Definiciones estratégicas.

Emprendedor: cualquiera que lidere un proyecto es calificado como emprendedor por tener, lo que se podría
llamar, una actitud emprendedora. Para Andy Freire, cuando alguien detecta una oportunidad de negocios y
genera un emprendimiento para aprovecharla, es un emprendedor. Un emprendedor es una persona o grupo
de personas que, basada en principios y valores, se pone en acción proactivamente ante un problema que la
inquieta, dedicándose con entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan positivamente
en su comunidad. Elementos: principios y valores, acción, proactividad, problema, dedicación, entusiasmo
contagioso, creación de soluciones, innovación, impacto positivo en la comunidad.

Ideas: ¿Cómo se llega a generar una oportunidad? Las oportunidades pueden surgir de: nuevas ideas, cambios
de tecnología, disrupción de cadena de valor/obsolescencia, cambios en las leyes o normativas, cambios en la
sociedad, consumidores insatisfechos, nuevos grupos de consumidores, crisis, CopyCat (se refiere a negocios
que nacen a partir de la copia de un modelo exitoso en otro mercado).

Oportunidad: características que definen a una oportunidad de negocios:

- Es una oportunidad de negocio, no de producto: un negocio genera valor, genera soluciones a las
necesidades de las personas y/o las organizaciones, y genera beneficios para sus usuarios.
- Factibilidad técnica: se refiere a que la idea debe poder ser realizada.
- Rentabilidad: es fundamental que el negocio pueda generar más ingresos que los costos de producir,
vender, administrar.
- Clientes/consumidores: debemos contar con un grupo de personas dispuestas a consumir lo que
ofrecemos, y con un grupo dispuesto a pagar por ello.
- Escalable: debe existir una tasa de crecimiento interesante para ese negocio.
- Barreras de entrada: es importante diseñar y entender cuáles serán las barreras que impedirán que
otros competidores o futuros competidores hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo
mercado.

Definiciones estratégicas:

- Misión: la razón de ser de la empresa.

- Valores: es la forma en que se hacen las cosas, tanto desde un punto de vista operativo, como desde
un punto de vista ético, que permite definir que es aceptado y que no.
- Visión: que quiere llegar a ser la empresa.
- Planes estratégicos: que objetivos vamos a tener que cumplir para realizar la misión, cuál será el camino
para cumplirlos, y como vamos a medir la realización de esos objetivos.

Definición de Modelo de Negocios: un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en partes,
describirlas, y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y entender el sentido general. Así, pues,
funciona también un modelo de negocios. En este caso, no se pretende analizar empresas, sino poder utilizar
un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para esto, se tomara el Canvas: modelo de negocio
desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner. Como asegura Osterwalder, este Canvas de modelo de
negocios implica compartir un lenguaje y un marco teórico de referencia que permite analizar, describir,
compartir y discutir con otros emprendedores y profesionales. Este modelo presenta nueve bloques, los cuales
cubren cuatro áreas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad
financiera. Los nueve bloques son: segmentos de clientes/consumidores, propuesta de valor, canales, relación
con el cliente, fuentes de ingreso, recursos clave, actividades clave, alianzas/asociaciones clave, estructura de
costos.
Segmentos de mercado: por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que comparten
ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser características demográficas, nivel de ingresos, nivel de
estudios alcanzados, comportamientos, gustos y necesidades compartidas, etc. Según Osterwalder podemos
agrupar a los clientes en segmentos siempre y cuando: sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros,
para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos, si exigen un tratamiento distinto al momento de
configurar una relación, tengan una rentabilidad distinta, estén dispuestos a pagar por diferentes características
de lo que se ofrece. Hay varios tipos de segmentos:

- Mercado masivo: en el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las características de los
distintos clientes. Se ofrece un mismo producto o servicio a la gran mayoría de los consumidores.
- Clientes de Nicho/Nicho de mercado: se refiere a cuando un emprendimiento está dedicado a atender
un segmento de clientes muy específico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones
con el Cliente se diseñan específicamente para este cliente. Las empresas mono-clientes son aquellas
que están dedicadas exclusivamente a proveer uno o más productos a un solo cliente.
- Mercado segmentado: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de mercado que tienen
pequeñas diferencias entre sí. Hay empresas que poseen distintas Cadenas de acuerdo con cada
segmento de clientes. Estas cadenas, muchas veces, incluso ofrecen los mismos productos y, en un
buen porcentaje hasta las mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a segmentos distintos
de acuerdo, por ejemplo, con la zona en la ciudad donde están ubicados.
- Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes que atienden, ya
que se trata de segmentos que no tienen absolutamente ninguna relación entre sí. Es más bien una
estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la demanda de los clientes.
- Mercados multilaterales.

Propuesta de valor: es la solución que se ofrece para el problema o necesidad de un segmento de clientes, a
través de productos o servicios. Es un error común, cuando se emprende, estar muy centrado en el producto y
sus características técnicas, en vez de pensar como la propuesta de valor soluciona una necesidad de un
segmento de clientes, les suma valor. Ese valor puede ser más cuantitativo o cualitativo. Es importante tener
en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades de un determinado segmento de
clientes. Elementos que pueden colaborar con el diseño de la propuesta de valor:

- Novedad: más allá de la discusión de los especialistas de marketing, la realidad es que la novedad puede
ser la base para una propuesta de valor que permita construir un nuevo negocio. Cabe aclarar que es
un error común afirmar que solamente por crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.
- Performance o rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o servicio es una forma de generar
valor.
- Customización o Personalización: en el caso de la personalización, se permite que ciertas características
del producto o servicio sean elegidas por el cliente, o incluso creadas por el cliente. Al momento de
diseñar una propuesta de valor, basada en la personalización, esta debe ser escalable.
- Hacer que se haga el trabajo: con esta expresión, Osterwalder se refiere a la tercerización de procesos.
- Diseño: empresas como Apple destacan el diseño como una parte central de su propuesta de valor. Es
importante entender que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un valor
sea realmente percibido por el cliente como tal.
- Marca/status: resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una marca en particular, ya que
esta marca está relacionada con ciertos atributos que los consumidores quieren hacer propios.
- Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a segmentos de clientes
sensibles al costo de los productos o servicios. De todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar
a una escalada descendiente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector.
- Reducción de costos: hay negocios montados sobre la premisa de ahorrarle dinero a sus clientes.
 - Reducción de riesgos: reducir riesgos es algo valorado por los clientes.
- Accesibilidad: a través de los avances tecnológicos o innovación en los modelos de negocios, se pueden
hacer accesibles a nuevos usuarios, productos o servicios.
- Conveniencia/usabilidad: los consumidores valoran cada vez más que las cosas sean fáciles de usar y
más convenientes. En la actualidad, se usan cada vez más programas y aplicaciones en computadoras
y teléfonos, que cada vez son más didácticas e intuitivas.

Canales: Osterwalder reúne partes de dos elementos del clásico mix de marketing a 4P, como la promoción y
plaza. La relación entre ambos se da porque son los canales de distribución y de promoción de los principales
puntos de contacto entre el emprendimiento y el cliente.

- Canales directos:
 Fuerza de venta (o equipo comercial): se pueden tener vendedores en relación de dependencia
que sean los encargados de contactar a los potenciales clientes para realizar las ventas. Hay
empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su fuerza de ventas.
 Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa por internet. Es importante que
cuando hablamos de la web como canal de venta directo, tiene que ser la web de quien genera la
propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio electrónico como MercadoLibre
o Netshoes, es un canal indirecto.
- Canales indirectos:
 Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a través de comercios
propios. Este esquema permite tener más control del negocio y de la experiencia que tiene el
cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversión en alquileres, montaje de locales,
personal y servicios, etc.
 Tienda de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que venden los productos o
servicios pero que no son dueños de ese comercio. Podríamos incluir a las franquicias.
 Mayoristas: son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y servicios de otros a
comercios minoristas.

Osterwalder habla de las fases de los canales:

- Información: puede enviarse a través de campañas de publicidad en medios de comunicación como TV,
radio, medios gráficos, etc. También mediante publicidad en buscadores, redes sociales, mails. Incluso
a través de campañas de prensa, relaciones públicas, apoyo de eventos y conferencias.
- Evaluación: se pueden hacer promociones, e incluso otorgar un periodo de prueba.
- Compra: es el momento de la conversión; cuando el cliente realiza la transacción, firma el contrato,
envía una orden de compra y hace el pago a través de una tarjeta de crédito o entrega dinero a cambio
de la propuesta de valor.
- Entrega: se debe diseñar como se hará la entrega de la propuesta de valor al cliente.
- Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de realizada la compra; se atienden sus
dudas, se solucionan problemas, se lo guía en el uso o aprovechamiento de la propuesta de valor.

