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Business SCM Pilot Manual Practico de Logistica PDF
Business SCM Pilot Manual Practico de Logistica PDF
INTRODUCCI Ó N
MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCION
MANUALES DE APOYO AL
AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO
2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g.
Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en
base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas
de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de
suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y
tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas
que hemos considerado más significativos.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
S E C T O R N Ú M E R O R A N G O D E R A N G O D E
EMPRESAS F A C T U R A C I Ó N E M P L E A D O S
integrales de logística
asesoría
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los
propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como
el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición
competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado
oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas.
Planificación yForecasting
Gestión de Pedidos
Gestión de existencias
y Distribución
Gestión de Almacenes
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de
su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad
entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio.
Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la
entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento
de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte
capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva
economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de
productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda
afectarles.
Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos
motivos:
Ø La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los
proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la
calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto
o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora
cada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio.
Ø El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora
de la calidad de las industrias aragonesas.
Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran.
No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el
mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los
clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de
calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo
impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y
proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel
de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.
Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o
menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la
organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias
como el e-procurement a través de Market Places sectoriales.
Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital
importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que
nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero no
basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido
obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.
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INTRODUCCIÓN
3.1 OBJETIVO
La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain
Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a
través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario.
Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la
conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la
planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y
servicio al cliente.
La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como
internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.
En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los
proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin
de desarrollar los mercados.
El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,
depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en
tiempo real y en la que fluye información eficientemente.
Proveeedores
Aprovisiona- Logística y Clientes de
de Proveedores Fabricación Clientes
miento Distribución Clientes
Proveedores
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INTRODUCCIÓN
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía
manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada
una de las etapas se añade valor.
Gestión de
Fabricación,
Desarrollo Gestión de Órdenes de Servicio Post
Conversión y Logística y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribución de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Productos/Servicios
Efectivo
Información
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INTRODUCCIÓN
La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el
envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.
La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos
que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena
es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos
monetarios en tiempo correcto.
Producto
Efectivo
Información
SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si
no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice
recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el
análisis de la demanda, la distribución y la producción.
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INTRODUCCIÓN
Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de
inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y
flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más
exacta y veloz.
Fuente Distribuir
Información de la Demanda
Producir
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INTRODUCCIÓN
Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de
la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia
global de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de
suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena
permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales.
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INTRODUCCIÓN
Total de Conceptos de
Costes de la Cadena de
Suministro
Coste de toma de pedidos
Coste de material
La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los
elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los
procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.
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INTRODUCCIÓN
Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su
experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión
eficaces, asegurando así su ventaja competitiva.
Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de
cumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales.
Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una
mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único
proceso integrado.
Gestión de
Fabricación,
Desarrollo Gestión de Órdenes de Servicio Post
Conversión y Logística y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribución de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Indicadores Principales:
• Servicio al Cliente
• Calidad
Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de
operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave
generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos.
Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro
integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los
procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.
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INTRODUCCIÓN
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
6. DESAFIOS DE LA SCM
Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de
evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.
El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar
estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de
suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada
automáticamente a un éxito en la estrategia global.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
7. BIBLIOGRAFÍA
Libros:
- “Business Logistics Management” Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by
Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999
- “La Calidad Total como herramienta de negocio”.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos.
Colaboración Coopers & Lybrand Galgano.
- “Manual de Logística Integral.” Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. Editorial
Díaz de Santos, SA.
- “Logística y Marketing para la distribución comercial” Ignacio Soret los Santos. ESIC
Editorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing
- “Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships.
Richar A. Buckingham.
- “Definir las funciones y tareas en la empresa” Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA.
Artículos y publicaciones:
- “La medición de la calidad de servicio” José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers &
Lybrand – Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística.
- “Cómo seleccionar un operador logístico” Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística.
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INTRODUCCIÓN
- “Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: July –
August 2000.
- “Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World”. Harvard Business Review: May –
June 1994.
- “Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations” by Ashok Chandrashekar and
Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management.
National Association of Purchasing Management, Inc.
- “Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics” by Martha C. Cooper,
Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University.
- “Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic. Harvard Business Review.
Metodología de PricewaterhouseCoopers:
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INTRODUCCIÓN
Services Transportes
Retail
Automoción
Automotive COE
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INTRODUCCIÓN
Extranet de PwC
PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información
sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc.
Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com
Internet:
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FORECASTING
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresas
adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.
2. EL FORECASTING
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
I M P O R T A N C I A DEL FORECASTING
FORECASTING
almacenes
Proveedores
GESTIÓN DE STOCKS
GESTIÓN DE
Y ALMACENES
APROVISIONAMIENTO
å Determinación del
å Planificación de
nivel de stocks.
compras.
transporte å Planificación de
å Gestión de Fabricación
necesidades de
proveedores
almacenamiento.
