ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN.
Nuestro mundo actual se mueve a pasos agigantados y adquiriere más complejidad, por esta razón los
adelantos tecnológicos han cambiado las formas de trabajo, se dan nuevos modos de producción y generar
mayor capacidad para competir en un mercado, estos cambios en el entorno están obligando a las empresas a
repensar sus estrategias de producción y consiguientemente la forma de manejar su personal, de modo tal que
se vuelven cada vez más exigentes con sus colaboradores.
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En su afán de responder a las exigencias de un mercado muy competitivo y las del propio consumidor, las
empresas procuran desarrollar productos y servicios de mejor calidad, para ser más competitivos. Este
concepto de calidad ha logrado que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores, y pensar que ellos
pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y demás características humanas para la mejora de
los productos y servicios. Por estas razones las empresas actuales no quieren equivocarse a la hora de
gestionar su personal, y adoptan la gestión humana por competencias, que busca desarrollar en los
trabajadores un alto desempeño que garantice la realización de sus tareas con eficiencia. Para contar con los
trabajadores más competentes del mercado, sin lugar a dudas el primer paso es la selección de personal por
competencias; su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su
potencial y capacidad de adaptación.
También es importante considerar que la selección de personal no es algo aislado en la gestión de personal,
esta función es parte complementaria de otros subsistemas de administración de recursos humanos, como son
la planificación de personal, el reclutamiento, la capacitación, el desarrollo y planes de carrera, remuneración,
higiene y seguridad del empleado y la auditoría y sistemas de información.
PLANIFICACION.
¿Qué es gestión y planificación de Recursos Humanos?
La planificación de los RRHH está relacionada con el flujo de personas que entran y salen de la organización,
involucra la proyección de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificación de los
programas necesarios para asegurar que la organización tenga los empleados calificados cuando y donde lo
requieran. El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de información:
1. De afuera del ambiente externo.- Son los cambios predecibles en la economía o en una industria
específica, así mismo en las condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza así como de
regulaciones gubernamentales.
2. De adentro de la organización.- Son los planes organizacionales a corto y largo plazo, también la
cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirándose o abandonando la empresa.
Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna puede prever la demanda futura de
empleados tanto interna de los empleados, sus habilidades y su promoción en el trabajo, así como la
disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral. El último paso en la planeación de
RRHH se diseña un programa que asegure la demanda de personal en el futuro.
Al diseñar un sistema de planificación de RRHH existen muchos aspectos a tomar en cuenta para el cual debe
ser diseñado como es:
a) Familias de puestos (número de personas necesitadas en un tipo de trabajo en particular por ejemplo se
necesitan 350 ingenieros eléctricos.
b) Puestos problemáticos.
c) Puestos de más alta estrategia e importancia en una organización Roles principales. Todos los demás
puestos son considerados de apoyo y de menos importancia para el éxito futuro de la empresa.
d) Plan de sucesión para los puestos de alta Gerencia, el cual consiste en identificar potenciales reemplazos
para suministrarle el entrenamiento necesario para que esté completamente calificado para esas
posiciones futuras.
La planificación debe hacerse una vez al año, sin embargo una modificación puede ser incluida basada en
nueva información durante el año. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado, en ese momento,
los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados. Para proyectar la demanda laboral interna se requiere
tomar en cuenta tres factores que describimos a continuación:
ENTORNO ORGANIZACIÓN PERSONAL 2
 Normas emanadas  Planes estratégicos  Jubilaciones
de autoridades  Enfermedades
financieras  Decesos
 Nuevas tecnologías  Renuncias
 Cambios políticos  Terminación de contratos
El método de proyectar la demanda puede ser dividido en dos categorías: método matemático y de
juzgamiento.
1.- MÉTODO DE JUZGAMIENTO.
Este método utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro (información cuantitativa y la
intuición). Se usa mucho en las pequeñas empresas o por aquellos que no tienen experiencia en métodos más
complejos. En el método de juzgamiento, se puede utilizar dos técnicas que describimos a continuación:
a). Técnica de grupo nominal.-
 Se presenta a un grupo de gerentes el tema.
 Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes.
 Después de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta discusión.
b). Técnica de Delfos.- Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyección
 El primer paso es desarrollar un cuestionario anónimo que le pregunte al experto una opinión y porque
tiene esa opinión.
 Los resultados son compilados y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario anónimo.
 El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso.
 Este método no es muy efectivo si se requiere la respuesta de forma rápida
2.- MÉTODO MATEMÁTICO.
El método de matemática más simple para predecir utiliza sólo un factor para predecir la demanda. Por
ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo examinando los niveles de contratación durante los últimos
años, observar la tendencia y observar la misma para los próximos años.
Un mejor método sería utilizar las proyecciones del próximo año de ventas y relacionándolo con su necesidad
laboral a nivel de ratios, como es:
a) El ratio de productividad es el promedio del número de unidades producida por el trabajo directo de un
empleado al año. Por ejemplo: Se sabe que el productivity ratio es de 50 sofás por ensamblador al año.
Si el mercado espera vender 10,000 la compañía necesitara 200 ensambladores.
b) Staffing ratios es usado para calcular el número de individuos requeridos en los trabajos. Por ejemplo: si
una fábrica de sofás generalmente tiene un supervisor para cada 25 ensambladores entonces 8
supervisores serán necesarios para 200 ensambladores.
Ambos métodos están basados en información histórica que puede ser cambiada por el razonamiento si el
porcentaje se espera que cambies en el futuro.
La elaboración de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de aprendizaje el cual aumenta entre más
unidades se produzcan después de un periodo inicial. El aumento se debe a que aprendes más repetidamente
las operaciones repetitivas. Para aplicar las curvas de aprendizaje los planificadores deben calcular el índice
de progreso (progress index) el cual representa el porcentaje del aprendizaje ocurrido cada tiempo que el
resultado (output) es duplicado.
La regresión múltiple usa muchos factores relacionados con la demanda laboral futura el cual incluye ventas,
ingresos, inversiones de capital, etc.
LA PLANIFICACIÓN DE RRHH Y LA OFERTA LABORAL INTERNA. 3
La oferta laboral interna consiste de todos los individuos que están empleados en una organización que
pueden ayudar a cubrir demandas futuras al ser promovidos o transferidos o para llenar una vacante; esta
oferta cambia constantemente en la medida que la gente sale, se retira, se jubila o es despedida. Para darle un
seguimiento a la oferta interna actual y su previsión hacia el futuro, los planificadores requieren un sistema
que les suministre información.
En un inicio ésta puede ser una simple tabla que muestre la cantidad de personas que están en la organización.
Estos sistemas pueden ser el inventario de habilidades y el sistema de información de RRHH.
INVENTARIO DE HABILIDADES.
Es un manual o sistema computarizado diseñado para mantener el seguimiento de los empleados, la
experiencia, educación y habilidades especiales, los datos que contiene un inventario de habilidades son:
 Datos personales: Edad, sexo, estado civil.
 Cualificación: educación, experiencia de trabajo.
 Cualificaciones especiales: Pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales.
 Sueldo e historia laboral.
 Datos de la empresa.
 Capacidad del individuo.
 Preferencias especiales.
Los usos que se le da a un inventario de habilidades son para identifica candidatos que pueden ser
transferidos o promovidos, y así mismo se identifica aquellos individuos que requieren un entrenamiento o
cursos de desarrollo.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RRHH.
El sistema de información de RRHH combina en un solo sistema toda la información de la organización,
tanto de empleados y sus posiciones.
El diseño del sistema de información de RRHH donde los datos de ingresos son procesados por el sistema
para obtener como resultado al final datos de salida útiles para el departamento de recursos humanos se
muestra en el siguiente diagrama.

