ESTRATEGIA planificación

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Rompecabezas
Cuando los ejecutivos analizan los problemas vinculados
a la estrategia, no deberían sorprenderse si descubren
que muchos de ellos son malditos. Y que para abordarlos
hace falta un enfoque diferente. El dilema que acosa
a Walmart en materia de crecimiento es un buen ejemplo.

D
urante los últimos 15 años me
dediqué a estudiar cómo las
compañías elaboran sus es-
trategias, y descubrí que muchas han
reemplazado el ritual de la planifi-
cación anual, basado en pronósticos
macroeconómicos, por procesos más
sofisticados. Analizan, por ejemplo,
grandes cantidades de datos de los
consumidores, realizan sesiones de
planificación frecuentes, y usan téc-
nicas como el “modelado de capacida-
des” y el “análisis de opciones reales”.
Este tipo de enfoque representa una
mejora, porque se centra en el clien-
te y en las capacidades, y les permite
a las empresas modificar sus estrate-
gias con rapidez. Aun así, en muchas
ocasiones fracasa.
La realidad es que a las compañías
les resulta imposible desarrollar mo-
delos de los ambientes cada vez más
complejos en los que operan y, por lo
tanto, los procesos de planificación
estratégica habituales no las ayudan
a lidiar con los problemas que en-
frentan. Varios CEO admiten que hay
cuestiones que no pueden resolverse
sólo capturando información adicio-
Por John Camillus
profesor de Gestión Estratégica
en la Escuela de Negocios
para Graduados Joseph Katz de
la Universidad de Pittsburgh.
nal, definiendo los temas con mayor
claridad ni descomponiéndolos en
problemas más pequeños. Sus técni-
cas de planificación no generan ideas
nuevas, y la implementación de las
soluciones que esos procesos aportan
está plagada de peligros políticos. A
mi juicio, lo que ocurre es que muchos
problemas estratégicos no son sólo di-
fíciles o persistentes: son “malditos”.
La maldad o perversidad no es un
grado de dificultad. Los problemas de
esta índole son distintos, porque los
procesos tradicionales no pueden re-
solverlos, de acuerdo con Horst Rittel
y Melvin Webber, profesores de Dise-
ño y Planificación Urbana de la Uni-
versidad de California, en Berkeley,
que los describieron en un artículo
de 1973 de la revista Policy Sciences.
Un problema maldito tiene innume-
rables causas, es difícil de describir y
no tiene una respuesta correcta. A esta
categoría pertenecen la degradación
ambiental, el terrorismo y la pobreza.
Son lo opuesto de los problemas difíci-
les pero comunes, que la gente puede
resolver en un plazo de tiempo finito y
aplicando técnicas estándar.
En las áreas de política pública, de-
sarrollo de software y diseño de pro-
yectos, expertos como Peter DeGrace,
Leslie Hulet Stahl y Jeff Conklin, han
ideado formas de detectar los proble-
mas malditos y enfrentarlos. DeGrace
y Stahl escribieron Wicked Problems,
Righteous Solutions: A Catalogue of
Modern Software Engineering Para-
digms (Yourdon Press Computing,
1990), y Conklin es autor de Dialogue
Mapping: Building Shared Under-
standing of Wicked Problems (John
Wiley & Sons, 2006). Los políticos, en
especial, han puesto en práctica estas
técnicas. Métodos poderosos que, sin
embargo, suelen estar ausentes en las
discusiones sobre estrategia.
Entre 1995 y 2005, llevé a cabo
tres proyectos de investigación en los
que revelé algunas claves de los pro-

Ilustraciones: Marcelo Otero TREND MANAGEMENT | V.12 N.2 • FEB-MAR 2010 | trendmanagement.cl 41
 estrategia planificación

“Las compañías no pueden desarrollar

modelos de los ambientes cada vez más
complejos en los que operan y, por lo tanto,
los procesos de planificación estratégica
habituales no las ayudan a lidiar con los
problemas que enfrentan.”

