UNIDAD Nº1 :GENERALIDADES DE GESTIÒN DE PROYECTOS

COMUNITARIOS,CONCEPTUALIZACIÒN.

1.2.Introducciòn
Gestión de Proyectos comunitarios es un curso que le permite al estudiante de
Administración en Salud, vincularse con la enseñanza cooperativa y con el
aprendizaje autónomo y en grupos flexibles, donde la interacción docente-
estudiante/participante promueve la valorización del saber de cada uno/una,
favorece la construcción participativa de conocimientos nuevos y abre camino para
un proceso colectivo de resolución de problemas. Complementando, Aguilera
Morales y Martínez Lara (2009) consideran que el proyecto, en este contexto,
tiene un sentido político:
“Esto implica rescatar en el campo pedagógico la posibilidad de construir y
generar cambios, transformaciones que hacen tangible la consecución de los
deseos, tanto en el ámbito individual como en el social.”

En la formación de líderes, los proyectos emergen de las realidades de la

comunidad y de los intereses de los participantes. Los miembros de la comunidad
son los actores del proyecto. Los estudiantes-líderes aprenden la gestión de este
tipo de proyectos, planeando, implementando y evaluando con la comunidad,
teniendo un rol activo y dinamizador en todo el proceso de desarrollo del proyecto

De manera general el curso es de cuatro créditos, desarrolla los temas de:

Generalidades y contextualización de la gestión de proyectos comunitarios,
participación social, operacionalización del proyecto de salud comunitaria y la
evaluación de la gestión de proyectos de salud comunitaria.

En consecuencia, este módulo hace especial énfasis en la reflexión sobre el papel

que cumple la gestión de proyectos comunitarios en la formación integral del
Administrador en salud, ya que va a contribuir al mejoramiento de las condiciones
de vida de las comunidades a través de la gestión de todo tipo de proyectos que
esté conectado a las realidades de las personas y de su medio.

1.3.OBJETIVOS DE LA UNIDAD No. 2

 Identificar las etapas del desarrollo de un proyecto comunitario y su
dinámica y ajustes continuos
 Crear las condiciones y adoptar estrategias apropiadas para generar,
desarrollar y evaluar un proyecto comunitario

1.4.COMPETENCIAS:

SABER
  Reconoce los conceptos de la gestión de proyectos comunitarios
 Desarrolla componentes teórico - prácticos que le permitan contribuir al
mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades
 Describe el concepto de comunidad

SABER HACER
 Elabora mapas conceptuales y ensayos utilizando conceptos de la gestión de
proyectos comunitarios
 Aplica los métodos de la investigación ética.
 Formula problemas de gestión de proyectos comunitarios y propone soluciones.

SABER SER:
 Asimila la importancia de gestionar proyectos comunitarios.
 Apoya los procesos que se gestan en las comunidades con compromiso y
humanización.
 Valora la necesidad de colaborar con las comunidades más vulnerables.
 Entrega puntual y en forma responsable las actividades y tareas asignadas
Conducta de entrada

REVISIÓN DE PRESABERES: Las preguntas que a continuación se formulan, tiene

como objeto que el propio estudiante determine su grado de conocimientos e
información general básicos, que le permitan iniciar el estudio del presente módulo.
1° ¿Qué es un proyecto comunitario?
2. ¿Para qué sirve un proyecto comunitario?
3° Que entiende por comunidad?
4. ¿Cuáles son las características de una comunidad?
5 ¿Cuáles son las cosas que tienen en común las personas de su comunidad

ORIENTACIONES METODOLÒGICAS PARA EL APRENDIZAJE

INDEPENDIENTE
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los siguientes
criterios:
En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que han
presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizaran
explicaciones precisas sobre el tema, ejemplo y aplicación de estos en el área de
salud. Adicionalmente se responderán inquietudes sobre los ejercicios propuestos
para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado a trabajo
independiente.
El estudiante deberá realizar las actividades de forma consecuente con los
encuentros presenciales, garantizando así el logro de los objetivos propuestos en
el curso.
 1.5.CAPITULO 1.GENERALIDADES DE LA GESTIÒN DE
PROYECTOS COMUNITARIOS
Un proyecto es una ocasión extraordinaria para el aprendizaje colectivo. Para
realizar un proyecto, hay que adquirir conocimientos y desarrollar habilidades. En
un proyecto comunitario, el aprendizaje es colectivo: aprendemos juntos, unos
aprendemos de otros, unos con otros. aprendemos en la acción, porque al
comienzo no tenemos todos los conocimientos necesarios. La acción nos pone
frente a problemas o dificultades que debemos aprender a resolver. Aprendemos
para realizar el proyecto, pero esos aprendizajes enriquecedores pueden servir
para otros proyectos.

El proyecto comunitario es un camino, es un medio para llegar o acercarnos dónde

queremos y cómo queremos. El proyecto comunitario contribuye a dar respuesta a
una necesidad existente, a encontrar una solución apropiada a un problema
concreto y también a crear y realizar iniciativas que mejoren la calidad de vida. Es
la comunidad que identifica sus objetivos. El proyecto permite valorizarlas
competencias del líder y el talento y los recursos de cada uno o una de los
participantes. Favorece la solidaridad comunitaria. Aumenta la capacidad de
acción frente a las realidades y problemas que existen.

Un proyecto comunitario está conectado a las realidades de las personas y de su

medio: puede estar relacionado a la salud, la educación, el empleo, la vivienda, la
producción e ingresos, los elementos y sistemas naturales del ambiente, la
seguridad alimentaria, el fortalecimiento o creación de organizaciones El proyecto
puede también responder a otro tipo de necesidades como la dignidad, la
autoestima, la seguridad, la consideración, la capacidad de encontrar sentido a la
vida y al mundo que les rodea.

El proyecto comunitario es un espacio donde lo cotidiano, lo educativo y lo político

interactúan para generar un proceso de movilización y práctica social: este es un
principio de la educación liberadora (Equipo Ecominga UAGRM, 2012)

Un proyecto tiene un inicio y tiene un final. Una vez terminado puede que la
comunidad decida una continuación o una réplica. Unos de los criterios de éxito de
un proyecto es la perennidad de sus resultados.

1.5.1Conceptualizaciòn de proyectos comunitarios.

Un proyecto comunitario es un instrumento en el cuál se plantea la solución a un

problema o la satisfacción de una necesidad sentida por la colectividad; es decir,
cogestionaria de la comunidad es un plan de acción detallado que resuelve un
problema, una necesidad colectiva, situacional, corresponsable y.

