Business Intelligence Estrategias para Una Implementación Exitosa

Estrategias para una implementación exitosa
Traducción
María José Girault Facha

Traductora profesional
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

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Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Diagramación: By Color Soluciones Gráficas
BUSINESS INTELLIGENCE Estrategias para una implementación exitosa
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por

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Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A
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Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-6759-8

ISBN 10: 970-10-6759-2
Translated from the 1st English edition of

Successful Business Intelligence: Secrets to Making BI a Killer App
By: Cindi Howson
Copyright © 2008 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-149851-7
1234567890 0976543218
Impreso en México Printed in Mexico

Para Norman

Sobre la autora
Cindi Howson es la fundadora de BIScorecard®, sitio en la Red que revisa a
fondo productos de Inteligencia de Negocios, tiene 15 años de experiencia en BI y
administración de reportes. Aconseja a clientes sobre estrategias BI y selección de
herramientas; escribe y tiene un blog para Intelligent Enterprise y es instructora en
el Instituto de Almacenaje de Información (TDWI the data warehousing institute).
Antes de fundar BIScorecard, Cindi era gerente de Deloitte & Touche y líder de
estándares BI para una compañía de Fortune 500. Tiene una maestría de la Univer-
sidad Rice. Contacto cindihowson@biscorecard.com.
Sobre la revisora técnica

Elizabeth Newbould es directora de Inteligencia de Negocios en Dataspace, In-
corporated (www.dataspace.com), una de las principales consultoras de almacenaje
de información en Estados Unidos. Elizabeth tiene más de 15 años de experien-
cia trabajando con inteligencia de negocios y soluciones de almacén de información.
Contacto enewbould@dataspace.com.

CONTENIDO
Prefacio viii
Agradecimientos xi
1. Inteligencia de negocios desde la perspectiva del negocio 1

Inteligencia de negocios por otros nombres 1
Cómo la inteligencia de negocios proporciona valor comercial 2
Mercado de inteligencia de negocios 7
Cicatrices de batalla 13
Investigación 13
Mejores prácticas para una inteligencia de negocios exitosa 20
2. Parloteo tecnológico: Componentes de una

arquitectura para Inteligencia de Negocios 21
Sistemas operacionales y fuente 22
Transferencia de información: Desde el operacional
hasta el almacén de información 25
El almacén de información 28
Tablas de almacén de información 30
La plataforma tecnológica del almacén de información 33
3. Interfaz de inteligencia de negocios 35

Consulta comercial y reportaje 35
Reportaje de producción 39
Procesamiento analítico en línea (OLAP online analytical processing) 40
Microsoft Office 44
Tablero de instrumentos 45
Anotadores 46
Administración de desempeño 48
Aplicaciones analíticas 50
Módulos BI emergentes 51
4. Medidas para el éxito 53

Éxito e impacto comercial 53
Cómo medir el éxito 58
Ganancias sobre inversión 59

vi Contenido
Número de usuarios 61
Otras medidas del éxito 67
5. El efecto LOFT (luck opportunity frustration threat) 71

El papel de la suerte 71
Oportunidad 75
Frustración 81
Amenaza 82
El papel del tiempo 85
Sin un efecto LOFT, ¿todavía es posible una inteligencia
de negocios exitosa? 86
6. Apoyo ejecutivo 89
Apoyo ejecutivo y éxito 89
¿Cuál ejecutivo es el mejor patrocinador? 91
Obteniendo la aceptación ejecutiva 95
El papel del patrocinador ejecutivo 97
7. I es para información 99
Calidad de la información 99
Arquitecturas de información exitosas 106
Administración de información original (MDM master data management) 107
Información puntual 110
El huevo y la gallina en calidad de información 112
8. Sociedad negocio-IT 115

Voces de frustración 115
Yin-Yang negocio-IT 116
Conociendo a la persona híbrida negocio-IT 119
Cómo ser mejor socio 121
Alineación 123
9. Relevancia 127
Relevancia conlleva a una visión más clara 128
Relevancia mejora cuidados de pacientes 130
Relevancia para los agentes de sala de Continental 133
El papel de los incentivos 134
Personalización 135
BI impulsada por requerimientos 136

Contenido vii
10. Desarrollo ágil 139

Proceso de desarrollo en cascada 139
Técnicas de desarrollo ágil 142
BI mejorado en 1-800 CONTACTS 147
11. Organizar para el éxito 149

BI empresarial contra BI departamental 149
Comisión directiva BI 155
Centros de competencia de inteligencia de negocios (BICC
business intelligence competency centers) 156
Principios guía de BICC 158
Reorganización BI en Corporate Express 159
Líderes de equipo BI como líderes de nivel 5 161
12. La herramienta BI indicada para el usuario indicado 165

Importancia de las herramientas BI 167
El papel de la estandarización BI 168
La herramienta indicada para el usuario indicado 173
El modulo BI más exitoso 180
13. Otros secretos para el éxito 183

El papel de la cultura 183
Promover las capacidades BI 188
Capacitación 195
Una imagen vale mil números 197
14. El futuro de la inteligencia de negocios 199

Tecnologías emergentes 199
Prediciendo el futuro 204
Búsqueda BI y análisis de texto 205
Visualización avanzada 208
Reportes ricos 210
El futuro más allá de la tecnología 211
Palabras sabias 212
Apéndice A: Encuesta de BI exitoso 215

Apéndice B: Referencias recomendadas 227
Notas 229
Glosario 237

Prefacio
La inteligencia de negocios se encuentra constantemente en el tope de las priorida-

des de inversión de las compañías. A pesar de su importancia, la gente de negocios
rutinariamente se queja, por un lado, de sobrecarga de información y, por el otro, de
la incapacidad para hacer llegar información relevante. Los profesionales de BI (por
sus siglas en inglés) y usuarios del negocio se quejan de la falta de apoyo ejecutivo,
sin “entendimiento” de la inteligencia de negocios. Como una tecnología, el uso de
BI continua siendo modesto, cuyo significativo potencial no se ha descubierto.
Un par de “ajás” me llevaron a la creación de este libro. Tras participar en una
conferencia para el usuario de inteligencia de negocios y dirección de ejecución, una
persona IT interrumpió para expresar lo inspirado que estaba; cuán motivado se sin-
tió para hablar más con usuarios del negocio y sentirse menos intimidado por ellos.
Realmente, no pensé que nada de lo dicho fuera tan inspirador y, ciertamente, nada
novedoso. Sin embargo, se olvida el gran problema que la desconexión del negocio
IT puede ser, particularmente para BI, en el cruce entre negocio y tecnología. Poco
después, leí el libro de Jim Collins, Good to Great. Normalmente no leo libros de
negocios en mi tiempo libre, pero había escuchado a Collins en otra conferencia
de usuario y sentí curiosidad. En la lectura de este libro acerca de lo que lleva a
algunas compañías a un mejor desempeño que otras, me hizo pensar porqué algunas
compañías tienen éxito con la inteligencia de negocio y otras fracasan. Al mismo
tiempo, me encontré en el jurado de los premios TDWI Best Practice —ofreciendo
sumarios de algunas compañías que han logrado un éxito impresionante— traba-
jando con una compañía que no lograba desprender su empresa BI del suelo. Ni los
dueños de los intereses ni directivos de sistemas estaban convencidos de su valor.
El departamento de información tecnológica (IT) creaba reportes personalizados,
inflexibles, directamente en el sistema de origen. El gerente de IT parecía ser la
única voz abogando por algo mejor, pero no podía articular el valor de BI. Estos
viii

Prefacio ix
momentos llevaron a la escritura de un artículo para Intelligent Enterprise el verano

pasado, “Los siete pilares del éxito BI”. De aparición original en la edición impresa,
se convirtió en uno de los artículos más populares del año del sitio en red.
Entonces, mi esperanza para este libro es que sea un recurso tanto para usua-
rios de negocios como expertos técnicos implementando soluciones BI. Para que
la gente de negocios pueda explotar el valor de BI debe entender su potencial. Las
historias de consumidores en este libro son tanto para inspirar como para ofrecer
valiosas lecciones de éxitos y fallas a evitar. Estos consumidores ilustran justo qué
tanto valor puede conllevar BI. Cuando sólo los expertos IT abogan por BI, solamen-
te proveerá un valor limitado. El verdadero éxito viene cuando la gente de negocios
toma parte de las ideas que BI brinda, ya sea para mejorar el funcionamiento de
las finanzas, proveer la mejor clase de servicio a clientes, incrementar rendimiento
o hacer del mundo un lugar mejor.
Acerca del producto

Los consumidores, (de este libro y) a lo largo de la industria, manejan gran variedad
de productos y tecnologías en el despliegue de la inteligencia de negocios. Descri-
biendo componentes BI ocasionalmente se hace referencia a vendedores y productos
específicos, a manera de ejemplos concretos. Dichas referencias no pretenden ser
una lista exhaustiva de todos los productos disponibles en el mercado ni la promo-
ción de soluciones específicas.
Para quién es este libro

Este libro se recomienda para:
Gente de negocios que sienten que su compañía no está tomando decisiones ópti-
mas o reconocen que la información recopilada por su organización no se explota
con todo su potencial.
Ejecutivos patrocinando iniciativas BI.
Gerentes de programas y proyectos BI.
Expertos en tecnología a los que se pide diseñar e implementar cualquier aspecto
de una solución BI.
Cualquiera involucrado en un proyecto BI, con problemas para asignar valor.
La intención del libro es proveer consejos prácticos de lo que es la inteligencia de

negocios, qué impulsa a compañías líderes a adoptarlo, cuáles son sus componentes,

x Prefacio
así como qué temas técnicos y organizacionales afectan su éxito. Este libro no es una
referencia técnica para hacer un arquetipo de una solución o implementar software.
Hay sugerencias de libros técnicos en el Apéndice B.
El capítulo define la inteligencia de negocios, su historia, tendencias técnicas
y de negocios, así como el enfoque para el estudio de este libro. Los capítulos 2 y 3
definen componentes de una solución de inteligencia de negocios con los almace-
nes de información de fondo y las herramientas de BI al frente. Los capítulos 4 al
13 describen los factores que contribuyen al uso exitoso de BI por una compañía,
desde una perspectiva técnica y organizacional. El capítulo 14 ofrece un vistazo al
futuro de BI, con sabios consejos de compañías líderes. Si busca maneras para que
BI ayude su negocio, el capítulo 1, “Inteligencia de negocio desde la perspectiva del
negocio”; el capítulo 5, “El efecto LOFT” (por sus siglas en inglés) y el capítulo 9,
“Relevancia”, deben ser leídos.
¡Espero que este libro convierta su iniciativa de inteligencia de negocios en un
tremendo éxito!
—Cindi Howson

Agradecimientos
En primer lugar y antes que nada, quiero agradecer a los clientes, quienes de manera
voluntaria compartieron sus historias y otorgaron tiempo personal, de manera que
otros apenas empezando la travesía en inteligencia de negocios, puedan beneficiarse
de sus puntos de vista y evitar errores. En particular, gracias Matt Schwartz, Jona-
than Rothman, Anne Marie Reynolds, Jim Hill, Jeff Kennedy, Dag Vidar Olsen, y
Rob Vallentine, quienes tampoco escatimaron esfuerzos en cada una de sus com-
pañías, para hacer posible hablar con las personas adecuadas. Gracias a cada uno
de los proveedores que me permitieron conocer a tantos clientes excepcionales a
través de los años.
Las encuestas de información ayudaron a dar soporte a tendencias y opiniones,
así que agradezco a todos quienes participaron en encuestas y aquellos que ayudaron
a promoverlas, en particular Doug Henschen de Intelligent Enterprise, Ron Powell
del Buisiness Intelligence Network, y Dave Wells y Steve Cissell de TDWI.
Agradezco al profesor Randy Batsell por ayudarme a encontrar a Brent Sefert,
gracias Brent, por asegurarse de que entendiera las finanzas de cada uno de los ca-
sos de estudio. Gracias a Rosemary LaCoste por hacer malabares con tantas cosas,
ayudándome a recortar la lista de casos de estudio, investigando sobre todas mis
preguntas oscuras.
Un número de expertos industriales me permitieron incluir referencias de sus
obras dentro de este libro, todos ellos voces que dieron forma a mis ideas y com-
parten una meta similar de apoyo a compañías para darle sentido a estas cosas:
Hugo Watson, Neil Raden, Barb Wixom, Wayne Eckerson, Colin White y Richard
Hackathorn. Gracias también a Stephen Few por hacerme desertar del uso de tra-
zos planos y animarme a utilizar software de visualización avanzado, para un mejor
análisis de la encuesta. Donna Fedus de Señor Perspectivas tiene mi agradecimiento
por ayudarme a explorar delicadamente el papel de la fuerza de trabajo mayor en
la adopción de BI.
xi

xii Agradecimientos
El tránsito del concepto al libro es muy largo. A cualquiera de los lectores de mi

artículo “Los siete pilares del éxito de BI”, ustedes me dieron ánimo para ver que las
empresas necesitaban una idea más clara de cómo tener éxito con BI, más allá de
la tecnología. Gracias a David Stodder por ayudarme a armar un vistazo de lo que
sería este libro. Una vez alguien ha realizado la edición técnica de un libro —tarea
larga e ingrata— es un milagro que cualquiera desee tener ese papel de nuevo y, sin
embargo, soy afortunada de que Elizabeth Newbould, de Dataspace, esté dispuesta
a trabajar conmigo en ello de nueva cuenta. Fue un verdadero compromiso y le
agradezco que ayudara para hacer este libro mejor de lo que yo lo hubiera hecho
por mi cuenta. Gracias a mi editora, Lisa McClain por creer en este proyecto cuan-
do vacilé, a Mandy Canales por mantener las piezas en movimiento, Samik Roy
Chowdhury y Jody McKenzie por hacer de éste, un producto terminado y a Karen
Schopp por asegurarse de llegar a más lectores. Gracias a Stephen Space, diseñador
extraordinario, por transformar mis figuras de palos en obras de arte y conceptos
más claros. Gracias Steve Dine, Al Hughes y Mark Myers, que contribuyeron para
el título de este libro.
Estoy en deuda con mis amigos Jack y Teresa, quienes evitaron que me arran-
cara los cabellos y me apoyaron para encontrar el efecto LOFT. Gracias a Keith
por leer los primeros y segundos borradores, garabatos y por apoyarme en tantas
formas. Gracias a Megan y Sam, por recordarme que para poder contar historias,
hay que reír en el camino.

Capítulo 1
Inteligencia de negocios
desde la perspectiva
del negocio
Al igual que los ojos son la ventana del alma, la inteligencia de negocios lo es a
dinámicas de un negocio. La inteligencia de negocios (Business Intelligence, BI por
sus siglas en inglés) es un conjunto de tecnologías y procesos que permiten a per-
sonas de todos los niveles en una organización, tener acceso a datos y su análisis.
Sin personas para interpretar información y actuar con base en ella, la inteligencia
de negocios nada logra. Por esta razón, la inteligencia de negocios es menos sobre
tecnología que creatividad, cultura e individuos considerando la información como
un activo crucial. La tecnología posibilita la inteligencia de negocios, pero a veces,
demasiada importancia puesta en la tecnología puede sabotear iniciativas de inteli-
gencia de negocios. Son las personas quienes harán de los esfuerzos BI un enorme
éxito o un rotundo fracaso.
Inteligencia de negocios por otros nombres

Inteligencia de negocios significa diferentes cosas para distintas personas. Para un
comerciante, significa investigación de mercado, algo que podría llamarse “inteli-
gencia competitiva”. Para otra persona, “reportaje” puede ser un mejor término, a
pesar de que inteligencia de negocios va mucho más allá del acceso a un reporte
estático. “Reportaje” y “análisis” son términos utilizados con frecuencia para des-
cribir inteligencia de negocios. Otros utilizarán “comercio analítico” o “soporte de
decisiones”, ambos con varios grados de adecuación.
En qué difieren estos términos importa muy poco, a menos que la intención
sea comparar acciones del mercado para diferentes tecnologías. Lo importante
es utilizar la terminología más familiar para usuarios potenciales y que tenga
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2 Capítulo 1
connotación positiva. Sin importar la terminología usada, se debe mantener en

mente el valor último de la inteligencia de negocios:
La inteligencia de negocios permite a las personas de todos los niveles de una orga-
nización tener acceso, interactuar y analizar información para administrar el negocio,
mejorar el rendimiento, descubrir oportunidades y operar eficientemente.
Lo que no es la inteligencia de negocios

Un depósito de información puede o no ser componente de la arquitectura de la in-
teligencia de negocios (ver capítulo 2), pero depósito de información no es sinónimo
de inteligencia de negocios. De hecho, aunque exista un almacén de información,
solamente se puede decir que la compañía utiliza inteligencia de negocios una vez
que ponga en manos de los usuarios herramientas para llegar a la información y
hacerla útil.
BI
Las siglas en inglés para inteligencia de negocios son BI y, como las personas de
tecnología de la información (IT por sus siglas en inglés) gustan el uso de plétora
de siglas, BI es una más que a veces puede resultar confusa. BI de “inteligencia de
negocios”, no debe confundirse con “inversiones comerciales” (business investments,
aunque BI es algo en lo que el negocio puede invertir); “perspectiva comercial” (bu-
siness insight, aunque es algo que BI puede proveer) o “daño corporal” (body injury,
si usa BI en el contexto de seguros). Incluso dentro de la industria BI abundan
confusiones, pues algunas personas utilizan BI para referirse a toda la arquitectura
técnica (incluyendo el depósito de información descrito en el capítulo 2) al igual
que herramientas de entrada del usuario (descritas en el capítulo 3). Otros piensan
en BI refiriéndose únicamente a herramientas de entrada.
Cómo la inteligencia de negocios proporciona

valor comercial
La inteligencia de negocios atraviesa todas las funciones e industrias. BI llega a
todas las personas en una compañía y más allá, a clientes y proveedores. Sin em-
bargo, como se mencionó anteriormente, la inteligencia de negocios solamente
puede proporcionar valor comercial cuando es manejada con eficacia por las per-
sonas. Existe una correlación entre uso efectivo de la inteligencia de negocios y el
desempeño de una compañía.1
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Inteligencia de negocios desde la perspectiva del negocio 3
Sin embargo, un mejor acceso a la información no afecta el desempeño de la com-

pañía2; la diferencia está en qué hacen las compañías con la información.
BI para administración y control

En su sentido más básico, la inteligencia de negocios proporciona información a
los gerentes para saber qué sucede en el comercio. Careciendo de inteligencia de
negocios, los gerentes pueden hablar de cómo “vuelan a ciegas”, sin perspectiva,
hasta la publicación de los números financieros trimestrales. Con inteligencia de
negocios la información es accesible, de manera más oportuna y flexible para pro-
porcionar una perspectiva de:
Cómo las ventas tienen seguimiento en varias regiones y por varias líneas de pro-
ducto.
Si los gastos concuerdan con un plan o salen del presupuesto.
Si las capacidades de depósito están en niveles óptimos.
Si los trámites de ventas están donde deben estar.
Cuando cualquier métrica particular no está donde debería, la inteligencia de

negocios permite a los usuarios investigar detalles subyacentes, para determinar por
qué las métricas están fuera de la meta y tomar medidas para mejorar la situación.
En el pasado, si los gerentes monitoreaban el negocio a través de reportes escritos,
no tenían flexibilidad para investigar por qué el negocio operaba de cierta forma.
Por ejemplo, muchas compañías utilizan BI para monitorear gastos para asegurar
que los costos no excedan el presupuesto. En lugar de esperar hasta el cierre del
trimestre para descubrir qué gastos excesivos han reducido la rentabilidad, el acceso
oportuno a la información de gastos permite a los gerentes, primero, identificar qué
unidad del negocio rebasa el presupuesto y luego tomar medidas inmediatas para
limitar prórrogas de pago, viáticos o diferir compras.
BI para mejorar el desempeño comercial

Usada eficazmente, la inteligencia de negocios permite a las organizaciones mejorar
su desempeño. Este se mide por un número de indicadores financieros tales como
ingresos, margen, rentabilidad, costo de servicio y demás. En negocios, las ganancias
de desempeño pueden lograrse mejorando la velocidad de respuesta para campañas
en particular, al identificar características de los clientes más atentos. Eliminar
campañas ineficaces ahorra millones de dólares a las compañías anualmente. La
inteligencia de negocios permite a las compañías aumentar sus ganancias, con ven-
tas adicionales de productos a clientes existentes. El personal de contaduría puede
utilizar BI para reducir el añejamiento de cuentas cobrables al identificar a clientes
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4 Capítulo 1
morosos. En manufactura, la BI facilita el análisis de fallas para entender por qué

ciertas plantas operan más eficazmente que otras.
En todas estas instancias, el acceso a la información es el primer paso necesario.
Sin embargo, mejorar el desempeño también requiere interacción de personas para
analizar información y determinar qué medidas traerán mejoras. No se debe asumir
la toma de medidas sobre lo descubierto. Las personas tienen razones políticas,
culturales e intelectuales para no dar el siguiente paso. En el fortalecimiento de la
inteligencia de negocios para mejorar el desempeño, se deben considerar todos estos
temas. Una compañía puede implementar una solución BI proporcionando acceso
intuitivo a la información. Si ese acceso no está reforzado para la toma de decisiones
ni perfilado para ello, entonces la BI nada ha hecho para mejorar el desempeño
comercial. Lo contrario también es cierto —cuando BI es utilizado en una compañía
sin estrategia comercial lógica, el desempeño no será mejorado.
Una señal clave de inteligencia de negocios exitosa, es el grado en que impacta

el desempeño comercial.
Medir el impacto comercial de la inteligencia de negocios puede ser difícil,

pues las mejoras en el desempeño son atribuibles a factores más allá de inteligen-
cia de negocios. Cómo medir el éxito de inteligencia de negocios es discutido en el
capítulo 4.
BI de operación
Mientras los primeros despliegues de inteligencia de negocios se centraban en de-
cisiones estratégicas y desempeño, la BI juega un papel cada vez más crítico en las
funciones diarias de una compañía. En relación con esto, el acceso a información
detallada y revisión de información puede ser necesario para completar una labor.
Por ejemplo, en la decisión para aceptar un pedido, un representante de servicio al
cliente puede revisar el inventario existente. Dicho reporte de inventario puede ser
estándar, desarrollado en un sistema de registro de pedidos o venir de una solución
BI, ya sea el único o incorporado en el formulario de registro de pedido. Otros
ejemplos operativos de BI son los siguientes:
Los agentes de viaje y aerolíneas utilizan el BI operativo para monitorear vuelos

retrasados para reacomodar activamente a los pasajeros con transbordos.
Hospitales y salas de emergencia utilizarían inteligencia de negocios para deter-
minar los niveles óptimos de personal durante los periodos pico.
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En restaurantes, se usaría BI para calcular el tiempo de espera de una mesa, ba-

sándose en el número de comensales actuales y el tiempo promedio para comer.
Walt Disney World’s Magic Kingdom utiliza inteligencia de negocios para servicios
que emiten ticket FastPass a visitantes del parque, con tal de evitar filas largas para
los juegos.3 Las herramientas de inteligencia de negocios monitorean tiempos de
espera en los juegos más populares, para balancear el número de boletos emitidos
en ciertos periodos durante el día.
La inteligencia de negocios operativa difiere mucho de BI para propósitos de

administración y control, tanto en nivel de detalle requerido como puntualidad de la
información. La BI operativa puede involucrar acceso a un sistema de transacción
directamente o a través de un almacén de información (ver capítulo 2), actualizado
cerca de tiempo real, muchas veces durante el día. La inteligencia de negocios para
propósitos de administración y control, también puede estar cerca del tiempo real,
pero basada en información semanal o mensual. El papel que la BI operativa juega
en la toma de decisiones y cómo lo emplean compañías exitosas de BI, se discute
más adelante en la sección “Información en tiempo correcto”, en el capítulo 7.
BI para mejorar procesos

Las operaciones de un negocio se conforman por docenas de procesos individua-
les. La BI puede confirmar decisiones que los individuos toman en cada paso de
un proceso. También puede usarse para ayudar a modernizar un proceso, al medir
cuánto tardan los subprocesos e identificar áreas para mejoría. Por ejemplo, de
manufactura-a-embarque es un proceso. En ausencia de inteligencia de negocios,
una compañía puede darse cuenta de un problema sólo cuando un cliente se queja:
“Mi pedido está retrasado” o “Puedo obtener ese producto más rápidamente de su
competidor”. Analizando entradas, tiempo y salidas para cada paso del proceso, la
BI puede ayudar a identificar embotellamientos del proceso.
En Norway Post, por ejemplo, los trabajadores del correo monitorean el número
de paquetes y cartas clasificados por hora. Cualquier cambio en estas métricas
puede llevar a una revisión del proceso para optimizar el flujo de trabajo.
En una compañía de gas y petróleo, el flujo de efectivo era problemático. Una
revisión del proceso reveló que el gas se entregaba a los clientes a tiempo, pero
la factura era enviada una semana después. Reduciendo el tiempo del proceso
entrega-a-recibo ayudó a la compañía a resolver los problemas de flujo de efectivo.
Las herramientas de inteligencia de negocios permitieron a la compañía identificar
el problema y luego asegurarse del cumplimiento con la nueva regla de emisión
de facturas al día siguiente de la entrega.
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6 Capítulo 1
BI para mejorar servicio al cliente

La calidad del servicio a clientes eventualmente se manifiesta en las finanzas de la
compañía. La inteligencia de negocios puede ayudar a las compañías a brindar altos
niveles de servicio al cliente, proporcionando procesamiento de pedidos, aprobación
de préstamos, manejo de problemas y demás, oportunamente. Por ejemplo:
Whirlpool utiliza inteligencia de negocios para monitorear su programa de garan-

tías, para entender la raíz de causas con los problemas de garantía y mejorar la
satisfacción del cliente con sus productos.4
Continental Airlines utiliza inteligencia de negocios para monitorear qué tan llenas
están las cabinas de la clase de negocios y asegurarse que sus clientes más valiosos
obtengan ascensos gratuitos cuando el cupo lo permite.5
BI para mejorar el mundo

La inteligencia de negocios para administración y control para mejorar el desem-
peño, obtiene una cantidad buena de atención de los medios de comunicación. Sin
embargo, un valor cada vez más importante de la inteligencia de negocios está en
darle poder a las personas para mejorar el mundo.
Los departamentos de Policía en Richmond, Virginia6 y Humberside, Inglaterra7,

por ejemplo, han empleado la inteligencia de negocios para ayudar a los oficiales
de policía a responder mejor las llamadas y reducir el índice de crímenes.
Opportunity Internacional ayuda a personas en algunos de los lugares de mayor
pobreza en el mundo, tales como África, Asia del Sureste y Centroamérica, otor-
gándoles pequeños préstamos comerciales. Montos de préstamo tan bajos como
$50, ayudan a los solicitantes a empezar sus propios negocios.8 Opportunity In-
ternacional emplea inteligencia de negocios para dar seguimiento a los montos
de préstamo, estirar los dólares donados y comparar el impacto en diferentes
regiones.
Los sistemas escolares usan inteligencia de negocios para entender efectos y ten-
dencias en las calificaciones de los estudiantes basándose en género, porcentaje
de asistencia y métodos de enseñanza
Emergency Medical Associates (EMA) utiliza inteligencia de negocios para ana-
lizar las tendencias de pacientes en Nueva York y Nueva Jersey, a fin de predecir
y preparase mejor para brotes de enfermedades y mejorar la atención en salas de
emergencia en hospitales del área.
BI para descubrir nuevas oportunidades comerciales

La inteligencia de negocios ayuda a las empresas para evaluar y descubrir nuevas
oportunidades comerciales al investigar información y probar teorías. Por ejemplo:
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Dow Chemical Company maneja la inteligencia de negocios para ponderar el valor

de propuestas orientadas a la fusión.
Una compañía de hospitalidad utiliza inteligencia de negocios para investigar
tarifas de hoteles y desarrollar negocios de tiempo compartido.
Mercado de inteligencia de negocios

Con inteligencia de negocios proporcionando beneficios significativos a través de
tantas industrias y en todas las funciones de negocios, no es de sorprender que la BI
haya emergido hacia el tope de prioridades de inversión IT de muchas compañías.
Muchas firmas de analistas y encuestas, citan la BI como prioridad de inversión
IT número uno o dos. Desde una perspectiva comercial, el mercado de inteligencia
de negocios (que incluye las plataformas de depósito de información, tratada en el
capítulo 2 y herramientas de entrada, en el capítulo 3) es un mercado de $20 mil
millones, según la firma IDC9. Entonces, el índice de crecimiento en los últimos
años ha sido dentro de un rango de 11% —impresionante— considerando que los
precios de unidades para muchos componentes de inteligencia de negocios han ba-
jado y, en contraste con otros mercados de tecnología informática, cuyo crecimiento
ha disminuido.
Como un conjunto de tecnologías, la inteligencia de negocios emergió a princi-
pios de los años 90. Desde luego, los procesos de toma de decisiones existían mucho
antes que la tecnología informática para confirmarlos. Históricamente, los negocios
podían apoyarse más en decisiones instintivas, puesto que tenían mayor contacto
con clientes y productos. El costo para confirmar decisiones con hechos era alto
y comúnmente involucraba recabar información manualmente. Recientemente,
fuerzas de comercio y tecnología han convergido para hacer de la inteligencia de
negocios una misión crítica y parte esencial de los negocios.
gicas
s tecnoló
a
• Globalización uerz
• Innovación Inteligencia F • Costos de cómputo menores
• Explosión de información
• Competencia
• Sarbanes-Oxley
de negocios • Velocidad
• Basel 2 misión • BI basado en Web
• Trabajadores conocedores
io crítica • BI suites
de tecnología
rc
c o me
e
Fuerzas d
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8 Capítulo 1
Fuerzas comerciales impulsoras de la BI

El terreno del comercio ha cambiado dramáticamente en los últimos 20 años. Mu-
chos negocios ahora operan y compiten en términos globales con operaciones 24/7.
La riqueza de información al alcance de consumidores y negocios, pone gran presión
sobre los precios y hace de la masa de clientes una constante amenaza a través de
las industrias. El ritmo del cambio es rápido. Las compañías compiten en tiempo-
a-mercado e innovaciones de productos a ritmo frenético. En Estados Unidos, una
fuerza laboral añejada, jubilaciones en ciernes y obligaciones de seguro de salud
significan que los costos deben recortarse en otras partes.
Con la caída de Enron y numerosos escándalos contables, accionistas demandan
aún más transparencia y responsabilidad. El Decreto Sabanes-Oxley de 2002 ahora
hace que el reportaje financiero inexacto sea un crimen.
Los negocios no pueden darse el lujo de ignorar lo que está sucediendo, interna
y externamente, así como en niveles de detalle nunca antes imaginados.
Cambios dentro de la fuerza laboral

El entorno comercial y la tecnología BI han cambiado dramáticamente en los últi-
mos 20 años, elevando el papel de la inteligencia de negocios como una tecnología
informática que da a las compañías una ventaja competitiva.
Una porción considerable de directivos de administración generales no crecie-
ron con computadoras. Para estas personas la tecnología puede ser vista todavía
con reservas. Dar a los trabajadores demasiado acceso a la información puede ser
visto como una amenaza al poder. La información es algo que debe atesorarse. En
contraste con niños de primaria, quienes actualmente aprenden el valor del análisis
de información desde temprano, mediante la representación de datos demográficos
e información de ventas, en hojas comparativas para identificar las tendencias. El
análisis de información e inteligencia de negocios se vuelven parte integral del
currículum estándar de muchos programas de MBA. El conocimiento de compu-
tadoras se ha convertido en un requisito laboral para cualquiera incorporándose a
las fuerzas laborales.
Compañías con una fuerza laboral tan mixta, no pueden aceptar inmediatamente
la inteligencia de negocios, pese a que provee un valor tan amplio. Se debe recono-
cer el papel que el conocimiento técnico e información juegan en la adopción de
la inteligencia de negocios. Si se espera que los trabajadores de la Generación Y,
conocedores de tecnología, comprendan pronto a la mayor porción de la fuerza
laboral, no lo harán10. El decaimiento de los índices de nacimientos por un lado y
retiros tardíos por otro, significa que trabajadores mayores conforman gran porción
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de la fuerza laboral. Personas de 40 años y más, ahora integran la mitad de la fuerza

laboral11. Esto significa que el uso general de las computadoras sucedió después de
que la mitad de la fuerza actual de trabajo se tituló. Esto no quiere decir que una
fuerza de trabajo de mayor edad no aceptaría la tecnología informática, solamente
no está tan arraigada para ellos como en los empleados que han usado la tecnología
informática toda su vida.
Algunos estudios demuestran que el uso de la computadora aparece como constan-
te en trabajadores de Estados Unidos hasta la edad de 50, luego desciende 20%. Si se
lee este libro, probablemente se acepta la tecnología informática como una herramienta
comercial poderosa. Sin embargo, se debe recordar que una porción significativa
de la fuerza laboral no lo hace. Algunos no tienen teléfonos celulares, computadora
propia o ha usado Internet. Pew Internet & American Life Project encuestó a 4 001
estadounidenses acerca de su uso y actitud hacia varias formas de tecnología infor-
mática.12 Clasificaron a las personas en diez grupos diferentes, dependiendo de estas
actitudes. Simplificando los resultados, la siguiente tabla demuestra el porcentaje
de división entre:
Aquellos que utilizan y aceptan la tecnología.

Aquellos que utilizan la tecnología, pero la consideran una carga y difícil de
usar.
Aquellos que no usan la tecnología o consideran que proporciona poco valor.
Uso y consideración Porcentaje de población Índice de edad

de tecnología de Estados Unidos promedio
Aceptan 41% 28 a 40
Problema 10% 46
Cauteloso 49% 46 a 64
Fuente: Pew Internet & American Life Project.
La diferencia de edad promedio entre quienes aceptan la tecnología y usuarios

cautelosos de la misma es aparente, mas no sorprendente. Solamente tengo que ver
a mi hijo de 9 años digitando un teléfono con ambos pulgares, estilo videojuego, para
ver el efecto de la tecnología en generaciones más jóvenes (mi generación marca
con el dedo índice… lentamente). Sin embargo, la buena noticia es que a medida
que la tecnología se facilita y es más relevante, el uso aumenta. El uso de Internet
entre todos los grupos de edades ha aumentado dramáticamente en los últimos
años. Al dirigirse a la adopción de la BI, debe entenderse la población demográfica
de la propia compañía y asegurarse de considerar estos temas. Al incrementarse el
uso de la tecnología para todas las edades y que la Generación Y (que ha usado la
01 HOWSON.indd 9 7/10/08 1:28:17 AM

10 Capítulo 1
tecnología toda su vida) componga gran parte de la fuerza laboral, estos trabajadores
no solamente facilitarán un mayor uso de la inteligencia de negocios, sino que se
esperará como herramienta comercial estándar.
Cambios tecnológicos que posibilitan la BI

El cambio rápido en la tecnología ha sido un impulsor de este paso frenético en los
negocios; también ha posibilitado la inteligencia de negocios para todos, no sola-
mente expertos en tecnología informática, programadores y usuarios avanzados. La
figura 1-1 muestra cómo la tecnología y herramientas BI han cambiado a través del
tiempo, para extender el alcance de la inteligencia de negocios.
Hay un aspecto crucial en la extensión del alcance de la inteligencia de negocios que

nada tiene que ver con la tecnología y es la Relevancia. Entender qué información
necesita una persona para hacer un trabajo o completar cierta labor es lo que hace
que la inteligencia de negocios sea relevante para esa persona. Mucha de la inteli-
gencia de negocios, hasta el momento, ha sido relevante para usuarios avanzados
y directivos de administración, pero no para trabajadores, clientes y proveedores
de primera línea.
La explosión de información contribuye a la sobrecarga de información El

volumen de información digital ha estallado. Lo que una vez fue escrito a mano o
BI para
Búsqueda BI todos
Investigación de innovación y usuarios
Tableros S
Saa
Predicciones
Registro eb analíticas
sW
icio
REPORTAJE Ser
v Visualización
BI Suites
b
Iniciativa de reportaje We
r
Pregunta Ad Hoc Servido OLAP
/
Escritores de nte Relacional
Clie
Reportes 4GL to OLAP
roc
esa
m ien Multidimensional ANÁLISIS
ep EIS
tr al d
Cen Hojas Comparativas
1980 Principios Mediados 2000 2007

de los 90 de los 90
Figura 1-1 Evolución de las herramientas BI.13
01 HOWSON.indd 10 7/10/08 1:28:17 AM

máquina en un pedazo de papel para procesar un pedido, ahora se ingresa en un

sistema con más detalle. El volumen de información que los trabajadores docu-
mentados quieren analizar, está proyectada a crecer dondequiera, de 25% al doble
en el año siguiente.14 Agréguese a esto detalles tales como hacer clic en un sitio
de la red para analizar el flujo de información y patrones de compras, se verá cómo
ha aumentado el volumen de información. En los últimos tres años, la cantidad de
información digital en compañías Fortune 1000 ha crecido cinco veces y en com-
pañías medianas 50 veces.15
El gerente promedio pasa dos horas al día, solamente, buscando información,
mientras la mitad de la información encontrada es después determinada inútil.16
Si siente ahogarse en información, es porque lo está.
Cuando la inteligencia de negocios es desplegada eficazmente, dicha informa-

ción se convierte en un valor estratégico que debe explotarse. El proverbio de la aguja
en un pajar puede ser la mejor perspectiva de un cliente que asegura su lealtad. O
el secreto para reducir costos de producción.
A la velocidad del pensamiento Puede parecer que con la explosión de infor-
mación, el acceso a más información puede ser más lento. Sin embargo, el procesa-
miento de la computadora y la memoria dirigible han aumentado hasta un punto que
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12 Capítulo 1
acceder a esos datos ahora puede realizarse a la velocidad del pensamiento. Veinte
años atrás, se podía esperar un mes para un complejo reporte impreso que corría en
una computadora central por días. Diez años atrás, ese mismo reporte podía haber
tomado horas, una mejora marginal. Actualmente, el mismo reporte puede correr
en segundos en un artefacto de inteligencia de negocios, hecho para ese propósito
y enviarse a un dispositivo móvil BlackBerry.
BI basada en Web La inteligencia de negocios basada en Web ha permitido que
las herramientas se desplieguen a través de intranets y extranets corporativos, hacia
miles de empleados y clientes externos en cuestión de horas. Con el cómputo clien-
te/servidor de principios de los años 90, tomaba días para instalar y configurar PC
para sólo unos cuantos usuarios. La Red ha ampliado, simultáneamente, el alcance
de la BI, mientras ha permitido a la IT disminuir sus costos de obtención de BI.
BI suites y juegos de herramientas Las herramientas para inteligencia de nego-
cios tienen múltiples componentes de entrada, tales como herramientas de interroga-
torios comerciales, OLAP y tableros (discutido en el capítulo 3). Estos componentes
se optimizan para diferentes necesidades del usuario y escenarios de uso. Anterior-
mente, las compañías debían comprar estos múltiples componentes de diferentes
proveedores. La interoperabilidad no existía y el costo de despliegue era elevado.
Al ser un solo proveedor el que ahora ofrece una suite o set de herramientas y los
componentes se integran desde un punto de vista de utilidad e infraestructura, la
inteligencia de negocios puede llegar a más usuarios, basándose en requerimien-
tos particulares y, una vez más, con menor costo de obtención. La inteligencia de
negocios basada en Web y la holgada expansión de suites para BI han llevado a las
economías escalar la BI, proporcionando más funciones a mayor número de usuarios
con menores costos que antes.
Otras tecnologías emergentes Las tecnologías Web 2.0 y BI 2.0 están reforzan-
do el predominio BI, haciéndola más accesible mediante lo siguiente:
La integración de búsquedas con BI da una interfaz tipo Google a BI, permitiendo

a los usuarios encontrar información relevante.
Aplicaciones ricas de Internet que permiten a los usuarios ver una tabla de ma-
nera dinámica, para clasificar y filtrar la información —sin estar conectado a un
servidor BI ni pasar a través de un entorno de autoría avanzado.
Visualizaciones más atractivas basadas en la Web, que resultan por igual más
llamativas y ofrecen acceso rápido a gráficas modales.
Integración con dispositivos móviles tales, que el usuario puede recibir alertas
en dispositivos BlackBerry o acceder a reportes de clientes mientras se visita un
cliente.
Aparatos BI que son minireportes y visualizaciones inmediatamente accesibles sin
tener que iniciar una aplicación de BI distinta.
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Arquitectura Orientada al Servicio (SOA por sus siglas en inglés) y mezclas de

contenido, permiten que los componentes de BI se implanten en otras aplicaciones
y dentro de procesos operativos.
Estas tecnologías son tratadas con mayor detalle en los capítulos 3 y 14.
Cicatrices de batalla
La inteligencia de negocios es un catalizador para el cambio. Cualquiera con inte-
reses creados en preservar el status quo puede no aceptar una iniciativa de inteli-
gencia de negocios. Es de esperar cicatrices de batalla. Un ejecutivo de información
describió la iniciativa de inteligencia de negocios de la compañía como un proceso
emocional a atravesar, pero necesario, para ejecutar la visión comercial. Aquellos
que mantienen siempre en su visión el valor de la inteligencia de negocios y el bien
común de la compañía, finalmente tendrán éxito.
Algunas de las cicatrices de Batalla de la BI incluyen:
Luchas de poder entre el IT y el negocio, cuando cualquiera de ambos pierde áreas

de control o no están de acuerdo en el alcance y acercamiento.
Empleos eliminados cuando los desarrolladores de reportes personalizados ya no
son necesarios.
Un gerente de mercadotecnia despedido cuando la compañía se dio cuenta de lo
mal que ejecutaba la gerencia de campaña.
Software y tecnología que no siempre funcionan como se espera y vendedores que
se fusionan, son adquiridos o cambian de estrategia de tal manera que inciden en
el despliegue de la BI.
Investigación
Como consultora y analista de la industria, no quería que experiencias, opiniones y
clientes propios fueran la influencia principal para definir los secretos que hacen de
la BI una excelente aplicación para negocios. Al contrario, quería que estas lecciones
vinieran de una mayor muestra de líderes de la industria y encuestados. Por tanto, la
investigación para este libro tuvo cuatro componentes principales: encuesta, casos
de estudio a fondo, revisión de literatura de galardonados y una sesión de operación
en red con iguales.
La encuesta BI exitosa
La encuesta BI exitosa corrió durante seis semanas, desde abril de 2007, hasta
mediados de mayo de 2007. La encuesta completa se incluye en el Apéndice A.
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14 Capítulo 1
Preguntas que involucraban la clasificación de elementos utilizaban un rasgo de

encuesta, utilizado para poner en orden aleatorio las opciones mostradas, para que
los resultados no se tergiversaran por el orden de elecciones posibles. La encuesta
fue promovida a través de diversos medios de comunicación incluyendo:
Empresa Inteligente (www.intelligententerprise.com), revista en línea y hermana

de la publicación Information Week, enfocada en inteligencia de negocios, admi-
nistración de contenido y administración de procesos comerciales.
Red de inteligencia de negocios (www.b-eye-network.com), recurso global para in-
teligencia de negocios, almacenaje de información, integración de datos del cliente
(CDI siglas en inglés), administración de desempeño y calidad de información.
Strategic Path, publicación impresa y sitio de la red (http://www.strategicpath.
com.au), con base en Australia, enfocada en la administración de información y
cuestiones de inteligencia de negocios.
Boletín BI This Week, del Instituto de Almacenaje de Información (TDWI por sus
siglas en inglés), hoja informativa preferida útil para profesionales de inteligencia
de negocios y almacenaje de información.
Boletín BIScorecard, referencia incondicional para expertos en evaluación cons-
tante de herramientas de entrada y productos de inteligencia de negocios.
Para analizar mejor los resultados de la encuesta, decidí retarme a practicar uno
de los “secretos” de este libro —usar software de visualización avanzada. La mayoría de
las gráficas de la encuesta fueron hechas utilizando Tableau Software. Como se
descubrirá, algunas de las gráficas son de patrones comunes y material creado vía
el software de encuesta. Otras, sin embargo, muestran como al visualizar la infor-
mación en diferentes maneras, revela patrones previamente imperceptibles.
Datos demográficos de la encuesta Hubo 513 respuestas calificadas, de una
mezcla de grandes compañías (43% de los encuestados), con ingresos mayores a
$1 000 millones de dólares, compañías medianas (30%) y negocios pequeños (27%),
como se muestra en la figura 1-2.
La mayoría de las respuestas de la encuesta fueron de Estados Unidos (69%),
seguidas por Europa (12%), Canadá, América Latina, Asia, Australia y Nueva Zelanda
y África del Sur (ver figura 1-3).
En términos del área funcional, como se ve en la figura 1-4, el mayor porcenta-
je de encuestados vino de IT corporativo, con respuestas involucrando otras áreas
funcionales. Cuando se les pidió que describieran su papel dentro de la compañía,
23% se describieron a sí mismos como híbridos negocio/IT y otro 10% como usua-
rios comerciales.
01 HOWSON.indd 14 7/10/08 1:28:30 AM

Ingresos de la compañía
43%
40%
% de Respuestas de encuesta 30%

30%
27%
20%
10%
0%
$1000 millones+ $100 millones a $1000 millones Menos de $100 millones
Figura 1-2 Datos demográficos por ingresos de la compañía.
Los encuestados provienen de una mezcla de industrias como se muestra en la

figura 1-5.
Casos de estudio BI exitosos

Un método ideal para proveer información estadística en tendencias y perspectiva a
preguntas explícitas, son las encuestas. Sin embargo, si la encuesta falla en plantear
una pregunta o proporcionar una opción de clasificación, como algo que contribuyó
al éxito o fracaso, tales omisiones pueden enmascarar los verdaderos impulsores
País o Región
Estados Unidos 69%
Europa 12%
Asia 6%
Australia y Nueva Zelanda 4%
Canadá 4%
América Latina 4%
África del Sur 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

% de Respuestas de encuesta
Figura 1-3 Datos demográficos por región del mundo.
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16 Capítulo 1
Papel
54%
50%
40%
% Encuestados
30%
23%
20%
13%
10%
10%
0%
Profesionales de Personas híbridas Usuarios Consultores o
IT corporativo negocio/IT comerciales integradores de sistema
Áreas funcionales
IT Corporativo 55%
Otros 15%
Finanzas 7%
Operaciones 7%
Mercadotecnia 5%
Ventas 4%
Servicio al cliente 3%
Manufactura 2%
Cadena de distribución/Logística/Transporte 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

% de Respuestas de encuesta
Figura 1-4 Datos demográficos por habilidad funcional y papel.
para el éxito. Como recurso para desenterrar estos impulsores, exploré el mercado
de compañías reconocidas por sus iniciativas de inteligencia de negocios, laureadas
por revistas, analistas de la industria y vendedores de software. Sin embargo, tal
reconocimiento de la industria es frecuentemente resultado de un proceso de auto-
atribuciones: si una compañía no somete una solicitud, firmas de analistas y revistas
no están al tanto de sus logros. A manera de dirigir estas limitaciones, revisé años
de notas de conferencias de la industria, para compañías que me habían asombrado
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Industria
Financiera/Bancos
Computadoras
Consultoras
Aseguradoras
Manufactura
Gobierno-Federal/Estatal/Local
Médica/Seguro social
Productos del consumidor menudeo/mayoreo
Educación/Capacitación
Telecomunicaciones
Transporte
Servicio público
Editoriales
Energía
Biotecnología/Biomédica
Construcción
Entretenimiento
No lucrativas
Tecnología industrial
Comida & Ropa
Viajes/Hospitalidad
Publicidad/Relaciones públicas
Militar
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
% de Encuestados
Figura 1-5 Datos demográficos por industria.
con sus historias. También investigué compañías reconocidas por su sostenido valor
comercial en libros y listas, tales como las compañías de crecimiento más rápido de
Good To Great y Fortune, para entender qué papel había jugado la inteligencia
de negocios en el éxito de sus compañías.
Para casos de estudio a fondo, reduje la lista a una sección comparativa de in-
dustrias, tamaños de compañías y usos de la BI. La lista final de siete, resaltadas a
profundidad en este libro, son líderes en la inteligencia de negocios, cuya iniciati-
va BI ha tenido un impacto significativo en el desempeño comercial y quienes po-
dían hablar oficialmente acerca de sus experiencias. A lo largo del libro, me refiero
colectivamente a este grupo final como los “Casos de Estudio BI Exitosos”. Es un
término incómodo para algunos; argumentan que no han logrado todo lo que es
posible. Varios, de hecho, intencionalmente eligen no aplicar para ningún premio
de la industria por esta razón. Tres de las compañías han recibido varios premios de
la industria por su iniciativa BI. Puede que unos pocos casos de estudio no sean ga-
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18 Capítulo 1
lardonados, pero los he incluido por sus historias únicas y el profundo impacto que
la BI ha tenido en sus compañías.
FlightStats Esta compañía se encuentra en las primeras etapas de su travesía BI.

