Libera Todo Tu Talento

LIBERA TODO TU TALENTO
Pasa a la acción y empieza a tomar mejores decisiones en menos tiempo
Javier Lois Mondejar

www.javierlois.com
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Introducción
¿Os imagináis a Rafa Nadal compitiendo un día tras otro sin entrenar? Aunque estamos
acostumbrados a verle competir más que entrenar, la respuesta posiblemente sea que
NO. La realidad es que según confiesa él mismo, entrena más de 180 días año durante
cuatro horas diarias. Eso sin incluir los entrenamientos que hace durante los torneos, a
los que dedica otros 80 días al año de media, cuando las lesiones se lo permiten. Esto
nos deja que entrena, al menos, tres veces más de lo que compite. El entrenamiento es
fundamental para corregir errores, adquirir nuevas competencias, desarrollar las que ya
tiene y, en definitiva, mejorar su rendimiento para poder afrontar los días de
competición en las mejores condiciones posibles. El inevitable paso previo a alcanzar las
metas y los resultados que nos propongamos.
Pues bien, en nuestra vida profesional hacemos exactamente lo contrario; no

entrenamos. O lo hacemos muy poco. Nos pasamos el día “compitiendo”, dejando
escaso margen de tiempo a parar, observar y darnos cuenta de lo que ocurre a nuestro
alrededor para volver a actuar, esta vez con un mejor rendimiento, lo que se traduce
mayores garantías de éxito.
De eso se trata, de aportar claves y herramientas para “entrenar” nuestro rendimiento.

Lo que pretendo con estas líneas es retar nuestra visión de las personas y su potencial,
empezando por el de cada uno de lectores. Buscaremos afrontar los retos a los que nos
enfrentamos día a día desde otra perspectiva que nos permita abrir los ojos a nuevas
oportunidades que nos lleven a alcanzar mejores resultados, sea cual sea la meta u
objetivo que nos hayamos propuesto.
Estaré feliz si, al finalizar esta lectura, eres es capaz de percibir mejoras no solo en tu
rendimiento, sino de ayudar también a otros a lograrlo, mejorar su atención en el
resultado esperado y pasar a la acción de forma efectiva. Y por supuesto, de fortalecer
sus relaciones personales y profesionales.
Pero mejorar el rendimiento es algo así como querer ser más feliz, no es fácil llegar a
donde se quiere fácilmente. Lo primero es construir unos buenos cimientos, y, en el caso
del rendimiento, esos cimientos están basados en el compromiso, la responsabilidad, la
capacidad de adaptarse a nuevas situaciones y, sobre todo, la desconsideración hacia
todo aquello que nos distraiga de nuestro objetivo.
Nuevos tiempos – nuevas reglas
Nos enfrentamos a una era en la que el nivel de competencia es cada vez mayor,
incentivado desde la misma escuela y representado con toda su crudeza en el mundo
empresarial, donde las empresas necesitan reinventarse para seguir creciendo o, en
algunos casos, mantener el “status quo”. Todo ello con el telón de fondo de una cada
vez más innovadora y diferente competencia, cambios continuos, rápidos, constantes e
impredecibles muchas veces que nos llevan a una incertidumbre globalizada. En algunos

sectores hablan de esto refiriéndose al acrónimo V.I.C.A, (VUCA en inglés) volátil (lo que
sucede hoy puede cambiar rápido), incertidumbre (lo que sucederá es solo probable),
complejo (hay varios factores a tener en cuenta en lo que sucede) y ambiguo (existen
distintas interpretaciones posibles de lo que está sucediendo).
Cerca de la mitad de los trabajadores reconocen que no son suficientemente

productivos en su trabajo. Y probablemente un gran porcentaje de la otra mitad
tampoco lo es aunque no lo reconozcan.
Con todo este contexto, parece evidente que no basta con hacer las mismas cosas que
hacíamos, ni con los clientes, ni con los productos y servicios…. ni con nuestro propio
desarrollo. Hace falta diferenciarse. Generalmente, abordamos estas situaciones con la
mentalidad de “mas”; más esfuerzo, más conocimiento, más trabajo… y no es tanto una
cuestión de hacer “mas” como de hacer mejor.
Estamos ante la necesidad inmediata de cambiar nuestra forma de afrontar las distintas
situaciones a las que nos enfrentamos, ya sea en el ámbito académico, deportivo o
empresarial si de verdad queremos seguir mejorando nuestro rendimiento, tanto en
términos de positividad como en términos de productividad.
Para lograrlo, voy a enfocar la respuesta a esa necesidad de cambio desde el caso del
coaching, sin pretender en absoluto que este sea un documento sobre qué es y que no
es el coaching. La razón para hacerlo, es que no importa cuántas definiciones encontréis
sobre lo que es y lo que no es el coaching, la cuestión de fondo está en las dos constantes
que subyacen de todas y cada una de definiciones: gestión del cambio y mejora del
rendimiento.
Existen numerosos estudios que demuestran algo que yo también creo, y es que el
coaching es la herramienta más poderosa que existe para mejorar el rendimiento:
 Bersin & Associates Research (Deloitte) enn su estudio concluyo que el coaching
tiene un impacto entre 1,5 y 2 veces mayor en los resultados empresariales que
aumentar los incentivos o comisiones por rendimiento. Además, en ese mismo
estudio, 750 empresas identifican el coaching como el primer factor, entre otros
22 factores para la gestión y mejora del rendimiento.
 The Gallup Organisation encontró que las personas que han recibido coaching
alcanzaron;
o 56% mayor fidelidad en sus relaciones profesionales
o 38% de mejora en la productividad
o 27% más de retorno en las inversiones
o 50% bajo el ratio de abandono de la empresa
 De acuerdo con el estudio “Amabile” de la Universidad de Harvard indica que el
mayor motivador del rendimiento es sentir que progresas. Las personas que
sienten que están haciendo progresos en su área de responsabilidad y que, para

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ello, reciben el soporte que necesitan para superar obstáculos, tienen emociones
más positivas y les llevan a alcanzar su máximo nivel de éxito.
 Según Gregg Thompson, Presidente de Bluepoint Leadership Development, en
un artículo publicado en EEUU, a través de la cultura del coaching podemos
lograr los siguientes beneficios:
o El desarrollo del talento, más allá de la formación, eliminando
interferencias para mejorar el rendimiento.
o Los personas creen en sí mismas y se sienten reconocidas por sus
contribuciones.
o Se enfocan y entusiasman con sus posibilidades de crecimiento y
desarrollo personal y profesional.
o Los líderes son percibidos como personas creíbles, confiables y
respetables.
o La aceleración en los planes de desarrollo de carrera de las personas pasa
a formar parte de la cultura de la compañía y es percibido por los
empleados.
o El feedback se vuelve una práctica común.
o Las conversaciones difíciles se convierten en rutina.
Pero no siempre es posible poner en marcha un proceso de coaching efectivo. El tiempo,

la falta de un modelo o proceso, incapacidad para obtener los resultados esperados,
desconocimiento de la necesidad de mejora, indisposición para afrontar determinadas
conversaciones o falta de responsabilidad son algunas de las barreras que me he
encontrado a lo largo de estos años a un coaching efectivo. Y, al mismo tiempo, son
todas y cada una de ellas razones de sobra para considerar un proceso de coaching.
La naturaleza del rendimiento
Pero, ¿Qué es el rendimiento? El rendimiento es la relación o proporción que existe

entre el resultado obtenido y los medios y esfuerzo que hemos empleado para
conseguirlo. Puede venir expresado en términos de productividad y también en
términos de positividad (relaciones sociales, clima laboral, etcétera).
Durante mi vida profesional en el mundo de la empresa, no han sido pocas las veces que
me he encontrado con ejecutivos a los que he escuchado hablar de eficiencia y mejora,
en términos de resignación, conformismo o autocomplacencia: “Queda poco margen de
mejora” “no lo podemos hacer de otra forma” “ya somos suficientemente eficientes”
“hemos llegado al límite”. En la personal, al igual que en la vida profesional, es también
habitual encontrarse ante situaciones sobre las que aparentemente poco se puede
hacer, con personas rendidas a los límites que sus creencias les han puesto, o
“encantadas de haberse conocido”, por lo buenos que son. Inmóviles frente a la mejora,
en definitiva.