Un proyecto comunitario es el conjunto de actividades orientadas a satisfacer o

resolver las necesidades más urgentes y apremiantes de una comunidad. Está
orientado fundamentalmente por quienes forman parte de la comunidad, puesto
que son quienes conocen la situación real de la zona.

1.5.2. Tipos de proyectos

Proyectos Productivos: Aquellos proyectos que articulan las actividades

productivas que beneficien a la comunidad con los objetivos de desarrollo,
Nacional, Regional y Local.

Proyectos de Infraestructura: Aquellos proyectos que tengan como objeto el

beneficio de sus comunidades en cuanto a la mejora de la calidad de vida,
fortaleciendo el tejido social, ejemplo: casa comunal, hogar de cuidado diario, casa
alimentaría, entre otras.

Proyectos Sociales: Aquellos que brindan atención de manera prioritaria a las

necesidades y demandas de los grupos mas vulnerables de la comunidad

Entes que gestionan financiamiento de proyectos:

 Gobernaciones.
 Alcaldías.
 Empresas privadas.
 Bancos.
 ONG

1.5.3. Etapas del proyecto

En general, un Proyecto Comunitario tiene las siguientes etapas:

 Diagnóstico Comunitario
 Programación del Proyecto Comunitario
 Ejecución del Proyecto Comunitario
 Evaluación del Proyecto Comunitario

15.3.1 Diagnóstico es: "una forma de ordenar los datos e información sobre cómo
es y qué problemas tiene una determinada realidad”. Es de señalar que todo
proyecto también maneja tres fases (fotográficas), el antes, el durante y el
después, de cada obra o finalización del mismo.

Entonces, para hacer un diagnóstico comunitario hay que empezar por los
siguientes aspectos básicos:
Infraestructura comunitaria

Determinar los servicios que existen en la comunidad: agua, luz, teléfono, Internet,
espacios públicos, vías, escuelas, etc., así como la cantidad y la calidad de los
mismos.

Igualmente, es necesario determinar cuáles servicios faltan y cuáles hay que

mejorar

Aspecto Económico

Determinar las formas de subsistencia de la comunidad, los distintos tipos de

trabajos dentro de la comunidad, los desempleados, si hay fuentes de trabajo
(creadas o posibles).

Aspecto Social

Determinar el perfil de las familias: cantidad de personas, condiciones de vivienda,

escolaridad, formas de esparcimiento, cómo se mantienen. Adicionalmente, es
fundamental conocer cuáles son los problemas sociales más graves de la
comunidad: inseguridad, violencia doméstica, etc.

Aspecto Institucional

Determinar las instituciones públicas y privadas que funcionan en la comunidad,

qué hacen, las necesidades que atienden. Asimismo, determinar las
organizaciones sociales de base que existen (Asociaciones Civiles, Partidos
Políticos, Cooperativas, etc.)

Identificación de los Problemas

Un problema correctamente planteado es un problema mitad resuelto. Por lo tanto,

mientras más exacto sea la definición del problema

Entonces, hablar de plantear problema se trata mucho más de conocer cuál es el

problema o necesidad de la comunidad, sino de identificar las causas que originan
tales problemas o necesidades: su origen y porque se presentan.

15.3.2 Programación de un Proyecto Comunitario

Las cuatro preguntas claves:

En la planificación de un proyecto comunitario, y en la redacción de estos planes

para la elaboración de un documento del proyecto, es útil comenzar con los
principios de diseño de proyectos, en lugar de limitar la descripción a cómo se
deben presentar los temas. Los principios están encapsulados en estas cuatro
preguntas clave, que están reflejadas en otros módulos: adiestramiento para la
gestión, tormenta de ideas y algunos más.

Estas cuatro preguntas clave, y algunas de sus variaciones, se amplían con

detalles importantes en este documento. Observe que al revisar cada cuestión, y
los detalles asociados a ella, sus respuestas representan cada uno de los
elementos del diseño del proyecto. No se entretenga con los detalles hasta el
punto de olvidar que las cuatro preguntas son una unidad: encajan juntas de forma
lógica.

Estas son, material y básicamente las cuatro cuestiones de la gestión:

 ¿Qué queremos?
 ¿Qué tenemos?
 ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para lograr lo que queremos?
 ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Esta es una metáfora geográfica de las preguntas:

 ¿Dónde queremos ir?

 ¿Dónde estamos?
 ¿Cómo podemos ir desde donde estamos hasta donde queremos estar?
 ¿Qué pasará cuando lleguemos?

Programar un proyecto significa definir el conjunto de procedimientos y técnicas

que se usan para ordenar todas las acciones necesarias para llevar a delante un
proyecto.

Una vez finalizado el diagnóstico y la identificación del problema, para poder

formular un proyecto es necesario:

 Tener claro qué objetivos se quieren alcanzar

 Determinar qué actividades son necesarias para alcanzar dichos objetivos
 Aprovechar y distribuir adecuadamente los recursos (físicos, humanos,
 económicos, etc.) que se tienen disponibles
 Repartir eficientemente los trabajos a realizar

Identificación de los Objetivos

Esta etapa es una de las más importantes puesto que determina para qué es el
proyecto. Los objetivos tienen que ser realistas, porque de lo contrario el impacto
sobre los patrocinantes del mismo será negativo.

¿Cómo se va a hacer?
Es necesario contar con un plan detallado de actividades de cómo se lograrán los
objetivos. Para ello, se puede hacer un listado de las actividades que se harán y
los responsables de cada una de las actividades.

Es importante que las actividades se coloquen en orden de ejecución. En otras

palabras, como se irán realizando las actividades.

Cronograma

Es necesario tener un estricto control de las actividades que se están llevando a

cabo. En otras palabras, tener unas fechas de inicio y de fin que permitan evaluar
el desarrollo del proyecto, sus avances, las situaciones difíciles que se han
presentado, los posibles retrasos, etc.

Una de las mayores ventajas de tener un cronograma de actividades bien

detallado y estricto es que permite tomar los correctivos necesarios en caso de
que el proyecto se retrase y, además, conocer la ejecución de los recursos del
mismo.

Presupuesto

Uno de los pasos más importantes para la realización del Proyecto Comunitario es
la definición estricta y adecuada del presupuesto. En primer lugar, el presupuesto
es: "estimación de los ingresos y gastos posibles, en una organización, empresa,
etc." "cálculo de gastos que se hace por un tiempo determinado".

