Trabajo Final Carrera

Plan de Empresa para un

Bar-Cervecería en Cheste.

Julio- 2016.

Alumno: Alfonso Alejo Lozano Arnau

Director: Aurelio Herrero Blasco
Índice  de  Contenido  
 

ÍNDICE  DE  ILUSTRACIONES  ............................................................................................................  5  

1.  INTRODUCCIÓN  .........................................................................................................................  7  
1.1  RESUMEN  ............................................................................................................................  7  
1.2  OBJETO  Y  OBJETIVOS  ...........................................................................................................  8  
ANTECEDENTES  .....................................................................................................................  8  
ENTORNO  ..............................................................................................................................  8  
PLAN  DE  OPERACIONES  ........................................................................................................  8  
PLAN  DE  MARKETING  ............................................................................................................  9  
RECURSOS  HUMANOS  ...........................................................................................................  9  
ANÁLISIS  ECONÓMICO-­‐FINANCIERO  .....................................................................................  9  
1.3  ASIGNATURAS  RELACIONADAS  .........................................................................................  10  
1.4  METODOLOGÍA  .................................................................................................................  13  
2. ANTECEDENTES (SITUACIÓN ACTUAL)  ....................................................................................  14  
2.1 MOTIVACIÓN  ......................................................................................................................  14  
2.2  ANTECEDENTES.  LA  EMPRESA  FRENTE  AL  SECTOR  ...........................................................  15  
SEGMENTOS  DE  HOSTELERÍA  POR  TIPO  DE  ACTIVIDAD  ......................................................  15  
EL  SECTOR  HOSTELERO  .......................................................................................................  15  
EMPLEO,  CIFRAS  DE  NEGOCIO  Y  PRODUCTIVIDAD  .............................................................  16  
CARRERA  DEL  MUNDIAL    DE  MOTOCICLISMO  ....................................................................  24  
3.  ENTORNO  ................................................................................................................................  27  
3.1  MACROENTORNO  .............................................................................................................  28  
FACTORES  POLITICOS  ..........................................................................................................  28  
FACTORES  ECONOMICOS  ....................................................................................................  29  
FACTORES  SOCIO-­‐CULTURALES  ...........................................................................................  33  
FACTORES  TECNOLOGICOS  .................................................................................................  34  
FACTORES  MEDIOAMBIENTALES  ........................................................................................  36  
FACTORES  LEGALES  .............................................................................................................  37  
3.2  MICROENTORNO  ...............................................................................................................  38  
LA  RIVALIDAD  ENTRE  COMPETIDORES  EXISTENTES  ............................................................  40  
AMENAZA  DE  NUEVOS  COMPETIDORES  .............................................................................  42  
AMENAZA  DE  SERVICIOS  O  PRODUCTOS  SUSTITUTIVOS  ....................................................  44  
PODER  DE  NEGOCIACIÓN  DE  CLIENTES  ...............................................................................  44  
 PODER  DE  NEGOCIACIÓN  DE  PROVEEDORES  ......................................................................  45  
3.3  ANÁLISIS  DAFO  ..................................................................................................................  45  
3.4  CONCLUSIONES  .................................................................................................................  48  
4. PLAN DE OPERACIONES  ..........................................................................................................  49  
4.1  LOCALIZACIÓN  ...................................................................................................................  49  
4.2  DISTRIBUCIÓN  EN  PLANTA  ................................................................................................  50  
4.3  OPERACIONES  Y  PROCESOS  ..............................................................................................  51  
4.4  CARTERA  DE  PRODUCTOS  .................................................................................................  52  
DESAYUNOS Y MERIENDAS  .................................................................................................  52  
ALMUERZOS POPULARES  ...................................................................................................  52  
BEBIDAS  ..............................................................................................................................  52  
TAPAS  ..................................................................................................................................  52  
BOCADILLOS  ........................................................................................................................  53  
POSTRES  .............................................................................................................................  54  
4.5  CONCLUSIONES  .................................................................................................................  54  
5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS  ................................................................................  55  
5.1 FORMA JURÍDICA  ...............................................................................................................  55  
5.2 DENOMINACIÓN Y CNAE  ...................................................................................................  56  
5.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA  ....................................................................  57  
MISION  .................................................................................................................................  57  
VISIÓN  .................................................................................................................................  57  
VALORES  .............................................................................................................................  58  
5.4 ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO  ..........................................................................  59  
GERENTE  .............................................................................................................................  59  
CAMAREROS  ........................................................................................................................  60  
COCINEROS  .........................................................................................................................  60  
LIMPIEZA  Y  MANTENIMIENTO  ............................................................................................  61  
5.5 ORGANIGRAMA  ..................................................................................................................  61  
5.6 CONCLUSIONES  .................................................................................................................  62  
6. PLAN DE MARKETING  ...............................................................................................................  65  
6.1 SEGMENTACIÓN Y PÚBLICO OBJETIVO  .............................................................................  65  
6.2ANÁLISIS DE LAS 4 P´S  ........................................................................................................  67  
PRODUCTOS Y SERVICIOS  ..................................................................................................  68  
PRECIO  ................................................................................................................................  69  
 COMUNICACIÓN  .................................................................................................................  70  
DISTRIBUCIÓN  .....................................................................................................................  72  
6.3 CONCLUSIONES  .................................................................................................................  72  
7. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO  ........................................................................................  73  
7.1 PLAN DE INVERSIÓN  ..........................................................................................................  73  
7.2  PLAN  DE  FINANCIACIÓN  ....................................................................................................  75  
7.3 CUENTA DE RESULTADOS  .................................................................................................  75  
7.4 PRESUPUESTO DE TESORERÍA  .........................................................................................  79  
7.5 ANÁLISIS DE RATIOS  ..........................................................................................................  79  
7.6 CONCLUSIONES  .................................................................................................................  81  
8.  CONCLUSIONES  .......................................................................................................................  83  
BIBLIOGRAFÍA  ..............................................................................................................................  85  
 
ÍNDICE  DE  ILUSTRACIONES  

Ilustración 1. Facturación por sectores de actividad. Año 2014. Fuente INE ................... 17
Ilustración 2. Productividad por sectores en sector servicios. Año 2014. Fuente INE...... 18
Ilustración 3. Inversión en activos en % sobre cifra de negocios por actividades. Año
2014. Fuente INE. ............................................................................................................. 19
Ilustración 4. Distribución del número de empresas, personal ocupado y cifra de negocios
por tamaño de la empresa. Año 2014. Fuente INE. ......................................................... 20
Ilustración 5. Imagen localización Cheste. Fuente imágenes Google ubicación Cheste.. 21
Ilustración 6. Demografía población Cheste. Fuente INE. ................................................ 22
Ilustración 7. imágen localidad Cheste. Fuente imágenes de Cheste en Google. ........... 23
Ilustración 8. Evolución del IPC años 2014 y 2015. Fuente INE. ..................................... 31
Ilustración 9. Diferencia de la tasa de IPC por sectores. Fuente INE. .............................. 31
Ilustración 10. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. .......................................................... 39
Ilustración 11. Organigrama de la empresa. Elaboración propia. ..................................... 62

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Datos de inversión inicial, previa a la apertura de la empresa objeto de estudio.

.......................................................................................................................................... 74
Tabla 2. Balance de situación inicial. ................................................................................ 74
Tabla 3. Cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias. ................................................ 77
Tabla 4. Balance de situación tras el primer ejercicio....................................................... 78
  

 
6  
  

1.  INTRODUCCIÓN    

1.1  RESUMEN  

En este trabajo final de carrera, como el título nos indica pretendemos llevar a cabo un
Plan de empresa de un Bar-Cafetería en Cheste, localidad que ofrece posibilidades al
sector hostelero sobre todo por ser uno de los pueblos de la Comunidad Valenciana con
más fiestas locales. En este proyecto elaboraremos un estudio para ver la viabilidad de
un negocio como este en la localidad agrícola.

Para comenzar identificaremos y analizaremos el sector hostelero y su importancia en la

localidad. Una vez puestos en situación, realizaremos un estudio del entorno, analizando
la situación actual tanto micro como macro.

Conoceremos nuestros competidores directos, y trataremos de diferenciarnos de ellos,

aspecto clave ya que esta localidad posee mucha competencia en el sector hostelero en
parte debido a las ventajas y posibilidades que ofrece que también estudiaremos.
Identificaremos las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que existirían para
nosotros.

Nos acercaremos más a la empresa para determinar cómo llevaremos a cabo la

actividad en el día a día, veremos en las condiciones de que partimos, que ofrecemos, a
quien, en que nos diferenciamos de los competidores, a que precios y como nos daremos
a conocer serán el pilar principal del Plan de Marketing que tiene por objetivo crear una
imagen del negocio y clientela que nos permita ingresar lo necesario para llevar a cabo la
actividad.

Para finalizar veremos la viabilidad económica mediante cálculos tanto de inversión

inicial, como posibilidades de financiación, previsiones y diferentes análisis contables
para poder concluir la viabilidad de este proyecto.

 
7  
  

1.2  OBJETO  Y  OBJETIVOS    

El objeto principal de este proyecto es comprobar la viabilidad del Bar-cafetería teniendo

en cuenta todos los factores que puedan influir en él y estén en nuestras manos analizar.
Realizaremos un Plan de Empresa para determinar dicha viabilidad siguiendo tanto los
conocimientos, como las herramientas, como la estructura aprendida durante la carrera.

Podemos descomponer el objeto principal en varios objetivos que analizaremos

individualmente con diferentes herramientas y cálculos. Dichos objetivos los
identificaremos de una forma más concreta y visual a partir del índice:

ANTECEDENTES  

Conoceremos mejor el sector hostelero y veremos cuál es su situación actual y más

concretamente en la localidad donde pensamos la posible apertura del negocio, así como
su evolución para poder ver la tendencia del sector.

ENTORNO  

Aquí tenemos por finalidad ver nuestro posible negocio en situación para acercarnos a la
realidad. Para ello aplicaremos la herramienta PESTEL y así poder enmarcar el Bar-
Cafetería en una realidad Política, Económica, Social, Tecnológica, Medioambiental y
Legal con la finalidad de detectar amenazas y oportunidades.

También estudiaremos las 5 Fuerzas de Porter de un negocio como éste y analizaremos

especialmente la situación inicial, posibles fortalezas y debilidades. Finalmente haremos
un análisis DAFO cruzando tanto factores exógenos como endógenos para decidir la
estrategia óptima más acorde a este posible negocio.

PLAN  DE  OPERACIONES  

En este apartado nuestro objetivo será ver cómo vamos a distribuir el local, como vamos
a emplear recursos de la forma más eficiente posible, controlar y reducir costes lo
máximo posible sin que esto afecte a la calidad de nuestro servicio.

Nos centraremos en definir la misión, visión y valores de la empresa que nos serán de
guía para dirigir la empresa con las ideas más claras de quien somos, que queremos,
donde vamos y cómo vamos. Será un aspecto fundamental ya que será clave cada día
no perder de vista este apartado para optimizar la operativa y tener una visión realista y
definida de la empresa.
 

 
8  
  

PLAN  DE  MARKETING  

Usaremos como pasos a seguir en el estudio Las 4Ps del Marketing que nos servirá para
definir el producto (servicio en este caso) y a quien lo dirigimos, el precio como factor
clave a analizar concretamente y acorde a nuestra estrategia y clientes, la distribución y
la promoción especialmente importante por el tipo de negocio y sobre todo en las
primeras etapas del negocio será de vital importancia para empezar a funcionar. Dicho
Marketing Mix nos será clave para acabar de formar la estrategia que guiará nuestro
negocio.

Para concluir este apartado, recapitularemos la información y conclusiones para ver la

estrategia y viabilidad del negocio así como si necesita alguna modificación.
Más adelante estudiaremos la parte financiera que será complementaria a este apartado
y conjuntamente podremos ver de una forma más clara la viabilidad del Bar-Cafetería.

RECURSOS  HUMANOS  

En este apartado nos centraremos en definir el organigrama, la misión, visión y valores

que regirán nuestro negocio así como la forma jurídica por la que nos decantaremos para
llevar a cabo la actividad.

Concluiremos recopilando las ideas más importantes derivadas de cada uno de los
aspectos citados anteriormente para crear nuestro resumen final de éste apartado.

ANÁLISIS  ECONÓMICO-­‐FINANCIERO  

Aquí nos centraremos en analizar todo tipo de variables contables y fiscales para acabar
concluyendo si finalmente es viable económicamente nuestro negocio o no. Para ello
analizaremos tanto la cuenta de resultados como los balances iniciales y proyectados así
como los ratios derivados de nuestra contabilidad para identificar aspectos a mejorar,
fortalezas y cadencias derivadas de los datos contables.

 
9  
  

1.3  ASIGNATURAS  RELACIONADAS  

 

Capítulo del TFC TRABAJO FINAL DECARRERA

Asignaturas relacionadas Gestión y Organización de Empresas de
Servicios.
Dirección Estratégica y Política de
Empresa.
Dirección de Proyectos Empresariales.
Derecho de la Empresa.
Breve justificación En el Plan de Empresa me serán de gran
ayuda y utilidad como guía para realizar
dicho proyecto. En apartados concretos
veremos a continuación otras asignaturas
con aplicación más concreta y también de
vital importancia.
 

Capítulo del TFC 2. ANTECEDENTES

(SITUACIÓN ACTUAL)
Asignaturas relacionadas Introducción a los sectores
empresariales.
Economía Española Regional.
Economía Española y Mundial.
Breve justificación Estas asignaturas me han ayudado a poder
contextualizar el proyecto que vamos a
estudiar y tener así una idea mucho más
clara y concreta tanto del sector como de la
situación objeto de estudio.
 

Capítulo del TFC 3. ENTORNO

Asignaturas relacionadas Macroeconomía.
Microeconomía .
Econometría.
Economía Española Regional. Economía.
Española y Mundial.
Gestión de Calidad.
Breve justificación Considero de vital importancia estas
asignaturas para comprender dentro de que
marco está situada la empresa tanto
económico, como social.
 

 
10
 

Capítulo del TFC
Asignaturas relacionadas
Breve justificación
Capítulo del TFC
Asignaturas relacionadas
Breve justificación
Capítulo del TFC
Asignaturas relacionadas
Breve justificación
11
4. PLAN DEOPERACIONES.
Investigación Operativa.
Dirección de la Producción y Logística.
Métodos Cuantitativos para la Ayuda en
la Toma de Decisiones.
Consultando dichas asignaturas veremos
con detalle tanto la distribución en planta del
local como la operativa y cómo podemos
tratar de optimizar los procesos.
5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
HUMANOS
Dirección de Recursos Humanos.
Legislación laboral y de la empresa.
Tecnología de la Información y
Comunicaciones.
Economía de la Información.
Sistemas Integrados de Información para
la Gestión.
Analizaremos y evaluaremos el flujo de
información, la organización, la forma
jurídica, línea a seguir con la contratación y
empleados y la estructura organizacional
que conformaran.
6. PLAN DEMARKETING.
Dirección Comercial.
Marketing en Empresas de Servicios.
Asignaturas de vital importancia para
desarrollar el Plan de Marketing, un pilar
fundamental en el estudio. Lo
desarrollaremos a partir de las 4Ps y
determinaremos nuestro público objetivo por
segmentación.

Capítulo del TFC
Asignaturas relacionadas
Breve justificación
Capítulo del TFC
Asignaturas relacionadas
Breve justificación
12
7. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO.
Contabilidad Financiera.
Contabilidad de Costes.
Economía de la Empresa I.
Economía de la Empresa II.
Contabilidad General y Analítica. Contabilidad
de Sociedades.
Sistemas y Mercados Financieros.
Dirección Financiera.
Éste apartado constituye otro pilar fundamental del
proyecto ya que aquí estudiaremos con detalle en
que escenario contable se moverá la empresa y
podremos analizar con detalle y tener una visión
más clara sobre la viabilidad del proyecto.
8. CONCLUSIONES
Dirección Comercial
Dirección Financiera.
Contabilidad General y Analítica.
Dirección de la Producción y Logística.
Dirección de Recursos Humanos.
Gestión de Calidad.
Tecnología de los Servicios Turísticos.
Para concluir reuniremos las conclusiones
de cada capítulo y a partir de ahí
analizaremos y haremos la conclusión final.
Para ello estas asignaturas serán
especialmente necesarias ya que nos
acercan mucho a los aspectos más
importantes para tomar la decisión final del
proyecto.

 

1.4  METODOLOGÍA    

Éste Trabajo Final de carrera ha sido realizado a título personal y siguiendo la normativa
establecida por nuestra Facultad de Administración y Dirección de Empresas. Para ello
he seguido los siguientes puntos establecidos:

Índice numerado, así como índices numerados de tablas e ilustraciones, resumen, objeto
y objetivos del proyecto, asignaturas relacionadas y su correspondiente justificación,
antecedentes o situación actual, entorno, plan de operaciones, organización y recursos
humanos, plan de marketing y análisis económico-financiero para acabar nuestro estudio.
Acabaremos con las conclusiones tanto en cada apartado como al final y la biografía
cerrará nuestro trabajo.

La metodología será variable según en el punto que estemos tratando. He consultado

fuentes primarias como el INE ó notas de prensa de periódicos destacados como Las
Provincias, ABC y Levante. También fuentes secundarias como Tourspain para poder
realizar un buen análisis tanto del sector como del entorno.

Para el estudio de la competencia, la mayor parte del esfuerzo estuvo en el trabajo de

campo. Para los apartados Operaciones, Organización, Recursos Humanos, Marketing y
Finanzas consulté tanto apuntes como temario de las asignaturas citadas anteriormente y
traté de aplicar con criterio tanto los conceptos como las herramientas que más se
ajustaban con las necesidades del Proyecto.

Todas las fuentes de información han sido recogidas en la Biografía acorde a la

normativa vigente que rige la confección de los Trabajos Final de Carrera.

 
13  
  

2. ANTECEDENTES (SITUACIÓN ACTUAL)

2.1 MOTIVACIÓN

El sector hostelero posee ciertas ventajas e inconvenientes que estudiaremos

posteriormente. Tanto el calendario laboral como el horario es muy exigente, fiestas y
festivos incluidos, pero me parece enriquecedor tratar con tanta gente y me gusta este
sector.

En España tenemos una costumbre muy arraigada de pasar tiempo de ocio en el bar
tomando algo por lo que hace que seamos el país de Europa con más bares por
habitante, lo que significa que existe mucha competencia y tendremos q ofrecer calidad,
buen servicio y diferenciarnos de la competencia.

Desde que comenzó la crisis el día a día se ha visto afectado pero como he mencionado
anteriormente Cheste posee cierta estacionalidad podríamos decir a pesar de ser un
pueblo ya que en momentos puntuales como fiestas que veremos después suponen una
gran parte de los ingresos del negocio, por lo que plantearía algo más de flexibilidad en el
horario y calendario que tan duro es por norma general en hostelería.

La principal motivación para mí es que mis padres están más de 30 años en este sector,
he crecido viendo y trabajando este negocio y me enorgullezco de ello porque lo que me
ha aportado sobre todo en lo personal es indescriptible.

Hace años ayudaba como camarero y después de empezar la Licenciatura en

Administración y Dirección de Empresas las tareas que he ido desempeñando han ido
creciendo hasta el punto de asesorar en la gestión y organización del negocio y ejercer
de encargado en innumerables ocasiones.