A lo largo de la historia, siempre ha habido gente inconformista que se ha rebelado
contra los límites establecidos. Quiero compartir dos de esas historias de superación que
han roto con esa dinámica de conformismo, resignación y autocomplacencia.
La milla en 4 minutos
Durante años, se sostuvo, incluso desde la comunidad científica, que era imposible para
el ser humano correr la distancia de la milla por debajo de los 4 minutos. “El muro”,
llamaban algunos a esos 4 minutos. Hoy en día puede parecer un objetivo menor (La
actual plusmarca mundial está en 3:43:13 minutos en poder de El Guerrouj), pero en los
años 50 era una de las grandes fronteras del atletismo, algo que parecía fuera del
alcance de la capacidad física. Pero también un reto enorme que mantuvo a atletas y
entrenadores en busca de la forma de conseguirlo durante años.
El 6 de Mayo de 1954, un atleta británico, Roger Bannister, decidió intentar el asalto a

ese muro. Para ello llevaba semanas entrenando con la mente puesta en derribar esos
4 minutos. Lejos del profesionalismo de hoy en día, Roger era un estudiante de medicina
con poco tiempo disponible para entrenar, apenas una hora al día. Por ello busco la
calidad – haciendo series - en su entrenamiento más que la cantidad. Las pistas de
atletismo también distaban mucho de los actuales escenarios donde se logran grandes
marcas. Pero ese día, ante 3000 personas y retrasmitido en directo por la BBC, Bannister
para el cronometro en ¡3:59:4!
“La milla en cuatro minutos se había convertido en una especie de Everest. Era un desafío
al espíritu humano, un obstáculo que parecía mofarse de todos cuantos intentaban
vencerlo, un llamamiento punzante contra el que el hombre luchaba en vano”, escribió
años después el propio Bannister en su autobiografía First Four Minutes (Los primeros
cuatro minutos). Algunos calificaron a aquella carrera como la milla milagro.
Sin embargo, lo más prodigioso de su hazaña no fue el hecho en sí de lograr rebajar los
famosos 4 minutos, sino el mensaje que lanzo demostrando que era posible derribar ese
muro. Su referencia generó ese sentimiento, y, curiosamente, el record más famoso del
atletismo, resulto ser también de los más efímeros. Apenas 46 días después, otro atleta
logro arrebatarle la plusmarca mundial a Bannister. La certidumbre, a través de la
experiencia de Bannister, de que se podía conseguir, impulso a otros 37 atletas a lograrlo
en durante ese año y un año más tarde ya eran más de 300 atletas los que habían bajado
de los 4 minutos.
El salto de Fosbury
Richard Douglas Fosbury, conocido como Dick Fosbury, fue un atleta que revoluciono el
salto de altura en los Juegos Olímpicos de Mexico’68. Los mismos en los que Bob
Beamon asombro al mundo con su estratosférico salto de longitud, dejando el record

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del mundo en 8,90 metros y Jim Hines bajo de 10 segundos en recorrer la distancia de
los 100 metros por primera vez en la historia.
Hasta entonces, todo el mundo utilizaba mayoritariamente el salto del “rodillo ventral”,
pero Fosbury lo encontraba complicado, lo que le llevo a experimentar un nuevo estilo
de salto que consistía en correr hacia el listón en dirección transversal y siguiendo una
trayectoria curva, para una vez ante el listón saltar de espaldas al mismo y con el brazo
más próximo extendido.
Aunque Fosbury llevaba ya desde los 16 años practicando con esa técnica, poca gente la
había visto cuando llego a los Juegos Olímpicos. Pero aún más les sorprendió ganando
la medalla de oro y logrando la mejor marca del año con 2,24 metros, a solo 4
centímetros del record del mundo, fijado 5 años antes usando la vieja técnica.
Fosbury no logro nunca batir el record del mundo. Posiblemente no era el saltador más
dotado de su época, pero su estilo fue adoptado rápidamente por saltadores, hombres
y mujeres, que, mejor dotados físicamente que Fosbury, no tardaron en superarlo. Hoy
en día, todos los atletas usan esa técnica y su mayor eficacia está totalmente
demostrada (El record del mundo es de Javier Sotomayor con 2,45 metros usando el
salto de Fosbury).
"la popularidad actual de mi estilo es un premio maravilloso a cuanto tuve que aguantar
al principio con un estilo que no gustaba a nadie. El salto de espaldas ya lo practicaba en
el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un “snob”
por salirme de las normas conocidas. Hasta que gané en México 1968 pasando a la
categoría de héroe" declaro Dick Fosbury en una entrevista en 1984.
Estos dos famosos ejemplos hablan de afán de superación e innovación. De romper

creencias que nos limitan y atrevernos a hacer las cosas de forma diferente para seguir
avanzando. Y no siempre se trata de hacer más, simplemente basta con hacer “mejor”
o con hacer lo que no estábamos haciendo. Esa falta de acción viene de los obstáculos,
internos o externos, que evitan que apliquemos nuestro conocimiento para resolver los
retos a los que nos enfrentamos y, como resultado, no actuamos como sabemos.

“Si todos hiciéramos lo que somos capaces de hacer, literalmente nos
asombraríamos a nosotros mismos”
Ralph Waldo Emerson
Cinco cosas he aprendido del rendimiento a lo largo de este tiempo:
1. La mayoría de las personas, si no todas, tienen capacidad de aprender y rendir a

un nivel mayor del que lo están haciendo.
2. Lo que pensamos que hacemos en realidad es diferente a lo que de verdad
hacemos.
3. Normalmente juzgamos a personas que en realidad conocen mucho mejor su
trabajo que nosotros.
4. Nuestras creencias y percepciones sobre terceras personas y sobre nosotros
mismos impacta de forma directa en nuestro rendimiento.
5. Alto conocimiento no garantiza alto rendimiento. Existen otros factores
determinantes en el rendimiento además del conocimiento.
Es cierto que el conocimiento es al rendimiento lo que un neumático a una rueda. Pero

al igual que esta, si no hay una buena llanta con unos radios sólidos, se produce perdida
de rendimiento en la rueda. Y en el caso del rendimiento, esos radios son mantener el
foco en nuestro objetivo, creer que se puede, que es posible y la pasión por todo lo que
hagamos, lo cual incluye nuestro compromiso y responsabilidad con todo aquello que
nos propongamos.
De este modo encontramos que las personas de alto rendimiento, con Rafa Nadal,
permanecen enfocados en la tarea sin distraerse de su objetivo, confían en su capacidad
de aprender y hacer cosas y están comprometidas con lo que hacen con toda su energía.
Por el contrario, aquellas personas que muestra un bajo rendimiento, por regla general
son incapaces de evitar las distracciones, dudan de su habilidad para tener éxito en su
tarea y su nivel de compromiso e involucración es bajo.
Estamos pues ante la necesidad de un nuevo modelo que nos acerque a nuestro máximo
potencial de rendimiento para alcanzar aquellas metas que nos propongamos, sea cual
sea nuestra actividad.
Los pilares del modelo de alto rendimiento
Las personas que alcanzan un alto rendimiento son distintas a los demás. Lo que les
diferencia no está siempre en lo que saben (todos conocemos gente con grandes
capacidades que no rinde acorde a su potencial). No se trata tanto de saber bien qué
hacer, como de hacer bien lo que sabes. La realidad es que no aplicamos todo nuestro
conocimiento y capacidades para resolver los retos a los que nos enfrentamos

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diariamente. Y es la falta de atención provocada por obstáculos internos o externos la

que lo evita.
Hay 2 afirmaciones que se mantienen invariables acerca del rendimiento, bien sea
empresarial, deportivo o personal, y son:
 La mayoría de las personas tienen la capacidad para mejorar su rendimiento
 Lo que la gente piensa que hace es muy diferente a lo que realmente hace
Entonces, ¿Qué podemos hacer para mejorar nuestro rendimiento? Estas son algunas
de las claves parar lograrlo.
Cambia la mentalidad
El primer paso tiene que ver con un cambio de mentalidad. Hasta ahora, la mayoría de
las personas piensan que un estancamiento en el rendimiento es el resultado de una
falta de conocimientos o de preparación. Algo así como un modelo basado en la
siguiente ecuación:
R=C+C
Rendimiento = Capacidad + Conocimiento
Para que esta ecuación funcione, el formador tiene que ser realmente un experto que,
además, tenga la capacidad de comunicar eficazmente y el individuo ha de estar
interesado en el conocimiento del experto y tener la capacidad de aplicar lo aprendido.
Es este modelo la mejora del rendimiento viene del exterior.
Bajo este modelo, nos gastamos (organizaciones y profesionales) grandes cantidades en

formación y, mientras en muchas ocasiones, esto es necesario, adquirir más
conocimientos no es siempre la mejor manera de mejorar el rendimiento para que nos
conduzca a los resultados deseados. Hay que pensar que adquirir conocimientos es
como echar permanentemente agua a un vaso del que no se bebe y termina
desbordándose, desperdiciando esa agua. Hay que hacer algo con ese conocimiento. De
hecho, el 87% de la formación se pierde si no hay un refuerzo inmediatamente después.
La mejora del rendimiento va más allá de adquirir conocimientos. Se trata de aprovechar

la capacidad inherente a cada uno, incrementando la confianza de los individuos en ella
y mejorando los niveles de energía y pasión, para dirigir la atención a los aspectos claves
en la mejora del rendimiento. Estamos ante un nuevo modelo donde la mejora del
rendimiento viene del interior de cada uno, cambiando la ecuación.

