GERENCIA DE PROYECTOS

ENERGÉTICOS
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
 Relación entre Grupos de Procesos
y Áreas de Conocimiento de la D de P

INTEGRACIÓN

DIEZ (10) AREAS DE CONOCIMIENTO

Iniciación ALCANCE

PLAZO
Planificación
COSTO

Ejecución CALIDAD

RRHH
Seguimiento y
Control COMUNICACIONES

Cierre RIESGO

ADQUISICIONES

INTERESADOS

2
 Gestión de la Integración
Objetivos del módulo:

 Gestión de la integración: conceptos generales

– Factores ambientales de la organización
– Activos de los procesos de la organización
 Interesados en el proyecto / Stakeholders
– Identificación y reconocimiento
– Evaluación
 Procesos de la Gestión de la Integración
 Patrocinador / Sponsor del proyecto

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 Gestión de la Integración

Áreas
Funcionales Contexto en la
Organización

PROYECTO

Procesos de la
dirección de Proyectos

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 Factores de éxito de la
Dirección de Proyecto

Alcanzar los objetivos que dieron lugar al proyecto:

 Dentro del presupuesto
 En el plazo establecido
 Cumpliendo con los requerimientos de desempeño
 Con la aceptación del cliente

Alcance/Calidad

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Influencias de la organización en la DP

 Estilos y Culturas organizacionales.

 Comunicaciones organizacionales.

 Estructuras organizativas.

 Factores Ambientales de la Empresa.

 Activos de los Procesos de la organización.

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 Factores Ambientales de la Empresa
 Componentes materiales e intangibles, internos o
externos, que pueden influir en el resultado exitoso de
un proyecto
 Pueden originarse o pertenecer a cualquiera de las
organizaciones involucradas en el proyecto
 Pueden influir positivamente, o negativamente sobre
los resultados
 Pueden aumentar o restringir las opciones disponibles
para la gestión de proyectos
 Por su impacto en el proyecto, resultan entradas en la
mayoría de los procesos de planificación

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 Factores Ambientales (ejemplos)
 Procesos, estructura y cultura de la organización
 Normas de la industria o gubernamentales
 Recursos humanos existentes y políticas de
administración
 Sistemas de autorización de trabajos de la compañía
 Condiciones del mercado, contexto político-económico
 Tolerancia al riesgo por parte de los interesados
 Canales de comunicación establecidos
 Bases de datos comerciales
 Programas de software utilizados para recolectar y
proveer información para la dirección de proyectos

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Activos de Procesos de la Organización

 Abarcan los activos relativos a procesos de alguna o

todas las organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto

Incluyen planes, políticas, procedimientos

y lineamientos (formales e informales)

Activos de los
Abarcan también bases de conocimiento de
procesos de la la organización (lecciones aprendidas,
Organización información histórica)

Pueden incluir además cronogramas, datos

sobre riesgos y datos sobre el valor ganado

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Activos de Procesos de la Organización
Iniciación

Planificación
Procesos y
Procedimientos Ejecución

Seguim. y Control
Activos de los
procesos de la Cierre
Organización

Base corporativa
de conocimientos

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Interesados en el proyecto (Stakeholders)
involucrado con participación
activa en el proyecto

sus intereses pueden verse

… son todas las impactados por la ejecución o
Interesados personas u resultado del proyecto (positiva o
organizaciones que … negativamente )
pueden ejercer influencia sobre el
proyecto: a través de su poder
sobre entregables, miembros del
equipo, u otros factores

 Se requiere identificar a los interesados internos o externos, a fin de

determinar
– los requisitos del proyecto
– las expectativas de los involucrados
 El Director del Proyecto debe gestionar la influencia de los interesados
sobre y sus requisitos, de manera de lograr el éxito del proyecto

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 Interesados en el proyecto (Ejemplos)

 Organización ejecutante / Alta gerencia

 Directores del Portafolio / Comité de revisión del Portafolio
 Directores de Programa
 Patrocinador (sponsor)
 Directores del proyecto
 Equipo de Dirección de Proyecto
 Miembros del Equipo de Proyecto
 Oficina de dirección de proyecto (PMO)
 Gerentes Funcionales y Gerentes de Operaciones
 Clientes / Usuarios
 Consumidores, Operadores
 Influyentes / Competidores
 Proveedores / Socios del negocio
 Entes de regulación y aprobación
 Estados nacionales, provinciales, municipales
 Otros...