Relaciones con los clientes: cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes, ya
sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relación configura buena parte de la experiencia que el
cliente tendrá con la propuesta de valor. Desde una relación muy personalizada a una totalmente automatizada,
las organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes, para retenerlos o para aumentar
las ventas de un mismo cliente. Según Osterwalder, se pueden configurar distintas relaciones con los clientes:
 - Asistencia personalizada: será alguien a quien pueda hacerle consultas, propuestas, con quien pueda
negociar el precio, etc. En este tipo de relación, la organización interactúa con sus clientes a través de
personas.
- Asistencia personalizada dedicada: es muy común en los negocios B to B (Business to Business) y en los
negocios B to C (Business to Consumer), que implican una gran rentabilidad por consumidor.
- Autoservicio: según Forrester el 75% de los consumidores prefieren el autoservicio debido a su
velocidad, conveniencia y pertinencia.
- Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un servicio automatizado a sus
clientes, de acuerdo con sus preferencias y su historial de consumo. Ciertos programas y aplicaciones
permiten interactuar y recibir respuestas a las consultas efectuadas a través de canales digitales de
chat, prácticamente como si se estuviera conversando con una persona.
- Comunidades: esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya sean equipos (hardware) o
programas (software). Una empresa estimula la creación de comunidades de personas que tienen
interés por determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad.
Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y retener clientes, sino que también
son fuentes de información para mejorar los productos, lanzar nuevas prestaciones o desarrollar
nuevos productos y servicios.
- CoCreacion o creación colectiva: por co-creación o creación colectiva se entiende el proceso por el cual
los consumidores participan activamente de la creación de nuevos productos con la empresa. También
se los ha llamado prosumidores.

Fuentes de ingreso: en el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos para generar
ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no es necesario. De acuerdo con Osterwalder, hay
dos tipos de fuentes de ingresos: aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una compra
y los ingresos recurrentes por servicios o productos que se mantienen en el tiempo o cuando se tiene
contratado un servicio de soporte posterior a la venta. Formas de generar ingresos:

- Venta de activos: es la venta de los bienes y servicios que la empresa produce.

- Fee por uso: o cuota por uso. Cuando más usa el cliente un determinado servicio, más paga.
- Suscripciones: esta fuente de ingresos implica que los clientes tienen la posibilidad de acceder a
servicio/producto de manera permanente, mientras dure su suscripción.
- Préstamo/alquiler/leasing: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la empresa le da derecho de
uso exclusivo a un cliente sobre un bien a cambio de un fee.
- Concesión de licencias: son empresas locales las que compran la licencia para poder, durante cierto
tiempo y para cientos de mercados, utilizar la marca y sus diseños para producir y comercializar. Como
contrapartida, la empresa dueña de las licencias recibe dinero por ellas. Este mecanismo también es
común en la industria del software, de equipos electrónicos.
- Gastos de corretaje: también conocido como intermediación. Es usual en empresas que se dedican al
corretaje de granos, o que son brokers entre productores en el exterior y comercios locales que
revenden los productos. Son negocios de intermediación con poca inversión en la estructura al menos
al momento de comenzar.
- Publicidad: antes de internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios masivos
y a eventos. A partir del uso masivo de internet, hay cientos de negocios de diversos tipos que prestan
diferentes servicios y que se financian con publicidad.

Recursos clave: son los activos que una empresa utiliza para poder generar y vender su propuesta de valor. Son
necesarios para producir, para llegar a los clientes, para generar con ellos una relación y para generar ingresos.
Los recursos pueden ser:
 - Físicos: en esta categoría se incluyen los recursos de infraestructura, materiales y sistemas. Es muy
común, al momento de crear un nuevo emprendimiento, caer en el error de simplemente listar en
términos de costos los recursos físicos. Sin embargo, es necesario tener en cuenta la accesibilidad a
esos recursos.
- Intelectuales: estos recursos son una fuente importantísima de ventajas competitivas. La marca (o
marcas), patentes, propiedad intelectual y conocimientos del producto o del mercado que el
emprendimiento posea, lo hacen aún más valioso.
- Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que realicen las tareas clave. Todas las
organizaciones necesitan una fuerza laboral determinada. En Argentina, en la década de los 90, la
política educativa tuvo como resultado el cierre de colegios técnicos que permitían a los alumnos recibir
educación técnica. Esa formación estaba relacionada con la industria, ya que los alumnos aprendían
tornería, electricidad y mecánica.
- Financieros: son el combustible para que el emprendimiento arranque y avance. Hay casos de negocios
que necesitan acceder a mucho dinero en los primeros años para crecer; incluso, hay negocios que
pasan años sin generar una factura. Las empresas ya establecidas también tienen necesidades de
recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y mercados. Pero al tener patrimonio
y una trayectoria, les es más fácil acceder a créditos.

Actividades clave: las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder generar y entregar
la propuesta de valor a los clientes y generar una relación con ellos. Estas actividades permiten generar ingresos
y son, naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.

- Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo que se llama por lo general
producción y operaciones. Hay actividades como: compras, aprovisionamiento, diseño, fabricación,
testeo, control de calidad, venta, publicidad, reparto, etc. Cada vez más las empresas se concentran en
lo que saben hacer mejor, dejando el resto de las actividades en manos de terceros.
- Resolución de problemas: la gran mayoría de las empresas de servicios son empresas que resuelven los
problemas de sus clientes.
- Plataformas y redes: cuando un emprendimiento está diseñado alrededor de una plataforma como
recurso fundamental, las actividades clave están relacionadas justamente con el desarrollo y
mantenimiento de la plataforma y las redes.

Asociaciones clave: quizás, en el día a día, la expresión más adecuada en español para expresar Key Partnerships
sea alianzas estratégicas. Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados, reducir
riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir costos, entre otros. Osterwalder las clasifica en
cuatro tipos:

- Alianzas Estratégicas entre no competidores: las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza
estratégica con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema operativo Windows.
Naturalmente Dell no hace programas de computación, ni Windows hacen computadoras. Por lo tanto
no son competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar.
- Coopetencia: asociación estratégica entre competidores: puede ser una alianza entre dos
organizaciones para generar un negocio o actividad de manera conjunta. También pueden ser dos
organizaciones que incuban emprendimientos sociales y deciden hacer una campaña de difusión juntas
para llegar a mayor cantidad de interesados. Podemos hablar de Coopetencia cuando empresas que
tienen el mismo fin se reúnen para velar por sus derechos como sector y para hacer crecer una
industria.
- Joint ventures para desarrollar nuevos proyectos: un Joint ventures es una unión temporal de empresas
para desarrollar cierto negocio juntas.
 - Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables: mediante este tipo de alianzas
una empresa se asegura contar con los recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta
manera, no comprometer su propia performance.
- Optimización y economía de escala: décadas atrás, las empresas trataban de crecer integrándose en el
proceso desde el inicio hasta el final, lo más posible. Este cambio ha sido una gran fuente de
oportunidades, ya ahora que las empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros a terceros,
estableciendo alianzas de tipo cliente-proveedor. Es una práctica habitual, que varias empresas del
mismo sector compren juntos los insumos para conseguir mejores precios o condiciones de venta.
- Reducción de riesgos e incertidumbres: al aliarse dos o más organizaciones en un proyecto conjunto,
pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre. Pueden compartir experiencia e información,
complementar sus capacidades, nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas.
- Adquisición de recursos y actividades clave: una empresa no realiza todas las tareas o tiene todos los
recursos, entonces necesita de otros para ejecutar y poner en práctica su modelo de negocios.

Estructura de costos: hay organizaciones que están centradas en ofrecer precios bajos, por lo que mantener al
mínimo los costos les es fundamental, mientras que otras están más centradas en la calidad o el valor que
entregan. Esta es una definición estratégica fundamental para el negocio: saber si el emprendimiento tendrá
una estrategia general de liderazgo en costos o diferenciación. Osterwalder habla de que hay dos grandes tipos
de modelo de negocio según su estructura de costos:

- Según costos: este tipo de emprendimiento está buscando continuamente minimizar los costos. Su
propuesta de valor tendrá para los clientes la ventaja de ser la opción más barata.
- Según valor: otras empresas no se centran en los costos sino en el valor que se genera. Esta propuesta
de valor basada en el valor y la diferenciación es típica en productos y servicios de lujo.

Las estructuras de costos fijos según Osterwalder tienen las siguientes características:

- Costos fijos: se mantienen iguales en un cierto periodo de tiempo, más allá de que aumente o disminuya
la producción.
- Costos variables: son aquellos que varían proporcionalmente a la cantidad de productos y servicios que
se producen y comercializan.
- Economía de escala: a medida que la producción y la venta aumenta, hay puntos en los que se logra
economía de escala, esto es: que el costo unitario de cada producto baje en la medida en que aumentan
las ventas.
- Economía de campo: también conocida como economía de alcance; se da cuando una empresa tiene
un amplio ámbito de actuación que le permite generar sinergias que redundan en disminución de
costos.

El Lienzo de Modelo de Negocios: esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un emprendimiento
propio. Es una herramienta práctica de trabajo para modelar, probar, pivotear y volver a empezar.