blemas malditos de la estrategia. En
primer lugar, como parte de los estu-
dios de casos realizados por el APQC
(antes conocido como Centro Ame-
ricano de Productividad y Calidad) y
el Consejo de Productividad de Hong
Kong, analicé 22 empresas norteame-
ricanas, europeas y asiáticas que usan
técnicas de planificación estratégica
innovadoras, entre las que se cuen-
tan Alcoa, Honeywell, John Deere,
PPG Industries, Royal Dutch Shell,
Siemens, Sprint, Whirlpool y Xerox
(China y Estados Unidos).
Estudié en profundidad la imple-
mentación de la estrategia en siete de
esas compañías y, junto con mi cole-
ga Gaurab Bhardwai, hicimos un se-
guimiento del negocio farmacéutico
de DuPont para entender cómo las or-
ganizaciones diseñan las estrategias
cuando hay mucha incertidumbre y
los retornos se cosecharán en el largo
plazo. Sobre la base de esos estudios,
a continuación analizaré de qué ma-
nera las compañías pueden dominar,
aunque no resolver, esos dilemas.
¿Qué es un
problema maldito?
Los problemas malditos apare-
cen cuando las organizaciones en-
frentan cambios constantes o de-
safíos sin precedente. Tienen lugar
dentro de un contexto social: cuan-
to mayor es el desacuerdo entre los
grupos de interés, más maldito será
el problema. En realidad, es su com-
plejidad social, tanto como sus difi-
cultades técnicas, lo que hace que
sean complejos de manejar.
Los ejecutivos suelen coincidir en
que un problema relacionado con la
estrategia es maldito cuando tiene
cinco características. Enumeraré
los criterios clave, y los usaré para
demostrar por qué el desafío del cre-
cimiento que hoy enfrenta Walmart
podría ser maldito.
1. El problema involucra a muchos
grupos de interés con distintos
valores y prioridades.
Mientras Walmart intenta crecer
más rápidamente, numerosos grupos
de interés la observan con nerviosis-
mo: empleados y sindicatos; accionis-
tas, inversores y acreedores; provee-
dores y socios en emprendimientos
conjuntos; el gobierno de los Estados
Unidos, así como los de otras nacio-
nes en las que opera el minorista, y los
clientes. También la siguen de cerca
una cantidad de organizaciones no
gubernamentales, en especial de los
países en los que la empresa compra
productos. Cada uno de esos grupos
tiene intereses diferentes, y no todos
comparten los objetivos de la compa-
ñía. Aunque en distinto grado, todos
pueden influir en sus elecciones y
resultados. No era lo que ocurría en
1962, cuando Sam Walton abrió su
primera tienda en Rogers, Arkansas.
2. Las raíces del problema
son complejas y enmarañadas.
Entre otras cosas, el lento creci-
miento de Walmart en los Estados
Unidos es consecuencia de un merca-
do saturado, la menor disponibilidad
de dinero de los clientes y una compe-
tencia intensa de rivales como Target
y Costco. Además, Walmart enfrenta
la resistencia del público a las impor-
taciones, críticas por los salarios y be-
neficios que ofrece a sus empleados, y
acusaciones de que en sus tiendas tra-
bajan inmigrantes ilegales. Todo esto
generó una publicidad adversa y for-
taleció la renuencia de la gente a que
Walmart inaugure nuevos supermer-
cados en áreas urbanas. Para agravar
aún más el desafío, algunas de las ven-
tajas de la compañía se convirtieron
en desventajas. Su gran participación
de mercado en algunas categorías de
productos, por ejemplo, dificulta el
crecimiento rápido de las ventas de
tiendas comparables (SSS, same store
sales). Sus prácticas de abastecimien-
to de bajo costo la han tornado vulne-
rable a las preocupaciones de los con-
sumidores por la salud y la seguridad
en relación con los productos fabrica-
dos en China. Su experiencia en la ca-
dena de abastecimiento no resulta útil
en las categorías de productos orgáni-
cos y relacionados con la moda, y su
imagen de precios bajos limita su ca-
pacidad para vender productos de un
nivel superior. Además, sus profun-
das raíces rurales representan poco
para los mercados del exterior.
3. El problema es difícil de entender y
cambia con cada intento de resolverlo.
Walmart tiene varias opciones para
impulsar los ingresos y las ganancias.
Puede elevar los precios, intentar au-
mentar las ventas de sus tiendas, ex-
pandirse hacia mercados urbanos de
los Estados Unidos, ingresar a econo-

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 estrategia planificación

“Es imposible encontrar soluciones

a los problemas malditos, pero es
factible manejarlos. Las técnicas más
simples suelen ser las mejores.”