DATOS DE INGRESO
Sistema DATOS DE SALIDA
 Información de aplicación
de  Inventario de habilidades
 Evaluación de Desempeño
 Información de   Informes de compensación
 Datos de la Planilla
Recursos  Informe de rotación y ausentismo
 Registro Médicos y de Salud
Humanos  Informes de Compensación
 Logros de capacitación

Se debe diseñar un sistema de información de recursos humanos que proporcione datos que sean: Oportunos,
Precisos, Concisos, Relevantes y Completos.
Un buen sistema de Recursos Humanos debe: Cubrir todas las necesidades del administrador del recurso
humano, Ser flexible, Ser modular, Ser seguro y Ser totalmente integrado.
RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización. Básicamente el reclutamiento
de personal es un sistema de información, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos suficiente para 4
abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer
candidatos, para establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.
El reclutamiento de personal es interno.- Cuando existe determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo
mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún
transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de
personal, transferencias con promoción de personal o programas de desarrollo de personal.
El reclutamiento de personal es externo.- Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla
con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento
externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede
involucrar una o más de las siguientes técnicas:
 Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.
 Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
 Contactos con universidades.
 Escuelas, asociaciones estudiantiles.
 Directorios académicos.
 Centros de integración empresa-universidad.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Colegios profesionales.
 Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
 Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
 Anuncios en periódicos y en revistas.
 INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en el “sitio WEB”.
Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento externo, suele ser la utilización de anuncios
en periódicos y revistas; en todo anuncio se ha de procurar respetar los siguientes puntos:
 Que el tamaño sea suficiente para el objetivo marcado.
 Que el contenido sea claro, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos que
se exigen.
 Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
 Que tenga un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos con corrección y tratándolos como seres
humanos.
 Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no reúnen los mínimos fijados y que, a
la vez, impulse a presentarse a los que sí los cumplen.
 Que sea atractivo y motive al candidato, creando en él el deseo optar al puesto de trabajo.
ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
De la misma manera que los individuos seleccionan las organizaciones, informándose y haciéndose opiniones
acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer, buscar y ubicar postulantes aptos para ocupar cargos
vacantes.
 Salarios ofrecidos
Beneficios Organización
Imagen, cargos