Recursos Materiales

Es necesario saber los recursos materiales que serán utilizados y las cantidades
estimadas.

Recursos Humanos

En lugar de los recursos materiales, es necesario pensar en las personas que

realizarán el trabajo. Naturalmente, cada una de esas personas tiene sus
honorarios (paga) por el trabajo que estará realizando.

Recursos Institucionales

Para ello es necesario conocer los recursos que ya se tienen disponibles:

Valor de un terreno. Aportes de la comunidad: teléfono, una computadora, una

resma de papel, etc.

Valor Total del Proyecto

En esta etapa se suman todos los costos del proyecto (recursos materiales y
humanos).

1.5.3.3 Ejecución del Proyecto

En esta etapa, luego de tener todos los recursos disponibles, el proyecto es

ejecutado. Es fundamental cumplir a cabalidad con lo expresado en el cronograma
de actividades. De esa forma, se garantiza que los recursos disponibles permitirán
completar el proyecto.

1.5.3.4 Evaluación del Proyecto

Una vez finalizado el proyecto o, incluso, en algunos períodos de este, se puede

hacer una evaluación del proyecto. Dicha evaluación responde a los intereses e
inquietudes de quienes forman parte del proyecto o de quienes se ven afectados por éste.

La finalidad de la evaluación del proyecto es replantear aspectos positivos y

negativos del mismo, buscar oportunidades de mejora, transmitir información, etc.
Para ello, es fundamental que quienes formaron parte de la formulación del
proyecto y quienes ejecuten el proyecto, discutan y reflexionen sobre el mismo

1.5.4. Relaciones entre planes, programas y proyectos

El alcance y el significado de plan, que es el término de carácter más global. Hace

referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos
políticos fundamentales, las prioridades, la asignación de recursos, las estrategias
de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para
alcanzar las metas y objetivos propuestos. En otras palabras, el plan es el
parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos.

Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado,

coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un
conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar
naturaleza. De este modo podemos hablar de programa de la tercera edad,
programa de construcción de escuelas, programa de salud materno-infantil, etc.
Puede decirse, asimismo, que varios programas hacen operar un plan mediante la
realización de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos
dentro de un período determinado. Un programa está constituido por un conjunto
de proyectos.

Lo que se denomina proyecto, al igual que los programas se concretan a través

de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar
determinadas metas y objetivos específicos. La diferencia entre un programa y un
proyecto radica en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que se
quiere alcanzar o la acción que se va a realizar: si es compleja, habrá de ser un
programa con varios proyectos; si es sencilla, un simple o único proyecto podrá
desarrollarla.
Avanzando en la concreción, tenemos también las actividades y tareas. La
actividad es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización
secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y
objetivos específicos de un proyecto. Y la tarea es la acción de una actividad con
un grado máximo de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configura una
actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto.

Un ejemplo ilustrativo podría ser:

Plan: Plan de educación.
Programa: Construcción de edificios escolares
Proyecto: Construir el edificio escolar X.

1.6.CAPITULO 2: Enfoques y mètodos de los proyectos

1.6.1. Enfoque de Planificación de proyectos orientada por objetivos(ZOOP)

El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificación de

Proyectos Orientada por Objetivos) es un conjunto de principios, técnicas e
instrumentos diseñados para facilitar la gestión de los proyectos, caracterizado por
el énfasis que hace en la participación de los involucrados, la concreción de las
acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.

Sus principios y técnicas pueden ser especialmente útiles cuando el analista

requiere:

 Analizar y organizar información disponible en relación con sus áreas de

interés.
 Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
 Diseñar proyectos.
 Controlar la ejecución de los proyectos.
 Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.

¿De dónde viene el ZOPP?

Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se creó la GTZ

como ente privado con la intención de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la
cooperación técnica, mediante la adopción de herramientas actuales de gestión.
Para ese entonces ya se conocía internacionalmente el “Logical Framework
Approach LFA”, herramienta de gestión con un uso especial en formulación,
desarrollo y evaluación de proyectos. Apoyándose en este enfoque, la firma
Practical Concepts Incorporated PCI diseñó la “Matriz de Estructura Lógica” que
fue rápidamente adaptada por la GTZ y el BID.
Entre 1980 y 1981 la GTZ, decidió incorporarle algunos elementos nuevos como el
análisis de involucrados, el análisis de problemas y el análisis de objetivos. Los
ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajo en equipos
interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las
organizaciones solicitantes y los grupos beneficiarios. La aplicación formal del
ZOPP se inició en 1983 como propuesta organizacional y ya en 1987 se convirtió
en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos adelantados por la
GTZ, que la expandió entre su personal interno, sus contratistas y los miembros
de las entidades contraparte. Los programas de capacitación permitieron a la GTZ
afinar la metodología, definir el perfil de los facilitadores que moderaban el trabajo
de los equipos y aprovechar la técnica de visualización por tarjetas. Todo lo
anterior dio como resultado el desarrollo y difusión del enfoque ZOPP .

A principio de los años noventa, algunos de los participantes en los

talleres argumentaron que percibían el ZOPP como una propuesta excesivamente
esquemática, y como un ritual que no se adecuaba a los
contextos específicos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores
pasivos.

Estas críticas sugerían que se estaban desconociendo los principios

fundamentales del enfoque; la GTZ acordó entonces flexibilizar aún más el ZOPP,
para superar la rigidez prescriptiva que se venía observando, mejorar la
concertación con los involucrados en los proyectos y acercar el método a su
finalidad social.
. El Enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:

 La participación: El éxito del proyecto no es posible sin la participación de

todos los actores importantes.

 El consenso: Los actores involucrados en una situación tienen, por

naturaleza, diferentes intereses en la situación y en la solución. El gestor de
proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.

 La transparencia: Los actores deben estar suficientemente enterados de

los análisis y las decisiones.

 La sistematicidad de la toma de decisiones: El proceso de planificación

debe darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito
insalvable para realizar otros.

 La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el

enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes que el
razonamiento lógico del analista que los aplica, por ello propende por la
 flexibilización de los métodos e instrumentos, los cuales deberán estar
siempre al servicio del proyecto y no la inversa.

