Formacion Sociocultural - Perez - Perez - Jesus - Manuel

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE
CARRERA DE TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN

MECATRÓNICA.
ASIGNATURA:
FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III
UNIDAD:
II. NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
TEMA:
2.1. MANEJO DE CONFLICTOS
2.2. NEGOCIACIÓN
2.3. TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDAD:
INVESTIGACIÓN DE LA UNIDAD
QUE PRESENTAN:
PÉREZ PÉREZ JESÚS MANUEL
HEREDIA GUILLERMO JARED
HERNÁNDEZ MAGAÑA CECILIA
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MECATRÓNICA
ÁREA: AUTOMATIZACIÓN
GENERACIÓN:
2019-2021
San Antonio Cárdenas, Carmen, Campeche. 09 de agosto de

2020.
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Carretera Federal 180 S/N • San Antonio Cárdenas, Carmen, Cam. • C.P. 24381
Profesor responsable de la asignatura: L.P. Esmeralda Arjona López
MECATRÓNICA.
HOJA DE PRESENTANCIÓN
Foto Nombre completo en orden alfabético Firma
Heredia Guillermo Jared (Líder).

Celular: 9381414015
E-mail:geredguille05@gmail.com
Hernández Magaña Cecilia

Celular: 9381367420
e-mail:cecilia080801@gmail.com
Pérez Pérez Jesús Manuel

Celular: 9933754969
e-mail: jp8692902@gmail.com
“Tus pensamientos, palabras y las acciones, te identifican como una huella

indeleble con los demás en tu paso por la vida”. Esmeralda Arjona.
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MECATRÓNICA.
ÍNDICE
Contenido
2.2.1 EXPLICAR EL CONCEPTO DE NEGOCIACION ......................................................... 6
Interacción ............................................................................................................................... 7
Principio Base ......................................................................................................................... 7
Búsqueda de beneficios ....................................................................................................... 7
Tipos de negociación ............................................................................................................ 8
2.2.2 identificar las técnicas de negociación ....................................................................................... 9
Ganar-ganar ............................................................................................................................. 9
Ganar-perder ......................................................................................................................... 12
las principales herramientas para la toma de decisiones ........................................................ 13
1. Sistemas de información....................................................................................................... 13
2. Análisis de datos .................................................................................................................... 13
3. Detección e identificación de problemas ............................................................................ 14
Alertas tempranas ...................................................................................................................... 14
Análisis constantes..................................................................................................................... 14
Data scientist ............................................................................................................................... 15
4. Ciberseguridad ....................................................................................................................... 15
Concepto de lluvia de idea ............................................................................................................ 15
características ............................................................................................................................. 15
Un moderador ............................................................................................................................. 16
Marco temporal definido ............................................................................................................ 16
Límite de participantes............................................................................................................... 16
Objetivo centralizado ................................................................................................................. 16
¿Cómo hacer una lluvia de ideas? .......................................................................................... 16
Ishikawa ........................................................................................................................................... 17
¿Para qué se utiliza? ................................................................................................................. 18
¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa? ............................................................................... 18
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MECATRÓNICA.
organizacional. ............................................................................................................................ 18
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MECATRÓNICA.
II. NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES PROYECTO
2.1. MANEJO DE CONFLICTOS

2.1.1. Identificar las características que tiene una situación de conflicto (impacto del
conflicto, causas y efectos).
Un conflicto es una manifestación de intereses opuestos, en forma de disputa en las

que dos o más personas tienen intereses contrapuestos que no pueden
desarrollarse al mismo tiempo, es decir que de concretarse uno, el otro quedaría
anulado.
Causas:
Los conflictos organizacionales de tipo disfuncional son inevitables y suelen ser
debidos a problemas como:
• Factores externos a la organización, que favorecen a un solo integrante sobre
otros
• Necesidad de compartir recursos limitados, como competencias.
• Autoritarismo o fuertes relaciones de autoridad.
• Relaciones afectivas intimas entre los integrantes
• Confusión y poca claridad en las expectativas y objetivos de lo asignado en
el trabajo
• Problemas personales como la situación personal familiar, la salud o el clima
organizacional.
• Poca habilidad para la comunicación en el grupo.
• Confusión en la jerarquía de mando, asignación de responsabilidades que no
corresponden, o falta de apoyo
• Falta de preparación para la tarea asignada.
• Diferencia de intereses y objetivos entre cada integrante.
Estas tienen efectos, los cuales dan lugar a:
• Problemas psicológicos: Tales como la desmotivación, insatisfacción al
trabajo, ansiedad y estrés por las actividades o frustración.
5
MECATRÓNICA.
• Trastornos de conducta, como abuso a sustancias nocivas, como alcohol o

comida, agresividad o aislamiento en el grupo de comunicación.
• Trastornos psicosomáticos, como hipertensión, trastornos digestivos, dolores
de cabeza, entre otros.
2.1.2. Presentar un ejemplo de conflicto organizacional.
Conflicto Causa Efecto
Esta descoordinación del