Por toda la experiencia que poseo junto con lo aprendido en la Universidad me considero
preparado para estar al frente de este negocio si se confirma su viabilidad. También
cuento con la ventaja de que el local que veremos en este proyecto pertenece a la familia
y el local está totalmente equipado y con la licencia en regla.

El local está totalmente reformado recientemente, es acogedor, moderno y tiene todo lo

necesario para ponerlo en funcionamiento. Esta situado en la calle principal de la
localidad por lo que el lugar es idóneo, un factor importantísimo que hay que valorar
como se merece.

Partiendo de esta situación, considero que sería una oportunidad para mí de

incorporarme al mundo laboral y poder llevar a cabo todo lo que he aprendido en estos
años y porqué no, comenzar un camino en el sector hostelero, por todo ello planteo esta
posibilidad como una opción real.

 
14  
  

2.2  ANTECEDENTES.  LA  EMPRESA  FRENTE  AL  SECTOR    

Comenzaremos diferenciando dos aspectos clave del Bar-Cafetería como lo son el sector
Hostelería, (CNAE 2009 561 Restaurantes y puestos de comida y 563 establecimiento de
bebidas) y la ubicación concreta del local en Cheste, por lo que estudiaremos la
localidad para contextualizar mejor nuestro negocio objeto de estudio.

Llevar a cabo un minucioso estudio estadístico puede ser realmente complejo debido a
las diferentes modalidades de la Hostelería y cómo están enmarcadas dentro del sector
turístico. Por ello trataremos de segmentarlo para poder estudiar exactamente el
apartado que nos interesa para ver la viabilidad del proyecto. A continuación
desglosaremos más detalladamente el sector hostelero en diferentes segmentos como
vemos en la siguiente tabla:

SEGMENTOS  DE  HOSTELERÍA  POR  TIPO  DE  ACTIVIDAD  

Servicios de 551 Hoteles y alojamientos similares.

alojamiento 552 Alojamientos turísticos y otros de corta estancia.
(CNAE 55) 553 Campings.
559 Otros alojamientos.
Servicios de comida y 561 Restaurantes y puestos de comida.
bebida(CNAE 56) 562 Provisión de comidas preparadas para eventos y otros
servicios de comida.
563 Establecimientos de bebidas
Bares, tabernas, bares de copas, discobares y discopubs,
cervecerías, cafés, bares de zumos de frutas, vendedores
ambulantes de bebidas.

EL  SECTOR  HOSTELERO  
 

Las diferentes variantes del sector turístico podemos describirlas como la Hostelería y
servicios de comida y bebida así como ocupación hotelera, éstas en su conjunto
emplean en España a 2.093.334 afiliados en 2015,casi un 12% del empleo total.

En España hay un Bar por cada 132 habitantes, dato más que significativo para entender
el tiempo que destina la gente a pasar el tiempo de ocio aquí. Es una cifra bajísima y mas
tras la crisis en la que muchos locales cerraron y la competencia es todavía mayor junto
con la menos capacidad de la población de gastar en actividades prescindibles a priori
como lo es el tiempo de ocio en el Bar.

 
15  
  

Pero estos datos provienen de la cultura y costumbres muy arraigadas españolas y que
difícilmente cambiarán en éste sentido, un reciente estudio dice que el 84% lo asocia con
diversión y el 74% el mejor lugar para desconectar y encontrarse con personas queridas.

Debemos escuchar los datos tan relevantes de dicha encuesta para centrar nuestro
servicio que posteriormente estudiaremos con más detalle en la calidad y en que cada
cliente se sienta como en casa así como tratar de crear una clientela que forme una base
sólida en nuestro negocio.

Los productos alimenticios para bares, restaurantes y cafeterías en el año 2014

generaron un volumen de compras de 1.117.662.000 euros.

El sector servicios al completo en 2014 tuvo una cifra de negocios de 422.455 millones
de euros, (incremento en un 5% respecto a 2013). 57.875 millones pertenecen a
Hostelería, lo que supone casi el 14% del sector servicios y casi el 6% del PIB nacional .

EMPLEO,  CIFRAS  DE  NEGOCIO  Y  PRODUCTIVIDAD  

 

El número de personas que ocupó la Hostelería en el ejercicio 2014 fue de 1.210.730, lo

que supone un 22,5% de la ocupación respecto del sector servicios y casi un 7% del
empleo nacional total.

La Comunidad Valenciana es la cuarta Comunidad en volumen de negocio (28.478

millones de euros), esto supone un 7,3% del total español y ha crecido un 3,3% en el
último ejercicio.

En personal ocupado (466.301 personas) supone un 9% del total y ha crecido un 4,5% el

último año, lo cual nos indica que la Comunidad Valenciana posee un peso importante
respecto del total de España pero está por debajo en cuanto a productividad ya que el
porcentaje de ocupados respecto del total es mayor que el volumen de negocio respecto
del total español. Tanto en volumen de negocio como en ocupados sólo está por detrás
de Madrid, Cataluña y Andalucía

Sólo en servicio de comidas y bebidas para el 2014 la cifra de negocios fue de 39.723
millones euros lo que supone el 9,40%, el mayor del sector terciario solo superado por
actividades relacionadas con el transporte que ocupan el primer lugar en éste ámbito.

Dato realmente importante ya que supera notablemente actividades importantes en la

economía como la Inmobiliaria, Jurídicas y de Contabilidad, Informática o
Telecomunicaciones como podemos ver en la siguiente ilustración:

 
16  
  

Ilustración 1. Facturación por sectores de actividad. Año 2014. Fuente INE.

En cuanto a productividad si que el servicio de comidas y bebidas aparece en

antepenúltimo lugar sólo delante de veterinaria y servicio de lavanderías y peluquerías,
ranking que lidera el sector de las Telecomunicaciones o los juegos de azar que
aparecen en segundo lugar.

Aproximadamente la mitad que la media del total lo que supone que la productividad
media de la actividad es bajísima y será un aspecto clave a trabajar e intentar mejorar
para ser lo más eficientes posibles y poder alcanzar así unos resultados más
competitivos respecto a la media del sector.

A continuación vemos las actividades menos productivas y poseen en común bajo mi

criterio que por el tipo de actividad misma ya viene definida su limitada productividad pero
esto no debe confundirnos y asociarlo a baja rentabilidad, aspecto que estudiaremos en
el apartado 7- Análisis Económico-Financiero y veremos en qué términos reales afecta
ésta cadencia de productividad a la viabilidad y rentabilidad del negocio.

A continuación podemos ver diferentes actividades que poseen menos productividad

como acabamos de comentar:

 
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Ilustración 2. Productividad por sectores en sector servicios. Año 2014. Fuente INE.
 

Las actividades más requieren de mucho más activo tangible y sobretodo intangible y por
tanto son modelos de negocio totalmente distinto y no podemos compararlos
directamente para obtener conclusiones, pero sí nos ayudan a entender cómo está
estructurado en cuanto a inversión.

Vemos que el activo intangible es el más reducido y el tangible es poco mas de la mitad
de la media total, lo que podemos traducir que es accesible a mucha gente y por tanto a
pesar de haber mucha competencia podemos estimar que una parte de ella no estará
realmente formada, preparada o experimentada para llevar a cabo con éxito la actividad.

 
18  
  

Aquí podemos ver la distribución de la inversión y su comparativa con otras actividades:

Ilustración 3. Inversión en activos en % sobre cifra de negocios por actividades.

Año 2014. Fuente INE.
 

El sector Servicios se caracteriza por un predominio de empresas muy pequeñas. De

hecho en 2014 un 95,6% tenía menos de 10 ocupados. Estas empresas dieron empleo al
43,2% del personal, pero su facturación no alcanzó la tercera parte del total de la cifra de
negocios del sector.

Por su parte, las empresas grandes (con 250 o más ocupados), representaron el 0,1% de
las empresas de Servicios y facturaron el 33,9% del total del sector.
Esto nos muestra el prototipo de negocio de éste sector tanto como de nuestro modelo
de negocio objeto de estudio.

El 68% del volumen de negocio del servicio de comidas y bebidas se encuentra en

empresas menores de 10 empleados, significa que aparte de ser muy común sobrepasa
el volumen generado por las empresas grandes del sector. Consecuencia de la actividad
en sí misma en la que un negocio no podrá crecer exponencialmente salvo casos muy
concretos pero sí identificar nuevas oportunidades para aperturas de nuevos locales
como me gustaría llevar a cabo en caso de emprender.

 
19  
  

A continuación vemos una descripción gráfica que nos ayudará a entender mejor dicha
distribución de una forma muy visual:

Ilustración 4. Distribución del número de empresas, personal ocupado y cifra de

negocios por tamaño de la empresa. Año 2014. Fuente INE.
 

El INE ha sido la fuente principal para obtener los datos que aquí hemos mencionado y
que nos ayudan a ver la situación Hostelera tanto en la Comunidad Valenciana como en
España y su importancia.

A continuación mostraremos diferentes aspectos de la localidad tanto demográficos,

como económicos, como diferentes datos de interés para entender mejor el contexto en
el que desarrollamos el proyecto.

 
20  
  

CHESTE

A continuación podemos ver gráficamente la ubicación de Cheste en el mapa:

 
Ilustración 5. Imagen localización Cheste. Fuente
imágenes Google ubicación Cheste.
 

Aquí podemos ver de una forma muy visual dónde está situado. Teniendo como
poblaciones vecinas Godelleta, Buñol, Chiva, Loriguilla, Gestalgar, Bugarra, Riba-Roja
del Túria y Villamarchante. Situado a 26 kilómetros de Valencia muy bien comunicado
por la A-3 y teniendo buen acceso también a las localidades próximas. Su extensión es
de 71,40 Km2.

La población de Cheste es de 8.459 habitantes según censo de 2015. 4.317 Hombres y

4.142 Mujeres por lo que no existe diferencia representativa de ambos en la población.

 
21  
  

La pirámide poblacional se distribuye aproximadamente como lo hace la española como

podemos ver en el siguiente gráfico:

Ilustración 6. Demografía población Cheste. Año 2015. Fuente INE.

Cabe destacar la actividad agrícola en la localidad sobre todo el cultivo de la vid tan
característico, como curiosidad para ver la importancia de éste cultivo diremos que el
campo de fútbol del Cheste Unión Deportiva se llama “La Viña”, nombre que recibe el
campo donde crece el cultivo de la vid.

En los últimos años la cooperativa de Cheste (una de las más antiguas de España,
1918) esta expandiéndose y ha creado productos de alta calidad a un precio muy
competitivo como el” Reymos” que se exporta a numerosos países y hace que la
localidad continúe creciendo en parte por dicho cultivo y procesado del mismo.

 
22  
  

Estos últimos años se ha invertido mucho aquí ampliando instalaciones junto a dicha
Cooperativa para seguir creciendo en éste sector además de promocionando nuevos
productos de alta calidad para tener un precio tan asequible lo que hace augurar un
futuro próspero, más todavía del que ya lo fue en el pasado el sector agrícola chestano.

Aquí podemos ver una representativa imagen de la localidad por la aparición de la

representativa Iglesia así como de campos dedicados a la agricultura en todos los
alrededores:

Ilustración 7. Imagen localidad Cheste. Fuente imágenes de Cheste en Google.

El sector industrial también posee un peso importante en la economía ya que en el
polígono de Cheste (situado junto a la conocida rotonda de la moto y los circuitos), se
encuentran numerosas empresas de importante magnitud que emplean a un gran
número de personas como lo son Martínez Loriente, SPB o Babaria entre las más
destacadas a pesar de haber muchas más que con menos volumen también están
operativas.

Desde que comenzaran a disputarse los Grandes Premios de Motociclismo en Cheste en

el año 1999, el sector servicios ha crecido muchísimo en importancia económica como ya
hemos mencionado antes el impacto económico que posee que supera los 38 Millones
de Euros.

 
23  
  

Dato que se explica por sí sólo, que para una población pequeña como lo es Cheste
supone una fuente importantísima de ingresos ese fin de semana y que tiene un
porcentaje de culpa de que estudiemos la posibilidad de emprender.

También nuestra localidad es famosa por la gran cantidad de fiestas que posee, se dice
que una de las que más de la Comunidad Valenciana ya que posee 3 semanas de fiestas
locales distribuidas en Abril (Clavaría de La Soledad), Fiestas de Julio y en Octubre
(Fiestas de la Vendimia). Todas ellas con una semana de toros, disfraces y las famosas
“paellas” en las que tocan orquestas importantes y se concentra un grandísimo número
de personas ya que vienen de todas las localidades próximas.

Éstos días serán clave para nosotros ya que si conseguimos tener la verbena en nuestro
local, tendremos unos ingresos considerables en dichas fechas, para ello deberemos
negociar tanto con los clavarios como con locales vecinos. Aunque es cierto que en el
peor de los casos se realizará relativamente cerca (Pérez-Galdós), aunque trataremos de
estar en la yema del huevo ya que por los diferentes motivos comentados dichas
semanas clave las considero de vital importancia.

CARRERA  DEL  MUNDIAL    DE  MOTOCICLISMO  

 

A continuación vamos a detallar sobre éste evento debido a su especial importancia en la

localidad tanto como por imagen y publicidad como por el impacto económico.

Veremos también quién viene a Cheste, cómo lo hace y cuánto y en qué se gastan el
dinero el fin de semana.

Para comenzar veremos algunos datos de interés del circuito:

• Longitud: 4.005m.
• Anchura: 12m.
• Recta más larga: 876 m.

 
24  
  

• Construcción: Año1999.
• Récord: 1'31.367 |Lorenzo| 2015.

Posee una capacidad para albergar 120.000 espectadores, con 65.000 asientos.

Se disputa la última carrera del campeonato, normalmente la primera semana de

Noviembre, por lo que posee especial relevancia ya que habitualmente se decide aquí
quienes serán campeones del mundo. Éste factor afecta directamente a la afluencia de
gente, ya que decidirá si económicamente es un muy buen fin de semana o un fin de
semana espectacular.

Según datos del 2014, el impacto directo del Gran Premio supera los 38Millones de
Euros. Para una localidad pequeña como es Cheste, es fundamental, sobre todo para el
sector hostelero.

El perfil medio es varón de 37 años de clase social media-alta y autónomo con estudios
de segundo ciclo, con un gasto medio de 368 euros por persona, cuyas partidas
mayoritarias son desplazamiento y alojamiento seguido de restauración, ocio y gasolina
Cabe destacar el alto grado de fidelización ya que supera el 90%, ya que éste año fue la
cifra de personas que volvieron de las que habían estado el año anterior.

Como dato de interés diremos que la gran afluencia de gente se concentra en el cruce
Avenida Castilla-Calle Pérez Galdós. Nuestro local está situado en dicha Avenida por lo
que éste fin de semana como estudiaremos posteriormente poseerá importancia sobre
los ingresos del posible negocio y nos ofrecerá la posibilidad de poder enfocar nuestro
negocio a tratar de ingresar lo máximo tanto éste fin de semana como las 3 semanas de
fiestas locales que posee Cheste para permitirnos algo más de flexibilidad y tranquilidad
durante el día a día que en estos tiempos a veces es tan complicado.

La mayoría pernocta dos noches en el área de influencia del circuito. En este sentido, el
32% pasa 2 noches, el 16% una y el 15% tres. Además, el 25% opta por
establecimientos de 2-3 estrellas, el 21% por hoteles de 4-5 estrellas y un 14% por
camping. Los jóvenes se decantan por la acampada u hostales mientras que los mayores
de 40 años y los extranjeros lo hacen en hoteles.

ACCESOS

Para acceder a nuestra población tenemos diferentes posibilidades como lo son el

autobús desde Valencia, el avión que nos acerca a Manises (25km de Cheste). Aunque
éstos son los menos utilizados ya que la gran mayoría de visitantes son españoles y
suelen optar por desplazarse por carretera con coche o moto o en tren, por lo que
veremos con algo más de detalle éstas 2posibilidades:

 
25  
  

TRANSPORTE  POR  CARRETERA  

Hay diferentes posibilidades para acceder a la localidad aunque la gran mayoría lo realiza
en coche o moto. Por carretera por la A-3 es la mejor opción ya que se accede de forma
rápida tanto a Cheste como al circuito ya que la distancia entre ambos es de 3km
aproximadamente y el circuito de la A-3 más o menos lo mismo, por lo que esta vía es
idónea para el transporte con coche o moto.

Quién acceda con moto lo podrá hacer de una forma más rápida ya que frecuentemente
se realizan largas colas de vehículos en la entrada de la población los días que inician el
fin de semana del Campeonato.

Para evitar largos atascos a ciudadanos de la localidad el ayuntamiento facilita una

acreditación que facilita el acceso ya que suelen desviar a quién no lo es con la finalidad
de suavizar las colas y así llevar a cabo un mejor control y acceso a nuestra localidad de
los visitantes moteros.

TRANSPORTE  EN  TREN  

La otra opción más interesante para desplazarse ya que la estación de Renfe en Cheste
está a 1 minuto de la Avenida Castilla, núcleo principal donde se concentra la gran
mayoría tanto de negocios como afluencia de gente. Así se puede evitar la dificultad del
acceso tanto como posteriormente el aparcamiento.

Desde Valencia hay escasos 35 minutos en tren hasta la localidad de la vid, por lo que en
momentos puntuales con éstas características es para tener en cuenta ésta posibilidad
de desplazarse y pasar un fin de semana de ocio sin preocuparse por el vehículo,
atascos y solamente disfrutar la fiesta y las carreras.

 
26  
  

3.  ENTORNO    

Es imprescindible para poder llegar a unas conclusiones lo más cercanas a la realidad

posible sobre el plan de empresa realizar un buen análisis de la situación inicial. Para ello
debemos asegurarnos de conocer lo máximo la localidad, la situación de partida,
alternativas y recursos que disponemos.

(Miranda Oliván, 2004) cita con acierto que la mayor parte de fracasos empresariales se
deben a la no valoración o bien incorrectamente de algún aspecto o circunstancia o que
no ha sido identificado a tiempo y que de haber sido así habría tenido una repercusión
sobre nuestro negocio menor.

Por ello determinamos que un buen análisis no determina que vayamos a tener éxito pero
sí aumentara considerablemente nuestras probabilidades así como nos reducirá el riesgo
de fracaso si lo realizamos con detalle y lo más próximo a la realidad posible para no
decidir en base a ilusiones sino a realidades, error que se suele cometer frecuentemente
sobre todo en la parte de previsiones que aquí veremos más adelante.

Vamos a conocer mejor el terreno en el que se situará nuestro posible negocio para ver
con claridad la situación antes de lanzarnos a levantar la persiana y poder evaluar así
desde un punto de vista neutro y crítico dicho objeto de estudio.

Dos factores externos afectan a cada una de las empresas que existen en éste mundo y
que influyen y condicionan notablemente a su operativa y actividad, los distinguimos en 2
grandes bloques, Macroentorno y Microentorno:

Macroentorno o marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a

todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico. Haciendo uso de
la herramienta PESTEL (Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y
Legales) localizaremos estos factores y veremos en qué medida afectan a la empresa.

