2017 Torres-Tapia PDF

1
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
APLICACION DE LA METODOLOGÍA LEAN

OFFICE PARA LA MEJORA DE LAS ÁREAS
LOGÍSTICA Y COMERCIAL DE LA EMPRESA
INPROMAYO EIRL
Tesis para optar el Título Profesional de

Ingeniero Industrial y Comercial
KAREN JACKELIN TORRES TAPIA
Asesor:
Mag. Darío Flores Marín
Lima - Perú
2017
2
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
………………………………………..
Presidente
………………………………………..
Jurado 1
………………………………………..
Jurado 2
__________________________________________
Entregado el: Aprobado por:
……………………………………….. ………………………………………..
Graduando 1 Asesor de tesis:
3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Karen Jackelin Torres Tapia, identificado/a con DNI Nº 70665048 Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
Aplicación de la Metodología Lean Office para la mejora de las Áreas Logística y Comercial de
la Empresa INPROMAYO E.I.R.L. en Lima, Perú.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los
resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido
debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento
de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma
correspondiente.
Lima, setiembre 2017
………………………………………………
Karen Jackelin Torres Tapia
DNI Nº 70665048
4
EPÍGRAFE
La imaginación es más importante que el
conocimiento. El conocimiento es limitado y la
imaginación circunda el mundo.
(Albert Einstein, 26 de Octubre de 1929)
5
INDICE DE CONTENIDO
Página
DEDICATORIA ............................................................................................................. 20
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... 21
RESUMEN ..................................................................................................................... 22
ABSTRACT ................................................................................................................... 23
INTRODUCCION .......................................................................................................... 24
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 25
ÁREA COMERCIAL ................................................................................................ 25
ÁREA LOGISTICA ................................................................................................... 31
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 43
Problema General .................................................................................................... 43
Problemas Específicos ........................................................................................... 43
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................. 43
ESTADO DEL ARTE .................................................................................................... 47
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 50
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 86
Objetivo General. ..................................................................................................... 86
Objetivos específicos. ............................................................................................. 86
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 86
Justificación Teórica. ............................................................................................... 86
Justificación Práctica. .............................................................................................. 87
Justificación Social. ................................................................................................. 87
HIPOTESIS .................................................................................................................... 88
MATRIZ DE CONSISTENCIA..................................................................................... 89
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 90
VARIABLES .................................................................................................................. 91
Variable independiente ........................................................................................... 91
Variable dependiente .............................................................................................. 91
POBLACIÓN ................................................................................................................. 91
MUESTRA ..................................................................................................................... 92
UNIDAD DE ANÁLISIS ............................................................................................... 92
INSTRUMENTO - ENCUESTA ................................................................................... 93
PROCEDIMIENTO ....................................................................................................... 96
TÉCNICAS..................................................................................................................... 98
MÉTODO DE ANÁLISIS ........................................................................................... 100
RESULTADOS ............................................................................................................ 103
RESULTADOS DEL ÁREA COMERCIAL ......................................................... 103
6
RESULTADOS DEL ÁREA LOGÍSTICA ............................................................ 105

COMPARATIVO DE RESULTADOS ANTES VS DESPUES DE APLICACIÓN
LEAN EN EL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS ........................ 107
LEAN EN EL PROCESO DE COMPRAS (POR ADQUISICION DE
CONSUMIBLE O SUMINISTRO) ........................................................................ 108
LEAN EN EL PROCESO DE COMPRAS (POR ADQUISICION DE
SERVICIO) .............................................................................................................. 109
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS ................................................................... 110
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................................... 125
ANÁLISIS FINANCIERA ........................................................................................... 128
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 130
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 132
REFERENCIAS ........................................................................................................... 133
ANEXOS ...................................................................................................................... 139
7
INDICE DE TABLAS
Página
Tabla 16 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso "Generación de

Propuesta Técnica y Económica" ............................................................................. 28
Tabla 17: Tiempos por Actividad del Proceso "Generación de Propuesta Técnica
Económica" ................................................................................................................... 29
Tabla 22 : Costo por Proceso del Proceso de Generación de Propuesta Técnica
y Económica ................................................................................................................. 30
Tabla 30 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso " Gestión de Compras
(por consumible/suministro)"...................................................................................... 34
Tabla 31: Tiempos por Actividad del Proceso Proceso " Gestión de Compras (por
consumible/suministro)" .............................................................................................. 35
Tabla 38 : Costo Actual de las actividades del Proceso de Gestión de Compras
(consumible o suministro)........................................................................................... 36
(por servicio)"................................................................................................................ 37
Tabla 45: Tiempos por Actividad del Proceso "Gestión de compra (por servicio)"
........................................................................................................................................ 38
Tabla 52 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Gestión de Servicios
........................................................................................................................................ 39
Tabla 56 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso "Control de
Inventarios" ................................................................................................................... 40
Tabla 57: Tiempos por Actividad del Proceso "Control de Inventarios" ............. 40
Tabla 62 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Control de Inventarios
........................................................................................................................................ 41
Tabla 63 : Resumen de Literatura Revisada según Sector .................................. 49
Tabla 65 : Problemas y Soluciones relacionados a los Costos en la Organización
........................................................................................................................................ 54
Tabla 66 : Puntos de vista del tiempo a lo largo de la historia ............................. 55
Tabla 67 : Puntos de vista del tiempo acuñadas por la Sabiduría Popular ........ 55
Tabla 68 : Matriz de Uso de Herramientas de Lean Office ................................... 67
Tabla 73 : Fases de Six Sigma – DMAIC ................................................................ 78
Tabla 74 : Six Sigma versus organizaciones Lean ................................................ 79
Tabla 75: Diferentes tipos de equipos de mejoras dentro de Lean Six Sigma .. 80
Tabla 76 : Desperdicios en lean service .................................................................. 83
Tabla 77 : Hipótesis ..................................................................................................... 88
Tabla 78 : Matriz de Consistencia ............................................................................. 89
Tabla 79 : Instrumento - Encuesta al Área Comercial ........................................... 96
Tabla 80 : Instrumento - Encuesta al Área Logística ........................................... 97
Tabla 81 : Resultado - Encuesta al Área Comercial y Logística .......................... 99
Tabla 131: Promedio de la Suma de las Respuestas Base vs de la Ideal ....... 104
Tabla 181: Suma de Respuesta del Área Logística vs Ideal .............................. 106
Tabla 182 : Comparativo de Resultados antes vs después de la aplicación Lean
en el Proceso de Control de Inventarios ................................................................ 107
en el Proceso de Compras (consumible o suministro) ........................................ 108
en el Proceso de Compras (por servicio)............................................................... 109
Tabla 207: Costo total de Inversión ........................................................................ 128
Tabla 208: Ahorro de Planilla................................................................................... 128
8
Tabla 209 : Flujo de Caja de Ahorro vs Inversión ERP Starsoft Realizado ..... 129
Tabla 1 : Matriz de Recorrido................................................................................... 140
Tabla 2 : Pareto de Problemas en la Generación de la Propuesta Técnica
Económica .................................................................................................................. 141
Tabla 3 : Diagrama de Actividades de las actividades del Licitador en el Proceso
de Generación de la Propuesta Técnica Económica ........................................... 143
Tabla 4 : Diagrama de Actividades de las actividades del Licitador en el Proceso
de Generación de la Propuesta Técnica Económica ........................................... 144
Tabla 5 : Diagrama de Actividades de las actividades del Vendedor 1 en el
Proceso de Generación de la Propuesta Técnica Económica ........................... 145
Tabla 6 : Diagrama de Actividades de las actividades del Vendedor 1 en el Proceso de
Generación de la Propuesta Técnica Económica .......................................................... 146
Tabla 7 : Diagrama de Actividades de las actividades del Gerente Comercial en
el Proceso de Generación de la Propuesta Técnica Económica ....................... 147
Tabla 8 : Identificación de Actividades del Licitador 1 que Añaden Valor y No
Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Generación de
Propuesta Técnica Económica ................................................................................ 148
Tabla 9 : Identificación de Actividades del Licitador 1 que Añaden Valor y No Añaden
Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Generación de Propuesta Técnica
Económica .................................................................................................................... 149
Tabla 10 : Identificación de Actividades del Vendedor 1 que Añaden Valor y No Añaden
Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Generación de Propuesta Técnica
Económica .................................................................................................................... 150
Tabla 11 : Identificación de Actividades del Vendedor 1 que Añaden Valor y No
Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Generación de
Tabla 12 : Identificación de Actividades del Gerente Comercial que Añaden Valor
y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Generación de
Tabla 13 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Licitador
1, Vendedor 1 y Gerente Comercial para el Proceso de Generación de Propuesta
Técnica Económica ................................................................................................... 153
Tabla 14 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Licitador 1,
Vendedor 1 y Gerente Comercial para el Proceso de Generación de Propuesta Técnica
Económica .................................................................................................................... 154
Tabla 15 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Licitador
1, Vendedor 1 y Gerente Comercial para el Proceso de Generación de Propuesta
Técnica Económica ................................................................................................... 155
Tabla 18 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Generación
de Propuesta Técnica y Económica ...................................................................... 158
Tabla 19: Métricas del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y
Económica .................................................................................................................. 159
Tabla 20: Procesos de ruta crítica del Proceso de Generación de Propuesta
Técnica y Económica ................................................................................................ 159
Tabla 21: Totales de cadena de valor del Proceso de Generación de la Propuesta
Tabla 23 : Matriz de Diagrama de Recorrido ........................................................ 161
Tabla 24 : Pareto de Problemas en los Procesos Logísticos ............................. 162
Tabla 25 : Diagrama de Actividades del Comprador 1 en el Proceso de Gestión
de Compras (por suministro/consumible) .............................................................. 164
de Compras (por suministro/consumible) .............................................................. 165
9
Tabla 27 : Identificación de Actividades del Comprador 1 que Añaden Valor y No

Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Gestión de Compra
(por suministro/consumible) ..................................................................................... 166
(por suministro/consumible) ..................................................................................... 167
Tabla 29 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del
Comprador 1 y 2 para el Proceso de Gestión de Compra (por
suministro/consumible) ............................................................................................. 168
Tabla 32: Número de Órdenes de Compra por Mes ............................................ 169
Tabla 33: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Compra por Mes ........ 169
Tabla 34 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de
Compras (consumible o suministro) ...................................................................... 173
Tabla 35 : Métricas del Proceso Actual de Gestión de Compras (por suministro o
consumible)................................................................................................................. 174
Tabla 36 : Procesos de ruta crítica Actual del Proceso de Gestión de Compras
(por suministro o consumible) .................................................................................. 174
Tabla 37 : Totales de cadena de valor Actual del Proceso de Gestión de Compras
(por suministro o consumible) .................................................................................. 174
de Compras (Servicios) ............................................................................................ 176
de Compras (Servicios) ............................................................................................ 177
(por servicio) ............................................................................................................... 178
(por servicio) ............................................................................................................... 179
Comprador 1 y 2 para el Proceso de Gestión de Compra (por Servicio) ......... 180
Tabla 46: Número de Órdenes de Servicio por Mes........................................... 181
Tabla 47: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Servicio por Mes ........ 181
Tabla 48 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de
Servicios ...................................................................................................................... 185
Tabla 49 : Métricas del Proceso Actual de Gestión de Compras (por Servicio)
...................................................................................................................................... 186
(por Servicio) .............................................................................................................. 186
(por Servicio) ............................................................................................................. 186
Tabla 53 : Diagrama de Actividades del Almacenero 1 en el Proceso de Control
de Inventarios ............................................................................................................. 188
Tabla 54 : Identificación de Actividades del Almacenero 1 que Añaden Valor y
No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de Control de
Inventarios................................................................................................................... 189
Almacenero 1 para el Proceso de Control de Inventarios................................... 190
Tabla 58 : Costo Actual de las Actividades y Esperas del Proceso de Control de
Inventarios................................................................................................................... 193
Tabla 59 : Métricas del Proceso Actual de Control de Inventarios .................... 194
10
Tabla 60 : Procesos de ruta crítica Actual del Proceso de Control de Inventarios

...................................................................................................................................... 194
Tabla 61 : Totales de cadena de valor Actual del Proceso de Control de
Inventarios................................................................................................................... 194
Tabla 64 : Evolución de la Mercadotecnia o Área Comercial ............................. 203
Tabla 69 : Iconos para dibujar el estado actual del proceso .............................. 206
Tabla 70 : Iconos para dibujar el estado actual del proceso .............................. 207
Tabla 82 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 1 ............................................ 212
Tabla 83: Evaluación Área Comercial - Pregunta 2 ............................................. 212
Tabla 91 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 10 .......................................... 218
Tabla 100: Evaluación Área Comercial - Pregunta 19......................................... 225
Tabla 101 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 20 ....................................... 226
11

Tabla 130: Respuestas del Área Comercial vs Respuesta Base Ideal ........... 251
Tabla 132 : Evaluación Área Logística - Pregunta 1 ............................................ 252
Tabla 133 : Evaluación Área Logística - Pregunta 2........................................... 252
Tabla 141 : Evaluación Área Logística - Pregunta 10 ........................................ 258
Tabla 145 : Evaluación Área Logística - Pregunta 14 ......................................... 262
12
Tabla 180: Respuesta Promedio del Área Logística vs Respuesta Ideal......... 292
Tabla 185 : Costo Futuro del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y
Económica .................................................................................................................. 297
Económica .................................................................................................................. 298
Tabla 187: Actividades de ruta crítica del Proceso de Generación de Propuesta
Tabla 188: Totales de cadena de valor del Proceso de Generación de la
Propuesta Técnica y Económica ............................................................................. 298
Tabla 189 : Costo Futuro de las actividades del Proceso de Generación de
Propuesta Técnica y Económica ............................................................................. 299
Tabla 190 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Control
de Inventarios ............................................................................................................. 301
Tabla 191 : Métricas del Proceso Futuro de Control de Inventarios ................. 302
Tabla 192 : Procesos de ruta crítica Futura del Proceso de Control de Inventarios
...................................................................................................................................... 302
Tabla 193 : Totales de cadena de valor Futuro del Proceso de Control de
Inventarios................................................................................................................... 302
Tabla 194 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Control de
Inventarios................................................................................................................... 303
Tabla 195 : Costo Futuro de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de
Compras (consumible o suministro) ....................................................................... 305
Tabla 196 : Métricas del Proceso Futuro de Gestión de Compras .................... 306
Tabla 197 : Procesos de ruta crítica Futura del Proceso de Gestión de Compras
...................................................................................................................................... 306
Tabla 198 : Totales de cadena de valor Futuro del Proceso de Gestión de
Compras ...................................................................................................................... 306
Tabla 199 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Gestión de Compras
...................................................................................................................................... 307
Tabla 200 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Gestión
de Compras (por Servicio) ....................................................................................... 309
Tabla 201 : Métricas del Proceso Futuro de Gestión de Compras (por Servicio)
...................................................................................................................................... 310
(por Servicio) .............................................................................................................. 310
Compras (por Servicio) ............................................................................................. 310
(por Servicio) .............................................................................................................. 311
Tabla 205 : Aplicación de 5 S .................................................................................. 312
Tabla 206 : Aplicación de la Metodología 5 S en las Áreas Comercial y Logística
...................................................................................................................................... 313
13
INDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1 : Estructura Organizacional del Área Comercial .................................... 25
Figura 2 : Productos y Servicios Ofertados por el Área Comercial ..................... 26
Figura 3 : Diagrama de Ishikawa de los Problemas en la Generación de
Propuesta Técnica Económica .................................................................................. 27
Figura 10: Costo del Proceso de Generación de Propuesta Económica ........... 30
Figura 11 : Estructura Organizacional del Área Logística .................................... 31
Figura 12 : Gestión de Compras (tipos de adquisiciones) .................................... 32
Figura 13: Diagrama de Ishikawa de los Problemas en el Área logística .......... 33
Figura 25 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Gestión de
Servicios ........................................................................................................................ 39
Figura 28 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Control de
Inventarios..................................................................................................................... 42
Figura 29 : Tipo de Literatura Revisada ................................................................... 47
Figura 30 : Antigüedad de Literatura Revisada ...................................................... 48
Figura 31 : País de Origen de Literatura Revisada ................................................ 48
Figura 32 : Sectores Empresariales Revisados ...................................................... 49
Figura 33 : Ciclos Básicos de la Gestión ................................................................. 51
Figura 34 : Cadena Logística ..................................................................................... 52
Figura 35 : Evolución de la logística hacia la cadena de suministros ................. 53
Figura 36 : Casa Lean Manufacturing ...................................................................... 59
Figura 37 : 5 Principios Lean ..................................................................................... 60
Figura 38 : Un cambio de mentalidad es necesario ............................................... 61
Figura 39 : Tipos de Desperdicio de Lean ............................................................... 62
Figura 40 : Etapas de la Implementación Lean ...................................................... 64
Figura 41 : Visión Integral de un Sistema Lean ...................................................... 65
Figura 42 : Pensamiento Tradicional vs Pensamiento Lean ................................ 68
Figura 43 : Flujo de Valor de la Orden de Entrada – mapa del estado actual ... 70
Figura 44 : Flujo de Valor de la Orden de Entrada – mapa del estado actual ... 71
Figura 45 : 5S ............................................................................................................... 72
Figura 46 : Diseño de Oficina en Forma de U......................................................... 73
Figura 47 : Diseño de Oficina en Forma de U ......................................................... 74
Figura 52 : Resultados de la Implementación Lean en Porsche ......................... 75
Figura 53 : Ratios de Eficiencia para Sociedades Financieras Seleccionadas . 82
Figura 54 : Escala para Valoración de Encuesta ................................................... 97
Figura 55 : Tipos de Desperdicio identificados en los procesos del área
Comercial .................................................................................................................... 100
Figura 56 : Resultado de la Encuesta aplicada a las áreas comercial y logística
...................................................................................................................................... 101
Figura 57 : Coeficiente de alfa de Cronbach de la Encuesta de las áreas
Comercial y logística ................................................................................................. 101
Figura 58 : Correlación de Rho - Spearman ......................................................... 102
Figura 108: Respuestas del Área Comercial vs Respuesta Base ..................... 103
Figura 109: Promedio de Suma de Respuestas de Áreas Comercial vs Ideal 104
Figura 158: Respuesta Promedio del Área Logística vs Respuesta Ideal ....... 105
Figura 159: Suma Promedio de Respuestas del Área Logística vs Ideal ........ 106
Figura 4 : Diagrama de Recorrido del Licitador .................................................... 139
Figura 5 : Diagrama de Cruzado del Proceso Generación de Propuesta
Económica .................................................................................................................. 140
14
Figura 6 : Pareto de Problemas en la Generación de la Propuesta Técnica

Económica .................................................................................................................. 141
Figura 7: VSM Actual del Proceso de Generación de Propuesta Tecnica
Económica .................................................................................................................. 157
Figura 8: Respuesta Promedio del Área Logística vs Respuesta Ideal ............ 157
Figura 9 : Costo de VSM Actual del Proceso de Generación de Propuesta
Figura 14 : Diagrama de Recorrido de la Gestión de Compras ......................... 160
Figura 15 : Diagrama de Cruzado del Proceso Generación de Gestión de
Compras ...................................................................................................................... 161
Figura 16 : Pareto de Problemas en la Generación de la Gestión de Compras
...................................................................................................................................... 162
Figura 17: Número de Órdenes de Compra por Mes .......................................... 169
Figura 18: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Compra por Mes....... 170
Figura 19 : VSM Actual del Proceso de Gestión de Compras (por
suministro/consumible) ............................................................................................. 172
Figura 20 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de
Compras (consumible o suministro) ....................................................................... 173
Figura 21: Número de Órdenes de Servicio por Mes ......................................... 181
Figura 22: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Servicio por Mes....... 182
Figura 23 : VSM Actual del Proceso de Gestión de Compras (por servicio) .. 184
Figura 24 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de
Servicios ...................................................................................................................... 185
Figura 26 : VSM Actual del Proceso de Control de Inventarios ......................... 192
Figura 27 : Costo Actual de las Actividades y Esperas del Proceso de Control
de Inventarios ............................................................................................................. 193
Figura 59 : Correlación de Prarson ......................................................................... 211
Figura 60: Evaluación Área Comercial - Pregunta 1 ............................................ 212
Figura 61 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 2........................................... 213
Figura 69 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 10 ........................................ 219
Figura 76: Evaluación Área Comercial - Pregunta 17 ......................................... 224
15

Figura 87: Evaluación Área Comercial - Pregunta 28 ......................................... 232
Figura 100 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 41 ...................................... 242
Figura 110 : Evaluación Área Logística - Pregunta 1 ......................................... 252
Figura 119 : Evaluación Área Logística - Pregunta 10 ....................................... 259
Figura 129 : Evaluación Área Logística - Pregunta 20 ........................................ 267
16

Figura 160: VSM Futuro del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y
Económica .................................................................................................................. 296
Figura 161 : Costo Futuro del Proceso de Generación de Propuesta Económica
...................................................................................................................................... 297
Figura 162: Costo del Proceso de Generación de Propuesta Económica Futura
...................................................................................................................................... 299
Figura 163 : VSM Futuro del Proceso de Control de Inventarios ...................... 300
Figura 164 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Control
de Inventarios ............................................................................................................. 301
Figura 165 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Control de
Inventarios................................................................................................................... 303
Figura 166 : VSM Futuro del Proceso de Gestión de Compras (Consumible o
Suministro) .................................................................................................................. 304
Figura 167 : Costo Futuro de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión
de Compras ................................................................................................................ 305
Figura 168 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Gestión de
Compras ...................................................................................................................... 307
Figura 169 : VSM Futuro del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio) 308
Figura 170 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Gestión
de Compras (por Servicio) ....................................................................................... 309
Figura 171 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Gestión de
Servicios ...................................................................................................................... 311
Figura 172 : Encuesta Original de la Universidad del Estado de California .... 319
Figura 173 : Encuesta a Licitador ........................................................................... 321
Figura 174 : Encuesta a Vendedor 1 ...................................................................... 322
Figura 176 : Encuestador a Vendedor 2 ................................................................ 324
Figura 178 : Encuesta a Almacenero 1 .................................................................. 327
Figura 179 : Encuesta a Comprador 1 ................................................................... 329
Figura 180 : Encuesta a Comprador 2 ................................................................... 331
17
INDICE DE ANEXOS
Página
ANEXO 1 ................................................................................................................. 139
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL ÁREA COMERCIAL ......................................
ANEXO 2 ................................................................................................................. 140
MATRIZ DE RECORRIDO DEL ÁREA COMERCIAL .............................................
ANEXO 3 ................................................................................................................. 140
DIAGRAMA CRUZADO DEL ÁREA COMERCIAL.................................................
ANEXO 4 ................................................................................................................. 141
PARETO DEL ÁREA COMERCIAL ...........................................................................
ANEXO 5 ................................................................................................................. 142
DAP DEL PROCESO DE GENERACION DE PROPUESTA TÉCNICA
ECONÓMICA ................................................................................................................
ANEXO 6 ................................................................................................................. 142
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE “GENERACION DE
PROPUESTA TECNICA Y ECONOMICA” ................................................................
ANEXO 7 ................................................................................................................. 159
MÉTRICAS DEL PROCESO DE GENERACION DE PROPUESTA TÉCNICA Y
ECONÓMICA ESTADO ACTUAL ..............................................................................
ANEXO 8 ................................................................................................................. 160
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL ÁREA LOGÍSTICA .........................................
ANEXO 9 ................................................................................................................. 161
MATRIZ DE RECORRIDO DEL ÁREA LOGÍSTICA................................................
ANEXO 10 ............................................................................................................... 161
DIAGRAMA CRUZADO DEL ÁREA LOGÍSTICA ...................................................
ANEXO 11 ............................................................................................................... 162
PARETO DEL ÁREA LOGÍSTICA ..............................................................................
ANEXO 12 ............................................................................................................... 162
DAP DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR SUMINISTRO O
CONSUMIBLE) .............................................................................................................
ANEXO 13 ............................................................................................................... 169
CALCULO DE ORDENES DE COMPRA SEMANAL ...............................................
ANEXO 14 ............................................................................................................... 171
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE “GESTION DE
COMPRA (POR ADQUISICION DE CONSUMIBLE O SUMINISTRO)” ................
ANEXO 15 ............................................................................................................... 174
MÉTRICAS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR SUMINISTRO
O CONSUMIBLE) DEL ESTADO ACTUAL ..............................................................
ANEXO 16 ............................................................................................................... 175
18
DAP DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR SERVICIO)...................

ANEXO 17 ............................................................................................................... 181
CALCULO DE ORDENES DE SERVICIO POR SEMANA .......................................
ANEXO 18 ............................................................................................................... 181
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE GESTION DE
COMPRAS (POR SERVICIO) ......................................................................................
ANEXO 19 ............................................................................................................... 186
MÉTRICAS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR SERVICIO)
DEL ESTADO ACTUAL ..............................................................................................
ANEXO 20 ............................................................................................................... 187
DAP DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS ........................................
ANEXO 21 ............................................................................................................... 191
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DE CONTROL DE INVENTARIOS DEL
ESTADO ACTUAL .......................................................................................................
ANEXO 22 ............................................................................................................... 194
MÉTRICAS DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS DEL ESTADO
ACTUAL ........................................................................................................................
ANEXO 23 ............................................................................................................... 195
EVOLUCIÓN DEL ÁREA COMERCIAL ....................................................................
ANEXO 24 ............................................................................................................... 204
ICONOS PARA DIBUJAR EL ESTADO ACTUAL ....................................................
ANEXO 25 ............................................................................................................... 206
ICONOS PARA DIBUJAR EL ESTADO FUTURO ....................................................
ANEXO 26 ............................................................................................................... 208
CORRELACION DE PRARSON ..................................................................................
ANEXO 27 ............................................................................................................... 212
RESULTADOS DEL ÁREA COMERCIAL .................................................................
ANEXO 28 ............................................................................................................... 252
RESULTADOS DEL ÁREA LOGÍSTICA ...................................................................
ANEXO 29 ............................................................................................................... 295
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN OFFICE ...............................................
ANEXO 30 ............................................................................................................... 314
CALCULO DE COSTO DE H-H EN EL ÁREA COMERCIAL ..................................
ANEXO 31 ............................................................................................................... 315
CALCULO COSTO DE H-H EN EL ÁREA LOGÍSTICA...........................................
ANEXO 32 ............................................................................................................... 316
PRESUPUESTO.............................................................................................................
ANEXO 33 ............................................................................................................... 318
COTIZACION DE STARSOFT GOLD EDITION .......................................................
ANEXO 34 ............................................................................................................... 319
19
ENCUESTA ORIGINAL DE LA UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE

CALIFORNIA ................................................................................................................
ANEXO 35 ............................................................................................................... 320
ENCUESTAS DEL ÁREA COMERCIAL ....................................................................
ANEXO 36 ............................................................................................................... 326
ENCUESTAS DEL ÁREA LOGÍSTICA ......................................................................
ANEXO 37 ............................................................................................................... 332
CAPACITACIÓN DE PERSONAL INPROMAYO E.I.R.L. .......................................
20
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a Dios,

porque alumbra mi camino para alcanzar
mis sueños y metas. Dedicada también
a mis padres, principalmente a mi madre
y mis abuelitos porque han sido un pilar
fundamental en mi formación profesional
y personal con su amor, paciencia y
comprensión.
21
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la empresa INPROMAYO

E.I.R.L. por permitirme la recopilación de
la información y exponer los resultados
producto de esta investigación.
22
RESUMEN
Esta tesis busca mejorar los principales procesos de las áreas comercial y logística en
la empresa INPROMAYO E.I.R.L. donde actualmente existen diversos tipos de
desperdicios, demoras en los procesos de entrega, movimientos u desplazamientos
innecesarios, debido a una falta de correcta estructuración de las áreas, se ven
interrumpidos los flujos de los procesos, originando sensación de mayor estrés y
retrabajos.
Esta investigación busca confirmar que la aplicación de la metodología Lean

Office puede mejorar la eficiencia y productividad de las áreas comercial y logística,
mejorando el flujo de los procesos desde el punto de vista del cliente, debido a que
existen desperdicios en los procesos que están impactando en los indicadores u
controles de ambas áreas, produciendo de esta manera incomodidad en los usuarios de
ambos procesos y observaciones por parte de los clientes.
Se calcula el tiempo en que se desarrolla los procesos del área comercial y

logística, en el proceso de Generación de Propuesta Económica hace un total de 71.21
H-H; en el proceso de Control de Inventarios, 16 H-H; en el proceso de Gestión de
Compras (de un suministro o consumible), 5.27 H-H; en el proceso de Gestión de
Compras (de un servicio), 11.27 H-H.
El objetivo de la tesis es mejorar los procesos anteriormente mencionados,

aplicando la metodología Lean Office, mediante la aplicación de las herramientas Lean
como son el VSM (Value Stream Map o Mapa de la cadena de Valor), creando células
de trabajo, disposiciones “U”,”L” o “S”, 5S, sistema de fólderes.
Analizamos después de implementar las propuestas, obteniendo una reducción

significativa de hasta el 55% del tiempo anteriormente empleado en cada proceso; en la
Generación de Propuesta económica se redujo el tiempo a 37.51 H-H; en el Control de
Inventarios, a 4.25 H-H, en la Gestión de Compras (de un suministro o consumible), a
4.65 H-H, en la Gestión de Compras (de un servicio), a 10.65 H-H.
Al final de la aplicación de Lean Office, se concluye que es factible realizar los

cambios propuestos y ahorrar en costos en cuanto a las Hora Hombre en cada uno de
los procesos de las áreas comercial y logística.
Palabras clave: comercial, logística, lean office, Value Stream Map, mejora de
procesos.
23
ABSTRACT
This thesis aims to improve key processes of commercial and logistics areas in the
company INPROMAYO E.I.R.L. where there are currently different types of waste,
delays in delivery, movements or unnecessary travel processes, due to a lack of proper
structuring of the areas, the process flows are interrupted, causing feeling of bigger
stress and rework.
This research seeks to confirm that the application of the Lean Office
methodology can improve the efficiency and productivity of the commercial and logistic
areas, improving the flow of processes from the customer's point of view, since there are
waste in processes that are impacting on indicators or controls of both areas, producing
discomfort so users of both processes and comments from customers.
It is estimated the time that develops the area commercial and logistics
processes, in the process of generation of quotation makes a total of 71.21 H-H; in the
process of Inventory Control, 16 H-H; in the process of purchasing management
(of a consumable or supply), 5.27 H-H; in the process of purchasing management
(of a service), 11.27 H-H.
The aim of the thesis is to improve the above mentioned processes, applying the
Lean Office methodology, through the application of the tools to read such as the VSM
(Value Stream Map or map of the value chain), creating work cells, provisions "U", "L",
or "S", 5s, system folders.
We analyze after applying the proposals, achieving a significant reduction up to

55% of the time previously spent in each process; in the generation of economic proposal
fell to 37.51 H-H; in Inventory Control, 4.25 H-H, in the management of purchases (of a
consumable or supply), to 4.65 H-H, in the management of purchases (of a service), to
10.65 H-H.
At the end of the application of Lean Office, it is concluded that it is feasible to

make the proposed changes and save on costs as the time man in each of the areas
commercial and logistics processes.
Key words: commercial, logistics, Lean Office, Value Stream Map, process
improvement
24
INTRODUCCION
Anteriormente en nuestro país se dio un crecimiento de la cantidad de compañías

en el sector de construcción, muchas de estas impulsadas por el aumento de la
inversión privada del sector minero, durante su periodo de auge. Sin embargo,
se dieron cambios entre el 2011 y 2012 donde el valor de los minerales era
elevado, y luego empezaron a decrecer, con lapsos de escasez producto del
cese de yacimientos mineros o paralización de la explotación de los mismos en
diferentes partes del país, lo cual originó que las empresas para mantenerse en
el mercado incrementaran su competitividad y productividad lo que se convierte
en la mejora continua de sus procesos sin aumentar sus costos.
En la actualidad se tiene la expectativa que el valor de mercado de los

minerales se recupere y mantengan una tendencia creciente hasta el 2019, lo
cual se traduce como una clara oportunidad de crecimiento en empresas como
INPROMAYO EIRL las cuales están dedicadas a brindar servicios de ingeniería,
fabricación, supervisión y montaje de proyectos para el sector minero del país.
No obstante, al ser una empresa relativamente joven que se encuentra en la fase
de crecimiento, en sus procesos de las áreas administrativas: Comercial y
Logística se dan malos tiempos de respuesta al cliente interno y externo (retrasos
en las entregas de requerimientos, etc.), se utilizan herramientas inadecuadas y
aplican malas prácticas; en consecuencia, no existe una planificación y control
adecuado de los procesos lo que no permite que se pueda alcanzar las metas
propuestas por la empresa, lo que origina pérdidas económicas.
Ante esta situación la presente investigación tiene como objetivo la

aplicación del Lean Office entendida ésta como el mejoramiento continuo, la
optimización, eliminación de desperdicios, reducción de costes, mejoramiento de
flujo de trabajo lo que conllevaría a una organización orientada a atender a sus
clientes internos y externos en el menor tiempo y costo con menor esfuerzo.
25
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
ÁREA COMERCIAL
El área comercial se encuentra estructurada de la siguiente manera, con cuyos

recursos se desarrolla el proceso de “Generación de Propuesta Técnica y
Económica”.
COMERCIAL
VENTAS LICITACIONES
Figura 1 : Estructura Organizacional del Área Comercial

Fuente : Elaboración Propia
Licitaciones
El área de licitaciones se encarga desde la atención de la visita técnica,

hasta el desarrollo de los entregables para el dossier de licitación tanto técnicos
(cronograma, plan de trabajo, plan de calidad, plan de seguridad, histograma de
recursos, organigrama) como económicos (Análisis de Precios unitarios, Análisis
de gastos Generales y desarrollo de la Propuesta Económica en si misma) que
son enviados a los clientes mineros. Siendo esta área la que se ve perjudicada
por los problemas que existen dentro del proceso.
A continuación, se detallan los productos y/o servicios ofertados.

