UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE

COAHUILA
FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS

Reporte de proyecto para liberar prácticas profesionales

“Estandarización del Trapduct”

Elide Noheli Torres Juárez

Matrícula: 09015434
Empresa: MABE
Agosto 2019
Saltillo, Coahuila
Índic

Indice........................................................................................................................................................ 2

Introducción.............................................................................................................................................. 3

Caracterización del área en que participo..................................................................................................4

Objetivo especifico.................................................................................................................................... 4

Objetivos generales................................................................................................................................... 4

Justificación.............................................................................................................................................. 4

Problemas a resolver, priorizándolos......................................................................................................... 4

Fundamento teórico.................................................................................................................................. 4

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas.........................................................................7

Resultados, planos, gráficas, prototipos y programas.................................................................................7

Conclusiones y recomendaciones.............................................................................................................. 8

Referencias bibliográficas.......................................................................................................................... 8
Introducción
En este reporte se redactaran los proyectos realizados en la planta MABE de Saltillo
Coahuila.
La empresa MABE es una multinacional que diseña y produce y distribuye
electrodomésticos a más de 70 países alrededor del mundo. La compañía se estableció en
Ciudad de México, México; en el año 1946.
En un comienzo, Mabe se dedicó a la creación de gabinetes y muebles de empotrar para
cocina. En la década del 50 comenzó a manufacturar productos de línea blanca como
cocinas a gas y refrigeradores. Su rápido crecimiento permitió que Mabe se convirtiera en
el mayor exportador de electrodomésticos en México en 1960.1
En 1987 realizó una alianza estratégica con General Electric con el propósito de elaborar
electrodomésticos para el mercado estadounidense. Como parte de un esfuerzo para
alejarse del control de las operaciones mexicanas de los Estados Unidos, GE decidió entrar
en la alianza con un 48% de las acciones.
Con esta operación General Electric esperaba poder acceder a la mano de obra barata que
existía en México. Por su parte, Mabe recibió gran acceso al mayor mercado de consumo a
través de las redes de distribución de GE en Estados Unidos.
Para la década de los 90 más de dos tercios de las cocinas a gas y refrigeradores que se
vendían en Estados Unidos eran diseñados y manufacturados por Mabe en México.
Además el 95% de los que se vendían bajo la marca de General Electric eran producidos en
la fábrica de Mabe en San Luis Potosí; la mayor planta fabricadora de cocinas en el
mundo.2 Como resultado de esto, Mabe se convirtió en la marca líder de
electrodomésticos en México, superando a la marca Acros Whirlpool de Vitro, con el 50%
de la cuota de mercado nacional.
A medida que la compañía seguía creciendo, la producción y las exportaciones se
mantenían concentradas en América Latina. A mediados de los 90, Mabe era una de los
líderes en la manufactura de productos de línea blanca en el mundo, con un crecimiento
anual de entre el 15 y el 20 por ciento. En México, Mabe prácticamente dominaba el
mercado, mientras que en América Latina dominaba el 70% de la cuota de mercado.
Actualmente Mabe produce 15 millones de unidades al año; lo que se traduce en
USD$4.000 millones en ventas.
Caracterización del área en que participo
El área en la que participe fue en el área de productividad donde se implementan
proyectos para mejora continua de la empresa, como estandarización o cambio de
proveedor, dichos proyectos se presentan ante un comité con líderes de cada área de la
planta y se ve si el proyecto es viable o no.

Objetivo especifico
Se busca estandarizar la pieza del Trapduct.

Objetivos generales
Reducir tiempos en el área de ensamble, evitar la mezcla en la línea y reducir el flujo de
material de 2 a 1.

Justificación
Existen dos números de parte de la misma pieza, la única diferencia es que uno lleva los
orificios para los sensores de humedad y el diseño es el mismo. El costo de producción es
el mismo ya que es “part in house” el EAU es similar y al conservar un solo número de
parte se reducen los tiempos de producción de la pieza “trapduct”.

Problemas a resolver, priorizándolos.

Se realiza una presentación de Plan de evaluación Ante el comité de Mabe, donde se
expone los principales puntos del proyecto como, Objetivos, Descripción del proyecto,
Razón de cambio, si hay algún tipo de impacto en la seguridad del producto o listado de
agencia, las plataformas y modelos afectados, Resumen financiero, etc. En el comité se
decide si el proyecto tiene las características ideales para llevarse a cabo de ser así, se
agrega (dependiendo de la clase de proyecto) una serie de requerimientos antes de
realizar corridas pre piloto, como lo son distintas pruebas de laboratorio o empaque y
embalaje. Dependiendo de la clase del proyecto es la dificultad de este y diferentes
presentaciones y procedimiento a seguir. En este caso es un Clase 2 donde se tiene que
realizar: Check Point 1, Prueba pre piloto, iP4, Prueba piloto, Check point 2, y salida a
producción.