R=C-I
Rendimiento = Capacidad - Interferencias
No es solo la falta de conocimiento lo que afecta a nuestro rendimiento. Existen barreras

que nos impiden rendir con todo nuestro potencial para alcanzar los objetivos marcados.
Son esas interferencias las que evitan que apliquemos y hagamos todo lo que sabemos.
No importa si vienen de nuestras propias creencias o de factores organizativos o del
entorno que están fuera de nuestro control, siempre desvían nuestra atención.
Se trata, por lo tanto, de concentrarnos en lo que es importante, fijar un objetivo y

mantener el foco en él. Simplemente con eso, sin añadir ninguna fortaleza, rendiremos
de una forma más eficiente y eficaz y seremos más capaces de capitalizar todo el
conocimiento, la capacidad y el talento que hay en nosotros mismos y nuestras
organizaciones.
Para ser efectivos, hay que usar ambos modelos. Añadir conocimientos cuando es
necesario y reducir las interferencias que nos bloquean para mejorar nuestro
rendimiento.
Pero ¿Qué son las interferencias? Pues cualquier cosa que bloquee o altere nuestra
capacidad, limite nuestro aprendizaje o evite que apliquemos eficazmente aquello que
sabemos hacer. Puede tratarse de interferencias internas, aquellas que tienen que ver
con nuestras emociones, prejuicios, opiniones, excusas, justificaciones, omisión de la
responsabilidad o con creencias sobre lo que es y lo que no es posible que hemos ido
adquiriendo a lo largo de nuestra vida, y que nos predisponen a actuar de una forma
determinada. O pueden tratarse de interferencias externas que vienen de factores del
entorno fuera de nuestro control (terceras personas, organizaciones , contexto, legislación,
etcétera). Por poner un ejemplo, estadísticamente recibimos una interferencia
relacionada con las tecnologías cada 11 minutos (e-mail, WhatsApp, etcétera).
Cualquiera de ellas nos distrae de nuestro foco de atención, arroja dudas sobre nuestra
capacidad y la de los demás y apaga nuestra pasión por lo que hacemos. Y dado que
nuestra capacidad está limitada, a mayores interferencias, menor es el rendimiento.
Capacidad
Interferencias
Rendimiento

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Mantén la atención
Las interferencias son una realidad simple en el mundo actual. El impacto en la

capacidad de rendir de los individuos puede ser significativo. Para evitarlo, debemos de
mantener la atención en aquello que de verdad es importante, como siguiente paso en
el que se apoya el modelo de alto rendimiento. Aquí Lo más importante es que lo más
importante sea lo más importante.
En mis talleres demuestro, con un sencillo ejercicio, como en menos de un minuto, en

solo dos intentos eres capaz de multiplicar tu fuerza sin necesidad de levantar ninguna
pesa y pasar largos meses en un gimnasio. ¿Quieres probar?
El ejercicio consiste en pedir a alguien que extienda su brazo derecho. Tu objetivo será
el bajar su brazo empujando con tu mano sobre su mano, hasta llevarla a la altura del
bolsillo del pantalón. Comprobaras que no cuesta gran trabajo. Ahora prueba a darle
una pista a tu conejillo de indias; pídele que manteniendo el brazo extendido, concentre
toda su fuerza en que no baje su hombro, mientras tu vuelves a colocar tu mano sobre
la suya empujando de nuevo para bajársela a la altura del bolsillo del pantalón.
Comprobaras que ya no es tan fácil. Es más, probablemente no lo consigas.
¿Qué ha cambiado? De repente parece como si hubiese aumentado su fuerza y masa

muscular, incrementando notablemente su resistencia de un intento a otro. Todo en
menos de un minuto. Dos cosas han cambiado; el foco de atención, donde pones tu
atención, y como pones esa atención, demostrando que cambiando nuestra atención
reduces las interferencias y somos capaces de rendir más, mejorando en segundos
nuestros resultados, siendo más eficientes y eficaces sin necesidad de añadir ningún
conocimiento o fortaleza nueva.
“Concentra todos tus pensamientos sobre lo que está en tus manos. Los
rayos del sol no queman hasta que mantienen el foco”
- Alexander Graham Bell -

Tengo cierta relación con el mundo del pádel profesional a través de un familiar,
entrenador de varios jugadores y jugadoras y socio de uno de los mejores jugadores de
pádel profesional en una escuela de alta competición. Un día, durante una reunión
familiar, hablábamos de todo esto llevado al entorno deportivo y me propuso acercarme
un día a ver entrenar a una de sus “coacheadas” (como dice él). Se trata de una jugadora
de cuadro principal del Wolrd Pádel Tour y que estaba teniendo problemas en los
últimos torneos con su servicio (el saque). Es necesario aclarar que yo soy un mal jugador
de tenis y pádel, por lo que parecía evidente que poco podía aportar desde un punto de
vista técnico. En cualquier caso, me picó la curiosidad y finalmente acepte la invitación
y me acerqué un día a verles entrenar. Al empezar a entrenar el servicio, el entrenador
le dio ciertas instrucciones:
(Entrenador) - “Tienes que sacar profundo”
(Jugadora) – “¿A los conos?”
(Entrenador) - “A los tres conos y a la pared”
A partir de ahí fueron varios los “cestos” de bolas con los que estuvieron practicando, y
algo parecido a esto era lo que iba pasando durante el primero:
(Entrenador) – “Un poco más adelante”
(Entrenador) – “Tienes que tocar la T”
(Entrenador) – “Ese saque va muy lento, tiene que ir más rápido”
(Entrenador) – “No te metas tan abajo, levantas mucho la bola”
(Entrenador) – “Tienes que tocar la T”
(Entrenador) – “Estas sacando por encima”
Al terminar ese primer cesto, interrumpí para preguntar qué es lo que estaba pasando:

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(Entrenador) – “Nada, mete la pala… hace este movimiento con la muñeca (me hizo una
indicación) y se mete debajo de la bola. Y entonces cuando llega a la pared, en vez de
caer, que es lo que buscamos, hacemos que salga para arriba”
(Entrenador) – “Y lo que buscamos es que en lugar de hacer esto, ella corte la bola con
la pala sin necesidad de meter la muñeca…… que venga la pala cortada para delante,
para que la bola toque la pared y caiga”
(Jugadora) – “No sé qué pasa, tenía un buen saque y ahora…..meto la pala por debajo y
rebota mucho”
(Yo) – “Cuando metes la pala ¿piensas en el golpe?”
(Jugadora) – “No, en cogerla más abajo y ya me sale regular. Me da la sensación que la

bola me sube de la cadera, que no se puede”
En ese momento tocaba recoger las bolas para volver a entrenar con un nuevo cesto de
bolas. Mi propuesta fue probar algo nuevo;
(Yo) - “Cuando cojas la bola, lo que quiero que mires son las letras de la pelota, y me
digas en alto, si están hacia arriba, hacia abajo, hacia un lado, detrás (dices “nada”). Es
lo único que quiero que pienses…. tienes que poner toda tu atención en la bola, sin
preocuparte del saque….tu objetivo es ver las letras de las bolas, nada más”.
La conversación empezó a ser diferente después de las primeras 15 o 20 bolas;
(Entrenador) – “estás haciendo saques como nunca”
(Jugadora) – “No sé, no me doy cuenta”
Cuando terminó el cesto, su entrenador la felicitó, “los mejores saques que has hecho
en mucho tiempo”. Ella reconoció que al principio le costaba ver las letras en la bola,
pero que poco a poco se fue concentrando y le fue pareciendo más fácil. Había mejorado
su concentración, dejando a un lado las interferencias y poniendo atención en lo que de
verdad era importante, la bola. A partir de eso su gesto técnico había vuelto a ser como
antes. No es que hubiese aprendido a sacar de repente ¡Había vuelto a hacer lo que ya
sabía a hacer! Así de simple, cambiando el foco de atención, cambias el rendimiento y
mejoras el resultado.
“Donde la atención va, la energía fluye y los resultados la siguen”

- T. Harv Eker (Secretos de una mente millonaria)