Reacciones ante salarios

Mercado
Reacciones ante beneficios

1.- Identificación de la vacante mediante la requisición del personal. La Requisición de personal, es un

proceso que tiene por objetivo establecer las características generales del cargo (descripción y
especificación), las condiciones en las cuales se originó la vacante y otros antecedentes que son necesarios en
el proceso de reclutamiento y selección. La requisición de personal, la realiza el jefe directo del cargo
vacante, quien la envía al Dpto. RR.HH., para que comience el proceso de reclutamiento.
2.- Identificación de las fuentes del proceso de reclutamiento.
a). Fuente directa: Consiste en que la propia empresa realiza el proceso de reclutamiento, es decir, no le
entrega atribuciones a terceras personas en el proceso de reclutamiento. Se puede comunicar directamente
con centros de enseñanza, otras empresas (robos de cabeza) y otras fuentes (Internet o base de datos de
candidatos).
b). Fuente indirecta: Consiste en que la organización primaria entrega atribuciones a terceras personas en el
proceso de reclutamiento (empresas externas). Le puede entregar atribuciones a oficinas municipales de
colocación (OMC), gremios de profesionales, empresas externas especializadas, etc.

3.- Identificación de los medios del proceso de reclutamiento. Independiente de la fuente que determine la
organización primaria, toda empresa debe elegir un medio de donde se obtendrán los postulantes para llenar
la vacante.
a). Medio externo: Consiste en ubicar a candidatos provenientes del mercado para llenar la vacante, mediante:
 Avisos en diarios.
 Internet (sitios especializados, como www.laborum.com o bien de la propia empresa).
 Contactos externos.
 Propagandas de la organización.
 Otros.
b). Medio interno: Consiste en una reubicación de los propios trabajadores pertenecientes a cada
organización, para llenar la vacante mediante:
 Promoción.
 Ascensos.
 Transferencias.
 Transferencias con ascenso.
CURRICULUM VITAE.
Resumen escrito y ordenado de las experiencias formativas y laborales, los objetivos del C.V. son:
 Demostrar que el(la) postulante es idóneo(a) para desempeñarse en el cargo.
 Generar una entrevista de trabajo.
 Concentrar la atención sobre los aspectos más relevantes de la propia personalidad, y el recorrido
académico y laboral.
 Recordar los datos que mejor describen a la persona (después de la entrevista).
Tipos de Curriculum Vitae.
1.- Cronológico: los antecedentes van desde lo más antiguo a lo más reciente, pone de relieve la estabilidad y
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evolución ascendente de la carrera y ofrece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal. No se
recomienda si se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
2.- Inverso: destaca la experiencia laboral reciente, recomendable si esta tiene relación con el cargo al que se
postula.
3.- Temático o funcional: ordena la información por bloques temáticos, se recomienda cuando la experiencia
es muy extensa. Es atractivo como marketing, porque permite seleccionar la información más pertinente y
omitir períodos sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes.
Antes de elaborar el Currículum, es necesario autoanalizarse, porque es vital conocerse bien, para entregar los
antecedentes que permitan relacionar al postulante con las características del cargo al cual postula, el análisis
se realiza en los siguientes aspectos:
a) Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos); patrones a través de los
cuales la conducta se adapta, se ajusta al medio.
b) Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental, son en su mayor parte
innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario, se atrofian en función de los estímulos que le
ofrezcamos.
c) Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente realizamos en tareas
intrascendentes. Por ejemplo: orden, minuciosidad, etc.
d) Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que hemos conseguido en nuestra trayectoria.
e) Puntos fuertes y débiles: Son las partes a aprovechar o desechar de nuestro comportamiento. Su
localización, se obtiene haciendo un análisis exhaustivo de los dos puntos anteriores y de nuestra
trayectoria personal, y su conocimiento se basa en la experiencia y en la capacidad de ser crítico con uno
mismo.
Reglas para elaborar un buen Currículum.
 Extensión breve (1 ó 2 páginas).
 Expresar sólo una idea en cada frase.
 Usar palabras, frases y párrafos cortos.
 Reflejar que se reúnen los requisitos que el cargo demanda.
 A usar fotografía digital, asegúrese de que tenga buena resolución.
 Usar papel tamaño carta, el cual puede ser de colores suaves.
 Debe estar bien estructurado.
 Idealmente indicar fecha.
 Se firma sólo si va a por mano y sin carta de presentación.
 Destacar las cualidades personales sin caer en mentiras.
 No debe incluir errores y/o correcciones.
 Dejar espacios y márgenes amplios.
 Resaltar aspectos más relevantes (subrayar o ennegrecer).
 Incluir información actualizada.
 Si no se exige, no incluir pretensiones de renta.
 Adaptarlo al cargo específico.
Componentes del Currículum Vitae.
1. Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, dirección personal,
número telefónico de contacto, dirección de correo electrónico, etc.
2. Formación académica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro y lugar donde han sido
realizados.
3. Otros Títulos y Seminarios: Estudios realizados complementarios a los universitarios, que mejoran tu
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formación universitaria, indicando las fechas, el centro y el lugar donde fueron realizados.
4. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan
ser de interés para la empresa que desea contratarte. No olvides señalar las fechas, la empresa dónde
trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo.
5. Idiomas: En este apartado mencionarás los idiomas que conoces y tu nivel. Si obtuviste algún título
reconocido, como por ejemplo el “First Certificate”, que acredite tus conocimientos en estos ámbitos,
indícalo.
6. Informática: Señala aquellos conocimientos informáticos que poseas: sistemas operativos, procesadores
de texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseño gráfico, Internet, etc.
7. Otros Datos de Interés: En este último apartado, señala todos aquellos aspectos que no han sido incluidos
todavía, tales como: carné de conducir, disponibilidad, etc.
8. Referencias: Señalar nombres, teléfonos y/o lugares de trabajo de personas que puedan avalar los
antecedentes expuestos.
3.- PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
La Selección de Personal, es el proceso destinado a encontrar a la persona idónea (puesto), en el lugar
adecuado (cargo) y en el momento oportuno (tiempo). La selección de personal es fundamental para
determinar quién es la persona más apta para ocupar un cargo vacante.
Objetivos del proceso de selección de personal.
Dentro de la Planificación de la gestión de personas, la Selección es vital para lograr un adecuado
reclutamiento de personas, profesionales o no, de acuerdo a los objetivos de la organización. Se enmarca
dentro del proceso básico “Gestión del Empleo” y responde, a priori, al logro de objetivos estratégicos para la
organización.

En el proceso se determina la factibilidad de admitir o no a un postulante y se proyecta su desarrollo dentro

de la empresa. La Selección de personal debe estar apoyada por un requerimiento que defina un “Perfil
Estratégico del Cargo” (PEC). Este debe contener definiciones claves:
a) Definición del Cargo: Objetivos, funciones, expectativas y resultados deseados en el desempeño del
cargo. Hace relación con el “Qué” se espera como resultado.
b) Áreas de Resultados Claves de carácter Técnico (ARCT): todo lo referente a las habilidades duras del
postulante que son esperadas en su desempeño y que impactan en el “Como” se hacen las cosas para
lograr los objetivos del cargo. Generalmente se trata de entrenamiento previo logrado a través del
conocimiento y la práctica; experiencia.
c) Áreas de resultados Calves de Managment (ARCM): todo lo referente a habilidades blandas en el
desempeño del cargo; Liderazgo, Integración, Motivación, Tolerancia a la Frustración, Capacidad para 8
Trabajo Bajo Presión, Trabajo en Equipo y otras además de algunas competencias sociales de acuerdo al
PEC. También tiene relación con el “Como”, pero observando desde la relación con el entorno y las
personas más que con la técnica empleada.
3.1. Etapas del proceso de selección.
Para desarrollar un proceso de selección en forma eficiente, se deben cumplir once etapas. Estas se adecuan a
cada cargo vacante.
1. Revisión de currícula. El especialista de Recursos Humanos, debe recolectar todos los antecedentes
personales recibidos.
2. Comparación de currícula. Se compara el CV con el cargo, se compara experiencia y conocimientos;
se realiza una alineación con ARCT.
3. Revisión de antecedentes de los postulantes. Antecedentes comerciales, académicos y personales.
4. Entrevista del Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se miden las características
personales del postulante, además del comportamiento verbal y no verbal, utilizando pauta de entrevista.
Está alineado con ARCM.
5. Confección de carpeta personal. Son datos personales para el jefe directo, en esta carpeta se debe
incluir; currículum del postulante e informe de la entrevista.
6. Entrevista del jefe directo del cargo vacante. En esta etapa el jefe directo efectúa una entrevista al
postulante , determinando los conocimientos especializados de este en relación al cargo. Se aplica una
batería de pruebas, de acuerdo a las características del cargo. Por ejemplo, Test: Psicológicos,
Inteligencias, Habilidades, Aptitudes, Conocimientos, Culturales y Otros que se estimen necesarion.
7. Aplicación de exámenes médicos. De acuerdo a las características del cargo. Por ejemplo, exámenes de
Sangre (sólo si corresponde), de Droga (test de pelo) entre otros.
8. Decisión final. Se debe definir una terna o quina de postulantes para que el jefe directo decida a quien se
contrata.
9. Contratación. Firma de documentos legales.
10. Inducción o socialización. Se debe inducir al nuevo trabajador a su empresa, cargo y compañeros.
CUIDADO. ¡TUS ACTOS REFLEJAN INFORMACIÓN IMPORTANTE AL ENTREVISTADOR!

