La utilización de los medios

informáticos y el acceso a los

medicamentos en el Hospital
Regional de Huacho
••••••III•••••••••••,:.~~Y"i~l~i···
JAm,TC Jt PAlr\CIOS s, WILLlAM ROGELlO PENA A, JORGE SNKHU '\ , tLSA CADiU., A.,
HtBl"¡ !\jJ •• CHUCA Fy FANNY OBREGON A
t-jOSPIf/, RcG:ONA~ DE HUACHO

Resumen

Desde hace varios años, un importante motivo de preocupación en el Hospital

Regional de Huacho ha sido la discrepancia entre el número y tipo de
medicamentos que demandaban los usuarios de los diversos servicios y el
número y tipo de medicamentos ofertados por la Farmacia del hospital. Con
la finalidad de disminuir esta diferencia y, por lo tanto, mejorar el acceso de
los pacientes a los medicamentos se diseñó e implementó una estrategia que
permitiera que tanto los médicos como los usuarios contaran con información
directa e inmediata acerca de la existencia y el precio de los medicamentos
disponibles en la farmacia del hospital. La estrategia consistió en utílizar la red
computarizada que enlazaba los 21 consultorios externos, la farmacia y los
servicios de estadística, de laboratorio y de radiología, mediante un programa
informático -diseñado por nosotros- que permitía a los médicos tratantes
acceder a una base de datos que se actualiza en tiempo real. Desde la
implementación de este sistema, el promedio de recetas atendidas por mes
ha aumentado en 57% y el ingreso mensual por la venta de medicamentos
ha aumentado en promedio en 30%.

Antecedentes

Es común que en los hospitales que los usuarios, tras recibir la receta, acudan a adquirir
los medicamentos en la farmacia del establecimiento y no los encuentren en ésta; sin
embargo. también es frecuente que las farmacias dispongan para expender importantes
cantidades de medicamentos que pueden ser usadas para el tratamiento pero que no son
prescritas. Ello configura una situación de disbalance, cuantitativa y cualitativa. entre
la afeIta y la demanda de medicamentos que finalmente atenta contra la calidad de la
atención de salud. Tal era también la situación en el Hospital Regional de Huacho.

Como parte de un proceso cuyo o~jetivo administrativo es lograr la acreditación

hospitalaria se vienen realizando una serie de trabajos ol;enlados a mejorar la calidad
de atención integral en el hospital. Entre éstos. el diseño e implementación de una red

95
 computarizada de información ocupa un importante lugar.

Teniendo en cuenta que es necesario brindar a los usuarios el máximo acceso posible a los
medicamentos -principalmente genéricos-. de calidad y bajo precio. un grupo de profesionales se
organizó para enfrentar el problema que definieron como disbalance entre la oferta y la demanda
de medicamentos en el Hospital Regional de Huacho.

El análisis del problema concluyó identificando como principal causa del problema a la
desinfomlación operativa de los diferentes actores involucrados en el conjunto prescripción­
adquisición- provisión de medicamentos. Los médicos no conocían que medicamentos ol"recía la
farmacia. ni el nivel de existencias disponibles de un determinado medicamento en el momento que
estaban prescribiéndolo. Tampoco podía compatibilizar la capacidad adquisitiva del usuario con los
esquemas terapéuticos alternativos que podía manejar por desconocimiento de los precios de los
productos fannacéuticos. Por otro lado. los trabajadores de farmacia tenían dificultades para elaborar
un petitorio adecuado a las necesidades de los prescriptores, no tenía una fonna que opere en tiempo
real para comunicar a los médicos el nivel de existencia de los fármacos ni la variación de precio de
los mismos. Con la hipótesis de que un sistema de información que opere en tiempo real disminuiría
significativamente la brecha entre la oferta y la demanda de medicamentos se decidió incorporar al
servicio de Farmacia en la la red computacional del hospital con el propósito de que los diferentes
actores involucrados cuenten con la infOlmación necesaria en el momento opor1uno.

Objetivos

Objetivo general
Diseñar y validar un sistema computacional que disminuya la brecha de información existente
entre los prescriptores. los usuarios y la farmacia del Hospital Regional de Huacho.

Objetivos específicos
• Brindar información directa e inmediata tanto al médico tratante como a los
usuarios acerca de la existencia y el precio de los medicamentos disponibles en la
farmacia del hospital.
• Facilitar el acceso de los usuarios a medicamentos de buena calidad y bajo precio.
Aumentar las utilidades de la farmacia del hospital.

La metodología utilizada consistió en un conjunto de componentes técnicos y administrativos.

que se desaJTollaron secuencial o paralelamente, y que se anotan enseguida:

l. Generación del programa informático en la unidad de cómputo de la institución.

2. Implementación de la red con 21 computadoras en 21 consultorios físicos para 35
consultorios funcionales.
3. Interconexión de la red con servicios de farmacia. laboratorio. estadística y
radiología.

96 ler ENCUENTRO NACíONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNllACION HOSPITALARIA MINSA

 4. Capacitación en servicio del personal técnico de consultorios exte1l1OS mediante
acreditación de competencias.
5. Emisión de Resolución Directoral N° 144-2001-HHHO-SBS-D en el mes de julio
de 2001 que estipula las nonnas específicas para la intervención del personal
médico, técnicos de enfennería, fannacia, estadística y laboratorio en el sistema
infonnático integrado de consultorios exte1l10s.
6. Monitoreo del proceso.

';{§tli¡I!tf!t·t1lll

De julio a diciembre de 2001, el promedio mensual de recetas atendidas pasó de 19,415 a

24,778; los ingresos mensuales por ventas de medicinas e insumos, a su vez, aumentó de
95,014 a 123,781 nuevos soles, esto sin perder de vista la naturaleza social de los servicios
de un hospital estatal ya que el monto de exoneraciones mensual pasó de 670 a 4,539 nuevos
soles.

Grafica N° 1· Número de recetas atendidas en farmacia

Hospital Regional de Huacho. Enero 2000 • diciembre 2001

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25000 I .t

21000 I ,.....~

21000 I •l '" JI 1.
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Gráfica N° 2- Exoneraciones en medicamentos (en nuevos soles)

Hospital Regional de Huacho. Enero 2000 - diciembre 2001

6000,--------------------------------------------------------------,

5000+---------------------------------------------~--~----~----~

4000+-------------------------------------------~------T_--+_----~

3000+-------------------------------~~--------~------~_4------~

2000+-----______________________A-__~--~------+_--------~-------4

1000+-----------~--~~--~~~--~------~~~-------------------4

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Conclusiones

Ha mejorado la información bidireccional entre los consultorios y la farmacia: el personal de

consultorio puede escribir para cada paciente la necesidad de un determinado medicamento
que no se encuentra en la lista, el personal de farmacia al recibir la información contacta con
el personal de consultorío e informarle sobre la existencia de genéricos o similares o, en caso
necesario. solicitar a logística la adquisición del medicamento o insumo que es demandado
con frecuencia desde los consultorios.

• Se incrementó el acceso de la población a los medicamentos de calidad y bajo precio.

• El sistema facilita y acorta el tiempo de la venta de medicamentos.
• El sistema facilita labor social del Hospital para exonerar de pago por medicamentos a
pacientes indigentes.

• "La informática y la telemática en el campo de la salud. Usos actuales y potenciales".

OPS/OMS. Washington DE 1970.
• "Adminstración de centros de información". lNEI. Perú, enero 1998.

98 ¡er ENCUENTRO NACiONAL DE HOSPITALES "HACIA lA MODERNIZACION HOSPITALARiA MINSA

 Integración de los sistemas
de información en el
Hospital Nacional Cayetano
Heredia de Lima
•••••••IIIIIIIIIIIIII!III1I1l1l1I1I1I1I1I1l1l1I1~·~"7!m~lI~i~t~~~jl~~~f:,:·'
DR. MANUEL RODRiGUEZ CASTRO

Resumen

En el marco de una política de modernización de las diferentes instituciones

que conforman la administración pública, en el Hospital Nacional Cayetano
Heredia se establecieron las pautas incorporar diversos adelantos
tecnológicos para optimizar el funcionamiento a partir del diseño e
implementación de un sistema de información computarízado. Tras algunos
esfuerzos limitados, en 1998 se inició el desarrollo de una experiencia de
integración los sistemas de información existentes, previa adecuación o
modificación, de las bases de datos computarizadas aisladas y parciales
existentes en algunos servicios y las bases de datos de registro manual, así
como la creación de nuevas bases, que en lo avanzado ya nos permite
administrar la diversa información generada y poner a disposición de la
dirección de la institución reportes que pueden permitir una adecuada toma
de decisiones.

r,m mi§{ t§ at4­

Aunque, el liospital Nacional Cayetano Heredía entró en funcionamiento con el nombre de
Hospital Centro de Salud Docente del Rímac en 1968 Y desde esa fecha se consideró como una
de sus principales ventajas su característica docente en el marco del Convenio entre el Ministerio
de Salud y la Universidad Pemana Cayetano Heredia, recién a inicios del 1992 se dan los
primeros pasos con la finalidad de introducir las herramientas automatizadas en la gestión
hospitalaria. Este primer esfuerzo se tradujo en la intención de automatizar las tarjetas índice
identificadoras de las historias clínicas de los pacientes a través de un software nativo
denominado MAESTRO. el que sirvió de base para desarrollos posteriores.

En años sucesivos. se implementó una primera red que intentó articular información en las áreas
administrativas; el éxito fue escaso hasta que finalmente se produjo un evento que influyó
decisivamente en los resultados posteriores. Se firmaron los llamados "Acuerdos de Gestión" que
reestructuraron la labor administrativa-asistencial de algunos hospitales del Ministerio de Salud.
Como parte de estas actividades se desarrolló una consultoría externa a cargo de SODETEG. que
tuvo el encargo de desarrollar un sistema económico-financiero.

99
 Esta consultoría se desarrolló a lo largo de 1998 y, como producto final. diseñó un sistema
que si bien nunca pudo ponerse en práctica en toda su extensión, sirvió para reorientar la
labor de desarrollo informático del hospital y sentar las bases para lo que sería
posteriormente el Sistema Integral de Gestión Hospitalaria. Algunos productos importantes
de esta consultoría fueron: El Catálogo y la Cartera de Servicios, las Unidades MINSA y el
Tablero de Control.

El desarrollo de un sistema integrado de información hospitalario tiene que enfrentarse a diversos

obstáculos que generalmente son comunes a establecimientos donde se han arraigado
procedimientos fuertemente distorsionados y que se hacen mas evidentes en la administración
pública. Entre éstos tenemos que la mayoría de procesos se registran en forma manual con las
desventajas entre la que podemos citar el consumo de tiempo, la falta de estandarización de la
información. la duplicación, la falta de validación, los datos aislados y dispersos, y la
imposibilidad de integrar la información en forma oportuna y consistente.

La vulnerabilidad de esta información es otro de los principales obstáculos. No existen los

suficientes sistemas de seguridad de data, lo cual la hace poco confiable y a la vez susceptible de
ser manipulada. intencionalmente o no, con la consecuente debilidad de la información.

Por otro lado, la información para gestión hospitalaria se construye en base a datos recogidos
por diferentes instrumentos, en múltiples instancias y en diferentes momentos por lo que la
hace muy difícil cohesionarla adecuadamente pudiendo resultar en inconsistencias e
incoherencia

Si no existe una información confiable, las decisiones que se tomen en los diferentes niveles no
se apoyan en datos concretos y fiables, facilitando que se apele a la intuición o a algunas
tendencias "históricas" para resolver la mayoría de problemas.

Finalmente, mas que un obstáculo se considera una consecuencia negativa, el deterioro de

la calidad en la atención tanto al cliente externo como al interno que se refleja en las
pérdidas innecesarias de tiempo, descoordinación en los diversos procedimientos
administrativos y asistenciales y desorientación general acerca del funcionamiento óptimo
del establecimiento.

Objetivo general
Implementar un sistema interconectado de cómputo que permita registrar los diferentes eventos
que suceden en los ámbitos de la institución, ponerlos a disposición de las áreas interesadas,
procesar dicha información y servir como herramienta básica de gestión.

Objetivos específicos
• Automatizar los procesos de atención al usuario final del hospital.
• Integrar la data existente en las áreas asistenciales y administrativas.
• Desarrollar un sistema de soporte para la toma de decisiones que sea seguro y
confiable.

100 ler PLdENT,.:U f\jACI }NAl DE HOSPITALES'HACtA Ll\ MODERNIZACiUN HO'P' MINSA
Para alcanzar los objetivos propuestos se diseñó y ejecutó la siguiente metodología:

• Formación de grupos de trabajo en el área informática a los cuales se les capacitó en

temas generales de salud.
• Identificación y análisis de los principales procesos administrativos-asistenciales del
hospital, haciendo énfasis en aquellos que se consideraban críticos ("cuellos de
botella").
• Recopilación y rediseño de los diferentes procesos con participación directa de todos
los actores involucrados en los mismos.
• Obtención de la información requerida para el paso anterior mediante entrevistas
directas e indirectas y reuniones constantes de trabajo con el personal de diferente
nivel de las áreas involucradas.
Talleres de sensibilización en los cuales se buscó que todos los participantes de un
determinado proceso tuvieran un papel activo.
• Desarrollo del software utilizando herramientas de administración de base de datos
de última generación lo suficientemente flexibles para responder a las necesidades de
los usuarios y de toda la institución en general.
Puesta en marcha de los diferentes desarrollos buscando la integración de la
información para evitar duplicación, doble digitación, pérdida de información, etc.
• Evaluación que consistió en analizar los reportes generados. optimizar las interfases
y retroalimentar al usuario en cuanto a la producción de data y la consiguiente
generación de información.

IÚ4!W@t.g-
Como producto~ del desarrollo del Sistema de Información se han implementado los siguientes
módulos:

• Sistema de Administración de las Cajas de Recaudación

• Admisión General y Emergencia con CIE X
• Administración de Hospitalización
• Administración de Centro Quirúrgico
• Programación Horaria del Personal Médico
• Control de Cilas
• Administración de Farmacia
• Administración de Radiología, elc.

La puesta en marcha de los módulos arriba mencionados ha permitido crear la plataforma base
para la edificación de un sistema de información en un corto a mediano plazo pero que ya en su
ctapas iniciales han generado una mejoría significativa en los procesos administrativos
asistenciales de las áreas involucradas que se traduce principalmente en una mejor calidad de
atención para el usuario externo, una producción de información sujeta a análisis, orientada hacia
el usuario interno, así como la Elaboración de un Sistema General de Información Hospitalaria
que permite:

'E t -~ 1St, ') 101

 l. Toma de decisiones a nivel de gestión
2. Integración de Programas y Servicios Externos
3. Construcción de Indicadores Comparativos
4. Fuente de Información Asistencial, Administrativa y de Docencia.

Conclusiones

El desarrollo de iniciativas independientes y parciales según servicios de bases de datos permitió

producir algunos avances en la gestión del Hospital Nacional Cayetano Hercdia pero que. sin
embargo. estos esfuerzos y los clásicos registros manuales distaban mucho de proveer a las
diferentes instancias hospitalarias de información consistente, confiable, oportuna y agregada que
les permitiera tomar decisiones sobre bases adecuadas. La integración de los sistemas de
información y su automatización era entonces un necesidad sobre lo cual se ha avanzado
significativamente especialmente en lo relacionado al Sistema de Administración de las Cajas de
Recaudación, Admisión General y Emergencia con CJE X. Administración de Hospitalización.
Administración de Centro Quirúrgico, Programación Horaria del Personal Médico, Control de
Citas, Administración de Farmacia y Administración de Radiología

• Andrev R.. Ricart J. "Estrategias y sistemas de información". Madrid. Mc Graw-Hill. 199 ¡.

Landon K. C. "Admnistración de los sistemas de información: Organización y tecnología".
México. 1993.
• CONVENIO DE ACUERDOS DE GESTION MINSA-HNCH, 1998.
• Manuales de clasificación de diagnósticos (Estadística). CJE X, 2000.
• Manual de coslos del Hospital Nacional Cayetano Heredia.
• Guía metodológica del SICT.

102 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIA" . MINSA

 Diseño y aplicación de un

sistema de evaluación

hospitalaria a través de

indicadores

seleccionados

•••••II.II.III1I1••IIIlIlIlIllIll.~_~l~~fi~;.r:&t??i:'-
L¡, EN C~,rAf,I:DA V.
·i(,\~' T, ,\RlOBI5PO L OAYZA

Resumen

En el mes de marzo del año 2001, la Oficina General de Epidemiología (OGE)

del Ministerio de Salud y el Hospital Arzobispo Loayza, coincidieron en la
necesidad de contar con un sistema de evaluación, que permitiera fortalecer
la capacidad de gestión hospitalaria diseñando un sistema de evaluación que
una vez validado pudiese servir de modelo para los otros hospitales. El primer
paso, que ahora comunicamos, fue realizar una selección de indicadores que
reflejarán con propiedad el uso de los recursos, el cumplimiento de los
procesos y el logro de los resultados programados. Sobre la base de este
trabajo se elaboró un documento publicado junto con la OGE, en 1998, con
el nombre de Indicadores de Evaluación de la Gestión Hospitalaria, que
constituye un diccionario de indicadores que invitamos al personal de los
hospitales del país a adaptar y validar para su uso institucional.

'¡mB!4- mUa-
En el Perú no se cuenta con un sistema de evaluación hospitalaria lo cual Imposibilita que los
equipos de gestión y el personal en general pueda valorar su desempeño individual y colectivo,
tanto globalmente como organización o como una unidad de ella. Es por ello necesario contar con
instrumentos que pennitan recoger infonnación para evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad
de las áreas y servicios de un hospital. Este sistema debe facilitar la identificación tanto de los
aciertos para potenciarlos. así como de los desaciertos para corregirlos.

El diseño de un sistema de evaluación hospitalaria, desde un enfoque sistémico. requiere de

transitar los tres pasos siguientes:

l. Selección de indicadores que reflejen con propiedad el uso de los recursos, el

cumplimiento de los procesos y el logro de los resultados programados.

103
 2. Adecuación del Sistema de información estadístico para que el acopio cotidiano de
datos sirva para ejecutar los indicadores seleccionados; y
3. Diseño de un programa aplicativo (software) ágil y de fácil manejo que garantice
su operatividad y acceso a través de una red informática.

Entre 1998 Y 1999. la Oficina General de Epidemiología (OGE) del Ministetio de Salud. produce
un documento de trabajo denominado Indicadores de Evaluación de la Gestión Hospitalaria.
elaborado por el Roberto López Amat y León y Hemán García Cabrera. Este instrumento de
evaluación no había sido validado ni adecuado a las características propias de ningún hospital del
país. En este marco, la OGE propone al Hospital Arzobispo Loayza como sede piloto para
realizar este proceso lo que es aceptado debido a la necesidad de nuestro hospital de evaluar
integralmente su gestión. Tal es el trabajo que hoy se comunica.

Objetivo general
Diseñar e implementar un sistema de evaluación de los serVICIOS hospitalarios. basado en
indicadores seleccionados, que permita generar información relevante para la toma oportuna de
decisiones.

Objetivos Específicos
• Seleccionar o definir un conjunto de indicadores para evaluar las actividades
hospitalarias como paso previo al desarrollo de un sistema de evaluación
Elaboración de un manual de indicadores hospitalarios validado.
• Adecuación del sistema de información estadística del Hospital Arzobispo Loayza.
(produciendo nuevos formatos si es necesario), de manera que permita el cálculo
de los indicadores seleccionados para cada uno de sus servicios.
• Desarrollar un programa aplicativo (software), que facilite el ingreso y
procesamiento periódico de la información necesaria para la evaluación de los
servicios hospitalatios.

• Reuniones técnicas de los jefes de servicio con la Dirección del hospital para lograr
el consenso sobre la impoltancia del trabajo y para discusión de la metodología.
• Cada jefe de servicio recibieron el listado de indicadores aplicables a su servicio
obtenidos del trabajo desarrollado anterionnente por la OGE (documento de
trabajo). Los integrantes de cada servicio seleccionaron los indicadores que
consideraron más útiles para su unidad. La selección de indicadores fue producto
del análisis generado por cada grupo participante; algunos indicadores que
figuraban en el documento de trabajo fueron desestimados y otros nuevos
incorporados, según la realidad percibida del Hospital.
Una vez seleccionados los indicadores, se llevó a cabo un nuevo período de
discusión para revisar su utilidad, conceptos, sinónimos, fórmula, definición
operativas, periodicidad y formato de la recopilación del dato, fuentes de

104 HOSP¡ 1;\LES 'HACIA 1. A MODfRNi.'A( "J', '"

 infonnación y responsable(s) de su elaboración.
• Se analizó el sistema de infonnación estadístico del Hospital y se adecuó para
brindar los datos crudos para el cálculo de los indicadores definidos.
• Se diseñó y probó el software para su aplicación.

';t§t1!i'ttt!t·t1iil

El trabajo realizado con amplia participación del personal del HNAL tuvo los siguientes
resultados:

• Manual de indicadores de Evaluación Hospitalaria. Actualmente en uso tras ser

discutido y aceptado por integrantes de cada uno de los servicios del Hospital. El
manual contiene los siguientes acápites: Introducción (conceptos de control,
evaluación, monitoreo y supervisión, indicadores y parámetros de comparación),
Indicadores Generales (de estructura, procesos y resultado); Indicadores por Areas
Funcionales (27 áreas); e indicadores de Servicios Médicos Especializados. Este
manual ha sido publicado conjuntamente por el filiAL Y la OGE-MINSA con el
nombre de Manual de Indicadores Hospitalarios (PERU-OGE-MINSA 01 /004 &
Serie herramientas metodológicas en Epidemiología y Salud Pública. Lima, 2(01)
• Adecuación del Sistema de información Estadístico, incluyó el análisis y
diagnóstico para la aplicación de indicadores seleccionados, el diseño de formatos
para la recopilación de datos, elaborados según las necesidades de cada servicio.
• Programa aplicativo (software) para evaluación a través de indicadores. que
contiene: interfase de usuarios (ingreso de datos); procesos (operaciones para
obtener valores del conjunto de indicadores y de trazadores); reportes numéricos y
gráficos (por servicios, indicadores trazadores); manual del usuario y manual del
sistema.

Conclusiones

El personal del hospital mediante este trabajo fortaleció su convicción de que la evaluación es un
proceso que permite mejorar el desempeño profesional, lo que repercute en beneficio de los
pacientes y en la imagen institucional. El proceso ha sido una notable experiencia de lograr
resultados a través de un proceso ampliamente participativo.

O1N1t·MfiW­
• MINISTERIO DE SALUD - Oficina General de Epidemiología. "Manual de Indicadores
hospitalarios. Documento de trabajo". OGE. /998.

DPERIENCIAS EXITOSAS 105

 Anexo 1
Listado de indicadores trazadores
elaborados

Dirección
1. Porcentaje de ejecución presupuestal.
2. Porcentaje de quejas de los usuarios resueltas.

Administración
3. Tasa de ausentismo laboral
4. Porcentaje de remuneraciones por horas extraordinarias.