26
Licitaciones
Ingeniería Fabricación Montaje
Equipo
s de
Disc. Disc Tanque Planta, LLave
Disc. Disc. Disc. Disc. Estructuras Equipos Ductos y Líneas de Interior
Automati . s de Chanca en
Mecnica Eléctrica Tuberías Proceso Metálicas Diversos Tuberías Tuberías Mina
zacion Civil Proceso do, Mano
Molien
da,etc
Figura 2 : Productos y Servicios Ofertados por el Área Comercial

El área de licitaciones no cuenta con un sistema de información, que le

permita tener fácil acceso a precios unitarios o base de datos de la empresa
actualizada y/o sincronizada con los precios del mercado; por lo que, para el
desarrollo de las licitaciones, del más importante entregable que es la Propuesta
Económica y sus análisis se toma más tiempo del requerido; así como
desplazamientos en la misma oficina en busca de la información.
El proceso operativo es el siguiente:
Llega comunicación por parte de Ventas de que se ha recibido una

solicitud de participación para una licitación, para lo cual Ventas convoca una
reunión con el gerente comercial y el licitador a fin de comunicar el alcance y
confirmación de participación al mismo. Luego de esto, según cronograma de
concurso de licitación, se realiza la participación en la visita técnica, donde el
99% son realizadas 3 días después. Posterior a ello, se realiza la entrega de
consultas como máximo 3 días, y posterior a ello se espera su respuesta de
consultas 4 días más tarde, con ello se inicia el desarrollo de los entregables de
la propuesta técnica y económica con un plazo máximo de 4 días. En la mayoría
de los casos el cliente solicita un reajuste de precios posterior a los 3 días; con
ello se cierra el proceso de “Generación de Propuesta Técnica y Económica”, el
seguimiento a los clientes es realizado por ventas.
27
A continuación, el diagrama Ishikawa para identificar el problema principal de la investigación en el área comercial.
Figura 3 : Diagrama de Ishikawa de los Problemas en la Generación de Propuesta Técnica Económica

28
Asimismo, se emplearon las siguientes herramientas para identificar los

problemas de los procesos del área comercial:
1. Diagrama de Recorrido. Revisar ANEXO 1.

2. Matriz de Diagrama de Recorrido. Revisar ANEXO 2.
3. Diagrama Cruzado. Revisar ANEXO 3.
4. Pareto. Revisar ANEXO 4.
Asimismo, se desarrolló el Diagrama de Actividades de cada uno de los

colaboradores que participan en la “Generación de Propuesta Técnica
Económica”. Revisar ANEXO 5.
Aplicando la metodología Lean partir de los Cuadros se clasifico las

actividades que “No Añaden Valor”, “No Añaden Valor pero son Necesarias”, y
“Añaden Valor” en el desarrollo del Proceso de “Generación de Propuesta
Técnica y Económica” para una licitación a fin de establecer la situación actual
del proceso.
MONTO MONTO
MONTO MENSUAL S/ MENSUAL S/ MENSUAL S/
NO AÑADE VALOR NO AÑADE AÑADE VALOR
AÑADE VALOR/DESPERDICIO PERO ES NECESARIO VALOR PARA EL CLIENTE
AÑADE VALOR S/. - S/. - S/. 2,993.56
RELACIONADO A LA S/. 1,989.36 S/. 25.36 S/. -
"CORRECCIÓN/RETRABAJO"
RELACIONADO A LA "ESPERA" S/. - S/. 84,035.32 S/. -
RELACIONADO A LA "INVENTARIO" S/. 707.08 S/. - S/. -
RELACIONADO A LA S/. - S/. 179.40 S/. -
"SOBREPRODUCCIÓN"
RELACIONADO AL "MOVIMIENTO S/. 269.60 S/. 31.76 S/. -
DE MATERIALES/TRANSPORTE"
RELACIONADO AL "MOVIMIENTO" S/. 2,053.20 S/. 165.84 S/. -
RELACIONADO AL S/.3,233.80 S/. 412.04 S/.5,211.68
"PROCESAMIENTO ADICIONAL"
Total general S/. 8,253.04 S/. 84,849.72 S/. 8,205.24
Tabla 1 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso "Generación de

Propuesta Técnica y Económica"
Asimismo, se identificaron los tiempos de cada actividad del proceso y por
recurso en minutos (min).
29
ACTIVIDAD 5 :
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 : ACTIVIDAD 3 : ACTIVIDAD 4 : Reajuste de
: Recepción y Participación Preparación y Elaboración de Precios o
Recurso
Confirmación de Visita Envío de la Propuesta Descripción
de la Técnica en Consultas Técnica y Técnica y Emisión
invitación mina Técnicas Económica Final
LICITADOR 1 25 660 1080 1800 45
VENDEDOR 1 45 45 120 240 10

GERENTE
COMERCIAL 1 12.41 180 10
Total general 82.41 705 1200 2220 65
Recurso ESPERA 1 ESPERA 2 ESPERA 3 ESPERA 4 Total general
LICITADOR 1 1620 1620 2160 1620 10630

VENDEDOR
1 1620 1620 2160 1620 7480
GERENTE
COMERCIAL
1 1620 1620 2160 1620 7222.41
Total
general 4860 4860 6480 4860 25332.41
Tabla 2: Tiempos por Actividad del Proceso "Generación de Propuesta Técnica

Económica"
Asimismo, se aplicó el Value Stream Mapping, la cual permitió al equipo

Lean del área de comercial determinar el flujo del trabajo:
a. Determinar el mapa de valor del estado actual, detallando los

principales clientes, proveedores internos o externos.
b. Determinar la cantidad de tiempo de trabajo que reside entre los
procesos.
c. Determinar la cantidad de trabajo.
d. Colocar todos los atributos en el mapa de estado actual.
e. Indicar las líneas de comunicación.
f. Calcular el tiempo de espera y ciclos de tiempo de llegada.
A continuación, se detalla el Value Stream del área comercial para el

proceso de Generación de Propuesta Técnica y Económica. Utilizando la plantilla
30
de “SysStems2win”. Cuya data está basada en la obtenida del análisis DAP.

Revisar ANEXO 6.
Asimismo, el VSM Actual podemos observar datos de la cadena de valor. Revisar

ANEXO 7.
Siendo el costo actual del Proceso como se detalla a continuación:
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES MONTO (S/.)
1. Recepción y Confirmación de la invitación S/.252.83
5. Reajuste de Precios o Descripción Técnica y Emisión Final S/. 2,665.88
2. Participación de Visita Técnica en mina S/.4,437.78
3. Preparación y Envío de Consultas Técnicas S/. 8,168.46
4. Elaboración de la Propuesta Técnica y Económica S/.258.64
MONTO TOTAL (S/.) S/.15,783.59
Tabla 3 : Costo por Proceso del Proceso de Generación de Propuesta Técnica

y Económica
Fuente: Elaboración Propia
Costo del Proceso de Generación de Propuesta

Económica
4. Elaboración de la Propuesta… S/.8,168.46
3. Preparación y Envio de Consultas… S/.4,437.78
2. Participación de Visita Técnica en… S/.2,665.88 Total
5. Reajuste de Precios o Descripción… S/.258.64
1. Recepción y Confirmación de la… S/.252.83

S/.- S/.1,000.00 S/.2,000.00 S/.3,000.00 S/.4,000.00 S/.5,000.00 S/.6,000.00 S/.7,000.00 S/.8,000.00 S/.9,000.00
Figura 4: Costo del Proceso de Generación de Propuesta Económica

Como podemos observar la “Elaboración de la Propuesta Técnica y

Económica” es la actividad más costosa en el cual se ve reflejado el impacto de
los desperdicios existentes en el proceso de “Generación de la Propuesta
Técnica y Económica” cuyo monto alcanzan los S/. 8,168.46.
31
ÁREA LOGISTICA
El área logística se encuentra estructurada de la siguiente manera, con cuyos

recursos se desarrolla los procesos de “Control de Inventarios”, “Gestión de
Compra (Por Adquisición de un Consumible o Suministro)”, “Gestión de Compra
(Por Adquisición de un Servicio)”.
LOGISTICA
COMPRAS ALMACEN
Figura 5 : Estructura Organizacional del Área Logística

Compras
El área de compras se encarga de proveer a los diferentes proyectos con

los suministros, consumibles, activos, y servicios se requiere para cumplir con la
planificación alcanzada por operaciones. Siendo esta área la que se ve
perjudicada por los problemas que existen dentro del proceso de Gestión de
compra de un consumible, suministro o servicio”.
A continuación se detallan los productos y/o servicios dentro de la gestión de

compra logística.
32
Gestion de Compras
Consumible Suministro Activo Servicios
Figura 6 : Gestión de Compras (tipos de adquisiciones)

El área de compras no cuenta con un sistema de información, que le

permita comparar de forma actualizada y/o sincronizada los precios de sus
actuales proveedores, de manera que permita una mejor toma de decisiones en
la compra; por lo que para la toma de decisiones de compra, sus análisis se
toma más tiempo del requerido; así como desplazamientos en la misma oficina
en busca de las firmas de aprobación para proceder.
El proceso operativo es el siguiente:
Llega comunicación por parte de Comercial, la adjudicación de un

proyecto (contrato, orden de compra o servicio), el área de planeamiento del área
de proyectos explosiona el proyecto y las necesidades de compra y fechas de
entrega; posterior a ello se inicia el “Proceso de Gestión de Compras (producto
o servicio). El proceso se inicia con el requerimiento desde mina, ya que es la
operación quien actualiza sus necesidades en función del avance; se solicita
cotización de 03 proveedores, se espera respuesta de proveedor la cual toma en
promedio 3 horas, posterior a ello se arreglan las cotizaciones, se evalúan el
precio, la forma de pago y especificaciones técnicas; una vez seleccionado al
proveedor se solicita aprobación de finanzas y gerencia general, luego se coloca
la Orden de Compra y se solicita el comprobante de transferencia del adelanto
(por política de empresa de un tope de hasta 30%) o según forma de pago
acordada con el proveedor. Finalmente, dependiendo de si es un consumible o
suministro se procede al recojo e inspección y de ser un servicio se realizan
visitas al taller de la subcontrata y se procede a coordinar su despacho con el
cliente, y por último se archiva la orden y se redacta el contenido de la Orden en
el LOG correspondiente.
33
A continuación, el diagrama Ishikawa para identificar el problema principal de la investigación en el área logística
Figura 7: Diagrama de Ishikawa de los Problemas en el Área logística

34
Asimismo, se emplearon las siguientes herramientas para identificar los
problemas de los procesos del área comercial:
1. Diagrama de Recorrido. Revisar ANEXO 8.

2. Matriz de Diagrama de Recorrido. Revisar ANEXO 9.
3. Diagrama Cruzado. Revisar ANEXO 10.
4. Pareto. Revisar ANEXO 11.
Adicionalmente, se desarrolló el Diagrama de Actividades de cada uno de los

colaboradores que participan en la “Gestión de Compras (por
consumible/suministro)"”. Revisar ANEXO 12.

“Añaden Valor” en el desarrollo del Proceso de “Gestión de Compras (por
consumible/suministro)” a fin de establecer la situación actual del proceso.
MONTO MONTO
MENSUAL S/ MONTO MENSUAL S/
NO AÑADE MENSUAL S/ AÑADE
AÑDEN VALOR/ TIPO DE VALOR PERO ES NO AÑADE VALOR PARA
DEPERDICIO NECESARIO VALOR EL CLIENTE
RELACIONADO A LA
S/. - S/. 262.88 S/. -
"CORRECCIÓN/RETRABAJO"
RELACIONADO A LA "ESPERA" S/. - S/. 7,284.14 S/. -
RELACIONADO AL "MOVIMIENTO DE
S/. 1,785.92 S/. 79.86 S/. -
MATERIALES/TRANSPORTE"
RELACIONADO AL
S/. 3.99 S/. 131.11 S/. -
"PROCESAMIENTO ADICIONAL"
AÑADE VALOR S/. - S/. - S/. 1,242.79
RELACIONADO A LA
S/. 162.39 S/. - S/. -
"SOBREPRODUCCIÓN"
RELACIONADO A LA "INVENTARIO" S/. 354.71 S/. - S/. -
Total general S/. 2,307.01 S/. 7,757.99 S/. 1,242.79
(por consumible/suministro)"
Asimismo, se identificaron los tiempos de cada actividad Principal del
proceso y por recurso en minutos (min).
35
Recurso ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

1 : Solicitar 2 : Arreglar cotización 3 : Colocar 4 : Solicitar 5 : Recojo e
cotización de los Proveedores y la Orden de Comprobante Inspección y
con tres Evaluar precio, forma Compra para conformidad
proveedores de pago y Cancelación del
características técnicas por el área de suministro/
Tesorería consumible
COMPRADOR 1 8 34 9 15
COMPRADOR 2 60
Total general 8 34 9 15 60
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ESPERA 1 ESPERA 2 ESPERA 3

6 : Envío de 7 : Archivar 8 : Registrar
encomienda la Orden de información de la
Compra Orden de Compra
física en en el "Log de
Recurso Files Compras
COMPRADOR 1 3 7 180 60 30
COMPRADOR 2 180 180 60 30
Total general 180 3 7 360 120 60
Tabla 5: Tiempos por Actividad del Proceso Proceso " Gestión de Compras (por
consumible/suministro)"
Lean del área de logística determinar el flujo del trabajo:
procesos.
A continuación, se detalla el Value Stream del área logística para el proceso de
Gestión de Compra (Por Adquisición de un Consumible o Suministro). Utilizando
la plantilla de “SysStems2win”. Cuya data está basada en la obtenida del análisis
DAP. Para ello analizamos la data de procesamiento del área en Órdenes de
Compra, donde obtenemos que Demanda por semana Promedio =16.64
Órdenes de Compra/ semana. Revisar ANEXO 13. Asimismo, el VSM Actual
podemos observar datos de la cadena de valor. Revisar ANEXO 14.
ANEXO 15.
36

MONTO MONTO (S/.)/
N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN (S/.)/ORDEN DE ORDEN DE COMPRA
COMPRA AL MES
ACTIVIDAD 1 1. Solicitar cotización con tres proveedores S/. 2.25 S/. 150.04
2. Arreglar cotización de los Proveedores y Evaluar
ACTIVIDAD 2
precio, forma de pago y características técnicas S/. 9.58 S/. 637.65
ACTIVIDAD 3 3. Colocar la Orden de Compra S/. 2.54 S/. 168.79
4. Solicitar Comprobante para Cancelación por el área
ACTIVIDAD 4
de Tesorería S/. 4.23 S/. 281.32
5. Recojo e Inspección y conformidad del suministro/
ACTIVIDAD 5
consumible S/. 20.29 S/. 649.33
ACTIVIDAD 6 6. Envío de encomienda S/. 60.88 S/. 1,948.00
ACTIVIDAD 7 7. Archivar la Orden de Compra física en Files S/. 0.85 S/. 56.26.00
8. Registrar información de la Orden de Compra en el
ACTIVIDAD 8
"Log de Compras S/. 1.97 S/. 131.28
TOTAL S/. 102.58 S/. 4,022.68
Tabla 6 : Costo Actual de las actividades del Proceso de Gestión de Compras (consumible o
suministro)
Como podemos observar el “Envío de encomienda” es la actividad más

costosa en el cual se ve reflejado el impacto de los desperdicios existentes en el
proceso de “Gestión de Compras (consumible o suministro) cuyo monto alcanzan
los S/ 1,948.00.
Asimismo, se desarrolló el Diagrama de Actividades de cada uno de los
colaboradores que participan en la “Gestión de Compras (por servicio)”. Revisar
ANEXO 16.
37

“Añaden Valor” en el desarrollo del Proceso de “Gestión de Compras (por
servicio)” a fin de establecer la situación actual del proceso.
AÑADE VALOR / DESPERDICIOS MONTO MENSUAL MONTO MONTO

S/ MENSUAL S/ MENSUAL S/
NO AÑADE VALOR NO AÑADE AÑADE VALOR
PERO ES VALOR PARA EL CLIENTE
NECESARIO
RELACIONADO A LA "CORRECCIÓN/RETRABAJO" S/.146.00 S/.119.29 S/.-
RELACIONADO A LA "ESPERA" S/.- S/. 25,277.01 S/.-
RELACIONADO AL "MOVIMIENTO DE S/.-
MATERIALES/TRANSPORTE" S/. 1,048.20 S/.36.24
RELACIONADO AL "PROCESAMIENTO S/.-
ADICIONAL" S/. 12.34 S/. 59.49
AÑADE VALOR S/.- S/.- S/. 479.02
RELACIONADO A LA "SOBREPRODUCCIÓN" S/. 73.69 S/.- S/.-
RELACIONADO A LA "INVENTARIO" S/. 423.84 S/.- S/.-
Total general S/.1,704.06 S/. 25,492.04 S/. 479.02
(por servicio)"
Asimismo, se identificaron los tiempos de cada actividad Principal del proceso y

por recurso en minutos (min).
Recurso ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
1 : Solicitar 2 : Arreglar 3 : Colocar la 4 : Solicitar 5 : Inspeccionar el
cotización con cotización de los Orden de Comprobante avance del
tres proveedores Proveedores y Servicio para Cancelación contratista
Evaluar precio, de adelanto 30%
forma de pago y (politica de
características empresa) por el
técnicas área de Tesorería
COMPRADOR 1 8 34 9 15
COMPRADOR 2 360
38
Recurso ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ESPERA 1

6 : Solicitar 7 : Se realiza el 8 : Archivar la 9 : Registrar
aprobación de despacho de lo Orden de Compra información de la
valorizaciones avanzado por física en Files Orden de Compra
de avances del el contratista en el "Log de
contratista a Compras
operaciones
COMPRADOR 1 3 7 180
COMPRADOR 2 60 180 180
Recurso ESPERA 2 ESPERA 3 ESPERA 4 ESPERA 5 ESPERA 6

COMPRADOR 1 60 30 540 2700 540
COMPRADOR 2 60 30 540 2700 540
Total general 120 60 1080 5400 1080
Tabla 8: Tiempos por Actividad del Proceso "Gestión de compra (por servicio)"

procesos.
A continuación, se detalla el Value Stream del área logística para el proceso de

Gestión de Compra (Por Servicio). Utilizando la plantilla de “SysStems2win”.
Cuya data está basada en la obtenida del análisis DAP.
Asimismo, Para ello analizamos la data de procesamiento del área en Órdenes
de Servicios, donde obtenemos que Demanda por semana Promedio 7.55
Órdenes de Servicio/ semana. Revisar ANEXO 17.
Asimismo, el VSM Actual, (Revisar ANEXO 18) podemos observar datos de la

cadena de valor. Revisar ANEXO 19.
39

MONTO MONTO (S/.)/
(S/.)/ ORDENES DE
N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
ORDEN DE SERVICIO
SERVICIO POR MES
ACTIVIDAD 1 1. Solicitar cotización con tres contratistas S/. 2.25 S/. 68.08
2. Arreglar cotización de los Contratistas y Evaluar
ACTIVIDAD 2 S/. 9.58 S/. 289.35
precio, forma de pago y características técnicas
ACTIVIDAD 3 3. Colocar la Orden de Servicio S/. 2.54 S/. 76.59
4. Solicitar Comprobante para Cancelación de
ACTIVIDAD 4 adelanto 30% (política de empresa) por el área de S/. 4.23 S/. 127.66
Tesorería
ACTIVIDAD 5 5. Inspeccionar el avance del contratista S/. 121.75 S/.1,050.53
6. Solicitar aprobación de valorizaciones de
ACTIVIDAD 6 S/. 20.29 S/. 175.09
avances del contratista a operaciones
7. Se realiza el despacho de lo avanzado por el
ACTIVIDAD 7 S/. 60.88 S/. 525.27
contratista
ACTIVIDAD 8 8. Archivar la Orden de Servicio física en Files S/. 0.85 S/. 25.53
9. Registrar información de la Orden de Servicio en
ACTIVIDAD 9 S/. 1.97 S/. 59.57
el "Log de Servicios"
TOTAL S/. 224.33 S/. 2,397.67
Tabla 9 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Gestión de Servicios
Figura 8 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Gestión de Servicios

Como podemos observar la “Inspección del Avance del Contratista” es el
subproceso más costoso en el cual se ve reflejado el impacto de los desperdicios
existentes en el proceso de “Gestión de Compras (Servicios)” cuyo monto
alcanzan los S/.1,050.53.
40
Asimismo, se desarrolló el Diagrama de Actividades del Almacenero que

participa en el “Control de Inventarios”. Revisar ANEXO 20.

“Añaden Valor” en el desarrollo del Proceso de “Control de Inventarios” para una
licitación a fin de establecer la situación actual del proceso.
Etiquetas de fila Suma de MONTO Suma de MONTO Suma de MONTO

MENSUAL S/ MENSUAL S/ MENSUAL S/
NO AÑADE VALOR NO AÑADE VALOR AÑADE VALOR
PERO ES PARA EL CLIENTE
NECESARIO
AÑADE VALOR S/. 0.00 S/. 2.70 S/. 330.60
RELACIONADO A LA
"CORRECCIÓN/RETRABAJO" S/. 97.56 S/. 0.00 S/. 0.00
RELACIONADO A LA "INVENTARIO" S/. 0.00 S/. 65.02 S/. 0.00
RELACIONADO AL "MOVIMIENTO DE
MATERIALES/TRANSPORTE" S/. 24.38 S/. 0.00 S/. 0.00
Total general S/. 121.94 S/. 67.72 S/. 330.60
Tabla 10 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso "Control de

Inventarios"
Asimismo, se identificaron los tiempos de cada actividad del proceso y por

recurso en minutos (min).
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
1 : Inspección 2 : Validación de 3 : Verificación 4 : Revisión 5 : Valorización
del Inventario formatos de de que los datos de los del Inventario (
Recurso virtual vs físico Control Interno de las facturas elementos análisis de
(Vale de de los equipos y más Precios de
Entrada, Vale de materiales esten consumidos entrada con el de
Salida) conformes del mes salida)
ALMACENERO 1 300 90 30 180 360
Total general 300 90 30 180 360

Tabla 11: Tiempos por Actividad del Proceso "Control de Inventarios"
41

procesos.
A continuación se detalla el Value Stream del área logística para el proceso de

Control de Inventarios. Utilizando la plantilla de “SysStems2win”. Cuya data está
basada en la obtenida del análisis DAP. Revisar ANEXO 21.
ANEXO 22.
MONTO (S/.)/
MONTO (S/.)/
(AVANCE DEL
REQUERIMIENTOS
CONTROL DE
AL MES
N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN INVENTARIO)
1. Inspección del Inventario virtual
ACTIVIDAD 1 vs físico S/. 81.29 S/. 162.58
2. Validación de formatos de Control Interno
ACTIVIDAD 2 (Vale de Entrada, Vale de Salida) S/. 24.39 S/. 48.78
3. Verificación de que los datos de las facturas
ACTIVIDAD 3 de los equipos y materiales esten conformes S/. 8.13 S/. 16.26
4. Revisión de los elementos más
ACTIVIDAD 4 consumidos del mes S/. 48.78 S/. 97.55
5. Valorización del Inventario ( análisis de
ACTIVIDAD 5 Precios de entrada con el de salida) S/. 97.55 S/. 195.10
TOTAL S/. 260.13 S/. 520.27
Tabla 12 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Control de Inventarios

42
Figura 9 : Costo Actual de las Actividades del Proceso de Control de Inventarios

Como podemos observar la “Valorización del Inventario (análisis de
Precios de entrada con el de salida” es el subproceso más costoso en el cual se
ve reflejado el impacto de los desperdicios existentes en el proceso de “Control
de Inventarios” cuyo monto alcanzan los S/. 195.10.
43
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema General
¿Cuál es el impacto en la eficiencia de los procesos de las áreas logística y
comercial a través de la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO
E.I.R.L. en el año 2017?
Problemas Específicos
¿Cuál es el ahorro de tiempo en los procesos del área comercial a través de la
aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017?
¿Cuál es el ahorro monetario en los procesos del área comercial a través
de la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año
2017?
¿Cuál es el ahorro de tiempo en los procesos del área logística a través
2017?
¿Cuál es el ahorro monetario en los procesos del área logística a través
2017?
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes Internacionales
Actualmente en Latinoamérica se visualiza un creciente interés por implementar

Metodologías de Mejora Continua. Un primer trabajo de tesis corresponde a
Roqueme Salazar, Erika & Suarez Ballesteros, Leonardo (2015) en su tesis con
el título “Aplicación de la Metodología Lean para el Mejoramiento del Proceso
Comercial de la PYME TRES60 LOGISTICA” quienes describieron como a través
de la aplicación de los parámetros de la técnica Kaizen relacionada al Lean Office
y otras herramientas de Ingeniería de Métodos se logra estandarizar y optimizar
el proceso comercial y los tiempos de respuesta aumentando la satisfacción del
cliente, el cual es un tema importante para toda empresa que busca ser
competitiva, al mismo tiempo la disminución del coste como resultado de la
eliminación de tiempos improductivos que no añaden valor al proceso comercial.
44
El trabajo de tesis de Vega Mongue, Jimena Patricia (2016) describe el

“Análisis de los Efectos de la Aplicación de la Metodología Lean Service para el
Mejoramiento de los Servicios que presta la Unidad de Bienes de la Dirección
Administrativa del Servicio Integrado de Seguridad ECU911” en el capítulo 4.3
se identifican las actividades que no añaden valor al cliente o al usuario, es decir
a la empresa o institución, relacionada a las 7 mudas (desperdicios)
determinados por la Metodología Lean, a fin de eliminarlas y mejorar la
productividad de sus procesos los cuales se demuestran en la Tabla 43: “Análisis
de productividad procesos en operación Gestión de Activos Situación actual vs.
Situación mejorada”.
Carl Harris, Daniel (2012) demuestra en su tesis “The adoption of lean

operations and lean accounting on the financial-performance measures of
publicly traded companies” en el Capítulo IV “DATA ANALYSIS AND RESULTS”
el impacto económico en medidas de rendimiento financiero de empresas que
emplean la metodología Lean vs las empresas que no la emplean durante un
lapso de tres años contenido entre 2008 y 2010 obteniendo mejores resultados
en las compañías Lean, las cuales registraron ventas netas promedio, costo de
los bienes vendidos, y el ingreso neto de 83%, 89%, 199% mayor que las
empresas que no emplean Lean; lo que sugiere que con su ventaja de ventas,
las compañías Lean no necesitan una proporción de contribución-margen tan
alta para lograr un mayor beneficio.
En el trabajo de Arévalo Arboleda, Stephanie Gabriela (2015)

“Prospección de los Resultados al Aplicar Lean Office en el Proceso Base de
una compañía de servicios, caso BMI” se revisa el Proceso de Posventa con el
fin de lograr la reducción del gasto administrativo, reducción en los reprocesos y
tiempos de respuesta, así como también un incremento en la satisfacción de
clientes y brokers mediante la aplicación del Lean Office.
En su trabajo de tesis González Maldonado, Cynthia (2008)

“Robustecimiento de la Metodología de Mapeo de Flujo de Valor de Oficina
Utilizando la Filosofía de Manufactura Esbelta y su Aplicación en un Caso
Empírico” aplica la Metodología lean Office en el área de ventas con el objetivo
de eliminar los desperdicios generados los cuales estén directamente
45
relacionados con los entregables al cliente, para ello se realizó un diagnóstico

detallado de las tareas que generan valor y de las que no generan valor.
Valdez Cruz, Maira Fernanda (2012). “Propuesta de Aplicación del lean

manufacturing para la optimización de los sistemas logísticos en la empresa
SERVIENTREGA INTERNACIONAL” propone la reducción de tiempo en 34.61%
incrementando la capacidad de gestión diaria a 197 envíos en la gestión del
proceso de exportación mediante la aplicación de herramientas Lean Office en
la empresa Servientrega Internacional.
Asimismo, tenemos los siguientes trabajos de tesis que hablan

específicamente de la aplicación Lean en Construcción en las respectivas
empresas que fueron evaluadas y analizadas. Araque González, Gustavo
Andrés (2013) en su tesis “Planeación e aplicación de la filosofía Lean
construction en base al estudio de pérdidas y aplicación del sistema Last Planner
en un proyecto constructivo de la empresa Marval SA.” orientado a la
implementación de la metología Lean en un proyecto de construcción de la
compañía Marval S.A. con el propósito de mejorar sus procesos mediante el
incremento de la productividad de materiales, M.O. y maquinaria, de esta manera
mejorando la cadena de valor teniendo como base la supresión de los diferentes
desperdicios detectados, para ello realizó toma de tiempos y movimientos los
cuales fueron analizados a fin de poder identificar las perdidas en cada actividad.
Martínez Ribón, Jhonattan Guillermo Tercero (2011) en su trabajo de tesis