El ZOPP se apoya en cuatro técnicas básicas:

La organización exitosa de las reuniones:

El moderador juega un papel clave para el éxito del ZOPP. El ZOPP asume que la
complejidad de los proyectos solo puede abordarse con éxito si se trabaja en
equipo. Resolver problemas nos exigirá interactuar en grupos, integrados por
personas con diversidad de intereses, experiencias y comportamientos. Para
lograr un resultado efectivo los grupos se deben organizar de forma que sus
integrantes se motiven para ser protagonistas del proyecto y promuevan
consensos que faciliten la solución a los problemas, aún bajo situaciones de
presión. Durante la planificación y ejecución de proyectos, es común encontrar
dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos.

La selección de alternativas de solución para contrarrestar estos problemas,

demanda entonces una excelente coordinación por parte de los grupos
involucrados en el proyecto.
El grupo debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus
integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros esté en
capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto justamente
hace alusión la técnica de la moderación cuyo propósito es promover la capacidad
de cada uno de los integrantes para aprovechar al máximo la participación de los
demás miembros, en favor de los objetivos comunes, coordinando los diferentes
roles y generando un ambiente de confianza que permita el auto-reconocimiento
del equipo de trabajo. La eficacia de la moderación se verá reflejada en el proceso
de toma de decisiones, que es realmente el momento crucial de la gestión del
proyecto.

Se espera que una buena moderación:

 Aproveche al máximo el conocimiento de cada uno de los miembros del
grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo.
 Facilite la identificación de las tareas al interior del grupo logrando
mayor identidad de equipo.
 Logre un mayor grado de información que facilite la comunicación entre
los integrantes del grupo, haciéndola más libre y creativa.
 Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del
grupo y así limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del
grupo.
 Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestión de los
conflictos.
 Ofrezca un escenario de formación personal permanente.
 Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de
partida de la construcción colectiva.
Una buena moderación definirá los objetivos de forma colectiva, tomará
decisiones por consenso, definirá sus planes con la participación de los
involucrados y hará evaluación con al ánimo de retroalimentar el proceso.

La visualización de las discusiones.

La visualización de las ideas por medio de tarjetas que se fijan en un

panel a la vista del grupo, es una técnica de participación que permite a los
miembros del grupo estar permanentemente atentos al desarrollo de la discusión y
facilita la consecución de acuerdos. Cada participante debe
precisar sus ideas y escribirlas en tarjetas que se fijarán con alfileres o
chinchones a un panel recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al
terminar la discusión. Cada tarjeta debe contener solo una idea, expresada de la
forma más clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por
cualquiera de los participantes sin necesidad de explicación adicional. La
discusión se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo y
completando su significado, agrupándolas y separándolas de acuerdo con los
objetivos de la reunión. Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de pertenecer
a alguien en particular, para convertirse en una idea que pertenece a todo el
grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que han sido presentadas
(nuevas tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso.

Cualquier modificación a las ideas reflejadas en el panel se considera

competencia y responsabilidad del grupo.

La visualización por tarjetas es una técnica democrática que promueve

la participación igualitaria de los integrantes, independientemente de su
capacidad de expresión oral, o de su grado de poder al interior del grupo. En
principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, aún aquellas que expresan
puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna contribución. Este
principio permite al grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las
personas.

La visualización de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre

ellas:

 Es una técnica dinámica, simple, ágil y económica que hace agradable el

trabajo.
 Permite el abordaje colectivo de temas complejos.
 Promueve y facilita la participación de los miembros del grupo.
 Confiere transparencia a las discusiones y decisiones.
 Promueve la obtención de consensos.
 Reduce las divagaciones.
 Democratiza las decisiones neutralizan-do los núcleos de poder que
puedan dar-se al interior del grupo.
La instrumentalización de los análisis.

El ZOPP ha desarrollado principios y técnicas que facilitan la realización

de los análisis y la toma de decisiones. 

La documentación de las decisiones.

Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP

considera que cada sesión de trabajo debe documentarse. A medida que se da la
discusión, las tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez concluye la
discusión las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el cual se retira,
se transcribe y se hace llegar a los participantes. La documentación de la sesión
puede apoyarse también en otros medios (magnético o fotográfico ).

1.6.2 Enfoque del marco lógico

El Enfoque del Marco Lógico (EML) fue elaborado a principios de los años 70 por
una consultora privada de Estados Unidos. Posteriormente ha sufrido diversas
modificaciones e interpretaciones por las distintas agencias de cooperación que la
han ido adoptando. Actualmente algunos organismos de cooperación la están
reemplazando por otros métodos más flexibles y centrados en la participación de
la comunidad beneficiaria en las distintas fases de los proyectos.

No obstante, el EML fue la primera metodología propiamente dicha para la

planificación de proyectos: con su implementación comenzó a realizarse una
práctica de cooperación al desarrollo asentada en propuestas bien estructuradas y
sistematizadas, a diferencia de lo que ocurría en períodos anteriores. Además,
una gran parte de las distintas metodologías que han surgido con posterioridad
tienen su origen o bien en una adaptación o bien en una crítica al EML, de modo
que es importante su conocimiento por parte de quienes se dedican a la
cooperación al desarrollo.

El objetivo de esta metodología es llegar a una propuesta de intervención en un

lugar concreto para una población determinada y con unos objetivos precisos.
Para ello establece una serie de pasos bien guiados que han de conducir a un
análisis sistemático de la zona en la que se quiere trabajar y, posteriormente,
apoyándose en ese análisis, se propone un proyecto con todos sus elementos
claramente definidos. Estos pasos son los siguientes:

1) Análisis de Problemas

Se trata de ordenar en una relación de causa efecto todos los estados negativos
(problemas) que se presentan en la zona. Se parte del llamado Problema Central y
preguntándose por sus causas se va elaborando un árbol de problemas. En el
ejemplo que se esquematiza a continuación, el Problema Central es “La población
joven emigra” y se determina que esto es así por dos causas: “No encuentran
trabajo” y “Hay escasos servicios sociales y de diversión”. A su vez, cada uno de
estos dos últimos problemas tienen sus causas, y así sucesivamente.

2) Análisis de Objetivos

Partiendo de los problemas identificados, se establecen los objetivos deseables y

alcanzables, formulando cada uno de dichos problemas como un estado positivo
al que se quiere llegar. Al árbol de problemas descrito más arriba le podría
corresponder el siguiente árbol de objetivos.