El Microentorno es el entorno inmediato de la empresa, aquellos factores que influyen

sobre un grupo específico o sector de empresas. Lo analizaremos utilizando el modelo de
las 5 fuerzas de Porter (la amenaza de entrada de competidores potenciales, la amenaza
de entrada de productos/servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores,
el poder de negociación de los clientes y la rivalidad entre los competidores actuales)
 

Para concluir el apartado analizaremos la competencia,(directa, potencial y posible

competencia nueva en el futuro) y resumiremos las conclusiones que hayamos ido
extrayendo.
 

 
 

 
27  
  

3.1  MACROENTORNO  
 

Entendemos por Macroentorno todos los factores externos a la empresa que sin estar al
alcance de ésta, pueden influir o influyen tanto de una forma positiva como negativa, por
lo que aquí tendremos que identificar las oportunidades y amenazas que de dichos
factores externos derivan.

A pesar de que nuestro negocio sea un Bar-Cafetería y a priori pueda parecer que el
entorno Macro no le pueda afectar mucho, ésta teoría dista de la realidad ya que tanto en
el presente como en el futuro próximo un buen conocimiento de los conceptos de éste
apartado nos acercará al escenario en el que se situará la empresa y hacia dónde irá y
así poder afinar de forma más concreta nuestro plan de viabilidad.

Utilizaremos la herramienta PESTEL (factores Políticos, Económicos, Sociales,

Tecnológicos, Ambientales y Legales) para detallar dichos factores y definir el entorno
Macro y así definir con más precisión nuestra futura estrategia y viabilidad del proyecto
de una forma correcta.

Dichos factores están relacionados entre sí aunque los analicemos por separado por lo
que lo más importante será la idea y conclusiones globales que llevaremos a cabo
después de desgranar cada apartado llegando desde la normativa comunitaria hasta
regulaciones locales referentes al sector hostelero así como los datos sociales,
demográficos y económicos trataremos que tengan un amplio abanico y los
relacionaremos entre sí para que nuestro análisis sea completo.

FACTORES  POLITICOS    

El sistema de gobierno español es una monarquía parlamentaria donde el ejecutivo es

elegido por democracia, por lo que poseemos una consolidada estabilidad política y
económica a pesar que hemos atravesado unos años complicados. Somos miembros de
la Unión Europea, nuestra moneda es por tanto, el euro.

La unión también posee poder sobre nuestras decisiones políticas y económicas ya que
debido al compromiso de objetivos de déficit nos obligan a aplicar un paquete de medidas
que afectan a nivel político, empresarial, laboral y social. Pensando en el corto plazo
políticas económicas defensivas generan menos empleo, renta y consumo por lo que
también se resiente el PIB, con una visión más largoplacista así se reduce la lastrosa
deuda para poder en el futuro aplicar políticas expansivas y así activar la economía con
unas cuentas ya saneadas.

 
28  
  

Decisión que ha tomado Europa y que se ha mantenido firme en que éste es el camino
para salir de la crisis que nos sumergimos en 2007 con el crash del sector financiero
mundial.

La situación política actual es compleja. Por un lado tenemos un gran descontento con el
gobierno precedente por casos de corrupción, recortes por ajustes en partidas que
podríamos considerar imprescindibles e intocables como educación, sanidad o
dependencia y temas políticos como Cataluña.

Todo ello ha generado la aparición de la actual tercera fuerza política española

(Podemos), consecuencia y alimento de lo comentado y que parece afianzarse como el
partido de izquierdas con rasgos muy radicales. PSOE acaba de ser el segundo partido
más votado éste 26 de Junio y el anterior gobierno (Partido Popular) ha sido el ganador
que de formar coalición con algún partido podría gobernar esta legislatura después de
estar 6 meses sin gobierno ya que no hubo acuerdo en las negociaciones entre partidos y
tuvimos que acudir a las urnas una segunda vez, tal vez justamente por miedo a un
cambio radical como el que propone la izquierda.

Estamos todavía en incertidumbre de que ocurrirá políticamente y deberemos estar

atentos ya que es un aspecto muy importante tanto para nuestro negocio como para
nuestro país.

FACTORES  ECONOMICOS    

Los aspectos macroeconómicos y medidas afectarán directa o indirectamente en la renta

de los ciudadanos y por tanto en lo que denominamos consumo, es decir, se traducirá en
mayor o menor potencial de generar ingresos de nuestro Bar-Cafetería.

España es de los países más importantes tanto en Europa que ocupa el 5º lugar como
del mundo donde ocupamos el 14º lugar. Todo ello a pesar de que la ya más que
conocida crisis que comenzó en 2007-2008 ha dañado muchísimo la economía española
generando un nuevo escenario inimaginable hace 9años atrás cuando estábamos
demasiado arriba y en parte por eso ahora estamos así.

No me demoraré más en éste apartado ya que todos debemos conocer dicha situación
porque se habla cada día y nos centraremos en aspectos más concretos referentes al
contexto Macro-Económico y que considero afectarán a nuestro negocio. Para entender
mejor este apartado explicaremos diferentes aspectos económicos como son el PIB, el
IPC, el Desempleo, el Euribor y el Déficit:

PIB  (PRODUCTO  INTERIOR  BRUTO)  

Podemos definirlo como el valor total de los bienes y servicios producidos por la
economía de un país durante un período determinado, normalmente un año. Es el valor
que añadimos a los productos o servicios desde que es materia prima hasta el último

 
29  
  

producto final consecuencia de ello, incluyendo sólo y todos y cada uno de los valores
añadidos a lo largo de dicho proceso. Por tanto en términos algo mas coloquiales, lo que
produce un país. Indicador de vital importancia para analizar la situación y evolución de
un país.

El PIB es un indicador clave ya que tanto su cifra como evolución muestran dónde se
encuentra un país y en qué dirección y ritmo va. En 2015 España tuvo el mayor
crecimiento desde que comenzó la crisis (3,2%) por lo que estos años próximos parecen
esperanzadores en el camino de la recuperación económica española.

Es de vital importancia esta variable ya que afecta tanto al empleo, capacidad de generar
o destruir que afectará tanto a las rentas familiares y capacidad de consumo, como a las
arcas donde se guarda lo procedente de cotizantes para pagar las más que merecidas
pensiones de nuestros jubilados.

Por otro lado afecta también al déficit público ya que si generamos lo suficiente no
tendremos necesidades de financiación y podremos mantener o reducirlo ya que estos
años nos ha presionado y penalizado muchísimo social y laboralmente éste indicador.

 El  IPC  (ÍNDICE  DE  PRECIOS  AL  CONSUMO)  

Ésta variable muestra el nivel general de precios, es decir la tasa de crecimiento o

decrecimiento (rara vez veremos esto) de los precios. Desde 2014 con varias
fluctuaciones se ha mantenido próximo a cero.

Por la menor capacidad de consumo los clientes poseen más sensibilidad al precio lo que
nos hará que nos planteemos si los incrementos de precio de nuestros suministros y
recursos lo traducimos en un aumento de precio o lo absorbemos y reducimos el margen.
Aquí podemos ver la evolución del IPC que acabamos de comentar:

 
30  
  

Ilustración 8. Evolución del IPC años 2014 y 2015. Fuente INE.

Aquí mostramos cómo la Restauración ante dicha situación comentada ha decidido

reducir márgenes y ajustar precios de forma que es el penúltimo sector en cuanto a
incremento del IPC en la actualidad, aunque no dista prácticamente del general lo que
nos indica que la mayoría de sectores a llevado a cabo una política similar aunque la
nuestra haya sido más agresiva:

Ilustración 9. Diferencia de la tasa de IPC por sectores. Año 2014-2015.Fuente INE.

 

LA TASA DE DESEMPLEO

La Tasa de Desempleo es una variable económica que nos indica el desempleo respecto
de la población activa. Es un buen indicador para medir la situación de empleo o
desempleo de una economía. Es un factor clave en el buen funcionamiento tanto de las
familias como del país ya que a ambos le afecta de una forma muy contundente.

 
31  
  

Por un lado, a las familias ya que si la tasa de desempleo es elevada se reduce su poder
adquisitivo y por tanto la capacidad de consumo que estimula la economía, por tanto a
nosotros nos afectará directamente ya que nuestros clientes potenciales tendrán menos
capacidad de consumir y serán más sensibles al precio, especialmente importante en un
negocio como el nuestro, la conocida historia del pez que se muerde la cola.

Por otro tenemos a nivel estatal, cuando el desempleo es elevado la recaudación se ve

minada y de ahí tenemos que pagar tanto a nuestros jubilados como a los desempleados
por lo que las dos partidas van en dirección opuesta a los intereses del país, igual que
ocurre a nivel de la ciudadanía en lo relativo a ésta variable.

Los datos actuales de desempleo no son para ser optimistas ya que estamos en torno a
un 20% de paro, habiendo llegado estos años atrás al 27%. Ahora 1 de cada 5 personas
que quiere trabajar, no puede hacerlo.

Es alarmante que en menores de 25 años el nivel de desempleo está en torno al 45%, lo

que genera frustración por no poder acceder a empleos para los que estamos sobre
cualificados cada vez más y muchos jóvenes tengan que mirar en Europa las
posibilidades que España no puede ofrecer, lo que supone un coste tremendo para el
país y una situación dura para sus ciudadanos.

El desempleo, especialmente en los casos de larga duración y lo comentado

anteriormente de los jóvenes crea una sociedad con poco poder adquisitivo y junto con el
IPC, (aunque es cierto que su incremento ha sido muy leve) y sobre todo por la presión
fiscal e impositiva directa e indirecta como el incremento del IVA en la legislatura, existen
muchas familias haciendo cálculos extremos para poder llegar a fin de mes.

EURIBOR  (TIPO  DE  INTERÉS  INTERBANCARIO  EUROPEO)  

Coloquialmente conocido como “el precio del dinero”, es el precio que fija el BCE (Banco
Central Europeo) al dinero que se prestan las entidades financieras. Por tanto tiene una
repercusión directa en el tipo de interés al que lo prestan los bancos posteriormente a los
particulares y empresas y su variación tiene efecto directo tanto sobre la renta disponible
como en el IPC.

Un aumento o disminución del mismo se traducirá en una mayor o menor demanda de

crédito tanto por parte de particulares como de empresas y con ello su consecuencia en
la estimulación o detrimento de la economía y por tanto en el PIB, empleo y la renta
disponible.

Por ello, es un instrumento habitual de políticas monetarias, expansivas en éstos años

cuando el BCE ha impreso dinero aumentando así la cantidad en circulación para reducir
el Euribor. Dicha política monetaria expansiva ha sido llevada a cabo para contrarrestar la
contractiva que nos aumentaba a todos, la presión fiscal e impositiva y así tratar de

 
32  
  

establecer un equilibrio en un escenario más favorable tanto a corto plazo, como sobre
todo a largo plazo.

DÉFICIT  

En 2015 supuso un 5,52% del PIB, la friolera de 59.730 millones debemos a nuestros
acreedores que nos han financiado año tras año y que por ello y por la normativa vigente
Europea ahora debemos aplicar medidas que en muchas ocasiones deciden ellos, para
que podamos funcionar e ir pagando a pesar de que sea en detrimento de tanto.

En éste dato cabe destacar Alemania que posee un superávit de 21.204 millones de
euros y que en parte decide y financia en Europa. Como anécdota la rentabilidad del
bono alemán ha llegado a ser negativa, ya que ante la incertidumbre el dinero debe
resguardarse en algún lado y ya que se considera más que solvente y por tanto sin riesgo
ha llegado a ser negativa, lo antes nunca visto.

En nuestro caso hemos mejorado la prima de riesgo ya que antes se creía que España
estaba al borde de la quiebra y nos financiábamos mucho más caro por lo que también
generábamos más gasto por el importante montante de los intereses. En éste aspecto
hemos mejorado mucho, ahora somos más estables y solventes y eso se traduce en que
ahora la rentabilidad del bono español ronda el 3% lo que muestra la mayor confianza de
Europa y los mercados en nosotros ya que años atrás llegamos a pagar más del doble
que en la actualidad por el dinero.

FACTORES  SOCIO-­‐CULTURALES    

En este apartado hablaremos de la situación social, sus cambios y evolución en un futuro

próximo. Cómo cambiamos y cómo lo hace la sociedad y en que afectará a nuestro
negocio. Para llevar a cabo un análisis más detallado desglosaremos éste punto en 2
partes fundamentales: La demografía y sus cambios y la segunda, moral, ética y cultura.

DEMOGRAFÍA  Y  CAMBIOS  

Co habíamos citado y visto anteriormente, la demografía tanto chestana como española

sigue la tendencia europea de que cada vez la población es mas mayor mediante un
proceso lento pero constante en el que aumenta la esperanza de vida. La tasa de
natalidad no supera la de mortalidad lo que causa dicho efecto.

Por otro lado tenemos que después de la crisis el número de inmigrantes se ha visto
reducido pero todavía es mayor que el de emigrantes (aunque éste está aumentando), y
es la causa de que la población española no decrezca. Aproximadamente el 12% de la
población total representa el colectivo inmigrante en nuestro país, dato bastante
significativo ya que 1 de cada 8 personas en nuestro país tuvo que atravesar la frontera.

 
33  
  

MORAL,  ÉTICA  Y  CULTURA  

Aquí podríamos encasillar diferentes aspectos como lo son la conciencia de la

importancia de la salud e higiene, por lo que las normativas y reglamentos que
posteriormente citaremos se han endurecido los últimos años.

Vemos una conciencia cada vez más por llevar una dieta equilibrada y saludable lo que
va modificando poco a poco nuestra cultura y costumbres y no estaremos equivocados si
predecimos que en un futuro esto irá a más por lo que tendremos que tenerlo en cuenta.

Tanto por los productos que ofertamos como por cómo vendemos la imagen y marca del
local ya que cada vez más y en parte creo que debido a las redes sociales se le da una
creciente importancia a lo físico, al aspecto, a la imagen, por lo que tendremos que cuidar
la de nuestro local para que forme parte de nuestras fortalezas y no de las debilidades ya
que tiende a ser un aspecto importante en el negocio.

Antes de que empezara la crisis un gran número de personas desayunaban, almorzaban

y/o comían en el Bar, cuando ahora una parte de ellos ya que han visto mermada su
capacidad económica prefieren evitar alguna o varias de ellas y así poder contar con mas
disponible a final de mes. Menos afectada se ha visto la costumbre de salir a comer o
sobretodo cenar con la familia, pareja o amigos especialmente el fin de semana, que
todavía es muy habitual ya que está bastante arraigado en nuestra cultura.

En nuestra población sí se ha podido ver que los “menús” de mediodía o los almuerzos
sobre todo de quien está trabajando se ha reducido mientras que los fines de semana si
se ha mantenido prácticamente la afluencia de gente, a decir verdad con una diferencia,
antes de 2007 el gasto por cena era mayor ya que era más frecuente pedir platos a la
carta y ahora está de moda la tapa y bocadillo que es más económico.

Tenemos que escuchar a la población y adaptarnos pero todavía existe posibilidad de

ofrecer servicios que la sociedad demanda, solo que ahora hay que escucharla más y
mejor que nunca.

FACTORES  TECNOLOGICOS    

En nuestra generación hemos crecido con ésta revolución que va cambiando el mundo
con las nuevas apariciones, propuestas e innovaciones. Vamos a analizar y describir
cada uno de los aspectos relevantes así como su influencia tanto directa como indirecta
que pueda tener con nuestro Bar-Cafetería. Para simplificar la estructura de dicho
análisis, haremos 2 apartados: Impacto sobre la Oferta y el Impacto sobre la Demanda.

 
34  
  

IMPACTO  SOBRE  LA  OFERTA  

En cuanto a sistemas de gestión, en los últimos años han evolucionado muchísimo y con
herramientas como software específicos para pymes o negocios concretos, podremos
controlar y gestionar mejor los stocks, ingresos, costes así como ser más eficientes en
nuestras operaciones si sabemos cómo utilizar y enfocar las ventajas competitivas que
dicho útil nos permite.

No podemos pasar por alto la importancia de Internet, por algunos considerado uno de
los inventos del siglo. En la actualidad es una revolución social lo que algunas redes,
foros, blogs y páginas han provocado, cambiando incluso hábitos y costumbres. No me
explayare más en éste aspecto aunque en lo social se podrían escribir páginas y lo
enfocaremos a nuestro negocio que es lo que nos concierne.

Debemos hacer un buen uso de ésta herramienta tanto en nuestra vida privada como en
nuestro negocio, porque es eso, una herramienta y nada más. En nuestro negocio puede
ayudarnos para publicitarla tanto en redes sociales, (lo considero básico para
promocionarla por la cantidad de impactos y el coste cero) como crear una página ya que
hoy en día no supone un coste muy relevante tener una página aunque sea sencilla. Nos
ayudará si lo precisamos de datos, consultas de precios, noticias que puedan afectarnos,
proveedores o un largo etcétera ya que como se suele decir coloquialmente “Google todo
lo sabe”.

Cada vez está más de moda las valoraciones de locales o negocios por parte de clientes
mediante diferentes páginas, por lo que estudiaremos considerablemente incluirnos en
éstos portales o páginas para que nuestro servicio competitivo y de calidad tenga una voz
o boca a boca más extenso y acorde a los tiempos que estamos para publicitarnos y
tratar de ganar así ventaja competitiva.

Existen herramientas de Marketing y promoción al alcance de cualquier empresa que

nos pueden ayudar a ajustar los recursos y controlar mejor la segmentación e impactos
de nuestra campaña para aumentar así su efectividad.

En lo referente a Agroalimentaria, los nuevos sistemas de elaboración y conservación de

alimentos nos facilitan tanto la reducción de costes como la ampliación de la oferta de
productos y por tanto, mejorar nuestra cantidad y calidad de servicios.

Cada vez más, tanto en hostelería como los particulares tienden a comprar preparados o
precocinados sobre todo por falta de tiempo, aunque en nuestro caso intentaremos evitar
lo máximo posible éstos productos, a pesar de que la bollería que ofertaremos para poder
ofrecer desayunos, meriendas y tener un abanico de productos acorde a una cafetería,
tendremos que incluir algunos productos así en nuestra carta.

Por otro lado una mejor conservación de los mismos como por ejemplo los congelados
evita gastos por productos que caducan y debemos tirar, de forma que nos ayuda a

 
35  
  

gestionar el stock, poder negociar y acordar mejor precios y plazos con proveedores y
controlar dichas mermas.

IMPACTO  SOBRE  LA  DEMANDA  

Todos tenemos acceso hoy a internet mediante diferentes dispositivos y poder consultar
datos o información sobre cualquier aspecto que queramos conocer, comparar precios,
productos, servicios, lugares o lo que deseemos. Por lo que debemos saber que nuestros
clientes estarán más y mejor informados que nunca y que recurrirán a éstas numerosas
posibilidades que ofrece la red y que sin que ellos a veces sean conscientes, llega a
influir en sus tendencias, patrones de comportamiento, personalidad y deseos de compra.

Por lo que deberemos buscar éstos canales para llegar y bien a ellos mediante diferentes
vías que nos ofrece éste gran vehículo.

Cabe destacar las aplicaciones, fuera del ámbito hostelero han revolucionado el mundo y
dentro de él suponen una posibilidad más por parte de los clientes de poder realizar la
compra en nuestro local así como conocernos o lo comentado anteriormente.

Valorarnos de forma que el boca a boca es exponencial y en tiempo récord y con carácter
impersonal y permanente a diferencia del habitual que es lento, personal impermanente
ya que pronto se olvida, aunque es cierto que como estudiaremos serán diferente tipo de
clientes y no podremos comparar, pero sí conocer los pros, contras y características
exactas de la gran herramienta del siglo.