Patrones de Modelos de Negocios: Osterwalder y Pigner plantean cinco patrones de modelos de negocios. Estos
patrones están basados en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relación con sus características, sus
comportamientos. Los patrones son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. La
especificación de un patrón permite comunicar la experiencia y el conocimiento de un área de interés. Se trata
de modelos genéricos basados en la efectividad para resolver problemas similares en el pasado, y su valor está
en que son reutilizables. Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para los propios
modelos de negocios. No se deben aplicar de manera automática, sino tomados como modelos probados y
efectivos que pueden ser replicables. Los patrones son: desagregación, Long Tail, plataforma multilateral, free,
modelos de negocios abiertos.
Desagregación de Modelos de Negocios: tres tipos de emprendimientos:

- Centrado en la relación con el cliente: los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una
relación con ellos. La empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta de valor está muy
enfocada en los beneficios que brinda, asociados a sus productos o servicios. En la estructura de costos
se verifica un importante gasto en conseguir nuevos clientes, principalmente en marketing y
comunicación. Las alianzas son fundamentales. La idea de estos modelos es sumar la mayor cantidad
de productos, aprovechando la confianza del cliente.
- Centrado en la innovación de producto: el emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando
nuevos productos y servicios al mercado. Es importante que las actividades clave estén centradas en
conseguir el talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la propuesta de
valor sea innovadora. Esto genera altos costos en recursos humanos especializados, pero también
posibilita cobrar precios más elevados por lo novedoso del producto/servicio.
- Centrado en la infraestructura: la organización está especializada en gestionar altos volúmenes de
tareas reiterativas. Este tipo de negocio tiene por lo general un alto porcentaje de costos fijos,
centrados principalmente en la actividad de brindar servicios a clientes que son, por lo general, otras
empresas.

La larga cola: el modelo de negocios fue concebido por Chris Anderson. Inicialmente fue un concepto
relacionado con la industria de los contenidos y el entretenimiento. Por lo general, las empresas se centran en
vender mucha cantidad de los productos más populares. Este modelo se basa en vender poca cantidad de varios
productos a muchos nichos de compradores distintos.

- Democratización de la producción: cada vez más personas, con poca inversión, pueden producir
contenidos.
- Democratización de la distribución: a través de internet podemos distribuir contenidos a precios
bajísimos.
- Conexión entre la oferta y la demanda: los algoritmos de buscadores y las plataformas de compra y
venta nos permiten conectar con los productos o servicios que pueden interesarnos.

El Canvas del patrón Long Tail se constituye por: alianzas estratégicas, recurso clave, actividades clave,
estructura de costos, propuesta de valor, segmentos de clientes, relaciones con el cliente, canales y fuentes de
ingresos.

Plataformas multilaterales: la plataforma es el ámbito (físico o virtual) donde se encuentran distintos grupos de
clientes a realizar transacciones, y es la plataforma encargada de promover y facilitar la interacción entre los
distintos segmentos de clientes. Este modelo existe desde la época de las primeras ferias de trueque. Hoy, las
tarjetas de crédito son también una plataforma que permite financiar las compras. Este patrón de negocios ha
tomado una nueva importancia a partir de la irrupción de internet, ya que es mucho más económico crear una
plataforma en la red y es posible crecer en poco tiempo en cantidad de usuarios y transacciones. Principales
desafíos de las plataformas multilaterales:

- Adquisición de clientes: si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir clientes de un segmento,
en las plataformas tengo la complejidad de tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos
distintos. Es frecuente que los consumidores o compradores estén dispuestos a navegar por internet y
comprar, pero tenemos que conseguir que las empresas oferentes estén dispuestas a hacerlo también.
- Conseguir el equilibrio: otro gran desafío de las multiplataformas es adquirir clientes de un lado y otro,
de manera equilibrada.
 - Fijación de precios: como dice Osterwalder, una estrategia es “subsidiar” un grupo de clientes para
atraerlos y, de esa manera, generar masa crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe
y, por lo tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la operación.

Características del modelo de negocio: alianzas estratégicas, recurso clave, actividades clave, estructura de
costo, propuesta de valor, segmento de clientes, relaciones con el cliente, canales, fuentes de ingreso.

Gratis como modelo de negocios: por gratis nos referimos a aquellos negocios en los que al menos uno de sus
segmentos de consumidores no pagan para obtener el servicio o producto que reciben. Osterwalder presenta
tres tipos de modelos de negocios gratis:

- Publicidad: la gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para
nosotros. Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que pagan para que
conozcamos sus productos y servicios. Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos
grupos de medios en el mundo, y hasta ha generado una nueva industria: la publicitaria. El gran error
en el que caen muchos emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos, en
cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar online.
- Freemium: es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y Premium. Las empresas que
utilizan este modelo de negocios permiten al usuario acceder a ciertas funcionalidades básicas gratis.
Para usar más características del servicio, se debe pagar. Como dice Osterwalder, es muy importante,
en este modelo, saber cuál es el costo marginal de cada usuario nuevo, como así también saber cuál es
la tasa de conversión de usuarios gratis a usuarios pagos. Los modelos Freemium son plataformas
multilaterales, con la particularidad de tener una gran cantidad de consumidores gratis. Osterwalder
plantea algunas operaciones para calcular los costos de operar con este modelo.
 Ingresos = (usuarios x porcentaje de usuarios Premium x precio del servicio Premium).
 Resultado operativo = Ingresos – Costo de servicio – Costos fijos – costo de adquisición de nuevos
usuarios.
- Carnada y anzuelo (Bait & Hook): “el primero te lo regalan, el segundo te lo cobran”. La idea es atraer al
comprador con un uso gratuito o muy barato, al principio, para conseguir un nuevo cliente.

Modelo de Negocios Abiertos: las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos para
innovar. Esto puede ser mediante sumar ideas externas a la empresa o facilitar ideas propias para terceros. En
este modelo se integran: tecnologías, productos, conocimiento y hasta la propiedad intelectual de la empresa
con terceros, ya sea porque la empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio
negocio o porque los pone a disposición para que otros hagan algo.

- En el patrón Afuera hacia Adentro, el emprendimiento debe buscar a los mejores aliados para tomar
sus ideas en relación con productos, conocimiento, experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para
desarrollar investigación e innovación. Esta forma de innovación permite aumentar las fuentes de
ingreso de las empresas establecidas dado que se apoyan en una parte del modelo de negocios.
- En el patrón Adentro hacia Afuera, se aprovechan partes de la propuesta de valor que actualmente no
son el corazón del negocio. Esto genera nuevas fuentes de ingresos mediante los beneficios en que
resulte para el emprendimiento.

Desarrollo de clientes:

- Con Repetible, Blank se refiere a que las ventas no pueden depender de un esfuerzo de su Gerente
general, o de los empleados vendiendo a sus amigos. El modelo es repetible si las ventas son el
resultado de los esfuerzos de la empresa.
 - Por Escalable, se refiere a que las ventas deben aumentar constantemente. A medida que se invierta
más en el equipo de ventas y en promocionar el producto/servicio, la base de clientes debería aumentar
y también los consumos de cada cliente.

Método tradicional de lanzamientos de productos: etapas: concepto/idea, desarrollo de producto, prueba de

producto – puesta a punto, lanzamiento/1º pedido. En este proceso se trabaja mucho en desarrollar el producto
pero poco en escuchar al cliente. La etapa de desarrollo de producto implica distintas etapas: requerimientos,
diseño, implementación, verificación, mantenimiento. El problema es que este proceso puede tomar entre uno
y dos años. Según Blank hay nueve fallas al aplicar este modelo:

1) Pensar que sabemos que quiere el cliente: es muy común construir un modelo de negocios pensando
que conocemos al potencial cliente. Ese es un error fatal porque si hacemos eso, construiremos un
negocio sobre supuestos que no tienen, a priori, ningún correlato con la realidad.
2) Pensar que sabemos que características necesita el cliente de nuestro producto: en un nuevo
emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros clientes, canales a utilizar, la relación que vamos
a proponer, etc.
3) Enfocarse en la fecha de lanzamiento: muchos nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de
lanzamiento del producto o servicio, como si garantizara algo.
4) Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar: hay que construir un
prototipo, probar y aprender. Las personas que trabajan en un startup tienen que estar continuamente
en la búsqueda, analizando y poniendo a prueba las hipótesis.
5) En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores: para Blank, las únicas métricas que hay que
tener en cuenta en un startup son: cuánto dinero se utiliza o se “quema” por mes y cuánto dinero
queda en el banco para gastar.
6) Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento: muchas veces un nuevo
emprendimiento replica los cargos que tienen los empleados de una empresa consolidada. Pero la
realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición de su rol.
7) Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan: es que las áreas de ventas y marketing están trabajando
en pos de promocionar y vender un producto que todavía no existe, pero que tampoco se sabe aún si
alguien querrá comprarlo. Las empresas que ya tienen diseñado y comprobado su modelo de negocios,
pueden enfocarse en diseñar y ejecutar un plan. Lo que necesitamos de ventas y marketing es que
logren conocer profundamente al cliente y escuchen sus devoluciones.
8) Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada: por seguir un plan, podemos
presumir que realizaremos una cierta cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo
para afrontar el crecimiento de la demanda, tendremos que lidiar con un gran volumen de trabajo.
9) Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal”: cuando las cosas no funcionan en los modelos
tradicionales, la forma de cambiar es cambiando a los protagonistas. Blank afirma que ningún plan de
negocios sobrevive al primer contacto con los clientes. Esto significa asumir que se van a cometer
errores.