Teniendo éxito demostrado con sus clientes internos, recientemente han sacado
una solución para los consumidores. Dados algunos de los pesares expresados por
los pasajeros de aerolíneas en el último año, he incluido FlightStats como una
compañía única, cuyo modelo comercial completo se basa en la inteligencia de
negocios.
Corporate Express La primera vez que escuché hablar a Corporate Express fue
en la conferencia Mundial de Micro Estrategia en 2006. Un número de aspectos
de su despliegue de BI son innovadores, con un enorme impacto en el desempeño
comercial. En el curso de la escritura de este libro, recibieron el premio TDWI a
las Mejores prácticas de predicciones analíticas.
The Dow Chemical Company Mientras Dow ha sido laureada por Objetos
Comerciales en 2004 y Cognos ha escrito de ella en su reporte anual de 1999,
por lo demás son bastante modestos y discretos acerca de sus logros BI. Empecé
mi carrera en inteligencia de negocios en Dow, siempre he tenido el privilegio de
trabajar con clientes visionarios a lo largo de mi carrera como consultora, continúo
remontándome a algunas de las mejores prácticas generadas por el proyecto de
inteligencia de negocios de Dow. Como he escuchado de antiguos colegas de Dow
qué tan amplia se ha conformado la iniciativa de red BI y el papel que tuvo en un
número de recientes fusiones y riesgos compartido, le pedí a Dow que participara
formalmente en este estudio.
Norway Post Tuve el honor de conocer Norway Post en la conferencia de usua-
rios 2005 de Hyperion. La historia de su transformación de una compañía pública
con un desempeño financiero terrible y servicio al cliente pobre, a un servicio
postal privado con un desempeño estelar, es a veces igualmente doloroso e ins-
pirador. Qué tan mal estaba y cuán lejos ha llegado, sirve de lección de que no
importa cuan conservadora sea la compañía o industria en que se opera, tener una
plataforma de inteligencia de negocios sólida y una cultura de administración de
desempeño puede llevar a un éxito increíble.
1-800 CONTACTS La compañía ganó el Premio TDWI por Mejores prácticas
para BI con un Presupuesto limitado, demostrando que BI no tiene por qué ser
costosa. Mientras muchas compañías empiezan con BI en finanzas y mercadotec-
nia, 1-800 CONTACTS empezó sus esfuerzos en BI con trabajadores de primera
línea en sus centros de llamadas.
Continental Airlines Lo acepto, no me gusta viajar. Sin embargo soy una de las
clientes más leales de Continental Airlines, así que quise incluirlos para entender
cómo puede manejar a un viajero reacio, en una industria difícil y todavía exce-
der las expectativas del cliente. Continental recibió el Premio a la Excelencia BI
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de Gartner en 2005. Se ha escrito ampliamente del vuelco de la compañía de la

bancarrota a la rentabilidad y mejora en servicio.
Emergency Medical Associates (EMA) La industria de la salud ha sido con-
siderada lenta para adoptar la tecnología informática y, sin embargo, EMA es
visionaria en su uso de BI. Habiéndome encontrado con su director BI en muchas
conferencias, me resulta contagioso su entusiasmo por mejorar la atención al pa-
ciente y lograr que, incluso los doctores, acepten los tableros de instrumentos.
Para recopilar sus historias, me apoyé en preguntas abiertas acerca de qué tan
exitosa consideran ha sido su iniciativa en la inteligencia de negocios; qué tanto
ha contribuido al desempeño comercial y a qué le atribuyen su éxito final y fraca-
sos ínterin. Al estudiar estas compañías, pedí hablar con los sospechosos comunes
—gerentes, patrocinadores, usuarios del programa BI— pero además, pedí hablar
con los escépticos, quienes no creían en el valor de la inteligencia de negocios o se
resistían a manejar las soluciones internamente. ¿Qué se requeriría para que usaran
la inteligencia de negocios? Finalmente, mientras todas las compañías podían citar
beneficios comerciales mesurables del uso de la inteligencia de negocios, trabajé
con uno de mis asistentes de investigación, Brent Sefert, candidato MBA para la
Jones School, a fin de ver cómo y si estos beneficios comerciales se reflejaban en el
desempeño total de la compañía.
Sin el tiempo y perspectivas que estas compañías voluntariamente compartieron,
este libro no habría sido posible. La comunidad de inteligencia de negocios y yo sin
duda, les agradecemos por permitirnos ¡aprender de sus lecciones!
Sesión de operación en Red con iguales de TDWI

Mientras obteníamos resultados preliminares de la encuesta y algunas de las entre-
vistas de los casos de estudio se terminaban, llevé a cabo una sesión de operación
en Red con iguales, en la conferencia de Boston de TDWI, en mayo de 2007. Du-
rante esta sesión se discutieron perspectivas de las causas y barreras para el éxito,
una vez más, empleando preguntas abiertas. Las discusiones del grupo ayudaron a
cristalizar e hicieron eco para algunos de mis descubrimientos existentes. Los co-
mentarios de una participante en particular ayudaron a formar las siglas del efecto
LOFT. Los participantes expresaron la mayor frustración frente a la incomprensión
de los dueños de intereses comerciales del valor real de la inteligencia de negocios.
Mi esperanza es que este libro aumente este entendimiento. Otros citaron el mayor
reto estando, no en el almacén de información ni en las herramientas BI, sino, más
bien, en los sistemas de origen 100+ y la frecuencia con la que los sistemas de origen
cambian. Para aquellos que tienen problemas con este tema, creo que encontrarán
esclarecedora la historia de Dow en el capítulo 7.
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20 Capítulo 1
Mejores prácticas para una inteligencia

de negocios exitosa
Basada en esta investigación, a continuación están los diez mejores secretos para
una exitosa inteligencia de negocios y para hacer de BI la siguiente aplicación de
excelencia de la compañía. Algunos de estos puntos ni siquiera son secretos. De
hecho, son impulsores del éxito BI, tan bien conocidos, que algunos practicantes
se alejarán de proyectos carentes del enfoque, por ejemplo, patrocinio a nivel eje-
cutivo. El secreto entonces no está siempre en el qué, sino más bien, en el cómo
—cómo obtener patrocinio a nivel ejecutivo.
1. Medir el éxito de múltiples maneras, utilizando medidas objetivas cuando estén

disponibles y reconociendo la importancia de beneficios que no pueden ser
cuantificados inmediatamente.
2. Entender el efecto de Suerte, Oportunidad, Frustración y Amenaza (LOFT),
para catapultar la iniciativa BI de un éxito moderado a un éxito impresionante.
3. Acumular el apoyo ejecutivo para asegurar que BI se filtre en todos los rincones
de una organización, proporcionando ventaja competitiva y valor comercial.
4. Empezar con una base sólida de información y añadirla en incremento y con-
tinuamente para mejorar calidad, extensión y puntualidad de la información.
5. Alinear la estrategia BI con las metas del negocio al asegurar que IT y el personal
de negocio trabajen más como compañeros y menos como adversarios.
6. descubrir la relevancia de BI para cada trabajador en la compañía, al igual que
clientes y proveedores.
7. Utilizar procesos de desarrollo ágiles, para llevar las capacidades y mejoras BI
al ritmo del cambio, en proporción con el ritmo del negocio.
8. Organizar equipos BI y expertos del éxito, para construir una solución centrada
en la empresa.
9. Elegir herramientas BI apropiadas que satisfagan las necesidades del usuario y
negocio, en funcionamiento dentro de los estándares tecnológicos que IT puede
apoyar eficazmente.
10. Hay muchos otros secretos, tales como fomentar una cultura alentando la toma de
decisiones basadas en hechos y desalentar la acumulación de información, publi-
citar éxitos propios y desempeño así como presentar información visualmente.
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Capítulo 2
Parloteo tecnológico:
Componentes de una
arquitectura para
Inteligencia de Negocios
Todo lanzamiento de BI tiene una arquitectura inherente. Ésta es muy similar al

motor de un coche —componente necesario, con frecuencia poderoso, pero que
tanto usuarios como conductores no siempre comprenden. Para algunas compañías
nuevas en BI, la arquitectura BI puede ser en primera instancia el sistema operativo y
la interfaz de herramientas BI. Para lanzamientos BI más maduros y, particularmente,
clientes emprendedores, se requerirán herramientas ETL (extract, transform, load =
extracción, transformación y descarga), un depósito de información, datos de mercado,
una interfaz de herramientas BI, así como otros componentes similares.
Cuando un IT discute de BI con usuarios, rápidamente caen en un parloteo
tecnológico, abundante en siglas sin sentido. La mayoría de quienes manejan autos
saben que tienen batería, transmisión, tanque de gasolina —un nivel adecuado de
conocimiento tras haber conversado con un mecánico o vendedor, pero discutible-
mente el necesario para emprender la reconstrucción de un motor. Por tanto, en este
capítulo, se presentan los componentes técnico-arquitectónicos más importantes
que conforman la BI; los usuarios comerciales deben, al menos, tener un alto nivel
de comprensión para participar en discusiones acerca de la formación, para de ese
modo incidir en una solución BI. Si se es técnico experto, este capítulo puede pa-
recer demasiado simplificado y así es. Si busca una referencia para cualquiera de
estos componentes, consulte la lista de recursos en Apéndice B.
El capítulo 3 explora el “chasis” impecable de esta arquitectura BI.
21
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22 Capítulo 2
Sistemas operacionales y fuente

Los sistemas operacionales son el punto de partida para la mayoría de la informa-
ción cuantitativa en una compañía. También pueden ser referidos como “sistemas
procesadores de transacción”, “sistemas de origen” y “sistemas de planeación de
recursos de la empresa” (ERP, enterprise resource planning). Como se ilustra en la
figura 2-1:
Sistema de manufactura Cuando se elabora un producto, el orden de pro-

ducción se registra en un sistema de manufactura. La cantidad de materia prima
empleada y el producto final obtenido son registrados.
Sistema de ventas Cuando un cliente hace un pedido, los detalles del pedido
se registran en un sistema de entrada de pedidos.
Sistema de cadena de distribución Cuando el producto está disponible, se
envía y los detalles del cumplimiento del pedido son registrados.
Sistema de contabilidad Contabiliza facturas y cobros del cliente. Las fac-
turas y pagos pueden ser registrados en un sistema operacional, diferente del
sistema de entrada de pedido.
Producto Producto Producto Producto

Cliente Cliente Cliente
Pedidos de
producción Pedidos Envíos Facturas
Pedido
Pedido Detalles
de envío
Detalles
Pedido de envío Factura
de
ro o
Lib gistr
re
Cadena de
Manufactura Ventas Contabilidad
distribución
Figura 2-1 Los sistemas operacionales registran la información de las tareas operativas.
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Parloteo tecnológico: Componentes de una arquitectura para Inteligencia de Negocios 23
En cada paso de este proceso, los usuarios crean información que, eventual-
mente, puede usarse para inteligencia de negocios. De igual forma, para terminar
una tarea, los usuarios operativos pueden necesitar inteligencia de negocios. Proba-
blemente, para aceptar un pedido, el producto debe estar disponible en inventario.
Como es el caso de muchos comerciantes en línea, los clientes no pueden hacer un
pedido para una combinación del producto (color, tamaño) sin que esté disponible;
inmediatamente aparecerá un mensaje listando colores y tamaños alternativos.
Cuando la inteligencia de negocios se integra con un sistema operacional o

apoya una tarea operacional, es referida como inteligencia de negocios ope-
racional.
Los sistemas operacionales mostrados en la figura 2-1, son sistemas de transaccio-

nes desarrolladas a la medida o adquiridos en paquete, de compañías tales como Oracle
(Oracle E-business, PeopleSoft, J.D. Edwards), SAP o Microsoft (Dynamics GP). Con
sistemas operativos desarrollados a la medida o módulos procedentes de distintos
vendedores, la información puede registrarse manualmente dentro de cada sistema.
Un mejor acercamiento es transferir sistemáticamente información entre sistemas
o módulos. Sin embargo, incluso cuando la información es transferida así, el ID del
Cliente registrado en el sistema de pedido no puede tener, por ejemplo, el mismo
ID del Cliente registrado en el sistema de contabilidad —¡incluso cuando ambos
IDs se refieren al mismo cliente!
Idealmente, la información consistente fluye con libertad a través del proceso,
como se muestra en la figura 2-2. Los sistemas de planeación de recursos de la
empresa (ERP) garantizan la adhesión a procesos estándares y son de alcance más
amplio que sistemas operativos acondicionados ya caducos. Desde una perspectiva
de la información, los ERP reducen el registro de información duplicada y, por ello,
mejoran la calidad de la información (ver capítulo 7). Con un ERP integrado, un
juego común de tablas de referencia con IDs del cliente consistentes, códigos de
producto y gráficas de cuentas, se comparten a través de módulos o aplicaciones.
Dentro del ciclo de vida de la inteligencia de negocios, los sistemas operacionales
están en el punto de partida para la información que se querrá analizar después.
Si la información no es capturada en el sistema operativo, no se puede analizar. Si
el sistema operativo tiene errores, éstos sólo servirán para complicaciones cuando
después se les agregue y combine con otra información.
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24 Capítulo 2
Reglas y procesos comerciales
Tablas de referencia compartidas

Producto Cliente Cuentas
Módulos
Módulo de pedido Módulo de contabilidad
Detalles de
Pedido Factura
distribución
Libro
d
regis e
tro
Manufactura Ventas Cadena de Contabilidad

distribución
Figura 2-2 Los sistemas ERP reducen el registro de información duplicada, garantizando la
adhesión a procesos estándares.
Sistemas de origen adicionales

Aunque mucho del almacén de información (descrito en la siguiente sección) se
encuentra poblado por sistemas operacionales, la información también puede venir
de fuentes adicionales tales como:
Distribuidores que proveen información de ventas e inventario.

Flujos de información derivada de sitios en la red, mostrando los productos vis-
tos con mayor frecuencia o análisis de carritos de compra en línea, para pedidos
parcialmente terminados.
Precios de mercado de firmas de investigación externas.
Que esta información adicional sea cargada dentro de un almacén central de in-
formación, depende de qué tan consistentemente pueda fusionarse con información
corporativa, con qué frecuencia se requiere y políticas. Si la información no es guarda-
da físicamente en el almacén de información, puede integrarse con datos corporativos
en un mercado de información específico. Fuentes de orígenes dispares pueden, en
algunos casos, ser accedidas o combinadas en la interfaz de la herramienta de BI.
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Transferencia de información: Desde el operacional hasta

el almacén de información
La BI con frecuencia involucra tanto combinar información como analizar resú-
menes de datos de múltiples sistemas operacionales. Para hacer esto posible, la
información sería extraída del sistema operativo y cargado dentro de un almacén,
como se muestra en la figura 2-3.
Este proceso es referido como extracción, transformación y carga (ETL). Re-
cientemente, algunos equipos de almacenamiento de información han cambiado
el orden en que hacen ciertas cosas y lo llamarían ELT (extracción, carga, trans-
formación).
El proceso de “transformación” de ETL es con frecuencia el que lleva más
tiempo, particularmente cuando sistemas múltiples, dispares, están involucrados.
Códigos inconsistentes (ID del producto, ID del cliente), manejo de información
incompleta, cambio de códigos a términos significativos (1= no enviado, 2 = enviado)
son todos parte del proceso de transformación.
Departamento IT Usuarios comerciales
Almacén de
Sistemas información
de origen
Herra-
PEDIDOS
mientas
Tablas relacionales BI
FACTURAS • Pregunta
• Extracción • Reporte
• Transformación • Analizar
DISTRIBUCIÓN
• Carga • Advertir
Web clics
OLAP
Información
externa
Aplicaciones analíticas
(Rentabilidad del producto, planeación
de la fuerza de trabajo, CRM)
Figura 2-3 Componentes principales en el ciclo de vida de inteligencia de negocios.
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26 Capítulo 2
Los primeros esfuerzos de almacenamiento de información comúnmente se

apoyaban en ETL codificado a la medida y muchos todavía lo hacen. Reciente-
mente, conforme los paquetes de soluciones ETL han entrado al mercado y se han
integrado con interfaces BI, los clientes usan soluciones ETL compradas. Entre los
recursos populares para ETL se incluyen Informática Power Center, IBM Websphe-
re Data Stage, Oracle Data Integrator, Ab Initio y Microsoft Integration Services
(un componente del Servidor SQL).
NOTA a través de este libro, menciono productos específicos del mercado, como una
manera de proporcionar ejemplos concretos. Estas listas no son exhaustivas y los
nombres exactos del producto cambian frecuentemente entre las adquisiciones de
vendedores y el lanzamiento de productos.
¿Por qué no extraer todo?

Al diseñar un almacén de información, los analistas de requerimientos pedirán a los
usuarios qué necesitan, de tal forma que los especialistas de ETL determinen qué
debe extraerse de los sistemas de origen. Dado que mucho de BI es impredecible
por naturaleza y los usuarios con frecuencia no saben qué quieren hasta verlo, se
puede preguntar: “¿por qué no extraer todo?”, en el caso de que un día se pueda
necesitar esa información.
Hay varias razones por las que toda la información no debe ser extraída:
Altos costos de duplicación de información y almacenaje.

El margen de tiempo en que la información puede ser ETL (extraída, transforma-
da, y cargada) es cada vez menor, particularmente desde que muchas compañías
y almacenes de información sirven a una base de usuarios global.
Impacto negativo en el desempeño de requerimientos cuando información dema-
siado detallada se conserva en el almacén de información.
Tiempo, dinero, y recursos humanos limitados obligan a priorizar qué información
extraer para incluirla en el almacén de información.
Administración de la información de la empresa

Conforme la industria de almacenamiento de información madura y las herramientas
ETL evolucionan, este segmento del mercado es referido con mayor frecuencia como
Administración de Información de la Empresa (enterprise information management,
EIM). EIM incluye herramientas ETL pero también incluirá herramientas para
modelado de información, calidad de información, descripción de información,
administración de meta datos, y administración de información original (MDM por
sus siglas en inglés).
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Meta datos Profesionales de IT hablan mucho acerca de meta datos y se toman

muchas molestias para hacer que el comercio entienda su importancia. Así que
con risa, daré la definición clásica: los meta datos son información acerca de la
información. Ayuda, ¿no?
Los meta datos parecen una tarjeta de archivo en una biblioteca o los detalles
de un libro en Amazon.com. Ambos dicen a qué categoría pertenece el libro, cuándo
fue publicado y demás. Los meta datos describen cosas tales como:
Cuándo fue extraída la información del sistema de origen

Cuándo se cargaron los datos en el almacén de información
De cuál sistema de origen se generó un elemento
De cuál tabla física y ramo en el sistema de origen se extrajo
Cómo fue calculado algo —por ejemplo, ganancia = (precio x cantidad vendida)
– descuentos
Lo que el elemento significa en un contexto comercial (ganancia se basa en la
cantidad de facturación y no incluye devoluciones o malas deudas)
Las primeras viñetas en esta lista pueden no ser del todo interesantes para
muchos usuarios comerciales, pero son críticas para el diseño y funcionamiento de
un almacén de información. Estos elementos son también importantes para deter-
minar cuán oportuna es la información analizada. Si, por ejemplo, el almacén de
información no fue completamente cargado debido a un error, se necesita estar al
tanto de esto y tomar en cuenta este déficit en los reportes.
Al avanzar en la lista, los elementos se vuelven mucho más importantes para to-
dos los usuarios comerciales. Un vendedor, por ejemplo, puede tener una definición
diferente de ganancia que una persona financiera. Al usarse el BI por más personas,
los meta datos se tornan críticos para garantizar una terminología comercial común
y asegurar que los usuarios realmente sepan qué significa la información.
Administración de información original David Loshin, presidente de Knowledge

Integrity, especialista en calidad de información e información y administración de
información original (MDM por sus siglas en inglés), define MDM como sigue:
La administración de información original comprende aplicaciones comerciales,
métodos y herramientas que implementan las políticas, procedimientos e infraestruc-
tura para apoyar captura, integración y subsecuente uso compartido de información
original precisa, oportuna, consistente, y completa.1
Información original es el código y descripciones para clientes, producto, gráficas
de cuentas, regiones y demás. La administración de información original garantiza que
el ID del producto de la tabla de productos, mostrada en la figura 2-2 precedente, ideal-
mente corresponde al mismo ID a través de todas las aplicaciones. Este ID del producto
se almacena y mantiene en un lugar común para que los sistemas operacionales y de
inteligencia de negocios relevantes puedan tener acceso a él, así como compartirlo.
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28 Capítulo 2
En la práctica, raramente hay un solo ID de producto, debido a una serie de razones

técnicas y organizacionales. En este caso, la información original incluiría cartografía
de las distintas IDs de producto, que en realidad son el mismo producto representado
en diferentes sistemas. La información original también incluye jerarquías de cómo
productos, clientes y cuentas individuales agregan y forman las dimensiones por las
que se analizan varios hechos (ver la sección de “Tablas de Almacén de Información”
después). Si todo esto suena aburrido e irrelevante, deberá leerse la historia del papel
tan importante que la información original ha jugado en el éxito de inteligencia de
negocios de Dow Chemical en el capítulo 7.
El almacén de información
Esta es la colección de información extraída de diferentes sistemas operacionales,
transformada para volver consistentes los datos y cargada para su análisis. Para
algunos usuarios comerciales, el “almacén de información” se ha convertido en
una mala palabra, asociada con “costosa”, “monolítica”, sin valor comercial. Otros
términos, tales como reportaje de la base de datos y mercado de información, son
usados también, aunque pueden sonar menos monolíticos para algunos dueños de
intereses comerciales. En realidad, ambos sirven para propósitos similares, pero
pueden tener diferente alcance y arquitectura técnica.
¿Es necesario un almacén de información?

Muchas implementaciones ERP fueron vendidas con la promesa de proporcionar
una perspectiva comercial. No lo hacen. Tener un solo sistema operativo garan-
tizando procesos comerciales consistentes, empleando información de referencia
consistente (cliente, producto, códigos), hará el análisis comercial significativamente
más fácil. Pero hay diferencias fundamentales entre sistemas operacionales y un
almacén de información, resaltados en la tabla 2-1.
Es por estas innumerables diferencias que argumento la necesidad de un al-
macén de información para todas las compañías, sin importar su tamaño. La ar-
quitectura técnica del almacén de información puede variar, pero su necesidad no.
He trabajado con clientes cuya nómina no alcanza 20 empleados y menos de $1
millón de dólares en ganancias, necesitados de una “base de datos interactiva” y he
trabajado con clientes cuyas ganancias eran mayores a 20 mil millones de dólares,
solicitando un “almacén de información”.
¿Para qué molestarse con un almacén de información?

Muchos clientes nuevos en BI quieren prescindir del almacén de información y
desplegar un BI directamente contra el sistema operativo. Este puede parecer un
acercamiento más rápido a la inteligencia de negocios. En algunos casos, puede
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Almacén de información/
Diferencia Sistema operacional
Mercado de información
Propósito La función principal es Su propósito principal es proporcionar
procesar pedidos, registros acceso a información para administrar
posteriores en el diario, el negocio brindando una perspectiva
completar una tarea que lleve a mejorar las ganancias,
operativa reducir costos, elevar la calidad de
servicio al cliente y alineamiento a las
metas de la empresa.
Historia Información actual con muy Cantidades mayores de historia
poca historia permiten un análisis de tendencias de
varios años, comparaciones del año en
curso contra anteriores.
Puntualidad Información en tiempo real Información extraída periódicamente
(por hora, día, semana).
Recientemente los almacenes de
información operativos pueden extraer
información en tiempo real o varias
veces durante el día.
Nivel de detalle Información detallada hasta Información agregada con varios
el elemento de línea o nivel grados de granularidad.
de registro de información
Tiempo de respuesta Entradas rápidas pero Leer-únicamente; afinado para
consultas lentas consultas rápidas
Estructura de tablas Tablas normalizadas en Partes del almacén de información
miles pueden estar normalizadas, pero
aquellas que los usuarios comerciales
sondean son normalmente estrella
desnormalizada o en esquema “copo
de nieve”. El almacén de información
tendrá menos tablas que el sistema de
origen.
Dimensiones Agrupaciones jerárquicas Grupos jerárquicos dan nivel
raras de tiempo, gráficas de cuentas,
agrupaciones de productos, productos
de clientes y demás.
Reportaje y análisis Recortes fijos mediante Reportajes fijos o idóneos y análisis
una dimensión detallada mediante varias dimensiones a través
(centro de costos, planta, de todas las funciones del negocio.
número de pedido)
Tabla 2-1 Comparaciones de sistemas operacionales y almacenes de información.
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30 Capítulo 2
ser una forma aceptable de empezar con la BI y este acercamiento considera las
necesidades operativas de la BI. Sin embargo, para la mayoría de las compañías, se
querrá un almacén de información cuando:
Se requiera análisis de tema cruzado o función cruzada, como productos pedidos

contra el inventario en existencia. Tal información puede encontrarse en dos siste-
mas o módulos diferentes dentro de un sistema ERP y son, por tanto, combinados
dentro del almacén de información.
Se requiere analizar un sumario de información, agregada por tiempo (mes,
trimestre) u otra jerarquía (agrupamientos de productos). Estas jerarquías fre-
cuentemente no existen en sistemas de transacción, aun cuando sí las haya,
correr consultas de tal volumen dentro de un sistema de transacción puede
inmovilizarlo hasta el punto de interferir con la entrada de información.
Se requieren tiempos rápidos, consistentes tanto para reportaje como análisis.
Dados sus diferentes propósitos y diseños, el almacén de información permite
consultas más rápidas que los sistemas operacionales.
Mercados de información
Un mercado de información es un subconjunto de datos procedentes de un almacén
de información central. El mercado de información también puede ser utilizado
para alimentar un almacén de información central. Mientras un almacén de infor-
mación está diseñado para servir las necesidades de una empresa, un mercado de
información consideraría necesidades de una unidad, función, proceso o aplicación
comercial particular. Dado que el mercado de información está alineado con un
requerimiento comercial particular, algunos negocios podrían prescindir de un al-
macén de información y construir un mercado de información independiente. De
acuerdo con la investigación de la industria, actualmente, muy pocas compañías
hacen esto,2 dado que los mercados de información independientes han encontrado
éxito limitado y con el tiempo tienen mayor costo de implementación.
Tablas de almacén de información

Dentro del almacén de información, la información se almacena físicamente en
tablas individuales a partir de una base de datos relacional. Una compañía puede
utilizar el mismo software relacional para el sistema ERP que para un almacén
de información (por ejemplo, Oracle, Servidor SQL de Microsoft, IBM DB2) o
con una base de datos específicamente diseñada para inteligencia de negocios
(Teradata, Almacenaje Inteligente SAS).
Los expertos se encargarán de desplegar distintos acercamientos a las tablas de
diseño para apoyar las diversas necesidades comerciales, requerimientos de des-
empeño y limitantes de almacenaje. La mayoría de los almacenes de información
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tiene dos tipos de tablas: (1) una tabla de datos conteniendo claves para las tablas
de dimensiones e información numérica para analizar, como ventas, inventario, o
llamadas. Tales datos con frecuencia son llamados medidas; asimismo, (2) tablas de
dimensiones que posibilitan el análisis de medidas desde diferentes perspectivas,
tales como producto, tiempo, o geografía.
Una tabla de datos puede tener millones de filas detalladas de información,
comúnmente referidas “granularidad fina”; también pueden ser significativamente
menores, conteniendo principalmente números resumidos. Para mejorar el desem-
peño de las consultas, los diseñadores de base de datos pueden elegir la creación de
tablas agregadas o de sumario alrededor de una tabla de datos, de tal forma que haya
una tabla DATOS_VENTAS_DIARIAS, otra con DATOS_VENTAS_MENSUALES
y una más de DATOS_VENTAS_ANUALES. Una tabla de datos, junto con sus
tablas de dimensiones asociadas, se conoce como esquema estrella, mostrado en
la figura 2-4.
Las tablas de dimensiones también se conocen como tablas de búsqueda o ta-
blas de referencia. La tabla de dimensiones puede ser dividida en más de una; por
ejemplo, ID detallados de material, podrían residir en una tabla ID_MATERIAL. La
jerarquía de agrupamientos y productos para las ID de material pueden alojarse en
tablas separadas, tales como PRODUCTO_AGRUPAMIENTO. Este tipo de estruc-
tura es conocida como diseño “copo de nieve” y se usa en almacenes de información
con dimensiones extremadamente grandes. Se puede pensar de las dimensiones
como formas en que se quiere analizar los datos, por ejemplo, ventas por geografía
o ventas por producto.
En un sistema de transacción, la información se almacena de manera que per-
mita el registro rápido de información, con una cantidad mínima de información
duplicada a través de las tablas físicas. Se dice que la información está almacenada
Tiempo Planta
CLAVE DÍA MES AÑO CLAVE INSTALACIÓN BLOQUE PLANTA
Datos de pedidos
Cliente Producto
CLAVE CLIENTE EMPRESA CLAVE PRODUCTO CATEGORÍA
Figura 2-4 Esquema Estrella.
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32 Capítulo 2
Año Planta
Mes Bloque
Día Instalación
Datos de pedido
Cliente Producto
Categoría de
Empresa producto
Figura 2-5 Diseño “copo de nieve”.
en tablas normalizadas, en un sistema de transacción, cuando una cantidad mínima

de información se duplica en cada tabla y un elemento de información necesita
actualizarse sólo en un lugar. Por ejemplo, el mismo nombre de cliente no aparece
en varias filas de una tabla. En un almacén de información o mercado de informa-
ción, se da énfasis en almacenar información de maneras que faciliten el análisis
y agilicen el desempeño de las consultas. La redundancia de datos es una preocu-
pación menor y, como el almacén de información es un entorno sólo para lectura,
hay menos preocupación por cambiar varias instancias del mismo valor en miles de
tablas y filas. La normalización en un sistema operativo significa qué datos y dimen-
siones serán distribuidos a través de muchas tablas. Por ejemplo, la información de
pedido puede existir tanto en una tabla PEDIDO_DE CABEZA, como una tabla
LÍNEAS_PEDIDO, que se verá a continuación. Tratar de reportar qué cliente com-
pró qué producto, significa unir varias tablas y agregar información de varias tablas,
que produciría resultados de sondeos incorrectos. Anteriormente, en la figura 2-4,
toda la información de pedido fue extraída de una sola tabla DATO_PEDIDO, faci-
litando la consulta.
Cliente PEDIDO DE CABEZA A y B

ID Envío_ ID ID Fecha de Fecha
cliente A_Ciudad pedido requerida Subtotal Flete Impuesto
Pedido Cliente
WILM_91 Esparta 10248 WILM_91 10-Jul-2007 17-Jul-2007 $58.60 $32.38 $3.52
LÍNEAS DE PEDIDO A y B
ID Precio
Producto unitario Cantidad Descuento
Pedido
10248 Queso Cheddar $14.00 12 0.00%
10248 Barras Mozarela $9.80 10 0.00%
10248 Brie en Croute $34.80 5 5.00%
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Dimensiones y jerarquías con frecuencia no existen en el sistema de transacción.

Por ejemplo, éste puede almacenar una ID de planta para la instalación individual
producida por un producto, pero puede carecer de información acerca de dónde se
localiza la planta y a qué unidades de negocio pertenece. Esta información jerár-
quica con frecuencia sólo se conserva en un almacén de información o sistema de
información principal separado.
En ciertos aspectos, a los usuarios comerciales puede no importarles cómo se
almacena físicamente la información, ya sea en el almacén de información o el siste-
ma de transacción. Una perspectiva comercial de la herramienta BI (ver capítulo 3,
sección “Una vista comercial de la información”), con frecuencia esconderá tales
temas técnicos. Sin embargo, en tanto mejor definidos estén los requerimientos
de usuarios comerciales por adelantado, los modeladores de información podrán
almacenar la información de manera que se facilite el análisis. Por ejemplo, si un
usuario quiere analizar algo como los niveles administrativos contra el desempeño
de ventas y ambos tópicos existen en diferentes tablas de datos y mercados de infor-
mación, tal análisis puede ser un reto con ciertas herramientas BI. Si los usuarios
quieren analizar rutinariamente las dos áreas de temas diferentes en conjunto,
entonces el modelador de información puede decidir almacenarlos en una tabla de
datos común.
La plataforma tecnológica del almacén de información

Para manejar un coche se necesitan caminos, carreteras y una infraestructura de
transporte, al igual que en un ambiente BI servidores y redes de comunicación
pueden estar involucradas:
Servidor(es) en los que el sistema de administración de la base de datos relacional

(RDBMS por sus siglas en inglés) está corriendo.
Servidor(es) ejecutando software y procesos ETL.
Servidor(es) Web proporcionando el punto de entrada al ambiente BI.
Servidor(es) BI procesando consultas, tableros y reportes (ver capítulo 3).
Como parte de esta infraestructura técnica, varios servidores pueden ser espejos
unos de otros para desempeño, balanceo de carga, apoyo en fallas y demás. La red
de comunicación entre servidores y usuarios finales (ya sea usuarios comerciales
internos o clientes externos), son también puntos críticos en el ambiente BI. La
mayoría del tiempo, esta infraestructura se subestima, a menos que haya problemas
de desempeño o confiabilidad.
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34 Capítulo 2
Para negocios más pequeños, los despliegues BI fijados como objetivo, o aque-
llos con inconvenientes de escalabilidad, dos tecnologías emergentes valen nada:
aparatos y Software como un Servicio (Software as a Service, SaaS).
Aparatos
Los aparatos de almacén de información combinan servidor, base de datos y almace-
namiento de información en un sistema.3 Los aparatos de inteligencia de negocios,
que también incluyen capacidades BI, son todavía más recientes. Los líderes en
venta de aparatos de almacén de información incluyen Netezza y DATAAllegro.
Los vendedores de hardware tales como IBM y HP, ofrecen cada vez más aparatos
para almacenar información. Cognos Now! es un nuevo aparato de inteligencia
de negocios. La promesa de un aparato es una solución completa, optimizada,
conllevando mejor desempeño a menor precio de propiedad, que una compañía
comprando e instalando estos componentes individuales.
Servicio software
En un modelo SaaS el despliegue BI se vuelve todavía más sencillo, ya que los clien-
tes simplemente se suscriben a una solución. Un tercero es el vendedor, portador de
la infraestructura técnica que el cliente accede entonces vía Web. Un vendedor
de administración de las relaciones de clientes (Customer Relationship Management,
CRM) salesforce.com, emplea un modelo SaaS. Las soluciones de inteligencia de
negocios disponibles como un SaaS incluyen Objetos Comerciales CrystalReports.
com, Link SeaTab’s Pívot, y LucidEra.

de negocios exitosa
La arquitectura BI consiste en herramientas y procesos ETL, almacenamiento de
información, infraestructura técnica y herramientas de usuario BI. Los sistemas
operacionales proporcionan información básica para alimentar el almacén de in-
formación, ya sea en tiempo real o a ritmos periódicos. El fundamento implícito
de una arquitectura BI es complejo. La implementación puede, ya sea facilitar la
inteligencia de negocios o hacerlo tan monolítico e inflexible, que se convertiría
en un desperdicio técnico y de información. Para garantizar que la arquitectura BI
cumpla los requerimientos comerciales:
Los usuarios comerciales deben tener un entendimiento funcional de cuestiones

técnicas, componentes y terminología que afecte sus requerimientos y habilidad
para acceder a la información.
El personal IT debe minimizar el parloteo técnico y evitar la sobrevaloración de
la arquitectura técnica, para bien de la tecnología.
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Capítulo 3
Interfaz de inteligencia
de negocios
Si la arquitectura de la inteligencia de negocios equivale al motor de un coche,

entonces la Interfaz de herramientas BI es como la carrocería: deportiva, ele-
gante, cuyos despampanantes colores, manejo y acabados de cromo en verdad
importan. Se puede tener un almacén de información con perfecta arquitectura, sin
embargo, mientras no se tengan las herramientas BI frontales apropiadas, tampoco
se logrará una inteligencia de negocios exitosa. Las capacidades técnicas importan
pero también las diferencias sutiles, tales como apariencia e impresión y comodidad
de uso. A la inversa, mientras se puede tener una poderosa e intuitiva interfaz BI, si
no se prestó atención a componentes técnicos intrínsecos, discutidos en el capítulo
anterior, la iniciativa fracasará y los usuarios culparán a la herramienta por cual-
quier problema inherente. Se necesita tener bien ambos aspectos, incluso cuando
las herramientas son lo único visible.
Este capítulo describe diferentes herramientas de la interfaz BI, altamente vi-
sibles para usuarios comerciales. El capítulo 12 discute la importancia de empatar
herramientas con el ámbito de usuario apropiado, así como el papel que tales he-
rramientas han jugado en compañías exitosas. Como se discutió en el capítulo 1 (en
la sección “Cambios tecnológicos que posibilitan la BI”), los proveedores ofrecen
mayor extensión de capacidades dentro de una suite BI. A través de este capítulo,
se mencionarán módulos de proveedores específicos para proporcionar ejemplos
concretos. Esta lista no es exhaustiva y puesto que los proveedores adquieren entre
si y/o introducen nuevos módulos, los nombres específicos pueden cambiar. Para
nombres de productos actualizados, consultar el sitio de la red BIScorecard.
Consulta comercial y reportaje

Las herramientas de consulta comercial y reportaje son frecuentemente referidas
como “herramientas de consulta idónea”. Esta terminología es ligeramente engañosa,
pues las consultas no son siempre idóneas (como si fueran diseñados espontáneamente)
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36 Capítulo 3
sino que con frecuencia se trata de reportes fijos. La diferencia es que un usuario
comercial, usualmente capacitado, pudo haber realizado el reporte, en lugar de una
persona de tecnología informática (IT). El ambiente comercial cambia rápidamente
y, no pudiendo esperar semanas o meses para que un IT desarrolle un reporte nuevo,
los usuarios comerciales frecuentemente exigen la capacidad para crear consultas
y reportes ellos mismos. Las herramientas de consulta comercial y reportaje hacen
esto posible, empleándose con mayor frecuencia para toma de decisiones y propósitos
administrativos. La herramienta de consulta comercial y reportaje es un módulo clave
para proporcionar a los usuarios autoservicio de acceso a la información.
En algunos casos, un reporte es verdaderamente idóneo; es una pregunta co-
mercial que no se planteará de nuevo. Las consultas idóneas pueden ser explorato-
rias por naturaleza, conforme los usuarios tratan de descubrir la causa raíz de un
problema, probar una teoría o consideran el cambio de un modelo comercial. La
tabla 3-1 menciona muestras de reportes fijos que pueden llevar a consultas idóneas.
Conforme los usuarios exploran la información, lo que empezó como una consulta
idónea o pregunta única, puede convertirse en un reporte fijo. Es importante reco-
nocer la naturaleza repetitiva de la inteligencia de negocios y asegurarse de poseer
herramientas flexibles.
Llegar a la información es sólo una de las capacidades de las herramientas
de consulta comercial; otro aspecto es presentar y formatear la información de
manera significativa, referida libremente como reportaje. Los términos “consulta”
y “reportaje” se usan a veces indiscriminadamente, dado que una herramienta de
consulta comercial y reportaje tendrá ambas capacidades —llegar a la información
y formatearla para crear un reporte.
Reporte fijo Propósito Consulta idónea Afin

Inventario por Determinar si un pedido Si hay escasez en el almacén
producto puede ser cumplido hoy por el principal, ¿puedo suministrar el
almacén principal producto de otro lugar?
10 Principales clientes Entender cuál cliente genera la ¿Quién cayó en la lista de este
Por trimestre y mayor ganancia. trimestre? ¿Hay ciertos productos
producto que se puedan revender?
Recibos de materia Determinar cuánto tiempo ¿Hay otros distribuidores que
prima y tiempos de toma adquirir materias primas pueden responder más rápido?
entrega y cuál distribuidor puede
cumplir los pedidos de compra
más rápido
Pacientes por hora Entender los periodos de más ¿Los niveles de personal
trabajo y tiempos de espera corresponden a los tiempos de
más trabajo?
Tabla 3-1 Muestra de reportes fijos e idóneos.
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Interfaz de inteligencia de negocios 37
Las herramientas de consulta comercial y reportaje varían ampliamente sus ca-

pacidades de formateo. La forma más básica permite cambiar estilo de encabezado
de columna, así como aplicar un estilo en negritas y centrado. El formateo condi-
cional podrá, por ejemplo, mostrar valores numéricos en rojo cuando sean negativos
o debajo de la meta y verde cuando resulten positivos o arriba de la meta. Estilos
simples de reportes incluyen presentar información en reporte cruzado, gráfica o
reporte de detalle principal con agrupaciones y subtotales. Las herramientas pueden
proporcionar un conjunto de plantillas para crear reportes bien formateados que
utilizan un tono y apariencia corporativos consistente. Capacidades de formateo
más complejas incluyen habilidad para presentar múltiples gráficas en una página,
probablemente procedentes de distintas fuentes de información.
Ejemplos de herramientas de consulta comercial incluyen BusinessObjects, Web
Intelligence, Cognos 8 Query Studio y SAS Web Report Studio.
Un panorama comercial de la información

Las herramientas de consulta comercial permiten a los usuarios comerciales tener
acceso a la fuente de información, vía términos comerciales, sin escribir instruc-
ciones en SQL (Structured Query Language = lenguaje estructurado de consulta).
La fuente de información podría ser un almacén de información, ya descrito en el
capítulo 2, o podría ser acceso directo a un sistema operativo. Un elemento clave
para una herramienta de consulta comercial es que cuenta con un panorama co-
mercial o estrato de meta datos ocultando la complejidad de la estructura física de
la base de datos del usuario comercial al:
Usar terminología comercial en lugar de nombres de campo físicos. Por ejemplo, el

usuario puede seleccionar una dimensión tal, como Nombre de Cliente, en lugar
de un campo críptico, como CUST.L33_NOMBRE (el nombre de tabla y campo
físico, en el Sistema de Administración de la Base de Datos Relacional [RDBMS
relational database management]).
Conectar automáticamente tablas afines vía ensamblajes.
Proporcionar métricos que calculen y agreguen datos tales como ganancias, nú-
mero de clientes, número de pedidos, número de incidentes, y precio de venta
promedio.
La figura 3-1 muestra un ejemplo de consulta con el universo de BusinessObjects,

entre los primeros productos en introducir el concepto de panorama comercial.
Este panorama comercial es la pieza más importante de las herramientas en la
interfaz BI y una en que el negocio e IT deben trabajar juntos para modelar infor-
mación. Para plataformas integradas BI, el panorama comercial es común en todos
los módulos de herramientas BI: consulta comercial, reportaje, análisis y tablero de
instrumentos. Cuando el panorama comercial se parece demasiado al almacén de in-
formación o sistema fuente, con nombres de tablas y campos confusos, los usuarios
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38 Capítulo 3
Figura 3-1 El universo de Buisiness Objects presenta a los usuarios un panorama comercial
de información. (Reimpreso con autorización).
¿Qué es el lenguaje estructurado de consulta (SQL structured

query lenguage)?
SQL, es un lenguaje de computadora utilizado para comunicarse con una base
de datos afín.1 SQL es un lenguaje común sin importar que la procedencia de
una base de datos sea Oracle, IBM, Microsoft o Teradata. Inspeccionar una
base de datos mediante SQL puede ser bastante complicado. Las herramientas
de consulta comercial generarán SQL tras bambalinas, para que los usua-
rios comerciales no tengan que aprender a escribir código. Mientras que
hay un conjunto común de comandos SQL, tales como SELECCIONAR y
SUMAR, cada proveedor de base de datos puede tener su propia extensión
o dialecto SQL. CLASIFICAR, por ejemplo, es una expresión SQL popular
entre usuarios comerciales que no todas las bases de datos afines apoyan. A
veces, cuando se intenta desarrollar una consulta comercial compleja, pue-
den encontrarse limitaciones inherentes al lenguaje SQL. Por ejemplo, una
consulta acerca de ventas para este trimestre, generará una estructura SQL
simple. Hacer una consulta acerca de cuáles productos fueron revendidos a
los mismos clientes este año, contra los del año pasado, requerirá un SQL muy
complejo y puede responderse mejor a través de una base de datos OLAP.
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comerciales se verán abrumados, formulando fácilmente consultas incorrectas. Un

diseño pobre de panorama comercial, también forzará a los usuarios a poner dema-
siada lógica y cálculos dentro de reportes individuales y el tablero de instrumentos.
Por estos motivos, en algunas organizaciones, los usuarios capacitados dentro de una
unidad, función o departamento comercial, son responsables de formar un panora-
ma comercial o estrato de meta datos; en otros, es el grupo central BI o equipo de
almacén de información quienes formarán y mantendrán el panorama comercial.
Reportaje de producción
Mientras las herramientas de consulta comercial y reportaje permiten el formateo de
reporte básico, las herramientas de reportaje de producción tienen capacidades de
formateo y diseño mucho más sofisticadas. Algunas personas se refieren a estas
herramientas como reportaje de resolución nativa, operativa o de negocios. Una
vez más, la terminología puede ser engañosa, pues las herramientas de consulta
comercial y reportaje pueden crear reportes de cuadros perfectos, estar implanta-
das en sistemas operativos y ser usados a través de un negocio. A falta de un mejor
término, éste se referirá como reporte de “producción”. Ejemplos de herramientas
de reportaje de producción incluyen Actuate e.Report, Business Objects Crystal Re-
ports, Microsoft Reporting Service, Oracle Publisher (que sustituye Oracle Reports)
e Information Builders WebFOCUS.
Una herramienta de reportaje de producción puede acceder directamente a un
sistema de transacción para crear un documento tal, como factura, estado de cuenta
bancaria, cheque o lista de pedidos abiertos. Cuando el reporte no está contra el
sistema de transacción, puede estarlo contra un almacén de datos operativo o infor-
mación detallada dentro de un almacén de información. IT normalmente desarrolla
estos reportes por las siguientes razones:
La fuente de información es un sistema operativo en el que no se puede correr

el riesgo de que usuarios “no entrenados” lancen recursos intensivos y consultas
ejecutadas con una herramienta de consulta comercial.
Los reportes son accedidos e implantados, frecuentemente, mediante un sistema
de transacción.
Los requerimientos de información son comunes a todos los usuarios y departa-
mentos además de estáticos, como en el caso de reportes reguladores.
Dado que los desarrolladores IT son frecuentemente usuarios de herramientas

de reportaje de producción, IT puede también utilizar estas herramientas para de-
sarrollar reportes de estilo administrativo, particularmente cuando una compañía
no tiene herramientas de consulta comercial.
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40 Capítulo 3
Reportaje de Consulta comercial

Características producción y reportaje
Autor principal Desarrollador IT Usuario capacitado o usuario comercial
Propósito principal Preparación de documentos Toma de decisiones, administración
Entrega de reporte Papel o billete-e, embebido Portal, hoja diferencial, e-mail
en una aplicación
Calidad de Resolución nativa Calidad de presentación
impresión
Base de usuario Cientos de miles Cientos o miles
Fuente de Sistema de transacción Almacén o mercado de datos,
información operativo ocasionalmente sistema de transacción
Nivel de detalle de Granular Agregado
información
Alcance Operativo Táctico, estratégico
Uso Frecuentemente implantado Mayor frecuencia BI como una
dentro de una aplicación aplicación separada.
Tabla 3-2 Diferencias entre herramientas de reportaje de producción y herramientas de con-
sulta comercial (Fuente: BIScorecard.com).
La tabla 3-2 resalta diferencias clave entre las herramientas de consulta comer-
cial y de reportaje de producción. Ninguna de éstas son absolutas, salvo para nece-
sidades de grupos de usuarios distintos y, en muchos casos, aplicaciones distintas.
Procesamiento analítico en línea (OLAP, online analytical

processing)
OLAP es una capacidad enfocada en el análisis y exploración de información, mien-
tras las herramientas de consulta y reportaje ponen mayor énfasis en el acceso a
información, para propósitos de monitoreo. OLAP pasa del enfoque “qué” está pa-
sando, a explorar “por qué” está pasando. Para descubrir el “por qué”, los usuarios
pueden no saber exactamente qué información buscan y, más bien, navegarán, pro-
barán un conjunto de información para descubrir detalles y patrones particulares.
OLAP proporciona análisis interactivo mediante diferentes dimensiones (geo-
grafía, producto, tiempo) y diferentes niveles de detalle (año, trimestre, mes). Para
muchos usuarios, OLAP se ha convertido en sinónimo de capacidades de “prueba”
y “pivote”. Sin embargo, muchos productos BI actualmente proporcionan capacida-
des de prueba y pivote, sin motor OLAP completamente funcional o base de datos
OLAP auxiliar.
Conforme la tecnología y los usuarios evolucionan y maduran, las diferencias
entre OLAP y reportaje se han desdibujado más. Los usuarios de OLAP quieren
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reportes altamente formateados basados en información multidimensional; un

usuario de reportes quiere cambios inmediatos cuando ve problemas en la métrica
particular de uno. No quieren se les obligue ejecutar una herramienta separada,
mientras se mueven de reportaje a análisis y exploración.
Las siguientes características continúan diferenciando herramientas OLAP de
herramientas de consulta comercial y reportaje:
Multidimensional Los usuarios analizan valores numéricos desde diferentes

dimensiones, tales como producto, tiempo, y geografía. Un reporte, por otra parte,
puede ser unidimensional, tal como lista de precios de productos en determinado
momento en el tiempo.
Consistentemente rápido Conforme los usuarios navegan diferentes dimensio-
nes y niveles dentro de una dimensión, OLAP significa rapidez (a la velocidad del
pensamiento). Si un usuario hace doble clic para hacer cambios rápidos de Año a
Trimestre, esperar 24 horas, 24 minutos o, incluso, 24 segundos por una respuesta
no es aceptable. Por supuesto, los usuarios de reporte tampoco quieren reportes
lentos, pero algunos toman este tiempo para correr y deben ser programados.
Altamente interactivo Cambios Rápidos es una manera en que los usuarios
interactúan con información OLAP. Girar da a los usuarios la habilidad de ver la
información desde diferentes perspectivas tales como geografía o producto. Cortar
permite filtrar la información dentro de estas dimensiones, tales como ventas para
Nueva York solamente y luego Nueva Jersey; o estadísticas de crimen para Leeds
solamente y luego Manchester. Este tipo de interacción dentro de los reportes sin
OLAP va de inexistente a recientemente posible.
Varios niveles de agregaciones Para garantizar tiempos de consulta predecibles,
los poductos OLAP pre-añaden información de diferentes maneras. Al contrario,
el reportaje puede estar en el nivel más bajo de detalle: en lugar de ventas por
producto, se pueden tener objetos de línea individual para un número de pedido
particular.
Cálculos interdimensiones Con dimensiones múltiples vienen cálculos comple-
jos. En OLAP, se puede analizar el porcentaje de contribución o participación de
mercado. Estos análisis requieren de ventas subtotales para un estado particular y
luego calcular el porcentaje de contribución por el total de la región, país o mun-
do. Los usuarios pueden analizar este porcentaje de participación de mercado
mediante otras dimensiones, tales como actual contra el presupuesto, este año
contra el pasado o para un grupo particular de productos. Dichos cálculos con
frecuencia deben ser realizados en un orden particular, involucrando números de
entrada que los usuarios pueden nunca ver. Sin embargo, los reportes detallados
con frecuencia dependen de subtotales simples o cálculo de valores mostrados en
el reporte mismo.
Al entender requerimientos OLAP, es importante distinguir entre cuestiones de
la plataforma OLAP y de interconexión de usuarios OLAP.
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42 Capítulo 3
Plataformas OLAP
La plataforma OLAP es acerca de cómo se almacena la información para permitir
el análisis multidimensional. El cubo mostrado en la figura 2-3, en el capítulo 2,
representa la base de datos OLAP. Por un lado, a los usuarios comerciales no debería
importarles para nada cómo se almacena, duplica y oculta la información; sin em-
bargo, la arquitectura OLAP afecta grandemente lo que se puede analizar y cómo.
La arquitectura OLAP también influye cuál frente de OLAP puede usarse.
Existen cuatro arquitecturas OLAP principales, como se describe en la tabla 3-3.
Las plataformas OLAP Relacional (ROLAP relational OLAP) depositan información
en una base de datos relacional, para que la información no sea necesariamente
duplicada dentro de un almacén separado para su análisis. Las plataformas OLAP
Multidimensionales (MOLAP multidimensional OLAP) duplican información dentro
de un almacén construido para tal propósito, garantizando análisis rápido. OLAP
Híbrido (HOLAP hybrid OLAP) usa una combinación de técnicas de almacenaje.
OLAP Dinámico (DOLAP dynamic OLAP) generará automáticamente un pequeño
escondrijo multidimensional, cuando los usuarios ejecuten una consulta.
Con cada arquitectura OLAP, hay trueques en desempeño, tipos de cálculos
multidimensionales, cantidad de información que puede ser analizada, puntualidad
de actualizaciones de información e interconexiones a través de las que se puede
acceder a la información.
Arquitectura Diferencia principal Proveedor