Epidemiología
5. Porcentaje de brotes intrahospitalarios identificados- investigados.
Consulta externa
6. Porcentaje de pacientes nuevos del establecimientos - Porcentaje de pacientes
nuevos de servicio o especialidad.
7. Concentración de atenciones del establecimiento- concentración de atenciones por
servicio o especialidad.
8. Productividad hora médico- productividad hora medico por servicio o especialidad.
Emergencia
9. Número de atenciones de emergencia.
10. Porcentaje de hospitalizados por atenciones de emergencia.
11. Número de traslados a otro centro asistencial.
12. Tasa neta de mortalidad en emergencia.

Hospitalización
13. Promedio De permanencia- promedio de permanencia por servicio o especialidad.
14. Intervalo de sustitución de camas.
15. Porcentaje de ocupación de camas- porcentaje de ocupación de camas por servicios
o especialidad.
16. Porcentaje de infecciones intrahospitalarias.
17. Tasa neta de mortalidad hospitalaria.

Centro quirúrgico
18. Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas.
19. Promedios de días preoperatorios.
20. Tasa de mortalidad en el Centro Quirúrgico.

Esterilización central
21. Porcentaje de cumplimiento de solicitudes de esterilización en 24 horas. según
método utilizado.

106 ler EnCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARiA' . MINSA

Centro obstétrico
22. Tasa de cesáreas.
23. Tasa de mortalidad intra parto.
24. Tasa de mortalidad post parto inmediato.

Nconatología

25. Porcentaje de ocupación de incubadoras en áreas críticas del servicio de

neonatología.
26. Tasa de mortalidad perinatal hospitalaria.
27. Porcentaje de Traslados.

Unidad de cuidados intensivos generales

28. Porcentaje de traslados de pacientes de UCJa.
29. Tasa de mortalidad neta en UCJG.
30. Porcent~e de reingresos precoces a UCIG.

Rehabi litación
3 L Porcentaje de pacientes de alta integrados.

Patología clínica
32. Porcentaje de exámenes de laboratorios extramuro.
33. Porcentaje de solicitudes de exámenes de laboratorio por servicio atendida.

Banco de sangre
34. Porcentaje de solicitudes atendidas.

Anatomía patológica
35. Tasa de necropsias.

Imágenes
36. Porcentaje de solicitudes de exámenes radiológicos por servicios atendidas.
37. Porcentaje de solicitudes de exámenes ecográticos por servicios atendidas

Radioterapia
38. Porcent.\je de solicitudes de radioterapia atendidas.

Medicina nuclear
39. Porcentaje de utilización de cámara gamma.

Enfermería
40. Porcentaje de diagnósticos de enfermería registrados.

Farmacia
41. Porcentaje de medicamentos atendidos
42. Existencia en stock de medicamentos indispensables para la reanimación
cardiorrespiratolia básica.
Trabajo social
43. Porcentaje de pacientes exonerados de pago.

'l ¡¡"C, )s/.s 107

 Nutrición y dietas
44. Número de raciones atendidas
45. Número de raciones para el personal.

Registros médicos y estadísticos

46. Porcentaje de auditorías médicas en casos de complicaciones graves y fallecidos.

Lavandería
47. Porcentaje de utilización de máquinas lavadoras.

Mantenimiento y transporte
48. Porcentaje de ordenes de mantenimiento no atendidas.

Limpieza
49. Productividad hora personal de limpieza.

Seguridad
50. Porcentaje de robos y pérdidas en el establecimiento.

108 ler E~JCUENTf{O NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA ~ MINSA

 Implementación de la red
informática institucional 2001.
Conectividad de sistemas de
información y vigilancia
epidemiológica en el Hospital
Hermilio Valdizán
••••••••••IIIIIIII• •IIII•••IIII•••·"!tl"'al1"ü·fj',··"S"W,,·······
"~f?~:~;

AMEU," Ap "s A, ROSA CASANOVA S" JOSE CHIENG D" GUSTAVO CHA\,..! RuBtl\ DtLGJ\, ; A,
LuiS PIHi., eJ, Tl-ODORO MIRANDA F: y PEDRO QUISPE SO~Orv1AVOP

HOSPIT,1 ',ERV1IL!i) VAlDI7AN

Resumen

El Hospital Hermilío Valdízán contaba con subredes informáticas aisladas que

no permitían compartir información en línea sino que requería ser realizada
en forma manual, esto ocasionaba: inseguridad en los datos, inexistencia de
validación de datos, pérdida de información por no tener respaldo (backup),
y falta de información para la toma oportuna de decisiones. Para enfrentar
está problemática se ha implementado la Red Informática Institucional 2001
(Conectividad de sistemas de información y vigilancia epidemiológica) que ha
permitido optimizar la atención asistencial y administrativa, así como contar
con la base para desarrollar proyectos de te/emedicina y te/eeducación.

Antecedentes

A partir de Agosto de 1999 la Dirección del Hospital Hennílio Valdizán elaboró el Plan
Estratégico y el Plan Operativo para el año 2000, en el cual se establece como visión ser líder en
Psiquiatría y Salud Mental. debiendo esto apoyarse en una red infonnática, entre otras estrategias.
Se formuló entonces un Plan Director de Informatización del hospital cuyo objetivo plincipal es
establecer la red de infonnación computarizada con el propósito de lograr la eficiencia y
efectividad de los servicios que proporciona el establecimiento a través de una adecuada y
racional administración del potencial humano y recursos económicos, financieros y tecnológicos,
a fin de otorgar a los pacientes usuarios un servicio oportuno en las mejores condiciones de
calidad y oportunidad. Ese plan director no se pudo aplicar debido básicamente a la falta de
recursos financieros. En Junio del 2000, se realiza un diagnóstico siluacional de la Oficina de
Informática y, sobre la base del mismo, se actualizó el plan director en tecnología y estableció las
etapas de desarrollo e implementación de los sistemas que eran necesarios. También se hallo lo

109
 siguiente: las funciones de la Oficina de Informática se desarrollaban informalmente: personal
escaso y poco calificado: falta de Información actualizada: duplicidad de labores: subredes
aisladas -con propósito único-; el PIA 2000 había paralizado estaciones de trabajo (bios obsoleto)
y el sistema de Farmacia había quedado inoperativo. Para el cumplimiento de la visión era
necesario proveer al Hospital Hermilio Valdizán de un File Server y la posterior implantación del
cableado de red. Con apoyo de la Alta Dirección del MINSA, se logró el financiamiento para
implementar la nueva red informática del hospital cuyas características hoy comunicamos.

Objetivo general
Implementar la red informática del Hospital, en forma integrada para tener información y tomar
decisiones oportunas: en base a los Sistemas Asistencial y Administrativo.

Objetivos Específicos
l. Compaltir información y recursos.
2. Capacitación al personal en ofimática.
3. Mayor productividad de los servicios.
4. Contar con tecnología vigente.
S. Contar con licencias originales de todo el software con que cuenta el hospital.
6. Implementar la nueva estructura orgánica de la oficina de informática.

Ante la problemática planteada y a los recursos financieros restringidos se optó por tener contactó
con las autoridades del Ministerio de Salud para la adquisición del servidor y la posterior
implementación de la red de datos del hospital; para ello se planteó dos fases: la primera adquirir
el Servidor de aplicaciones y paralelamente desarrollar los sistemas críticos del hospital y la
segunda implementar el Proyecto de Telemedicina y Teleeducación.

La primera fase consistió, básicamente, en buscar la configuración y el soporte físico del servidor
y la red de datos, lo cual se realizó en coordinación con la Dirección Ejecutiva de Informática del
Ministerio de Salud. Simultáneamente la Dirección del Hospital tomó contacto con la Alta
Dirección del MINSA y la Oficina General de Planificación buscando la aprobación para la
adquisición del equipamiento y la implementación de esta fase.

El trabajo técnico consistió en desarrollar los sistemas críticos del hospital: Admisión, Farmacia,
Registro Diario y Recaudaciones; para el manejo de los mismos se implementó una plataforma
Microsoft Windows NT® y Microsoft SQL Server®, acorde con los lineamientos del MINSA.
Se capacitó entonces a los usuarios finales de los sistemas desarrollados. Se capacitó, también, en
ofimática al personal buscando una utilización óptima de hardware y soft\vare para reducir los
problemas cotidianos.

Para la segunda fase se presentó el Proyecto de Telemedicina y Teleeducación, cuyo sustento está
basado en Internet. a la Dirección del hospital y ésta lo remitió a la Dirección General de

110 A, . ..l MINSA

Estadística e Infonnática del Ministerio de Salud. El resultado fue la incorporación del hospital
al Proyecto "Conectividad para Sistemas de Información y Vigilancia Epidemiológica". En esta
fase se desarrolló un estrecho contacto con la Dirección Ejecutiva de Infonnática del MINSA
para dcsarrollar el proyccto en forma conjunta y ser uno dc los hospitales piloto. La
Infraestructura utilizada se basa en IP-VPN (línea dedicada punto a punto con el MINSA); esta
plataforma pennite el acccso a Internet así como implemcntar la administración del servidor de
correo electrónico y página web.

I ¡{4'Wtt t.f-
La implementación de la Red Infonnática y de los Sistemas Informáticos del Hospital Hermilio
Valdizán ha dado como resultado:

Desarrollo de los siguiente sistemas:

Sistema de Estadística
Sistema de Fannacia.
Sistema de Recaudación - Caja.
Sistema de Historias Clínicas Pasivas
Sistema de Actividades de Familia y Sistemas
Sistema de Transferencia de Pacientes Hospitalizados de Essalud.
Sistema de Cuenta Corriente
Sistema de Legajo
Sistema de Giros
Sistcma de Actividades de Hospitalización
Sistema de Laboratorio
Sistema de Exoneraciones
Pagina Wcb del Hospital
Sistema de Información Gercncial (En dcsarrollo)

• Reportes automatizados quc resultan en una reducción en el tiempo de

procesamiento. Control de las exoneraciones.
Infonnación en tiempo real.
Compaltir recursos.
• Capacitación de los usuarios finales.
• Reducción de tiempos de espera en caja.
• Pertenecer a la Intranet del Ministerio de Salud.

Implementación de pagina web y correo electrónico.

Conclusiones

La implementación de la Red Informática Institucional 2001 (Conectividad de sistemas de

información y vigilancia epidemiológica) en el Hospital Hermilio Valdizán ha permitido
optimizar la atención asistencial y administrativa debido a que el flujo de información es más
eficiente y rápido proveyendo información oportuna para la toma de decisiones, la modernización
de la gestión de recursos yel mejor uso de los recursos humanos y financieros. Todo ello además

f jER~U:(f',· f. \ OSA) 111

 de general valiosa información para el Sector Salud y contarse con una base de datos que puede
utilizarse para la investigación y la docencia.

• Kart Henry F, Silberg Chalz. "Fundamentos de base de datos". Mc Gra\\' Hill. México. 1991.
• Kendall. "Análisis y diseño de sistemas". Prentice Hall Hispanoamérica. México. 1991.
• Seen 1. "Análisis y diseño de sistemas de información". Mc Gra\\' Hill. 2da edición. México.
1991.

112 ler ENCUENTRO NACiONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIJI: MINSA

 Implantación de sistemas
basados en las nuevas
tecnologías de la información
como apoyo a la gestión en el
Hospital Eleazar Guzmán Barrón
de Chimbote
••••••IIII1I11I1I!1.III1I1I1.III1I1I1~:"?~~:~·~~~B.t~'~i¡¡U~¡mt~\m;~ .
Vi '.' ¡,. ~' y MARIA PEREZ L.
~ :UZMAI'.; BARRÓN 'lE Cl-'ll/8OTt

Resumen

El Hospital"Eleazar Guzmán Barrón", a través de la Unidad de Informática, se

planteó poner a disposición de los trabajadores del hospital una moderna red
informática que enlace mediante nuevas tecnologías los servicios asistenciales
y administrativos y apoye eficazmente los procesos de desconcentración de la
información, la prestación de un servicio de alta calidad a la población, el
mejoramiento de la capacidad gerencial y la toma de decisiones, y el
seguimiento oportuno de los indicadores de calidad del sistema de salud
local. Ahora el hospital cuenta con modernos sistemas de información que
permiten mejorar los procesos mencionados.

(¡tUi!§' t§ 0<4­
Los lineamientos de la Dirección del Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón y su
compromiso con el proceso de modemización para lograr una mejor prestación de servicios de
salud ha hecho que se ponga énfasis en la infonnación necesaria para lograr sus objetivos y, por
ende, en los sistemas que apoyan en la obtención de dicha información. Hasta el inicio de la
experiencia que ahora comunicamos, era clara la obsolescencia y la limitada capacidad de los
sistemas con los que entonces se contaba. El Hospital contaba con tales sistemas de infonnación
obsoletos para Caja, Admisión y Fannacia, en una platafonna de red LAN Novell Netware 4.10.
además de equipos de cómputo insuficientes e inapropiados que en su mayoría no eran supeliores
a la tecnología 486. Con el crecimiento de la demanda de pacientes en nuestros servicios de
atención de Consultorios Extemos, Emergencia y Hospitalización. y debido a que nuestro sistema
de información no podrían superar el problema infonnático del año 2000, la inadecuación de los
sistemas se hizo más patentes. Los resultados prácticos se expresaban en el malestar que se
causaba a los usuarios por el largo tiempo de espera en las diversas colas, En este contexto, se

113
 llevó adelante un proceso de planeamiento estratégico de los sistemas de información para el
hospital buscando que la aplicación de las nuevas tecnologías de la información nos permita
mejorar la calidad de atención.

Objetivo general
Mejorar la calidad y rapidez de atención a los pacientes mediante la aplicación de las nuevas
tecnologías de la infonnación

Objetivos específicos
Implementar un sistema que integre los servicios de Admisión. Consulta Extema.
Emergencia, Hospitalización, Laboratorio, Farmacia, Rayos X y Facturación.
• Contar con información oportuna y exacta para la toma de decisiones.
• Optimizar la captación de recursos propios y su distribuir según criterios de
productividad con calidad, sobre la base de los requerimientos de la demanda actual
y potencial.
• Acreditare! hospital de apoyoELEAZAR GUZMÁN BARRON. como un hospital
de nivel III Docente.
• Detenninar los requerimientos de información para la gerencia del hospital, en
concordancia con los lineamientos de la modernización sectorial.
• Contar con un sistema infonnático integrado que brindará muchas posibilidades
como:
Acelerar los procesos mediante la eliminación de pasos innecesarios.
Combinar procesos.
Reducir de errores y mejorar la precisión de la entrada de datos por medio de
cambios en fonnas y pantallas.
Reducir el costo de la salida del sistema mediante la agilización y eliminación
de reportes redundantes o innecesarios.
Acortar el tiempo de procesamiento de datos.
Automatizar los procedimientos manuales para mejorarlos (reducir errores,
aumentar la velocidad o precisión, disminuir el tiempo requerido por usuario, etc.).
Mejorar en la integración de sistemas y subsistemas de la Institución.
Mejorar la satisfacción del trabajador con el sistema
Aumentar la facilidad de interacción de los pacientes. usuarios y operadores del
sistema para ganar una posición competitiva.
Mejorar la eficiencia y eficacia del sistema de atención al paciente. reduciendo
los tiempos de espera en cola.

Los periodos y pasos correspondientes al planeamiento y la implementación del sistema se

detallan enseguida:
• 01/08/99-30/10/99: Análisis, identificación y evaluación de problemática y
requerimientos. (Elaboración de un pLan estratégico de sistemas de información)

114 ler EC4CUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALlI,!W\, . MINSA

 • 01111/99-30/03/00: Planificación, diseño, instalación, implementación y
configuración de la infraestructura de la red del hospital.
• 01104/00-30110/00: Sensibilización y capacitación de usuarios en el uso de las
nuevas tecnologías de la información
• Oll07/O0-30/l0/00: Análisis y modelamiento del Sistema de Gestión y
Administración Hospitalaria.
• 01/11/00-30/04/0 1: Moniloreo, evaluación, control y Retroalimentación del
proyecto
• 01/05/01-31112/01: Complementación y actualización tecnológica de hardware y
software.

El plan tuvo un enfoque metodológico basados en las siguientes herramientas:

• Recolección de datos mediante el uso de formatos y toma de inventarios
• Entrevistas abiertas a pacientes y usuarios internos de la institución.
• Reuniones de trabajo multidisciplinario.

I ¡{4i i¡Itfflt.f-
Los resultados obtenidos son los siguientes:
• Contamos ahora con un Sistema Informático Integral Asistencial que consta de
módulos para Consultorios Externos, Hospitalización, Emergencia, Servicios
Intermedio (Farmacia, Laboratorio, Rayos X) y Facturación en Caja.
• El sistema permite la detección y solución inmediata de problemas o deficiencias
críticas en nuestra atención.
• La información para el nivel administrativo y toma de decisiones es exacta y
opol1lma.
• Se han reducido considerable los tiempos de espera en cola de los pacientes en los
servicios de atención en ventanillas.
• Ha mejorado la transmisión de información y de coordinación con los 51
establecimientos periféricos de nuestra red de salud. a través del sistema de
referencia y contrarreferencia.
• Se realiza supervisión y control inmediato a los procesos de atención a usuarios
imernos y externos.
• Se enfrentó exitosamente el PIA 2000.
• Se han incorporado nuevas tecnologías como los servicios de Internet para fines de
investigación y capacitación del personal, además permite que los usuarios del
hospital puedan enviar mensajes internos y externos en forma inmediata así como
inlonnación oficial a instancias superiores.
• Se cuenta con una base de datos que permite realizar análisis integrales de las
prestaciones de salud.

Conclusiones

El planeamiento e~tratégico para la creación de un sistema infonnático integral asistencial se

llevó a cabo exitosamente en el Hospital Eleazar Guzmán BalTón, lo que ha incidido

E> PERIENCIAS EXI'OSAS 115

 positivamente en el mejoramiento de la calidad y de la producción de actividades dc salud gracias
a la información oportuna para el monitoreo de los indicadores y retroalimentación de los
procesos y estrategias. y a que los prestadores pueden contar con infonnación inmediata y
detallada sobre los pacientes. El sistema además brinda mayor seguridad en los mecanismos de
control y privacidad de la información. permite compartir recursos de infonnación entre equipos
de trabajo y. es flexible para adaptarse a los cambios organizacionales y modelos de prestación
de servicios de salud que puedan implementarse en el futuro.

Secn J. "Análisis y diseño de sistemas de información". Mc Graw Hill. 2da edición. México.
1991.
• Landon K. "Administración de los sistemas de información". Mc Graw-Hill. México DE
1993.

116 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARiA' . MINSA

 Sale¡!dsOH
501 ua saUO!SJaAU!
a SOJa!:>ueU!:I- so¡:>adsv
 Implementación y desarrollo
del Sistema de Información de
Costos e Ingresos (SICI) en el
Hospital Víctor Ramos Guardia
de la Ciudad de Huaraz
••••••••II.III1I11I1I1I11I1IlIlIlIlIlIllIlm;.ljtJ~'&~~~fJ!!~~;~},¡:'1
JUlO A'A.':l)íO. A, JU~N CERNA c., Eco. HENRY DEPAZ M., JORGE GAR~Y 8.. J~VI'R REVILlA
A ,MíO.~St MAROI)tZ 1., AGRIPINA MACEDO P. y NINO VILLAFAN P.
rHJ<,piT[ CIOR RAMOS GUARDIA DE HUARAZ.

Resumen

Un sistema de costos e ingresos es importante en tanto se convierte en un

instrumento de apoyo a la gestión de los establecimientos de salud. Para ello
debe contemplar a los servicios de salud como unidades productivas y sobre
dicha base organizar un sistema de información de costos e ingresos que
permita que el director y las propias productivas estén debidamente
informadas acerca del comportamiento de sus costos y puedan operar
eficientemente. La complejidad de los servicios de salud, el costo creciente de
la atención médica y la consolidación de modelos prevísíonales de salud
implican la necesidad de conocer los costos que generan cada una de las
unidades productivas (servicios hospitalarios); esto permite identificar, por un
lado, las áreas críticas y, por otro lado, las unidades estratégicas que deben
potenciarse para convertirlos en verdaderas fortalezas y lograr ventajas
competitivas dentro del segmento de mercado, donde le interese liderar y
generar rentabilidad con la cual puede, en un establecimiento de salud
público, subsidiarse otros servicios de escasa o nula rentabilidad, pero
socialmente necesarios.

Antecedentes

El Hospital "Víclor Ramos Guardia" no contaba con información economlca financiera que
permitiera conocer y evaluar el comportamiento y uso de los recursos que intervienen en el
proceso productivo de sus servicios de salud. La implementación y desarrollo del Sistema de
Información de Costos e Ingresos que hoy reportamos se hizo posible por iniciativa de la
Dirección Regional de Salud Ancash y la Asistencia Técnica del Proyecto 2000 mediante la
intervención de CIPRODES. Esta fue la encargada de desarrollar todo el proceso en el lapso de
un año y medio. aproximadamente.

119
 --

Para garantizar la continuidad y operación de! Sistema de Información de Costos se convocó a la

Universidad Nacional "Santiago Antunez de Mayolo" con el fin de incorporar a estudiantes de los
últimos ciclos, ellos se encargan de ejercer las funciones establecidas para la Lnidad de Costos.
A la fecha, dicha unidad está incorporada dentro de la Unidad de Planificación del Hospital
"Víctor Ramos Guardia", aprobada con e! Reglamento de Organización y Funciones aprobada
por el CTAR Ancash el año 200 l.

Objetivo general
Diseñar y crear el Sistema de Información de Costos e Ingresos (SIC!) del Hospital "Víctor
Ramos Guardia"

Objetivos específicos

• Determinar e! costo unitario de las actividades productivas de los servicios

generales, intermedios y finales.
• Determinar el rendimiento de los diferentes servicios, evaluando el logro de las
metas colectivas.
Proporcionar información sobre la participación de cada unidad en el gasto total del
Hospital.
• Obtener indicadores que permitan el mejoramiento de la calidad en todos los
servicios del hospital.
• Proporcionar información que sirva para programar, presupuestar y gerenciar los
recursos con mayor eficiencia y calidad.
Proporcionar las bases para fijar tarifas, vender servicios y, analizar las ventajas de
tercerizar de algunos procesos costosos para el hospital.

Teniendo como pilar la metodología de la mejora continua de la calidad, en especial el trabajo en

equipo, se ha operativizado el funcionamiento del sistema de información de costos e ingresos en
el Hospital "Víctor Ramos Guardia" y conformado un equipo interdisciplinario que analiza la
información reportada por este sistema y brinda soporte a la dirección para la toma de decisiones.
El trabajo ser realizó siguiendo los siguientes pasos:

Para viabilizar, operativizar y hacer sostenible el funcionamiento del SIC!, el Hospital creó el
Área de Costos dentro de la Unidad de Planificación.

Se determinó utilizar como base del Sistema de Información de Costos e Ingresos el método de
costos por procesos, según el cual el costo de un producto o servicio se determina a partir del
costo total incurrido en la producción agregada en un periodo determinado, dividiendo dicho
costo entre la producción. Esto se complementa con los datos obtenidos de la aplicación del
método de costo por órdenes de trabajo en algunos servicios que presentan una gama muy variada
de productos como el servicio de Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes. Este método consiste

120 ¡er ('¡':UENTRO NAC! )NAL DL HOSPITJ\LES'HACIA LA MODERNIZACION H(¡SPífAUY ·í\ MINSA
 finales) y los ingresos que éstos generan con lo cual es posible hacer un adecuado planeamiento
financiero. así como una constante evaluación de los recursos que intervienen en el proceso
productivo de brindar servicios de salud. La reducción o contención de costos nos permite. a su
vez. mejorar la eficiencia en el uso y la asignación de nuestros escasos recursos hospitalarios. así
como estructurar un nuevo sistema de tarifas y exoneraciones.