El método de Desarrollo de Clientes: cuatro etapas: descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación
de clientes, construcción de la compañía. Las dos primeras etapas del proceso están relacionadas con la
búsqueda y las últimas dos, con la ejecución. Lo que se busca con este método es poner a prueba el modelo de
negocios mientras se lo está generando, para en caso de que se necesite o se quiera cambiarlo, todavía se esté
a tiempo. Se trata de poner a prueba la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente
hasta aproximarse a una propuesta exitosa. La iteración, la repetición, en cada una de las cuatro etapas es la
base del método propuesto por Blank.

- Descubrimiento de clientes: se trata de traducir la visión de los emprendedores en el modelo de

negocios. Este modelo se construye sobre hipótesis. No se busca simplemente listar que busca el
 cliente, facilitado por focus group o entrevistas. Lo que se busca es salir al mundo real y descubrir cuáles
son los clientes para dicho producto y que van a esperar de él. Cuando el resultado de estas
conversaciones con el cliente implica grandes cambios en las hipótesis que formulamos como parte del
modelo de negocios, llamamos a ese cambio un pivot o pivote. Esta etapa tiene dos fases: en la primera,
intentamos probar nuestras hipótesis de modelo de negocios con los clientes. En la segunda fase,
mostramos a los potenciales clientes el producto o servicio y probamos cómo reaccionan.
- Validación de clientes: el objetivo es convalidar si el modelo de negocios que se creo es o no escalable
y repetible. Lo que se hace es también validar que el modelo de negocios pueda llevarnos a adquirir
una cantidad de clientes tal que podamos construir un negocio rentable. En esta etapa vamos a diseñar
el camino (hoja de ruta o roadmap) para realizar la promoción y ventas de la propuesta de valor. Cuando
tenemos en claro cuál es el costo de adquirir nuevos clientes, podemos saber cuánto debemos invertir
para llegar a la cantidad de clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego, para
llegar a ser una compañía rentable. Blank propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea
una versión más sencilla del producto final. Lo positivo de este método es que podemos, en poco
tiempo y con relativamente poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de negocios.
- Creación de clientes: se generan ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el negocio, se
comienza a invertir en marketing y acciones para generar ventas, en equipo de ventas y adquisición de
clientes. La creación de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de startup. Algunos emprendedores
entran en mercados ya definidos por sus competidores, otros desarrollan nuevos mercados. Existe otra
tercera opción: es aquella en la que los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera
diferente.
- Construcción de la empresa: esta organización creada para buscar un modelo de negocios se convierte,
de a poco, en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a mediano plazo, ejecutivos
experimentados y especializados en los diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una organización
enfocada en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar. Es muy común que el
emprendedor o el equipo emprendedor que comenzó con el negocio no sea el indicado para llevar la
empresa al próximo nivel. Sin duda el emprendedor sigue siendo la fuente de visión de la compañía,
pero, por lo general, se buscan gerentes profesionales.

El Manifiesto del método de Desarrollo de Clientes: catorce reglas:

1) Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos: la visión del emprendedor
empieza siendo una ficción, una intuición. Para acercar estas ideas a la realidad, hay que salir de la
oficina al mundo a probar nuestras hipótesis del modelo de negocios. Debe hacerlo el emprendedor
porque: a) las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resulta, muchas veces, difícil de digerir
para el emprendedor; b) los empleados tienen menos en juego; c) los consultores tienen todavía menos
en juego que los empleados y es posible que estén más entrenados.
2) El método de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de metodologías agiles de desarrollo de producto:
el emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio rápidamente.
3) En la búsqueda, están las fallas: es imposible emprender sin equivocarse. Este método busca que
lleguemos a detectar fallas y equivocaciones lo más rápido posible para modificar nuestras hipótesis. El
proceso consiste en definir una hipótesis y probarla. El resultado nos llevara a hacer ajustes.
4) Hay que estar continuamente iterando y pivotando: una iteración es una repetición, un pequeño cambio
o ajuste al modelo de negocios. Un pivote, en cambio, es una modificación importante a uno o varios
de los nueve bloques del modelo de negocios.
5) Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay que usar el Canvas de
Modelo de Negocios: un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un
inversor o un programa de apoyo a emprendedores, pero un modelo de negocios es una herramienta
 práctica para desarrollar un emprendimiento desde cero. Blank asegura que el Lienzo de Generación
de Modelo de Negocios nos sirve como un tablero de control de nuestro nuevo emprendimiento.
6) Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis: lo que debemos hacer es, a
partir de las hipótesis e ideas que esperamos obtener de las pruebas, diseñar experimentos. La idea de
estos experimentos no es reunir evidencia sobre lo que se está haciendo correctamente, sino para
aprender en que nos estamos equivocando.
7) Tener en claro el tipo de mercado: la relación entre producto y mercado por lo general puede
encuadrarse en alguno de estos tipos:
 Lanzar un producto nuevo en un mercado existente.
 Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.
 Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de: re-segmentar el mercado,
ofreciendo una solución de bajo costo; re-segmentar el mercado, enfocándose en un nicho; copiar
un modelo de negocios que ha sido muy exitoso en otro mercado.
8) Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una empresa consolidada:
existen muchas formas de medir el desempeño o performance de una nueva empresa. Cuando un
nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo, los involucrados se ven obligados a reportar a
sus socios-inversores sobre el avance del emprendimiento. Es más efectivo medir cuanto se acerca a la
validación de la/s hipótesis que a ejecutar un plan de negocios. Las preguntas para las que deberíamos
tener respuesta, a medida que avanzamos en nuestro emprendimiento:
 ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes y que las características
de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa necesidad o problema?
 ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o servicio que le
presentamos?
 ¿Quién es el cliente y que pudimos aprender en sus opiniones o en relación con la propuesta de
valor, segmento de clientes y canales?
 ¿Validamos con los potenciales clientes algunas de estas inquietudes?:
De que monto es la compra promedio (o ticket promedio)
Customer Lifetime Value: esto se refiere a entender cuántos ingresos nos aportara en el futuro un
cliente o tipo de cliente durante el tiempo que sea cliente.
Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber cuánto tiempo le toma al potencial
cliente convertirse en uno efectivo.
Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas se refiere a los potenciales clientes
que tenemos identificados y contactados. Esta tasa permite saber cuántos potenciales clientes
estamos sumando.
Mejora en el ratio de venta: esta métrica nos debería mostrar cómo cada vez vendemos mayor
cantidad.
Ingresos por venta: permite saber cuánto vendemos por cada vendedor que tenemos.
Costo de adquisición de cliente.
Tasa de baja de clientes: la cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar
de manera recurrente nuestros productos o servicios.
Tracción de usuarios: puede servirnos para ver si vamos por buen camino.
Tracción inversores: si nuestro negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable
es que también crezca el interés por invertir en nuestra empresa.

Blank retoma algunas métricas relacionadas de modo más directo con las finanzas. Estas son:

- Tasa de CashBurn: cantidad de efectivo que gastamos o “quemamos”. Se calcula en relación con la
cantidad de dinero gastada por mes.
 - Efectivo disponible: esto es, cuanto tiempo resta hasta que se acaben los fondos con los que se cuenta.
- Planes de contratación a corto plazo: es importante prever que perfiles necesitamos sumar cuando
empezamos a crecer. También es necesario tener presente cuanto aumentara la tasa de CashBurn a
partir de esas nuevas contrataciones.
- Punto de equilibrio: es básicamente la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir
todos los costos fijos de la operación, más los costos variables en los que incurrimos para producir esa
cantidad de producto o servicio.
9) Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo: si demoramos mucho en el ciclo
probar-iterar-aprender, el dinero se acabara y, con él, el nuevo emprendimiento. Blank recomienda
hacer cada ciclo lo más rápido posible para dar paso al próximo y, así, aproximarnos más rápido al
modelo de negocios que necesitamos. Lo más difícil de superar es la barrera psicológica de saber que
estábamos equivocados. Dos tipos de decisiones:
 Reversibles: son decisiones que se toman diariamente y que pueden ser modificadas en caso de
equivocación. Cuando se detecta que algo debe ser cambiado e involucra una decisión de este tipo,
se debería tomar en ese mismo momento.
 Irreversibles: estas decisiones tienen un impacto tal en el emprendimiento que difícilmente puedan
ser revertidas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento.
10) Lo más importante es la pasión: las personas que lideran un startup o un nuevo emprendimiento son
distintas: son capaces de soportar la incertidumbre, trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio.
Andy Freire dice que es fundamental encontrar un equilibrio para poder desarrollar todo el potencial
al momento de emprender.
11) Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran compañía: en un
startup todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias: estar dispuesto a
aprender y descubrir, estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable, ser
flexibles, ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo, estar cómodos con la idea de que
cada iteración y falla permite aprender, tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo
técnico del emprendimiento, saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus
comentarios y reacciones.
12) Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego gastarlo: cuando el presupuesto es
acotado, se debe tratar de gastar lo menos posible. Mientras se está buscando el modelo de negocios
adecuado, es mejor no gastar en equipos de ventas y marketing.
13) Compartir los aprendizajes: Blank recomienda compartir los aprendizajes a través de un blog, también
mediante una Wiki, que permite consolidar en un solo lugar todos los aprendizajes que se incorporen.
14) El emprendedor y el equipo deben estar seguros de usar el método de Desarrollo de Clientes para que
este funcione: es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén totalmente
de acuerdo con este método de “aprender y descubrir” que plantea Blank.