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 4. Gestión de la Integración

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los

procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la Dirección de Proyectos (Glosario PMBOK).

Procesos:

 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto

 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección del proyecto
 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
 4.5 Realizar el control integrado de cambios
 4.6 Cerrar el proyecto o fase

13
 4.1 Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto (ACP)
Implica el desarrollo de un documento que autoriza formalmente el proyecto o
una fase y documenta los requerimientos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados.
Es recomendable designar al Director de Proyecto (DP) de manera temprana, y
si es posible antes del inicio de la planificación. Se recomienda la participación e
involucramiento del DP durante este proceso.
El ACP le otorga autoridad de aplicar recursos de la organización a las
actividades del proyecto.

Entradas Herram. & Técnicas Salidas

 Enunciado del Trabajo del  Juicio de Expertos  Acta de Constitución del
proyecto Proyecto
 Técnicas de Facilitación
 Caso de negocio (B’s Case)
 Acuerdos (p.ej.: Contrato)
 Factores ambientales de la
empresa
 Activos de los procesos de
la organización

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 Información que contiene el ACP

 Requisitos de alto nivel que satisfacen necesidades, deseos y

expectativas del cliente, del patrocinador y demás interesados
 Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto
o requisitos del producto que el proyecto debe abordar
 Finalidad o justificación del proyecto
 Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad
 Resumen del Cronograma de hitos y presupuesto resumido
 Lista inicial de riesgos del proyecto
 Organizaciones funcionales y su participación
 Hipótesis de la organización, ambientales y externas
 Restricciones de la organización, ambientales y externas

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4.2 Desarrollar Plan para Dirección del Proyecto

El proceso de documentar las medidas necesarias para definir, preparar,

integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
El Plan para la Dirección del Proyecto (PDP) define cómo ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar el proyecto.

Entradas Herram. & Técnicas Salidas

 Acta de Constitución del  Juicio de Expertos  Plan de Dirección de
Proyecto Proyecto
 Técnicas de Facilitación
 Salidas de otros procesos
 Factores ambientales de la
empresa
 Activos de los procesos de
la organización

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 Razones para planificar

 Reducir la incertidumbre
 Mejorar la eficiencia de la operación
 Obtener mejor entendimiento de los objetivos
 Proveer base para monitoreo y control de los trabajos

“In preparing for battle I have always found that

plans are useless, but planning is indispensable”
D. Eisenhower

17
 Planificación

 La planificación de las tareas mejora a medida que se

incrementa el conocimiento sobre las mismas.
 Si esto no se logra al principio del proyecto, entonces
se va conociendo conforme se avanza con la ejecución,
lo que implica cambios en asignación de recursos,
programas, prioridades, etc.
 Por lo tanto, a mayor incertidumbre de una tarea, es
necesario generar mayor cantidad de información para
lograr una ejecución satisfactoria.

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Planes subsidiarios incluidos en el PDP

 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

 Plan de Gestión de requerimientos
 Plan de Gestión del Cronograma
 Plan de Gestión de Costos
 Plan de Gestión de Calidad
 Plan de Mejoras del Proceso
 Plan de Gestión del Personal
 Plan de Gestión de las Comunicaciones
 Plan de Gestión de Riesgos
 Plan de Gestión de las Adquisiciones

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Otros componentes incluidos en el PDP

 Ciclo de Vida del proyecto

 Listado de hitos
 Calendario de recursos
 Línea base del alcance (EDT)
 Línea base del cronograma (Gantt)
 Línea base de costo (Presupuesto)
 Línea base del Proyecto
 Línea base de Calidad
 Registro de Riesgos
 Decisiones específicas a cargo del equipo de proyecto

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 Plan de Dirección del Proyecto

Se usa para:
 guiar la ejecución del proyecto
 documentar las hipótesis de trabajo de la planificación
del proyecto
 documentar las decisiones de planificación teniendo en
cuenta las alternativas elegidas
 facilitar la comunicación entre los interesados
 definir las revisiones claves de la gerencia, tales como
contenido, extensión y plazos
 proveer una líneas de base de las medidas de avances
y control del proyecto

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4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del

proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto
El Director de Proyecto y el equipo de dirección de proyecto dirigen las
actividades y gestionan las interacciones entre los participantes del proyecto.
Los entregables se producen durante este proceso, según lo detallado en el Plan
de Dirección del Proyecto.