ACTO LO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijada Toma de decisiones
Entrelazar los dedos Autoridad
Dar un tirón al oído Inseguridad
Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos Impaciencia
Apretarse la nariz Evaluación negativa
 Golpear ligeramente los dedos Impaciencia
Inclinar la cabeza Interés
Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido Confianza y seguridad en sí mismo
Falta de confianza en sí mismo e
Jugar con el cabello
inseguridad
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Comerse las uñas Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso Aburrimiento
Unir los tobillos Aprensión
Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie Aburrimiento
Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva
Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros
Abatimiento
encorvados
Manos en las mejillas Evaluación
Frotarse un ojo Dudas
Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo

4.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de
descripción y especificación de cargos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir; por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante
del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá
desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. La descripción del cargo presenta el
contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la
organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.
El concepto de cargo. Nociones fundamentales:
a) Tarea: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en general hace
referencia a cargos simples y rutinarios (trabajadores por hora u obreros).
b) Atribución: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se
refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios).
c) Función: Es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el ocupante del
cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una
función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una
función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas.
d) Cargo: Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional
(organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el
área o departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quién responde) y los
subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
Descripción de cargos.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian
de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Análisis de cargos.
Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizar el cargo en relación
con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripción y el
análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de obtención de datos; la
descripción se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los
requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo 10
de manera adecuada.

4.1. Métodos de descripción y análisis de cargos.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:
a) Observación Directa. Este método es más utilizado, su aplicación es eficaz cuando se consideran
estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la
observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que
el analista de cargos anota los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de cargos, por lo
general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
b) Cuestionario. El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que
será analizado o sus jefes) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas
relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
c) Entrevista Directa. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos
de colaboración y de participación.
d) Métodos Mixtos. Son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:
 Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una
entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, profundiza y aclara los datos obtenidos.
 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
  Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
 Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
 Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del
análisis y descripción de cargos.
Es parte fundamental en la estrategia de planificación de Recursos Humanos y entrega una visión del know
how de la organización permitiendo valorar metas de largo plazo cuando la organización desea crecer o
ampliar su influencia. 11

Estructura del análisis de cargos.