El método Lean Startup: es un método desarrollado por Eric Ríes para crear y gestionar un nuevo
emprendimiento, desde su concepción a los primero años. Se basa en el método Lean Manufacturing. Hay
emprendedores que piensan que es cuestión de empezar sin mucha reflexión y método, sino que basta con
lanzarse y ya. Por otro lado, hay emprendedores que planifican todo. Hay también organizaciones consolidadas
que plantean el trabajo dividido por áreas, donde la eficiencia de un trabajador se mide por lo que avanzo en
su tarea específica. Este método busca proveer herramientas para aumentar nuestras posibilidades de crear d
manera exitosa un nuevo emprendimiento o un startup. Para Ríes, un startup es una institución diseñada para
crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de valor) en condiciones de muchísima
incertidumbre. Por innovación nos referimos a un cambio del modelo de negocios.
Producto: gracias a metodologías como Lean Startup, puede ir modificándose en el tiempo, sumando nuevas
características, mejorando, a partir de lo que aprendemos de los clientes. Es muy común que los
emprendedores cometan el error de creer que una empresa es un producto.

Estrategias: para Ríes, el modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a cómo vamos a hacer escalar
nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer un cambio a partir de cómo funciona dicha estrategia,
estamos haciendo un pivote.

Visión: es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere ese emprendedor o grupo
de emprendedores que llegue a ser la empresa. Esta es una fuente inagotable de energía para que el
emprendedor y su equipo puedan afrontar todos los pequeños fracasos que conlleva la vida del emprendedor.

Construir – medir – aprender: un nuevo emprendimiento nace en un estado o en condiciones de mucha

incertidumbre. Ríes habla del concepto de conocimiento validado, que obtenemos como resultado de un
proceso de demostración empírica de las hipótesis de nuestro negocio. Pero, ¿Qué es lo que no sirve para
nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente, es valor; el resto, es desperdicio y debe ser
descartado. Buena parte del método “Lean Startup” se basa en diseñar experimentos y recoger evidencia
empírica que nos permita probar o refutar nuestras hipótesis. Estas son proposiciones tentativas acerca de las
relaciones entre dos o más variables. Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia de
Zappos son:

 Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a nuestra propuesta

de valor, es más precisa la información que obtenemos como feedback.
 Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver que necesita y que no.
 Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interaccion con nuestra propuesta de valor.

Hipótesis de valor: según Ríes, nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para los clientes
que la compran o la usan.

Hipótesis de crecimiento: nos permite probar como las personas pueden llegar a conocer nuestra propuesta de
valor, que tan rápido captamos nuevos clientes.

Para Ríes un nuevo emprendimiento es en definitiva un catalizador que convierte ideas en productos. La base
de este proceso es:

 Ideas: a partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios.

 Construir: lo que vamos a construir es una primera versión del producto o servicio.
 Producto: Producto Mínimo Viable.
 Medir: debemos salir de la oficina y probar las reacciones a nuestra propuesta de valor.
 Datos: cómo reacciona a nuestro producto, como lo usa, como lo quiere pagar, como se va a
enterar de que existe, etc.
 Aprender: estos aprendizajes impactaran en ajustes menores (iteraciones) o cambios mayores
(pivotes) en nuestro modelo de negocios.

En términos de inversión, podemos gastar todo nuestro dinero en probar que algo no funciona de la forma que
lo ideamos, mientras que si usamos “Lean Startup” quizás ese aprendizaje solo nos cueste el diez por ciento de
nuestra inversión total. En esta etapa de un emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de
negocios. Si no tenemos esto en mente, pueden pasarnos dos cosas: frustrarnos, pensar que no sabemos cómo
hacerlo o pensar que si sabemos cómo hacerlo y continuar adelante, ignorando la información.

Producto Mínimo Viable: estamos hablando de una versión del producto que nos permita recorrer una vuelta
completa del proceso de Construir – Medir – Aprender, con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de
desarrollo. Este prototipo que tenemos que construir nos permitirá probar como funciona con nuestros
potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de medir. Para medir, Ríes utiliza el método de la contabilidad
de la innovación. Esta contabilidad de la innovación es factible porque, cuando estamos haciendo el proceso,
tenemos que planear sobre que hipótesis queremos aprender; para ello, debemos construirnos algunos
indicadores sobre variables a medir y, luego, con la información recogida, evaluar qué características tiene que
tener nuestro PMV. Las ideas nacen de ciertas hipótesis. Las ideas nacen de ciertas hipótesis y lo que tenemos,
según Ríes, en esas hipótesis es un acto de fe. Un PMV puede ser muy sencillo o muy complejo, dependiendo
de que queremos probar, pero si tiene que poder darnos información sobre que debemos mejorar o cambiar.
Casos:

 Dropbox: en este caso, el video era el PMV, ya que sirvió para probar la hipótesis.
 Food on the Table: este servicio permite recibir sugerencias de recetas a partir de nuestras
preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra casa. Este PMV “conserje”, los puso a
resolver el problema de uno de sus clientes para probar en qué medida la propuesta de valor era
realmente una solución para él. Usando este método, a medida que vamos sumando clientes,
vamos probando las hipótesis. Cada actividad será menos artesanal y más sistemática.
 Aardvark: en este caso, los emprendedores hicieron varios PMV de distintas ideas con la premisa
de no invertir tiempo en desarrollo de producto. Para ello, realizaron lo que se conoce como
“pruebas del mago de Oz”.

Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

 Temas legales: hay que buscar asesoramiento legal y poner en la balanza si el riesgo que se va a
correr vale la pena.
 Temor a los competidores: muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que teme
que los competidores puedan copiársela. Es más valiosa de un nuevo emprendimiento su capacidad
para aprender, primero, y luego su habilidad para escalar, que la idea en sí.
 Riesgos en el branding: ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones de
prueba o preliminares a lo que, creemos, será el producto final, a veces puede traernos problemas
de posicionamiento o branding. Este problema puede deberse a que quizás los usuarios o clientes
asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el PMV: pocas características, pobreza en
el diseño, entre otros. Una solución simple es lanzar los PMV con otra marca.
 El impacto en la moral: por moral no nos referimos en este punto a saber si está bien o mal, sino
como estado de ánimo.

Tenemos que comprometernos a estar continuamente aprendiendo, mediante repeticiones del método de
construir – medir – aprender. Esta repetición, esta iteración de pequeñas modificaciones, nos puede acercar a
un modelo de negocios que funcione. Lo difícil de esto es como demostrar a nuestros socios que efectivamente
lo que hacemos es aprender y no simplemente perder el tiempo. En una empresa, cuando no se llega a los
objetivos, se atribuye a dos causas posibles: o fallas en el planeamiento, o fallas en la ejecución.

Medir: contabilidad de la innovación: para Ríes un startup tiene que dedicarse a: medir siempre en que estadio
de desarrollo esta, diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las que se previeron en el
plan de negocios. Es muy común que las empresas consolidadas tengan asegurado un método para medir como
están haciendo su trabajo. Este método les permite saber si van bien o, en caso contrario, crear planes de
contingencia para llegar a los objetivos. Empresa “muertos vivos”: una empresa que genera ingresos, mantiene
su estructura, pero a medida que pasan los años puede no despegar de esa situación, no crecer nunca. Lo
importante es contar con algunas métricas para poder medir nuestros aprendizajes, al menos en los comienzos
de un emprendimiento.
Contabilidad de la Innovación: tres pasos o hitos:

1) Tenemos que tener un PMV para saber fehacientemente donde está la compañía en este momento.
2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en la que nos encontramos hasta
llegar al ideal que nos propusimos. Esto implica realizar una y otra vez el proceso de construir – medir
– aprender.
3) Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al que he arribado,
gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer un pivote. Si la empresa avanza, si tenemos tracción, es
probable que la mejor opción sea perseverar. Cuando hacemos un pivote es momento de comenzar
con el proceso de nuevo.

Para establecer la situación base podemos:

 Hacer una prueba de precompra: (prueba de humo) es ofrecer el producto o servicio a los
potenciales clientes y ver si están dispuestos a probarlo a partir de una presentación o un folleto
que explique cuáles son sus características y beneficios.
 PMV
 Múltiples PMV: a veces se usan varios PMV para probar una hipótesis a la vez.

Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje para establecer la base para algunas métricas
como: ratio de conversión (clientes efectivos), cantidad de inscriptos para pruebas, tiempo de permanencia del
cliente. Según Ríes, es mejor probar las hipótesis más riesgosas primero, ya que si no podemos comprobar esas,
no tiene sentido empezar por las más seguras.

Métricas “Vanidosas”: quien está llevando a cabo un nuevo emprendimiento tiene la necesidad, muchas veces,
de probar que está creciendo, mejorando. Se recurre a métricas que miden el avance. Uno, usando métricas
“vanidosas” podría exponer a sus socios el dato de que se tienen más clientes que compran.

Métricas “accionables”: caso de Grockit. El uso de las métricas, indicadores, que no eran los óptimos para este
negocio: estaban midiendo la cantidad de clientes y la cantidad de preguntas que hacían. Esas métricas, no les
permitían ver porque no estaban avanzando de la forma que querían. Para solucionarlo tomaron dos medidas:

 Analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes, es decir por grupos de personas, y
vieron como ese grupo se modificaba en el tiempo.
 Pruebas divididas, en inglés, Split test: esta técnica se conoce también como el uso de grupos de
control en otras ciencias. La base es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no, para ver
si hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos. Si vemos que ambos grupos aumentan
de manera similar el consumo no podemos adjudicar el crecimiento a nuestras acciones, sino a
cuestiones externas, como el caso de una época de mayor consumo.
 Kanban o restricción a la capacidad: este es un principio de Lean Manufacturing por el cual
podemos determinar que procesos priorizamos. Estadios: pendientes, en construcción, listos,
validados.

Este principio define la cantidad limitada de proyectos o iteraciones, en esto caso, que pueden estar en cada
estadio.

Regla de las tres A:

 Actionable: tiene que ser plausible, tiene que haber una clara relación causa – efecto entre lo que
hacemos y el dato que arrojan las pruebas. Tiene que haber una unidad de medida que sea útil para
nuestros análisis.
  Accesible: la información es poder. Muchas veces, las personas quieren usar la información para
proteger su trabajo. Necesitamos que la información esté disponible para poder aprender de ella.
 Auditable: tenemos que poder contrastar las métricas con la realidad. Tenemos que conseguir que
los indicadores sean simples de auditar.

Pivote e innovación: es común que los emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisión de
pivotear, de cambiar. Tres razones:

 Las métricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen camino. Esto es pernicioso
porque cuando un equipo se ve obligado a cambiar sin estar convencido del cambio, es más difícil
que logre hacer el pivote.
 Cuando las hipótesis no están claras, es difícil poder refutarlas o afirmarlas. Por eso es crucial que
estén bien definidos los supuestos sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios.
 El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios profundos. En otros
países se concibe el fracaso como un paso previo para llegar a la meta.

Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son: caída de la efectividad
de las pruebas que hacemos con el producto, la sensación generalizada de que el desarrollo del producto
debería avanzar más rápido y mejor, no validar nuestras hipótesis con las pruebas. Tipos de pivote:

- Pivote de acercamiento: en ingles Zoom-In. Lo que buscamos es un acercamiento a lo que

consideramos una parte, característica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para convertirlo
en el todo.
- Pivote de alejamiento: en ingles Zoom-Out. Se aplica cuando nos damos cuenta de que nuestra
propuesta de valor debería ser una parte de nuestro negocio.
- Pivote de segmento de clientes: en el camino de probar las hipótesis, podemos darnos cuenta de que
nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para quien la habíamos pensado originalmente. Esto
nos llevara a cambiar el segmento de clientes hacia quien dirigimos la propuesta.
- Pivote de necesidad del consumidor: cuando empezamos este ciclo de construir – medir – aprender
muchas veces podemos llegar a la conclusión de que la necesidad que estábamos acatando no era tal.
Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en los que no habíamos pensado
previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar totalmente la propuesta de valor.
- Pivote plataforma: consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de
una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un segmento de clientes.
- Pivote de arquitectura del negocio: las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca cantidad
con grandes márgenes de ganancias, o grandes cantidades con márgenes menores. Según este pivote,
una empresa puede cambiar su modelo de uno a otro.
- Pivote de captura de valor: se refiere a que podemos modificar la forma en que generamos ingresos o
que capturamos valor.
- Pivote del motor de crecimiento: hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ríes: crecimiento
viral, crecimiento pagado y/o “pegajoso”.
- Pivote de canal: podemos, mediante nuestros análisis, darnos cuenta de que tenemos una oportunidad
si cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que lo promocionamos.
- Pivote de tecnología: es muy común que en los negocios más tradicionales se implementen cambios
drásticos aplicando nuevas tecnologías.

Innovación: podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en diversos ámbitos de actuación.
Para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:
  Recursos escasos pero seguros: cuando somos parte de una empresa ya establecida, sabemos, por
lo general, cual es el presupuesto con el que contamos, y planificamos y ejecutamos de acuerdo
con eso. Con la metodología “Lean Startup” definimos una cierta cantidad de dinero para invertir
en aprender sobre un modelo de negocios. Es importante que el gasto sea acotado, para no invertir
en gastos superfluos y, de alguna manera, tratar de tener ese espíritu de escasez que caracteriza a
los startup.
 Independencia para desarrollar el producto o proyecto: los startup tienen que mantenerse
flexibles, livianos y autónomos. Hay que asegurarse de que la dirección de la empresa esta cien por
ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodología para activarlo.
 Una parte personal en los resultados: una buena forma de evitar el problema y, a su vez, de motivar
al equipo, es haciendo que participe de las ganancias del proyecto. Cuando impulsamos un
proyecto de innovación dentro de una empresa existente, podemos usar beneficios económicos,
pero también otros, como el reconocimiento entre los pares y el logro profesional para su
curriculum.

Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es necesario tomar ciertas medidas:

 Cuidar a la organización madre: muchas veces usar el método de construir – medir – aprender
puede ser un riesgo, cuando los directivos no saben cómo usarlo, y se corre riesgo de usar la
información que generan los experimentos de manera equivocada.
 Crear un entorno de prueba: Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de
pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones. Esto siempre y cuando
haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración, el experimento tenga un periodo de
tiempo determinado, limitemos la cantidad de clientes que abarcara el experimento, los
experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores, todos los experimentos dentro del
entorno de prueba se medirán con las mismas métricas, el equipo que corre el experimento está a
cargo de monitorearlo y detenerlo si algo terrible sucede.
 Gestionar adecuadamente las etapas de innovación: cuatro etapas:
1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos para manejar el
crecimiento.
2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse públicamente con la empresa matriz.
Lo que tiene que tenerse en cuenta en términos de que el nuevo proyecto impacta en el
posicionamiento de la empresa.
3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga más y más procesos y se vuelva
más rutinario.
4) Llega el momento de optimizar los costos, la tercerización y la automatización.

Finanzas y financiamiento: conceptos:

Superávit operativo: ingresos por venta superiores a los costos directos y los indirectos asociados a la operación.
En este análisis no se están considerando las erogaciones de capital.

Los elementos económicos: son los costos y ventas totales sin importar el momento en que se hagan efectivos.
El beneficio está compuesto por la diferencia entre ambos. Costos y ventas pueden descomponerse en precios
y cantidades.

Uno de los análisis que debemos hacer es si con la ganancia de nuestro emprendimiento podremos recuperar
la inversión inicial que hicimos. La rentabilidad la sabremos cuando a los ingresos les restemos todos los costos
del emprendimiento. Para esto podremos hacer un presupuesto económico en el que vamos a plasmar los
supuestos o hipótesis de ingresos y egresos en un periodo de tiempo.
Costos: el dinero que destinamos para pagar las propuestas de valor, más las erogaciones que nos generan
nuestros aliados clave, constituyen nuestra estructura de costos. Costo no es sinónimo de gastos. Los costos
nos representaran un ingreso en el futuro, a los gastos no los vamos a recuperar. Podemos clasificarlos en:

- Costos variables: son los costos que aumentan o disminuyen proporcionalmente a las variaciones de la
actividad del emprendimiento. Ejemplo: comisiones por venta, insumos, la parte variable de servicios
(gas, teléfono, agua, etc.), combustible, gastos de logística, impuesto a los ingresos brutos.
- Costos fijos: son constantes o casi sin variación. Se clasifican en erogables o no erogables. Ejemplo:
sueldos, alquileres, amortizaciones y depreciaciones, seguros.

Podemos sumar aliados clave para evitar erogaciones de dinero que nos permitan acceder a precios
diferenciales, o realizar canjes de nuestros productos o servicios por insumos que necesitamos, o publicidad y
hasta consultoría y asesoramiento. Otra opción es tener con los colaboradores un esquema de retribución
variable, de acuerdo con su desempeño y de acuerdo también al crecimiento del emprendimiento, esto
podemos hacerlo con bonos.