(negociación).
GESTIÓN DE FABRICACIÓN
TRANSPORTE å Planificación de
å Planificación de la producción.
medios
humanos y
materiales.
Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debe
considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.
A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías con
relación a la elaboración de forecasts:
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FORECASTING
la organizació n):
Ø Los datos históricos de ventas (no los datos en tiempo real de los puntos de
posterior de la cadena.
…a u m e n t a n el p r o b l e m a d e . . .
* A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !
* I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !
* B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !
* P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .
* S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O
D E L A C A D E N A
* M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
GENERALES
4C o m p r o m i s o .
4D i m e n s i o n a m i e n t o .
4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n .
4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a real.
4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s .
4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s .
4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s .
4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .
GESTIÓN DE STOCKS
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN DE PEDIDOS
SERVICIO AL CLIENTE
4M e j o r a en el servicio al cliente.
CONTROL ECONÓMICO
4G e s t i ó n económica controlada.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con
independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc.
A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una breve
descripción de cada uno de ellos:
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
ventas
– R e g r e s i ó n simple
– Informació n de las
– R e g r e s i ó n múltiple
direcciones de marketing
(Modelos econométricos)
– Investigaciones de
– Alisados exponenciales
mercado
– A R I M A . M é t o d o Box &
– Método Delphi
Jenkins
COEXISTENCIA
• Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que varios
expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los
forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.
• Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media
aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es
elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.
• Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o
explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace esta
técnica bastante popular.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
• Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a los
puntos más recientes se les asigna más peso específico.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No
obstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse
únicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la
sistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados:
macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del
equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.
• Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para la
elaboración de forecasts.
• Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan
valor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting.
• Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable de
logística, dirección general, comercial, producción, etc.)
1. G e n e r a r f o r e c a s t s
estadísticos a
partir de la
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. A
partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan los
forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión,
modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura
y del estado del mercado.
2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadores
de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre la
cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primeras
ventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue
obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite
hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro.
3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la
información que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportación
personal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización.
5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los
resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a
bajo nivel de agregación, etc.
• Nº revisiones al año.
• Horizonte temporal.
• Grado de desviación.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
• Nº de reuniones de coordinación.
Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecasting
debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentado
posteriormente a la Dirección.
lanzamiento.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debe
establecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones en
relación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora
oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de las
desviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidad
de los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados.
Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing,
fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de los
forecast y alcanzar el consenso.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
w Realizar simulaciones.
w Conectar con la planificació n del resto de la cadena de
suministro.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en un
mismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante la
revisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboración
de los planes de reaprovisionamiento.
De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de
Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basados
en métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de
la organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de una
manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
PERFIL Y HABILIDADES
– C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , etc )
etc )
automatizació n d e forecasts .
– Gestió n de aprovisionamiento.
– G e s t i ó n d e s t o c k s.
– Gestió n de almacenes.
– C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s i ó n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a la
experiencia adquirida.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena de
suministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite la
transferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo
sincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena.
El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollo
tecnológico que disponga la compañía.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia el
cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.
2000
76%
72%
66% 2001
54%
50%
34%
30% 30%
20%
4%
RHYTHM® APPLICATION
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
INTEGRACIÓN EN INTERNET
Distribuidor
Fabricante
Proveedor
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
d e l a d e m a n d a.
4 M e j o r a d e l a precisión d e l forecast.
d e d e m a n d a.
4 C o m p l e m e n t a la e v a l u a c i ó n de la post-p r o m o c i o n e s para m e j o r a r la
F
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entre
compañías de gran dimensión.
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen
soluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción.
Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios en
la demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro.
ü Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo,
captación de la información en el punto de venta (POS).
ü Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso de
reaprovisionamiento.
Plan Production
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
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MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentro
de la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadena
y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos.
Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:
1
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
clientes.
precios.
clave.
asumir.
La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está
recogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramiento
de la calidad:
• Proceso de compras.
A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una
gestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de
beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la
calidad de sus productos.
2
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
Porcentaje
Efecto de la mejora de las compras
sobre ventas
3% 6% 10%
* Mano de obra 25 25 25 25
* Costes indirectos 10 10 10 10
70 69 68 67
MARGEN BRUTO
La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales y
el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en
el margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra.
3
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
4
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar
en línea con la estrategia global de la compañía.
Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debe
incluir los siguientes aspectos:
• Previsiones de demanda
sofisticadas.
• Negociaciones de • Análisis de mercado detallados.
reducción de precios. • Desarrollar relaciones a largo
• Compra spot. plazo.
• Optimización de los • Decisiones del tipo de hacer o
:
• Planes de contingencia.
l
• Análisis de mercados
p
simples.