ROLAP Cálculos realizados en una base de Oracle BI EE, SAP Netweaver
datos relacional, grandes volúmenes BI, MicroStrategy, Cognos 8,
de información, tiempos de prueba BusinessObjects Web Intelligence
menos predecibles
MOLAP Cálculos realizados con base en Oracle’s Hyperion Essbase,
un servidor para bases de datos Microsoft Analysis Services, TM I,
multidimensionales. Los cubos SAS OLAP, Cognos PowerCubes
proporcionan acceso redactado para
presupuesto de entrada o realizan un
análisis de posibilidades.
HOLAP Agregados en un escondrijo pero Microsoft Analysis Services, SAS
con cambios aparentes a través de lo OLAP, Oracle’s Hyperion Essbase
relacional
DOLAP Se construyen Mini escondrijos BusinessObjects Web intelligence,
en tiempos de ejecución de una Oracle’s Hyperion Interactive
consulta Reporting (antes Brio)
Tabla 3-3 Arquitecturas OLAP.
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Históricamente, muchos productos OLAP usaban almacenes MOLAP, lo que

llevó a cubos de base de datos inflexibles, administración de información duplicada y
limitaciones para el manejo de volúmenes de información y nivel de detalle suscepti-
ble de ser analizado. Todo esto algunas veces ha ahuyentado la IT lejos de OLAP.
Argumentaría que todo despliegue BI necesita un componente OLAP; no sola-

mente es necesario para facilitar el análisis, sino para reducir significativamente
el número de reportes que, ya sean desarrolladores IT o usuarios comerciales,
deben crear.
Con OLAP, un reporte es solamente un panorama de inicio, es decir, Ventas de

2007 por país —un punto de partida resumido. Conforme los usuarios hacen clic,
cambian y giran, el resultado final podría ser Ventas, Precio unitario, Volumen por
trimestre, para dos productos, en una ciudad específica —un punto final detallado y
enfocado. En un mundo estrictamente basado en reportaje relacional, el panorama
de inicio y resultado final serían dos reportes totalmente separados, con docenas de
interacciones intermedias.
Observadores OLAP
Microsoft Excel es una de las interfaces más populares para información OLAP. De
hecho, tres de los productos OLAP líderes (Oracle’s Hyperion Essbase, Microsoft
Análysis Services, SAP Business Explorer), la hoja diferencial era inicialmente la
única interfase. Los usuarios debían abrir una hoja diferencial y de inmediato podían
realizar cambios dentro de las celdas y Tablas de Giro Excel, para recuperar y explorar
sus datos.
Actualmente, Excel continúa como una interfaz importante para OLAP, pero
además, los usuarios pueden explorar información vía visores OLAP. Estos instru-
mentos OLAP pueden basarse en la red (mientras Excel se basa en el escritorio) y
tener capacidades tanto gráficas como de navegación avanzadas. Además, las herra-
¿Qué son las expresiones multidimensionales (MDX

multidimensional expressions)?
MDX es un lenguaje de consulta similar a SQL, pero usado para manipular
información dentro de una base de datos OLAP. Microsoft creó MDX como
lenguaje para trabajar con su servidor OLAP original, actualmente referido
como SQL Server Analysis Service. Conforme MDX gana aceptación en la in-
dustria, un número de bases de datos OLAP añadieron apoyo para MDX, de tal
forma que actualmente los observadores OLAP generarán MDX para acceder
y analizar información desde distintas bases de datos OLAP.
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44 Capítulo 3
Figura 3-2 El árbol de descomposición de Microsoft ProClarity ayuda a los usuarios para
navegar información multidimensional (Reimpreso con autorización).
mientas de consulta comercial y reportaje de producción también podrían acceder

fuentes de información OLAP y permitir a los usuarios realizar cambios alrededor
de un reporte. la figura 3-2 muestra un ejemplo de árbol de descomposición vía
Microsoft ProClarity, una manera relativamente única para navegar visualmente a
través de información jerárquica.
Al igual que las herramientas de consulta comercial y reportaje permiten a los
usuarios recuperar información de bases de datos relacionales sin conocer SQL,
los visores OLAP permiten a los usuarios acceder información en una base de
datos OLAP sin conocer expresiones multidimensionales (MDX). Muchos de los
proveedores líderes de BI suites ofrecen observadores OLAP a terceras fuentes de
información OLAP. Algunas veces, vía herramientas de consulta comercial y repor-
taje; vía herramientas de reportaje de producción o vía un observador OLAP espe-
cial. Ejemplos de observadores OLAP especializados incluyen Microsoft ProClarity
(adquirido por Microsoft en 2006) y Panorama NovaView.
Microsoft Office
Con frecuencia se dice que Microsoft Excel es la herramienta BI líder no oficial.
Equipos de inteligencia de negocios han tratado de ignorarlo y a veces inhabilitarlo,
ya que puede causar estragos en la única cosa que un almacén de información se
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supone debe proporcionar: una sola versión de la verdad. Sin embargo a los usua-
rios les apasiona la integración de hojas diferenciales y es la interfaz preferida por
usuarios capacitados. Entonces el asunto para equipos BI y de negocios es cómo
facilitar la integración mientras se administra su uso. Anteriormente, la “integración”
Excel frecuentemente se limitaba a exportar de una sola vez información desde una
herramienta BI a una hoja diferencial desconectada. Recientemente, los proveedo-
res BI han tomado un nuevo acercamiento a la integración de hojas diferenciales,
en formas que permitan a los ambientes Excel y BI trabajar mejor juntos, incluso
extendiendo el alcance de BI. Duet, un producto desarrollado conjuntamente por
SAP y Microsoft, por ejemplo, usa la interfaz Office familiar para acceder a reportes
desde el sistema de transacción SAP y el almacén de información. Teóricamente
cualquiera que se sienta cómodo con el e-mail puede acceder e interactuar con un
reporte. Éste es un ejemplo de cómo la integración Office se ha movido más allá de
sólo la hoja diferencial Excel, para incluir aplicaciones de Microsoft Office, tales como
PowerPoint, Word y Outlook. Además de las soluciones de los proveedores de suites
BI, XLCubed es un proveedor para el nicho BI, cuyo producto es un complemento
para que Excel acceda información en Microsoft Analysis Services y TM1 OLAP.
Tablero de instrumentos
Stephen Few, presidente de Perceptual Edge y experto en visualización, proporciona
la mejor definición de un tablero de instrumentos:
El tablero de instrumentos es una presentación visual de información impor-
tante, necesaria para lograr uno o más objetivos; consolidada y arreglada en
una sola pantalla, de tal manera que la información pueda monitorearse con
un vistazo.2
Un tablero de instrumentos BI es similar al de un coche —ambos proporcionan
indicadores o reportes de manera altamente visual. Un tablero de instrumentos
puede comprender:
Mapa que colorea dónde las ventas tienen buen o pobre desempeño
Línea de tendencia que rastrea salidas de reservas.
Referencia cruzada de productos más vendidos
Indicador clave de desempeño con una flecha para mostrar si las ventas van de
acuerdo con lo planeado
La figura 3-3 muestra un ejemplo de tablero de instrumentos de apoyo al cliente
creado con MicroStrategy Enterporise Dashboard. El tablero de instrumentos incluye
visualizaciones avanzadas tales como líneas encendidas (la tendencia de casos abiertos)
y una gráfica bala (casos cerrados contra objetivo) para envolver más información en
una exhibición menor. (Visualización avanzada es discutida con mayor detalle en el
capítulo 14).
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46 Capítulo 3
Figura 3-3 Los tableros de Instrumentos de MicroStrategy permiten a los usuarios observar
varios indicadores de una sola mirada. (Reimpreso con autorización).
Idealmente, los usuarios arman sus propios tableros de información con datos
correspondientes a su trabajo. Sin embargo, no todas las herramientas permiten esto
y pueden forzar a la IT para armar un tablero de información por adelantado.
Una característica clave de un tablero de información es cómo la presentan
desde múltiples fuentes de datos. La forma exacta en que lo hacen y qué limita-
ciones hay en acceso, así como número de fuentes de datos, varía ampliamente de
producto a producto.
El concepto de tablero de instrumentos no es nuevo. Los sistemas de Información
Ejecutiva (EIS early executive information systems) a finales de la década de los 80,
trataron de otorgar capacidades similares. Lo que ha cambiado es la tecnología. Los
EIS eran frecuentemente de código de fábrica, tableros de instrumentos inflexibles
basados en información trimestral. Los nuevos tableros de instrumentos son armados
por el usuario, flexibles y algunas veces actualizados en tiempo real. Como se muestra
en la figura 3-3, también hay cada vez más influencia para capacidades de visuali-
zación avanzada, que facilitan mayor perspectiva y transmiten más información en
menos espacio. Si la compañía tuvo fallas de EIS anteriormente, que no le desanime
a lanzar tableros de instrumentos como parte de la solución BI completa.
Anotadores
Los términos “tablero de instrumentos” y “anotadores” son frecuentemente utili-
zados de manera indiscriminada, a pesar de que son cosas realmente diferentes.
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Figura 3-4 Cognos 8 Metrics Studio permite a los ejecutivos administrar indicadores de
desempeño claves. (Reimpreso con autorización).
Una diferencia importante entre ellos es que un anotador se centra en una métrica
particular y la compara con un pronóstico u objetivo, mientras un tablero de ins-
trumentos presentará múltiples números de diferentes maneras. Algunos tableros
de instrumentos pueden, además, presentar métricos y objetivos con iluminación de
tráfico visual, para mostrar el desempeño de ese métrico, pero no debe asumirse que
todos los tableros de instrumentos apoyan esta capacidad.
Los anotadores estratégicos contienen métricas de cuatro áreas clave para im-
pulsar el éxito de un negocio (personas, clientes, finanzas, operaciones) e incluirán
mapas estratégicos para mostrar cómo los métricos se relacionan entre ellos. Dichos
productos de anotadores son, con frecuencia, certificados por Balanced Scorecard
Collaborative. La figura 3-4 muestra un ejemplo de un mapa estratégico creado con
Cognos 8 Metrics Studio.
A pesar de que hay varios productos de anotadores poderosos en el mercado,
el mayor reto para desplegar anotadores es lograr que el negocio acuerde objetivos
comunes, impulsores, metas y responsabilidades. Configurar el software requiere,
significativamente, menor esfuerzo.
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48 Capítulo 3
Administración de desempeño
La administración de desempeño e inteligencia de negocios históricamente han sido
tratadas como aplicaciones diferentes, siendo la primera controlada principalmente
por finanzas y la segunda por IT o unidades de negocio individuales. Recientemente,
un sólo proveedor puede ofrecer tantas herramientas BI y de administración de des-
empeño dado que las necesidades de información y propósitos de ambos conjuntos
de herramientas están estrechamente relacionados. En despliegues rudimentarios,
BI proporciona mejor acceso a la información. En iniciativas más específicas, BI
proporciona mejor acceso a la información para que un individuo o toda la compañía
puedan mejorar su desempeño.
Las herramientas de administración de desempeño ayudan a optimizar, admi-
nistrar y medir este desempeño, al proporcionar los siguientes componentes clave:
capacidades de presupuesto y planeación, consolidación financiera y anotadores
estratégicos o de balance. La inteligencia de negocios con frecuencia proporcio-
na los apuntalamientos para la administración de desempeño en la medida que
(1) estas aplicaciones necesitan acceso a la información para propósitos de planea-
ción y medición, así como (2) lo que podría comenzar en calidad de una simple
iniciativa BI para “mejor acceso a información”, se tornaría más el propósito im-
pulsor de cuanto se pone en el contexto de optimizar el desempeño, acorde con las
metas del negocio. Balancear las frecuentemente diversas prioridades de diferentes
unidades de negocio y usuarios, es también más fácil cuando estos requerimientos
son evaluados contra tales metas.
Craig Schiff, experto en administración de desempeño y presidente de BPM
Partners, describe la conexión entre administración de desempeño y BI como sigue:
La administración de desempeño es realmente acerca de procesos comerciales
(apoyados por tecnología), permitiendo a un negocio establezca metas estra-
tégicas y mida cuán exitosamente ejecuta estas metas y objetivos. La tecno-
logía apoyando estos procesos incluye aplicaciones de empaque BPM, tales
como presupuesto, planeación y consolidación; asimismo, herramientas BI tales como
extracción, transformación y carga (ETL extract, transform, load); reportes, con-
sultas y cubos multidimensionales OLAP. BI es parte esencial de BPM; pero,
mientras BPM ayuda a acelerar la adopción de BI, BI puede existir sin BPM.3
Mientras no haya visto indicios de administración de desempeño que ayuden a
acelerar la adopción de BI o viceversa, es claro que ambas están interrelacionadas.
2007 ha visto un número de adquisiciones de proveedores mientras los mercados
de BI y administración de desempeño convergen.
NOTA Aun cuando la administración de desempeño puede tener sus raíces en
finanzas, no está limitada de ninguna manera a planes financieros. La administración
de desempeño puede relacionarse con planeación de fuerza de trabajo, optimización de
la cadena de distribución, planeación de capacidad y demás.
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Sopa de letras: BPM, CPM, EPM, PM

¡Una vez más, siglas! Analistas de la industrias, medios de comunicación y pro-
veedores se referirán a la administración de desempeño con cualquier número
de siglas: administración de desempeño comercial (BPM, business performan-
ce management), administración de desempeño corporativo (CPM, corporate
performance mangement), administración de desempeño de la empresa (EPM,
enterprise performance management) y administración de desempeño (PM, per-
formance management). Todas se refieren a lo mismo. El único punto de mayor
confusión es cuando “BPM” es usado para referirse a administración de proceso
comercial, un campo completamente diferente. Es una lástima que esta sigla
se haya vuelto confusa, pues el BPM Standards Group, cuya carta era definir
estándares y conceptos pertenecientes a la administración de desempeño, es
ahora empleada como su nombre.
Planeación
Muchas compañías tienen procesos de planeación manuales compilados a través de
miles de hojas diferenciales desconectadas. Las herramientas de planeación ayudan
a automatizar y controlar el proceso. Parte de la planeación consiste en revisar facto-
res históricos para la base de una comparación. Éstos probablemente provienen del
almacén de información o mercado de datos (ya sea OLAP o relacional). Un plan
inicial puede estar basado en reglas comerciales, tales como cambio promedio de
un año a otro. Los planes pueden ser preparados, ya sea de “menos a más”, cuyos
administradores implementan individualmente planes para introducirlos en la ma-
yor jerarquía de cobertura e importancia para la empresa, o pueden ser de “más a
menos”, según la cual, los planes se realizan en los niveles más altos y las unidades
individuales proporcionan detalles de cómo puede lograrse el plan.
Una vez que ha sido terminado el plan, los administradores deben monitorear su
adhesión y progreso hacia el mismo. Dicho monitoreo puede ser parte de un tablero
de instrumentos o anotador.
Consolidación financiera
Conforme se agregan unidades comerciales individuales dentro del total de la com-
pañía, las herramientas de consolidación financiera ayudan a asegurar cosas tales
como eliminaciones intercompañía, tipo de cambio y cumplimiento de Sarbanes-
Oxley. Mientras todas las fuentes de datos OLAP tendrán múltiples dimensiones y
múltiples jerarquías, una herramienta de consolidación financiera debe tener una
gráfica de cuentas (dimensión específica que define, por ejemplo, de qué manera
activos como efectivo, inventario y cuentas por cobrar se agregarán en una hoja de
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50 Capítulo 3
balance). La consolidación financiera puede ser proporcionada por el sistema ERP

o una herramienta dedicada.
Las herramientas de consolidación financiera difieren de otros aspectos de ad-
ministración de desempeño o sistema BI, en que su propósito principal es producir
reportes financieros de la compañía; mientras mucha de la información anexa es
para reportaje de administración y análisis.
Henry Morris de Internacional Data Corporation (IDC) primero inventó el término
aplicaciones analíticas en 1997.4 De acuerdo con IDC, para que un software sea
considerado aplicación analítica, debe tener las siguientes características:
Funcionamiento independientemente de sistemas de transacción u origen.

Extracción, transformación e información integrada desde múltiples fuentes y
posibilitar análisis con base en tiempo.
Automatizar un grupo de tareas relacionadas con la optimización de procesos
comerciales particulares.
Herramientas de consulta comercial, OLAP y tableros de instrumentos, pueden

ser todos componentes de aplicaciones analíticas, pero este último inciso es el que
más aparta una aplicación analítica de otros módulos BI.
Hay diferentes tipos de aplicaciones analíticas, incluyendo aplicaciones de cliente,
financieras, cadena de distribución, producción y recursos humanos. Se puede com-
prar o construir una aplicación analítica. Cuando se “compra” una aplicación analí-
tica, se compra un rango de funcionalidades prefabricadas, tales como rutinas ETL,
modelo físico de datos, modelo de base de datos OLAP y reportes prefabricados con
métricas funcionales. Cuando se “construye” una aplicación analítica, se determina
cómo y si calculará “venta promedio por tienda visitada” y en qué reporte aparecerá
esta métrica. Con una aplicación analítica preconstruida, ésta y otras métricas se
proporcionan de antemano. Con aplicaciones analíticas “construidas”, el ambiente de
desarrollo puede proporcionar plantillas y motores que permitan el ensamblaje de la
aplicación. Un proveedor de plataforma BI puede abastecer aplicaciones analíticas
y varios proveedores de nicho también proporcionan aplicaciones analíticas para
industrias específicas o áreas funcionales.
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Módulos BI emergentes
Los módulos descritos en este capítulo tienen un uso relativamente amplio y ma-
durez en productos. Las herramientas de consulta comercial y reportaje, reportaje
de producción y OLAP, han evolucionado por cerca de dos décadas. Software de
tablero de instrumentos y anotadores son más recientes, con uso limitado, pero son
productos de software maduros. También hay módulos que son todavía considerados
soluciones nicho o tecnologías emergentes. Estos incluyen análisis de predicción,
búsqueda BI, visualización avanzada, mezclas y aplicaciones enriquecidas con Inter-
net, por mencionar algunas. Exitosos resultados de encuestas BI sobre la importancia
de estos módulos y las maneras en que las compañías de casos de estudio están
influyendo se discuten en el capítulo 14.
Mejores prácticas para una inteligencia de negocios

exitosa
La fachada de BI consiste de herramientas e interfaces que las personas de negocios
emplean para acceder a la información y monitorear tendencias. Estas herramien-
tas incluyen consulta comercial y reportaje, reportaje de producción, OLAP, Excel,
tableros de instrumentos y anotadores. Las herramientas de administración de des-
empeño son utilizadas en conjunto con herramientas BI y la arquitectura BI para
mejorar planeación, producción de reportes financieros y medición del desempeño,
contra objetivos y metas de la compañía. Dado que las herramientas BI proporcionan
la cara para la arquitectura y proceso de inteligencia de negocios, es fácil que la
herramienta obtenga una atención desorbitada. Son, sin embargo, sólo un aspecto
de una solución de inteligencia de negocios, si bien uno importante. Mientras se
trabaja para explotar el completo valor de inteligencia de negocios:
Nunca subestime la importancia de estas herramientas al alentar a los usuarios a

apalancar la información para ventajas competitivas.
Entender que una herramienta de negocio debe trabajar en conjunto con la arqui-
tectura técnica inherente; una herramienta intuitiva solamente es tan confiable
y útil como la información a la que accede.
Asegurar que el negocio e IT desarrollen conjuntamente un estrato de meta
datos, centrado en el negocio o panorama comercial, sobre el que un número de
herramientas frontales dependerán.
Considerar las capacidades distintivas de los diferentes segmentos de herramientas
y ofrecer la herramienta apropiada al grupo de usuarios apropiado (discutido más
ampliamente en el capítulo 12).
Mantenerse al corriente de tecnologías emergentes que proporcionarán mejores
interfaces de usuarios para aquellos todavía mal servidos.
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Capítulo 4
Medidas para el éxito
No hay medida exacta para una inteligencia de negocios exitosa. Un despliegue

considerado exitoso, puede ser fracaso para otra persona y viceversa. Mientras a
la industria le gustaría una medida única, objetiva (tal y como ganancias sobre
inversión (ROI return on investment)), la realidad es que ROI deriva de entradas
imprecisas sobre las que pocos inversionistas concuerdan. Curiosamente, la mayoría
de despliegues exitosos de inteligencia de negocios no usan ROI como medida de
éxito. En cambio, hay múltiples medidas de éxito, con varios grados de importancia
y precisión.
“El éxito se mide por la percepción del usuario final. Deben participar activamente
y tener sentido de propiedad de un proyecto”.
—Kelli Mcintosh, especialista de integración, BOP Internacional
Éxito e impacto comercial

En la encuesta de BI Exitoso, se le pidió a los encuestados clasificar su despliegue BI
como exitoso, moderadamente exitoso o, en su mayoría, un fracaso. Como aparece
en la figura 4-1, la mayoría (68%) calificó su despliegue a la mitad del camino mo-
deradamente exitoso. Solamente 24% consideró su despliegue muy exitoso. La buena
noticia es que solamente un pequeño porcentaje (8%) calificó su despliegue prác-
ticamente un fracaso. Algunos proveedores (normalmente concursantes recientes),
consultores y distribuidores de medios de comunicación, sostienen que el porcentaje
de fracaso de BI es significativamente alto, incluso 50%.1 Tienen incorporado un
incentivo para hacer pensar que BI ha sido un desastre, a manera de incentivo para
comprar más herramientas y servicios que arreglen estos fracasos.
Algunos cínicos argumentarán que solamente las personas relativamente satis-
fechas con su despliegue BI respondieron la encuesta, de tal forma que los fracasos
teóricamente estarían mal representados. Puede ser. Sin embargo, algunos creen
53
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54 Capítulo 4
¿Qué tan exitoso considera su despliegue BI?
70% 68%
60%
50%
% de encuestados
40%
30%
24%
20%
10% 8%
0%
Fracaso Moderadamente exitoso Muy exitoso
Figura 4-1 Valoración de éxito o fracaso BI.
que las personas insatisfechas es más probable que se quejen, respecto a aquellos
satisfechos. Igualmente, esta valoración de la industria BI también reflejó respuestas
de una encuesta de 2006 de BIScorecard/Intelligent Enterprise.2 Sin importar esto,
la mediocridad no es algo porque luchar y, mientras el porcentaje de fracaso no es
catastrófico, el porcentaje de despliegues muy exitosos puede y debe ser significa-
tivamente mayor.
Una medida del éxito BI es cuánto contribuyo la inteligencia de negocios al des-
empeño de la compañía y, como se muestra más adelante en la figura 4-4, ésta es la
medida de éxito BI preferida. Aquí, los resultados son ligeramente mejores, como se
ve en la figura 4-2. Treinta y dos por ciento de los encuestados dijeron que su solución
BI contribuye significativamente al desempeño de la compañía. Que esto sea 8% más
alto, comparado con quienes describieron su solución como “muy exitosa”, muestra
una dicotomía interesante. La tabla 4-1 presenta la correlación entre quienes los
encuestados calificaron su despliegue BI y el impacto comercial percibido.
El desempeño comercial puede evaluarse con base en un número de diferentes
aspectos. Cuáles son los más importantes, dependerá de la industria específica y
sea una compañía pública, sin fines lucrativos o agencia del gobierno. Ganancias,
rentabilidad, costo de servicio, crecimiento, eficiencia, y precio de acción, son todas
04 HOWSON.indd 54 7/10/08 1:15:16 AM

Medidas para el éxito 55
¿Qué tanto ha contribuido BI al desempeño de su compañía?
60%
60%
50%
40%
% de Encuestados
32%
30%
20%
10% 8%
0%
Nada Algo Significativamente
Figura 4-2 Grado en el que BI contribuye al desempeño de la compañía.
formas de medir el desempeño comercial. La pregunta de la encuesta no especificaba

qué aspecto del desempeño comercial era el más impactado por la inteligencia de
negocios.
Contribuye signi- Contribuye

ficativamente al algo al des- No contri- Total de
desempeño de la empeño de buye para despliegues
compañía la compañía nada exitosos BI
Despliegues BI 18% 6% 0% 24%
muy exitosos
Moderadamente 14% 50% 4% 68%
exitosos
Mayoritariamente 0% 4% 4% 8%
un fracaso
Totales de con- 32% 60% 8% 100%
tribución al
desempeño de la
compañía
Tabla 4-1 Relación entre despliegues BI exitosos y contribución al desempeño de la
compañía.
04 HOWSON.indd 55 7/10/08 1:15:16 AM

56 Capítulo 4
¿Por qué la desconexión?

Al analizar los resultados de la encuesta, la expectativa inicial fue que estas dos
preguntas estarían más profundamente correlacionadas —que si el despliegue BI
era ampliamente exitoso, contribuiría significativamente al desempeño comercial.
O contrariamente, si la solución BI contribuía significativamente al negocio, sería
por supuesto vista muy exitosa.
La desconexión parece formar parte del conocimiento de cuánto más es posible
contra lo poco que se ha logrado. Norway Post, por ejemplo, ha logrado un signi-
ficativo valor comercial de sus iniciativas BI y administración de desempeño: las
ganancias aumentaron 73% de 2000 a 2006, la rentabilidad subió de -635 millones
NOK (coronas noruegas) en el 2000, a +853 millones NOK en 2006, mientras la
satisfacción de empleados y clientes mejoró (ver figura 4-3).3
Dag Vidar Olsen, administrador del Centro de Competencia de Inteligencia de
Negocios de Norway Post, duda en describir su despliegue de inteligencia de nego-
cios como exitoso y, de hecho, no someterá su caso de estudio para ningún premio
de la industria (todavía), porque queda mucho por hacer.4 “No hemos resuelto todas
las áreas del negocio. En finanzas, ha sido muy exitoso. El reportaje de producción
y operativo es excelente, sin embargo no tenemos estas capacidades en recursos
humanos ni mercadotecnia”.
Mientras la mejoría en el desempeño de Norway Post ha sido increíblemente
positiva, Olsen duda en atribuir esto a la inteligencia de negocios. “La inteligencia
de negocios es porsupuesto un posibilitador. ¿Podríamos haber hecho esto sin BI?
Hubiera tomado más tiempo, más trabajo duro y no habríamos tenido la certeza
Grupo Norway Post Ingreso Neto en NOK

Millones de NOK
950
700
450
200
-50
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
-300
-550
-800
Administración de desempeño,
estrategia y herramientas
Figura 4-3 Vuelta del ingreso neto de Norway Post (Fuente: Reportes Anuales).
04 HOWSON.indd 56 7/10/08 1:15:17 AM

Acerca de Norway Post

Norway Post es uno de los empleadores más grandes del país, con más de 23 000
empleados y ganancias de 23 billones NOK (–3.79 billones de dólares). La
compañía se privatizó en 2002, pero continúa siendo propiedad del gobierno.
Con la privatización, Norway Post se convirtió en una compañía de acciones
y ha implementado todos los estándares y reportajes de una compañía pública
de acciones. Proporciona correo tradicional y entrega de paquetes a través de
toda la región nórdica, junto con entrega express, servicios bancarios, logística
y servicios electrónicos. Para brindar cierta perspectiva, la distancia entre No-
ruega del norte y la parte sur es similar a la que hay de Nueva York a Miami,
Florida, en Estados Unidos y, sin embargo, 87% de cartas son entregadas en un
día. Con leyes y requerimientos cambiantes tanto de la Unión Europea como
el consumidor, el modelo comercial de Norway Post enfrenta presiones com-
petitivas y de mercado. La visión de Norway Post es “convertirse en el correo y
grupo de logística más orientado hacia el futuro del mundo”.
Acerca de BI en Norway Post

Comienzo de los esfuerzos BI: 1995, reenfocados en 2001
Patrocinadores a nivel ejecutivo: CFO y CIO.
Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios (BICC business
intelligence competency center): Sí, nuevo en 2007.
Número de usuarios: 2 880 o 15% de todos los empleados.
Número de sistemas fuente que alimentan el almacén de información:
7 sistemas de libro mayor general personalizado.
Herramientas ETL/EIM: SAS Sata Integration y extractos personalizados
Plataforma del almacén de información: SAS SPD.
Tamaño del almacén de información: 4TB, con porciones actualizadas
9 veces a través del día.
Herramientas BI: Hyperios System 9, SAS BI y SAS Enterprise Guide.
de dónde estamos parados. BI logró mostrar a cada administrador su estatus en el

momento actual. Cambió la cultura contable por una de responsabilidad: tenemos
rentabilidad pobre ¿qué vamos hacer al respecto?”.
Olsen refleja una interesante diferencia de percepción del impacto de la in-
teligencia de negocios en la práctica: los profesionales de tecnología informática
(IT) piensan que el impacto ha sido inferior al que perciben los profesionales de
04 HOWSON.indd 57 7/10/08 1:15:17 AM

58 Capítulo 4
negocios. El porcentaje de usuarios comerciales que ven el impacto comercial como

significativo, es 15% más alto que de profesionales IT argumentando un impac-
to significativo en el desempeño de la compañía. Esta diferencia de percepciones
tuvo eco en personas pertenecientes a casos de estudio BI exitosos. Un pequeño
porcentaje de encuestados (6%) consideran el despliegue BI muy exitoso, aunque
sin impacto comercial significativo. En este aspecto, parece posible construir una
solución BI con perfecta arquitectura que sin impacto en el negocio o la manera en
que los usuarios impulsan la información.
Cómo medir el éxito

Hay varias formas de medir el éxito del despliegue BI, algunas cualitativas, mientras
otras son cuantitativas y objetivas. La figura 4-4 ilustra diferentes medidas del éxito
(y fracaso), con progresos en el desempeño comercial y mejor acceso a la infor-
mación, como formas de medida con mayor frecuencia citadas. El reto es que los
beneficios cualitativos, tales como “mejor acceso a la información” son raramente
una manera para obtener apoyo a nivel ejecutivo y patrocinio para inversiones BI.
Mientras medidas tales como ROI, ahorro de costos y número o porcentaje de
usuarios activos son medidas objetivas, parecen usadas con menor frecuencia como
medidas de BI exitoso.
Medidas del éxito o fracaso BI
Desempeño comercial mejorado 70%
Mejor acceso a información 68%
Apoyo de inversionistas clave 53%
Percepción del usuario que es misión crítica 50%
Ganancias sobre inversión 43%
Porcentaje de usuarios activos 31%
Ahorro de costos 31%
Número de usuarios definidos 17%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Figura 4-4 El éxito BI es medido más por una percepción de desempeño comercial mejorado
y medidas cualitativas que medidas cuantitativas.
04 HOWSON.indd 58 7/10/08 1:15:17 AM

Ganancias sobre inversión

El ROI proyectado es requerido con frecuencia para patrocinar un proyecto BI,
pero es una medida que pocas compañías calculan una vez que las capacidades BI
han sido proporcionadas o aumentadas. Una razón porque las compañías raramen-
te calculan esto, se debe a que mientras es relativamente fácil determinar costo o
porción de inversión de una implementación BI, no es fácil determinar la ganancia,
reto común para muchas inversiones IT.
Como demostró Norway Post, es debatible cuánto del incremento de ganancias o
mejoramiento puede atribuirse a BI contra otros factores. Identificar ahorro de cos-
tos es más fácil cuando se eliminan sistemas de reportaje específicos o se reduce el
conteo de cabezas. Sin embargo, incluso con ahorros de costos, el conteo de cabezas
puede no ser reducido, sino al contrario mantenerse constante mientras el negocio
crece. En otras palabras, ha habido evasión de costos al proporcionar una solución
BI. Cuánto del costo se ha evitado es todavía otro número debatible, fundamental-
mente, haciendo de ROI un número preciso derivado de entradas imprecisas.
Hay varios estudios industriales para determinar el promedio ROI para proyec-
tos BI. International Data Corporation (IDC) fue el primero en publicar un estudio
sobre ROI para almacenes de información en 1996. IDC determinó que el prome-
dio de ROI de 3 años era 401%, por 62 proyectos medidos. The Data Warehousing
Institute (TDWI) publicó un estudio en 2000 mostrando un ROI de 300%. Mien-
tras 47 compañías participaron en el estudio, se midió menos de un tercio de ROI.
En diciembre de 2002, IDC publicó otro estudio ROI, centrándose en el valor de
analíticos comerciales, aplicaciones residentes en el tope de un almacén de infor-
mación. El ROI promedio era 431% y el medio era 112%, con un periodo inferior a
un año de reembolso.5 Algunas compañías tuvieron ganancias superiores a 2000%
e IDC reportó que los proyectos más exitosos fueron cuando la implementación de
analíticos comerciales correspondían a mejorías de procesos comerciales.
Como ejemplo, Continental Airlines ha invertido 30 millones de dólares en al-
macenes de información de tiempo real.6 Basada en más de 500 millones de dólares,
en ahorros de costos y mejoras de ganancias, esto es un ROI superior a 1000%. Sin
embargo, la Administradora de Almacén de Información, Anne Marie Reynolds, dice
que en verdad ellos no miden su éxito BI de acuerdo con ROI. “Cuando necesitamos
un ascenso, ayuda identificar un éxito clave pero no contamos el ROI total, Es difícil
lograr que las personas se comprometan con los números. En caso de que cierto
proyecto tenga un ROI mensurable, lo documentamos. Pero ahora BI es sólo el costo
de hacer negocios y parte de la infraestructura. Una mejor medida de éxito está en el
crecimiento, en el número de usos de la información y el de usuarios con éxito para
obtener respuestas a sus preguntas comerciales”.7
Los comentarios de Reynolds resaltan un reto importante de la inteligencia de
negocios: frecuentemente, los esfuerzos BI de una organización se detienen, porque
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60 Capítulo 4
no pueden articular el ROI esperado. Cuando algo se ha convertido en “el costo

de hacer negocio”, entonces tratar de documentar los ahorros de costos, eficiencia
ganada y contribución a las ganancias puede ser doloroso, si no imposible. ¡Pensar
que alguien pida se proporcione el ROI por un teléfono de oficina! Documentar el
ROI de un proyecto de inteligencia de negocios tiene por intención garantizar que
el proyecto proporcionará valor comercial mensurable. Si se lucha para calcular el
ROI, probablemente se esté tratando de cuantificar con demasiada precisión bene-
ficios imprecisos o no se ha dado suficiente importancia a cómo la inteligencia de
negocios apoyaría los impulsores comerciales clave para la compañía.
Calculando el ROI
Pese a las limitaciones de manejar al ROI como medida de éxito, es un número pro-
porcionando una base para comparar con otras implementaciones BI e iniciativas
IT. También es una medida bien entendida por usuarios que deben aceptar el valor
de la inteligencia de negocios. Respecto a esto, incluso “adivinando por cálculo
Acerca de Continental Airlines

Continental Airlines es la quinta aerolínea más grande del mundo, con 3 100
salidas diarias a través de América, Europa y Asia. Habiendo alguna vez tenido
una de las peores reputaciones en la industria, a principios de los 90, la aero-
línea ahora tiene una de las mejores y es una de las pocas que han evitado la
bancarrota, tras los ataques terroristas de 11 de septiembre. La revista Fortune
ha nombrado repetidamente a Continental como la número uno de las Aerolí-
neas Globales Más Admiradas en su lista.
Acerca de BI en Continental
Inicio de esfuerzos BI: 1998.
Patrocinadores a nivel ejecutivo: CIO.
Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios: Sí, desde 1998.
Número de usuarios BI: 1 400 usuarios de almacén de información, conta-
dos con un estimado adicional de 24 000, a través de aplicaciones BI perso-
nalizado o 576% de los empleados.
Número de sistemas fuente utilizados para BI: 27.
Herramientas ETL/EIM: personalizado.
Plataforma de almacén de información: Teradata.
Tamaño del almacén de información: 8TB, con porciones actualizadas en
tiempo real.
Números de áreas sujetas: 24.
Herramientas BI: Hyperion, SPSS, aplicaciones acondicionadas.
04 HOWSON.indd 60 7/10/08 1:15:17 AM

aproximado”, el ROI actual puede ser útil para propósitos de promoción interna.
También es interesante notar que mientras la mayoría de encuestados usaron múl-
tiples medidas de éxito, un porcentaje más alto de compañías que dijeron que BI
tuvo impacto significativo en el desempeño comercial, también usaron ROI como
medida. Esto de ninguna manera sugiere causa, pero puede ser indicador del grado
de prioridad que una compañía da a las inversiones de tecnología y en qué medida
un beneficio debe demostrarse.
Utilice el ROI como una medida de éxito objetiva, incluso si solamente es un cálculo
superficial y no todos los inversionistas concuerdan con el ahorro de costos, además
de la contribución de ganancias de la inteligencia de negocios.
La fórmula básica para calcular ROI sobre un periodo de 3 años es
ROI = [(NPV Reducción de Costo + Contribución de Ganancia)/Inversión

Inicial] × 100
El valor actual neto (NPV, net present value) considera el valor tiempo del
dinero. En términos sencillos, si se tiene $1 millón de dólares para depositar en
el banco hoy, el siguiente año, asumiendo un 5% de interés, valdrá $1 050 000. la
fórmula para calcular NPV de un costo o ganancia de 3 años es
NPV = F/(1 + r) + F/(1 + r)2 + F/(1 + r)3
F es el flujo de efectivo futuro de reducciones de costos y contribución de ga-
nancias. R es el porcentaje de descuentos de la compañía. Cinco por ciento puede
ser interés que un banco esté dispuesto a pagar, pero las compañías tendrán un
porcentaje diferente, tomando en consideración ganancias esperadas para otras
inversiones y costos de oportunidad, por invertir en inteligencia de negocios contra
otros proyectos de capital. Al hacer un cálculo aproximado del mejoramiento de
ganancias, tome la cantidad de ganancia que realmente ha incrementado y luego
asigne un porcentaje de aquello para lo que BI ha sido un posibilitador clave.
Número de usuarios
Mientras el impacto comercial puede depender de quién lo mira, se podría pensar
que el número de usuarios BI es una medida de éxito mucho más objetiva. Sin em-
bargo, aquí también hay lugar para el debate y definiciones engañosas. En la “Exitosa
BI Sesión de Operación en Red con Iguales” (ver en el capítulo 1 la sección sobre
investigación), alguien preguntó “¿si un usuario recibe un impreso o PDF (Adobe
Portable Document Format) de una herramienta BI, deberían ser contados como
04 HOWSON.indd 61 7/10/08 1:15:17 AM

62 Capítulo 4
usuarios BI?”. Ésta realmente es una pregunta complicada. Algunos proveedores

contarían a esta persona como un usuario que debería pagar por una licencia de
receptor BI. Si se utiliza el concepto dado en el capítulo 1, según el cual inteligencia
de negocios es “un conjunto de tecnologías y procesos que permiten a personas de
todos los niveles en una organización, tener acceso a datos y su análisis… es menos
sobre tecnología que creatividad, cultura e individuos considerando la información
un activo crucial”, entonces técnicamente, sí, esa persona debe de ser contada
como un usuario.
Me gustaría, sin embargo, que se mirara un poco más alto cuando se piensa
quiénes son usuarios BI y cómo fue confirmado, a través de una red de comunica-
ción con iguales, encuestas y entrevistas de casos de estudio, la mayoría de personas
no consideran a receptores estáticos usuarios BI. Los receptores de información
estática no pueden interactuar fácilmente con, ni analizar la información. Pueden no
tener una conexión en vivo con el sistema BI para controlar, ya sea qué información
reciben o cuándo. Por tanto, mientras dichos receptores pueden beneficiarse de BI,
no los contaría como usuarios.
Usuarios BI como un porcentaje de empleados

Asumiremos que hay un acceso directo al sistema BI o almacén de información. Aquí
también, las compañías pueden miminizar el conteo de usuarios basándose en dife-
rentes definiciones y maneras en que la BI es usada. Cuando se discutió el número
de usuarios de Continental Airlines, por ejemplo, inicialmente dijeron que tenían
1 400 usuarios de almacén de información.8 Con más de 44 000 empleados, esto es
menos de 3% de la base de usuarios BI, muy por debajo del promedio industrial. A
primera vista, no parecía que BI había penetrado en todos los rangos en Continental.
De hecho, lo ha logrado, pero depende de la perspectiva el considerarlo así.
Los 1400 usuarios son solamente quienes tienen una conexión directa con el
almacén de información. Si un usuario acciona un almacén de información a tra-
vés de una aplicación, ese usuario no es contabilizado dentro de los 1400. Como
ejemplo, en los centros de control de cada aeropuerto, los operadores observan
diariamente el desempeño en tiempo y planes de vuelo para todos los aviones. Estos
diferentes indicadores de desempeño son proyectados en una gran pared dentro
del centro, para que todos los operadores puedan verla. Mientras los datos vienen
de un almacén de información, pues la pantalla es una aplicación personalizada,
el equipo de almacén de información no cuenta a estos operadores entre los 1400
usuarios. Igualmente, cuando un pasajero se registra en el aeropuerto, los agentes
de puerta inmediatamente ven una pantalla con código de color para indicar el Pase
Único (programa de Viajero Frecuente de Continental) nivel élite de pasajero.9 Los
agentes de puerta acceden a la información a través de una aplicación personalizada,
así que tampoco son contados como usuarios BI, pues el almacén de información
solamente ve la información como usuario. De hecho, el uso BI es alto a través de
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Continental Airlines y, sin embargo, no es una manera en que miden el éxito BI y

es una métrica subcontada.
Pese a las discrepancias de qué contar, hay unas diferencias importantes entre
casos de estudio en este libro y el total de la industria, ésta se encuentra en el grado
de la penetración de BI. En una encuesta de la que fui coautora para TDWI en
2005, el porcentaje estimado de usuarios potenciales con una licencia BI, era de
41% y el porcentaje de usuarios rutinariamente conectados dentro de una aplicación
BI era sólo 18%.10 El problema con la manera en que planteamos esta pregunta de
encuesta, es que dejamos la definición para el denominador o usuario BI “potencial”
al encuestado. Muchos en la industria BI todavía consideran a los trabajadores de
informática como únicos usuarios potenciales BI y, sin embargo, caso tras caso en
este libro se muestra que los trabajadores de informática son solamente una porción
del total del potencial BI.
Por tanto, para la encuesta de BI Exitoso, se preguntó específicamente acerca
del porcentaje de empleados totales (contra usuarios potenciales BI) con acceso a
una herramienta BI; el promedio es 25%. Como se ilustra en la siguiente gráfica,
las compañías describiendo su despliegue BI como muy exitoso, tienen 8% más
usuarios BI que aquellas con éxito moderado. Indicando que la industria todavía
no ha entendido completamente cuán amplia puede lanzarse una red BI; al pregun-
tarse si los despliegues BI eran ampliamente exitosos y el presupuesto no era una
cuestión, qué porcentaje de empleados debían tener acceso a una herramienta BI,
los encuestados consideraban que solamente 53% a 55% de los empleados deberían
tener acceso a una herramienta BI.
Porcentaje de empleados que usan BI

60
55% 54%
53%
50
40
% de Empleados
32%
30
24%
20
10%
10
0
Percibidos % Actual Percibidos % Actual Percibidos % Actual
como como como
potenciales potenciales potenciales
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64 Capítulo 4
Para ser exitoso con la inteligencia de negocios, se necesita pensar acerca del des-
pliegue BI a 100% de empleados, así como mucho más allá de fronteras organiza-
cionales hacia clientes y distribuidores.
La inteligencia de negocios como conjunto de tecnologías y procesos es todavía

relativamente joven, menos de 20 años de edad. Un número de innovaciones técni-
cas, al igual que mejorar el entendimiento de la información y habilidades técnicas
en la fuerza de trabajo, permitirá que la penetración de BI sea al 100% en empleados.
Pensemos esto: ¿todos en la compañía tienen celular? ¿Lo tenían hace 20 años? Y, sin
embargo, los teléfonos portátiles (del tamaño de un portafolio), existían a finales de
los 80. Tales teléfonos “portátiles” tenían poca adopción, debido a razones de utilidad
y costos. Actualmente un celular es una herramienta de negocio indispensable; es
una compra que no necesita justificarse con ROI. Es considerado un objeto indis-
pensable, parte del “costo de hacer negocios”. Eventualmente, la BI se considerará
de la misma manera. Si se piensa que esto suena demasiado tecnocrático o futurista,
consideremos lo que parecen estas citas con la claridad del tiempo:
“No hay ninguna razón por la que nadie querría tener una computadora en su
casa”.
—Ken Olson, fundador de Digital Equipment Corporation (DEC), 1977.
“Creo que hay un mercado mundial para tal vez 5 computadoras”.

—Thomas Watson, ejecutivo de IBM, 1943.11
A quienes argumentan que ciertos usuarios nunca necesitarán BI. Ciertamente,

esto puede ser verdadero en parte, pero actualmente no hemos hecho suficiente
BI relevante para todos los usuarios, en particular más allá de trabajadores de in-
formática. No hay que imaginar a 100% de empleados utilizando herramientas de
consulta comercial y reportaje. Más bien, hay que imaginar que todos los empleados
tienen acceso a información para apoyar sus decisiones y acciones cotidianas, con
herramientas funcionando de tal manera que ellos necesitan hacerlo. Cuando BI es
hecho relevante y accesible para trabajadores de primera línea y campo, al igual que
externamente para clientes y distribuidores, entonces el uso de BI se extenderá más
allá de 100% de empleados. El concepto e importancia de relevancia es discutido
más a fondo en el capítulo 9.
Sin importar cuál se piense es el potencial total de BI (100% de empleados o
solamente 55%, como se ve en la gráfica previa) los resultados de la encuesta cla-
ramente muestran que hay un intenso potencial sin descubrir.
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¿BI para todos o solamente ciertos segmentos de usuarios?