Desde el punto de vista nuestro del negocio deberemos conocer y estudiar si incluirnos o
no en alguna de ellas, como veremos más adelante.
FACTORES  MEDIOAMBIENTALES    

No estaríamos equivocados si lo hubiéramos encasillado en la parte de ética y cultura ya

que un porcentaje altísimo de lo que aquí concierne tiene detrás valores asociados a
dichos rasgos. En nuestro país no estamos muy concienciados de la importancia del
medio ambiente, de su conservación, de la utilización de recursos naturales en
detrimento de los que nos perjudican tanto a nosotros como a la naturaleza así como de
reciclar para evitar procesos y contaminación innecesaria.

Aunque no debería, a veces acciones asociadas a éstos valores están contrariadas con
aspectos económicos nacionales o de empresas grandes y junto con la falta de
conciencia y tiempo crean el clima para que éste aspecto no sea un tema de importancia
para nuestra sociedad.

Muchos envases son reciclables en hostelería como los de vidrio de las botellas
alcohólicas o los refrescos, pero es en parte por costes, porque en contraposición a
energías nos gastamos más en luz o gasoil por no investigar, desarrollar y fomentar
alternativas que acabarían con parte de algunos de los grandísimos negocios del mundo

 
36  
  

y cambiar éste aspecto no es tarea sencilla y cerca de una utopía sin una conciencia de
la sociedad de la magnitud de la importancia de reciclar, no contaminar y cuidar nuestro
planeta que tanto nos da y tan mal tratamos.

FACTORES  LEGALES  

Existe diferente normativa que debemos cumplir en nuestra jurisdicción así como la
creada a nivel europeo, estatal, provincial y en último término local, ordenadas por orden
de prioridad de mayor a menor en nuestro rango legal. Se ha endurecido dicha normativa
en los últimos años en diferentes temas como seguridad, por lo que nos pedirán
extintores, salidas de emergencia y salidas de humos.

Respeto de libertades y conciencia social, por ejemplo insonorización del local para no
molestar a los vecinos o la limitación de horarios, así como diferentes requisitos
estructurales como el acceso al local y en aseos para discapacitados.

Materia de sanidad e higiene, exigencias de carnet de manipulación de alimentos o

diferentes cualificaciones y regulares inspecciones sanitarias con sus requisitos o
cobertura de cadencias concretas para garantizar la calidad de los productos a los
clientes y evitar problemas de salud.

Todo ello hace que hoy cueste una parte significativa más de dinero acondiciona y abrir
un local que hace años cuando muchas de éstas exigencias como insonorización, humos
o diferentes controles sanitarios no existían o eran casi inexistentes.

LEGISLACIÓN  EN  MATERIA  DE  REGULACIÓN  DE  LA  ACTIVIDAD  

LEY 14/2010. ESPECTÁCULOS Y ESTABLECIMIENTOS PÚBLICOS Y ACTIVIDADES

RECREATIVAS. Cortes valencianas. Diario Oficial de la Comunitat Valenciana 10/12/10

LEY 42/2010. TABACO. Modifica la Ley 28/2005, de 26-12-2005, de medidas sanitarias

frente al tabaquismo y reguladora de la venta, el suministro, el consumo y la publicidad
de los productos del tabaco. JEFATURA DEL ESTADO. BOE 31 diciembre 2010, núm.
318

LEY 37/2003 RUIDO. Ley del Ruido. Jefatura del Estado BOE 18 noviembre 2003, núm.
276.

ORDEN 8/2013, de la Consellería de Gobernación y Justicia, por la que se regulan los

horarios de espectáculos públicos, actividades recreativas y establecimientos públicos,
para el año 2014. Presidencia de la Generalitat. DOCV 28 noviembre 2012. Núm. 6912

 
37  
  

LEGISLACIÓN  EN  MATERIA  DE  PREVENCIÓN  DE  RIESGOS  LABORALES  Y  SEGURIDAD  E  

HIGIENE  

LEY 31/1995. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO. Regula la Prevención de

Riesgos Laborales. JEFATURA DEL ESTADO. BOE 10 noviembre 1995, núm. 269

REAL DECRETO 2177/2004. SALUD LABORAL. Modifica el Real Decreto 1215/1997,

por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud para la
utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo. MINISTERIO PRESIDENCIA.
BOE 13 noviembre 2004, núm. 274.

REAL DECRETO 1407/1992. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-COMUNIDAD

ECONOMICA EUROPEA. Regula las condiciones para la comercialización y libre
circulación intracomunitaria de los equipos de protección individual. MINISTERIO
RELACIONES CON LAS CORTES Y DE SECRETARÍA DEL GOBIERNO. BOE 28
diciembre 1992, núm. 311; rect. BOE 24 febrero 1993, núm. 47.

REAL DECRETO 286/2006. SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. Protección de la

salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición
al ruido. MINISTERIO PRESIDENCIA BOE 11 marzo 2006, núm. 60; rect. BOE 14 marzo
2006, núm. 62, BOE 24 marzo 2006, núm. 71.

LEGISLACIÓN  EN  MATERIA  DE  PROPIEDAD  INTELECTUAL  

LEY 23/2006. PROPIEDAD INTELECTUAL. Modifica el texto refundido de la Ley de

Propiedad Intelectual, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12-4-1996.
JEFATURA DEL ESTADO. BOE 8 julio 2006, núm. 162.

REAL DECRETO 1889/2011. Regula el funcionamiento de la Comisión de Propiedad

Intelectual. Ministerio Presidencia. BOE 31 diciembre 2011, núm. 315.

3.2  MICROENTORNO    

Cheste posee actualmente 22 Bares, por lo que el ratio habitantes/bares está en torno a
400, aún es 3 veces mayor en la localidad que en la media española como nombramos
anteriormente que situábamos en 132.

El número de locales creció tras comenzar el siglo debido al buen momento económico
que atravesábamos y a la aparición de las carreras de motos que aportaban un buen
extra al sector, por aquel entonces se podía contar con un 20%-25% de locales abiertos
menos que en la actualidad, cuando contábamos los primeros años de este milenio.

 
38  
  

La zona parece no estar saturada en éste ámbito, prueba de ello es que hace pocos
años, incluso tras la crisis existían al menos 4locales más. No llevar a cabo una buena
gestión y operativa tuvieron que bajar la persiana, suceso que esperamos no tengamos
que hacer nunca al menos de forma forzosa, para ello estudiaremos previamente y
trabajaremos con cuidado y constancia si así lo decidimos.

Lo cual nos indica que nuestro pueblo ofrece posibilidades al sector hostelero a pesar de
tener competencia, el ratio así nos lo indica aunque estudiaremos posteriormente dicho
aspecto al detalle.

Una parte fundamental de este apartado es el modelo de las 5 fuerzas de Porter, el cual
es un modelo holístico que analiza la estructura de un sector para desgranar sus
características y ver de una forma más clara la viabilidad. Nos ayudará a generar el
DAFO a partir de conclusiones que lleguemos en dicho apartado. Las cinco fuerzas
determinantes que influyen un sector o mercado determinado de las que se habla en este
modelo son:

La Amenaza de Nuevos Competidores, Rivalidad entre Competidores, Poder de

Negociación con Proveedores, Poder de Negociación de Clientes, Amenaza de Servicios
Sustitutivos. En el siguiente esquema podemos verlo de forma más visual para entender
así sus relaciones.

Aquí podemos ver el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter:

Ilustración 10. Estrategia y política de empresa (2010).

 
39  
  

Como podemos intuir es un modelo en constante cambio por los agentes que lo
componen, por lo que no es estático y no debemos quedarnos con el análisis inicial sino
ser dinámicos como el modelo en sí y adaptarnos a los diferentes cambios de cualquier
agente o factor del mapa sectorial que nos concierne para actuar en consecuencia.

En contraposición a Porter que considera que terrenos con mucha o dura competencia no
son beneficiosos para generar beneficios suculentos, creo que debemos considerar la
posibilidad y tomar decisiones al concluir el estudio ya que posee desventajas pero posee
numerosas facilidades que debemos considerar para valorar finalmente en la balanza.

En términos generales Porter acierta tratando de desmarcarse de la competencia bajo mi

criterio y eligiendo mercados menos explotados, nuevos o desconocidos aunque nuestro
negocio objeto de estudio no se encuentra encasillado aquí por lo que tendremos que
adaptarnos, estudiar y decidir con el mayor criterio, objetividad y conocimiento posible
para actuar lo mejor posible y aumentar nuestras posibilidades de no fracasar y de éxito.

LA  RIVALIDAD  ENTRE  COMPETIDORES  EXISTENTES    

Aspecto clave ya que debemos evaluar esta variable al detalle para posteriormente
como en el apartado de Marketing veremos más detalladamente llevar a cabo una
estrategia correcta.

La elevada competencia nos exigirá tener que ofrecer calidad y estar en continua mejora
y orientación a las cambiantes necesidades de los clientes. Será clave diferenciarnos de
la competencia ya sea en productos, en el servicio, procesos o en aspectos intangibles
que en éste caso concreto será más complicado por lo que deberemos centrar nuestra
energía en diferenciarnos en alguno, o los 3 primeros citados.

Para analizar mejor los rivales del sector que nos esperan desglosaremos la competencia
para estudiarla desde diferentes perspectivas como lo son: por número y grado de
concentración, diferenciación en el sector, crecimiento del sector, costes y barreras de
salida.

NÚMERO  DE  COMPETIDORES  Y  GRADO  DE  CONCENTRACIÓN  

Hemos citado que Cheste posee un importante número de Bares, pero que todavía hay
posibilidad de albergar más negocios que ofrezcan calidad en una buena localización y
lleven a cabo la actividad de forma profesional.

Si realizamos nuestra actividad con éxito podremos competir directamente con los locales
de mayor importancia en la localidad como lo son el Restaurante Alfonso o el Bar
Castilla, especialistas en almuerzos, menús y cenas a precios competitivos muy
conocidos en la localidad y alrededores y que además poseen una muy buena
localización, en la misma Avenida que tenemos nosotros el local.

 
40  
  

En cuanto a Cervecería no existe ningún local que ofrezca dichos servicios en exclusiva
por lo que aquí acompañando de pequeñas tapas o pinchos podemos diferenciarnos y
atraer así a clientes que salen a tomar refrescos o cervezas sobre todo durante la tarde.

GRADO  DE  DIFERENCIACIÓN  DE  LOS  SERVICIOS  DEL  SECTOR  

Como acabamos de citar aquí tenemos una oportunidad de crearnos una clientela a partir
de nuestra estrategia para diferenciarnos respecto a otros Bares que sólo ofrecen
cerveza y ninguno de ellos se centra demasiado en éste segmento representativo en
nuestra población. Ofreceremos pinchos pequeños elaborados en el día que serviremos
con la cerveza de forma opcional y que será nuestro arma diferenciadora en esta parte
del negocio para atraer así clientes que ahora tiene la competencia.

En cuanto al servicio de comidas existen algunos de ellos con cierta diferenciación como
el Restaurante Alfonso que ofrece pizzas como complemento a la carta por lo que los
clientes no han de decidir pizzería o bar, sino que aquí pueden optar por cualquier
opción.
Algunos productos como parte de bocadillos y algunas tapas como las “patatas bravas”
las realizan de forma diferente y con buena calidad igual que el “Castilla” y que les aporta
parte de su clientela, de aquí podemos deducir de la importancia de éstos productos para
la zona por lo que trataremos de crearlos de alta calidad y un toque diferente para que se
nos reconozca y tengamos parte sino la carta entera lo mas propia y de calidad ya que es
un factor clave para atraer clientes y fidelizarlos.

CRECIMIENTO  DEL  SECTOR  

Anteriormente hemos descrito el contexto de los últimos 15 años cuando comenzó la

aparición de más locales y tras la crisis algunos de ellos cerraron, algunos sobreviven y
otros siguen generando beneficio de forma constante y considerable.

Actualmente el sector cubre necesidades pero no está saturado y si tenemos en cuenta

que se prevé una mejora económica global en un futuro próximo, podemos deducir que
generará un crecimiento de la oferta hostelera en la localidad. En dicho escenario sería
importante entrar antes, diferenciarnos y consolidarnos para estar situados cuando el
panorama mejore como se proyecta.

COSTES  Y  BARRERAS  DE  SALIDA  

En cuanto a la inversión supone una cuantía (dependiendo del local y negocio que
abramos), no elevada si la comparamos a otros sectores y que si estamos pocos años
como máximo explotando bien el negocio deberá ser suficiente para cubrir el montante
de la inversión inicial.

 
41  
  

La maquinaria siempre podremos venderla y supondrá una parte importante de la

inversión y del coste de la construcción podremos obtener otra parte cuando lo
traspasemos. Lo que supone que la barrera de salida no sea elevada ya que por otro
lado hay locales cuyo traspaso es asequible y otros que se alquilan sin traspaso con lo
que aquí con una garantía legal o fianza podríamos empezar a llevar a cabo la actividad
con un riesgo mínimo.

Esto se traduce que al tener barreras de salida sencillas hay veces que se tira la toalla
pronto o gente que no es profesional en el sector lo intente por dichas barreas con una
probabilidad de fracaso elevada.

Debemos ver esto mas como ventaja que aspecto negativo ya que nos indica que
tendremos competidores no muy profesionales en algunos casos, que pueden cerrar sin
enfrentar adversidades y no asumir nosotros un riesgo elevado al emprender en el
negocio, muy lejos de otras actividades que requieren sumas de dinero accesibles para
pocos.

En cuanto a costes, el negocio se caracteriza por tener el groso de costes fijos y los
variables suponen una relevancia menor ya que va en función de ventas y dispondremos
de un margen considerable que veremos posteriormente. Por la estructura de costes
necesitaremos elevar las ventas lo máximo para cubrir costes lo antes posible ya que de
lo contrario los costes fijos nos generarán pérdidas.

Esta estructura dista de otras en las que los variables son más importantes por el
reducido montante de los fijos. Cuando nos consolidemos podremos generar beneficio de
forma constante y con una rentabilidad interesante como veremos posteriormente ya que
en nuestro caso especialmente, los costes fijos serán moderados.

AMENAZA  DE  NUEVOS  COMPETIDORES  

Esta variable engloba al conjunto de barreras y ventajas que pueda tener un posible
competidor para incorporarse al sector y realizar una actividad económica de forma
competitiva. Dicho marco define el grado de dificultad de formar parte de la competencia.
Para hacer un análisis más preciso desglosaremos este apartado en diferentes
subgrupos como lo son: barreras legales y administrativas, local e inversión y
diferenciación.
 

BARRERAS  LEGALES  O  ADMINISTRATIVAS  

En este sentido, la Licencia de apertura es la principal barrera para poder llevar a cabo la
actividad. El órgano competente de otorgarla es el ayuntamiento local y para obtenerla se
requiere de aspectos muy diversos y exigentes tanto técnicos como insonorización y

 
42  
  

prueba de sonido como muestra de ello ó acceso para minusválidos al local así como
aseos acondicionado para este colectivo, extracción de humoso extintores.
También administrativos por lo que necesitaremos darnos de alta en el IAE, facilitar la
empresa que gestionará el negocio para la titularidad, tener asegurado el local acorde al
aforo o pagar las tasas correspondientes para la concesión final de la Licencia.

Para poder montar terraza deberemos solicitarla de nuevo al ayuntamiento y en caso de

ser concedida la policía nos marcara in situ nuestro espacio concedido y deberemos
abonar de nuevo las tasas correspondientes por ello.

LOCAL  E  INVERSIÓN  

La localización de nuestro negocio es clave en esta industria ya que la clientela habitual

será que viva próxima al local por lo que tener cerca afluencia y tener un sitio estratégico
es realmente importante. Nuestro local tiene terraza concedida a las 2 calles que linda,
una de ellas calle peatonal donde la gente se recrea y los niños juegan por lo que
tenemos una ventaja que explotar en este sentido.

Por otro lado como hemos citado en fiestas locales y la carrera de motos tener un sitio
muy bueno donde se concentra gran parte de la gente y esto repercutirá directamente en
nuestras ventas.

En cuanto a la inversión de montar el local desde insonorizar hasta la última maquinaria

de cocina o barra para empezar a funcionar, supone un desembolso a tener en cuenta
pero que llevando a cabo la actividad y obteniendo beneficio de forma constante y
aceptable durante varios años deberíamos recuperar dicha inversión. Más adelante
veremos este apartado con más detalle.

Para quién no esté en disposición de hacer dicho desembolso podría alquilar un local ya
con Licencia perteneciente al propietario y con una fianza o aval levantar la persiana por
lo que se reduciría el riesgo, probablemente en este caso nos encontremos un perfil no
muy cualificado o profesional que quiere probar y por lo que abandonará ante pequeñas
adversidades facilitado por las barreras de entrada y de salida que serían escasas.

En nuestro caso partimos del local acondicionado y con la Licencia vigente, por lo que
dicha inversión ya la hicimos y aquí trataremos de ver con detalle la viabilidad y
rentabilidad que puede ofrecer el negocio en diferentes escenarios pero especialmente
en el caso que nos concierne.

DIFERENCIACIÓN  

Aquí trataremos de llevar a cabo productos y servicios característicos de nuestro negocio

e intentaremos que la competencia no tenga fácil copiarnos. Estaremos atentos para
adaptarnos a nuevas necesidades de clientes así como de intentar implantar mejoras o

 
43  
  

diferenciaciones realizadas por nuestros competidores para no caer en desventaja

competitiva.

En la medida de lo posible evitaremos como se suele hacer en numerosas ocasiones,

desencadenar “una guerra de precios” en la que se ha demostrado que al final sale
perjudicada la parte de la oferta por lo que sí ofreceremos precios de mercado y
competitivos pero evitaremos en lo posible que ésta sea nuestra arma de diferenciación,
que lo será la calidad, el servicio y la experiencia del cliente en nuestro local y en ese
camino buscaremos y trazaremos nuestra estrategia.

AMENAZA  DE  SERVICIOS  O  PRODUCTOS  SUSTITUTIVOS  

Por lo comentado anteriormente en los apartados de las barreras, al no existir grandes

obstáculos para acceder a la industria no sería raro contar en el futuro con nuevos
competidores que ofrezcan tanto productos como servicios similares.

Tendrán más fácil aproximarse a nuestros productos en lo referente al apartado de

Cafetería ya que productos como café o bollería no poseen prácticamente elaboración, a
pesar de que en el servicio de mismos productos si podemos diferenciarnos por el trato al
cliente, ambiente del local u otros aspectos.

En lo referente a Restauración ofreceremos productos o carta similar a la competencia

así como esperamos que posibles nuevos competidores lo hagan.
Sin embargo la elaboración y receta será propia por lo que aquí nos diferenciaremos a
pesar de que la carta sea similar y tendrán más que difícil igualar nuestros productos, por
lo que el servicio y experiencia del cliente será totalmente única en nuestro local.

PODER  DE  NEGOCIACIÓN  DE  CLIENTES  

Como hemos citado y estudiaremos posteriormente, podemos distinguir dos tipos de

clientes que visitan nuestro local cada año:
Por un lado tenemos clientes en fechas señaladas y que no serán habituales como las
diferentes fiestas locales especialmente los días que la verbena la tengamos muy
próxima o los moteros.

