Sesión 11 Proyecto Social

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA PROFESIONAL DE MEDICINA

Ciclo de Estudios V
Curso: SALUD PÚBLICA V
El Proyecto Social
Dr. Igor Flores Guevara
Pediatra Asistencial – HAPCSR - Piura
13/07/2020 1
13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO 2
SOSTENIBLE. 2da. Edición. Cajamarca: Asociación Los Andes de Cajamarca; 2018
IDENTIFICACIÓN

13/07/2020 4
Matriz de identificación del problema central

ÁRBOL DE PROBLEMAS

ÁRBOL DE PROBLEMAS

(LÍNEA DE SALIDA)

Fases del
Proyecto y
Marco Lógico
13/07/2020 12
Árbol de problemas
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) Área de

proyectos y programación de inversiones. Metodología del marco lógico para la planificación, el
13/07/2020 seguimiento y la evaluación de proyectos y programas . Chile 2005. 13
Árbol de objetivos

Estructura analítica del proyecto
(EAP)

EAP como base para la MML

Matriz de Marco Lógico (MML)

Lógica vertical de la columna de
objetivos

Lógica vertical de la columna de
objetivos

Indicadores
Los indicadores presentan información necesaria

para determinar el progreso hacia el logro de los
objetivos establecidos por el proyecto.
• Indicadores de fin y de propósito.
• Indicadores de los componentes.
• Indicadores de actividades.
Lógica horizontal

Supuestos

Supuestos

Formulación de Indicadores
• Especificar en términos de Cantidad. Es
decir cuánto queremos producir o
lograr.
• Especificar en términos de Calidad para
establecer un estándar sobre el cual
comparar.
• Especificar en términos de Tiempo para
establecer cuándo se logrará el objetivo.
• También debería identificar el grupo
meta (¿Para quién?) y dónde
(lugar/área) se aplicará el proyecto.