• Decisión de compra • Negociaciones para asegurar el
m
olr
va
descentralizada. volumen.
e
5
C
I
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
3. BUENAS PRÁCTICAS
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la
gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora.
1.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
por parte del Departamento usuario
( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , e t c .)
6. 2.
El PROCESO DE
GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS
5. 3.
APROBACIÓN Y EMISION Y
PAGO DE FACTURAS SEGUIMIENTO DE
a proveedores PEDIDOS
4.
6
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al
Departamento de Compras.
El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la
compra, función o uso del bien comprado, etc.
A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía
dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin
embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los
fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
w Calidad w Envíos
7
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
LISTA PRELIMINAR:
CRITERIOS:
compradoras.
Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas.
FOMENTAR
FOMENTAR LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA ENTRE
ENTRE LOS
LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES
INDUCIENDOLES
INDUCIENDOLES A
A QUE
QUE SE
SE ESFUERCEN
ESFUERCEN REALMENTE
REALMENTE EN
EN OFRECER
OFRECER
LAS
LAS MEJORES
MEJORES CONDICIONES
CONDICIONES
CONOCER
CONOCER CON
CON MAYOR
MAYOR PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD LALA SITUACION
SITUACION DEL
DEL
MERCADO
MERCADO PROVEEDOR
PROVEEDOR Y Y RECOGER
RECOGER LAS
LAS EVENTUALIDADES
EVENTUALIDADES
INCLUIDAS
INCLUIDAS EN
EN LAS
LAS OFERTAS
OFERTAS RECIBIDAS
RECIBIDAS
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR FUENTES
FUENTES DE
DE SUMINISTRO
SUMINISTRO ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS QUE
QUE
AUNQUE
AUNQUE DEDE MOMENTO
MOMENTO NONO SE
SE UTILICEN,
UTILICEN, EVITEN
EVITEN DEPENDER
DEPENDER DE
DE UN
UN
PROVEEDOR
PROVEEDOR UNICO
UNICO
8
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
COMPRADOR
COMPRADOR VENDEDOR
VENDEDOR
• El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un
acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor
en la negociación.
El
El COMPRADOR
COMPRADOR esta esta razonablemente
razonablemente orientado
orientado aa
los
los costes
costes que
que incorpora
incorpora el
el producto
producto oo servicio
servicio
Para
Para el
el VENDEDOR
VENDEDOR resulta
resulta de
de gran
gran interés
interés el
el
conocimiento
conocimiento de
de las
las ofertas
ofertas de
de la
la competencia.
competencia.
9
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por
mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son:
Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de
gestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI)
y el e-procurement.
El A d v a n c e S h i p N o t i c e (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a
localización de recepción del cliente previo a la llegada de las
10
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
• Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben
de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
11
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía
Internet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un
proceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores
e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e
ingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son
entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos.
• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología:
incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega
incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
28%
39% Incumplimiento de plazo de entrega.
25%
• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado
por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de
pedidos realizados.
• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para
posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
12
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
13
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
• Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a
las materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final
constituye el de mayor importe.
SECTOR C O M P R A S /V ENTAS *
Farmacia 70%
Automoción 60%
Químico 50%
Sido-metalúrgico 36%
Construcción 25%
Servicios 28%
MEDIA 48%
• Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos los
costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el
material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.
14
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
• El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que
disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se
pagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se
reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
15
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
Diferencias
Periodo n
Mes m
6%
35% 17%
4 2 %
Proveedor A1 4%
XX millones 2 5 % XX millones
XX millones 2%
Proveedor A2 XX millones
0%
Proveedor A3 -2%
XX millones
Proveedor A4 -4%
XX millones 13%
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor A5 8 % XX millones
A1
A2
A3
A4
A5
XX millones
Otros 1 7 %
4 %
4 % 17% 9%
9%
Total: XX millones
Total: XX millones
• Concentración de proveedores:
Concentración de proveedores
Total
• Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los
Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365
Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y
aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.
Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la
compañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costes
de compras:
16
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
compras.
suministros con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor coste total y de
17
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están
extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus
clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de la
cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de
aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian
18
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores
clave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas.
P r o v e e d o r e s C e r t i f i c a d o s: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s
de calidad, coste, entrega y financieros y que, como consecuencia,
r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.
19
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
P r o v e e d o r H o m o l o g a d o: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s
mercancías o componentes que proporciona un proveedor pueden ser
utilizados en la fabricación de los productos de la compañía. Si la
20
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
4 O btener en todas las compras el menor coste compatible con la calidad, cantidad y servicio
necesario.
4 Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas definidas.
desviaciones..
21
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es
estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos
comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core
business”.