“Propuesta de metodología para la aplicación de la Filosofía Lean (Construcción
Esbelta) en proyectos de construcción” muestra que la falta de planificación al
conservar una estructura antigua de fabricación, no posibilita la detección de
esta, originando diferentes tipos de desperdicios en los proyectos de
construcción. La falta de planificación origina ausencia de herramientas,
maquinaria, equipos y M.O en el tiempo oportuno originando aproximadamente
el aumento de los Tiempos No Contributivos en un 60% afectando la
productividad.
46
Antecedentes Nacionales
Yuiján Bravo, Dora Emilia (2014) en su tesis “Mejora del área de logística
mediante la aplicación de lean six sigma en una empresa comercial”
implementando Lean Six sigma en el área logística logrando una reducción en el
tiempo de entrega de 20% y reducir los costos en un 39%; así como también en
el nivel sigma del servicio se obtuvo 2.54 mostrándose una mejora de 0.66 en
dos meses como resultado del replanteamiento de sus procesos con la
aplicación de las herramientas del lean office.
47
ESTADO DEL ARTE
BASES DE DATOS CONSULTADAS
Para el desenvolvimiento de la presente investigación, es notable nombrar

que se realizó el reconocimiento de 37 documentos sobre lean office, lean
service y lean logistics; los cuales han sido ubicados en las bases de datos,
ProQuest®, EBSCO Host® y Google Académico®; asimismo, estas literaturas
remontan desde el año 1990 hasta el presente año 2017 los cuales los podemos
clasificar según la aplicación de las herramientas Lean o la metodología descrita;
de igual modo se identifican los sectores de aplicación de las herramientas Lean.
CLASIFICACIÓN DE LITERATURA
De la misma forma se representa en la figura 1 a continuación que el 38% de la

literatura investigada se catalogó como Artículo Proyecto de Grado, 32%
corresponde a libros, 16% working paper y finalmente 14% “Artículo divulgación”.
Asimismo en la figura 2, se muestra los años de creación de la literatura, donde
el 68% se ubican entre los años 2010 y 2017 y el 32% de la literatura se ubican
entre los años 1990 y 2017.
Figura 10 : Tipo de Literatura Revisada

48
Antiguedad de Literatura Revisada

16%
14%
14%
12% 11%
10%
8% 8% 8% 8% 8% 8%
8%
6% 5% 5%
4% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
2%
0%
1990 2000 2002 2003 2004 2006 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 11 : Antigüedad de Literatura Revisada

CLASIFICACIÓN TIPO DESCRIPTIVO
Igualmente se detalla el país donde los creadores realizaron sus publicaciones

(documento, tesis o libro), se demuestra en la figura 3 a continuación, la cantidad
de veces que se publicaron en determinados países.
País de Origen de Literatura Revisada

60% 57%
50%
40%
30%
20%
11% 11%
10% 5% 5% 5%
3% 3%
0%
Bolivia Chile Colombia Ecuador EEUU España Mexico Perú
Figura 12 : País de Origen de Literatura Revisada

49
SECTORES EMPRESARIALES REVISADOS
Por último, podemos clasificar la literatura en los sectores donde se implementó;

lo cual se detalla en la Tabla
Tabla 13 : Resumen de Literatura Revisada según Sector

Sectores Empresariales Revisados

METALMECANICO 3%
INDUSTRIAL 14%
GENERAL 8%
TECNOLOGIA 3%
SERVICIO 38%
LOGISTICA 11%
EDUCACION 5%
CONSTRUCCION 11%
BANCA 8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Figura 13 : Sectores Empresariales Revisados

50
MARCO TEÓRICO
COMERCIAL
DEFINICIONES DE COMERCIAL
Según la Real Academia de la Lengua Española, comercial se conceptúa como

“aquello perteneciente o relativo al comercio o a los comerciantes”.
Teniendo en cuenta que el comercio en sí mismo se remonta a épocas

inmemoriales; definiremos “la administración de Venta”. A continuación
presentamos algunas definiciones:
“La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control

de los agentes, el planeamiento, la elaboración del presupuesto y táctica
de las ventas, la coordinación de la investigación del mercado, la
publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo y la integración en el
programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan
al incremento de las ventas y sus beneficios” (Canfield, Bertrand.
Administración de ventas, principios y problemas. México, Ed. Diana,
1975, p.19).
“La comercialización es la realización de las actividades comerciales que
orientan el flujo de bienes y servicios del productor del usuario, con el fin
de satisfacer a los clientes y realizar los objetivos de la empresa”. (Mc
Carthy, E. Jerome. Comercialización. Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1978,
p.19.)
“Mercadotecnia es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar
y realizar intercambios”. (Kotler, Philip, Direccion de mercadotecnia.
México, Ed. Diana)
EVOLUCIÓN DEL ÁREA COMERCIAL
El departamento comercial ha evolucionado con los años; los cuales datan a

partir de los años de 1940 hasta la actualidad que sigue en constante cambio.
Revisa ANEXO 23 donde se detalla la evolución del área comercial o de
mercadotecnia.
51
LOGÍSTICA
DEFINICIONES DE LOGÍSTICA
Según la Real Academia de la Lengua Española, logística tiene diferentes

acepciones tales como: “lógica que emplea el método y el simbolismo de las
matemáticas”, la segunda “parte de la organización militar que atiene al
movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña”; y finalmente la tercera
acepción que indica como definición de logística como “conjunto de medios y
métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa o de un
servicio, especialmente de distribución”.
La segunda acepción está relacionada a la jerga militar, que se usó durante la

Primer Guerra Mundial, cuyo significado está relacionado al “abastecimiento y
control de recursos” requeridos para el desarrollo de las tareas bélicas.
Por otro lado la palabra logística, etimológicamente procede del griego (flujo de
materiales), la cual a partir de los años 1960 se aplica a las compañías de la
época. (Julio Juan Anaya Tejero (2007). Logística integral: la gestión operativa
de la empresa).
Dentro de la empresa, “logística” está relacionada directamente con aquellas

tareas propias a los procesos de provisión, fabricación, almacenamiento y
distribución de los productos.
En las compañías tradicionales se caracterizan por los siguientes ciclos:
Figura 14 : Ciclos Básicos de la Gestión

Fuente : Julio Juan Anaya Tejero (2007). Logística
integral: la gestión operativa de la empresa
No obstantes estos ciclos no se integraban, cada uno se desarrollaba de forma

autónoma lo que originaba una serie de problemas como:
52
1. Stocks Excesivos
2. Sobrecostos de capital invertido
3. Riesgo de obsolescencia
4. Elevados costos de mantenimiento
5. Tiempos largos de respuesta al cliente
6. Excesivas inversiones en capital
Es así que nace la “logística integral” como respuesta a lo anteriormente
mencionado; donde prima el “control del flujo”:
Figura 15 : Cadena Logística

Es así como a partir del año 1986 se define de manera formal “logística integral”,
la cual se implantó por el “Councel of Logistics Management en 1986”:
“El proceso de planificación, aplicación y control eficiente del flujo efectivo

de costes y almacenaje de materiales, inventados en curso y productos
terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen
al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”.
EVOLUCIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA
A continuación se detalla en el grafico cómo ha evolucionado la logística desde

los años 1990 hacia la cadena de suministros a partir de los años 2000 en
adelante:
53
Figura 16 : Evolución de la logística hacia la cadena de suministros

Fuente : John Yuva, “Collaborative Logistics: Building a United
Netowork”, Inside Supply Management, Vol 13 Num. 5 (mayo de 2002),
pág. 50 (con modificaciones).
QUE ES UN AHORRO EN COSTO
El ahorro en costo podemos interpretar como la reducción del costo por unidad
de ingreso, según Marisa Adriana Casari y Roberto Mauro Baldini (2013). “LA
REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS Y SU VINCULACIÓN CON
LAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN”. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DE
COSTOS; “lo que conlleva a centrar la cuestión en el mejoramiento de la
productividad de tal forma incluso que con incrementos en los costos totales
pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos”. El objetivo es la
eliminación de las causas que originan costos innecesarios.
Es parte de la táctica de las compañías para su rehabilitación económica y

financiera, la reducción de costos. Asimismo, a fin de alcanzar esta reducción
esperada, es importante que se establezcan políticas para desarrollar un
pensamiento de ahorro y eficacia dentro de la organización; donde se demuestre
54
que ser eficientes es mejor que despilfarrar los recursos, lo cual permita
beneficios corto y largo plazo.
Se detallan a continuación una serie de problemas por los que se originan
sobrecostos en las organizaciones que hacen que la rentabilidad de la empresa
caiga.
Tabla 14 : Problemas y Soluciones relacionados a los Costos en la

Organización
Fuente : Marisa Adriana Casari y Roberto Mauro Baldini (2013). “LA
REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS Y SU VINCULACIÓN CON
LAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN”. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DE
COSTOS.
55
QUE ES UN AHORRO EN TIEMPO
El ahorro del tiempo lo podemos entender como el aprovechamiento correcto de

este eliminando tiempo improductivo. Para ello es importante que analicemos
conceptualmente el tiempo como un recurso; a continuación, se detallan los
diferentes puntos de vista alrededor de este:
Tabla 15 : Puntos de vista del tiempo a lo largo de la historia

Fuente : Licda. Flory Fernández (), “El tiempo y su Administración
Efectiva”. Escuela Administración de Negocios, Universidad de Costa
Rica.
Asimismo, de la cultura popular se han acuñado una serie de frases acerca del
tiempo, las cuales se describen a continuación.
Tabla 16 : Puntos de vista del tiempo acuñadas por la Sabiduría Popular

Fuente : Licda. Flory Fernández (), “El tiempo y su Administración
Efectiva”. Escuela Administración de Negocios, Universidad de Costa Rica.
Peter Drucker es uno de los primero en asociar el tiempo como un recurso

de la empresa y la administración del mismo como un dote importante de
cualquier ejecutivo.
56
“Drucker analiza el tiempo analiza el tiempo en términos de

conceptualizarlo como un recurso singular, el cual no puede ser alquilado,
arrendado, obtenido o comprado, con provisión inelástica, sin precio, sin
capacidad de almacenamiento, perecedero, escaso, irreemplazable y
presente en cualquier situación.” (Licda. Flory Fernández (), “El tiempo y
su Administración Efectiva”. Escuela Administración de Negocios,
Universidad de Costa Rica.)
El directivo capaz:
“no comienza a actuar, antes de verificar su tiempo y no planifica antes
de aclarar el sentido real de éste. Luego intenta manejarlo y elimina toda
demanda improductiva de su tiempo. Por último, consolida su tiempo
discrecional mediante la más grande cadena posible de unidades
consecutivas" (Drucker,1990).
LEAN OFFICE
ORIGEN E HISTORIA DEL LEAN OFFICE
La filosofía de Producción esbelta (o manufactura esbelta) se refiere al

paradigma de la manufactura basado en el objetivo fundamental del Sistema de
Producción de Toyota (Harris, D.C., 2012), el cual continuamente minimiza el
desperdicio y maximiza el flujo de los procesos. Se detallan a continuación hitos
importantes en la Historia Lean:
En 1935 fueron establecidos los preceptos Toyota en el 5º aniversario del

fallecimiento de su fundador del grupo Toyota, Sakichi Toyoda, como
compilación de su instrucción y reflejo de la empresa.
En 1950 después de la segunda guerra mundial, se inició la

reconstrucción de la industria japonesa donde Toyota en especial tuvo como reto
sacar adelante la industria manufacturera, ya que tenían demanda limitada sin
opción a realizar economías de escala y con un panorama difícil de encontrar
financiamiento.
57
Es a razón de esta crisis que se hizo indispensable tener un planeamiento

de la producción más eficiente a fin de asegurar la supervivencia de la empresa.
Redefiniéndose de esta manera los procesos productivos:
1. Fabricar solo lo que se necesita

2. Eliminar lo que no añada valor al producto
3. Parar la producción si algo va mal
Convirtiéndose en las bases del sistema Just in Time y el Jidoka dentro

de un ciclo de mejora continua y una demostrada consideración a las personas
que participan en el sistema.
En 1970 se demuestra el éxito de estas ideas basada en este sistema

revitalizando a Toyota el cual se hace más competitivo al poder atender una
mayor demanda frente a las empresas de occidente, Ford y General Motors, las
cuales golpeadas por la crisis del petróleo perdieron su dominio de la industria
automóvil.
En 1980 Toyota y otras empresas de origen japonés imparten este

sistema de producción a compañías de producción de Europa Norte América,
es en donde esta filosofía se empieza a adaptar a otras áreas fuera de la
manufacturera.
En 1990 J.P. Womack, D.T. Jones y D. Ross acuñaron el término “lean

production” o en español “producción esbelta”, en su libro “La máquina que
cambia al mundo” como término para referirse al sistema empleado por Toyota;
desde ese momento se hizo común usar la palabra “lean” o “esbelto”.
En 1992 se publican los “7 Toyota Guiding Principles” ó “7 Prinicipos

directores” como la visión que Toyota quiere ser: en filosofía de gestión, valores
y métodos que ha desarrollado y aplicado desde sus inicios.
En 1996 J.P. Womack, D.T. Jones y D. Ross publicaron el libro “Lean

Thinking donde se extienden las lecciones recabadas en su publicación
precedente a otros sectores.
58
En 1997 J.P. Womack y D.T. Jones publicaron “Lean Thinking” donde se

extienden las lecciones recabadas en su publicación precedente a otros
sectores.
En 2001 se concibe el Manual de Estilo Toyota “Toyota Way” donde se

determinan los dos principales pilares de esa filosofía “Respeto por las personas”
y “Mejora continua”.
En 2004 Liker simplifica el “Estilo Toyota” en 14 principios, expuestos en

una guía para la aplicación de esta filosofía, en el trabajo diario y relaciones de
todos sus colaboradores.
¿QUÉ ES LEAN?
Lean es una metodología que consiste en una serie de herramientas y técnicas

probadas que se enfocan en eliminar las actividades que generan desperdicios,
las cuales se agrupan en 8 tipos que no añaden valor a los procesos, y de esta
manera solo quedan aquellas actividades que añaden valor al producto final a
fin de satisfacer las necesidades del cliente.
Lean no está enfocado en eliminar personas, pero sí en emplearlas más

sabiamente. Esto permitirá a las compañías ser competitivas a nivel mundial, con
una fuerza laboral capacitada.
Algunos beneficios de usar Lean son:
1. Reduce costos más que en elevar los precios.

2. Identifica los problemas en las áreas y los cuellos de botella.
3. Incrementa la eficiencia del negocio.
4. Se asegura que los colaboradores están empleando su tiempo en
actividades que generan valor a las actividades.
5. Simplifica los procesos.
6. Reduce el papeleo en las gestiones.
59
7. Establece las reglas y regulaciones de los códigos de conducta a través

de la estandarización de los procesos.
Un método de mapeo es llamado el Value-Stream Mapping lo que

típicamente se le conoce como la captura del “estado actual” del proceso,
incluyendo ambos tipos de actividades las que añaden valor y las que no añaden
valor. El Value-Stream Mapping provee de una mirada general a todo el proceso
del negocio de como está ahora, mapear el flujo del material y la información
puede ser usado para crear el “estado futuro” del proceso después de que “lean”
tome lugar.
A continuación podemos observar los elementos característicos de Lean

Manufacturing los cuales también son aplicables para los procesos
administrativos; cuya base está conformada por la estandarización, el VSM
(Value Stream Management) y la Gestión Visual (5S) , una de las herramientas
Lean. Asimismo, en el centro de la casa se encuentran las Personas las cuales
a través de las bases se logrará la calidad, coste y tiempo requerido por el cliente.
Figura 17 : Casa Lean Manufacturing
Fuente : Recuperado de (Innovación&Tecnología, 2013)

60
PRINCIPIOS LEAN
Los cinco principios para la aplicación de las técnicas de Lean son:
Figura 18 : 5 Principios Lean

Fuente: Roqueme Salazar (2015).
1. Especificar el valor desde el punto de vista del cliente final por

familia de producto.
En este principio la metodología lean nos aclara que el cliente
efectivamente paga por lo que considera que tiene valor y mas no por lo
que la empresa crea que tiene valor, las cuales son desperdicios o mudas.
2. Identificar todos los pasos en el flujo de valor (VSM) para cada familia
de productos.
Atender una necesidad del cliente implica un flujo de valor, es importante
reconocer cual es el mapa de valor. Identificar las que no añaden valor
(los desperdicios) a fin de eliminarlas es vital para mejorar el flujo de valor.
3. Hacer que los pasos de creación de valor ocurran en secuencia

ajustada para que el producto fluya suavemente hacia el cliente ( Sin
interrupciones).
Al eliminar los desperdicios se va a lograr un flujo continuo de actividades
cuyo resultado será la reducción de los tiempos de demora.
61
4. Dejar que los clientes tiren del valor a partir de la siguiente actividad
siguiente.
El sistema PULL está enfocado en hacer lo que el cliente solicita por ende
no tendrá stock innecesario.
5. Continuar hasta alcanzar un estado de perfección en que se crea

valor perfecto con ningún desperdicio.
Hay que ser constante en el sistema Lean a fin de obtener ciclos más
cortos enfocando todos los esfuerzo en lo que el cliente percibe como
valor, la mejora continua no tiene límite solo la perfección.
Womack and Jones (1996)
PENSAMIENTO LEAN
Lean como ya sabemos implica un continuo esfuerzo para alcanzar un estado

caracterizado por la identificación, disminución del desperdicio y maximización
del flujo. Es por ello que para convertir una organización en lean se requiere que
la organización cambie su forma de pensar y aprenda a identificar los
desperdicios, estando cada vez más atentos a lo que realmente representa el
desperdicio en el trabajo a fin de eliminarlo.
Pensamiento Un Cambio de Mentalidad Pensamiento

Actual Lean
DESPERDICIO
El Desperdicio no está definido El Desperdicio es visible

Reaccionando a grandes ejemplos Identificando muchas pequeñas Oportunidades
Conduce a Esfuerzos confusos Conduce a un gran cambio
Mejora Reactiva Mejora Continua
Figura 19 : Un cambio de mentalidad es necesario

Fuente: Tapping, D., & Shuker, T. (2003).
62
TIPOS DE DESPERDICIO
Figura 20 : Tipos de Desperdicio de Lean

Fuente: Federico Alejandro Arango
Vásquez (2017).
A continuación se detalla las 7 áreas de desperdicio según Lean Office

son, según lo expuesto en (Tapping, D., & Shuker, T. (2003).:
Transporte:
- Presentación de documentos que nunca se utilizarán otra vez.
- Enterrar provisiones extras en cajones o en almacenes.
- Requerimientos que requieren múltiples aprobaciones.
- Entrega de documento físico en mano.
- Informes finales, cheques o proyectos.
Defectos:
- Limitar la autoridad del empleado y responsabilidad de tareas.
- Disponibilidad de inadecuadas herramientas de negocio.
- Retraso en la aplicación de los componentes del sistema informático.
- Restringir o no ofrecer capacitación técnica a los recursos.
Sobreproducción:
- Impresión de copias de las formas.
- Compra de artículos en caso de se necesitan.
63
- Procesamiento de papeleo antes de que la persona en el proceso

siguiente esté lista.
- Preparación de informes que no son utilizados o leer.
Movimiento:
- La máquina de copiar está demasiado lejos de los usuarios.
- Excavación a través de pilas de papel.
- Salir a buscar herramientas comúnmente usadas.
- Incorrecta Colocación de elementos de equipo.
- Usar demasiadas carpetas electrónicas.
Demora (Tiempo de Espera):

- Tiempo de respuesta o tiempo de inactividad del sistema.
- Aprobación de los demás.
- Información de los clientes.
- Reuniones que empiezan tarde.
- Informes, cheques o proyectos tardìos.
Inventario:
- Excesivos suministros de oficina.
- Bandejas llenas (electrónica o en papel).
- Archivos de ordenador que nunca se usan.
Reproceso:
- Producir documentos repetitivos desde cero.
- Sistema de pobre presentación.
- Falta de controles visuales.
- Muchas aprobaciones requeridas para la acción.
- Informes publicados poco claras.
- Revisar un documento varias veces para determinar la acción.
- Reuniones sin agenda.
64
A fin de implementar Lean es importante agrupar los conceptos de Lean

en tres periodos:
Seguir
a Nivelación
Fases Flujo Continuo
Demanda
Figura 21 : Etapas de la Implementación Lean
1. Demanda del cliente: Reconocer la demanda del cliente para cada

producto, involucra las características de calidad, tiempo de entrega y
precio.
2. Flujo: Implementar el Flujo continuo que involucre tanto a los clientes
internos como externos, quienes deben recibir el producto exacto, en el
tiempo preciso y en la cantidad requerida.
3. Nivelación: Asignar la carga de trabajo equitativamente de tal manera
que se reduce inventarios del producto final y en proceso.
HERRAMIENTAS EMPLEADAS EN LEAN OFFICE
Desde comienzos del siglo XXI existe mucho interés de las compañías en
convertirse a lean, es así como producto de este interés se ha originado el
desarrollo y determinación de varias herramientas y metodologías lean. En la
actualidad se están proponiendo más herramientas. Lean se ha transformado en
un sistema integrado compuesto de elementos altamente interrelacionados y una
extensa diversidad de prácticas administrativas que involucran a las 5S, Just In
Time, Quality System, Work teams, cellular manufacturing, TPM, Kanban, y
demás cuyo propósito es la eliminación de desperdicios. No obstante, muchas
de las herramientas están muy relacionadas y a la hora de aplicarse suelen
depender de la apreciación del personal encargado de implementarlo. En
65
muchos casos se emplea un conjunto de herramientas a fin de alcanzar los

mejores resultados.
Lean a través de la aplicación de una serie de herramientas logra diversos

e importantes cambios en la cultura organizacional relacionados directamente
con el capital humano. Federico Arango (2017) concluye que:
“lean es una filosofía, pero esta soportada a su vez por un conjunto de

herramientas que permiten la detección de actividades que no agregan
valor y la eliminación de desperdicios, haciendo que el sistema fluya
suavemente y se mueva al ritmo de la demanda del cliente”.
En la gráfica expuesta a continuación se detalla la propuesta por Arbørn

& Freytag (2014) donde se puede apreciar lean de forma integral englobados
en 3 niveles:
Figura 22 : Visión Integral de un Sistema Lean

Fuente: Traducción de (Arlbjørn & Freytag, 2014)
66
A continuación se presenta la “Matriz de Uso de las Herramientas de Lean

Office”, según Tapping, D. (2006). The Lean Office Pocket Guide XL creada con la
finalidad de poder entender que estas “Herramientas de Lean Office” son parte
de un cuadro grande compuesto por “personas, datos, procesos y efectos
Visuales que son relevantes para cualquier organización – desde la
administración de una nave espacial hasta la de un zoológico. La importancia de
este cuadro radica en lo siguiente:
1. Se asegura de que las herramientas se utilizan con la intención correcta

(por ejemplo, crear trabajo no es posible estandarizar sin involucrar a las
personas en la recolección de data de la colección de datos de tiempos
de ciclo).
2. Concientiza que muchas de las herramientas implican a muchas
personas.
3. Se comunica controles visuales y estabilidad de proceso central a muchos
de los conceptos y herramientas.
67
Tabla 17 : Matriz de Uso de Herramientas de Lean Office

Fuente : Tapping, D. (2006). The Lean Office Pocket Guide XL.
MCS Media, Inc. “Tools for the Eliminiation of Waste in
Administrative Areas”.
Podemos observar que el capital humano, en el cuadro llamado como

“Participación de Personas” se encuentra presente para la aplicación de todas
las herramientas de lean Office.
68
Lean es una recopilación de prácticas de clase mundial, el propósito de las

prácticas Lean es eliminar el desperdicio y las actividades que no añaden valor
en el proceso. El enfoque continuo en la eliminación de actividades que no
añaden valor debe ser una revisión diaria, por hora o minuto a minuto.
Lean no busca eliminar a las personas, pero si emplearlas más sabiamente, con
esta forma de pensar, los implementos de trabajo deben ser reorganizados para
tener un ambiente libre de desperdicios. Esto permitirá a las empresas ser
competitivas a nivel global, con una fuerza laboral entrenada.
Lean está basada en la reducción de costos más que en el aumento del Precio.
Figura 23 : Pensamiento Tradicional vs Pensamiento Lean

Fuente : Traducciòn del Tapping, D. (2006). The Lean Office Pocket
Guide XL. MCS Media
Las herramientas esenciales de Lean son usadas para:
• Identificar y eliminar el desperdicio eficientemente y rápidamente.

• Incrementar la comunicación en todos los niveles de la organización
• Reducir costos, mejorar la calidad y la entrega en un ambiente seguro.
• Comenzar las mejoras inmediatamente y empoderar a los trabajadores
para que realicen mejoras por si mismos.
A continuación, se detallarán las Herramientas de Lean Office más importantes:

69
VALUE STREAM MAPPING
Esta herramienta permite al equipo Lean poder ver fácilmente el flujo de trabajo
e información requerida para un conjunto específico de procesos vinculados por
un tema común (el cliente).
El mapa de valor es una herramienta muy útil, ya que crea un visión común
para todos de conectarse al objetivo tanto en el VSM actual como en el futuro.
I. El mapa de valor inicia con el estado actual y prosigue con los

siguientes pasos:
1. Utiliza iconos para dibujar el estado actual, listando los procesos

principales, clientes, proveedores internos o externos. Revisar
ANEXO 24.
2. El siguiente paso es ir a las diferentes áreas, comenzando con los

procesos de bajo valor y recolectar los diferentes atributos relacionados
con el Flujo de Valor. Conseguir la información actual, realizando
preguntas a los recursos como: ¿Qué se está haciendo y porque?
3. Determinar la cantidad de tiempo de trabajo que reside entre los procesos.
4. Determinar la cantidad de trabajo que llega en cada proceso.
5. Determinar qué es lo que se ha realizado con el trabajo después de que

el proceso se ha completado.
6. Colocar todos los atributos en el mapa de estado actual.
7. Dibujar todas las formas de comunicación, electrónica y/o manual.
8. Crear un gráfico de pasos mostrando los ciclos de tiempos y esperas. Esto

es típicamente el tiempo de valor agregado.
70
9. Calcular el total de tiempo de espera y ciclos de tiempo de llegada.

Mostrar el total de tiempo de espera, dentro de un cuadro del mapa de
valor actual.
Figura 24 : Flujo de Valor de la Orden de Entrada – mapa del estado actual

Fuente : Traducido de Tapping, D. (2006). The Lean Office Pocket Guide XL.
La base para tener un Valor Futuro tiene que ver con tener toda la información
mapeada en el estado actual.
II. La segunda parte y más importante es generar el mapa de Valor

Futuro
1. Adicionalmente se pueden utilizar los siguientes iconos: Revisar

ANEXO 25.
71
Figura 25 : Flujo de Valor de la Orden de Entrada – mapa del estado

actual
Fuente : Elaboración propia a partir del libro Tapping, D. (2006).
The Lean Office Pocket Guide XL
KAIZEN
Kaizen es una palabra japonesa que se traduce en “mejora continua”. En el

ambiente de oficina, Kaizen está enfocado principalmente en la mejora individual
a través de los esfuerzos de los propietarios del proceso usando su experiencia,
(W. Lareau, “Office Kaizen: Transforming Office Operations into a Strategic
Competitive). Por lo general son 3 pasos para el desarrollo de las actividades
Kaizen, los cuales son:
1) Emplear el método de los 5 porqués para encontrar la causa raíz de los

desperdicios, aplicando la siguiente guía, según Joseph C. Chen1.,
Ronald A. Cox, Value Stream Management for lean Office (2012):
72
a. “Escribir el Problema ayuda a formalizarlo y describirlo

completamente. También ayuda a un enfoque de equipo en el
mismo problema.
b. Preguntar porqué ocurre el problema y escribir la respuesta debajo
del problema.
c. Si la respuesta proporcionada no identifica la causa raíz del
problema que se detallo en el primer paso, entonces se debe
cuestionar porque y anotar la respuesta.”
2) Lluvia de ideas y desarrollar el modo de cumplir con el objetivo.
3) Aplicar el método y mantenerlo.
5S
Es un proceso que permite que el lugar de trabajo esté organizado, lo cual ayuda
a que los trabajadores desarrollen sus actividades de manera eficiente y
suministra una ubicación específica para todo lo requerido. Las 5s se encuentran
descritas a continuación:
Figura 26 : 5S
SEIRI (en Inglés Sort): Evidencia que lo que no se necesita debería ser sacado
del área de trabajo.
73
SEITON (en Inglés Set in order): Denota que se debe establecer las cosas en
orden y establece límites a fin de asegurar que todo tiene un lugar y todo se
encuentra en su lugar.
SEISO (en inglés Shine): Significa que el lugar de trabajo y sus equipos deben
ser limpiados periódicamente.
SEIKETSU (en Inglés Standardize): Lo cual quiere decir que se deben crear y
establecer estándares para las 3 S anteriores.
SHITSUKE (en Inglés Sustain): Significa que estas reglas deben ser seguidas y
mantenidas por cada uno de los trabajadores a fin de tener éxito.
Alguno de los beneficios de aplicar las 5S son:
• Permite a todo el personal estar involucrado en una simple herramienta

Lean.
• Provee la fundación para el Lean Office.
• Asiste en la eliminación del desperdicio.
• Reduce el estrés en los trabajadores.
• Mejora el flujo de proceso.
• Permite concentrarse en el proceso y no en las personas.
DISEÑO DE OFICINA EN FORMA DE U
Figura 27 : Diseño de Oficina en Forma de U

Fuente : Tapping, D. (2006). The Lean Office Pocket Guide XL
Es importante el uso de esta herramienta Lean ya que se optimiza el espacio y

mejora el flujo de trabajo y data.
74
Esta disposición de la oficina busca alcanzar lo siguiente:

1. Asegurar el más eficiente diseño para el trabajador y el flujo de trabajo.
2. Asegurar la reducción o eliminación del exceso de viaje y los desperdicios.
3. Permitir a la fuerza de trabajo la flexibilidad compartiendo el trabajo
cuando sea necesario.
4. Proporciona la base sobre la pequeña porción del flujo de trabajo.
5. El diseño puede ser en forma de U, S, o L dependiendo del área
administrativa.
Figura 28 : Diseño de Oficina en Forma de U

