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Su Negocio es Nuestro Mundo

Centro Estratégico

Edward Irizarry, MSc, MAE

 UNPHU
Recinto La Vega
 MÓDULO:
Temas Selectos en
Gestión por Procesos
Edward Irizarry
ei2167@unphu.edu.do
• Ambiente Actual de las Organizaciones: Entorno Internacional + Situación
Local

• Megatendencias y Paradigmas

• Características de la Industria Dominicana

• Factores de Competitividad para la Industria Nacional

Edward Irizarry, MSc, MAE

Entorno Internacional
+
Situación Local

Edward Irizarry, MSc, MAE

Sociedad Industrial Sociedad Intelectual

Bloques Comerciales / Regionalizaciones

Reducción o Eliminación de Aranceles

Redistribución Mundial de la Producción de Bienes

Auge de la Industria Biotecnológica

Autodependencia
Edward Irizarry, MSc, MAE
 Economía Nacional Economía Mundial

Corto Plazo Largo Plazo

Representativa Participativa

Jerarquías Cadenas de Trabajo

Multiplicidad de Opciones y Aumento de la Competencia

Edward Irizarry, MSc, MAE

 Apoyo Institucional Valerse Por Sí Mismos

Orientación a Trabajar en Equipo

Privatización del Estado Benefactor

Tecnología Forzosa Tecnología Personalizada

Cambios Radicales en la Economía Mundial, Consecuencia de

los Ataques Terroristas en USA

Edward Irizarry, MSc, MAE

Responsabilidad Individual Responsabilidad Colectiva

Competencia Local Competencia Global

Permanencia Co-existencia

Liderazgo Individual Liderazgo Participativo

Edward Irizarry, MSc, MAE

Alto Número de Personas Más Cerebros y Menos Cuerpos

Empresas Fusiones

Participación Masculina Participación Femenina

Centralización Descentralización
Edward Irizarry, MSc, MAE
Edward Irizarry, MSc, MAE
 • Desarrollo tecnológico.
• Alto nivel de calidad en el procesamiento de alimentos.
• Buenas infraestructuras físicas.
• 27% del personal son profesionales y técnicos.
• 78% de las empresas estudiadas consideraron que los
profesionales veganos son competentes.
• 100% posee sistemas formales de producción.
• 89% labora basado en un sistema de mantenimiento.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

Edward Irizarry, MSc, MAE

 • 61% capacita a su personal.
• 56% posee un plan de motivación.
• 50% cuenta con un sistema de calidad.
• 78% considera no disponer de tecnología vanguardista.
• 33% conoce los segmentos del mercado a los cuales están
dirigidos.
• 11% no conoce sus competidores.
• 67% no tiene plan estratégico.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

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 • Destrezas en relaciones humanas y manejo de personal,
finanzas, materiales, manufactura, calidad, mantenimiento,
marketing y sistemas de información.
• Capacidad de integrar las funciones bajo su dependencia.
• Capacidad proactiva.
• Disponer de sistemas de informaciones en línea.
• Fomentará el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia
entre el personal.
• Promoverá el crecimiento profesional y personal de sus
colaboradores.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

Edward Irizarry, MSc, MAE
 • Su gestión se fundamentará en la capacitación continua.
• Incentivará la creatividad del personal.
• Deberá orientarse al mercado.
• Diseñará programas de mejoras que incrementen la
productividad, la eficiencia operativa y la rentabilidad.
• Utilizará el recurso de la investigación y el desarrollo.
• Su accionar estará enmarcado dentro de un plan
estratégico.
• Creará una organización flexible.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

Edward Irizarry, MSc, MAE
• Dirigirá sus esfuerzos a la prevención y predicción, más que
a la corrección.
• Deberá ser un líder participativo.
• Promoverá la inversión en tecnología.
• Desarrollará un ambiente de administración por objetivos,
basado en evidencias.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

Edward Irizarry, MSc, MAE

 • Administración empírica.
• Ausencia de asesorías.
• Acuñar la idea de que los éxitos del pasado garantizan el
éxito del presente o el futuro.
• Barreras a la obtención de créditos bancarios con tasas de
intereses preferenciales.
• Obviar la tecnología.
• No invertir en la capacitación del personal.
• Tener visión de corto plazo.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

Edward Irizarry, MSc, MAE

 • No desarrollar sistemas de motivación e incentivos.
• Ausencia de un ambiente laboral que propicie el desarrollo
profesional y personal.
•Orientarse a volúmenes sin sistemas de calidad.