Sin embargo la clientela que viene cada día es mucho más sensible al precio que los
anteriores y tendremos que cuidar más tanto el precio como los detalles y conocer qué
necesita cada cliente para que su experiencia en nuestro local sea lo más agradable
posible y aquí reside una de las claves para mantener y crear clientela, tarea ardua.

En ambos casos una buena promoción y publicidad será importante para darnos a
conocer y poder ampliar así al menos los clientes que nos visiten por primera vez, ya que
considero de vital importancia éste aspecto ya que así tendremos la posibilidad de que
quede satisfecho y vuelva o que por el boca a boca nos recomiende y podamos extender
nuestra cartera de clientes.

 
44  
  

PODER  DE  NEGOCIACIÓN  DE  PROVEEDORES    

Para comenzar, si no nos conocen tendremos que hacer un desembolso para el stock y
cuando estemos funcionando podremos mejorar las condiciones tanto de pago como los
precios si nuestro volumen crece y alcanza un nivel a considerar.

En nuestro caso, serían los mismos que trabajaban con mis padres por lo que la red de
proveedores ya la tenemos definida y después de tantos años han generado una
confianza y ellos saben el nivel de ventas que podemos alcanzar, algunos de ellos nos
harán precios realmente competitivos por lo que más que probable estemos obteniendo
más margen bruto que la competencia en algunos productos.

Otros intentaremos ver diferentes vías para poder reducir costes sin que ello se traduzca
en deterioro de la calidad como por ejemplo el horno, lo compramos ya que así podremos
comprar el pan a un precio mucho más reducido que si nos lo presta el proveedor de
dicho producto, sabiendo que vamos a tener ciertas ventas éste tipo de situaciones las
analizamos al detalle y nos decantaremos por la opción más beneficiosa aunque
tengamos que mirar en un plazo medio.

En las operaciones normales de compra algunos productos optaremos por que nos los
sirvan y otros recurriremos a supermercados para hosteleros como el de Mercavalencia o
Makro que tienen precios muy competitivos y especialmente para grandes compras antes
de importantes eventos compararemos y decidiremos ya que cuando los montantes de la
compras son elevados como veremos posteriormente, tenemos la posibilidad de evitar
una parte de ella y esto reporta directamente en nuestro beneficio.

Algunos productos de los que nos sirvan in situ sí tendremos el poder de negociar el
precio especialmente cuando nuestras ventas alcancen cierto nivel o antes de una
compra importante como el caso citado, aquí tendremos la ventaja de no tener que
desplazarnos y que en muchos casos tras el evento si no es perecedero lo que no hemos
vendido o empezado nos lo descuenta y lo retira por lo que reducimos así nuestro capital
invertido en stock.

En dichas fechas es especialmente cuando hay que barajar posibilidades y ver por qué
opción nos decantamos ya que el día a día una vez definida nuestra estrategia con ellos
será prácticamente muy similar semana tras semana.
 

3.3  ANÁLISIS  DAFO  

 

Durante todo este bloque hemos intentado analizar con el máximo detalle tanto el entorno
externo, como el entorno interno en el que vamos a desarrollar nuestra actividad
describiendo cada uno de los factores que afectaran, de forma directa o indirecta, a
nuestra empresa.

 
45  
  

A partir de este estudio pasamos en este punto, a identificar y detallar las

OPORTUNIDADES y AMENAZAS que afectan a la economía en general y más
particularmente al sector de la hostelería, que hemos ido detectando durante el proceso.
Así como las FORTALEZAS y las DEBILIDADES que por nuestra condición tenemos de
cara al mercado.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES. Todo factor ajeno a la empresa que pueda suponer una ventaja
competitiva para esta, mejorando sus condiciones y/o rendimientos.

• Arraigada costumbre española y chestana de salir a tomar algo así como salir a
comer y cenar especialmente los fines de semana.  
• Posibilidad de ofrecer un espacio diferente que junte el servicio de Cafetería
durante el día así como el de Restauración enfocado sobre todo a fines de
semana y eventos puntuales.  
• No tenemos que llevar a cabo el montaje y desembolso de dinero así como ya
disponemos de la Licencia de apertura por lo que podemos empezar a funcionar
de forma inminente.  
• Podremos contar con personal cualificado cuando lo precisemos con un salario
módico debido a la alta tasa de desempleo.  
• Diferentes eventos puntuales que ya hemos comentado antes, nos permitirán
poder generar parte de los ingresos puntuales en ciertas fechas por lo que
podremos considerar una flexibilidad de calendario y horario el resto del año.  

AMENAZAS. Factores externos a la empresa que puedan afectar negativamente a su

eficacia (alejándonos del objetivo buscado), eficiencia (obligándonos a utilizar más
recursos) y/o efectividad (obligándonos a reducir nuestro rendimiento), poniendo en
riesgo la viabilidad de nuestro negocio.

• Coyuntura económica de la crisis. Incertidumbre. Nos encontramos en recesión

económica y eso genera malestar general lo que genera incertidumbre
económica, política y social provocando una contención del gasto a corto-medio
plazo y su consecuente reducción en el consumo.
• La falta de poder adquisitivo y el descontento social provocado por la alta tasa de
paro y la crisis económica incrementa la sensibilidad a los precios provocando un
aumento en el poder de negociación de los clientes, esto a su vez obliga a que
factores como la inflación y la subida de impuestos sean absorbidos en su
totalidad por el negocio dada la alta rivalidad del sector, desembocando en una
reducción de los márgenes de beneficio.
• Competencia directa consolidada en nuestra localidad, por lo que tendremos que
ofrecer una carta con elevada calidad y nuestro toque personal que nos permita
diferenciarnos para poder atraer y fidelizar clientes.

 
46  
  

• Dependencia de eventos puntuales en nuestros ingresos anuales de forma que

cualquier variable como la meteorología en las semanas de fiestas locales así
como la posibilidad de que algún día finalicen las carreras de motos en Cheste,
supondría una negativa noticia ya que nuestros ingresos se verían mermados.

A Continuación seguiremos con las fortalezas y debilidades y posteriormente reuniremos

todo lo comentado en el Análisis DAFO.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS. Son las armas o ventajas competitivas de las que dispone la empresa
para adaptarse y aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y afrontar y sortear
las amenazas. Las capacidades, recursos o condiciones que la diferencian o aventajan
de sus competidores.

• Conocimiento y experiencia del sector y la población.

• Escasa necesidad de personal y sencillez de la operativa del negocio en el día a
día, sólo especialmente exigente fines de semana y eventos puntuales.
• Conocimiento del funcionamiento de la operativa así como de nuestros
proveedores y parte de nuestros clientes potenciales.
• Local en sitio estratégico como factor importantísimo para tener éxito.

DEBILIDADES. Hablamos de las limitaciones y/o carencias que tiene la empresa que
pueden implicar una desventaja competitiva a la hora de aprovechar las oportunidades y
salvar las amenazas que existen en el entorno en el que nos encontramos. Son aspectos
a abordar por la empresa con el objetivo de reducirlas lo máximo posible para evitar que
frenen la marcha del ejercicio de la actividad.

La mayor parte de nuestras debilidades están vinculadas al aspecto de que procedemos

a abrir un nuevo negocio, así pues, bajo este prisma hemos identificado las siguientes:

• Marca desconocida y falta de clientela por lo que la promoción será clave

• La competencia consolidada y su posible adaptación a nuestra entrada al
mercado con diferentes estrategias que podrían dificultarnos labrarnos nuestra
clientela.
• Coste al inicio en el que no esperamos tener unos ingresos considerables, por lo
que tendremos que realizar bien la provisión de fondos para poder permanecer
hasta que el negocio empiece a funcionar como deseamos.

 
47  
  

3.4  CONCLUSIONES  

A lo largo de este apartado hemos realizado un minucioso análisis tanto Macro como
Micro que ha abarcado desde la situación económica española hasta investigar la
competencia directa que nos encontraremos.

En el camino hemos descrito diferentes aspectos de vital importancia como las barreras
existentes en la industria y diferentes atributos que serán importantísimos como los
clientes y proveedores. En la parte final hemos desglosado el DAFO de nuestro negocio
para ver que partes debemos centrarnos en mejorar y cuales en consolidar.

Podemos concluir diciendo que nuestro futuro negocio posee innumerables ventajas y
que nuestro mayor hándicap se encuentra en que somos nuevos en el mercado y
deberemos promocionarnos e introducirnos lo más rápido y mejor posible.

Posteriormente con un servicio cuidado, esmerado y competitivo los demás atributos

están de nuestra parte para que nuestro negocio pueda funcionar con éxito.
Posteriormente en el Análisis Económico-Financiero afirmaremos o rectificaremos
nuestra primera impresión sobre la viabilidad.

 
 

 
48  
  

4. PLAN DE OPERACIONES
4.1  LOCALIZACIÓN  
 

La elección de la localización es en la mayoría de los casos uno de los factores más

importantes, llegando a determinar el éxito o fracaso de un negocio, en el sector de los
bares, lo es todavía más si cabe, ya que la cercanía de un bar es para el posible cliente
un factor clave. Es por ello que debemos prestar atención a la afluencia de público, la
actividad empresarial circundante, la demografía del barrio, todo ello contrastado con el
coste del local que evaluemos.

En nuestro caso el local viene dado por circunstancias familiares que ya comentamos,
ahorrándonos la compra o alquiler del local y su habilitación y gestiones administrativas.
Por lo que partimos con una situación de ventaja comparando a si tuviéramos que montar
y acondicionar el local donde tendríamos que realizar una importante inversión de dinero
y tendríamos mayor presión posteriormente debido a la posibilidad de que no funcione,
por todo ello tenemos unas ciertas facilidades que estamos dispuestos a valorar y
aprovechar.

Nuestro local se encuentra situado en la Avenida Castilla número 6. La Avenida principal

de la localidad por lo que el sitio es estratégico y nos garantizará darnos a conocer
relativamente pronto gracias a ello así como una gran ventaja tanto en verano por la
terraza que podremos montar tanto en la Avenida Castilla así como en el Paseo Anselmo
Balaguer, calle peatonal donde hay afluencia de niños jugando y familiares tomando algo
en las terrazas.

Destacar también que en fiestas locales así como cuando lleguen los moteros como
hemos citado valoraremos especialmente dicho punto ya que nos garantizará poder
trabajar en niveles más que notables para lo que es un negocio de estas características.

Cabe destacar que justo al lado tenemos el “Pub Moon” actualmente en funcionamiento,
lo que valoramos de forma positiva ya que podemos considerarlo un atractivo para
nuestros clientes que tras cenar el fin de semana sin necesidad de desplazarse puedan
acceder a tomar una copa o a las diferentes actividades que lleva a cabo dicho Pub.

También es una buena noticia que estamos debajo de un edificio donde viven vecinos,
pero justo en la primera planta que ocupa todo nuestro local pertenece a una notaría así
que durante el fin de semana o eventos como fiestas no hay actividad y nadie ocupa
dicha vivienda así que evitaremos posibles conflictos con vecinos.

 
49  
  

4.2  DISTRIBUCIÓN  EN  PLANTA  

 

El local posee 120m2, repartidos en un almacén pequeño, aseos tanto de caballeros

como de señora, cocina, barra y el resto mesas para ofrecer nuestro servicio a los
clientes. No es muy grande pero sí más que suficiente para lo que necesitamos, igual que
la cocina, que reúne toda la maquinaria necesaria para en un espacio reducido pero muy
bien aprovechado poder realizar toda la carta de productos que ofertaremos.

El almacén de apenas 8m2, justo junto al Paseo Anselmo Balaguer, ideal para almacenar
género como todo tipo de bebidas sin tener que hacerlo en uno fuera del local.

Los aseos acondicionados para minusválidos según normativa y muy modernos y

acogedores cada uno decorado según el sexo y con todo tipo de modernidades así como
el apagado y encendido de luz por sensores.

La cocina como hemos citado no es grande pero sí suficiente para la actividad, posee
una pequeña pero espaciosa despensa pensada para almacenar productos que no
necesiten estar en nevera. Cuenta con una plancha de 1,2m de largo de cromo, de muy
buena calidad. Una cocina de 4 fuegos con horno. Un mueble a medida que forma la
cadena de lavado con una espaciosa pila y espacio para un lavavajillas y otro hueco para
el cubo de basura, por lo que hace realmente cómoda la tarea de la cadena de lavado.

Una cámara frigorífica de 1,6m de largo donde almacenaremos parte de nuestra comida,
la otra lo haremos en otra cámara que se sitúa en la barra, junto a la entrada de la
cocina. La campana y extracción de humos posee la suficiente potencia para la
capacidad de la cocina y lo realiza a través de un tubo que recorre la vivienda y lo
expulsa por la terraza de la vivienda por lo que tampoco tendremos que preocuparnos
más en este aspecto.

La barra es muy espaciosa y acogedora, con decoración moderna que destacan unas
lámparas “retro”, que están tan de moda. Aquí contamos con 3 botelleros y un mueble
que ocupa toda la contra barra casi a medida a pesar de que lo adquirimos de segunda
mano y junto con una parte pequeña que se realizo a medida encaja perfectamente,
como hicimos con el de lavado en cocina, ahorrando así una parte de haberla adquirido
nueva.

La máquina registradora táctil la tenían mis padres del anterior local y también tenía poco
tiempo de uso, así como la televisión que completa la parte de maquinaria y que sin un

 
50  
  

coste muy elevado tenemos el local acondicionado, moderno y acogedor y con

maquinaria de primera calidad.

4.3  OPERACIONES  Y  PROCESOS  

 

Distinguiremos en 2 bloques las opresiones y procesos para facilitar la descripción del

apartado. Por un lado las referentes a la atención directa de clientes y por otro la que no
tenemos contacto directo con ellos.

En primer lugar la atención a clientes tanto en barra, como en el local, como en terraza lo
haremos de forma respetuosa, rápida y atenta para satisfacer las necesidades de los
clientes de acorde al protocolo establecido en el sector. En el servicio de Cafetería
entresemana lo haremos directamente nosotros ya que tendremos los productos semi-
preparados como tostadas por ejemplo como otros preparados como bebidas y bollería.

Por otro lado cuando tengamos comidas o cenas la cocina se encargará de elaborar
tanto tapas como bocadillos mediante nuestra petición por las conocidas comandas que
pasaremos tras tomar nota a los clientes. Ellos nos avisarán y facilitarán para que
realicemos el servicio en mesa.

Nosotros y los camareros realizaremos el servicio de bebidas y atención en mesa tanto

dentro del local como en terraza en verano. En esta estación nos encargaremos nosotros
del servicio de bebidas en toda la terraza.

Por otro lado tenemos las operaciones en las que no estamos en contacto con clientes,
de las que cabe destacar las que realizamos con proveedores en la descarga de
productos. La mayor parte de ello lo realizaremos por la parte de atrás lindante al paseo
ya que el almacén esta próximo y evitaremos así molestar a clientes y nos será más
cómodo ya que tendremos que mover menos la mercancía.

Damos por descontado aquí que tendremos que realizar una correcta previsión y
seguimiento de stock necesario para tener el menor dinero posible invertido en esta
partida así como para que no nos falte de ningún producto ya que tener que decir a un
cliente “no me queda” especialmente a quien viene día a día lo consideramos como muy
negativo para la empresa.

También debemos nombrar tareas como fregar vasos y platos o limpieza del local, así
como montaje y recogida de la terraza en períodos de verano como tareas en las que no
estamos en contacto con clientes y suponen una parte de trabajo que debemos realizar.

Por descontado la elaboración tanto de la bollería en el horno así como de la carta de

productos que ofertaremos y se realizará en cocina especialmente en fines de semana,
fiestas y eventos para los que nos prepararemos para agilizar la elaboración de

 
51  
  

productos ya que consideramos la cocina como un factor clave para conseguir el éxito en
nuestro negocio.

4.4  CARTERA  DE  PRODUCTOS  

Nuestra cartera de productos será muy variada, abarcando desde los desayunos,
almuerzos y meriendas, la carta para el fin de semana de tapas y bocadillos, nuestra
oferta de bebidas y su ampliación para los meses de verano.
DESAYUNOS Y MERIENDAS

Cafés, zumo natural de naranja, zumos, refrescos, tostadas y bollería.

ALMUERZOS POPULARES

Bocadillo a elegir, cacahuetes y olivas, refresco y café.

BEBIDAS
 

BEBIDAS CERVEZA OTROS

Café o té Amstel Cubatas

Agua Radler Chupitos
Refrescos Mahou Granizados en verano
Energética Buckler 0,0 Horchata
Zumos de fruta Heineken Helados
VINOS Carlsberg
Blancos Desperados
Tintos JARRAS
Burbujas y rosados Sangría roja
Sangría blanca
Calimotxo
 

TAPAS  
 

Bravas, calamares, sepia a la plancha, puntilla, clochinas, camembert con mermelada,

diferentes revueltos (con gambas, espárragos trigueros y ajos tiernos ó con jamón
serrano).

Nuggets, croquetas y aros de cebolla forman el combo de fritura que ofreceremos

también por separado. Diferentes variedad de ensalada como Mediterránea, Santa Fe,
Espinacas a la Naranja, Completa ó al gusto.

 
52  
  

BOCADILLOS
 

Los días entresemana los ofertaremos en los almuerzos y los clientes podrán elegir entre
diferentes productos elaborados en el día como diferentes tortillas, pisto casero, habas
con ajos tiernos junto con múltiples ingredientes más tales como lomo, embutidos,
fiambres, queso o salsas.

Los fines de semana nuestra carta de bocadillos será más selecta y ésta cambiara de
forma que ofertaremos:

Chivito (Lomo, tomate, mahonesa y lechuga)

Chivito Completo (Lomo, tomate, mahonesa, lechuga y huevo)

Brascada (Ternera, jamón serrano y cebolla a la plancha caramelizada)

Brascada Completa (Ternera, jamón serrano y cebolla a la plancha caramelizada y

huevo)

Ibiza (Lomo, jamón york, tomate y pimiento)

Abanico (Lomo, pimiento, mahonesa huevo y tomate)

Almusafes (Sobrasada, queso y cebolla caramelizada)

Chivito de Pechuga (Pechuga, lechuga, tomate y mahonesa)

Chivito de Pechuga Completo (Pechuga, lechuga, tomate, mahonesa y huevo)

Sándwich Mixto (Jamón York y queso)

Sándwich de pollo (Pechuga, paté y cebolla caramelizada)

Sándwich Completo (Pechuga, cebolla caramelizada, tomate y huevo)

Sándwich Vegetal (Lechuga, espárragos, zanahoria, atún y tomate)

Sándwich Vegetal de Pechuga (Pechuga, lechuga, espárragos, zanahoria, atún, tomate

y huevo).

También ofreceremos la posibilidad de crear bocadillos al gusto con cualquier ingrediente

del que dispongamos.

 
53  
  

POSTRES

Todos ellos caseros, de elaboración propia y que tendrán buena aceptación como la
tenían en el anterior negocio familiar.

Flan de café, Flan de coco, Flan de queso con arándanos, Tarta de queso con
arándanos, Tarta de 3 chocolates, Coulant con helado de vainilla y tatín de manzana con
leche merengada. Fruta de temporada y tendremos carta de helados.

