UNIDAD II. METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA DE Ackoff.

OBJETIVO: El alumno analizará sistemas de actividad humana que le permita realizar una planeación para satisfacer necesidades actuales y futuras. 2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIÓN Un conjunto de dos o más problemas interdependientes constituye un sistema. A este tipo de sistemas se les denomina problemáticas. Una problemática, como cualquier sistema tiene propiedades que no tiene ninguna de sus partes. Estas propiedades desaparecen cuando el sistema es desmembrado. Además, cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se consideran separadamente. La solución para una problemática depende de cómo interactúen las soluciones para las partes. Así, un plan debe ser más que una agregación de soluciones independientes para las partes de una problemática global y sistemáticamente. UNA TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La orientación de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros están orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe una cuarta orientación: la interactiva. Esta última orientación considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemática para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Está basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemática, el desarrollo será obstruido. TABLA 3-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA PLANEACIÓN ORIENTACIÓN PASADO PRESENTE FUTURO Reactivista + Inactivista + Preactivista + Interactivista +/+/+/+ = actitud favorable. - = actitud no favorable. El reactivismo A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnología es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la “vida simple”.

La metodología que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Máquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los originó. ¿Qué es lo que sucedió y cuál es su causa?. Bastará con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca. Como los reactivistas son hostiles a la tecnología, generalmente apoyan las artes y las humanidades, además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos científicos. Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a confiar más en las viejas formas de organización (generalmente prefieren las jerarquías autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son máquinas y las manejan de manera autocrática. Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dándoles diez meses para que les presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización. Al gerente de más bajo nivel prácticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del análisis: reduce la empresa a sus elementos). La orientación reactivista posee tres atractivos principales: Primero está el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones. En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. EL INACTIVISMO Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posición fija. Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su política es “manos fuera”. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso es precisamente lo que desean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas. Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas, a las que llaman “ Doctrina del incrementalismo disjunto”. Se aconseja trata cada problema por separado (disjuntamente), activando sobre él lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia “el arte de salir del paso”. A diferencia de los reactivistas, quienes están orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El más eficiente instrumento del inactivismo es el comité, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto

hace posible ocupar gran número de personas en actividades que rara vez producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actúan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastróficas. Cuando mueren, mueren lentamente. EL PREACTIVISMO El preactivismo es el estilo dominante de la administración actual de los Estados Unidos de Norteamérica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan después. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnología. Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos, quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de costoeficiencia. Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno. La planeación es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una predicción de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeación. A continuación los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite. SOBRE LA PRECISIÓN DE LOS PRONÓSTICOS La planeación preactiva depende críticamente de la precisión de los pronósticos, existen tres condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las cuales son: Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si conocimos su estado en algún punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro. El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen determinísticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes

Los efectos de .que lo rigen sean perfectamente conocidas. Aceptan y aplican la tecnología de la Era de los sistemas. no los consideran siempre buenos. y si es que existen suficientes recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros. quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la Máquina. los preactivistas saben que algo esta ocurriendo. si uno fuera omnipotente. Esto fue aceptado únicamente durante la Era de la Máquina. del mismo modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. sería teniéndolo bajo completo control. no se dan cuenta de que está teniendo lugar un cambio de era. Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo. mayor será el margen de error. a diferencia de los reactivistas. Los preactivistas tratan de avanzar con la marea. y que se podría fabricar el futuro deseado. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea. Además. En las primeras dos situaciones es posible la predicción. En la tercera no tendría objeto hacerlo. A diferencia de los preactivistas. si es posible hacer preparativos eficaces. por su parte. por lo que cualquier tipo de preparación para el futuro carece de sentido. pero la aplican a situaciones conceptuadas en términos de la Era de la Máquina. Así la preparación eficiente sólo puede tener sentido cuando se trata de pronósticos de periodos breves. pero no tienen una idea clara de qué es. Por lo tanto lo único que se puede prever son los posibles futuros y en algunos casos. no tendría sentido predecirlo. si un sistema está sujeto al determinismo. prolongar la situación actual. por lo que no puede predecirse con toda precisión. A esto se le denomina planeación contingente. esto es. Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la marea. Los interactivistas. Los reactivistas. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás hacen. para llegar primero. porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Si este fuera el caso. Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeación preactivista deriva del hecho de que mientras más largo sea el periodo que se trata de pronosticar. De aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él. siempre existirá indeterminación en la planeación preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con precisión. su probabilidad de ocurrencia. En el tercer caso en el que se predecirá perfectamente el futuro. nadan contra la corriente. Estos niegan lo que implícitamente suponen los inactivistas. A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas. ni acelerar la llegada del futuro. no tiene objeto pronosticar. no puede ser cambiado. Los preactivistas podrían decir que el futuro no está sujeto al determinismo. por el contrario. Por lo tanto. los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está fuera de control en gran parte. EL INTERACTIVISMO Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodología de la administración y la planeación firmemente en la Era de los Sistemas. no se pueden hacer preparativos. Es útil cuando se pueden identificar todos los posibles futuros. no ven la tecnología y el cambio como males.

Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos. pero están más interesados en otros tipos de errores. desde el punto de vista de los interactivistas. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado. Los interactivistas creen que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas. la planeación se puede clasificar en: operacional. desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. su buen o mal uso está sujeto a su vez. involucra la búsqueda de similiradades entre cosas que aparentemente son diferentes. los cuales generalmente pasan desapercibidos. pero sí en una fecha posterior. Los preactivistas desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan. tratan de mejorar en general. Las metas. también confían en la experiencia. Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no está cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los ideales. La planeación debiera incluir explícitamente los tres tipos de fines. La planeación operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas. establecidas o impuestas por una autoridad superior. La ciencia. Los objetivos. pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea. La segunda. táctica. 2. estratégica o normativa. . para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. que por la dificultad de resolverlos. más que en el experimento. 3. Los seres humanos no sólo persiguen fines. para revelar problemas que requieren solución. estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. pero rara vez ocurre así. o que son aceptadas por convenio. Los interactivistas. también persiguen ideales. dependen según ellos de la forma en que se les utilice. los interactivistas confían más en la experimentación que en la experiencia. Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática. Dependiendo de qué tipos de fines toma en cuenta. es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única. Son los fines que creemos inalcanzables. Los interactivistas tratan de evitar ambos. Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen. La primera es determinar lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. en cambio. por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisión). Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeación. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.la tecnología. Al igual que los reactivistas. de consideraciones tanto científicas como humanísticas. Como los preactivistas. La gente suele perseguir tres tipos de fines: 1. no en un aspecto en particular. En este aspecto las artes y las humanidades vendrán a nuestra ayuda.

