Una nueva forma de hacer circo, maroma y teatro: El Circo del Sol

“La gente puede creer que nos propusimos reinventar el circo y que luego simplemente lo
hicimos. Pero las cosas no sucedieron de esa manera. Éramos un puñado de locos que
querían hacer cosas, y poco a poco, logramos tener una visión de lo que podría ser el circo
moderno”. René Dupéré, compositor musical de 10 espectáculos de Cirque Du Soleil.

El Circo del Sol nace en 1980. Gracias a Gilles Ste-Croi y Guy Laliberté después de siete
años de presentaciones por Canadá, en 1987 llega a Estados Unidos con una propuesta
completamente distinta a lo que el espectador estaba acostumbrado a ver en un circo,
creando sensación entre el público, lo cual importó para su fama internacional. A partir de
ese momento conquistó los públicos de Europa, Asia, América del Sur y con ello su
modelo de negocio se convertiría en objeto de estudio como un ejemplo de la creación de
valor y de la estrategia de océanos azules concebida por W. Chan Kim y Renée Mauorgne.

En algunas ocasiones el Circo del Sol ha cancelado sus funciones, por ejemplo en abril del
2016, cuando decidieron cancelar una de sus presentaciones como protesta ante la
polémica ley HB2 que es considerada discriminatoria. Se calcula que las pérdidas
alcanzaron los $68,000.00 USD.

A pesar de lo anterior, actualmente el Circo del Sol es uno de los espectáculos más
concurridos a nivel mundial.
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Walmart comenzó sus operaciones en 1962 con Sam Walton a la cabeza. Durante años ha
liderado la industria del comercio al detalle. A pesar de que recientemente ha tenido
mayor número de competidores y sus ventas han decaído, sigue manteniendo un puesto
importante en la industria gracias a todas las estrategias que han logrado generar un
mayor volumen de ventas y por tanto, incrementar el valor dentro de la organización para
todos los actores involucrados.

Sam Walton fue el primero en instaurar el modelo de negocios de supermercado de

autoservicio. A diferencia de sus competidores como Kmart y Target, Walmart optó por
enfocarse a pequeños poblados que sus competidores ignoraron; comenzando a crecer
rápidamente con este formato de descuentos y muy bien aceptado por los pobladores,
los cuales se convirtieron en la base segura de utilidades.

Su éxito se basó en la implementación de diversas estrategias: en primer

lugar, Walmart se enfocó en su cadena de suministro en el punto de la red logística de
distribución, para reducir costos y así cumplir con la promesa de entregar precios siempre
bajos. Para ello, logró adoptar en sus centros de distribución el sistema de código de
rastreo de los productos por medio del código de barras. Walmart se encarga de toda la
distribución a través de una logística centralizada, los proveedores llevan los productos a
los centros de distribución y posteriormente se encarga de distribuirlos con el sistema de
rastreo conocido como RFID, con el que se logra reducir el tiempo de entrega de los
productos; evitando el exceso de inventario y sin verse obligado a realizar rebajas
periódicas para deshacerse de los productos que no había vendido.

Actualmente, Walmart vinculó su sistema de información a una red nacional de centros de

distribución donde el inventario se almacena y diariamente se envía a las tiendas en un
radio de 400km. La combinación de centros de distribución y centros de información
ayudó a reducir la cantidad de inventario que manejaba en sus tiendas y dedicar más
espacio a vender y reducir la cantidad de capital que quedaba atrapado en el inventario.

En cuanto a la estrategia de recursos humanos, el fundador de Walmart creía firmemente

en cuidar a los empleados, los cuales consideraba socios del negocio, por lo tanto, desde
el inicio instauró un plan de participación de utilidades para todos. Posteriormente,
cuando comenzó a cotizar en bolsa inició un programa que permitía a los asociados
comprar acciones. Sam Walton creía que los asociados eran fundamentales para alcanzar
la rentabilidad deseada del negocio.

Otra gran estrategia de Walmart ha sido la capacidad de negociación que tiene con sus
proveedores, generando así la obtención de los productos a un precio muy competitivo y
transferir ese beneficio al cliente a través de la oferta de abarrotes a un precio muy bajo.
Para tratar de cumplir con esta promesa, generó un sistema para compartir información
sobre las ventas con sus proveedores para que estos pudieran producir de acuerdo a la
demanda.
En los años noventa Walmart alcanzó un ritmo sumamente acelerado, generando ventas
de millones de pesos con índices de rentabilidad muy altos. En 1991, Walmart ingresa a
México y es muy bien aceptado, aunque existan diversos formatos de tiendas de
autoservicio similares, sigue apuntalándose como líder en esta industria.
Cines competitivos

Cinépolis es una empresa líder en la industria cinematográfica que se caracteriza por

una constante innovación y un servicio estelar. Han introducido exitosos conceptos
como Cinépolis IMAX, Cinépolis 3D, Salas Macro XE y 4DX. Igualmente ha creado
servicios como Cineticket, Cinépolis otro Enfoque y Cinemapark, además de Cinépolis On
Line. Cinépolis es una empresa familiar mexicana y se ha convertido en la compañía
de exhibición cinematográfica más grande de América Latina y la cuarta a nivel
mundial.