4.5  CONCLUSIONES  

Como hemos citado la localización del local es clave para su funcionamiento así como
para su promoción sobre todo al principio. En este aspecto, tenemos una ventaja
competitiva ya que nuestro punto es estratégico y además contamos con la experiencia
acumulada ya no mía sino de más de 30 años de mis padres, el conocimiento de la
localidad y clientela así como de los gustos, necesidades y características de ella.

Por todo ello, hemos decidido no tratar de innovar mucho en la carta a pesar de que sí lo
haremos de una forma característica y con productos de muy buena calidad para que la
competencia no tenga fácil copiarnos e igualarnos en calidad y servicio.

La carta es mayoritariamente muy similar a la que utilizábamos cuando teníamos todavía

el negocio, aunque aquí sí era más amplia, pero aquí hemos decidido centrarnos en un
público objetivo más concreto por eso hemos quitado por ejemplo los platos combinados
en general que ofertaremos sólo alguno de ellos cada fin de semana, de forma que será
producto fresco de alta calidad y que no estará de forma permanente en nuestra carta.

Por todo ello estimamos que realizando aproximadamente lo mismo, en la misma

Avenida, teniendo en cuenta que nos conocen en la localidad así como nuestra forma de
trabajar, a priori pensamos que tanto la localización como la carta serán aceptadas
cuando nos conozcan o nos prueben.

A pesar de ello, escucharemos siempre a los clientes y trataremos de adaptarnos a ellos

así como reaccionaremos también a las posibles novedades o cambios que haga la
competencia para no perder ventaja competitiva, pero siempre dentro de la estrategia
que marca la línea a seguir del negocio.

 
54  
  

5. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

 

5.1 FORMA JURÍDICA

 

La forma jurídica de la empresa que gestionara el bar se trata de Sociedad de

Responsabilidad Limitada (SRL o SL). Se trata de una sociedad mercantil en la que el
capital social, constituido por las aportaciones de los socios, se encuentra dividido en
participaciones.

El capital social no puede ser inferior a 3.005,06 € y en nuestro caso será de 25.700 €.
Hemos elegido este tipo de sociedad porque consideramos que puede adaptarse bien a
las necesidades de nuestra pyme.

Estará compuesta por 3 socios, 2 de ellos únicamente de carácter formal y serán mis
padres y yo mismo con el capital mayoritario, en este tipo de sociedad los socios no
respondemos personalmente de las deudas sociales puesto que nuestra responsabilidad
se limita al capital aportado.

Un aliciente más es la gama de gastos fiscalmente deducibles como teléfono o viajes que
es mucho más amplia que la que disfruta el empresario individual. La sociedad limitada
tributa en el Impuesto de Sociedades. La constitución se realiza mediante escritura
pública que deberá ser inscrita en el Registro Mercantil.

La legislación exige unos requisitos para constituirse como una sociedad; deberán
cumplirse con carácter general, los trámites siguientes:

• Solicitud de certificación negativa del nombre

• Escritura de constitución y estatutos de la sociedad
• Declaración previa al inicio de operaciones (Declaración Censal)
• Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF)
• Liquidación del ITPAJD
• Inscripción en el Registro Mercantil

También existen una serie de trámites administrativos que debemos hacer que requieren
la intervención de alguna Administración Pública (local, autonómica o estatal). Gracias a
nuestra condición de partida, muchos de ellos nos los vamos a poder ahorrar, como son
la solicitud de licencia de actividad o de apertura, que tal y como están las cosas con las
asociaciones vecinales y la calificación de la licencia de bares sería una tarea casi
insalvable. Los demás trámites serían:

• Contrato de arrendamiento del local

• Lista de precios.
• Licencia municipal de terrazas temporal

 
55  
  

• Autorización para la instalación de máquinas recreativas. Ya que pretendemos instalar

una máquina de apuestas que ayude a generar atractivo a nuestras emisiones de
eventos deportivos
• Registro de Patentes y Marcas. Vemos recomendable proteger la marca en el territorio
nacional en vista a futuro, por un lado para evitar plagios y por otro como inversión por si
en un futuro decidimos ampliar el negocio.

• Contratación de diferentes tipos de seguros:

• Responsabilidad civil.
• Pólizas multiriesgo para la cobertura de daños por inundación, incendio, robo y
atraco así como cualquier tipo de rotura o daño en atributos del local o
maquinaria.
• Seguro de accidentes que cubra las circunstancias de fallecimiento e invalidez
de los trabajadores amparados por el convenio de hostelería.

• Sociedad General de Autores de España (SGAE). Los establecimientos de hostelería

que amenizan a sus clientes mediante obras protegidas por la Ley de Propiedad
Intelectual, mediante radio, televisión o cadenas musicales, como nosotros debemos
pagar una contraprestación por la obtención de la autorización de la Sociedad General de
Autores de España.

Existe un acuerdo firmado entre FEHR (Federación Española de Hostelería) y SGAE,

acordando los pagos de derechos de autor, cuando sus obras se explotan en la
modalidad de comunicación pública.

También deberemos llevar a cabo una serie de trámites laborales antes de poder
empezar con nuestra actividad, tales como:

• Alta en el régimen de autónomos (RETA) de la Seguridad Social

• Comunicación de Apertura del centro de Trabajo
• Inscripción de la empresa en la Seguridad Social
• Afiliación y alta de los trabajadores en la Seguridad Social con formalización de los
contratos de trabajo.

5.2 DENOMINACIÓN Y CNAE

Como se mencionó en el punto de ANTECEDENTES, el código del CNAE 2009 que se

eligió para dar de alta a nuestra sociedad es el de 561 Restaurantes y puestos de comida
y 563 Establecimientos de bebidas dado el amplio horario con el que queremos trabajar y
la variedad de servicios que queremos ofrecer.

Para el local hemos elegido el nombre de “821”, ya que hace 30 años cuando mis padres
empezaron su andadura en este negocio lo hicieron en un Bar cuyo nombre era el citado.

 
56  
  

3 décadas después en la localidad es un gran número de personas quién conoce este

nombre tan significativo así como conoce a mis padres y la forma que tuvieron de trabajar
tanto en “821” como en el “Restaurante Alfonso” que ellos mismos crearon.

Por ello este nombre lo considero atractivo para que la población conozca quién está
detrás del negocio y le recuerde lo comentado de forma que nos reconozca a pesar de
estar en un local nuevo.

5.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

Consideramos de vital importancia definir dichos 3 aspectos antes de llevar a cabo la

apertura, ya que nos servirá para saber quiénes somos y donde estamos, dónde
queremos ir y que valores poseemos que marcarán nuestra línea de comportamiento a
seguir en el camino empresarial tanto en relación con empleados, como con proveedores
como con clientes.

Constituyen la base estratégica de la empresa ya que aquí definiremos objetivos y los

valores nos marcarán el comportamiento ético para llegar a ellos.

MISION

La podemos definir como el motivo por el que existe la empresa. Ésta debe ser lo más
concreta y motivadora para que encontremos en ella una ilusión que nos inspire y nos
llene de energía para empezar a pelear por ella. Define de una forma clara y concreta
que somos y que ofrecemos por lo que creamos así una imagen de nuestra empresa.
Podemos decir que es de vital importancia crearla tras una base de integridad y flexible
en la forma pero rígida en sus pilares y que nos sirva de guía y motive en el día a día. En
nuestro caso como he comentado, poder continuar con la historia familiar en el negocio y
hacerlo de la mejor forma posible para poder lograr un éxito similar al que tuvieron ellos
en caso de no poder igualarlo o mejorarlo.

VISIÓN

Nos indica hacia dónde vamos, el destino u objetivo de la empresa, lo que seremos en el
futuro si seguimos este camino. No olvidaremos lo que aquí describamos de a dónde
queremos llegar en pocos años ya que si no sabemos dónde queremos llegar difícilmente
podamos encontrar una ruta a seguir que nos acerque. Nos ayudará tanto a fijar objetivos
como a trazar la estrategia básica para su consecución.

Dicha unificación de fuerzas encaminadas únicamente a la consecución de objetivos

concretos entre los que destacará dónde queremos llegar, crea una coherencia en la

 
57  
  

estrategia que inspirará y unificará los miembros de la empresa generando motivación y

compromiso (GARRIDO, Santiago (2002)). La visión es la situación que deseamos para
la empresa en un período determinado, esto crea una forma de ella y una ruta a seguir
para la organización y le ayuda así a la consecución de sus objetivos.

Debe de ser realista pero ambiciosa, teniendo en cuenta los innumerables factores que
hemos ido describiendo a lo largo del trabajo y los que analizaremos posteriormente.
Además ha de estar acorde a los valores de la empresa que definiremos posteriormente
y nos trazarán los límites de actuación por donde tendremos que caminar.

En nuestro caso podemos definir los objetivos acorde a diferentes aspectos:

• Buen clima de trabajo tanto entre compañeros de trabajo como con la clientela, ya
que esto hará que el negocio funcione mejor y que estemos más a gusto en él
tanto nosotros como los clientes.

• Calidad de nuestro producto/servicio, ya que la clave del éxito pasa por este
atributo.

• Centrarnos en ser productivos y rentables, lo cual se traducirá junto con la calidad

del servicio en la generación de beneficios de forma constante.
 

VALORES

Código de conducta que nos trazará la línea a seguir para llegar a nuestros objetivos,
entre los que destaca el definido en la visión. Podemos decir que conforman la
personalidad de la entidad empresarial. Stephen Robbins (2010) los define como el
conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Dichos valores han de ayudar a marcar los límites en los que se desenvolverá y actuará
la empresa y deben de ser un ejemplo ético. Nos servirá para tratar de añadir empleados
cuando lo precisemos que compartan dichos valores ya que de esta forma podremos
interactuar mejor con ellos y estarán más cerca de poder integrarse en la organización
para remar todos en la misma dirección con la mayor fuerza posible hasta el punto que
se considere parte de ella y trate a cada cliente como si el negocio fuese suyo, como
principal objetivo.

A continuación describimos algunos valores que no perderemos de vista nunca y que

regirán la personalidad de nuestra empresa:

Vocación de Servicio para satisfacer al Cliente: Estar siempre dispuestos para atender
con dedicación a los clientes. Es una actitud de todo el personal de la Empresa, atender
activamente las necesidades del cliente y satisfacer sus expectativas.

 
58  
  

Honestidad y Respeto: Con el compromiso de alinear lo que se dice con lo que se hace,
escuchar opiniones distintas reconociendo y considerando al otro como a uno mismo y
comunicar de forma abierta y sincera.

Espíritu de Equipo: Trabajar siempre con sentido colectivo, compartiendo y disfrutando la

diversidad. Complementamos y potenciamos las iniciativas, los conocimientos y recursos
individuales, para hacerlo mejor, fomentando la participación de todos para lograr un
objetivo común.

Competitividad: Ofrecemos servicios y productos de calidad, con eficiencia, eficacia y a

precios competitivos. Aprovechamos a nuestros competidores para mantenernos
motivados, siempre listos para adaptarnos rápidamente a los cambios y demandas del
entorno profesional.

Pasión y Entusiasmo. Estar comprometidos con el corazón y con la mente. Vivir con
máxima intensidad el sueño que se va forjando, y arriesgarse para que ese anhelo se
cumpla. Disfrutar del trabajo que se desarrolla día a día, tanto en los momentos de éxitos,
como en los de dificultad.

5.4 ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

GERENTE  
 

Vulgarmente conocido como “El Jefe”. Se encarga de supervisar y coordinar todas las
actividades de la empresa, tanto operativas, como administrativas, referentes al
Marketing ó a Recursos Humanos. De forma que se encarga de la relación con
proveedores, con la asesoría y órganos competentes para trámites administrativos.

Por otro lado tenemos que es el responsable de la contratación y despido de empleados,

de la organización de la empresa tanto de empleados como del proceso productivo así
como de los valores que rigen la empresa y la estrategia tanto a nivel de Marketing, como
de fijación consecución de objetivos.

En nuestro caso, seré el gerente a pesar de que pida consejo y apoyo en innumerables
ocasiones antes de tomar decisiones. Liderazgo, toma de decisiones, previsión y
habilidades sociales son características propias de un buen gerente.

 
 

 
59  
  

CAMAREROS  
 

En nuestro caso se encargarán del servicio en barra y en las mesas tanto de bebidas
como de comidas. Tendrán la responsabilidad de atender y satisfacer a los clientes que
atiendan y de tener una relación lo mejor posible al menos de respeto y profesionalidad
tanto con sus superiores como con la parte de cocina, así como se encargarán de la
terraza y de la limpieza del local tras el servicio.

Supervisados por el gerente y actuarán acorde a los estándares que hemos citado y que
rigen el comportamiento a seguir en la empresa. Normalmente contaremos con uno y
sólo a tiempo parcial al comenzar (en el horario de almuerzos), excepto el fin de semana
cuando la plantilla se verá ampliada a 3 aproximadamente, según se requiera.

Ante los eventos nombrados anteriormente donde sólo en camareros necesitaremos en

torno a 10 ó 15 para un solo fin de semana ya que necesitaremos tanto para atender en
barra como en mesa como para las barras que montamos en la calle con música donde
venderemos refrescos, cerveza y bebidas alcohólicas por lo que precisaremos de una
excepcional ampliación de plantilla especialmente en este puesto de trabajo.

Don de gentes, amable y simpático en contacto con los clientes, profesional en cuanto al
protocolo, capacidad de comunicación y de trabajo.
 

COCINEROS  
 

En el día a día precisaremos de uno de ellos y sólo a tiempo parcial para la preparación
de almuerzos. El fin de semana si el negocio marcha como prevemos y tenemos
afluencia a los servicios de cenas en fin de semana necesitaremos de 2 y alguna vez 3
personas en cocina. En momentos puntuales necesitaremos alrededor de 7 personas ya
que el fin de semana motero no cerramos y aquí tendremos que organizarnos y hacer
turnos tanto para preparar como para atender a los clientes.

En este puesto pondremos especial énfasis en contratar a gente cualificada ya que

considero clave la calidad de los productos elaborados en cocina como factor que nos
acercará o hará imposible que podamos lograr el éxito en nuestro negocio. Para ello
trataré de contratar a personal que ya trabajó con nosotros y conoce cómo trabajar así
como la carta y forma de elaborar propia que poseemos. Deberá ser comunicativo,
profesional y capacidad de trabajo en equipo

 
60  
  

LIMPIEZA  Y  MANTENIMIENTO  
 

Normalmente en cocina se encarga el personal que aquí trabaja del fregado de vajilla y
limpieza de la cocina al completo tras el servicio. Los camareros nos encargaremos de la
limpieza del local tras los servicios por lo que sólo en momentos puntuales contrataremos
a personal específico para la limpieza del local.

En estos casos será a fondo y especialmente durante y al final de eventos como las
fiestas donde sólo en limpieza necesitaremos 1 o 2 personas en momentos puntuales.
Preferiblemente personal experimentado en dichas tareas, activo y capacidad de
comunicación y trabajo.

RIESGOS LABORALES

En general consideramos que no existen grandes riesgos laborales. Los camareros son
casi despreciables los riesgos que poseen y en cocina con las medidas de precaución
prefijadas son muy reducidos ya que poseen buena extracción de humos y extintores en
cocina por si hubiese fuego. En general es una actividad que posee riesgos muy
reducidos y nos acogeremos a toda la normativa vigente en la materia.

5.5 ORGANIGRAMA

Es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética
de la estructura formal de una organización pero no de su funcionamiento ni su dinámica.
Con un papel meramente informativo, presenta todos los elementos de autoridad, con
sus diferentes estratos jerárquicos y la relación que existe entre ellos.

El organigrama es la representación gráfica la estructura de la empresa. Representa el

esqueleto con el que se rige jerárquicamente, su constitución interna. En nuestro caso, el
organigrama no es complejo, sino todo lo contrario pero di deberemos definir bien las
relaciones así como delimitar responsabilidades y tareas para facilitar el funcionamiento
de la empresa.
 

Aquí podemos ver la estructura de la empresa de una forma gráfica para ver mejor los
diferentes departamentos así como su relación entre ellos:
 

 
61  
  

Gerente  

Jefe  
Jefe  Sala  
Cocina  

Lavado     Cocineros   Camareros  

 

Ilustración 11. Organigrama de la empresa. Elaboración propia.

 

5.6 CONCLUSIONES
 

En este apartado hemos citado tanto la forma jurídica de la empresa como la misión
visión y valores de la empresa que regirán nuestro marco de actuación.

Factores clave para trazar la estrategia empresarial así como personalidad de la empresa
que creará una imagen y características tanto del local como del negocio en su conjunto
propia. Trataremos de crear un ambiente agradable y unos valores tanto éticos como
emotivos lo más positivos, empáticos y desenfadado a la vez que seamos profesionales
para tratar de ofrecer la mejor experiencia posible a nuestros clientes.

Considero este bloque uno de los más interesantes e importantes del proyecto, ya que
las personas que van a formar la empresa, tendrán la tarea de sacar adelante la
empresa. En este apartado hemos definido cada uno de los puestos de trabajo,
detallando las competencias que se deben buscar en las personas que vaya a ejercitar el
cargo así como las responsabilidades que deben asumir.

Transmitiremos a los mismos la unidad de la empresa y la importancia de cada uno de

ellos de forma que entiendan la empresa como propia y así podamos ofrecer a los
clientes nuestro mejor producto y servicio.

 
62  
  

De la misma forma que en caso de tener que expandir el negocio y llevar a cabo nuevas
aperturas en diferentes puntos dentro o fuera de Cheste, ofrecer así un motivo más de
motivación para ellos.

 
 

 
63  
  

 
64  
  

6. PLAN DE MARKETING

Posicionar o establecerse con una marca en el mercado es el verdadero arte del

marketing (HOFFMAN, K Douglas. 2002). El cliente no consume el producto o servicio
solamente, consume la imagen que tiene del mismo. Efectivamente, crear una marca no
significa ponerle un nombre a la empresa, significa generar una experiencia que valore
nuestro cliente.

Esto significa que hay que tener muy en cuenta el contacto del público con la marca. Una
marca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas más
cosas.

Para conseguir la diferenciación de nuestros productos, hace falta fortalecer nuestra

marca y para ello se necesita más que publicidad. Las marcas representan más que solo
el servicio o producto que ofrecen: representan una configuración de servicios añadidos,
valores y promesas que enriquecen la experiencia.

Para establecer nuestra marca vamos a desarrollar una estrategia de marketing

estudiando los aspectos más importantes que pueden influir en la experiencia que
ofrecemos a nuestros clientes, pero para ello debemos empezar conociendo a nuestros
clientes.

6.1 SEGMENTACIÓN Y PÚBLICO OBJETIVO

 

En cualquier tipo de negocio y sobre todo en la hostelería, a la hora de decidir dónde

vamos a enfocar este, lo más importante es saber quiénes son nuestros clientes o que
clientes queremos tener. Debemos partir de la base de que los consumidores no forman
un conjunto uniforme e indiferenciado, no es todo el mundo, debemos ser más
específicos al respecto.

Mediante la segmentación, dividiremos el mercado en grupos homogéneos (segmentos)

referenciados por las variables que elijamos más importantes para identificar a nuestros
clientes potenciales para afinar nuestras estrategias de promoción. Esto nos brinda un
conocimiento más profundo del mercado al tiempo que nos facilitara mucho el análisis de
nuestra competencia ayudándonos a identificar de forma más exacta a nuestra
competencia directa, o sea, la que se dirige a nuestro mismo público objetivo.