Analizando el porcentaje de usuarios BI de acuerdo con diferentes segmentos de
usuarios, los trabajadores de informática, analistas comerciales o financieros, tie-
nen la penetración más alta, con 52% del total como se muestra en la figura 4-5.
Ejecutivos y administradores son el siguiente segmento más alto.
Las compañías de caso de estudio con BI exitoso, tienen mayor porcentaje de
penetración a través de casi todos estos segmentos de usuarios y, en particular, para
trabajadores profesionales. Dow Chemical Company tiene aproximadamente 12 000
usuarios internos de BI a nivel mundial, respondiendo a 83% de sus trabajadores
profesionales.12 Corporate Express tiene 3 000 usuarios BI con base en Estados
Unidos, representando a casi 100% de su fuerza de trabajo profesional. Esto es una
mejoría drástica sobre su base original de usuario de 500 sólo hace 3 años.
Usuarios externos tales como clientes y distribuidores muestran los porcentajes
de despliegue más bajos en 11% y 8% respectivamente. Hay cuestiones técnicas,
cuando la BI llega más allá de las fronteras de la compañía, pero algunas de las
barreras más grandes son organizacionales, así como percatarse de los beneficios.
Trabajando con una compañía de manufactura, fue crítico para ellos incluir
información de distribuidores en su plataforma BI para que pudieran ver cómo
se vendía el producto en varias tiendas de descuento. La información de calidad
Uso de BI por segmento de usuarios
Analistas comerciales y financieros
Ejecutivos
Administradores
Staff interno
Staff de campo
Clientes
Distribuidores
0 10 20 30 40 50
% Actual con BI
Figura 4-5 Del porcentaje del total de empleados por segmento de usuario, trabajadores de
informática muestran la penetración BI más alta.
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66 Capítulo 4
Acerca de Corporate Express

Corporate Express US, Inc., subsidiaria de Corporate Express NV (NYSE: CXP)
es uno de los distribuidores de productos y servicios de oficina y computación
negocio-a-negocio más grandes del mundo, con ventas en 2006 de aproxima-
damente $4.9 mil millones de dólares en Norteamérica. La compañía opera
en más de 17 países y es, según se dice, la única compañía de productos de
oficina negocio-a-negocio (B2B business-to-business), con verdadera capacidad
global de compañía única. Entrega un promedio de $16 millones de dólares en
productos de oficina y computación cada día hábil en Norteamérica, brindando
servicio a aproximadamente 90% de las compañías Fortune 500. Además de
marcas comerciales, Corporate Express también tiene su propia marca privada
de productos de oficina, una línea de comercio que ha crecido rápidamente en
los últimos tres años, enriquecida por la inteligencia de negocios.
Acerca de BI en Corporate Express
Inicio de BI: Inicialmente en 2000, actualizado en 2004.
Patrocinio a nivel ejecutivo: CFO.
Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios: Sí.
Número de usuarios BI: 3 000 internos o 34% de los empleados, más 10 000
clientes.
Herramientas ETL/ETM: Ab Initio.
Plataforma del almacén de información: Oracle y Netezza.
Tamaño del almacén de información: 10TB, con 98% actualizado diaria-
mente y algunas actualizaciones cada 10 minutos.
Herramientas BI: MicroStrategy, SPSS.
por parte de distribuidores, sin embargo, fue baja e inconsistente. No podían ver
fácilmente esto ni tenían tipo alguno de incentivo para mejorarlo. Al darle a los
distribuidores información y acceso a la plataforma BI, también derivaron valor de
la información y la calidad pudo mejorar.
Para Corporate Express, proporcionar a los clientes acceso al ambiente BI se ha
convertido en algo necesario para hacer negocios.13 Corporate Express se concentra
exclusivamente en proporcionar a los negocios suministros de oficina, mientras los
competidores tales como OfficeMax, tienen tanto tiendas minoristas y un modelo
negocio a negocio. Una reciente ganancia de clientes para OfficeMax ha sido con
BB&T Corporation, el quinto banco más grande de Estados Unidos. Una razón clave
para esta ganancia es la habilidad de OfficeMax para proporcionar a los clientes
un reportaje en línea para administrar mejor el proceso de procuración y costo de
04 HOWSON.indd 66 7/10/08 1:15:18 AM

suministros de oficina.14 Corporate Express espera que sus nuevos reportajes del
cliente y capacidades de análisis sean un diferenciador competitivo significativo,
en términos del alcance de información, rapidez de análisis y nivel de detalle. La
solución será proporcionada a 1 000 clientes sobresalientes y más de 10 000 usuarios
externos de esos clientes de Corporate Express.
Porcentaje de usuarios activos

Fui gratamente sorprendida por los resultados de una encuesta que el porcentaje
de usuarios activos es, con más frecuencia, citado como una medida de éxito que
el número de usuarios definidos. La razón de mi sorpresa no tiene que ver con la
importancia de esta medida, sino más bien, con lo difícil que es determinar. Por otra
parte, ¡menos de un tercio de las compañías miden esto!
Históricamente, las herramientas de inteligencia de negocios han sido imple-
mentadas principalmente en la base departamental, donde el mayor énfasis es usar
la plataforma BI y el menor en monitorear el sistema. Conforme los despliegues as-
cienden en el negocio y se convierten en misión crítica, el desempeño de monitoreo
de sistema y uso, es clave para ascender a un aumento de requerimientos analíticos y
número de usuarios. La habilidad para monitorear la actividad para toda la platafor-
ma BI (desde el almacén de información, hasta herramientas de la interfaz BI —ver
figura 2-3 en el capítulo 2) ha, en cierta manera, faltado en la industria. Soluciones
específicas de proveedores tales como AppFluent proporcionan estas capacidades,
pero son herramientas que las unidades departamentales individuales del negocio
rara vez comprarían. Para proveedores de herramientas BI, MicroStrategy, Business
Objects e Information Buildersson, son ejemplos de unos cuantos cuya trayectoria
es más larga proporcionando capacidades estructuradas para determinar el uso.
La actividad de usuarios es otra medida del éxito que Corporate Express moni-
torea regularmente. Hace 3 años, menos del 10% de usuarios registrados usaban
BI diariamente. El uso diario, desde entonces, ha crecido 14 veces y está cerca de
23% de los 3 000 usuarios registrados.
Otras medidas del éxito

Otras formas para medir el éxito de la iniciativa BI, incluyen los siguientes:
Número de aplicaciones de inteligencia de negocios Incluye tablero de instru-

mentos, panorama comercial y aplicaciones acondicionadas, tales como contenido
BI integrado en un sistema operativo.
04 HOWSON.indd 67 7/10/08 1:15:18 AM

68 Capítulo 4
Número de solicitudes nuevas Un tema interesante entre casos de estudio de

este libro es que la demanda de aplicaciones nuevas, fuentes de datos, mejoras y
demás, rebasa significativamente la habilidad del equipo BI para entregar mejo-
ras. Los usuarios comerciales quieren más, rápidamente, ya que constantemente
descubren nuevas maneras de explotar sus capacidades BI. Esto no es la misma
medida que un “reporte de acumulación”. Más bien, es medida de solicitudes que
el equipo BI debería cumplir en lugar de solicitar capacidades que los usuarios
comerciales deberían hacer por sí mismos.
Número de reportes estándar e idóneos Mientras éste es un número interesan-
te, hay que tener cuidado, ya que más no siempre significa mejor. Si un reporte es-
tándar con mayor interactividad y mejor rapidez puede servir a cientos de usuarios
(contra 100 reportes diferentes para 100 usuarios), entonces un sólo reporte es
mejor. Es extremadamente difícil, si no imposible, calcular el número de reportes
verdaderamente útiles contra redundantes. Tener menor número de reportes más
útiles proporciona menor costo de propiedad y habilidades más elementales para
consumidores de información, para que sepan dónde ubicar información relevante.
Las capacidades de monitoreo de uso dentro de una solución BI, permite a los
administradores de sistemas seguir la pista de qué tan frecuentemente se acceden
los reportes particulares.
Eliminación de hojas de cálculo independientes “Independientes” es una
palabra clave aquí, ya que entregar la BI, vía hojas de cálculo, puede ser un
habilitador para la adopción de usuarios, siempre y cuando un enlace directo se
mantenga activo para la plataforma BI.
Aumento de la satisfacción de los empleados Se logra dándole poder a los
empleados para obtener información que necesitan para realizar su trabajo.
Aumento de servicio al cliente Tiene impacto en las ganancias, así que aquí
también se debe asignar un porcentaje para saber cuánto BI contribuyó a mejorar
el servicio al cliente
Reducción de tiempos en cualquier proceso BI puede ayudar a reducir el
tiempo para completar un número de procesos, ya sea tiempo del producto al
mercado, cumplimiento de pedidos, aprobación de aplicaciones y demás.

de negocios exitosa
El éxito de un despliegue BI puede ser medido tanto por criterios tangibles, como
mejor acceso a la información, asimismo por criterios objetivos como mejora de
ganancias, número de usuarios y ganancias sobre inversión. El impacto sobre el
desempeño comercial debería ser el criterio más grande del éxito BI, teniendo en
mente que como se mida dicho desempeño dependerá de la industria específica y
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si es una compañía pública, no lucrativa o agencia del gobierno. Al evaluar el éxito

del despliegue BI:
Utilizar ROI como una medida objetiva del éxito, incluso si es calculada superfi-
cialmente.
No subestimar el valor de lo intangible; los beneficios no cuantificables tales como
un mejor acceso a la información y la percepción positiva del usuario. Se debe
tratar de asignar un valor en dólares a estos beneficios más delicados e indicar el
valor en términos de cómo se alinean con las metas estratégicas del negocio.
Utilizar múltiples medidas de éxito.
Cuando se embarque por primera vez en el proyecto, acuerde con y construya
dentro del programa o planee las medidas de éxito. Asegurarse que patrocinado-
res, inversionistas y equipo de proyecto estén de acuerdo con las medidas.
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Capítulo 5
El efecto LOFT
Al analizar tendencias BI de compañías exitosas, surgió un tema persistente. Mu-

chas habían trabajado mediocremente con inteligencia de negocios por grados du-
rante varios años. Lo que catapultó a la BI de la mediocridad al éxito fueron varios
aspectos. Algunos describen el cambio como “una alineación de estrellas” o una
“tormenta perfecta”. Cuando se miraron de cerca los factores que propiciaron el
cambio de una inteligencia de negocios mediocre a una BI exitosa, había diversos
grados de Suerte, Oportunidad, Frustración y Amenaza: LOFT (luck, opportunity,
frustration, threat).
El papel de la suerte
Lo curioso de la suerte es que nunca se sabe realmente si un resultado positivo
surgió por fortuna o selección fortuita del tiempo oportuno, además de percepción
excepcional. Mientras trabajaba en Dow Chemical, hubo momentos en los que sentí
que la suerte había jugado un gran papel en esfuerzos BI; en retrospectiva, proba-
blemente no tuvo que ver con suerte en absoluto. Probablemente fue el efecto de
personas muy inteligentes trabajando hacia una meta en común.
“Suerte es lo que sucede cuando la preparación se encuentra

con la oportunidad”.
—Elmer G. Letterman.1
Cuando Dow inició por primera vez su iniciativa BI en 1993, era un proyecto
impulsado hacia IT, diseñado para reducir costos asociados con múltiples sistemas
de reportajes personalizados. Entonces había tres aspectos para la estrategia de ad-
ministración de información de Dow, todas con un papel importante en inteligencia
de negocios:
Sistemas Diamante Dow, que involucraban implementar SAP mundialmente como

su sistema ERP principal, reemplazando diversas aplicaciones personalizadas.
71
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72 Capítulo 5
El alcance de la implementación fue enorme, abarcó todos los procesos principa-

les de trabajo de Dow, incluida una cadena de distribución, logística, servicio al
cliente, manufactura, administración de inventario, contabilidad y finanzas.2 Esto
no fue solamente una implementación de sistemas, sino un rediseño del proceso
de trabajo y esfuerzo de optimización. Los Sistemas Diamante permitieron a Dow
reducir sus sistemas alrededor de 80% y rebajar costos de ventas y administración
general aproximadamente 50 por ciento. 3
Estación de Trabajo Dow, que involucró estandarizar todas las computadoras de
escritorio y sistemas funcionales globalmente. Hasta este punto, si un negocio
quería comprar a IBM, Gateway, Dell o alguna tienda de computadoras armadas,
lo podían hacer. Sin una estación de trabajo estándar, implementar una solu-
ción BI cliente/servidor global, hubiera debido superar más barreras técnicas
que las causadas por la novedad de almacenes de información e inteligencia de
negocios.
Proyecto de Reportaje Global, cuya carta era construir un almacén de información
global con herramientas de acceso estándar para reemplazar reportajes perso-
nalizados múltiples, regionales, y sistemas de apoyo de decisiones. Al principio,
Dow pensó que los reportajes y análisis vendrían directamente de SAP. Sin em-
bargo, conforme los sitios estuvieron en línea, los sistemas regionales de apoyo
de decisión que anteriormente habían servido tan bien al negocio comenzaron a
degradarse, con lo que IT no pudo seguir el paso de las demandas para reportes
personalizados dentro de SAP.
Cuando empecé a trabajar en el Proyecto de Reportaje Global en 1993, nunca

antes había escuchado el término “almacén de información”. Mi experiencia en el
proyecto había sido un obsequio de mi jefe: un libro recientemente publicado de
Hill Inmon, Building the Data Warehouse (Construyendo un Almacén de Informa-
ción). La administración de reportajes no era nueva para mí, pero hasta entonces
mi trabajo (y la mayoría trabajando en sistemas informáticos) se enfocaba a niveles
regionales. Situada en Horgen, Suiza, realicé lo que mi unidad comercial individual
(hidrocarburos) en Europa quería hacer. No estaba al tanto e ignoraba lo que mi
contraparte en la misma unidad comercial, en Texas, hacía.
Mientras tanto, el Proyecto de Reportaje Global no estaba regionalizado en lo
más mínimo. Era nuestra tarea saber lo que todas las regiones y unidades comercia-
les hacían en términos de reportaje y análisis. Líderes de equipo venían de Estados
Unidos, ubicados a lo largo de Europa y después Hong Kong. Esta concentración
global era un gran cambio administrativo y cultural desde la perspectiva laboral.
Ciertamente, también teníamos barreras culturales, “nacionales”, que vencer (los
europeos se reían de algunas contrapartes estadounidenses, quienes cancelaban
juntas en el extranjero en el último momento, por falta de pasaporte).
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El efecto LOFT 73
Acerca de Dow Chemical Company

Dow Chemical es una de las compañías químicas más grandes del mundo, con
49 billones de dólares en ventas y operaciones anuales en 175 ubicaciones alre-
dedor del mundo. Sus productos son empleados en un amplio rango de bienes,
incluidos juguetes, herramientas, textiles, farmacéuticos, productos de cuidado
personal y tecnologías de purificación de agua. En 2001, Dow se fusionó con
Union Carbide, consolidando su posición en la industria química. Con el alza
en costos de materia prima y aumento de la demanda mundial, la compañía
debe continuamente buscar maneras más eficientes de operar para asegurar
rentabilidad, preservando la disponibilidad de recursos naturales. Todos los
servicios compartidos (finanzas, cadena de distribución, servicio al cliente,
compras) y divisiones comerciales, dependen de la inteligencia de negocios
para decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
Acerca de BI en Dow
Patrocinio a nivel ejecutivo: CIO.
Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios: Sí.
Número de usuarios BI: 12 000 o 28% de los trabajadores, más adicional-
mente 10 000 clientes.
Herramientas ETL/EIM: Actualmente personalizadas, empezando a utilizar
IBM DataStage.
Plataforma de almacén de información: Oracle.
Tamaño de almacén de información: 7 TB con 70% de actualizaciones
diarias.
Herramientas BI: BusinessObjects, Cognos PowerPlay, SAS JM.
A pesar de estos profundos cambios y espasmos logísticos, nos adaptamos rápida-

mente y aprovechamos un margen laboral de casi 24 horas. Cualquier trabajo que
empezaba en la mañana, un compañero de Estados Unidos contribuía desde su zona
horaria y, todavía, otro más continuaba en Hong Kong. La Estación de Trabajo Dow
y la red de área global permitían compartir archivos fácil y continuamente.
Aunque el Proyecto de Reportaje Global parecía una buena idea en aquél en-
tonces, ninguno de nosotros se dio cuenta que los negocios regionales no querían
lo que estábamos construyendo.
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74 Capítulo 5
ÉXITO: Una idea de Frankfurt, Alemania

Antes de la implementación SAP, Dow Europa tenía un sistema de reportaje relati-
vamente excepcional llamado, simplemente, sistema de apoyo de decisiones (DSS,
decision support system). Se basaba en una computadora central y pudiera conside-
rarse arcaico, según la Red actual e interfaces enriquecidas de Windows pero, en
su momento, tenía todos los elementos clave que ventas y mercadotecnia querían:
buena información con cambios rápidos fáciles. Al contrastarse con nuevas herra-
mientas tales como Microsoft Excel, revelaron las limitaciones de DSS; la oficina de
ventas de Frankfurt, Alemania, ideó su propia solución de reportaje. Era una aplica-
ción cliente/servidor de diseño adaptado, optimizada para vendedores de campo, con
información personalizada e interfaz gráfica intuitiva. Jens Garby, director mundial
de Comercial IT y eBusiness, en ese entonces director de ventas de Alemania, se lo
mostró al director de polietileno europeo, Romeo Kreinberg (quien más adelante se
convirtió en el vicepresidente mundial de plásticos de desempeño). Incluso hace 15
años, Kreinberg era un ejecutivo que vio el potencial de la tecnología informática.
Tenía poder e influencia donde el departamento de sistemas de información no tuvo.
Kreinberg decidió hacer la iniciativa de Frankfurt mayor, mejor y más amplia. Su
nueva aplicación de reportaje fue audazmente llamada ÉXITO.
Pese a que el equipo ÉXITO entregó rápidamente una interfaz ingeniosa, con
gráficas vistosas y tiempos de cambios rápidos, el Proyecto de Reportaje Global ti-
tubeaba entre cuestiones de calidad de información y consultas ejecutadas durante
horas. “Global” no era todo lo que se suponía debía ser. Tuvimos una reunión con
los ejecutivos europeos y sus analistas comerciales para dar una actualización de
estatus. De comer, servimos “spaghetti” para transmitir el tema de lo desordenado
que era fusionar información globalmente.
Dow se globaliza
Aproximadamente a 18 meses de iniciado el proyecto, tuvimos suerte. ¡Mucha suer-
te! Bajo el liderazgo de un CEO (chief executive officer, gerente ejecutivo en jefe)
recientemente nombrado, Bill Stavropoulos, Dow globalizó sus 15 unidades comer-
ciales. Conforme el equipo de reportaje global se fue enterando de la noticia en la
cafetería, muchos hicieron eco a un pensamiento similar, “¡Qué suerte tenemos!”. El
negocio ya no se dirigiría según una base regional, sino más bien, a verdadera escala
global. De la noche a la mañana, el almacén de información global se convirtió en la
única fuente de información para que los administradores dirigieran sus negocios. El
DSS regional se volvió inútil de la noche a la mañana. ¿El proyecto original ÉXITO?
Sirvió a las necesidades de los vendedores de campo por un tiempo, pero la calidad
de la información decayó al reducirse progresivamente los sistemas de transacción
regionales; además, el mantenimiento de la aplicación resultó problemático cuando
el programador original dejó la compañía. Sin embargo, la experiencia con la iniciati-
va ÉXITO proporcionó lecciones importantes para todos en el Proyecto de Reportaje
Global, que continúa siendo cierta para cualquiera en la industria BI.
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El efecto LOFT 75
(1) La inteligencia de negocios tiene que ser de uso fácil —con información
personalizada— y rápida, (2) grandes ideas con frecuencia vienen de prototipos
construidos dentro de departamentos y unidades comerciales individuales, más
ágiles y concentrados en necesidades de una clientela menor.
En lugar de considerar estas iniciativas como amenaza o descartarlas como

simples soluciones de punto, deben ser consideradas inspiradoras y una forma de
entender los requerimientos comerciales.
El aspecto verdaderamente integral del Proyecto de Reportaje Global estaba
tan adelantado a los negocios regionales de Dow que, subsecuentemente, se globa-
lizó 18 meses después de iniciado el proyecto. Con la claridad de la retrospectiva,
probablemente esta globalización tenía poco que ver con la suerte. Probablemente
tenía todo que ver con el pensamiento adelantado de los líderes IT y un adminis-
trador de proyecto visionario —Dave Kepler, el administrador original de Reportaje
Global, se convirtió en CIO justo pocos años después de haber iniciado el Proyecto
de Reportaje Global. En ese momento, ¡ciertamente parecía suerte!
Oportunidad
La incursión de FlightStats en inteligencia de negocios ha sido revolucionaria. Con-
ducive Technology, empezó como una compañía interactiva multimedia. Diseñó
un sistema de reservación de viaje con conexión a la red por línea telefónica, para
clientes premiados de American Airlines a mediados de los años 90. 4 Mientras ese
negocio era adquirido por un competidor y originalmente sucursal, la compañía
cambió su giro comercial de centro multimedia a transporte aéreo de material. En
sus esfuerzos para determinar cuáles eran los mejores vuelos para movilizar flete,
la compañía comenzó a adquirir información estadística acerca de desempeños de
vuelo. Mucha de la información disponible al público es demasiado vieja y limi-
tada para ser de utilidad al hacer reservaciones. Por ejemplo, el Departamento de
Transporte (DOT, department of transportation) proporciona información para un
número limitado de aerolíneas y sólo 3 meses después del vuelo.5 En 2004, aunque
Conducives Technology mejoraba su base de datos de transporte de material para
clientes, la compañía se percató que nadie había recolectado ni explotado la infor-
mación en tiempo real, para uso externo de vuelos.6
Jeff Kennedy, CEO, vio la oportunidad para explotar esta información. Lo que
empezó como una base de datos para optimizar la logística de transporte aéreo, se
ha transformado en FlightStats, una plataforma y conjunto de servicios para “trans-
formar la información en inteligencia de viajes”.7 FlightStats recolecta información
mundial desde diferentes fuentes, incluyendo aerolíneas, la Administración Federal
de Aviación (FAA federal aviation administration), sistemas de distribución global
(tales como Sabre, Amadeus, Galileo), y aeropuertos.
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76 Capítulo 5
Acerca de FlightStats
Conducive Technology Corporation es una compañía privada y proveedor líder
de información mundial de desempeño de vuelos, para las industrias globales de
viajes y transporte. La plataforma de FlightStats entrega información de vuelos
en tiempo real e histórico que disminuye costos relacionados con viajes y mejora
la experiencia del mismo. Las raíces de la compañía se remontan a principios
de los años 90, cuando desarrollaron un sistema de reservación con conexión
a la red, vía telefónica, para American Airlines. Después, la compañía se movió
hacia transporte aéreo de material. En sus esfuerzos para determinar cuáles
eran los mejores vuelos para fletes, la compañía comenzó a adquirir información
estadística sobre desempeño de vuelos. FlightStats ha proporcionado esta infor-
mación a aerolíneas, aeropuertos y agencias de viajes desde 2003. La solución
de afrontar al consumidor se lanzó en mayo de 2006.
Acerca de BI en FlightStats
Patrocinio a nivel ejecutivo: CEO.
Número de usuarios BI: 15 usuarios internos, con más de 1 millón de con-
sumidores al mes.
Número de sistemas fuente utilizados para BI: Docenas de tiempo real,
origen de vuelos, externos a FlightStats.
Herramientas ETL/EIM: Pentaho’s Kettle.
Plataforma de almacén de información: PostgreSQL.
Tamaño de almacén de información: 520 GB con millones de registros
nuevos al día, actualizados en tiempo real.
Número de áreas temáticas: 2.
Herramientas BI: JasperReports con OpenReports.
La información es actualizada en tiempo real, mientras el mercado de reportaje

histórico y análisis es actualizado diariamente.
Con desempeño de única vez a su más bajo nivel en siete años 8 y la industria
bajo creciente presión para proporcionar una ley de derechos del pasajero, Flight
Stats tiene una oportunidad única para ayudar en la resolución de quejas de pasa-
jeros, proporcionando a los agentes de viajes y consumidores, acceso a información
de desempeño de vuelos, próxima a un tiempo real.
Como ejemplo, la figura 5-1 muestra el desempeño de vuelo para la ruta Newark,
New Jersey, a Fort Lauderdale, Florida, durante un periodo de dos meses, del 15 de
febrero de 2007, al 15 de abril de 2007. Observe en la parte izquierda de la figura
un sistema de calificación de 5 puntos. Las calificaciones consideran no solamente
cuántos vuelos estaban retrasados, sino la magnitud del retraso.
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El efecto LOFT 77
Vuelos A tiempo Máx Vuelos Vuelos

Código Cancelados desviados
Desempeño Calificación Transportador Operados Promedio Máx
compartido
Pobre (1.5) U5 USA 3000 Airlines 33 0 57% 26 114 0 0% 0 0%
(1.4) CO Continental Airlines 638 0 64% 33 443 17 2% 2 0%
(1.4) NW Northwest Airlines 0 637 64% 33 443 17 2% 2 0%
(1.0) KL KLM 0 57 61% 41 146 1 1% 1 1%
Muy pobre (0.5) B6 JetBlue Airlines 251 0 47% 69 328 8 3% 0 0%
Figura 5-1 FlightStats calificación de desempeño muestra el pobre desempeño de JetBlue sa-
liendo de Newark, invierno de 2007.
Siendo justos, esta ruta es una de las peores en invierno, conforme las aves mi-
gratorias de Nueva York se dirigen al sur para el invierno. Es una ruta ocupada, sujeta
a condiciones climáticas extremas. El 15 de febrero de 2007, incluye la tormenta de
nieve del Día de San Valentín que azotó el Noroeste, dejando a algunos pasajeros
de JetBlue varados en el asfalto hasta por 11 horas. Otra tormenta, del noreste,
ocasionó el 15 de abril caos adicional para todas las aerolíneas. Ninguna de las ae-
rolíneas parece haber tenido un desempeño brillante durante este periodo, pero las
diferencias son notables. Continental Airlines, el segundo mayor operador para la
misma ruta, tuvo 64% de desempeño puntual, con un promedio de 33 minutos de
retraso, comparado con 47% de desempeño a tiempo de JetBlue, que promedió 64
minutos de retraso. El siguiente Resumen de Desempeño de Ruta, muestra como
Continental es mejor que la ruta en general, aunque que el de JetBlue es peor.
Resumen de desempeño de ruta

A tiempo Calificaciones Resumen
Historial de desempeño de arribos para esta ruta
A tiempo 61.8%
Tarde 12.5%
Muy tarde 6.2%
Excesivamente 16.6%
Cancelados 2.7%
Diferidos 0.3%
0% 25% 50% 75% 100%
El nivel de detalle proporcionado por FlightStats hace la información procesable.

Después del fiasco de viajes de febrero, el CEO de JetBlue, David Neeleman, se
disculpó públicamente con sus pasajeros, declarando “[Es] la peor semana operativa
en siete años de historia de JetBlue”.9 Aunque es cierto que los eventos climáticos
hicieron del viajar una pesadilla para cualquiera durante ese periodo, el desempeño
para esta ruta de Newark, de marzo 15 a mayo 15, nuevamente muestra a JetBlue
hasta abajo e inferior al promedio de la ruta. Viajeros con estos datos sí tienen
una opción: tolerar retrasos, volar en otra aerolínea o una ruta alterna. La figura
5-2 muestra la interfaz BI más reciente de FLightStats, Analítica FlightStats, con
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78 Capítulo 5
Figura 5-2 Evaluación de desempeño de FligthStats muestran que es mejor volar en JetBlue
saliendo del aeropuerto John F. Kennedy que Newark.
información para tres aeropuertos de la ciudad de Nueva York en agosto. Menos de

55% de los vuelos, en cualquiera de los tres aeropuertos de Nueva York, llegaron a
tiempo. Sin embargo, en el aeropuerto John F. Kennedy, los vuelos JetBlue llegaron
a tiempo 62% del tiempo, el mejor desempeño de cualquiera de las aerolíneas y
superior al promedio del aeropuerto.
Para FlightStats, la inteligencia de negocios exitosa viene de reconocer una opor-
tunidad única en la información que han amasado y mejorado. Inicialmente, dicha
información sólo estaba disponible para clientes de transporte, después para agen-
cias de viajes y aerolíneas; desde finales de 2006, también los clientes. Mientras
este libro es impreso y la industria de aerolíneas termina uno de sus peores veranos
para desempeño puntual, FlightStats introduce Analítica FlightStats para ofrecer a
aeropuertos, aerolíneas e industria de viajes, mayores habilidades analíticas para esta
información única.
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El efecto LOFT 79
Oportunidad en Emergency Medical Associates

Emergency Medical Associates (EMA) imitó un tema similar de oportunidad que
FlightStats. La industria de la salud no es conocida por su liderazgo en inteligencia
de negocios o tecnología informática; sin embargo, Emergency Medical Associates lo
es. Diez años atrás, EMA se distinguía debido a su sistema electrónico de adminis-
tración de pacientes único, pues pocas salas de emergencia lo tenían.10 A través de
este sistema, EMA amasó información relacionada con diagnóstico y operaciones
de la sala de emergencia que nadie había explotado entonces. Uno de los médicos
mayores de EMA tenía una visión de utilizar esta información para el bien del pa-
ciente. Vio la oportunidad para dar empuje a esta información única que EMA había
amasado. Jonathan Rothman, director de administración de información explica,
“EMA es afortunada en su habilidad para tomar la información y convertirla en in-
formación procesable. Al mejorar las operaciones de la sala de emergencia, nuestros
pacientes son beneficiados, los médicos son beneficiados y toda la organización es
beneficiada”.11
Oportunidad en Dow
Ya sea por suerte o previsión, lo que dio más aceptación al almacén de información
global de Dow es discutible. Sin embargo, el grado en que Dow explotó este activo
y se dio cuenta de su importancia, sólo vino con la fusión de Union Carbide en
2001, que hizo de Dow Chemical Company la compañía química más grande del
mundo. La fusión prometía un número de sinergias y, cuando finalmente cerra-
ron las negociaciones, fueron aún mayores de lo que se anticipaba originalmente.
Empleados de Dow que, de alguna manera, no habían apreciado sus sistemas
informáticos hasta ese momento, ahora se daban cuenta de lo bien que estaban,
comparado con los sistemas anticuados de Union Carbide. Dow rápidamente
actualizó sus cálculos de ahorros de fusión para duplicar los originalmente calcu-
lados.12 Las oportunidades de sinergia estaban ahí; ¿podría Dow explotarlas?
Dave Kepler, CIO de Dow, explica que los sistemas operativos y el almacén de
información global fueron requerimientos clave para impulsar la sinergia de la fusión
con Union Carbide. “Teníamos que mejorar la manera en que las personas trabajan,
toman decisiones e interactúan con clientes”.13
¿Los requerimientos comerciales siempre delinean la oportunidad?

Frecuentemente con los proyectos de inteligencia de negocios, los usuarios comer-
ciales deben definir sus requerimientos y entonces IT construye una solución. Sin
embargo, FlightStats, EMA y Dow Chemical ilustran un paradigma diferente.
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80 Capítulo 5
Acerca de Emergency Medical Associates

Emergency Medical Associates (EMA) es un grupo de 250 médicos de emer-
gencias, contratados para administrar y proveer de personal departamentos de
emergencia en 18 hospitales alrededor de Nueva Jersey y Nueva York. Tratan
a más de 700,000 pacientes al año. El almacén de información contiene datos
de más de 8 millones de visitas a la sala de emergencia, convirtiéndolo en una de
las más grandes fuentes de datos de salas de emergencias del mundo. EMA
utiliza inteligencia de negocios para mejorar la calidad del cuidado a pacientes
en la sala de emergencia, predecir brotes de enfermedades y hacer operaciones en
las salas de emergencia más eficaces.
Acerca de BI en EMA
Inicio de los esfuerzos BI: 1999.
Patrocinio a nivel ejecutivo: Oficial en Jefe de tecnologías.
Centro de competencia de inteligencia de negocios: Sí.
Número de usuarios BI: 220 usuarios que incluyen 40% de los empleados
de la compañía, al igual que personal externo del hospital.
Número de sistemas fuentes utilizados para BI: 11.
Herramientas ETL/EMI: Acondicionadas.
Plataforma del almacén de información: Oracle.
Tamaño del almacén de información: 100 GB, actualizado diariamente.
Número de áreas de especialidad: 3.
Herramientas BI: BusinessObjects XI.
Cuando una nueva oportunidad se presenta, los requerimientos pueden no

ser bien identificados. Los usuarios comerciales podrían, primero, probar nuevos
procesos y modelos comerciales como un aspecto de perseguir la oportunidad. IT
debe aprender a anticipar que los requerimientos precisos cambiarán diariamente,
pero siempre dentro del marco de una visión más amplia. Esto puede ser un proceso
frustrante para el personal IT, que necesita identificar con exactitud qué campos
Las compañías exitosas BI comienzan con una visión —ya sea mejorar el trans-
porte aéreo, mejorar el cuidado de pacientes o impulsar sinergias. El negocio
ve una oportunidad para explotar la información y cumplir con una visión más
amplia. Los requerimientos detallados no son precisamente conocidos. Creati-
vidad y exploración son ingredientes necesarios para abrir estas oportunidades
comerciales y realizar estas visiones.
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El efecto LOFT 81
extraer de un sistema fuente y cómo transformarlos en un reporte o tablero. En la

práctica, los usuarios comerciales solamente podrán conocer los requerimientos
detallados, una vez hayan experimentado diferentes herramientas y explorado in-
formación para determinar lo que más respalde su visión. Por ejemplo, EMA sabía
que su información de pacientes presentaba una oportunidad comercial única para
mejorar el cuidado y operaciones de la sala de emergencia. Fue solamente tras haber
explorado la información, prototipando diversos reportes y tableros, que el equipo
llegó a las métricas finales proveyendo la mejor comprensión y beneficios.
Frustración
Cuando las compañías se embarcan por primera vez en la inteligencia de negocios,
un punto de partida frecuente es dirigir dificultades mayores. Algunas veces el
grado de frustración debe llegar al punto de ebullición, antes de que inteligencia
de negocios se convierta en una prioridad. La frustración puede venir de diferentes
formas, ya sea la inhabilidad de responder a preguntas sencillas; ser responsabilizado
careciendo de herramientas apropiadas para realizar bien el trabajo o, como muchos
administradores describen, la frustración de administrar a ciegas sin elementos para
apoyar sus decisiones.
En Continental Airlines, el almacén de información comenzó en 1998, impul-
sado por dos iniciativas clave: administración de ganancias y administración de la
relación con clientes. Continental había emergido recientemente de su segunda
bancarrota. Parte de la estrategia para el cambio completo de la aerolínea fue un
Plan hacia delante, que prometía transformar la experiencia de vuelo de los clientes
y apelar a más viajeros de negocios.14 Mike Gorman, director general de adminis-
tración de relación con clientes, recuerda haber tratado de entender una sola cosa
acerca de un cliente. “No podíamos. Teníamos 45 bases de datos diferentes con
información de clientes”.15 Tomó algunos años llegar a un panorama individual del
cliente pero ahora, la información detallada de clientes está disponible en cuestión
de segundos.
La frustración fue un asunto similar en 1-800 CONTACTS. Esta compañía ha
vendido lentes de contacto a través de pedidos en línea, teléfono, e Internet por 11
años.16 Sin embargo, tiene un reto único, ya que sus clientes deben acudir a un
competidor —oculistas— para obtener las prescripciones.17 Un diferenciador clave
para 1-800 CONTACTS es el servicio a clientes. La compañía lanzó por primera
vez su almacén de información en 2005, como una manera para dirigir la creciente
frustración entre sus representantes de servicio al cliente. “Todos los agentes cla-
maban por información. Contratamos personas competitivas. Su mayor descontento
en el trabajo era esperar hasta la mañana siguiente, para ver un papel pegado a una
pared describiendo cómo se desempeñaban”, recuerda Dave Walter, vicepresidente
de operaciones. Los cambios de empleados eran muchos y, en entrevistas de salida,
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82 Capítulo 5
Acerca de 1-800 CONTACTS

1-800 CONTACTS es el distribuidor de lentes de contacto más grande del
mundo, con inventarios superiores a 20 millones. Los pedidos se realizan por
teléfono o a través de la Red (1 800contacts.com). En un día normal, la compa-
ñía vende tantos lentes de contacto como 25 000 tiendas ópticas combinadas.
1-800 CONTACTS fue fundada en 1995 por dos empresarios y, a diez años de
su fundación, ha crecido de $4 millones de dólares en ventas anuales a $249
millones de dólares en 2006.
Acerca de BI en 1-800 CONTACTS
Patrocinio a nivel ejecutivo: CFO.
Centro de competencia de inteligencia de negocios: Sí.
Número de usuarios BI: 400 o 60% de los empleados.
Herramientas ETL/EIM: Microsoft Integrations Services.
Plataforma del almacén de información: Microsoft SQL Server.
Tamaño del almacén de información: 125GB con 80% de actualizaciones
cada 15 minutos.
Número de áreas de especialidad: 3.
Herramientas BI: Microsoft BI.
los agentes se quejaban más de ser responsabilizados de cosas que no podían con-
trolar, sin acceso a información para mejorar su desempeño.
En muchas compañías, una queja común es tener diferentes versiones de la
verdad. Las reuniones ejecutivas comienzan con un debate acerca de cómo los
números son compilados y de cuáles son los correctos, en lugar de una discusión
acerca de la perspectiva que dichos números proporcionan. Corporate Express había
usado herramientas de inteligencia de negocios por siete años, cuando la frustración
del CEO aumentó porque nadie usaba los mismos números. Había 31 expertos BI
creando reportes similares, todos llegando a números diferentes.18 La frustración a
nivel ejecutivo abrió el camino para que la plataforma y equipo BI fuera moderni-
zada, reorganizada y, eventualmente, declarada un éxito.
Amenaza
Después de haber pasado por dos bancarrotas, no hay nada como la amenaza de
otra para estimular un negocio a un cambio profundo. Hasta 1995, Continental no
había sido rentable desde 1978, cuando la industria de aerolíneas todavía estaba
regulada por el gobierno. Calificó en último lugar de 10 aerolíneas importantes
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El efecto LOFT 83
para llegadas puntuales, manejo de equipaje, quejas de clientes y negar abordaje

por saturación de vuelos.19 El empleo de 40 000 empleados estaba en riesgo, par-
ticularmente con el advenimiento de una crisis de capital. Gordon Bethune, CEO
y Greg Brenneman, COO (chief operating officer), desarrollaron el Plan Hacia
Adelante, consistente en las siguientes metas, para dar un vuelco a la aerolínea:
Vuele para ganar al cambiar el tipo de pasajeros de una mayoría de viajeros de

placer a una mayoría de viajeros de negocios, centrándose en rutas rentables.
Financiar el futuro al rastrear efectivo, administrar la hoja de balance e invertir
en la flota.
Hacer de la confiabilidad una realidad al moverse del décimo lugar en las métricas
de servicio al cliente, al top 5 y mejorar la flota.
Trabajar juntos al otorgar incentivos a empleados alineados con la estrategia de
cambio de la aerolínea, mejorar la comunicación y establecer una cultura orien-
tada a resultados.
El Plan Hacia Adelante tuvo un efecto inmediato en la aerolínea, regresándola a

la rentabilidad en 1995. La inteligencia de negocios apoyaba el Plan Hacia Adelante
de varias maneras, incluyendo proporcionar a las personas acceso a la información
para optimizar ganancias, reducir costos y mejorar el servicio, al igual que comunicar
y monitorear logros de indicadores de desempeño clave. De 1995 a 2001, Continental
reportó ganancias constantes, pero como muchas aerolíneas, ha tenido problemas
para regresar a una rentabilidad consistente, luego de los ataques terroristas del 11
de septiembre de 2001 y el aumento en los costos de combustible. La figura 5-3
Aerolíneas más importantes-Margen de porcentaje de ganancias netas

Margen de porcentaje de ganancias netas
0.05
−
2001 2002 2003 2004 2005 2006
(0.05)
(0.10)
(0.15)
(0.20)
(0.25)
(0.30)
(0.35)
(0.40)
Continental Airlines US Airways Group, Inc. Delta Airlines
Northwest Airlines AMR (American Airlines)
Figura 5-3 Margen de porcentaje de ganancias netas para las aerolíneas más importantes de
Estados Unidos (fuente: 10Ks).
05 HOWSON.indd 83 7/10/08 1:09:18 AM

84 Capítulo 5
muestra el porcentaje de ingresos netos a ganancias para cinco de las aerolíneas más
importantes de Estados Unidos. La información de United Airlines no se incluye aquí,
ya que pérdidas significativas en 2005 y subsecuente reestructuración, tergiversan la
presentación de la gráfica. La figura muestra presiones extremas bajo las que todas las
aerolíneas se encuentran operando actualmente. Es digno de notar que Continental
tuvo ganancias en 2006, mientras algunos de sus principales competidores operaron
bajo protección de bancarrota y reportaron pérdidas. Durante los últimos cinco años,
su margen de porcentaje de ganancias netas promedio es mejor que cualquiera de las
otras principales aerolíneas. Además de mejorar en desempeño financiero, cuando
alguna vez Continental calificó décimo lugar de diez en medidas de servicio a clientes,
en la actualidad es rutinariamente reconocida por su servicio al cliente, con premios
de J. D. Power and Associates, Fortune y Oficial Airline Guide (OAG). Continental se
enfrenta a amenazas desde distintos frentes, en términos de competidores, seguridad
de aerolíneas y aumento de costos. La inteligencia de negocios es fundamental en la
habilidad de Continental para responder a estas amenazas.
Las amenazas que impulsan a una compañía para influir más exitosamente en la
inteligencia de negocios, con frecuencia provienen de fuerzas más allá del control de
la compañía. El aumento de costos de atención médica ha alcanzado niveles críticos
en Estados Unidos. En Nueva Jersey, donde EMA opera varias salas de emergencia,
tiene una Ley de Cuidado de Beneficencia (Charity Care Law) (NJ), exigiendo de los
hospitales tratar a pacientes, sin importar su capacidad de paga.20 Bajo esta ley, el
Estado reembolsará a estos hospitales, pero la fórmula de reembolso ha cambiado
significativamente en los últimos años, de tal manera que los hospitales solamente
perciben un tercio de $1.6 mil millones de dólares gastados anualmente.21 Los reem-
bolsos bajo Medicare y Medicaid, tampoco se han mantenido a la par de los costos
de hospitales o inflación, pagando solamente 89 y 73 centavos, respectivamente, por
cada dólar gastado. El aumento de atención controlada ha desafiado, más aún, a los
hospitales. Bajo estas amenazas, el cuidado de pacientes se encuentra amenazado,
conforme los ingresos de hospitales disminuyen y son obligados a cerrar.
Además de las amenazas financieras, la industria de atención médica también
se enfrenta a presiones normativas. Joint Commission es una organización nacio-
nal que proporciona a hospitales y proveedores de atención médica, medidas para
acreditación, responsabilidad e información pública.22 Ahora los pacientes pueden
ver qué hospitales se desempeñan por arriba, igual a, o debajo de otros hospitales
acreditados. EMA respondió a estas múltiples amenazas proporcionando a médicos
y administradores de hospitales, acceso a información para administrar las salas de
emergencia más eficazmente.
Denise Shepherd, vicepresidenta de servicios de cuidado del paciente, en
Saint Barnabas Health Care System, describe cómo la solución de inteligencia
de negocios de EMA, llamada WEBEMARS™, ayudó a su sala de emergencias.
“WEBEMARS ha proporcionado y continúa haciéndolo, servicios invaluables de
05 HOWSON.indd 84 7/10/08 1:09:18 AM

El efecto LOFT 85
administración de información a Saint Barnabas Health Care System y a nuestros

Departamentos de Emergencias. La información proporcionada por WEBEMARS™
es utilizada en cada hospital de Saint Barnabas Health Care System, a través del
sistema para impulsar mejoras de desempeño y garantizar la calidad más alta de
cuidados para nuestros pacientes del Departamento de Emergencia”.23
El papel del tiempo

Para algunas compañías BI exitosas, parece que el tiempo ha jugado un papel en su
éxito, de manera que la BI falló, y tuvo un manejo mediocre, por un breve periodo
antes de que estas compañías aprendieran a utilizar la inteligencia de negocios más
eficientemente. Sin embargo, el tiempo no es un prerrequisito para el éxito. 1-800
CONTACTS, por ejemplo, apenas comenzó su proyecto de almacén de información
en otoño de 2004, con la primera aplicación disponible en primavera de 2005. Su
éxito e impacto en el centro de llamadas fue inmediato.
La figura 5-4 muestra la relación entre duración de un despliegue BI y el éxito
percibido. Las respuestas de encuesta muestran que ser muy exitoso es posible
el primer año del despliegue. Doce por ciento de los despliegues BI califican su
¿Cuántos años lleva disponible su despliegue BI?
< 1 año
1.5-3 años
4-6 años
7-10 años
11-20 años
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% de encuestados
¿Éxito BI?
Fracaso
Moderadamente exitoso
Muy exitoso
Figura 5-4 El tiempo no tiene gran impacto en el éxito BI.
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86 Capítulo 5
proyecto en el primer año como muy exitoso. Sin embargo, tiene la proporción más
grande de fracasos, con 20 de los proyectos el primer año. Pero, más allá del primer
año, el promedio de proyectos muy exitosos se mantiene prácticamente igual, con
24% a 28%, sin cambio significativo mientras el despliegue esté disponible por dos
años o diez.
Sin un efecto LOFT, ¿todavía es posible una inteligencia

de negocios exitosa?
Como consultora de inteligencia de negocios, me molestaba el concepto del efecto
LOFT: no me gustaba la idea de que un equipo BI pudiera tener todo lo demás bien
—patrocinio ejecutivo, alineamiento con el negocio, arquitectura de información só-
lida— y la iniciativa BI solamente fuera moderadamente exitosa. Hasta este momen-
to, no hay suficiente información para decir que el efecto LOFT es un prerrequisito
para un gran éxito. Sin embargo, es una característica común entre las compañías
más exitosas. También está claro que el grado en que las mejores prácticas BI son
seguidas, tiene un impacto en el éxito; así que aunque el efecto LOFT esté presente,
no se debe esperar el éxito, a menos que se apliquen mejores prácticas. Como se
muestra en la figura 5-5, el efecto LOFT intensifica los beneficios de seguir mejores
prácticas BI, permitiendo mayor éxito y valor comercial.
Al discutir el papel de las “amenazas” en el éxito BI, un administrador BI
dijo, “bueno, cuando las personas son gordas y felices, no se tiene que ser tan
inteligente”.
Muy
EFECTO LOFT exitoso
Grado
de
éxito
Mejores prácticas BI
Fracasando
Figura 5-5 Efecto LOFT (luck, opportunity, frustration, threat) (suerte, oportunidad, frustra-
ción, amenaza).
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El efecto LOFT 87
Apoyando su punto, uno de los aspectos culturales que más distingue compañías
exitosas BI de moderadas y fracasadas, es el grado en que los encuestados percibían
sus compañías como delgadas y eficientes (ver figura 13-2 en el capítulo 13). No
hay suficiente información para determinar si la inteligencia de negocios posibilitó
esta eficacia o la eficacia sucedió primero y, de tal manera, siguió un mejor uso de
la BI.
También es importante notar que no todos los casos de estudio de BI exitoso
mostraron todos los aspectos del efecto LOFT, pero sí mostraron más de un elemen-
to. Los equipos BI pueden usar el efecto LOFT como medio de comunicación con
el negocio y ver que la inteligencia de negocios puede usarse más eficazmente. La
mayoría de unidades comerciales y compañías, rutinariamente realizan un análisis
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) —fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Los equipos BI pueden estudiar porciones de oportuni-
dades y amenazas para entender dónde puede ayudar la BI al negocio, persiguiendo
oportunidades y respondiendo ante las amenazas.

de negocios exitosa
El grado en que una compañía es exitosa con inteligencia de negocios, es influido
por fuerzas más allá del control directo del equipo BI, ya sea suerte, oportunidad,
frustración o amenaza (LOFT). En las compañías más exitosas de BI, el efecto LOFT
las ha movido de ser moderadamente exitosas con la inteligencia de negocios, a
extremadamente exitosas con un profundo impacto en el negocio.
Para mover los esfuerzos BI de éxito moderado a gran éxito:
Se debe entender el efecto LOFT y anticipadamente buscar estos elementos afec-

tando la compañía o unidad comercial. Los equipos comerciales y de BI deben
explorar el papel que la inteligencia de negocios puede jugar al explotar las opor-
tunidades comerciales, responder a la frustración o molestia y aplastar las ame-
nazas.
No usar el tiempo (medido en años) como una excusa por la falta de éxito. BI
exitoso es posible dentro de un corto margen de tiempo.
Se debe continuar con el seguimiento de mejores prácticas BI descritas en este
libro, reconociendo que el efecto LOFT solamente es un efecto intensificador.
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05 HOWSON.indd 88 7/10/08 1:09:19 AM
Capítulo 6
Apoyo ejecutivo
Si se pregunta a las personas cuál es el posibilitador número uno para un despliegue

BI exitoso, la mayoría responderá “apoyo ejecutivo”. Es una respuesta fácil, pues el
apoyo ejecutivo es clave para el éxito de casi cualquier iniciativa abarcando toda la
compañía —cambios en la estrategia comercial, lanzamiento de productos nuevos
o reorganización. Sin embargo, obtener apoyo ejecutivo puede no ser fácil, particu-
larmente si los altos ejecutivos no creen ni entienden el valor de la inteligencia de
negocios.
“Nuestra iniciativa BI no es exitosa o completamente útil por la falta de visión, pa-

trocinio y liderazgo del nivel ejecutivo”.
—Profesional híbrido negocio/IT, industria de transporte.
Apoyo ejecutivo y éxito

Cuando se pidió a los encuestados calificar la importancia de diferentes aspectos
culturales y organizativos afectando el éxito de un proyecto BI, el apoyo ejecutivo
consistentemente calificaba en la cima de la lista, junto con IT y sociedades de
negocios (ver figura 6-1). 53% de los encuestados calificaron el apoyo ejecutivo
esencial. Había poca diferencia en esta calificación, sin importar el tamaño de la
compañía, duración del proyecto BI o si el proyecto BI del encuestado era consi-
derado muy exitoso o un completo fracaso.
Consistentes con los resultados de encuesta, los casos de estudio de BI exitoso
frecuentemente citaban —espontáneamente— el apoyo ejecutivo como una de las
razones porque han sido tan exitosos.
Pese a la relativa importancia de esto, no todas las iniciativas BI tienen patro-
cinio a nivel ejecutivo. La mayoría de los despliegues BI (74%) sí tienen patrocinio
ejecutivo, pero 26% no. Como se muestra en la figura 6-2, el impacto en el éxito de
89
06 HOWSON.indd 89 7/10/08 1:04:58 AM

90 Capítulo 6
Importancia de los aspectos organizativos para el éxito BI
Asociaciones IT y negocio 3.37
Apoyo ejecutivo 3.34
Alineación con las metas del negocio 3.27
Calidad y experiencia del personal BI interno 3.11
Impulsores de la compañía de una cultura de toma de decisiones basada en hechos 2.94
El programa BI ha sido bien administrado 2.96
Los proyectos BI son financiados apropiadamente 2.90
Partes con intereses predican el uso efectivo de BI 2.74
Comité de Dirección de BI eficaz 2.50
Centro de competencia BI 2.28
Calidad y experiencia de consultores externos 2.23
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00

Grado de importancia
4-Esencial 3-Muy importante 2-Importante 1-No muy importante
Figura 6-1 El apoyo ejecutivo es uno de los aspectos más importantes para una BI exitosa.
Patrocinio ejecutivo y grado de éxito BI
100%
90%
80%
70%
% de encuestados
60%
50%
89%
40%
73%
30%
20%
37%
10%
0%
¿Cuenta con patrocinio a nivel ejecutivo para su iniciativa BI?