Ejecución y monitoreo
• Por definición, durante la etapa de ejecución, los recursos asignados al proyecto
se utilizan para la realización de las actividades previstas, con la intención de
obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en el
marco lógico y detallados posteriormente en el plan operativo.
• Durante la etapa de ejecución del proyecto, el marco lógico ayuda a realizar las
acciones de monitoreo, en base al uso de los reportes y documentos estipulados
en la columna de medios de verificación. Al comparar los resultados reales con
las metas establecidas en la columna de indicadores, se podrá deducir la
necesidad de realizar ajustes, tanto programáticos como de ejecución físico–
financiero en el proyecto.
• Al final de la ejecución, se decidirá extender o dar por terminada la intervención.
En cualquier caso será necesario realizar una evaluación final del proyecto.
13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. Manual de Monitoreo y Evaluación de Proyectos de Desarrollo 25
Sostenible. 2da. ed. Cajamarca, noviembre 2018.
Tipos de Proyectos
Evaluación de Proyectos
Marco Lógico y Evaluación
Evaluación de Resultados
Impactos Socioeconómicos y
Ambientales
Proyecto
• Conjunto de actividades interrelacionadas lógicamente.
• Objetivo o propósito específico fijado de antemano.
• Esfuerzo complejo y temporal que finaliza cuando se alcanza el
objetivo.
• Creación de un producto, servicio o resultado único.
• Utilización eficiente de recursos, que son limitados.
• Requiere un alto grado de creatividad.
• Solución inteligente a un problema planteado.
• Satisface las expectativas del cliente y genera valor.
13/07/2020 Moreno Monsalve, Nelson Antonio Introducción a la gerencia de proyectos: conceptos y aplicación./ 31
Nelson Antonio Moreno Monsalve.Descripción:1a edición / Bogotá: Universidad EAN, 2016.
Gerencia de Proyectos
• Controlar las variables que componen la triple restricción: alcance, tiempo y
costos.
• Administrar los recursos para generar valor a las compañías.
• Tener la capacidad de comprender la estrategia organizacional.
• Alto grado de trabajo de parte de un grupo multidisciplinario de profesionales.
• Tener habilidades de líder.
• Aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
• Trabajar bajo presión.
13/07/2020 Moreno Monsalve, Nelson Antonio Introducción a la gerencia de proyectos: conceptos y aplicación./ 32
Nelson Antonio Moreno Monsalve.Descripción:1a edición / Bogotá: Universidad EAN, 2016.
Diagrama de Gantt
13/07/2020 33
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
13/07/2020 34
¿Cómo hace su trabajo el
gerente del proyecto?
Un gerente de proyecto reconocería esta secuencia básica de
seis fases:
1. Establecer los criterios de éxito para el trabajo.
2. Desarrollar planes para alcanzar los criterios de éxito.
3. A medida que el trabajo progresa, medir el desempeño en relación con los
criterios de éxito.
4. Comparar el desempeño observado con el deseado.
5. De ser necesario, establecer un plan de acción correctiva.
6. Ejecutar la acción correctiva y lograr un resultado aceptable.
13/07/2020 Dr. William Wallace. Gestión de ProyectosEdinburgh Business School Heriot-Watt University Edimburgo 35
EH14 4AS Reino Unido .
Típica función continua de costo-tiempo-
calidad de la gestión de proyecto
• Representación del equilibrio entre el tiempo, el
costo y el desempeño para un nuevo producto
proyectado que comprende una serie de
componentes diversos.
• El punto A representa la condición de un producto
en un momento dado. Esta posición podría
representar el estándar de producción con una tasa
de defectos inaceptablemente alta.
• Como consecuencia, se debe mejorar el desempeño
general del sistema. En este caso, esto se logra
dedicando más tiempo al montaje de los
componentes involucrados. Por lo tanto, el producto
se mueve de la posición A a la B.
• El tiempo aumenta y el desempeño mejora dado que
un montaje más cuidadoso conduce a un producto
más confiable.
• La posición B podría representar el periodo de
tiempo máximo que puede dedicarse a montar el
producto. El producto en sí mismo puede ser parte
de un producto más grande para el cual hay un
tiempo de montaje mínimo establecido.
Típica función continua de costo-tiempo-
calidad de la gestión de proyecto
• La única manera de mejorar el
desempeño es utilizar componentes de
calidad superior y, por lo tanto, más
costosos.
• Si el producto se mueve a la posición C,
aumenta el desempeño mientras que el
costo de producción sube
significativamente.
• Entonces, podría imponerse un nuevo
requisito que diga que el tiempo de
montaje es demasiado largo y debe
reducirse en un 50 %.
• Si no hay más dinero disponible para
aumentar el costo, se debe aplacar el
desempeño para lograr el ahorro de
tiempo deseado.
Curva de costo – calidad
representativa
• Relación funcional hipotética entre el
desempeño y el costo para la fabricación de
televisores.
• Generalmente, si aumenta el presupuesto de
fabricación para producir sistemas más
costosos, los diseñadores pueden utilizar
componentes de la mejor calidad y construir
un producto más confiable.
• En este caso, el desempeño se mide en
términos de tasa de defectos. Si se permite a
los diseñadores gastar £250 en el montaje de
cada televisor, la tasa de defectos será de
alrededor del 10 %. Si el costo de
fabricación puede subir a £500, la tasa de
defectos se puede reducir al 5 %. Los
diseñadores consideran que la tasa de
defectos se puede reducir hasta el 1 % si el
costo de fabricación aumenta a £1000.
Curva de costo – calidad
representativa
• Existe un dilema al decidir qué combinación de costo y fiabilidad elegir. La gente
quiere televisores más baratas, pero solamente si son razonablemente fiables.
• La mayoría de la gente aceptaría un riesgo del 5 % de comprar un producto
defectuoso si este estuviera cubierto por cierta garantía, de modo que el
comprador pueda recibir el reembolso de su dinero o cualquier trabajo de
reparación necesario de manera gratuita.
• Si la tasa de defectos sube al 10 %, es probable que el producto obtenga una mala
reputación, y el fabricante podría perder muchas ventas debido al conocimiento
del mercado.
• Los televisores muy costosos son muy confiables, pero no mucha gente puede
pagar £1000 por un televisor.
Presupuesto
El presupuesto de un proyecto es la suma total
de dinero asignado con el propósito de cubrir
todos los gastos del proyecto durante un
periodo de tiempo específico. El fin de la
gerencia del presupuesto es controlar los costos
del proyecto dentro del presupuesto aprobado y
entregar las metas esperadas del proyecto.
13/07/2020 ©PM4DEV 2009 GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO 40
Técnicas básicas para estimar un
presupuesto