Este conflicto es debido a la grupo de trabajo resulta fatal
falta de comunicación que para la productividad de las
existe entre los integrantes actividades ya que no se
del equipo, un facto enorme a realizan las tareas como se
esto es que la comunicación debería o no se llega a tomar
Equipo descoordinado solo se realiza por medio una decisión clara de qué es
virtual, ya que el problema lo que se debe lograr, los
que presenta el país y el objetivos del trabajo no son
mundo entero no permite que tomados del todo en cuenta,
se puedan organizar y hablar y existe poca participación
físicamente. grupal
2.2 NEGOCIACIÓN
2.2.1 EXPLICAR EL CONCEPTO DE NEGOCIACION

La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios.
Sus objetivos pueden ser: resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una
persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses, mejorar
situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la
información.
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MECATRÓNICA.
Interacción
Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de todas las
partes involucradas, con sus distintas personalidades, realidades, necesidades,
emociones y formas de pensar. En una negociación se tiene a dos o más personas
intentando generar beneficios para sí, para alguien más o para una organización a
la que representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad humana, con sus
implicaciones emocionales y psicológicas, con sus formas de pensamiento y
patrones de conducta. Eso hace que esta interacción sea un factor esencial en las
negociaciones y del que se derivan muchas de las situaciones que se suelen o
pueden presentar dentro de ellas. Esto nos permite también comprender lo que
sucede dentro de una negociación y prever formas de desempeñarse dentro de ellas
de la mejor forma posible.
Principio Base
Debe dejar a ambas partes parcialmente satisfechas, esto marca que el
procedimiento fue llevado a cabo de forma correcta ya que ninguno de los bandos
obtiene todo lo que desea ni pierde todo lo que posee.
Búsqueda de beneficios
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una
negociación. Una interacción humana que no tiene por objetivo generar beneficios,
no es una negociación. Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden
ser necesidades o deseos. idealmente se producen para todas las partes
involucradas; sin embargo, esto no es posible en todos los casos. Una de las
visiones más generalizadas, popularizada por William Ury, Roger Fischer y Bruce
Patton en lo que se conoce como "El modelo Harvard de negociación" sugiere que
la creación de beneficios mutuos define a las negociaciones; en realidad, los
beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay
situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas
7
MECATRÓNICA.
tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga, excluye la
de que la otra lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado;

es decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito elemental. Se
negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.
Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad,

no es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja, que finalmente no
conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es el objetivo, sino
un medio para alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles
beneficios.
Tipos de negociación
1.- Según el desarrollo esperado de la misma
• inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de

establecer una relación personal con la otra parte implicada.
• progresiva: busca una aproximación gradual en la relación personal, se intenta
crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en el negocio.
2.- Según la consideración mutua o no de los intereses del otro negociante:
• competitiva: busca el mayor beneficio para la parte involucrada, sin atender

mayormente al interés de los otros negociantes (ganar a toda costa) o en casos
extremos el perjuicio de ellos (ganar - perder). Hay quien considera que no es
una verdadera negociación, sin embargo, la casuística muestra que esta
situación se presenta en una gran cantidad de las negociaciones; en ocasiones
por negociar con un estilo hostil o con una mentalidad de rivalidad, pero también
porque existen situaciones en las que la posibilidad de que una de las partes
obtenga un beneficio excluye la de que la otra parte también lo obtenga.
• colaborativa: se busca generar beneficios para todas las partes involucradas.
(ganar-ganar) Algunos autores consideran este resultado como la definición de
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MECATRÓNICA.
lo que es una negociación; en realidad es un objetivo. Se está negociando

incluso cuando no se logra o no sea factible alcanzar este resultado.
3.- Según la persona con quien se interactúa:
• de única ocasión: se realiza con una persona con quien no se espera volver a
interactuar. En estos casos lo principal a tomar en cuenta es la circunstancia que
ha generado la necesidad de negociar y la intención inmediata de la contraparte.
En general, en estos casos sirve buscar un acuerdo rápido y fácil.
• continua: se interactúa con una persona con quien se espera volver a negociar
en futuras ocasiones. Requiere tomar en cuenta más factores que el tipo de
negociación anterior, como lo son: antecedentes, personalidad, intereses,
estilos, y principalmente se sugiere cuidar que el resultado permita que las
próximas negociaciones con esa persona se puedan realizar positivamente, en
lugar de generar costos tangibles o emocionales que puedan convertirse en un
obstáculo para alcanzar acuerdos exitosos en próximas ocasiones.
2.2.2 identificar las técnicas de negociación