6. Fortalece el trabajo en equipo

7. Reduce el estrés
8. Incrementa el conocimiento de los procesos de la organización, versus el
conocimiento individual.
IMPACTOS DE LA APLICACIÓN LEAN OFFICE
Alrededor del mundo, empresas de distintos rubros vienen implementando Lean

obteniendo resultados impresionantes los cuales han incrementado su
productividad y competitividad en el mercado. De esta manera podemos detallar
a continuación algunos casos como:
75
CASO PORSCHE
Porsche AG y su Transformación Lean: La famosa compañía alemana

productora de carros deportivos inicio su iniciativa Lean en los primeros años de
1990s y se distribuyó en un periodo de 5 años, durante el cual Porsche duplicó
su productividad en sus operaciones mientras que redujo los defectos en las
piezas de sus proveedores en un 90% y en el ensamble interno en más del 50%.
En 1997, Porsche lanzó dos productos con un enfoque Lean después de

sólo 3 años de trabajo, lo cual era un esfuerzo excepcional en aquel momento.
Siendo los tres principales resultados de este esfuerzo los siguientes: (1)
reducir el espacio de fabricación necesaria a la mitad, (2) reducir los
tiempos de entrega de materias primas para vehículos terminados de 6
semanas a 3 días y (3) reducir los inventarios de piezas en un 90%.
(Taylor & Francis Group, LLC (2015) The Lean Management Systems
Handbook).
Figura 29 : Resultados de la Implementación Lean en Porsche
CASO DELL INC.
El éxito de Dell Inc en la última década es en gran parte debido a la correcta

aplicación de los principios lean a lo largo de sus operaciones.
Durante un año de “transformación lean” de esta compañía el precio de

su acción pasó de $20 a $148,75 (un aumento de 643.8%).
76
En sólo seis meses la empresa paso de estar en “ninguna parte en el

ciberespacio” a ser la número uno en venta de PC en la web. Dell tenía un sitio
web rudimentario que se estructuró para que coincida con su jerarquía
corporativa. En su lugar, un nuevo sitio fue diseñado con un 'configurador' que,
a través de un sistema capaz de datos en tiempo real con las computadoras
mainframe de Dell, permitía a los clientes a pasar todo el tiempo que deseaban
probando diferentes opciones y revisar el efecto resultante en el precio. Este
sistema de ventas incorpora uno de los principales valores de la inclinación, que
cada producto está diseñado y fabricado a la medida de cada cliente. Tres meses
después del relanzamiento del sitio, este era responsable de $ 1 millón en ventas
por día (un crecimiento de aproximadamente el 20% por mes).
Últimamente las cifras de ventas Dell promedio $ 40 millones en ventas

por día. Una de las razones para este crecimiento en cuota de mercado
es que los clientes pueden obtener precisamente el equipo que quieren,
también disponen de la manera que quieren y lo consiguen rápido.
La orden de entrega toma típicamente no más de cinco días hábiles. Este

sistema también significa que Dell es capaz de producir a demanda de los
clientes. Dell no tiene equipos sentados en la realización de depósitos y
almacenes.
Como otros fabricantes lean, tales como Toyota, la compañía ha ampliado

los conceptos de lean a su cadena de suministro. La mayor parte de
componentes de la computadora Dell actualmente se conservan en
supermercado como en “casas de suministros” a pocos minutos de la planta de
fabricación. Es responsabilidad de los proveedores de Dell para mantener estos
sembrados. Este sistema evidentemente requiere un cierto grado de
coordinación, lograda mediante el uso de Kanban, que no sólo se utiliza
internamente para reponer la planta, pero también sirve de aviso a proveedores
de Dell cuando se agotan las existencias. Uno de los mejores atrributos de este
sistema para sus accionistas y Dell es que Dell no paga por partes hasta que
salen del supermercado. Por lo tanto, Dell no tiene dinero atado en equipos
77
esperando para su venta o inversión en componentes a espera de que se hagan

ordenadores.
Según un artículo en el semanal de negocios este sistema se traduce en

una ventaja de 6% de beneficios puesto que, a diferencia de sus
competidores Dell no tiene ningún stock languideciendo en los estantes
del distribuidor durante dos meses.
Estas son algunas de las empresas que han implementado Lean y han
logrado grandes beneficios como resultado de las mejoras logradas tanto en su
productividad, competitividad y salud financiera.
METODOLOGÍAS HOMÓLOGAS
Lean se ha hecho conocida no solo por su aplicación en las áreas de Producción

sino también por su aplicación en las áreas de servicio, de banca, etc; y
combinaciones de la misma con otras metodologías, como Lean Six Sigma, Lean
Servicie, Lean Office, Lean Banking, asimismo es inevitable su comparación con
Six Sigma.
LEAN SIX SIGMA
Six Sigma fue desarrollada en los años 1980 por Motorola. Con el
nacimiento de Six Sigma la comparación entre ambos sistemas fue tomada por
sentado entre las compañías, consultores y académicos de la época.
Six Sigma es una metodología que está enfocada en la resolución de
problemas donde la variación en los procesos es el enemigo. Por otro lado, Lean
se concentra más en el proceso como un flujo continuo, donde el enemigo son
los desperdicios, es decir actividades que no añaden valor. Enfocándose más en
la resolución de problemas y la causa de las variaciones, Six Sigma prefiere los
métodos estadísticos; en cambio Lean se concentra en mapear los procesos, en
entenderlos como un todo y en herramientas a fin de eliminar el desperdicio. Casi
siempre estas herramientas tienen un origen en la manufactura.
78
Tabla 18 : Fases de Six Sigma – DMAIC

Fuente : Andrea Chiarini, Springer – Verlag Italia (2013) Lean
Organization: from the tools of the Toyota Production System
79
Six Sigma Organizaciones Lean
Enfoque Reducción de la variación Reducción del Desperdicio

Mejora de Proyectos Patrón DMAIC Mapa del Flujo de Valor
Uso del certificado del Cinturón Semana Kaizen, rápido y operativo
Herramientas y técnicas Negro y verde Mejoras y maximización envolviendo
Ahorros Certificados sobre todo las principales
Calidad y herramientas de herramientas del sistema Toyota.
resolución de problemas,
proyecto administrativo.
Tabla 19 : Six Sigma versus organizaciones Lean

Fuente : Andrea Chiarini, Springer – Verlag Italia (2013) Lean
Organization: from the tools of the Toyota Production System to
Lean Office
El consultor americano George fue el primero en analizar cómo combinar

los dos sistemas, en particular añadiendo las Herramientas lean y la técnica del
estricto patrón DMAIC en el Cinturón Negro y Verde entrenamiento. La famosa
frase de George “Lean significa rapidez” nos trae al entendimiento que con Lean,
los problemas pueden solucionarse rápidamente sin seguir un proceso estricto
que puede tomar meses. De hecho, George quería atraer la atención a la
reducción del tiempo de demora en los flujos de los procesos. La complejidad de
usar cierto método estadístico y fallar en algunas organizaciones de programas
de Six Sigma lo dejan a la crítica. Six Sigma es considerado como un proceso
jerárquico y un sistema administrativo mecánico donde los empleados son
liderados por factores extrínsecos como ahorros en vez de intrínsecos como el
crecimiento y potenciación personal. Lean que deriva de la cultura Japonesa ha
traído al Six Sigma nuevas herramientas y nuevos principios de Administración
de personal como Ohno y Shingo solian escribir en sus libros del Sistema de
Producción Toyota.
80
Tabla 20: Diferentes tipos de equipos de mejoras dentro de Lean Six Sigma
Fuente : Andrea Chiarini, Springer – Verlag Italia (2013) Lean Organization:
from the tools of the Toyota Production System to Lean Office
81
LEAN BANKING
En el pasado, las grandes instituciones fueron capaces de aumentar sus

ingresos mediante el aumento de la cuota de mercado impulsado por fusiones y
adquisiciones y por el crecimiento total del mercado. En la economía actual; sin
embargo, las empresas ya no tienen el lujo de incrementar sus utilidades
simplemente aumentando los ingresos. Además debido a las importantes
reducciones de personal en el sector de servicios financieros, estas empresas
deberán mejorar la eficiencia operativa para apoyar simplemente los procesos
existentes con menos recursos. Como un indicador clave del costo operacional
en comparación con los ingresos que genera, los ratios de eficiencia en general
de las instituciones financieras son planas en el mejor de los casos.
“La razón de eficiencia se calcula generalmente dividiendo el gasto sin

intereses por los ingresos totales menos los ingresos por intereses. La
proporción objetivo o ideal es inferior al 50% (menor es mejor)”.(The North
Highland Company (2014). Banking Industry Leverages Lean Principles
To Eliminate Waste. White Paper).
La gráfica a continuación muestra los índices de eficiencia de varias

grandes firmas financieras, incluyendo American Express, Bank of América,
Banco Real de Canadá, Deutsche Bank, HSBC, UBS y Wells Fargo. En
particular, ninguna de estas grandes empresas de servicios financieros han sido
capaces de mantener el ratio de eficiencia ideal. Los ratios han sido planas o
tendencia hacia arriba, incluso antes de la crisis económica mundial comenzó en
2008. Muchos ven este hecho como una prueba de que el gasto sin
intereses o los verdaderos costos operativos están aumentando.
Con el fin de seguir satisfaciendo las expectativas de los accionistas, las

empresas de servicios financieros deben tener una mirada centrada hacia dentro
para eliminar los residuos y reducir los costos operativos. Una manera
comprobada y eficaz de hacer esto es emplear las mismas técnicas Lean
utilizadas por las empresas manufactureras durante años.
82
Figura 30 : Ratios de Eficiencia para Sociedades Financieras Seleccionadas

Fuente : Traducción de The North Highland Company (2014). Banking Industry
Leverages Lean Principles To Eliminate Waste. White Paper.
Un estudio realizado en 2007 por Technology Forecasters Inc. documentó que

el 63% de las empresas manufactureras encuestadas reportaron menores
costos generales como un beneficio de Lean.
Además, el 75% de las empresas con programas Lean avanzados

disfrutaban de márgenes de beneficio neto superiores al 5% de los
ingresos, en comparación con sólo el 28% de las empresas no-Lean. Los
márgenes de beneficio neto en la mayoría de las compañías financieras
globales oscilan entre 5% y 10%. Con una cultura Lean totalmente
desarrollada, se deduce que estas empresas podrían ver márgenes de
10-15%.
Es por ello que las empresas que brindan servicios financieros encuentran
que existe una gran oportunidad para mejorar sus márgenes netos a través de
la aplicación Lean en sus compañías, al cual se le ve como un programa a gran
escala para la reducción de los costos operacionales.
83
LEAN SERVICE
Conforme a lo que suceda en el mercado y a las perspectivas de los clientes,

Lean Service se diseña a fin de mitigar los desperdicios en el proceso del servicio
siendo la meta la disminución de costes y la mejora de la calidad del servicio. La
base primordial de Lean Service es la satisfacción de sus usuarios y es por ello
que las firmas deben realizar cambios a fin de responder con rapidez. Asimismo,
con la aplicación de lean service se puede alcanzar otros objetivos tales como:
retención de clientes, disminución de costes, alta eficiencia y alta satisfacción.
Lean Service se enfoca en el papel que desarrolla el cliente,

involucrándolo en la ejecución del servicio y dentro del proceso. A diferencia de
los procesos de la industria manufacturera, en los de servicio encontramos
intervención del cliente.
Tabla 21 : Desperdicios en lean service

Fuente : Federico Alejandro Arango Vásquez (2017). Competitividad en
procesos de servicios: lean service caso de estudio (Universidad Nacional de
Colombia Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la Organización)
LEAN MANUFACTURING
84
Cuando James y Womack publicaron su libro “La máquina que cambia al mundo”
(Rawson Associates,Macmillan,1990); estos hicieron el popular el término “Lean
Manufacturing”. Asimismo, lo llamaron “Lean” porque generaba productos
usando, según Lonnie Wilson (2010) How to Implement Lean Manufacturing. The
McGraw-Hill Companies:
1. Menos material
2. Menos Inversión
3. Menos inventario
4. Menos Espacio
5. (y) Menos personas
El término acuñado como Lean se convirtió desde ese momento en sinónimo

del “Sistema de Producción Toyota” (TPS, en inglés), sin embargo existen al
menos dos diferencias. La primera tiene que ver con la aplicación de Lean y la
segunda es la diferencia fundamental entre Lean y el Sistema de Producción
Toyota.
La primera es muy sutil ya que muchas personas no se han dado cuenta, y

tiene que ver con el punto de partida del viaje en Lean, para ello debemos
recordar que es el “Control de Cantidad”, es la característica lo que define a Lean.
Cuando Ohno inició en el año 1955, este tenía en su lugar un Sistema de Control
de Calidad muy bien desarrollado, incluso que en aquella época es lo que más
sonaba y se le reconocía. Es más, la primera aplicación del Sistema Jidoka de
Toyota data en la “Toyota’s Motor Company”, la cual se realizó en “Toyoda
Spinning” y en empresas textiles en el año 1902. En la actualidad existen pocas
empresas con las mismas bases y madurez de calidad cuando se embarcan en
una iniciativa lean. Lo cual origina que se deba trabajar en paralelo con los
graves problemas de calidad a fin de aplicar medidas de control de cantidad. En
consecuencia los esfuerzos por implementar Lean se han convertido en sinónimo
no solo de cantidad, sino también de control de calidad, lo cual nunca fue un
problema para Taichi Ohno.
85
La segunda diferencia es más evidente, ya que muchas empresas pueden

llegar a ser Lean y alcanzar grandes beneficios en márgenes de utilidad, siendo
capaces de reducir tiempos de entrega, se convierten en empresas más flexibles
y sensibles; por ende en un mejor negocio. No obstante, lo que más se necesita
es un plan estructurado, un buen clima laboral, liderazgo sano, solucionadores
de problemas con la voluntad de implementar el cambio y un arduo trabajo.
“Toyota no sólo ha sido un innovador en el mejoramiento de técnicas de

fabricación (y que puede ser el eufemismo del siglo), pero han sostenido
esta excelencia por más de 50 años. Esto lo han hecho por no sólo la
aplicación de técnicas Lean, sino también mediante la gestión de la cultura
de tal manera que mantener estas ganancias a través de todos los tipos
de cambio y desafío imaginable. Logran su cultura consciente, continua y
constantemente.” Según Lonnie Wilson (2010) How to Implement Lean
Manufacturing. The McGraw-Hill Companies.
Asimismo Lean Manufacturing se centra en el reconocimiento y supresión

de las diferentes clases de MUDAS que existen a lo largo del proceso productivo,
Enfocándose el diseño de fabricación, reducción de tiempos en el arranque de
los equipos a fin de incrementar la flexibilidad y lograr la reducción en los tiempos
de producción; otros resultados alcanzados exitosamente es el bajo inventario,
reducción de recorridos, ordenando el lugar de trabajo y desarrollando un mejor
equipo.
86
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General.
Determinar el impacto en la eficiencia de los procesos de las áreas logística y
comercial a través de la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO
E.I.R.L. en el año 2017
Objetivos específicos.
Implementar y determinar el ahorro de tiempo en los procesos del área comercial
a través de la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L.
en el año 2017.
Medir el ahorro monetario en los procesos del área comercial a través de
la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año
2017.
Implementar y determinar el ahorro de tiempo en los procesos del área
logística a través de la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO
E.I.R.L. en el año 2017.
Medir el ahorro monetario en los procesos del área logística a través de
la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año
2017.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación Teórica.
Según Womack y Jones 2003 (p. 15) “Para los productores de bienes y
proveedores de servicios, lean describe una forma de hacer más y menos con
menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos espacio,
mientras que cada vez más cerca de ofrecer a los clientes exactamente lo que
quieren”.
En su libro, Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones identificaron
cinco principios que son la base de una empresa Lean: (1) valor; (2) flujos de
valor; (3); fluir; (4) Halar; y (5) la perfección. Para convertirse en una empresa
Lean, una organización primero especifica con precisión el valor de cada uno de
sus productos y / o servicios desde la expectativa del usuario, en lugar de la
propia perspectiva de la empresa como productora. Especificar el valor implica
la identificación de procesos tanto de valor añadido como de valor no añadido
(despilfarro). En segundo lugar, una empresa Lean define el flujo de valor para
87
cada producto, servicio o familia de productos / servicios (Womack y Jones 2003

pag. 10). Es decir, una empresa Lean identifica cada acción que es necesaria
para transformar sus productos y / o servicios de: (a) concepto de lanzamiento;
(B) orden del cliente a la entrega; Y (c) materias primas a bienes terminados (o
servicios) en manos de clientes (Womack y Jones 2003, página 276).
Justificación Práctica.
La aplicación del Lean Office es importante porque puede convertir a

INPROMAYO EIRL en una empresa más competitiva y con más probabilidades
de sobrevivir en el mercado, a través de la reducción de los desperdicios y el
valor no agregado en cada actividad de los procesos administrativos;
incrementando la comunicación en todos los niveles de la organización,
mejorando la calidad y empoderando a sus trabajadores para que empiecen las
mejoras por sí mismos.
Justificación Social.
En el Perú la aplicación de Lean está orientada en gran parte a los procesos de

producción; sin embargo su aplicación en áreas administrativas es escasa, con
el presente proyecto de investigación se busca aplicar el Lean Office en las áreas
administrativas de INPROMAYO EIRL lo que permitirá proyectar los beneficios
de esta en otras organizaciones similares.
88
HIPOTESIS
Tabla 22 : Hipótesis
Fuente: Elaboración propia.
89
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla 23 : Matriz de Consistencia

Fuente: Elaboración propia
90
MARCO METODOLÓGICO
La metodología que se emplea en la presente tesis es cuantitativa, la cual

consiste en realizar una búsqueda y la obtención de una muestra, siendo la
muestra representativa de la población.
Para emplear la metodología cuantitativa es indispensable que se cuente

con una teoría previa construida, ya que de ello depende que se utilice el método
científico correctamente.
La metodología sigue el paradigma positivista, busca encontrar las causas

y objetividad, por lo general se emplea cuestionarios para la recopilación de
datos y se obtienen datos estadísticos, lo que hace que sea un proceso
deductivo.
La objetividad ayudara a observar, medir y modificar las variables; cabe

resaltar que se puede desprender de la tendencia.
La metodología tiene un enfoque cuantitativo, ya que tiene como base los

números en la validación estadística, en lo cual se pueda plantear y explicar sus
orígenes y sus alcances.
En la metodología cuantitativa se utiliza en la estadística para el análisis

de los datos observados, manejar el presunto problema y encontrar las faltas y
las mejoras y formular hipótesis las cuales ayudaran a plantear soluciones.
91
VARIABLES
Variable independiente
Metodología Lean Office, debido a que es el fenómeno que afecta al resto

de variables, asimismo, no depende de otras variables para subsistir.
mediante la aplicación de lean six sigma en una empresa comercial” detalla en
la página 55 en el Item 3.6.1. la variable independiente “Metodología Lean Six
Sigma”.
Variable dependiente
El Tiempo y Costo de los procesos del Área Comercial del subproceso de

“Generación de Propuesta Técnica Económica” porque se ve afectada por los
cambios originados por la manipulación de la variable independiente.
De la misma manera Tiempo y Costo de los procesos del Área Logística

de los procesos de Gestión de Compras de consumible/suministro y servicios, y
del Subproceso de Almacén “Control de Inventarios” porque se ve afectada por
los cambios originados por la manipulación de la variable independiente.
mediante la aplicación de lean six sigma en una empresa comercial” detalla en
la página 55 en el Item 3.6.2. la variable dependiente, “Área Logística”,
“Subproceso de Almacén” y “Tiempo en los procesos logísticos”.
POBLACIÓN
La población para el presente trabajo de investigación está conformada

por todos los colaboradores de las áreas de comercial y logística.
92
MUESTRA
La población se constituye en la muestra intencional de estudio al

trabajarse con el total de la población por ser relativamente pequeña, siendo 3
colaboradores por cada área a ser analizada.
UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis son las personas encuestadas con el instrumento

validado, las personas son los trabajadores y el gerente de la empresa
INPROMAYO E.I.R.L.
Los trabajadores y el gerente interactúan diariamente con el proceso de

generación de Propuesta técnica económica y los procesos de logística, es por
ello que se toman como unidad de análisis ya que a través de ellos podremos
determinar la situación actual del proceso.
93
INSTRUMENTO - ENCUESTA
LA PRESENTE ENCUESTA ESTA BASADA EN LAS PREGUNTAS ELABORADAS POR LA UNIVERSIDAD DEL
ESTADO DE CALIFORNIA - INICIATIVAS DE CALIDAD. "PREGUNTAS DE AUDITORÍA PARA DETERMINAR LOS
PUNTOS DÉBILES EN LAS ÁREAS A APLICARSE LEAN".
DATOS INFORMATIVOS
FECHA: ____/____/_____
LUGAR: INPROMAYO E.I.R.L.
ÁREA:________________
INVESTIGADOR: KAREN TORRES
Objetivo: Determinar los puntos de mejora en las áreas a aplicarse Lean y los efectos
que causa en la empresa INPROMAYO E.I.R.L.
Este cuestionario le da a usted, una oportunidad para establecer claramente cuáles son los
puntos de mejora en su área.
Usted debe ser franco y transparente en sus respuestas, con el fin de garantizar confidencialidad
no se mostrará su nombre a su empleador ni a ninguno de sus representantes.
Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas y marque con una aspa (X) la escala que crea
conveniente.
Items 1 2 3 4 5
I. Relacionadas a la " Espera "
1. ¿Hay excesivas firmas o aprobaciones requeridas?
2. ¿Existe mucha dependencia en otros para completar una tarea?
3. ¿Existen retrasos en la recepción de información?

4. ¿Existe alguna versión de un programa informático que le esté
originando problemas, a su vez provocando retrasos?
5. ¿Existe algun tiempo de Inactividad del sistema o tiempo de respuesta
provocando retrasos?
6. ¿Hay problemas de compromiso de recursos entre departamentos?
II. Relacionadas al " Inventario "

94
7. ¿Hay archivos (o trabajo) esperando por excesivas firmas o

aprobaciones?
8. ¿Hay archivos esperando la finalización de tareas de otras áreas?

10. ¿Estamos realizando excesivas compras de suministro de cualquier
tipo?
11. ¿Tenemos algún archivo obsoleto (electrónico o impreso) en el área?
12. ¿Tenemos equipos obsoletos en el área?
13. ¿Hay lotes de operaciones o reportes procesados?
III. Relacionado a la " Subutilización de Recursos "
14. ¿Estamos en posiciones para los que fuimos entrenados para hacer?
15. ¿Podemos asistir a otras áreas cuando el trabajo es bajo en el área?
16. ¿Podemos ser entrenados para hacer más dentro de la organización?
17. ¿Son las herramientas de negocio adecuados para el trabajo?

18. ¿Está restringiendo o no ofreciendo capacitación en recursos
técnicos?
19. ¿Está retrasando la aplicación de componentes de computadora o
software?
IV. Relacionado a la Corrección / Retrabajo
20. ¿Tenemos algún error en la introducción de datos?

21. ¿Tenemos errores de precios, cotizaciones, facturación o de
codificación?
22. ¿Enviamos documentación parcial?
23. ¿Perdemos alguna vez archivos o registros?
24. ¿Alguna vez encontramos información incorrecta en un documento?
25. ¿Hay una falta de trabajo estandarizado?
V. Relacionado a la Sobreproducción
26. ¿Estamos haciendo copias extras, más de las que se necesitan?

27. ¿Estamos imprimiendo, enviando faxes, correos electrónicos más de
lo que se necesita?
28. ¿Estamos ingresando información repetitiva en mútiples documentos
de trabajo o formularios?
29. ¿Estamos ordenando más pruebas o servicios que los requeridos por
el cliente?
95
30. ¿Estamos comprando artículos sólo en caso de que se necesiten?
31. ¿Estamos preparando informes que no se usan o no se leen?

32. ¿Estamos teniendo reuniones sin la información necesaria para la
acción?
VI. Relacionado al Movimiento
33. ¿Está buscando archivos de computadora en su escritorio o usando
demasiadas capas para carpetas electrónicas?
34. ¿Está buscando documentos de trabajo (archivos) en armarios y / o
cajones?
35. ¿Está revisando constantemente los mismos manuales de
información?
36. ¿Está llevando papeleo a mano a otro proceso o departamento
regularmente?
37. ¿Está usted extraviando equipos / artículos?
38. ¿Está usted siempre buscando las herramientas de uso general de
trabajo?
VII. Relacionado al Movimiento de materiales / transporte
39. ¿Está entregando documentos que no son necesarios?

40. ¿Está haciendo un llenado excesivo de documentos de trabajo o
documentos de relleno que nunca volverán a utilizarse?
41. ¿Está requiriendo múltiples aprobaciones?
42. ¿Está usted entregando los artículos que pueden ser enviados en el
correo interoficial?
VIII. Relacionado al Procesamiento Adicional
43. ¿Estamos produciendo documentos repetitivos desde cero?
44. ¿Tenemos un pobre sistema de clasificación?
45. ¿Hay una falta de controles visuales?
46. ¿Necesitamos demasiadas aprobaciones para actuar?
47. ¿Estamos ingresando información repetitiva?

48. ¿Estamos haciendo más trabajo de lo que se requiere para ese
proceso?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

96
PROCEDIMIENTO
Se realiza el levantamiento de la información, utilizando el instrumento

validado, se procede a encuestar a los trabajadores del área comercial (3) y a
los trabajadores del área logística (3) de la empresa INPROMAYO E.I.R.L.
A continuación se visualiza el compendio de respuestas obtenidas:
Del Área Comercial:
PERS
ONAS /
ÁREA ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
LICITADO
R1
1 3 4 4 1 5 3 3 3 3 1 1 1 3 2 5 5 3 3 1 4 4 4 3 3
VENDEDO
R1
2 3 4 3 1 2 2 2 4 3 2 4 3 2 3 5 5 4 3 5 3 2 3 3 3
VENDEDO
R2
3 4 4 4 1 3 2 4 4 4 3 4 2 4 3 3 5 3 4 3 4 5 4 4 4
PERSO
NAS /
ÁREA ITEMS 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
LICITADO
R1
1 5 3 3 3 3 1 3 3 3 1 4 4 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2
VENDEDO
R1
2 4 4 4 3 4 3 2 3 4 3 3 2 1 3 2 3 3 4 3 4 4 3 4 3
VENDEDO
R2
3 4 3 2 2 2 4 5 4 5 2 3 4 2 3 2 3 4 3 2 3 4 4 4 3
Tabla 24 : Instrumento - Encuesta al Área Comercial

Fuente : LA UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE CALIFORNIA -
INICIATIVAS DE CALIDAD. "PREGUNTAS DE
AUDITORÍA PARA DETERMINAR LOS PUNTOS
DÉBILES EN LAS ÁREAS A APLICARSE LEAN".
Del Área Logística:
PERSO
NAS /
ÁREA ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
COMPR
ADOR 1
1 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 4 4 3 5 4 2 1 2 2 3 1 2
COMPR
ADOR 2
2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 4 1 0 5 4 5 4 2 2 2 2 2 1 2
ALMACE
NERO 1
3 3 4 4 4 4 0 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3
97
PERSO
NAS /
ÁREA ITEMS 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
COMPRA
DOR 1
1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 1 2 3 2 3 2
COMPRA
DOR 2
2 3 2 2 1 2 5 2 3 3 2 1 3 2 3 1 2 2 2 1 3 0 3 1 2
ALMACEN
ERO 1
3 4 2 2 3 3 5 2 2 2 3 3 2 2 4 2 2 3 3 4 2 2 3 2 3
Tabla 25 : Instrumento - Encuesta al Área Logística

Se realiza la valoración de acuerdo a la satisfacción de los trabajadores con

respecto a los procesos que desarrollan tomando en consideración el
reconocimiento de los 7 tipos de desperdicio que busca eliminar el Lean Office.
Teniendo en consideración que la calificación como se detalla en la encuesta
para cada opción marcada son los siguientes valores:
Casi
Nunca Casi Nunca A veces Siempre
Siempre
1 2 3 4 5
Los valores son de acuerdo a la satisfacción de los trabajadores con

respecto a los procesos que desarrollan tomando en consideración el
reconocimiento de los 7 tipos de desperdicio que busca eliminar el Lean Office.
Siendo la escala la siguiente:
Figura 31 : Escala para Valoración de Encuesta

98
TÉCNICAS
Validación del instrumento aplicando: Coeficiente Alfa de Cronbach.
Se realiza la valorización de acuerdo a los resultados obtenidos por las

encuestas realizadas a los trabajadores de las áreas comercial y logística de la
empresa INPROMAYO E.I.R.L.
Del Área Comercial:
PER
SON
AS /
ITE
ÁREA MS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
LICITADOR 1 1 3 4 4 1 5 3 3 3 3 1 1 1 3 2 5 5 3 3 1 4 4 4 3 3
VENDEDOR
1 2
3 4 3 1 2 2 2 4 3 2 4 3 2 3 5 5 4 3 5 3 2 3 3 3
VENDEDOR
2 3
4 4 4 1 3 2 4 4 4 3 4 2 4 3 3 5 3 4 3 4 5 4 4 4
COMPRADO
R1 4
2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 4 4 3 5 4 2 1 2 2 3 1 2
COMPRADO
R2 5
3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 4 1 0 5 4 5 4 2 2 2 2 2 1 2
ALMACENER
O1 6
3 4 4 4 4 0 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3
0.2 0.6 1.3 1.6 1.3 0.6 0.5 0.4 1. 1. 1. 2. 1. 0. 0. 0. 0. 2. 0. 1. 0. 1. 0.
VARIANZA 0.40
7 7 7 0 7 7 7 0 07 77 47 57 47 80 17 30 57 67 80 60 57 47 57
PER
SON
AS /
ITE
ÁREA MS 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
LICITADOR
1 1
5 3 3 3 3 1 3 3 3 1 4 4 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2
VENDEDOR
1 2
4 4 4 3 4 3 2 3 4 3 3 2 1 3 2 3 3 4 3 4 4 3 4 3
VENDEDOR
2 3
4 3 2 2 2 4 5 4 5 2 3 4 2 3 2 3 4 3 2 3 4 4 4 3
COMPRAD
OR 1 4
2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 1 2 3 2 3 2
COMPRAD
OR 2 5
3 2 2 1 2 5 2 3 3 2 1 3 2 3 1 2 2 2 1 3 0 3 1 2
ALMACENE
RO 1 6
4 2 2 3 3 5 2 2 2 3 3 2 2 4 2 2 3 3 4 2 2 3 2 3
0.6 0. 0. 1. 2. 1. 0. 1. 0. 1. 1. 0. 1. 0. 0. 0. 0. 1. 0. 2. 0. 1.3
1.07 0.30
VARIANZA 7 70 67 10 30 90 57 37 57 50 47 27 20 27 67 57 57 47 57 27 40 7
SUMA DE
48.90
VARIANZA
99
ÁREA PERONAS / ITEMS SUMATORIA

LICITADOR 1 1 142
VENDEDOR 1 2 150
VENDEDOR 2 3 162
COMPRADOR 1 4 108
COMPRADOR 2 5 111
ALMACENERO 1 6 146
VARIANZA 483.10
Tabla 26 : Resultado - Encuesta al Área Comercial y Logística

Se halla las varianzas de cada pregunta, y la varianza de la sumatoria por

persona. Luego se reemplaza en la siguiente fórmula.
𝐾 ∑ 𝑆𝑖2
𝛼= ⌊1 − 2 ⌋
𝐾−1 𝑆𝑡
α = Coeficiente de alfa de Cronbach