mías emergentes, diversificarse hacia
líneas de productos de una escala su-
perior, crear nuevas marcas propias,
afinar los pronósticos o recortar los
márgenes de los proveedores. Estas
estrategias requieren capacidades
distintas, son riesgosas y, en ocasio-
nes, conflictivas entre sí.
Consideremos dos de las opcio-
nes menos complejas. Walmart po-
dría tener más ganancias si aumen-
tara los precios, pero, hasta ahora, su
estrategia de “precios bajos todos los
días” ha sido lo que la ayudó a defen-
derse de los rivales. Si los consumi-
dores se oponen al aumento, las ven-
tas caerán y, junto con ellas, también
las ganancias. Para evitarlo, Wal-
mart debería modificar su propuesta
de valor, abastecerse de algunos pro-
ductos de escala superior y desarro-
llar una imagen de marca que justifi-
que precios más altos; todos desafíos
que poco tienen que ver con mejorar
las ganancias de inmediato.
Alternativamente, podría ingre-
sar a un mercado emergente de rá-
pido crecimiento, como lo ha hecho
en la India. Claro que la estrategia no
resultó sencilla. En la India, las leyes
locales no les permiten a las com-
pañías extranjeras operar puntos de
venta minoristas de marcas múlti-
ples; por lo tanto, Walmart tuvo que
desarrollar un modelo de negocio
especial: tiendas mayoristas de au-
toservicio para los minoristas loca-
les. Además de ser desconocida, esta
estrategia encierra otro problema:
cuando cambien las leyes y Walmart
pueda venderle al consumidor final,
tendrá que competir con los mino-
ristas a los que hoy abastece.
4. El desafío no tiene precedente.
Las dos estrategias que acabamos
de describir presentan desafíos com-
pletamente nuevos para la compañía.
Por ejemplo, Walmart tendría que mo-
dificar su imagen de marca —por pri-
mera vez en sus 46 años de historia—
para justificar los precios más altos.
Su reciente incursión en prendas de
vestir de mayor precio es un experi-
mento, y no parece estar funcionan-
do. Del mismo modo, la estrategia de
Walmart en la India difiere de la estra-
tegia de fusiones y adquisiciones que
empleó para ingresar a otros países en
desarrollo. La empresa es novata en la
gestión de asociaciones, pero tuvo que
unirse al conglomerado indio Bharti
Enterprises. El grupo, cuyo negocio
principal son las telecomunicacio-
nes, quiere aprovechar la experien-
cia de su socio estadounidense para
armar una cadena de abastecimien-
to que lleve los productos indios a las
mesas occidentales. Walmart ten-
drá que hacer frente a la burocracia
india para construir una infraestruc-
tura que respalde sus operaciones; sin
embargo, tratar con los gobiernos no
ha sido, hasta ahora, uno de los puntos
fuertes de la compañía.
5. No hay una respuesta
correcta para el problema.
En el caso de Walmart, subir de ca-
tegoría podría impulsar las ganan-
cias, pero no es sencillo para una ca-
dena de descuento forjar una relación
con compradores de ingresos más
altos. Además, la empresa no puede
ignorar a los clientes que compran
en sus tiendas porque sus productos
son baratos. ¿Cuánto foco debe poner
en los productos de mayor margen y
los clientes de ingresos más altos? La
compañía no tiene forma de saberlo
de antemano. En el mismo sentido,
la estrategia de Walmart en la India
puede ser una forma efectiva de in-
gresar a otras economías de rápido
crecimiento. Pero perderá parte de su
ventaja competitiva si comparte su pe-
ricia con los socios locales. Es imposi-
ble estimar con anticipación el nivel
óptimo de transferencia de conoci-
miento. La firma lo sabrá después de
haber compartido sus mejores prác-
ticas y, posiblemente, de haber gene-
rado nuevos rivales. En este contexto,
el desafío de Walmart tiene todas las
características de ser maldito.
Cómo manejar
dilemas sin salida
Es imposible encontrar soluciones
a los problemas malditos de la estra-
tegia, pero es factible lidiar con ellos.
Las técnicas más simples suelen ser
las mejores.
Táctica 1: Involucrar a los grupos de
interés, documentar las opiniones y
comunicarlas.
Las empresas deben empezar a
usar procesos de planificación social
para manejar los problemas sin so-
lución. Deberían organizar sesiones
de brainstorming que les permitan
identificar los distintos aspectos de
un problema maldito; organizar reti-
ros para alentar a los ejecutivos y gru-
pos de interés a compartir sus puntos
de vista; conducir focus groups para
entender mejor las razones de cada
parte interesada; involucrar a esas
partes en el desarrollo de escenarios