• CIPRODES. "Implementación del SICI: La experiencia del Hospital Victor Ramos Guardia
de Huaraz". Me'..¡SA. Lima. Perú.
• Programa Flag Ship. "Principios de economía de la salud". Centro de análisis de política y
economía de la salud. Santiago de Chile, 2000.
• Giraldo D. "Contabilidad de costos". Lima, Perú, 1966.
• Allen G. Hernikime. "Understanding hospital financial managemenC. 2da ed. EUA, 1986.
• Programa Flag Ship. "Métodos de pago a prestadores". Curso sobre reforma del sector salud
y financiamiento sustentables. Santiago de Chile, 1999.
• CIUP. "Análisis de los costos de los servicios de salud". MINSA. Lima. 1998.
• Consorcio ESAN/AUPHAlSERVER/FUNSALUD. "Análisis del financiamiento del sector
salud. MINSA. Lima. Perú.
• Macroconsult S.A. "Análisis de gasto público en salud". MINSA. Lima, 1998.
• Arenas L., Becerra F. "Mejora continua de la calidad de la atención en servicios de salud".
Instituto de Salud Pública de México.

124 ter ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIA' . MINSA

 Implementación de costos en el
Hospital Nacional Cayetano
Heredia de Lima
".n W( "·-?~_W%ift~~~y.--,v-

L,,,' Lo, l." SONIA MARTíNEZ, ARMINDA NAVARRO, H~RNAN ZAVA~A y ~'ACO BL ,TINlA

HiJSP!I,\L ~J,( lONA!. CAYETANO HEREDIA DE LIMA

Resumen

El Hospital Nacional Cayetano Heredia inicia el trabajo de costos hospitalarios

en el marco de Acuerdos de Gestión en 1998; se tuvo dos fases, la primera
implementación en un promedio de seis meses; la segunda fase se da en el
2001, con m igracíón al SIC! en dos meses. El costo en 1998 fue de 15,000
dólares y el costo de sostenibílídad de 1,800 dólares mensuales. El objetivo
principal era contar con una herramienta que contribuya a la gestión
hospitalaria, integrando información de costos, ingresos, exoneraciones,
producción e indicadores hospitalarios que permita una mejor toma de
decisiones para planeamiento, presupuesto, tarifas, evaluación de
productividad, mejora de procesos. Los resultados son los costos de los
servicios que brinda el hospital tanto en las áreas asistenciales como generales
y administrativas. Entre los beneficios destacan la consolidación de factores
claves de éxito, el desarrollo de recursos humanos, la mejor toma de
decisiones en función a la información de costos, la aplicación de otras
metodologías de costeo, compartir la experiencia de trabajo a nivel nacional
e internacional, conformar equipos de trabajo con otros hospitales de Lima
para realizar propuestas de reembolsos para los seguros, investigación en el
área económico financiera, entre otros.

tfu<4gJ.m;U4­
En el marco de la firma del Acuerdo de Gestión con el Ministerio de Salud en 1997, el Hospital
asumió compromisos. entre ellos:

la elaboración de su Plan estratégico y su Plan operativo; y

la definición de responsables por áreas de gestión con la finalidad de mejorar
integralmente los procesos, esto último significó trabajar un organigrama de tipo
funcional. matricial, y se designaron como áreas de gestión a consulta externa,
hospitalización, emergencia y cuidados intensivos, centro quirúrgico. gerencia de
apoyo al diagnóstico y tratamiento que incluía farmacia, imágenes, laboratorio y los
demás servicios. También se definieron áreas de gestión administrativas y
generales, rompiendo el esquema tradicional de departamentalización del hospital.

125
 ~-.,

En este marco se tuvo la oportunidad de participar de la experiencia del Sistema Integrado de

Gestión Hospitalaria (SIGH), a cargo de la consultora SODETEG. con fines de fortalecer la
gestión económico financiera del hospitaL que era uno de los compromisos asumidos.

Este sistema incluía a su vez los subsistemas de costos. ingresos. programación presupuestal y
otros instrumentos como catálogo de servicios, definición de Unidades MI~SA y la dellnición de
un Tablero de Controlo Tablero de Gestión Estratégica.

Cabe mencionar que el tablero de gestión estratégica no se terminó. pero dejó la semilla en los
hospitales que era absolutamente necesario trabajar con indicadores.

Una preocupación central en todos los servicios de salud públicos es la búsqueda de la eficiencia
en el uso de los recursos escasos con los que cuentan. Sin embargo. estudiar la ellciencia del
desempeño implica conocer los costos. En 1998. el HNCH no contaba con información de sus
costos para una adecuada toma de decisiones. como por ejemplo para una inversión en
equipamiento. contrato de personal asistencial o administrativo. tercerizar o no un servicio.
vincular la infollllación de costos con los indicadores hospitalarios. de producción. de
productividad. de procesos; por lo tanto. no podíamos determinar en forma transparente si éramos
o no eficientes en el uso de Jos recursos. se desconocía que porcentaje de los costos o parte de
estos se recuperaba con las tarifas existentes. Esto motivo la experiencia que hoy informarnos.

Objetivos

El objetivo principal de la implementación de un sistema de costos es que el hospital contara con

una herramienta de apoyo a la gestión hospitalaria, que le permita:
Planear actividades y tornar decisiones. ya sea en inversión. en mantenimiento. en
desarrollo de nuevos servicios. en la mejora de los actuales servicios. en la
definición de terciarizar aquellos servicios que no son los objetivos de la misión del
hospital. en la formulación presupuestal con base en costos observados. etc.
• Mejorar los procesos buscando el mejor uso de los recursos.
• Tornar decisiones en función a la información de los servicios que ~eneran mayores
costos. mayor o menor producción. mayor o menores ingresos. los servicios con
alto costo pero con valor agregado acorde con la misión y visión del hospital.
Proporcionar informes que faciliten la preparación del presupuesto. ingresos.
tarifas. negociación de reembolsos y articular con el análisis de indicadores
hospitalarios.
Poder contar con criterios para establecer tarifas en el hospital. en función a los
costos unitarios. sean éstos totales, variables. fijos o una combinación de ellos.

Metodológicamente diferenciamos las siguientes etapas:

La primera etapa fue la implementación del sistema de costos, en el marco de la Consultoría

SODETEG en 199:-1. el período de trabajo fue de 6 meses, de abril a octubre. En este mes se

126 ter E' H. UENTf~O NJl.CI' )NAL DE HOSPITA.LESHAClA Lf\ MODERNIZAClON HOSI'I' Al MINSA
obtuvo el primer reporte de costos del hospital, que adolecía de importantes limitaciones pero que
pennitió evaluar la información y plantear las estrategias correspondientes para mejorarla.
Los pasos seguidos fueron:
• Creación de la Unidad de Apoyo a la Gestión que estuvo conformada por el
Director de Administración Médica, como Jefe. un resiJente de Administración de
Salud y una economista.
Este equipo de []'abajo y otros integrantes del hospital especialmente los miembros
del equipo de gestión, entre los cuales se encontraban también jefes de servicios y
Jepal1amentos, recibieron capacitación para calcular costos hospitalarios.
Luego de la capacitación se inició la tarea de definición de centros de producción.
no en función al organigrama estructural del hospital sino en función a cómo
realmente trabaja el hospital, ayudó el nuevo organigrama funcional. Teniendo en
cuenta que los centros de producción debían tener como requisitos: recursos
humanos. consumo de bienes y de servicios, equipamiento, infraestructura y una
producción identificable.
Se ordenaron los flujos de infonnación, el cómo se necesitaba la información hase
para el ingreso al sistema de costos; se trabajo con todos los centros de producción
el diseño. rediseño o utilización de los formatos preexistentes para rec~io de
información. con la finalidad uniformizar los instrumentos de recojo y las fuentes
de Jatos.
Enseguida se identificaron los socios estratégicos para esa tarea. identificándose
como tales a la Oficina de Estadística e Informática del hospital. Econ()mía.
Logística. PersonaL y las áreas de gestión asistenciales y administrativas.
• Luego de contar con la información base se inició el proceso de ingreso y
procesamiento de la data para obtener los primeros reportes y continuar con los
procesos de análisis y retroalimentación, esto último consideramos es la parle más
importante para trabajar costos hospitalarios.

Este sistema de costos fue utilizado por el hospital solo hasta diciemhre dto: 1998. por falta de

.~ervici() de pOSl \cnta de la consultoría. Como estrategia alternativa el Hospital 0laclonal

Cayetano Ikredia al igual que el Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión continuaron el trabajo

de costos en hoja E\cel los años 1999 y 2000. El costo de este primer proceso de implementación

fueron de apro.\imadamente IS,OOO dólares, y el costo de mantenimiento mensual fuc. en

promedio. 1.800 dólares.

La segunda etapa se inició en mayo de 2m l. Se cambió el trabajo de costos en Hoja Excel por el

Sistema de Información de Costos e fngresos (SICn, que es un instrumento diseí'íado por el

Proyecto 20()() para el Ministerio de Salud. Este cambio de software se realiza con el apoyo de

funcionarios de la Oficina General de Planificación del MINSA y la capacitación que hrinJó el

Equipo de Asistencia Técnica del Proyecto 2(XlO.

La decisión de optar por el SICT fue porque tenía la misma metodología que el hospital trabajaba.

porque cuenta con repoltes automatizados de costos, ingresos, exoneraciones e indicadores

hospitalarios, lo que permitiría disminuir los procesos manuales y dar mayor tiempo para el

análisis de información.

AJemás. consideramos una ventaja poder comparar nuestros resultados con otros hospitales que

trabajan también el SICI porque compartimos una metodología de costeo estandarizada.

L' PERIENC lAS EX!TOSAS 127

 Lo que se observa es que hay un 2Y/o de costos menores en el costeo por ABC. La diferencia está
dada por una disminución de costos indirectos. Es pertinente mencionar que para trabajar
permanentemente con costeo ABe se requiere la integración de Oficinas como Costos y ('alidau.
porque la principal motivación para costear por ABe es precisamente la mejora de los procesos
ya través de ello una mejor determinación de costos que sean exclusivos de la atención directa
al paciente, disminuyendo con ello los costos indirectos. En el hospital, los trabajos de costeo
ABe han sido pilotos en los que participaron los centros de producción cOITespondkntes y
demandó en promedio de 3 a 4 meses para el levantamiento de información. fundamentalmente
de procesos. definición de actividades que agregan y no agregan valor. determinación de costos.
análisis. mooificaciones y presentación de resultados.

Conclusiones

Para el trabajo óptimo y sostenible de un sistema de costos se requiere equipamiento adecuado y

desarrollo de herramientas que permitan obtener información automatizada para que a su vez la
toma de decisiones sea oportuna y responda al gran esfuerzo que es costear.

Tooo el trabajo que hoy comunicamos ha producido beneficios importantes en el HNCH. entre
los que resaltan:

• La consolidación de los factores claves de éxito y entre ellos la pal1icipación de los

trabajadores y el apoyo de las autoridades del hospital.
• El desarrollo del recurso humano, el Hospital cuenta con personal entrenado en
costos y con perfil de equipo facilitador a nivel nacional. Hemos tenido la
oportunidad de mostrar nuestra experiencia a otros hospitales y más que ello hablar
de las lecciones aprendidas. compal1ir detalles que permitan a otros mejorar y no
cometer los mismos errores. El año 200] se ha llevado a cabo. ofertado por nuestro
hospital, el Primer Taller de Costos Hospitalarios y Análisis de [nfom1Ución, curso
con \alor para la recertificación médica. Este taller ha permitido no sólo trasmitir
conocimientos, motivar y sensibilizar a los trabajadores, sino identificar a
profesionales con habilidades para el trabajo operativo de costos. con la finalidad
que contribuyan a mejorar cada día más el desarrollo de costos en el hospital.
• Análisis de información para determinar la coherencia de los costos: Se obtienen
costos mensuales. se determinan costos por otras metodologías según las
prioridades de la institución para ver la consistencia de los que regularrnente
manejamos lo cual obviamente ha permitido crecer al personal de la Oficina de
Costos en conocimientos, habilidades y experiencia. así como integrar cada vez
más personas en el proceso.
• Bajo la premisa de que se puede mejorar constantemente si se conoce el resultado
de nuestras acciones (retroalimentación) actualmente nos encontramos en un
proceso prioritario que es el retomar la información a quién la produce.
• Se han elaborado propuestas de costos por paquetes de parto, cesárea. de
odontología, talifas de reembolso por los seguros de los exámenes de apoyo al
diagnóstico Asimismo, se tiene elaborada una propuesta tarifaria en función a
costos y al catálogo de servicios del MINSA.
• El análisis de costos y de la proouctividad en diferentes servicios ha permitido

130 ler E"JCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA . MINSA

 identificar los procesos que deben ser mejorados.
Se ha iniciado la venta de paquetes esterilizados a tcrceros y. por ende. panicipar
en la i!eneración de ingresos desde un centro de costos general.

Otros logros relacionados con nuestra experiencia son:

• El Hospital ha pmticipado en dos opoltunidades en el Congreso de Gestión

Financiera y Costos Hospitalarios. en Sao Panlo. Brasil. para mostrar su
experiencia.
• Se ha realizado U'ahajos de investigación de los costos de la demanda del Seguro
Escolar en el hospital.
• Se ha puhlicado la experiencia de costos en el Manual de Costos de Instituciones
de Salud en Sao Paulo Brasil el año 2001.
El hospital es miembro y preside la Comisión de elaboración del Manual de Costos
Contables del seclor salud en la Contaduría Pública de la Nacion, cuyos resultados
se tendr,ín en este primer trimestre.
Hemus conformado comisiones de trabajo de costos con diferentes hospitales e
institlltos de Lima. fOltalecicndo el intercambio de experiencia..;.

Los autores de e~te drtículo expresan su reconocimiento al apoyo que siempre se ha brindado al
trabajo de costos en ell1NCll Es importante mencionar que detrás del equipo operativo de costos
hay muchas perS\ll1é1S con diferentes perfiles. profesionales o no, que han contribuido al desarrollo
del mismo. También deseumos agradecer a quienes no nos han apoyado o no nos apoyan. porque
constituyen una I1lt)tivación para demostrar que si podernos. Los obstáculos son una gran
oportun idad para d''''arrollar.

Finalmente. agL1Jecemos también a los hospitales Daniel Alcides Carrión. Hospital l\aClllnal
San Bartolomé. InslítUlo de Ciencias Neurológicas, Instituto Nacional de Rehabilitación. Instituto
!\acional de Enkrmedades l\eoplásicas. Hospital Nacional Arzobispo Loayza. Hospital ;vIaria
Auxiliadora. porquv al compartir experiencias. estas han sido motivadoras para el desarrollo
dlcanzado por el H, 'spital Nacional Cayetano Heredia.

Es importante reeolJar lJue hay que ir camino a la diciencia no sólo en costos sino en todo'i los
a"'pectos de nUeSlr¡¡ ,ida personal. profesional, de trabajo en equipo, de trabajo institucional \ con
nuestra visión dt' "l'r líderes en costos hospitalarios. Si no se tiene una visión es Jifkil h)grar
nuestro~ objetiVí)~ \ .1 su \ el. evaluar la brecha que tenemos.

Imnlt'I~ltil6-
"Aluerd()~ de 'ÓI1 dd Hospital Nacional Cayerano Heredia". documento firmado por d
Vic,; Ministre· J, Salud Dr. Alejandro Agllinaga Recuenco y el Director del HNCH. Dr No':
Ba¡ún \'ign.
• Manual de c(\~t\ '\ del lINCH.
• Guia I11Clodoi'lgl\.·¡¡ del SIC!.

ER t " 131
 ,
Tarifa Social Unica - Plan Piloto
2001 en el Hospital Nacional
Arzobispo Loayza de Lima
_ _. . . . . . . .IUmIl.B'w·«',B'fií.ii··•·····

V(;.I::. Z. B. y JuAN CARLOS CHAVEZ CH.,

4U~P'T, O',¡;[ ARZOBISPO LOAYZA

Resumen

El proceso de calificación socioeconómica de los usuarios que se realizaba en

el HNAL se basaba en categorizarlos de acuerdo a criterios que permitían
discernir su capacidad de pago. Una evaluación interna concluyó que era
ineficiente y que distorsionaba el proceso de apoyo al usuario atentando
contra la efectividad en la atención e incluso podía perjudicar a los usuarios
que mayor apoyo requerían. Se planteó entonces estudiar la conveniencia de
utilizar la tarifa más baja como única, conservando la posibilidad de
exoneración total con el objetivo de facilitar el acceso de los usuarios del
HNAL a los servicios relacionados con consulta externa. Cerca de un año
después podemos identificar los siguientes beneficios: a) Optimización de
procesos y recursos, b) Reducción de costos por tiempos muertos y
eliminación en duplicidad de esfuerzos en atención al usuario; v) Orientación
del apoyo al usuario que efectivamente lo necesita; y d) Eliminación de la
sensación de discriminación experimentada por el usuario al exponer
obligatoriamente su condición socioeconómica para ser atendido.

Antecedentes

El Hospital NaClOl1al Arzobispo Loayza está catalogado como ce11lro de atención del 4to. Nivel
de complejidad y cumple. además. la función de ser un hospital de referencia para lodo el país.

La pohlación usuana del Loayza procede mayoritariamente de los estratos socioeconómicos con
mellores ingreso,~ ecunómicos. por lo cual. en cumplimiento de su función social debe buscar los
mecanismos para hnnuar servicios de calidad que sean económicamente accesible a dichos
sectores sociales

Hasta abril dL' lOO L en él hospital se utilizaba un sistema de calificación socioeconómica de

usuarios que permitía su agrupamiento en cuatro grupos categorías: A. B. e y (l. Sobre esa base
se aplicaba una tarifa diferenciada, correspondiendo el precio mayor a la categoría "A". la

133
 intermedia a la °B" Y la menor a la "C" . Los usuarios asignados a la categoría "O" eran exonerados
del pago por los servicios que recibían. Para el problema que ahora abordamos, el sistema operaba
de la siguiente manera: Inicialmente. el paciente obtenía un formato de hislOria clínica. pagaba
para ser atendido y se realizaba la atención correspondiente. Si el paciente atendido recibía
órdenes de análisis y/o procedimientos se entrevistaba con personal del servicio social para su
calificación y categorización socioeconómica, después de lo cual recibía una taljeta en la cual se
registraba su categoría de pago (A, B. e ó O).

Si bien. conceptualmente el sistema de calificación socioeconómica estaba hien diseñado; en la

práctica y por las condiciones particulares del hospital, la calificación presentaba una serie de
problemas en su aplicación empezando por que el número de asistentas sociales disponibles para
efectuar la calificación siempre era insuficiente originando prolongados tiempos de espera con el
consiguiente malestar de los usuarios; asimismo. se pudo observar que el usuario experimentaba
la sensación de invasión de su privacidad al tener que exponer su condición económica para ser
atendido.

Nuestra observación fue que el proceso de calificación socioeconómica de los usualíos basado en
categorías era ineficiente debido a las condiciones particulares del hospital: estas ineficiencias
distorsionaban el proceso de apoyo al usuario haciendo que no sea completamente efectivo, esto
es que se beneficiaran los usuarios que mas lo requieren.
En este contexto la Unidad de Desarrollo Institucional y Cooperación Externa planteó a la
Dirección General estudiar la conveniencia de utilizar la tarifa de la Categoría C como tarifa
única. El estudio se viene realizando como Plan Piloto a partir de la segunda quincena de abril
del año 2001 bajo un permanente monitoreo a fin de evaluar su funcionalidad.

Objetivos

Objetivo general
Facilitar el acceso de los usuarios del HNAL a los servicios relacionados con consulta ex tema
mediante el establecimiento de una tarifa única.

Objetivos específicos.
Los objetivos propuestos para la experiencia fueron los siguientes:
• Reducir los procesos intermedios entre la recepción del paciente y su atención por
los profesionales de salud, haciendo mas accesibles al usuario los procedimientos
ofrecidos por el hospital.
• Disminuir los tiempos ociosos en los procesos de atención.
• Eliminar las condiciones ambientales inapropiadas que causaban la sensación de
maltrato entre los usuarios.
• Eliminar las recategorizaciones frecuentes y sus costos implícitos.
• Mejorar la imagen de la institución ofreciendo a los usuarios una tarifa social.

La metodología seguida puede resumirse en los siguientes puntos:

134 ler ENCUENTHO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA' - MINSA

 Conclusiones

Almomellto pmlel11o~ identificar los siguientes beneficios de la Tarifa Social Unica desarrollado
en el Hospital N,lcional Arzobispo Loayza:
Opti mizac ión de procesos y recursos,
Reducción de costos por tiempos muertos y eliminación en duplicidad de esfuerzos
en aknción al usuario.
ünenwcilÍn del apoyo al usuario que efectivamente lo necesita
Eliminación de la sensación de discriminación experimentada rol' el usuario al
expoller obligatoriamentl: su condición socioeconómica para Se?r atendido.

. ·'ER;í:NC fA', ~ SA) 137

sepuopaJ
sesall\l
Organización, gestión y calidad en
los hospitales públicos
::;~~~.~~ •••••• ~~~~:~"~'1i3¡rfi~~l¡!~¡;;J
DRA. hllBlL CHIIV e ~TLC!\ MODERADGRA

DR. Ll;.) ELbtC '" '. " l(,hJt¿ LONDONO ORGANIZACiÓN PANAMERICANA DE L.!'., S.!'.,lU[

OPA. AlJA P!'.,s TOf (Jal;[,t PROYECTO ~ooo - MINISTERIO DE SAL'JD

DR. JlJ',N MATZVh K"\SANO SOCIEDAD PERUANA DE CALIDAD EN ',ALl;D

Df', O'.NAL[\Cl LA JCN¿!'.,iÍ:', MINISTERIO DE SALUD

Dr. Velásquez:
En nombre de la Organización Panamericana de la Salud quiero felicitar al Ministelio de Salud
en la persona del Dr. Oswaldo Lazo por la realización de este evento. Estoy gratamente
impresion¡¡do por la calidad técnica y académica de todas las presentaciones. comenzando por la
que hizo el mismo Dr. L¡¡zo. en el inicio de este evento.

Lo primero que habría que decir es que durante el día de hoy se ha hecho una revisión muy
exhaustiva de lo que podríamos llamar un nuevo marco conceptual de gestión de la calidad en
salud. bastante popular entre los europeos y los americanos cuando se trata de entregar sus
Premios de la Calidad ¡¡ los mejores prestadores de servicios de salud. Comienzo por hablar de la
importancia del lic.krazgo. En todas las experiencias, lo más impottante es que ha habido no sólo
un líder. sino muchos líderes detrás de cada logro presentado. En las exposiciones de Trujillo, yo
identi J'iqué aquí a tres grandes lideres: uno el representante de la Dirección Regional de Salud.
quien hizo la presentación. pero luego también el Director del Hospital Belén y del Hospital
Regional y cada uno de estos líderes para nosotros fueron muy visibles, aunque algunos de ellos
decían que los otros dos lideres ya habían dicho todo y no dejaban nada para el final. Incluso allá
en Trujillo hay muchm más líderes que no pudieron venir a esta reunión y contar su propia
versión. Eso e~ lo pri mero que quiero destacar: el liderazgo, porque la verdad es qLll~ las
instituciones son la~ personas: las personas son las que mueven los procesos de cambio. Por mús
hemllnientas y lonceptos que existan, sin ellos no se pueden llevar a cabo ese tipo de procesos.