Utiliza una secuencia
Para reducir las interferencias y mantener la atención en lo que es importante, es

necesario seguir una secuencia de pasos o fases. En coaching llamamos a esta secuencia
de pasos el proceso G.R.O.W, un sencillo enfoque de cuatro pasos que arroja claridad y
consciencia a cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones, popularizado
por John Whitmore (reconocido como el padre del coaching moderno). Y al mismo
tiempo, una poderosa herramienta para fijar nuestra atención y la de las personas con
las que interactuamos en lo que verdaderamente es importante, permitiéndonos tomar
mejores decisiones en menos tiempo.
Porque esta secuencia de cuatro pasos no es más que una serie de principios universales
y lógicos para la toma de decisiones. Primero decidimos que queremos hacer, nuestro
objetivo, y a partir de ahí exploramos con qué recursos contamos, que opciones
tenemos en base a eso y que vamos a hacer.
La palabra GROW en ingles significa CRECER, si bien es un acrónimo del nombre en inglés
de la secuencia de fases que representa:
G (Goal) – Objetivo
R (Reality) – Realidad
O (Options) – Opciones
W (Way forward) – Plan de Acción
Este proceso de toma de decisiones puede ser aplicado a un número indeterminado de

situaciones tanto en el ámbito personal como el profesional. Si queremos viajar a Paris,
primero tomamos la decisión de hacerlo, para después en base a los recursos con los
que contamos, identificar las opciones que tenemos y finalmente actuar. Las mismas
secuencias de fases pueden ser aplicadas a la hora de decidir comprar una casa,
desarrollar una estrategia empresarial, mejorar la salud, las relaciones sociales o
cualquier otro aspecto de nuestra vida. Vamos a ver cada una de las fases o pasos del
proceso GROW en detalle.
FASE 1 - GOAL (OBJETIVO)

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Para poner nuestros recursos y talento a trabajar, necesitamos saber dónde queremos
ir, cual es el resultado que queremos alcanzar. Nuestro cerebro trabaja por objetivos y
si no le decimos lo que queremos, andará despistado y disperso, dirigidos por nuestro
subconsciente, que funciona por hábitos y repetición automática, y que está al mando
el 99% del tiempo.
Seguramente no os hayáis parado a pensarlo, pero nos pasamos la vida tomando

decisiones. Incluso cuando no tomamos decisiones o dejamos que otros las tomen por
nosotros, estamos decidiendo involuntaria e inconscientemente. No podemos escapar
a ese proceso, pero si podemos elegir qué, cómo y cuando decidimos. Y es curioso,
porque la mayoría pensamos que conscientemente controlamos nuestra vida, cuando,
poco más 1% del tiempo es nuestro consciente el que está al mando. Y es la mente
consciente la que pone metas, le gusta probar cosas, tiene deseos, aspiraciones y
sueños.
Para entender la importancia de fijar metas a nuestro cerebro, quiero hacer referencia
al libro Lo que no te enseñan en la escuela de negocios de Harvard, de Mark McCormack.
El libro en cuestión habla de un estudio realizado en Harvard en 1979 y 1989. En este
estudio, se preguntó en 1979 a los graduados de programa MBA si se habían fijado por
escrito unas metas claras para el futuro una vez terminado el Master y si habían hecho
planes para alcanzarlas. Solo un 3% contesto que tenía metas y planes escritos. Otro
13% si tenía las metas claras, pero no las había traducido en un plan escrito concreto y
el 84% no tenía más meta que disfrutar el verano y luego “ya veríamos”.
Diez años después, en 1989, entrevistaron de nuevo a los miembros de aquella clase y
descubrieron que el 13% que tenía metas no escritas ganaban, como promedio, el doble
que el 84% de estudiantes que no tenía ninguna meta. Pero lo más sorprendente es que
ese 3% que tenía metas claras y planes escritos estaba ganando de media diez veces más
que el otro 97%.
La diferencia estaba en la claridad de los objetivos que se habían marcado y el proceso

que habían seguido para hacerlo.
Al igual que en este estudio, ocurre en cualquier situación de la vida; siempre hay
personas que se fija objetivos y personas que no lo hacen nunca. Y estoy seguro que no
es necesario entrar a detallar que grupo de personas alcanzan mejores resultados y
cuáles no.
Existe, como en el estudio, un tercer grupo de personas. Aquellas que se fijan objetivos,
pero que son poco concretos y claros. “Hacer más deporte”, “no suspender ninguna
asignatura” o “Mejorar mi paciencia” no son objetivos correctamente enunciados. Los
objetivos tienen que ser más clarificadores y concretos y, además, estar expresados en
positivo, enfocados en lo que SI queremos hacer o ser. “Sacar una nota media de 8 en
todas las asignaturas” ya empieza a parecer un objetivo. Además piensa cual sería un

resultado aceptable para ti ¿Qué ocurre si es un 7 en lugar de 8? Está bien apuntar a las
estrellas, pero sin que el objetivo se nos haga “bola” y termine por desmotivarnos.
Para clarificar y estipular los objetivos utilizamos un filtro conocido como SMART
(Inteligente en inglés). La palabra SMART, al igual que la palabra GROW en la que se basa
la secuencia de fases que estamos describiendo, es, en realidad, un acrónimo de los
adjetivos que debe cumplir un objetivo:
S (Specific) – Especifico, concreto
M (Measureable) – Medible
A (Ambitious) – Ambicioso
R (Realistic) – Realista
T (Time phased) – Acotado en el tiempo
En algunos textos y escuelas de coaching se habla de objetivos SMARTER (más

inteligente en inglés). Esto es de añadir los adjetivos Ecological (Ecológico) y Rewarding
(Recompensa) al filtro. Hay que decir que yo estoy totalmente de acuerdo con estos dos
adjetivos para nuestros objetivos sean más inteligentes. Vamos a ver más en detalle
cada uno de los adjetivos que conforman la palabra SMARTER.
Especifico (Specific)
Como decíamos antes, es necesario que nuestros objetivos sean escrupulosamente

específicos y concretos en su definición, sin dejar espacio a las interpretaciones.
Además, el objetivo tiene que tener un propósito que de sentido a ese objetivo. Un “para
qué”. La respuesta a esa pregunta va a ser la que nos conecte con el verdadero beneficio
de nuestro objetivo, la palanca de motivación y concreción del mismo que nos a poner
en acción y nos va a mover cuando flaqueemos en el camino, aumentando nuestras
probabilidades de alcanzarlo. El contexto en el que se enmarca el objetivo es también
importante (profesional, personal, social, etcétera).
Si en nuestro objetivo nos planteamos vender más, primero tendremos que clarificar
para que queremos vender más; para aumentar nuestra cuota de mercado, para
incrementar los ingresos, reducir los costes de producción y mejorar los márgenes
operativos, poner la empresa en valor y venderla, ganar más comisiones….. Existen
multitud de respuestas y todas pueden ser validas, solo es cuestión de encontrar la tuya,
la que conecta con tu verdadero motivo para poner en marcha.
A partir de aquí nos será, igualmente, más fácil hacer específico el objetivo: Quiero ganar
un 3% de cuota de mercado o quiero mejorar un 8% mi margen antes de impuestos, por
ejemplo.
Medible (Measureable)

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Un objetivo que no se puede medir, aunque sea emocionalmente, no nos sirve de nada,
ya que no vamos a saber si lo hemos alcanzado o si estamos avanzando hacia él. Por lo
tanto, es importante fijar como vamos a medir el resultado, con qué frecuencia vamos
a hacerlo y que hitos o marcadores intermedios nos vamos a poner para saber que nos
mantenemos en el camino.
Además, nos va a permitir “trocear” el objetivo en objetivos más pequeños que nos
ayuden a “digerir” nuestro objetivo mayor. Ir alcanzando esos pasos intermedios va a
fomentar la motivación para llegar al resultado final que nos hemos propuesto. Y aunque
no lleguemos al resultado final deseado, nos va a servir para darnos cuenta de cómo
hemos avanzado.
Ambicioso (Ambitious)
El objetivo tiene que tener un componente de reto. Decíamos antes que a nuestra
mente le gusta fijar metas y establecer retos, de otro modo pierde el interés y se
despista. Pero además de representar un reto, tiene que ser alcanzable. Si nos pasamos
de retador, puede generar altibajos en nuestro nivel de motivación ya que no todos los
días estaremos al cien por cien motivado. Sin embargo, si nos movemos en ese equilibrio
de lo que nos supone un reto que al mismo tiempo percibimos como alcanzable, el
objetivo no peligrará.
Realista (Realistic)
El objetivo, además de ser posible, tiene que ser realista para que continuemos
peleando por nuestras metas. Si tu objetivo depende cien por cien de terceros, olvídate,
tu objetivo es irrealista. Concéntrate en lo que depende de ti, si es un treinta por ciento,
pues en ese treinta, y si es en un cincuenta, pues en ese cincuenta. Entrar en el debate
de lo que otros podrían o deberían hacer para que tu alcances tu objetivo, es entrar en
un debate inútil.
Utiliza tus fortalezas, tus recursos, tanto a nivel de conocimientos, como financieros y
aprende a acceder a los recursos con los que no cuentas hoy. No se trata de rechazar la
ayuda de aquellos que nos puedan ayudar en pos de nuestro objetivo, sino de no
depender de esa ayuda y, por supuesto, de evitar que esa dependencia en terceras
personas se convierta en la excusa perfecta para justificar nuestro fracaso. Que cuando
te hagas la pregunta “¿De quién depende este objetivo?”, la respuesta sea siempre “de
mi”.
Acotado en el tiempo (Time Phased)
Trabajar con plazos es la única manera de romper la inacción y ponernos en marcha.