Como se verá más adelante. sino también las relaciones entre la organización como un todo y su medio ambiente “transaccional”. sino que tiende a afocarse sobre los pequeños subsistemas de la organización para la que planea. aceptados por convenio o no formulados. . y tiene que ver con todas las relaciones internas y externas. pero de la cual sí recibe influencia. La planeación estratégica es de más largo alcance y engloba no sólo las relaciones internas. sobre el cual no tiene influencia. La planeación normativa requiere la selección explícita de medios. La planeación operacional no sólo es la de menor alcance. Este tipo de planeación tiende a ser de largo alcance. establecidos o impuestos por una autoridad superior. En este caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior. metas. metas y objetivos. No tiene horizonte fijo. La planeación normativa se extiende por un periodo indefinido. o que son aceptados por convenio. La planeación táctica tiene una perspectiva de alcance intermedio. con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia. tratándolos a cada uno en forma independiente. incluyendo las relaciones entre la organización y su medio ambiente contextual. La planeación estratégica consiste en seleccionar medios.La planeación táctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados. objetivos e ideales. como ocurre con más frecuencia. Este tipo de planeación cubre un periodo indefinido. Los interactivistas son quienes realizan la planeación normativa. y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organización como un todo. en esta planeación el papel de los ideales no sólo es importante: es clave.

Esto significa que el principal beneficio que se deriva de la planeación es precisamente realizarla.2. las distintas divisiones de una compañía o los distintos departamentos de una división. UN DISEÑO PARA LA PLANEACION PARTICIPATIVA El diseño que aquí se presenta es ideal en el sentido de que es muy difícil. En la planeación interactiva. no obstante. la prudencia y la imaginación que requieran los demás para planear eficientemente por su propia cuenta. Cada junta esta construida por los siguientes miembros: 1. Cada rectángulo representa una unidad. realizarlo. Los profesionales deben proporcionar la motivación. reporta a una junta. si no imposible. estructurada en forma convencional (ver la figura 3-1). En el ejemplo se utiliza una organización de tres niveles. Primero. la comprensión. las cuales se representan por medio de círculos grandes. Este diseño. la información. lo que a su vez les permitirá servir más eficientemente a los fines de la organización. Los elementos esenciales del diseño son las juntas. Los interactivistas niegan esto. El segundo efecto importante sobre el modo de cómo la planeación interactiva se lleva a cabo se encuentra en una pregunta acerca del papel de los planeadores profesionales y el de las unidades de planeación dentro o fuera de la organización para la que se planea. El principio participativo tiene dos efectos importantes sobre el modo en que la planeación interactiva se lleva a cabo. El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo. Asevera que en el proceso de planeación. los planes no son preparados por las unidades internas o externas de la planeación. los conocimientos.1 LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA El modo en que la planeación interactiva es llevada acabo depende de tres principios operativos: el principio participativo. no obstante puede aplicarse a organizaciones de cualquier tamaño y estructura. Los niveles del ejemplo pueden ser las distintas compañías de un consorcio. el proceso es el producto más importante. Además la participación los capacita para adquirir una comprensión de la organización. Es a través de la participación en la planeación interactiva como los miembros de una organización pueden desarrollarse. La planeación debe ser tanto recreativa como productiva. EL PRINCIPIO PARTICIPATIVO La mayoría de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal beneficio de la planeación proviene del uso de su producto: el plan. El jefe de cada unidad.1. quien dirige la planeación para su área. es esta una de sus principales responsabilidades. implica que nadie puede planear eficientemente para otro que no sea él mismo. Son los propios ejecutivos quienes se encargan directamente del proceso de planeación. puede utilizarse como punto de referencia. los círculos pequeños en la parte superior de los rectángulos representan las cabezas de las unidades. el principio de la continuidad y el principio holístico. el jefe de la unidad 1-1 es miembro de la junta 1-1) . Esto significa que debe mejorar la calidad de la vida de trabajo de los que participan en ella y capacitarlos para desarrollarse.

que de otro modo hubieran pasado desapercibidos. sé monitorean. El diseño que aquí se presenta una vez que empieza a funcionar. juego y aprendizaje. además proporciona a todos aquellos que sienten que no son atendidos con justicia o que están atendiendo inadecuadamente una oportunidad de “aguantar o callarse”.1-1-2. y sus cambios también requieren una modificación apropiada de los planes. Cada junta tiene dos responsabilidades: En primer lugar debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos. etc. Los jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad (por ejemplo. Una vez que han sido formuladas. La extensión de tal interacción vertical hace posible una eficiente integración de la planeación. así como de la 1-2 etc. Las decisiones de planeación que no reúnan estas condiciones. como claramente lo reconoce el principio operativo.. así como para echar una mirada a lo que ocurre arriba y a su alrededor. El jefe inmediato del jefe de la unidad (por ejemplo. los jefes de las unidades 1-1-1. Debe tener libertad de tomar cualquier decisión de planeación que no tenga efecto negativo sobre ninguna otra unidad del mismo nivel o de un nivel más alto. En una organización con cinco niveles. quejas. Por ejemplo. A través de la participación. los gerentes de los niveles intermedios interaccionan con todos los cinco niveles. La implementación no sólo es un resultado de la planeación. el jefe de la unidad 1 es miembro de la junta 1-1. De este modo se encontrarán siempre representantes de los tres niveles en cada una de las juntas. EL PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD Este sistema requiere la formulación explícita de las expectativas asociadas con toda la planeación.) 3. Nuestros valores cambian tanto como los hechos. cada junta debe integrar sus planes con los de los niveles inmediato superior e inmediato inferior. constituidas por no más de 10 personas.2. para su aprobación o rechazo. el valor que le asignamos frecuentemente varía a medida que nos acercamos a él. así como las suposiciones sobre las que están basadas. los de la corporación como un todo y los de sus partes. y confrontar su propio trabajo con el de los demás. canaliza la energía desperdiciada en preocupaciones. y que no requiera mayores recursos de los disponibles. Cada unidad elabora un plan para ella misma. serán sometidas a la junta del siguiente nivel. basta con un departamento o división. la implementación se convierte en una parte integral del proceso de planeación. La planeación continua es recomendable cuando perseguimos algo que valuamos. Las unidades de trabajo deben ser pequeñas. También puede utilizar las juntas para informar y motivar a sus subordinados. En segundo lugar. A través de las juntas el gerente puede coordinar e integrar el trabajo realizado por los subalternos. sino también un ingrediente. críticas y esfuerzos parciales (fracasados) para reformar y convierte la entropía de la corporación en trabajo útil. Este diseño para la planeación no necesita aplicarse a toda la organización a la vez. ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un lugar específico se encuentra que algunos lugares intermedios resultan más interesantes que . realmente ahorra tiempo a toda la empresa. son miembros de la junta 1-1). de este modo es probable que se detecten los cambios relevantes del medio ambiente.

ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Los problemas. LOS PRICIPIOS HOLÍSTICOS Estos principios tienen dos partes: el principio de la coordinación y el principio de la integración.el destino final. mientras más partes y niveles de un sistema se planeen simultánea e interdependientemente. En tales casos son comunes los cambios de planes. Esto sólo puede lograrse por medio de una planeación coordinada e integrada. La coordinación está relacionada con las interacciones entre las unidades del mismo nivel. la integración. Puede ocurrir. se opone a la planeación secuencial. Este concepto de planeación. . todas ellas deben planearse simultánea e interdependientemente. Cada principio está relacionado con una dimensión diferente de la organización. deben eliminarse tales conflictos. mejores serán los resultados. Si los planes van a ser implementados eficientemente. Cuando los principios de coordinación e integración se combinan. La razón más importante para efectuar la planeación continua es el hecho de que su beneficio principal derive precisamente de emprenderla. deben atacarse simultánea y cooperativamente desde el mayor número de frentes. independientemente del lugar en el que aparezcan. incluso. que el lugar de destino nos desilusione por completo. Los conflictos entre los distintos niveles de una organización son tan comunes como los conflictos entre las unidades del mismo nivel. Así. puede ocasionalmente manejarse mejor en otra unidad o en varias unidades simultáneamente. obtenemos el principio holístico. Tales conflictos generalmente son el resultado de la falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los demás niveles o unidades. ¿Por qué? La respuesta está en el hecho de que una amenaza o una oportunidad que aparezca en una unidad. se relaciona con las interacciones entre las unidades de los diferentes niveles. todo a la vez. el cual enuncia que. por su parte. El principio de la integración establece que la planeación realizada independientemente en cualquier de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeación llevada a cabo interdependientemente en todos los niveles. El principio de la coordinación establece que ninguna parte de una organización puede planearse con eficiencia si se planea independientemente de las demás unidades del mismo nivel.