Se definen como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan
para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro
conflictivo. Estas acciones se basan en el poder potencial de las partes implicadas
en la negociación.
Ganar-ganar
es aquella en que no se dejó de lado ningún valor, se analizaron todas las opciones
creativas, se colocaron todos los recursos disponibles en beneficio mutuo y
nadie hizo concesiones innecesarias para llegar al resultado deseado por ambos.
4 estrategias para negociaciones ganar-ganar
1. Haz las preguntas correctas
9
MECATRÓNICA.
Al iniciar una negociación, lo más probable es que tengamos tan sólo una vaga
noción de los intereses y prioridades de la otra parte. Muchos negociadores ni
siquiera hacen las preguntas correctas para descubrir qué es lo que realmente está
en juego.
En una negociación ganar-ganar es importante determinar si

nuestros objetivos pueden conectarse con las ambiciones del otro. Mientras más
sepas sobre lo que espera la otra parte, más fácil será negociar un acuerdo que
tome en cuenta los intereses de ambos.
2. Sé honesto
¿Qué debo decir sobre mis objetivos e intereses? En una negociación ganar-ganar
es esencial que haya reciprocidad. Por lo tanto, debes ser claro y realista para que
el otro pueda entender mejor con quién está negociando. De esta forma
establecerás un tono cooperativo desde el inicio, lo que facilitará el diálogo.
Obviamente, no debes colocar todas las cartas en la mesa antes de oír a la otra
parte, porque siempre se corre el riesgo de que no haya cooperación del otro lado.
Lo ideal es hacer un “intercambio de cartas” e ir jugando de a poco.
3. Ofrece alternativas
Los mejores acuerdos ganar-ganar muchas veces nacen después de que las partes
han discutido múltiples propuestas en lugar de una única oferta. La razón es que
una oferta única tiende a producir un efecto ancla y conduce la discusión a una
situación de “todo o nada”. Por otro lado, tener más posibilidades estimula a ambas
partes a comunicarse para encontrar soluciones cada vez más creativas para
beneficio mutuo.
4. Cuenta con un tercero
Ya para terminar, una buena forma de establecer una negociación ganar-ganar es

contar con un tercer elemento, neutro, que ayude a las partes a llegar a un acuerdo
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MECATRÓNICA.
favorable para ambos. El tercero también puede ser una pieza importante para
mejorar un acuerdo preexistente, ya que puede presentar sugerencias que ninguno
de los dos había pensado.
La tercera persona también puede ayudar a construir un ambiente de mayor

confianza, pues neutraliza la sospecha de que uno de los lados quiera obtener
ventaja sobre el otro. De esta manera, se crea un ambiente propicio para el
intercambio de ideas. Además, una opinión de afuera enfocada en el interés de
ambas partes también ayuda a reducir la posibilidad de errores.
Ejemplo:
Pedro es un empresario, dueño de una panadería que compra mensualmente 100

sacos de harina a su proveedor Jorge, dueño de «Harinas S.A.». Jorge notificó a
Pedro, que, debido a la escasez de trigo, el precio de la harina subirá a $50 por
saco.
Con ese aumento Pedro tendría que subir a un 10% sus precios de pan. Por lo que
ha decido utilizar la estrategia que leyó en el Blog de PROCEM Consultores para
negociar.
Lo primero que hizo fue pensar el miedo de Jorge. Hizo una lluvia de ideas:
• Perder a sus clientes = perder dinero

• Tener exceso de inventario = perder dinero
• Perderlo a él como cliente= perder dinero
Entonces, una vez encontró el miedo de Jorge decidió llamarlo y decirle:
Reducir el miedo: Jorge, quiero platicar contigo con respecto al aumento del precio
de la harina. Muchos hubieran buscado otro proveedor, pero yo definitivamente no
quiero perderte como proveedor.
Disminuir la energía: A fin de llegar a un acuerdo, te propongo pagarte solamente

$20 más por cada saco, y a cambio, utilizar mis camiones de distribución de pan
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MECATRÓNICA.
para recoger la harina. De esa forma, ya no tendrías que entregarme directamente

en mi bodega, sino que solo prepararme el pedido en la tuya y mis encargados de
camiones se encargarán de llevarla a nuestra panadería para producir el pan.
Aumentar el confort: Hemos tenido una relación de cliente y proveedor por más
de 10 años. Tengo confianza en que tú siempre me entregas el producto a tiempo.
Además, ya conoces a mis empleados y los procesos de mi tienda. Te considero un
amigo, más que un proveedor.
¿Qué dices? ¿Hacemos un trato?
Ganar-perder
ambas partes han intentado ganar, sin tener demasiado en cuenta el resultado de
la otra parte, solo buscan su propio éxito. Ambas partes pueden haber entrado en
la negociación con un objetivo deseado (por su puesto cada uno el suyo) y un punto
de “alejarse”.
Los resultados de ganar-perder se producen cuando el lado perdedor puede ser

empujado por debajo de su punto de “alejarse”.
Esto puede suceder cuando el lado perdedor no sabe cuál es su mejor alternativa
para llegar a un resultado en la negociación, o donde sigue negociando en contra
de su propio interés.
Ejemplo:
Un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un

precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovechan para no
rebajar y el minorista acabe comprando a un precio superior
Perder-perder
ambas partes conceden posiciones de negociación fuera de sus rangos objetivo. Si

los negociadores no logran llegar a un acuerdo, ambas partes pueden terminar en
peores posiciones que cuando comenzaron las negociaciones.
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MECATRÓNICA.
Si una o ambas partes no pueden abandonar una negociación, pero no están

dispuestas a hacer concesiones, ambas se verán obligadas a enfrentar las pobres
consecuencias de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo:
Un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra, ambos no se

ponen acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente ceden, y
establecen un precio que no es tan favorable como esperaban pero que está bien
para ambas partes.
las principales herramientas para la toma de decisiones