Lo segundo que ~e aprecia en estas presentaciones, y haciendo refer...:ncia a los marcos

conceptuales de los europeos y americanos, es que se están estableciendo en los hospitales
polític¡¡s in<;titllciol1ale<;. normas, guías de atención claras: yeso es muy importante en los
~istemas de gestión de la calidad.

Otro aspecto muy importante es que se está contemplando el tema de los recursos humanos. Las
polÍtic¡¡s de desarrollo de los recursos humanos no solamente son nacionales. y en el Perú hay una
ausencia muy grande al re<;pecto. A pesar de ello. en los hospitales se tratan de implementar d ¡chas
políticas. un poc\J en el vacío, pero hay un esfuerzo que se aprecia en todas las experiencias.

;\simi~mo se aprecIa en toclas las experiencias el uso de una herramienta de gestión fundamental:
la planific¡¡ción estratégica. Todas las experiencias son muy sólidas en este campo. Otro aspecto
importante es el LISO permanente de datos: y no solamente como datos. sino conwltidos en

141
 información la cual se analiza y sirve para la toma de decisiones. Incluso en varias de las
experiencias presentadas hay medición de resultados y de impactos. porque cuando evaluamos
resultados en 3 a 5 afias estamos observando impacto, con cambios tan radicales como el caso de
la mortalidad neonatal que presentó el Hospital de Huacho que nos dejó muy impresionados al
bajar de 20 x LOOO nacidos vivos en el 1997 a 5.6 x l,()()() n.v. el año pasado; o los logros del
Hospital Daniel Alcídes CalTión en la reducción de las infecciones intrahospitalarias. Entonces
podemos decir que hay logros desde el punto de vista de la calidad técnica, así como de la calidad
en su dimensión subjetiva, representados estos úilimos por la medición de la satisfacción del
usuario y la satisfacción de la comunidad. Estas esferas de la calidad, junto con la administrativa
y financiera se utilizan hoy día en forma rutinaria para medir los resultados \ el impacto de las
instituciones de salud.

Algunos comentarios muy cortos sobre cada una de las experiencias. En el caso de Trujillo, me
impresionó mucho como este consorcio de hospitales, por llamarlo de alguna manera, tiene una
Visión del sistema de salud articulado a la red territorial de salud. en una coordinación
permanente con la Dirección de Salud. Esto implica un gran logro en eficiencia en el uso de los
servicios y desarrolla ese principio tan importante que en lugar de competencia exista
complementariedad, porque la competencia entre los prestadores públicos en un solo territorio
perjudica a la población y especialmente a la población más pobre. Otro aspecto muy imp0\1ante
de Trujillo es que se va conformando de abajo hacia arriba un modelo de gestión hospitalaria, que
veo también a nivel central del Ministerio se está proponiendo. Se está armando un rompecabezas
que podría, y ese es el reto que seguramente el Dr. Lazo y el Dr. Garda van a tener. constituirse
en un modelo de gestión hospitalaria para entregarle al país y este modelo se está armando de
abajo hacia aITiba yeso es muy llamativo.

En los casos de los hospitales de Huacho y Daniel Alcides Canión, repito que allí hay un factor
común muy interesante en cuanto al apoyo de la alta dirección del hospital al rediseño de
procesos; y además hay algo muy importante: la integración de los procesos administrativos con
los procesos clínicos. En la mayoría de los hospitales tienden a separarse muy claramente los
procesos del área administrativa y del área clínica. En estos hospitales se ha logrado el
compromiso de los administradores para cambiar tal paradigma. como por ejemplo al comprar
los papel toalla y el jabón, rompiendo una serie de paradigmas que llevan a cambios
administrativos de importancia.

En el caso del Hospital de Saposoa con el Gestaclub, creo que es un ejemplo clásico de lo que la
OPS y la OMS ha llamado la reorientación de los servicios de salud hacia la promoción y
prevención. Es un ejemplo de lo que el Ministerio y también la OMS llama la atención integral
de salud. Que los mismos usuarios, las señoras que están en control prenatal hagan socialización
de sus experiencias y educación entre ellas es muy importante, esto es lo que se ha llamado la
puericultura prenatal. Pensábamos que la puericultura sólo se hada cuando el ni110 nacía, pero hay
un concepto mucho más amplio denominado puericultura prenatal. y que en el caso del Gestaclub
de Saposoa constituye un ejemplo clásico incorporando todo el modelo. Creo que es muy creativo
y es muy repicable en cualquier zona del país.

En el caso del Hospital Arzobispo Loayza, me parece muy importante que en un hospital tan
grande, tan complejo, con tanta incertidumbre que lo rodea como explicó muy bien el DI: Max
Cárdenas, se haya decidido enfrentar esto con la herramienta de la planificación y mirando al muy

142 ler Eh<i.JENTR'J NACIC .\¡Al DE HOSPITALES "HACIA Ll\ MODERNIZACION HO'Y!T.l\U\R.\ MINSA
largo plazo, al mediano plazo y al corto plazo, porque no se han quedado solamente en el
diagnóstico y el planteamiento de su plan estratégico, sino que ya en más de 39 servicios tienen
los planes operativos detallados. Lo que sucede es que anteriormente se hacían los planes
operativos, pero sin tener este ejercicio participativo que él nos describió. La planificación
estratégica ahora la han complementado con la planificación detallada en estructura y proceso y
es muy destacable y es muy replicable también en la mayoría de las instituciones.

Finalmente, hahlaré sohre los hospitales Hipólito Unuane y El Carmen de Huancayo. En el caso
de hospital Hipólito Unanue, creo que tienen un excelente plan de mejoramiento continuo de
calidad de consulta extema, me pareció muy creativo lo del juego de roles. lo del análisis de los
problemas cotidianos. En cuanto a los tiempos de espera en consulta extema, se van a encontrar
con un problema. Aunque es cierto lo que dijeron los dos representantes de los hospitales de que
se pueden hacer muchos cambios sin invertir recursos adicionales, sin embargo cuando entramos
en los planes de mejoramiento de la calidad nos encontramos que hay causas coyunturales de los
problemas que pueden ser resueltas en un trabajo sin mayor inversión y mas con buena voluntad,
compromiso de los recursos humanos y rediseñando procesos. Pero el problema es cuando nos
encontramos con causas estructurales de los problemas de calidad y ahí se requiere inversión y
no debemos evitar entrar en planes de mejoramiento de la calidad que aborden la planificación
estratégica, es decir que entran a ser parte del plan estratégico del hospital y se identifiquen los
graves problemas estructurales que tienen las instituciones, los cuales están limitando el
desarrollo. Recuerden ustedes que el Dr. Max Cárdenas mencionó que el problema de emergencia
del Hospital Loayza era definitivamente estructural y que si no se solucionaba ese problema
estructural por mas cambios coyunturales o de mejora de procesos que se hiciera no iba a ver una
solución definitiva al problema. El comentario es que hay que combinar ambas cosas, que se
puede cambiar a COIto plazo pero también no hay que dejar de lado luchar para hacer los cambios
estructurales que se necesitan y conseguir los recursos que se requieren para esos cambios,

Finalmente el caso del Hospital del Carmen de Huancayo me parece que es un ejemplo muy
concreto, totalmente replicable, de 10 que se está haciendo no solamente en Lima sino en
provincia y que claramente muestra la mejora en eficiencia con el uso racional de medicamentos.
Además se evidencia que esta estrategia no está solamente en manos de los médicos, sino que
vemos que todo el equipo del hospitaL las enfermeras, los químicos farmacéuticos, los
dispensadores de los medicamentos. en fin, todo el equipo del hospital se ha comprometido con
el éxito de la misma.

Quiero finalmente felicitarlos y dejarle al Dr. Lazo y al Dr. García este reto tan importante de
construir este modelo de gestión hospitalaria con el apoyo de todos ustedes y de la Cooperación
1ntemac ianal.

Muchas gracias.

Dra. Pastor:
Agradezco a la Dirección General de Salud de las Personas por la invitación que nos hacen.
Agradezco igualmente por la oportunidad de haber escuchado y compartido sus experiencias y
haber vivido indirectamente la lucha diaria que ustedes llevan adelante para ofrecer un mejor
servicio a la población a la que se deben.

MESAS REDONDAS 143

 Hoy 17 de enero probablemente se esté inaugurando para el Ministerio de Salud la OP0l1lJllidad
de poder comunicarse después de un largo silencio con sus hospitales. Hel11o~ visto en los últimos
10 o 15 años esfuerzos en el país por mejorar la atención en salud en el ámhito de la periferia, al
nivel de Centros y Postas: sin embargo hubo un largo silencio en el tema hospitalario. Silencio
que a mi modo de ver sólo se explica por el temor. Por el temor de las autoridades a una maynr
exigencia de recursos económicos por parte de los gestores de los hospitale::. Pero el temor, a mi
juicio, fue infundado. Porque siendo evidente que el presupuesto para salud es exiguo. como
todos los presupuestos del Estado. este hecho no debe impedir. no debe paralizar la búsqueda. 110
puede negar el hecho. también o~ietivo que son las personas las que hacen hiell () mal las cosas.
con poco o mucho presupuesto como ha sido mencionado por el Dl~ Elíseo Vclázquez. Señalamos
por eso que son las personas y su liderazgo las que pueden abrir nudos. caminos y alternativa:"

Creo que este es UI1 primer momento para hablar directamente con las personas que lideran los
destinos de los hospitales y que dirigen las propuestas en términos normativos. en términos de
regulación a nivel del Ministerio de Salud. a través de la Dirección General de Salud de la"
Personas Dirección de Servicios de Salud. Tienen delante de ustedes a ~1I" interlocutores y
ustedes tienen la ooligación y la responsabilidad, como hoy. de apoyarlos en el esfuerzo de
construcción. e iniciativa de camoio que se lleva adelante. Quiero mencionar que este enfoque
debl~ mostrar claramente la separación de tarcas: de un lado. delegar en el M INSA la
responsabilidad de nonnar y regular la función de prestación y de otro laJo. otorgar a Ia:-,
Direcciones de Salud (DISA¡ en forma clara y contundente el poder para dirigir y setlalar cuales
son los destinos con relación a las necesidades de salud de cada una de las regiones del país. en
las cuales I()$ hospitales son parte de los prestadores.

Con mucha alegrí~1 veía hoy que entre nosotros tenemos representantes de Jiferentes hospitale"
que vienen desde Cuzco. Cuten·o. Bagua. lea. San Mm1ín. Chota. Huancavelica. Cajamarca.
:Y1adre de Dios y otros departamentos del país. que son referentes de sus respectivas re¿!iones a
quienes preguntar sobre cuál es la nonnatividad necesaria que debe plantear el MIl\'SA con
relación a hospitalcs. Asimismo cuál es la visión de la relación de la DISA con los hospitales.
Sobre este punto. en las diferentes regiones del país. durante mucho tiempo. la única
preocupación de las D1SA ha sido los centros y puestos de salud. quedando lo::. hospitales como
islas en la organiza..:ión de la prestación de los servicios de salud. pensamos. por ejemplo. que esta
situación debe cambiar. Las DISA deben tener una visión de la prestación de servicios de salud
global y conjunta garantizando la continuidad de la atención. De tal manera que el rol de los
hospitales debe ser redefinido de tal forma que un paciente que acuda por una complicación que
no ha podido ser resuelta en un Centro de Salud con toda seguridad pueda encontrar que en el
ámnito hospitalario su atención eS la continuidad a la atención ya iniciada en los puestos
periféricos. No es posible que exista una historia clínica para la atención en d ~ímbito de puestos
o centros de salud yen los hospitales, existe otra historia clínica como si la pers,ma fuera distinta.
Creo que líneas de trabajo como ésta son las que a futuro y a partir de la fecha deben ser una
constante de diálogo y discusión.

Efectivamente además hemos visto una gran felicidad y alegría entre los participantes. creemos
que no solamente ha sido la felicidad y la alegría del reencuentro con muchas personas que se
conocen y han trabajado juntos, si no la felicidad y alegría de poder c0l11pal1ir inquietudes, poder
compaltír experiencias y si bien aparentemente eran distintas y aisladas al momento de verjas
expuestas se han encontrado que son problemas comunes a todos, que todos tienen la misma

144 ler ENCUENTRO NACONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA - MINSA

preocupación. Y lo más feliz creo yo, para el país, es que todos tienen la preocupación hacia el
usuario. No es ya la organización de los servicios, en función de la oferta, como por ejemplo "el
querer que funcionen los servicios solo en la mañana por que en la tarde tenemos que ir al
consultorio" o ,. no me interesa brindar un buen servicio y fomento por medio de "jaladores" o
"enganchadores" que inducen a los pacientes a Jos consultorios privados". Cualquier persona
honesta rechaza el sistema de "jaladores" y creo que se abre una nueva posibilidad con equipos
valiosos de personas que se han formado con su propio esfuerzo. Lamentablemente por los
escasos recurso" económicos del Ministerio éste no siempre puede invertir en formar al grupo
humano que va ha liderar los destinos de los hospitales. Muchas de las per~onas que están aquí
con las que hoy compaltimos han hecho esfuerzos y están dando de su tiempo para poder dirigir
mejor el destino de los hospitales. Ellos están capacitados y siguen aprendiendo y creo que ese es
un grupo humano que debe ser tomado en cuenta por el Ministerio para poderlos estimulm:
apoyar y mantenerlos y no perderlos. No hay nada más triste para una organización cuando
constantemente se preparan personas que se esfuerzan, se capacitan y luego simple y llanamente
permitimos que se vayan.

Estimo que es un ejército el que tiene el Ministerio de Salud en ustedes. y en muchas personas
que están detrás de ustedes para avanzar y producir cambios.

Podemos analizar algunos aspectos que son comunes en las experiencias presentadas. Todos lo
trabajos panel! de una introspección y un diagnostico situacional con enfoque al u~uario. TOdos
~e han preguntado: ¿,qué es lo que estamos haciendo mal?, ¿qué es lo que el usuario necesita? o
( qué e\ lo que I1d\ptroS quisiéramos recibir en el momento en que nos sentemos del otro lado dc
b mesa y seam( '$ u\uarios. Todos los trabajos han partido de cuestionarse y preguntarse: (,cómo
podemos hacer me\,)r las cosas? Otro comentario es que para casi todos los lrabajos hemos visto
que han atravesado por resistencia al cambio y por ello debemos preparamm para poder explicar
cómo denen ser CI11 rentados los paradigmas. La mejor forma de cambiar paradigmas y disminuir
la resi;;tel1cia al -.:a!l1blO e~ estar abiertos transparente y permanentemente al dialogo y esto es lo
que ustedes han hedlO es sus experiencias. En sus presentaciones hemos percibido la permanente
l' inceé-ante dispnsi,iól1 al dialogo, disposición para poder intercambiar información abiertamente

con la" persona~ que dehen estar involucradas con el cambio de nuestras organizaciones.

Toda las experi"l1lla:-. han demostrado que debemos mantener la fe. que si es posible hacer
cambios y mejorar Deho mencionar también que el elemento clave para d éxito es lograr un
"entido oe reali/aClón personal en el trabajo de las personas que están im olucradas. Es triste
luando en nue~tn)~ hospitales. en nuestros servicios. en nuestra organización encontramos
personas que.: oía a día trabajan sin tener un estimulo o reconocimiento a su labor. Y este estimulo
l'speraoo no siempre es el económico. es muchas veces la felicidad y la realización personal al
l'ncontrar un sentidn a Ju que estamos haciendo. Las conclusiones de cada una de las personas en
~us prl'sentacionc:-, se ha dirigido al sentido de realización personal por lo trabajado. Esto lo
lllenCillllO porque sm duda. estamos de acuerdo que podríamos trabajar 10 o quizá 15 años en la
misma actividad sin saher que con lo que hacemos contribuimos con el proceso de mejora y
oesarrollo de nuestra organi,wción para alcanzar una visión con la que nos sentimos identificados.
De tal manera que l'') vital sentimos realizados y sentir que podernos apoltar al proceso de cambio
lon nuestra cremiviJao. Hoy hemos visto la capacidad de respuesta aun en condiciones negativas
y la capacioad de creatividad que poseen las personas que trabajan en los hospitaJe~. Finalmente
quisiera reiterar LjUt' crco que esta es una primera reunión de la que seguramente deben salir líneas

MES¡,S REDONDAS 145

 de trabajo a partir de aquellos esfuerzos que son comunes y ante los cuales decirnos: "yo también
tengo ese problema", "yo también he resuelto el problema del tiempo de espera en consulta
externa de esta forma", "yo también he tratado de disminuir la mortalidad perinatal o la
mortalidad infantil v he buscado dar alternativas". Creo que deben de salir líneas de trabajo para
estos esfuerzos comunes y en esto en la Dirección de Servicios de la Direcei\ín General de Salud
de las Personas tiene un rol como conductor para dar consistencia v c(lnlinuidad así como
garantizar los esfuerzos que ustedes realizan.

Hoy han mostrado en forma individual y como producto de la motivación las iniciati\'as que
tienen para enfrenlar los problemas del día a día, Un aspecto innovador adicionalmente en estas
experiencias es la tendencia al trabajo multidisciplinario. No es ya, el paradigma que somos los
médicos los que movemos los hospitales, eso no es cierto. El reconocimiento a las enfenneras y
en general a los distintos grupos de trabajadores y profesionales así como la importancia que tiene
el cambio de roles eS imprescindible. Entendemos ahora la importancia que tiene desde el inicio
del proceso de atención hospitalario el vigilante al momento que ingresa un paciente hasta el
momento de la despedida del paciente por el mismo vigilante cerrando el circulo del buen trato
El servicio al usuario lo brindamos todos en conjunto. Otro aspecto importante es la capacitación
en el servicio. Y esto implica que parte de nuestra programación horaria en las 150 horas de
trabajo se deben incluir justamente los espacios para el análisis, la critica y ver cómo hacemos las
cosas diferentes y mejores. Esto es un aspecto innovador en la experiencia, finalmente desde los
escritorios pedimo:; a los trabajadores de los hospitales que se reúnan y analicen pero pcnsamos
que esto debe ser después de sus 150 horas de trabajo. Estas tareas son parte de la creatividad al
interior del trabajo y debe por ello incluirse en las 150 horas de trabajo.

Finalmente debo reiterar que es importante la convocatoria, las medidas y las normas impuestas
no resultan. Se debe dar tiempo para que las personas maduren y procesen los cambios.
Recordemos que podemos cambiar si entendemos lo que está sucediendo o tenemos información
sobre los que va ha suceder. Para ello tiene que mantenerse el diálogo permanente así como la
información de lo que se espera de cada uno de nosotros buscando compartir una visión de futuro.

Gracias nuevamente

Dr. Matzumura:
En primer lugar, mi agradecimiento a la Dirección General de Salud de las Personas por la
invitación, y felicitar en la persona del Dr. Oswaldo Lazo, la iniciativa de haber puesto en la
agenda este tema muy importante, ya que todos los que trabajamos en calidad. sabemos que es
una herramienta fundamental de desarrollo institucional. Igualmente. quiero felicitar a todos los
hospitales que han presentado sus experiencias, por que veo que hay un esfuerzo y sacrificio por
hacer las cosas en bien de los usuarios o los pacientes.

Quisiera tocar un tema ya abordado por los colegas que me antecedieron y que se refiere a como
la calidad se esta viendo en los diferentes sectores y tomar algunos ejemplos y reflexiones. Pienso
que el tema de calidad cuando se inicia no tiene fin; la calidad está en progresión permanente y
no tiene una situación a donde llegar porque siempre es posible mejorar las cosas. Es obvio que
muchos ven este tema como un tema esotérico, en tal caso, muchas de las personas que
intervienen dicen que es simplemente una moda, y creo que parte de elh se sustenta en el

146 ler ENCUENTRO NAOONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA" MINSA

desarrollo del tema de la calidad que han elaborado desde hace 10 a 15 años los diferentes

sectores.

Quiero referirme a la calidad en las diferentes instituciones antes de abordar la calidad en el

Ministerio de Salud. Recuerdo que cuando se estaba desalTOllando el tema de la acreditación, en
el año 1,995, una de las instituciones propulsoras, que llevaban adelante este tema, fue el ex­
Instituto Peruano de Seguridad Social, el cual luvo un desarrollo interesante e importante en el
lema de la calidad. Queda hoy evaluar, en el teITeno de los hechos, cuál ha sido la evolución de
este tema en los hospitales del Seguro Social, toda vez que ellos fueron los propulsores de esto,
al extremo de que en el ailo 1,995, después de las reuniones de Arequipa y Tacna se imprimió el
primer borrador del :v1anual de Acreditación. Obviamente, fue tan alto nivel de exigencia de sus
indicadores o estándares. que tuvo que realizarse una suavización de los mismos. Prueba de esto,
el Ministerio de Salud tuvo la responsabilidad de abordar el tema y obviamente. cuando publicó
el Manual de \credilación de Hospitales. con una serie de inconvenientes y problemas,
fundamentalmente de tipo económico, vimos pues. con bastante sorpresa, que las primeras
instituciones en acreditar eran pertenecientes al sector privado, sin embargo. no fueron muchas.
Tambi~n lograwn acreditar algunos hospitales del sector público, básicamente de EsSalud. y creo
que hasta ahora ';010 han acreditado 8 Ó 10 hospitales; entonces me he preguntado muchas veces.
qué pasa con el propulsor o con el que emitió las normas. es decir. el Ministerio de Salud.
Obviamente. esto Illotivú un análisis y una ret1exión: ¿realmente estamos preparados para
implementar una política de esta naturaleza? Sin embargo. esta experiencicl a motivado que la
calidad se insel1C el1 los diferentes estamentos del Ministerio de Salud.

A ustcJes ~e les ha repartido un manual de lo que es el Sistema de Gestión de la Calidad. y vemos

dentrp de los antecedentes. de lo cual puedo dar fe, que muchos temas relacionados con la cal idad.
:-oe han implantaJo y desarrollado en Lima y en provincias. lo que nos hace concluir que existe
una fuerte inver,ilín en el tema. y a preguntarnos ¿qué fue de todo esto') y ~i se logró resultados
previsto~. Esto llKltiveí que, en las diferentes reuniones de la Sociedad Peruana de la Calidad
nosotros nos prcocupemos por lo que está pasando. Igualmente, en forma paralela. escuchábamos
a muchos co!e:!u;. que venían y nos expresaban sus diferentes experiencias de calidad y
.¡tendíamos a hospitales de Ancash, Arequipa. elC. los cuales han venido ha~ta Lima a buscamos
para ayudarles a aplicar herramientas técnicas de calidad. con un resultado obviamente
lI1tere;-,ante.