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 “Si bien la empresa que enfrenta un
problema maldito tiene que experimentar
con muchas estrategias, debe ser fiel
a un propósito integrador.”
futuros, y organizar “sesiones de di-
seño” para elaborar y conseguir la
aceptación de estrategias viables.
El objetivo debería ser crear un
entendimiento compartido del pro-
blema, y alentar un compromiso
conjunto de encontrar formas posi-
bles de resolverlo. No todos van a co-
incidir en cuál es el problema, pero
cada grupo debería comprender las
posiciones de los demás, y trabajar
unidos para abordarlo.
Es importante que las compañías
hagan participar a los grupos de in-
terés en la búsqueda del mejor cami-
no para manejar el problema. Contar
con distintas opiniones las ayudarán
a desarrollar perspectivas novedosas.
Además, fortalecerá la inteligencia co-
lectiva que contrarresta el sesgo cog-
nitivo y de pensamiento grupal, y per-
mitirá a los diferentes grupos hacer
frente a los problemas con mayor
efectividad que en un nivel individual,
como señalaron Tom Atlee, fundador
y co-director de Co-Intelligence Insti-
tute, y Howard Bloom, académico de
la Universidad de Nueva York.
Involucrar a más grupos de interés
complica el proceso de planificación,
pero a la vez expande el potencial para
la creatividad.
Las empresas creen que los accio-
nistas y clientes son las partes más im-
portantes, pero los empleados juegan
un papel aún más crucial. Su cono-
cimiento y compromiso tácitos con-
tribuyen, muchas veces, a desarro-
llar estrategias innovadoras. Merrill
Lynch Credit Corporation, por ejem-
plo, organiza periódicamente eventos
sociales, y alienta a los empleados a
interactuar con los ejecutivos. Ade-
más, la intranet de la firma respalda
las interacciones sociales virtuales,
como las discusiones basadas en el
uso de blogs.
Documentar de manera constante
las ideas y preocupaciones de los gru-
pos de interés es fundamental. Así,
las empresas podrán entender lo que
piensan y calibrar la efectividad de las
medidas tomadas. Whirlpool cree que
hasta el “portero del tercer turno” de-
bería estar familiarizado con los obje-
tivos corporativos. Por eso, las líneas
de montaje se interrumpen con una
determinada frecuencia, para que los
gerentes y trabajadores puedan deba-
tir el progreso de los planes.
Táctica 2: Definir
la identidad corporativa
Si bien la empresa que enfrenta un
problema maldito tiene que experi-
mentar con muchas estrategias, debe
ser fiel a un propósito integrador. En
un mundo cambiante, la identidad
corporativa sirve como parámetro
para evaluar opciones. Al igual que en
el caso de un individuo, la identidad
de una organización se compone de:
n Valores: ¿Qué es realmente impor-
tante para la compañía?
n Capacidades: ¿Qué hace la compa-
ñía mejor que las demás?
n Aspiraciones: ¿Cómo vislumbra y
mide el éxito?
La identidad indica el rumbo y con-
centra la atención en las oportunida-
des y amenazas. Un ejemplo: en agos-
to de 2007, Campbell Soup decidió
vender el negocio de chocolates Go-
diva. La decisión no se debió al ren-
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dimiento financiero, porque Godiva
es una marca premium y un negocio
rentable. El problema es que los va-
lores, capacidades y aspiraciones de
Campbell apuntan a la nutrición y la
simplicidad, y los chocolates Godiva
no eran compatibles con esa imagen.
“Aunque la categoría chocolate
premium está experimentando un
fuerte crecimiento, y Godiva está
bien posicionada para el futuro, este
negocio no es coherente con el foco
de Campbell en las comidas sim-
ples”, señaló Douglas Conant, CEO
de la empresa, al anunciar la deci-
sión. En diciembre de 2007, la com-
pañía vendió Godiva a Yildiz Hol-
ding, propietario de la firma turca
Ülker Group, por US$ 850 millones.
Táctica 3: Concentrarse en la acción
En un mundo en el que la rela-
ción entre causa y efecto es clara, las
compañías pueden evaluar qué es-
trategias quieren poner en marcha.
Pero en un mundo maldito de posi-
bilidades sombrías y complejas, no
saben si sus estrategias son apro-
piadas o qué consecuencias podrían
tener. Por lo tanto, deberían abando-
nar la norma de pensar en todas las
opciones antes de elegir una, y ex-
perimentar con una serie de estra-
tegias viables, aun cuando no estén
seguras de sus consecuencias. Es lo
que hacen los políticos, motivo por el
cual pueden analizar las alternativas
de manera rápida y tomar decisiones
que satisfagan las metas de diversos
sectores. Con la llamada “ciencia de
salir del paso”, los gobiernos avan-
zan haciendo pequeños cambios de
política. De manera similar, las com-
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 estrategia planificación
“El feedback ayuda a las personas a aprender
del pasado; pero los problemas malditos