E-BUSINESS
E-BUSINESS
Usar
Usar la
la información
información electrónica
electrónica para
para mejorar
mejorar el
el rendimiento,
rendimiento, crear
crear valor
valor yy posibilitar
posibilitar
nuevas relaciones con los clientes
E-COMMERCE
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través
de
de internet
internet
BUSINESS
BUSINESS TO
TO BUSINESS
BUSINESS BUSINESS
BUSINESS TO
TO CONSUMER
CONSUMER
BUY
BUY SIDE
SIDE (e-procurement)
(e-procurement) SELL SIDE
Automatización
Automatización deldel proceso
proceso de
de Soluciones
Soluciones para
para el
el marketing
marketing yy venta
venta
aprovisionamiento
aprovisionamiento de de productos
productos yy de
de productos
productos yy servicios
servicios aa través
través de
de
servicios
servicios desde
desde la
la solicitud
solicitud hasta
hasta el
el pago
pago internet
MARKETPLACE
MARKETPLACE (e-markets)
(e-markets)
Servicios
Servicios de
de comercios
comercios electronicos
electronicos de
de compra
compra yy venta
venta en
en
comunidades
comunidades comerciales
comerciales
22
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
♦ Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.
23
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
uno a uno
Buy Side
24
MANUAL DE ALMACENES
1. INTRODUCCIÓN
2. LA GESTIÓN DE ALMACENES
1
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
Fuente: PricewaterhouseCoopers
¿ QUÉ
¿ CUÁNTO
¿ CÓMO
2
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
3
MANUAL DE ALMACENES
Optimización de costes
4
Reducción de tiempos de proceso
5
MANUAL DE ALMACENES
En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita
responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de
instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.
6
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
7
MANUAL DE ALMACENES
8
MANUAL DE ALMACENES
Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden
afectar a medio y largo plazo al éxito de la decisión, como son la cobertura
del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancías
propias y tecnologías avanzadas de manipulación y de información, entre
otros servicios añadidos que proliferan por la expansión del sector.
9
MANUAL DE ALMACENES
Ubicación de almacenes
Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia
tanto en compañías grandes como en compañías de tamaño reducido. Si
bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la
complejidad del cálculo de la ubicación desde la visión global, es obvia la
10
MANUAL DE ALMACENES
Tiempos de producción
Economías de escala
Requisitos 11
de pasillos
Oficinas necesarias
MANUAL DE ALMACENES
almacén son:
Oficinas necesarias
Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe
trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de
los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de
un almacén.
• de control de autorización.
• de control de inventario.
• Sanitarios.
• de manipulación de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los
empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacén.
12
MANUAL DE ALMACENES
13
MANUAL DE ALMACENES
Debe incluir:
• Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta
• Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación
• Instalaciones principales: columnado, instalación eléctrica,
ventilación, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminación
de barreras arquitectónicas
• Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener
presente la resistencia al movimiento de las máquinas, la higiene y la
seguridad
LAY – OUT
El lay-out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar
los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado
continuamente de existencias tendrá unos objetivos de lay-out y
tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena
materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se
realiza el lay-out de un almacén, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más
efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte
interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de
inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de
pedidos.
14
MANUAL DE ALMACENES
Ejemplo de Lay-out:
Entrada camiones
Ventanilla Taller
Zona de Zona de
Rampa
descarga carga
Mesa
Artículos de
Clase A
(fuerte rotación)
Artículos de
Clase B
(rotación media) = Cajones
= Estanterías piezas
pequeñas y medianas
= Estanterías piezas
Artículos de grandes
Clase C = Estanterías diversas
(chapa, ruedas,...)
(baja rotación) Mostrador público
Fuente: PricewaterhouseCoopers
15
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
2.4.2 Recepción
16
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
17
MANUAL DE ALMACENES
2.4.3 Almacén
18
MANUAL DE ALMACENES
ZONAS DE UN ALMACÉN
• Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de
Recepción
• Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos
almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas,
incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales,
devoluciones, etc
• Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las
mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser
preparadas para expedición
• Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la
expedición y la inspección final de las mercancías
• Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas.
Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las
máquinas.
• Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
19
MANUAL DE ALMACENES
20
MANUAL DE ALMACENES
21
MANUAL DE ALMACENES
2.4.4 Movimiento
22
MANUAL DE ALMACENES
2.4.5 Información
• Identificación de ubicaciones.
23
MANUAL DE ALMACENES
• Evolución de indicadores
Identificación de ubicaciones
24
MANUAL DE ALMACENES
• Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van
codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada
dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.
06 01 06 01 06 11 12 02 01 11
05 02 05 02 05 09 10 04 03 09
04 03 04 03 04 07 08 06 05 07
03 04 03 04 03 05 06 08 07 05
02 05 02 05 02 03 04 10 09 03
01 06 01 06 01 01 02 12 11 01
1 2 3 4 5 1 2 3
Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa,
en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente,
es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las
empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer
de la información para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado
por la empresa.