Fundamento teórico
Evolución del Mejoramiento Continuo: El Mejoramiento Continuo, se puede explicar
diciendo que es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Cantú (2006), resume los fundamentos del pensamiento de Deming, "en que la calidad es
la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad desatan una reacción en
cadena que al final genera crecimiento en el nivel de empleo". Haciendo énfasis en que las
organizaciones para lograr una mejor posición competitiva deben contar con un sistema
de conocimientos profundos.
Deming, es uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, reconocido
internacionalmente, por su aportación a la transformación de la industria japonesa,
revolucionando su sistema de administración y elevando considerablemente sus niveles
de calidad y productividad Deming utilizó y difundió ampliamente el Círculo de Shewart:
planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Círculo de
Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofía de calidad. Promovió
fuertemente el uso del control estadístico de los procesos para el logro de calidad y el
cambio planeado y sistemático a través del Círculo de Deming. El concepto de base de
control del proceso, es el control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming,
reconocen dos tipos de causas de variabilidad en el proceso, cuya confusión al
identificarlas y tratar de controlarlas causa frustración y provoca también mayor
variabilidad. Estas causas son las causas comunes y las causas especiales. Las causas
comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el sistema mismo. Las causas
especiales son eventos circunstanciales y efímeros ajenos al sistema mismo. Joseph M.
Jurán, enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Siendo una de sus aportaciones claves, la trilogía de la
calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres
(03) procesos administrativos: planear, controlar y mejorar (Gutiérrez, 2005).
Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organización y que
permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales son:

 Establecer el compromiso de la dirección con calidad. Si la administración no se

compromete, cualquier esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener éxito.
 Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una
estructura dentro de la compañía, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos
de la compañía en materia de mejora de calidad.
 Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien
entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicación de este enfoque y
crear un lenguaje común en la organización.
 Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el
proceso, asegurando así el nivel de calidad requerido.
 Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el
incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.
 Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusión y
de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofía.
 Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas
necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.
 Planificar el día cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda la
organización con la nueva filosofía y con la incorporación a las prácticas de trabajo
de los cuatro principios fundamentales.
  Festejar el día cero defectos. Es importante involucrar a toda la compañía en la
celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los
departamentos en función de las metas y los compromisos adquiridos.
 Establecer metas. Toda la organización debe estar encaminada al logro de metas
que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la dirección correcta.
 Eliminar las causas del error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es
eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.
 Brindar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos
deben ser estimulados y promovidos a través de mecanismos permanentes de
reconocimiento. Se quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura de
calidad.
 Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo
lo largo y ancho de la organización, a través de equipos de trabajo enfocados a la
implementación de mejoras en toda la organización.
 Repetir todo el proceso. El último paso del proceso, es volver a empezar. La calidad
no debe ser un programa en la organización, sino una forma de vida.
La alta gerencia es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad, y todos
los departamentos intervienen en el mismo, en función al grado de participación que
tengan en el proceso.
Todos estos autores o precursores de la calidad citados anteriormente, realizaron valiosas
aportaciones en relación al mejoramiento continuo de la calidad, el cual surge como una
necesidad para mantener y/o mejorar un sistema de calidad implantado en cualquier
organización, y está estrechamente relacionado con el liderazgo que se ejerza en la
misma.
Procedimiento y descripción de las actividades realizadas

El proyecto es Clase 2, la primera actividad es realizar un plan de evaluación del proyecto

donde se presenta a comité, al aceptarlo continuamos con el CP1 aquí se presenta el
proyecto, su descripción, análisis financiero, los modelos que afectan, y el layout de los
números de parte involucrados, de ahí continuamos con una corrida pre piloto que es una
corrida de validación para ver que no exista algún problema en línea con la pieza o
Numero de parte, al terminar esta corrida correctamente se mandan por lo general a
distintas pruebas de laboratorio (las que el comité considere importantes) se presenta el
iP4 donde se anexa el CP1, los resultados de la corrida pre piloto, los resultados de
laboratorio y la evaluación de esta, ahí se verifica que todo vaya para poder proseguir con
el proyecto, se organiza otra corrida Piloto pero esta ya es con más unidades
(dependiendo lo que el comité decida, por lo general son de 50 pzas o dependiendo si son
Unidades 3 a 5) a su vez se realiza un CP2 con el comité se anexa todo lo anterior con el
proyecto con los resultados de la corrida piloto, se realiza un face in face out, se realiza la
última corrida de validación y el cierre de esta.
Resultados, planos, gráficas, prototipos y programas
Los formatos realizados fueron los siguientes
Check list de materiales- Proveedor
Formato de servicio- Finanzas
Manufactura- Líder de Manufactura
Formato de corrección de inventario
Programas a utilizar: MAC, SAP, Skype Bussinnes, power point, Excel.

Conclusiones y recomendaciones
El proyecto fue viable debido a que el número de parte es part in house, los resultados de
las pruebas de laboratorio cumplieron satisfactoriamente con las evaluaciones y se pudo
reducir los tiempos de producción, en los ensambles tampoco hubo ningún problema
debido a que el área de la pieza era el mismo.

Referencias bibliográficas
Cantú, H. (2006). Desarrollo de una Cultura de Calidad. 3era. Ed. Caracas: McGraw-Hill
Interamericana.
Gutiérrez, H. (2005). Calidad Total y productividad. 2da. Ed. Caracas: McGraw- Hill.

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Firma del Responsable directo Firma y Sello del Responsable de la

Empresa/Organización

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Firma del practicante

Fecha en que se emite el reporte: 21/08/19