No
Sí
Figura 6-2 Un porcentaje mayor de proyectos BI muy exitosos tiene mayor promedio de
patrocinio ejecutivo.
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Apoyo ejecutivo 91
un proyecto es notable: de las compañías que describieron sus proyectos BI como

muy exitosos, 89% tienen patrocinio ejecutivo, mientras los proyectos descritos
como un fracaso, sólo 37% tenían patrocinio ejecutivo.
¿Cuál ejecutivo es el mejor patrocinador?

Los proyectos de inteligencia de negocios pueden ser patrocinados por cualquier
ejecutivo: jefe oficial ejecutivo (CEO, chief executive officer), administrador general
(COO, chief operating officer), jefe de dirección financiera (CFO, chief financial
officer), oficial en jefe de información (CIO, chief information officer) o gerente
IT, vicepresidente (VP vice president) de mercadotecnia u otra línea de líderes del
negocio. El CIO es con mayor frecuencia (en 35% de los proyectos) el patrocinador
de la iniciativa BI, seguido por el CEO (20%).
Aunque el CIO puede ser con frecuencia el patrocinador de inteligencia de
negocios, este ejecutivo no parece el patrocinador más eficaz en promedio. La
Patrocinio ejecutivo y éxito BI
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
43%
20%
31% 29% 28% 26%

10% 21%
0%
Director ejecutivo Administrador VP de Jefe de dirección Otra línea de Oficial en jefe de
(CEO) general (COO) mercadotecnia financiera (CFO) líderes del negocio información (CIO)
o gerente IT
¿Éxito BI?
Fracaso
Moderadamente exitoso
Muy exitoso
Figura 6-3 El CEO, como patrocinador BI, tiene el mayor porcentaje de éxito BI.
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92 Capítulo 6
figura 6-3 muestra la relación entre patrocinio ejecutivo y qué tan exitosa califica
una compañía su iniciativa BI. La porción de compañías que tiene al CEO como
su patrocinador y clasifican su proyecto muy exitoso es 43%. Esto es más alto que
el porcentaje promedio de éxito en 24% de los encuestados. En contrate la porción
de compañías que tienen al CIO como patrocinador y describen el proyecto muy
exitoso sólo son 21%, poco menor que el promedio.
Si es un CIO quien lee este libro, no se asuste (todavía). Aunque no sean buenas
noticias que un CIO no sea necesariamente el patrocinador ideal, el problema no
está en el ejecutivo individual per se, sino el grado de influencia que el CIO ejerce
en el negocio. Si el CIO es visto como tecnócrata, en lugar de miembro central del
equipo comercial, esta falta de alineación comercial se reflejará en menores porcen-
tajes de éxito BI y, en general, uso menos efectivo de la tecnología.
Burson Marsteller, firma de relaciones públicas, ha rastreado el papel de los CIO en
consejos de directores y comités ejecutivos por varios años. Han encontrado que
en compañías globales de Fortune 500, en las que un CIO es miembro del consejo
de directores, las compañías mostraron 9.2% más ganancias anuales que los índices
relevantes.1 La mala noticia es que, en su estudio, un miserable 8% son miembros
del consejo de directores, con sólo un pequeño aumento de 2003 a 2004.
Sin embargo, hay una diferencia entre la membresía en un consejo de directo-
res y ser un miembro activo del comité ejecutivo u operativo de la compañía. En la
encuesta de BI exitoso, 67% de los encuestados dicen que sus CIOs son miembros
activos del equipo comercial o comité operativo. Una eSurvey de 2007 en Optimize
Magazine, encontró que 34% de los CIOs estaban activamente involucrados en im-
pulsar importantes decisiones comerciales y otro 45% son, al menos, consultados
en estas decisiones.2
Estos descubrimientos de encuestas revelan un punto importante: si el CIO no
está involucrado en la estrategia del negocio y es también patrocinador ejecutivo para
inteligencia de negocios, la iniciativa se encontrará con menor éxito; la compañía
puede tener también menor desempeño financiero en general.
Finalmente, el patrocinador más efectivo para una iniciativa de inteligencia de

negocios es quien entiende el valor total de la inteligencia de negocios, ejerce
influencia, inspira credibilidad y fomenta confianza en todos los ejecutivos del
negocio y funcionarios.
En Corporate Express, por ejemplo, el patrocinador ejecutivo para la iniciativa

BI es el CFO, Robert VanHees. Tanto el equipo BI como las unidades comerciales
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Apoyo ejecutivo 93
El papel cambiante del CIO

El papel del CIO está experimentando una transformación en muchas compa-
ñías. Este cambio puede ser atribuido al papel más importante que la tecnolo-
gía juega en un negocio. En el pasado, los CIO pudieron considerarse meros
cuidadores de la tecnología y administradores de los centros de información.
Esto aún es cierto para compañías e industrias en que la tecnología es conside-
rada una necesidad operativa, no como un posibilitador o proveedor de ventaja
competitiva. Si el papel del CIO es mayoritariamente delegado a la supervisión
del mantenimiento de sistemas, esta clase de CIO no es el patrocinador ideal
para una iniciativa de inteligencia de negocios, ya que la BI es menos acerca
de tecnología y más acerca del negocio. En Managing IT as a Business, el autor
Mark Lutchen explica que algunos CIO pueden permanecer en el papel pre-
dominantemente tecnológico por razones de personalidad, debido tanto al CIO
como el CEO: si el CIO carece de habilidades interpersonales o un entendi-
miento del negocio, éste no se convertirá en parte integral del comité comercial.
Por el contrario, si el CEO no valora o entiende la tecnología informática, el
CEO puede no querer a alguien en el equipo comercial capaz de hacerlo sentir
tonto. Lutchen explica, “…la mayoría de los CIO no han realizado un buen
trabajo en comunicarse de maneras que hagan sentir cómodos a los CEO. Por
tanto, un CEO menos que versado en tecnología, no quiere demostrar aún
más debilidad pública (o posiblemente ser humillado) respecto al IT, si él o
ella no pueden entender de qué está hablando el CIO (aunque esto pueda ser
totalmente culpa del CIO)”.3
individuales que emplean la BI, sienten fuertemente que el CFO fue el patrocina-
dor indicado. Cuando el departamento IT tenía mayor dominio de inteligencia de
negocios, el uso de BI era bajo, los números eran reportados inconsistentemente y
no había impacto mensurable en el desempeño comercial. Llegar a un mayor éxito BI
requirió cambio de liderazgo, tecnología y reorganización de personal. Intercambio
de herramientas, reducir el conteo de cabezas y cambiar las líneas de reportaje, no
hubiera sido posible sin ese patrocinio a nivel ejecutivo. Que el CFO —en lugar de
otros VP funcionales o del negocio— apoyaron los cambios, garantizó que la com-
petencia entre funciones no interfiriera con el progreso. Ninguna función individual
o unidad comercial podía tomar una actitud de “no se hizo aquí”.4
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94 Capítulo 6
Los empleados describen a VanHees como poseedor de la segunda mayor in-

fluencia en la compañía, después del presidente y el CEO. Pese a que él no era
patrocinador original de la revitalización BI de Corporate Express, rápidamente vio
el valor de la iniciativa y es ahora el campeón del esfuerzo. Cuando VanHees era
el CFO de Corporate Express en Europa, en 2005, todos tenían problemas con el
acceso a información básica, involucrando 12 sistemas ERP diferentes. VanHees
regresó a Estados Unidos en septiembre de 2006 (casi dos años después de que la
compañía comenzara la revitalización de BI), como CFO para Corporate Express de
Norteamérica. Descubrió que la inteligencia de negocios en Estados Unidos estaba
años delante de lo que la compañía tenía en Europa. Hablando acerca del impacto
que el CFO ha tenido en el proyecto BI, Matt Schwarz, director de análisis comer-
cial, dice, “Puedes tener éxito en aislamiento, pero si no tienes al apóstol ejecutivo
rondando, no se abren puertas ni tienes presupuesto”.
Esperar cambios en el patrocinio

El patrocinador ejecutivo para una iniciativa BI puede cambiar a través del ciclo
de vida de BI. Como lo muestra la tabla 6-1, un número de casos de estudio de BI
exitoso, experimentaron un cambio en el patrocinio a nivel ejecutivo. En algunos
casos, el cambio fue esencial para mover la BI de mediocridad a éxito. Consisten-
temente con la investigación de la industria, los patrocinadores CIO ejercen un
grado significativo de influencia y son miembros activos de los comités ejecutivos.
Para todas las compañías casos de estudio, mientras hay un patrocinador designado,
existe amplio apoyo para la inteligencia de negocios a nivel ejecutivo.
Patrocinador cuando
Compañía exitosa BI Patrocinador inicial la BI es muy exitosa
1-800 CONTACTS CFO (el mismo)
Continental Airlines CIO (un oficial corporativo) (el mismo)
Corporate Express Iniciativa IT sin patrocinio a CFO
nivel C
The Dow Chemical Company Gerencia IT CIO que actúa en el comité
ejecutivo
Emergency Medical CTO y visión del CEO (el mismo)
Associates
FlightStats CEO (el mismo)
Norway Post Iniciativa IT CFO
Tabla 6-1 Patrocinio a nivel ejecutivo, en casos de estudio de BI exitosos.
06 HOWSON.indd 94 7/10/08 1:04:59 AM

Apoyo ejecutivo 95
Obteniendo la aceptación ejecutiva

Aunque la mayoría reconoce la importancia del apoyo a nivel ejecutivo para BI, ob-
tener ese apoyo puede ser difícil. En algunas compañías, “almacén de información”
es una mala palabra e inteligencia de negocios es sinónimo de proyectos costosos,
interminables. La inteligencia de negocios es una iniciativa sin fin, pero no significa
trabajar interminablemente sin entregar valor comercial.
Un analista BI en una firma de telecomunicaciones expresó su frustración: “las
cuestiones políticas son aguafiestas sin los edictos CXO. Otra cuestión es lograr
que todos los niveles administrativos ‘entiendan’, ya que tiende a faltarles una visión
general. Parecería que no lideran sino que, más bien, reaccionan a su ambiente”.
En esta compañía, el equipo BI intentó la “guerrilla de mercadotecnia el tiempo que
pudimos, pero sin apoyo a nivel ejecutivo, no logramos nada”. Como la mayoría de
las personas buenas que se frustran por falta de progreso y visión, este analista en
particular eventualmente se cambió a una compañía que veía el valor de BI.
Para algunos es más fácil que para otros. La llegada de un ejecutivo muy cono-
cedor de tecnología que ha encontrado éxito BI en otro lugar, puede simplificarle
la vida al equipo BI. En muchos casos, sin embargo, el apoyo ejecutivo tiene que
ser ganado. Algunas cosas específicas que el equipo BI puede hacer para ganarse
el apoyo a nivel ejecutivo:
Demostrar pequeños éxitos y comunicar los beneficios comerciales.

Manejar las expectativas.
Explotar la frustración.
Demostrar pequeños éxitos

Cuando se haya completado un proyecto exitoso —sin importar qué tan pequeño
empezara— ganará confianza y apoyo de cualquiera de los ejecutivos beneficiados
por ese primer proyecto. Este ejecutivo rápidamente se convertirá en el paladín BI y
abogará para promoverla en otros departamentos, funciones, unidades comerciales
(en ausencia de luchas de poder político y asumiendo que están alineados estraté-
gicamente).
Como ejemplo, ENECO Energie es una de las tres distribuidoras de gas y elec-
tricidad más importantes en los Países Bajos. Ejecutivos de ENECO inicialmente
veían con malos ojos a BI. De acuerdo con Ton van den Dungen, gerente del Centro
de Excelencia de Inteligencia de Negocios, la actitud era: “No hay un solo proyecto
BI exitoso. Es demasiado caro”. Así que en 2003, con un acercamiento empresa-
rial, el proyecto BI inicial de ENECO consistió en extractos manuales de sistemas
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96 Capítulo 6
fuente y Microsof Excel Pivot Tables. Las cuentas por cobrar eran el único campo
temático con la meta de entender mejor por qué las notas por cobrar eran altas e
identificar oportunidades para reducirlas. El piloto costó solamente $350 000 euros
(EUR) y ayudó a que ENECO ahorrara 4 millones EUR ($5 millones de dólares).
Ulterior al éxito del piloto, el equipo BI pudo obtener apoyo y financiamiento para
una arquitectura BI completa, que incluyó un almacén de información y suite de
herramientas BI.
La iniciativa de ENECO demuestra un secreto clave para el éxito: las compañías
BI exitosas empiezan su iniciativa BI con o sin patrocinio ejecutivo. Demuestran
éxito anticipadamente y se intensifican solamente después de haber acumulado la
aceptación ejecutiva. El éxito en esta etapa temprana tiene que ser medido en be-
neficios comerciales concretos. ENECO podría citar un valor específico ahorrado
en millones de euros.
Utilizar los beneficios comerciales mensurables que las compañías lideres describen
a lo largo de este libro —mejoría de cuidados del paciente; sinergias más rápidas
después de una fusión; aumento de la satisfacción del cliente; aumentos de ven-
tas inmediatos; reducción de costos en campañas publicitarias— para inspirar las
conversaciones con los ejecutivos, acerca de cómo la compañía puede explotar la
inteligencia de negocios.
Manejar las expectativas

Manejar las expectativas es de suma importancia para ganar y retener el apoyo
ejecutivo. No se deben hacer promesas de más y entregar menos. Particularmente
si se está empezando sin el apoyo ejecutivo, los esfuerzos deben posicionarse como
prototipos o solución concreta. Se debe comunicar claramente que el despliegue BI
no aumentará o se intensificará sin un paladín ejecutivo. Éste puede ser un balance
difícil, particularmente cuando los proveedores socavan los esfuerzos. Un gerente
de proyecto BI para un centro médico expresó su frustración:
Todos los proveedores de BI llegan y muestran a estos ejecutivos un montón de
atracciones visuales y lo hacen sonar fácil, cuando no lo es. Así que no teníamos
financiamiento, ni recursos para nuestro proyecto. Los proveedores de BI nos
determinaron al fracaso. Un ejecutivo podría tener un equipo de 10 analistas a
los que podría hacer preguntas. El ejecutivo no tiene idea de cómo su personal
obtiene los números, procesos manuales ni manipulación de la información. Así
que la comparación es que le toma a su personal una hora tener una respuesta
contra el proyecto BI, al que le toma seis meses. Nadie domina lo que cuesta
hacerlo manualmente ni lo vulnerables que son.
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Apoyo ejecutivo 97
Explotar la frustración Recordando la discusión acerca del efecto LOFT en el

capítulo 5. Si actualmente no se cuenta con patrocinio a nivel ejecutivo, se debe
preguntar al patrocinador buscado: “¿Cuánto tiempo dedica en las juntas a discutir
números?”. Se debe descubrir el grado de incomodidad y frustración.
En Corporate Express, los ejecutivos a lo largo de la compañía se frustraban
cada vez más con las diversas versiones de la verdad. Las personas discutían acerca
de números, pero nadie se ponía de acuerdo en la realidad. Si el desempeño de un
individuo parecía débil, siempre se podía culpar a los números. “Después de haber
implementado MicroStrategy, ya no se discutía acerca de números y había apoyo
justo para lo que es desempeño y luego identificar las oportunidades comerciales.
Si todos llegan a la discusión sabiendo que la información es consistente, podemos
dirigirnos más rápido a las cuestiones comerciales importantes”, explica Walter
Scott, vicepresidente de mercadotecnia.
Cómo se enmarca la frustración es importante. A los ejecutivos no les interesa
oír lo confusa que es la información ni qué tan herméticamente está guardada en el
sistema operativo. Se debe enfocar en el grado de frustración y que la inteligencia de
negocios —bien realizada— puede mitigar esa frustración y proporcionar un valor
comercial mesurable. Se debe poder llenar los espacios en blanco:
La frustración nos está matando y la inteligencia de negocios puede proporcionar
beneficios.
Por ejemplo: “El tiempo que dedicamos a discutir números (frustración) es un
problema, mientras la inteligencia de negocios puede proporcionar un sólo conjunto
de números, permitiendo enfocarnos más en innovación (beneficios).” O “Estamos
perdiendo la cuota de mercado, la inteligencia de negocios nos puede ayudar a au-
mentar las ventas 5 por ciento”.
El papel del patrocinador ejecutivo

Los patrocinadores ejecutivos apoyan esfuerzos BI de las siguientes maneras:
Articulando el compromiso con la iniciativa e impacto que tendrá en la organización.

Afirmando la visión de inteligencia de negocios, en el contexto de la estrategia de
la compañía. Pueden ayudar a formar esta visión.
Aprobando el presupuesto.
Despejando las barreras políticas.
Actuando como la persona a quien acudir para la resolución final de cuestiones
que no pueden ser resueltas por el equipo BI o Comité de Dirección BI (ver capí-
tulo 11). Dichas cuestiones raramente son de naturaleza técnica y frecuentemente
involucran prioridades, cuestiones organizativas y alcance del proyecto.
06 HOWSON.indd 97 7/10/08 1:04:59 AM

98 Capítulo 6
Los patrocinadores ejecutivos rara vez están involucrados en las tareas y cues-
tiones, día a día, del equipo BI.

de negocios exitosa
El apoyo ejecutivo es uno de los secretos más importantes para un BI exitoso y el
grado en que BI contribuye al desempeño comercial. Fracasar en conseguir apoyo a
nivel ejecutivo quiere decir que el proyecto encontrará solamente un éxito moderado,
probablemente en despliegues aislados. El apoyo ejecutivo no está garantizado y es
algo que debe ganarse.
Se debe reconocer que el mejor patrocinador ejecutivo es aquél que tiene credi-
bilidad e influencia en todas las unidades comerciales y funciones, no solamente
con IT o finanzas.
El ejecutivo patrocinador puede cambiar a lo largo del ciclo de vida de BI.
Hasta que se pueda probar el valor de BI, algunos ejecutivos escépticamente
pensarán que BI es solamente otro drenaje IT para dólares invertidos.
Si se han seguido diligentemente todas las mejores prácticas en este libro y aún
así no se cuenta con apoyo a nivel ejecutivo, se debe enfrentar la dura realidad de
que la compañía probablemente nunca apreciará completamente el valor de inteli-
gencia de negocios, sin un cambio externo.
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Capítulo 7
I es para información
Información es la piedra angular para una aplicación de inteligencia de negocios.

La inteligencia de negocios exitosa está influida tanto por aspectos técnicos
como organizativos. En general, las compañías califican los aspectos organizativos
(tales como patrocinio a nivel ejecutivo) con mayor impacto en el éxito que aspectos
técnicos. Y, sin embargo, aunque se haga todo bien desde la perspectiva organiza-
tiva, mientras no se tenga información de alta calidad, relevante, la iniciativa BI
fracasará.
La figura 7-1 muestra cómo la arquitectura de la información proporciona los
pilares para herramientas y aplicaciones de interfaz de BI. Cada pilar dentro de la
arquitectura de información es importante, siendo la calidad de la información el
más valioso.
Calidad de la información
La figura 7-2 muestra que la calidad de la información está calificada como el as-
pecto técnico más relevante para una inteligencia de negocios exitosa, de acuerdo
con los encuestados de la Encuesta de BI Exitosa. Cuarenta y seis por ciento de
los encuestados calificaron este elemento como esencial para un despliegue BI
triunfal. Esta calificación permaneció indistinta sin importar que el encuestado
fuese profesional IT o usuario comercial. Para los profesionales IT esta califica-
ción debería ser alentadora, ya que existe la creencia extendida de que los usuarios
comerciales no consideran la calidad de la información tan importante como las
llamativas herramientas BI, desempeño de consultas y otros aspectos más notorios
de la inteligencia de negocios.
La calidad de la información es una cuestión tan importante y, sin embargo,
malentendida o que entusiasma a los usuarios comerciales. Con frecuencia se con-
sidera como un problema que la IT debe manejar cuando no es así: el negocio debe
asumirlo y corregirlo. Dado que IT con frecuencia puede vendar los problemas en la
calidad de información durante el proceso de extracción, transformación, y descarga
(ver figura 2-3, capítulo 2), los negociantes no asumen responsabilidad alguna por
la calidad de la información.
99
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100 Capítulo 7
ie ntas y aplicacio
am ne
r s
er ARQUITECTURA
B
I
DE LA INFORMACIÓN
GRANULARIDAD
PUNTUALIDAD
RELEVANCIA
ALCANCE
Figura 7-1 CALIDAD

La arquitectura de la información es la base para una inteligencia de negocios
exitosa.
Lograr un alto nivel de calidad de información es difícil y significativamente

afectada por cuestiones organizativas y de propiedad. A corto plazo, vendar
los problemas en lugar de dirigirse a la raíz de la causa es con frecuencia el
camino de menor resistencia.
Larry English uno de los líderes expertos en calidad de información, califica la

calidad de información como la segunda amenaza más grande para la humanidad
tras el calentamiento global.1 Al principio pensé que sus comentarios eran exagera-
dos, enmarcados para ganarse el interés de los lectores. Sin embargo cita estadísticas
convincentes para apoyar su terrible afirmación. Como ejemplo, comenta que 96 000
pacientes de hospitales mueren cada año por errores generados por información de
Importancia de los aspectos técnicos para el éxito BI
Calidad de información- información clara 3.30
Confiabilidad del sistema BI 3.18
Disponibilidad de áreas temáticas relevantes 3.05
Herramientas BI apropiadas y efectivas 3.02
Tiempo rápido de respuestas a consultas 2.84
Sistema BI es continuamente mejorado (información y herramientas) 2.79
Incorporación de BI a procesos operativos 2.68
Actualizaciones del almacén de información son cercanas al tiempo real 2.13
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00

Grado de importancia
4-Esencial 3-Muy importante 2-Importante 1-No muy importante
Figura 7-2 La calidad de información es el criterio más importante para el éxito BI.
07 HOWSON.indd 100 7/10/08 12:45:05 AM

I es para información 101
mala calidad. Según él, estima que el costo por fallas de proceso y alteraciones
de mala calidad de información, sólo en Estados Unidos, es de $1.5 billones de
dólares o más.2 La firma de analistas Gartner calcula que 25% de la información
crítica de compañías Fortune 1000 está equivocada.3 En una encuesta de TDWI,
más de la mitad de los consultados dijo que su compañía había sufrido pérdidas,
problemas y costos debido a la mala calidad de la información.4
No se dónde califica la calidad de la información en términos de amenaza para
la humanidad, pero es un gran problema y uno que se coloca en la posición más
alta en términos de inteligencia de negocios exitosa. Como el usuario comercial Eric
Bachenheimer, director de administración de cuentas de clientes en Emergency
Medical Associates (EMA) describe, “si no se tiene confianza o fe en la información,
se está muerto en el agua. Tomará mucho tiempo recuperar esa fe”. Al principio
del despliegue de inteligencia de negocios de EMA, había poco gobierno de la in-
formación. El administrador de aplicaciones BI fue arrastrado hacia la validación
de información en el sistema fuente, simplemente porque la información parecía
incorrecta en los reportes de inteligencia de negocios. Finalmente, la causa de los
problemas de calidad de información no los procesos ETL o la manera en que la
información era moldeada en el almacén de información ni se representaba en los re-
portes: se debía a que dos hospitales ingresaban la información en el sistema fuente
de manera diferente. Sin embargo, ya que los reportes mostraban información mala,
el administrador BI se vio obligado a desarrollar una solución sustituta. Lograr que
gente de negocios entienda las cuestiones afectando la integridad de la información
puede ser un proceso lento. EMA inició sus esfuerzos BI en 1999 e implementar
un programa de corresponsabilidad de información, ha sido una de las prioridades
más importantes para 2007. Jonathan Rothman, director de administración de in-
formación, describe, “Estoy tratando de lograr que el negocio tome dominio sobre la
validación de información al igual que tomar dominio sobre proporcionar la calidad
del almacén de información, información libre de errores”.
Los problemas de información comienzan en la fuente

Los conflictos con la calidad de información frecuentemente comienzan en el
sistema fuente. Un cliente de la industria de petróleo y gas tuvo problemas sig-
nificativos de calidad de información, tras la fusión de varias compañías. Aunque
todas usaron SAP como sistema ERP (enterprise resource planning [planeación de
recursos empresariales]), habían desplegado SAP de formas un tanto diferentes con
reglas específicas de la compañía para ingresar información. Cuando los usuarios
comerciales quisieron reportar información por billete de embarque —una manera
bastante importante y rutinaria de rastrear materiales— no podían. ¡El billete de
embarque no era obligatorio en el sistema fuente! Si la información era ingresa-
da, podía aparecer en cualquiera de diferentes campos: billete de embarque (una
elección obvia, pero un campo de entrada no siempre utilizado), referencia de do-
07 HOWSON.indd 101 7/10/08 12:45:06 AM

102 Capítulo 7
cumentos, nota de entrega o comentarios. Lograr que alguien se responsabilizara

de hacer el billete de embarque obligatorio e ingresarlo en un lugar consistente,
requirió de apoyo a nivel ejecutivo y un cambio organizacional, ninguno de los
cuáles era posible en ese momento. Las personas se negaban a usar el almacén
de información porque estaba equivocado. El equipo del almacén de información
se rehusó a cambiar el proceso ETL, porque violaba su principio de corregir las
cuestiones de calidad de información en el sistema fuente. Punto muerto.
Se debe aprender la lección de esta compañía: Solamente se puede reportar sobre

lo ingresado —mientras se ingrese exacta y consistentemente.
Eventualmente, el equipo de almacén de información hizo una excepción,

luego otra, luego otra. La utilización de BI aumentó conforme los usuarios lenta-
mente recuperaban la confianza en la integridad del almacén de información. En
contraste con la experiencia de esta compañía de petróleo y gas, está la experiencia
de Dow Chemical.
Cuando Dow comenzó por primera vez sus esfuerzos de inteligencia de negocios,
hace 14 años en 1993, SAP era un sistema ERP recientemente implementado que
obligó a cambiar muchos de los procesos de trabajo. Algunos se rediseñaron bien y
otros no. Utilizando Six Sigma como manera de medir la calidad de la información,
en ese momento Dow estaba a un nivel 1.5 sigma.5 Hubo una serie de sobresaltos
por parte de los esfuerzos de rediseño e información deficiente en el sistema, con-
forme cada negocio registraba la información dentro de SAP un tanto diferente,
basándose en sus requerimientos aparentes. Hace cuatro años, Mike Costa, entonces
director general de los sistemas informáticos y principal propietario de inteligencia
de negocios, tuvo lo que él describe como un momento ¡ajá! “Cuando diseñamos
procesos de trabajo, no diseñamos alrededor del gobieno de los procesos de trabajo
y, sin embargo, tiene impacto en la administración de información y entrega en el
almacén de información. Manejar todas las cosas a la izquierda de la arquitectura
[ver figura 2-3, capítulo 2] —proceso de diseño, autoridad, seguridad— si se pierde
cualquiera, impacta en la calidad e integridad del almacén de información”. Como
resultado, el CEO y CIO ascendieron a Costa a director corporativo de los procesos
de calidad & arquitectura, dándole control permanentemente sobre el almacén de
información, pero además, autoridad para cambiar los procesos operativos afectando
“Se pueden gastar millones para construir el almacén de información, pero sin los
departamentos administrativos bajo control, se está tirando el dinero”.
—Mike Costa, antiguo director corporativo de procesos de calidad
& arquitectura, Dow Chemical Company.
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el ciclo completo de vida en la inteligencia de negocios. Su papel estaba separado de

cualquier función individual, proceso de trabajo o unidad comercial. Actualmente, la
calidad de información en los departamentos administrativos tiene un nivel de 5.9 a
6.0 sigma y el almacén de información es de 5.9.
Después de haber dirigido el esfuerzo BI en Dow por la última década, Costa
recientemente se retiró de Dow y ahora actúa en el consejo directivo de Central
Acerca de Six Sigma

Six Sigma es una estrategia administrativa centrada en calidad de servicio y
producto. Mientras muchas estrategias administrativas se enfocan en la calidad
mediante monitoreo del número de defectos después del hecho, Six Sigma se
centra en procesos que llevan a los defectos. “Proporciona métodos específicos
para recrear el proceso de modo que los defectos y errores en primer lugar nun-
ca surjan”.6 Entre más alto sea el nivel sigma, es menos probable que el proceso
lleve a defectos. Por ejemplo, las aerolíneas, en términos de seguridad, operan
a un nivel sigma superior a 6, mientras el manejo de equipaje está en el rango
de 3.5 a 4.0.7 Así, por cada millón de maletas manejadas, entre 6 000 y 23 000
son maltratadas (o 7.92 de cada 1 000, hasta junio de 20078). La mayoría de
las compañías operan a nivel sigma de 3.5 a 4.0.
Los promotores Six Sigma vinculan el nivel sigma o nivel de calidad, direc-
tamente con la mejoría de rentabilidad, argumentando que una gran porción de
costos más altos de productos y servicios puede ser atribuida a la mala calidad.
El costo de la calidad
Defectos por cada millón
Nivel sigma de oportunidades Costo de calidad
2 30 537 (Compañías no competitivas) No aplicable
3 66 807 25-40% de ventas
4 6 210 (Promedio industria) 15-25% de ventas
5 233 5-15% de ventas
6 3.4 (Clase mundial) <1% de ventas
Cada cambio sigma proporciona una mejoría de 10% de ingresos netos.
Fuente: Harry, Mikel, Scroeder, Richard, Six Sigma: The Breakthrough Managment
Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations, Doubleday: 2000, pág. 17.
Six Sigma ha sido una estrategia clave en Dow Chemical durante la última
década. Como ilustra la tabla anterior, el movimiento en calidad de información en
el almacén de información de un nivel sigma de 1.5 a 5.9 es significativo. No sólo
es de notar el nivel de la calidad de información, sino que, ¡la compañía lo mide!
07 HOWSON.indd 103 7/10/08 12:45:06 AM

104 Capítulo 7
Michigan University Research Corporation. Él aconseja a las compañías de Fortune

10 maneras para mejorar la calidad de la información y procesos operativos.
Cuando la información está en todas partes

Combinar información de varios sistemas fuente disparejos también contribuye a
problemas de calidad de información. Norway Post, por ejemplo, tiene siete diferen-
tes sistemas de apalancamiento generales.9 La figura 7-3 muestra lo difícil que fue
para los usuarios acceder a cualquier información importante desde varios sistemas.
Antes de implementar un almacén de información común, los usuarios realizarían
extracciones manuales en más de 6,000 hojas de cálculo diferentes de Excel. Si se
tiene dificultad para discernir el modelo de acceso a la información, en la figura
7-3, es porque así resultaba de enrollado, una situación común para compañías sin
arquitectura de información empresarial.
Hace siete años, como parte de su iniciativa de administración de desempeño,
Norway Post redujo progresivamente los diversos extractos manuales e hizo del
almacén de información común el punto de acceso para reportes, planes y análisis
estadístico (ver figura 7-4).10 Para simplificar aun más la arquitectura de informa-
Kossystem Autosoft
MSS Garek
Datavarehus PIA
REKS - Lettgods
MMP
KUPAS, TRD
DROKAN
PNL
SUOlfi Paga PILS
ABS
SUFinance PLP LOR
Escape Skatte
myndigheter
BKR PUS RRS
EVJ
Nettgods, HMS
IVR PTS systemer
PPS
EDI
Planlegger PSV
ERT TVINN Trans
Tollvesener guard
Post
banken LBS
SIS KSD Filateli
Nettgods TVINN systemet
PSS
DEP, PKI Fremover Produksjon
melding Kryssing
sutstyr,
PMDS Utskrifts EDI
Kunder MVU
modul sentral
Hand IMS
Base24 Respons terminaler
EPost
VM, Fly
LRP
Image selskaper
EBrev Power
EPAB PSV Web Kunder Point Project SDSEDI
sentra
Figura 7-3 La dispareja fuente de información de Norway Post (reimpreso con autorización).
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PIA (group common portal, Portal Común de Grupo) Portal Externo
Portal - BI
Estadísticas/
CPM - Aplicaciones de proceso Herramientas - BI Minería de datos
Plataforma
Reportaje
CPM/BI Consolidación Presupuesto
financiera y planeación
Anotadores
Administración
actual
Reportaje
desde OLAP
desde base
Aplicación
estadística
(Minería de
Datos)
Aplicación
analítica
de datos
OLAP
Cubos
OLAP
Plataforma Meta-
datos
del almacén
de información Almacén de información Tienda de operación informativa
Integración de Propagación de
información (ETL, …) información
Sistemas fuente Servicios orientados Información base

acceso a estrado
de información
Sistema 1 … Sistema n e - Conección Grunndata MDM
Archivos
Data Hub
Figura 7-4 Sistema de administración de desempeño integrado de Norway Post (reimpreso

con autorización).
ción, la compañía ha comenzado el proceso de reducción progresiva en sistemas

múltiples, acondicionados para la contabilidad general, para reemplazarlos con apli-
caciones comerciales de Oracle.
No todos se pueden dar el lujo de estandarizar un sistema ERP empacado,
particularmente compañías cuyo modelo comercial se basa en información externa,
como es el caso con FlightStats. FlightStats recolecta información de varias fuentes
de información: fuentes gubernamentales tales como Administración Federal de
Aviación (FAA federal aviation administration), aeropuertos y sistemas de distribución
global, Sabre, Apollo y Amadeus, entre ellas. Cada fuente de información proporcio-
na datos de vuelos en diferentes formatos y, frecuentemente, presentando contenidos
distintos. Por ejemplo, algunas fuentes de información reportan la posición del avión
mientras otras se refieren a salas o pistas. La información debe ser interpretada y
unificada. En un registro de vuelo unificado, conteniendo toda la información de
cada fuente y luego integrándola para formar un registro común de historial de vuelo.
Así, por ejemplo, si se vuela de Nueva York a Australia, puede haber dos registros
de vuelo: uno procedente de Continental Airlines para la ruta de Nueva York a Los
Ángeles y un segundo proveniente de Quantas para el trecho de Los Ángeles a
Melbourne. Adicionalmente la FAA proporciona información posicional y de pista.
FlightStats fusionará la información sobre estos eventos proveniente de fuentes
de información diversas, disparejas, en un sólo registro de historial de vuelo para
cada trecho. Cada evento tiene matices distintivos. Por ejemplo, si un vuelo está
retrasado y se pasa al final del día, entonces hay dos registros para el mismo día,
aerolínea, y número de vuelo. El modelo informático ha sido refinado para manejar
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106 Capítulo 7
este tipo de eventos. Ha sido un proceso iterativo de tres años para entender los
matices de vuelos, lograr un alto nivel de calidad de información, aplicar definiciones
comerciales consistentes. Después de capturar la información en tiempo real, se
extrae contenido detallado, transforma y carga periódicamente en un almacén de
información diseñado para historial interactivo y análisis estadístico. Los clientes
pueden acceder tanto al almacén de información en tiempo real como al almacén
de información de historial, dependiendo de las necesidades informativas.
Definiciones comerciales comunes

FlightStats resalta otro aspecto para calidad de información, que son definiciones
comerciales comunes. Incluso cuando la información es correctamente cargada y
precisa, las diferencias en definiciones comerciales pueden causar problemas. Cuan-
do los usuarios acceden a la información, asumiendo que se sigue una definición
comercial mientras, de hecho, la plataforma BI maneja una definición diferente, los
usuarios darán por hecho que la información de la plataforma BI está mal. En cam-
bio, es solamente una cuestión de definición. Una importante compañía de teleco-
municaciones, con base en Estados Unidos, mencionó que una de las barreras para
el éxito fueron las definiciones comerciales diferentes. Tenían más de 33 definiciones
diferentes para “pérdida de clientes”. Claramente, la racionalización
de definiciones comerciales es un problema que el negocio debe afrontar.
Arquitecturas de información exitosas

Más allá de la calidad de información, la mejor manera de almacenar y moldear
los datos en un almacén de información es una teoría en frecuente debate. Existen
dos filosofías predominantes abogadas por visionarios de almacén de información,
algunas veces referidos como los padres del almacenaje de información, Bill Inmon
y Ralph Kimball. Sus filosofías son similares en varios aspectos, pero donde más
difieren es cómo almacenar la información. En términos sencillos, Inmon aboga
por almacenar la información en forma granular; uniformar el formato una vez, con
datos de mercado relevantes (ya sea un subconjunto o añadido de la información
detallada), diseñando el modelo de información unificado. El enfoque de Inmon es
frecuentemente referido como “Fábrica de Información Corporativa” o enfoque de
“centro y periferia”. Mientras tanto, Kimball aboga por utilizar esquemas estrella,
en calidad de un estrato de presentación comercial, referida como “Arquitectura
de autobús de datos de mercado”. Este esquema estrella puede o no ser construido
con extractos directos del sistemas fuente o información almacenada en un área de
plataforma. La investigación de los profesores Thilini Ariyachandra (Universidad
de Cincinnati) y Hugo Watson (Universidad de Georgia) son de los pocos estudios
que han mirado al grado en que cada enfoque es más exitoso.11 De acuerdo con su
encuesta, 39% sigue predominantemente la Fábrica de Información Corporativa de
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Inmon o la arquitectura de “centro y periferia”, mientras 26% sigue la arquitectura

autobús de mercado de datos de Kimball. Ambos despliegues de enfoques mostraron
igual grado de éxito. La única arquitectura que presentó promedios notablemente
más bajos de éxito, fueron los mercados de datos independientes.
Sin embargo, la encuesta no dio un vistazo a quién usaba una combinación
de cualquier enfoque, algo que Dan Linstedt, oficial en jefe de tecnología de
Myers-Holum, con frecuencia se topa. El aboga por el tercer formato unificado
Inmon, cuando hay varias fuentes de información dispares.12 Utilizaría el enfoque
dimensional de Kimball cuando sólo hay un sistema fuente y para el estrato de
presentación. Almacenar la información en un tercer formato unificado es una
de las claves del éxito citada por Continental Airlines (ver capítulo 2 para una ex-
plicación sobre unificación). El empeño de presentar la información de esta manera
ha permitido a Continental garantizar la consistencia y reutilización, mientras al
mismo tiempo proporciona flexibilidad para todos los departamentos y aplicaciones
comerciales que accedan al almacén de información.
Exceptuando Continental Airlines, el uso de un modelo de información par-
ticular no es algo que otros casos de estudio de BI exitoso o encuestados hayan
comentado. En la práctica, puedo atestiguar que un modelo de información mal
diseñado, particularmente uno al que los usuarios comerciales acceden, puede im-
pedirles también preguntar y responder a sus preguntas comerciales con cierto grado
de facilidad y, otras veces, para nada. Por el contrario, un modelo de información
optimizado para reportaje comercial y análisis, facilita la comprensión y mejora la
adopción por los usuarios.
Administración de información original (MDM master

data management)
Administración de información original parece la novedad más reciente en la in-
dustria BI (ver capítulo 2 para una explicación sobre MDM). Parte de esta novedad
es impulsada por la innovación y adquisición de proveedores; parte también, por
la esperanza de que la administración de información original ayudará a mejorar la
calidad de información.
Hay diferentes tipos de información original: producto, cliente, región, localiza-
ción de la instalación y gráfica de cuentas, por nombrar algunas. En el capítulo 2,
figura 2-1, la información original existía en diversos sistemas de transacción. El
sistema de ingreso de pedidos usaba un conjunto diferente de códigos de clientes
del sistema de facturas. Idealmente, estos códigos serían los mismos sin importar el
sistema de transacción, sin embargo, esto es raramente el caso. Con frecuencia los sistemas
de transacción acondicionados idearán sus propios códigos. Sistemas ERP (mos-
trados en el capítulo 2, figura 2-2) con frecuencia compartirán tablas de códigos
a través de varios módulos, reduciendo el número de códigos para los mismos ele-
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108 Capítulo 7
mentos. Nota: con un sistema ERP integrado, el número de códigos distintivos

es reducido solamente por el grado en que las tablas de códigos dispares han sido
eliminadas. Los errores de ingreso de información continuarán existiendo. En otras
palabras, todavía se pueden tener varios registros para el mismo cliente (“Howson”
y “Howsin”, por ejemplo), pero estos se almacenan en un sistema.
Cómo ejemplo hipotético, pretendamos que el cliente “Compra Preferida” hace
un pedido. El número de cliente, 123, del sistema de ingreso de pedido, es puesto
en uso. Cuando el producto es enviado, el cliente es facturado. El número de cliente
del sistema de factura (1456) es diferente del sistema de pedido e incluye un carác-
ter alfabético. Esta diferencia de códigos puede ocasionar enormes problemas de
calidad de información cuando los datos de dos sistemas diferentes se combina. En
ausencia de archivos de códigos comunes o administración de información original,
el equipo de almacén de información es dejado para definir su propio sistema de
codificación (ver figura 7-5). Si esto no se hace, los usuarios comerciales ni siquie-
ra pueden crear el más simple de los reportes, tales como cantidad de pedidos del
cliente y monto de la factura.
En la figura 7-5, un código de cliente común —989— para Compra Preferida
se implementa como parte del proceso de extracción, transformación y carga, para
permitir a los usuarios analizar la información por cliente, sin importar en qué sis-
tema de transacción se originó la información. Sin embargo, la siguiente cuestión es
cuando la información necesita agregarse. Compra Preferida puede tener cientos de
ubicaciones alrededor del mundo. Para cada locación y algunas veces cada persona
de contacto, puede haber un código de cliente único. Si un usuario quiere entender
Sistema de pedido
Código Nombre del cliente

123 Compra preferida
Almacén de información
Fuente
ETL Sistema Código Traducción Nombre del cliente

Orden 123 989 Compra preferida
Factura I 456 989 Compra preferida
Sistema de factura
Codigo Nombre del cliente

I 456 Compra preferida
Figura 7-5 Información original del cliente.
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las compras globales de todas las ubicaciones alrededor del mundo, entonces estos
roles regionales y globales deben mantenerse.
Una pregunta en la industria es si estos códigos y jerarquías deberían mante-
nerse en el sistema ERP, almacén de información o sistema de administración de
información original por separado. Los expertos MDM abogan, cada vez más, por
almacenar la administración de información original por separado y permitir, tanto
al sistema de transacción como al almacén de información, tener acceso a ella. Esta
ha sido la filosofía de Dow desde finales de los años 80, cuando comenzó a imple-
mentar Infraestructura para Administración de Códigos (INCA infraestructure for
code administration), su propio sistema de códigos global. Como se muestra en la
figura 7-6, la información original es creada en INCA. Después, INCA distribuye la
información a SAP (el sistema ERP), Siebel (el sistema CRM), sistema de recursos
humanos (HR, human resources), Administración del Ciclo de Vida del Producto
(PLM, product lifecycle management) y otros sistemas fuente, que pueden anexar
información de aplicaciones específicas, conforme se necesite. Entonces, los datos
son extraídos hacia el almacén de información.
Los códigos globales y enfoque en la administración de información original de
Dow, eran claramente adelantados a la industria y siguen siéndolo en la actualidad.
Dow reconoce sus códigos globales como un ingrediente para su uso exitoso de
inteligencia de negocios, particularmente en una base global. A pesar de la impor-
tancia de MDM en Dow, incluso Costa reconoce los retos para la organización de
MDM y asegurar el financiamiento. “Es un niño perdido que nadie quiere. Cada
vez que los recursos son cortados, MDM se queda en el ocaso. Está tan detrás de
los bastidores que nadie entiende su valor”. Mientras MDM puede acumular poca
atención comercial, una firma de investigación de mercado describió 2006 como
un “punto de inflexión”, bajo gobierno de la información impulsando el crecimiento
del mercado, que saltó a 30% en 2006.13
Sistema único de registro para cada objeto de información original,
distribución y réplica, controlada vía publicación consistente y reglas suscritas.
Creación y
mantenimiento ERP
CRM
Distribución
Administración HR
Almacén de
de información información (centro)
original
PLM
Objetos de información “Panorama único” de la información
común y atributos de Otros... original disponible en el almacén
toda la empresa, son de información (centro de información).
mantenidos en un
sistema de aplicación Sistemas de transacción añaden la
agnóstico. “información localizada” a información
común de la empresa.
Figura 7-6 La estrategia MDM de Dow Chemical Company14 (reimpreso con autorización).
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110 Capítulo 7
Información puntual
En la niñez de inteligencia de negocios, los almacenes de información eran actuali-
zados mensualmente, algunas veces semanalmente. Conforme BI se extiende a apli-
caciones operativas, estos almacenes de información son cada vez más actualizados
cerca del tiempo real. La actualización al almacén de información puede ocurrir
segundos o minutos u horas después de las actualizaciones al sistema de transac-
ción, lo que mejor sirva a los requerimientos comerciales. El experto en industrias,
Colin White, presidente de Investigación BI, se refiere a esto como inteligencia de
negocios de tiempo correcto.15
Mientras mucho de la inteligencia de negocios de tiempo correcto es acerca
de apoyar la toma de decisiones operativa, la puntualidad de las actualizaciones
también permite a quienes toman las decisiones emprender cada vez más acciones
rápidas en decisiones estratégicas y tácticas. Si, por ejemplo, el lanzamiento de un
producto nuevo (estrategia) no se desempeña como se esperaba, de nada sirve a los
ejecutivos enterarse de esto tres meses después del lanzamiento, basándose en ac-
tualizaciones mensuales al almacén de información. Actualizaciones más puntuales
permiten mayor perspectiva oportuna y acción correctiva. 1-800 CONTACTS, por
ejemplo, publicó su primer almacén de información en la primavera de 2005, con
descargas nocturnas del sistema fuente.16 No fue sino seis meses después, cuando
el almacén de información cambió a actualizaciones cada 15 minutos, que los eje-
cutivos mayores aceptaron el sistema. Conforme el centro de llamadas puede utilizar
el tablero para fines operativos, este proporciona a los ejecutivos una captura en
imagen de cómo está el negocio, cerca de tiempo real. Crestas en las gráficas del
número de llamadas entrantes al centro de atención telefónica, actúan como una
advertencia temprana al sistema para el próximo aumento de carga en el centro de
distribución.
El Dr. Richard Hackathorn, fundador de Bolder Technology, habla acerca de
tres componentes del retrieve (recuperación) de datos afectando la toma de deci-
siones:17
Latencia de Captura es el tiempo entre el suceso de un evento comercial y un frag-

mento de información capturado en un sistema fuente, cuando esa información
ha sido extraída hacia la arquitectura de inteligencia de negocios.
Latencia de Análisis es el tiempo que toma diseminar, acceder, ver y analizar la
información actualizada. Tal propagación y análisis puede ser bajo la forma de
una actualización de tablero, alerta o reporte renovado.
Latencia de Decisión es el tiempo para tomar una resolución y actuar con base en
el análisis.
Hackathorn sugiere que reducir la latencia de datos, disminuye el tiempo para

intervenir. El recorte de tiempo para actuar tiene un correspondiente valor comer-
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cial, como se aprecia en la figura 7-7. Medir ese valor comercial es importante para
determinar cuánto cuesta sintetizar la latencia de datos. Si el costo de actualizar
el almacén de información cerca de tiempo real, excede el valor comercial ganado,
entonces no debe hacerse.
Como ejemplo, parte de la información que FlightStats adquiere se encuentra
disponible al público desde el Departamento de Transporte. Sin embargo, basada
en reportes y eventos dos meses anteriores, incluye solamente un subconjunto de
rutas y cargueros. Probablemente sea suficientemente oportuna para corporaciones
que negocien con aerolíneas preferidas o en apoyo al debate del Congreso sobre la
necesidad de una Ley de Derechos del Pasajero, pero no es suficientemente opor-
tuna para clientes individuales o la actuación de agentes de viajes. Mientras tanto,
FlightStats actualiza su información de desempeño de vuelos en tiempo real. Los
agentes de viajes que se inscriben a la información de FlightStats recibirán una alerta
de vuelos retrasados o cancelados, para que los pasajeros con vuelos de conexión
puedan reagendarse con anticipación, mientras aún están a medio vuelo del que se
encuentra retrasado. El valor comercial para el agente al proporcionar este grado
de servicio es un diferenciador competitivo y clave para retener clientes. Por tanto,
FlightStats puede cobrar por el acceso a información de vuelos en tiempo real,
conforme hay valor comercial en la reducción de decisiones de latencia. Como
CEO, Jeff Kennedy declara, “construir un sistema de adquisición inteligente, es-
calable, con información en tiempo real, ha sido clave en nuestro éxito”.18
En la Encuesta de BI Exitoso, las actualizaciones próximas al tiempo real del
almacén de información, fueron calificadas solamente importantes en término me-
dio (debajo de lo esencial o muy importante, en la figura 7-2). Sin embargo, es una
característica que muchos casos de estudio de BI exitoso comparten (ver tabla 7-1)
y 14% de los encuestados describen como esencial.
Valor
Evento comercial
Pérdida de valor
Latencia
capturada Información lista para análisis
Latencia
de análisis Información entregada
Latencia Acción tomada

de decisión
Tiempo de acción Tiempo
Figura 7-7 Los beneficios de reducir la Latencia (Derechos de autor Bolder Technology, Inc.
Reimpreso con autorización).
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112 Capítulo 7
Compañía exitosa BI Actualización más frecuente

1-800 CONTACTS Cada 15 minutos
Continental Airlines Tiempo real
Corporate Express Predominantemente diarias, con cierta
información cada 10 minutos
Dow Chemical Company Diariamente
Emergency Medical Associates Diariamente
FlightStats Tiempo real
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Tabla 7-1 Casos de estudio exitosos tienen BI próximo al tiempo real.
No todas las aplicaciones BI requieren tiempo real y la frecuencia de las actua-

lizaciones del almacén de información, es algo que debe evaluarse para cada fuente
de información y aplicación. Mike Pekala, director financiero y usuario conocedor
en Dow, advierte, “tener información diaria, es a veces una carga más que beneficio.
Si un cliente solamente hace pedidos dos veces al mes, la administración entra en
pánico cuando llegamos a 14 del mes y la velocidad de ventas diarias se ve mal,
pues el cliente no ha realizado su segundo pedido grande. Hay momentos, cuando
la información de tiempo real ocasiona cuestionamientos, en los que la gente no
entiende los detalles inherentes. Sólo ven un reporte altamente resumido”.
El huevo y la gallina en calidad de información

Dado lo verdaderamente difícil que es lograr cierta calidad de información y lo lejos
que está la industria de enfrentarse a las causas raíz en la calidad de la misma, se
obliga la pregunta: ¿Qué se hace primero?
¿Arreglar la información y luego esforzarse por conseguir
inteligencia de negocios?
o
¿Entregar herramientas de inteligencia de negocios encima de información desorde-
nada y luego arreglar la información conforme se avanza?
Esto parecería sencillo. ¡Por supuesto que nadie se embarcaría en una iniciativa de
inteligencia de negocios con información mala! En realidad, muchos lo hacen, por-
que no tienen suficientes opciones. Los patrocinadores del negocio no entienden
porqué la calidad de información es tan mala y pueden no estar en una posición para
enfrentar las causas de raíz. Mientras tanto, el equipo BI tiene que estar interesado
en entregar, a petición del negocio, capacidades BI. Parecería que el equipo BI está
predispuesto al fracaso. En algunos aspectos están bastante perdidos. La cuestión es,
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¿cuándo es la información suficientemente buena? Una segunda cuestión es hasta

que las consecuencias de sistemas múltiples, dispares, con códigos desordenados,
definiciones comerciales inconsistentes y entradas de información incorrectas se
expongan al negocio a través de herramientas BI, hay poco incentivo para enfrentar
las causas de raíz. Dada esta situación del huevo y la gallina, recomiendo que si se
tienen problemas graves de calidad de información, continuar con el proyecto BI,
pero con expectativas claras y un alcance limitado.
Comunicar fuerte y ampliamente dónde hay problemas de calidad de información

y el riesgo asociado con el despliegue de herramientas BI sobre mala informa-
ción. También aconsejar a los diferentes inversionistas sobre qué se puede hacer
para enfrentar problemas de calidad de información —organizada y sistemática-
mente. Quejarse sin proporcionar recomendaciones no arregla nada.
Con demasiada frecuencia, el equipo BI se queja de la mala información, pero

sin ofrecer recomendaciones sobre cómo mejorar su calidad. Se puede usar la fi-
gura 7-8 como recurso para determinar si la compañía forma parte de las perennes
prácticas para una mejor calidad de información.
Dependiendo de la extensión de las cuestiones de calidad de información, se
debe tener cuidado de dónde se despliega la BI. Sin un razonable grado de confian-
za en la calidad de información, BI debe mantenerse en manos de los trabajadores
conocedores y no extenderse a funcionarios de primera línea ni, ciertamente, a clien-
tes y proveedores. Despliegue BI con estas restricciones, conforme las cuestiones
de calidad de información sean gradualmente expuestas, entendidas y, finalmente,
Amenazas a la calidad de información Mejores prácticas para mejorar
• Sistemas de transacción múltiples, disparejos • Sistema ERP común

• Códigos incompatibles • MDM separado de sistemas de
transacción y BI
• Códigos y jerarquías escondidos dentro de cada
sistema de transacción • Definiciones comerciales consistentes
• Desacuerdo en definiciones comerciales • Medir calidad de información
• Problemas desconocidos respecto al grado • Gobierno de información en su lugar
de calidad de la información
• Irresponsabilidad en la posesión de información
• Ausencia de registros de información necesaria
• Falta de herramientas para perfilar información
Figura 7-8 Continuidad hacia la calidad de información.
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114 Capítulo 7
enfrentadas. No se debe esperar hasta que la última cuestión de calidad de infor-

mación sea resuelta; si se hace, nunca se entregará una capacidad BI; los usuarios
comerciales jamás verán el problema ni la calidad mejorará.

de negocios exitosa
La arquitectura de información es el aspecto técnico más importante de la iniciativa
de inteligencia de negocios. Si se fracasa en construir una arquitectura de informa-
ción flexible, con calidad de información consistente, puntual, entonces la iniciativa
BI fracasará. Los usuarios comerciales no confiarán en la información, sin importar
qué tan poderosas y bonitas sean las herramientas BI. Sin embargo, algunas veces
implica mostrar esa información desordenada para lograr que los usuarios comer-
ciales entiendan la importancia de la calidad de información y así tomar posesión de
un problema que se extiende más allá de la inteligencia de negocios, hasta el sistema
fuente y la estructura organizativa gobernando la información de la compañía.
Evaluar el grado en que el sistema fuente y aplicaciones BI tienen problemas de

calidad de información y reconocer el papel que juega en el éxito de la inteligencia
de negocios.
Asegurarse que los sistemas fuente capturen cuanto se quiere reportar y analizar.
Entender el papel de los procesos operativos para garantizar calidad de infor-
mación y grado en que los sistemas de transacción desequilibrados dificultan la
calidad de información.
Separar la información principal de los sistemas de transacción e inteligencia de
negocios.
Acordar definiciones comerciales consistentes.
Revisar las estructuras organizativas para determinar quién es dueño de la infor-
mación y puede garantizar su integridad.
Hacer de las mejoras continuas en calidad de información parte de la iniciativa
de toda la compañía.
Evaluar el aumento de puntualidad de actualizaciones del almacén de información,
contra el valor comercial proporcionado.
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Capítulo 8
La sociedad negocio-IT
Los profesionales de negocios y tecnología informática (IT) pueden llegar a deses-

perarse, por igual, el uno con el otro ya que frecuentemente son polos opuestos.
Sin embargo, el grado en que el negocio e IT pueden asociarse conjuntamente es
el aspecto organizativo más importante para una inteligencia de negocios exitosa
(ver capítulo 6, figura 6-1). De acuerdo con la encuesta del BI exitoso, 55% identi-
ficaron la sociedad de negocio-IT como esencial para el éxito, seguida de cerca por
el patrocinio a nivel ejecutivo (53%). Entonces, por el bien de una inteligencia de
negocios exitosa, ¡más vale que los opuestos se atraigan!
Voces de frustración
En la encuesta de un BI exitoso, los encuestados, tanto del lado de BI como IT,
expresaron frustración el uno con el otro, sin importar si su despliegue BI era un
éxito o un fracaso.
“El negocio e IT tienen gran dificultad para comunicarse claramente, debido a di-
ferentes idiomas y diferentes mentalidades”.
—Persona híbrida negocio-IT de una importante compañía de seguros.
“IT es la razón principal por la que nuestro esfuerzo BI fracasó”.