2. Piensan que los cambios son temporales 5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad. no en los experimentos científicos. 6. 2) Produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos. no en la ciencia. . 10.2.2 FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA ORIENTACIÓN: REACTIVISTA Características: 1. 7. 8. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron 2. La metodología que aplican a los problemas es la de la Era de la Máquina 4. Están satisfechos con las cosas tal como están. en vez de buscar la causa. mueren lentamente. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente 7. Atractivos principales: 1) El sentido y el respeto por la historia. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad 4. Su principal enemigo es la tecnología 3. 9.1. 6. 3) Preserva las tradiciones. comisiones. activando sobre él lo menos posible. Elaboran los planes con once meses de anticipación. 8. El más eficiente instrumento es el comité: grupos de estudio. ORIENTACIÓN: INACTIVISTA Características: 1. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia. Tratan de impedir el cambio 3. “El arte de salir del paso”. lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. Apoyan las artes y las humanidades 5. tiempo suficiente para integrarlos. de la que se pueden extraer varias lecciones. consejos. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad. grupos de trabajo. Considera la deslealtad como un pecado capital. Cuando mueren. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos. Tratan cada problema por separado.

Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. ni acelerar la llegada del futuro. los análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia. Se requieren dos cosas para enfrentar una situación problemática: a) Lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentaron. para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. Su principal objetivo es el crecimiento. Tratan de controlar la marea. Se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. 3. 5. pero piensan que el cambio es bueno. Surge en la Era de los Sistemas 2. por lo que requerirá de conocimientos que aún no se tienen. descentralizado e informal. luego se prepara una lista de los objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización. su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones científicas y humanistas. 3. 8.ORIENTACIÓN: PREACTIVISTA Características: 1. hacerse más grande y producir más productos: ser la número uno. 2. No desean retornar a un estado previo. 6. ORIENTACIÓN: INTERACTIVISTA Características: 1. Evalúa más la inventiva que la conformidad. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse La gente suele perseguir tres tipos de fines: . 7. Creen en la administración por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios. tratan de mejorar en general no en particular. Creen que lo único que se puede controlar es el propio futuro 4. comienza con una predicción de las condiciones del medio ambiente. Después se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se sienten cautivados por las técnicas: programación lineal. 6. 8. 9. 7. Los efectos dependen de la forma en que se le utilice. La planeación es importante para ellos. Confían más en la experimentación que en la experiencia. 10. prolongar la situación actual. No ven la tecnología y el cambio como males. la planeación y la elaboración de presupuestos por programas. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado. 11. 5. Piensan que la tecnología es la principal causa de cambio. b) Saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única. Consideran a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él. Desean desempeñarse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Se pasan al nivel inferior y el proceso se repite. 4. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más.

2. Planeación de los recursos. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del período cubierto por la planeación. El orden en el que se presentan. Diseño de la implementación y el control. 5. pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.2 METODOLOGÍA LAS FASES DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA Son aspectos interdependientes de un proceso sistemático. 1. El conjunto de amenazas y oportunidades que encara la organización. Los resultados de cualquier fase pueden originar la necesidad de ajustes en algunas otras fases. 2. . no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. Ninguna de ellas puede llegar a completarse totalmente. 3. Las metas.1. en el que cada una alimenta y es alimentada por las demás. 2. La selección o creación de los medios con los que se van a perseguir los fines especificados. Formulación de la problemática. Planeación de los medios. cuándo y dónde. La especificación de los fines que se van a perseguir. además. y pueden empezar en cualquier orden. Planeación de los fines. 4. cómo se va a controlar la implementación y sus consecuencias. Los objetivos. por lo tanto. particularmente en la planeación continua. pero sí en una fecha posterior. Es en esta etapa de la planeación en la que se diseña el futuro más deseable. La determinación de cuáles recursos se requerirán y cómo se obtendrán los que no estarían disponibles. 3. Los ideales. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del período planeado. La determinación de quién va hacer qué. Son los fines que creemos inalcanzables. Es en esta etapa de la planeación en la que se piensan los medios para aproximarse al futuro deseado.

1 FORMULACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA .Prepare el análisis del sistema Prepare el análisis de los obstáculos Prepare los diseños iniciales idealizados Prepare las proyecciones de referencia Formulación de la problemática El siste ma y su medi o ambi ente Planeación de los fines Prepare los escenarios de referencia Modifique y consolide hasta obtener un diseño global idealizado. aceptado por consenso Compare el escenario de referencia y el diseño idealizado Seleccione los vacíos que van a ser llenados por la planeación Planeación de los medios Formule medios alternativos para llenar los vacíos Evalúe y seleccione los medios Planeación de los recursos Determine hasta qué grado pueden llenarse los vacíos y cómo Defina los vacíos de recursos Estime qué recursos se requerirán y cuándo Estime de cuáles recursos se dispondrán y cuándo Diseñe el sistema para controlar la implementación y la actuación Implementación Diseñe la implementación Diseño de la implementación y control 2.2.

desde su pasado reciente hacia el futuro. el diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de información que controlan o afectan de otra manera las operaciones de la empresa. 5. hay que establecer los limites. el propósito de formular la problemática es identificar la naturaleza de estas amenazas. también cómo se distribuyen los productos y a quién. 3. Todos los sistemas contienen la semilla de su propio deterioro y destrucción. ANÁLISIS DE SISTEMAS La planeación eficiente de la empresa requiere para su implementación de una descripción global y coherente del estado actual de la empresa y del medio ambiente.. ¿Cómo se definirá el sistema para el que se va a planear? Se requiere una definición formal y precisa. 3. Por lo tanto. de cómo opera. se debe hacer un esfuerzo para identificar un área mayor que englobe los ramos en los que participa.La problemática de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de su medio ambiente. La formulación de la problemática requiere de tres tipos de estudio: 1. suponiendo que no ocurrirán cambios significativos en la conducta de la misma ni de su medio ambiente. . se debe especificar si se va a planear para toda la empresa o solamente para un solo departamento. 2. 2. ¿Cómo opera realmente la empresa? ¿Cuáles son las habilidades de las personas y máquinas que realizan operaciones en la empresa y cuanto tiempo tardan? Las respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramas comentados. Después se debe preparar un diagrama de flujo que muestre las fuentes y la dirección de las instrucciones que controlan las operaciones que aparezcan en él. Un análisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de preguntas acerca de la empresa y de sus partes: 1. en quién o en qué influye y cómo. ¿Cuáles son las políticas. Preparación de proyecciones de referencia: Extrapolaciones de la actuación de la empresa. ¿En que ramo o ramos se encuentra la empresa? Si la corporación se encuentra en más de un ramo. prácticas y tácticas que se encuentren en vigor actualmente? En esta parte es formular lo que podrían denominarse como las reglas del juego de la empresa. también debe mostrar en dónde se toman las decisiones que afectan su flujo y cómo son comunicadas a los demás. Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado en que se encuentra la empresa y cómo fluye en su medio ambiente y en qué forma es influido por éste.. siempre y cuando este actualizado. 4. a menudo ocultas y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de la empresa para sobrevivir. ¿Cómo esta organizada la empresa? Un organigrama detallado puede proporcionar los datos necesarios. Estos deben mostrar como fluyen los suministros de los proveedores hacia la empresa y cómo son manejados éstos una vez dentro de la misma. Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las obstrucciones que impiden el desarrollo de la empresa.