26
MANUAL DE ALMACENES
• Codificación de barras
• Etiquetas electrónicas
Con el Código EAN las empresas utilizan un Lenguaje Común compatible con
cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la fórmula para
identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos,
cualesquiera que sea su formato o presentación.
27
MANUAL DE ALMACENES
Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están
basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y
28
MANUAL DE ALMACENES
En tanto en cuanto hay una sóla ubicación de existencias, los altos costes de
transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como
29
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero están
enfocados a mercados más grandes. Este tipo de almacén reduce los costes
de transporte al reducir el número de almacenes y la frecuencia de envío al
cliente. Un menor número de almacenes puede reducir los costes de
existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero
puede también incrementar las distancias de envío y entrega, lo que puede
Fuente: PricewaterhouseCoopers
30
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
31
MANUAL DE ALMACENES
32
MANUAL DE ALMACENES
presente manual.
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
33
MANUAL DE ALMACENES
Así, una compañía puede aunar en una sóla persona las cuatro cajas del
organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de
las cajas por línea de negocio, mercancía, zona de almacén, salidas de
mercancías al exterior o internas, etc.
34
MANUAL DE ALMACENES
35
MANUAL DE ALMACENES
4. PRINCIPALES INDICADORES
36
MANUAL DE ALMACENES
37
MANUAL DE ALMACENES
• EDI.
• Reconocimiento de voz.
38
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
1. INTRODUCCIÓN
2. LA GESTIÓN DE STOCKS
1
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Los principales objetivos que persigue la gestión de stocks son los siguientes:
REDUCIR
REDUCIR AL
AL MINIMO
MINIMO POSIBLE
POSIBLE
LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
OBJETIVOS ASEGURAR
ASEGURAR EL
EL SUMINISTRO
SUMINISTRO DE
DE
PARODUCTO
PARODUCTO (MATERIA PRIMA,
(MATERIA PRIMA,
PRODUCTO
PRODUCTO ENEN CURSO
CURSO O
O
PRODUCTO
PRODUCTO TERMINADO) EN
TERMINADO) EN
EL
EL MOMENTO
MOMENTO ADECUADO
ADECUADO ALAL
ÁREA
ÁREA DE
DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN O O AL
AL
CLIENTE
CLIENTE
2
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Almacenami
Previsiones Gestión de Venta y
Producción ento
de ventas compras Cobro
Distribución
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser
valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas
de valoración contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compañía debe
tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:
3
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Materias primas
Producto en curso
Producto terminado
+
Ventas no facturadas
Facturas pendientes de
cobro
-
Saldo de
Proveedores
Working Capital
4
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
BALANCE (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % SIN VAR. CON VAR %
Activo fijo 1.150 1.150 - Fondos propios 5.238 5.238 -
Tesorería 35 35 -
Activo circulante 19.030 19.530 3% Pasivo a C/P 8.256 7.756 15 %
TOTAL ACTIVO 20.180 20.680 2,6 % TOTAL PASIVO 20.180 20.680 2,6 %
P & L (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % CASH FLOWSIN VAR. CON VAR %
Ventas Netas 65.642 65.642 - Resultado ejercicio 6.734 6.805 1%
Coste Ventas 56.067 56.067 - Dotaciones amort. 4.332 4.332 -
5
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
5000
154 Ventas
3936
Depreciación
Coste de 7,28%
artículos 4636
42 Rentabilidad
vendidos de las
Costes
Intereses 364 ventas
totales
Gastos de
Beneficio
operación neto
5000 21,57%
405 Tasas e
impuestos Ventas Rentabilidad
de la
99 inversión
5000 (ROI)
611 2,96%
Ventas
162
Activo Rotación
Efectivo fijo 1687 del activo
Activo
314 1076 total
Cuentas por Activo
cobrar circulante
600
Inventario
6
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
5000
154 Ventas
3936
Depreciación
Coste de 7%
artículos 4650
56 Rentabilidad
vendidos de las
Costes
Intereses 350 ventas
totales
Gastos de
Beneficio
operación
5000 neto 18,48%
405 Tasas e
impuestos Ventas
Rentabilidad
de la
99 inversión
5000 (ROI)
611 2,64%
Ventas
162
Activo Rotación
Efectivo fijo 1887 del activo
Activo
314 1276 total
Cuentas por Activo
cobrar circulante
800
Inventario
7
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
8 Nivel de incertidumbre:
p r o v e e d o r e s , f a b r i c a c i ó n , etc .
w Cambios en la demanda.
- Estacionalidad y t e n d e n c i a .
- Pedidos especiales.