Para que un segmento de mercado nos sea práctico para definir nuestro público objetivo
es necesario que sea:

Medible: ha de ser identificable y cuantificable.

Sustancial: debe ser lo suficientemente grande para poder justificar su identificación.
Accesible: es necesario poder llegar a ellos a través de estrategias de marketing.
Distinto: diferente en algún aspecto del resto de segmentos.

 
65  
  

Estable: esa diferencia no ha de variar mayormente con el transcurso del tiempo.

Antes de pasar a la acción, debemos hacer una diferenciación de nuestro público

objetivo, por lo que diferenciaremos en los diferentes clientes potenciales como lo son los
que vendrán día a día (a desayunar, almorzar o tomar algo) o HABITUALES o aquellos
que vendrán de forma puntual o NO HABITUALES (ya sea en fines de semana o
fiestas). A partir de dichos segmentos veremos las diferentes variables para acabar
concluyendo nuestro público objetivo concreto, éstas son:

Demográficas y geográficas:

Nos dirigiremos a un público de edad mediana, pensado en el día a día para tomar algo y
pasar un tiempo agradable así como desayunar antes de ir a trabajar así como el
almuerzo en un descanso del mismo. Debido a la zona que estamos situados, la Avenida
posee muchos clientes de éste tipo por lo que si nos diferenciamos correctamente aquí
podemos crear nuestra clientela acorde a nuestra estrategia.

Por otro lado, los posibles clientes no habituales serán de un rango de edad más o
menos similar al anterior pero aquí nos queremos dirigir también a diferentes poblaciones
vecinas que salen a cenar en fines de semana y a menudo no encuentran locales de
calidad para ello. En fiestas trataremos de ampliar nuestro abanico de clientes sobre todo
a más jóvenes ya que son éste colectivo los que más salen y aguanta los días de fiestas
locales.

Los ya conocidos moteros el primer fin de semana de Noviembre cuyo perfil medio ya
hemos descrito anteriormente y que aunque sólo vengan una vez al año será también
importante hacer promoción del local para aumentar lo máximo el número de clientes.

Socio-económicas y culturales:

Criterio a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo este análisis. Pensamos en un

colectivo de un nivel adquisitivo medio-alto (como podríamos definir el de la población en
general), y una parte de nuestros clientes potenciales de clase trabajadora y que tengan
aquí un descanso en la jornada de trabajo o bien de desconexión tomando algo al
acabar.

También lo extenderemos a los no habituales ya que en las localidades vecinas el poder

adquisitivo ronda dicho nivel por lo que creemos que no tendría mucho sentido crear un
Restaurante para alto poder adquisitivo dado el contexto. Por todo ello, nuestra estrategia
en ese sentido está definida de forma muy clara y razonable.

 
66  
  

Costumbres y gustos:

En la localidad de Cheste existe una arraigada costumbre de salir al Bar, ya sea a tomar
algo en tiempo de ocio como en días laborales como hemos comentado, más todavía que
en España. Por lo que estamos en la localidad adecuada para tratar de llevar a cabo una
estrategia como la que tratamos de hacer. Sólo existen dos locales en la población que
ofrecen servicios exclusivos de Cafetería y que tienen una gran aceptación, por lo que
aquí podemos tomar una parte del pastel si procedemos correctamente.

También en salir a cenar en fin de semana está muy extendido, cuando podemos ver
muchos Bares llenos, así que aquí el público objetivo existe, como hemos ido
describiendo ahora estaremos a falta de que nos prueben y nos creamos nuestra
clientela.

En las diferentes fiestas locales es muy común también el gasto en ocio y Restauración
por parte de sus vecinos, de forma más acentuada que en otras localidades lo que aquí
podremos aprovechar para que más clientes nos prueben y darnos a conocer así a un
nuevo público con el clave fin de consolidar una clientela amplia que nos estabilice y
mantenga en el mercado hostelero chestano.

6.2ANÁLISIS DE LAS 4 P´S

Una vez realizada la segmentación ya estamos listos para decidir cuál va a ser nuestra
estrategia de Marketing Mix. Esta estrategia está basada en las 4 “Ps” o variables del
Marketing, Producto, Precio, Distribución (Place) y Comunicación (Promotion).

Consiste en el análisis de cada una de estas variables y su combinación coherente, es

decir, ofrecer un servicio adecuado, a un precio competitivo, distribuido
convenientemente y comunicado de forma eficaz y correcta, todo ello siempre desde el
prisma del cliente.

Por eso era tan importante saber primero quieres iban a ser nuestros clientes. Así pues, y
como avanzamos anteriormente, lo correcto sería preguntarnos qué quieren nuestros
clientes, que precio estarían dispuestos a pagar, como y donde quieren que se les preste
el servicio y que medio de comunicación es el idóneo para llegar a ellos.

Pasamos pues al análisis de cada una de las diferentes variables, nuestro objetivo es
acercar nuestro producto a nuestro cliente, puliendo matices y mejorando nuestra oferta
para hacerla más atractiva para él, así como cuidar variables menos tangibles para
acabar proporcionando un servicio y experiencia único, no sólo referido a nuestra carta
de productos

 
67  
  

PRODUCTOS Y SERVICIOS

A un bar no se viene solo a beber café, no podemos generalizar a toda nuestra clientela
en aquella que pasa por delante y le apetece un café y entra con la única motivación de
beber uno y abandonar el local cual gasolinera. Desde ese prisma no dispondríamos de
ningún poder de acción sobre nuestros clientes y dependeríamos solo del número de
personas que pasaran por delante y de cuántas de ellas pudieran sentir la necesidad de
tomar un refresco.

Es por ello que al margen de nuestra carta de menús que también es importante por
nuestros estándares de calidad, debemos analizar nuestra oferta de un modo más
complejo, diferenciando entre el abanico de servicios principales y los complementarios.

Tratándose de nuestro bar, nos referiríamos a describir por un lado el tipo y variedad de
restauración que ofrecemos y además su ambiente.

CARTA DE PRODUCTOS

Será variable en función del horario y día que nos encontremos. Variando de los típicos
desayunos (cafés, tostadas, bollería o zumos), almuerzos (diferentes bocadillos,
cacahuetes y olivas, refresco y café), hasta cualquier bebida que se desee tomar para
pasar un rato agradable así como nuestras meriendas en las que ofertaremos productos
de bollería.

Por otro lado para el servicio de comidas y cenas en fin de semana anteriormente hemos
detallado la carta que ofreceremos donde podemos resumirla en una amplia variedad de
tapas y bocadillos, sencillos y muy populares en la zona pero propios por calidad y
elaboración por lo que no serán difícilmente igualables así como unos postres caseros
con una valoración altísima por nuestros clientes potenciales (clientes en el antiguo
negocio) para cerrar nuestra carta de fin de semana, la cual ampliaremos a fiestas y
eventos salvo peticiones expresas de eventos tales como comuniones o bautizos para los
que crearíamos un menú específico.

AMBIENTE

Consideramos de vital importancia este factor ya que como hemos citado lo que crea la
experiencia de los clientes y por tanto su valoración hacia nosotros no se restringe a los
productos que se ofrecen sino a la atmósfera y aspectos difíciles de medir incluso
algunos de explicar y que debemos cuidar al detalle ya que son igual o más de
importantes que nuestra carta de productos.

 
68  
  

En primer lugar citaremos el local. En nuestro caso partimos de uno innovador y

acogedor que nos ayudará a empezar a crear un clima diferente a los ya más que
conocidos en la localidad y que puede aportar novedad, alegría por su luz y comodidad
por su decoración y enfoque.

Igualmente importante es la imagen y trato de nuestro personal, por ello iremos todos con
uniforme del mismo color, pantalón negro y polo gris oscuro en invierno y pantalón negro
y camiseta blanca de la empresa en verano. De ésta forma iremos conjuntados en cierto
modo con el local y al ir todos iguales transmitiremos profesionalidad.

Más importante todavía es el trato de nuestro personal a los clientes, factor clave y que
marcará en muchos casos la vuelta o no de clientes así como la posibilidad de tener
nuevos por el boca a boca. Por ello, escogeremos a cada empleado para que cuide al
detalle y sea consciente de la importancia para la empresa de su papel y su trato con los
clientes.

Acostumbraremos a poner música suave de fondo con temas actuales a mediodía y por
la tarde para amenizar la estancia de nuestros clientes así como pondremos la televisión
en otros momentos como por las mañanas cuando los clientes valoran ver las noticias del
día mientras toman café antes de ir a trabajar ó partidos de fútbol cuando será
protagonista en el local.

Todos estos factores unidos y enfocados en la misma dirección acercarán a crear el

ambiente que deseamos para nuestros clientes y que serán claves en la sensación que
estos tengan cuando abandonen nuestro local de sentir que han estado gusto, que es
nuestro principal objetivo con cada uno de ellos ya que sólo así podremos diferenciarnos
en algo intangible difícil de copiar así como de fidelizar y ampliar nuestra cartera de
clientes.

PRECIO  
 

Elegir una buena estrategia de precios es muy importante, tanto en nuestro negocio
como en cualquiera. Fijar precios muy bajos implica dejar de ganar dinero al tiempo que
genera desconfianza en el cliente, por el contrario, si los ponemos muy altos nos puede
restar clientes (a no ser que nuestro producto o servicio este muy diferenciado, que sea
exclusivo), que no es nuestro caso objeto de estudio.

Lo ideal es tener sentido común, aunque pueda parecer un tópico, buscamos el término
medio. La verdad es que, en un sector tan competitivo como el de los bares, donde la
oferta esta tan sobredimensionada, el margen para aumentar precios es muy ajustado.
 

 
69  
  

Aprendimos en Marketing que el precio ideal sería el máximo que cada consumidor
estuviese dispuesto a pagar siempre que cubra nuestros costes variables. Pero ya que
hemos de fijar unos precios para nuestro público objetivo trataremos que sean acordes a
nuestros servicios ofrecidos según la calidad de nuestros productos, teniendo en cuenta
también el de los competidores para estar en el rango correcto y asegurar así la
aceptación de nuestros clientes en esta variable.

Por norma general, aproximadamente del 40% al 60% del precio que se cobra por cada
producto es lo conocido como margen bruto en el sector hostelero en el marco contextual
que nos encontramos.

De modo que en comparación con otros sectores poseemos un margen elevado pero una
estructura de costes con un importante peso de los costes fijos, trataremos para
maximizar beneficios rotar lo máximo posible, ampliando nuestra cartera de clientes así
como manteniéndolos ya que no podremos expandirnos en márgenes ya que sino por su
sensibilidad al precio irían a la competencia a pesar de que les ofrezcan una calidad o
servicio inferior.

Sí podremos mejorar ligeramente el margen bruto a largo plazo cuando por volumen
podamos negociar mejores condiciones con nuestros proveedores así como un mejor
margen neto por distribuir nuestros costes fijos entre un mayor volumen de oferta de
nuestro negocio y su menor repercusión. Pero ya adelantamos que no será algo
espectacular analizado en ésta variable, sí nos repercutirá de forma muy positiva en
nuestra cuenta de resultados.

Para concluir diremos que en ciertos momentos sí tendremos detalles con nuestros
clientes como alguna invitación al final de un banquete especial, creación de bonos o
descuentos para fomentar las ventas como por ejemplo en fiestas así como los
descuentos y tarifas especiales de promoción para darnos a conocer.

COMUNICACIÓN  
 

Factor clave para darnos a conocer al inicio de nuestra aventura empresarial. Basaremos
nuestra estrategia principal en darnos a conocer en Cheste primero y posteriormente ya
veremos cómo realizarlo para que nos conozcan las localidades vecinas.

Utilizaremos diferentes vías como un anuncio en el local que informe de la fecha de la

apertura para que la gran afluencia de gente que pasa por la puerta tanto a pie como en
vehículo lo vea y lo comente y comience el boca a boca de la apertura del local.

 
70  
  

Mediante redes sociales como Facebook, crearemos una página sencilla pero que nos
sirva para agregar al mayor número de personas posibles que pertenezcan al rango de
público objetivo para darnos a conocer tanto en el momento inicial así como una vez
estemos en funcionamiento para transmitir noticias, ofertas o lo que deseemos.

Realizaremos buzoneo pocas semanas antes de comenzar la actividad donde podremos

transmitir algo más que el simple hecho de la apertura del local. Aquí trataremos de
describir de forma breve quiénes somos y que ofreceremos y trataremos mediante dicha
propaganda hacer una idea a nuestros posibles clientes de lo que podrá encontrar en
nuestro local tanto en cuanto a carta de productos como de nuestro especial y
característico ambiente.

Las diferentes vías citadas son las que hemos decidido principalmente para darnos a
conocer ya que así podremos controlar los costes de promoción ya que consideramos
que en la localidad podremos hacerlo rápido y no encuentro mucho hacer un desembolso
elevado u otras vías en este caso concreto.

Sí invitaremos el día de la apertura cuando realizaremos una presentación de la carta

entera de productos y tendremos precios simbólicos para posteriores consumiciones para
que se animen y vengan a conocernos. Dicho día nos costará dinero ya que no
ingresaremos más de lo que nos cueste dicho día, pero puede que sea una forma exitosa
de darnos a conocer in situ probando directamente la carta y disfrutando la experiencia
que ofreceremos, que sin haberlo probado es tan difícil de transmitir.

Una vez nos conozcan de forma bastante aproximada a nuestras pretensiones, mediante
un anuncio en un periódico de La Hoya de Buñol (TuComarca) con noticias y publicidad
de las localidades vecinas, llegaremos a un público más allá de las fronteras de Cheste.
Aunque debido a la proximidad y las incontables relaciones personales entre dichas
localidades, la opinión y promoción por parte de nuestros clientes serán un factor clave
para concluir con éxito la comunicación a dicho segmento.

El fin de semana motero trataremos de atraer clientes con el montaje más espectacular
posible del equipo de música y luces en la calle así como de DJ, ya que por experiencia
en estos años, este aspecto es muy valorado por el colectivo de la moto y acude donde
se encuentra la fiesta y el ruido. Esto nos ayudara junto con el punto que poseemos a
trabajar lo máximo en dicho evento.

Una vez estemos estabilizados como negocio utilizaremos Facebook para dar a conocer
nuevas promociones, elementos nuevos en la carta o noticias como días de vacaciones
ya que es un medio gratis y que tiene un gran número de impactos y nuestro público
objetivo conocerá la información de forma precisa y de primera mano, nos permite estar
en contacto con ellos aunque sea de forma virtual.

 
71  
  

DISTRIBUCIÓN  
 

En los negocios de hostelería tradicionales, así como en el nuestro, el servicio o entrega

de productos a clientes se realizará mediante los camareros en la barra o en mesa.

Hemos decidido no hacer servicio a domicilio por ahora ya que consideramos que podría
afectar a la calidad de nuestro producto así como perdemos la posibilidad de ofrecer la
experiencia en nuestro local. A pesar de haber citado los inconvenientes no descartamos
estudiar dicha posibilidad para el futuro ya que ningún competidor directo lo hace por
ahora y sí otros locales que ofrecen diferentes productos como pizza o kebab, por lo que
tal vez tengamos un nicho que explotar pero que por ahora, no haremos y estudiaremos
más adelante.

No me demoraré en este apartado ya que debido al sector y a nuestro negocio seguirá la

línea tradicionalmente establecida, así que nuestra distribución será según lo descrito,
como todos conocemos en dicho sector.

6.3 CONCLUSIONES
 

La tecnología y las redes sociales han cambiado las reglas del juego en los últimos años
hablando en términos sociales y generales, pero hemos detectado que en nuestro sector
y localidad que concierne a nuestro negocio menos de lo que puede parecer. Sí que
utilizaremos una red social para comunicar pero el conocido boca a boca es de vital
importancia para un negocio y especialmente en Cheste donde todo el mundo se conoce
y comenta experiencias así como lo hará para bien o mal de nuestro negocio. Este factor
debemos tenerlo en mente para satisfacer cada cliente ya que para nosotros un cliente
es mucho más que eso.

Hemos analizado también los productos y servicios así como el precio al que lo
ofreceremos y hemos definido que sí estará en el rango de aceptación de nuestro público
tanto por calidad como por precio de forma que nuestro objetivo aquí será maximizar el
conocido calidad-precio de forma que cuando tenga que decidir un posible cliente donde
ir y analice las 2 variables en conjunto se decante por nosotros.

En cuanto a la distribución será como en los locales tradicionales hosteleros y la

promoción le daremos vital importancia a la comunicación para darnos a conocer y
cuidaremos al detalle tanto nuestro producto como servicio ya que conocemos que serán
nuestros clientes quienes en muchos casos nos hagan la peor o mejor publicidad.

 
72  
  

7. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

En este apartado analizaremos la parte financiera de nuestra empresa. Tras haber

analizado anteriormente los diferentes aspectos como el Entorno, Marketing, Procesos o
Recursos Humanos, sólo nos queda éste apartado para completar el estudio de la
viabilidad del negocio.

La generación de beneficio es uno de los objetivos prioritarios ya que sin ello no

podremos subsistir y es la recompensa al trabajo, a pesar de que no es nuestro objetivo
prioritario y a cualquier precio como ocurre en otras organizaciones. Utilizaremos el
análisis de este apartado para 2 aspectos clave.

Nos ayudará de forma muy notoria a decidir si debemos embarcarnos en el negocio y

empezar nuestra andadura en dicho negocio y en segundo lugar, en caso de que lo
hagamos a tener una previsión de los posibles escenarios en los que nos movamos una
vez nos encontremos en ella.

7.1 PLAN DE INVERSIÓN

Aquí detallaremos las diferentes partidas contables de nuestra empresa en la situación

inicial, de forma que nos ayudará a trasladar a estados contables la situación que
habíamos explicado anteriormente. Como vamos a ver, partimos de una contabilidad
saneada ya que la inversión ya está realizada y el local preparado para comenzar a
realizar la actividad.

A pesar de que no tengamos que realizar la inversión del montaje del local, vamos a citar
las partidas junto con su coste para ver así la viabilidad en caso de que tuviéramos que
realizarlo para valorar de una forma más precisa la inversión realizada en el local.

 
73  
  

Tabla 1. Datos de inversión inicial, previa a la apertura de la empresa objeto de

estudio.

ACTIVO  NO  CORRIENTE

Edificios  y  construcciones 23400 21% 4914 28314

Instalaciones 4100 21% 861 4961
Maquinaria 15300 21% 3213 18513
Terrenos 120000 21% 25200 145200

ACTIVO  CORRIENTE 0 0 0 0

TOTAL  ACTIVO 162800 21% 34188 196988

 

Aquí vemos claramente la inversión que se ha realizado en el local donde el montante

suma 162.800 euros que será el montante a amortizar o recuperar ya que el IVA nos lo
podremos deducir y no lo contaremos en términos de inversión a pesar de que en cuanto
al flujo monetario sí posee una importante relevancia.

A continuación detallaremos nuestra particular situación inicial ya que hemos visto la del
local en la actualidad y la inversión realizada por la familia en él. Aquí lo mostramos de
una forma visual como en el caso anterior.

Tabla 2. Balance de situación inicial.