Entradas Herram. & Técnicas Salidas

 Plan de Dirección de  Juicio de Expertos  Productos Entregables
Proyecto
 Sistema de Información de  Datos sobre desempeño del
 Solicitudes de cambio la Dirección de Proyectos trabajo
aprobadas
 Reuniones  Cambios solicitados
 Factores ambientales de la
 Actualizaciones al PDP
empresa
 Actualización de la
 Activos de los procesos de
documentación de proyecto
la organización

22
 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo …
Principales actividades del proceso
 Cumplir y hacer cumplir las actividades planificadas para
cumplir los requerimientos y generar los entregables del
proyecto
 Desarrollar los entregables del proyecto
 Conseguir, gestionar y utilizar apropiadamente los recursos
asignados (internos y externos)
 Implantar los métodos, normas y estándares apropiados
 Definir, informar y gestionar los canales de comunicación
 Generar la información que permita evaluar el estado de
situación del proyecto para poder hacer pronósticos
 Emitir solicitudes de cambio e implantar cambios aprobados
 Gestionar los riesgos
 Registrar las lecciones aprendidas

23
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

El proceso de monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los

objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
Durante el desarrollo del proyecto se genera información sobre el desempeño,
Este proceso implica la obtener, evaluar y distribuir esta información, y
establecer acciones correctivas y preventivas para solucionar eventuales
problemas.

Entradas Herram. & Técnicas Salidas

 Plan de Dirección del
Proyecto
 Pronósticos de plazo/costo
 Cambios validados
 Información del
desempeño de los trabajos
 Factores ambientales de la
empresa
 Activos de los procesos de
la organización
 Cambios solicitados
 Juicio de Expertos
 Reportes de desempeño de
 Técnicas analíticas
los trabajos
 Sistema de Información de
 Actualizaciones al PDP
la Dirección de Proyectos
 Actualización de la
 Reuniones
documentación de proyecto

24
 4.4 Monitorear y controlar el trabajo …
Principales actividades del proceso

 Confrontar el desempeño real del proyecto vs. lo establecido

en el Plan para la Dirección del Proyecto.
 Evaluar la performance para determinar si se requieren
Acciones Correctivas/Preventivas y solicitarlas.
 Gestionar los riesgos del proyecto (identificación de los
posibles nuevos riesgos y seguimiento de los existentes).
 Mantener una base de información idónea y pertinente de
los entregables y la documentación del proyecto..
 Brindar información sobre el estado de situación del
proyecto, las métricas obtenidas y los pronósticos y
proyecciones necesarios..
 Verificar la implantación de los cambios aprobados.

25
 4.5 Realizar control integrado de cambios

El proceso de analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los cambios y

gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del
proyecto.
El Control Integrado de Cambios actualiza, por ejemplo: el Plan para la
Dirección del Proyecto, el Enunciado del Alcance del Proyecto, entre otros
documentos.

Entradas Herram. & Técnicas Salidas

 Plan de Dirección de
Proyecto
 Reportes del desempeño
de los trabajos
 Solicitudes de cambio
 Factores ambientales de la
empresa
 Activos de los procesos de
la organización
 Juicio de Expertos
 Reuniones
 Herramientas de control de
cambios
 Solicitudes de cambio
aprobadas
 Registro de cambios
 Actualizaciones al PDP
 Actualización de la
documentación de proyecto

26
 4.5 Realizar control integrado de cambios
Principales actividades del proceso
 Actuar sobre factores que eluden el control integrado de
cambios. Garantizar que sólo se hagan cambios aprobados.
 Revisar, analizar y aprobar (o rechazar) las solicitudes de
cambio en el plazo necesario para no afectar el normal
desarrollo del proyecto. Tanto para las Acciones Correctivas
como Preventivas.
 Gestionar los cambios aprobados.
 Incorporar sólo los cambios aprobados a todos los
documentos pertinentes y sobre la línea base (mantener la
integridad de las líneas base).
 Coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
 Registrar el impacto de cada solicitud de cambio a través de
la documentación apropiada.