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo
desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias que dichas
tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de
requisitos y factores específicos, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad
de cargos de manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:
Requisitos Intelectuales: Se analizan las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante
debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada, se debe ver los siguientes aspectos: Instrucción
básica, Experiencia básica anterior, Adaptabilidad al cargo, Iniciativa necesaria, y Aptitudes necesarias.
Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental
requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente, entre ellos se encuentra el: Esfuerzo físico necesario, la
Capacidad visual, la Destreza o habilidad y la Complexión física necesaria.
Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del
trabajo normal y de sus atribuciones, entre los más importantes se tiene: Supervisión de personal, Material,
herramientas o equipo, Dinero, títulos o documentos, Contactos internos o externos y el manejo de la
Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y
sus alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño como el Ambiente de trabajo y los Riesgos que se tienen.
EVALUACIÓN DE CARGOS.
Entendemos por evaluación de cargos, a un sistema técnico y sistemático con el fin de determinar la
importancia de cada cargo en relación a los demás cargos de la organización, a fin de lograr la correcta
organización y remuneración del personal. La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en
conocer correctamente la función de todos los involucrados en una organización para determinar hacia dónde
se va y cómo se está haciendo. Además es una fuente de información básica para toda la planeación de
recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la
administración salarial.
Objetivos de la Evaluación de Cargos.
a) La jerarquización apropiada de cargos. Para organizar al personal de una empresa, es esencial
establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar ubicado en el nivel
que le corresponde respecto a los demás.
b) La jerarquización de los salarios. La Evaluación de cargos, por sí sola no determina la justicia en el
monto de los salarios absolutos, indica cuánto debe pagarse en función al trabajo que realiza y tiene la
debida relación con lo que reciben los demás, el sueldo base debe ser el mismo, si existe una variación
de cargos de igual nivel jerárquico, esta diferencia sólo debe ser por la contribución de cada individuo al
logro de los objetivos (evaluación del desempeño).
c) La creación de un cargo nuevo. La evaluación de cargos establece desde un principio, y en forma
segura, la ubicación y el salario que deben señalarse al nuevo cargo.
d) Ajuste permanente de salarios. Un sistema de sueldos bien administrado, permite hacer ajustes de
salarios cada vez que se necesiten, evitando que se acumulen injusticias y descontentos entre los
trabajadores y con ello conflictos y caos dentro de la organización.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Es un proceso dinámico (ya que siempre se evalúa con cierta continuidad) que consiste en la apreciación del
desempeño presente y futuro de un individuo en un cargo determinado. La evaluación del Desempeño
Humano no está interesada en el desempeño general, sino en el desempeño de los individuos en relación a un
cargo determinado. El desempeño de un cargo varía de un cargo a otro y de una persona a otra, y depende de 12
una serie de variables que influyen en su desempeño.

Valor de
la
Persona

NIVELES DE LA EVALUACIÓN.
Comisión de evaluación. En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño se asigna a una comisión
especialmente asignada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o
departamentos, en este caso la evaluación es colectiva y cada miembro tendrá igual participación y
responsabilidad en los juicios.
La autoevaluación. Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación como método de evaluación del
desempeño. Consiste en que el propio empleado llena un cuestionario y luego se lo presenta a su superior
para que conjuntamente analicen los resultados.
El superior directo. Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son de staff, por lo tanto la
responsabilidad de la evaluación de desempeño la tiene el superior del cargo a evaluar (función de línea),
porque es el propio jefe el que posee las condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada
empleado, señalando sus fortalezas y debilidades.
Evaluación de 360º. Es una nueva evaluación, que consiste en la apreciación del desempeño según la cual,
cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que cualquier persona o cargo que
posea una interacción de relación o canal de comunicación, participa en la evaluación. Esta evaluación refleja
los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo o cargo de la persona, ya sea el superior, sus pares, los
clientes y proveedores.
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN.
La evaluación del desempeño, comprende tres pasos: definir el puesto (análisis y descripción de cargo),
evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.
1.- Definición de cargos: consiste en que tanto el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en lo que se
espera que realicen y con base en qué estándares se evaluará el desempeño de las personas.
2.- Proceso de evaluación del desempeño. Son medios o herramientas para obtener datos e información que
puedan registrarse y procesarse para la toma de decisión, que busquen mejorar e incrementar el desempeño
humano dentro de la organización. Los métodos de evaluación del desempeño pueden variar notoriamente, no
sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma organización, se pueden realizar para trabajos por hora 13
o para distintos niveles organizacionales o distintos cargos.
3.- Retroalimentación. En el caso de la evaluación de desempeño, está asociado a la formación del personal.
El empleado tiene derecho a conocer sus fortalezas y debilidades y a ser informado de sus mejoras y
retrocesos para avanzar en su desarrollo laboral.
SUBSISTEMA DE BENEFICIOS SOCIALES.
Una de las funciones más importantes del departamento de recursos humanos y en general de toda la
empresa, es el de mantener en forma adecuada a los trabajadores que pertenecen a una organización. Para
lograr tal propósito, existen una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del
trabajador en su lugar de trabajo. Entre ellas se encuentra la asignación de una gama de concesiones sociales
por parte de la empresa hacia los trabajadores, estas pueden ser obligatorias o voluntarias y asignadas fuera
del lugar de trabajo o cuando el trabajador está ejerciendo sus labores.
Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral y motivación de los
trabajadores, mediante la entrega de recompensas que son complementarias al sueldo directo que puede
recibir un trabajador en el desempeño de sus labores. Una considerable parte de la remuneración total está
integrada por servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Naturaleza de los servicios de los empleados.
La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y
preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados
fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios directos, relacionados con la producción. Entre los
beneficios más sobresalientes se cuentan los siguientes:
Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones,
días festivos, ausencias por razones personales.
Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida, recreación, etc. Las organizaciones los
brindan a través de programas de provisión de cafetería, asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo,
exámenes médicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben hacer en el área de la
protección a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo,
seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes,
seguro social y cuidados médicos.
REMUNERACIONES.
En torno a la remuneración líquida a pagar, existen numerosas normas que al interactuar entre sí nos permiten
determinar el monto final a percibir por el trabajador y saber por qué un mes puede haber ganado más,
habiendo desempeñado el mismo trabajo.
Solemos estar tan acostumbrados a recibir nuestro sueldo a fin de mes y poco nos preocupamos en saber
cómo se origina esa tan ansiada remuneración líquida a pagar. Al respecto, sabemos lo básico: que
dependiendo de nuestro nivel de rentas estaremos afectos al pago de impuesto; sabemos que cada mes
debemos aportar una determinada cantidad a AFP, Salud y Seguro de Cesantía, cuando corresponda
(Descuentos Previsionales) y que nuestro empleador seguramente nos incluirá algunos aportes en colación y
movilización (no son obligatorios). Veamos qué hay detrás de ello.
LIQUIDACIÓN DE SUELDOS.
Para efectos de realizar una liquidación de sueldos debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Según el Código del Trabajo establece los conceptos que deben ser considerados:
Remuneración: No remuneración:
 Sueldos (ver nota al pie de este documento)  Asignación familiar
 Sobresueldos (Horas extraordinarias)  Asignación de movilización
 Comisiones  Asignación de colación 14