Nada se ha conseguido a través de la inacción. Hay que fijar unos plazos para movernos
a la acción y evitar que el objetivo se convierta en un objetivo abierto y, por lo tanto,
eterno. Son los tengo que o debería (dejar de fumar, empezar a hacer deporte…) que

convierten los objetivos en eternos e inalcanzables, precisamente porque no fijamos los
plazos en los que vamos a empezar.
Todo objetivo ha de contar, por lo tanto, con una fecha de inicio y una fecha final para
alcanzar el resultado que nos hayamos fijado, y el plazo resultante tiene que tener
sentido para contar con posibilidades de ser alcanzado. Un plazo demasiado corto puede
resultar poco realista y un plazo demasiado largo puede producir dispersión o llevarnos
a procrastinar.
Ecológico (Ecological)
Es necesario clarificar como el objetivo puede impactar en nuestro entorno y en

nosotros mismos. Alcanzar un objetivo lleva consigo una serie de cambios en nuestras
acciones y la necesidad de tener que renunciar a algo. A nuestra zona de confort por
ejemplo. Esos cambios, pueden afectar a las personas que nos rodean o incluso
conducirnos a contravenir nuestros valores y principios.
Conviene preguntarse, pues, si hay algo a lo que tenemos que renunciar para alcanzar
este objetivo y si estamos dispuestos a hacerlo. Igualmente como afecta esto a nuestro
entorno, a quien perjudica o beneficia las consecuencias de que alcancemos la meta. Se
trata de mantener un equilibrio, no de alcanzar un objetivo a toda costa y por encima
de todos.
En una ocasión me encontré con un cliente que afrontaba su tercer intento de ascenso
en la empresa después de varias frustraciones de las que culpaba a la empresa, a sus
compañeros, etc. Durante nuestra primera sesión de coaching descubrió que lo que de
verdad pasaba es que no estaba dispuesto a transigir a determinadas cuestiones ni
renunciar a otras tantas, necesarias para optar con éxito a ascender en su carrera
profesional, ya que de hacerlo podía perjudicar a su familia e implicaba renunciar a
determinados valores que eran importantes para él. Lo que había ocurrido es que estaba
persiguiendo un objetivo que no quería alcanzar y se auto-boicoteaba
inconscientemente. Al no haber sido consciente de ello, buscaba justificaciones en los
demás. Explorar la ecología del objetivo le sirvió para quitarse una pesada mochila que
le acompañaba desde hacía más de 2 años.
Recompensa (Rewarding)
La recompensa está directamente relacionada con el beneficio que obtienes al alcanzar

tu objetivo. Todo objetivo tiene, en principio, una intención positiva derivada de una
búsqueda de cambio. En este sentido, debe estar muy clara cuál va a ser la recompensa,
toda vez que ya hemos visto cual va a ser el precio a pagar por alcanzar ese objetivo.
Si al final del camino, nada va a cambiar, no vas a ser una persona diferente, mejor ¿Qué
sentido tiene un proceso de cambio? Y llegados a este punto, es importante también
conocer las consecuencias de no alcanzar el objetivo.

17
FASE 2 – REALITY (REALIDAD)
Una vez que hemos definido de forma concreta y específica cual es nuestro objetivo,
debemos explorar a fondo nuestra situación actual con respecto a ese objetivo. Por
poner un ejemplo, si ya tenemos claro que queremos ir a Australia por nuestro viaje de
novios (el destino), ahora toca centrarnos en donde estamos ahora con respecto al
objetivo, tanto desde un punto de vista físico como de cualquier otro hecho relevante
(económico, climatológico, logístico, etcétera) que nos permita enfocar ese destino con
mayor claridad o, incluso, modificarlo si después de esa exploración pensamos que es
mejor, por ejemplo, Argentina.
Buscaremos ampliar nuestra perspectiva permitiéndonos tener una visión mucho más
completa y objetiva de la situación en la que nos encontramos en este momento.
No es casual que haya hablado de visión objetiva. Cuando exploramos la realidad,

tendemos siempre a ver las cosas desde un punto de vista subjetivo influido por
nuestros prejuicios, opiniones, experiencias, creencias, preocupaciones o miedos que
distorsionan esa realidad. Tendemos a dar sentido a las cosa en función de nuestro
patrón mental. Cuando asignamos un sentido a algo organizamos el modo en que
percibimos la realidad, asignado una etiqueta en base a ello.
Posiblemente la objetividad absoluta no exista, pero es importante acercarnos lo más

posible a ella, para lo cual es mejor centrarse en los hechos y no en las opiniones,
realizando una comprobación a fondo de los mismos, como si fuésemos un observador.
Esa comprobación de los hechos debe llevar consigo una descripción concreta de la
situación que añada valor desde una mirada imparcial y objetiva (la subjetividad no
aporta ningún valor).
Uno de los enemigos de la mirada objetiva pueden llegar a ser las emociones, ya que las
emociones influyen en la forma en la que percibimos la situación, a los demás e, incluso,
a nosotros mismos, y pueden tener un impacto importante en el logro de nuestro
objetivo. Ahora bien, no se trata de controlar las emociones, sino de identificarlas, para
saber el impacto que están teniendo en nosotros, y gestionarlas. Pretender controlar
una emoción es como pretender controlar una ola. No la puedes parar a la mitad de su
recorrido, al menos sin que produzca una erosión en la barrera (como un acantilado),

pero si puedes “surfear” esa ola. Esto es a lo que me refiero con gestionar una emoción.
Una emoción bien gestionada puede resultar potenciadora a la hora de seguir
avanzando hacia nuestro objetivo.
Para llegar a este punto es necesario realizarse o realizar (si es que somos nosotros los
que estamos tratando de mejorar el rendimiento de otra persona) preguntas que
faciliten esta exploración objetiva. Algunas de esas preguntas pueden ser las siguientes:
¿Dónde estás hoy, más concretamente, respecto a tu objetivo?
¿Qué es lo que está ocurriendo?
¿Qué has intentado hasta este momento?
¿Cuál ha sido el resultado?
¿Cómo definirías el resultado en relación a la expectativa que te habías marcado?
¿Qué obstáculos y dificultades te has encontrado? ¿Y los demás?
¿Qué te impide hacer algo diferente o mejor?
¿A quién más afecta esta situación?
Y, por supuesto, cualquier otra que consideres que ayuda a arrojar claridad sobre la
realidad y a eliminar o reducir los obstáculos que impiden nuestro mejor desempeño.
De esta manera podrás identificar con qué recursos cuentas para alcanzar los resultados
que te has marcado como objetivo (que seguramente son muchos más de los que
pensabas antes de hacer este ejercicio de objetividad) e incluso, verificar como de
realista o relevante es el objetivo o si necesitas realizar alguna modificación del objetivo.
Además de las preguntas que hemos visto como ejemplo, una de las herramientas más
utilizadas en el ámbito empresarial para hacer una buena exploración de la realidad, es
la conocida como análisis DAFO, por sus siglas en español, o SWOT su equivalente en
inglés.
DAFO es el acrónimo resultante de las iniciales de las palabras Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades. En el caso de su equivalente en inglés, de las palabras
Strengths o Fortalezas, Weaknesses o Debilidades, Oportunities u Oportunidades y
Threats o Amenazas. Aunque pueda parecer una nimiedad, yo soy más partidario de su
terminología en ingles por el cómo da sentido a las palabras a partir del orden de las
mismas. Voy a explicar el porqué. De las cuatro partes que tiene un análisis DAFO o
SWOT, dos partes están relacionadas con las condiciones internas, es decir, aquellas que
nos vienen de dentro, bien sea a nivel personal o a nivel empresarial cuando el análisis
se utiliza como herramienta empresarial. Estas dos son las fortalezas y las debilidades,
condiciones sobre las que tenemos el control. Las otras dos partes, Oportunidades y
Amenazas, están relacionadas con las condiciones externas a nosotros como individuos