presupuesto

presupuesto

presupuesto

Indicadores y medios de
verificación
13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE. 45
2da. Edición. Cajamarca: Asociación Los Andes de Cajamarca; 2018
Indicadores y medios de
verificación
En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos,
indicadores y medios de verificación:
• la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para
ser expresado cuantitativamente a través de un indicador; y
• la prueba de que un indicador es adecuado, es que sea objetivamente
verificable, a través de un determinado medio o fuente de verificación.
• Cuando un proyecto cuenta con indicadores y medios de verificación
adecuados a los objetivos que se busca medir, el proyecto gana en
evaluabilidad, uno de los requisitos esenciales para el correcto diseño de
proyectos.
13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE. 46
2da. Edición. Cajamarca: Asociación Los Andes de Cajamarca; 2018
Monitoreo y Evaluación
• Tanto el monitoreo como la evaluación son herramientas de gestión, que responden a
necesidades distintas.
• En el caso del monitoreo, se establece una rutina de recojo de información que registra
los avances con relación a lo programado. Las discrepancias entre lo planeado y lo
ejecutado, que se identifican a través del monitoreo, sirven para evaluar la adopción de
posibles acciones correctivas sobre la marcha del proyecto.
• La evaluación, en cambio, es más episódica. Aunque utiliza la información recolectada
por el sistema de monitoreo, utiliza fuentes adicionales de información. La evaluación se
centra en preguntas específicas referidas a su eficacia y eficiencia, para influenciar la
toma de decisiones en el futuro.
• De manera general, el monitoreo corresponde a la gerencia; en tanto que la evaluación al
directorio. O bien, que el primero tiene que ver con la administración del proyecto;
mientras que la segunda está vinculada al planeamiento estratégico.
• La evaluación de procesos se centra en el seguimiento de
las actividades y de la ejecución presupuestal, a través de
los indicadores y metas especificadas en el plan operativo.
• La evaluación de resultados se interesa principalmente, por
el control del avance en el logro de los productos y el
propósito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del
proyecto.
• Finalmente, la evaluación de impacto está destinada a
revelar la magnitud de los cambios en el bienestar de las
personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo
uso de métodos cuantitativos y cualitativos.
Evaluación de procesos
Evaluación de procesos
Evaluación de resultados
Todo proyecto se realiza con algún objetivo. La evaluación de resultados
permite determinar en qué grado se logra el objetivo o cambio deseado.
Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la
población, en términos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos
políticos. Este tipo de evaluación busca determinar la medida en la que se ha
logrado el resultado deseado en la población objetivo. Al evaluar los
resultados de un proyecto, a fin de determinar si el diseño y la gerencia del
mismo fueron adecuados, se pone énfasis en cinco aspectos importantes:
• Pertinencia.
• Eficacia.
• Eficiencia.
• Impacto.
• Sostenibilidad.
Pertinencia
Grado en el cual el objetivo del
proyecto es consistente con las
prioridades de desarrollo de la
población objetivo y las políticas de la
entidad ejecutora y el organismo
donante o financiador.
Pertinencia
Eficacia y eficiencia
Eficacia
Eficacia
Eficiencia
Eficiencia
Impacto y sostenibilidad
Impacto
Impacto
• Al momento de analizar los impactos, el punto de partida
debe ser el propósito y fin del proyecto, así como el grado
de eficacia alcanzado.
• Acto seguido se debe formular la siguiente pregunta: ¿Qué
otros efectos, positivos o negativos, esperados o
imprevistos, han tenido lugar como resultado del proyecto?
• Puede tratarse de efectos económicos, sociales, políticos,
técnicos o ambientales, tanto en el nivel local, como