Los costos pueden ser:

 Materia prima directa: recursos que se utilizan para la producción de bienes o servicios.
 Mano de obra directa: es lo que pagamos a los que participan de las actividades clave de producción
de los bienes o servicios.
 Costos indirectos: son necesarios para generar nuestra propuesta de valor pero no podemos
asignarlos directamente a los productos o servicios entregados.

Podemos clasificar nuestros costos como: costos de producción, costos de comercialización, costos de
administración, costo de financiación.

Punto de equilibrio: es la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los costos fijos del negocio
y las variables que me llevaron a producir esos productos. Podemos calcularlo dividiendo los costos fijos sobre
la diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario.

Fijación de precios: el precio es el valor económico que nuestros potenciales clientes pagarían por nuestro
producto o servicio. Para un nuevo emprendimiento, el precio es uno de los supuestos que debe probar en el
proceso de construir – medir – aprender. Este precio variara según el contexto externo de la compañía y su
situación interna. Métodos:

- A partir de los costos: analizamos cuales son los costos unitarios y le sumamos un margen de ganancia.
- A partir del precio de mercado: es el precio que nuestro producto o servicio tiene en el mercado.
- A partir de la demanda: cuanto estaría dispuesto a pagar el cliente. Factores internos (los costos y
objetivos de la empresa). Factores externos (la competencia, la macroeconomía, las políticas
gubernamentales).
- Estrategias del margen y rotación: la rentabilidad del negocio se constituye en base al margen sobre las
ventas y la rotación de los productos. El margen sobre las ventas es el beneficio por vender un producto,
y la rotación es la cantidad de veces que lo vendemos en un periodo de tiempo. Debemos tener una
estrategia de margen y rotación de acuerdo con el tipo de negocio.

Estimación de la demanda: los ingresos de nuestro emprendimiento se calculan teniendo en cuenta dos
variables: el “famoso” PxQ, es decir, precio de venta por cantidad de producto vendido. Para un negocio en
funcionamiento es posible estimar cuanto pueden llegar a ser sus ventas anuales. Al momento de implementar,
habrá factores como la macroeconomía o movimientos de competidores, cambios de regulaciones o “jugadas”
de competidores que pueden afectar más o menos nuestro plan. Diversos escenarios: optimista, conservador
y negativo. Para comenzar, lo que podemos hacer es averiguar qué tamaño tiene el mercado objetivo. También
los hábitos de consumo pueden darnos información interesante para saber o estimar que tamaño puede tener
nuestra oportunidad. Los mercados atraviesan diferentes etapas, de crecimiento, estancamiento o declinación,
de acuerdo a dos factores principales: la existencia de tecnologías sustitutas y el grado de satisfacción.

Flujo de fondos: los aspectos financieros de un negocio hacen referencia a un instrumento llamado flujo de
fondos o cash flow. Tenemos en cuenta el momento en que efectivamente se paga y se cobra. Esta es una de
las causas por las que un negocio puede fundirse. Los elementos financieros están condicionados por cómo y
cuándo se realizan los pagos. El flujo de fondo nos debería prever de donde sacar el dinero para financiar los
momentos de faltante. Para eso puedo: disponer de una inversión de capital, diferir pagos a proveedores,
adelantar cobros a clientes, pedir un préstamo bancario. Puede pasar que nos encontremos con momentos de
extrema liquidez. En ese caso la empresa puede decidir hacer inversiones a corto plazo para beneficiarse de ese
dinero en caja. Para este flujo debemos proyectar ingresos y egresos futuros. Debemos ir modificando y
chequeando constantemente las previsiones que hacemos para evitar sorpresas desagradables. Este flujo de
fondos nos sirve para ir simulando como impactará en el flujo de dinero cada cambio que hagamos a nuestro
modelo de negocios.

Inversión fija: incluimos el equipamiento inicial y los costos de puesta en marcha que son necesarios para
empezar. Estamos probando y aprendiendo de un modelo. Deberíamos ser prudentes gastando solo lo que sea
necesario.

El capital de trabajo: no solo tenemos que prever los bienes de capital que nos hacen falta para empezar con un
emprendimiento. Es muy importante que tengamos en cuenta el dinero que vamos a invertir en todos los costos
de producir y administrar que generara el emprendimiento.

Las pérdidas operativas de los primeros meses: es de esperarse que los primeros meses tengamos perdidas.

Fuentes de financiamiento: ¿Capital o deuda?: ¿A que nos referimos con abrir el capital de la empresa? Nos
referimos a que podemos vender una parte de las acciones de la empresa y utilizar el dinero que recibimos por
esa porción de acciones para invertir en el crecimiento de la empresa. En el caso del capital, debemos entregar
parte de las acciones de la empresa, mientras que en la deuda lo que tenemos es una obligación de devolver el
dinero. Cuando abrimos el capital, podemos conseguir dinero de personas físicas, pero también de inversores
profesionales, fondos de inversión, aceleradoras, entre otros. Quien presta el dinero tiene en cuenta el
patrimonio o los activos que se ponen como garantía del préstamo. En el caso de los inversores profesionales,
lo que miran para colocar el dinero es la generación de ganancias futuras y el potencial de crecimiento que
tendrá la empresa. Las ventajas de abrir el capital son: no requiere repago, mejora la situación crediticia, es una
legitimación a la empresa y los inversores no imponen contingencias personales sobre los emprendedores. Las
desventajas son que se diluye la propiedad del emprendedor y muchas veces se pierde el control total de la
compañía. Las ventajas de tomar deuda son: se evita la dilución, intereses conocidos y no habrá reclamos por
ganancias futuras. Las desventajas son el balance con deuda, las posibles consecuencias por el retraso del pago,
el pago de intereses que reducirá la ganancia, y las consecuencias graves que puede traer el incumplimiento
del pago.

Apertura del capital: inversores profesionales: se entiende por capital de riesgo, o capital emprendedor, aquellas
inversiones que hacen personas o empresas en las etapas iniciales del proceso de nacimiento y de desarrollo
de un emprendimiento. En estas inversiones se entrega dinero a cambio de parte de la propiedad de la empresa.
El inversor es un inversor profesional, que invierte en estos nuevos emprendimientos con la expectativa de
tener un alto retorno sobre su inversión mediante la futura venta de sus acciones. Estos inversores, son
inversores ángeles, fondos de inversión de Venture capital, y las aceleradoras y Company builders. Se los conoce
comúnmente como Smart money porque, además de dinero, aportan redes de contactos, conocimiento y
mentoreo. La apuesta de estos inversores es hacer un exit en el mediano plazo, donde sus acciones pueden ser:
  Vendidas a otro fondo: por industrias, por mercados geográficos, por tamaños de compañía, por
tamaño de inversión.
 Vendidas a un socio estratégico: un camino para que una empresa grande crezca es adquirir otras
empresas. La empresa compradora puede mejorar su valor considerablemente.
 Recompradas por emprendedor y/o el equipo gerencial: conocido como Management Boy Out.
Puede pasar que el emprendedor y el equipo gerencial, mediante las ganancias del negocio, hagan
una oferta a sus inversores para comprarle las acciones y recuperar el total control de la compañía.
 Oferta pública: una posibilidad es que la empresa crezca de tal forma que decida presentarse para
cotizar en bolsa.

El capital semilla, o seed capital, es el financiamiento de un emprendimiento que aún no ha comenzado a

operar, o que está en el inicio de sus operaciones.

Las 4 “F”: se caracterizan por invertir solo porque confían en el emprendedor, sin tener conocimientos o
experiencia de negocios en general. El Fundador es el emprendedor o equipo emprendedor; se espera que
ponga todo o parte de su capital personal en esta nueva aventura. Los amigos y la familia son una excelente
fuente de financiamiento. Siempre hay que hacer un contrato en el que se aclaren los deberes y derechos de
cada uno. No están prestando dinero, sino que se convierten en socios del negocio y, pueden luego querer
tomarse ciertas atribuciones, participar de las decisiones del negocio. Lo mismo pasa con los “sonsos”, no saben
de negocios en general, pero confían en la visión del emprendedor y en su capacidad de ejecución. Es
importante dejar establecidas las condiciones de esa inversión desde el primer momento para evitar problemas.

Financiamiento colectivo o Crowdfunding: plataformas de financiamiento colectivo: sus orígenes estuvieron

relacionados con artistas independientes. El modelo es utilizado por emprendedores para financiar el desarrollo
de sus Productos Mínimos Viables a través de donaciones, o haciendo preventa de los productos a través de
estas plataformas e incluso dando acciones a cambio de pequeños aportes de capital.

Aceleradoras: suelen brindar inversión, mentorias, capacitación y espacio físico. Invierten capital semilla en
emprendimientos nacientes. Estas organizaciones invierten dinero a cambio de una participación mínima en el
negocio.

Company Builders: estas empresas por lo general se asocian tomando más participación accionaria (desde el
25% y hasta el 45% de las acciones). Los integrantes participan de la definición e implementación del negocio y
tienen un rol mucho más activo en la gestión del mismo.

