GERENCIA ESTRATÉGICA

ACTIVIDAD DE APLICACIÓN Y ANALISIS

AUTOR
YEISON ALEXANDER SALAZAR JARAMILLO

DOCENTE
CARMEN CAÑAS ESCOBAR

MEDELLÍN, ANTIOQUIA, JULIO DE 2020

 Introducción

“Planificación estratégica es el proceso en el que definimos y ejecutamos una ruta a largo

plazo para el logro de los objetivos o propósitos organizacionales, a través del análisis de la
situación presente y deseada a futuro, el entorno de la empresa y sus brechas existentes”
(Betancourt, 2019).

A continuación, se presenta una Matriz de Eisenhower de las actividades del estudiante,

como un ejercicio aplicable al momento de estar en la Gerencia para programar sus
actividades de una manera estratégica, proporcionando optimización para cumplir cada
actividad y obligación de la mejor manera, a la vez que un resumen de cada elemento de
competencia del curso con su esquema para su ordenada y estructurada manera de aprehender
las ideas principales.
 1. Matriz de Eisenhower, Basada Primordialmente en el Compromiso Laboral.
Link: https://trello.com/b/PfJtagJ4/mi-compromiso-laboral

2. Resumen de los 3 elementos de Competencia

UNIDAD 1: IDENTIFICA EL ENTORNO EN LAS ORGANIZACIONES A TRAVÉS DE

DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES.

Tema 1: Las áreas funcionales de la organización

Hace referencia a la administración de un área funcional específica, debemos entender como

tal la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización, integración, dirección
y control) al área funcional de que se trate:

o Administración de la producción:

Elwood S. Buffa, dice: "La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y
servicios".

El incremento de la producción constituye el factor de desarrollo y progreso material más

importante de una sociedad.

o La importancia de las Compras:

La función de compras es permanente, y consiste en abastecer al organismo social de los

bienes materiales y servicios que requiere para su buen funcionamiento; el departamento de
compras, al integrar los recursos, debe procurar siempre que sean de la calidad requerida, que
se adquieran en la cantidad necesaria y en el momento oportuno y que la cotización de precio
sea la mejor en el mercado.

o Costos de producción:

El conocer y analizar los costos de producción de una empresa es de gran importancia para
los principales responsables de las áreas de producción y finanzas. Los costos de producción
son la suma de los gastos realizados para la elaboración de un producto: materia prima, mano
de obra y otros costos directos (energía eléctrica, mantenimiento, etc.).
Se clasifican en: fijos, variables y totales.

o Administración financiera:

Las funciones que realiza el área de finanzas se dividen en dos grupos:

1. Las relacionadas con la obtención de fondos, al realizar estudios sobre las mejores y más
apropiadas fuentes de financiamiento: emisión de acciones, obligaciones, reinversión de
utilidades, créditos de proveedores, de instituciones de crédito, etc.

2. Las relacionadas con la administración de los fondos obtenidos, asignando recursos en

inversiones óptimas para lograr los objetivos, que, en el caso de una empresa, estarán
vinculadas con la maximización de las utilidades. Los dos grupos de funciones se
interrelacionan y deben ser planeados conjuntamente.

Cuando la empresa decide vender a crédito, es recomendable la creación de un departamento

de crédito y cobranzas.

o Contabilidad:
Además de cumplir con disposiciones legales que obligan a las organizaciones a llevar la
contabilidad, la finalidad de esta técnica consiste en proporcionar información que sirva de
consulta no tan sólo a los principales administradores para tomar decisiones con respecto al
porvenir de su organización, sino también a personas y organizaciones a quienes interesa en
forma directa la información y los resultados contables del organismo social (accionistas,
acreedores, Gobierno)

o Administración de mercadotecnia:

La serie de actividades destinadas a producir intercambios de bienes y/o servicios, con el fin
de obtener utilidades

Los intercambios representan transferencia de propiedad y, para que ocurra ésta, será
necesario que haya ventas y compras, hasta llegar al consumidor final que sólo compra; el
consumidor se convierte en el centro de las actividades de la mercadotecnia.
Los directivos de mercadotecnia requieren de un flujo continuo de información sobre las
condiciones más relevantes del mercado, para implementar estrategias y tomar decisiones.

o Administración de recursos humanos:

El objetivo de la función de recursos humanos es integrar a la organización a personas cuyas

características sean afines a los requerimientos de la misma, así como impulsar su desarrollo
integral mediante el establecimiento de políticas y programas que contribuyan a su
realización personal y guíen apropiadamente el esfuerzo humano para actuar eficientemente.