¿Cuáles leyes y reglamentos gubernamentales se aplican a la empresa y cómo? La búsqueda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor por personas ajenas a la empresa. ¿Quiénes son los participantes de la empresa? ¿Cómo se distribuyen las características económicas. los horarios. 8. Las discrepancias son de cinco tipos: 1. la porción del mercado dominado por la compañía. . en cuanto al estilo? ¿de que peculiaridades de la compañía se deriva esto? Puede tomarse en cuenta en esta parte el modo cómo interactúa la gente. objetivos e ideales que dice perseguir. la informalidad y el dinero. 3. Los fines de la organización: Un observador objetivo puede detectar que una organización no siempre se dirige a los fines. demográficas y de personalidad entre ellos? 9. Las respuestas deben ser ampliamente difundidas dentro de la empresa. inconscientemente. es por ello que se dice qué: o se cambian las suposiciones y las creencias o se hace lo que se piensa que se debe hacer. y los medios que realmente usa.6. ¿Cuáles son las preferencias de la administración. los materiales y la energía. 2. rentabilidad etc. ¿Cómo se ha desempeñado la empresa en el pasado y cómo se desempeña en la actualidad? Aquí se puede utilizar información como los volúmenes de venta. la naturaleza y duración de las reuniones etc. ¿Quiénes son los competidores de la empresa? ¿Qué tan grandes son? ¿Qué tanta porción ocupan los competidores en el mercado? 10. para ser discutidas y criticadas. 4. Estos recursos son: el personal. Organización de los recursos: El tercer tipo de discrepancia está relacionado con creencias acerca de la calidad. metas. las instalaciones. la cantidad y el uso de los recursos de que dispone la empresa. Estructura organizacional y administración: El cuarto tipo de discrepancia está relacionado con la manera en la que se organiza y se administra la persecución de los objetivos. ganancias. que no estén influenciadas por los prejuicios que tiene el personal interno. 7. Frecuentemente existe una gran diferencia entre lo que se predica y lo que se practica. OBSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO Las principales obstrucciones para el desarrollo de una organización generalmente son autoimpuestas. DISCREPANCIAS INTERNAS Una discrepancia es la diferencia entre lo que una organización cree que es y lo que realmente es. y el equipo. Dichas obstrucciones son de dos tipos: Discrepancias y Conflictos. Los medios de la organización: El segundo tipo de incongruencia tiene que ver con los medios que una corporación proclama o cree que utiliza en la persecución de sus fines. Existe gran diferencia entre lo que realmente hace el personal y en lo que cree que hace o en lo que supone que debe hacer.

financieros y legales reducen la capacidad de los individuos para desempeñarse eficientemente. . particularmente respecto a las reglas del juego. los gastos gubernamentales etc. y tiende a ser contagiosa. Conflictos entre los individuos: Estos conflictos pueden ser causados por diferencias de personalidad y por desacuerdo respecto a los objetivos y los medios para alcanzarlos. los conflictos de esta clase pueden reducir la eficiencia colectiva e individual. y que influya o es influida por la corporación. clientes. Un análisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas. frecuentemente tratan de obstruir. y a menudo lo logran. con frecuencia son síntomas de discrepancia. Frecuentemente tales suposiciones sirven de base para las políticas y estrategias de la empresa. en todos los niveles. El análisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividad para detectar las inconsistencias. La enajenación es un asunto de estado de ánimo dentro del equipo. La parte contextual: Consiste en la parte del ambiente que no es transaccional. así como los problemas familiares. Él haber laborado en varias empresas incrementa la perspicacia de un observador capaz.5. Conflictos entre los individuos y la empresa o partes de ella: Cuando se presentan este tipo de conflictos las personas. Es conveniente recordar que el medio ambiente de la empresa está constituido de dos partes: 1. gobierno y competidores. A continuación se detallan los diferentes tipos de conflictos que tienen lugar durante el desarrollo de una empresa: 1. CONFLICTOS Existen Conflictos cuando dos o más deseos interactúan de tal modo que el progreso hacia uno de ellos impide el avance hacia los demás. A los empleados que tienen esta tendencia se les denomina enajenados. Conflictos internos de los individuos: Cada vez existe más conciencia en las empresas de los efectos dañinos que tienen los conflictos internos de los empleados. DESCUBRIR DISCREPANCIAS Es difícil hacer que las administraciones tomen conciencia de los tipos de discrepancias que existen. el clima. consciente o inconscientemente la persecución de los objetivos de la empresa. estos pueden ser los consumidores. 2. así como de experiencia profesional. Un número creciente de evidencias demuestra claramente que el alcoholismo. 3. Las descripciones conflictivas de cómo se hacen las cosas. las reglas y de los reglamentos aplicables. Los participantes de la organización y el medio ambiente: El último tipo de discrepancia se relaciona con las suposiciones acerca de los participantes y el medio ambiente. deudores. Los constituyentes de esta parte del medio ambiente pueden ser las condiciones económicas en general. Cualesquiera que sea su origen. así como la capacidad para mejorarla. 2. proveedores. y la drogadicción. las organizaciones y las instituciones con las que interactúa la empresa. Todavía más difícil resulta eliminarlas una vez que han sido descubiertas. La parte transaccional: Consiste en los individuos.