ACTIVO PASIVO
ACTIVO  NO  CORRIENTE PATRIMONIO  NETO

Fianza  del  l ocal 2400 25700 Capital  Social

ACTIVO  CORRIENTE PASIVO  NO  CORRIENTE

Existencias
Mercaderías 4300 PASIVO  CORRIENTE

Tesorería 4300 Proveedores

Bancos 23300

TOTAL 30000 30000

 
74  
  

Vemos que prácticamente todo el capital pertenece a Capital social y lo poseemos en

bancos a excepción de la provisión de stock que es nuestro único y primer desembolso
para comenzar a ejercer la actividad.

Hemos decidido realizarlo así ya que sobre todo en el primer ejercicio necesitaremos
liquidez para hacer frente a los costes de la operativa de la actividad hasta que
ingresemos lo suficiente para no tener que suministrar fondos propios en el ejercicio de la
actividad económica de ahí nuestra decisión de tomar esta política monetaria.

7.2  PLAN  DE  FINANCIACIÓN  

 

Como acabamos de ver, debido a que el local ya está dispuesto en su totalidad y lo

tomamos alquilado, con nuestro desembolso de 30.000 euros que vamos a invertir en el
proyecto, son suficientes por ahora para cubrir las necesidades financieras del negocio
en un plazo medio, por lo que consideramos que en ese punto ya estaremos generando
beneficio para continuar con la actividad.

De forma que estimamos que no tenemos que recurrir a pedir financiación para nuestro
negocio lo que nos evitará tener tanto unos costes añadidos en concepto de intereses así
como la presión de tener que pagar rutinariamente a la entidad bancaria por el dinero
prestado. Una vez más consideramos este aspecto como a tener en cuenta muy
positivamente.

Pocas son las empresas que hoy en día pueden funcionar y más todavía comenzar sólo
con fondos propios, como es en nuestro caso por lo que deberemos tener en cuenta esta
variable para acabar trasladándola al funcionamiento del negocio debido a las diferentes
pequeñas ventajas competitivas que poseemos y que sólo acabarán siendo útiles si con
conocimiento, trabajo y empeño se traducen en resultados en un plazo corto-medio.

7.3 CUENTA DE RESULTADOS

En este estado contable recogeremos el conjunto de ingresos y gastos imputables a

nuestra actividad económica según la normativa vigente para Sociedades tanto de
Responsabilidad Limitada como Anónima. Será de gran utilidad para llevar un exhaustivo
control de todos los movimientos que genere nuestra empresa así como para analizar
posteriormente el funcionamiento de la misma así como ir un poco más allá y mediante
ratios y técnicas aprendidas en diferentes materias de contabilidad en la carrera acabar
extrayendo numerosa y valiosa información del negocio y de su funcionamiento.

 
75  
  

VENTAS NETAS

- COSTE DE LAS VENTAS

(Compras +/- variación de existencias)

= MARGEN BRUTO SOBRE VENTAS

- Gastos de estructura (personal, alquiler, suministros, publicidad, tributos,
material oficina, servicios profesionales, primas de seguro, etc.)
- Amortizaciones y provisiones

= RESULTADO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (BAII)

+/- Ingresos y Gastos Financieros

= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)

- Impuesto sobre sociedades

= RESULTADO NETO (beneficio o pérdida)

Aquí vemos un desglose de la cuenta de Pérdidas y Ganancias enfocada a la parte

analítica de la misma, por ello hemos incluido los diferentes márgenes y partidas más
relevantes que cuando se traduzcan a datos, serán el eje de nuestro análisis.

Por otro lado tenemos que venderemos productos con un margen considerable como la
bollería que supondrá un 75% del precio o cafés que será del 85% aproximadamente y
otros con un margen menor como el servicio de almuerzos en el que obtendremos en
torno a un 40% del precio pagado por nuestros clientes. Podremos determinar nuestro
margen de una forma más precisa al acabar el primer año ya que así estaremos teniendo
en cuenta los diferentes márgenes y su diferente peso en nuestra partida de ingresos.

Sin tener que esperar a dicho momento podemos adelantar que nuestro margen estará
en torno al 40%-65%, casi sin lugar a error. Por lo que deberemos centrarnos en
incrementar las ventas respetando nuestra política de precios para cubrir lo antes posible
los costes fijos y empezar a generar beneficio al ritmo que marca nuestro margen.

Como hemos citado anteriormente, la parte de costes fijos que suponía una parte
relevante de nuestros costes totales los incluiremos en la parte gastos de estructura y
estimamos que será en torno a 25.000 euros al año. (9.600 de alquiler, 4.000 de
suministros, seguros y el reducido personal que requiramos que limitará a una persona
media jornada y los extras de fin de semana y eventos).

En nuestro caso, la partida ingresos y gastos financieros será 0 en el primer ejercicio ya

que no poseemos préstamos ni instrumentos financieros en posesión que nos generen
intereses ni deudores ni acreedores.

 
76  
  

La última partida antes de llegar al beneficio neto será el impuesto sobre sociedades, que
por ser empresa de nueva creación nos beneficiaremos de rebajas fiscales en los
primeros ejercicios de forma que nuestra tasa impositiva será del 15% en este período.

Es cierto que con frecuencia negocios de nuestro perfil suelen optar por otros modelos
fiscales pero tendremos la ventaja de poseer un mayor abanico de gastos deducibles y
que utilizaremos siempre dentro de la legalidad, pero que nos permitirá deducirnos
fiscalmente gastos que en otro régimen fiscal no podríamos.

A continuación mostramos una previsión aproximada, estimando un escenario más bien

pesimista ya que considero que es mejor así para realizar un análisis de viabilidad y ver a
partir de un punto mínimo de partida donde nos encontraríamos, de forma que si la
realidad supera las previsiones como así esperamos no nos ponga en jaque sino que nos
reporte una alegría.

Dicho esto, aquí hacemos un desglose de nuestras previsiones mínimas para el primer
año que mostramos en la siguiente tabla:

Tabla 3. Cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias.

INGRESOS COSTE  V ARIABLE MB COSTES  FIJOS BAII BAI
ENERO 6100 2440 4400
FEBRERO 4800 192 4100
MARZO 4200 1680 4400
ABRIL 13400 5360 5500
MAYO 5000 2000 4100
JUNIO 4900 1960 4100
JULIO 10600 4240 4100
AGOSTO 3600 1440 3600
SEPTIEMBRE 6700 2680 4800
OCTUBRE   15300 6120 5600
NOVIEMBRE 29600 11840 13300
DICIEMBRE 7150 2860 4900

TOTAL 111350 42812 68538 62900 5638 5638

Como podemos ver, para la reducida dimensión del negocio esperamos un BAI de 5.638
euros para el primer ejercicio, cifra engañosa ya que hemos incluido 2.000 euros al mes
como salario para el gerente para poder deducirlo fiscalmente, por lo que el negocio de
funcionar así ya estaría en cifras en torno a las que nos gustaría estar.

 
77  
  

2.000 euros al mes, lo veríamos como un nivel de ingresos aceptable para el gerente, de
forma que aunque la empresa no creciese en términos contables sólo vemos en ella un
instrumento para llevar a cabo la contabilidad y fiscalidad de la empresa.

Después de impuestos nos quedaría un beneficio de 4.792,3 euros considerando un 15%

de tasa impositiva para este período. Por este motivo no lo he incluido en la tabla ya que
es de forma excepcional y en años posteriores la tasa de tributación será mayor y lo
haremos según la normativa vigente cuando no podamos beneficiarnos de esta rebaja
fiscal por ser empresa de nueva creación.

Cuando afiancemos clientela y aumentemos nuestros ingresos regulares, por la

estructura de costes citada podrá elevar de forma muy considerable nuestro beneficio.

Consideramos unas previsiones muy aceptables dadas las condiciones de nuestro

negocio así como de su reducido volumen. Para ser nuestro primer ejercicio si es como
prevemos lo veríamos con muy buenos ojos ya que nos permitiría tanto seguir
funcionando como creciendo y afianzándonos para solidificar unos resultados así y tratar
de ampliarlos.

A continuación mostramos una imagen del balance aproximado en el que se encontrará

la empresa después del primer ejercicio teniendo en cuenta el balance inicial y nuestra
cuenta de Pérdidas y Ganancias provisional para dicho período.

Tabla 4. Balance de situación tras el primer ejercicio.

ACTIVO PASIVO
ACTIVO  NO  CORRIENTE PATRIMONIO  NETO

Fianza  del  l ocal 2400 25700 Capital  Social

4792,3 PyG
ACTIVO  CORRIENTE PASIVO  NO  CORRIENTE

Existencias
Mercaderías 6400 PASIVO  CORRIENTE

Tesorería 6400 Proveedores

Bancos 23300

TOTAL 32100 32100

Podemos ver que continúa en la línea del Balance inicial ya que nuestra cuenta de
resultados no es elevada así que al imputarla, junto con nuestra política de pago a
proveedores alguna semana después de recibir el stock, tendremos una deuda con ellos
en el Balance así como mercancía en el local de forma permanente.

 
78  
  

Todo ello genera el Balance que podemos ver y que nos alegraría ver tras el primer
período, sobre todo teniendo en cuenta los 24.000 euros que apercibiremos de la
empresa como recompensa por nuestro trabajo.

7.4 PRESUPUESTO DE TESORERÍA

En cuanto a lo que a este apartado concierne no nos extenderemos ya que como hemos
citado poseemos fondos suficientes para afrontar el primer ejercicio y que como hemos
visto acabaremos en positivo si funciona según lo previsto.

Para acabar de asegurar la existencia de la empresa, en caso de que no fuese como

prevemos, yo, el gerente renunciaría a parte o su sueldo en la totalidad si la empresa no
pudiese costearlo con el fin de asegurar así la subsistencia de la empresa.

Dicha medida la dejamos en el tintero como hipotética y poco probable ya que

esperamos y creemos firmemente no tener que recurrir a ella para poder funcionar sin
tener problemas de liquidez.

7.5 ANÁLISIS DE RATIOS

En este apartado veremos algunos ratios significativos que nos permitirán ver la situación
de la empresa en cuanto a Balance así como de la marcha de la misma como desprende
la cuenta de Pérdidas y Ganancias. Veremos también otros ratios o variables de interés
que nos ayudarán a completar el análisis.

LIQUIDEZ (Activo Corriente / Pasivo Corriente)

Es otra forma de ver el indicador anterior como cociente en lugar de como diferencia, e
indica la solvencia teórica a corto plazo, dependiendo de los vencimientos de cobros y
pagos, como hemos dicho antes. Es recomendable que el valor de este ratio se sitúe
entre 1,5 y 2 para que la empresa no tenga problemas de liquidez.

Para la situación inicial vemos que el ratio es 6,41 por lo que como habíamos adelantado
la empresa goza de liquidez que multiplica a los valores aconsejables. Para el Balance
tras el primer ejercicio es de 4,64 ya que aquí habíamos considerado que tendremos más
deuda con los proveedores como medio de obtener financiación por unas semanas de
nuestros proveedores y es el principal causante de esta bajada a pesar que todavía es
más del doble del ratio aconsejable de liquidez.

 
79  
  

Cabe destacar aquí por otro lado el corto período que transcurre desde que recibimos la
mercancía hasta que cobramos, de forma que cobramos antes de pagar a proveedores lo
que nos aporta liquidez extra derivada de nuestra propia naturaleza de la operativa de la
actividad. Podemos decir que no tendremos problemas de liquidez mientras el negocio
funcione de forma adecuada.

SOLVENCIA (Activo Total / Pasivo Exigible)

Indica la liquidez de la empresa a largo plazo. Si su valor es mayor que 1, la empresa

tiene capacidad para hacer frente a sus compromisos de pago tanto a corto como a largo
plazo (el pasivo exigible es la suma del pasivo corriente y las deudas a largo plazo).

Más que significativo es nuestro ratio inicial de Solvencia que es de 6,97, lo que
multiplica casi por 7 el aconsejable para un balance saneado. No debe sorprendernos ya
que sólo tenemos una pequeña deuda con proveedores y sin embargo tenemos un activo
muy superior que nos dará seguridad para enfrentar nuestra aventura y salud financiera a
la empresa.

Para el balance de final del primer ejercicio el rato de solvencia es de 5,02 por lo que
pese a haber disminuido por lo comentado en punto anterior aún está en niveles
envidiables para cualquier empresa por lo que no tendremos que preocuparnos por la
solvencia de nuestro negocio.

El Pay-Back es el tiempo que tardaremos en recuperar el desembolso que hemos

realizado, medido en años. Es uno de los indicadores usados en el análisis de
inversiones para evaluar el grado de liquidez de la inversión.

En nuestro caso, dado que hemos incluido mi salario como gasto deducible en la cuenta
de resultados, interpreto que si analizamos los datos a partir de P y G sin tener en cuenta
dicho aspecto, dado el contexto y variables características como el volumen de la
empresa, considero más acertado analizarlo desde un punto de vista personal dado
dichos condicionantes.

De forma que para el primer año según las previsiones percibiré 24.000 euros en salarios
por parte de la empresa además de 4.792,3 euros que se generarán de beneficio y
quedarán en la empresa. Por tanto 28.792 euros respecto de 30.000 euros que hemos
invertido supone un 95,97% respecto de nuestra inversión.

Podemos decir que es un dato extraordinariamente bueno y que sólo podemos

entenderlo teniendo en cuenta la situación inicial de la que partíamos, ya que de no ser
así estaríamos lejísimos de ello.

 
80  
  

Un dato mucho más realista y con más sentido en términos de recuperación de la

inversión es si comparamos el beneficio del ejercicio respecto del total invertido para la
puesta en marcha del negocio, en este caso es de 17,69%, donde hemos tenido en
cuenta el local en sí y que supone un montante importante del mismo. Con todo ello, la
rentabilidad es buenísima.

Sería en torno al 67% en caso de que sólo tomáramos la industria en sí y excluyéramos

el terreno o local. En dicho caso, si no estuviese montado con esta rentabilidad
tendríamos una oportunidad muy buena de hacerlo ya que en menos de 2 años
habríamos recuperado nuestra inversión, datos que distan de lo que podríamos
considerar aceptable como serían de 5 a 10 años.

Más allá de los datos de Pay-Back, vemos que invirtiendo una cantidad moderada el
negocio puede permitirnos tener un empleo y un salario digno dada la situación
económica actual a pesar de que esperamos que se incremente en los próximos
ejercicios, a la vez que vemos que nuestro capital invertido en el negocio sea desde el
punto que queramos tomar para el análisis es rentable y por tanto interesante en
términos de rentabilidad y viabilidad.
 

7.6 CONCLUSIONES

En este apartado teníamos el objetivo de analizar los diferentes aspectos que conciernen
la parte financiera de la empresa para acabar concluyendo si era viable o no así como
ver la situación contable en la que se encontraría la empresa.

Tras plantarnos en la situación de partida y hacer una previsión para la cuenta de

Pérdidas y Ganancias del primer año (las previsiones es lo más complicado de acertar ya
que son datos inciertos, en nuestro caso nos hemos basado en la experiencia que
poseemos la familia en el sector y en la localidad), hemos visto que para ser el primer
año los resultados son notables.

Los balances gozan de una salud óptima y nos dan la tranquilidad necesaria para saber
que no tendremos problemas de liquidez ni solvencia en los primeros años, de modo que
antes cualquier contratiempo tendremos tiempo suficiente de adaptarnos para corregir
situaciones no previstas y que puedan afectarnos negativamente.

Teníamos como propósito ver la viabilidad financiera del negocio en este apartado y
debemos concluir que por todo lo desglosado en este apartado, económicamente sí es
viable emprender en el negocio que consideramos muy rentable teniendo en cuenta su
contexto y datos.

 
81  
  

Esto nos indica que si abrimos el negocio y todo marcha según lo previsto, nos
planteemos estudiar nuevas posibilidades para expandir la empresa en otro local con un
punto estratégico, que requiera poco personal, que conozcamos perfectamente la zona,
clientes y gustos y que sepamos que con un riesgo controlado podamos obtener una
cierta rentabilidad, es decir trataremos de buscar algún local con un perfil similar a éste
aunque tengamos que ir más allá de las fronteras de nuestra localidad.

 
 

 
 

 
 

 
82  
  

8.  CONCLUSIONES  

Para acabar recopilaremos las ideas o conclusiones a las cuales llegamos en cada uno
de los diferentes apartados, lo haremos con las más relevantes para así poder llegar a
nuestra decisión conclusión final.

Comenzaremos con el apartado de Antecendentes, aquí describimos con detalle el sector

hostelero así como la localidad de Cheste donde demostramos el conocimiento de la
localidad y dimos numerosos datos del sector Hostelería para poder contextualizar el
trabajo y la información que veríamos después. Conocer bien la zona y el sector es de
vital importancia como posteriormente ampliaremos.

A continuación seguimos con el entorno donde lo desglosamos en Microentorno y

Macroentorno y acabamos llegando al análisis de todos los factores de importancia.
Deducimos que pese a no ser la mejor época para la economía española y para el sector
hostelero la localidad y nuestro caso en particular poseemos ciertas ventajas
competitivas que serán las que nos llevaron a plantear dicha posibilidad y que como
iremos confirmando apartado tras apartado nos conducen a la viabilidad del negocio.

En el Plan de Operaciones detallamos la localización, distribución y productos. Cabe

destacar aquí que esta forma de trabajar así como productos y servicios ofrecidos han
sido muy bien acogidos en la localidad durante casi 30 años y si seguimos dicha línea
podemos predecir que nuestro negocio funcionará con éxito.

En el apartado de Recursos Humanos describimos la forma Jurídica de la empresa, la

denominación, los puestos de trabajo así como el organigrama y la misión, visión y
valores que regirán la estrategia de nuestra empresa.

Acabamos concluyendo que es un negocio reducido y sencillo en la organización por lo

que la gestión y organización podré realizarla de forma satisfactoria tanto por los
conocimientos adquiridos como por experiencia en el anterior negocio así como la
claridad de somos un negocio pequeño que bien trabajado tiene todo para funcionar y
que de ser así plantearemos una nueva apertura.

En el Plan de Marketing describimos al detalle las 4P´s para trazar nuestra línea a seguir
en éste ámbito como de comunicación, más bien sencillo y enfocado al público objetivo
local al que conocemos y ofreceremos productos que demandan, que aceptaban y
valoraban muy positivamente y que conocen como asocian a un precio de mercado por lo
que calidad-precio y servicio será de nuestros objetivos para desmarcarnos de la
competencia.

 
83  
  

En último lugar llevamos a cabo el análisis Económico-Financiero donde vimos que los
factores que vaticinábamos que podían proporcionarnos ventajas competitivas se
traducían a resultados y en un escenario mejorable en cuanto a previsiones ya
conseguíamos el objetivo de la sostenibilidad del negocio encontrando en un empleo
digno en un sector que conozco y me gusta.

A partir de ahí trataremos de afianzarnos y crecer para aumentar los beneficios al ritmo
que marca nuestro margen. Estudiaremos la posibilidad de nuevas aperturas cuando
consolidemos este negocio por aspectos como la sencillez de organización, nuestro
conocimiento del sector y características del público objetivo en la localidad y pueblos
vecinos basándonos en un modelo similar a este, baja inversión para reducir riesgo,
calidad, servicio y tratando de identificar oportunidades y ventajas competitivas que
podamos explotar como hemos identificado en éste caso de forma satisfactoria.

 
 

 
 

 
 

 
84  
  

 
 

BIBLIOGRAFÍA  

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