Quiero felicitar .tI \1Illisterio de Salud, que el día de hoy apertura la posibilidad de esta posibilidad
de poder discutir kmas relacionados a calidad en los hospitales; además. creo que el Ministerio
de Salud está cumpliendo su papel de rector de la salud del país. recordemo.., que la calidad debe
Ir de an'iba hacia ahajo. la calidad tiene que ser un ente. en la cual. los dirigentes del nivel superior,
Jl'n todas las pautas de lo que es una misÍón y una visión. y a pmiir de ella. direccionar todo el
tema de la calidad: pero también hay que evitar llegar a extremos. ya que cuando la situación es
muy l'nmpleja, la cosa no funciona. Creo que una de las grandes debilidades que tuvo el sector
,ocial. es que ello~ trataron de implementar este sistema de la calidad en forma global yeso era
muy complejo. 'v1uy complejo. no solo para llevarlo a cabo. sino muy complejo para realizarlo a
nivel macro: pero creo que si e~a es la idea que nos proponemos hacer, que si esto se hubiera
realizado. digamo:-.. con la autoridad de cada directorio, dándoles un patrón de referencia, un
modelo estandariL.ldo, para que ellos puedan aplicar, y que cada uno se ajustara a ::;us diferentes
posibilidades de desarrollo, por que hay que entender que cada hospital tiene sus propios

MESAS REDONDAS 147

 problemas y sus propias formas de manejarse. Por lo dicho, deberían adoptar el esquema básic()
de un módulo estandarizado. Dentro de lo mucho escrito, hemos revisado modelos europeo.'..
japoneses y estadounidenses, todos ellos. con algunas variantes. tienen el mismo esquekt(l;
Estructura. proceso v resultado. Obviamente, la estructura basada en lo que ~on ofel1<.1 y demanda:
proceso. en la cual ~e inserta el problema del recurso económico, humano. t1nanciero, problemas
de atención; y resuitado, lo que se refiere a la obtención de metas y <.11 impacto que se piensa
lograr.

LógIcamente:, podemos seguir hablando mucho sobre el tema de la calidad. pero el tiempo e~
corto. Lo que si qUiero decirles es que, de lo que hemos escuchado. hay co~as comunes que se
han visto y que SOI1 parte del tema de la calidad. No hay que esperar tener apoyo político para
hacer la calidad. yo creo que la calidad esta implícita en las personas. el aseguramiento de la
calidad es hacer cambios permanentes dentro de una cultura. Hacer las co..;as cada vez mejor
empieza por el terreno personal: no esperemos tener grandes estructuras. por eso. en hospitales
de avanzada. se observa que al aseguramiento de la calidad, como un tema implícito, no es un
dato más, no es uml oficina. no es un sistema. es parte del tema. es paIte de la tensión. Creo que
también es importante resaltar el tema educativo, en todos las experiencias e.xpuestas el día de
hoy; creo que la capacitación tiene que ser permanente, no esperar que haya un problema, no
esperar que entre en el telTeno de la solución de un problema, el tema de la capacitación tiene que
ser permanente, educación medica pennanente, educación de la salud pennanente. El trabajo en
equipo es también rundamental, para ello hay que convencer que hay que trabajar en equipo en
tal u aquel tema. lfno de los temas que debe trabajarse es el de la contención de costos; con
sentido común todos tratan de bajar sus costos. aunque yo diría que los custos ni siquiera se
asumen por escasez de trabajo con calidad, esto representa el costo de la no calidad. Finalmente.
se debe buscar la producción basado en eficacia. eficiencia, equidad y todos lo~ parámetros que
ustedes conocen.

Habiéndose cumplido mi tiempo, quiero volver a felicitar a todos los hospitales que han expuesto
el día de hoy. por que han demostrado que quieren cambiar. Una de las cosas que nosotros
siempre decimos en esta nueva etapa del nuevo milenio con globalización, con modernidad. en
la cual existen mercados muy competitivos o escenarios muy competitivo~. es que una de las
cosas fundamentales. es iniciar este proceso de cambio a través de un verdadero cambio de actitud
y fel icito a todos pur dicho cambio.

Gracias.

Dr. Lazo:
Quiero iniciar esta intervención felicitando el trabajo realizado. Definitivamente. la calidad del
trabajo presentado t-.upera, por largo. las expectativas que nos habíamos trazados al respecto. Creo
que ese es un signo de cuan bullente, cuan emergente. de cuan cotidiano es el tema de la calidad.
a veces no muy bien expresado, ni explicitado en eventos y conferencias. pero que se hace y se
vive cotidianamente en el sector y que va más allá de aspectos coyunturales. que tiene dificultades
cotidianas, que busca superar con esfuerzos los obstáculos que están cada día presentándose en
la gestión. Esa es la mejor expresión de lo que intentamos hacer. es decir. crear espacios, crear
terrenos propicios para que ese conjunto de experiencias, que han comenzado a presentarse hoy
día y que van a seguir presentándose mañana y en otros tantos eventos similares, puedan ser

148 jer ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA' - MINSA

volcadas y nosotros ser el espacio de facilitación de estas experiencias. ser el espacio de
construcción. Comp decía el Dr. Velásquez, los nuevos modelos de gestión sanitaria en el campo
hospitalario. emergen desde las realidades cotidianas. no impuestas como aplicativos de modelos
teóricamente definidos. sino que coinciden directamente con las prácticas. que ustedes
diariamente están desalTollando en los servicios.

La calidad no es UIM tecnología. usa tecnologías. La calidad no es una fórmula o un mecanismo.

puede usar fórmulas o mecanismos. La calidad expresa conceptualmente una concepción
li losótica de modernidad. que pone por delante la calidad de vida de las personas. La expresión
primaria de calidad es la calidad de nosotros, por lo tanto, como suelo decir. mal puede dar quien
no tiene. Creo que ~i !lO iniciamos los procesos de calidad con procesos profundos que
comprometan al trabajador. usuario o cliente interno no va a ser sostenible nuestro trabajo yeso
es lo que han demostrado muchas de las experiencias que se han presentado hoy. que han tenido
la capacidad de convocar los mejores esfuerzos de todos y liderados por la cabeza de la
institución. pero comprometiendo a todos. Si esto sucede. hay una enomle pmbabilidad de éxito.
creo que ese es un elemento fundamental.

Decía que a contracolTiente de lo que suele ser el recurso moderno, y lo asumo con la terquedad que
me caracterilÁl. sudo convocar a otro aspecto de la calidad. aquello que llamo la tradición sanitaria.
La calidad en el mundo de la salud nació hace mucho. lamentablemente parece que muchos
olvidamos que somos tributarios y herederos de una enOlme tradición sanitaria. que viene de hace.
más o menos. ISO allOS atrás, en lo que podemos colegir de historia concreta objetiva. Nathingale,
Cioodman. Lijhon ::,on elementos fundacionales que nos dieron las pautas primeras y que se
instalaron en nuestras conductas. aunque nosotros no la percibamos. Ese conjunto de mecanismos
de autoevaluación tradicional, con los cuales aprendimos medicina, ustedes y nosotros. y también
enfermería y obstetricia. y que muchas veces nuestros hospitales modernos. en aras de inspirarse de
lluevas tecnologías de la calidad proveniente del mundo empresarial. hemos olvidado

i,Oónde están nuestros conversatorios clínico-patológicos. nuestras revistas de revistas. nuestros

ateneos'? ¿qué pasó con nuestra historia?, ¿dónde está? ¿sigue viva? ¿la hemos cambiado por
nada'? Hemos querido cambiar cosas que estaban profundamente arraigadas en nuestra cultura.
para simplemente hacernos de la moda de los círculos de calidad, No la desdeño. es importante;
pero es más importante que nos demos cuenta de lo que ha sido nuestra historia y de lo que nos
dejó en el campe de la calidad técnica. Son significativos los resultados que hoy día todavía se
pueden expresar en calidad de atención en muchos de nuestros servicios. sin demasiado
despliegue tecnnlógico. sin demasiado despliegue de recursos, utilizando nuestras propias
capacidades y poniendo en juego nuestras innovadoras posibilidades de desarrollar acciones.
Creo que esta área Importante. muchas veces dejada de lado, debería reverdecer. debería
n:valorarse. debería resignificarse a la luz de las nuevas experiencias. Modernidad y tradición no
tienen por que l'star contradictoriamente enfrentadas; la tradición sanitaria en calidad debe
iluminar una nue\a tradición que nace con la modernidad de calidad. que nace con los paradigmas
en este mundo o...:cidental moderno, llamemos el primer mundo LJ el hemisferio norte con sus
diferentes variantes. Creo que en esa articulación. podemos encontrar mucho mas sentido a lo que
\'cni mos hacicnd\ l.

Dos co:,as puntuales. La intervención del Dr. Matzumura nos convoca a tomal unos minutos para
presentar. muy brc\cmente. los elementos de lo que hemos denominado el Sistema de Gestión de

MESr\S REDO:'IJDAS 149

 la Calidad en el l\finÍsterio de Salud. Este sistema nace justamente coml) un intento. no de
homogeneizar ni uniformizar lo heterogéneo. lo disímil y a Véces contradictorio escenario)
quehacer sanitario a nivel nacional. No busca ser. entonces. una estructura lllllforme. homogénea:
husca ser un espacio de orientación, un espacio que conduzca. en términos generales. al
cumplimiento de grandes orientaciones en política y al desatTollo de un conjunto de estl'ategia~
mas o menos armónicas. Busca ser a su vez. el espacio de interlocución del Sistema de Gestión
de Calidad. que de ..tlgún modo se está expresando en este evento. el espacie, en el cualmúltipk,
actores. desde sus diferentes experiencias. comienzan a poner en común su~ practicas. y a partir
de e~tas prácticas buscar como aprender del otro. como intercambiar con el otro. como instalar
un conjunto de alial1za~ estratégicas con los otros. para conjuntamente ava11lar.

Creo que e:s()s elementos son fundamentales en esta tarea. por lo tanto. hahlal110s de un "istema
que husca no generarse como un aplicativo más en calidad desde arriba y desde afuera. sino al
contrario. un sistema que promueva el surgimiento de la calidad como dehe ser. desde adentro y
desde abajo Por tanlo. cada uno de los que quiera acceder al apoyD del si"lema de gestión de
calidad lo hará a través de pactos. de negociaciones libremente asumidas -'::011 un conjunto de
compromisos con la calidad. que puedan ser facilitados. apoyados técniLél. y en lo posible.
financieramente por el sistema. en tanto y cuanto. insisto. los compromisos partan de quíen van
él desalTollarIos.

No más aplicati\o~, de calidad. no más: yo pienso y tú operas. Son usledl'~ quienes ponen en
man.. . ha sus experiencias dc calidad. las organizan en sus planes de gestión de calidad. que pactan
con d sistema los apoyos necesarios para poner adelante sus planes, no los nuestros. t\egaríamm
d st'ntido primario de la calidad si comenzamos o si continuamos haciendo aplicativos de calidad
Ya hemos tenido ](1 años de aplicativos, ya se preguntaba el Dr. Madzul11ura hace un rato. ¿yeso:'.
12 millones de dóLucs invertidos en estos 10 años solo en el Ministerio de Salud -no tengo las
cifra:-, de otras instituciones- en que han devenido? Bueno la experiencia ,'S \aJ·iada. a hahido
cosas exitosas y co,as que hoy día estamos conociendo y que ustedes mismos están expresando
en sus presentaciones como pal1e de las mismas; pero, si lo ven en una klgica glohal nos
preguntamos ¿cuánto más se hubiera podido desarrollar en el campo de la calidad si hubiéramos
dejado que la inicialiva descanse sobre los actores primarios. sobre sus equipos sanitarios a nivel
de hospitales. rede~ o a niveles de establecimientos no hospitalarios de menO[ complejidad y
nosotros simplemente cumplir, como hoy día busca el sistema. con ser un ente facilitador.
genl~rador de espacios de interlocución?

Eso busca el sistema: orientación y facilitación para la intermediación entre lIskdes, para que los
neXl l5 de comunicación crezcan. se desarrollen y se articulen: para que los mecanismos como el
aprender de la mejor práctica. u otros tantos, puedan ponerse en la lógica de ustedes. Quisiésemos
que ese sea el sistema y no más una imposición. no más un aplicativo. no más un momento
pen~ante de un grupo de teóricos que a nivel nacional e internacional piensan un modelo
igualmente aplicable a Kenya o a Perú y un momento operante donde ciet1;Js personas toman el
modelo. hacen un Jeto de te y lo aplican. Nosotros creemos que es muy limitada esa forma de
pre:sentarse. es muy limitada esa forma de construir lo que primariamente hacernos. Si
concebimos que la calidad es fundamentalmente un enfoque gerencial moderno. que pone de
algún modo el apellido al nombre estratégico. hoy día podemos darle sentido y orientación
primaria a ese enfoque estratégico que supuestamente ya reconió más de J5 años nuestro mundo
gerencial. Si pensamos que calidad es una estrategia de fortalecimiento y organización de

150 ler ENCUENTRO NACíONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA" MINSA

servicios. si pensamos todo esto, no cabe sino pensar que esto nace de ustedes. e insisto el sistema
busca apoyar estos procesos y estará en sus manos y están convocados todos.

Inicialmente convocamos un grupo pequeño de 5 hospitales de Lima y una Red, pero hoy día
hacemos extensiva la invitación a todos. a todos los que quieran incorporarse. Que importante
será que mucha" de las experiencias que han sido presentadas hoy día, pidan el apoyo del sistema
para incorporarse y gozar de algún apoyo que cooperará. no financiará. Si el esfuerzo primario no
está en ustedes no habrá calidad. la calidad no se exige, la calidad no se impone. no lo hagan por
compromiso. no lo hagan por quedar bien; si no hay condiciones mejor no nos metamos en el
negocio. pero si algo hacemos. sepamos concientemente que asumimos lo positivo y lo negativo
que tengan. con los grandes éxitos los riesgos y fracasos que podemos tener. La calidad no es un
camino de rosa~. la calidad cuesta y cuesta mucho y mucho esfuerzo.

Creo y me felicito de haber recogido la iniciativa del Dr. Hernán García para el desarrollo de este
Encuentro. Es fundamental. que este conjunto de experiencias que vienen SIendo volcadas. sean
maduradas y podamos dar cuenta, en el corto plazo, de un Sistema de Gestión de Calidad. que
rrogresivamenk y por rropia decisión. vaya dando cuenta de su pluralidad. de sus diferencias;
cada cual con su~ rropias temáticas, cada cual incluyendo en su Plan de Gestión de Calidad, lo
que ve conveniente hacer. lo quc ve pCltinente. lo que esta en sus capacidades de hacer. Jo que
está en su cultura organizacional y desde ella desarrollarse, creo que ese es d reto fundamental.

Sé que me he salido del tema y no hc comentado precisamente lo que ustede~ han expuesto y pido
Jisculpas por ello. pero me pareció necesario dar una rápida cuenta de lo que queremos en cste
campo y en lo que queremos a través del Sistema de Gcstión de Calidad.

Gracia~.

\:1E .....S RED( ~JDAS 151

 Sistemas de información y aspectos
financieros en hospitales
Eco RoC!C) f'J1csQUl: '14 LaVGN MaDERADOf~A

CONSULTOR EN SISH,MAS DE INFORM;c :",t. ~~

Eco MARGA'llrA PE~'iRA P!\\"JNE ORGANIZACiÓN PANAMERICANA DE u 1 'Si~L, ¡:

Eco MIDORI 0E HABJl ROSPiGUOSI PROYECTO 2000 MINISTERIO DE SAL,' )

ING =ARLOS =SPINO¡ ALLGR!,\ MINISTERIO :JE SALUD

Dr. Cordero:
Gracias por la invitación a participar en esta mesa reuonda. Quisiera comentar AI!UnOS puntos:

Un primer lema que deseo comentar es el siguiente. Supongamos que debiJo a un problema de
salud me veo obligado a realizar una consulta médica; lo habitual es qlll' hlego del examen
médico. reciba una receta con tres o cuatro medicamentos y una lista de 4 a S cxal11enes auxiliare~
ya la salida del consultorio cancelo los honorarios. Lo doloroso viene al monll'nto de pagar touo~
los medicamentos y todos los exámenes auxiliares y las sucesi vas consulta~. suponiendo que se
Ilegl) al diagnóstico y el tratamiento fue exitoso, entonces siento que PI '1' ,'in Sl' acabó d()s
pesadillas. por una lado la enfermedad pero por otro lado ya se que allí se lktiene el gasto de
bolSillo. De esta ex perícncia quizás podría sacar una lección. de oCUlTir un lluevo problema de
saluJ. puedu optar por otra estrategia. vaya la consulta y contrario a la vez ,Inll'rior. le hago una
propuesta atractiva ,11 doctor: "Doctor, le propongo cancelar todo mi diagnostico y tratamiento por
adelantado directamente a usted, aquí tiene 1O,oeX) soles, la condición t.'~ que al final esté
recuperado de la enfermedad". Para mi podría ser una buena negociación. al "el' médico entÍCndo
de que se puede tratar, pero si no lo soy, probablemente no sé si los 10.000 soles es demasiado o
es poco pagar a priori, al fin y al caho podría tratarse de un resfrío y sería el resfrío más caro (una
mala apuesta para mi). pero igualmente podría ser una ulcera gástrica que requiere cirugía (mala
apuesta para el médico), ¿Qué es lo que está de por medio ahí? ¿qué es lo que está ausente para
establecer Ull acuerdo beneficioso para ambos?, es algo que se llama riesgo. Si el médico no tiene
ninguna información sobre mi salud, sobre mis antecedentes, sobre la edad que tengo, entonces
es muy difícil para él cuantificar y establecer de que enfermedad se trata. Como yo soy u~uario y
no :;,oy médico, tampoco tengo una idea clara de que enfermedad ~e puede n'atar Ambos no
conocemos cual es la enfermedad en cuestión y al no conocerla no sabemos cuanto puede costar
su diagnóstico y tratamiento.

Entonces eso nos Ikva a la primera conclusión. En un escenario de restricción económica. donde
reconocemos que es fundamental ir progresivamente hacia el aseguramiento universal en salud.
bajo esa perspectiva se transforma radicalmente las reglas, y a diferencia del pasado donde el
pago por eltratamÍl'nto y diagnóstico se realiza al final, se pasa a adoptar una regla donde el pago
se realiza antes de establecer el diagnóstico y el tratamiento. Para que esto funcione. Lanto el
financiador como el prestador requieren conocer el riesgo. y para ello se necesita integrar los
datos clínicos con los datos de costos.

152 ler ENCUENTRO NAGJNAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIA' MINSA

y hablamos de riesgo de salud, por que definitivamente en salud es difícil establecer con certeza
que enfermedad tiene una persona, existe un amplio margen de incertidumbre tanto para el
médico como para d paciente. En ese sentido, en un escenario de pago por adelantado siempre
habrá un chance "que en unas el paciente pierde y en otras gane", como hacer para que el
paciente siempre g:.lIle y el médico también, responder a esta pregunta nos lleva la idea de
;,¡seguramiento.

El modelo de seguI\l, es parecido a un juego de azar, se paga previo a saber el resultado del sorteo,
si miles de personas nos juntamos para comprar varias opciones con el compromiso de repartimos
I;,¡ ganancia, todos tenemos mayor probabilidad de ganar que hacerlo individualmente, en este
paJ1icular caso tratamos de distribuir la ganancia.

En salud. en la lógica de aseguramiento, el fenómeno es similar, aportamos todos para luego

distribuirnos el beneficio, cada uno apuesta contra su propio riesgo de enfermarse o no
enfermarse. es posible que alguien lleve aportando 30 años sin enfermarse, pero un día se le
presentó un aCCIdente, mientras otros se enferman a menudo, en general todos se benefician.
Lo compl icado del asunto es en el momento que intentamos establecer cuanto tiene que aportar
cada uno para que opere un modelo de seguro, para ello necesitamos dos datos: el riesgo y el
costo de afrontar tal riesgo, pero no solo es eso, también necesitamos encontrar de que m;,¡nera
hacemos que el aporte sea el menor posible y para ello recurrimos a los esquemas de
;"olidaridad, es decir agrupar a los mas saludables con los menos saludables. Este proceso se
conoce como "gestión de riesgo" o "gerencia del riesgo", esto es difícil hacer sin integrar datos
clíniccls y dato~ de costos, pero es fundamental para que tanto prestadores y financiadores
controlen costo".

¡Por qué llego ,1 este tema?, por que de ahí se desprende cual es el proceso crítico que uno
aspiraría automatizar en los prestadores.

Aquí hay varios ternas críticos: el primero es saber que riesgo estoy atendiendo. que pacientes,
que enfermedades tienen los pacientes que acuden, cual es su perfil epidemiológico; pero no son
suficientes estos datos, necesito paralelamente otro dato y es saber cuanto me cuesta atender a
estos pacienles. De nada me va a servir la información si yo tengo separado la contabilidad de los
costos y el perfil epidemiológico. Entonces el tema crítico es como vinculo los costos a un perfil
epidemiológico. a un perfil de riesgo. Al respecto las presentaciones que me han antecedido
abordan ,~ste tema. Existen diferentes experiencias que se ha ido trabajando en los diferentes
hospitales, digamos que se cuenta con bastante trabajo y experiencias; en ese sentido, hay
necesidad de !1;,¡cer un esfuerzo por sistematizar y revisar las lecciones aprendidas para no volver
a intentar nueva:-; cosas en algo que ya se trabajó y más bien buscar otros espacios que requieren
de investigación

(,Qué otros punt()~ críticos de la parte intema del hospital hay que averiguar? Creo que existe otro
tema pendienre y es el tema de la facturación. AqUÍ lo que se observa es una preocupación por
hacer la factura. es Jecir esta factura en total cuanto es; pero yo quisiera más bien tener una factura
por el producto final de lo que estoy entregando y no por las medicinas o por los exámenes
auxiliares que estoy entregando sino por el episodio o grupo patológico que estoy resolviendo; es
decir, he atendido el grupo 420 yeso es tanto en la factura. Entonces, ¿cuánto se puede trabajar
en este proceso Je facturación?

MESAS REDONDAS 153

 Aparte de esto hay dos procesos que son insumas críticos para los casIos de la prestación
misma. Uno es la cadena de suministro de medicamentos. Habitualmente la administración
de la farmacia se ha concentrado en el punto de despacho, es decir. tener el sistema para dar
la factura y entregar el medicamento rápido. Pero detrás del punto de despacho existen
procesos previos, desde el momento que sale del laboratorio hasta que llega al hospital, pasa
al almacén y de allí al usuario. La integración de esta cadena de suministro de medicamentos
utilizando tecnología de información (soluciones EDI) han demostrado ahorros muy
significativos. El reto de la integración de esta cadena de suministros en el sector público es
como integrar procesos internos propios del hospital con procesos de los de los proveedores,
es decir como hacer que nuestros procesos "conversen" en términos electrónicos. Ahí
probablemente existen los mayores ahorros y que en experiencias de otros países se estiman
en algunos casos alrededor de 30% y en otros casos 70% del costo de medicamentos; hay
una serie de ahorros ocultos que a veces no se puede cuantificar si no después que se tiene
implantado el sistema.

La otra cadena que tiene que ver con el costo final de la atención lo constituyen los servicios
auxiliares o servicios intermedios (radiografías, análisis de laboratorio, etc.) es otro grupo de
procesos que requieren ser integrados con otros procesos de otros proveedores.

Entonces ahí tenemos, resumiendo, tres bloques gruesos en los cuales pudiéramos estar buscando
también hacer aprendizaje y abordarlos adecuadamente con soluciones de tecnología de
información.

Gracias.