Conflictos entre las unidades del mismo nivel: Este tipo de conflictos se da con frecuencia cuando a las diferentes unidades de un mismo nivel se les asignan objetivos que entran en conflicto con los objetivos de otras unidades del mismo nivel.4. en ella se despliegan las relaciones históricas y extrapoladas entre: 1. Se puede mencionar que tener objetivos conflictivos no es raro. rentabilidad etc. El mercado y el tiempo. Por ejemplo. No obstante. como la que se muestra en la figura 4-2. pero no están dispuestas a aumentar el número de empleados de la gerencia de mercadotecnia. 6. la ineficiencia aun cuando se disculpe. volúmenes de ventas. Por ejemplo pedirle a mercadotecnia que haga mucha publicidad a un producto para lograr utilidades para la empresa y por otro lado también pedirle a producción que acelere su ritmo de trabajo para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos. Las ventas y los activos. 5. pueden obstruir el desarrollo de la organización. no puede contribuir al desarrollo de la empresa. 2. Las ganancias y el tiempo. no obstante. 4. PROYECCIONES DE REFERENCIA Una proyección de referencia es una extrapolación de una característica de actuación que haya tenido un sistema desde el pasado reciente y que probablemente tendrá en el futuro. También se hacen proyecciones similares en relación con las características del medio ambiente. Conflictos dentro de la empresa como un todo: Este tipo de conflicto se puede describir con el siguiente ejemplo: Muchas compañías buscan simultáneamente mantener buenas relaciones con sus empleados y. sin embargo realizan recortes periódicos de personal. Conflictos entre la empresa y los grupos externos: Estos conflictos tienen lugar particularmente con grupos cívicos y con organismos gubernamentales. 5. Las proyecciones de referencia normalmente se hacen utilizando las principales unidades de medición empleadas por las empresas. 3. Otras empresas desean incrementar su mercado. 7. Las ventas y el tiempo. utilidades. pero también tiene sus inconvenientes utilizarlo. Por lo tanto. si fracasa el intento de resolverlos. suponiendo que no ocurrirá ningún cambio significativo en su conducta ni en la de su medio ambiente. es más recomendable preparar una gráfica de cuatro cuadrantes. No existe un medio mecánico para determinar qué características de la empresa y del medio ambiente deben utilizarse en las proyecciones de referencia. Ventas Razón de ventas / activos Mercado Política . Conflictos dentro de las unidades: Las altas autoridades de una empresa imponen a sus unidades objetivos mutuamente conflictivo. porción del mercado dominado. y se utilizan a menudo como excusa para actuar ineficientemente. es decir se puede utilizar el método de prueba y error. Las ganancias y los activos.

Dadas las ganancias para un año específico. Es importante mencionar que utilizando datos históricos. 2. mostrará que la problemática corriente es el resultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo en el pasado y de lo que se le hace a ella.2 Proyección de referencia en cuatro cuadrantes. 4. La tasa promedio anual de crecimiento de las ganancias deflacionadas. raras veces ocurre esto. y de explorar otros futuros. El . se pueden estimar: • Las ventas que se requieran para producir esas ganancias. El escenario de referencia. Si revela un futuro deseable. El segundo principio en la búsqueda de proyecciones esta relacionado con la provisión y consumo de los recursos críticos. entonces se puede justificar la inactividad. La tasa promedio anual de crecimiento de las ventas deflacionadas. Existen dos principios derivados de la experiencia que pueden guiar en la búsqueda de proyecciones reveladoras. en un escenario que muestre qué futuro le espera a la empresa si no ocurren cambios significativos en su conducta o en la del medio ambiente. • Los activos que se requieren para producir dichas ventas. se pueden estimar los siguientes tipos de medición para la actuación de una compañía: 1. Cuando se prepare un escenario de referencia se debe enfatizar que no sé tata de un pronóstico. Es este escenario de referencia en donde puede revelarse mejor la problemática de la empresa. Las proyecciones muestran claramente la necesidad de cambiar las suposiciones de la empresa. La razón promedio anual de ganancias a ventas. un escenario de referencia se debe hacer lo más creíble posible. 3. El primero de estos principios es obtener las suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa. LOS ESCENARIOS DE REFERENCIA Las proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar con los resultados de los análisis de sistemas y obstrucciones. También debe revelar qué cambios se tienen que hacer para evadir la problemática.Tendencia histórica Activos Pasado Futuro Tiempo Tendencia histórica Política Ganancias Política Tendencia histórica Figura 4. si está bien hecho. aparte del que la administración espera y desea. La razón anual promedio de ventas a activos.

y permitir que perciba su naturaleza y sus interacciones. 2.2. Tiene por objeto llamar la atención hacia los verdaderos problemas.propósito de un escenario de referencia es revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa. son de tres tipo: .2 PLANEACIÓN DE LOS FINES Los fines que son el resultado que persiguen las acciones.

Operacionalmente viable. 2. Capaz de rápido aprendizaje y adaptación. En una empresa. la preparación de una lista de especificaciones frecuentemente se realiza mejor en sesiones de . dicha selección se hace a través de un diseño idealizado. El procedimiento para determinar qué fines deben perseguirse.1. La selección de una misión provee al proceso del diseño idealizado un punto de referencia que le permite alcanzar la coherencia y la armonía entre sus partes. Una misión puede movilizar a una organización para realizar cualquier acción. Es importante decir que la selección de los ideales constituye el meollo de la planeación interactiva. continúa con los objetivos y termina con las metas. empieza con la especificación de los ideales. que revele los cambios que no se anticiparon durante la preparación del diseño idealizado. 3. La misión de un sistema es mucho más que una especificación de su papel. b) La segunda condición se deriva del hecho de que en cualquier proceso de diseño. pero hacía los que sí se puede avanzar dentro de este periodo. esto es porque la información relevante. se refiere que el sistema diseñado debe ser capaz de sobrevivir una vez que esté en funcionamiento. el conocimiento. Tratándose de sistemas ya en funcionamiento. Los fines que se espera alcanzar dentro de un periodo cubierto por el plan. Las metas. se pueden considerar como medios para alcanzar los objetivos. En cuanto al diseño idealizado se refiere intervienen en él tres pasos: 1. Los ideales son los fines que se suponen inalcanzables. es decir es un propósito muy general que proporciona a todos los integrantes de una organización y a todas sus acciones un sentido de un propósito. esto se puede llevar a cabo únicamente si se cumple con las tres condiciones: a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseño siempre que lo deseen. Aún cuando se van a describir separadamente cada uno de ellos es importante tener en cuenta que en la práctica se toman simultáneamente. significa que el diseño no debe incorporar ninguna tecnología que actualmente sea desconocida o inaplicable. Las metas. 2. c) El tercer requisito es que todas las decisiones que se hagan dentro del sistema diseñado estén sujetas a control. surgen preguntas para las que no se dispone de respuestas objetivas. El diseño idealizado de un sistema debe ser: 1. 3. pero hacia los cuales se cree que es posible avanzar. es por ello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al diseño experimental para resolverlos. son medios para perseguir los ideales. Especificar las propiedades deseadas del diseño. Los ideales. Cuando se trata de un sistema que todavía no está en funcionamiento. por su parte. Los fines que no se espera alcanzar sino hasta después del periodo para el que se planea. Técnicamente factible. Los objetivos. Seleccionar una misión. Tal sistema de control incluye un subsistema de vigilancia del medio ambiente. Los objetivos. 2. se requiere de un rediseño idealizado. la comprensión y los valores de los participantes cambian con el paso del tiempo y es necesario actualizarlo. por lo tanto.