Tema 2: Estructura del diagnóstico empresarial

Cuál es el entorno de la empresa desde una variable macroeconómica, en donde se involucran

factores económicos, políticos, tecnológicos, sociales y demográficos; a estos se los llama
factores claves de éxito desde un punto de vista externo. Se incluyen, además, las 5 fuerzas
de Porter: a través de ellas podemos hacer un análisis competitivo, ya que son factores
externos los que suelen impactar de formas positiva o negativa la gestión empresarial en
cualquier organización

Así, este análisis del entorno le permitirá:

o Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su

supervivencia, lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras y facilitará que
transforme las amenazas en oportunidades.
o Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su
relación con el entorno y facilitar su adaptación a él.

3.1. LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

Los factores más importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la
empresa se suelen agrupar en

1) Político-legales. 2) Sociales y demográficos. 3) Tecnológicos. 4) Económicos.

3.2. LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO

La empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para así conocer los cambios
que se están produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presión competitiva
existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la
empresa y su rentabilidad.
M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de
rivalidad entre las empresas de un sector:

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.

3.3. EL ANÁLISIS DAFO

Acrónimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADES

(SWOT en inglés: Strengths, Weakness, Oportunities and Treats), es una especie de
“CONOCETE a TI MISMO” empresarial. Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales:
creación de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora,….

Hoy en día se emplea más que el otro tipo de análisis empresarial más común que es el del
“Núcleo competitivo” de M. Porter.

DEBILIDADES: 9 Los puntos débiles de una empresa son los aspectos internos que
suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras.
FORTALEZAS: 9 Los puntos fuertes, son aquellos aspectos positivos internos de la
empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras.

AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa
en peor situación competitiva

OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechándolas pueden permitir

mejorar la situación competitiva de la empresa.

3.4. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA.

La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir:

o Liderazgo de costes
o Diferenciación
o Segmentación, enfoque o concentración

3 .5. IMPUESTOS Y SUS CLASES

Para poder hacer frente a los gastos públicos, el Estado, en sus niveles estatal, autonómico y
local, necesita captar fondos de los ciudadanos y lo hace mediante la recaudación de tributos:
 o Tasas
o Contribuciones especiales
o Impuestos

Tema 3: Hallazgos del diagnóstico realizado

Un diagnóstico de factores claves de éxito está compuesto por factores externos e internos, y
existen diferentes métodos que apoyan la búsqueda de información sobre el estado actual de
la empresa

Planeación: Pilar de la planeación, La Estrategia:

Esta hará distinta a una organización en particular brindando una ventaja competitiva.

Cuando las compañías están compitiendo en lo mismo gravitan en el precio

La estrategia es crear una manera diferente de competir, creando un valor distinto para el
consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior rentabilidad.

De acuerdo a los factores externos e internos. Cómo crear estrategias para maximizar o
mitigar impactos positivos o negativos. Para esto se debe establecer una evaluación del
diagnóstico a través de la valoración de los perfiles externo e interno, que ayude a formalizar
estrategias viables y contribuya a su implementación adecuada.

UNIDAD 2: DISEÑA EL PLAN OPERATIVO EN FUNCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

PLANTEADAS PARA CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

Tema 1: Identificación de la estructura del plan de acción

En las estrategias identificadas y analizadas, se procede a implementarlas. Desde el punto de

vista administrativo, existe una herramienta que apoya la gestión, por medio de la cual todas
estas estrategias se pueden priorizar según su grado de importancia para la organización;
recibe el nombre de:
Plan de acción

o ¿Cuál es la estructura organizativa más adecuada para mi organización?

o ¿Cómo traduce mi organización su estrategia en acciones concretas?
o ¿Cómo debo estructurar el plan de acción de mi empresa para que se ejecute con
éxito?

El plan de acción se enfoca a los objetivos a corto y largo plazo, se deben estar revisando
para ver si se están cumpliendo.

El plan de acción ayuda a cómo manejar el negocio en el día a día

Marca cuestiones como cuando y de qué manera hay que ocuparse de la investigación y
desarrollo, de la contratación de empleados, atender a los clientes, mejorar la oferta,
publicitar la empresa o trabajar con socios y proveedores.

El plan de acción convierte al plan de negocios en realidad

¿Cómo ejecutarlo?
Ya redactaste la visión, creaste el plan de negocios, aseguraste la financiación y armaste el
plan de acción.
Ahora es tiempo de actuar, Ejecutar.

Una vez identificados los objetivos a corto y largo plazo, estará todo listo para comenzar con
la ejecución, utilizando el método paso a paso.

Pasos:
o Crea: plan de acción basado en tu plan de negocios
o Revisa: el plan de acción con tu equipo de colaboradores y pide que tengan
comentarios
o Acuerda: una estrategia y una dirección

Revisa la lista de objetivos a corto plazo y largo plazo, Divide los objetivos en pequeños
objetivos manejables, Identifica las tareas necesarias priorízalas, Comienza a ejecutar los
objetivos, siempre paso a paso.