En el 2002, Cinépolis comenzó a consolidarse en el mercado mexicano con 60

millones de asistentes y obtuvo una participación del 42% del mercado mexicano. Al
poco tiempo comenzó su expansión hacia los mercados de Costa Rica, Guatemala y
Ecuador, llevando siempre como estandartes el liderazgo y la innovación.

Cinépolis fue la primera compañía en introducir al mercado mexicano el concepto de

salas gemelas con su marca Cinemas Gemelos (1977), los multiplex bajo la marca
de Multicinemas (1978), salas tipo estadio (1996), Megapantallas (1998),
Omnipantallas (1999), y salas con concepto V.I.P., Cinépolis VIP (1999), y en un esfuerzo
por hacer llegar la magia del cine a más familias mexicanas, lanzaron un nuevo
concepto para ciudades pequeñas y medianas: Cinépolis Jr. (2003).

A pesar de considerar que Cinépolis iba por buen camino, a partir de 1995 la

competitividad del mercado mexicano se intensificó dramáticamente con la entrada
de Cinemex, haciendo más difícil mantener el porcentaje de participación en el
mercado de Cinépolis. Sin embargo, en ese mismo año se integró a la compañía la
tercera generación de la familia, cuya intervención generó ideas revolucionarias en
conceptos, servicios y actitudes organizacionales.

Como resultado de estos dos factores: competencia y nueva

sangre, Cinépolis experimentó mejoras en su gestión y organización. Prueba de ello
fue la decisión de aventurarse en un proyecto de envergadura como la
implementación de un Balanced Scorecard, con el objetivo de clarificar el rumbo
estratégico y comunicarlo a todos sus integrantes, así como de focalizar e invertir sus
recursos en donde más se necesitaban y maximizar su aprovechamiento.

En 2002 se decide comenzar con la implementación del BSC en las áreas de su

corporativo y en cada uno de los conjuntos cinematográficos; fue una decisión que
provocó que en Cinépolis  se adoptara un nuevo modelo de gestión. A partir de ese
momento, todos los proyectos de inversión, las decisiones y el sistema de
remuneración fueron relacionados fuertemente con esta herramienta. Uno de los
principales desafíos de los ejecutivos de Cinépolis consistió en romper con el status
quo y los paradigmas o modelos de gestión anteriores. Además, tuvieron que trabajar
para mantenerse en un mercado altamente competitivo, crecer en forma sustentable
y buscar continuamente la excelencia en las operaciones internas.

Algunos de los principales desafíos de Cinépolis para la implementación del BSC

fueron los siguientes:

 Elegir un solo responsable para cada objetivo, cada indicador y cada iniciativa
del mapa estratégico.
 Fijar metas para indicadores “nuevos”.
 Descentralizar decisiones, un desafío importante en una empresa muy
familiar.
 Generar un cambio en la cultura organizacional, superando la poca “cultura
estratégica” para dirigirse hacia una visión de más largo plazo.
 Hacer de la estrategia y la evaluación de ésta un trabajo de todos.

Las líneas estratégicas que Cinépolis consideró para la implementación del BSC en

cada perspectiva fueron:

Líneas estratégicas
Perspectiva BSC

Financiera Incrementar la participación en el mercado mexicano 

consolidando el negocio, y buscando expandirse a más países
de América Latina.

Clientes Aumentar la satisfacción de los clientes actuales brindando

una clara propuesta de valor a los dos tipos de clientes: los
que visitan el conjunto y los que invierten para publicitar sus
productos en la sala de cine.

Procesos internos Mejorar la calidad de las instalaciones (pantallas, salas),

elevando la eficiencia en el proceso de entrada a las salas de
cine.

Innovación y aprendizaje Reforzar la motivación de los empleados, brindándoles

capacitación para mejorar la atención al cliente y alineándolos
respecto a la estrategia corporativa.
Los resultados fueron positivos porque se contó con un fuerte respaldo
principalmente de la Alta Dirección. Otro factor determinante para el éxito, fue el
compromiso de los equipos de trabajo. Los esfuerzos de integración y comunicación
dieron como resultado un equipo consolidado y eficiente.

Actualmente, Cinépolis cuenta con 334 cines en 97 ciudades,13,187 pantallas y una

plantilla laboral de más de 27,177 empleados en los distintos países en los que se
encuentra: México, Brasil, Chile, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá,
Colombia, Perú, Estados Unidos, España y la India. Ofrece seis tipos de cine y dos
modelos de servicio, una tarjeta de lealtad y un sistema en internet de renta de
películas. Solamente en 2015 tuvieron más de 262 millones de asistentes. De acuerdo
al Universal, Cinépolis generó “ingresos de 13, 793 millones de pesos con respecto a
2015” (Pallares, 2016).