ya se trate de una empresa o sólo una parte de ella. unas de las propiedades que se deben tomar en cuenta son: 1. Cuando el diseño comienza a tomar forma y las consecuencias de las especificaciones se hagan evidentes. Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones. Generalmente empieza con un bosquejo burdo. Organización y administración. A causa de esto es deseable preparar dos versiones separadas del diseño idealizado: Una limitada por el sistema o sistemas que la incluyan y la otra libre de restricciones. Para ello es necesario determinar cómo se obtendrá cada característica especificada: qué es lo que debe hacerse para dotar a la empresa o a sus actividades con ella. El diseño es un proceso acumulativo. ya se podrá empezar el proceso de diseño. 2. sus esfuerzos serán integrados y coordinados. 4. Finanzas. 3. Producción 6. etc. El diseño idealizado restringido debe acompañarse de una relación expresa de los cambios deseables en el sistema o sistemas que se supone están restringiéndolo. también hay que verificar su factibilidad tecnológica. Diseños limitados o ilimitados Independientemente de que el sistema que se está diseñando sea autónomo o subsidiario. 3. 7. Distribución. 9. Servicio. emprenden conjuntamente el diseño idealizado. Servicios de apoyo. 11. para que todos los presentes las vean. Él (los) negocio (s). LAS RAZONES DEL DISEÑO IDEALIZADO . sub-sistema. 8. Durante este proceso es muy probable que la lista cambie y se amplié. Propiedad. Si los sistemas interrelacionados: sistema. un escenario del todo.lluvia de ideas en la que sugerencias y las propuestas se anotan en un pizarrón. Medio ambiente. 10. su diseño siempre estará restringido por la naturaleza del sistema o sistemas que lo contengan. Los mercados y a la mercadotecnia. A continuación se le agregan detalles gradualmente y se le hacen revisiones. También debe especificarse cómo podrían lograrse estos cambios. después de esto es necesario ensamblar e integrar en un cuadro global y coordinado. comenzarán a requerirse dichos cambios. Personal. El proceso continua hasta que se lleve a la práctica. Es preferible preparar primero el diseño no limitado. El diseño del sistema. El diseño limitado deberá hacerse bajo el supuesto que no ocurrirán cambios en ninguno de sus sistemas.. La conversión de las especificaciones en un diseño es una labor difícil. Esto reduce la probabilidad de suponer que una restricción autoimpuesta proviene del exterior. 5.

La integración entre ellos genera refuerzo mutuo. los valores estéticos. Esta característica del proceso del diseño idealizado tiende a crear una atmósfera cooperativa. con lo que incorporan una necesidad estética: una sensación de progreso. las diferencias respecto a los medios y las metas a corto plazo frecuentemente pueden resolverse con facilidad. genera un compromiso para la realización de este diseño. La estética La participación en el diseño idealizado capacita a los participantes de un sistema para incorporar sus valores estéticos al proceso de planeación. Da libre curso a la imaginación creativa de quienes participan en él y. debido a que proporciona a los interesados en el sistema la oportunidad de pensar profundamente en él. Cuando tales diferencias no puedan resolverse. el interés. y compartir sus pensamientos con otras personas que también están interesadas en el sistema y modificar su futuro. La participación en el diseño idealizado generalmente es divertida. Esto alienta el desarrollo y la exploración de nuevas ideas y. . el juego y el aprendizaje están integrados en el proceso del diseño idealizado. la creatividad y la factibilidad. El consenso El diseño idealizado genera consenso entre quienes participan en él. como es divertido tener un valor recreativo. El trabajo. Los participantes en el diseño idealizado también incluyen sus ideales en sus diseños. Es en tal contexto en donde se puede llevar a cabo el desarrollo. El compromiso La participación en la preparación de un diseño idealizado y el consenso que surge de ello. También debe destacarse que el proceso mismo de diseño puede constituir una experiencia estética rica y satisfactoria.Se relacionan con la participación. Cuando se llega a un convenio respecto a los valores últimos. El consenso ocurre en el diseño idealizado debido a que éste se concentra en los valores últimos más que en los medios para perseguirlos. por lo que es relativamente fácil obtenerla. se diseñan experimentos para resolverlas dentro del sistema mismo. La participación El diseño idealizado facilita la participación en el proceso de planificación. A continuación se explica un poco de cada una de ellas. en la que las diferencias llegan a ser consideradas como obstáculos menores. más que como conflictos irresolubles. facilita el desarrollo del personal y de la empresa. el consenso. La participación además es muy importante.

debieran tener acceso a todos los diseños preparados. más difícil resulta cambiarla. la solución se encuentra fácilmente . consideradas separadamente. Un plan no es como una cadena: es un sistema de decisiones. Si se procede así. la creatividad empieza con la eliminación de tales restricciones auto-impuestas. Esta suposición puede resultar tan errónea como costosa. se considera tan factible como su eslabón más débil. Mientras menos desarrollada está una empresa. No obstante una vez que la suposición restrictiva se elimina. los consejeros de planeación tendrán la responsabilidad de coordinar e integrar estos diseños. separadamente no las tienen. continuará hasta que se obtuviera un juego completo de diseños compatibles. En la planeación convencional. no sean factibles. Esta convierten los problemas simples en enigmas irresolubles. Esto significa que un plan como un todo. mientras más difícil es cambiarla. La creatividad El proceso del diseño idealizado estima la creatividad y se concentra en el desarrollo de la organización y del individuo. La implementabilidad El proceso del diseño idealizado amplía la concepción de los diseñadores acerca de lo que puede ser implantado. Un enigma no es otra cosa que un problema que no puede resolverse. De lo anterior se desprende que es posible poner en práctica un plan cuyas partes. debido a que se parte de una suposición incorrecta. entonces la fase del diseño idealizado también se debe organizar de la misma manera. adiciones y supresiones. y todas las personas comprometidas en la planeación. la implementabilidad de un plan como un todo siempre sigue a consideraciones respecto a lo que es practicable de cada una de sus partes tomadas separadamente. sí lo sean. aprobados por consenso. como una cadena. Con frecuencia resulta más difícil implementar planes convencionales que producirlos. El papel del planificador profesional en el diseño idealizado . El flujo de estos diseños. más difícil es implementar un plan. se desarrolla un interés más fuerte hacia las ideas e ideales que uno ha contribuido a formular que hacia los impuestos. Cada unidad debe preparar una versión restringida y una no restringida de su diseño.En general. así como la oportunidad de sugerir modificaciones. Un plan. LA ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DEL DISEÑO IDEALIZADO Si el proceso de planeación como un todo se organiza circularmente. por otra parte. En la mayoría de la gente la creatividad se encuentra aprisionada por murallas construidas por restricciones autoimpuestas. Estos consejos. a través de toda organización. y que sus partes adquieren determinadas propiedades precisamente por pertenecer a un todo. tiene propiedades que ninguna de sus partes posee. Este interés reduce considerablemente el número y la dificultad de los problemas asociados con la implementación de los planes. También es posible que exista un plan no practicable cuyas partes consideradas por separado.