Tema 2: Secuencia de pasos para determinar tareas, plazos y responsables del plan de
acción

Los elementos a tener en cuenta en un plan de acción son los siguientes:

o Objetivos que se desea alcanzar desde el punto de vista organizacional.

o Estrategias: formuladas dentro del diagnóstico empresarial.
o Actividades: son el paso a paso para lograr los objetivos propuestos.
o Recursos: estos se abordan desde el punto de vista, técnico, de conocimiento, físicos
y financieros.
o Responsables: la responsabilidad se delega en quien ostenta experticia para la
ejecución de una actividad específica.
o Duración: fechas de inicio y terminación de cada actividad.
o Presupuesto: algunos de los planes de acción hacen valoraciones de las necesidades
de capital para ejecutar las actividades propuestas; esto da a la gerencia de la
organización, o a su staff, una idea de la inversión necesaria para ejecutar procesos de
mejoramiento organizacional.
 o Percepción gráfica del cumplimiento de las actividades formuladas: para esto
suele emplearse el diagrama de Gantt
Cada encargado de área debe ejecutar su parte y dar informe al gerente
UNIDAD 3: EVALÚA A TRAVÉS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EL PLAN DE
ACCIÓN PROPUESTO.

Tema 1: Tipos de indicadores

Aquellas acciones que pueden dar información a través de una medición periódica
representan una manera de establecer procesos de mejoramiento

Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, de carácter tangible y

cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para
asegurar la satisfacción de los clientes.

Definir – medir – analizar – mejorar – controlar (Bob Galvin)

Los indicadores de calidad aportan datos que permiten conocer:

o Rendimiento de un proceso.
o Calidad empresarial.
o Calidad de los servicios.
o Preocupaciones potenciales en relación a la calidad.
o Áreas que requieren mayor estudio e investigación.
o Transformaciones y evolución del objetivo a medir a lo largo del tiempo, que
permiten ejercer un mayor control.

Indicadores de calidad, a la hora de proceder a su selección es interesante comenzar por un

número reducido de ellos (que siempre se puede ampliar) y hacerse las siguientes preguntas:

o ¿Se puede medir? ¿Son útiles y relevantes las métricas que proporciona?
o ¿Es alcanzable su implementación, es realista su coste?
o ¿Puede interpretarse su resultado a la vista de los datos obtenidos?
o ¿La información que aporta cubre el largo plazo y el corto plazo?
o ¿Cubre el proceso completo o sólo parte de él?
o ¿Varía el resultado dependiendo de la persona encargada de la toma de datos?

Tema 2: Diseño de indicadores de gestión

Son necesarios para identificar si se están cumpliendo las proyecciones

Pasos para diseñar los indicadores:

o objetivos y estrategias
o factores críticos
o Definir indicadores para f.c.e. (factor crítico de éxito)
o Estatus umbral rango de gestión
o diseñar medición
o determinar y asignar recursos
o medir y ajustar
o estandarizar y formalizar
o mantener y mejorar continuamente

Lo fundamental no es solo lograr los resultados, si no lograrlos con el mejor método y que
sea el más económico.

Aunque puede verse muy sencillo en cuestión de estructura, la complejidad en este tema
surge al preguntarse qué es lo que se quiere medir, puesto que no todo es medible.

El Dane establece que un indicador debe cumplir con tres características básicas:

o Simplificación
o Medición
o Comunicación

Tema 3: Interpretación de resultados

Los indicadores son variables que proporcionan datos que se deben volver información, en
tanto resultado de una operación matemática simple. Un simple dato o número no dice nada;
debemos recurrir a nuestras capacidades lógicas y al sentido común para revelan lo que
quieren decir tales datos.

En razón de lo anterior, al establecer un sistema de indicadores de gestión que pueda dar

resultados de la gestión empresarial de cualquier organización, es fundamental que estos se
traduzcan en términos del mejoramiento continuo en las actividades administrativas de la
empresa.

Para la interpretación de los indicadores, se deben tener en cuenta entre otros los siguientes
elementos:
o las variables que están en el numerador y en el denominador
o Cuando el indicador es el resultado de la relación de dos variables que están
expresadas en mediciones diferentes
o Cuando el indicador se expresa en variables que están expresadas en la misma unidad
de medición: por ejemplo, el porcentaje de las áreas recreativas con respecto al total
del área construida en las instituciones educativas, se obtiene por medio del indicador

3. Esquema a través de Mapas Conceptuales de Cada uno de los Elementos de

Competencia
 Referencias
Betancourt, D. F. (27 de julio de 2019). Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso.
Recuperado el 27 de julio de 2020, de Ingenio Empresa
www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica.
 Bibliografía

Curso Gerencia estratégica, Docente Carmen Cañas Escobar (2020). Fundación

Universitaria católica del Norte. Recuperado de: Plataforma Virtual FUCN (Base de
Datos).