—Usuario comercial de una compañía de servicios públicos.
“La compañía quería respuestas pero no entender cómo eran proporcionadas. ‘Es
problema de Sistemas Informáticos. Resuélvalo. Sólo dame la respuesta. ¡Ahora!”.
—Un profesional IT de una compañía de transportes de Nueva Zelanda.
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116 Capítulo 8
“La falta de sociedad entre IT y el negocio a veces nos daña. El negocio no se da

cuenta de cómo afectan puntualidad e implementaciones”.
—Un profesional IT con una importante comercializadora de Estados Unidos,
quien describe su despliegue BI muy exitoso.
“La sociedad y confianza entre el equipo BI de Sistemas Informáticos y el negocio es

esencial. Los Sistemas Informáticos deben entender el negocio y estar involucrados
en lo que están tratando de lograr”.
—Margie Lekien, líder BI en Landstar System, Inc., quien describe su proyecto
BI como muy exitoso.
Frustración y división entre negocio e IT, tiene ramificaciones más allá de la

inteligencia de negocios. Sin embargo, dado el aspecto distintivo de esta tecnología,
la falta de sociedad tiene un efecto más profundo en el éxito de BI. Mientras ambas
partes se culpan entre sí, el secreto clave para reducir la culpa y aumentar el enten-
dimiento, radica en reconocer como estos dos bandos son diferentes.
Ying-yang negocio-IT
El concepto ying y yang se originó en la filosofía de la antigua China.1 El yang —la
parte blanca del símbolo— representa movimiento, iniciativa, calor y fuego. El yin
—la parte negra del símbolo—representa pasividad, frío y agua. El ying-yang es un
buen símbolo para la relación negocio-IT, pues aunque refleja opuestos, se dice
que el ying-yang también expresa “balance” y “una unidad que no puede existir sin
ambas partes”.2 En la parte blanca del símbolo, también hay un pequeño círculo
negro (y la parte yin negra, a su vez tiene un pequeño círculo blanco) para mostrar
que cada parte integra elementos de la otra y es más fuerte cuando interactúan. Las
diferencias no son absolutas.
Yin Yang
(IT) (Negocio)
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La sociedad negocio-IT 117
La siguiente tabla compara características entre personas de negocios e IT. Son

arquetipos y, como cualquier arquetipo, hay excepciones; pero sospecho que si a
cada grupo de profesionales se les aplicara un examen de personalidad, emergerían
características consistentes. Como ejemplo, cuando una persona de negocios ar-
quetipo quiere enfrentar un problema, programará una reunión cara a cara, para
que diferencias, opiniones e ideas puedan ser compartidas. Una persona IT, por el
otro lado, preferiría enviar un e-mail, evitando la interacción directa (y proporcionar
documentación sobre desacuerdos). Una persona de negocios tranquilamente evita-
ría documentar y probar un sistema y, alegremente, sólo arrojar una nueva versión
del software. El prospecto de hacer esto puede causarle palpitaciones cardiacas a
una profesional IT —los riesgos y falta de enfoque sistemático son agobiantes. De
acuerdo, probablemente a ambos arquetipos les gustaría evitarse documentar un
sistema, pero ilustra las extremas diferencias de estilos de trabajo.
Arquetipo de persona de negocios Arquetipo de profesional IT

Extrovertido Introvertido
Sociable Solitario
Libre de maquinaciones Metódico, sistemático, disciplinado
Toma riesgos Adverso al riesgo
Prefiere reuniones cara a cara Mínima comunicación cara a cara, correo
electrónico y mensajes instantáneos están bien
Al revisar los borradores de este capítulo, mi editor técnico y yo estábamos pre-

ocupados de que los arquetipos propuestos ofenderían a algunos lectores. Aunque
ella estuvo de acuerdo con mis observaciones, queríamos fundamentar estos arque-
tipos con información concreta. Así que recurrí a una de las pruebas de personalidad
más ampliamente utilizadas: Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI, myers-briggs
type indicator). MBTI divide las personalidades en cuatro aspectos:3
Energético: Extrovertidos (E) obtienen su energía de estar con otras personas,

mientras los introvertidos (I) obtienen su energía de ellos mismos y actividades
solitarias.
Perceptivo: Sensorial (S) prefiere enfrentar la realidad mientras el intuitivo (I) es
más imaginativo y centrado en el futuro.
Juicio: Pensadores (P) son más objetivos y lógicos al evaluar una situación, mien-
tras los sentimentales (S) son personas que juzgarán una situación, más por el
efecto en las personas.
Orientación Mundial: Tipos de personalidad juzgadora (J) les gusta la estructura
en su mundo, cuando los tipos perceptivos (P) son más espontáneos, flexibles y
prosperan en el cambio.
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118 Capítulo 8
Al considerar los arquetipos de negocio descritos en la tabla anterior, las per-

sonas de negocios muestran un tipo de personalidad extrovertida, sentimental y
perceptiva o EFP (extroverted, feeling, perceiving). El arquetipo IT es más introver-
tido, pensativo y juzgador o tipo de personalidad ITJ (introverted, thinking, judging).
Ahora, no se debe permitir perderse en la terminología Myers-Brigg, –todos somos
“pensativos”, pero desde el punto de vista de personalidad, un tipo P sugiere enfoque
en las decisiones desde un punto de vista más lógico, casi clínico; mientras los tipo S
consideran más el impacto de sus decisiones en las personas. No creo que los ex-
tremos de personalidad perceptiva (sensible o S e intuitiva o I) sean características
discernibles en los arquetipos de negocio e IT.
El Centro de Aplicaciones de Tipos Psicológico (CAPT, center for applications
of psychological type), analizó más de 60 000 resultados de pruebas MBTI determi-
nando el tipo de personalidad de una persona con una carrera elegida. Por supuesto,
los tipos ITJ (que corresponde al arquetipo IT) con mayor frecuencia eligen carreras
técnicas; y una carrera como operador de computadoras o analista de sistemas,
aparece hasta arriba de la lista para este tipo de personalidad.4 Mientras tanto,
tipos EFP con mayor frecuencia eligen carreras que tienen mayor interacción con
personas, amplitud de habilidades; carreras en mercadotecnia y profesionales de
administración llegan a la cima de la lista para este tipo.5
Esto no quiere decir que no se encontrará un tipo EFP en IT o un tipo ITJ,
en una persona de negocios; simplemente significa que los tipos de personalidad
distintivos son ciertamente más prevalecientes en cada papel (piense en el área
negra mayor del yin-yang, contra el pequeño círculo negro). No es un estereotipo
sin fundamento.
A pesar de la investigación MBTIN, algunos podrán desestimar estas diferencias
en estilo de trabajo como estereotipos de personalidad. Sin embargo, una diferen-
cia que no puede ser desestimada tan fácilmente es aquella de los incentivos. En
muchas compañías, el negocio es motivado o recompensado por comportamientos
para mejorar ganancias. Aumentar ganancias puede involucrar el diseño de nuevos
productos y probar nuevos segmentos de mercado, todo con mucho riesgo. Mien-
tras tanto, IT con frecuencia es recompensado por cortar costos y proporcionar
un ambiente IT estable, donde el riesgo es desalentado. Hasta cierto grado, esta
dicotomía es necesaria. No se puede intercambiar sistemas regularmente y esperar
que la compañía continué operando. Como con la mayoría de las cosas, la solución
para cerrar la brecha en incentivos se encuentra en la mitad.
Las personas IT deberían ser recompensadas por sensibles ante los requerimien-
tos del negocio, que mejoran el desempeño comercial. Proporcionar un ambiente
de cómputo estable, de bajo costo, debería ser solamente una parte del total de
su compensación variable y evaluación de desempeño.
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Conociendo a la persona híbrida negocio-IT

Una forma en la que las personas de negocios e IT sanean la brecha es mediante el
cultivo de personas híbridas negocio-IT. Estos híbridos son personas de negocios tí-
picas, por entrenamiento o carrera, que adquieren habilidades tecnológicas. Pueden
no ser programadores o ingenieros de sistemas, pero hablan suficiente lenguaje IT
para traducir necesidades comerciales, oportunidades y requerimientos en formas
que los tradicionalistas IT entiendan. También buscan maneras en las que la tecno-
logía informática sea un posibilitador comercial. Como se describe en el capítulo 1,
en la sección sobre la encuesta de BI exitoso, 23% de los encuestados se describen
a sí mismos como personas híbridas negocio-IT.
Una persona híbrida negocio-IT puede actuar como un poderoso puente entre
diferentes inversionistas de inteligencia de negocios: el negocio, quien encuen-
tra el valor y el IT, quien posibilita los sistemas. Personas híbridas negocio-IT
entienden el negocio y cómo impulsar la tecnología para mejorar el negocio.
A la inversa, entienden suficiente de tecnología para identificar oportunidades
y aplicar nueva tecnología para resolver problemas comerciales.
También me describiría a mí misma como una de estos híbridos. Tropecé en el

campo de IT en los 80’s. Aunque era excelente en matemáticas, las ciencias de las
computadoras no eran lugar para mujeres, así que perseguí mi otra pasión: escribir.
Siendo pésima mecanógrafa (entonces y ahora), desarrollé un gusto por esta cosa
nueva: el procesador de palabras. Cuando la red de la universidad caía continuamen-
te, tuve que encontrar formas innovadoras de recuperar los archivos dañados (que
—volver a escribir todo un trabajo?!?!?) y descubrí el universo de las computadoras
personales y redes del área local. Para mi fortuna, la capacitación en ese entonces
significaba certificación de proveedor específico y, dado lo novedosa que era esta
tecnología, nadie se burló de mi título de Bachiller en Inglés, pero ingresé a la fuerza
laboral ya a la mitad de dos disciplinas.
Dow Chemical fue mi segundo trabajo después de la universidad y, en un giro
inesperado, fui contratada directamente por la unidad comercial (no el departa-
mento de sistemas informáticos) para desempeñar un papel recientemente creado,
como especialista de sistemas comerciales. Así pues, aquí hay una manera fácil de
asegurar la sociedad negocio-IT: certificar que el personal IT esté directamente en
la nómina y no como costo o gasto general. (Fue solamente después que supe las
consecuencias políticas de este tipo de interacción inusual). La unidad comercial
para la que trabajaba, hidrocarburos, solamente me dio lineamientos generales con
los cuales trabajar y yo respondía únicamente ante esta unidad comercial. Cuando
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120 Capítulo 8
queríamos una red del área local, yo definía requerimientos, compraba e instalaba
el sistema. Podía comparar requerimientos con el grupo de sistemas centrales de
información (por diplomacia o curiosidad) pero no tenía que seguir sus estándares.
El negocio de hidrocarburos incluso llegó tan lejos como la compra de nuestro
propio programador de juntas (pre-Microsoft Outlook) y a construir un sistema de
transacción integrado (pre-SAP). Todo lo que el negocio de hidrocarburos realizó
estaba adelantado a lo que el departamento de sistemas informáticos europeo ofre-
cía a otras unidades comerciales en ese entonces, había gran fricción entre los dos.
Describir la dinámica como una mentalidad “nosotros contra ellos” era modesto.
Mis usuarios comerciales estaban contentos y la unidad de hidrocarburos usaba
tecnología informática en formas que brindaban verdadero valor comercial. Era
provechoso, emocionante, arduo y no ofrecía el menor progreso profesional en ab-
soluto. Así que, cuando llegó el Proyecto de Interacción Global en 1993, parecía un
cambio profesional sabio. Fue mi primer vistazo al “otro lado”, sin embargo, de ser
un centro de costos y tener que satisfacer el mayor común denominador, no de una,
sino 15 diferentes unidades comerciales y funciones diversas. Si el yang es como el
fuego del negocio, mi cambio dentro de IT ciertamente fue como caminar dentro
del yin del invierno: de la noche a la mañana, me convertí en “ellos”.
Fui de la forma de un mínimo requerimiento de análisis de hidrocarburos, a la
entrega rápida de capacidades a un nivel insoportable de planeación de proyecto
puntual. En hidrocarburos, las inversiones tecnológicas eran aprobadas por el equipo
comercial, cuando algo parecía suficientemente razonable. Dentro de los sistemas
informáticos, tenía que realizar un análisis económico completo para comprar una
solución de inteligencia de negocios empaquetada, calculado por ROI y un periodo
de reembolso, cuando francamente estaba adivinando los beneficios. Estaba más
allá de mis habilidades.
Eventualmente, superé mis ataques de pánico. A través del Proyecto de Inte-
racción Global, aprendí la disciplina que es necesaria en los sistemas informáticos,
cuando se construyen soluciones para miles de usuarios; en hidrocarburos, los
usuarios eran menos de 200. También aprendí que aunque había obtenido un en-
tendimiento de la unidad comercial de hidrocarburos, me faltaba conocimiento del
negocio en general. Para el Proyecto de Interacción Global, dos de las primeras áreas
temáticas incluían una declaración de utilidades de producto y una hoja de balance
comercial. No tenía idea de lo que estos términos significaban, mucho menos por
qué eran importantes. Así que hice lo que cualquier persona necia, determinada a
entender el propósito de todo esto haría: renuncié a mi profesión de ocho años, dejé
la compañía a que me referí como “mi familia adoptiva” y perseguí mi maestría, sí
bien enfocada en sistemas informáticos.
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Como queda ilustrado por mi propia experiencia, el camino profesional para

una persona híbrida negocio-IT con frecuencia no es claro. ¿Se alinea más con el
negocio o con IT? Lo que es claro es que estas personas híbridas se benefician
del adoctrinamiento y entrenamiento en ambas disciplinas.
La necesidad de personas híbridas negocio-IT es algo que las escuelas de nego-
cios, a través de Estados Unidos, reconocen cada vez más. La importancia de esta
habilidad dual es más aparente en el nivel de CIO (ver capítulo 6). Por ejemplo, la
Escuela de Negocios Wharton, en la Universidad de Pensilvania y la firma de inves-
tigación IT Gartner, se han asociado para lanzar un nuevo programa ejecutivo, “CIO
como un Socio Comercial Total”, para educar a los CIO en cuestiones comerciales
clave y maneras de convertirse en miembros más activos de los equipos de admi-
nistración del negocio.6 Sin embargo, también es importante en niveles más bajos
y, abogaría, en cualquier punto de la intersección en que las personas de negocios
e IT deben comunicarse directamente entre ellos.
Cómo ser mejor socio

Maureen Clarry, Presidenta de CONNECT y experta en el campo de las relaciones
negocio-IT, define la sociedad como “una relación en que estamos conjuntamente
comprometidos con el éxito de un proceso particular o meta. La palabra operativa
es ‘comprometidos’7”.
Esto no quiere decir que el negocio pueda definir sus requerimientos, lanzarlos
por la borda, y esperar una solución de inteligencia de negocios útil de regreso.
Tampoco quiere decir que el personal IT pueda tener un acercamiento al negocio sin
cautela. La sociedad comienza con una actitud positiva. Como 1-800 CONTACTS
describió su sociedad negocio-IT; Jim Hill, administrador del almacén de informa-
ción dice, “Somos socios iguales en el centro de llamadas. El negocio viene aquí y
dice ‘esto es lo que estamos tratando de lograr. ¿Qué opinan?’... Si el negocio siente
que hay sociedad en la solución, obtienes los resultados deseados”. Confirmando que
esta idea de sociedad debería venir de ambas partes y existe con los usuarios comer-
ciales en 1-800 CONTACTS, Dave Walker, vicepresidente de operaciones, atribuye su
éxito BI a esta sociedad. “Las personas IT en el equipo del almacén de información
entienden muy bien el centro de llamadas, ellos probablemente podrían atender
algunas llamadas. Son salvavidas para muchas cosas. Nunca he sentido una men-
talidad ‘nosotros’ contra ‘ellos’. La cuestión es siempre ‘nosotros’, no ‘ellos’”.
El primer paso para construir tal sociedad es reconocer su importancia en el éxito
de la inteligencia de negocios. La inteligencia de negocios es la tecnología en el
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122 Capítulo 8
corazón de la intersección entre negocio y tecnología; sin la sociedad, los esfuerzos

encontrarán con un éxito moderado, cuando mucho.
Algunas cosas específicas que tanto el negocio e IT pueden hacer para desarro-
llar una sociedad más fuerte:
Desarrollar un entendimiento mutuo Reconocer las diferentes personalidades,
trabajar enfoques y limitaciones bajo los que cada uno se desenvuelve. Para el negocio,
esto puede significar el reconocimiento de que la IT debe entregar soluciones comunes
y no soluciones específicas al negocio. Para IT, esto puede significar un mayor reco-
nocimiento del por qué una entrega puntual es tan crítica para el mantenimiento del
negocio (vea la sección sobre empresa contra BI departamental, en el capítulo 11).
Reclutar personas híbridas negocio-IT Ya sea que se identifique y desarrolle

estas personas internamente o se contraten de fuera, asegurar que algunas personas
híbridas negocio-IT estén involucrados en la iniciativa de inteligencia de negocios,
ayudará a fomentar una mejor sociedad.
¡Prohibir el parloteo tecnológico! Las personas IT tienden a usar en exceso

las siglas. Como cortesía para las personas de negocios, todas las siglas deben es-
tar prohibidas. No se hablaría un idioma extranjero en una sala llena de colegas
hablando español, así que no se debe revertir al parloteo tecnológico. El capítulo
13 contiene técnicas para enmarcar mejor la inteligencia de negocios en términos
de beneficio comercial, en lugar de términos técnicos. Practicar un lanzamiento de
elevador que describa, brevemente, en qué consiste la inteligencia de negocios en
términos comerciales.
Construcción de equipo Trabajar con el departamento de recursos humanos

para llevar, ambas personas, IT y de negocios, para ejercicios de construcción de
equipo, particularmente si se utilizan técnicas de desarrollo ágil (ver capítulo 10).
Esto puede incluir una evaluación de personalidad, tales como el indicador Myers-
Briggs Indicador de Tipo, para que los miembros del equipo reconozcan y entiendan
los motivadores únicos de personas y estilos de trabajo.
Cambiar el incentivo de compensación La mayoría de personas tienen una

parte de su salario atado también al desempeño y logros de ciertas metas. Para las
personas IT, es importante que las metas no solamente se relacionen con el control
de costos, sino a posibilitar el negocio.
Considerar estructuras organizativas Como mi propia experiencia demuestra,

las líneas de interacción sí afectan la sociedad negocio-IT. Considerar estructuras
organizativas alternas que proporcionen una sociedad adecuada y balance para el
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cumplimiento de los caminos profesionales, recursos compartidos, compartir co-

nocimientos y experiencia, conforme se relacionan con inteligencia de negocios.
En Continental Airlines, por ejemplo, un comité guía fuerte y usuarios comerciales
residiendo en el equipo del almacén de información, ayudó a fomentar una sociedad.
Estos aspectos organizativos son discutidos más adelante en el capítulo 11.
Involucrarse el uno con otro Las unidades comerciales tendrán reuniones de

personal periódicamente, un foro ideal para que una persona IT designada adquie-
ra mayor entendimiento del negocio y, a la inversa, para que un representante BI
proporcione una actualización sobre la iniciativa de inteligencia de negocios. El
personal IT debería estudiar el propósito de la empresa al igual que planes de uni-
dades comerciales individuales.
Almorzar juntos Estudiando la cafetería corporativa se encuentran resonancias

del chismorreo escolar. El departamento IT se reúne y las personas de negocios se
sientan juntos —esto es ¡cuando la personas se sientan para almorzar juntos! Es una
situación desafortunada que la hora del almuerzo, sobre todo en Estados Unidos, se
relegue a un sándwich rápido comido en soledad en el escritorio de uno. La hora del
almuerzo es un momento ideal para construir casualmente una sociedad.
Alineación
Mientras la alineación de negocios y la sociedad de negocios están relacionadas de
cerca, no son la misma cosa. Alineación involucra IT y el negocio trabajando hacia una
meta común; sociedad tiene más que ver con compromiso y reconocimiento de que
ambos inversionistas tienen interés en el éxito de uno y otro. La iniciativa de inteligen-
cia de negocios debe apoyar los objetivos del negocio o las unidades comerciales, ya
sea un proveedor de bajo costo, mejor clase de servicio y demás. Idealmente, incluso
cuando la BI se entrega para una nueva área temática para una unidad comercial par-
ticular, estas capacidades se alinean a metas de la compañía en general. En algunos
casos, no lo están. Las unidades comerciales individuales pueden estar peleadas con
otros, poniendo a los recursos IT en la difícil posición de en medio. En este caso,
IT y esa unidad comercial en particular pueden estar trabajando como socios, pero
no están alineados. Los expertos en Anotadores de Balance Robert Kaplan y David
Norton describen esta alineación “muy parecido a la sincronización lograda por
la tripulación de remo de alto desempeño”8. La sociedad es un compromiso para
lograr esta sinergia.
Cuando el negocio e IT están alineados, entonces ambos agregan valor el uno
al otro, consistente con el concepto del yin-yang. De esta forma, el negocio ve a
IT como un socio confiable para asegurar que la tecnología sea considerada al
desarrollar una dirección estratégica del negocio, e IT entrega una arquitectura y
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124 Capítulo 8
conjunto de servicios consistente con esta dirección (ver figura 8-1). Alineación no
debe ser interpretada como una excusa para que IT reaccione a todas las solicitudes
del negocio. El CIO de Westchester County, Nueva York, dice, “Con demasiada fre-
cuencia, la frase ‘alinear IT con el negocio’ implica que IT debe correr sin aliento
para alcanzar al negocio mientras va en cualquier dirección que alguien más ha
determinado. Una verdadera alineación significa que IT y las unidades comerciales
definan juntos la mejor dirección en la que va a ir la organización el e IT no debería
tener miedo de tomar el liderazgo”.9
El Plan Hacia Adelante de Continental, discutido en el capítulo 5, es un buen
ejemplo de cómo IT y los usuarios comerciales y funcionales estaban alineados para
lograr un increíble vuelco. Entonces el presidente de Continental Airlines Greg
Brenneman dice, “Hemos probado que lo medido y recompensado se realiza. El Plan
Hacia Adelante nos ha proporcionado una manera práctica, mensurable y flexible
para meter a todos nuestro compañeros de trabajo en la misma marcha y comunicar
la dirección en que queremos llevar a la compañía”.10 Usando el marco genérico de la
figura 8-1, una de las piedras angulares del Plan Hacia Adelante, Volar para Ganar,
habló de la necesidad de Continental de cambiar de una mezcla de clientes que
históricamente predominaban como viajeros de placer, quienes solamente querían
el boleto más barato, a una mezcla de más viajeros de negocios, valorando mayor
nivel de servicio y más lealtad.11 Para lograr esto, todos los trabajadores tenían que
laborar en la misma dirección, alineados con el Plan Hacia Adelante. La aerolínea
eligió 15 medidas de desempeño clave, para rastrear el progreso en el logro del Plan
Entender la estrategia
comercial
Objetivos BI
Objetivos del Plan estratégico ¿Cómo puede BI ayudar
negocio del negocio a lograr los objetivos del
negocio?
Desarrollar una visión BI
Visión BI
¿Qué tipo de capacidades BI queremos tener en 3-5 años?
Identificar la estrategia BI
Objetivos de la estrategia BI
• Mejorar la calidad de información • Implementar un ambiente de autoservicio analítico • Apalancar
las futuras tecnologías
Planear actividades clave
Actividades importantes
• Consolidar los sistemas fuente • Establecer administrador de información
• Establecer BICC, estándares BI
Figura 8-1 Alineando inteligencia de negocios con el negocio.
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Entender la estrategia comercial
Volar para Ganar Objetivos BI

Plan de estrategia
Cambiar la mezcla Utilizar BI para lograr
comercial el Plan Hacia Adelante
de clientes
Desarrollar una visión BI
Visión BI
Proporcionar una única visión del cliente
Identificar los objetivos estratégicos BI
Objetivos estratégicos BI
• Establecer una arquitectura informática de la empresa • Involucrar a los negocios clave
en el proceso
Planear actividades clave
Actividades importantes
• Reclutar expertos de negocios • Extraer información del cliente de 45 sistemas • Proporcionar
herramientas de interfaz-cliente flexibles
Figura 8-2 Alineación BI de Continental con el plan estratégico.
Hacia Adelante y cómo se desempeñaba la aerolínea contra sus competidores.12 La

figura 8-2 muestra cómo las iniciativas de inteligencia de negocios de Continental
estaban alineadas, según el plan estratégico de la compañía.
Mientras la alineación es un ingrediente importante para una inteligencia de
negocios exitosa, la arquitectura y solución de inteligencia de negocios necesita ser
suficientemente flexible para cambiar cuando la estrategia comercial cambie. De
esta forma, Mike Costa, antiguo director corporativo de procesos de calidad y arqui-
tectura de Dow Chemical, advierte, “La estrategia de la compañía puede cambiar
de la noche a la mañana. La inteligencia de negocios debe ser capaz de reaccionar
rápidamente”.13 La misma tecnología y arquitectura que Dow estableció en 1994,
cuando comenzó por primera vez el Proyecto de Interacción Global, continúa en uso
actualmente. Los aspectos que más han cambiado son las aplicaciones (reportes,
cubos, panorama comercial) y organización.
Mejores prácticas para una inteligencia de negocios exitosa

La sociedad negocios IT, es uno de los aspectos más importantes para tener éxito en la
inteligencia de negocios. Para fomentar la sociedad y garantizar mayor alineación:
Reconocer la importancia de la sociedad negocio-IT en inteligencia de negocios

exitosa.
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126 Capítulo 8
Si percibe que la otra parte rara vez entiende, tiene una forma de trabajar radi-
calmente diferente, motivada por diferentes fuerzas, entonces felicítese por haber
reconocido diferencias significativas.¡Son reales!
Evaluar compensaciones variables tales, que el equipo BI sea recompensado no
solamente por contener y reducir costos, sino por el valor comercial agregado.
Reclutar y desarrollar personal híbrido IT-negocio para tomar un papel eje en el
esfuerzo BI
Ser proactivos en el desarrollo de esta sociedad comunicándose regularmente,
prohibiendo parloteo tecnológico, estudiando las metas comerciales y, ocasional-
mente, almorzando juntos.
Alinear la visión y entregables para inteligencia de negocios, con las metas de la
compañía y unidades comerciales individuales a las que BI sirve.
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Capítulo 9
Relevancia
Mientras contemplo este capítulo, la frase “todo se trata de mí” continúa repitiéndo-
se en mi cabeza. No sé quién fue el primero en acuñar esta frase. Dr. Phil McGraw
(cuya fama comenzó en Oprah) escribió un artículo con este título para National
Review. Hay sinnúmero de libros con este nombre, repletos de pruebas de persona-
lidad. Escuché esta frase siendo gritada por una reciente divorciada a otra mujer,
quien cometió el “error” social de ser civilizada con el ex-esposo.
Cuando se trata de inteligencia de negocios, debe pensarse “todo se trata de

mí”. O para ser políticamente correctos, Relevancia con R mayúscula.
El diccionario Webster define relevancia como “1. Pertinente a la cuestión ac-

tual. 2. Capacidad de un sistema informático para recuperar, seleccionar y retirar
información adecuados según las necesidades del usuario.” Los despliegues BI más
exitosos van más allá de entregar un repertorio masivo de información con ilimitado,
algunas veces abrumador, acceso a la información. Más bien, entregan aplicaciones
a la medida, relevantes para el usuario en cuestión. Algunos describirían esto como
personalización, pero la relevancia va más allá de la personalización.
En la mayoría de compañías, el personal interno, tal como los agentes del centro
de llamadas, no emplean la inteligencia de negocios (como se muestra en el capítulo 4,
figura 4-5, solamente 28% del personal interno utiliza BI). Si se piensa en BI como
sinónimo de herramientas de consultas comerciales solamente para usuarios po-
tenciales, entonces el personal interno no necesitaría dichas capacidades. Y, sin
embargo, docenas de veces todos los días toman decisiones y acciones, muchas de
las cuales pueden ser apoyadas por inteligencia de negocios relevante.
127
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128 Capítulo 9
Relevancia conlleva a una visión más clara

En 1-800 CONTACTS, anterior a la aplicación de BI, los agentes del centro de
llamadas estaban frustrados con el acceso a información inadecuado (ver la sección
sobre frustración en el capítulo 5). El cambio de agentes era alto y en entrevistas de
salida, los agentes se quejaban de que eran compensados basándose en cosas fuera
de su control. A los agentes se les pagaban comisiones con base en diferentes me-
didas de desempeño, pero éstas eran disponibles solamente vía un pedazo de papel
pegado en la pared al día siguiente —demasiado tarde, demasiado forzado, demasiado
inaccesible para ser puesto en acción. Conforme 1-800 CONTACTS comenzó a di-
señar su primera aplicación BI, estudiaron lo que motivaba a los agentes del centro
de llamadas y qué información les ayudaría a realizar mejor su trabajo. El equipo BI
trabajó conjuntamente con los agentes a tal grado que el equipo podía incluso ma-
nejar una llamada entrante. En el prototipo inicial, la aplicación BI mostró a los
agentes su desempeño diario. Los administradores del centro de llamadas pensaron
que esto sería una gran victoria para los agentes. Al discutir la dinámica del centro de
llamadas, los ejecutivos principales notaron que había un grado de sana competencia
entre los agentes.1 El aumentar las actualizaciones del tablero para realizarse cada
15 minutos, permitiría a los agentes tomar acciones el mismo día.
Por ejemplo, la figura 9-1 muestra varios indicadores de desempeño, tales como
promedio al cierre, porcentaje de tamaño de pedido y productividad (la información
confidencial es intencionalmente borrosa). La barra de arriba en cada una de las
gráficas, muestra el desempeño del agente individual. Un indicador de semáforo, a
un lado de la barra, muestra verde cuando el agente se desempeña bien, contra el
equipo del agente y todo el centro de llamadas. Las subsecuentes barras de equipo
y centro de llamadas muestran qué tan adelantado o atrasado está el agente contra
sus iguales. Antes de 2006, los agentes no tenían acceso oportuno a esta informa-
ción ni de manera tan visual. La misma semana que el tablero fue lanzado, hubo
un aumento mensurable de ventas.
La información acerca del desempeño de un agente individual es ciertamente
relevante para el agente, pero la otra pieza que dio a los agentes mayor control fue
una instantánea del cliente. Al paso de los años, la compañía ha amasado mucha
información sobre cómo se comportan los clientes, tal como cuándo es más proba-
ble que necesiten rellenar una receta médica, qué tan frecuentemente regresan y
el valor de por vida. Cuando un cliente llama 1-800 CONTACTS, el agente ahora
recibe una instantánea de esta información.
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Relevancia
Figura 9-1 Indicadores clave del desempeño de agentes de 1-800 CONTACTS (Derechos de autor 1-800 CONTACTS.
Reimpreso con autorización).
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130 Capítulo 9
Relevancia mejora cuidados de pacientes

Emergency Medical Associates describía una historia similar de relevancia. Vigilan-
cia Biológica es el uso de la información para tratar de predecir dónde puede haber
brotes de enfermedades o señales de ataques bioterroristas. Parte de esta informa-
ción se origina en las salas de emergencia. Conforme los pacientes ingresan en la
sala de emergencia, sus síntomas y quejas son codificados para permitir el análisis.
En otoño de 2004, Estados Unidos enfrentó una falta de vacunas para gripe después
de que uno de los principales fabricantes en Inglaterra fuera obligado a suspender
la fabricación, debido a cuestiones de contaminación en la planta.2 Meses después,
EMA fue noticia principal en NBC News por su habilidad única para predecir un
severo brote de gripa en el área Nueva-York-Nueva Jersey. Mientras EMA, rutinaria-
mente envía dicha información a un número de autoridades de reportaje, incluyendo
oficiales de salud local y el Centro de Control de Enfermedades,3 la habilidad para
analizar información, predecir el brote y mostrar gráficamente las áreas más afec-
tadas a nivel de hospitales, fue excepcional. La habilidad para mejorar los cuidados
de pacientes es relevante para los médicos; que las herramientas de inteligencia de
negocios permitan mejorar el cuidado es lo que hace a BI atractivo, para un grupo
de usuarios quienes de otro modo están rezagados en la industria para adoptar
tecnología informática.
Otra forma en que los doctores usan inteligencia de negocios para mejorar los
cuidados de pacientes, ha sido mejorando las operaciones de las salas de emergen-
cia para que los niveles de personal y tiempos de espera sean óptimos. En forma
similar a la que 1-800 CONTACTS estudió las tendencias de los agentes del cen-
tro de llamadas, EMA observo los factores que más afectaban las operaciones de
la sala de emergencia. El equipo BI no siguió los requerimientos de obtención de
información tradicionales, de ir con el doctor y preguntarle “¿Qué necesita?”. Los
médicos, como la mayoría de usuarios potenciales de inteligencia de negocios, no
saben qué quieren hasta que lo ven y tampoco pueden saber incluso lo que es po-
sible con tecnología informática. Jonathan Rothman, director de administración de
información en EMA, tenía antecedentes en cuidados de salud, pero no experiencia
en cuidados en la sala de emergencia. Así que aprendió el negocio entrevistando
y colaborando con doctores, administradores de hospitales y otros inversionistas
sobre las dinámicas de la sala de emergencia.4 Rothman pensaba “¿Cómo podemos
explotar esta tecnología para proporcionar más servicios a menor costo?”. El tiempo
de espera es un indicador clave para las salas de emergencia (ER emergency room).
Para algunos pacientes, es cuestión de vida o muerte. Para otros, es cuestión de
satisfacción del paciente. En Estados Unidos, los tiempos de espera en ER son, en
promedio, de 3 horas con 42 minutos.5 Cuando los tiempos de espera en ER son
altos, los pacientes se van, acuden a otra sala de emergencia o esperan para ver a
su doctor regular. Mientras este indicador fue reconocido por todos los inversionis-
tas como importante, no fue uno rastreado rutinariamente o que pudiera probarse
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Relevancia 131
de impacto en el cuidado y las finanzas.6 Rothman realizó un prototipo de ciertos

reportes para demostrar que cuando los tiempos de espera subían, los abandonos
aumentaban y el cuidado e ingresos bajaba. Los reportes evolucionaron a una serie
de tableros mostrados en la figura 9-2.
La parte de arriba del tablero proporciona anotadores de indicadores de des-
empeño clave, para que los usuarios puedan ver rápidamente cuántos pacientes
han sido atendidos en un mes contra el pasado, porcentaje de pacientes cobrados
y velocidad en que los pacientes se iban sin ser vistos (LWOB left without being
seen). Los indicadores visuales en la parte inferior del tablero, permiten a quienes
toman decisiones concentrarse en ciertas métricas y hacer cambios en periodos
específicos. Por ejemplo, en la figura 9-2, un barómetro en la parte de abajo izquier-
da, que presenta pacientes dados a la fuga sin ser vistos (LWOB) es de 0.11% para
ese periodo. El barómetro se codifica con colores para indicar verde (en la parte de
abajo), cuando la métrica está en el promedio deseado, amarillo para indicar por
encima del promedio deseado, y rojo en la parte de arriba para indicar un promedio
inaceptable.
Los niveles de personal apropiados en las salas de emergencia son particu-
larmente difíciles de determinar: por definición, las emergencias no son eventos
programados y, sin embargo, con toda la información disponible, EMA puede dis-
cernir tendencias más proactivas. Los fines de semana son periodos pico, así que
los niveles de personal pueden ajustarse para ello. Cambiar los procedimientos de
ingreso y distribución de la sala de emergencia, también puede traer tratamientos
más rápidos. Sin embargo, simplemente tratar a los pacientes más rápido no siempre
resulta en mejor cuidado y mayor satisfacción de los mismos. Los descubrimientos
muestran que los niveles de personal y procedimientos de registro óptimos son im-
portantes, así que otro tablero proporciona una métrica de satisfacción de pacientes,
mostrada junto al número de pacientes tratados por hora. Utilizando algunas de las
mismas técnicas que 1-800 CONTACTS aplicó a los doctores de un determinado
hospital se les permite ver las métricas de otros doctores, para que cierto grado de
competitividad profesional contribuya aún más al desempeño. Tras otorgarle a los
administradores de hospitales y doctores acceso a esta información, EMA ha redu-
cido 50%, en algunos casos, el tiempo de espera en ER.7
Afortunadamente, mi experiencia en salas de emergencia ha sido bastante limita-
da. Conforme EMA me compartió su historia de éxito BI, no pude evitar pensar, “en
una emergencia, los pacientes no tienen opción. Acudes al hospital más cercano”.
Mientras la reducción de tiempos de espera en ER claramente afecta la satisfacción
y cuidado de pacientes, estaba escéptica de que hubiera alguna conexión con las
fianzas de ER. (Recuérdese la sección sobre amenazas en el capítulo 5, algunas de
las extremas presiones financieras a que se enfrentan los hospitales actualmente).
Una amistad, sucede que es visitante frecuente de las salas de emergencia, me
ilustró. Dale tiene tres hijos, uno con asma y otro con fiebres altas inexplicables.
La sala de emergencia más cercana a ella está aproximadamente a 20 minutos de
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Capítulo 9
Figura 9-2 Tablero de médicos de WEBeMARS(TM) desarrollado por Emergency Medical Associates (Derechos de autor
Emergency Medical Associates. Reimpreso con autorización).
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Relevancia 133
distancia. Y, sin embargo, en una emergencia Dale acudiría a una sala de emergencia
operada por EMA en Saint Barnabas Health Care System, aproximadamente a 45
minutos de distancia. Ella ha visitado por lo menos tres otras ER de la zona. Una vez
que visitaba el hospital más cercano (ninguno operado por EMA), su hijo fue enviado
a casa después de haber esperado horas y se le dijo que su brazo solamente estaba
golpeado. Dos días después, el dolor no cedía, Dale llevó a su hijo con un especia-
lista. Al ver las radiografías ella misma, Dale pudo percatarse que era una fractura
completa. “Prefiero manejar más lejos, ser atendida más rápido, y tener a mis hijos
mejor, antes que ir a uno de estos otros hospitales”. La experiencia de Dale no quie-
ren decir que solamente los hospitales operados por EMA proporcionan excelente
cuidado de emergencia, pero sí confirman que mis suposiciones acerca de las salas
de emergencia estaban equivocadas: la cercanía no es el único factor decisivo de cuál
hospital elige un paciente. En su lugar, para emergencias que no amenazan la vida,
los pacientes en realidad irían al hospital más eficiente con la mejor reputación en
calidad del cuidado.
En muchas compañías, los departamentos de finanzas y mercadotecnia son

frecuentemente los primeros en adoptar inteligencia de negocios. En EMA, la
inteligencia de negocios tiene un amplio apoyo a niveles ejecutivos y a través
de la compañía. El equipo BI ha sido proactivo al concentrar sus esfuerzos BI
en oportunidades qué más impulsan el negocio: información para apoyar a
médicos y operaciones de las salas de emergencias. Mientras la BI es todavía
importante para el departamento de finanzas, EMA da prioridad a usuarios
financieros como uno de los adoptantes tardíos. En contraste con este enfoque,
muchos equipos BI, quienes son más reactivos, entregan aplicaciones primero
a aquellos departamentos que gritan más fuerte.
Relevancia para los agentes de sala de Continental

Los agentes de sala pueden no ser los que uno imaginaría como el típico usuario
de inteligencia de negocios y, sin embargo, es una herramienta importante para los
agentes de sala en Continental Airlines. Continental tiene una política de llenar
los asientos de la clase de negocios en todos los vuelos. Cuando los asientos no se
han vendido, se ofrecen ascensos complementarios a las personas que han comprado
boletos con tarifa más alta y a viajeros frecuentes de Continental —miembros de
OnePass Elite. Llenar estos asientos es una prioridad para satisfacción del cliente. Si
un miembro de OnePass Elite en espera de ascenso aborda un avión y ve los asientos
de la clase de negocios vacíos, se crea un potencial descontento.8
La mayoría del proceso de ascenso Elite ahora está automatizado, a través del
registro basado en la red de la aerolínea, donde los pasajeros se pueden registrar
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134 Capítulo 9
en línea con 24 horas de anticipación para su vuelo. Al momento del registro, si la

cabina de clase de negocios no está llena y se predice que permanecerá de esa forma,
automáticamente se ofrece el ascenso a la clase de negocios a un miembro de One-
Pass Elite. El registro en línea ayuda a reducir el caos en el registro del aeropuerto.
A los clientes se les dan incentivos para registrarse en línea, tales como recibir millas
extras de viajero frecuente. El reto es que los planes de viaje a veces pueden salir mal.
Así que, si un pasajero de la clase de negocios no se presenta —digamos que perdió
un vuelo de conexión, quedó atrapado en el tráfico, camino al aeropuerto o tuvo un
cambio de planes de última hora— entonces el asiento no está disponible para un
ascenso Elite. Los agentes de sala puede que solamente se den cuenta de que este
asiento está disponible, tan tarde como unos cuantos minutos antes de la salida.
Bajo extrema presión para garantizar la salida a tiempo, con los aviones reservados a
toda su capacidad y otras 100 cosas que requieren atención inmediata, ofrecer este
ascenso gratuito a un pasajero que no tiene idea, puede no estar arriba en la lista de
prioridades del agente de sala.
A primera vista, puede parecer más fácil pensar, “¿por qué molestarse? —otorgar
el ascenso gratuito ¡ni siquiera agrega a las ganancias de la aerolínea!” Sin embar-
go, es un diferenciador de servicios al cliente y una de varias razones por las que
Continental casi no tiene reducciones de sus miembros de OnePass Elite.9 Para que
los agentes de sala proporcionen este servicio, debe ser increíblemente fácil tanto
reconocer que un asiento de la clase de negocios esta vacío, como identificar a cuál
pasajero Elite el ascenso debe ser ofrecido. El secreto final para animar la acción por
parte del agente de sala es una vez más una combinación de competitividad entre
compañeros de trabajo e incentivos: a los agentes se les otorgan bonos trimestrales
por tener el mayor cumplimiento al llenar la cabina de la clase de negocios.10 De esta
forma, la inteligencia de negocios juega dos papeles —primero, en la tarea operativa,
identificar qué pasajero debería recibir el ascenso y luego, monitorear el indicador
de desempeño clave, al volar con una cabina de la clase de negocios llena.
El papel de los incentivos

Conforme fui uniendo los hilos comunes de estos tres ejemplos, inicialmente me
parecía que los incentivos financieros estaban en el corazón de la relevancia. Los
autores de Freakonomics escriben, “Los expertos son humanos y los humanos res-
ponden a los incentivos”.11 Los autores proporcionan casos y casos para demostrar
que cuando los incentivos están mal alineados, con frecuencia producen resultados
no deseados. Por ejemplo, agentes inmobiliarios, puede que no siempre vendan una
casa al precio más alto (el resultado deseado por el vendedor), sino más bien, de
forma que maximice su comisión neta (el incentivo del agente inmobiliario).
Comencé a preguntarles a los entrevistados qué papel tenían los incentivos
compensativos en su uso de inteligencia de negocios. Uno respondió, bastante serio,
“¡simplemente utilizar inteligencia de negocios es su propia recompensa!”. (Él es uno
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Relevancia 135
de los usuarios entusiastas de BI que anteriormente estaba hambriento de informa-

ción y herramientas BI). Él sentía que, probablemente, la relación entre inteligencia
de negocios y compensación es una de “seis grados de separación”, así, de alguna
forma relacionados pero no suficientemente obvia como para ser un motivador. Sin
embargo, la compensación financiera es solamente una forma de incentivo, y otras
formas de incentivos de esta idea de relevancia son
El deseo de ganar o superar en desempeño a sus colegas.