Fuente: Dirección de Operaciones en las Agroindustrias Veganas.

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 Estructuras

Mercado Información

Cultura Calidad

Operaciones

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 SUERTE

Es cuando la preparación se
cruza con la oportunidad
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 Factores de
Competitividad para
la Industria Nacional

Edward Irizarry, MSc, MAE

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 01. EL CLIENTE CONSTITUYE LA
RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION
Cada cliente es el cliente más importante de la compañía.
Es el dueño de la compañía sin necesidad de ser accionista
porque él la convierte en próspera o en fracaso.
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 02. LA EMPRESA DEBE ORIENTARSE HACIA LA
EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Tratar a los colaboradores como queremos que estos traten
a los clientes. Edward Irizarry, MSc, MAE
 03. CONOCER DETALLADAMENTE LAS
CARACTERISTICAS DEL MERCADO EN EL QUE SE
DESARROLLA LA INSTITUCION
Los elementos a los cuales es sensible.
El plan operativo debe orientarse desde fuera hacia dentro.
 04. CREAR UNA INSTITUCION FLEXIBLE
Una empresa líquida grande para lograr el éxito y pequeña para
mantenerlo.
Considerar que el genio está en los detalles.
Adaptación rápida al cambio.
Simplificar procesos, eliminar actividades que no agreguen valor.
05. UTILIZAR UN SISTEMA RACIONAL DE
SOLUCION DE SITUACIONES
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 Identificar la situación.
Definir un plan de acción.
Evaluar el desempeño de las actividades ejecutadas.
Monitorear los resultados.
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 Chequeo.
5W + 1H. Qué, Cuándo, Dónde, Quién, Cuál, Cómo.

Acción.
Análisis Porqué – Porqué.

Planeación.
Cronograma de implementación de medidas.

DO (Hacer).
LPP.
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 Convocar los Recursos.
Analizar la Situación.
Localizar las Causas.
Identificar los Objetivos.
Diseñar un Plan de Acción.
Adoptar la Solución.
Difundir y Dar Seguimiento.
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 06. LAS ACCIONES QUE SE IMPLEMENTEN
DEBEN MEJORAR, EN TIEMPO REAL O
DIFERIDO, LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
Perdiendo Ganando
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 Modelo bàsico de TPM

Manufactura de Clase Mundial

Cero fallas+Cero Defectos+Cero desperdicio(materiales, gente, energía)+cero accidentes-contaminación

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento de calidad
Mejoramiento Continuo

Control inicial de flujo

Mantenimiento Efectivo

TPM en Oficinas
SHE
ADMINISTRACION VISUAL+CONTROL DE PISO+TRABAJO EN EQUIPO+COMUNICACIÓN

Edward Irizarry, MSc, MAE

REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO DE TPM Y
CUALQUIER OTRO PROYECTO

V + C +P + H+ R = Éxito

V + C +P + H+ R = Confusión
V=Visión

V + C +P + H+ R = Rechazo C=Compromiso

P=Plan
V + C + P + H+ R = Falso Inicio
H=Habilidad

V + C +P + H+ R = Ansiedad R=Recursos

V + C +P + H+ R = Frustración

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Las 5 Ss
• SEIRI (ORGANIZAR)

• SEITON (ORDENAR)

• SEISO (LIMPIAR)

• SEIKETSU
(ESTANDARIZAR)

• SHITSUKE
(DISCIPLINA)
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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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ANTES DESPUES

ANTES DESPUES

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"Somos lo que repetidamente hacemos.

La excelencia, por lo tanto, no es un

hecho, sino un hábito".