1. Sistemas de información
Los sistemas de información constituyen una de las herramientas para la toma de
decisiones más confiables y que garantizan los mejores resultados.
Cuando una empresa integra todos los datos obtenidos de sus procesos en una
misma plataforma, logra validar y almacenar cada fuente para tenerlo como
referencia en el futuro.
Esto favorece en gran medida la aplicación y ajuste de nuevas estrategias de
producción, gestión o de negocios.
Además, tener toda esta información disponible bajo una misma plataforma, le da
la posibilidad a cualquier directivo o gerente de la empresa de utilizar estos datos
como una pieza habitual de confirmación de las acciones.
2. Análisis de datos
Esta actividad es mucho más que una herramienta para la toma de decisiones. Su
valor se enfoca en determinar modelos de negocios, encontrar oportunidades y
predecir comportamientos de los mercados.
Cuando una organización utiliza el análisis de datos, a través de herramientas como
el Big Data, o el Business Intelligence, abre un cúmulo de posibilidades infinita para
el crecimiento de su empresa.
Por ejemplo, utilizando el Business Intelligence, es posible depurar y transformar los
datos históricos de la empresa — que generalmente no tienen relación entre ellos
— para unificarlos y tener una perspectiva clara y amplia de la realidad operativa,
financiera, estructural y administrativa de la empresa.
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MECATRÓNICA.
Utilizando esta tendencia tecnológica, podrás aprovechar brechas que se generan

en los mercados, anticiparte a la competencia y tomar los datos generados en toda
la Internet para examinar productos, servicios o cualquier aspecto de relevancia
para tu negocio y atender las necesidades de tus clientes.
Ahora bien, el análisis de datos puede dividirse según los objetivos que se tenga
para este, por ejemplo:
• descriptivo: información histórica que, al ser simplificada y vaciada en una
base de datos, permiten obtener una vista simplificada y comprensible de las
actividades y procesos que están y no están dando resultados.
• predictivo: aquí entra el Big Data, que, con una correcta aplicación y lectura,
puede conseguir correlaciones entre variables y determinar posibles
escenarios que puede suceder y así “predecir” el comportamiento del
mercado, competencia, entre otros.
• prescriptivo: ya con los datos ordenados y estudiados, el análisis
prescriptivo permite determinar rutas y cuantificar el efecto de decisiones en
relación a la consecución de las estrategias de la empresa.
3. Detección e identificación de problemas
Dentro de las herramientas para la toma de decisiones más utilizadas por las
organizaciones de todo tipo y que se relaciona con la tecnología, son aquellas que
sirven para detectar e identificar problemas.
Esto generalmente ocurre cuando la empresa no cuenta con un sistema o estrategia
de medición o cuantificación de problemas. Y es que para tomar las acciones
correctas y, más importante que esto, que sean a tiempo, es necesario tener una
vía para encontrarlas.
Para ello existen varias acciones, como, por ejemplo:
Alertas tempranas
Utilizando KPIs, y estableciendo un período de verificación, se pueden definir las
alertas cuando estos indicadores sobrepasen o no sean capaces de llegar a un
límite mínimo.
Google Analytics es una de esas herramientas para la toma de decisiones que
ayudan en gran medida a la detección temprana de problemas.
Análisis constantes
Si dentro de la empresa existe un área o unos colaboradores encargados de
estudiar día a día o semana tras semana estos datos, se pueden hallar trabas o
inconvenientes a tiempo y no sufrir consecuencias graves para el negocio.
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MECATRÓNICA.
Data scientist
Procedimientos dirigidos para analizar e interpretar los datos generados en todos
los procesos internos de la empresa, a través de estadísticas, algoritmos y cálculos
matemáticos.
Utilizando estos y otros procedimientos es posible entender el negocio para
comprender los problemas que se generan y así, dedicar tiempo para tomar las
decisiones correctas.
4. Ciberseguridad
Por último, y teniendo en cuenta que hemos hablado exclusivamente de las
actividades y procesos digitales que se pueden usar como herramienta para la toma
de decisiones de una empresa, no podemos dejar de lado el resguardo de esos
datos y las elecciones que vienen con la ciberseguridad.
Hoy en día existen plataformas y programas para garantizar la protección de todos
esos “secretos” de tu empresa que, combinados con Inteligencia Artificial, se
presentan como opciones valiosas e imprescindibles para cualquier organización.
Procesos tan simples como incorporar seguridad al acceso de colaboradores y
socios a cada tramo de las actividades, seguridad en la transferencia de datos como
la encriptación de archivos y de la base de datos, o auditorías automáticas,
representan un freno para aquellas intenciones maliciosas contra tu negocio
Concepto de lluvia de idea
Es una técnica utilizada en el trabajo en equipo para generar nuevas ideas o