regional y nacional.
Impacto
El impacto total del proyecto es el resultado de condiciones causales
complejas cuyo análisis puede resultar difícil. Así:
• Puede ser especialmente problemático probar que los cambios
observables pueden adscribirse a determinado proyecto.
• A fin de comprender las conexiones causales, el evaluador puede
necesitar tanto métodos cuantitativos como métodos cualitativos y
participativos.
• Pueden apreciarse impactos diferentes en distintos momentos, por
lo que el trabajo de evaluación debe prestar atención a los impactos
de un proyecto, tanto en el corto como en el largo plazo.
Sostenibilidad
Sostenibilidad
Sostenibilidad
Diseños no experimentales
Diseños experimentales
Un diseño no experimental, no es una buena manera de
evaluar el impacto de un proyecto. En política social, un
proyecto es un tratamiento sobre un determinado grupo
poblacional. Para analizar la medida en que un cambio en la
población se debe a los productos (bienes o servicios o
“tratamientos”) entregados a través de un proyecto, tenemos
que poder controlar las variables que presumiblemente
influyen sobre el cambio. En resumen, cuando el objetivo de
un estudio es analizar una relación causa – efecto, los diseños
experimentales son la única manera de obtener resultados
sólidos.
Diseños experimentales
Un diseño no experimental, no es una buena manera de
evaluar el impacto de un proyecto. En política social, un
proyecto es un tratamiento sobre un determinado grupo
poblacional. Para analizar la medida en que un cambio en la
población se debe a los productos (bienes o servicios o
“tratamientos”) entregados a través de un proyecto, tenemos
que poder controlar las variables que presumiblemente
influyen sobre el cambio. En resumen, cuando el objetivo de
un estudio es analizar una relación causa – efecto, los diseños
experimentales son la única manera de obtener resultados
sólidos.
Cadena de resultados y marco lógico
Terminología de la cadena de resultados
Relación entre variables e indicadores
Indicadores estructurados
Indicadores estructurados
Criterios para seleccionar indicadores
Confiabilidad y validez
Reglas para la construcción de
indicadores
• Regla 1. Todos los elementos de la cadena de resultados deben tener por lo menos
un indicador.
• Regla 2. Los indicadores deben ser válidos.
• Regla 3. Los indicadores deben guardar una jerarquía congruente con la cadena de
resultados.
• Regla 4. Los indicadores deben ser verificables.
• Regla 5. No se debe confundir indicadores con objetivos.
• Regla 6. No se debe confundir los indicadores de una acción con otras acciones.
• Regla 7. Se deben establecer metas para cada indicador.
• Regla 8. Un indicador operacionaliza una sola variable correspondiente a un
resultado.
• Regla 9. Evitar la fusión de indicadores.
• Regla 10. No se deben especificar demasiados indicadores.

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Curso: SALUD PÚBLICA V

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13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO 5

13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO 9

13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO 10

13/07/2020 Asociación Los Andes de Cajamarca. MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO 11

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) Área de

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) Área de

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Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) Área de

Los indicadores presentan información necesaria

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13/07/2020 ©PM4DEV 2009 GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO 41

13/07/2020 ©PM4DEV 2009 GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO 42

13/07/2020 ©PM4DEV 2009 GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO 43

13/07/2020 ©PM4DEV 2009 GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO 44

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