3 PLANEACIÓN DE LOS MEDIOS FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS . planear y administrar la implementación del proceso de planeación.El papel del planificador profesional dentro de la planeación interactiva no es preparar planes para los demás. sino adelantarlos para que planeen eficientemente por ellos mismos. el planeador profesional debe estimular y aleccionar a los participantes. 2. para liberarlos de las restricciones que están bloqueando su imaginación y creatividad. El planificador puede diseñar.2. Durante la fase del diseño idealizado.

si se cumple se trata de una meta. se puede empezar la planeación de los medios. lo que se encuentra al otro lado es el objetivo o la meta. no obstante rara vez la utilizan exclusivamente o permiten que juegue un papel decisivo. Medios para cerrar las brechas de planeación. Los programas: Son sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados ejemplo: desarrollar una nueva línea de productos. sirve muy poco cerrar algunas brechas si otras quedan pendientes. por su puesto. preservar la calidad del producto etc. En el extremo más alejado de la brecha. Los proyectos: Son sistemas de acciones simultáneas y secuenciales o ambas. ya que está basado en la experiencia y en el método de pruebas repetidas. negociar un contrato etc. deben asignárseles prioridades tentativas. Cuando se haya completado esto. se deben tomar en cuenta las interacciones de las brechas. Las diferencias que haya entre ambos. La selección de medios para cubrir una brecha de planeación constituye un problema de planeación. Las series de acciones. también emplean la investigación aun la cuantitativa. En caso de que sí se pueda cubrir. debe compararse con el escenario de referencia. procedimientos o procesos: Consiste en una secuencia de actos dirigidos a producir el resultado deseado. Los clínicos. La . constituirán las brechas que el subsecuente proceso de planeación tratará de cerrar. Las prácticas: Son los actos frecuentemente repetidos o series de acciones. los medios son de diferentes tipos. ejemplo: empleo no discriminatorio. Estas categorías no son absolutas. los medios de planeación tiene que ver con la selección de lo siguiente: Las políticas: Son las reglas que se aplican a tipos especificados de selección de medios. atenuados o disueltos. como por ejemplo: emprender un viaje. si en principio ésta no se puede cubrir. se trata de un objetivo. se encuentra el ideal. Resolver un problema es seleccionar los medios que produzcan un resultado suficientemente bueno que satisfaga. Los tipos más comunes son los siguientes: Los actos: Son acciones que requieren relativamente poco tiempo. ejemplo: llenar pólizas de viaje. generalmente se mezclan entre ellas. Si la brecha no puede ser cubierta durante el período de planeación. Un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarse a él. ejemplo: mudarse de un lugar a otro. Para asignarlas. dirigidas a los resultados deseados. Además de lo anterior. ejemplo: pararse. sentarse. los que surgen de ésta pueden tratarse de tres maneras: resueltos. En estos casos las brechas interdependientes deben juntarse en grupos individuales. Como los fines. Una vez que se han identificado y clasificado las brechas.Una vez que se ha completado una versión amplia del diseño idealizado y éste ha sido aceptado por consenso. Este es el enfoque clínico.

no obstante. Controlar una variable significa ser capaz de establecer su valor unilateralmente . actitudes y características de la gente. Tratan de disolver los problemas cambiando las características del sistema que contiene esa parte del problema: buscan disoluciones en las partes contenidas. esto es. Sólo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener algún efecto sobre el resultado. técnicas y herramientas. o sea causarlo. El éxito de tal búsqueda o esfuerzo de inventiva depende de la creatividad que se desarrolle. Este es el enfoque de investigación. No obstante. se ayuda a producirla. ni optimizan: idealizan. Sin embargo. son de vida más corta que las disoluciones. Cuando ocurra que ninguna de las alternativas sean buenas lo mejor es buscar o inventar medios mejores que los formulados inicialmente. Las personas que disuelven no satisfacen . Debido a esto. LA NATURALEZA DE UNA DECISIÓN La capacidad para formular creativamente los medios. técnicas y herramientas científicas. cuestionarios y entrevistas.investigación que estas personas utilizan tiende a basarse en encuestas de opiniones. Una vez formuladas las alternativas se debe evaluar. La planeación de los medios requiere de la formulación de métodos alternativos que cierren completa o parcialmente las brechas entre el escenario de referencia y el diseño idealizado. El grupo de . pocos problemas se resuelven. tanto de los clínicos como de los investigadores. después se elige. Este se denomina “enfoque de diseño”. diluyen o disuelven permanentemente. depende en parte de cuán bien se comprenda la naturaleza de las decisiones. por otra parte influir en una variable significa tener algún control sobre ella. Disolver un problema es cambiar la naturaleza de la entidad que lo tiene o de su medio ambiente. utilizan dichas técnicas y herramientas sintéticas y no analíticamente. La necesidad de creatividad. No todas las variables controlables en una decisión son controladas. con el fin de eliminarlo. Su objetivo es cambiar el sistema involucrado o su medio ambiente para acercarlos al estado deseado en el que el problema ya no podrá surgir. El resultado de una decisión es producido por lo que se hace (los medios seleccionados) y por el medio ambiente en que se hace. sin que sea un control total. A estas variables se les denomina de decisión o controladas. Es importante mencionar que las mejoras obtenidas por medio de la atenuación de los problemas tienden a ser de vida más corta que las que proporciona su resolución. Decidir es seleccionar los valores cuantitativos y cualitativos de entre dos o más variables. ya que está en alto grado basado en los métodos. Las resoluciones. así como de muchas más. Resolver un problema es seleccionar los medios que se cree que producirán el mejor resultado posible. es conveniente monitorear las consecuencias del tratamiento de un problema. Los diseñadores hacen uso de los métodos. esto es: optimizan. El grupo de variables relevantes sobre las que se puede tener influencia pero no control completo constituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional. Por lo tanto sus principales instrumentos utilizados son las pruebas.

variables relevantes sobre las que no se tiene control. LA RELEVANCIA DE LAS VARIABLES Las variables que se perciben como relevantes en alguna situación en particular. se vuelven variables controlables. El resultado de una decisión es una función de los valores tanto de la variables relevantes controladas y no controladas como de los valores de dichas variables. 3. La primera estrategia consiste en aprovechar el hecho de que puede atenuarse el efecto de una variable no controlable sin afectar la variable misma. 2. Para lograr esto. y estos valores frecuentemente se toman como restringidos. constituye el medio ambiente contextual. El marco de referencia en una situación especifica es una parte de la concepción individual del mundo. dependen del marco de referencia o punto de vista desde el cual se contempla la situación. puede cambiar con el paso del tiempo. . A medida que se obtiene más control los elementos del medio ambiente contextual se trasladan al medio ambiente transaccional y los elementos del medio ambiente transaccional. Por lo tanto el concepto de una persona que toma decisiones o el modelo de una situación seleccionada se pueden representar por una ecuación: Resultado = Una función de las variables controladas y de las variables no controladas. Ya que la cantidad de control que se tiene sobre las cosas. basta con reducir la sensibilidad hacia los efectos de la variable no controlada. Considerando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores influenciables que incluyen al sistema que tiene el problema. se pueden desarrollar medios creativos. Esta ecuación puede estar acompañada de una o más restricciones sobre las variables controladas y no controladas. Se puede considerar un número mayor de variables relevantes durante la planeación de brecha: 1. CONTROLANDO LO INCONTROLABLE Si se encuentra la manera de controlar o influenciar variables que previamente se consideraban incontrolables. Al aumentar la cantidad de personas que participarán en la formulación de los medios de tal modo que exista el mayor número posible de puntos de vista. Se crea una atmósfera que aliente y apoye propuestas poco convencionales e imaginativas. se requiere o que se conviertan las variables no controlables en una controlada o que se utilice el valor de una variable controlada previamente excluida por una restricción. Para formular nuevos medios. por eso es necesario tomar en cuenta cada uno de los siguientes aspectos acerca de una situación de decisión. estos ambientes pueden cambiar también. Tales variables frecuentemente pueden controlarse parcial o totalmente por medio de una o varias estrategias combinadas.