Inversores Ángeles: son personas que invierten capital propio, en pequeñas cantidades, en las etapas tempranas
de un nuevo emprendimiento. Muchos son emprendedores que han vendido sus empresas y que invierten
parte del dinero ganado en otros emprendedores. Los ángeles aportan experiencia, contactos y asesoramiento,
ya que son personas con mucha experiencia en negocios. También existen redes y clubes de inversores ángeles,
pero la inversión siempre es a título individual. Los inversores ángeles suelen entrar en la compañía como capital
semilla o en lo que se llama una primera ronda de inversión. Por lo general el dinero que se consigue en una
primera ronda será destinado a empresas que ya han desarrollado un PMV y necesitan escalar el negocio
invirtiendo en producción, marketing o gerentes con más experiencia.
 Descripcion: inversores no tan sofisticados que dedican parte de su riqueza a inversiones
de riesgo. Tienen perfil bajo. Inversion medio/largo plazo. exigen parte de la compañia, y a
veces pueden prestar dinero. Invierten a veces en grupo. Exigen retornos mayores al 30%
Inversores Angeles
anual. No estan interesados en tomar el control

Ventajas: es "smart money". Sus motivaciones no son unicamente financieras. No hacen

una investigacion profunda del negocio. Definen rapido si intervienen o no. Menores costos
que due diligence.

Desventajas: en general no participan en rondas siguientes. Invierten cantidades pequeñas.

Fondos de Capital de Riesgo: son empresas que reúnen dinero de inversionistas, privados, gobiernos, bancos y
organismos internacionales que tienen como objetivo invertir en empresas innovadoras con alto potencial de
crecimiento. Estos fondos tienen un foco en ciertos mercados geográficos, industrias y tamaños de empresa.
Son considerados como “Smart money”, aportaran conocimiento para que mejore el gobierno corporativo del
emprendimiento y la transparencia. Su expectativa es que entre el cinco y el diez por ciento de las inversiones
realizadas tengan un retorno extraordinario.
Fondos de capital de riesgo

Descripcion: inversion de medio/largo plazo iliquida, en

una compañia en la que se cree hay un potencial de
crecimiento importante. Trae capital, en general a cambio
de acciones. Exigen retornos mayores al 35%.

Ventajas: es "Smart Money" (conocimiento estrategico de

mercados, financiero, de gestion, contactos, etc). Pueden
participar en futuras rondas de levantamiento de capital.

Desventajas: se entrega parte de la compañia. Menor

flexibilidad por control. Necesidad de mayor planificacion e
informacion de control. Negociacion agresiva de la
valuacion, estructura del acuerdo y teminos.

Proceso de inversión: tres etapas:

  Filtro: el emprendedor se reúne con el inversor para demostrar que tiene una oportunidad de
negocios entre manos y que puede convertirla en un negocio exitoso.
 Análisis minucioso: se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su equipo, junto con el
inversor y su equipo o asesores. Allí buscaran conocer más el sector, al emprendedor y su equipo,
y las hipótesis del negocio. También se aseguraran de que haya una ventaja competitiva.
 Negociación: llega el momento de negociar el valor de la compañía, las condiciones de la sociedad
sobre toma de decisiones, destino de los fondos, cumplimiento de objetivos, obligaciones del
emprendedor con el emprendimiento, e incorporación de nuevos inversores, etc.

Lo que busca un inversor, cuando invierte en un nuevo emprendimiento, es: ganar dinero, affecto societatis
(confianza mutua entre los socios), química, liderazgo emprendedor, equipo valioso, equipo con “hambre”,
innovación, oportunidad, acción, proyecto orientado al mercado, emprendedor enfocado al negocio,
validación, ventaja competitiva sostenible, exit o estrategia de salida, ser parte de un sueño (visión). En esta
primera etapa, o en la siguiente, se aconseja firmar un acuerdo de confidencialidad (NDA). Este es un
documento legal en el que se estipula que la información que el emprendedor comparte con el inversor es
confidencial y que, por lo tanto, no puede compartirla con otros.

Auditoría general (Due Diligence): es una evaluación profunda del emprendimiento, se evalúan por expertos los
flujos de fondo, las condiciones de contratación de los empleados, los contratos que la empresa posee,
balances, cuentas bancarias, situación financiera. Por lo general esta auditoria la realizan empresas especialistas
en estos temas. Es importante definir: quien pagara por la auditoria, confidencialidad de la información
entregada, posibles penalidades por el ocultamiento explícito de contingencias como juicios o empleados
contratados de manera informal.

Term Sheet: allí se dejan asentadas las principales condiciones sobre cómo será la relación entre el inversor y el
emprendedor para con la empresa. Cuanto más definamos en la hoja de intención, más rápido será el contrato
entre los nuevos socios. Algunos de los acuerdos que pueden plantearse son: estrategia de salida, ingreso de
nuevos inversores, gobierno de la empresa, valuación y esquema de desembolsos de la inversión, cantidad de
acciones a recibir. Las negociaciones culminan con los acuerdos que se plasman en un contrato de compraventa
de acciones. Este contrato incluirá la cantidad y tipo de acciones que recibirá el inversor, a cambio de que
monto. También se informa de situaciones pasadas del inversor y emprendedor; las obligaciones de hacer y no
hacer que tienen los socios, entre otros. Valuación de la empresa: existen diversos métodos. Una forma seria
ver el valor del capital que figura en el balance o de los activos que tiene la empresa. Otra es calculando la tasa
interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN). Otra es calcular por múltiplos de EBITDA. Pero lo más
importante es la capacidad que tiene el emprendimiento de generar ingresos en el futuro, su potencial de
crecimiento. El método de los flujos descontados es el que mejor expresa este potencial.

Ecosistema y contexto: Actores de ecosistema emprendedor: un ecosistema es la unidad compuesta de

organismos interdependientes que comparten el mismo hábitat. En el caso del ecosistema emprendedor,
podemos pensar que esos organismos interdependientes son las personas y organizaciones que trabajan
desarrollando o aportando a la creación y desarrollo de nuevos emprendimientos.

Fundaciones de apoyo a emprendedores: el apoyo se centra en:

 Cursos de capacitación: sobre temas como planes de negocios, modelos de negocios, marketing,
ventas, etc.
 Charlas y conferencias: emprendedores y especialistas dan charlas inspiracionales para compartir
su experiencia.
  Programas de mentoreo: en estos programas emprendedores reconocidos y especialistas en
negocios donan un cierto tiempo para que los emprendedores puedan enriquecerse de su
experiencia en sesiones de uno a uno.
 Consultorios: espacio para recibir asesoramiento sobre temas puntuales.
 Dinero: algunas de estas fundaciones dan, además, créditos o pequeños aportes no reembolsables.
 Redes de contacto: donde los emprendedores pueden relacionarse con futuros socios,
proveedores o clientes.

Incubadoras: incluyen los programas descriptos anteriormente y brindan espacio físico para que el
emprendimiento pueda desarrollarse.

Universidades: hay universidades que cuentan con su propia incubadora, centros de emprendedores o
programas de apoyo a emprendedores. Su aporte más fuerte es por lo general, la capacitación y consultoría.

Premios y competencias: ganar una o varias de estas competencias nos puede legitimar como emprendedores,
abrir puertas para establecer relaciones. Algunas, además, incluyen instancias de capacitación y networking.

Programas de gobierno: programas con aportes no reembolsables, créditos a tasa subsidiada, programas de
apoyo al comercio internacional, consultoría y demás. El emprendedor debe ser inquieto y proactivo.

Como presentar mi emprendimiento: Elevator Pitch: existe un discurso que se usa para pasar el primer filtro con
los inversores, pero es muy común que las instituciones de apoyo a emprendedores nos pongan en algún
momento frente a un jurado. Puede durar entre tres y cinco minutos y debería poder cubrir alguno o todos de
los siguientes temas: historia personal y/o de la empresa, explicar el producto/servicio, ¿Qué necesidad
cubren?, ¿Cuáles son las tendencias?, ¿Cuál es el segmento de clientes?, ¿Cuál es el tamaño de la oportunidad?,
¿Por qué soy distinto?, ¿Cómo ganamos dinero?, ¿Cómo comercializan?, ¿Somos un equipo ganador?, ¿Hay
tracción y validación?, ¿A dónde vamos?, propuesta económica, ¿Por qué es un buen match con ese inversor?.

Recomendaciones: autoconocimiento, conocer al inversor, saber las ventajas, desafíos, conocer las finanzas,
próximos pasos, opciones.

Contexto del emprendimiento: nuestro negocio se va a desarrollar en un contexto donde podemos encontrar:

 Fuerzas de mercado: segmentos de mercado, necesidades y demandas, cuestiones de mercado,

costo de cambiar, capacidad generadora de ingreso.
 Fuerzas macroeconómicas: infraestructura económica, productos básicos y otros recursos,
mercado de capital, condiciones del mercado global.
 Fuerzas de la industria: proveedores y otros actores de la cadena de valor, inversores, competidores
(incumbentes), nuevos jugadores (tiburones), productos y servicios sustitutos.
 Tendencias claves: tendencias tecnológicas, tendencias normalizadoras, tendencias sociales y
culturales, tendencias socioeconómicas.