8 Infrautilizaciones:
w Excesos de producción:
- Stock de seguridad.
- Falta de estandarización.
- Fallos de planificación.
8 Ineficacia administrativa:
w F a l t a d e c o m u n i c a c i ó n c o m e r c i a l - g e s t i ó n d e s t o c k s.
w Tratamiento de pedidos.
w Fallos de programación.
w Fallos en la calidad.
8 Buffers d e p r o t e c c i ó n :
w Procesos incontrolados.
w Cuellos de botella.
w Fallos de mantenimiento.
w Mermas.
8 Exceso de movimientos:
w Disposición de planta.
w Almacenes saturados.
8
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
NIVEL DE EXISTENCIAS
CEP INVENTARIO
MEDIO STOCK
OPERATIVO
1/5
CEP
1 2 3 Periodos
CEP: Cantidad Económica de Pedido
NIVEL DE EXISTENCIAS
STOCK
OPERATIVO
STOCK DE
SEGURIDAD
Retraso en Mayor Periodos
el suministro consumo
9
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
å Mercancía en ruta
å Control de recepción
å Transporte interno
Materias primas
å Almacenes
Almacenes intermedios
å Material en picking
Producto terminado
å Material en espera
Almacén de embalaje
å Producto en curso
Almacén de mantenimiento å Producto en pruebas
å Devoluciones
å etc
10
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Existen numerosos métodos de gestión de stocks, que abarcan desde los más
simples como los métodos visuales o de la línea en cajas, hasta los más
sofisticados que implican la total automatización del sistema. Sin embargo, lo
fundamental no es la utilización de los métodos más sofisticados, sino la
utilización de los más adecuados al negocio y particularidades de cada
compañía.
11
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Nivel de
Nivel de Existencias
Existencias
STOCK MEDIO
STOCK MEDIO
6 12 Meses
6 12 Meses
PP = Cp + Ss
PP = Punto de pedido.
12
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
EJEMPLO
1- Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.
2- Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
3 y 4 - Consumo real superior al previsto = 110 uds ./mes entra el pedido y el stock es de 30
(absorbe el stock de seguridad)
6- Retraso en las entregas.
13
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
COSTE DE STOCKS
Obsolescencia
Costes de traslado
Almacenes de fábrica
Almacenes públicos
Coste del espacio de
almacenamiento Almacenes alquilados
Almacenes propios de
la Compañía
Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and
Measurement”.
14
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
• Coste de t e n e n c i a:
– Coste d e oportunidad .
– Coste de almacenamiento .
– Deterioro y obsolescencia.
– S e g u r o s.
– S o b r e s t o c k s.
– M anipulación .
• Coste de r o t u r a d e s t o c k s:
– V e n t a s p e r d i d a s.
– R e p e d i d o.
– Sustitución .
– M antenimiento d e e x i s t e n c i a s.
– M antenimiento d e c o s t e s.
– P r o c e d i m i e n t o s d e trabajo .
• Coste de cambio d e p r o d u c t o s
– M a n o d e obra .
– M e r m a s.
– Tiempo de máquina.
15
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
3. BUENAS PRÁCTICAS
16
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Materias Primas
O tros materiales
Semiterminados
Terminados
Repuestos
Total Compañía
Consigna proveedores
Total
17
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Almacén A
Almacén B
Almacén C
Almacén D
Centros exteriores
Consigna clientes
Total
Stock no obsoleto
Stock obsoleto
18
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
más meses.
disponibilidad administrativa.
s t o c k s.
19
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
4 Eliminación de obsoletos.
20
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
FUNCIONES BÁSICAS
n i v e l d e e x i s t e n c i a s , c o n d i c i o n e s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o , etc .
productos terminados.
m o v i m i e n t o s d e e x i s t e n c i a s : e n t r a d a s , s a l i d a s , etc .
n e c e s i d a d e s , d e l p u n t o d e p e d i d o , etc ).
r u p t u r a , r o t a c i ó n , etc ).
– P r o p o s i c i ó n d e m e j o r a s p a r a a l c a n z a r e l n i v e l ó p t i m o d e s t o c k s.
e x i s t e n c i a s m í n i m a s , etc .
– Análisis y control de l o s c o s t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i ó n d e s t o c k s.
existencias.
21
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
22
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
1
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Fuente: PricewaterhouseCoopers
2
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
cadena de suministro
Fuente: PricewaterhouseCoopers
3
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Fuente: PricewaterhouseCoopers
4
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío
esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la
inversa, algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la
mercancía enviada si llega en el plazo establecido.
5
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos
relacionados con la llegada de pedidos ofrecen una de las mejores
oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en
tiempo y variabilidad.
Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos
que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de
impagados, las empresas pueden controlar y gestionar esta morosidad
estableciendo y gestionando límites de crédito.