19
o a una empresa (mercado, competencia, etcétera). Sobre estas condiciones o

situaciones externas no tenemos control, pero si tenemos el control para anticiparnos a
ellas y prepararnos a aquello a lo que nos podemos tener que enfrentar. Por esta razón
me parece más acertado el orden que sigue el termino SWOT, agrupando primero los
condicionantes internos (Fortalezas y Debilidades) y seguidamente los condicionantes
externos (Oportunidades y Amenazas). Como curiosidad, por si os lo habíais preguntado,
los ingleses tienen un significado para el acrónimo SWOT, palabra que en ingles significa
estudiar a fondo o, de un modo más coloquial, empollar. Vamos a ver más en detalle
cada uno de los conceptos, siguiendo el orden que plantea el término SWOT:
Fortalezas: Son nuestros puntos fuertes, aquellos aspectos más destacables tanto a nivel
personal como profesional o académico si hacemos el análisis a nivel individual o de
nuestra empresa o proyecto si es lo que en este momento queremos analizar. Aquí
incluiremos nuestras capacidades, habilidades, conocimientos y cualquier otro atributo
destacable. Normalmente es una de las partes que más nos cuesta completar, dado que
tendemos a focalizarnos más en los aspectos negativos, así que es conveniente no ser
tímidos cuando realicemos el “estudio a fondo” de nuestros puntos fuertes.
Debilidades: Nuestros puntos débiles, aquellos que reducen o limitan nuestra capacidad
de desempeño y dificultan el logro de nuestros objetivos. Pueden ser características de
naturaleza negativa o simplemente la falta de características importantes. Aquí es
donde más nos tendemos a explayar.
Oportunidades: Todo aquello que pueda representar una posibilidad de mejorar o

alcanzar un objetivo. Son las opciones que nos surgen a partir de los recursos de los que
disponemos y que podemos aprovechar en nuestro beneficio.
Amenazas: Todo aquello que sucede o puede suceder en nuestro entorno y que puede
poner en riesgo nuestro objetivo o, directamente, impedir su logro. Aquí podría estar la
competencia con la que nos vamos a enfrentar en el camino a nuestro objetivo y, en
general, cualquier obstáculo o dificultad que provenga del exterior.
No existe un número determinado de fortalezas, debilidades, oportunidades o

amenazas que debamos enumerar en nuestro análisis, pero es importante, que el
número de cosas positivas (fortalezas y oportunidades) sea mayor que el número de
cosas negativas (debilidades y amenazas), dando la vuelta a la tendencia contraria. Una
vez realizado este análisis habremos obtenido una foto bastante objetiva de la realidad,
lo que nos servirá para implementar nuestra estrategia.
Aquí hay estrategias para todos los gustos:
Estrategia de desarrollo: Como minimizo mis debilidades para aprovechar las

oportunidades.

Estrategia defensiva: Como me defiendo de las amenazas poniendo en valor mis
fortalezas.
Estrategia de supervivencia: Como voy a evitar que mis debilidades permitan que las
amenazas me devoran.
Estrategia ofensiva: De qué manera voy a capitalizar y catalizar mis fortalezas para
aprovechar las oportunidades que se me presentan.
Yo, personalmente, soy partidario de esta última. No quiero decir que no tengamos que
mejorar aquello que tiene connotaciones negativas (debilidades), sino que es mucho
más efectivo explotar las fortalezas que tenemos y que no son pocas.
Por supuesto, podemos dedicar todo el tiempo del mundo a desarrollar aquello que
supone una debilidad, incluso hasta llegar a convertirlo en una fortaleza, pero eso te
llevará tiempo y para entonces, quizás, las oportunidades hayan pasado. O quizás mejor,
dedicar tu esfuerzo y tu tiempo en concentrar tu energía en aquello que te supone una
ventaja competitiva para alcanzar tu objetivo y que supone una habilidad que otros,
posiblemente, no tengan. Es decir, caminar cuesta abajo o caminar cuesta arriba.
En lo que a mí respecta, nos debemos enfocar en seguir mejorando nuestras fortalezas

y no perder el tiempo con nuestras debilidades, siempre y cuando, claro está, esas
debilidades no supongan un verdadero obstáculo para alcanzar tus objetivos. El
razonamiento es sencillo, el tiempo con el que contamos es limitado, así que
concentremos todos nuestros esfuerzos en aprovechar y potenciar lo bueno que ya
tenemos. Si eres un consultor financiero, por ejemplo, no malgastes tu tiempo
convirtiéndote en un experto del marketing digital y las redes sociales para vender tus
servicios. Tú dedícate a aquello que te da ventaja y busca a alguien que te pueda ayudar
en eso.
FASE 3 – OPTIONS (OPCIONES)
Una vez que tenemos claro el objetivo y hemos explorado a fondo la situación actual
frente a ese objetivo, es hora de estimular nuestro cerebro para enumerar todas las
opciones que tenemos disponibles, de dejar fluir toda nuestra creatividad.

21
A menudo identificamos la creatividad con la capacidad de tener una idea brillante y

ante la falta de esa idea brillante solemos justificarnos diciendo que no somos creativos.
La buena noticia es que la creatividad no consiste en encontrar una idea brillante, sino
en generar el mayor número posible de opciones. Se trata de generar ideas, no de
analizar o evaluar ideas, que es lo que solemos hacer cuando tratamos de poner nuestro
pensamiento creativo a funcionar, limitando de este modo el número de opciones
disponibles a nuestro alcance.
Para entender mejor esta afirmación, es interesante conocer un estudio, documentado

por varios profesionales, que se realizó en 1968 con el objetivo, precisamente, de
comprobar la capacidad creativa del pensamiento, buscando saber si se trataba de un
rasgo genético, el resultado de la experiencia vital o algo completamente diferente.
Este estudio se basaba en una prueba diseñada por la Doctora Bet Jarman y el Doctor
George Landla para NASA para medir el potencial creativo de ingenieros y científicos, y
que habían resultado ser altamente eficientes. Se hacían varias preguntas y se buscaban
múltiples respuestas posibles. Una de las preguntas que se hacían, por ejemplo, era que
se imaginaran todos los usos posibles y alternativos de un tenedor.
El estudio se realizó a 1.600 niños de cinco años, y el protocolo indicaba que a partir de
un número determinado de respuestas era considerado un genio creativo. ¿Cuál fue el
porcentaje de genios creativos entre esa muestra de niños? Sorprendentemente, del 98
por ciento. ¡Es asombroso la cantidad de usos que un niño de cinco años le puede
encontrar a un tenedor! Lo que ese estudio demostró es que el noventa y ocho por
ciento de los niños nacen con capacidades extraordinarias para la creatividad.
El estudio era a largo plazo, por lo que cinco años después, cuando esos niños tenían
diez años se les volvió a hacer la prueba. El resultado fue también asombroso, pero en
sentido negativo, ya que tan sólo el treinta y ocho por ciento llegó a los mismos niveles
que tenían a la edad de cinco años.
Cuando habían cumplido quince años se repitió el test con un resultado del doce por
ciento en los mismos niveles que tenían a los cinco años. Era como si todos esos niños
hubiesen nacido genios y después de varios años en la escuela se estuvieran volviendo
tontos. Llevados por la curiosidad, La misma prueba se efectuó en ese momento a
280.000 adultos. Los resultados reflejaron que tan sólo el 2 por ciento llegaba al nivel de
genio.
La conclusión fue que la creatividad no se aprende, nacemos con ella. Es nuestra

educación, creencias, patrones, dogmas, etc. las que limitan nuestra capacidad creativa.
Como decía al principio, la creatividad no consiste en encontrar la respuesta “correcta“

o tener una respuesta brillante sino en generar el mayor número posible de opciones.
Para liberar nuestra capacidad creativa, tenemos que dar rienda suelta a todas las ideas
que nos vengan a la mente sin importar como de locas o imposibles sean. Sin importar

la moral, la lógica o las emociones, dejando a un lado todos los límites que nos marca
nuestra mente racional, el pensamiento lógico que analiza, argumenta, razona o justifica
razonamientos. Sencillamente, volver a ser niños, a actuar como cuando teníamos cinco
años.
Por lo tanto, llegados a esta fase, la cantidad de las opciones o ideas que generemos es
mucho más importante que la calidad de las mismas. Para ello, es importante evitar
emitir juicio alguno sobre las distintas opciones que van apareciendo, eliminando
supuestos y suposiciones y exponiendo cada una de ellas sin inhibición, por muy absurda
que parezca. Fosbury no hubiese inventado el estilo de salto de altura que hoy utilizan
todos los saltadores si hubiese pensado con la limitación de pensar en lo que es y lo que
no es posible, en lo que pensaran o dejaran de pensar los demás o en el desgaste de
intentarlo. Tampoco Roger Bannister hubiese roto el muro de la milla de cuatro minutos
si hubiese hecho caso a lo que los demás decían.
De modo que mantente firme preguntando o preguntándote a ti mismo que más