Eco. Petrera:
Muchas gracias y buenas tardes. Este es un evento muy importante porque estamos en un
momento en el cual, después de mucho tiempo, el Ministerio de salud retoma como entidad
rectora y de manera sostenida la relación con los hospitales. Mis comentarios van a referirse a
identificar los elementos claves para poder hacer de los costos una herramienta de gestión a
partir de las exposiciones de los hospitales Ramos Guardia, Cayetano Heredia y Arzobispo
Loayza.

Como todo instrumento que se aplica, la metodología de cálculo de costos evoluciona, ya que al
adquirirse mayor experiencia. el sistema de costos va migrando readecuando sus unidades a
costear. sus centros de costos y el grado de especificidad esperado. Entonces, y si el sistema de
costos es un instrumento en evolución, un elemento clave e importante es el sopo11e técnico y el
acompañamiento para sostener y afianzar la iniciativa. En efecto, es fácil apreciar en este evento
que los sistemas de costos han funcionado mejor cuando han contado con dicho sopol1e, y en
paralelo, otro elemento clave, cuando ha existido cierto nivel de continuidad en los equipos de
personas que manejan la gestión del establecimiento.

Un tercer elemento clave, es la importancia de uniformizar o compartir metodologías para poder

efectuar comparaciones y poder arribar a una información agregada que permita conclusiones por
niveles de complejidad, característica predominantes de la población atendida, niveles de
capacidad ociosa, antigüedad de la infraestructura. entre otros.

154 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA ~ MINSA

El cuarto elemento se define como la necesidad de vincular productividad con calidad del servicio.
Si no tenemos en cuenta consideraciones de calidad, podríamos sentimos tentados de cometer el
error de efectuar consideraciones sobre eficiencia totalmente inadecuadas y negativas. Si
afectamos la calidad de los servicios, estos se desvirtúan y pierden su razón de ser. Ocurre también
que por la necesidad de bajar costos se traslada al usuario parte de estos, con lo cual realmente no
se han bajado los costos sino que ahora son más compartidos con el usuario, y si este no puede
asumir la parte que se le traslada se afecta la equidad y la misma calidad de la prestación.

Cuando utilizamos un instrumento, obtenemos información que nosotros convertimos en

conocimiento y la utilizamos al servicio de determinados objetivos. Si los objetivos son
contradictorios. tendremos dificultad en organizar la información y definir las prácticas. Los
sistemas de costos son un instrumento de gestión tanto a nivel del establecimiento de salud, como
a nivel agregado de grandes ejecutores y de la misma entidad rectora, el Ministerio de Salud.
Quisiera dar un ejemplo al respecto, mientras que los hospitales tienen una preocupación interna
por su sostenibidad, sus objetivos se ordenan en la búsqueda de mayores ingresos propios. lo que
puede poner en tensión a la equidad al limitar el acceso a la población de menores ingresos. Esta
situación puede agravarse más aun cuando se establece un circuito perverso por el cual, el Estado
va retirando sus aportes de tesoro público (denominados ingresos ordinarios) a medida aumentan
los ingresos propios. con lo cual el establecimiento tiene más incentivos para incrementar tarifas
o reducir las exoneraciones. lo que incrementa la exclusión de las pobres más pobres.

Una impoltantc conclusión al respecto, es la necesidad de contar con objetivos, políticas y metas
sectoriales claras y factibles. La ausencia de una política hospitalaria pública puede llevar a
desarrollar únicamente objetivos de eficiencia con efectos no deseados de inequidad. Desarrollar
la equidad va a implicar mejorar y ordenar el suministro de los ingresos ordinarios de parte del
Estado hacia los hospitales. incluyéndolos dentro de las estrategias de focalización. Es un asunto
del ejercicio de la rectoría del Ministerio de Salud, así como del desempeño de su función
financiera. que éS fundamentalmente subsidiadora. Es muy importante que el Ministerio conozca
los costos, que se beneficie con esta transparencia de información; es decir, los costos no sólo
sirven al prestador dé servicios, sirven también a los niveles rectores del MINSA ya que méjoran
su conocimiento y le permite desarrollar planes con factibilidad, tal como contribuir a hacér real
el Seguro Integral de salud. por ejemplo.

Finalmente, quisiera comentar la propuesta de la tarifa social única propuesta por el Hospital
Loayza, que busca acabar con las tarifas diferenciadas y tener sólo una. En términos de eficiencia,
es una buena respuesta ya que se disminuyen los costos administrativos. No obstante, el problema
de equidad puede agravarse. De acuerdo al estudio realizado por Betty Alvarado y colaboradores,
existe un serio problema de acceso de la población pobre a los hospitales y esto ocurre a nivel
nacional. Se encuentra también que la falla de acceso está vinculada a la disminución de ingresos
del tesoro y a la consiguiente búsqueda de mayores ingresos propios. Incluso una mayor
producción hospitalaria no parece estar acompañada de mayores recursos del tesoro público. Este
es un caso, por ejemplo, en que la respuesta de parte del Estado no es la mejor. Si se tiene una
unidad productiva que incrementa su producción y yo le disminuyo los ingresos por tesoro
público, le puedo estar dando el mensaje: "aumenta tus ingresos propios así incrementes la
exclusión". Por tanto creo que la tarifa social cumple el primer objetivo que es menos desperdicio,
pero tengo dificultad en creer que ayuda al objetivo de equidad. Creo que es posible mejorar la
focalización y estoy segura que Midori. que me sigue en los comentarios, desarrollará este punto

MESAS REDONDAS 155

 y mostrará la exist~ncia de instrumentos para mejorar la focalización. E" d~clr. no sólo eS
importante eliminar los desperdicios, también es importante comenzar a d~san'Ollar estrategias
para hacer real el otro objetivo de la política sectorial que es focalizar ~I subsidio y lograr que el
pobre acceda al hospital.

Gracias.

Eco. De Habich:
Muchas gracias. En primer lugar, y aunque esto es repetitivo. quiero reitera¡ las felicitaciones a
la Dirección General de Salud de las Personas por esta reunión. Estoy segura C~ el inicio de una
serie de acti\'idades sumamente intensivas y enriquecedoras, cuyos resultados s~ van Iinalmel1t~
a plasmar en grandes lineamientos de una política hospitalaria. Ello porqu~ los temas que Se
vieron ayer y ahora necesitan del soporte de la política general hospitalaria. \lucho pucde ser
hecho por los propios hospitales, ustedes lo han demostrado con el conjunto d~ iniciativas y
desarrollos mostrados, pero se requiere de un marco de referencia. Si no exi~te ese marco de
referencia muchas de esas experiencias pueden ser poco sostenibles y. l:Omo \ amos a ver. algunas
no necesariamente coherentes con los objetivos de la política sanitaria.

En s~gundo lugar, quiero hacer una breve referencia a las exposiciones de la mal1ana. En general
las exposiciones respecto al sistema de información muestran que han sido importantes los
avances que ha habido en los diferentes hospitales en este tema. Al respecto. ;.;reo que la pr~gunta
es ¿cuál es el papel del MINSA en el desarrollo de los sistemas de información'. Ahí hay varias
opciones. Una opción es que el MINSA aproveche economías de escala y desarrolle los sistemas
que los hospitales necesitan. Hemos visto estos últimos años esfuerzos indi\ iduales de cada
hospital: cada lino desarrolla sus sistemas y no sabe que hay otros hospitales que están en la
búsqueda de I misJ11¡) objetivo. Algunos de estos sistemas funcionan hien. C(lIllO lo hemos visto
hoy. pero otras veces no funcionan y la inversión se pierde.

Esta no es necesariamente la única opción puesto que también puede ser imponante dar lugar a
la iniciativa y creatividad particular. principalmente en el desarrollo de instrumentos de gestión.
En esta perspectiva. el MINSA podría desempeñar un papel asesor, es decir en ténninos de dar
asesoría a los hospitales que están haciendo desan'ollo de aplicativos y procesar toda la
experiencia que los hospitales han tenido, ayudándolos a evitar errores y estandarizar platafonnas.
etc. En esta perspectiva se enfatiza el rol del Ministerio en ténninos de la planificación estratégica
de los sistemas de información.

Hace algunos años cuando Luis Cordero estaba en la Superintendencia de Entidades Prestadoras
de Salud (SEPS) tuvimos la oportunidad de reunimos varias veces con el Ministerio y la
Seguridad Social y comenzar a definir cuáles eran las variables claves sobre las cuajes establecer
un lenguaje común al nivel sectorial. Se determinó un número de variables claves y se definieron
Jos códigos estándares (entre ellos, CrE-lO. CPT99 y otros). En este marco. el Ministerio puede
dejar libre diferentes desarrollos informáticos asegurando que estén estandarizados en un
conjunto de códigos uniformes. Ello pem1itiría una potencialidad de comunicación al interior de
Ministerio. entre establecimientos del Ministerio y hacia afuera con otros establecimientos. lo
cual puede dar una riqueza inmensa no solamente para fines financieros. sino también para fines
de gesLión y ciertamente para fines de investigación.

156 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MOOERNIZAClON HOSPITALARIA" - MINSA

En tercer lugar. un breve comentario respecto a la interesante experiencia sobre el Tablero de
Gestión que nos mostraron esta mañana. Vaya comentar esto porque nosotros estarnos tratando
de desarrollar un trabajo similar con la participación y conducción de la Dirección Regional de
Salud La Libertad para hacer un Tablero de Gestión Estratégica en los Hospitales Belén y
Regional.

Se debe recordar que la construcción de un tablero de gestión no es solamente encontrar

indicadores. Ustedes saben que el ejercicio de identificación de indicadores tiene una
característica muy particular. La primera ronda de discusión termina con un número muy grande
de indicadores. En las siguientes discusiones se va eliminando indicadores. desechando aquellos
que se repiten. que son imposibles de medir. que estaban mal formulados. dc. y se reduce los
indicadores a un número mucho más manejable. Cabe enfatizar que no solamente es impol1ante
la identificación de estos indicadores trazadores, si no también lo es establecer la relación que
existe entre ellos. es decir el :\1apa del Tablero de Gestión, Así. deben haber algunas hipótesis
detrás de un tabkru de control. ¿cual es la relación entre aquellos indicadores de eficiencia con
los indicadores de mejora de procesos. con los indicadores de mejora de los recursos humanos,
L'on los indicadores de calidad? De este modo, la selección de indicadores no debe ser un simple
ban'ido de aquello,; indicadores que podemos cuantificar o que quisiéramos cuantificar. sino
también tiene Ljue existir una relación explícita entre ellos para que efecti\'amente esta
combinación de indicudores se convierta en un tablero útil a la gestión.

Sobre el tema de el1510:-, debo confesar que no puedo ser imparcial. dado qUl~ hemos estado muy
cerca lanlo en J¡¡ e\pcriencia del Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz expuesta por Henry
Depaz cual1lO de la del Hospital Cayetano expuesta por Luz Loo. No obstante quiero tratar
algunos puntos de In que nosotros hemos procesado en estos ailos en el trabcljo de costos. Como
decía Rocío MpsC]ueira. cuando en el Proyecto 2000 se colocó el tema de ('ostos Hospitalarios,
aunque no lo CI'L'dI1 se di"cutió durante 10 meses si costos era una hen'amicnta que favorecía la
n~forma () si era un,[ herramienta anti-reforma. Esta discusión hoy día ya no ,e daría. lo que es un
,íntol11a de cuanto ,e ha <.l\anndo en el terna.

Sin embargo. si¡.'uen habiendo algunas cosas que resultan preocupantes en el tema de costm a mi
modo de ver: ¿qué L'stamos haciendo con dicha información'? ¿qué decisiones de gerencia reales
"e están tOI1land,) el! función a dicha información? Y aquí nos encontrarnos con una pregunta de
londo más imp(lrt~iIlte ¿cuiÍles son los incentivos que tiene la organización hospitalaria pública
para ser más el'iclente'J, ¡,de donde viene ese impulso para buscar la eficiencia'). Tener la
infonnación de lOSlos per se no necesariamente lleva a decisiones de mejora de eficiencia. Hemos
\ isto algunos caso, donde la información existe y en realidad la gente no la usa. se procesa y
probahlemente b lnidad de Costos la conoce y la analiza pero no va más allá. No es un asunto
~olamente de relroalimcnttlr y de buscar los mejores canales. existe algo más prorundo y se refiere
a cuál es el con!exto en que se encuentra el hospital que hace indispensable la búsqueda de la
dlciencia. En el presupuesto histórico no hay ningún incentivo para usar costos y lograr la
l'ficiencia: es decir. en último caso: si la organización ahorra al ser más eficiente y al final del año
se tiene que devn!\ el' el dinero que no se gastó. entonces, ¿cuál es el incenti \() para la eficiencia?
Felizmente creo. que aunque lentamente se está generando el germen de un nuevo sistema que
~on los seguros de salud. que abren un camino hacia una serie de mecanismos de pago que debe
llevar implícito esos incentivo. para que efectivamente los costos realmente comiencen a tener
una utilidad en la gesli6n inmeJiata.

MESAS REDONDAS 157

 Quiero hablar muy brevemente del tema equidad y focalización. Me parece interesante la
propuesta muy práctica por parte del hospital Loayza respecto a no hacerse muchos problemas
con la consulta externa y simplificar las cosas a dos tarifas: cero y la tarifa C. Sin embargo. tendría
problemas para una traslación de esta lógica a lo que es hospitalización o a lo que son episodios
catastróficos de altos costos. Como bien señalaba Margarita Petrera. la información del Hospital
Loayza sorprende por la reducida participación de los pobres extremos dentro de la estructura de
los pacientes del Loayza y esto se repite en otros hospitales. Es decir. los pobres extremos no
llegan a los hospitales. y esto se corrobora con una serie de estudios de demanda que además
demuestran por qué es que no llegan. La demanda reprimida del pobre extremo es sumamente
alta y si a eso le añadimos la barrera de acceso. veremos en realidad que el pobre extremo está
casi totalmente excluido de la atención de mayor complejidad. Entonces cuando miramos una
propuesta de tarifas. podemos evaluarla -como lo ha hecho el Loayza- por el lado de cómo se
simplifican los procesos. cómo se acortan los tiempos de espera. es decir. por el lado de eficiencia.
Pero desde mi punto de vista. el principal objetivo para definir una política de larifas debe ser el
tema de equidad.

El asunto es ¿esta preocupación debe resolverla cada hospital con una polítIca propia o se dehc
establecer una política de identificación de la población objetivo del subsidio publico para el
MINSA, política a la que se sujeten los establecimientos del Ministerio. entre ellos los
hospitales? Es decir. el gran tema de lograr equidad vía focalización o no. no es un tema que deba
ser trasladado a las gerencias de los hospitales para que ellos resuelvan el lema de equidad.
Repito. creo que el MINSA debe definir lineamientos e instrumentos que aborden el tema de
equidad bajo los cuales se sujeten los establecimientos del MINSA AsÍ. no podemos pedir al
Hospital Loayza que resuelva solo el tema de equidad y de acceso de la gente pobre. No le
podemos pedir a ningún hospital que lo haga en forma aislada.

Gracias.

In9. Espinoza:
Muy buenas tardes. En primer lugar quiero agradecerles por la invitación y en segundo lugar
decirles que lo quisiera manifestar, en realidad. abarcaría muchísimo más del tiempo que tengo
asignado, así que voy a tratar de ser lo mas breve.

La gestión del Dr. Solario que finaliza el día de hoy. se ha caracteIizado por tener una visión global
del sector y de tratar de mejorar la eficiencia del aparato de salud para el beneficio de las personas
yeso se traduce en actividades que tratan de ahorrar los costos al sector salud. Voy a nombrar tres
de ellas que tiene ver con lo que ustedes hacen.

En primer lugar la integración de los Programas Verticales bajo una sola dirección. En segundo
lugar. la integración de todos los Programas de Cooperación externa bajo una sola dirección. ya
no tenemos más programas desagregados con diferentes Agencias internacionales, tenemos un
solo plan coordinado de apoyo del exterior y todos los planes son evaluados por la misma
institución; ese es UIl gran paso adelante. El tercer punto, quizás el mas importante de todos, es el
reinicio del Sistema Nacional de Salud. Existe una comisión que preside el Dr. Francisco Sánchez
Moreno que está encaminada a reiniciar el proceso para la constitución del Sistema Nacional de
Salud y como parte de este proceso el día de hoy ha sido entregado el resultado del Comité

158 ter ENCUENTRO NAClONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARif'\ - MINSA

Tecnico de Sistem,h de lnl{lrm::u.:ión coordinada que contiene justamente lo que decía la Sra De
Habich en relau6n a 1m. códigos estándares de usuarios que es e! DNL código estándar de
medicalllento~ que l'~ un lluevo planteamiento. código de procedimiento" médicos que es e! CPT
~ el código (Je ellkrlllcdade;., que es el elE-lO cuya oficialización se está ha,iendo en esto, días.
[n fin. ese e~ ,'I 'elel'r e"rUlT?O "obre el cual nosotros dl'hcllloS "olear IlllesLr;1 mirad,) en el lema
de inf'ormaci,'lll. '" \IcUL "'lhn: d apoyo que debe brindar e! nrganiSOl(l centr;l en el Je:,arrollu de
'ISlCll1d' de íní'oíllldc'111!1 \111" hau.'n uSled,:s,

,>:" \(1 ,IIUt\'1 .1' :1lI,>IIi,,' prl',:::lIl1tas C]UL' normalmente se hacen cn ,'Sil' lir' 1 de' GhO'>. ~'" I.:,xír.
, ':lIalll "l¡pSPll;'¡,' ,',Ian dc.~arr, lllando L'n este l\ Illomellto~ "istenl'!" LIt: in Orl1lae: jn) .\ i Icgo
,L','idc, quc ,.bid In,) uk'SW lOO mil dlS!ar,',\ y pregunurks ;,dílllue ,1;111. \ CUatlli' han
d\ .1Il/ddl' '. ¡l '1 " " ' ..,dlcroll de! preSUpllCS[tl.), o preglllllarlL'~ ,ClI~íl1l(l ya 'c saliertlll del

I '¡di',)'} 'll' pll~'d\ d, lll,hll,11 qu,~ l'~lc l'SIUefLn IlIUlliplicado plldiL'I~1 .'L'r lIleli,'icnte, ,in emh,lIgo.
", ~'Il'r:,' 'Il,,' Ih 1)' "kili' l' IH1,,(lllus l'~pc:rar dl.' hra/.os crULa¡J;¡" qllL' \ L'nga i 1 s(,luc¡ón del ,¡ivel
,,'lItrai L.J ..!.L',tÍl' \liql:-.lni\, alll1l'lhb l.'ll F:--ladíslic<l e Inlollnj!iC,1. SI.' J C,II.!C[eri/d 1)(\1'
¡ ;I'dl,:, eLI: le' ,q\, "L,I¡ , \ dU(,lIlnl11ía a caeb lino ck las lItlilbdes.'!"lutl)t ,\ lid \llIli\lll \1 dL~
'-,1 :ud. ,)",:~¡ d,¡ri' ",: ,ií) ;,Idad .1 cclJa hospital. <l cad.! Dlll'Ccil)1l Jc Sak , r\ILl ,Iul' IL¡ Icen
"'IITI,d, Í:lIPII Idi ,\ \ l'''i,~Jal1 icali.'ar Hllc:ligL'llcia sanítan;L EI1 t?,,' ,,'¡¡lid, Ic~ p JI' ['(J! d\'(lr
..,,' '1L'!ll.!! In'l, eL' ¡i.llllarIllL', de cOlllLlllÍCalllos por ClllTl'U dlYII')!lI,(l' 2USl\b;Ulle'nll' )y.l

,"L'lldl' ;1[' H JU" d',I.,'¡JL", lequlc:ran ) plli,:dan sL'ntir..,\· .!UlÚ',lIl1');; n 'llll' ..,:~':¡diGI
¡1;,iI"n"i~~·,d ·d' ¡! '1 ItTl,1 ,'st,l¡Jí"t Il'\),

'·,("tll! ' "(llÍ,'i" ,jl'\\ Ulh Je Illuehas IlLlJleras. ,'Jl 1" 'lile' i,¡ ,1":,,' \íddd J, "'I,ln',
i I:"'l'líl, ',1'. I)\k''\ Ji,.1I ,111, ¡lIhal:!() puedOtk'~lacarLjU\?,",adí\..:r'l\bJ ¡,¡,'dI lI,¡'l'prdl,¡ mil'

"',"lk I 1'l!!1! ' Nprln,lIl11l.'nlt los s¡slc.'I1l~I.' iléL'llIl. d '~l ,,1 llil'!1, I1 11,) 'l1el1
l' [.1 I 'dlll"l

hlc.'n ¡'IIIJ.lJ <"tI!" 1 ) Ill' ,,¡¡Jo Icsligo de muchu" 1\'Llalllll, ,k ¡nI1, ,11!\:l:1>lI,' ljll":

..'ill'll 'L\!elll", ji,." 11 1 ¡ílil'llcn (1perar adeClladdl1lellte por ljll<..' no , ' pLeJ .. ! 1"1',11 Ir. no !! '11l.'1l
"ma;lU,d,', 1 "·:ld..!.l.lIil.lS. ll<' "e hall di'-.ei'íado con precisi,'m los 1'!\)ClSI" lH' ',,' ¡an dí"'11ad,,
1, pn',l"l" ,k 11. ,ni\' I'¡l"pi!al para que ~eaJ! automatizados ,\ 11I,'!21' eli, !Id" ,':,1ll" pr'" L'SO,
,1l11hi. JI !Ií' 11d\ ), ,Id, llar c'l sllll\\are, entrL' otras driicuitadc,. \lh,\lll' e"lalll J', ..:mí', 'ndd

,11 la, JlI d\IIlid ,I¡¡,II·,) el L'"I~íl1lbr de descripción de plilCC,{l' p.lra , uc 1I~1 'd,'s pl,,~den
""rrtlliil.JI"(· d)! 11',.1:,,· ,lllali'las :' \ lIe~tros l'specialista" en proleso" u UIl ,(lid Icn~2" líe,
1 tU ' l i d m,Ul"l" te c"l,llldar (k descllpción de procesos \.1 a pérJllllÍr dei ni! ll'n ClTle/" cual
l ' llIl !'JllL'l':--" , 1,1 ;11l ',llbpr,'Ce"ll (l ,:lIall." una aelÍ\íd,ld, elltre olr.!s ,.lrI,lhk'" ·\.;illl!Sll1ll

\ .llllU" ,1 ,'míllr 'iSl.lllcLn de (k~arr()lI() de ..,,,ftware :: d ('slándar Lk de, npcldl JI.' hd,L' de

,d!\'~, J,: lai mal " 11 (jI. "cti\ amente ustedes puedan COIllPclllir ha", ,le- d.l <l" "1..: 1'¡aIWrd 'uida
,,,lel i.HÍJ

\'lIní"l~h, l'.' 1.11 1 ).. j¡',\?lla!ltllllll que "cria la Fena de sohwaré, en c:1 c'ual Vi¡1 lOS d ,"Hl\OCal llfus
Ilahal(l:.. ,t-:·'illwlldd,):.. ell éste tema y ppner a disposición de ldd"s it\ dlreCII\o,> p,lía los
I:It'.Í\)J'\',

!'lleda¡¡ \ el \ l.'. U 1ll,Ii Ill,'llte illlercambiar :-Josutros queremos COllvéltin(ls cll?1 cen!: ,1 dé
,,¡porte' central ,1,111 1\1. 'I:..temas que ustedes mismos han lÍesarn,lIa¡Jo _'lllsldér,mdo \ i,cSlra
I ,:all(,bJ ~. p\)I detl . t:I,i'lt'llla de huspilalizacil'm excelentc que está hechl' lig,lfll(,'S l'n lo nbes
pueda 'el 1l1l11/,ILL, ell Iqllllos y Tacna y el sistema l.'xcdellle de Farmacia qlle se ha he~lln en
( 'lilcn IlueLl\.' .1l1,i/,J~I' c'n ," resl)) dd plUS.