K= número de ítems = 48
𝑆𝑖2 = Varianza de la suma de los ítems = 483.10
𝑆𝑡2 = Sumatoria de Varianza de los ítems = 48.90
Reemplazando:
α = 48 1 - 48.90
47 483.10
α = 1.02 ( 1 - 0.10 )
α = 0.918
100
MÉTODO DE ANÁLISIS
Se utiliza el software “SPSS versión 22” para obtener la confiabilidad de los datos
hallados con el instrumento – encuesta.
Por ello de acuerdo a los datos brindados en el cuestionario, se ingresan

al software para hallar el coeficiente alfa de Cronbach y el índice de correlación
de Pearson.
A continuación se presenta los resultados luego de haber aplicado el

software estadístico “SPSS versión 22”.
Figura 32 : Tipos de Desperdicio identificados en los procesos del área

Comercial
Fuente: SPSS Versión 22
101
Se ingresan las variables y los valores de acuerdo a la encuesta realizada,

se ingresan los datos de acuerdo a los resultados conseguidos luego del
levantamiento de información.
Figura 33 : Resultado de la Encuesta aplicada a las áreas comercial y logística

Continuando con la recolección de datos, se ingresa a la opción analizar

y luego confiabilidad para hallar el coeficiente de alfa de Cronbach.
Figura 34 : Coeficiente de alfa de Cronbach de la Encuesta de las áreas

Comercial y logística
El valor del alpha de cronbach cuanto más se aproxime a su valor máximo, 1,

mayor es la fiabilidad de la escala. Además, en determinados contextos y por
tácito convenio, se considera que valores del alfa superiores a 0,7 (dependiendo
de la fuente) son suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala. Teniendo
así que el valor de alpha de cronbach para nuestro instrumento es 0, 918, por lo
que concluimos que nuestro instrumento es altamente confiable.
102
Figura 35 : Correlación de Rho - Spearman

Asimismo, obtenemos una Correlación de Prarson que es significativa, lo cual

nos da una respuesta positiva, la encuesta es confiable y los datos hallados en
la misma también lo son. Revisar ANEXO 26.
103
RESULTADOS
RESULTADOS DEL ÁREA COMERCIAL
De las Encuestas Aplicadas al Área Comercial, se detalla a continuación los

resultados obtenidos. Revisar ANEXO 27.
Figura 36: Respuestas del Área Comercial vs Respuesta Base

Fuente: Elaboración propia
104
Suma de Respuesta Suma de Respuesta

Tipo de Desperdicio
Base : Promedio Ideal
VIII. Relacionado al Procesamiento
19.34 6.00
Adicional
VII. Relacionado al Movimiento de
11.66 4.00
materiales / transporte
VI. Relacionado al Movimiento 17.66 6.00
V. Relacionado a la
21.33 7.00
Sobreproducción
IV. Relacionado a la Corrección /
22.00 6.00
Retrabajo
III. Relacionado a la " Subutilización
21.66 22.00
de Recursos "
II. Relacionadas al " Inventario " 20.00 11.00
I. Relacionadas a la " Espera " 17.66 6.00
Total general 151.31 68.00
Tabla 27: Promedio de la Suma de las Respuestas Base vs de la Ideal

Figura 37: Promedio de Suma de Respuestas de Áreas Comercial vs Ideal

105
RESULTADOS DEL ÁREA LOGÍSTICA
De las Encuestas Aplicadas al Área Comercial, se detalla a continuación los

resultados obtenidos. Revisar ANEXO 28.
Figura 38: Respuesta Promedio del Área Logística vs Respuesta Ideal

106
Suma de Respuesta Suma de Respuesta

Tipo de Desperdicio
Base : Promedio Ideal
VIII. Relacionado al Procesamiento Adicional 13.00 6.00
VII. Relacionado al Movimiento de
8.33 4.00
materiales / transporte
VI. Relacionado al Movimiento 12.67 6.00
V. Relacionado a la Sobreproducción 16.33 7.00
IV. Relacionado a la Corrección / Retrabajo 13.99 6.00
III. Relacionado a la " Subutilización de
21.34 22.00
Recursos "
II. Relacionadas al " Inventario " 19.67 11.00
I. Relacionadas a la " Espera " 16.34 6.00
Total general 121.67 68
Tabla 28: Suma de Respuesta del Área Logística vs Ideal

Figura 39: Suma Promedio de Respuestas del Área Logística vs Ideal

107
COMPARATIVO DE RESULTADOS ANTES VS DESPUES DE APLICACIÓN LEAN EN EL PROCESO DE CONTROL DE

INVENTARIOS
Tabla 29 : Comparativo de Resultados antes vs después de la aplicación Lean en el Proceso de Control de Inventarios
108
COMPARATIVO DE RESULTADOS ANTES VS DESPUES DE APLICACIÓN LEAN EN EL PROCESO DE COMPRAS (POR

ADQUISICION DE CONSUMIBLE O SUMINISTRO)
Tabla 30 : Comparativo de Resultados antes vs después de la aplicación Lean en el Proceso de Compras (consumible o suministro)
109
COMPARATIVO DE RESULTADOS ANTES VS DESPUES DE APLICACIÓN LEAN EN EL PROCESO DE COMPRAS (POR

ADQUISICION DE SERVICIO)
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ACTIVIDAD 6 ACTIVIDAD 7 ACTIVIDAD 8 ACTIVIDAD 9

4. Solicitar Comprobante para
2. Arreglar cotización de los 6. Solicitar aprobación de 7 Se realiza el despacho de 9. Registrar información de la
1. Solicitar cotización con tres Cancelación de adelanto 30% 8. Archivar la Orden de TOTAL H- H
Contratistas y Evaluar precio, forma de 3. Colocar la Orden de Servicio 5. Inspeccionar el avance del contratista valorizaciones de avances del lo avanzado por el Orden de Servicio en el "Log de
contratistas (politica de empresa) por el área de Servicio física en Files
pago y características técnicas contratista a operaciones contratista Servicios"
Tesorería
ACTUAL
TIEMPO UNITARIO 8 min = Comprador 1 34 min = Comprador 1 9 min = Comprador 1 15 min = Comprador 1 360 min = Comprador 2 60 min = Comprador 2 180 min = Comprador 2 3 min = Comprador 1 7 min = Comprador 1 676.00 min 11.27 H-H
GASTO UNITARIO S/. 2.25 S/. 9.58 S/. 2.54 S/. 4.23 S/. 121.75 S/. 20.29 S/. 60.88 S/. 0.85 S/. 1.97 S/. 224.34
GASTO MENSUAL S/. 68.08 S/. 289.35 S/. 76.59 S/. 127.66 S/. 1,050.53 S/. 175.09 S/. 525.27 S/. 25.53 S/. 59.57 S/. 2,397.67
MEJORADO
TIEMPO UNITARIO 8 min = Comprador 1 20 min = Comprador 1 3 min = Comprador 1 5.24 min = Comprador 1 360 min = Comprador 2 60 min = Comprador 2 180 min = Comprador 1 3 min = Comprador 1 0 min = Comprador 1 639.24 min 10.65 H-H
GASTO UNITARIO S/. 2.25 S/. 5.64 S/. 0.85 S/. 1.48 S/. 121.75 S/. 20.29 S/. 60.88 S/. 0.85 S/. 0.00 S/. 213.99
GASTO MENSUAL S/. 68.08 S/. 170.21 S/. 25.53 S/. 44.59 S/. 1,050.53 S/. 175.09 S/. 525.27 S/. 25.53 S/. 0.00 S/. 2,084.83
REDUCCIÓN DE TIEMPOS Y COSTOS
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ACTIVIDAD 6 ACTIVIDAD 7 ACTIVIDAD 8 ACTIVIDAD 9 TOTAL
REDUCCION TIEMPO (MIN) 0 min = Comprador 1 14 min = Comprador 1 6 min = Comprador 1 9.76 min = Comprador 1 0 min = Comprador 2 0 min = Comprador 2 0 min = Comprador 1 0.0 min = Comprador 1 7.0 min = Comprador 1 36.76 min 0.61 H-H
REDUCCION TIEMPO (%) 0% 41% 67% 65% 0% 0% 0% 0% 100% 30%
REDCCION DE COSTO (S/) S/. 0.00 S/. 119.14 S/. 51.06 S/. 83.07 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 59.57 S/. 312.84
REDCCION DE COSTO % 0% 41% 67% 65% 0% 0% 0% 0% 100% 30%
Tabla 31 : Comparativo de Resultados antes vs después de la aplicación Lean en el Proceso de Compras (por servicio)
110
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS
A continuación, se detallan los resultados después de la aplicación de todas las

mejoras identificadas en los procesos.
Hipótesis general:
Ho: La aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el
año 2017 no mejorará la eficiencia de los procesos de las áreas logística
y comercial.
Ha: La aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el
año 2017 mejorará la eficiencia de los procesos de las áreas logística y
comercial.
Planteamiento de Hipótesis para la comparación de la media:
Ho : 𝒖𝟏 = 𝒖𝟐
Ha : 𝒖𝟏 ≠ 𝒖𝟐
Donde:
𝒖𝟏 : Promedio de la eficiencia de los procesos de las áreas logística y
comercial antes de la aplicación del Lean Office.
𝒖𝟐 : Promedio de la eficiencia de los procesos de las áreas logística y
comercial después de la aplicación del Lean Office.
Estadístico de Contraste:
Para la contrastación de hipótesis se aplicará el estadístico T de student

debido a que la muestra está constituido por menos de 30 datos; comparando
que los promedio de la eficiencia de los procesos de las áreas logística y
comercial antes y después de la implementación del Lean Office, para ello se
utilizará el software estadístico SPSS versión 22.
Nivel de confiabilidad:
El nivel de confiabilidad es de 95%
Nivel de sigma = 0.05

111
Cálculos:
Estadísticas de grupo
Desviación Media de error
Resultado N Media estándar estándar
Eficiencia de los procesos de Antes 6 136,5000 21,97954 8,97311
las áreas logística y Después 6 82,3333 5,46504 2,23109
comercial.
Interpretación:
De la gráfica anterior tenemos que el promedio de la eficiencia de los procesos

de las áreas logística y comercial antes de la aplicación del Lean Office es menor
que después de la aplicación, evidenciando aumento de la eficiencia de los
procesos del área logística y comercial con la aplicación.
112
Interpretación:
Como el valor de sigma = 0.001 y es menor de 0.05, entonces acepto la hipótesis

alterna y rechazo la hipótesis nula; demostrando que la aplicación del Lean Office
en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017 mejorará la eficiencia de los
procesos de las áreas logística y comercial.
113
Hipótesis especifica 1:
Ho: La aplicación del Lean Office no mejorará el ahorro de tiempo en los

procesos del área comercial en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el
año 2017.
Ha: La aplicación del Lean Office mejorará el ahorro de tiempo en los procesos
del área comercial en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017.
Ho : 𝒖𝟏 = 𝒖𝟐
Ha : 𝒖𝟏 ≠ 𝒖𝟐
Donde:
𝒖𝟏 : Promedio de tiempo en los procesos del área comercial antes de la
aplicación del Lean Office.
𝒖𝟐 : Promedio de tiempo en los procesos del área comercial después de la
Para la contrastación de hipótesis se aplicara el estadístico T de student
los tiempos en los procesos del área comercial antes y después de la
aplicación del Lean Office utilizará el software estadístico SPSS versión 22.

114
Cálculos:
Resultados N Media estándar estándar
Ahorro de tiempo Antes 3 88,00 2,000 1,155
Después 3 50,33 2,309 1,333
Interpretación:
De la gráfica anterior tenemos que el promedio de los tiempos en los procesos

del área comercial antes de la aplicación del Lean Office es mayor que después
de la aplicación, evidenciando reducción de tiempos en los procesos del área
comercial con la aplicación.
115
Interpretación:

alterna y rechazo la hipótesis nula; demostrando que existen diferencias
significativas entre los promedios comprobando que la aplicación del Lean Office
si mejorará el ahorro de tiempo en los procesos del área comercial en la empresa
INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017.
116
Ho: La aplicación del Lean Office no logrará el ahorro monetario en los

procesos del área comercial en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el
año 2017.
Ha: La aplicación del Lean Office logrará el ahorro monetario en los procesos
del área comercial en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017.
Ho : 𝒖𝟏 = 𝒖𝟐
Ha : 𝒖𝟏 ≠ 𝒖𝟐
Donde:
𝒖𝟏 : Promedio de ahorro monetario en los procesos del área comercial antes
de la aplicación del Lean Office.
𝒖𝟐 : Promedio de ahorro monetario en los procesos del área comercial
después de la aplicación del Lean Office.
el promedio de ahorro monetario en los procesos del área comercial antes y
después de la aplicación del Lean Office, para ello se utilizará el software
estadístico SPSS versión 22.

117
Cálculos:
Ahorro monetario en los Antes 3 77,0000 7,00000 4,04145
procesos del área comercial Después 3 48,3333 2,30940 1,33333
Interpretación:
De la gráfica anterior tenemos que el promedio en los ahorros monetarios en los

procesos del área comercial antes de la aplicación del Lean Office es mayor que
después de la aplicación, evidenciando reducción de gastos en los procesos del
área comercial con la aplicación mejorando el ahorro monetario.
118
Interpretación:

logrará el ahorro monetario en los procesos del área comercial en la empresa
119
Ho: La aplicación del Lean Office no mejorará el ahorro de tiempo en los

procesos del área logística en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año
2017.
Ha: La aplicación del Lean Office mejorará el ahorro de tiempo en los procesos
del área logística en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017.
Ho : 𝒖𝟏 = 𝒖𝟐
Ha : 𝒖𝟏 ≠ 𝒖𝟐
Donde:
𝒖𝟏 : Promedio de tiempo en los procesos del área logística antes de la
𝒖𝟐 : Promedio de tiempo en los procesos del área logística después de la

los tiempos en los procesos del área logística antes y después de la aplicación
del Lean Office utilizará el software estadístico SPSS versión 22.

120
Cálculos:
Tiempos en los procesos del Antes 3 84,6667 3,51188 2,02759
área logística Después 3 70,0000 5,29150 3,05505
Interpretación:
De la gráfica anterior tenemos que el promedio en los ahorros de tiempo en los

procesos del área logística antes de la aplicación del Lean Office es mayor que
después de la aplicación, evidenciando reducción de tiempo en los procesos del
área logística con la aplicación.
121
Interpretación:

si mejorará el ahorro de tiempo en los procesos del área logística en la empresa
122
Ho: La aplicación del Lean Office no logrará el ahorro monetario en los

procesos del área logística en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año
2017.
Ha: La aplicación del Lean Office logrará el ahorro monetario en los procesos
del área logística en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017.
Ho : 𝒖𝟏 = 𝒖𝟐
Ha : 𝒖𝟏 ≠ 𝒖𝟐
Donde:
𝒖𝟏 : Promedio de ahorro monetario en los procesos del área logística antes
de la aplicación del Lean Office.
𝒖𝟐 : Promedio de ahorro monetario en los procesos del área logística
después de la aplicación del Lean Office.
el promedio de ahorro monetario en los procesos del área logística antes y
después de la aplicación del Lean Office, para ello se utilizará el software
estadístico SPSS versión 22.

123
Cálculos:
Ahorro monetario en los Antes 3 60,0000 7,81025 4,50925
procesos del área logística Después 3 34,0000 4,00000 2,30940
Interpretación:
De la gráfica anterior tenemos que el promedio en los ahorros monetarios en los

procesos del área logística antes de la aplicación del Lean Office es mayor que
después de la aplicación, evidenciando reducción de gastos en los procesos del
área logística con la aplicación mejorando el ahorro monetario.
124
Interpretación:

si logrará el ahorro monetario en los procesos del área logística en la empresa
125
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
✓ De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta y de las

herramientas después de la aplicación de Lean Office en el área
comercial, se observa que se ha realizado una reducción de tiempo de los
desperdicios dentro del proceso de “Generación de Propuesta
Económica”, lo cual se ve reflejado en la reducción del tiempo y costo del
proceso.
o Al comparar los resultados del antes y después de la aplicación de

las herramientas lean Office se obtiene que en el área comercial se
reduce el tiempo del proceso de 4272 min/licitación a 2250
min/licitación, obteniéndose una reducción del 47% equivalente a
2022.07 min/licitación.
o Asimismo, se reduce el gasto mensual del proceso de S/ 15,783.59

a S/ 7,921.95, obteniéndose una reducción del 50% equivalente a
S/ 7861.64.
✓ Podemos apreciar que la dimensión en cuanto a tipo de desperdicios que

más mejoró tras la aplicación de la metodología Lean office es lo
“Relacionado al Movimiento de materiales/ Transporte cuyo resultado
mejoró de un 11.66 a un 6.01, siendo lo ideal 4.00.
✓ De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta y de las

herramientas después de la aplicación de Lean Office en el área logística
se observa que se ha realizado una reducción de tiempo de los
desperdicios dentro de los proceso de Gestión de Compra de Suministro
o Consumible, de un Servicio de Fabricación y del Control de Inventarios,
lo cual se ve reflejado en la reducción del tiempo y costo de cada proceso.

las herramientas lean Office se obtiene que en el área logística en
el proceso de “Control de Inventarios” se reduce el tiempo del
126
proceso de 960 min a 255 min obteniéndose una reducción del 55%
equivalente a 705 min.
o Asimismo, se reduce el gasto mensual del proceso “Control de

Inventarios” de S/ 520.27 a S/ 138.20, obteniéndose una reducción
del 54% equivalente a S/ 382.07.

el proceso de “Gestión de Compras (suministro o consumible)” se
reduce el tiempo del proceso de 316 min/(suministro o consumible)
a 279.24 min/(suministro o consumible), obteniéndose una
reducción del 34% equivalente a 36.76 min.
o Asimismo, se reduce el gasto mensual del proceso “Gestión de

Compras (suministro o consumible)” de S/ 4,022.67 a S/ 3,333.25,
obteniéndose una reducción del 34% equivalente a S/ 689.42.

el proceso de “Gestión de Compras (servicio de fabricación)” se
reduce el tiempo del proceso de 676 min/( servicio de fabricación)
a 639 min/( servicio de fabricación) obteniéndose una reducción del
30% equivalente a 36.76 min.
o Asimismo, se reduce el gasto mensual del proceso “Gestión de

Compras (servicio de fabricación)” de S/ 2,397.67 a S/ 2,084.83,
✓ Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la investigación realizada

se encontró concordancia en la conclusión del antecedente realizado por
Arévalo Arboleda Stephanie Gabriela (2015).” En su investigación
“Prospección de los resultados al aplicar Lean Office en el proceso base
de una compañía de servicios, Caso BMI”. En la que llega a la conclusión
de que en “El hecho de tener mediciones de cada uno de los procesos
127
nos proporciona un mayor control de los recursos necesarios para

mantener altos niveles de servicio y eficacia.
La evaluación continua es la clave de la metodología Lean para identificar

problemas y proponer mejoras, optimizar recursos y obtener un nivel de
satisfacción más elevado.
Además, permite identificar posibles debilidades o falencias y así

establecer planes de contingencia o tomar acciones para mitigar un
riesgo.”
En la presente investigación se comprueba que la aplicación de las

herramientas Lean Office permite mejorar el tiempo y costo de las áreas
comercial y logística de la empresa INPROMAYO E.I.R.L.
De acuerdo a las conclusiones de la investigación realizada por Yuiján

Bravo, Dora Emilia (2014) en su tesis “Mejora del área de logística
mediante la aplicación de lean six sigma en una empresa comercial”
implementando Lean Six sigma en el área logística logrando una
reducción en el tiempo de entrega de 20% y reducir los costos en un 39%”
se encuentra concordancia en los resultados para los procesos de las
áreas comercial, donde se ha reducido 49% promedio en tiempo y costo
y 40% en logística en tiempo y costo.
✓ Se comprueba que la aplicación de la metodología lean office es factible

como muestran los resultados previos, lo que nos ha llevado a plantear
la reducción de una persona en el área logística lo que también conlleva
a una reducción de costos.
✓ La implementación de los módulos del ERP Starsoft la inversión versus

la reducción de costo generado de la reducción de un personal a resultado
en un flujo positivo para la empresa, obteniéndose un VAN de $2,148.88,
ver Tabla 188, lo cual fue presentado como sustento de la implementación
del ERP.
128
ANÁLISIS FINANCIERA
Inversión en ERP Starsoft
La inversión anual por los módulos del ERP Starsoft a fin de poderse realizarse
más mejoras es de
Descripción Costo
La adquisición de las licencias
$ 4 720.00
del ERP Starsfot
Implementacion y capacitación
$ 887.25
en Starsoft (60 H-H/Modulo)
Total $ 4 720.00
Tabla 32: Costo total de Inversión

Financiamiento
Se realizará el financiamiento de la propuesta 100% con capital de la empresa.
Considerando que se quedaría solo el comprador 2 revisadas las mejoras en

los procesos de Logistica se tendría el siguiente ahorro
Al 16.11.17 el T/C es
Descripción Sueldo Mensual T/C Sueldo Mensual (

(S/.) USD )
Comprador 1 S/. 3,043.45 3.250 936.45
Tabla 33: Ahorro de Planilla
129
Tabla 34 : Flujo de Caja de Ahorro vs Inversión ERP Starsoft Realizado

130
CONCLUSIONES
Al término del análisis y la interpretación de los resultados se llegó a las

siguientes conclusiones:
La aplicación de las herramientas de lean Office en el área comercial : 5S Como

producto de que tiene alto los tiempos en los procesos, se originan demoras en
la entrega de las Propuestas Económicas, en el caso del Área Comercial, y de
los requerimientos en el caso del Área Logística, lo cual origina incomodidad en
los clientes finales quienes son los clientes externos y clientes internos
respectivamente, siendo consecuencia de ello la disminución en las ventas ya
que se ve limitada nuestra capacidad de atención a diferentes proyectos por los
desperdicios en los diferentes procesos de ambas áreas.
La aplicación de las herramientas Lean Office mejoran la cultura y el rendimiento

de los trabajadores de las áreas comercial en un 49%, y logística en un 40%; ya
que genera disposición a la disciplina del orden, la limpieza y la mejora continua.
En el área comercial se reduce el tiempo del proceso a 2250 min/licitación,

obteniéndose una reducción del 47% equivalente a 2022.07 min/licitación.
Asimismo, se reduce el gasto mensual del proceso en un 50% equivalente a S/
7861.64.
La dimensión en cuanto a tipo de desperdicios que logro mejorar tras la

aplicación de la metodología Lean office es lo “Relacionado al Movimiento de
materiales/ Transporte cuyo resultado mejoró a un 6.01, siendo lo ideal 4.00.
Se ha logrado una reducción de tiempo de los desperdicios dentro de los proceso

de Gestión de Compra de Suministro o Consumible, de un Servicio de
Fabricación y del Control de Inventarios.
En el proceso de “Control de Inventarios” se reduce el tiempo del proceso a 255

min obteniéndose una reducción del 55% equivalente a 705 min. Asimismo, se
reduce el gasto mensual del proceso “Control de Inventarios” a S/ 138.20,
131
En el proceso de “Gestión de Compras (suministro o consumible)” se reduce el

tiempo del proceso a 279.24 min/(suministro o consumible), obteniéndose una
reducción del 34% equivalente a 36.76 min. Asimismo, se reduce el gasto
mensual del proceso “Gestión de Compras (suministro o consumible)” a S/
3,333.25, obteniéndose una reducción del 34% equivalente a S/ 689.42.
En el área logística en el proceso de “Gestión de Compras (servicio de

fabricación)” se reduce el tiempo del proceso a 639 min/( servicio de fabricación)
obteniéndose una reducción del 30% equivalente a 36.76 min. Asimismo, se
reduce el gasto mensual del proceso “Gestión de Compras (servicio de
fabricación)” a S/ 2,084.83, obteniéndose una reducción del 30% equivalente a
S/ 312.84.
Por último, se puede ratificar que es viable la aplicación de la Metodología Lean

Office durante los procesos de las áreas comercial y logística lográndose reducir
los tiempos de respuesta de ambas áreas, mejorando el flujo de trabajo de las
mismas, por tanto mejorando la atención y tiempo de respuesta al cliente final.
Se ha logrado que los trabajadores de las áreas comercial y logística tengan

conocimiento de la metodología de Lean Office y sus beneficios en la mejora
continua de su trabajo identificando que actividades añaden valor desde el punto
de vista del cliente y cuáles son las no añaden valor y las que no añaden valor
pero son necesarias que están sujetas a una posible mejora.
132
RECOMENDACIONES
Se recomienda la aplicación de la toma de tiempos aplicando el VSM a fin de

mantener un análisis que conlleve a la mejora continua a fin de reducir los
desperdicios en los procesos de las áreas comercial y logística de esta manera
facilitando las actividades dentro del proceso por ende mejorando los flujos de
los mismos.
Se recomienda que la aplicación de las herramientas Lean Office se sigan

implementando y se desarrollen mejores de la misma, realizando auditorias
mensuales de tal manera que se ayude a los trabajadores de las áreas comercial
y logística a fin de prevenir que se cometa algún erro durante los distintos
procesos, de tal manera que disminuyan los tiempos y por ende los costes de
los procesos.
Asimismo, se debe seguir aplicando otras herramientas Lean que ayudan

a la mejora continua de los procesos de las áreas de la empresa INPROMAYO
E.I.R.L.
133
REFERENCIAS
Artículos de divulgación:
Alison Jenkins (2011)

“Lean Management New frontiers for financial institutions”
Mackinsey&Company.
Estados Unidos
Alarcón, L. F., Diethelm, S., Rojo, O., & Calderón, R. (2008)

“Evaluando los impactos de la implementación de lean construction. Revista
ingeniería de construcción”
Chile
Arlbjørn, J. S., & Freytag, P. V. (2014)

“Evidence of lean : a review of international peerreviewed journal articles”
Estados Unidos
W. Lareau ( 2002)
“Office Kaizen: Transforming Office Operations into a Strategic Competitive,
American Society for Quality, Milwaukee .
Estados Unidos
Alexis Naiknimbalkar, CSU (2012)

“Quality Initiatives”
Estados Unidos
Artículos Proyecto de Grado:
Araque González, G. A. (2013) Planeación e implementación de la filosofía Lean

construction en base al estudio de pérdidas y aplicación del sistema Last
Planner en un proyecto constructivo de la empresa Marval SA. (Trabajo
de Grado II, Universidad Pontificia Bolivariana).
134
Campoverde Reyes, L. E., & Espinosa Santos, G. E. (2016). Diseño de guía para
la implementación de herramientas Lean Manufacturing en talleres de
metalmecánica caso de estudio “Elecon” (Bachelor's thesis, Universidad
del Azuay).
Cynthia González Maldonado (2008). Robustecimiento de la Metodología de

Mapeo de Flujo de Valor de Oficina Utilizando la Filosofía de
Manufactura Esbelta y su Implementación en un Caso Empírico-Edición
Única (Tesis de Maestría, Tecnológico de Monterrey).
Dora Emilia Yuiján Bravo (2014). Mejora del área de logística mediante la
implementación de lean six sigma en una empresa comercial (Tesis de
Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos – Perú).
"Federico Alejandro Arango Vásquez (2017). Competitividad en procesos de

servicios: lean service caso de estudio. (Universidad Nacional de
Colombia Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la
Organización Medellín, Colombia.)"
Harris, D. C. (2012). The adoption of lean operations and lean accounting on the
financial-performance measures of publicly traded companies (Order No.
3539147). Available from ProQuest Central. (1095371941).
Luz Marina Cifuentes Sarmiento (2015). Propuesta de una Metodología de Lean

Service a través de las Herramientas de Lean Manufacturing para
mejorar el proceso de servicio al cliente en una empresa de Servicios de
Traslado de dinero. (Universidad de La Sabana, Trabajo de grado para
optar al título de Magister en Diseño y Gestión de Procesos, Bogotá
D.C.)
Maira Fernanda Valdes Cruz (2012). Propuesta de Implementación del lean

manufacturing para la optimización de los sistemas logísticos en la
empresa Servientrega Internacional (Tesis de Grado, Universidad
Distrital Francisco José de Caldas – Bogotá).
135
Ribón, M., & Tercero, J. G. (2013) Propuesta de metodología para la

implementación de la filosofía Lean (construcción esbelta) en proyectos
de construcción (Doctoral dissertation, Universidad Nacional de
Colombia).
Roqueme Salazar, E. A. & Suarez Ballesteros Leonardo (2015). Implementación

de la Metodología Lean para el Mejoramiento del Área Comercial de la
PUME TRES60 Logistica (Bachelor's thesis, Universidad Militar Nueva
Granada).
Steinlicht, C. L. (2010). Lean production and the organizational life cycle: A

survey of lean tool effectiveness in young and mature organizations
(Order No. 3412450). Available from ProQuest Central.
Stephanie Gabriela Arevalo Arboleda (2015). Prospección de los resultados al

aplicar Lean Office en el Proceso Base de una compañía de Servicios,
Caso BMI (Tesis de Magister, Pontifica Universidad Católica del
Ecuador).
Vega Monge, J. P. (2016). Análisis de los efectos de la implementación de la

metodología Lean Service para el mejoramiento de los servicios que
presta la Unidad de Bienes de la Dirección Administrativa del Servicio
Integrado de Seguridad ECU 911 (Master's thesis, Quito: UCE).
Libros:
Tapping, D., & Shuker, T. (2003)
“Value Stream Management for the Lean Office: Eight Steps to Planning,
Mapping, & Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas.”
Estados Unidos
CRC Press
James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos (1990)
“The Machine that Changed the World”
Estados Unidos
Tapping, D. (2006)
136
“The Lean Office Pocket Guide XL. MCS Media, Inc.”