El deseo de realizar un mejor trabajo, ya sea para mejorar el cuidado de paciente
o satisfacción del cliente.
Una sensación de felicidad o falta de frustración, porque la información con que
antes se batallaba para acceder y compilar, se ha hecho significativamente más
fácil de consultar.
Existen varias barreras para el éxito BI, con la resistencia individual al cambio
como una de ellas. Cuando este es el caso, entonces los incentivos —ya sean fi-
nancieros u otros— pueden jugar un papel, alentando el uso de la inteligencia de
negocios eficazmente. Mientras he encontrado compañías que utilizan incentivos
específicos para alentar el uso de BI, un mejor enfoque es integrar inteligencia de
negocios para lograr un nivel de desempeño ligado con un incentivo existente.
Personalización
Personalizar la inteligencia de negocios tiene un papel en la relevancia. La persona-
lización va más allá de simplemente emparejar la herramienta BI con el segmento
de usuario, como se discutió en el capítulo 12. La personalización involucra adaptar
interfaces del software, tales como menús y capacidades, al igual que garantizar
visibilidad para que cada individuo vea solamente la información relevante para él
o ella.
Seguridad a nivel de fila es un enfoque para personalizar la información. Con
seguridad a nivel de fila, a cada usuario se le otorga autorización para ver ciertas filas
dentro de la base de datos. Por ejemplo, en 1-800 CONTACTS, cualquier agente
del centro de llamadas puede ver solamente su desempeño individual en el tablero,
mostrado en la figura 9-1. Cada llamada telefónica del cliente y registro de pedido
se asocia con el agente para que en el tablero la información esté personalizada para
ese agente. Este tipo de personalización puede ser un reto a implementar, cuando la
información es extraída de varios sistemas y agregada. Mientras podría ser sencillo,
por ejemplo, asociar la llamada y registros de pedido y, por tanto, las filas detalladas
en la base de datos, con un sólo agente de llamadas, el proceso se complica cuando
se quiere personalizar información agregada para el administrador del centro de
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136 Capítulo 9
llamadas. La relación entre los administradores del centro de llamadas y agentes

particulares debe establecerse en algún lugar, para proporcionar personalización de
esta información agregada. Dentro de la industria, los proveedores de ERP mejo-
ran cada vez más los sistemas de transacción, para asegurar que la personalización
implementada en sistemas fuente pueda impulsarse después en el ambiente de
inteligencia de negocios. Ya que ésta es todavía una capacidad emergente, muchos
administradores BI son forzados a desarrollar sus propios enfoques de personaliza-
ción, ya sea en el almacén de información físico o las herramientas BI.
Es importante notar que personalización no es sinónimo de seguridad. La prime-
ra enfatiza restricciones de información, con el propósito de mejorar la relevancia;
la última es acerca de prevenir que las personas vean información ajena a su tra-
bajo. Desafortunadamente, por el deseo de personalizar y la necesidad de asegurar
la información, algunas veces el acceso a la información en el ambiente BI puede
sobrerestringirse. Neil Raden, fundador de Hire Brains, ha escrito acerca de cues-
tiones que las restricciones innecesarias de información pueden causar. Argumenta
que cuando la información se restringe, basándose en estructuras jerárquicas de
administración obsoleta, puede eliminar contenido valioso de la información. “En
muchas implementaciones BI, todos los usuarios del sistema están restringidos a la
información que se les permite ver. Respecto a información confidencial, regulacio-
nes de privacidad u otras restricciones obligatorias, esto parece un enfoque razonable,
pero en la mayoría de organizaciones, las restricciones por “necesidad de saber”, son
resultado de la pirámide, no de la lógica. El administrador de ventas de la región del
este, no puede ver cómo va el administrador de ventas de la región oeste, en relación
con cierto tipo de ventas y por ello, se le priva de una perspectiva potencialmente
valiosa”.12 Entonces, es digno destacar que el tablero de 1-800 CONTACTS de la
figura 9-1 proporciona contexto de una forma que mantiene los requerimientos
de seguridad: los agentes pueden ver su desempeño relativo al equipo y centro de
llamadas, pero no ver detalles de otros agentes.
BI impulsada por requerimientos

Una opinión comúnmente sostenida para la inteligencia de negocios exitosa es que
debería ser impulsada por requerimientos: los usuarios definen sus requerimientos
y el equipo BI construye una solución, de acuerdo con esas especificaciones. Sin
embargo, estas historias de relevancia muestran un modelo muy diferente. Los re-
querimientos no fueron definidos explícitamente por los usuarios. Se dedujeron por
expertos de inteligencia de negocios. Estos expertos BI no tenían una mentalidad
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Relevancia 137
“constrúyelo y llegarán”, tampoco “construyeron lo que se les pidió”; más bien, estu-
diaron las actividades de estos usuarios potenciales y entregaron algo que beneficiaría
a los individuos.
Este modelo de desarrollo es el más solicitado para extender BI, más allá de los
trabajadores tradicionales de información. Trabajadores capacitados pueden tener
mejor idea de qué información y herramientas necesitan para realizar su trabajo,
así que un modelo de desarrollo tradicional, impulsado por requerimientos, puede
funcionar para este segmento. Sin embargo, para otros, depende de los expertos BI
estudiar los trabajos de las personas, decisiones diarias e incentivos de desempeño,
para descubrir estos requerimientos. En resumen, relevancia se trata de encontrar
una manera de utilizar inteligencia de negocios para simplificar su trabajo y hacerlo
mejor.

de negocios exitosa
Cuando se trata de extender el alcance de la inteligencia de negocios, la relevancia
es el secreto clave para el éxito. Relevancia es inteligencia de negocios con la men-
talidad “todo se trata de mí”. Para hacer BI más relevante para todos los trabajadores
de una compañía:
Estudie los impulsores de desempeño de la compañía, para determinar cuáles

decisiones y personas tendrán el mayor impacto. No permitir que las prioridades
BI sean impulsadas solamente por aquellos individuos que hacen más ruido.
Observar los despliegues BI actuales por papeles y entender dónde hay mayor lugar
para la mejoría. (Referirse a la figura 4-5, capítulo 4, para porcentajes actuales de
la industria).
Personalizar el contenido de las aplicaciones BI —ya sean reportes, tableros,
alertas, o anotadores— para que los usuarios tengan información en contexto y
de una forma que facilite la perspectiva.
No depender exclusivamente de procesos tradicionales de obtención de reque-
rimientos preguntando a las personas qué quieren; más bien, estudiar la forma
en que las personas trabajan, incentivos que influyen en ellos, decisiones que
toman y la información para apoyar esas decisiones, para luego derivar los re-
querimientos.
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Capítulo 10
Desarrollo ágil
Desarrollo ágil (Agile) es uno de esos secretos de inteligencia de negocios que emer-
gió solamente de un estudio de temas comunes, en casos de estudio de BI exitoso.
No es algo sobre lo que se encuestó a las personas. Tampoco es de sorprender que
nunca se haya oído del desarrollo ágil; no es algo que se enseña, incluso a profesio-
nales recientemente certificados como administradores de proyecto.1
Proceso de desarrollo en cascada

Los tradicionales sistemas de desarrollo de proyectos siguen un enfoque de proyecto
cascada (Waterfall*): un conjunto de tareas se completa, luego otro, hasta que varios
meses o años después, se tiene un pedazo de software trabajando (ver figura 10-1).
El enfoque cascada es denso en la definición de requisitos con precisión de entra-
da. El razonamiento a seguir es que si se cuenta con requerimientos de entrada
apropiados, entonces se ahorrarán costos de desarrollo más adelante en el proceso.
El enfoque cascada también es preferido cuando el proyecto de desarrollo tiene
escasez de fuentes y el proveedor de sistemas debe construir una solución para una
especificación.
Tal enfoque para un proyecto es razonable para porciones de una solución de
inteligencia de negocios, siempre y cuando los márgenes de tiempo sean razonables,
pero no es aceptable para soluciones a enfrentar por el negocio. Con inteligencia
de negocios, el proyecto no tiene fin y la concentración no está en terminar sino,
más bien, en entregar cierto conjunto de capacidades en un periodo definido. Re-
cordando del capítulo 1, una de las maneras en que la inteligencia de negocios se
usa, es para el descubrimiento de oportunidades.
Entonces, los requerimientos para aplicaciones estilo-creativo no son conocidos
con precisión. En lugar de un reporte fijo o tablero, la aplicación BI tiene que facilitar
*N del T. Tanto Agile como Waterfall, son sistemas orientados a la solución de problemas para inteligencia
de negocios. El enfoque consiste en programas de cómputo diseñados y establecidos a partir de una lógica de
programación, misma que define las características del software, así como el uso para el que fue concebido.
Ambos nombres involucran el tipo de estrategias y soluciones que cada uno tiene, además del manejo de
problemas y alternativas propuesto por cada uno.
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140 Capítulo 10
Obtener los requerimientos
Diseñar solución
Probar
Implementar
Mantener
Tiempo (meses y años)
Figura 10-1 Metodología del proyecto cascada.
la exploración de una amplia gama de datos. De igual forma, considere que en el

capítulo 9 descubrir cómo BI puede ser de mayor relevancia para trabajadores de
primera línea, el proceso de definición de requerimientos, contribuye mucho más
respecto al tradicional, un tanto rígido, proceso de “definir requerimientos con
precisión y construir para las especificaciones”. Estos aspectos fundamentales de
inteligencia de negocios hacen el enfoque cascada para administración de proyectos,
inapropiado para gran parte de la iniciativa BI. Sospecho que parte de los primeros
fracasos de los proyectos de almacén de información pueden ser atribuidos al uso
del enfoque cascada, donde el equipo del almacén de información pasó un año o
más construyendo una arquitectura de empresa, que luego revelaba un sistema nada
útil para el negocio.
Un secreto clave para hacer de BI una excelente aplicación en la compañía, es

proporcionar un ambiente de inteligencia de negocios que sea suficientemente
flexible para adaptarse a un ambiente de negocios cambiante, al ritmo del
ambiente de negocios —rápido y con cambios frecuentes.
En la arquitectura BI (ver figura 10-2, discutido en el capítulo 2), realizar cam-

bios a los elementos en el extremo izquierdo es con frecuencia más caro, requiere
más tiempo, tiene mayor riesgo y puede tener un valor agregado menos inmediato
para el negocio. Los elementos en el extremo derecho toman menos tiempo para
ser cambiados y, por tanto, son más adaptables a los requerimientos cambiantes del
negocio. Se listan los elementos específicos en la siguiente tabla. Para cada porción
de la arquitectura BI, puede ser conveniente adoptar un calendario de lanzamientos
periódicos, pero uno que balancee la necesidad de satisfacción con sensibilidad. Los
elementos en el extremo izquierdo solamente pueden cambiar cada par de años; los
del centro, una vez en el trimestre; los elementos en el extremo derecho, cada vez
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Desarrollo ágil 141
que sea necesario (diariamente, semanalmente, o mensualmente). La frecuencia

para el cambio varía, debido al costo del cambio, grado de dificultad para cambiar,
número de personas y componentes relacionados afectados por el cambio, riesgo y
Almacén de
Sistema fuente información
PEDIDOS Herramientas
Tablas relacionales
BI
FACTURAS • Consultar
• Extracción • Reportar
ENVÍO
• Carga • Alertar
Clics de la red
OLAP
Información
externa
(Rentabilidad del producto, Planeación de la fuerza de trabajo, CRM)
Menos cambios frecuen- Cambios frecuentes/

tes/Mayor riesgo y costo Cambios periódicos Menor riesgo y costo
Hardware Tablas físicas Panorama comercial
Software Aplicaciones codificadas de Reportes
fábrica
Sistemas fuente Procesos ETL Tableros
Archivos codificados y Cálculo de indicadores de
definiciones jerárquicas desempeño clave dentro del
Estructura OLAP de la base panorama comercial, anotador
de datos o tablero
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142 Capítulo 10
valor comercial correspondiente proporcionado por el cambio. Empleando una vez

más, la analogía del automóvil; se puede cambiar aceite frecuentemente, llantas
periódicamente y el automóvil en sí, cada cinco años.
Como ejemplo, lograr que varios inversionistas y líneas individuales del negocio
acuerden definiciones comerciales consistentes es difícil y toma tiempo. Métricas
importantes tales como “abandonos de clientes” o “rentabilidad de producto” pue-
den ser calculados de innumerables maneras. Sin embargo, una vez que todos con-
cuerdan en una definición, implementar un cálculo consistente de dicha métrica,
dentro del panorama comercial o anotador, es algo que puede ser implementado
rápidamente. Sin embargo, si la definición o lógica de cálculo ha sido codificado
dentro del proceso de extracción, transformación, descarga (ETL exctract, transfrom,
load) o a partir de tablas físicas en el almacén de información, entonces consolidar
y cambiar estas reglas comerciales puede significar una reparación general a varios
programas. Algunas veces los desarrolladores codificarán definiciones comerciales
en los reportes: los inversionistas no se ponen de acuerdo, por ello, un reporte es lo
“más fácil” y rápido para definir un elemento. Esto tiene algo de valor a corto plazo,
hasta haber una nueva regla. Ahora todos esos cientos de instantes de “abandono
de clientes” y “rentabilidad de producto” deben cambiarse por cientos de reportes
individuales, contrario a un solo panorama comercial. Tales capacidades, haciendo
frente al negocio, requieren flexibilidad. Otros componentes, como hardware para
el servidor BI o del almacén de información, pueden necesitar cambios sólo cuando
la compañía busque actualizar la infraestructura o agregar capacidad.
Debe considerarse cuidadosamente dónde colocar cada elemento BI, su capa-
cidad y si promueve rehúso y flexibilidad, mientras equilibra compensaciones en
riesgo, costo y beneficio comercial.
Técnicas de desarrollo ágil

El concepto de desarrollo ágil de software emergió de una junta informal de ingenie-
ros de software en 2001.2 El grupo publicó un manifiesto, algunos de sus principios
se aplican apropiadamente a la inteligencia de negocios.
Al haber leído por primera vez el manifiesto, tuve que reírme de “Dar la bienve-
nida a los requerimientos cambiantes...” Realmente, los requerimientos cambiantes
es algo que temen las personas IT, pues significa volver a trabajar, lo que lleva a un
proyecto por encima del presupuesto y tarde. Sin embargo, con desarrollo ágil, los
desarrolladores BI no trabajan desde un lista precisa de requerimientos, en total
contraste con el enfoque cascada. Más bien, trabajan desde un requerimiento am-
plio, con capacidades específicas identificadas y simplificadas a través de un proceso
de prototipos. Este proceso puede incluir proyecciones de prueba, de maqueta en
una hoja de cálculo de Excel o reportes y tableros, construidos dentro de una herra-
mienta BI. Cuando se utiliza software comercial, construir un reporte o tablero es
10 HOWSON.indd 142 7/10/08 1:34:48 AM

Un subconjunto de principios del Manifiesto Ágil
Nuestra primera prioridad es satisfacer al cliente a través de la temprana y

continua entrega de valiosos software.
Dar la bienvenida a requerimientos cambiantes, incluso desarrollarlos. Los
procesos ágiles aprovechan el cambio para ventaja competitiva del cliente.
Personal de negocios y desarrolladores deben trabajar juntos diariamente
durante todo el proyecto.
El método más eficaz y eficiente de transmitir la información a/y desde el
equipo de desarrollo es una conversación cara a cara.
Sponsors, desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo
constante, indefinidamente.
Atención continua a la excelencia técnica y buen diseño aumenta la agilidad.
Simplicidad —el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado— es
esencial.
Las mejores arquitecturas, requerimientos y diseños surgen de equipos auto-
organizativos.
cuestión de horas, no días y semanas de soluciones codificadas de fábrica. Descartar

un prototipo después de una sesión de colaboración es más expedito que solicitar a
los usuarios comerciales enumerar sus requerimientos precisos, hacer que alguien
construya una solución para esos requerimientos y luego descubrir que dichos re-
querimientos han cambiado o hubo una mala interpretación.
Un proyecto planeado para una solución BI, recurriendo a técnicas de desarrollo
ágil, se ilustra en la figura 10-3. Una tarea específica se repite y recicla hasta que
el equipo de proyecto esté satisfecho con las capacidades, en un margen de tiempo
definido y adherido a restricciones de recursos (tiempo y personas), acordadas en la
fase de planeación. Los márgenes de tiempo son, por lo regular, medidos en semanas
(contrario a meses y años en los proyectos estilo cascada).
Para que este proceso repetitivo sea exitoso, los usuarios comerciales e IT deben
trabajar en conjunto de forma conjunta. Algunos equipos de proyecto BI establece-
rán “cuartos de batalla” para facilitar la colaboración en que los usuarios comerciales
y desarrolladores IT, rutinariamente, se reúnen para revisar prototipos y discutir a
fondo requerimientos. Además de las cuestiones logísticas, tales como cuartos de
batalla, para que dichos desarrollos de colaboración sean exitosos, el negocio e IT
deben tener una sociedad fuerte, como se describe en el capítulo 8.
10 HOWSON.indd 143 7/10/08 1:34:48 AM

144 Capítulo 10
Planeación de proyecto
• Ámbito
• Objetivo de Diseño y desarrollo
alto nivel
• Recursos Colaborar en Implementación
• Medidas de requerimientos
detallado
éxito
Construir una
maqueta o
prototipo
Revisar
prototipo
TIEMPO (semanas y meses)

Figura 10-3 Enfoque repetitivo para entregar capacidades BI.
Estado del desarrollo de software ágil

No hay investigación disponible sobre el uso de técnicas de desarrollo ágil, especí-
ficas para inteligencia de negocios. La literatura de la industria sugiere que algunas
barreras para la adopción son preocupaciones acerca de costos más altos y torpeza
en la asociación negocio e IT. Scott Ambler, autor de varios libros sobre desarrollo
de software ágil, dirigió una amplia encuesta en marzo de 2007.3 Algunos descubri-
mientos clave que apoyan el desarrollo de software ágil incluyen:
Cuarenta y cuatro por ciento de los encuestados (781 respuestas) indicaron un

índice de éxito de 99% en proyectos ágiles y otro 33% reportaron índices de éxito
entre 75 y 90%.
Proyectos coubicados son más exitosos en promedio que los no coubicados, a su
vez son más exitosos que los proyectos involucrando costear.
Ochenta y tres por ciento de los equipos ágiles utilizan repeticiones por una du-
ración de 1 a 4 semanas. [Nota del autor: como se muestra en la tabla anterior,
la duración ideal para una repetición dependerá del elemento en producción o
modificado].
Equipos menores tenían mayores índices de éxito que los más grandes.
¿Qué tan bien son administrados los proyectos BI?

Los procesos de desarrollo ágil pueden requerir habilidades de administración de
proyecto más fuertes que el enfoque cascada. Las sesiones de colaboración de dise-
10 HOWSON.indd 144 7/10/08 1:34:48 AM

ño, características del desarrollo ágil, pueden convertirse con demasiada facilidad
en pellizcos sin fin del sistema. Sin un documento detallado de requerimientos, es
más difícil para el personal del proyecto declarar que un elemento en particular
está fuera de ámbito.
Tener un programa BI bien administrado fue muy importante para el promedio de
encuestados y 25% lo calificó esencial para un despliegue de inteligencia de negocios
exitoso. Parece que fallas del almacén de información, inversiones desperdiciadas y
proyectos tardíos fueron reportados con más frecuencia a mediados de los años 90,
cuando los conceptos de almacenaje de información e inteligencia de negocios todavía
eran nuevos. Aun así, el estigma de fallas de proyecto aún no parece desaparecer y
es probablemente exagerado. Estudios realizados por el profesor Hugh Watson, del
Colegio de Negocios Terry, en la Universidad de Georgia, muestran que la mayoría de
proyectos de almacén de información son puntuales y acordes con el presupuesto.4 Sin
Porcentaje de proyectos BI a tiempo

100%
80%
60%
50%
44%
40%
20%
6%
0%
Tarde A tiempo Antes de tiempo
embargo, como muestra la siguiente gráfica, una parte considerable de los proyectos
de almacén de información, 44% en promedio, están tarde.
Porcentaje de proyectos BI de acuerdo al presupuesto

100%
80%
60% 57%
40% 37%
20%
6%
0%
Sobre De acuerdo Por debajo
presupuesto al presupuesto del presupuesto
10 HOWSON.indd 145 7/10/08 1:34:48 AM

146 Capítulo 10
El grado en que los proyectos de almacén de información están sobre el presu-

puesto es también considerable con 37%.
El estudio respaldó la porción de interfaz de inteligencia de negocios, sin co-
mentario sobre la gravedad del atraso y exceso de presupuesto. Mientras que el
porcentaje de proyectos en tiempo y acorde con el presupuesto son mayoría, los
descubrimientos del profesor Watson muestran que hay lugar para mejoras en la
administración de proyectos BI.
Hay tres variables clave para administrar un proyecto BI eficazmente:
Ámbito Por ejemplo, áreas temáticas e información accesible para análisis, in-
fraestructura inherente, capacidades de las herramientas BI y calidad
Recursos La cantidad de dinero y número de personas disponibles para invertir
en el proyecto
Tiempo La fecha de entrega para entregar un conjunto de capacidades
Como un taburete de tres patas, cuando alguna de estas variables cambia, afecta
a las demás.
Proyecto de
administración
Tiempo
Ámbito Recursos
Así que cuando el negocio solicita más información que la convenida original-
mente en el ámbito, entonces:
Se necesitan más recursos para entregar puntualmente el ámbito cambiado

o
Los recursos permanecerán fijos y la línea de tiempo debe ser renegociada.
La calidad es parte del ámbito del proyecto y éste es un aspecto que puede
sabotear la puntualidad de cualquier proyecto, sin importar que tan bien esté pla-
neado. Cuando la seriedad de los problemas de calidad no es conocida, permitir el
tiempo apropiado para manejar tales cuestiones es conjetura. En un mundo ideal, la
información sería 100% precisa, el software estaría libre de virus y la funcionalidad
10 HOWSON.indd 146 7/10/08 1:34:48 AM

Para administrar un proyecto BI eficazmente, se debe repetir el mantra del ad-

ministrador de proyecto frecuentemente y a cualquiera que solicite un cambio:
hay ámbito , tiempo y recursos . Ámbito , tiempo y recursos . Ámbito , tiempo
y recursos . Si hay un recorte de presupuesto, se debe planear un recorte de
ámbito. Si se solicitan nuevas capacidades se deben comunicar los correspon-
dientes aumentos en recursos y tiempo.
sería como se esperaba. ésta no es la realidad. Entonces, uno de los aspectos más
difíciles de la administración de proyecto es entregar una solución cuya calidad es
suficientemente buena, en el marco de las limitaciones de tiempo y recursos dis-
ponibles acordados.
BI mejorado en 1-800 CONTACTS

1-800 CONTACTS implementó metodología de desarrollo de software ágil hace dos
años.5 Antes de esto, los usuarios debían definir sus requerimientos por adelantado
y presentarlos formalmente al grupo IT. Ahora, el equipo BI se reúne con varias per-
sonas de negocios semanalmente para planear las repeticiones de la semana. Dave
Walker, vicepresidente de operaciones en 1-800 CONTACTS, describe la dinámica
de desarrollo ágil como una de las razones de su éxito. “Somos virtualmente un
solo equipo. Las personas IT en el equipo de almacén de información entienden el
centro de llamadas tan bien, que probablemente podrían atender algunas llamadas.
Hay sociedad, mucha confianza y colaboración. No es ‘haz una lista y mándala’. Es
muy repetitivo. Toma mucho tiempo y esfuerzo de ambas partes, pero el producto
final vale la pena”.
El equipo todavía trabaja con un mapa de camino con derivables anuales y el
administrador del almacén de información, Jim Hill, dice que estas sesiones sema-
nales de planeación no podrían funcionar sin ese mapa de camino. Los desacuerdos
acerca de prioridades y asignación de recursos son resueltos por un director finan-
ciero, quien reporta al patrocinador ejecutivo.
En muchos aspectos, la tecnología BI en sí misma permite el desarrollo ágil, ya
que los usuarios comerciales, por ellos mismos, pueden construir la solución. Si los
usuarios construyen o personalizan sus propios reportes y tableros, lo más proba-
ble es que no trabajen desde una lista documentada de requerimientos o, cuando
10 HOWSON.indd 147 7/10/08 1:34:49 AM

148 Capítulo 10
mucho, a partir de necesidades y reflexiones anotados en una solicitud vía e-mail.

Chris Coon, analista ejecutivo en 1-800 CONTACTS, dice que el cubo de Análisis
de Microsoft permite la exploración. “Antes del almacén de información o estos
cubos, siempre teníamos que acudir al grupo IT que producía algo estático. Siempre
tomaba mucho tiempo. No facilitaba una rápida respuesta al cambio en volumen
de ventas u otro evento comercial”. Coon calcula que 80% de sus requerimientos
pueden ser cumplidos por la base de datos OLAP, permitiéndole explorar ventas por
clientes nuevos, clientes repetidos o diferentes productos.

de negocios exitosa
Los administradores de proyecto deben reconocer que, dada la forma en que la
inteligencia de negocios es utilizada, las soluciones deben ser flexibles y modifica-
bles, en respuesta a los cambiantes requerimientos comerciales. Dada la falta de
entendimiento de lo que es posible con BI y la frecuencua con que los usuarios
no saben qué quieren hasta verlo, las técnicas de desarrollo ágil son preferibles al
tradicional proceso de desarrollo cascada.
Estar preparados para cambiar las partes frontales del negocio BI, con una base
más rápida que la infraestructura tras bambalinas.
Recurrir a desarrollo conjunto y prototipos rápidos.
Repetir el mantra del administrador de proyecto: hay ámbito, recursos y tiempo.
Cuando se cambia un aspecto, esperar que afecte a los otros.
Entender cómo la calidad y deseo de perfección pueden sabotear el margen de
tiempo de un proyecto. Manejar las expectativas acerca de calidad desde el inicio
y acordar niveles de calidad aceptables.
10 HOWSON.indd 148 7/10/08 1:34:49 AM

Capítulo 11
Organizar para el éxito
Dadas las innumerables maneras en que la inteligencia de negocios se extiende

a través de toda una organización, la atención en cuestiones organizativas puede
acelerar el éxito BI; el fracaso para abordar los aspectos organizacionales impide el
éxito. En cada caso de estudio de BI exitoso, cómo el equipo BI estaba organizado
y evolucionado, jugó un papel crítico para asegurar mayor éxito.
BI empresarial contra BI departamental

Si la compañía es nueva en inteligencia de negocios, puede ser difícil perseguir una
solución empresarial. Algunas de las mejores ideas pueden incubarse en departamen-
tos individuales o unidades comerciales y éste puede ser el lugar ideal para probar
las aguas BI. Sin embargo, incluso si se comienza con BI a nivel departamental, se
debe mantener la mira en la empresa.
“Empezamos en pequeño, para evitar cuestiones de dominio empresarial de infor-

mación y ser capaces de lograr que la base estuviera bien. Estamos listos para crecer
desde una base sólida”.
—Administrador de la base de datos de una agencia estatal, quien describe su
despliegue BI como muy exitoso.
Algunos de los mismos retos para establecer una sociedad negocio-IT fuerte
también afectan que inteligencia de negocios se enfoque como una solución em-
presarial o iniciativa departamental. Cuando una unidad comercial en particular
está bajo presiones de tiempo para desempeñarse mejor, identificar una oportuni-
dad y demás, la unidad comercial puede no tener el lujo de esperar decisiones y
soluciones desde una organización central. Las consecuencias de un bajo desem-
peño a nivel departamental o unidad comercial pueden ser severas. Si una unidad
comercial no se desempeña:
149
11 HOWSON.indd 149 7/10/08 12:35:50 PM

150 Capítulo 11
La unidad comercial puede ser vendida, o si involucra el lanzamiento de un pro-

ducto nuevo, una nueva manera de hacer negocios, o una nueva locación, la
unidad puede ser cerrada.
El bajo desempeño puede provocar despidos.
La función de servicio puede ser subcontratada.
Cuando la inteligencia de negocios se despliega departamentalmente o a nivel

de unidad comercial y es crucial para asegurar el éxito de ese departamento o uni-
dad comercial, entonces el equipo BI usualmente tiene libertad de hacer lo que sea
necesario para lograr el éxito. Las metas, requerimientos y límites para una unidad
comercial con frecuencia no concuerdan con las metas de la empresa:
BI departamental BI empresarial
Centrado en las necesidades de las unidades Centrado en las necesidades de la compañía
comerciales individuales y de todas las unidades comerciales y
departamentos
Utiliza cualquier tecnología que funcione Adherencia a los estándares corporativos
Éxito a corto plazo Viabilidad a largo plazo
Recursos dedicados Recursos compartidos
Pedirle a las personas y unidades comerciales que consideren el bien común de la

compañía cuando sus trabajos y manutención están en riesgo parece una propuesta
absurda. Sin embargo, para mayor éxito de la compañía, la inteligencia de negocios
debe ser tratada como un activo estratégico, manejado a nivel de empresa. Tratar BI
como un recurso departamental parece mejor práctica solamente cuando:
Ese departamento es una unidad autosuficiente.

La unidad comercial no deriva valor añadido de la sinergia con otras unidades
comerciales en la compañía.
El departamento o unidad comercial no apalanca servicios compartidos (ya sean
relacionados con IT, contabilidad, recursos humanos, compras u otro).
La compensación de empleados a nivel de unidad comercial no está ligado a nin-
gún objetivo de desempeño de la compañía en total.
Entonces, raramente se considera a la BI como mejor práctica en calidad de

recurso departamental.
Al ver cómo se entrega típicamente la BI, de acuerdo con los encuestados, está
bastante mezclado entre 51% describiendo su despliegue BI con cobertura empre-
sarial y 49% departamental. Sin embargo, según muestra la figura11-1, el porcen-
taje describiendo su despliegue como muy exitoso es casi el doble para despliegues
11 HOWSON.indd 150 7/10/08 12:35:51 PM

Organizar para el éxito 151
empresariales (31%) que para departamentales (16%). A la inversa, el porcentaje

de aquellos que describieron su proyecto para BI departamental como un fracaso
(11%) es el doble que para las soluciones empresariales (5%).
Como se discutió en el capítulo 4, una medida del éxito BI es el porcentaje
de empleados que rutinariamente utilizan inteligencia de negocios. Aquí también,
los despliegues empresariales reportan un índice de usuarios más alto con 28% de
empleados, contra un enfoque departamental con 22% de empleados.
Lo sorprendente es que el tamaño de la compañía no tenía mucha relación con
si BI era tratado como una solución departamental o empresarial. Casi el mismo
porcentaje de pequeñas compañías (menos de 100 empleados o menos de $100
millones de dólares en ganancias anuales) entregaban BI departamentalmente al
igual que las grandes compañías (más de 5 000 empleados o más de $1 000 millo-
nes de dólares en ganancias). De igual forma, la edad del despliegue BI no reveló
si éste era enfocado por una importante división departamental o empresarial. Se
hubiera esperado que los proyectos más recientes (menos de un año) hubieran sido
de naturaleza más departamental y despliegues más antiguos (superiores a tres
años) crecerían en un enfoque empresarial. Sin embargo, la división de enfoques
permaneció bastante constante a través de los encuestados.
BI departamental puede mostrar éxito más rápidamente porque el equipo BI
enfrenta requerimientos menos diversos, involucrando menor aceptación y, con-
siderando una infraestructura de tipo empresarial menor. Como se discutió en el
BI departamental vs Empresarial
BI departamental BI empresarial
80%
72%
64%
60%
% de encuestados
40%
31%
20% 16%
11%
5%
0%
Fracaso Moderadamente Muy Fracaso Moderadamente Muy
exitoso exitoso exitoso exitoso
Figura 11-1 Los despliegues empresariales tienen un porcentaje más alto de despliegues exi-
tosos que las soluciones departamentales.
11 HOWSON.indd 151 7/10/08 12:35:51 PM

152 Capítulo 11
Una BI departamental puede permitir una solución más rápida, implementada según
necesidades específicas del negocio o departamento, pero la BI empresarial implica
mayor éxito sostenible.
capítulo 5, la solución ÉXITO de Dow se construyó rápidamente porque solamente

estaba involucrada una unidad comercial, además, tenían un programador dedicado.
Con sólo un programador, ¡ni siquiera hubo un plan de proyecto! Mientras tanto,
el Proyecto de Interacción Global trataba de entender, dar prioridad, y fusionar
requerimientos de 15 unidades comerciales diferentes, con desarrolladores espar-
cidos alrededor del mundo. A pesar de estas diferencias, no hay excusa para que un
proyecto BI, empresarial u otro, tome años. Deben usarse técnicas de desarrollo ágil,
descritas en el capítulo 10, para entregar capacidades empresariales en márgenes de
tiempo que reflejen los de soluciones departamentales, idealmente, cada 90 días.
Con demasiada frecuencia cuando se presenta un triunfo BI en un departamen-
to aislado, consecuentemente otros departamentos demandan capacidades similares,
e IT se ve obligado a reproducir ese acierto departamental para la empresa. Con
frecuencia, este éxito no puede duplicarse. Software, procesos y enfoque se quiebran
bajo las tensiones de aumento de demanda, requerimientos más diversos, financia-
miento limitado y demás. Lo que inicialmente fue construido a nivel departamental,
debe desecharse y la solución empresarial construirse desde cero.
“El cliente puede tener el color que quiera siempre y cuando sea negro”.
—Henry Ford.1
Esto no quiere decir que las soluciones empresariales deban ignorar requeri-
mientos únicos de una unidad comercial o departamento. La meta BI es entregar
un denominador común para todos los departamentos, de manera que propor-
cione economías de escala. Si alguna vez un departamento o unidad comercial
presiente que se ignoran requerimientos críticos de un equipo BI central, se verán
forzados a desarrollar sus propias soluciones. La infraestructura BI (ver capítulo
2), tal como hardware del servidor, almacén de información, herramientas ETL,
depósito de metadatos, así como políticas y procedimientos, es típicamente común
para todo departamento y unidad comercial. Algunos componentes de la interfaz
BI (ver capítulo 3), el panorama comercial en particular, tableros y reportes, son
específicos para cada departamento individual. La decisión sobre qué compo-
nentes deben ser hechos a la medida para una unidad comercial o departamento
particular, debe basarse en si la diferenciación agrega valor comercial. Algunas
veces, ese valor comercial puede estar a tiempo para el mercado.
11 HOWSON.indd 152 7/10/08 12:35:51 PM

BI y la tragedia de los comunes

La tragedia de los comunes “involucra un conflicto entorno a recursos entre
intereses individuales y el bien común”.2 Este concepto se ha usado para des-
cribir varios problemas sociales y económicos donde los individuos persiguen
su propia ganancia a expensas del grupo. Pastores, por ejemplo, que deben
compartir pastura para las ovejas, continuarán agregando ovejas a la propiedad,
aun cuando los productos de las ovejas (producción de lana) excedan el costo
por degradar la pastura común. Los problemas del calentamiento global han
sido explicados por la tragedia de los comunes, en la medida que los países e
individuos inherentemente no quieren reducir las emisiones o manejar autos
más pequeños, negándose a intercambiar sacrificios nacionales o personales
por el bien mayor del mundo.
La tragedia de los comunes se me inculcó por primera vez en la escuela de
negocios. Realmente, estaba escéptica, pensado que personas, países, negocios
no son tan egoístas. Creí que si el impacto negativo sobre el bien común fuera
mejor comprendido, nos comportaríamos diferente. Sin embargo varios profeso-
res realizaron “pruebas” para ilustrar qué tan frecuentemente la tragedia entra
en juego. Un profesor ofrecería a un individuo una A o al grupo menos tarea,
si el grupo actuaba al unísono. Los individuos siempre salían victoriosos. Otro
profesor recurrió al frío y duro dinero como recurso común. Todos contribuían
con un par de dólares que ya sea unos cuantos individuos ganarían o todos po-
dríamos recuperar nuestra pequeña contribución, si como una clase tomáramos
decisiones que beneficiaran a toda la clase. Unos cuantos se las arreglaron como
bandidos, mientras los más inocentes de nosotros fuimos dejados boquiabiertos
de qué tan codiciosos se comportan algunos.
Me parece que una tragedia similar existe con la inteligencia de negocios.
De acuerdo con estudios de la industria, 42% de las compañías compran he-
rramientas de inteligencia de negocios a nivel departamental.3 Los fondos para
inversiones tecnológicas son limitados, al igual que recursos y experiencia para
desplegarlos. Tendría sentido construir una solución empresarial una vez, en
lugar de construir varias islas de soluciones que terminan costándole más a la
compañía. Sin embargo cuando el departamento que compara las herramientas
BI recibe todos los beneficios (ya por tiempo de implementación de capacida-
des BI o software que cubre una alta porción de sus requerimientos), su éxito
BI algunas veces es a expensas de otros departamentos que también se hubieran
beneficiado de la inteligencia de negocios. Los departamentos individuales son
forzados a pelear por sus propias soluciones, en lugar de trabajar juntos para com-
partir recursos, información y experiencia. Entonces, la pregunta más importante
no es si BI se despliega sólo departamentalmente sino, más bien, ¿por qué?
11 HOWSON.indd 153 7/10/08 12:35:51 PM

154 Capítulo 11
“Hay muchos niveles de iniciativas BI en una compañía tan grande como en la que
trabajo. Hay iniciativas silvestres iniciadas por personas cuya necesidad no puede
persuadir al programa oficial corporativo que sea emprendido, pues el programa cor-
porativo tiene proyectos más grandes en mente. Estos programas erráticos pueden
ser mucho más efectivos, ya que son las personas necesitándolos quienes diseñan
el sistema. Parte de la información que necesito para mi negocio es propiedad de
otro departamento y no puedo tenerla en mis manos, porque están demasiado
ocupados con otros proyectos para trabajar en mi solicitud. Sin embargo, se niegan
a permitirme el acceso a la base de datos, ya que es de su propiedad”. —usuario
comercial un servicio al cliente en la industría de computadoras.
La tabla 11-1 menciona elementos y responsabilidades que son, ya sea me-

jor centralizadas a nivel empresarial u optimizadas a nivel de unidad comercial o
departamental. Al comparar esta tabla con el ciclo de vida BI (ver figura 2-3, en
capítulo 2), entre más lejos a la izquierda en el ciclo de vida BI, más grande la
probabilidad de que pueda ser tratada como recurso empresarial; entre más lejos
a la derecha en el diagrama, es más probable que sea optimizada por o para una
unidad comercial o departamento.
Recursos centralizados Optimizados por/para departamento

o empresariales o unidad comercial
Infraestructura técnica (servidores, Panoramas comerciales
servidores de respaldo) Reportes
Infraestructura del almacén de información Tableros
(procesos ETL, moldeo, depuración)
Definición de papeles para seguridad
Estándares de software, adquisición, basada en papeles
despliegue
Políticas y procedimientos
Mejores prácticas y garantizar calidad
Servicios de administración de proyecto
Servicios de capacitación
Panoramas comerciales y reportes de toda la
compañía
Definición y autentificación de ID de
usuario (idealmente integrado con registros
HR (human resources)
Tabla 11-1 BI empresarial.
11 HOWSON.indd 154 7/10/08 12:35:51 PM

Como ejemplo, la detección de fraudes es un tipo de aplicación analítica utili-

zada por varios bancos. Dentro de un banco, puede haber una unidad comercial de
tarjetas de crédito, una unidad de hipotecas y una unidad de cuentas de cheques
de consumidores. Las capacidades de detección de fraudes pueden ser las más im-
portantes para la unidad de tarjetas de crédito y sería de menor importancia para la
unidad de hipotecas. Entonces, aquí la unidad comercial de tarjetas de crédito pude
decidir comprar su propia solución de detección de fraudes. Esta solución puede o
no ser ejecutada en hardware apoyado a nivel empresarial (la parte izquierda de la
columna en la tabla 11-1); idealmente usaría una infraestructura técnica común, de
igual modo usaría un enfoque común para organizar desarrollo, prueba y ambientes
de producción (políticas y procedimientos), un conjunto consistente de autentifica-
ción de ID de usuario y demás.
Uno de los elementos en la columna derecha de la tabla 11-1, que parece gene-
rar mayor debate, es la responsabilidad por los panoramas comerciales (ver la sección
sobre panorama comercial de la información en el capítulo 3). En compañías con
despliegues empresariales, estos panoramas comerciales son desarrollados conjun-
tamente con las unidades comerciales y departamentos. Sin embargo, en algunos
casos, la responsabilidad de construir los panoramas comerciales tiende hacia los
departamentos individuales. Una organización central continua, asegurando la ca-
lidad de los panoramas comerciales, garantizando adherencia a nombrar conven-
ciones, optimización SQL y otras mejores prácticas. La habilidad para realizar esto
y, si es en el mayor interés de la compañía así como la unidad comercial, dependerá
en gran parte de:
Disponibilidad de recursos técnicos de la unidad comercial o departamento

Sensibilidad del grupo BI central
Pericia comercial o dominio del grupo BI central
Grado en que un panorama comercial específico de una unidad debe usarse de
nuevo por otros departamentos o unidades comerciales.
Sin embargo, todas estas mejores prácticas, solamente son posibles cuando otros
aspectos de la compañía e iniciativa de inteligencia de negocios están trabajando
bien. Si, por ejemplo, negocio e IT no trabajan como sociedad, entonces el negocio
tiene que perseguir soluciones por su parte. Cuando las agendas personales, políticas
o parálisis de análisis prevalecen, entonces un enfoque empresarial en la inteligencia
de negocios también se vuelve menos viable.
Comisión directiva BI
La comisión directiva BI incluye representantes de mayor antigüedad de los diferen-
tes negocios y funciones, quienes establecen prioridades tanto de la información y
capacidades funcionales del portafolios BI. El administrador del programa BI también
11 HOWSON.indd 155 7/10/08 12:35:52 PM

156 Capítulo 11
es miembro activo de la comisión directiva. Otros directores IT cuyos puntos de

integración con BI, tales como el dueño de planeación de recursos empresariales
(ERP entreprise resource planning), también deberían estar en la comisión directiva.
Los miembros de la comisión directiva se reunirán regularmente, tan frecuente como
semanalmente, para resolver prioridades en conflicto, identificar nuevas oportunida-
des y resolver cuestiones extendidas del equipo de proyecto. La comisión directiva es
un foro importante para el líder del proyecto BI para entender el contexto comercial
BI, garantizar alineación comercial y mantener a los líderes del negocio al tanto de
nuevos desarrollos del proyecto.
Por ejemplo, en Continental Airlines, la Comisión Directiva del Almacén de
Información está compuesto por 30 personas, la mayoría de ellos a niveles directi-
vos o más arriba.4 Esta comisión directiva establece prioridades para el almacén de
información e identifica maneras para que el equipo BI se involucre más con las
unidades comerciales individuales.
Mientras la comisión directiva en Continental Airlines es bastante grande y en
proporción con el tamaño de la corporación, a veces trabajar con comisiones tan
grandes puede hacer el progreso más difícil. Al trabajar con un cliente de biotecno-
logía, descubrí que ellos también tenían una comisión grande pero una cuya eficacia
pondría en duda. En muchos aspectos, era necesario incluir todas las funciones y
unidades comerciales para garantizar la aceptación de la iniciativa BI. Sin embargo,
cuestiones culturales y políticas que existían afuera de la comisión directiva BI, im-
pactaron en la dinámica de la comisión. Tratar de programar juntas cara a cara con
grupos grandes se convirtió en una pesadilla logística. Cuando miembros clave de la
comisión fallaron al participar en tales juntas, después dudarían de las prioridades y
decisiones acordadas por aquellos presentes. En este aspecto, el tamaño ideal de la
comisión equilibra los trueques entre capacidad de desempeño contra la necesidad
de garantizar aceptación y alineación con el negocio.
En 1-800 CONTACTS, una Comisión Directiva IT, inicialmente determinaba
las prioridades de actividades generales del almacén de información. Con la infraes-
tructura establecida, el equipo BI se reúne con el director de tesorería, planeación
financiera y análisis, semanalmente, para coordinar y dar prioridad a las actividades.
El equipo BI se reúne con el patrocinador ejecutivo. El CFO, solamente cuando es
necesario, para revisar los principales hitos o prototipos.5
Centros de competencia de inteligencia de negocios

(BICC business intelligence competency centers)
La Investigación Gartner define un BICC como un “equipo de líneas funcionales
con tareas, papeles, responsabilidades y procesos específicos para apoyar y promover
el uso eficaz de BI, a través de la organización”.6 Las BICCs también pueden ser
11 HOWSON.indd 156 7/10/08 12:35:52 PM

referidas como “Centros de Excelencia BI”. Mientras la terminología para los BICCs
es relativamente nueva, el concepto no lo es, algunos casos de estudio de BI exitoso
han tenido BICCs (pero se referían a ellos con terminología diferente) por más de
una década.
El deseo de implementar una BICC será influido por el grado en que la compa-
ñía use un modelo de servicios compartido. Si se intenta transformar el enfoque BI
de un recurso departamental a una solución empresarial, un BICC es un modelo
organizativo eficaz que facilitará esto. Una diferencia importante entre BICC y el
proyecto BI, es que un BICC es una organización permanente, mientras el proyecto
BI tiene un ámbito claro, conjunto de entregas y una línea de tiempo. Un proyecto BI
puede estar parcial o completamente conformado por personal BICC. Cuando no hay
recursos BICC disponibles para proveer de personal a un proyecto nuevo, entonces
el BICC puede actuar como consejero y asegurador de calidad para el proyecto BI.
El BICC puede ser, ya sea un equipo virtual o un equipo dedicado con recursos
permanentes y presupuesto formal. La figura 11-2 muestra un modelo organizativo
para BICC, comisión directiva y patrocinador ejecutivo.
Algunos de los papeles en el BICC pueden ser recursos dedicados o compartidos
con otros grupos. Por ejemplo, el BICC puede tener un administrador de la base de
datos dedicado, quien crea tablas físicas, optimiza índices y demás. Por otra parte, el
DBA (database administrador, administrador de la base de datos) de un departamento
IT central, puede asignar un porcentaje de su tiempo al BICC. Similarmente, los ex-
pertos de área de interés pueden ser recursos de medio tiempo que el negocio asigna
a sus esfuerzos BI o personal BICC de tiempo completo. Por ejemplo, Continental
Airlines tiene cuatro personas orientadas al negocio, como parte de su equipo de
almacén de información de 15 personas (Continental no llama a su equipo BICC,
Patrocinador ejecutivo
SIÓN DIRECTIVA BI
COMI
Administrador BICC
Infraestructura Equipo de Entrega BI Campeones del

información negocio
DBAs Modeladores Desarrolladores Expertos del
de información de panorama área de interés
Administradores Expertos ETL comercial
de sistema Analistas
Administración Desarrollo de comerciales
Desarrollo de de información tablero
aplicaciones principal
Figura 11-2 Modelo organizativo BI.
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158 Capítulo 11
pero funciona como un BICC).7 El administrador del almacén de información reco-

noce temprano en el proceso que necesitan expertos del área comercial de interés,
para realizar análisis, pruebas y apoyo de segundo nivel, así que contrató personas
de las unidades comerciales. Conforme más fuentes de datos y capacidades fueron
agregadas, hubo una transición de estas personas a un papel permanente en el equipo
del almacén de información, ampliaron su pericia y aplicaron las mismas habilidades
a otras áreas de interés. Cuándo se debe incluir en el personal a una persona como
miembro de tiempo completo del BICC, dependerá de la cantidad de recursos de
tiempo completo que sean necesarios, progreso profesional y presupuesto.
Principios guía de BICC

Se debe desarrollar una visión para BI y establecer principios guía que todos
los inversionistas, miembros de la comisión directiva, equipos de proyecto y
BICC puedan referirse. Se puede utilizar la siguiente lista como inspiración
para desarrollar principios particulares:
La inteligencia de negocios es un activo estratégico que proporciona un di-

ferenciador competitivo.
El negocio establecerá las prioridades, e IT entregará de acuerdo a esas prio-
ridades.
Cuestiones que no puedan resolverse por el equipo de proyecto serán exten-
didas a la comisión directiva.
Luchar por concentrarse en el valor comercial de la inteligencia de negocios
sin desviarse por la tecnología, por el bien de la tecnología misma.
Tomar las grandes ideas de personas que nos anteceden, acumulando las
mejores ideas de innovaciones departamentales (también conocida como la
actitud “no, no fue inventado aquí”).
Los errores de información serán corregidos en la fuente.
El éxito se medirá según el impacto comercial percibido, número de usuarios
activos y regreso de inversión. Estos éxitos serán comunicados y promovidos
activamente.
Servicios que pueden compartirse y proporcionar economías de escala se-
rán centralizados, incluidos hardware, software, políticas y procedimientos,
adquisición de información, depuración y modelaje. Acondicionar aquellos
elementos en que haya una importante diferencia de requerimientos y que
el cumplimiento de los mismos agregue valor al negocio.
BICC promoverá una mentalidad de compra contra construcción.
La adopción de tecnología recaerá en el liderazgo a que se aspira, no en la
máxima punta de lanza.
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El financiamiento para un BICC puede ser un punto de discusión. Por ejemplo,

un fabricador grande de espacio aéreo comenzó a moverse hacia un modelo BICC en
2004. Actualmente hay 34 empleados en el BICC, pero solamente existe presupuesto
para 11 recursos. El resto del personal se cobra a proyectos específicos BI. El líder
del BICC describe, “es un proceso en marcha tratar de lograr el equilibrio correcto
entre enseñar a las personas que terminen, contra realizar el proyecto por ellos
mismos. Nuestra meta es ayudar a la contraparte IT en el negocio a tener éxito”.8
En forma organizativa, el apoyo para el entrenamiento con frecuencia viene de
BICC. Este puede desarrollar materiales comunes de entrenamiento y seleccionar
un proveedor para realizar el entrenamiento. Expertos en materia comercial de inte-
rés pueden facilitar el entrenamiento específico de información. En organizaciones
más grandes, el entrenamiento puede ser coordinado a través del departamento de
recursos humanos.
Reorganización BI en Corporate Express