\luch¡l' ¡,.:r¡¡t Í,.:-­

\11 ES \5 REDe~DAS 159

Palabras de
•
cierre
••••••••III111l11I1I1I1I1I1I1I1I1I1I1I1~;~l!~;ll'lIr~.¡¡m¡~·~¡¡m¡I,_ffiltij¡&~i%j!g¡~
DR. HePNAN GARl A e A8R~R;:'
DIRf:CT0R Gt~,ERAl A.Jl'NTO
DIRECCI()N G!:N!::Ril Sil, DE LA~ PERSONAS

Quiero hacer el recuento de este Encuentro y en primer lugar, agradecer a todos y cada uno de
ustedes por haber contribuido con nosotros con la presentación de sus experiencias hospitalarias,
que realmente tienen un nivel técnico que ha superado, como decía el Dr. Lazo, las expectativas
planteadas.

Como ya se ha manifestado, la idea de este Encuentro surge a partir del conOCimiento que
teníamos del desarrollo de muchas experiencias exitosas en Jos diversos hospitales del país;
sabíamos y tamhién nos comentaban que se venían desarrollando muchas actividades en la
mejora de la calidmL en la determinación y análisis de costos, en los sistemas de información, en
organización ho~pitalaria y en muchas áreas más; lo cual consideramos de mucha importancia
para transmitirla al resto de directivos hospitalarios y también a los directivos de !as Direcciones
de Salud y el ni ve! central. En tal sentido. se hizo la convocatoria y nuestra primera sorpresa fue
que recibimos 61 experiencias, las cuales después de una primera evaluación, observamos que
algunos de ellas estaban referidas a temas, también importantes, pero no directamente vinculados
a gestión hospitalaria. Estos temas los hemos dejado para un segundo momento. De esta manera
nos quedamos con ·l5 experiencias las cuales fueron evaluadas por un equipo multiinstitucional
de expertos que tuvo la capacidad y responsabilidad de seleccionar a los 16 trabajos que han sido
,'''puestos y CU)( \ nivel técnico ha sido bastante elevado.

Deho mani testar que de estas presentaciones todos hemos aprendido, creo que ahora tenemos una
idea mis exacta de lo que \ iene sucediendo en los hospitales y, lo más importallle, como se viene
enfrentando en el día a día. Este Encuentro ha dado la posihilidad de transferir conocimientos y
experiencias no ~oh) del nivel central sino fundamentalmente de forma horizontal. es decir entre
hospitales. Quizas b experiencia del hospital de Ruacho o del hospital de Saposoa a alguien le
pareció interesante. pues bien, es el momento de ponerse en contacto y recoger con mayor detalle
la experiencia) llevar a cabo ese trahajo en sus respectivos hospitales. De esta manera este
Encuentro abre muchas posibilidades de trabajo entre pares. sin necesidad de intervención del
nivel central. Re~Llild importante también haber convocado no solo a directores de hospitales sino
a repre;.;cntantes del Jrea de Servicios de las Direcciones de Salud, para que aprecien los esfuerzos
que despliegan esta;.; unidades productoras y entender que el hospital también forma parte de la
Red y que tambIén forma palie de las DISAS y que juntos hay que abordar el tema sanitario.
Además. si recuerdan. en las exposiciones de ayer decíamos que el 50S:; de las prestaciones
amhulatorias se dan en este tipo de establecimientos. por lo tanto. el compromiso es involucrarse
en la gestión dé dichas unidades productoras. por lo que las personas responsables de los
Servicios en las DISAS tienen que reposicionarse y apoyar estos desarrollos que hoy ustedes nos
éstán mostrando y desdé el nivel central vamos a apoyarlos.

161
 ­
-,

Por <llro lado. también es impOl1anle ver las experiencias en los mismos hospJtaks y ver los I(lgro~
alcanzados 111 situ. por lo que es compromiso del nivel central visitar cada 11110 de los h()spitale~
y apreciar directamente estas experiencias. no con la finalidad de fiscalizarla, (l de cOl11pn¡barlas.
sino de apovarlas. recogerlas y sistematizarlas, para luego transferirla~ al re~l() de hospit~¡jes y de
esa manera hacen1f1~ benchmarking. Esto le toca hacer al nivel central para que no ~e quede como
cxpcriencia~ indi\'Jduales. sino que tal vez darles un valor agregado \ I rallsferirlas a 01 n l~
estahlecimientos para su desarrollo.

Les decía que 110 solo aprendimos en el nivel central. también aprendi")(l~ en la~ areas ek
Sen icios de las D!SAS. en los hospitales nacionales. regionales y locale~ \. e~ más. tambien
estu\íeron las Clíl1Jcas y seguro que algo han aprendido. También estuvo b OPS y creu que lk
aqul se está lIevanun estas experiencias para empezar a abordarla. Es decir. !<ldus aprendemos en
este procese\ y creo que es impoltante resaltarlo porque empieza a notars\..' una "ensación d,' que
todp el secll 1r empi~za a trabajar en este tema de gestión hospitalaria). \..'ste aprendizaje alcanza a
todos los niveles operativo. táctico y estratégico y juntos impulsar estos dl",arrnllns a nivel J\.'
nuestros hospitale~ Por lo tanto, en este evento se ha dado realmellte el r ,nUlentro que lodll~
planifical11(l~ y ven lOS que ha sido fructífero y da un perspectiva espcranzad.¡ra

Finalmente. también queremos agradecer el apoyo que hemos tenido de la (>P'i desde UIl iniCIO
cuando trabajamos la idea y a lo largo de todo el proceso y también otorg,mdo el premio que
entregaremos en unos minutos a la experiencia que fue calificada como la rnej(.r. Creo sin temor
a equivocarme que una de las expresiones más mencionadas a lo largo de tddo el Encuentro hJ
sido b de OPS. lo cual demuestra el grado de compromiso y pal1icipación que ha tenido y tielle
en el desarrollo sJ.nitario y específicamente en el tema hospitalario. Tamhién otra de la"
expresiones q L1e hemos escuchado con mucha frecuencia fue la de Proyectil ::'()()(). y el1 casi la
totalidad de las experiencias presentadas parte o el íntegro de los instrumcntm. metodologías ()
sistemas que ha vellido impulsando e implementando el Proyecto a 10 largo del país han sido
utilizadas y creo que esa es la mejor forma de agradecer y demostrar el esfuel70 que también el
Proyecto 2000 vien',; haciendo paralelamente y, diré conjuntamente, con nosotnl'i en desarrollo de
este lema hospitala!Ío.

También quiero agradecer a cada uno de los profesionales que participaroll conduciendo ()
coordinando las mesas redondas. a cada una de las personas que nos dieron sus impol1antes
opiniones, que le dieron el valor agregado a las exposiciones y elevaron el niwl de este Encuentro.

Antes de culminar quiero recordar el mensaje que queda ahí y que 110sotro:-, quisimos vender y
ojalá se haya logrado el propósito. Lo del I Encuentro l\'acional de Hospitales. "Hacia la
Modernización Hospitalaria" esperamos que sea una realidad. Dentro de algunos momentos los
directivos del Ministerio van a clausurar este evento, pero realmente es el inicio de todo este
desarrollo hacia la modernización hospitalaria y que juntos caminaremos y ojalá el próximo año
en el n Encuentro. a propósito vayan buscando el nombre, podamos mostrar concretamente
algunos de estos resultados.

Quisiera pedir a los diferentes autores de las experiencias que la sistematicen de acuerdo a las
pautas que les vamos a enviar y en los próximos días tener el Libro Memoria de este 1 Encuentro
Nacional de Hospitales, para poder transferir estas experiencias y conocimientos a nivel nacional
y sectorial.

162 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA' MINSA

También quisiera manifestar que nos queda la imagen de las personas que aparecen aquí adelante
pero no queda la imagen de aquella otras personas que nos ayudaron mucho al éxito de este
evento y no quiero dar los nombres, pero a cada una de las Secretarias, a cada una de las personas
de informática, comunicaciones, transpOlte, a cada uno de los Directores Ejecutivos y
profesionales que se preocuparon para que este evento salga bien las gracias y realmente decirles
que esperamos que nuestro suefio de lograr la modernidad hospitalaria sea compartido con
ustedes y ojalá se cOll\ierta en realidad lo más pronto posible no por nosotros sino por que nuestro
país así lo necesita.

Muchas gracias a cada uno de ustedes.

MES.AS REDONDAS 163

Total de trabajos presentados
•••••••••I!III1I1I11I1I1I1I11I1lIlIllIlIlIl!lIllIi!l!lIlIlIl~:,g;{fª¡@t1JJ@¡1~ñ~'i1r" ¿

I Encuentro Nacional de Hospitales: Hacia la Modernizacion Hospitalaria

N° TITULO HOSPITAl DISA

Aplicación de nuevas estra:eglas para disminuir Hospital de Apovo San IgnaCIO de Casma ANCASH
tiempo de espera I'n c'Jnsultorios externos entre setienr,bre 2000
noviembre 2001

2 SisternB de vigilamia eomunai en salud reproductiva Red Ila Caleta, HospEal de Apoyo San de Casma ANCASH
anos 1997 . 2800

3 hnDlementae'ón d~ sls,emas basados en las nuevas de la Hospr:al Eleazar Guzrnán Barrón de Chimbote ANCASH
Información como 1pOVO él la

4 Guía metodológica pard dismlnulI la muerte materna dirigida a Hospital La Cale~a de Chirrbote ANCASH
establecimientos de sdiud

5 df celltros de atención integral para adolescentes en Hospital La Caleta de ChimbrJte ANCASH

la Red 1 La Caleta 199 7 2001

6 Gerencia, "ilar para la sostenibihdad y desarrollo de una Hospital Nuestra Señora de ¡as Mercecles de ANCASH
organización Carhuaz

y jescnollo delqstema de informaCión de costos e Hospital Víctor Ramos Guardia de Huar az ANCASH

f3 Estudio de la medl',lcl'Je satisfacción de usuarro interno Hospital de Nuestra Señora del Rosario CAJAMARCAI
de Cajabamba

9 Ayudando él valora lii ;,jlud del usuario del de Andahuaylas Sub Regional de Anjahuaylas CHANKA .
en el 2001 ANDAHUAYLAS

de con:r JI v ;·revenclón de Infecciones Hospi:al Nacional Daniel Alcdes Carrión . Callao l· CALLAO
l'ltrahospitaarlélS

11 Proy.;cto de Im8Ier"en'jc!on de la unidad de costos (1997 . 2001) San José I CALLAO

Amphaci8n de la a'81D,Jn en I'emodlálisis a pacientes con Hospital Nacional Loayza UMACIUDAD

inSUfiCienCia renal i ron·.:a tel'lllnal del MINSA,

Auser'cla de pacle: ¡tes ;¡tadDs Hospital Nacional Arzobispo.oayza LIMA CIUDAD

1~ Departan;8ntD de Hospital Nacional Arzobispo Loayza 11 . LIMA CIUDAD

Dlserío y de un siSTema de evaluación hospitalariO, a través Nacional coayza 11 LIMA CIUDAD

de I['Glcadores selpcclonados

1iJ DuplicaCión de la sin mayor incremento de costo Hospital NaCional ArzobiSpo Loayza 11 . LIMA CIUDAD
So'vlcio de U¡OIOr¡IB
1/ en la u:l'c:a 1 coronarlel 1996 2001, NaCional ArZObispo Loayza 11 . LIMA CIUDAD

Gererlcia moderna -on ! ',irilal de esterilizaCión, Hospital Naclonai coayza LIMA CIUDAD

1:J Implf:mentaClón de: pl,"1 p,o;o 2001 . tarifa social única Hospital NaCional Arzobispo ¡oayza . LIMA CIUDAD

2] del ro' i I unidad de terapia de dolor. Hospital Nacional Arzobispo '.oayza 11 . LIMA CIUDAD

165
 TITULO HOSPITAL DISA

21 Planificación participativa Hospital NaCional ArzobiSpo 11 - LIMA CIUDAD

22 Programa de educación básica para el paciente diabétiCo IPEBADINj Hospital Nacional Arzobispo Loayza II LIMA CIUDAD
Servicio de EndocrinOlogía. Julio 1997.

23 Programa de educación continua de diabettes mellítus (PECODIM). Hospital Nacional Arzobispo LoayZil LIMA CIUDAD

24 Programa de prevención en pié diabético en el Servicio de Hospital Nacional Arzobispo LoayzCl II . LIMA CIUDAD
Endocrinología. Junio del 2000 a Mayo del 2001.

25 Reorganización de la oficina de servicios generales. Hospital Nacional Arzobispo Loayza ciMA CIUDAD

26 Terapia educativo conductual en obesidad, en el Servicio de Hospital Nacional Arzobispo Loavza LIMA CIUDAD
Endocrinología.

27 Uso de SETS en procedimientos ocentros quirúrgicos Hospital Nacional Arzobispo Loayza LIMA CIUDAD

28 Implementación de una metodología de planificación operativa, Hospital San Bartolomé . LIMA CIUDAD
presupuesto yabasteCimiento, acorde con el proceso de
planeamiento estratégico institucional, plan presupuesto y
plan de obtención. 1998 - 2001.

29 Manejo, control Vdispensación opor:una de medicamentos e insumas Hospital San Bartolomé 11 LIMA CIUDAD
en el centro obstétrico a través del módu lo de farmacia de centro
obstétrico (MOFARCO)

30 Optimización de gastos institucionales mediante el uso de Hospital San Bartolomé 11 LIMA CIUDAD
metodologías aplicadas al proceso de planeamlento estratégico, plan
operativo, presupuesto y plan de adquisiciones. 1998 - 2001

31 Experiencia en la implementación del sistema de costos 1998 - 2001. Hospital Nacional Cayetano Heredía 111 . LIMA NORTE

32 Experiencia en la integración de sistemas de información. Agosto Hospital Nacional Cavetano Heredia 111 - LIMA NORTE
1998 - Octubre 2001

33 La utilización de los rredios Informáticos y el acceso a los Hospital Regional de Huacho 111 LIMA t\ORTE
medicamentos apartir del mes de Julio del 2001.

34 Salud Pública, Gestión Hospitalaria y Salud Neonatal, apartir del mes Hospital Regional de Huacho 111 LIMA NORTE
de e Marzo.

35 Atención vespertina en el servicIo de consulta externa de psiqUiatría Hospital Hermilio Valdizán IV LIMA ESTE
adultos.

36 Implementación de red informática institUCional 2001 (Colectividad de Hospital Hermilio Valdizán IV LIMA ESTE
sistemas de informaCión y vigilancia epidemiológica).

37 Intervención de los programas de capacitación materno infantil y Hospital Local Vitarte IV LIMA ESTE
mejora continua de la calidad. 1995 - 2001.

38 Establecimiento del plan de mejora continua de la calidad IPMCC) en Hospital Nacional Hipólito Unanue IV LIMA ESTE
la consulta externa.

39 Estrategias en la actualización y elaboraCión proyectiva de Hospital Nacional Hipólíto Unanue IV LIMA ESTE
documentos de Gestión (MOF ROF CAP)

40 Reorientación y control del gasto frente un plan estratégico que no Hospital Nacional Hipólito Unanue IV LIMA ESTE
guarda relación con el escenariO encontrado en el HNHU durante el
ejercicio 2001.

41 Sistema de dispensación de medicamentos en dosis umtaria en el ex Hospital El Carmen de Huancayo JUNIN

SEG.

166 ler ENCUENTRO NACI:)NAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA' MINSA

 N° TITULO HOSPITAL DISA
Dlnall1ica en la remuneraciones, bienes y UTES El Carrnen de HuanCIlVo JUNIN
servicIos

Proceso de desano!lo del sisterT'a hosPitalario del III rllVel en la Hospital Oocen'e ¡Je Trujlllo y LA LIBERTAD
de Salud Libertad Belén de

44 en cornunidades CS San Lorenzo - de Apoyo ..ORETO

y corD,,1 del Aedes aegypti a través de la sencibilizaclón y la de Apoyo Santa G[)ma de LORETO
né)rtlrio;:){';¡t,nescc:la[

,16 Reestructuración fislLI para IIna atención con calidad. de Santa Cr;ma de LORETO

t7 Rel'abrlrtaclón de os ~ 81VICICS de los de la de Santa Crema de LO RETO

nortr', SL, centro y onen:e,

Red de cornunrca lór Je voz Vdatos ¡Hablada· Escnta) en la Red de Salud Alto Arrazonds LORETO
prO\ ,flCld Alto '\ID(! 'onas

c:g Arnillando la atel,Clór salud en areas rurales. Red de Salud SAN MARTIN

~JO Ccmur,llle' Jna i1el!arnier,ta para el desarrollo integral Conuo Maternu Perina:al [J,' TarapolO SAN MARTIN
con unitario.
,,1 F [,nto aho¡¡r~ Centro Materno ?erinatal di' SAN MARTIN

'\2 deCl Im¡ ren"nt;;cion riel Ges:aclub en la calidad del control Hosp,tal de SAN MARTIN
ple:,o:al y la pIOr.· 'léI' ,n rjel piWO InstitUCional ele las ges:antes
at8'ldidils ; 998 H)

im¡:dctc de la Inc rJs 'Ienarlilontas de de la cillidad de SMJ MARTIN

en :educclóli ¡j"llIf '1';:') tspelr! la consulta arnbulatorla
i\1:;=.li'U ;.} (i'! ~'1

pratmno Infantil para um de r\: in! liacncrD UCAYALI

ate· de C,lild,:

',5 Ser, 'le ce ,1tf~1l! I f3ducción de la De Apu'iD N 2 YJI nacecll;, UCAYALI

r'1ll'ti!rnilLI(J,:o' 2ClD'

Poll'lea::, >::-:;T!,-1tf IL; ',!dOlor Instituto MmernrJ Perilla:,,1 Matwnlc,¡d de LIMA

lin'a
AsplCicn r"anCli. 1'1 1()!JIClllid ;AMEU) para la atenCión del abo::o no Instituto Materco Pelillata Malernlc,¡d de UMA
Cor"piiC;iclo. exp~'leri 'n Ije anos Lima

For' JiOCIfl'I81HO y JVi '¡1;,1[11\'1 fip los recursos para ei desarrollo de la Instl:,Jto Matelf10 ?ennatdl Maternlcad de LIMA
Iler 'ilic Lima

pror!r.JI1:a Instrtuc<Jr![) de contr'J! y de infeCCiones Instltu'O NaCional de Enten ,edades ~,eopláslc(,s LIMA
111[;1 2::JCl1

líO de meCHe"I" palranva y tratamiento del dolor en el IN EN instituto NaCional de Entelnedades liMA
de"rle Jurlo de 19ljl] i ioa rc'pUf,sta loS recomendilClcnes de la
O~iS

\8.1\JO<' DfH:.SU '<DOS 167

Directorio de participantes
••••••••lIIl11i1lill.III1I1.IIII.IlI1I1I1I1IíIlIlIlIí·'·.~-i~it~~fEG¡i~J¡¡%i'¡;

I Encuentro Nacional de Hospitales: Hacia la Modernizacion Hospitalaria

N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO INSTITUCION

Dr. AGUllAR QUINTANA, EMILIO MIEMBRO DEL EQUIPO TÉCNICO MINSA ­ DESS
~
L Sr. ALIAGA GASTELUrJENDI, RICARDO ALBERTO DIRECTOR SERVICIOS DE SALUD DIRECCION DE SALUD 11 LIMA SUR

3 Dr. ,4LVARADO BEGAlO, BERLY MIEMBRO DEL EQUIPO TÉCNICO MINSA ­ DESS

4 DL ALVARADO CACERES, VICTOR MANUEL DIRECTOR EJECUTIVO DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD L4 LIBERTAD

5 DL AlVAREZ CARRILLO, JAViER IGNACIO DIRECTOR GENERAL DIRECCION DE SALUD LA LIBERTAD

6 DL ARAGONEZ ALrv10NACID, GERMAN VICTOR DIRECTOR SERVICIOS DE SALUD DIRECClON DE SALUD I CALLAD

Dr. ARANDA ALBERTO, JUUO ORLANDO DIRECTOR UTES HUARAl HOSPITAL VICTOR RAMOS GUARDIA
DE HUARAl ­ ,4NCASH

8 Ora ARIAS ALBIf\O, AMELlA MANUELA DIRECTORA EJECUTIVA HOSPITAL HERMILLlO VALDIZAN

9 Sr ARRIerA RAMIREZ, LUIS CHOFER MlNSA ­ DESS

lG Ora AVILA CHAVEZ DONATlLA DIRECTORA DE SERVICIOS BASICOS DE SALUD MiNS,4 DESS

11 Dr. AYESTAS LA lORRE, CARLOS ALFREDO DIRECTOR DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD APURIMAC I

12 Ora B,4MBAREN ALATRISTA, MARIA DEL SOCORRO MIEMBRO DEL EQUIPO TÉCNICO MINSA DESS

13 Dr BANDA DiAl, JOHGE ALDUIMEDEZ DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL JOSE MENDOZA

OLAVARRIA DE TUMBES

14 Dr. BAZAN RAMIREZ, ALFONSO MIEMBRO DEL EQUiPO TÉCNICO MINSA ­ DESS

15 Dr BECERRA GARCIA. OSCAR RUBEN DIRECTOR EJECUTIVO ADJUNTO HOSPITAL DE EMERGENCIAS JOSE
CASIMIRO ULLOA

16 Dr. BLANCO BLASCO, EMILIO CRISTOBAL DIRECTOR GENERAL HOSPITAL NACIONAL DANIEL
ALCIDES CARRION DEL CALLAO

17 DJ BONILLA CAI.'lO, SONIA PILAR DUIMICO FARMACEUTICA HOSPITAL EL CARMEN DE

HUANCAYO

18 lIc BORJA HERNAf\:r. ANA DIRECTORA DE CALIDAD YACREDITACION MINSA ­ DESS

19 DE 80UBY CERM, J4NETH COORD PLANIF y DESARROLLO PAAG MII\JSA

2C Dr. aURGOS Z4VAL~¡\ JOSE MANUEL DIRECTOR DE PROGRAMAS YSERVICIOS DIRECCIIJN DE SALUD LA LIBERTAD

21 Dr BUSTArJANTL AC:UlRRE, WALTER JEFE ASISTENCIAL HOSPITAL D~ SAPOSOA

Or 3USTAMANTt PAREDES, MARCO ANTONIO DIRECTOR ENCARGADO HOSPITAL DE APOYO JOSE SOTO DE
CHOTA CAJAMARCA

169
 N° APElliDOS Y NOMBRES CARGO INSTITUCION

23 Dr. CABANILlAS 'vWJRIOUE. ELl3ENIC DIRECTOR E,IECUTIVO DE SALUD DE EAS PERSONAS JIRECCION DE SALUD
'11~ANCAJELCA

24 Dr. CABRERA BRINGAS, FERMNDO Mc\RTIN DIRECTOR EJECUTIVO DE SALUD DE LAS PERSONAS ::J!RECCIUN DE SALUD CAJA~ARCA

25 DL CAHUA UGARTE. MiGUEL ANGEL DIRECTOR HOSPlTA, GLiLLERMO DIA7 DE

ABN\,CAv f~PURIMAC

26 DL CALLlRGOS DEL SERVICIOS DE REGISTROS ~EDlCOS rlOSFIT¡J W'VAL ~ARINA DE

GUERRA JEL PERU

27 Dr. CAMAN ARROYO, ERNES ro DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL m,AlAR GUZMAN

BARRm, DE~HIMBOTE

28 OL CARDENAS DIAl, :v1AXIMILlANO DIRECTOR GENERAL HOSPiT!<, NACIONAL ARZOBISPO

LOAYZA

29 Obst CARPIO BECERRA, CAPMEN JUL A JEFA DEL OPTO DE ESTADISTICA EINFORMATICA HOSPITAL JE Af)OYO
DEPARTAMEíHAL HIPOLlTO
UNANUE DE TACNA