surgen de futuros inciertos e imprevistos.”
pañías pueden formular estrategias
que brindarán resultados en distin-
tos escenarios —a las que denomino
“acciones firmes”—, y emplear el aná-
lisis de Pareto para establecer priori-
dades entre las pocas medidas capa-
ces de generar el mayor impacto.
Sin embargo, hasta los ejecutivos
dispuestos a embarcarse en una serie
de acciones firmes suelen sentirse in-
decisos cuando se dan cuenta de que
cada respuesta a un problema maldi-
to modifica el problema que enfren-
ta la compañía y, por ende, requiere
otro cambio en la estrategia. En este
punto, antes que seguir analizando la
cuestión, es mejor poner alguna es-
trategia en práctica. Las consecuen-
cias les permitirán manejar el pro-
blema real con más eficacia. Para
encarar los problemas malditos, las
compañías inteligentes realizan ex-
perimentos, lanzan programas pi-
loto innovadores, prueban prototi-
pos, y también cometen errores de
los que pueden aprender. Organiza-
ciones como GE y Fujitsu alientan la
práctica de asumir riesgos y celebran
todas las iniciativas, incluso si ter-
minan siendo un fracaso. De hecho,
creen que los resultados inesperados
y hasta insatisfactorios contribuyen
al aprendizaje organizacional.
Táctica 4: Adoptar un enfoque
de anticipación
Las organizaciones diseñan los sis-
temas de planificación para que fun-
cionen a partir del feedback. Com-
paran los resultados con los planes y
toman medidas correctivas. Aunque
se trata de una fuente de aprendizaje
poderosa, el feedback tiene una rele-
vancia limitada en un contexto mal-
dito: si bien permite que las empre-
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sas perfeccionen estrategias sólidas,
los problemas malditos exigen estra-
tegias novedosas. El feedback ayuda
a las personas a aprender del pasa-
do, pero los problemas malditos sur-
gen de futuros inciertos e imprevistos.
Para desarrollar un enfoque de antici-
pación (lo opuesto a la retroalimenta-
ción), como complemento de las prác-
ticas de feedback, las organizaciones
tienen que aprender a “visualizar” el
futuro. En esta variación de la plani-
ficación de escenarios, deberían des-
cribir el conjunto de circunstancias
internas y externas que les gustaría
ver en los próximos 10, 20 o 50 años.
Esto abrirá la mente de las personas a
la variedad e imprevisión de las posi-
bilidades que puede ofrecer el futuro.
Las empresas deben, entonces, apli-
car estrategias que aumenten la posi-
bilidad de que esas circunstancias se
conviertan en realidad.
A principios de los años ’80, por
ejemplo, Alcoa visualizó un futuro
en el que el aluminio, y no el acero,
sería el metal elegido por las automo-
trices. En 1982 estableció una alianza
con Audi para hacerlo realidad. Hacia
mediados de la década de los ’90, la
colaboración entre ambas compañías
produjo el revolucionario Audi Space
Frame, una estructura de aluminio
que integra los paneles de la carroce-
ría para que puedan cumplir una fun-
ción de soporte de carga, que luego se
convirtió en la norma de la industria.
A modo de conclusión
Detectar los problemas malditos
de la estrategia requiere que las com-
pañías exploren constantemente el
ambiente en busca de señales débiles.
Pero identificar las fronteras de los te-
rritorios a vigilar es cada vez más di-
fícil: los cambios que se producen en
una industria o segmento a menudo
afectan a las compañías en otros. Por
ejemplo, ¿quién podría haber imagi-
nado que los cambios generados por
Internet iban a afectar a la industria
de la música de una manera tan radi-
cal? Las empresas deberían explorar
las fuentes de las transformaciones
normativas y tecnológicas, además
de hacer un seguimiento de provee-
dores, competidores, potenciales en-
trantes y clientes de todo el mundo.
A la hora de desarrollar enfoques
efectivos para abordar problemas
malditos, los líderes tienen que estu-
diar y hacer un seguimiento de las hi-
pótesis que respaldan sus estrategias.
Una forma de hacerlo es mediante la
planificación impulsada por el des-
cubrimiento; es decir, enumerar las
hipótesis en las que se basan los in-
gresos y las ganancias que esperan, y
probar la validez de cada premisa. Al
compartir esas suposiciones, pueden
alinear mejor la toma de decisiones
en la organización.
Cuando los ejecutivos vuelven a
analizar los problemas que enfrentan,
no deberían sorprenderse si descu-
bren que muchos de ellos son maldi-
tos. Pasar de la negación a la acepta-
ción es importante; de lo contrario, las
empresas seguirán utilizando proce-
sos convencionales y nunca aborda-
rán de manera efectiva los problemas
de su estrategia. <
©Trend Management
Rotman Magazine
Reproducido con autorización de Rotman
Magazine, la revista de la Escuela de
Management Rotman de la Universidad
de Toronto, Canadá.