Se tiende a aceptar sin demostración las cosas que se quieren creer. dichas relaciones frecuentemente se infieren incorrectamente de un tipo de relación totalmente diferente: la correlación. la relación causa-efecto o productor-producto es explicativa. parecen obvias o se suponen impuestas por una autoridad superior. Al panear. COMO ELIMINAR LAS RESTRICCIONES En algunas situaciones de elección. las restricciones sobre lo que puede hacerse y lo que puede ocurrir se incorporan explícitamente en su formulación. sin embargo como esto es más costoso y tardado que observar las variaciones concomitantes de dos o más variables bajo condiciones controladas (de las cuales se pueden extraer mediciones de asociación). las que no se controlan pero pueden suponerse relevantes y el resultado deseado. COMO ESTRABLECER LAS RELACIONES CORRECTAS Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones causales o productivas entre las variables que se controlan.2. existe una acusada tendencia a subsistir la explicación por la descripción. La tercera estrategia consiste en tratar de controlar conjuntamente ciertas variables que no pueden ser controladas por individuos o grupos que actúan separadamente. es lo que hace que se la considere relevante. Desafortunadamente. La creencia de que una variable afecta el resultado de lo que se planea.La segunda estrategia consiste en proporcionar incentivos adecuados a las organizaciones e individuos cuya conducta parece estar fuera de control de la organización. la planeación de los recursos es probablemente la que está más desarrollada. Esta es una relación descriptiva. La capacidad de planear eficientemente. sino a una aseveración cuya veracidad se desea aceptar sin justificación. Así. ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse exclusivamente en las relaciones causa-efecto y productor-producto. aun cuando haya evidencias que las apoyen. percibidas conscientemente. depende principalmente de lo bien que se conciban las relaciones entre lo que uno hace y lo que uno quiere. la selección de las variables manipuladas está condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las relaciones entre ellas y el resultado apetecido. La palabra “obvio” no se refiere a una verdad tan evidente que no requiera demostración. .4 PLANEACIÓN DE RECURSOS De todas las fases de planeación empresarial. 2. En cambio se tiende a rechazar las cosas que no se quieren creer. Estas restricciones. Para establecer de qué tipo de relaciones se trata frecuentemente se requiere de la experimentación controlada. Las restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben considerarse con gran escepticismo.

. la fecha en que podrán utilizarse. Como tales estimaciones casi siempre están sujetas a errores. d) Cómo serán cerradas dichas brechas. la capacitacidad para la expansión y la contracción constituyen las mejores defensas contra la incertidumbre. Las decisiones respecto a instalaciones y equipo siempre dependen de las restricciones de la demanda futura. así como de procedimientos para su utilización. Se debe planear. Primero: Consiste en que se pueden agotar. de todos modos debe realizarse una planeación de contingencias. Los modelos permiten determinar. El equipo se puede tratar en forma similar. ya que se dice que su valor yace en su utilización para obtener otros recursos. Para la planeación de los recursos se debe determinar: a) La cantidad y tipo de recursos que se requerirán. ni más ni menos importante que los demás. 3. es conveniente prepararse para ello. Si no existe la certeza de que ocurrirá escasez o altos costos. su localización. Suministros: materiales. para estar en condiciones de responder rápida y eficientemente cuando ocurra. la convertibilidad. Uno de los métodos más efectivos para hacerlo consiste en adquirir plantas o equipos que se puedan transformar para dárseles un uso diferente al que se les asignó originalmente. LAS INSTALACIONES Y EL EQUIPO La planeación para las instalaciones y el equipo puede agilizarse con el uso de modelos matemáticos. Se deben tomar en cuenta cuatro tipos de recursos : 1. el tamaño de las instalaciones futuras. si es que ocurre.La planeación de los recursos sólo es uno de los aspectos de la planeación. 4. El resultado de la planeación de los suministros es un grupo de cálculos de los costos de los suministros que se requieren por unidad de tiempo durante el periodo cubierto por el plan. b) Las cantidades que de cada recurso estarán disponibles. la integración vertical y el rediseño de los productos u operaciones. El personal. Este último puede considerarse como un meta-recurso. aprovisionamientos. Existen tres métodos con los cuales una empresa puede enfrentar la escasez y los altos costos: la substitución. para cada posibilidad identificable de escasez o de altos costos. El dinero. energía y servicios 2. Segundo: Consiste en que puede aumentar sus costos. SUMINISTROS: MATERIALES. Se pueden desarrollar políticas de reemplazo y mantenimiento utilizando los procedimientos matemáticos que actualmente se encuentran disponibles. APROVISIONAMIENTOS. Instalación y equipo: Inversiones de capital. c) Cuáles brechas existen entre los requerimientos y las disponibilidades. La flexibilidad. por ejemplo. la cuota que se les asignará y con qué recursos se les proveerá. ENERGÍA Y SERVICIOS Los suministros requeridos para las actividades de una compañía pueden crear dos tipos de problemas.

Generalmente se lleva a cabo fragmentariamente. El uso eficiente del personal en ocasiones se puede deber a la aplicación de sistemas de incentivos apropiadamente diseñados. LA PLANEACIÓN FINANCIERA Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionarán las bases necesarias para la planeación financiera. ya que éstos pueden destruir sus planes o contribuir a su éxito. cuando mucho asegurar la continuidad de los niveles de eficiencia previamente alcanzados. el aspecto menos desarrollado de la planeación de los recursos. Estas funciones generalmente toman la forma que se muestra en la figura. Para determinar el número de personas que se requieren para realizar una actividad específica es necesario utilizar (explicita o implícitamente) una función de personal (inversión y resultados).EL PERSONAL La planeación del personal es en general. Punto de saturación Resultados Punto de saturación Puntos de Rendimientos decrecientes Umbral Inversión Figura que muestra una función representativa de recursos inversión-resultados El desarrollo de tales funciones generalmente requiere de experimentación y gran parte de ésta se puede hacer sin interrumpir seriamente las operaciones normales. Los que planean en las empresas tratan de utilizar de la mejor manera a los empleados. Aun con información y comprensión parciales que se obtienen de esta manera se pueden lograr mejoras significativas en la utilización del personal. De la forma en que sean motivados dependerá que se alcancen o no los objetivos de la organización. utilizando extrapolaciones del pasado para estimar los futuros requerimientos de personal. Tal planeación se facilita considerablemente por el uso de modelos financieros corporativos. Esta clase de modelos generalmente tiene cuatro . Con este procedimiento se puede. Tal función relaciona la cantidad de personal dedicada a una actividad especifica con la cantidad de producción que genera esta actividad.

Planificación de la empresa del futuro. Tales modelos se pueden utilizar para explorar la factibilidad financiera y lo deseable de los planes alternativos. Por buena que sea la planeación de una empresa en otros aspectos. de costos y gastos. También se pueden utilizar para determinar la sensibilidad financiera de los planes a una amplia variedad de cambios posibles en el medio ambiente comercial. México . la planeación financiera puede considerarse como la línea de flotación de la planeación empresarial.submodelos interdependientes: para requerimientos de capital. de ventas y de disponibilidad de capital. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS Russel. A. no funcionará a menos que sus consecuencias financieras esperadas sean al menos satisfactorias. Por lo tanto. indicando en dónde se requieren cambios para mejorarlos.1998. Editorial Limusa.

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