Estados Unidos
Andrea Chiarini, Springer – Verlag Italia (2013)

“Lean Organization: from the tools of the Toyota Production System to Lean
Office”
Estados Unidos
Bohdan W. Oppenheim, Marek Felbur (2015)

“Lean for Banks: Improving Quality, Productivity, and Morale in Financial Offices.”
Estados Unidos
CRC Press
Keyte, B., & Locher, D. A. (2004)

“The complete lean enterprise: value stream mapping for administrative and
office processes.”
Estados Unidos
CRC Press.
Tischler, L. (2006)
“Bringing lean to the office. Quality progress”
Estados Unidos
Locher, D. (2011)
“Lean office and service simplified: The definitive how-to guide”
Estados Unidos
CRC Press
Thompson, J. (2014)
“The lean office: how to use just-in-time techniques to streamline your office”
Productive Publications
Estados Unidos
Pickering, M. (2017)
137
“Implementing Lean Management reporting in Lean Enterprises. Cost

Management”
Estados Unidos
Alfredo Caso Neira (2006)

”Técnicas de Medición del trabajo”
España
FC Editorial
Taylor & Francis Group, LLC (2015)

“The Lean Management Systems Handbook”
Estados Unidos
CRC Press.
Working Paper:
The North Highland Company (2014)

“Banking Industry Leverages Lean Principles To Eliminate Waste”
Estados Unidos
Lonnie Wilson (2010)

“How to Implement Lean Manufacturing”
Estados Unidos
The McGraw-Hill Companies.
Joseph C. Chen., Ronald A. Cox (2012)

“Value Stream Management for lean Office – A case Study. Department of
Industrial and Manufacturing Engineering and Technology, Bradley University,
Peoria, USA; 2 College of Engineering, Iowa State University, Ames, USA.”
Estados Unidos
Araújo, P. (2011)
"Universidades Lean: Contribución para la reflexión. Revista de la educación
superior.
138
México
Cárdenas, L. F. A., & Armiñana, E. P. (2009)

“Un nuevo enfoque en la gestión: la construcción sin pérdidas. Revista de Obras
Públicas”
Chile
Shetty, D., Ali, A., & Cummings, R. (2010)

“Survey-based spreadsheet model on lean implementation. International Journal
of Lean Six Sigma, 1(4)
Estados Unidos
139
ANEXOS
ANEXO 1
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL ÁREA COMERCIAL
El diagrama de recorrido y el diagrama de actividades del actual proceso

de “generación de propuesta técnica económica”, el diagrama de recorrido que
muestra el desplazamiento del operario de licitaciones para la elaboración de los
entregables de licitación y el diagrama de actividades que pone en evidencia los
tiempos y actividades que se realiza para la misma. A través del presente
diagrama podemos dar evidencia del desperdicio de Movimiento.
Figura 40 : Diagrama de Recorrido del Licitador

140
ANEXO 2
MATRIZ DE RECORRIDO DEL ÁREA COMERCIAL
Matriz de Diagrama de Recorrido
La matriz de diagrama de recorrido demuestra los movimientos que

realiza el licitador durante el proceso de “generación de la propuesta técnica
económica”.
Tabla 35 : Matriz de Recorrido

ANEXO 3
DIAGRAMA CRUZADO DEL ÁREA COMERCIAL
Diagrama Cruzado
Se desarrolla de acuerdo con importancia o proximidad con la que
deberían tener los movimientos o desplazamientos.
Figura 41 : Diagrama de Cruzado del Proceso Generación de

Propuesta Económica
141
ANEXO 4
PARETO DEL ÁREA COMERCIAL
Se realizó la observación durante 4 meses, al presentarse 4 licitaciones por mes.
Problemas en la Generación de la Propuesta Técnica Económica
Porcentaje
Problemas Conteo Prioridad Porcentaje
Acumulado
Método 16 1 23% 23%
Maquinaria 16 2 23% 46%
Medio Ambiente 15 3 21% 67%
Mano de Obra 14 4 20% 87%
Materia Prima 9 5 13% 100%
Total 70
Tabla 36 : Pareto de Problemas en la Generación de la Propuesta Técnica Económica

16 100%
14 90%
80%
12
70%
10 60%
8 50% Conteo
6 40%
Porcentaje Acumulado
30%
4
20%
2 10%
0 0%
Método Maquinaria Medio Mano de Materia
Ambiente Obra Prima
Figura 42 : Pareto de Problemas en la Generación de la Propuesta Técnica

Económica
142
ANEXO 5
DAP DEL PROCESO DE GENERACION DE PROPUESTA

TÉCNICA ECONÓMICA
1. Diagrama de Actividades del Proceso de Generación de Propuesta Técnica Económica
del licitador 1
del vendedor 1
del gerente comercial 1
4. Identificación de Desperdicios del Proceso de Generación de Propuesta Técnica
Económica del Licitador 1
Económica del vendedor 1
Económica del gerente comercial
7. Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Proceso de Generación
de Propuesta Técnica Económica del licitador 1, vendedor 1 y gerente comercial
Diagrama de Actividades del Proceso de Generación de Propuesta Técnica Económica
Del trabajador: Licitador 1 143
Tabla 37 : Diagrama de Actividades de las actividades del Licitador en el Proceso de Generación de la Propuesta Técnica Económica
144

Del trabajador: Licitador 1
Tabla 38 : Diagrama de Actividades de las actividades del Licitador en el Proceso de Generación de la Propuesta Técnica Económica
145
Del trabajador: Vendedor 1
Tabla 39 : Diagrama de Actividades de las actividades del Vendedor 1 en el Proceso de Generación de la Propuesta Técnica Económica
146
Tabla 40 : Diagrama de Actividades de las actividades del Vendedor 1 en el Proceso de Generación de la Propuesta Técnica Económica
147

Del trabajador: Gerente Comercial
Tabla 41 : Diagrama de Actividades de las actividades del Gerente Comercial en el Proceso de Generación de la Propuesta
Técnica Económica
148
Identificación de Desperdicios del Proceso de Generación de Propuesta Técnica Económica
Situación Actual Lean: Identificación de Actividades que añaden valor, que no añaden valor
Tabla 42 : Identificación de Actividades del Licitador 1 que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de
Generación de Propuesta Técnica Económica

149
Tabla 43 : Identificación de Actividades del Licitador 1 que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de

150

Tabla 44 : Identificación de Actividades del Vendedor 1 que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de

151

Tabla 45 : Identificación de Actividades del Vendedor 1 que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de
152

Del trabajador: Gerente Comercial
Tabla 46 : Identificación de Actividades del Gerente Comercial que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el
Proceso de Generación de Propuesta Técnica Económica

153
Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Proceso de Generación de Propuesta Técnica Económica
Del trabajador: Licitador 1, Vendedor 1, Gerente Comercial 1
Situación Actual Lean: Identificación de Actividades que añaden valor, que no añaden valor, Valorizado
Tabla 47 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Licitador 1, Vendedor 1 y Gerente Comercial para el Proceso de
154

155

156
ANEXO 6
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE
“GENERACION DE PROPUESTA TECNICA Y
ECONOMICA”
157
Figura 43: VSM Actual del Proceso de44:

Figura Generación dePromedio
Respuesta Propuestadel
Tecnica Económica
Área Logística vs Respuesta Ideal
158
Costo de los Costo S/. / ACTIVIDAD ACTIVIDA ESPE

ESPERA ACTIVIDAD 1 ESPERA ESPERA ACTIVIDAD 3 ESPERA ACTIVIDAD 4 ESPERA Total
Recursos H-H 2 D5 RA
Vendedor 1 24.40 S/. S/.18.30 S/.658.87 S/.18.30 S/. 658.87 S/.48.81 S/. 878.50 S/. 97.61 S/. 658.87 S/. 658.87 S/.4.07 S/. S/.3,042.21
-
Licitador 1 58.92 S/. S/.24.55 S/.1,590.96 S/.648.17 S/.1,590.96 S/.1,060.64 S/. 2,121.28 S/.1,767.73 S/. 1,590.96 S/.1,590.9 S/. 44.19 S/. S/.10,439.43
- 6 -
Gerente 98.41 S/. S/.20.35 S/.2,656.94 S/. - S/.2,656.94 S/. - S/. 3,542.58 S/. 176.77 S/. 2,656.94 S/.2,656.9 S/.16.40 S/. S/.11,726.91
Comercial 1 - 4 -
Total S/. S/.63.21 S/.4,906.77 S/. 666.47 S/.4,906.77 S/.1,109.44 S/. 6,542.36 S/.2,042.12 S/. 4,906.77 S/.4,906.7 S/.64.66 S/. S/.25,208.56
- 7 -
Tabla 50 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y Económica
Figura 45 : Costo de VSM Actual del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y Económica
159
ANEXO 7
MÉTRICAS DEL PROCESO DE GENERACION DE PROPUESTA
TÉCNICA Y ECONÓMICA ESTADO ACTUAL
Del VSM Actual extraemos lo siguiente:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝./𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Donde el Takt Time =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Métricas Valor UDM

Tiempo de trabajo disp./semana 135 Horas
Demanda por semana 1 Unidades
Demanda por día 0.2 Unidades
Tiempo de takt 135 Horas
Económica
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
Donde el Tiempo de ciclo =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Procesos de ruta crítica

Métricas Valor UDM
Tiempo del proceso 71.21 Horas
Tiempo valor agregado 13.66 Horas
N.º de trabajadores 3 Trabajadores
Tiempo de ciclo 29.03 Horas
Tabla 52: Procesos de ruta crítica del Proceso de Generación de Propuesta

Técnica y Económica
Como resultado del Análisis del VSM de la Generación de la Propuesta

Técnica y Económica:
Donde el Tiempo de entrega = ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 + ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
Totales de cadena de valor

Tiempo de entrega 188.21 H-H

Propuesta Técnica y Económica
160
ANEXO 8
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL ÁREA LOGÍSTICA
El diagrama de recorrido y el diagrama de actividades de los actuales

procesos de “gestión de compras de consumible, suministro o servicio”, el
diagrama de recorrido que demuestra el desplazamiento del logístico para la
gestión de compras y el diagrama de actividades que pone en evidencia los
tiempos y actividades que se realiza para la misma. A través del presente
diagrama podemos dar evidencia del desperdicio de Movimiento.
Figura 46 : Diagrama de Recorrido de la Gestión de Compras

161
ANEXO 9
MATRIZ DE RECORRIDO DEL ÁREA LOGÍSTICA
Matriz de Diagrama de Recorrido
La matriz de diagrama de recorrido, demuestra los movimientos que

realiza el comprador durante el proceso de “gestión de compras (por suministro
o consumible)”.
Número de Movimientos hacia
A B C D E
A - 1 0 1 0
B 0 - 1 0 1
Desde C 0 0 - 1 0
D 0 1 0 - 0
E 1 0 0 0 -
Tabla 54 : Matriz de Diagrama de Recorrido

ANEXO 10
DIAGRAMA CRUZADO DEL ÁREA LOGÍSTICA
Diagrama Cruzado
Se desarrolla de acuerdo a importancia o proximidad con la que deberían
tener los movimientos o desplazamientos.
Figura 47 : Diagrama de Cruzado del Proceso Generación de Gestión

de Compras
162
Se realizó la observación durante 1 mes, al presentarse 108 Ordenes entre

Servicios y Compras.
ANEXO 11
PARETO DEL ÁREA LOGÍSTICA
Problemas en los procesos del área Logística
Problemas Conteo Prioridad Porcentaje Porcentaje Acumulado

Método 105 1 27% 27%
Maquinaria 82 2 21% 49%
Medio Ambiente 73 3 19% 68%
Mano de Obra 64 4 17% 85%
Materia Prima 59 5 15% 100%
Total 383
Tabla 55 : Pareto de Problemas en los Procesos Logísticos

105 100%
100 90%
82 80%
80 73 70%
64
59 60%
60
50%
40% Conteo
40
30% Porcentaje Acumulado
20 20%
10%
0 0%
Figura 48 : Pareto de Problemas en la Generación de la Gestión de Compras

(por suministro o consumible)

163
ANEXO 12
DAP DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR
SUMINISTRO O CONSUMIBLE)
1. Diagrama de Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por suministro o
consumible) del Comprador 1
2. Diagrama de Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por suministro o
consumible) del Comprador 2
3. Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por
suministro o consumible) del Comprador 1
4. Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Proceso de
Compras (por suministro o consumible) del Comprador 1 y 2
Diagrama de Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible) 164
Del trabajador: Comprador 1
Tabla 56 : Diagrama de Actividades del Comprador 1 en el Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible)
165
Diagrama de Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible)
Tabla 57 : Diagrama de Actividades del Comprador 2 en el Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible)

166
Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible)

Tabla 58 : Identificación de Actividades del Comprador 1 que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de
Gestión de Compra (por suministro/consumible)

167
Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible)

Gestión de Compra (por suministro/consumible)

168
Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Proceso de Compras (suministro/consumible)
Del trabajador: Comprador 1 y 2
Demanda por semana 16.64 Req. Semanal
Costo de los Recursos Costo S/. / H-H

Comprador 1 16.91 S/. / H-H
Total
Tabla 60 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Comprador 1 y 2 para el Proceso de Gestión de Compra (por
suministro/consumible)
169
ANEXO 13
CALCULO DE ORDENES DE COMPRA SEMANAL
Tabla 61: Número de Órdenes de Compra por Mes

Figura 49: Número de Órdenes de Compra por Mes

Tabla 62: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Compra por Mes

170
Figura 50: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Compra por Mes

Considerando que la información histórica recabada incluye el mes de Octubre

al corte de quincena, consideramos para nuestro análisis lo siguiente a fin de
calcular la demanda de gestión de órdenes de compra al mes y por semana:
[95 + 73 + 60 + 43 + 77 + 55 + 68 + 52 + 76]
Demanda por mes Promedio =
9
[599]
9
Demanda por mes Promedio = 66.56 Órdenes de Compra/ mes
Asimismo, calculamos las Órdenes de Compra por Semana:
[66.56]
Demanda por Semana Promedio =
4
Demanda por semana Promedio = 16.64 Órdenes de Compra/ semana

171
ANEXO 14
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE

“GESTION DE COMPRA (POR ADQUISICION DE
CONSUMIBLE O SUMINISTRO)”
172
Figura 51 : VSM Actual del Proceso de Gestión de Compras (por suministro/consumible)

173
Costo de los ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Costo S/. / H-H ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA
Recursos 1 2 3 4 5 6 7
S/. S/.
Comprador 1 16.91
- S/. 2.25 S/. 50.72 S/. 9.58 S/. 16.91 S/. 2.54 S/. - S/.4.23 S/.8.45 S/. - S/. - 0.85 S/. 1.41
S/. S/. S/.
Comprador 2 20.29
- S/. 60.88 S/. 20.29 S/. - S/. 10.15 20.29 S/. - 60.88 S/. -
S/. S/. S/. S/. S/.
Total S/. 1.41
- S/. 2.25 111.60 S/. 9.58 S/. 37.20 S/. 2.54 S/. - S/.4.23 S/. 18.60 20.29 S/. - 60.88 S/. - 0.85
Costo de los
Costo S/. / H-H ESPERA
ACTIVIDAD
ESPERA Total Tabla 63 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de
Recursos 8 Compras (consumible o suministro)
Comprador 1 16.91 S/. - S/. - S/. 1.97 S/. - S/. 97.50
Comprador 2 20.29 S/. - S/. - S/. - S/.172.48 Fuente: Elaboración Propia
Total S/. - S/. - S/. 1.97 S/. - S/.269.98
Figura 52 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de Compras (consumible o suministro)
Tabla 1 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de Compras
174
ANEXO 15
MÉTRICAS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR
SUMINISTRO O CONSUMIBLE) DEL ESTADO ACTUAL

Métricas Valor UDM

Tiempo de trabajo disp./semana 61.91 Horas
Demanda por semana 16.64 Req.
Tiempo de takt 3.72 Horas
Tabla 64 : Métricas del Proceso Actual de Gestión de Compras (por

suministro o consumible)


Métricas Valor UDM
N.º de trabajadores 2.00 Trabajadores

Como resultado del Análisis del VSM de la Generación de la Gestión de
Compras (por suministro o consumible)


175
ANEXO 16
DAP DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR
SERVICIO)
1. Diagrama de Actividades del Proceso de Generación de Gestión de Compras

(por servicio) del Comprador 1
2. Diagrama de Actividades del Proceso de Generación de Gestión de Compras
(por servicio) del Comprador 2
3. Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)
del Comprador 1
4. Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)
del Comprador 2
5. Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Proceso de
Compras (por suministro o consumible) del Comprador 1 y 2
176
Diagrama de Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)
Tabla 67 : Diagrama de Actividades del Comprador 1 en el Proceso de Gestión de Compras (Servicios)

177
Diagrama de Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)
Tabla 68 : Diagrama de Actividades del Comprador 2 en el Proceso de Gestión de Compras (Servicios)

178
Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)

Gestión de Compra (por servicio)

179
Identificación de Desperdicios del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)

Gestión de Compra (por servicio)

180
Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Proceso de Compras (servicio) Demanda por semana 7.55 Req.
Del trabajador: Comprador 1 y 2
Costo S/. / H-H
Situación Actual Lean: Identificación de Actividades que añaden valor, que no añaden valor, Valorizado Costo de los Recursos

Total
Tabla 71 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Comprador 1 y 2 para el Proceso de Gestión de Compra (por Servicio)
181
ANEXO 17
CALCULO DE ORDENES DE SERVICIO POR SEMANA
Tabla 72: Número de Órdenes de Servicio por Mes

Figura 53: Número de Órdenes de Servicio por Mes

Tabla 73: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Servicio por Mes

182
Figura 54: Cantidad de Data Ingresada en Órdenes de Servicio por Mes

Considerando que la información histórica recabada incluye el mes de Octubre

al corte de quincena, consideramos para nuestro análisis lo siguiente a fin de
calcular la demanda de gestión de órdenes de compra al mes y por semana:
[57 + 36 + 23 + 22 + 31 + 21 + 27 + 25 + 30]
9
[272]
9
Demanda por mes Promedio = 30.22 Órdenes de Servicio/ mes
Asimismo, calculamos las Órdenes de Compra por Semana:
[30.22]
Demanda por Semana Promedio =
4
Demanda por semana Promedio = 7.55Órdenes de Servicio/ semana

183
ANEXO 18
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE GESTION
DE COMPRAS (POR SERVICIO)
184
Mapa de la Cadena de valor

Gestión de Compra (Por Adquisicion de un Servicio de Fabricacion)
Estado Improved 1
Revisado Edgardo Serrano
Líder de la cadena de valor Lizbeth Mertz Mina
Vínculos a documentos relacionados
Campos del usuario Solicitud de Compra de

Requerimiento validado
por Almacenero Mina y
Comments :
VSM Actual del Proceso de Gestión de Servicios del Área 0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1
Logística.
0 min = Licitador 1 Imagen relacionada

0 min = Vendedor 1 0 min = Vendedor 1 0 min = Licitador 1 0 min = Licitador 1 0 min = Licitador 1 0 min = Licitador 1 0 min = Licitador 1 0 min = Licitador 1
Comprador 1 Comprador 2 Comprador 2 Comprador 2 Comprador 1 Comprador 1

Métricas Valor UDM Comprador 1 Comprador 1
Comprador 1
Demanda por día 1.51 Unidades 8 min = Comprador 1 34 min = Comprador 1 9 min = Comprador 1 15 min = Comprador 1 360 min = Comprador 2 60 min = Comprador 2 180 min = Comprador 2 3 min = Comprador 1 7 min = Comprador 1
0 hrs
6. Solicitar
1 hrs 4. Solicitar Comprobante 0.5 hrs 9 hrs 45 hrs 9 hrs
0 hrs 3 hrs 2. Arreglar cotización de aprobación de 7. Se realiza el
para Cancelación de 5. Inspeccionar el 8. Archivar la Orden 9. Registrar información
La demanda por Semana se obtiene de dividir "Promedio 1. Solicitar cotización los Contratistas y Evaluar 3. Colocar la Orden valorizaciones de despacho de lo
adelanto 30% (politica de avance del de Servicio física en de la Orden de Servicio
de OS de enero a septiembre)/4 = 7.55, con tres contratistas precio, forma de pago y de Servicio avances del avanzado por el
características técnicas empresa) por el área de contratista Files en el "Log de Servicios"
. . contratista a contratista
Tesorería
. . operaciones
. .
Procesos de ruta crítica . . 0.13 0.57 0.15 0.25 6.00 1.00 3.00 0.05 0.12
Métricas Valor UDM
Tiempo del proceso 11.27 Horas 0.13 0.57 0.15 0.25 6.00 1.00 3.00 0.05 0.12
Tiempo valor agregado 1.79 Horas 0.13 0.33 0.00 0.09 0.10 0.10 0.92 0.00 0.12
N.º de trabajadores 2.00 Trabajadores 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Tiempo de ciclo 11.27 Horas 0.13 0.57 0.15 0.25 6.00 1.00 3.00 0.05 0.12
Tiempo de entrega del proceso 11.27 Horas 0.13 0.57 0.15 0.25 6.00 1.00 3.00 0.05 0.12
Entre procesos
Inventario (WIP estándar) 0 Req. Se espera Se espera Se espera La 1era inspeccion Se espera a que Programacion
Copie esta fila para definido por el usuario ilimitado respuesta validacion de confirmacion de se realiza despues el contratista de despacho
Distancia dentro 0 Millas del contratista Finanzas transferencia de 1 día envie avances por el cliente
Tiempo de cola 2851.31 H-H 83.81 3.00 1.00 0.00 0.50 9.00 45.00 2700.00 9.00 0.00

Tiempo de entrega 78.60 H-H 0.00 0.13 3.00 0.57 1.00 0.15 0.00 0.25 0.50 9.00 6.00 45.00 1.00 9.00 3.00 0.00 0.05 0.00 0.12 0.00
Tiempo del proceso 11.10 Horas 0.13 0.57 0.15 0.25 6.00 1.00 3.00 0.05 0.12
Tiempo valor agregado 1.67 Horas 0.13 0.33 0.00 0.09 0.10 0.10 0.92 0.00 0.12
Tiempo de ciclo 11.10 Horas 0.13 0.57 0.15 0.25 6.00 1.00 3.00 0.05 0.12
Tiempo de Entrega de la Gestión de Compras ( Adquisicion de un Servicio de Fabricacion)
Figura 55 : VSM Actual del Proceso de Gestión de Compras (por servicio)

185
Tabla 74 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de Servicios
Costo de los Costo S/. / H- ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA
Recursos H 1 2 3 4 5 6
Comprador 1 16.91 S/. - S/. - S/.2.25 S/. 50.72 S/. 9.58 S/. 16.91 S/. 2.54 S/. - S/. 4.23 S/.8.45 S/.152.17 S/.760.86 S/.152.17
Comprador 2 20.29 S/. - S/. 60.88 S/. 20.29 S/. - S/.10.15 S/.182.63 S/.121.75 S/.913.13 S/.20.29 S/.182.63
Total S/. - S/. - S/. 2.25 S/.111.60 S/.9.58 S/.37.20 S/.2.54 S/. - S/. 4.23 S/.18.60 S/.334.80 S/. 121.75 S/.1,673.99 S/.20.29 S/.334.80
Costo de los ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Costo S/. / H-H ESPERA ESPERA ESPERA Total
Recursos 7 8 9
Comprador 1 16.91 S/.4.23 S/. - S/.0.85 S/. - S/.1.97 S/. - S/.405.51
Comprador 2 20.29 S/.60.88 S/. - S/. - S/. - S/.456.56
Total S/.4.23 S/.60.88 S/. - S/. 0.85 S/. - S/.1.97 S/. - S/.862.08
Figura 56 : Costo Actual de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de Servicios
186
ANEXO 19
MÉTRICAS DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR
SERVICIO) DEL ESTADO ACTUAL

Métricas Valor UDM

Tabla 75 : Métricas del Proceso Actual de Gestión de Compras (por Servicio)



Métricas Valor UDM
Tabla 76 : Procesos de ruta crítica Actual del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio)
Como resultado del Análisis del VSM de la Gestión de Compras (por Servicio)

Tabla 77 : Totales de cadena de valor Actual del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio)
187
ANEXO 20
DAP DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS
6. Diagrama de Actividades del Proceso de Control de Inventarios del Almacenero

1
7. Identificación de Desperdicios del Proceso de Control de Inventarios del
Almacenero 1
8. Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Control de
Inventarios del Almacenero 1
188
Diagrama de Actividades del Proceso de Control de Inventarios
Del trabajador: Almacenero 1
Tabla 78 : Diagrama de Actividades del Almacenero 1 en el Proceso de Control de Inventarios

189
Identificación de Desperdicios del Proceso de Control de Inventarios

Tabla 79 : Identificación de Actividades del Almacenero 1 que Añaden Valor y No Añaden Valor y el tipo de desperdicio para el Proceso de
Control de Inventarios

190
Identificación de Desperdicios Mensual por Actividad para el Control de Inventarios

Demanda por semana 0.5 Informe Sem.
Costo de los Recursos Costo S/. / H-H

Almacenero 1 16.26 S/. / H-H
Tabla 80 : Identificación de Desperdicio Mensual de las Actividades del Almacenero 1 para el Proceso de Control de Inventarios

191
ANEXO 21
MAPA DE LA CADENA DE VALOR DE CONTROL DE
INVENTARIOS DEL ESTADO ACTUAL
192
Figura 57 : VSM Actual del Proceso de Control de Inventarios

193
Costo de los PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

Costo S/. / H-H ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA Total
Recursos 1 2 3 4 5
Almacenero 1 16.26 S/. / H-H

S/. 146.33 S/.81.29 S/.- S/.24.39 S/.- S/. 8.13 S/.- S/.48.78 S/.- S/.97.55 S/.146.33 S/.552.78
Total S/.146.33 S/.81.29 S/. - S/.24.39 S/. - S/.8.13 S/. - S/.48.78 S/. - S/.97.55 S/.146.33 S/.552.78
Tabla 81 : Costo Actual de las Actividades y Esperas del Proceso de Control de Inventarios
Figura 58 : Costo Actual de las Actividades y Esperas del Proceso de Control de Inventarios
194
ANEXO 22
MÉTRICAS DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS
DEL ESTADO ACTUAL

Métricas Valor UDM

Informe
Demanda por semana 0.5
Sem.
Tabla 82 : Métricas del Proceso Actual de Control de Inventarios


Métricas Valor UDM
Tiempo del proceso 16 Horas
Tiempo de ciclo 16 Horas
Tabla 83 : Procesos de ruta crítica Actual del Proceso de Control de Inventarios

Como resultado del Análisis del VSM de la Generación de la Propuesta

Económico:

Tabla 84 : Totales de cadena de valor Actual del Proceso de Control de

Inventarios
195
ANEXO 23
EVOLUCIÓN DEL ÁREA COMERCIAL

196
197
198
199
200
201
202
203
Tabla 85 : Evolución de la Mercadotecnia o Área Comercial

Fuente : Victor Manuel Piedra Mayorga (2012) .“presentación sobre
la Evolución de la Mercadotecnia
204
ANEXO 24
ICONOS PARA DIBUJAR EL ESTADO ACTUAL

205
206
Tabla 86 : Iconos para dibujar el estado actual del proceso

ANEXO 25
ICONOS PARA DIBUJAR EL ESTADO FUTURO

207
Tabla 87 : Iconos para dibujar el estado actual del proceso

208
ANEXO 26
CORRELACION DE PRARSON
209
210
211
Figura 59 : Correlación de Prarson

212
ANEXO 27
RESULTADOS DEL ÁREA COMERCIAL
I. Relacionadas a la " Espera"
Porcentaje
Respuesta Respuesta Frecuencia Porcentaje
Acumulado
3 A veces 2 66.67% 66.67%
4 Casi Siempre 1 33.33% 100.00%
Total general 3 100.00% 100.00%
Tabla 88 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 1

Pregunta Nº 01
33%
A veces
Casi Siempre
67%
Figura 60: Evaluación Área Comercial - Pregunta 1

Porcentaje
Respuesta Respuesta Frecuencia Porcentaje
Acumulado
4 Casi Siempre 3 100.00% 100.00%
Total general 3 100.00% 100.00%
Tabla 89: Evaluación Área Comercial - Pregunta 2

Pregunta Nº 02
213
Figura 61 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 2



214
4. ¿Existe alguna versión de un programa informático que le esté originando

problemas, a su vez provocando retrasos?


5. ¿Existe algún tiempo de Inactividad del sistema o tiempo de respuesta


215
Pregunta Nº 05
33% 34% Casi Nunca

A veces
Siempre
33%


Pregunta Nº 06
33%
Casi Nunca
A veces
67%

216
Análisis e Interpretación:
En función a la pregunta formulada en la encuesta, en la pregunta 1 se obtiene
que un 67% de los trabajadores del área comercial respondió que a veces hay
excesivas firmas o aprobaciones requeridas, en la pregunta 2, el 100% de los
encuestados respondió que casi siempre existe mucha dependencia de otros
para completar una tarea, en la pregunta 3, el 67 % contestó que casi siempre
existen retrasos en la recepción de la información, en la pregunta 5, hubieron
respuestas divididas ya que el 33% respondió que A veces existe inactividad del
sistema, el otro 33% opino que casi Siempre y el 33% opinó que casi Nunca,
siendo un ello evidencia de desperdicio relacionado a “Espera”, a excepción del
desperdicio informático el cual según responden los encuestados, lo cual se ve
reflejado en la pregunta 4 donde el 100% indico que Nunca los programas con
los cuales trabajan están provocando un retraso, por lo que es necesario
implementar las herramientas Lean a fin de reducir este desperdicio y disminuir
este porcentaje, en el cual actualmente se encuentra, siendo positivo que para
los encuestados no existe una problema de Compromiso entre departamentos
como se ve reflejado en el resultado de la pregunta 6 donde el 67 % respondió
que casi nunca hay problemas de compromiso.
II. Relacionadas al " Inventario"

aprobaciones?

217
Pregunta Nº 07
33% 34% Casi Siempre

A veces
Casi Nunca
33%


Pregunta Nº 08
33% A veces
Casi Siempre
67%

218

Pregunta Nº 09
33%
Casi Siempre
A veces
67%

10. ¿Estamos realizando excesivas compras de suministro de cualquier

tipo?

219
Pregunta Nº 10
33% 34% A veces

Casi Nunca
Nunca
33%


Pregunta Nº 11
33%
Casi Siempre
Nunca
67%

220

Pregunta Nº 12
33% 34% Casi Nunca

Nunca
A veces
33%


221
Pregunta Nº 13
33% 34% A veces

Casi Siempre
Casi Nunca
33%

que un 33% de los trabajadores del área comercial respondió que a veces hay
excesivas firmas o aprobaciones requeridas y otro 33% que casi Siempre hay
exceso de firmas o aprobaciones, en la pregunta 8, el 67% de los encuestados
respondió que casi siempre hay archivos esperando la finalización de otras
áreas, en la pregunta 9, el 67 % contestó que a veces existen retrasos en la
recepción de la información, en la pregunta 10, hubieron respuestas divididas ya
que el 33% respondió que A veces estamos realizando excesivas compras de
suministro de cualquier tipo, el otro 33% opinó que casi Nunca y el resto 34%
opinó que Nunca; en la pregunta 11, el 67% respondió que Casi Siempre
tenemos algún archivo obsoleto (electrónico o impreso) en el área comercial; en
la pregunta 12, se obtuvieron respuestas divididas ya que el 33% opina que a
veces se tienen equipos obsoletos, el 33% que Casi nunca y el resto 34% que
nunca; en la pregunta 13, el 33% contestó que Casi Siempre, y otro 33%
respondió que a veces hay lotes de operaciones o reportes procesados; siendo
un ello evidencia de desperdicio relacionado a “Inventario”, por lo que es
necesario implementar las herramientas Lean a fin de reducir este desperdicio y
disminuir este porcentaje, en el cual actualmente se encuentra.
222
III. Relacionado a la " Subutilización de Recursos"

Pregunta Nº 14
33%
A veces
Casi Nunca
67%


223
Pregunta Nº 15
33%
Siempre
A veces
67%


Pregunta Nº 16
Siempre
100%

224

Pregunta Nº 17
33%
A veces
Casi Siempre
67%

18. ¿Está restringiendo o no ofreciendo capacitación en recursos técnicos?

225
Pregunta Nº 18
33%
A veces
Casi Siempre
67%


software?

Pregunta Nº 19
33% 34% A veces

Siempre
Nunca
33%

que un 67% de los trabajadores del área comercial respondió que a veces fueron
entrenados para las posiciones en las que se encuentran, en la pregunta 15, el
226
67% de los encuestados respondió que siempre pueden asistir a otras áreas
cuando hay baja carga laboral, en la pregunta 16, el 100% contestó que siempre
pueden ser entrenados para hacer más dentro de la organización, en la pregunta
17, el 67% respondió que a veces cuentan con las herramientas de trabajo
adecuado; en la pregunta 18, el 67% respondió que a veces no se les ofrece la
capacitación en recursos técnicos; en la pregunta 19, el 34% opinó que a veces
, otro 33% que siempre y finalmente un 33% que nunca retrasan la aplicación de
componentes de computadoras o software; siendo un ello evidencia de que los
trabajadores comercial no identifican que exista un desperdicio relacionado a
“Subutilización de Recursos”.