6
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
7
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
8
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
• Servicio al cliente
• Rapidez
• Coste
• Seguridad
• Trazabilidad
• Fecha de entrega
9
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
10
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
• Cross-Border Shipping:
• Los requerimientos de documentación suelen ser
complejos, como por ejemplo declaraciones de
importación/exportación y formularios para
aduanas.
Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus
almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir
cómo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,
distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del
transporte.
• Costes
• Premura en la entrega
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MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Vías de Transporte
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Mar: costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos
de transporte
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Si una compañía opta por esta alternativa es muy importante que tenga
siempre presente a la hora de calcular los costes, el potencial de ingresos o
reducción de costes que pueden suponer los trayectos desde el destino al
origen. La compañía puede obtener más o menos beneficios de ello en la
medida en que consiga optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto
de origen.
• Servicio ofrecido
• Ventajas financieras
• Seguridad ofrecida
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Pero si bien los medios de transporte son parte del plan estratégico, la gestión
del transporte debe tomar decisiones en el día a día en relación al tamaño de
los envíos y los gastos.
Si la compañía, tras agrupar en lotes los tipos de pedidos y establecer las rutas
de transporte, es capaz de segmentar los lotes de pedidos, estará en
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Costes de transporte
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
2.9 FACTURACIÓN
Los clientes puede escoger entre ser facturados por pedido o por entrega.
Pero también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de
facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar
uso.
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Si se eliminan los errores, tales como fallos en los precios o códigos de los
productos, las empresas serán capaces de ofrecer pedidos más perfecto,
haciendo posible recaudaciones más rápidas y reduciendo los costes
asociados a dichos errores.
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Las nuevas tecnologías, como Internet, EDI, y los terminales de venta han
posibilitado a las empresas la obtención de información de los pedidos en
tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro.
Por otra parte, los Call Centers, las existencias en consigna – existencias que
están situadas en las instalaciones del cliente quien no efectúa el pago hasta
que los artículos los ha utilizado o vendido - o los Vendor Managed Inventory
también ampliarán la eficiencia y los niveles de servicio.
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4. LA LOGÍSTICA INVERSA
Sin embargo, los clientes cada día más evalúan a las compañías en base a su
flexibilidad y el nivel de atención dada a sus problemas relacionados con la
Logística Inversa de sus proveedores.
Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para
reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la
disponibilidad de stock o el tiempo que se tardará en enviarlos.
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos están diseñados y
producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tóner de
impresoras láser están siendo diseñadas para ser rellenadas de nuevo, en vez
de ser tirados cuando se quedan vacíos.
Algunas compañías pueden querer artículos que les sean devueltos para
destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomalía, en vez de permitir
que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de
dañar el nombre de la marca fabricante.
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MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
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MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
una organización con responsables del proceso que asegure los pasos a
seguir en los pedidos, es la alternativa más ajustada a un organización que
pondera las funciones.
• Coeficiente de preparación
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MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Pero no sólo por la coordinación. Los sistemas informáticos dan una rapidez de
procesamiento de la información y de acceso a la misma que reducen
significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o
parcialmente informatizado.
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
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GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
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SERVICIO AL CLIENTE
1. INTRODUCCIÓN
2. SERVICIO AL CLIENTE
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SERVICIO AL CLIENTE
R a y m o n d L a n g t o n , C h i e f E x e c u t i v e, S K F N o r t h A m e r i c a .
ANTES DE LA VENTA
DURANTE LA VENTA
• Disponibilidad de Existencias
• Información de pedidos
ELEMENTOS • Precisión en la información
DE SERVICIO • Consistencia en el Ciclo de pedidos
AL CLIENTE • Envíos especiales de mercancía
• Transporte
• Facilidad de realización de Pedidos
• Sustitución del producto
DESPUÉS DE LA VENTA
Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and
Measurement”.
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SERVICIO AL CLIENTE
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
4A t r a e a potenciales clientes
4L a n z a nuevos productos
Valor máximo
1. 2. 3. 4. 5.
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SERVICIO AL CLIENTE
Cliente
transporte entrega
almacenes distribuidores final
Proveedores Fabricación transporte
P R I N C I P A L E S P R O C E S O S L O G Í S T I C O S R E L A C I O N A D O S
C O N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E
S E R V I C I O A L C L I E N T E
DISTRIBUCIÓN
STOCKS PEDIDOS
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
å PRECIO
å SERVICIO
servicio... solamente u n 8 % lo h a c e n p o r r a z o n e s d e p r e c i o o p r o d u c t o ” .
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Verificación respecto
estándares
*
Evaluación de la
A P Evaluación de los Evaluación del
Satisfacción del
procesos Resultado Final
cliente
C D
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SERVICIO AL CLIENTE
• Índice de Insatisfacción.
• Índice de litigios.