 Participaciones  Viáticos
 Gratificaciones  Asignación pérdida de caja
Cualquier otro ingreso pactado entre el empleador y el  Asignación desgaste de herramienta
trabajador como Bonos de Puntualidad, Bono de  Indemnización por años de servicios
Producción, etc., es definido como No remuneración.
La importancia de esta clasificación es que los conceptos considerados REMUNERACIÓN están afectos a
una serie de descuentos, para determinar los aportes que debe realizar el trabajador para financiar su futura
vejez (Administradora de Fondos de Pensiones AFP ), salud (Instituto Peruano de Seguridad Social IPSS) y
cesantía (Compensación por Tiempo de Servicios CTS). Estos montos constituyen lo que se denomina sueldo
o renta imponible, es decir, que están afectos a los descuentos antes mencionados. Los conceptos
considerados como NO REMUNERACION no están afectos a estos descuentos (Ingresos No Imponibles).
CAPACITACIÓN DE PERSONAL.
La dinámica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de adaptarse a las nuevas condiciones.
Para lograrlo, es preciso implementar intervenciones que permitan los ajustes necesarios; entre los cuales se
encuentra la capacitación, que permite intervenir en el RR.HH. de cada organización. Estas intervenciones
tienen por objetivo aportar nuevos conocimientos, desarrollar nuevas habilidades o lograr cambios de
actitudes en los trabajadores.
La capacitación es un proceso sistemático y organizado, mediante el cual las personas adquieren
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.
Capacitación como sistema.

PROCESO
Ncesidades de Capacitación

SALIDA
ENTRADA Conocimientos
Ncesidades de Capacitación Habilidades
Aptitudes

Evaluación de Resultados
RETROALIMENTACIÓN
Detección de Necesidades Capacitación.
Al hablar de necesidades de capacitación, se refiere a las carencias técnicas y de conocimientos teóricos y
prácticos que un trabajador tiene para desarrollar en forma normal su trabajo dentro de una organización.
Entonces constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta requerida o esperada en una
determinada actividad dentro de la empresa (el desempeño de su cargo), y esta diferencia puede ser superada
gracias a la incorporación de conocimientos, habilidades que entrega la capacitación.