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 Proceso de Control de Cambios
Inicio

Solicitud de Cambio
Propietario
Actualización
 Análisis de la Solicitud
 Dirección del proyecto
del Plan para la
 Impacto en Costo
Dirección del
 Ingeniería  Impacto en Plazo
Proyecto
 Proveedor  Impacto en Calidad
 Contratista  Impacto en otras áreas
 Comunidad

replantear si
Aprobación
Ejecución de Información a
los Trabajos otras áreas
no

Fin

28
Solicitud de Cambio y/o Trabajo Adicional

29
Registro de Cambios y/o Trabajos Adicionales

30
 4.6 Cerrar el proyecto o la fase

El proceso de finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de

procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o
una fase de él.
El DP debe verificar que se haya completado el trabajo a realizar dentro del
proyecto, contra el Plan de Dirección de Proyecto, que es el documento que
posee el alcance que debe realizarse.

Entradas Herram. & Técnicas Salidas

 Plan de Dirección de
 Juicio de Expertos  Transición del Producto,
Proyecto
 Técnicas analíticas Servicio o Resultado final
 Productos entregables
 Reuniones  Actualizaciones de los
aprobados
Activos de los procesos de
 Activos de los procesos de la organización
la organización

31
 4.6 Cerrar el proyecto o la fase
Principales actividades del proceso

 Implantar procedimientos para documentar y definir las

causas que ocasionan que un proyecto se cancele
anticipadamente.
 Definir y gestionar las actividades necesarias para completar
(o cancelar) una fase o el proyecto.
 Definir y gestionar las actividades necesarias para transferir
el entregable (producto/servicio/resultado) a la siguiente
fase, o al área operativa.
 Definir y gestionar las actividades necesarias para:
– Obtener los registros de la fase o del proyecto.
– Revisar los procesos utilizados.
– Recopilar las Lecciones Aprendidas.
– Generar y poner a disposición de la organización toda
esta documentación.

32
 Responsabilidades del Sponsor

 Participación principal en los esfuerzos de venta y

negociaciones del contrato.
 Establecer y mantener buenas relaciones con el
Cliente.
 Asistir al Director de Proyecto en la planificación,
procedimientos, reclutamiento de personal, etc.
 Participar en el Comité de Decisiones del Proyecto
(“Steering Committee”; “Project Board”; etc).
 Estar actualizado sobre las mayores actividades y
acontecimientos del proyecto.

33
 Responsabilidades del Sponsor

 Manejar los asuntos contractuales más importantes.

 Dirimir prioridades.
 Interpretar Políticas de la organización para el Director
de Proyecto.
 Asistir al Director de Proyecto en identificar y resolver
cuestiones importantes del proyecto..
 Mantener informados al Gerente General y a la alta
Gerencia sobre los aspectos relevantes del proyecto.
 Optimizar objetivos corporativos.

34
 Resumen

 Relevancia de los aspectos de integración en la

Dirección de Proyectos
 Evaluación de Stakeholders
 Procesos del área de conocimientos Integración
 Rol del Sponsor del Proyecto

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 Bibliografía
 Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(PMBOK), Quinta Edición (2012); PMI.
 Fundamentos de la dirección de proyectos; J. Gadze, G.
Lavalle; Editorial TEMAS; Año 2006.
 Applied Project Management; Harold Kerzner PHD; John
Wiley & Sons, Inc.
 Strategic Planning for PM: using a PM Maturity Model;
Harold Kerzner PHD; John Wiley & Sons, Inc.
 PM: a systems approach ...; Harold Kerzner PHD; John
Wiley & Sons, Inc.
 PM: a managerial approach; J. Meredith / S. Mantel; John
Wiley & Sons, Inc.; tercera edición.
 Administración exitosa de proyectos; J. Gido, J. Clements;
Thomson; 2003.
 La nueva dirección de proyectos; D. Frame; Granica; 2000.

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