Análisis de Estrategias

El conjunto de objetivos establecidos se pueden agrupar en subconjuntos,

llamados estrategias, determinados por su afinidad sectorial. Esto es, habrá un
cierto número de objetivos relacionados con infraestructuras, otros con
producción, salud, etc. Para el ejemplo que venimos siguiendo se pueden
establecer dos estrategias: “Trabajo” y “Servicios Públicos”.
Una vez identificados estos subconjuntos se selecciona uno de ellos de acuerdo a
distintos criterios fijados por el propio equipo de planificación. Por ejemplo, un
criterio determinante para seleccionar una u otra estrategia puede ser la
especialización del organismo ejecutante del futuro proyecto. Otros criterios
pueden ser la factibilidad de conseguir resultados, el coste estimado, el plazo
previsto de ejecución, el grado de dificultad, etc. Supongamos que en nuestro
ejemplo seleccionamos la estrategia “Trabajo”.

4) Matriz de Planificación del Proyecto (MPP)

La MPP recoge todos los elementos del proyecto que se pretende realizar y parte
del Análisis de Estrategias realizado. Esta Matriz es una tabla de doble entrada
con cuatro columnas y cuatro filas, como se ilustra a continuación.

La forma de ir dando contenido a esta matriz por parte del equipo de planificación
es en el siguiente orden de columnas: 1) Lógica de Intervención; 2) Hipótesis; 3)
Indicadores y Fuentes de Verificación simultáneamente, y 4) Medios y Costes.

1.6.3 Metodología General Ajustada (MGA)

La Metodología General Ajustada (MGA) tiene como objeto proveer una
herramienta informática que ayuda de forma esquemática y modular en los
procesos de identificación, preparación, evaluación y programación de los
Proyectos de Inversión.

La Metodología permite al usuario consignar la información de identificación del

problema o necesidad a partir de la realización del árbol del problema y objetivos
que contiene las causas, los efectos y las posibles alternativas de solución, (se
debe tener por lo menos una alternativa de solución al problema o necesidad). A
estas alternativas se le realizará(n) los estudios institucionales organizacional,
localización, técnico, ambiental, económico, comunitario, de mercado, financiero y
legal, siempre que sean necesarios de acuerdo al tipo de proyecto o sean
requeridos por la entidad que emite el concepto de viabilidad. Teniendo en cuenta
las evaluaciones financieras y económicas de acuerdo a los costos de oportunidad
(representados en una tasa de descuento), los costos e ingresos y/o beneficios, el
evaluador podrá escoger la mejor alternativa. Con la alternativa de solución
seleccionada se realizará la programación de productos e indicadores del
proyecto.

La MGA generará la Ficha Estadística Básica de Inversión (EBI) automáticamente

con
excepción de los datos de la entidad(es) y persona(s) proponentes y ejecutoras
del proyecto
.
La MGA se puede obtener en la página web del Departamento Nacional de
Planeación
DNP, en la sección Políticas de Estado, Banco de Programas y Proyectos de
Inversión
Nacional, Bpin, componente metodológico, o solicitando la instalación en una
memoria o CD en la Dirección de Inversiones y Finan zas Públicas del
Departamento Nacional
de Planeación
.
Bases conceptuales para el diligenciamiento de la MGA
.
Antes de utilizar la herramienta, el usuario debe tener claro el significado y uso de
los siguientes conceptos, los cuales se han adoptado como base fundamental de
la herramienta:

 Actividad: Acciones necesarias en un proyecto para transformar

determinados recursos en productos a partir de un conjunto de insumos y
recursos, en un periodo determinado. Acciones que consumen recursos y
tiempo, se les puede identificar un responsable y un producto resultante.
 Ciclo de proyecto: Conjunto de etapas que comprende un proyecto:
Preinversión, inversión, ejecución, operación y evaluación ex post.
 Componente: Agrupación de varias actividades comunes.
 Etapa de inversión o ejecución: Es la etapa en la cual se materializan las
acciones que dan como resultado bienes o servicio, y culmina cuando el
proyecto comienza a generar beneficios.
 Evaluación ex ante: Proceso de comparación de alternativas.
 Evaluación ex post: Se refiere a la evaluación de un proyecto una vez se
encuentre en su etapa de operación.
 Formulación: Identificar el problema y preparar alternativas que buscan
solucionar un problema o necesidad.
 Funcionamiento u operación: Es la etapa del ciclo del proyecto durante la
cual se generan bienes y servicios para los cuales fue diseñado el proyecto.
Es importante en esta etapa proveer los fondos necesarios para la
adecuada operación del proyecto ya que sin ellos el proyecto no dará los
beneficios esperados.
 Horizonte de evaluación: Periodo que contempla el análisis de las etapas
de preinversión, ejecución y operación.
 Identificación del problema: Análisis de causas y efectos de una situación
existente para determinar el problema o necesidad.
 Indicador: Es una señal que se puede observar y medir fácilmente. Son
medidas específicas, verificables objetivamente, sobre los cambios o
resultados de una actividad, con base en una fórmula que introduzca como
mínimo dos variables.

EJERCICIO
 Según las lecturas, realiza un cuadro de Relaciones entre planes, programas y
proyectos
Fecha de entrega: La indicada en la Plataforma

17.CAPÌTULO 3: Diseño del proyecto

1.7.1 Aspectos formales de la propuesta
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos es
escribir documentos. Como hemos visto anteriormente, un proyecto es una
intencionalidad sistematizada que integra información y decisiones para resolver
un problema. El documento que muchos llaman “proyecto” no es más que su
expresión formal.

La gestión de proyectos exige la elaboración de un documento marco que

describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la propuesta
técnica. A este documento se le adjuntarán diferentes informes o soportes que
suelen ser exigidos por la instituciones y corporaciones públicas y privadas de
crédito, instancias de planeación, agencias de cooperación internacional, u otras
que intervienen en las evaluaciones ex - ante y ex – post del proyecto.

Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres
maneras:
1. El proyecto como propuesta.
2. El proyecto como instructivo.
3. El proyecto como informe de resultados.

a) El proyecto puede documentarse como propuesta.

El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un documento

que asume la forma de propuesta técnica y cuyo contenido va dirigido a una
agencia, con el propósito de obtener su aprobación y su apoyo. Este documento
suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo evalúe y apoye su ejecución
total o parcialmente. Recordemos que este tipo de propuestas se redactan con
tres fines muy precisos: Lograr que los evaluadores: a) entiendan adecuadamente
la propuesta y sus beneficios y ventajas, b) entiendan qué tipo de apoyo se solicita
y c) recomienden apoyar la solicitud de los proponentes del proyecto.

b) El Proyecto puede documentarse como instructivo.

