PROYECTO FINAL CASO JOPE

El problema principal de la empresa es el incumplimiento de los plazos de entrega

acordados con los clientes; para solucionarlo se han seleccionado las herramientas
VSM y el Control Visual. Lo que se propone es una solución tentativa con base en los
datos y conocimientos que se tienen sobre la operación de la empresa, quizás el
proceso de implementación real puede diferir debido a las condiciones y variables que
desconocemos al no estar haciendo el trabajo en el campo.
Se hizo un análisis de la información de los pedidos de clientes de los últimos dos
años y se determinó que el producto más relevante para el negocio es la camisa para
hombre (60% de los ingresos). Esa información se comparó con la registrada en
Producción para el mismo período de tiempo y se validó. El producto escogido para el
caso es la camisa para hombre con una demanda promedio de 2,000 unidades
mensuales.
El proceso de flujo general actual es como se muestra en la gráfica siguiente:

La etapa de costura consta de once pasos principales como se muestra en la siguiente

gráfica:

La etapa de acabado consta de tres pasos principales como se muestra en la gráfica

siguiente:
Actualmente el layout es por etapas; es decir, el grupo dedicado a ensamblar y coser
cuellos está en un sitio y el dedicado a puños está en otro sitio, físicamente alejados,
sin ninguna secuencia lógica; lo anterior genera desperdicio de movimientos y
transportes, entre otros.
La información inicial se encuentra en el siguiente cuadro:
Horas Min Seg
Turnos/día 1
Horas/día 9 540 32,400
Alimentación 30 1,800
Charla 10 600
Total tiempo disponible por día 8.33 500 30,000

El tiempo disponible diario es de 8.33 horas; se observa que la empresa podría

aumentar el tiempo disponible incrementando uno o dos turnos adicionales en caso de
ser necesario.
Para estimar el Takt Time utilizamos la información del cuadro siguiente:
Demanda mensual 2,000
Tiempo de entrega acordado (días) 14
Días laborales mes 24
Capacidad diaria 83
Demanda diaria 143
Tiempo disponible diario (seg) 30,000
Takt Time (seg/camisa) 360

El flujo de información es el siguiente:

En el siguiente cuadro podemos observar la información relacionada con cada uno de
las etapas del proceso:
Compras Almacén MP Trazo & Corte Costura Acabado Almacén PT Total
Demanda mensual (unid) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Tiempo promedio tarea(horas) 45 4 64 2,883 569 6
Turnos 1 1 1 1 1 1
Tiempo por turno (horas) 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33
Tciclo (seg/camisa) 81.0 7.2 115.2 5,189 1024.2 10.8 6,427.8
Tdisp (seg) 29,988 29,988 29,988 29,988 29,988 29,988
Inventario (unid) 0 0 267 1,567 56 266
Demanda diaria 83 83 83 83 83 83
Inventario (días) 0 0 3 19 1 3 25.9

De los datos podemos concluir lo siguiente:

Tiempo de ciclo actual (min) 107.13
Takt Time (min) 6
Lead Time actual (días) 25.9
Tiempo acordado de entrega (días) 14

Los tiempos de ciclo actuales están distribuidos de la siguiente manera:

Distribución tiempos de ciclo actual
Etapa Seg/ Camisa %
Compras 81.0 1.3%
Almacén MP 7.2 0.1%
Trazo & Corte 115.2 1.8%
Costura 5,189 80.7%
Acabado 1024.2 15.9%
Almacén PT 10.8 0.2%
Total 6427.8 100.0%

Las etapas de costura y acabado consumen prácticamente todo el tiempo del ciclo.
La distribución del inventario en proceso se muestra en el cuadro siguiente:
 Distribución wip actual
Etapa Días %
Compras 0.0 0.0%
Almacén MP 0.0 0.0%
Trazo & Corte 3.2 12.4%
Costura 18.8 72.7%
Acabado 0.7 2.6%
Almacén PT 3.2 12.3%
Total 25.9 100.0%

El porcentaje actual de cumplimiento de las camisas entregadas en 14 días es de

¿ camisas entregadas
 % de camisas entregadas en máximo 14 días=
¿ camisas requeridas
 % Actual = 62%.
Se propone como meta lograr un porcentaje de mínimo 95% para lograr:

 Mejorar la satisfacción de los clientes y potenciar las ventas.