Pregunta Nº 20
33%
A veces
Casi Siempre
67%

227
21. ¿Tenemos errores de precios, cotizaciones, facturación o de

codificación?

Pregunta Nº 21

Siempre
Casi Nunca
33%


228
Pregunta Nº 22
33%
Casi Siempre
A veces
67%


Pregunta Nº 23
33%
A veces
Casi Siempre
67%

229

Pregunta Nº 24
33%
A veces
Casi Siempre
67%


230
Pregunta Nº 25
33%
Siempre
Casi Siempre
67%

que un 67% de los trabajadores del área comercial respondió que casi siempre
tienen algún error en la introducción de datos, en la pregunta 21, el 33% de los
encuestados respondió que siempre tienen errores de precios, cotizaciones,
facturación de codificación y otro 33% indica que casi siempre, en la pregunta
22, el 67% contestó que envía documentación parcial, en la pregunta 23, el 67%
respondió que a veces pierden archivos o registros; en la pregunta 24, el 67%
respondió que a veces encuentran información incorrecta en un documento; en
la pregunta 25, el 67% opinó que casi siempre hay una falta de trabajo
estandarizado; por lo que es necesario implementar las herramientas Lean a fin
de reducir este desperdicio y disminuir este porcentaje, en el cual actualmente
se encuentra.

231
Pregunta Nº 26
33% A veces
Casi Siempre
67%

27. ¿Estamos imprimiendo, enviando faxes, correos electrónicos más de lo
que se necesita?

Pregunta Nº 27
33% 34% A veces

Casi Nunca
Casi Siempre
33%

232
28. ¿Estamos ingresando información repetitiva en múltiples documentos de

trabajo o formularios?

Pregunta Nº 28
33%
A veces
Casi Nunca
67%

29. ¿Estamos ordenando más pruebas o servicios que los requeridos por el
cliente?

233
Pregunta Nº 29
34% A veces
33%
Casi Siempre
Casi Nunca
33%


Pregunta Nº 30

A veces
Nunca
33%

234

Pregunta Nº 31
33%
A veces
Casi Siempre
67%

32. ¿Estamos teniendo reuniones sin la información necesaria para la

acción?

235
Pregunta Nº 32
33%
A veces
Casi Siempre
67%

que un 67% de los trabajadores del área comercial respondió que a veces están
haciendo copias extras, más de las que necesitan, en la pregunta 27, el 33% de
los encuestados respondió que casi siempre están imprimiendo, enviando faxes,
correos electrónicos más de los que necesita y otro 33% indica que a veces, en
la pregunta 28, el 67% contestó que a veces están ingresando información
repetitiva en múltiples documentos de trabajo o formularios, en la pregunta 29,
el 33% respondió que casi siempre están ordenando más pruebas o servicios
que los requeridos por el cliente y el 33% a veces a veces, en la pregunta 30, el
33% casi siempre están comprando artículos solo en caso que necesiten y otro
33% a veces, en la pregunta 31, el 33% contestó que Siempre están preparando
informes que no se usan o no se leen y otro 33% respondió que a veces, en la
pregunta 32, el 67% respondió que a veces están teniendo reuniones sin la
información necesaria para la acción; siendo un ello evidencia de desperdicio
relacionado a “Sobreproducción” por lo que es necesario implementar las
herramientas Lean a fin de reducir este desperdicio y disminuir este porcentaje,
en el cual actualmente se encuentra.
236
VII. Relacionado al Movimiento


Pregunta Nº 33

A veces
Siempre
33%


cajones?

237
Pregunta Nº 34
33% 34% A veces

Casi Nunca
Nunca
33%

35. ¿Está revisando constantemente los mismos manuales de información?

Pregunta Nº 35
33%
A veces
Casi Siempre
67%

238

regularmente?

Pregunta Nº 36
33%
Casi Siempre
Casi Nunca
67%


239
Pregunta Nº 37
33%
Nunca
67% Casi Nunca


trabajo?

Pregunta Nº 38
33% A veces
67% Casi Siempre

que un 33% de los trabajadores del área comercial respondió que casi siempre
están buscando archivos de computadora en su escritorio o usando demasiadas
240
capas electrónicas otro 33% indicó que siempre, en la pregunta 34, el 34% de
los encuestados respondió que a veces están buscando documentos de trabajo
(archivos) en armarios y/o cajones, en la pregunta 35, el 67% contestó que a
veces están revisando constantemente los mismos manuales de información, en
la pregunta 36, el 67% respondió que casi siempre están llevando papeleo a
mano a otro proceso o departamento regularmente, en la pregunta 37, el 67%
respondió que casi nunca están extraviando equipos/ artículos, en la pregunta
38, el 67% contestó que a veces siempre buscan las herramientas de uso
general de trabajo y el 33% contesto que casi siempre; siendo con ello una
evidencia de desperdicio relacionado al “Movimiento” por lo que es necesario
implementar las herramientas Lean a fin de reducir este desperdicio y disminuir
este porcentaje, en el cual actualmente se encuentra.
VIII. Relacionado al Movimiento de materiales / transporte

Pregunta Nº 39
Casi Nunca
100%

241


Pregunta Nº 40
A veces
100%


242
Pregunta Nº 41
33%
A veces
Casi Siempre
67%


Pregunta Nº 42
33%
A veces
Casi Siempre
67%

243
que un 100% de los trabajadores del área comercial respondió que casi nunca
están entregando documentos que no son necesarios, en la pregunta 40, el
100% de los encuestados respondió que a veces están haciendo un llenado
excesivo de documentos de trabajo o documentos de rellleno que nunca volverán
a utilizarse, en la pregunta 41, el 67% contestó que a veces están requiriendo
múltiples aprobaciones, en la pregunta 42, el 67% respondió que a veces están
entregando los artículos que pueden ser enviados en el correo interoficial; siendo
con ello una evidencia de desperdicio relacionado al “Movimiento de Materiales”
por lo que es necesario implementar las herramientas Lean a fin de reducir este
desperdicio y disminuir este porcentaje, en el cual actualmente se encuentra.
IX. Relacionado al Procesamiento Adicional

Pregunta Nº 43
33% Casi Nunca

A veces
67%

244

Pregunta Nº 44
33%
A veces
Casi Siempre
67%


245
Pregunta Nº 45
33%
Casi Siempre
A veces
67%


Pregunta Nº 46
33%
A veces
Casi Siempre
67%

246

Pregunta Nº 47
33%
A veces
Casi Siempre
67%

48. ¿Estamos haciendo más trabajo de lo que se requiere para ese

proceso?

247
Pregunta Nº 48
33% Casi Nunca

A veces
67%

que un 67% de los trabajadores del área comercial respondió que casi nunca
están produciendo documentos repetitivos desde cero, en la pregunta 44, el 67%
de los encuestados respondió que a veces están tienen un pobre sistema de
clasificación, en la pregunta 45, el 67% contestó que casi siempre hay una falta
de controles visuales, en la pregunta 46, el 67% respondió que a veces están
necesitando demasiadas aprobaciones para actuar, en la pregunta 47, el 67%
respondió casi siempre están ingresando información repetitiva, en la pregunta
48, el 67% respondió que a veces están haciendo más trabajo de lo que se
requiere para ese proceso; siendo con ello una evidencia de desperdicio
relacionado al “Procesamiento Adicional” por lo que es necesario implementar
las herramientas Lean a fin de reducir este desperdicio y disminuir este
porcentaje, en el cual actualmente se encuentra.
De los resultados del Área Comercial podríamos determinar un versus con las
respuestas ideales, en el sentido en que no se identifican desperdicios.
248
Respuesta Respuesta Respuesta Respuesta Respuesta

Nº Items
Relacionados Base : Base : Base : Base : Ideal
a Vendedor 1 Vendedor 2 Licitador Promedio
1. ¿Hay excesivas
firmas o I. Relacionadas
3 4 3 3.33 1
aprobaciones a la " Espera "
1 requeridas?
2. ¿Existe mucha
dependencia en otros I. Relacionadas
4 4 4 4 1
para completar una a la " Espera "
2 tarea?
3. ¿Existen retrasos
I. Relacionadas
en la recepción de 3 4 4 3.67 1
a la " Espera "
3 información?
4. ¿Existe alguna
versión de un
programa informático
I. Relacionadas
que le esté 1 1 1 1 1
a la " Espera "
originando
problemas, a su vez
4 provocando retrasos?
5. ¿Existe algun
tiempo de Inactividad
I. Relacionadas
del sistema o tiempo 2 3 5 3.33 1
a la " Espera "
de respuesta
5 provocando retrasos?
6. ¿Hay problemas
de compromiso de I. Relacionadas
2 2 3 2.33 1
recursos entre a la " Espera "
6 departamentos?
7. ¿Hay archivos (o
II.
trabajo) esperando
Relacionadas 2 4 3 3 1
por excesivas firmas
al " Inventario "
7 o aprobaciones?
8. ¿Hay archivos
II.
esperando la
Relacionadas 4 4 3 3.67 1
finalización de tareas
al " Inventario "
8 de otras áreas?
9. ¿Existen retrasos II.
en la recepción de Relacionadas 3 4 3 3.33 1
9 información? al " Inventario "
10. ¿Estamos
realizando excesivas II.
compras de Relacionadas 2 3 1 2 1
suministro de al " Inventario "
10 cualquier tipo?
11. ¿Tenemos algún
II.
archivo obsoleto
Relacionadas 4 4 1 3 1
(electrónico o
al " Inventario "
11 impreso) en el área?
12. ¿Tenemos II.
equipos obsoletos en Relacionadas 3 2 1 2 1
12 el área? al " Inventario "
249
13. ¿Hay lotes de II.

13 operaciones o Relacionadas 2 4 3 3 5
reportes procesados? al " Inventario "
14. ¿Estamos en
III. Relacionado
posiciones para los
a la "
que fuimos 3 3 2 2.67 5
Subutilización
entrenados para
de Recursos "
14 hacer?
15. ¿Podemos asistir III. Relacionado
a otras áreas cuando a la "
5 3 5 4.33 5
el trabajo es bajo en Subutilización
15 el área? de Recursos "
16. ¿Podemos ser III. Relacionado
entrenados para a la "
5 5 5 5 5
hacer más dentro de Subutilización
16 la organización? de Recursos "
17. ¿Son las III. Relacionado
herramientas de a la "
4 3 3 3.33 5
negocio adecuados Subutilización
17 para el trabajo? de Recursos "
18. ¿Está
III. Relacionado
restringiendo o no
a la "
ofreciendo 3 4 3 3.33 1
Subutilización
capacitación en
de Recursos "
18 recursos técnicos?
19. ¿Está retrasando
III. Relacionado
la aplicación de
a la "
componentes de 5 3 1 3 1
Subutilización
computadora o
de Recursos "
19 software?
IV. Relacionado
error en la
a la Corrección 3 4 4 3.67 1
introducción de
/ Retrabajo
20 datos?
21. ¿Tenemos
errores de precios, IV. Relacionado
cotizaciones, a la Corrección 2 5 4 3.67 1
facturación o de / Retrabajo
21 codificación?
22. ¿Enviamos IV. Relacionado
documentación a la Corrección 3 4 4 3.67 1
22 parcial? / Retrabajo
23. ¿Perdemos IV. Relacionado
alguna vez archivos o a la Corrección 3 4 3 3.33 1
23 registros? / Retrabajo
24. ¿Alguna vez
encontramos IV. Relacionado
información a la Corrección 3 4 3 3.33 1
incorrecta en un / Retrabajo
24 documento?
25. ¿Hay una falta de IV. Relacionado
trabajo a la Corrección 4 4 5 4.33 1
25 estandarizado? / Retrabajo
26. ¿Estamos V. Relacionado
4 3 3 3.33 1
26 haciendo copias a la
250
extras, más de las Sobreproducció

que se necesitan? n
27. ¿Estamos
imprimiendo, V. Relacionado
enviando faxes, a la
4 2 3 3 1
correos electrónicos Sobreproducció
más de lo que se n
27 necesita?
28. ¿Estamos
ingresando V. Relacionado
información repetitiva a la
3 2 3 2.67 1
en mútiples Sobreproducció
documentos de n
28 trabajo o formularios?
29. ¿Estamos
V. Relacionado
ordenando más
a la
pruebas o servicios 4 2 3 3 1
Sobreproducció
que los requeridos
n
29 por el cliente?
comprando artículos a la
3 4 1 2.67 1
sólo en caso de que Sobreproducció
30 se necesiten? n
preparando informes a la
2 5 3 3.33 1
que no se usan o no Sobreproducció
31 se leen? n
32. ¿Estamos
V. Relacionado
teniendo reuniones
a la
sin la información 3 4 3 3.33 1
Sobreproducció
necesaria para la
n
32 acción?
33. ¿Está buscando
archivos de
computadora en su
VI. Relacionado
escritorio o usando 4 5 3 4 1
al Movimiento
demasiadas capas
para carpetas
33 electrónicas?
documentos de
VI. Relacionado
trabajo (archivos) en 3 2 1 2 1
al Movimiento
armarios y / o
34 cajones?
35. ¿Está revisando
constantemente los VI. Relacionado
3 3 4 3.33 1
mismos manuales de al Movimiento
35 información?
36. ¿Está llevando
papeleo a mano a
VI. Relacionado
otro proceso o 2 4 4 3.33 1
al Movimiento
departamento
36 regularmente?
37. ¿Está usted
VI. Relacionado
extraviando equipos / 1 2 2 1.67 1
al Movimiento
37 artículos?
251
38. ¿Está usted

siempre buscando
VI. Relacionado
las herramientas de 3 3 4 3.33 1
al Movimiento
uso general de
38 trabajo?
VII.
39. ¿Está entregando Relacionado al
documentos que no Movimiento de 2 2 2 2 1
son necesarios? materiales /
39 transporte
40. ¿Está haciendo
VII.
un llenado excesivo
Relacionado al
de documentos de
Movimiento de 3 3 3 3 1
trabajo o documentos
materiales /
de relleno que nunca
transporte
40 volverán a utilizarse?
VII.
41. ¿Está requiriendo Relacionado al
múltiples Movimiento de 3 4 3 3.33 1
aprobaciones? materiales /
41 transporte
42. ¿Está usted VII.
entregando los Relacionado al
artículos que pueden Movimiento de 4 3 3 3.33 1
ser enviados en el materiales /
42 correo interoficial? transporte
43. ¿Estamos
VIII.
produciendo
Relacionado al
documentos 3 2 3 2.67 1
Procesamiento
repetitivos desde
Adicional
43 cero?
VIII.
44. ¿Tenemos un
Relacionado al
pobre sistema de 4 3 3 3.33 1
Procesamiento
clasificación?
44 Adicional
VIII.
45. ¿Hay una falta de Relacionado al
4 4 3 3.67 1
controles visuales? Procesamiento
45 Adicional
46. ¿Necesitamos VIII.
demasiadas Relacionado al
3 4 3 3.33 1
aprobaciones para Procesamiento
46 actuar? Adicional
47. ¿Estamos VIII.
ingresando Relacionado al
4 4 3 3.67 1
información Procesamiento
47 repetitiva? Adicional
48. ¿Estamos VIII.
haciendo más trabajo Relacionado al
3 3 2 2.67 1
de lo que se requiere Procesamiento
48 para ese proceso? Adicional
Tabla 136: Respuestas del Área Comercial vs Respuesta Base

Ideal
252
ANEXO 28
RESULTADOS DEL ÁREA LOGÍSTICA
I. Relacionadas a la " Espera"

Tabla 137 : Evaluación Área Logística - Pregunta 1

Pregunta Nº 01
33% A veces
Casi Nunca
67%
Figura 108 : Evaluación Área Logística - Pregunta 1


Pregunta Nº 02
253


Pregunta Nº 03
33% 34% A veces

Casi Siempre
Casi Nunca
33%

254
12. ¿Existe alguna versión de un programa informático que le esté originando

problemas, a su vez provocando retrasos?

Pregunta Nº 04
33%
Casi Nunca
Siempre
67%

13. ¿Existe algún tiempo de Inactividad del sistema o tiempo de respuesta


255
Pregunta Nº 05
33%
Casi Nunca
Casi Siempre
67%


Pregunta Nº 06
33%
A veces
Sin respuesta
67%

256
que un 67% de los trabajadores del área logística respondió que a veces hay
excesivas firmas o aprobaciones requeridas, en la pregunta 2, el 67% de los
encuestados respondió que a veces existe mucha dependencia de otros para
completar una tarea, en la pregunta 3, el 33 % contestó que casi siempre existen
retrasos en la recepción de la información y otro 33% que a veces, siendo con
ello evidencia de desperdicio relacionado a “Espera”, a excepción del
desperdicio de espera informático el cual según responden los encuestados, lo
cual se ve reflejado en la pregunta 4, el 67% respondió que casi nunca los
programas con los cuales trabajan están provocando un retraso, y en la pregunta
5, el 67% contestó que casi nunca existe inactividad del sistema, por lo que es
disminuir este porcentaje, en el cual actualmente se encuentra, siendo positivo
que para los encuestados no existe una problema de Compromiso entre
departamentos como se ve reflejado en el resultado de la pregunta 6 donde el
67 % respondió que a veces no hay problemas de compromiso.
II. Relacionadas al " Inventario"

aprobaciones?

257
Pregunta Nº 07
33%
A veces
Casi Nunca
67%


Pregunta Nº 08
33%
A veces
Casi Nunca
67%

258

Pregunta Nº 09
33%
A veces
Casi Nunca
67%

18. ¿Estamos realizando excesivas compras de suministro de cualquier tipo?

259
Pregunta Nº 10
33%
Casi Siempre
A veces
67%


Pregunta Nº 11
33%
Casi Siempre
Casi Nunca
67%

260

Pregunta Nº 12
33% 34% A veces

Nunca
Casi Siempre
33%


261
Pregunta Nº 13
33%
Casi Siempre
Sin respuesta
67%

que un 33% de los trabajadores del área logística respondió que a veces hay
excesivas firmas o aprobaciones requeridas; en la pregunta 8, el 67% de los
encuestados respondió que a veces hay archivos esperando la finalización de
otras áreas; en la pregunta 9, el 67 % contestó que a veces existen retrasos en
la recepción de la información; en la pregunta 10, el 67% de trabajadores están
realizando a veces excesivas compras de suministro de cualquier tipo; en la
pregunta 11, el 67% respondió que Siempre tienen algún archivo obsoleto
(electrónico o impreso) en el área logística; en la pregunta 12, se obtuvieron
respuestas divididas ya que el 33% opina que a veces se tienen equipos
obsoletos, otro 33% que casi siempre y el resto 34% que nunca; en la pregunta
13, el 67% contestó que Casi Siempre hay lotes de operaciones o reportes
procesados; siendo con ello evidencia de desperdicio relacionado a “Inventario”,
262
III. Relacionado a la " Subutilización de Recursos"

Pregunta Nº 14
33%
Siempre
Casi Siempre
67%


263
Pregunta Nº 15
33%
Casi Siempre
A veces
67%


Pregunta Nº 16
33%
Casi Siempre
Siempre
67%

264

Pregunta Nº 17
33%
A veces
Casi Siempre
67%

26. ¿Está restringiendo o no ofreciendo capacitación en recursos técnicos?

265
Pregunta Nº 18
33%
A veces
Casi Nunca
67%


software?

Pregunta Nº 19
33% 33% Casi Nunca

Casi Siempre
Nunca
33%

266
En función a la pregunta formulada en la encuesta; en la pregunta 14, se obtiene
que un 67% de los trabajadores del área logística respondió que siempre fueron
entrenados para las posiciones en las que se encuentran; en la pregunta 15, el
67% de los encuestados respondió que casi siempre pueden asistir a otras áreas
cuando hay baja carga laboral; en la pregunta 16, el 67% contestó que siempre
pueden ser entrenados para hacer más dentro de la organización; en la pregunta
17, el 67% respondió que casi siempre cuentan con las herramientas de trabajo
adecuado; en la pregunta 18, el 67% respondió que casi nunca no se les ofrece
la capacitación en recursos técnicos; en la pregunta 19, se obtuvo respuestas
divididas el 33% opinó que casi nunca retrasan la aplicación de componentes
de computadoras o software y otro 33% respondió que nunca; siendo con ello
evidencia de que los trabajadores comercial no identifican que exista un
desperdicio relacionado a “Subutilización de Recursos”.

267
Pregunta Nº 20
33%
Casi Nunca
67% A veces

29. ¿Tenemos errores de precios, cotizaciones, facturación o de codificación?

Pregunta Nº 21
33%
Casi Nunca
A veces
67%

268

Pregunta Nº 22
33%
A veces
Casi Nunca
67%


269
Pregunta Nº 23
33%
Nunca
Casi Nunca
67%


Pregunta Nº 24
33%
A veces
Casi Nunca
67%

270

Pregunta Nº 25
33% 34% A veces

Casi Nunca
Casi Siempre
33%

que un 67% de los trabajadores del área logística respondió que casi nunca
tienen algún error en la introducción de datos, en la pregunta 21, el 67% de los
encuestados respondió que casi nunca tienen errores de precios, cotizaciones,
facturación de codificación ;en la pregunta 22, el 67% contestó que a veces envía
documentación parcial, en la pregunta 23, el 67% respondió que nunca pierden
archivos o registros; en la pregunta 24, el 67% respondió que casi nunca
encuentran información incorrecta en un documento; en la pregunta 25, el 33%
opinó que casi siempre hay una falta de trabajo estandarizado y otro 33% que a
veces; por lo que es necesario implementar las herramientas Lean a fin de
reducir este desperdicio y disminuir este porcentaje, en el cual actualmente se
encuentra.
271

Pregunta Nº 26
Casi Nunca
100%

35. ¿Estamos imprimiendo, enviando faxes, correos electrónicos más de lo

que se necesita?

272
Pregunta Nº 27
Casi Nunca
100%

36. ¿Estamos ingresando información repetitiva en mútiples documentos de

trabajo o formularios?

Pregunta Nº 28
33% 34% A veces

Casi Nunca
Nunca
33%

273
37. ¿Estamos ordenando más pruebas o servicios que los requeridos por el
cliente?

Pregunta Nº 29
33% 34% A veces

Casi Nunca
Nunca
33%


274
Pregunta Nº 30
33%
A veces
Siempre
67%


Pregunta Nº 31
33%
Nunca
Casi Nunca
67%

275
40. ¿Estamos teniendo reuniones sin la información necesaria para la acción?

Pregunta Nº 32
33%
A veces
Casi Nunca
67%

están haciendo copias extras, más de las que necesitan, en la pregunta 27, el
100% de los encuestados respondió que casi nunca están imprimiendo,
enviando faxes, correos electrónicos más de los que necesita; en la pregunta 28,
el 33% contestó que a veces están ingresando información repetitiva en múltiples
documentos de trabajo o formularios, en la pregunta 29, el 33% respondió que a
veces están ordenando más pruebas o servicios que los requeridos por el cliente;
en la pregunta 30, el 67% respondió que siempre están comprando artículos solo
en caso que necesiten; en la pregunta 31, el 67% contestó que Casi nunca están
preparando informes que no se usan o no se lee; en la pregunta 32, el 67%
respondió casi nunca están teniendo reuniones sin la información necesaria para
276
la acción; siendo un ello evidencia de que en general los trabajadores no

identifican que haya mucho desperdicio relacionado a “Sobreproducción”; sin
embargo es necesario implementar las herramientas Lean a fin de reducir este
VI. Relacionado al Movimiento


Pregunta Nº 33
33%
Casi Nunca
A veces
67%

277

cajones?

Pregunta Nº 34
33%
A veces
Casi Nunca
67%

43. ¿Está revisando constantemente los mismos manuales de información?

278
Pregunta Nº 35
33%
A veces
Nunca
67%


regularmente?

Pregunta Nº 36
33% 34% Nunca

Casi Nunca
A veces
33%

279

Pregunta Nº 37
33%
Nunca
Casi Nunca
67%


trabajo?

280
Pregunta Nº 38
33% A veces
34%
Casi Siempre
Nunca
33%

están buscando archivos de computadora en su escritorio o usando demasiadas
capas electrónicas; en la pregunta 34, el 67% de los encuestados respondió que
casi nunca están buscando documentos de trabajo (archivos) en armarios y/o
cajones, en la pregunta 35, el 67% contestó que nunca están revisando
constantemente los mismos manuales de información, en la pregunta 36, el 67%
respondió que casi nunca están llevando papeleo a mano a otro proceso o
departamento regularmente; en la pregunta 37, el 67% respondió que casi nunca
están extraviando equipos/ artículos, en la pregunta 38, el 33% contestó que a
veces siempre buscan las herramientas de uso general de trabajo; siendo con
ello una evidencia de desperdicio relacionado al “Movimiento” por lo que es
disminuir este porcentaje, en el cual actualmente se encuentra.
281
VII. Relacionado al Movimiento de materiales / transporte

Pregunta Nº 39
33%
Nunca
Casi Nunca
67%



282
Pregunta Nº 40
33%
Nunca
Casi Nunca
67%


Pregunta Nº 41
33%
Casi Nunca
A veces
67%

283

Pregunta Nº 42
33% 33% Casi Nunca

Casi Siempre
A veces
33%

que un 67% de los trabajadores del área logística respondió que nunca están
entregando documentos que no son necesarios, en la pregunta 40, el 67% de
los encuestados respondió que casi nunca están haciendo un llenado excesivo
de documentos de trabajo o documentos de rellleno que nunca volverán a
utilizarse, en la pregunta 41, el 67% contestó que casi nunca están requiriendo
múltiples aprobaciones, en la pregunta 42, el 33% respondió que a veces están
entregando los artículos que pueden ser enviados en el correo interoficial; siendo
con ello una evidencia de desperdicio relacionado al “Movimiento de Materiales”
VIII. Relacionado al Procesamiento Adicional
284

Pregunta Nº 43
33%
Nunca
Casi Siempre
67%


285
Pregunta Nº 44
33%
A veces
Casi Nunca
67%


Pregunta Nº 45
33% 34% A veces

Sin respuesta
Casi Nunca
33%

286

Pregunta Nº 46
33%
A veces
Casi Nunca
67%


287
Pregunta Nº 47
33% 33% Casi Nunca

A veces
Nunca
33%

56. ¿Estamos haciendo más trabajo de lo que se requiere para ese proceso?

Pregunta Nº 48
33%
Casi Nunca
A veces
67%

288
que un 67% de los trabajadores del área logística respondió que nunca están
produciendo documentos repetitivos desde cero, en la pregunta 44, el 67% de
los encuestados respondió que casi nunca tienen un pobre sistema de
clasificación, en la pregunta 45, el 33% contestó que a veces hay una falta de
controles visuales, en la pregunta 46, el 6733% respondió que a veces están
necesitando demasiadas aprobaciones para actuar, en la pregunta 47, el 33%
respondió casi a veces están ingresando información repetitiva, en la pregunta
48, el 67% respondió que a veces están haciendo más trabajo de lo que se
requiere para ese proceso; siendo con ello una evidencia de desperdicio
relacionado al “Procesamiento Adicional” por lo que es necesario implementar
las herramientas Lean a fin de reducir este desperdicio y disminuir este
porcentaje, en el cual actualmente se encuentra.
289
Respuesta
Compra Comprad Almacene Respuesta
Nº Items Relacionados a Base :
dor 1 or 2 ro Ideal
Promedio
1. ¿Hay excesivas
I. Relacionadas a
firmas o aprobaciones 2 3 3 2.67 2
la " Espera "
1 requeridas?
2. ¿Existe mucha
dependencia en otros I. Relacionadas a
3 3 4 3.33 3
para completar una la " Espera "
2 tarea?
3. ¿Existen retrasos en
I. Relacionadas a
la recepción de 3 2 4 3 3
la " Espera "
3 información?
4. ¿Existe alguna
versión de un programa
informático que le esté I. Relacionadas a
2 2 4 2.67 2
originando problemas, la " Espera "
a su vez provocando
4 retrasos?
5. ¿Existe algun tiempo
de Inactividad del
I. Relacionadas a
sistema o tiempo de 2 2 4 2.67 2
la " Espera "
respuesta provocando
5 retrasos?
6. ¿Hay problemas de
compromiso de I. Relacionadas a
3 3 0 2 1
recursos entre la " Espera "
6 departamentos?
7. ¿Hay archivos (o
trabajo) esperando por II. Relacionadas al
2 2 3 2.33 1
excesivas firmas o " Inventario "
7 aprobaciones?
8. ¿Hay archivos
esperando la II. Relacionadas al
3 2 3 2.67 1
finalización de tareas " Inventario "
8 de otras áreas?
9. ¿Existen retrasos en
II. Relacionadas al
la recepción de 3 2 3 2.67 1
" Inventario "
9 información?
10. ¿Estamos
realizando excesivas II. Relacionadas al
3 3 4 3.33 1
compras de suministro " Inventario "
10 de cualquier tipo?
archivo obsoleto II. Relacionadas al
2 4 4 3.33 1
(electrónico o impreso) " Inventario "
11 en el área?
12. ¿Tenemos equipos II. Relacionadas al
3 1 4 2.67 1
12 obsoletos en el área? " Inventario "
290
13. ¿Hay lotes de

II. Relacionadas al
operaciones o reportes 4 0 4 2.67 5
" Inventario "
13 procesados?
14. ¿Estamos en
III. Relacionado a
posiciones para los que
la " Subutilización 4 5 5 4.67 5
fuimos entrenados para
de Recursos "
14 hacer?
15. ¿Podemos asistir a
III. Relacionado a
otras áreas cuando el
trabajo es bajo en el
de Recursos "
15 área?
16. ¿Podemos ser
III. Relacionado a
entrenados para hacer
más dentro de la
de Recursos "
16 organización?
17. ¿Son las
III. Relacionado a
herramientas de
negocio adecuados
de Recursos "
17 para el trabajo?
18. ¿Está restringiendo
III. Relacionado a
o no ofreciendo
capacitación en
de Recursos "
18 recursos técnicos?
19. ¿Está retrasando la
aplicación de III. Relacionado a
componentes de la " Subutilización 1 2 4 2.33 1
computadora o de Recursos "
19 software?
20. ¿Tenemos algún IV. Relacionado a
error en la introducción la Corrección / 2 2 3 2.33 1
20 de datos? Retrabajo
21. ¿Tenemos errores
de precios, IV. Relacionado a
cotizaciones, la Corrección / 2 2 3 2.33 1
facturación o de Retrabajo
21 codificación?
IV. Relacionado a
22. ¿Enviamos
la Corrección / 3 2 3 2.67 1
documentación parcial?
22 Retrabajo
23. ¿Perdemos alguna IV. Relacionado a
vez archivos o la Corrección / 1 1 2 1.33 1
23 registros? Retrabajo
24. ¿Alguna vez
IV. Relacionado a
encontramos
la Corrección / 2 2 3 2.33 1
información incorrecta
Retrabajo
24 en un documento?
IV. Relacionado a
25. ¿Hay una falta de
la Corrección / 2 3 4 3 1
trabajo estandarizado?
25 Retrabajo
291
26. ¿Estamos haciendo V. Relacionado a

copias extras, más de la 2 2 2 2 1
26 las que se necesitan? Sobreproducción
27. ¿Estamos
imprimiendo, enviando V. Relacionado a
faxes, correos la 2 2 2 2 1
electrónicos más de lo Sobreproducción
27 que se necesita?
28. ¿Estamos
ingresando información V. Relacionado a
repetitiva en mútiples la 2 1 3 2 1
documentos de trabajo Sobreproducción
28 o formularios?
29. ¿Estamos
ordenando más V. Relacionado a
pruebas o servicios que la 1 2 3 2 1
los requeridos por el Sobreproducción
29 cliente?
30. ¿Estamos
V. Relacionado a
comprando artículos
la 3 5 5 4.33 1
sólo en caso de que se
Sobreproducción
30 necesiten?
31. ¿Estamos
V. Relacionado a
preparando informes
la 1 2 2 1.67 1
que no se usan o no se
Sobreproducción
31 leen?
32. ¿Estamos teniendo
V. Relacionado a
reuniones sin la
la 2 3 2 2.33 1
información necesaria
Sobreproducción
32 para la acción?
archivos de
computadora en su
VI. Relacionado al
escritorio o usando 2 3 2 2.33 1
Movimiento
demasiadas capas
para carpetas
33 electrónicas?
documentos de trabajo VI. Relacionado al
2 2 3 2.33 1
(archivos) en armarios Movimiento
34 y / o cajones?
35. ¿Está revisando
constantemente los VI. Relacionado al
1 1 3 1.67 1
mismos manuales de Movimiento
35 información?
36. ¿Está llevando
papeleo a mano a otro
VI. Relacionado al
proceso o 1 3 2 2 1
Movimiento
departamento
36 regularmente?
292
37. ¿Está usted