solucionar un determinado problema. Hoy día, es altamente empleada en las
reuniones laborales o en debates.
Lluvia de ideas significa pensar rápida y espontáneamente sobre un tema
propuesto. Osborn advirtió que debe estar enfocada en un solo problema cada vez.
Demasiadas interrogantes a debatir pueden causar caos. Todos los participantes
en el debate ofrecen las ideas que tengan y estén relacionadas con el asunto a
discutir. Un moderador escribe las ideas generadas donde puedan ser vistas por
todos. Lo mejor es una pizarra. Luego se intenta relacionar todo lo dicho y de esas
combinaciones se intenta generar una solución o la próxima gran idea de tu
empresa.
características
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MECATRÓNICA.
Un moderador
Como ya dijimos antes, la lluvia de ideas no se trata de crear caos. ¿Cómo evitar
que esto ocurra? Pues se sencillo. Cada vez que apliques esta técnica, debes
asegurar la presencia de un moderador. Esta figura es la encargada de escribir
todas las ideas en un lugar donde todos las vean, de mantener un ambiente ameno
y organizado. Esta persona debe tener capacidad de liderazgo, tener mente abierta
y ser tolerante.
Marco temporal definido
La tormenta de ideas debe desarrollarse en un marco temporal de 60 a 90
minutos. En ese periodo deben ser desarrolladas varias actividades. Por ejemplo,
los primeros 10 minutos se pueden dedicar a la motivación. En dependencia de la
cantidad y la calidad de las participaciones, se destinan 20 0 30 minutos a la
generación de ideas. El tiempo que reste, lo puedes utilizar en el análisis, la síntesis
y la combinación de todas las ideas.
Límite de participantes
El grupo de personas que participan debe ser de 10 a 15 personas. ¿Por qué? De
ser un grupo mayor existe la posibilidad de que se pierdan y se repitan ideas.
Objetivo centralizado
Cuando utilices la lluvia de ideas, asegúrate de que el debate se centre en una sola
pregunta. Por eso, es importante una preparación de la actividad. Realiza un diseño
previo de tu objetivo y tus intereses, y la lluvia de ideas será más productiva.
¿Cómo hacer una lluvia de ideas?
Los pasos para hacer una lluvia de ideas realmente satisfactoria son los
siguientes.
1. Definir el problema
Antes de comenzar el debate, ya debes tener esta cuestión bien clara. Es el punto
de partida, y para que la técnica funcione, es fundamental que este sea preciso
desde el principio. Puedes plantearlo en forma de pregunta.
2. Esclarecer el rol de los participantes
Ten claro la cantidad de personas que formarán parte del debate. ¿Quiénes
realmente pueden ser útiles en la solución de determinada
interrogante? Luego, selecciona al moderador. Recuerda que arriba mencionamos
las características que esta figura debe tener.
3. Establecer las reglas del juego
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MECATRÓNICA.
Tú conoces a tu equipo y el objetivo que te propones. Por tanto, eres el más indicado
para decir las reglas que todos deben seguir. Ahora bien, hay una que no puede
faltar: no criticar a los demás. De esta manera, todas las ideas pueden salir a la
luz con total libertad.
4. Comenzar la tormenta de ideas
Solo recuerda que el problema debe ser visible para todos. Utiliza una diapositiva,
una pizarra o lo que tengas a mano. Llegado este punto, tienes alternativas. La
primera es dar algunos minutos a los participantes para que piensen de manera
individual. La segunda, es desarrollar la técnica de manera totalmente
espontánea. Plantea el tema y deja que las ideas fluyan libremente.
5. Culminar la lluvia de ideas
La actividad termina cuando los participantes dejen de generar ideas. ¿Qué hacer
entonces? Pues se explica con más detalle aquello que puede generar dudas, se
descarta lo que resulta repetitivo y se van reuniendo las diferentes ideas. Al final,
cuando todas estén organizadas, se redactará un documento que permita analizar
claramente las diferentes alternativas para enfrentar determinado problema.
Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de

Pescado o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que
ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos los factores
que involucran la ejecución del proceso.
Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos
los aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma,
al utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen
considerablemente.
En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben
ser analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está
realmente causando el efecto (problema) que se quiere eliminar. Eliminado las
causas, se elimina el problema.
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MECATRÓNICA.
¿Para qué se utiliza?