En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que sirva como

derrotero de la acción de los ejecutores, y se constituye en una guía que orienta
permanentemente el trabajo de quienes son responsables de la ejecución. La
esencia de este tipo de informes es la descripción del “cómo”. No se elabora para
la evaluación de terceros sino como instructivo para ser consultado
permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este tipo de presentación
hace énfasis en los aspectos operacionales del proyecto; de ahí se deriva su
utilidad, pues facilito seguimiento y monitoreo de las diferentes etapas del proyecto
en el tiempo.

c) El informe técnico como expresión de los resultados obtenidos.

Este tipo de documentos se estructura con la intención de dar cuenta de los logros
parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de ejecución o
al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o interventores y su
esencia radica en los resultados obtenidos.

Recordemos también, que los aspectos formales del documento son en sí mismos
un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o agencia
financiadora) y constituyen un factor crítico de éxito del proceso planificador. En
otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de
requisitos formales, pero una presentación inapropiada puede contribuir a su
fracaso. La clave del éxito podría radicar en la actitud comunicativa de quien
escribe el informe y en su interés en hacerse entender por el lector.

1.7.2 Elaboración de la Propuesta

Muchas de las agencias financiadoras y de cooperación tienen sus propios

formatos para la presentación de propuestas. El presente instrumento ha tratado
de recoger los aspectos más importantes de diferentes modelos para la
presentación de propuestas, procurando también que la definición y organización
de los componentes formales incluidos permitan al autor traducirlos y volcarlos
posteriormente a los formatos específicos de la agencia seleccionada. Este
aspecto también debe ser tenido en cuenta para los participantes que vayan a
desarrollar propuestas de investigación o de inversión física.

En el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos mínimos

que debe considerar la propuesta de un proyecto de inversión social. Cada
aspecto de los contenidos debe ser producto de un proceso de concertación y de
ajuste realizado por los proyectistas. Adicionalmente lo consideremos como
criterios de evaluación del curso, aplicando el instrumento “Definición de criterios
de evaluación y control de aspectos formales del informe”

1.7.2.1 El perfil del proyecto

Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema, donde el

analista describe los aspectos esenciales de la solución que pretende dar al
problema.
El perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se pretende hacer, se
describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que se pretende
alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las condiciones
mínimas requeridas para su realización. Se prevé además la forma de cómo
evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros para su
ejecución. Como esquema de decisiones, el perfil es producto de una etapa de
reflexión donde el analista ha visualizado previamente sus intenciones frente al
problema (alcance del proyecto), precisando los siguientes aspectos:
 Identificación del proyecto
 Descripción de las características más relevantes del problema y de las
acciones que se pretenden realizar.
 Localización
 Actores involucrados
 Justificación
 Productos o servicios esperados
 Beneficiarios y beneficios
 Objetivos: General y específicos.
 Metas aproximadas
 Presupuesto aproximado: costos de preinversión, inversión y operación.
 Relación con otros proyectos, programas, estrategias y políticas de
desarrollo nacionales o regionales.
 Modalidad de ejecución: directamente o mediante contrato.
 Estado de la información básica y requerida para dar cuenta del proyecto
(posibles indicadores de medición de resultados).
 Análisis de viabilidad y factibilidad.
 Criterios de éxito, problemas, obstáculos.
 Condiciones mínimas requeridas para su realización.

Definir el perfil implica prever además la forma de proceder para desarrollar la

solución y la forma de evaluar los resultados de la gestión (indicadores). El perfil
es, en resumen, un bloque de información básica que el analista organiza para
soportar los análisis de viabilidad y factibilidad. Para diseñarlo, el analista
necesitará basarse en una correcta formulación del problema, frente a la cual debe
preparar varias alternativas de solución. Es en estos aspectos, donde puede
apoyarse en las técnicas del marco lógico.

 17.2.3 El problema

Los proyectos son esquemas de decisiones dirigidos a alcanzar con éxito una
intencionalidad. Como veremos a continuación, estas decisiones pueden
plantearse de maneras diferentes y pretenden responder a las siguientes
inquietudes del que realiza el proyecto.

En primer lugar, se refiere a las decisiones esenciales que debe precisar un buen
proyecto; la segunda a los aspectos formales de la decisión, cuyo planteamiento
puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra. La importancia
comparativa que se dé a estas columnas puede dar origen a dos errores opuestos:

 Algunas personas conceden más importancia a los aspectos formales que a

las decisiones esenciales y, para ellos, la formulación de proyectos se limita
a llenar formularios y aplicaciones. La dinámica de los problemas suele dar
al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante de que sus
autores no se darán cuenta del fracaso.

 Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y sus
decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y difíciles
de manejar.

Lo más sabio sería considerar los aspectos formales del proyecto como un recurso
supremamente valioso para que la decisión pueda llevarse a la práctica y
asumirlos, paso a paso, como condiciones para el éxito, más que como fines en sí
mismos.
Esta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de partida de
nuestro proyecto:

A la luz de los intereses que nos mueven, ¿cuál es el problema que vamos a
resolver?

Al terminar el producto será un documento técnicamente elaborado donde se haya

precisado los siguientes aspectos:

1.Las intencionalidades que inspiran el proyecto.

2. La problemática global que choca con estos intereses. Más adelante nos vamos
a referir a este aspecto como diagnóstico contextual.
3. El problema concreto que, en el marco de esta problemática, se va a resolver
en el período. Para ello nos veremos en la obligación de hacer un “cierre de
campo del proyecto” donde escojamos un problema central para el proyecto y
precisemos sus causas y consecuencias.
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto, incluyendo los
beneficiarios o clientes directos.

Para resolver estos aspectos se debe trabajar entonces conceptos y técnicas que
ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qué). Ello implica acercarnos a
la realidad que nos rodea, confrontándola con nuestros intereses, y seleccionar
entre la complejidad que la compone, aquel problema prioritario a cuya solución
dedicaremos nuestros recursos durante el período.