VI. Relacionado al
extraviando equipos / 1 2 2 1.67 1
Movimiento
37 artículos?
38. ¿Está usted
siempre buscando las VI. Relacionado al
1 3 4 2.67 1
herramientas de uso Movimiento
38 general de trabajo?
VII. Relacionado
39. ¿Está entregando
al Movimiento de
documentos que no 1 1 2 1.33 1
materiales /
son necesarios?
39 transporte
40. ¿Está haciendo un
llenado excesivo de VII. Relacionado
documentos de trabajo al Movimiento de
1 2 2 1.67 1
o documentos de materiales /
relleno que nunca transporte
40 volverán a utilizarse?
VII. Relacionado
41. ¿Está requiriendo
al Movimiento de
múltiples 2 2 3 2.33 1
materiales /
aprobaciones?
41 transporte
42. ¿Está usted
VII. Relacionado
entregando los
al Movimiento de
artículos que pueden 4 2 3 3 1
materiales /
ser enviados en el
transporte
42 correo interoficial?
43. ¿Estamos
VIII. Relacionado
produciendo
al Procesamiento 1 1 4 2 1
documentos repetitivos
Adicional
43 desde cero?
44. ¿Tenemos un VIII. Relacionado
pobre sistema de al Procesamiento 2 3 2 2.33 1
44 clasificación? Adicional
VIII. Relacionado
45. ¿Hay una falta de
al Procesamiento 3 0 2 1.67 1
controles visuales?
45 Adicional
46. ¿Necesitamos
VIII. Relacionado
demasiadas
aprobaciones para
Adicional
46 actuar?
47. ¿Estamos VIII. Relacionado
ingresando información al Procesamiento 3 1 2 2 1
47 repetitiva? Adicional
48. ¿Estamos haciendo
VIII. Relacionado
más trabajo de lo que
se requiere para ese
Adicional
48 proceso?
Tabla 185: Respuesta Promedio del Área Logística vs Respuesta Ideal

293
294
295
ANEXO 29
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN OFFICE
De acuerdo a lo acordado con los jefes de las áreas de las áreas comercial y
logística de la empresa INPROMAYO E.I.R.L. manifestaron que su objetivo es
mejorar los procesos en sus respectivas áreas de manera que sean más
productivos, la aplicación de la metodología lean office será 100% financiada por
la empresa.
Por ello se consideró la aplicación de las herramientas Lean Office en

ambas áreas de la siguiente manera:
1. Se aplicó el Value Stream Mapping, la cual permitió al equipo Lean de

cada área determinar el flujo del trabajo,


procesos.
2. Se aplicó el Value Stream Mapping, el Mapa de Valor Futuro donde se

incluyeron diferentes herramientas Lean a fin de mejorar el flujo del
proceso como se muestra a continuación.
296
Figura 156: VSM Futuro del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y Económica
297
Costo de
Costo S/. / ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
los ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA Total
H-H 1 2 3 4 5
Recursos
S/. /
Vendedor 1 24.40
H-H S/.- S/.2.05 S/.658.87 S/.8.78 S/.658.87 S/.15.13 S/.878.50 S/.132.79 S/.658.87 S/.8.13 S/.- S/.3,022.01
S/. /
Licitador 1 58.92
H-H S/.- S/.- S/.1,590.96 S/.530.32 S/.1,590.96 S/.294.62 S/.2,121.28 S/.766.02 S/.1,590.96 S/.29.46 S/.- S/.8,514.57
Gerente S/. /
98.41
Comercial 1 H-H S/.- S/.- S/.2,656.94 S/.- S/.2,656.94 S/.- S/.3,542.58 S/.176.77 S/.2,656.94 S/.16.40 S/.- S/.11,706.56
Total S/.- S/.2.05 S/.4,906.77 S/.539.10 S/.4,906.77 S/.309.75 S/.6,542.36 S/.1,075.58 S/.4,906.77 S/.54.00 S/.- S/.23,243.14
Tabla 186 : Costo Futuro del Proceso de Generación de Propuesta Técnica y Económica
Figura 157 : Costo Futuro del Proceso de Generación de Propuesta Económica

298
Del VSM Futuro extraemos lo siguiente:

Métricas Valor UDM

Demanda por semana 1 Unidades
Económica

Métricas Valor UDM
Tabla 188: Actividades de ruta crítica del Proceso de Generación de Propuesta

Técnica y Económica
Como resultado del Análisis del VSM de la Generación de la Propuesta Técnica
y Económica:


299

MONTO
MONTO
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MENSUAL
(S/.)
(S/.)
1. Recepción y Confirmación de la invitación S/. 2.05 S/. 8.22
2. Participación de Visita Técnica en mina S/.539.10 S/. 2,156.42
3. Preparación y Envió de Consultas Técnicas S/.309.75 S/.1,238.99
4. Elaboración de la Propuesta Técnica y Económica S/.1,075.58 S/. 4,302.33
5. Reajuste de Precios o Descripción Técnica y Emisión Final S/.54.00 S/.215.99
MONTO TOTAL (S/.) S/.1,980.48 S/.7,921.94
Tabla 190 : Costo Futuro de las actividades del Proceso de Generación de
Costo del Proceso de Generación de Propuesta Económica
4. Elaboración de la Propuesta Técnica y S/.4,302.33

Economica
S/.2,156.42
2. Participación de Visita Técnica en mina
S/.1,238.99 Total
3. Preparación y Envio de Consultas Técnicas
5. Reajuste de Precios o Descripción Técnica y S/.215.99

Emision Final
S/.8.22
1. Recepción y Confirmación de la invitación
S/.- S/.500.00 S/.1,000.00 S/.1,500.00 S/.2,000.00 S/.2,500.00 S/.3,000.00 S/.3,500.00 S/.4,000.00 S/.4,500.00 S/.5,000.00
Figura 158: Costo del Proceso de Generación de Propuesta Económica Futura

Como podemos observar la “Elaboración de la Propuesta Técnica y
Económica” es la actividad más costoso sigue siendo “Elaboración de la
Propuesta Económica” cuyo monto ha disminuido de S/. 8,168.46 a S/.
4,302.33, como se ve reflejado al implementar las herramientas Lean. Asimismo
el tiempo del Proceso también ha disminuido a 71.21 H-H/ Propuesta Económica,
de 37.51 H-H/ Propuesta Económica que se encontraba anteriormente.
Se aplicó el Value Stream Mapping, el Mapa de Valor Futuro donde se
incluyeron diferentes herramientas Lean a fin de mejorar el flujo del proceso de
control de Inventarios como se muestra a continuación.
300
Figura 159 : VSM Futuro del Proceso de Control de Inventarios

301
Costo de los PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

Costo S/. / H-H ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA Total
Recursos 1 2 3 4 5
Almacenero 1 16.26 S/. / H-H S/.146.33 S/.32.52 S/.- S/.16.26 S/.- S/. 8.13 S/. - S/.8.13 S/. - S/.4.06 S/.146.33 S/. 361.75
Comprador 1 16.91 S/. / H-H S/.152.17 S/.- S/.- S/.- S/.- S/.- S/. - S/. - S/. - S/. - S/.152.17 S/. 304.35
Comprador 2 20.29 S/. / H-H S/.182.63 S/.- S/.- S/.- S/.- S/.- S/. - S/. - S/. - S/. - S/.182.63 S/. 365.25
Total S/.481.12 S/.32.52 S/.- S/.16.26 S/.- S/. 8.13 S/. - S/.8.13 S/. - S/.4.06 S/.481.12 S/.1,031.34
Tabla 191 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Control de Inventarios
Figura 160 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Control de Inventarios
302

Métricas Valor UDM

Informe
Demanda por semana 0.5
Sem.
Tabla 192 : Métricas del Proceso Futuro de Control de Inventarios


Métricas Valor UDM
Tabla 193 : Procesos de ruta crítica Futura del Proceso de Control de Inventarios
Como resultado del Análisis del VSM Futuro del Proceso “Control de
Inventarios”:

Tabla 194 : Totales de cadena de valor Futuro del Proceso de Control de Inventarios
Siendo el costo futuro del Proceso como se detalla a continuación:
303
N° MONTO
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MONTO (S/.) MENSUAL (S/.)
ACTIVIDAD 1 1. Inspección del Inventario virtual vs físico S/. 32.52 S/. 65.03
2. Validación de formatos de Control Interno
ACTIVIDAD 2 (Vale de Entrada, Vale de Salida) S/. 16.26 S/. 32.52
3. Verificación de que los datos de las facturas de
ACTIVIDAD 3 los equipos y materiales estén conformes S/. 8.13 S/. 16.26
4. Revisión de los elementos más consumidos del
ACTIVIDAD 4 mes S/. 8.13 S/. 16.26
5. Valorización del Inventario ( análisis de Precios
ACTIVIDAD 5 de entrada con el de salida) S/. 4.06 S/. 8.13
TOTAL S/. 69.10 S/. 138.20
Tabla 195 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Control de Inventarios
Costo del Proceso de Control de Inventarios Mensual

Mejorado
1. Inspección del Inventario virtual vs
físico S/.65.03
2. Validarción de formatos de Control
Interno (Vale de Entrada, Vale de… S/.32.52
4. Revisión de los elementos más
consumidos del mes S/.16.26 Total
3. Verificación de que los datos de las

facturas de los equipos y materiales… S/.16.26
5. Valorización del Inventario ( análisis
de Precios de entrada con el de salida) S/.8.13
S/.- S/.10.00 S/.20.00 S/.30.00 S/.40.00 S/.50.00 S/.60.00 S/.70.00
Figura 161 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Control de Inventarios
Como podemos observar la “Inspección del Inventario (virtual vs físico)”
sigue siendo la actividad más costoso del “Control de Inventarios” cuyo monto
ha disminuido de S/. 195.10 a S/.65.03 como se ve reflejado al implementar las
herramientas Lean. Asimismo el tiempo del Proceso también ha disminuido a
4.25 H-H de 16 H-H que estaba anteriormente.
A continuación analizamos el Proceso de Gestión de Compras.
Al igual que en procesos anteriores se aplica el VSM Futuro en este
proceso.
304
Figura 162 : VSM Futuro del Proceso de Gestión de Compras (Consumible o Suministro)
305
Tabla 196 : Costo Futuro de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de Compras (consumible o suministro)
Costo de los ESPER ACTIVIDA ACTIVIDA ACTIVIDA ESPER ACTIVIDA ACTIVIDA
Costo S/. / H-H ESPERA ESPERA ESPERA
Recursos A D1 D2 D3 A D4 D5
16.9
Comprador 1 S/. / H-H S/.- S/.2.25 S/.50.72 S/.5.64 S/.16.91 S/.0.85 S/.- S/.1.48 S/.8.45
1
20.2 S/.10.1
Comprador 2 S/. / H-H
9 S/.- S/.60.88 S/.20.29 S/.- 5 S/.20.29
S/.111.6 S/.18.6
Total
S/.- S/.2.25 0 S/.5.64 S/.37.20 S/.0.85 S/.- S/.1.48 0 S/.20.29
Costo de los ACTIVIDAD ACTIVIDAD
Recursos 6 7
Comprador 1 16.91 S/. / H-H S/.- S/.- S/.0.85 S/.- S/.86.30
Comprador 2 20.29 S/. / H-H S/.- S/.60.88 S/.- S/.- S/.172.48
Total S/.- S/.60.88 S/.- S/.0.85 S/.- S/.258.78
Figura 163 : Costo Futuro de los Procesos y Esperas del Proceso de Gestión de Compras
306

Métricas Valor UDM

Tabla 197 : Métricas del Proceso Futuro de Gestión de Compras



Métricas Valor UDM
Como resultado del Análisis del VSM Futuro de la Generación de la Propuesta

Económico:

Tabla 199 : Totales de cadena de valor Futuro del Proceso de Gestión de Compras
307

MONTO
N° MONTO (S/.)
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN (S/.) MENSUAL
ACTIVIDAD 1 1. Solicitar cotización con tres proveedores S/.2.25 S/.150.04
ACTIVIDAD 2 2. Evaluar precio, forma de pago y características técnicas S/.5.64 S/.375.09
3. Registrar la Orden de Compra en ERP y colocar la Orden de Compra al
ACTIVIDAD 3 Proveedor S/. 0.85 S/. 56.26
ACTIVIDAD 4 4. Solicitar Comprobante para Cancelación por el área de Tesorería S/.1.48 S/. 98.27
ACTIVIDAD 5 5. Inspección y conformidad del suministro/ consumible S/.20.29 S/.649.33
ACTIVIDAD 6 6. Envio de encomienda S/.60.88 S/.1,948.00

ACTIVIDAD 7 7 Archivar la Orden de Compra física en Files S/.0.85 S/. 56.26
TOTAL S/.92.22 S/.3,333.26
Costo del Proceso de Gestión de Compras Mensual

Mejorado
6. Envio de encomienda S/.1,948.00

5. Inspección y conformidad del… S/.649.33
2. Evaluar precio, forma de pago y… S/.375.09
1. Solicitar cotización con tres proveedores S/.150.04 Total
4. Solicitar Comprobante para… S/.98.27

3. Registrar la Orden de Compra en ERP y… S/.56.26
7 Archivar la Orden de Compra física en… S/.56.26
S/.- S/.500.00 S/.1,000.00 S/.1,500.00 S/.2,000.00 S/.2,500.00
Figura 164 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Gestión de Compras
Como podemos observar las actividades que han disminuido son la 2,3 y
4 cuyo monto ha disminuido de S/. 1,087.76 a S/. 529.63 como se ve reflejado
al implementar las herramientas Lean. Asimismo el tiempo del Proceso también
ha disminuido a 4.65 H-H de 5.27 H-H que estaba anteriormente.
Al igual que en procesos anteriores se aplica el VSM Futuro en este
proceso.
308
Figura 165 : VSM Futuro del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio)
Tabla 201 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio) 309
Costo de los ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Costo S/. / H-H ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA ESPERA
Recursos 1 2 3 4 5 6
S/. S/.
Comprador 1 16.91
S/. - S/. - S/.2.25 S/.50.72 S/.5.64 16.91 S/.0.85 S/. - S/.1.48 8.45 S/.152.17 S/. - S/.760.86 S/. -
Comprador2 20.29 S/.- S/. - S/. - S/.60.88 S/. - S/.20.29 S/. - S/.- S/. - S/.10.15 S/.182.63 S/.121.75 S/.913.13 S/.20.29
Total S/.- S/. - S/.2.25 S/.111.60 S/.5.64 S/.37.20 S/.0.85 S/.- S/.1.48 S/.18.60 S/.334.80 S/.121.75 S/.1,673.99 S/.20.29
Costo de los PROCESO PROCESO

Recursos 7 8
Comprador 1 16.91 S/. / H-H S/.152.17 S/.0.85 S/.- S/.1,160.81 S/.-
Comprador 2 20.29 S/. / H-H S/.60.88 S/.182.63 S/.- S/.1,582.75 S/.60.88
Total S/.60.88 S/.334.80 S/.0.85 S/.- S/.2,743.56 S/.60.88
Figura 166 : Costo Futuro de las Actividades y Esperas del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio)
310

Métricas Valor UDM

Tabla 202 : Métricas del Proceso Futuro de Gestión de Compras (por Servicio)


Métricas Valor UDM
Tabla 203 : Procesos de ruta crítica Futura del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio)
Como resultado del Análisis del VSM Futuro de la Generación de la Propuesta

Económico:


Compras (por Servicio)
311

MONTO (S/.)/
MONTO (S/.)/ ORDENES DE
ORDEN DE SERVICIO POR
N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN SERVICIO MES
ACTIVIDAD 1 1. Solicitar cotización con tres contratistas S/.2.25 S/. 68.08
2. Evaluar precio, forma de pago y características
ACTIVIDAD 2 técnicas S/. 5.64 S/. 170.21
3. Registrar la Orden de Servicio en ERP y colocar
ACTIVIDAD 3 la Orden de Servicio S/.0.85 S/. 25.53
4. Solicitar Comprobante para Cancelación de
adelanto 30% (politica de empresa) por el área
ACTIVIDAD 4 de Tesorería S/. 1.48 S/. 44.59
ACTIVIDAD 5 5. Inspeccionar el avance del contratista S/.121.75 S/. 1,050.53
6. Solicitar aprobación de valorizaciones de
ACTIVIDAD 6 avances del contratista a operaciones S/.20.29 S/. 175.09
7. Se realiza el despacho de lo avanzado por el
ACTIVIDAD 7 contratista S/.60.88 S/. 525.27
ACTIVIDAD 8 8. Archivar la Orden de Servicio física en Files S/.0.85 S/. 25.53
TOTAL S/.213.97 S/. 2,084.83
Tabla 205 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Gestión de Compras (por Servicio)
Costo del Proceso de Gestión de Servicios Mensual

Mejorado
5. Inspeccionar el avance del contratista S/.1,050.53
7. Se realiza el despacho de lo avanzado por el… S/.525.27
6. Solicitar aprobación de valorizaciones de… S/.175.09
2. Evaluar precio, forma de pago y características… S/.170.21
Total
1. Solicitar cotización con tres contratistas S/.68.08
4. Solicitar Comprobante para Cancelación de… S/.44.59
8. Archivar la Orden de Servicio física en Files S/.25.53
3. Registrar la Orden de Servicio en ERP y colocar… S/.25.53
S/.- S/.200.00 S/.400.00 S/.600.00 S/.800.00 S/.1,000.00 S/.1,200.00
Figura 167 : Costo Futuro de las Actividades del Proceso de Gestión de Servicios
Como podemos observar las actividades 2,3 y 4 cuyo monto ha
disminuido de S/. 493.60 a S/.240.33 como se ve reflejado al implementar las
herramientas Lean. Asimismo, el tiempo del Proceso también ha disminuido a
10.65 H-H de 11.27 H-H que estaba anteriormente.
312
3. Se implementa la metodología 5S, la cual de acuerdo a la siguiente programación se desarrollara con una mejora continua durante los
procesos de las áreas comercial y logística, teniendo por objetivo reducir los tiempos durante el desarrollo de sus procesos y mejorar el
área de trabajo.
Aplicación de 5S
Programación
Metodología 5S
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Evidencia que lo que no se necesita

1S Clasificación debería ser sacado del área de X
trabajo.
Denota que se debe establecer las
cosas en orden y establece límites a
2S Orden fin de asegurar que todo tiene un X
lugar y todo se encuentra en su
lugar.
Significa que el lugar de trabajo y sus
3S Limpieza equipos deben ser limpiados X
periódicamente.
Lo cual quiere decir que se deben

4S Estandarización crear y establecer estándares para X X
las 3 S anteriores.
Significa que estas reglas deben ser
Sostenimiento de la seguidas y mantenidas por cada uno
5S X X X
disciplina de los trabajadores a fin de tener
éxito.
Tabla 206 : Aplicación de 5 S

313
Antes de Aplicar la metodología 5S Después de Aplicar la metodología 5S
Tabla 207 : Aplicación de la Metodología 5 S en las Áreas Comercial y Logística

314
ANEXO 30
CALCULO DE COSTO DE H-H EN EL ÁREA COMERCIAL
DSCTO AL TRABAJADOR APORTE DEL EMPLEADOR
CENTRO DE SUELDO SUELDO DES. DCTO

NRO RECURSO ASIG FAMIL TARDANZAS SUB TOTAL ONP RENTA 5TA ESSALUD SENATI SCTR SALUD SCTR PENSION
COSTO MENSUAL ASIG. AFP
S/.
1 COMERCIAL VENDEDOR 1 S/. 3,000.00 S/. 3.13 S/. 2,996.87 S/.351.83 S/.97.04 S/. 269.72 S/. 22.48 S/. 22.48 S/. 37.04
3,000.00
S/.
2 COMERCIAL LICITADOR 1 S/. 85.00 S/. 7,285.00 S/. 48.57 S/. 7,236.43 S/.934.22 S/. 773.18 S/. 651.28 S/. 54.27 S/. 54.27 S/. 89.44
7,200.00
GERENTE S/.
3 COMERCIAL S/. 85.00 S/.12,085.00 S/. 12,085.00 S/.1,571.05 S/. 1,725.46 S/. 1,087.65 S/. 90.64 S/. 90.64 S/. 149.37
COMERCIAL 12,000.00
PROVISION
BONIFICACION
CTS VACACIONES GRATIFICACION
EXCEPCIONAL
CENTRO DE
NRO
COSTO
RECURSO 40 % ADELANTO 8% 8% 17% 2% 2DA DEL MES TOTAL H-H/MES S/./ H-H
1 COMERCIAL VENDEDOR 1 S/. 1,200.00 S/. 249.74 S/.249.74 S/. 499.48 S/. 44.95 S/. 1,348.00 S/. 4,392.49 180.00 S/. 24.40
2 COMERCIAL LICITADOR 1 S/. 2,914.00 S/. 603.04 S/.603.04 S/. 1,206.07 S/. 108.55 S/. 2,615.03 S/. 10,606.39 180.00 S/. 58.92
GERENTE
3 COMERCIAL COMERCIAL S/. 4,834.00 S/. 1,007.08 S/.1,007.08 S/. 2,014.17 S/. 181.28 S/. 3,954.49 S/. 17,712.90 180.00 S/. 98.41
315
ANEXO 31
CALCULO COSTO DE H-H EN EL ÁREA LOGÍSTICA
DSCTO AL TRABAJADOR APORTE DEL EMPLEADOR
CENTRO DE SUELDO SUELDO DES. DCTO

NRO RECURSO ASIG FAMIL TARDANZAS SUB TOTAL ONP RENTA 5TA ESSALUD SENATI SCTR SALUD SCTR PENSION
COSTO MENSUAL ASIG. AFP
S/. S/. S/.
4 LOGISTICA COMPRADOR 1 2,000.00 S/. 85.00 2,085.00 8.54 S/. 2,076.46 S/. 269.94 S/. 186.88 S/. 15.57 S/. 15.57 S/. 25.67
S/. S/. S/.
5 LOGISTICA COMPRADOR 2 2,500.00 2,500.00 8.00 S/. 2,492.00 S/.323.96 S/. 47.33 S/. 224.28 S/. 18.69 S/. 18.69 S/. 30.80
S/. S/. S/.
6 LOGISTICA ALMACENERO 1 2,000.00 2,000.00 3.33 S/. 1,996.67 S/.234.41 S/. 179.70 S/. 14.98 S/. 14.98 S/. 24.68
PROVISION
BONIFICACION
CTS VACACIONES GRATIFICACION EXCEPCIONAL
CENTRO DE
NRO
COSTO
RECURSO 40 % ADELANTO 8% 8% 17% 2% 2DA DEL MES TOTAL H-H/MES S/./ H-H
4 LOGISTICA COMPRADOR 1 S/. 834.00 S/. 173.04 S/.173.04 S/. 346.08 S/. 31.15 S/. 972.52 S/. 3,043.45 180.00 S/. 16.91
5 LOGISTICA COMPRADOR 2 S/. 1,000.00 S/. 207.67 S/.207.67 S/. 415.33 S/. 37.38 S/. 1,120.71 S/. 3,652.51 180.00 S/. 20.29
6 LOGISTICA ALMACENERO 1 S/. 800.00 S/. 166.39 S/.166.39 S/. 332.78 S/. 29.95 S/. 962.26 S/. 2,926.51 180.00 S/. 16.26
316
ANEXO 32
PRESUPUESTO
2017
N° Descripción
ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
CURSO DE
I
ACTUALIZACIÓN
1 Asesoría Teórica S/.2,000.00
Profesores de Curso de
2 S/.3,000.00
tesis
II COMPRAS
MATERIALES DE
2.1.
ESCRITORIO
1 Lapiceros S/.1.50 S/.1.50 S/.1.50 S/.1.50
2 Papel bond A4 75 gr. S/.26.00 S/.26.00 S/.26.00 S/.26.00
3 Resaltadores S/.3.00 S/.3.00
4 Engrampadora S/.5.00
5 Saca grampas S/.6.00
6 Correctores S/.2.00 S/.2.00 S/.2.00 S/.2.00
7 Goma S/.5.00 S/.5.00 S/.5.00 S/.5.00
8 Folders S/. 4.80
2.2. SUMINISTROS
1 USB S/.35.00
2 Cartuchos de tinta negra S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00
Cartuchos de tinta de
3 S/.30.00 S/.30.00 S/.30.00 S/.30.00
colores
2.3. EQUIPOS
317
Computadora
1 S/.1,700.00
(Repotenciada)
2.4. BIENES
1 Textos S/.40.00
III SERVICIOS
1 Anillado S/.5.00 S/.5.00 S/.20.00 S/.20.00 S/.60.00

S/. S/.
2 Empastado
80.00 120.00
3 Luz S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00 S/.70.00
4 Internet S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00 S/.50.00
5 Movilidad S/.30.00 S/.30.00 S/.240.00 S/.240.00 S/.240.00 S/. 60.00 S/.90.00 S/.30.00
SUBTOTAL (S/.) S/.30.00 S/.7,058.30 S/.360.00 S/.365.00 S/.482.50 S/.120.00 S/.120.00 S/.314.50 S/.120.00 S/.220.00 S/.504.50 S/.150.00
TOTAL (S/.) S/. 9,844.80

318
ANEXO 33
COTIZACION DE STARSOFT GOLD EDITION

319
ANEXO 34
ENCUESTA ORIGINAL DE LA UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE

CALIFORNIA
Figura 168 : Encuesta Original de la Universidad del Estado de California

320
ANEXO 35
ENCUESTAS DEL ÁREA COMERCIAL

321
Figura 169 : Encuesta a Licitador

322
323
Figura 171 : Encuesta a Vendedor 1

324
325
Figura 173 : Encuesta a Vendedor 2

326
ANEXO 36
ENCUESTAS DEL ÁREA LOGÍSTICA

327
Figura 174 : Encuesta a Almacenero 1

328
329
Figura 175 : Encuesta a Comprador 1

330
331
Figura 176 : Encuesta a Comprador 2

332
ANEXO 37
CAPACITACIÓN DE PERSONAL INPROMAYO E.I.R.L.

2017 Torres-Tapia PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2017 Torres-Tapia PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

APLICACION DE LA METODOLOGÍA LEAN

Tesis para optar el Título Profesional de

KAREN JACKELIN TORRES TAPIA

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

Entregado el: Aprobado por:

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

Lima, setiembre 2017

RESULTADOS DEL ÁREA LOGÍSTICA ............................................................ 105

Tabla 16 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso "Generación de

Tabla 27 : Identificación de Actividades del Comprador 1 que Añaden Valor y No

Tabla 60 : Procesos de ruta crítica Actual del Proceso de Control de Inventarios

Tabla 127 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 46 ....................................... 245

Figura 6 : Pareto de Problemas en la Generación de la Propuesta Técnica

Figura 85 : Evaluación Área Comercial - Pregunta 26 ........................................ 231

Figura 139 : Evaluación Área Logística - Pregunta 30 ........................................ 274

DAP DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS (POR SERVICIO)...................

ENCUESTA ORIGINAL DE LA UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE

La presente tesis está dedicada a Dios,

Agradezco a la empresa INPROMAYO

Esta investigación busca confirmar que la aplicación de la metodología Lean

Se calcula el tiempo en que se desarrolla los procesos del área comercial y

El objetivo de la tesis es mejorar los procesos anteriormente mencionados,

Analizamos después de implementar las propuestas, obteniendo una reducción

Al final de la aplicación de Lean Office, se concluye que es factible realizar los

We analyze after applying the proposals, achieving a significant reduction up to

At the end of the application of Lean Office, it is concluded that it is feasible to

Anteriormente en nuestro país se dio un crecimiento de la cantidad de compañías

En la actualidad se tiene la expectativa que el valor de mercado de los

Ante esta situación la presente investigación tiene como objetivo la

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El área comercial se encuentra estructurada de la siguiente manera, con cuyos

Figura 1 : Estructura Organizacional del Área Comercial

El área de licitaciones se encarga desde la atención de la visita técnica,

A continuación, se detallan los productos y/o servicios ofertados.

Figura 2 : Productos y Servicios Ofertados por el Área Comercial

El área de licitaciones no cuenta con un sistema de información, que le

El proceso operativo es el siguiente:

Llega comunicación por parte de Ventas de que se ha recibido una

Figura 3 : Diagrama de Ishikawa de los Problemas en la Generación de Propuesta Técnica Económica

Asimismo, se emplearon las siguientes herramientas para identificar los

1. Diagrama de Recorrido. Revisar ANEXO 1.

Asimismo, se desarrolló el Diagrama de Actividades de cada uno de los

Aplicando la metodología Lean partir de los Cuadros se clasifico las

Tabla 1 : Tipos de Desperdicio por Actividad del Proceso "Generación de

LICITADOR 1 25 660 1080 1800 45

VENDEDOR 1 45 45 120 240 10

Total general 82.41 705 1200 2220 65

Recurso ESPERA 1 ESPERA 2 ESPERA 3 ESPERA 4 Total general

LICITADOR 1 1620 1620 2160 1620 10630

Tabla 2: Tiempos por Actividad del Proceso "Generación de Propuesta Técnica

Asimismo, se aplicó el Value Stream Mapping, la cual permitió al equipo

a. Determinar el mapa de valor del estado actual, detallando los

A continuación, se detalla el Value Stream del área comercial para el

de “SysStems2win”. Cuya data está basada en la obtenida del análisis DAP.

Asimismo, el VSM Actual podemos observar datos de la cadena de valor. Revisar

Tabla 3 : Costo por Proceso del Proceso de Generación de Propuesta Técnica

Costo del Proceso de Generación de Propuesta

4. Elaboración de la Propuesta… S/.8,168.46

3. Preparación y Envio de Consultas… S/.4,437.78

2. Participación de Visita Técnica en… S/.2,665.88 Total

5. Reajuste de Precios o Descripción… S/.258.64