opciones hay, que más se puede hacer, hasta agotar todo el proceso creativo. No te
limites, pregúntate qué harías si no hubiese limitación de tiempo o dinero, qué
recomendarías a otra persona en tu misma situación, etcétera.
Es en ese momento, cuando el proceso creativo ha llegado a su fin, es cuando podemos

empezar a analizar todas y cada una de las opciones generadas, desde el filtro de nuestra
mente racional, para poder tomar decisiones. Pero hacer este análisis implica, una vez
más, hacerlo desde una mirada objetiva.
A partir de la exploración, esta vez sí, a fondo de todas las opciones surgidas del proceso
creativo anterior, iremos reduciendo el número de opciones aplicando distintos
pensamientos:
o Pensamiento lógico – Es el pensamiento del juicio y la prudencia. Nos va

a permitir evaluar cada opción a partir del análisis, la razón y los
argumentos.
o Pensamiento emocional – Basado en la intuición, nos permite justificar
exponer nuestra opinión sin necesidad de justificarla con datos o
información. Aquí cuentan más las emociones y los sentimientos que el
análisis razonado.
o Pensamiento ecológico – El relacionado con nuestros valores, es el
pensamiento que nos va a permitir alinear las opciones con nuestros
principios y valores.
Estos son solo 3 ejemplos del proceso mental a través del cual podemos cotejar los pros
y contras de cada una de las opciones que tenemos. Edward de Bono desarrolló un
método ampliamente utilizado en el mundo empresarial, conocido como Los seis
sombreros para pensar que no hace sino que reproducir de forma sencilla los procesos

23
de nuestra mente en la toma de decisiones. Es este método cada pensamiento es

representado por un sombrero y propone que cada cuestión se atienda de una en una.
Los sombreros representar una forma de ver (y de sentir) lo que está por venir a partir
de cada una de las opciones con las que contamos.
El primero de los sombreros que propone Edward de Bono es el Blanco, el de la

neutralidad, y tiene que ver con la información pura. Carece de emociones y nos
informa sobre el mundo. Es neutro y es objetivo y centra la atención en la información
disponible basada en hechos y cifras comprobables. Tiene que ver con el pensamiento
lógico al que hacía referencia anteriormente.
El segundo sombrero es el Rojo. En mi descripción anterior se relacionaría con el

pensamiento emocional. Aquí no es necesario explicar o justificar nada, simplemente
expresar nuestras emociones, sentimientos e intuiciones. Es una forma de dar
legitimidad a nuestro pensamiento “irracional” para ampliar nuestro mapa mental.
El sombrero Negro, el tercero, es, quizá, el que más utilizamos inconscientemente en

nuestra vida cotidiana. Es el que nos hace ser cuidadosos, incluso temerosos,
alejándonos de los peligros. Es el sombrero de la precaución; nos aleja de lo ilegal, lo
inútil, lo peligroso, de todo aquello que nos pueda causar un perjuicio incluso en forma
de malgastar nuestro tiempo, dinero y energías. En cualquiera de los casos, este
sombrero debe estar basado en “contras” reales y no en el pesimismo sistemático,
haciéndonos ver los puntos débiles de una idea y permitiéndonos diseñar estrategias
para solventarlos.
El Amarillo es el cuarto de los sombreros y al contrario que el anterior, es el del

optimismo. En este momento nuestro pensamiento va hacia los beneficios y las ventajas
de la idea, se buscan cambios positivos para solucionar posibles problemas. Este
sombrero se relaciona también con la eficacia, con hacer que las cosas pasen, empezar
a andar el camino. Hay que evitar que ese exceso de optimismo nos lleve hasta la
insensatez.
El de la creatividad, de la que ya hemos hablado en páginas anteriores, es el sombrero

verde. El sombrero verde no nos vuelve de golpe en seres más creativos, pero nos ayuda
a dejar a un lado todo aquello que nos limita para volver a pensar que todo es posible.
Finalmente, de Bono propone el sombrero Azul, el color del control y la gestión del
proceso. Con él se consolida y resume todo lo que se ha dicho, llegándose a las
conclusiones.
El orden en el que se usen los sombreros puede variar, aunque, desde mi punto de vista,
cuando hablamos de generar opciones el sombrero verde debería ser el primero.

FASE 4 – WAY FORWARD (PLAN DE ACCIÓN)
El cuarto paso en la secuencia de fases GROW es el momento de identificar QUE VAMOS

A HACER. Si hasta ahora hemos acumulado información, explorando el objetivo, la
realidad de la situación actual respecto a ese objetivo y las opciones y alternativas
disponibles, ahora es el momento de hacer algo con ella. Ha llegado el momento de dar
el primer paso, que es el más importante de todos. Da lo mismo lo largo que sea el
camino hasta tu objetivo, todo empieza con el primer paso y es aquí donde vamos a
definir cuál va a ser ese primer paso.
En multitud de ocasiones no cuesta dar ese paso, ya que puede representar un riesgo
que nos lleve al fracaso y pensamos que es mejor continuar optimizando el plan antes
de actuar. Pues toca cambiar la mentalidad. En primer lugar, porque no hay éxito o
fracaso salvo desde el pensamiento subjetivo ya que lo único objetivo que existe son los
resultados, esperados o no esperados, pero al fin y al cabo, solo resultados. Y en segundo
lugar, porque no se llega a la meta desde la teoría o el exceso de información, sino
actuando, aunque sea por el método de prueba y error que nos permite cambiar esa
ecuación de observa, optimiza y actúa por la de actúa, observa y optimiza. No hay mejor
maestro que la práctica.
Por lo tanto, con la información que tienes, ahora tienes que decidir cuál de las opciones
que se presentan ante ti es la que genera todo tu interés para pasar a la acción. O puede
que sea más de una las que conforme tu plan de acción. Al igual que hacíamos con la
definición del objetivo, debemos asegurar que nuestro próximo paso es, como mínimo,
SMART. Es decir;
¿Qué vas a hacer?
¿Cómo lo vas a hacer?
¿Cuándo vas a hacerlo?
¿Dónde lo vas a hacer?
¿A quién más implica o podría implicar?
¿Qué obstáculos podrías encontrarte por el camino? ¿Cómo los vas a superar?

25
Por último, es importante comprometerse y responsabilizarse con el plan. Esa es la clave

de un buen aprendizaje.
De todo lo desarrollado hasta el momento podemos extraer las siguientes hipótesis;
 Aunque pensemos que estamos a un buen nivel de rendimiento, todos tenemos

la capacidad de mejorar nuestro rendimiento.
 Nuestro rendimiento está limitado por interferencias externas e internas.
 Las interferencias reducen nuestra capacidad de enfocar nuestra atención en
aquello que es importante e impiden que hagamos lo que sabemos hacer.
 La capacidad de enfocar nuestra atención se incrementa utilizando una
secuencia de fases (GROW).
 El conocimiento es inútil hasta que lo pones en acción. Una pizca de práctica
tiene mucho más valor que una tonelada de información.
Recorre el camino
La secuencia de fases representa un modelo universal lógico para definir una meta,
evaluar la información relevante al respecto de esa meta, explorar las opciones con las
que contamos y definir un plan de acción que nos permita emprender la marcha. Es
como si pusiéramos nuestra embarcación destino a la isla de Formentera desde el
puerto de Cartagena, estableciendo el rumbo que nos llevará hasta la meta.
Sin embargo, el mar no es un medio inmóvil. Las mareas, el viento o las olas pueden
afectar a la embarcación desviándola de su rumbo de destino. Durante el trayecto, es
necesario hacer uso continuo de las distintas herramientas que disponemos para
verificar nuestra posición y destino. Esas herramientas nos dan la información necesaria
para corregir el rumbo y poder llegar al destino. El GPS, las cartas náuticas, la sonda, la
corredera, el astrolabio, el cuadrante o el sextante, entre otros, nos proporcionan esa
retroalimentación o feedback necesario para llevar eficientemente la embarcación a
buen puerto.
Al igual que en el entorno náutico, el feedback es la más efectiva herramienta de las que
disponemos para mantener el foco hacia un objetivo. En el entorno profesional, la
competencia, el mercado, los clientes, etcétera son nuestras olas, viento y mareas.