Aristóteles
07. ADMINISTRAR LOS PROCESOS DIRIGIDOS
A OBTENER OBJETIVOS
Todo lo que se hace debe ser medido y comparado
para determinar mejoras.
Edward Irizarry, MSc, MAE
08. DOCUMENTAR DETALLADAMENTE CADA UNO DE LOS
PROCESOS OPERATIVOS, ADMINISTRATIVOS Y
ESTRATEGICOS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN
PARA TENER UNA BASE DE DATOS CONFIABLE
Clave para el proceso de toma de decisiones
Edward Irizarry, MSc, MAE
 09. LAS DECISIONES QUE SE ADOPTEN DEBEN SER
RESULTADO DEL CONSENSO DE POR LO MENOS TRES
PERSONAS DEL EQUIPO DE TRABAJO DURANTE UN
PROCESO DE DISCUSION CONSTRUCTIVA
Para tomar decisiones siempre consideramos la formulación y el
análisis previo de varias alternativas
Ninguna decisión puede tomarse sin antes realizar una simulación
Edward Irizarry, MSc, MAE
Edward Irizarry, MSc, MAE
 Crecimiento de las Salchichas
1998-2002
Descripción 1998-1999 1999-2000 % 2000-2001 % 2001-2002
Producto

1 2,882,909 8,978,232 136.43 6,816,179 -0.33 6,793,637

2 15,551 121,104 323.64 65,880 8.68 71,597

3 24,137 48,478 -61.52 9,288 0 0

4 557,783 836,231 27.12 709,063 5.52 748,193

5 79,725 57,048 -74.50 20,333 -22.60 15,737

6 0 0 0 236,632 195.63 699,564

Totales 3,560,105 10,041,093 120.71 7,857,375 6.00 8,328,728

Datos en libras
Edward Irizarry, MSc, MAE
 Proyección de Crecimiento Salchichas
2002-2007
Descripción 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007
Producto

1 6,771,218 6,748,873 6,726,602 6,704,404 6,682,279

2 77,812 84,566 91,906 99,883 108,553

3 0 0 0 0 0

4 789,493 833,073 879,059 927,583 978,786

5 12,180 9,428 7,297 5,648 4,371

6 1,049,346 1,574,019 2,361,029 3,541,543 5,312,314

Totales 8,700,049 9,249,959 10,065,892 11,279,061 13,086,304

% Crecimiento 4.00 6.00 9.00 12.00 16.00

Datos en libras
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 Consideraciones Técnicas
Tasas de Producción
Tasa Tasa Tasa Tasa Tasa Tasa Tasa Tasa
Máquinas Promedio Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción
de 2000-2001 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007
Producción

Peladora 1,793 1,832 1,942 2,102 2,410 3,006 4,162 6,411

%
Variación 2 8 17 34 68 132 258

Formadora 3,540 2,290 2.427 2,627 3,012 3,757 5,203 8,013

%
Variación 55 46 35 18 -6 -32 -56

Promedio de Paradas Peladora = 0.42 horas diarias

Promedio de Paradas Formadora = 0.25 horas diarias Edward Irizarry, MSc, MAE
 Consideraciones Técnicas
Reprocesos Por Roturas Peladora

Descripción Unidades

Producción Promedio Mensual 625,660 libras

Rechazo por Roturas 5,081 libras

Rechazo 0.81%

Valor Mensual RD$52,845.00 / USD3,020.00

Valor Anual RD$634,140.00 / USD36,237.00

Tasa de Cambio = USD1.00 : RD$17.50

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 Consideraciones Técnicas
Gastos de Mantenimiento y Valor de Repuestos en
Inventario Peladora
Descripción Unidades

Presupuesto Mantenimiento RD$92,419.00 en el año

Peladora
Gasto Mantenimiento RD$57,698.39 hasta agosto
Acumulado
Indice Consumido 62.43%

Proyección Gasto RD$103,857.00 en el año

Mantenimiento
Variación Absoluta Estimada RD$11,438.00

Variación Relativa Estimada 12.38%

Valor Repuestos en Inventario RD$97,504.98

Relación Gasto Anual 15.89%

Mantenimiento vs. Costo
Máquina Nueva
 Consideraciones Técnicas
Gastos de Mantenimiento y Valor de Repuestos en
Inventario Formadora
Descripción Unidades

Presupuesto Mantenimiento RD$144,673.67 en el año

Formadora
Gasto Mantenimiento RD$97,397.86 hasta agosto
Acumulado
Indice Consumido 67.32%