1.8. CAPITULO 4. GESTION DE PROYECTOS DE SALUD

COMUNITARIA
1.8.1 Conceptualización de gestión de proyectos
La gestión de proyectos es a la vez un modo de organización y un conjunto de
estrategias, técnicas, herramientas y prácticas destinadas a favorecer la
realización de objetivos y la calidad de los resultados esperados. La gestión de
proyectos corresponde a un proceso de conducción planificado, coordinado y
controlado de todas las actividades o tareas necesarias para la realización de la
misión y de los objetivos del proyecto en función de factores humanos, técnicos,
presupuestarios, de los plazos acordados y de los riesgos propios del proyecto.
Sauvé y Villemagne (2003, p. 27)

1.8.2 Ciclo de vida de un proyecto comunitario

Los proyectos, como herramientas operativas del sistema integrado de planes, se
implementan a través de un proceso de gestión que culmina en resultados
mensurables, lo que se denomina “gestión basada en resultados”, el cual se
desarrolla en una secuencia de etapas interdependientes que retroactùan entre sí,
partiendo de la concepción de una idea hasta la evaluación de los logros e
impactos alcanzados por la intervención. Las etapas del proceso se pueden
representar, gráficamente, en forma de círculo, tal como lo propuso hace algunas
décadas la cooperación internacional, según apunta LARA GONZÀLEZ (2005).
Surgió así, el Ciclo de Vida del Proyecto, como instrumento mediante el cual los
responsables de una intervención pueden tener una visión amplia de los
elementos esenciales de la gestión, sobre la base de la homologación conceptual
y la normalización de los múltiples elementos de una intervención, lo que facilita el
análisis a lo largo de su ciclo vital.

El número de etapas del Ciclo de Vida del Proyecto varía, independientemente del
alcance, nivel de complejidad o incertidumbre de la intervención, incluso cambia
en función de normas legales y requisitos exigidos por las entidades
internacionales o nacionales de financiamiento de proyectos de desarrollo
económico y social. El BID1 , por ejemplo, considera tres etapas en la vida de un
proyecto: preparación, ejecución y operación; el ILPES2 también considera tres
etapas: pre-inversión, inversión y operación, cada una con fases distintas. Para el
Banco Mundial3 , las etapas son: identificación, preparación, evaluación inicial,
aprobación, ejecución, terminación y evaluación. En todo caso, apunta LARA
GONZÀLEZ (2005), lo más importante no es el número de etapas del proyecto,
sino la interconexión temporal y lógica entre ellas, y con la acción temporal
evaluadora (ex-ante, intermedia y ex-post).

A los efectos de esta Guía, la expresión Ciclo del Proyecto Comunitario, o

simplemente Ciclo del Proyecto, representa el proceso de elaboración y
evaluación de la intervención, apoyado en el Marco Lógico, tal como es sugerido
por el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE, en múltiples documentos. En
este trabajo se consideran cinco etapas: Identificación, Diseño-Formulación,
Ejecución, Monitoreo y Evaluación, Estas etapas no son correlativas en el tiempo,
sino que pueden estar superpuestas unas con otras (por ejemplo, la ejecución con
el monitoreo), y ser diseñadas, en forma tal, que permitan una interconexión con la
acción evaluadora.

Identificación: etapa durante la cual se trata de conocer la situación actual de la

comunidad objeto del proyecto, para determinar si es necesario o no una
intervención. Se parte de un diagnóstico, denominado Diagnóstico Comunitario
Participativo, que sirve de base para la priorización de los problemas detectados y
la selección del problema central objeto del proyecto, la definición de la población
objetivo o beneficiaria y la elaboración de la línea de base.  

Diseño-formulación: Esta etapa comprende dos momentos consecutivos: diseño

y formulación del proyecto.

 Diseño.

Durante el diseño del proyecto se describen en detalle los componentes de la

acción; se asigna nombre al proyecto y se hace el análisis de involucrados, de
problemas, de objetivos y de alternativas, y se estructura la Matriz de
Planificación.  

 Formulación.

En esta Guía, y siguiendo el criterio de muchas organizaciones de financiamiento,

la formulación consiste en llenar los formularios que exige el ente u órgano del
sector público o una entidad privada, a los fines de tomar una decisión sobre la
conveniencia o no de su financiamiento.  

Ejecución: etapa durante la cual se da cumplimiento a cada una de las

actividades previstas en la Matriz del Marco Lógico analizadas en la etapa de
Diseño-formulación, utilizando los recursos previstos, sobre la base del Plan
Operativo que se elabora durante la etapa de ejecución.

Monitoreo o Seguimiento: en esta etapa se reúnen y analizan los datos que van
surgiendo durante la Ejecución, a fin de llevar cuenta del progreso del proyecto,
verificar el cumplimiento parcial de metas, y adoptar las decisiones fundamentales
que permitan corregir las deviaciones que se presenten.

Evaluación: durante la evaluación se determina la pertinencia y el cumplimiento

de los objetivos del proyecto, la eficiencia y eficacia en el desarrollo, el impacto y
la sostenibilidad, mediante la aplicación de criterios o pautas seleccionados al
efecto, utilizando como base informativa la Matriz de Planificación del Proyecto. La
evaluación suministra, igualmente, información verosímil y útil, a manera de
lecciones aprendidas, para futuros proyectos. No obstante, no se puede
considerar a la evaluación como una etapa separada de las demás, ni tampoco
como la fase final del ciclo, porque de esta manera se pierde la utilidad de este
ejercicio para las etapas sucesivas de programación e identificación.

1.8.3 Modelos de gestión del ciclo

El proceso de gestión de proyectos consta de una serie de pasos que se
representan normalmente mediante un modelo de gestión de proyectos. El modelo
de gestión de proyectos desarrollado a continuación consta de cuatro etapas, que
determinan el ciclo de vida de un proyecto: Planificación, Construcción,
Seguimiento y Finalización.

La etapa de planificación consta de pasos como: La definición del problema, la

identificación de los interesados, el establecimiento de los objetivos, la preparación
de las compensaciones, y la definición de las actividades.

Definición del problema:

De no comprender a cabalidad el problema que se desea resolver, se corre el

riesgo de desperdiciar tiempo y recursos; al asignar soluciones simples,
complicadas o inadecuadas a la resolución del problema. Para conocer las
necesidades verdaderas del proyecto, puede ser útil realizarse algunas preguntas:

¿Cuál es la necesidad o propósito de lo que estamos tratando de realizar?

¿Qué efectos tiene sobre las personas, para considerarlo un problema necesario
de resolverse?
¿Quién tiene participación en la resolución?
¿Cómo difieren los objetivos de las diferentes partes interesadas?