En la secuencia actuar, observar, optimizar ponemos en marcha nuevas acciones que
necesitan ser evaluadas constantemente. El feedback, dado de forma regular, ayuda a
evaluar la eficacia o ineficacia de esas acciones, así como a identificar y solucionar
problemas o dificultades que nos desvían de del objetivo, acercando lo que creemos que
hacemos a lo que verdaderamente hacemos.
A través de la retroalimentación o feedback logramos:
 Aumentar la conciencia de los retos a los que nos enfrentamos
 Identificar la diferencia entre lo que creemos que hacemos y lo que realmente

hacemos
 Asegurarnos de que las cosas se mueven en la dirección correcta
 Iniciar las correcciones si no progresamos o las circunstancias cambian
Nuestro rendimiento se ve directamente afectado por las interferencias internas y

externas. El feedback nos puede ayudar a mantener el foco de atención en nuestro
objetivo, independientemente de la procedencia de la interferencia. Es importante ser
consciente de que rara es la persona que está dispuesta escuchar lo que no quiere oír.
La mayoría de las personas se muestran tensas, inquietas o nerviosas a la hora de recibir
feedback. No obstante, dándolo de una manera apropiada, surge un efecto muy positivo
en la persona que lo recibe. Es necesario tener en cuenta que el feedback solo es
efectivo cuando esté relacionado con el objetivo y el desempeño de la persona en
cuestión.
Habitualmente identificamos el feedback con las evaluaciones de rendimiento que se

hacen en las empresas, donde se presenta, normalmente de forma anual, una imagen
de lo sucedido en el periodo pasado, enfocada únicamente en la persona que lo recibe,
casi siempre de una de forma pasiva, como aguatando el “chaparrón” y a la cual se le
asigna una calificación que va a marcar su subida salarial o progreso profesional. Y
posiblemente también se identifique, en la mayoría de las ocasiones, con una evaluación
negativa de lo sucedido.
En este caso hablamos de un feedback diferente, cuyo objetivo es la mejora de cara a

futuro. Es dado de manera frecuente, participativa por parte de la persona que lo recibe
y enfocado colectivamente, a “nosotros”. Evidentemente está siempre relacionado con
el objetivo y el desempeño de la persona que lo recibe y debe ser claro con el impacto
que tiene para esa misma persona, para la persona que lo da, para el equipo del que
forma parte o para terceras personas. Y aun así debe predominar el “nosotros”, hacer
partícipe, quien lo da, a quien lo recibe y buscar soluciones conjuntamente.
Y este feedback no solo tiene que ser reactivo ante una situación de cambio o bloqueo.
Al igual que hablábamos de la navegación, podemos hacer uso de la retroalimentación
para anticipar proactivamente situaciones que vamos a enfrentar (como hacemos con

27
la previsión de viento y tamaño de olas), en el mismo momento a la hora de tomar una

decisión, o simplemente para reconocer un logro. Este último punto es fundamental
(recuerda el estudio de la Universidad de Harvard que indica como mayor fuente de
motivación el sentir que progresas…. y que te lo reconozcan).
El feedback efectivo, en cualquiera de los casos, contiene 3 cuestiones básicas a tratar:
1. Que está funcionando
2. Donde estamos encontrando dificultades o prevemos encontrarlas
3. Que podemos hacer diferente (o mejor)
Siempre iniciando en positivo, siendo concreto, objetivo, generoso y humilde para

volver a cerrar en positivo. Un buen líder empieza siempre pidiendo permiso para dar
feedback, fomentando la participación de la otra persona en el proceso y siempre
escucha la percepción del otro en cuando a las 3 preguntas anteriores antes de hacer
tus observaciones, para finalmente acordar conjuntamente las nuevas direcciones a
tomar. En todo momento el líder trata de hechos y evita cualquier juicio o valoración
personal (“en mi opinión…”), produciéndose cercano al evento y de manera privada y
confidencial.
Un dialogo sincero es siempre para mejor munición para que las cosas pasen. Y como la
nieve, cuanto más suavemente cae, más tiempo permanece y más profundamente cala
en nosotros.
El espíritu del feedback incluye valorar tus propias reflexiones sobre tu desempeño, así
como las de las personas con las que te relacionas habitualmente (líderes
departamentales, clientes, colaboradores, profesores, etcétera). Con ese objetivo es
conveniente solicitar feedback de forma regular y realizar tu propio auto-feedback.
Cuando recibimos feedback, no somos distintos a las personas a las que damos
feedback. De inicio no es extraño experimentar cualquiera de las cinco reacciones
siguientes:
 Sorpresa – “¡no vi esto venir!”

 Enfado – “¡Eso no es verdad!”
 Racionalización – “Obviamente, no me entienden”
 Aceptación – “Creo que puedo ver algo valido en lo que la gente dice”
 Ayuda – “¿Qué necesito hacer para mejorar mi desempeño?
Por eso, es fundamental valorar el feedback como algo positivo y necesario,

manteniéndose abierto a la crítica y evitando la tendencia a ser defensivo. Mantente en
silencio mientras lo recibes y escucha atentamente con el objetivo de entender el punto
de vista de la persona que te está dando el feedback, no para responder o justificar. Si
es necesario, pregunta para clarificar o para saber más acerca de lo que se está

hablando. Pregunta que puedes hacer diferente y considera todas las oportunidades de
desarrollo que las nuevas perspectivas te pueden brindar. Y sobre todo, no seas pasivo,
comprométete a algo. Dar y recibir feedback es una excelente ocasión para estrechar y
fortalecer las relaciones, agradece esa oportunidad. Una vez que tienes el feedback de
terceros, puedes comparar con tu propio autofeedback;
¿Qué estoy haciendo bien?
 ¿Qué es lo que los demás evalúan mejor de mi desempeño?

 ¿Qué es lo que yo evalúo mejor de mi desempeño?
 ¿Qué es lo que me sorprende favorablemente
¿Dónde estoy atascado?
 ¿Dónde está mi mayor área de mejora a ojos de los demás?

 ¿Cuál es el mi mayor área de mejora para mí?
 ¿Qué es lo que no estoy haciendo bien y no era consciente?
¿Qué puedo hacer diferente?
 ¿En qué áreas puedo mejorar?

 ¿Qué información me falta y puedo pedir a los demás?
 ¿Qué más necesito?
A la hora de dar y recibir feedback, seis son las habilidades críticas que debemos poner
en acción:
1. Presencia – Capacidad de generar confianza, estar presente en la conversación,

sin prestar atención a distracciones y mostrando un interés verdadero.
2. Relación – La capacidad de entenderse, relacionarse y fortalecer lazos,
generando “rapport” y empatizar.
3. Preguntar – Ser capaz de hacer preguntas abiertas, orientadas a la reflexión y al
hilo de la conversación.
4. Escucha – Concentrarse en entender el otro punto de vista, escuchando para
entender y no para responder o contra-argumentar.
5. Exposición – Habilidad de presentar la información con hechos y ejemplos de
forma que se cree un impacto positivo en la otra persona.
6. Alcanzar acuerdos – Saber reconocer acuerdos y desacuerdos, incluso acordar
aquello en lo que no se está de acuerdo para poder actuar y comprometerse.

29
Conclusión
Aprender y, por lo tanto, mejorar, forma parte del estado natural de las personas. Como
decía al principio, si practicas estos conceptos serás capaz de liberar todo tu talento para
mejorar tu rendimiento y alcanzar mejores resultados. Para ello, es importante
comprometerse a realizar todas aquellas pequeñas cosas que van a producir un gran
cambio.
Nuestras ideas, nuestras creencias o nuestras palabras tienen, en definitiva, un impacto

bajo. La única cosa que tiene un alto impacto y consecuencias es lo que hacemos,
nuestras acciones. Así que para lograrlo, solo necesitas una cosa; poner estos conceptos
en práctica.
Para ayudarte, te lanzo el reto de los 21 días. Un plan para implementar estos cambios
y observar los resultados ¿Qué vas a hacer en los próximos 21 días con lo que he
compartido contigo? ¿Cuál es el plan para dar pasos que te acerquen a dónde quieres
estar?
Es importante tener una visión y unas metas, pero dar saltos no nos va a llevar más
rápidamente a ellas. Avanza paso a paso, cada paso que vas a dar, por pequeño que este
sea es la tarea más importante que tienes en ese momento. No conozco a ninguna
persona de éxito que no haya puesto todo lo que tiene en cada en cada paso del camino.

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Libera Todo Tu Talento

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LIBERA TODO TU TALENTO

Pasa a la acción y empieza a tomar mejores decisiones en menos tiempo

Javier Lois Mondejar

Pues bien, en nuestra vida profesional hacemos exactamente lo contrario; no

De eso se trata, de aportar claves y herramientas para “entrenar” nuestro rendimiento.

Nuevos tiempos – nuevas reglas