Proyección Gasto RD$175,316.15 en el año

Mantenimiento
Variación Absoluta Estimada RD$30,642.48

Variación Relativa Estimada 21.18%

Valor Repuestos en Inventario RD$199,970.37

Relación Gasto Anual 7.66%

Mantenimiento vs. Costo
Máquina Nueva
 Inversiones Máquinas Nuevas

Descripción Peladora Formadora

(Incluye Bomba Emulsión)

Costo Adquisición RD$991,103.40 / USD54,490.00 RD$1,888,047.08 / USD97,700.00

Valor de Salvamento RD$85,680.00 / USD5,040.00 RD$136,000.00 / USD8,000.00

Costo Neto RD$905,423.40 / USD49,450.00 RD$1,752,047.08 / USD89,700.00

Edward Irizarry, MSc, MAE

 Retorno de la Inversión

Descripción Peladora Formadora

Costo Adquisición 1.48 años / 18 meses 17.4 años

Costo Adquisición Neto 1.35 años / 16 meses 16.2 años

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 Conclusiones
Basados en los resultados de esta evaluación, se concluye con los
siguientes aspectos:

1. Resulta evidente la necesidad de adquirir una nueva máquina

peladora para absorber los futuros incrementos de la
demanda.

2. En estos momentos, y por los próximos tres años, no será

necesario incrementar la capacidad de formación de
salchichas de la fábrica, salvo en el caso de un aumento
significativo de la demanda debido a variaciones en el
mercado interno o exportaciones.

Edward Irizarry, MSc, MAE

 Recomendaciones

1. Se considera oportuno incluir una partida en el presupuesto

de inversiones del próximo año reservada para la adquisición
de una nueva máquina peladora de salchichas.
2. Resulta conveniente conservar en la empresa la máquina
peladora de salchichas actual y llevarla a estándar. Se
sugiere no aprovechar el valor de salvamento que ofrece el
fabricante por recibirla debido a dos razones fundamentales:
primero, la baja cantidad ofertada vs el valor de la máquina
y, segundo, se dejaría la máquina actual en stand by para
fines de mantenimientos preventivos y correctivos.
3. No comprar máquina formadora por los próximos tres años.
Ceteris Paribus.

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10. EL LENGUAJE QUE SE DEBE UTILIZAR ES EL DE LAS
EVIDENCIAS
Comprobación tangible de las ejecuciones

Edward Irizarry, MSc, MAE

 11. LOS COLABORADORES CONSTITUYEN LA MAYOR
FUENTE DE IDEAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS
Fomentar un ambiente de generación de ideas y otorgar el crédito
a quien se lo merece
Desarrollar paciencia para escuchar los planteamientos de las
personas
Edward Irizarry, MSc, MAE
 12. PERMITIR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y
PROFESIONAL DE CADA INDIVIDUO, BASADO EN LA
EFECTIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE SU DESEMPEÑO
Desarrollo de un plan de motivación
Enseñar

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 13. LO QUE IMPORTA NO ES CUANTO ESTAMOS
HACIENDO, SINO QUE ESTAMOS HACIENDO DE LO QUE
REALMENTE IMPORTA
Principio de la Procrastinación

Edward Irizarry, MSc, MAE

14. CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL QUE PERMITA EL
DESARROLLO DE CARRERAS DENTRO DE LAS EMPRESAS
Lograr que los asociados alcancen sus objetivos individuales,
obteniendo los objetivos de la compañía

Edward Irizarry, MSc, MAE

 15. PERMITIR ERRORES, SIEMPRE Y CUANDO SE
APRENDA DE ELLOS PARA NO VOLVER A COMETERLOS
Vaso medio lleno, no vaso medio vacío

Edward Irizarry, MSc, MAE

16. OBSERVAR Y ANALIZAR LOS PROCESOS, AL TRAVES
DE LOS OJOS DE DIFERENTES PERSONAS
Se obtienen soluciones integrales para las distintas situaciones
Asesorías

Edward Irizarry, MSc, MAE

17. FOMENTAR UN AMBIENTE LABORAL PROACTIVO
No percibir el futuro como una proyección del pasado

Edward Irizarry, MSc, MAE

 “Lo que tiene el árbol de florido
vive de lo que tiene sepultado”

“No el mucho saber basta y

satisface las cosas del alma, sino el
gustar interiormente de las cosas
de Dios”

Edward Irizarry, MSc, MAE

Edward Irizarry, MSc, MAE