Es posible aplicar el diagrama de Ishikawa a diversos contextos y de diferentes
maneras, entre ellas, se destaca la utilización:
• Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).
• Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo de
manera más sistémica y completa.
• Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la empresa.
• Para generar mejoras en los procesos.
¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa?
Para realizar el análisis de causas utilizando el diagrama de Ishikawa, basta con
seguir algunos pasos.
• Define el problema (efecto) que se va a analizar.
• dibuje una flecha horizontal apuntando hacia la derecha y escriba el problema
dentro de un rectángulo ubicado en la punta de la flecha.
• Realice una brainstorming (tormenta de ideas) para levantar las posibles causas
que puedan estar generando el problema. Para ello, procure responder a la
siguiente pregunta: “¿Por qué esto está sucediendo?”.
• Se dividen las causas identificadas en categorías, por ejemplo: máquina, mano de
obra, método y materiales o de la forma que sea más coherente con el problema
analizado y el contexto de su empresa.
• Luego de definir las sub-causas, es decir, los factores que llevaron aquella causa
a suceder.
Explicar el enfoque sistémico de la toma de decisiones considerando un ejemplo
organizacional.
Específicamente en el enfoque sistémico de la toma de decisiones, cuando se está
analizando un problema, resulta que lo más obvio no siempre es la solución, ya que
este sistema consiste en considerar, analizar y estudiar los diferentes elementos
que intervienen en un sistema (equipo de ventas, mano de obra, proveedores,
directivos, obreros) con el fin de entender cómo funciona cada una de las partes y
por lo tanto el funcionamiento de la totalidad. Con esto, se identifican los efectos
que producirán a corto, mediano y largo plazo cada uno de los elementos parte de
un sistema. Comprender esto es fundamental para la toma de decisiones
estratégicas. Lo anterior se puede ejemplificar en un caso de fábrica: si las ventas
de un producto están bajas, generalmente se actúa en el departamento de ventas,
pero la estrategia de toma de decisiones del pensamiento sistémico, propone actuar
en todo el sistema ya que el problema puede venir de cualquier sector de la empresa
o incluso desde fuera, con la competencia, por ejemplo.
18
MECATRÓNICA.
Tomar una decisión para resolver problemas, tiene tres ejes según López, A. (2012):
el problema (identificar), la decisión (selección) y los cursos de acción (diseñar). En
este caso, el pensamiento sistémico permite simplificar la complejidad de un sistema
y comprender la estructura que determina su comportamiento. Esto ayudaría a
comprender la relación que existe, por ejemplo, desde el aumento de la demanda
hasta la calidad del producto.
El análisis y síntesis del problema, como un todo, permite ver el impacto en los
resultados que tiene cualquier decisión. Comprender el funcionamiento de sistemas
permite agregar nuevos elementos y ver su impacto sobre el conjunto, por lo tanto,
la planificación estratégica es una práctica dinámica que resalta la importancia de
la integración de la organización y el trabajo en equipo.
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MECATRÓNICA.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 2. INDIVIDUAL
TÉCNICA LLUVIA DE IDEAS (25 PUNTOS)
Instrucciones: Describir una situación de conflicto familiar, escolar,

salud, financiero. Pareja/amigos, con una actitud empática que le
permita identificar la importancia que tiene la toma de decisiones.
ALUMNO 1:
Conflicto Causa Efecto Solución
Asertiva
Familiar Mala Falta de Mantener la
comunicacion ingresos calma y buscar
otras
alternativas
Escolar Falta de No desarrollar Empezar a
habilidades con eficiencia enriquecerse de
las actividades conocimiento
Salud No hacer con cansancio Hacer ejercicios
eficiencia de
ejercicios fortalecimiento
de pulmones
Financiero Pocos ingresos Desesperación y Buscar modo de
angustia emprender
nuevas cosas
Pareja/Amigos Discusiones por Desanimo y no Buscar
no vernos estar tranquilo alternativas para
vernos como
videollamadas
20
MECATRÓNICA.
Después de haber realizado esta actividad ¿cree que es importante

la gestión de las emociones para evitar los conflictos? 5 puntos.
Argumentar su respuesta:
A mi parecer si, porque muchas veces a por causa de tus emociones ocurren ciertos
actos que pueden costar mucho, desde la perdida de un familiar, hasta la rotura de
una relación, todo por no saber llevar correctamente tus emociones, así que si es
importante.
21
MECATRÓNICA.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 3. EN EQUIPO 10 PUNTOS
INSTRUCCIONES: realizar un diagrama de Ishikawa utilizando la lluvia

de ideas, basado en el proyecto de integradora.
Producto 5 M Servicio 5 P
✓ Personal
✓ Mano de Obra
✓ Provisiones
✓ Materiales (suministros)
✓ Método ✓ Procedimiento
✓ Máquinas ✓ Puestos
✓ Medidas ✓ Parte del cliente
Procedimiento para elaborar
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el “defecto” del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que

terminan en la flecha principal. Las causas secundarias salen de la pregunta
¿Por qué? Ejemplo: ¿Por qué la integradora tuvo problemas en la Mano de
Obra?, todas las respuestas se anotan y después la jerarquizas dentro de las
causas primarias. Ejemplo: Tareas inadecuadas
Producto 5M: (Mano de Obra, materiales, métodos, maquinaria y medidas,

medio ambiente).
22
MECATRÓNICA.
Servicio 5P: (Personal, provisiones (suministros), procedimiento, puestos y

parte del cliente (opinión).
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las

flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias (para identificar las causas terciarias nuevamente se hace la
pregunta ¿Por qué? Ejemplo: ¿Por qué realizaban tareas inadecuadas? Una
posible respuesta sería por poca capacitación.
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MECATRÓNICA.
COLOCAR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Compañeros
Vivir a distancias largas Dificultad de trabajan
Horas de sueño
conectarse
Otras tareas
Toma de
decisiones
No poder pagar
Estar en Diferente diseño de prototipo
internet
lugares sin
resección Diferentes componentes
Diferentes ideas de objetivos