• % de pedidos entregados.
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SERVICIO AL CLIENTE
Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y
cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del
cliente ante el servicio prestado.
B o b W a y l a n d , V i c e P r e s i d e n t, M e r c e r M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g .
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SERVICIO AL CLIENTE
l LA CALIDAD ES LO PRIMERO
(Como factor estratégico clave)
5 10
INSATISFACCIÓN
pedido
Expectativa
Percepción
SATISFACCIÓN
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SERVICIO AL CLIENTE
EXPECTATIVA
7,3 7,8 8,3 8,8 9,3
1,50
1,01 0,98
0 ,06,16 0
SATISFACCIÓN (GAP)
0,35
0,30
0,12
0,06
0,00 0,01
- 0 , -003, 0 1
-0,07 -0,08
-0,16
-0,22
-0,30 -0,34
-0,44
-0,51 -0,52
-0,54
-0,64
-0,74
-0,85
-1,47
-1,50
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SERVICIO AL CLIENTE
- Buzón de sugerencias.
- Entrevistas cualitativas / F o c u s G r o u p s.
- Cuestionarios de satisfacción.
De estos sistemas de medición, los más eficaces son los mecanismos de medición
directa, y de ellos los cuestionarios anónimos, puesto que el comportamiento del
cliente suele ser huidizo en cuanto a las acciones proactivas de quejas o
sugerencias.
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SERVICIO AL CLIENTE
INTERVENCIÓN DE LA EMPRESA
w Encuentros de Directivos
MEDICIÓN con Clientes
CONTINUADA
w Encuestas a Clientes
w Panel Clientes
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6% Pedidos no completos
O t r o s 7%
COMPONENTES BÁSICOS DE UN
ADECUADO REGISTRO Y
PRONTA IDENTIFICACIÓN EFICIENTE RESOLUCIÓN
COMUNICACION
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Evolución de Incidencias
18%
% sobre el total facturado
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Periodo
En número En importe
En importe
Bancos
4% 4% 9% Grandes Cuentas
En importe
10% 5% 9% Constructoras 27% 14%
9%
18% 9%
Grandes Superficies 29% 34% Comercial
14% Trasnsportes t automoción En número Prestación Servicio
14% En número 18% Informática 27% Facturación
4%
13% Electricas y Químicas No justificada
6% 8%
15%
8% 10% Entes Públicos 30%
9% Seguros
19% 24%
Varios
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SERVICIO AL CLIENTE
(*) Los aspectos en negrita están directamente relacionados con la recuperación del servicio
Fuente: Adaptación de Getting Started in Quality d e L i n d a Cooper and Beth Summer, Consumer Affairs/Q u a l i t y D e p a r t m e n t, The
First National Bank of Chicago, 190, pag 27.
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SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente
como un valor añadido que percibe por cada adquisición de productos o
prestación de servicios.
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SERVICIO AL CLIENTE
0. Introducción
3. Terminología y Definiciones
5. Responsabilidad de la Dirección
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SERVICIO AL CLIENTE
Fuente: http://www.efqm.org
Mide las capacidades con que cuenta una compañía y los resultados que
consigue con ellas, otorgándole una puntuación de 0 a 1000 puntos
(compañía corriente:200 puntos; muy buena compañía: 450 puntos; empresa
excelente: 700).
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SERVICIO AL CLIENTE
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SERVICIO AL CLIENTE
MODELO DE DIRECCION
M EDIR
M EJO R A R
DEFINICION DE TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS
LA ESTRATEGIA
5. Fidelización del
Objetivos
Valores) 4. Gestión
Modelo de Excelencia
Reconocimiento y
7. Competencias,
dinámica de la
cliente
DCEWCE
Empleabilidad
EMPLEADOS cadena de valor
Empresarial de la EFQM
CECECECRECE
CECECRE CLIENTE
2. Planificación
6. Participación e 9. Reputación
involucración Corporativa
dinámica de la
Empleabilidad
cliente
2. Planificación CLIENTE
6. Participación e 9. Reputación
involucración Corporativa
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SERVICIO AL CLIENTE
1. FIABILIDAD
2. CAPACIDAD DE RESPUESTA
3. GARANTÍA / SEGURIDAD
4. EMPATÍA
5. ELEMENTOS FÍSICOS
4 Equipo moderno
4 Instalaciones visualmente atractivas
4 Empleados que tienen una apariencia limpia y profesional
4 El material asociado con el servicio con apariencia atractiva
4 Horario de trabajo adaptado al cliente
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SERVICIO AL CLIENTE
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
C A L L C’ E N T E R A C T U A L F U T U R’O C A L L C E N T E R
G e n e r a c i ó n d e I n g r e s o s,
Principal beneficio Resolución de Problemas
Retención de Clientes
• Sistema de reclamaciones.
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