30 LIC, CASTM~EDA VASOUEZ, OlGA MAPTHA COORDINADORA DE GARANTIA DE EA CALIDAD >-iOSPlTA N,LCIONAL ARZOBiSPO
LOAYl4

31 OL CORDERO MUÑOZ, LUIS ESPECIALISTA EN SIST DE INFORMACION EN SALUD INDIVIDl4¡

32 Dr. CHACALTANA rlUARCAYA, ,JESL'S ~JORBERTO MEDICO INFECTOLOGO HOSPITAl NACIONAL DANIEL
ALCIDES CARRION DEL CALEAD

33 CHAVEZ O' BRIEN, JORGE ='!:RCY DIRECTOR GENERAL MINSA DIRECCION GENERAL DE
SALUD AMBIE~\TAL

34 Ing, CHAVEZ ACOSTA EVELlN RUTH JEFE OFICINA ESTADISTICA EINFORMA HOSPITAL NAClm\AL CAYETN,O
HEREOIA

35 CHAVEZ BALDEaN, GUSTAVO EDUARDO JEFE DE INFORMATICA HOSPITAL HERMILlO VALDIZAN

36 Dr. CHAVEZ CELlS. LUIS HUMBERTO JIRECTOR EJECUTIVO DE SALUD DE EAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD MADRE DE
DIOS

37 Obs, CHAVEZ REVOLlA GUILLERMO DIRECTOR DE SERVICIOS DE SALUD DIRECCION DE SALUD AYACLlCHO

38 Dra. CHAW ORTEGA. ISABEL CRISTINA ~ONSULTORA EN AUDITORIA MEDICA CLlNICA INTE8NACIONAL

39 Dr. CHIPANA CUTlPA, SATURNIr\O ANDRES DIRECTOR DE SERVICIOS DE SALUD DIRECCION DE SALUD MOOUEGUA

40 Dr. CHIRINOS CACERES, JESUS DIRECTOR ADJUNTO HOSPITAL NACIONAL CAYETANO

HEREDlA

41 Dr. CHUMPITAZ OUISPE, DORIS SALDW'1E DIRECTOR HOSPITAL DE APOYO

DEPARTAMEtHAL HIPOLlTO
UNANUE DE TACNA

42 Dra. DE HABICH ROSPIGLlOSi, MIDORI COORDIf\ADORA COMPONENTE FINANCIAMIEMO PROYECTO 2GOO

43 Ing. DEL BUSTO VERGEL, DENIS RAIJL ASESOR - DIRECCION GENERAL DIRECCON DE SALUD LA LIBERTAD

170 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZAClON HOSPITALARIA MINSA

N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO INSTITUCION

::·~f MEJA c~ E'iSON :t:FE L,r~IDAD DE FLANIFIGL.cICN LGSPITAl ,I~TOR RAMOS GUARDIA
HUARAZ ANCASH

-......J :~'~~A ¡,~A'¡/AR-i:::: :d!S ~~iJER¡O L::REC:JR EJECLFiVO rUSpiTAL etLEN JE LAVlBAYEQUE

~JiAZ 8ELTRr\r,.~ICHAHC DiRECTOR AD~INISTRATIVO :~OSPITAL EMEIlGENCIAS

P~CIATRIC:'::

UI SAf\:CHLL. DIREcnR
l-i)SPIT,AL APOYO CHACHAPOYAS

er ESCOSEDO '. 5EIMEt' f'}IEVlBRO DEL EQUIPO

\'I~JSA, ' CE~:S

ESCUDERO JirJO. iUMJ FORTUN¡'IJO GEREt~TE DE RED

['iREceION CE SALUD LA LIBERTAD ­
~ED TRUJiLLO

A U~ ~i\RL,~S ALFREDO D!RECTOR GENER¡'IL \/INSA - GFiCIr-,IA DE ESTADISTICA E

!~FORiV1ATiLA

ESTRADA GOUHiC '.JEZ r:08ERTO ALEJANDRO \1ED1CO RESIDENTE ,t'\DMI~iISTRACIGN SAL JO HJSWAL :'JACIONAL CAYETANO
i-EREDIA

[:.JUERO,:', Tl' RA,UL ':3ALT,2;;'AR OIRECT'JR EJECI)TiVO :'rJSPITAL °triIONAL DE PUCALLP.4

1) Sr" F~ClRES FJ\C¡i~, ::;~EP~!AiNE SECRETARIA \':I~"S,,3,

L::: :~,jJv1,.í.RRi\;' -I:'j, "'iI::,: ELE~iA vlERCEDES DIRECTORA DE SERVICIOS CE SALUi:' ,,'tlECCiOí< :E SALUD TUMBES

JARAYCGCH: ¡:,J,:jNCt\.IRGiNIA, ,3,LlCi i\ "iRECTORA GENERAL t SALUD DEL NIÑO

jAFCIA AHL '::UX;ANT!¡.IG~ c;lEOíC'J RESIDENTE .JSPITAL'.,o,CIONAL CAYETANO

,=REDLi\.

.,.\RCLA ["Sf ~: EFiLiD OlRECTOR EJECUT!VO S~RVICIOS

!,!~JSA ­

.AReL': Ec:n"ARCO ~;:RECGR EJECUTiVO

~:LlOL:\

} ],:·fifiIDO "SP\i, A OíRECTCR

-DSPITAL ~,~NIEl ALCIDES CARRION
. t FASCO

:!¡ :~c V.~R!¡:' °AUUNA ES7HE;1 iriTENDENTA DE REGULAC;ON ( OE~~,t,RR(¡LLC c,jPERINTE"jCENCIA DE EMPRE~~AS
::~tSTAO(~R,~SDE SALUD

~,Jt,J¿ALtS :\¡1AX EN INFCRMATICA \¡jNSA

~cUE;:¡RA VE'GSA U~,,\ :~EGRE'ARIA

\INSA"

~:jANCiSCC CtRENTE
~')SP!1"'L .~.'ANCABAMBA F!URA

¡;dE8P.ERO R(! :~IZCSTClM(] DIRECT::R

~ilSTA'jO IANAfA LUJAN
A~JlAZCfiAS

!tRr~,.\Í\CEi: !L~IERfv11~WJ RE~.,AJ i!RECi:JR GENERAL 'JSPI1AL \";;IONAL CAYETANO

'tREOI;"

,JI:' 1[},E :JIRECTORA GE~jER¡,\L An.jIJ~JTA

\'INSA . l'b::P

~J41v',;li', ~N(;i . ¡l~fl[ :\¡1AESlRANDO

:JAE:;TRiil • [GE::IENCtA y
:;JBIERÑC ;JPCH

DIRECTCJf:IO DE PA,RTICIPANTES 111

 N° APELLIDOS Y NOMBRP, CARGO INSrtl ',1 JI\¡

68 Dr. JARA PANANA, ELVIS EDILBERTO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL BARRANCA CAJATAMBO

69 Dr. JORDAN MORALES, JOSE ALBERT[l DIRECTOR EJECUTIVO HOSPiTAL EL CARMEN DE

HUANCAYO

70 Dr. JUAREZ EYZAGUIRRE, JESUS ALBERTO DIRECTOR DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD PIURA

71 Dr. JUAREZ SEVERINO, EDY LUZ MIEMBRO DEL EQUIPO TÉCNICO MINSA DES S

7Z Dr, KOBAYASHI KOBAYASHI. ~ARLOS DIRECTOR GENERAL INSTITUTO MATER~O PERINATAL

73 Dr. LAMA MORALES, RICARDO ALDO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL SAN JOSE CALLAO

74 Dr. LAURA DE LA CRUZ, DAVID ABSALON DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL REGIONAL DE AYACUCHO

75 Dr, LAZARTE NÚÑEZ, ERNESTO FLORENTINO DIRECTOR DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD ,JUNIN

76 Dr. LAZO GONZALES, ANGEL OSWALDO DIRECTOR GENERAL DE SALUD DE LAS PERSONAS MINSA

77 Dr. LEVANO MARTINEZ, RODOlfO ANTONIO DIRECTOR EJECUTIVO DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD ANCASH

78 Dr. LEYVA RUIZ, FREDDY MEDICO ASISTENTE HOSPITAL NACIONAL CAYETANO

HEREDlA

79 Dr. LlCHAM NEIRA, LUIS ENRIQUE DIRECTOR EJECUTIVO DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD LAMBAYEQUE

80 Lic. LINO LINO, ROSABEL MERCEDES DIRECTORA DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCIO~ DE SALUD PASCO

81 Dr. LlP LlCHAM, CESAR ALFONSO ASESOR DIRECCION GENERAL HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO
LOAYZA

82 Dra. LOO PALOMII\O, LUZ ASESORA DE LA OFICINA DE COSTOS HOSPITAL NACIONAL CAYETANO
HEREDlA

83 Dl. LOYOLA BALAREZO, WINSTON MIEMBRO DEL EQUIPO TÉCNICO MINSA . DESS

84 Dr. LOZADA NUfi¡EZ. LUIS TEOFILO DIRECTOR ADJUNTO HOSPITAL GOYENECHE DE AREQUIPA

85 Dr. LUYO ­ VALLEJOS ESCALANTE, FREDHY DIRECTOR E,IECUTIVO HOSPITAL HERMILlO VALDIZAN DE
HUANUCO

86 Dr. MANTILLA TIRADO, EMERSON DEMETRIO DIRECTOR DE PRESTACIONES OFTALMOLOGICAS INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA

87 Dr. MANZANEDA PERALTA, ISAAC FRANCISCO DIRECTOR HOSPITAL REGIONAL MANUEL

NUÑEZ BUTRON DE PUNO

88 Eco. MARAVI TICSE, MARIA ASISTENTE ADMINISTRATIVO MII~SA DES S

89 Dl. MATAMOROS CURIPACO, ISAIAS JOSE DIRECTOR GENERAL HOSPITAL DEPARTAMENTAL

HUANCAVELlCA

90 Dr. MATZUMURA KASANO, JUAN PRESIDENTE SOCIEDAD PERUANA DE CAUDAD

EN SALUD

91 Dr. MEDINA ESPINO, HENRY FREDY DIRECTOR ADJUNTO HOSPITAL REGIONAL DE

CAJAMARCA

92 Dr. ME,IIA TORRES, FELlCIANO ANTONIO DIRECTOR EJECUTIVO DE SERVICIOS DE SALUD DlRECCION DE SALUD UCAYALI

172 ¡er ~'KUENT;\O NACI JNAL DE HOSPITALES 'HACIA LA MODERNIZAClON HO:,PIIA_I\' . MINSA
N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO INSTITUCION

93 Srta. MELENDEZ VARGAS, GLADYS ELENA SECRETARIA MINSA

94 Dr MERIIIJO ALPISTE. NORBERTO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL DE APOYO CHULUCANAS ­

PIURA

9S Ora. MINI DIAZ, ELSY HAYDEE DlfiECTOR EJECUTIVO INVESTIGACION YDESARROLLO I~JSTITUTO MATERNO PERINATAL

96 Dr. MONTERO CASTILLO, CARLOS MANUEL DIRECTOR DE SERVICIOS DE SALUD DIRECCION DE SALUD JAEN

97 Dr. MORALES BENDEZU, JJAN CARLOS DIRECTOR HOSPITAL PATRIARCA DEL SUR DE
SICUANI - CUZCO

98 Dr. MORALES BENDEZU, MIIJON MAESTRANDO MAESTRIA DE GERENCIA Y

GOBIERNO, UPCH

99 Dra. MORALES VALDIVIA, BENEDlCTA EMPERATRIZ DIRECTORA HOSPITAL DE APOYO

DEPARTAMENTAL SANTA ROSA ­
MADRE DE DIOS

100 MOSQUEIRA LOVON, ~JELLY ROCIO CONSULTOR PROYECTO 2000

101 DL NOMBERA CORNEJO, JAIME ERNESTO MEDICO RESIDENTE HOSPITAL NACIONAL CAYETANO
HEREDlA

1~2 Dr OL.'I,GUIVEL BEDREGAL, DAVID SERGIO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL CARLOS MONGE
MEDRANO DE JULlACA
PUNO

103 Dr ORTIZ ROCCA, A8NER NARCISO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL DE APOYO 2

YARINACOCHA

104 Dra. OSORIOMOSQlJERA, NILDA EDITH DIRECTORA DE SERVICIOS DE SALUD DIRECCION DE SALUD LIMA CIUDAD

105 Dr PACHECO CHAVEl, GUILLEflMO HECTOR MEDICO ASISTENTE HOSPITAL HONORIO DELGADO
AREQUIPA

106 Dr PALACIOS SOLANO, JACI~JTO JESUS DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

107 DL PAREDES TORRES, WILFREDO JEFE OFICINA DE CAPACITACION HOSPITAL MILITAR CENTRAL

108 Dra. PASTOR GOYZUE1A, ADA GRACIELA CONSULTORA PROYECTO 2000

109 PAZ FER~JANDEZ FLOR SECRETARIA MINSA DESS

110 DL PEÑA AYUDANTE. WILLlAM ROGELlO JEFE DE LA UNIDAD DE CAPACITACION HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO

111 Ece PETRERA PAVONE, MARGARITA MARIA CONSULTORA OPSíOMS PERU

112 Dr PIICO GONZALES, JUAN I\EPTAL! DIRECTOR EJECUTIVO DE SALUD DE LAS PERSONAS DIRECCION DE SALUD PUNO

113 Dra. PI~JGUZ VERGARA, LlLY JEFE OFICINA ESTADISTICA EINcORMATICA INSTITUTO DE REHABllITACION

114 Dr. PISCOYA ARBAÑIL, JOSE LEONARDO ASESOR MINSA ' DESPACHO MINISTERIAL

Dr PONCE BERNUY, PEDRO MEDICO JEFE CENTRO DE SALUD CUTERVO

116 Obs PORTOCARRER'J ROJAS. KEY OBSTETRIZ HOSPITAL SAPOSOA SAN MATIN

JIRECTO¡:\lO DE PARTICIPANTES 173

 l.'

N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO INSTlTUCION

117 Dra. QUEVEDO GMO, CARMELt.. TERbo REPRESENTANTE ESCUELt r,ACIONAL lJE SALUD
pUBueL

118 Dr QUINTANA MOSCOSO, ¡BAR DIRECTOR EJECUTIVO DE SALUlJ DE LAS PERSONAS DIRECCI[JfI. SALUD CHANKA

119 Oc QUISPILAYA ARAfl.A, EDENFUILEN lJlRECTOR DIRECCIOfl. DE SALUD CUTERVO

120 Dr RAMIREZ GUERRA, HE\PY DNJIEL DIRECTOR DE SERVICIOS DE SALUD DIRECCIDN DE SALUD SN\ MARTlfI.

121 Oc REBAZA IPARRAGUlflRE. '1E~,RY CONSUlfOR CH-JTiiG iWEST,GACION y

ElJUCAC,')N ~N SALUD

122 Oc ROCAFUERTE DlAZ, EllO FTZGERAIJ DIRECTOR DE SERVICIOS DE SALUD DIRECC!CJ\ ['E SALUD LIMA ESTE

123 Or. RODRIGUEZ Ct.STflO, MANUE~ JEFE DE ESTADíSllCA EINFORMÁTICA HOSP!!/i r~hClm,P\L CAYLTANO
HEREDlt

124 Ing ROMERO PRINCIPE, M!Ck.i:Y fl.ELS[~. JEFE DE LA UNIDAD DE IMORMATICA HOSPI1A tL:.AZAR GUZM:"N
BARROi\ DEJIIMBOT[

125 Dr ROSADO CANCALAYA, ROBINSOfl. !,ABLO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPI'A DANIEL ALCIDES CARRION
DE HUN,CNO

126 Dr RUIZ PORTAL, JORGE AR\MNDO DIRECTOR ADMINISTRATIVO :::UNICA dICi.RDO PALMA

127 Oc SABOGA~ ACilA. CARLOS ErVIUO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPiTA' SANTA ROSA· tiMA

128 Dr. SAENZ LOAVZA. SATURNNO DIRECTOR EJECUTIVO rlOSPITA, Sl'{GIO BERNAES

129 Oc SALAZAR SAr..:CHEZ, Em JESTO JlRECTOR HOSPITA. RUON,AL DE LORETO

130 Oc SALAZAR TOLEDO. vlcm:¡ LUIS CORD:NADOR DE SERVICIOS DE SALUD DIRECCICN SALUD LIMA NORTE

131 Oc S.ALCEDO ESPINOZA, CARLOS GUA.BERTO DIRECTOR EJECUTIVO dOSPITA N;'CIONAL DM,IEL
ALCIDES :~.APRION iJL CALLAO

132 Lic. SALCEDO ZUNIGA MARiA CLEL!.4 DIRECTORA E,JECUTIVA DE SERVICIOS DE SALUD DIRECClm, D~ SALUD HLj\NUCO

133 Oc SANTILLAN SARDALES. CARLOS AI.GUSTO DIRECTOR HOSPIlAi GP~ERAL JAEN

134 Oc SERVAN JULIO CtSAR DIRECTOR REGIONAL HOSPITA flE]ONAL DE LORETO

135 Oc SUAREZ ALVAfilZ, MEDICO RESIDENTE DE ADMI~~ISTRACION Oc SALUD IjDCf-"

136 Oc SUAREZ LAZO MARIO DIRECTOR GENEHAL HOSPITA' NAClm~AL HIPOLiTO

UNANUl

137 Dr SUAREZ OGNiO, LUIS DIRECTOR GENEHAL MIr,SA . OFICINA GENERA~ DE

EPIDEMIOLOGíA

138 Dra. SUBIRLA FRANCO. GRACiA CONSULTORA EN SALUD REPRODUCTIVA PROYECn PULlCY

139 DI. TORREJaNFLORES, CIRO BELTRA~J DIRECTOR HOSPITAl DE APOYO IQUITOS

140 Dra. TORREJON VARG,4S, MARIA DIRECTOR DE PROGRAMAS YSERVICIOS DE SALUD DIRECClO\ SALLO DE
AMA10MS

141 Oc TORRES CHAVEZ, LUIS ALBERTO DIRECTOR HOSPITA: RE.:JIONAL DEL CUZCO

174 ler ENCUENTRO NACIONAL DE HOSPITALES "HACIA LA MODERNIZACION HOSPITALARIA" MINSA

N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO INSTITUCION

142 01. TORRES ZUM¡\ETA. .lOSE ALEJANDRO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL NACIONAL HIPOLlTO
UNANUE

143 Dr TOVAR PACHeeo, HECTOR DIRECTOR EJECUTIVO INSTllUTO DE SALUD MENTAL LIMA

144 Dr. UCEDA MAGA LA\JES, JORGE ANTONIO ASESOR DIRECCOiIJ GENERAL HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO
LOAY7A

1L5 DI. URIBE BARRf:1C, ALFONSO E'v11L10 DIRECTOR GENERAL HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO

146 Dr VALENCll\ ARAuZABAL. JULIO CESAR DIRECTOR HOSPITAl ANTONIO LORENA CUZCO

147 Dr VALVERDE ROhCAfJLlOLO. ORLAI\DO EDUARDO DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL REGIONAL DOCENTE DE
TRUJILLO

148 :)r VALLADOI DAllA'\/10Rl\, JUAN MANdEL DIRECTOR EJECUTIVO HOSPITAL BELEN DE TRUJILLO

149 Srta. VAFl,GAS 110MAN, CNIMELIA SECRETARIA MI\JSA·

150 VASQUEZ .O~J fRlRAS, MANUEL EDUARDO DIRECTOR HOSPITA, LA BANDA DE SHILCAYO
TARA POTO

151 :.lr VASOUEZJ't~J')(}¿¡\ :l RNANDO CONSULTOR INJIWJ•.lAl

lr VEGAS O>WA VVA.L'i::fl ALBEmO DIRECTOR DE SALUD DE LAS PEiiSONAS DIRECCiCN DE SALUD LUCIM,o
CASTIlI! COLONNA

II VELA ;;4A 4 ORLAM10 MEDICO ASISTENTE HOSPI lA, LlAS r\lERCEDES DE

CHiCLA!!

'1 VELlASOUL '( UIS EISLO .ASESOR E~j SERVCIOS DE SALU:I OflSQV PERU

1:5S -'1 VElEZ !íE DIOS DIREC:TOR HOS;Jlj;, LA CALET4 DE CHIMBOTE

VERA. A.SF' HER'v1fS DIRECTOR Dí: .APOYO TECNICO DI::¡ECCL"J DE SALUD AREOUIP.A

~'1 " V'lLL\SICr C,>HrS.} fi.4UL DIRECTOR EJECUTIVO HOSP:"~ 111 SULLANA

, ~A(JUI \;1(; V.J.H: Ir, JAVllll ALFREDO CONSWOR \1ACROREG,ONAL PROV!:! ;!} VICIA

15f1 YAuR RI' VAP,A LUL MEDICO RESIDENTE DE .ADMINISTRACIOi\: I te S,ALUD UP~:-i

16lJ ZACARiAS 1f'~IE [Jf;4CiEA CONSUELO DIRECTOR EJECUTIVO DE SAL UD DE LAS FE lSONAS DIREW!:\j DE SALUD CUSCO

151 JI ZA\t1AUQ" BL"1fll:R."'. 'cAICUEL ALfONSO JEFE: DE AUTOGESTION

"
HOSPIlA ~iACIONAL ARZOBISPO
lCAY/':

167 JI ZA\tlOR!\ ·A~,ILl.A~; .\fiIlJON ADJUI\TO A D,RECCION PROYE:::} VIGiA

163 JI ZA.PArAAf,LJll·~P Eit:R'EWIS DIRECTOR HOS"!: i\ \10QUEGUA

ir ZEC~ARIlA ltlDO {,ffPJRO RUFINO DIRECTOR E,JECUTIVO ADJUNTO HOSPII t. SERGIO BER~,ALES

16~, ¡EI/.AL! iJS :1,,1 Cí1IlA CAWlELA DIRlCTOR f<JSPlr: ANDAHU.AYLlAS

DIREClORIO DI PARTICiPANTES 175

lUO,""p~J-<);)(l3)O."'U!S / lUO.l·0(Jt¡e5: ¡})~,1.1(ll!P,)(l.,)H!S
,u~d CHIl' I
I)XtO <;¡:t '\".F'!'),L
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S3~lo.L1a3 OJNIS
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