Falla de dispositivos
a seguir
conectividad Diferentes formas de pensar
24
MECATRÓNICA.
25
MECATRÓNICA.
componentes bajo rendimiento

de segunda
poca mano posibles fallas
inversión
mal trazados
herreria usada
mala estetica
posible falla
segunda mano falta de
mantenimiento
motor
buen rendimiento
comprarlo nuevo tasa alta de
produccion
posible falla
componentes
alta importados mejora de producto
Desfirado inversión
ra de PET buena estetica
herreria nueva
trazos exactos
menos dureza
refrescos
mas facil de desfibrar
botellas
mayor dureza
limpiadores
multiusos mayor trabajo del
motor
facil de extuir
Delgado
Plastico mayor productividad
granulado
dificil extrusion
Grueso
menor productividad
Árbol de decisiones
26
MECATRÓNICA.
Enfoque sistémico para la Toma de decisiones 20 puntos.
VIABILIDAD
A. Viabilidad Operativa
SIMULAR LOS GASTOS DE MANO DE OBRA SI DECIDIERA REALIZAR EL PROYECTO DE FORMA
REAL.
Tiempo de
Puesto Descripción Salario Subtotal
Contratación
Se encargará de
cortar las piezas a la
medida que se
Cortador necesita $100 por hora 6 horas $600.00
Programador $150 por hora 8 horas $1200.00
Se encargará de darle
una capa de pintura
Pintor neutra a la trituradora $70 por hora 2 horas 140.00
Se encargará del
diseño y modelo de
los materiales en la
Diseñador trituradora $150 por hora 10 horas $1,500.00
Se encargará de unir
las piezas de la
Soldador trituradora $70 por hora 5 horas $350.00
Total 3,790.00
B. Viabilidad Técnica
Costo
Cantidad Descripción Total
unitario
1 Caja Trituradora $9,500 $9,500
1 Motor 1 hp 1700 r.p.m $1,929 $1,929
8 acero sisa a2 $297.50 $2,380
1 motorreductor corona y sin fin ½ hp $5,180 $5,180
Total$18,989.00
Gastos fijos Descripción Subtotal Total
Internet para el uso de $100 a la semana $400

Internet y teléfono investigaciones y
programación que necesite
el proyecto
Para ensamblar las piezas $23 al día $805
Energía eléctrica y uso de las herramientas
$1,205
Total
Carretera Federal 180 S/N San Antonio Cárdenas, Carmen, Cam. C.P. 24381 Profesor responsable de la asignatura: L.P. Esmeralda Arjona López
27
MECATRÓNICA.
Evalúe la calidad del servicio de sus proveedores.
Proveedores
Calidad en el
servicio
Material en Existencia (durabilidad-tiempo-
Nombre del Mucho/regular/poco/nada precio) Total de Compra
proveedor (excelente, bueno,
regular, mal)
Precious plastic Poco Excelente $ 9,500.00
Marathon Regular Excelente $1,800.00
Steren Mucho Bueno $700.00
Arduino Mucho Excelente $3,500.00
Ferretería
Latino Mucho Bueno $1,010.00
Material eléctrico y
tlapaleria Regular Regular $400.00
Gasto total $ 16,910
Insumos
Materiales
Dispositivos $ 3,500.00
Herramientas $ 1,500.00
Software $300.00
Madera N/A
Combustible $ 600.00
Gasto total $ 5,900.00
Nota: N/A= No aplica
17
Carretera Federal 180 S/N San Antonio Cárdenas, Carmen, Cam. C.P. 24381
Profesor responsable de la asignatura: L.P. Esmeralda Arjona Ló
28
MECATRÓNICA.
Proceso de elaboración
Mano de obra
Actividad Fuentes consultadas Tiempo
Días/meses
Encuestas realizadas a la población sobre la
contaminación por el plástico y el uso que le dan a
Investigación este. 3 semanas
Reconocer las propiedades del Pet y sus
documental características físicas y químicas
Investigar las condiciones ambientales
Manual de Arduino
Manual de Sensores
Manual de Motores
Selección de Caja Trituradora 2 semana

material con Motor eléctrico
especificaciones Arduinos
técnicas
Diseño del AutoCAD 1 semana

proyecto
Realización de la Arduino 4 semanas
programación
Ensamble del PCB 4 semanas.
prototipo
Pruebas de Variables a controlar: 4 semanas
funcionamiento Cuchillas funcionales
Trituración correcta
Gasto de desperdicio (fallas o no utilizado)

Insumos
Dispositivos $ 500.00
Herramientas $ 350.00
Software N/A
Máquinas N/A
Combustible $ 100.00
Gasto total $950.00
29
MECATRÓNICA.
Publicidad Consumibles
Lonas $ 300.00 Impresiones $ 150.00
Trípticos $ 100.00 hojas $ 50.00
Vestimenta $1000.00 Cintas Adhesivas $ 10.00
Video $150.00 Plumones $ 75.00
Internet $ 800.00
Gasto total $1,550.00 Gasto total $1,010.00
Otros gastos
Pruebas de la N/A
laboratorio
Electricidad $ 805.00
Agua $ 10.00
Alimentación $ 500.00
Transportación $ 500.00
Gasto Total $ 1815.00
Gasto total
Descripción Costos
Insumos $5900.00
Mano de obra $3790.00
Gastos fijos $1205.00
Publicidad $1150.00
consumibles $1010.00
Desperdicio $950.00
Costo total $14,005.00
Más % de utilidad $4201.50
(30%)
Total _$14206.60
30
MECATRÓNICA.
C. Viabilidad Económica
Considerando precios reales ¿Cuál es el costo del proyecto de integradora?:

$ 40,000
SON: costo de por prototipo y más mano de obra.
Considerando precios de venta ¿Cuál es la utilidad que obtienen con el

proyecto?
$60,000.00
SON: ya que será una maquina que este produciendo plástico triturado y será
semiautomatizada.
31
MECATRÓNICA.
DETERMINACIÓN DEL COSTO

Desfibradora semiautomática.
CALCULAR EL BENEFICIO EN LA PRODUCCIÓN

Cantida Costo Del %30 Total Por Año Por Mes Por Día
d Prototipo Utilidad
01 $ 60, 000. 00 $70,000.00 $18000.00 $1500.00 $50
$18,000.0
0
50 $3,000,000.0 $900, $3,900,000.0 $900,000.0 $75,000.0 $2,500.0
0 000.00 0 0 0 0
32
MECATRÓNICA.
Indicador de Por día Por mes Por año Por el tiempo

producción de vida.
(2 años)
Desfibrar kilos 50 kilos 1500 Kilos 18000 kilos 36,000 kilos
de plastico
En dinero $650 $19500 $234,000.00 $468,000.00
Ganancia en 2 (-) Gasto de (-)Servicio de Beneficio

años energía Mantenimiento Real
eléctrica
$468,000.00 $9,600.00 $2,000.00 $456, 340.00
Costo del Tiempo de (-) Gasto (-)Servicio de Total

prototipo vida
de Mantenimiento
energía
eléctrica
$60,000.00 7 $9,600.00 $2,000.00 $71, 600.00
Costo del Tiempo de Costo por año Costo por mes Costo por día
prototipo vida
$456,340.00 7 $228,170.00 $19, 014.16 633.80
CALCULAR EL GASTO DEL USURIO
Costo del Tiempo de Costo por año Costo por Costo por día
prototipo vida mes
$13,333.00 7 $6,666.50 $555.54 $18.51
33

Formacion Sociocultural - Perez - Perez - Jesus - Manuel

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

CARRERA DE TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

San Antonio Cárdenas, Carmen, Campeche. 09 de agosto de

Foto Nombre completo en orden alfabético Firma

Heredia Guillermo Jared (Líder).

Hernández Magaña Cecilia

Pérez Pérez Jesús Manuel

“Tus pensamientos, palabras y las acciones, te identifican como una huella

II. NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES PROYECTO

2.1. MANEJO DE CONFLICTOS

Un conflicto es una manifestación de intereses opuestos, en forma de disputa en las

• Trastornos de conducta, como abuso a sustancias nocivas, como alcohol o

2.1.2. Presentar un ejemplo de conflicto organizacional.

Conflicto Causa Efecto

Esta descoordinación del

2.2.1 EXPLICAR EL CONCEPTO DE NEGOCIACION

Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado;

Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad,

• inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de

• competitiva: busca el mayor beneficio para la parte involucrada, sin atender

lo que es una negociación; en realidad es un objetivo. Se está negociando

2.2.2 identificar las técnicas de negociación

4 estrategias para negociaciones ganar-ganar

1. Haz las preguntas correctas

En una negociación ganar-ganar es importante determinar si

4. Cuenta con un tercero

Ya para terminar, una buena forma de establecer una negociación ganar-ganar es

La tercera persona también puede ayudar a construir un ambiente de mayor

Pedro es un empresario, dueño de una panadería que compra mensualmente 100

• Perder a sus clientes = perder dinero

Disminuir la energía: A fin de llegar a un acuerdo, te propongo pagarte solamente

para recoger la harina. De esa forma, ya no tendrías que entregarme directamente

¿Qué dices? ¿Hacemos un trato?

Los resultados de ganar-perder se producen cuando el lado perdedor puede ser

Un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un

ambas partes conceden posiciones de negociación fuera de sus rangos objetivo. Si

Si una o ambas partes no pueden abandonar una negociación, pero no están

Un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra, ambos no se

las principales herramientas para la toma de decisiones

Utilizando esta tendencia tecnológica, podrás aprovechar brechas que se generan

Concepto de lluvia de idea

Es una técnica utilizada en el trabajo en equipo para generar nuevas ideas o

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de

¿Para qué se utiliza?

ACTIVIDAD PRÁCTICA 2. INDIVIDUAL

TÉCNICA LLUVIA DE IDEAS (25 PUNTOS)

Instrucciones: Describir una situación de conflicto familiar, escolar,

Después de haber realizado esta actividad ¿cree que es importante

ACTIVIDAD PRÁCTICA 3. EN EQUIPO 10 PUNTOS

INSTRUCCIONES: realizar un diagrama de Ishikawa utilizando la lluvia

Procedimiento para elaborar

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que

Producto 5M: (Mano de Obra, materiales, métodos, maquinaria y medidas,

Servicio 5P: (Personal, provisiones (suministros), procedimiento, puestos y

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las

COLOCAR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diferentes ideas de objetivos

conectividad Diferentes formas de pensar

componentes bajo rendimiento

Enfoque sistémico para la Toma de decisiones 20 puntos.

Gastos fijos Descripción Subtotal Total