15

Necesidad de Capacitación
Habilidades actuales del
ocupante del cargo
Requisitos exigidos por el
cargo

Implementación de la Capacitación.
Cuando se logra detectar las necesidades de capacitación que falta, se deberán diseñar los programas y cursos
de capacitación dirigidos hacia los trabajadores. Estos pueden ser:
a) En el lugar de trabajo.- Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el trabajador
este desempeñando sus labores dentro de los límites de la empresa.
b) Fuera del lugar de trabajo.- Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando la empresa
no está en la capacidad de capacitar el trabajador dentro de los límites de la empresa.
Evaluación y Control de la Capacitación.
Al término de los programas y cursos de capacitación, la organización y el departamento de recursos
humanos deberán evaluar si la capacitación se ha cumplido con éxito. Cuando se evalúa una capacitación las
necesidades detectadas anteriormente se deberán haber eliminado, mediante el logro de los objetivos
asignados en la primera etapa del proceso de capacitación.
DESVINCULACIÓN LABORAL.
La desvinculación laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar un contrato, ya sea
de una o más personas que cumplen alguna labor dentro de una organización.
Ventajas y Desventajas de Desvinculación Laboral.
La culminación de contrato de trabajo trae consigo una serie de ventajas y desventajas, tales como:

VENTAJAS (BENEFICIOS) DESVENTAJAS (COSTOS)

Costos de reclutamiento.
Reducción de costos laborales.
Costos de selección.
Sustitución de los malos trabajadores.
Costos de formación.
Aumento de la innovación.
Costos de la ruptura laboral.
Oportunidad de mayor diversidad.
Beneficios para el empleado.
Causas de Desvinculación.
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa
y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales, entre otras. La función
del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término
del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización. Las separaciones se dan en las
variantes de renuncias y despidos.
1.- Renuncias.- Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros
de la organización o a razones personales. Se tienen diferentes tipos de renuncias: 16
a) Las renuncias voluntarias.- constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la
organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema
legal.
b) Situación interna de empleo.- Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de
la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta.
c) Suspensión de relaciones laborales.- Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable
que deba procederse a una suspensión parcial de actividades.
2.- Despidos - Terminación del contrato de trabajo.- La organización puede decidir unilateralmente dar
por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a
razones disciplinarias o de productividad.
Tipos de Desvinculación.
1.- Desvinculación Voluntaria: Es aquella en donde el mismo empleado es quien determina su
desvinculación de la empresa, la desvinculación voluntaria se por varias razones, como:
Abandonos: Jubilaciones:
Bajo nivel de satisfacción.
Mejores oportunidades laborales. Suele producirse al final de la carrera profesional.
Horarios más flexibles. Elaboradas con tiempo de antelación.
Magro ambiente laboral. Jubilación anticipada.
Poco compromiso laboral.
2.- Desvinculación Involuntaria: En esta es la organización la que determina si despide o cesa a un
funcionario o trabajador, esta se puede dar por diversas razones, entre ellas:
Cese: Despido:
Mala adecuación del trabajador con el ambiente laboral. Cambios producidos en la empresa.
Poco interés de superación. Baja productividad.
Mala relación entre el empleado y la empresa. Mal manejo de los factores externos.
Causas Justificadas de Despido del Trabajador.
Las causas de despido justificadas de un trabajador son:
 Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo.
 Vías de hecho, salvo en legítima defensa.
 Injuria o falta grave al respeto y consideración debidos al patrono.
 Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la seguridad o higiene del trabajo.
 Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del trabajo.
 Inasistencia injustificada al trabajo durante tres (3) días hábiles en el período de un (1) mes. La
enfermedad del trabajador se considerará causa justificada de inasistencia al trabajo. El trabajador
deberá, siempre que no existan circunstancias que lo impida, notificar a la empresa.
 Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las máquinas, herramientas y
útiles de trabajo, mobiliario de la empresa, materias primas o productos elaborados o en elaboración,
plantaciones y otras pertenencias.
 Revelación de secretos de manufactura, fabricación o procedimiento (infidencia).
 Falta grave a las obligaciones que impone la relación de trabajo.
 Abandono del trabajo.
Prestación de antigüedad.
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Esta referido a las prestaciones que les correspondientes a los trabadores que tengan este derecho cuando
después del tercer mes ininterrumpido de servicio, el trabajador tendrá derecho a una prestación de
antigüedad con renovación de contrato.
Después del primer año de servicio, o fracción superior a seis (6) meses contados a partir de la fecha de
entrada, el empleador deberá garantizar una estabilidad laboral con renovación de contrato.
Contrato a Tiempo Determinado.
Este contrato concluirá por la expiración del término convenido y no perderá su condición específica cuando
fuese objeto de una prórroga, es decir, las personas saben al firmar el contrato la fecha en que este culminara.
Contrato a Tiempo Indeterminado.
Es el más frecuente de los contratos de trabajo se llega a un acuerdo a las condiciones y se comienza la
relación laboral sin conocer en qué momento ni por que causa habrá de terminar, es decir, las personas saben
la fecha en que empezaran a trabajar, pero no la fecha en que terminara la relación de trabajo.