 Minimizar las multas pagadas por incumplimientos.
 Subir y mantener la moral
En vista del peso que tiene la etapa de costura en el tiempo de ciclo y en el inventario
en proceso, describiremos a continuación la propuesta para aplicar el VSM y el Control
Visual en dicha etapa.
VSM actual del proceso:

La propuesta es modificar el layout teniendo en cuenta que la etapa de trazo y corte se

debe manejar tal cual está debido a que por la naturaleza de la actividad se debe
seguir haciendo por lotes, pero se utilizará un marcado entre esta etapa y la de
costura. Las etapas de costura y acabados se integrarán en celdas. La estimación de
las celdas requeridas para satisfacer la demanda y cumplir con los tiempos acordados
se muestra en el siguiente cuadro:
CT (min) 107.13
CT (horas) 1.7855
Tiempo por turno (horas) 8.33
Camisas por turno 4.67
Demanda diaria 142.86
Celdas 31

El diagrama de flujo propuesto es el siguiente:

Cada celda tendrá cada una de las once actividades de la etapa de costura y las tres
actividades de la etapa de acabado, ubicadas de manera consecutiva. Dependiendo
de los tiempos utilizados en cada una de las actividades y el Takt Time se estimarán la
cantidad de puestos de trabajo requeridos para cada para cada actividad en cada
celda.
Por ejemplo:
Operarios
requeridos
Tiempo actividad cuellos (seg) 360 1.0
Tiempo actividad delantera (seg) 800 2.2
Tiempo actividad deshebre (seg) 380 1.1
Takt Time (seg) 360

Se asignaría un operario para cuellos, dos para la parte delantera y uno para el
deshebre.
Se debe asignar un encargado de alimentar las celdas cada tiempo de ciclo (107
minutos) y de registrar la producción planeada y el cumplimiento en cada alimentación;
esa persona deberá avisar al encargado de la producción en caso de notar retrasos en
la producción total. Igualmente, esta persona recogerá la información de la producción
total y de cada celda cada 107 minutos y registrar la información en cada uno de los
tableros de cada celda, de manera que los operarios sepan cómo avanzan.
El número de celdas podría reducirse a la mitad si se decide operar en dos turnos.
Habría que comparar los costos a largo plazo de la mano de obra adicional y de la
inversión requerida, así como considerar el potencial del mercado y la estrategia de la
empresa.
Una ventaja que tienen las celdas es que están compuestas por maquinaria liviana y
que puede reconfigurarse rápidamente para atender otros tipos de prendas de vestir
de acuerdo a su propio flujo y actividades; para eso se sugiere trabajar en dichas
configuraciones y en el cambio rápido de manera que se tengan estandarizadas todas
las configuraciones y procedimientos de cambios de prendas de vestir.
La ubicación de los tableros de control de la producción propuesta es la que se
muestra en la siguiente gráfica:

La información en los tableros de control sería la siguiente:

 Takt Time.
 Producción planificada cada 107 minutos. Se deberá actualizar la información
con esa misma frecuencia.
 Cumplimiento.
 Identificar retrasos y generar aviso de alarma.
 Producción total planificada de la empresa y cumplimiento.
 Porcentaje de cumplimiento de los tiempos de entrega a los clientes (todos los
tableros).
 Producción planificada para cada celda y cumplimiento.
 Producción planificada para cada almacén y cumplimiento.
Las piezas terminadas de las celdas no se ingresarán al almacén de producto
terminado como se hacía antes, generando movimientos y transportes innecesarios.
Las piezas serán entregadas al personal de despacho inmediatamente en la zona de
despacho para la correspondiente preparación del mismo.
Para estandarizar la información entre todo el personal operativo se sugiere elaborar y
entregar a cada operario:

 Procedimientos estándares.
 Especificaciones de cada pedido.
Lo anterior se hará con fotos de la prenda de vestir y de la manera más gráfica
posible; estarán plastificados y a la vista de cualquiera.
Se señalizarán e identificarán con pintura en el piso y cintas en las mesas de trabajo
los sitios para colocar equipos, insumos y herramientas de trabajo.
Finalmente, la alta gerencia deberá definir políticas para eliminar otros desperdicios:

 En compras: comprar sólo lo necesario para cada pedido. Eliminar la

costumbre de comprar materia prima para aprovechar descuentos ofrecidos
por los proveedores, con la esperanza de que dicha materia prima será
utilizada en un futuro.
 En almacenes: definir los niveles de inventarios adecuados, sus rotaciones y la
frecuencia para revisarlos y actualizarlos. Definir el destino del inventario que
no rote, obsoleto, inservible.
 En producción: limitar la producción a las cantidades solicitadas por los
clientes. Eliminar la costumbre del jefe de producción de producir un poco más
en cada pedido para quedar cubierto en caso de reclamos o solicitud de
cantidades adicionales.
Se sugiere también aplicar en los almacenes de materia prima y producto terminado
aplicar la herramienta de las 5S, para clasificar y ordenar el inventario realmente útil,
eliminar lo que no se necesite. Se ganará en eficiencia al momento de atender las
necesidades de producción, se ahorrará espacio que puede ser utilizado por el área
productiva, se ahorrará dinero en compras innecesarias debido al descontrol actual.
Finalmente, se hará necesaria la implementación de la herramienta Kaizen, para
enganchar a todo el personal, motivar su participación, mejorar a diario, generar
compromiso, desarrollar la capacidad de autogestión, desplegar la cultura del sentido
de responsabilidad y obtener todas las ideas que ayudarán a seguir reduciendo los
tiempos de entrega y enfrentar nuevos retos.