Identificación de los interesados:

Es importante identificar a todos los interesados en la realización del proyecto, con

el propósito de realizar un trabajo en conjunto y conocer sus expectativas. Para
poder identificar a todos los interesados en el proyecto, puede ser útil recurrir a las
siguientes preguntas:

¿Qué actividades o personas pueden verse afectadas por las actividades del
proyecto o los resultados del mismo?
¿Quiénes aportan recursos - personas, espacio, tiempo, herramientas o dinero –
al proyecto?
¿Quiénes en última instancia podrían ser los usuarios y beneficiarios, de la
implementación del proyecto?

Establecimiento de los objetivos del proyecto:

El éxito de un proyecto lo determina el planteamiento y cumplimiento de sus

objetivos, por lo tanto, las características que debe cumplir un objetivo son: Ser
específico, mensurable, orientado a una acción, realista y con un tiempo limitado.
Es importante mantener presentes aspectos como: la calidad, organización,
comunicación y riesgo, durante el abordaje del proyecto, pero principalmente al
momento de establecer los objetivos.

Preparación de las compensaciones:

Las probabilidades de éxito del proyecto están potencializadas por la combinación

de tres variables de suma importancia: El tiempo, el costo y la calidad. La fórmula
es simple:

Tiempo + Costo = Calidad

El cambio de una de estas variables puede alterar los resultados; si se reduce el

tiempo destinado para la elaboración del proyecto, puede incrementarse el costo o
reducir la calidad del mismo.

Definición de actividades:

Muchos proyectos han fracasado, producto de la subestimación del tiempo y el

dinero necesarios para su ejecución. Por lo tanto, se recomienda la utilización de
una herramienta como la “descomposición de la estructura de trabajo”, para evitar
contratiempos.

La “descomposición de la estructura de trabajo” es una herramienta utilizada para

desarrollar estimaciones, asignar personal, seguir el progreso, y mostrar el
alcance del proyecto. El propósito del mismo, es subdividir actividades complejas
en pequeñas tareas, realizando el proceso hasta que la actividad no se pueda
subdividir.

EJERCICIO

Después de leer y reflexionar sobre la Unidad 1, responder de forma individual un taller de 7

preguntas y envíalas a la plataforma en la fecha indicada por el docente

1.8.4.EVALUACIÓN DE LA UNIDAD:
Se realizarán tres tipos de evaluación: diagnóstica, formativa y sumativa. Incluirá la
autoevaluación, la coevaluación y la heteroevaluación para la verificación de la
apropiación del conocimiento y del logro de las competencias y saberes propuestos para
el curso; a través de instrumentos previamente establecidos con criterios y escala de
valoración bien definidos, los cuales reflejan el seguimiento continuo que se le hace a
cada estudiante con objetividad.
La autoevaluación. Por lo regular la efectúan los estudiantes y el tutor donde se
estudian las realizaciones y deficiencias del proceso de enseñanza aprendizaje.

La coevaluación entre pares o iguales donde se analizan los aprendizajes en

términos de experiencias significativas obtenidas en los trabajos colaborativos y en
las redes de trabajo cooperativo. Haremos mucho énfasis en esta práctica por
cuanto nuestro proyecto de consolidación de una comunidad de aprendizaje
requiere de la evaluación crítica y constante de todos sus miembros para
consolidarse.

En la heteroevaluación es donde el tutor revisa los criterios propuestos para la

promoción de los estudiantes. Este último aspecto se mezcla con la aplicabilidad
de los conocimientos adquiridos.

Con base a lo anterior se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:

 Resultado de las pruebas pre y pos-test

 Cumplimiento de las tareas asignadas
 Grado de contribución a las tareas en grupo
 Grado y calidad de la participación en los chats, foros y otros espacios de
discusión
 Participación y comunicación por el correo electrónico
 Entradas al Campus Virtual: entradas en días, horas, minutos, material al
que se accedió, material que se subió, frecuencia del uso de todos los
miembros de la comunidad virtual.
 Páginas de internet sugeridas en el curso y aportes del estudiante de
acuerdo a otros enlaces de interés, artículos relacionados con el tema y que
se visitan para complemento del aprendizaje.
 Aspectos éticos (respeto, responsabilidad, iniciativa, creatividad, oportunidad

1.8.5.EJERCICIOS O TAREAS DE AUTOEVALUACION

ACTIVIDAD Nº1

Trabajo en equipos: ahora los participantes son invitados a imaginar los proyectos
que quisieran llevar adelante:
- ¿Le gustaría iniciar un proyecto de ecodesarrollo o salud ambiental en la
comunidad? ¿y por qué?
- Quizás, ¿Hay proyectos ya iniciados en la comunidad donde es posible
integrarse?
¿Creen que tienen potencial?
- ¿Podrían hacer una lista de proyectos comunitarios que quisieran desarrollar
y que sueñan llevar a cabo?

- ¿Podrían explicar por qué quieren cada uno de estos proyectos

ACTIVIDAD Nº2:
Elaborar un cuadro comparativo de los enfoques de los proyectos, el cual debe
tener concepto del enfoque, características, aspectos que los hacen semejantes y
aspectos que los diferencian.

ACTIVIDAD No. 3

Evaluación escrita en el aula, en clase de acompañamiento directo de la Unidad

No. 1

BIBLIOGRAFÌA

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 Bartle, P. (2007). Diseño de proyectos comunitarios. Guía para líderes. [En

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 Campo Granado, D. (2005) Estructuras y bases para el control interno.

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 Carvajal, J. C. (2005). Planes de vida y proyectos comunitarios. Asociación

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  Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo. Universidad
del País Vasco

 Villarreal, F., Brunelle, R., Molina, F. y Sauvé, L. (Dir. Sauvé, L. y

Orellana,I.).(2015).Gestión comunitaria de proyectos. Módulo 10. Programa
de formación de líderes en ecodesarrollo comunitario y salud ambiental.
Proyecto Ecominga Amazónica. Montréal: Les Publications du Centr’ERE .

ENLACES DE INTERÈS:

documentos.mideplan.go.cr/alfresco/d/d/workspace/Spaces..

lagestiondeproyectos.blogspot.com/2009/04/modelos-de-ciclo-de-vida.

http://www.monografias.com/trabajos82/proyectoscomunitarios/proyectos-
comunitarios2.shtml#ixzz4Y7dmDubN

www.quindio.gov.co/home/docs/items/item_163/MANUAL METODOLOGIA