En Corporate Express, reorganizar el equipo BI fue uno de los secretos para lograr
el éxito BI.9 Al igual que muchas compañías, IT era inicialmente responsable de
autorizar reportes y diseñar sistemas de apoyo de decisiones (DSSs, decision support
systems). Hasta hace tres años, 31 expertos DSS estaban distribuidos alrededor
de Estados Unidos. Cada uno desarrollaba sus propios reportes, usando cualquier
herramienta que les resultase familiar. Todos utilizaban el almacén de información
como fuente de datos, pero por diferencias en la forma en que era extraída, guardada
y recalculada en las distintas hojas de cálculo, miles de bases de datos de Microsoft
Access y múltiples herramientas BI, llevaron a múltiples versiones de la verdad.
Cuando los líderes del negocio se reunían, el primer punto de discusión eran
los números, no el negocio. ¿Por qué eran los números diferentes? ¿Cuáles números
eran los correctos? Los ejecutivos estaban hartos y designaron un director de análisis
comercial para enfrentar el problema. Parte de la solución involucraba seleccionar
una nueva herramienta BI. Otro aspecto era reorganizar a los expertos DSS. Como
parte de esta reorganización, las posiciones de expertos DSS regionales fueron eli-
minadas y un grupo central de análisis comercial se estableció.
Matt Schwartz, director de análisis comercial, explica, “Heredé siete años de
frustración. Si se mencionaba BI o interacción, obtenías una mala mirada. Trein-
ta y un personas alrededor de Estados Unidos estaban desarrollando los mismos
reportes. Había algunas cuestiones de protección de empleo. Estaba listo para la
consolidación y automatización”.
Los 31 papeles de DSS regional fueron eliminados y reemplazados por 4 expertos
centralizados. En otro giro organizativo, se decidió que el grupo de análisis comercial
debería residir en finanzas, no dentro de IT. Mientras las compañías pueden tener
un equipo de expertos de reportaje dentro del grupo de finanzas, normalmente se
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160 Capítulo 11
concentran en sólo en reportaje y no en mercadeo, inventario u otros. En Corporate

Express, el equipo de análisis comercial sirve a todas las áreas. Mientras tanto, IT
mantuvo la responsabilidad del almacén de información, pero el equipo de análisis
comercial dirigió el cargo de seleccionar una nueva herramienta BI (MicroStrategy,
consulte el capítulo 12), construir los panoramas comerciales y reportes.
Eliminar empleos de personas, cambiar las líneas de reportaje y mover el poder
y responsabilidades es un proceso difícil, uno casi imposible sin el patrocinio a nivel
ejecutivo que tiene Schwartz (ver capítulo 6). Mientras el CFO es el patrocinador
formal y ante quien Shwartz se reporta, el CEO y VP (vicepresidentes) de las unida-
des comerciales más importantes apoyaron los cambios organizativos. Walter Scout,
vicepresidente de mercadotecnia, fue uno de los primeros beneficiarios del equipo
de análisis comercial reorganizado y la nueva herramienta. Scott dice, “Matt luchó
a través de cuestiones organizativas y se mantuvo concentrado en la visión. ¡Por un
tiempo, las personas pensaron que estaba loco! Pero los cambios han llevado a
un éxito sobresaliente para Corporate Express. Ha ayudado a jalar juntos a equipos
multifuncionales en formas que antes no podíamos”.
Las mejores personas

Organizar al equipo BI de forma que posibilite el desarrollo ágil (ver capítulo10) y
una alineación comercial más fuerte (capítulo 8), es importante para una iniciativa
BI exitosa. También es importante asegurar que el equipo esté compuesto por las
mejores personas. Robert VanHees, CFO, Corporate Express, reconoce al equipo
de análisis comercial como uno de los ingredientes clave para su éxito BI. “Como
la mayoría de las funciones, el éxito viene de personas que se contratan, colocar al
equipo correcto en el lugar con fuertes capacidades de desarrollo. Se necesita más
que una gran herramienta BI. Se necesita invertir en contratación y reentrenamiento
de los mejores talentos”.
Esto puede parecer obvio. Con las mejores personas, visión clara y autorización,
se puede lograr lo que sea, ¡no solamente inteligencia de negocios exitosa! No es
que nadie se proponga contratar personas mediocres, ¿verdad? Sin embargo, en
la realidad atraer y mantener a las mejores personas no es tarea pequeña. El mer-
cado de empleos para expertos BI es extremadamente competido; los cambios de
empleados pueden ser altos y, a veces las mejores personas simplemente acuden al
mayor postor. Mantener al equipo de análisis comercial entusiasmado y listo es una
prioridad en Corporate Express. Al igual que muchas compañías invierten mucho en
entrenamiento, pero también, aplican para reconocimientos de la industria para que
los expertos sean reconocidos y orgullosos de sus logros. “Tiene que haber orgullo
de ser propietarios. Quiero que estén entusiasmados de ir a trabajar y trabajar para
mí”, explica Scwhartz. También da crédito del éxito del equipo BI a su diversidad.
La diversidad proviene del género, nacionalidades diferentes, dominio del negocio
contra dominio IT y habilidad en diferentes tecnologías. “Hay poder en alcanzar una
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mezcla de personas juntas. Se puede tener la mejor herramienta del mundo, pero
si no se tiene el mejor equipo, tampoco se tiene éxito”.
Tener una iniciativa BI exitosa y una cultura que promueva compartir informa-
ción y decisiones basadas en hechos, puede ayudar aún más a las compañías para
atraer a las mejores personas. Eric Bachenheimer, director de administración de
cuentas de clientes en Emergency Medical Associates (EMA), se unió a EMA en
2004 y anteriormente era administrador de un hospital en Nueva York. Bachenhei-
mer describe su reacción inicial a la aplicación BI de EMA: “Cuando me entrevisté
aquí hace tres años, vi un reporte y ¡me emocioné! Mi hospital estaba batallando
con estas cosas. Así que yo quería trabajar para una compañía que fuera líder en
lo último”.
La profesora Rosabeth Kanter de la Escuela de Negocios de Harvard, describe
tres mecanismos que las compañías pueden utilizar para garantizar un mayor com-
promiso en un mercado de empleo competido: significado, membresía y dominio.10
Significado Garantizar que el trabajo tenga significado para la compañía y el

mundo en general. Ésta es una razón por la que se vuelve importante para los
expertos técnicos que entiendan el valor comercial de lo que están construyendo
y las historias de éxito se promuevan activamente.
Membresía Demostrar preocupación por el individuo y asegurarse de que se
sientan parte integral del equipo. Una forma en que las compañías pueden pro-
mover mayor sentido de membresía es celebrando los hitos más importantes para
BI, ya sea entregando dólares de plata o realizando una fiesta.
Dominio La habilidad para los empleados de disfrutar trabajos exigentes, ganar
nuevas habilidades y contribuir para el futuro. Esta última dimensión de asegu-
rar el compromiso puede ser un reto con BI, cuando un énfasis exagerado en las
últimas tecnologías puede distraer la concentración del negocio del proyecto BI.
Sin embargo, nuevos dominios pueden venir de trabajar con diferentes unidades
comerciales y asegurará un camino profesional claro.
Atraer a las mejores personas y mantener al equipo BI motivado, solamente es

posible cuando la importancia de BI es reconocida por la administración ejecutiva.
Cuando no lo es, las mejores personas BI se irán.
Líderes de equipo BI como líderes de nivel 5

Algunos de los conceptos organizativos discutidos en este capítulo se vuelven cada
vez más importantes para las compañías más grandes y los despliegues más comple-
jos. El director BI juega un papel fundamental al evangelizar la BI para los líderes
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162 Capítulo 11
del negocio, asegurar una moral de equipo positiva y flujo constante de productos a
entregar. (Nota: el título preciso para esta persona varía de compañía a compañía.
Me refiero colectivamente a administradores de almacén de información, directo-
res de análisis comercial, administradores de información y demás, como “director
BI”). En negocios pequeños a medianos, el director BI es aún más importante, ya
que éste puede ser el equipo BI completo o el director podría tener solamente un
par de recursos de tiempo completo. Modeladores de información, diseñadores de
reportes y demás, pueden ser todos subcontratados o complementados con servicios
de asesoramientos interinos.
Conforme entrevistaba patrocinadores, usuarios y directores BI de varias com-
pañías, las personas con frecuencia atribuían su éxito BI al director BI, particular-
mente en las firmas más pequeñas. Lo que me pareció más interesante es la forma
en la que estas compañías más pequeñas describen a sus directores BI; no fue un
estilo de liderazgo autocrático que los llevó a adoptar inteligencia de negocios, ni
estos directores quieren demasiado crédito por su contribución. Más bien, hay un
grado de humildad acerca del papel que tuvieron en el éxito BI de sus compañías.
Comencé a pensar en estos directores BI como lo que el autor Jim Collins describe
líderes de nivel 5 en Good to Great.
Collins describe a un líder de nivel 5 como “un individuo que mezcla extrema
humildad personal con intensa voluntad profesional… Líderes nivel 5, canalizando
las necesidades de su ego lejos de ellos mismos y en la meta la directriz de cons-
truir una gran compañía. No es que los líderes de nivel 5 carezcan de ego o interés
propio. De hecho son increíblemente ambiciosos —pero su ambición es primero y
antes que nada por la institución, no ellos mismos”.11 En el caso de líderes nivel 5
BI, la ambición es para el éxito del proyecto BI y la visión de cómo puede agregar
valor a la compañía.
Llegado el momento, me preocupó que mi admiración por el trabajo de Collins
estuviera sesgando mi percepción, que este fenómeno probablemente no fuera un
impulsor para el éxito tan grande como yo lo estaba haciendo. Pero entonces hablé
con Dave Walker, vicepresidente de operaciones en 1-800 CONTACTS, quien de-
claró que una de las tres razones para su éxito BI estaba con su administrador del
almacén de información, Jim Hill.12 “Antes de que Jim se uniera a la compañía, todo
era solamente consultas. Podía ser que uno tuviera que llevar galletas consigo al
grupo IT, dependiendo con qué urgencia se necesitara algo. Jim estableció disciplina
y visión”. Desafié a Walker, argumentando que cualquiera podría llegar y establecer
un mayor sentido de disciplina. Walker insistía en que no todos los líderes son como
Jim Hill. “Tiene un aire de accesibilidad, un aire de competencia, pero es muy humil-
de. Él solamente quiere trabajar duro y tiene una increíble actitud de servicio. Jim
tomaría nuestras ideas y las ampliaría. El interpone energía a todos estos proyectos
y es muy participativo en las juntas. Su actitud ha fluido en el equipo”. Entonces
Walker concluyó, “Él es en realidad uno de esos líderes de ese libro…ese libro…”
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Esperé, no queriendo palabras en su boca. Finalmente, pregunté, “quieres decir un

líder de nivel 5 en Good to Great, ¿no es así?” ¡Así era! Por tanto, ahí lo tienen:
Los despliegues más exitosos BI, particularmente en compañías pequeñas a

medianas, tienen directores BI, que exhiben características de líderes nivel 5,
aquellos que mezclan humildad personal con voluntad profesional de concen-
trarse no en su ganancia personal, sino más bien, en garantizar el éxito de los
esfuerzos BI para el valor de la compañía.

de negocios exitosa
Las cuestiones organizativas pueden retrasar o acelerar la inteligencia de negocios.
Para acelerar el éxito:
Usar iniciativas de BI departamental para inspiración e innovación, cuando la

compañía se embarque por primera vez en inteligencia de negocios. Incluso en
las primeras etapas, mantener una perspectiva del futuro y considerar cómo la
iniciativa departamental evolucionará hacia un esfuerzo empresarial. Reconocer
las razones por qué los departamentos quieren realizar sus propios proyectos BI y
dirigirlos; quitar argumentos contra una solución empresarial, siendo el principal
el tiempo que toma entregar capacidades.
Establecer una Comisión Directiva BI compuesta por ejecutivos de mayor an-
tigüedad de todas las principales unidades comerciales y funciones que usan
inteligencia de negocios.
Compartir recursos y mejores prácticas en forma central, de manera que propor-
cione economías de escala. Establecer un Centro de Competencia de Inteligencia
de Negocios, ya sea virtual o físico.
No subestimar cuestiones de protección de empleo y agendas personales, que se
encontrarán al cambiar las estructuras organizativas.
Contratar, motivar y mantener a las mejores personas.
En las compañías pequeñas y medianas, buscar directores BI que ejemplifiquen
las características de líderes nivel 5.
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Capítulo 12
La herramienta BI indicada
para el usuario indicado
Era 1994. El proceso de selección de herramienta BI para Dow fue controvertido

desde el inicio. Una de las principales justificaciones para el Proyecto de Reportaje
Global fue reducir el costo de sistemas múltiples, regionales, cultivados en casa.
Teníamos una estrategia de “comprar no construir” y acordamos ser “los mejores
líderes, no punta de lanza”. Sin embargo, todo acerca de las herramientas BI a
principios de los años 90 era punta de lanza.
Dentro del Proyecto de Interacción Global, formamos un equipo de selección de
herramientas BI cuya obligación era obtener y clasificar requerimientos, llevar a cabo
pruebas de conceptos y recomendar estándares. Expertos técnicos y usuarios finales
estaban involucrados conjuntamente en el proceso, una mejor práctica de acuerdo
con los estándares actuales, pero entonces era un enfoque novedoso. Consultamos
compañías líderes de análisis, una de las cuáles sugirió adoptar una mentalidad de
“desecho”, pues sin importar qué seleccionáramos, sería reemplazado en dos años
por soluciones de Microsoft. En vista de que fuimos quemados por la desaparición de
IBM OS/2 bajo Microsoft Windows, no queríamos subestimar la fuerza de Microsoft
en el mercado BI. (En ese entonces, ni Microsoft BI ni los Servicios de Análisis y
Servicios de Interacción existían).
Asistimos a conferencias de software industrial, tales como CeBIT en Alemania
y Foro de Inteligencia de Negocios en Inglaterra (TDWI, the data warehousing insti-
tute, Instituto de Almacenaje de Información tampoco existía en ese entonces), bus-
cando soluciones. Muchos de los productos líderes de hoy día no estaban disponibles
en aquellas fechas o estaban en lanzamientos 1.0. Una solución instalada en Dow
Elanco (subsidiaria de Dow Chemical en Indiana, actualmente Dow AgroSciences)
captó nuestra atención. Ese era otro principio rector ningún síndrome de “no se hizo
aquí” era permitido. Tomaríamos grandes ideas de cualquier región o subsidiaria
que nos hubiera antecedido. Dow Elanco instaló Business Objects para un par de
centenas de usuarios. En ese entonces, Business Objects era una compañía privada
de la que pocos habían oído y era considerada una inversión riesgosa.
165
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166 Capítulo 12
Dimos preferencia a los proveedores con quienes habíamos tenido relación,

incluidos Oracle, nuestro estándar de base de datos, y SAP, nuestro estándar ERP.
Después de algunos meses de investigación, programas muestra y prototipos, final-
mente recomendamos dos estándares: Business Objects para consultas e interacción
para responder “qué” estaba sucediendo en el negocio y Cognos PowerPlay para
OLAP, para descubrir “por qué” el desempeño aparecía de cierta forma. Habíamos
pensado en Business Objects para usuarios diestros y Cognos PowerPlay, para admi-
nistradores acostumbrados a pantallas guiadas y menús desplegables de los sistemas
de apoyo de decisiones.
Tan pronto publicamos nuestras recomendaciones, encontramos resistencia de
todas las partes. El usuario comercial declaró a Cognos PowerPlay era demasiado
difícil para ellos. Querían una solución personalizada como SUCCESS (ver capítulo
5). Los usuarios financieros querían saber cuáles eran nuestros planes de transición
para los miles de FOCEXEC (archivos creados con Information Builders Focus, un
lenguaje de programación de cuarta generación o 4GL, en ese entonces el método
principal para crear reportes idóneos). Nuestra explicación de que estos reportes
FOCEXEC tendrían que ser reescritos, de cualquier forma, a medida que los sis-
temas regionales eran eliminados, no ayudó a nuestra causa. Incitando aún más
el descontento, el administrador del Proyecto de Interacción Global dijo que sólo
teníamos tiempo y recursos para desplegar una de las dos herramientas recomenda-
das. La arquitectura MOLAP de PowerPlay (ver capítulo 3) hizo que IT se detuviera
repentinamente: no podía garantizar la integridad de la información, si ésta debía ser
duplicada en un mecanismo de almacenaje exclusivo.
Parecía que la única aceptación adecuada que recibimos fue por parte de los
líderes de estándar ERP y base de datos.
Al igual que en la política, las selecciones BI requieren construcción de consenso en

el camino. Sin importar qué tan coherentes sean las recomendaciones o el mejor
interés de la compañía, si se fracasa en lograr consenso con un electorado más am-
plio en el camino, las recomendaciones serán rechazadas por miedo, incertidumbre,
protección de empleo y otras razones aleatorias. En retrospectiva éste fue nuestro
mayor error.
Conforme los usuarios de mercadotecnia no estaban satisfechos con la decisión

del Proyecto de Interacción Global, apoyando solamente una herramienta, hicieron
lo que 42% 1 de los departamentos continúan haciendo actualmente: salieron y com-
praron su propia solución BI y procedieron a desplegar Cognos PowerPlay por su
cuenta. Alemania y la unidad comercial de Poliuretano siguieron un camino similar y
continuaron el desarrollo de una solución personalizada con SUCCESS. Esta inicia-
tiva departamental fue altamente exitosa hasta que el programador líder dejó Dow.
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La herramienta BI indicada para el usuario indicado 167
En 1996, apenas dos años después de la recomendación inicial, cuando las dis-
cusiones acerca de cuál herramienta o herramientas BI utilizar no disminuía, nos em-
barcamos en otra selección más de herramientas BI. La predicción de que Microsoft
tendría una solución dominante todavía no se hacía realidad, pero una predicción sí:
Oracle acababa de adquirir al proveedor OLAP e IRI Express. ¡Así es! En realidad
podíamos tener un sólo estándar con tanto RDBMS y la herramienta BI provenientes
del mismo proveedor. Nunca llegamos más allá del prototipo. En última instancia, este
segundo equipo de selección reforzó la recomendación inicial: la compañía necesita-
ba diversas herramientas, basadas en diferentes requerimientos de usuarios y casos
de uso. Lo que inicialmente fue un despliegue de respaldo de Cognos PowerPlay, se
convirtió en una solución apoyada oficialmente por el Proyecto de Interacción Global,
además de Business Objects.
Dow Chemical Company actualmente continúa teniendo tanto Business Ob-
jects como Cognos en sus estándares BI globales. Actualmente hay más de 12 000
usuarios que acceden a 90 universos de Business Objects y 2500 cubos de Cognos
PowerPlay.2 Mientras estos dos proveedores son competidores feroces con solucio-
nes competitivas, en 1994 cuando Dow comenzó su iniciativa BI, las diferencias
de producto y público usuario a los que servían eran más distintas. La estrategia
de herramienta BI de Dow continua basándose en alinear las capacidades de la
herramienta con los requerimientos correspondientes de usuario y casos de uso.
SAS JMP también se agregó al portafolio de Dow para proporcionar al usuario
capacidad visual de análisis predictivo. Aunque las decisiones de herramientas BI
de Dow tomaron lugar hace más de una década, los retos a que se enfrentaron en
ese entonces todavía son reales para muchas organizaciones. Liderazgo de mercado
y capacidades de herramientas están en constante estado de flujo. Dónde Dow ha
sobresalido es en asegurar que el valor comercial proporcionado por estas herra-
mientas se mantenga como prioridad.
Importancia de las herramientas BI

Las herramientas de interfaz BI parecen obtener la mayor atención de los usuarios
comerciales. Los clientes continúan diciéndome confiadamente que pueden em-
barcarse en selecciones de integración de información en los confines de IT, pero
experimentar una selección de herramienta BI conjuntamente con usuarios comer-
ciales, invoca una contención interminable. (Ver el capítulo 2 para una explicación
de componentes técnicos y el capítulo 3 para herramientas de interfaz BI). Propor-
cionar a los usuarios una herramienta BI que facilite acceso, toma de decisiones y
acción, es esencial para la inteligencia de negocios exitosa. Fallar en la realización
de esto y el almacén de información es tierra de nadie en bits y bytes. Contrario a
la opinión generalizada, a los usuarios comerciales no solamente les importan las
herramientas de interfaz BI. De hecho, en promedio, tanto el personal IT como
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168 Capítulo 12
los usuarios comerciales, están de acuerdo por igual que arquitectura informática
y calidad de información inherente son los aspectos técnicos más importante para
una BI exitosa (ver la figura 7-2 en el capítulo 7).
Sin embargo, los usuarios comerciales dan una calificación ligeramente mayor
a la importancia de herramientas BI que a la confiabilidad del sistema o disponi-
bilidad de áreas temáticas. No está claro, según resultados de la encuesta, si esto
indica que los usuarios comerciales están dispuestos a tolerar cierto grado de falta
de fiabilidad, a cambio de mejores herramientas o sugiere que los usuarios asumen
que la confiabilidad está dada y su información disponible. Con base en el enten-
dimiento de casos de estudio, parece ser el último.
Dada la importancia de la interfaz BI, la selección de herramienta en términos
tanto de módulos como de proveedor es una decisión que no puede ser tomada
aisladamente por el negocio ni el IT. Los usuarios comerciales deben adoptar la
herramienta e IT apoyarla. Si se tienen dudas de la relativa importancia de herra-
mientas de interfaz BI, considere esto: la herramienta BI y su adaptabilidad son
citadas igualmente para fracaso y éxito.
“Dejamos que el grupo de usuarios seleccione la herramienta y el proceso solamente

fue facilitado por IT. Cuando llegó el momento de firmar, el equipo de selección de
usuarios fue quien firmó el contrato, no IT. El resultado fue TOTAL ACEPTACIÓN”.
—Karen Larson, directora ejecutiva, IT, Lawson Products, Inc.
El papel de la estandarización BI
Con el exceso de herramientas BI actualmente en el mercado y el grado en que
los departamentos individuales y unidades comerciales compran soluciones BI, las
múltiples herramientas de interfaz solamente se han agregado al caos de informa-
ción y diversas versiones de la verdad. Un sólo elemento, consistente en el almacén
de información, digamos, ganancia, puede ser aún más transformado, manipulado,
masajeado y exhibido en hojas de cálculo, cálculos basados en reportes, base de
datos OLAP, tableros y demás. Las ganacias en una instancia pueden ser calculadas
en cantidad por grueso de facturas; en otra puede incluir ajustes por devoluciones y
descuentos; una más puede incluir malas deudas. Mientras el menor costo de propie-
dad es el criterio principal para la estandarización de BI, la habilidad para entregar
una sola versión de la verdad es el segundo criterio con más alta calificación.3 Una
sola versión de la verdad requiere representación consistente en herramientas BI,
además de una arquitectura de información común.
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La estandarización BI no debe confundirse con un enfoque “unitalla”. Un analista

comercial que no es un usuario experimentado, carece de los mismos requerimien-
tos de funcionalidad que un trabajador de primera línea, quien solamente puede
necesitar un dispositivo visual con menor cantidad de información.
Históricamente, las compañías tenían que comprar diversas herramientas de

interfaz BI de diversos proveedores, ya que ningún vendedor en particular ofrecía el
espectro total de herramientas descritas en el capítulo 3. Los proveedores ofrecen,
cada vez más, un espectro de herramientas en un paquete completo o conjunto de
herramientas. Estos paquetes integrados proporcionan a IT el beneficio de tener
un panorama comercial que mantener, en un conjunto común de servidores, con
seguridad común. Tal cosa ofrece a los usuarios el beneficio de navegar sin contra-
tiempos desde un tablero, a través de un reporte, hacia una consulta comercial. ¡Esa
es la teoría! Algunos productos y proveedores ya están ahí; para otros, es solamente
una visión, pero más cercana a la realidad que nunca antes.
Cuando se piensa en estandarización BI, también se debe reconocer que compa-
ñías y proveedores pueden abogar por la estandarización, más allá de componentes
de interfaz, para incluir aquellos de respaldo, tales como herramienta ETL, herra-
mienta de calidad de información y una plataforma del almacén de información
(como se muestra en la figura 12-1 y se discute en los capítulos 2 y 3). Qué tanto
se persigue este esfuerzo de estandarización más amplio, depende mayormente en
qué etapa se encuentre el despliegue BI, con qué proveedores ya se han realizado
inversiones y si la compañía persigue una estrategia de “mejor clase” contra la so-
lución de un solo proveedor.
En este momento, con más frecuencia veo un enfoque de múltiples proveedores
a través de todo el ciclo de vida de BI, pero aumentando la estandarización en las
herramientas de interfaz BI. En otras palabras, las compañías pueden comprar di-
versos módulos de un paquete BI compuesto por consultas comerciales, interacción,
análisis e integración de Microsoft Office, pero comprarán de un proveedor ETL
diferente, plataforma de almacén de información o sistemas fuente. Si se tienen
varias herramientas en un solo componente, tales como varias herramientas de
consultas comerciales, racionalizar algunos de estos duplicados debe ser la primera
prioridad de estandarización.
De acuerdo con la encuesta de la que fui coautora para TDWI, la mayoría de
las compañías tienen varios componentes BI de distintos proveedores BI, con un
promedio de 3.2 componentes de diferentes proveedores BI. Cuando se sabe de apa-
rentemente un número escandaloso de compañías que tienen hasta 13 herramientas
BI, con frecuencia tales números reflejan un sobreconteo, pues refieren el número
de componentes individuales. Si se consideran todos los componentes descritos en
el capítulo 3, entonces se tienen potencialmente ocho herramientas sólo ahí.
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170 Capítulo 12
Almacén de
información
Sistema fuente
PEDIDOS Herramientas
Tablas relacionales
BI
FACTURAS • Consultar
• Extracción • Reportar
ENVÍO
• Carga • Alertar
Clics de la red
OLAP
Información
externa
(Rentabilidad del producto, Planeación de la fuerza de trabajo, CRM)
La pregunta es, ¿cuántos de esos ocho módulos se pueden comprar de un solo

proveedor?
La tabla 12-1 muestra aproximadamente un porcentaje igual de compañías uti-
lizando diversos módulos de interfaz BI de un solo proveedor, contra varios módulos
de varios proveedores. Una minoría de encuestados despliegan interfaces persona-
Enfoque de herramienta BI Porcentaje de encuestados

Mayoritariamente interfaz BI personalizado 17%
Varios proveedores 41%
Primordialmente de un solo proveedor 42%
Tabla 12-1 La mayoría de las compañías usan productos BI comprados con una división
igual en enfoque de compra.
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lizadas como su enfoque de herramientas principal. Estos porcentajes no cambian

significativamente de acuerdo con la duración del despliegue, aunque proveedores y
analistas han abogado más por la estandarización BI en los últimos años, conforme los
módulos se han vuelto más integrados. El porcentaje de compañías con despliegues
más recientes (menos de tres años) que tienen varios módulos, en su mayoría de un
solo proveedor, es solamente 5% más alto que despliegues más recientes usando varios
componentes de distintos proveedores. Los casos de estudio de BI exitoso reflejan un
patrón similar a los resultados de encuesta (ver después tabla 12-2); algunas de las
compañías caso de estudio, se han estandarizado en un solo proveedor BI y algunas
se han asociado con varios proveedores BI.
Mientras hubiera esperado que el reciente impulso para estandarización BI de
los nuevos despliegues fuese más alto, el porcentaje total de 42% todavía es rela-
tivamente alto. Solamente dos años atrás, 24% de los encuestados TDWI dijeron
haber estandarizado una plataforma BI. En la encuesta de BI exitoso, de 41% que
actualmente usa varias herramientas BI de varios proveedores, 57% están activa-
mente tratando de reducir el número de módulos de diferentes proveedores BI.
Mientras es claramente más difícil cambiar las estrategias de estandarización y
proveedores a la mitad de un despliegue, la encuesta indica que el enfoque de he-
rramienta BI juega un papel en inteligencia de negocios exitosa. Como se muestra
en la figura 12-2, 50% de los encuestados describiendo su despliegue muy exitoso,
tiene herramientas BI de un solo proveedor, un porcentaje más alto que el promedio.
En contraste con aquellos que califican su despliegue como un fracaso, donde el
porcentaje de estandarización es mucho menor. Los despliegues fracasados también
tienen un promedio mayor de aplicaciones principalmente personalizadas.
Los despliegues BI fracasados tienen un promedio mayor de aplicaciones primarias

personalizadas. La palabra operativa es primarias. Las aplicaciones personalizadas
pueden complementar una solución BI comprada, pero no deben ser la principal o
exclusiva forma de entregar inteligencia de negocios.
La tabla 12-2 muestra herramientas de interfaz BI y proveedores desplegados

en las compañías casos de estudio de BI exitoso. Mientras varias compañías tienen
soluciones de varios proveedores, ninguna reportó traslapo funcional. Ésta es una
diferencia significativa contra la industria. Otro aspecto interesante fue que tres
de cada cuatro compañías cambiaron su herramienta BI preferida en el transcurso de
su despliegue BI y atribuyen mayor éxito BI a ese cambio. Las razones para el cambio
varían, incluyendo costos de licencia, satisfacción personal con el proveedor y la
necesidad de una solución más flexible.
12 HOWSON.indd 171 7/10/08 1:43:14 AM

172 Capítulo 12
Proveedores primordiales
para herramientas de ¿Cambiaría a un
Compañía con BI exitoso interfaz BI proveedor BI diferente?
1-800 CONTACTS Microsoft No, nuevo en BI
Continental Airlines Hyperion, SPSS, aplicaciones No.
personalizadas
Corporate Express MicroStrategy, SPSS Sí
Dow Chemical Company Business Objects, Cognos, No
SAS
Emergency Medical Business Objects Sí
Associates
FlightStats JasperSoft Sí, costos de licencia
Norway Post Hyperion, SAS No
Tabla 12-2 Enfoque de herramientas en casos de estudio BI exitoso.
Enfoque de herramientas BI y grado de éxito
100%
11%
90% 17%
32%
80%
70% 39%
60% 42%
50% 34%
40%
30%
50%
20% 40%
34%
10%
0%
¿Cómo describiría las herramientas de interfaz BI?:

Principalmente interfaces BI personalizadas
Varios proveedores
Primordialmente de un solo proveedor
Figura 12-2 Compañías de BI exitoso con mayor frecuencia compran diversos módulos BI
de un solo proveedor.
12 HOWSON.indd 172 7/10/08 1:43:14 AM

La herramienta indicada para el usuario indicado

Una idea falsa común acerca de estandarización BI, es la presunción de que todos los
usuarios deben usar la misma herramienta. Sería un error perseguir esta estrategia.
En cambio, compañías de BI exitoso utilizan la herramienta indicada para el usuario
indicado. Para un ejecutivo mayor, la herramienta indicada podría ser un tablero. Para
un usuario experimentado, podría ser una herramienta de consulta comercial. Para un
agente de centro de llamadas, podría ser una aplicación personalizada o artefacto BI
implementado en una aplicación operativa.
Se puede usar el concepto de mercadotecnia de segmentación de clientes para
identificar y entender diversos grupos en la compañía. Un punto de partida sencillo
para clasificar usuarios es reconocer que existen dos grupos principales: consumi-
dores de información y productores de información. Sin embargo, para emparejar
la herramienta BI con el grupo de usuarios indicado, se necesita refinar ambos
segmentos de usuarios. La figura 12-3 muestra cómo los diferentes segmentos de
usuarios requieren diferentes capacidades de herramientas.
Segmentar es una forma de ver una base de usuarios más grande —por ejemplo,
todos los empleados en una compañía— y dividirla en grupos más pequeños. Cada
segmento o grupo más pequeño, tiene características, necesidades y beneficios de-
seados similares. La segmentación proporciona una forma de entender mejor a los
usuarios y el porqué sus requerimientos son diferentes. A continuación están algunas
características que ayudarán a segmentar usuarios potenciales de inteligencia de
negocios. Se puede emplear la hoja de trabajo de autoevaluación, en la siguiente
tabla, para desarrollar los segmentos de usuarios propios.
CANCE DEL USUARIO B

AL istribuidores y Re
I
gula
es, D dor
lient es Reportes
C
jad or es d e p rime
raba publicados
BI integrado T ra l
íne
a
y Ad m in is
utivos trad
o Búsqueda BI
c res
Tableros Eje
for
s de in mática y Reportes interactivos
ore an
OLAP jad á Reportes
a
b
rrolladores
lis
interactivos fijos
Tra
is
Hoja de cálculo BI sa
De
Consulta comercial
IT
Herramientas de reportes de producción Estadísticas

Comúnmente utilizados Especialistas Comúnmente utilizados
Complejidad característica
Figura 12-3 Diferentes usuarios requieren diferentes capacidades de herramientas.
12 HOWSON.indd 173 7/10/08 1:43:14 AM

174 Capítulo 12
Unidad comercial, departamento o función
Personal de campo
Personal interno
Administradores
Distribuidores
Ejecutivos
Clientes
Porcentaje o número de usuarios por segmento
Frecuencia y naturaleza de la toma de decisiones
Previsión de requerimientos de información
Contenido analítico del trabajo
Necesidad de información detallada (versus agregada)
Necesidad de diversas fuentes de información y áreas temáticas
Conocimiento de información
Familiaridad con los sistemas fuente
Conocimiento técnico
Dominio de hojas de cálculo
Conocimiento de la Red
Uso de SmartPhones
Grado de viajes
A=Alto, M=Medio, B=Bajo
Entender el grado en que cada segmento usa actualmente inteligencia de negocios

y el porcentaje considerado que debería usar inteligencia de negocios, asumiendo
que la interfaz e información está optimizada para ese segmento de usuario.
Frecuencia y naturaleza de decisiones basadas en hechos

El tipo de decisiones apoyadas por inteligencia de negocios puede clasificarse en:
Decisiones estratégicas de consecuencias a más largo plazo con implicaciones

más amplias. Tales decisiones son realizadas con menor frecuencia, probablemente
anualmente o más. Algunas decisiones estratégicas incluyen adquisición de una
compañía particular, cambiar de distribuidor o entrar a un mercado nuevo.
12 HOWSON.indd 174 7/10/08 1:43:15 AM

Decisiones tácticas se realizan con mayor frecuencia, semanal o mensualmente.

Pueden incluir planeación para interrupción de la planta, incremento de capaci-
dades, cambiar rutas de distribución y optimizar políticas de precios. A la fecha,
muchas iniciativas de inteligencia de negocios se han centrado en los que toman
decisiones tácticas.
Decisiones operativas son de naturaleza más detallada, y en aislamiento, afectan
a un número más reducido de personas que las decisiones estratégicas. ¿Puede
surtirse un pedido de un almacén en particular? ¿Una solicitud de crédito debe
ser aprobada o rechazada? Un número mayor de personas realizan más decisio-
nes operativas diariamente. Brenda Jansen, directora de sistemas informáticos
en Energizer Holdings, se refiere a este grupo de usuarios como “los que hacen
la diferencia”, dado el gran impacto que estas miles de decisiones individuales
tienen en conjunto.4 Como industria, el uso de la inteligencia de negocios para
optimizar decisiones operativas todavía está en sus primera etapas.
En Smart Enough Systems, los autores Neil Raden y James Taylor usan la gráfica
de la figura 12-4 para describir la relación entre valor de las decisiones tomadas y
frecuencia de esas decisiones.5 La figura 12-4 muestra claramente que cualquier
decisión operativa tomada aisladamente no tiene impacto importante en el desem-
Valor
Alto
Valor alto,
decisiones de
bajo volumen
Impacto económico de decisiones individuales
Ejemplo: M&A, inversión

capital, colocación
estratégica de
comercialización
Valor medio,
decisiones de volumen
medio
Ejemplo: desarrollo de producto y
precio, segmentación de clientes
y focalización.
Valor bajo,
decisiones de alto volumen
Ejemplo: aprobación de préstamos,
ofertas al cliente de ventas
complementarias, solicitud de ascenso
de clasificación de cliente, asignación
de ofrecimiento de prospecto
de comercialización
Valor
Bajo
Volumen bajo Volumen de decisión Volumen alto
Figura 12-4 Valor y volumen de diferentes tipos de decisiones (Fuente: Smart Enough
Systems. Reimpreso con autorización).
12 HOWSON.indd 175 7/10/08 1:43:15 AM

176 Capítulo 12
peño de la compañía en conjunto. Sin embargo como demuestran las compañías

casos de estudio y los autores de Smart Enough Sysms abogan, “quienes hacen la
diferencia” tienen un profundo impacto cuando se observan en su totalidad. Cómo
explicó 1-800 CONTACTS en el capítulo 9, ellos vieron un alza de ventas inmediata
cuando habilitaron el tablero del centro de llamadas. Antes del tablero del centro
de llamadas, pudo ser demasiado fácil asumir que las decisiones de un solo agente
del centro de llamadas no tenían un impacto tan grande. ¡Sí lo tienen!
Previsibilidad de los requerimientos de información

El grado en que los requerimientos de información son predecibles está de alguna
forma relacionado con el tipo de decisión (estratégica, táctica, operativa) pero tam-
bién con la aplicación. Cuando la inteligencia de negocios se usa para propósitos
de administración y control, las necesidades de información pueden ser estáticas.
La aplicación BI (ya sea un reporte individual, tablero o símbolos gráficos) debería
proporcionar una descripción de salud, eficacia o progreso del negocio. Cuando
algo tiende en una dirección negativa, entonces los requerimientos de informa-
ción cambiarán y se volverán más exploratorios. Las necesidades informáticas para
usuarios de BI operativo también pueden ser relativamente predecibles. Cuando los
requerimientos son predecibles, módulos tales como tableros, reportes estándar o
aplicaciones personalizadas son ideales.
Nivel de trabajo
El nivel de trabajo de un usuario afectará la extensión de información a que el usua-
rio quiere acceder, así como el nivel de detalle. Trabajos de nivel ejecutivo pueden
necesitar un amplio conjunto de información pero sin mucho detalle. Acceso a la
información puede ser crítico, pero analizar la información es un aspecto menor de
estos trabajos, haciendo de estos segmentos de usuarios, candidatos ideales para ta-
bleros con indicadores clave de desempeño. Trabajos de nivel medio pueden todavía
necesitar un amplio conjunto de información, pero con más detalle. La combinación
de amplios requerimientos de información e información detallada, pueden hacer
difícil entregar solamente tableros. Dichos trabajadores pueden necesitar acceso a
varios tableros, reportes estándar, fuentes de información OLAP con habilidades
para corte y rebanado y demás. Del otro lado del espectro, personal de oficina, como
oficinistas de cuentas por pagar o representantes de servicio al cliente, pueden que-
rer solamente información muy detallada. Ya que sus requerimientos de información
son estrechos, estos usuarios pueden necesitar unos cuantos reportes estándar con
avisos interactivos o una aplicación personalizada, probablemente integrada en una
aplicación operativa.
12 HOWSON.indd 176 7/10/08 1:43:15 AM

Función laboral
También se pueden segmentar a los usuarios de acuerdo con la función laboral. Por
ejemplo, los usuarios de la cadena de distribución tendrán necesidades informáticas
similares, pero diferentes de las necesidades informáticas de los usuarios del de-
partamento financiero. Los requerimientos funcionales también pueden variar por
función: se debe considerar cuántos usuarios experimentados de hojas de cálculo hay
en cualquier departamento financiero. A este grupo de usuarios, por tanto, puede que
no les interesen tableros tanto como les interesa la integración de hojas de cálculo. El
personal de mercadotecnia tendrá requerimientos informáticos diferentes y respecto
a la funcionalidad, pueden pedir cosas tales como análisis predictivo o integración
de Microsoft PowerPoint, que otros grupos no solicitan.
Grado de contenido analítico del trabajo

Algunos trabajos requieren una cantidad significativa de análisis de información.
El componente analítico también puede relacionarse, ya sea con el nivel de trabajo
o función del mismo, algunas veces con ambos. Por ejemplo, analistas financieros
pueden tener bastante antigüedad en el negocio; estos trabajos tienen un compo-
nente analítico alto. Estos son los contadores quienes trabajarán intensamente con
herramientas de inteligencia de negocios. Ellos entienden diferentes matices de la in-
formación e incluso su fuente de datos potencial. Es fácil asumir que tales personas
son los únicos usuarios, ya que pueden ser los primeros en implementar soluciones,
quejarse más cuando algo sale mal, viven y mueren por el acceso a la información
y controlan el flujo dirigido a usuarios secundarios. De acuerdo con la encuesta de
BI exitoso, este segmento de usuarios actualmente muestra el más alto promedio
de uso de BI. Sin embargo, se debe recordar que todo el mundo puede pasar todo el
día recolectando, manipulando y explorando información. Algunos usuarios necesi-
tan acceso a reportes estándar y tableros, simplemente para dar un vistazo a lo que
está sucediendo. Pueden acceder solamente a una herramienta BI diez minutos al
día (o semana), sólo para asegurarse que el negocio está funcionando sin problemas.
Cuando la información indica un área problema, puede no ser su trabajo buscar en la
información para identificar la causa inherente. Más bien, pueden llamar al analista
comercial o financiero para que descubra por qué hay un problema.
En BI, parece haber una tendencia a querer que todos los usuarios de interfaz
se vuelvan expertos. Es una profunda diferencia facultar a un usuario —propor-
cionarles herramientas sencillas para tener acceso y explorar información cuando
lo necesiten— y un escenario completamente diferente, asumiendo que acceder y
analizar información es su principal trabajo.
Usuarios cuyo contenido de trabajo requiere bastante análisis de información,
con frecuencia demandan más características y funciones. No se debe permitir que
sus demandas engañen, haciendo pensar que todos los usuarios necesitan estas
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178 Capítulo 12
capacidades avanzadas. Conforme se segmenta a los usuarios, se deben reconocer

estas diferencias en habilidades analíticas y requerimientos del trabajo.
Nivel de alfabetización informática

Alfabetización informática y alfabetización de computación son dos cosas total-
mente diferentes. Puedo ser literato de computación, pero si me pide descifrar el
significado de las estadísticas de baseball, no tengo idea (a lo mejor RBI, pero ERA
y SO, ¡olvídenlo!); ¡no conozco la información! Así es también con la información
corporativa. Los usuarios de sistemas fuente y usuarios cuyos trabajos tienen un
alto contenido analítico, pueden entender bien la información y tener una alta
alfabetización informática. Ciertos usuarios pueden entender los puntos más finos
de “ganancias” (¿es cantidad facturada, reingresos netos y demás?). Otros usuarios
pueden no entender estos matices. A este respecto, la forma en que se despliegan
los módulos BI influirá particularmente en el éxito. Si se les da a usuarios con baja
alfabetización informática acceso a herramientas de consulta comercial y crean
consultas incorrectas, porque no entendían las diferentes formas en que las ganan-
cias pueden ser calculadas, la herramienta BI será percibida cómo responsable de
entregar mala información.
Uso de ERP o sistema fuente

Algunos usuarios también pueden ingresar la información dentro del sistema de
transacción o ERP. Sin importar si la compañía usa una herramienta BI directa-
mente contra el sistema de transacción o un ERP, almacén de información poblado,
estos usuarios estarán más familiarizados con el significado preciso de elementos de
información individuales. Al mismo tiempo, la clasificación dimensional o jerarquías
que no existen en el sistema fuente puede ser un concepto totalmente nuevo. Estos
usuarios pueden necesitar explicaciones adicionales de por qué hay un almacén de
información, plataforma BI y cómo ha sido transformada la información.
Alfabetización técnica
Usuarios BI potenciales que han trabajado con computadoras personales e Internet
desde sus comienzos, recibirán inteligencia de negocios de manera diferente que
aquello quienes no. Usuarios que principalmente navegan en la Red porque no son
diestros con las hojas de cálculo y otros programas basados en Windows, caen en algún
lugar en la mitad. Como se discutió en el capítulo 1, la cambiante fuerza de trabajo
significa que los conocimientos técnicos actuales son más altos que a principios de los
años 90, cuando la inteligencia de negocios emergía por primera vez como industria.
Compartir información es más prevaleciente, sin embargo los límites aún existen y los
trabajadores con menor conocimiento técnico pueden recibir a BI con un grado de
temor. Se debe reconocer que tales usuarios aún pueden necesitar información para
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realizar sus trabajos, sin embargo pueden no ver la aplicación BI como su recurso pri-
mario. Estos usuarios pueden solicitar reportes programados, impresos o en ausencia
de tal automatización, depender de tomas de decisiones basadas en su instinto.
Incluso si previamente se ha intentado involucrar a usuarios cautelosos de la tec-

nología y se encuentra con una respuesta opaca, debe intentarse de nuevo. La al-
fabetización informática y técnica es evolutiva. Las herramientas BI se han vuelto
significativamente más fáciles de usar con más opciones de interfaz para satisfacer
los diversos requerimientos de usuarios, incluso para usuarios con menor afinidad
a la tecnología informática.
Nivel de uso de hojas de cálculo

Los usuarios de hojas de cálculo merecen su propio segmento y, por tanto, algunas
veces su propia interfaz BI. Estos usuarios son entusiastas de hojas de cálculo y
piensan que todo debería ser entregado en una hoja de cálculo. Existen varias ra-
zones por las que los usuarios quieren toda su información entregada a través de
hojas de cálculo; algunas son válidas, otras no tanto (para más información sobre
esto, ver BIScorecard.com, “Criterios de Integración de Hojas de Cálculo”). Si el
uso de hojas de cálculo es alto para un segmento de usuarios particular, entonces
se pueden desplegar interfaces BI basadas en hojas de cálculo para este segmento.
Estas interfaces BI, basadas en hojas de cálculo distan mucho del enfoque de exportar
información a una hoja de cálculo y del consiguiente caos de información. Más bien,
los usuarios trabajan en una hoja de cálculo y actualizan la información en vivo desde
la plataforma BI hacia la hoja de cálculo, preservando la integridad de la información.
Para usuarios que no son tan conocedores de las hojas de cálculo, dicha interfaz no
es óptima para ese segmento.
Cantidad de viajes
Ciertos tipos de trabajos requieren más viajes que otros. Algunos usuarios pueden ac-
ceder herramientas BI solamente desde sus navegadores de escritorio o corporativos;
los usuarios que viajan pueden querer acceso vía un SmartPhone como BlackBerry
o una computadora portátil. Apoyo para capacidades móviles en la herramienta BI
serán importantes para este segmento de usuarios.
Usuarios internos vs externos

Se deben considerar las diferentes necesidades de empleados de la compañía, así
como distribuidores y clientes para proporcionar información vía extranet. A em-
pleados internos se les puede permitir acceso a cualquier módulo software del que
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180 Capítulo 12
se tenga licencia, mientras clientes y distribuidores externos, con frecuencia tendrán

mayores restricciones en contenido y funcionalidad. Los usuarios externos tienen
diferentes requerimientos que los usuarios internos. Autentificación en grandes
extranet puede ser un reto si se tienen miles de usuarios potenciales de extranet.
El módulo BI más exitoso

La figura 12-5 muestra qué módulos de interfaz de un despliegue BI los encuestados
consideraron como más exitosos. En la encuesta (ver pregunta 18 en Apéndice A),
la lista de opciones disponibles fue ordenada al azar para cada encuestado, a fin de
garantizar que el orden no sesgara las clasificaciones.
Dado el reciente interés en torno a tableros y analíticas predictivas, así como
algunos comentarios negativos de la industria acerca de herramientas de consulta
idóneos, buenos sólo para usuarios experimentados, investigué si los resultados se
estaban sesgando por una porción mayor de usuarios experimentados respondiendo
a la encuesta (67%). Al filtrar los resultados, de acuerdo con los usuarios BI que
acceden a reportes estándar (37% de los encuestados) y quiénes se basan en la in-
formación de autores BI (23% de los encuestados), el orden de elementos cambió
poco. Usuarios de reportes fijos clasificaron los reportes estándar como la parte más
exitosa del despliegue BI, seguido por herramientas de consulta idóneas por un mar-
gen pequeño. Que los consumidores de reportes e incluso usuarios indirectos de BI
clasificaran las herramientas de consulta idóneas tan alto, confirma mi suposición
de que su éxito no es porque hayan contestado a las preguntas idóneas per se, sino
más bien, que le dan a los usuarios comerciales una habilidad para responder más
Aspectos más exitosos del despliegue BI
Herramientas de consulta e interacción idóneas 62%

Reportes estándar o fijos 55%
OLAP 41%
Tableros 33%
Soluciones personalizadas 32%
Integración de MS Office (Excel) 31%
Reportes distribuidos a través de e-mail 30%
Portal BI 30%
Anotadores 20%
BI integrado en tareas operativas 16%
Analíticas predictivas 12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 12-5 Las herramientas de consulta idóneas, en general, son consideradas el aspecto
más exitoso del despliegue BI, seguido por reportes estándar.
12 HOWSON.indd 180 7/10/08 1:43:15 AM

rápido a preguntas y al cambiante ambiente comercial. Lo que inicialmente puede

comenzar como un reporte idóneo, puede evolucionar a un reporte estándar, pero
uno que ha sido escrito primordialmente por usuarios comerciales, en lugar de de-
sarrolladores de reportes IT profesionales. Este tipo de ambiente de interacción de
autoservicio continúa siendo un ingrediente clave para el éxito BI, no solamente para
usuarios experimentados, sino también aquellos que se benefician de los resultados
de esta flexibilidad.
Sin embargo, es importante recordar que la clasificación de cuáles módulos BI
han sido los más exitosos es de acuerdo a la percepción del usuario y no a una me-
dida consistente de la contribución comercial que cualquier módulo de herramienta
BI ha proporcionado.
Una palabra acerca de integración de Microsoft Office

Microsoft Excel algunas veces es referida como la herramienta BI líder y, sin em-
bargo, clasificó en la mitad de los módulos de herramientas, con solamente 31% de
los encuestados seleccionando la integración de Microsoft Office y Excel como la
parte más exitosa del despliegue BI. Sospecho que esto es en parte por el caos que
las hojas de cálculo no conectadas han ocasionado en esfuerzos de inteligencia de
negocios. El problema no está en las hojas de cálculo per se, sino más bien, en cómo
son utilizadas y no administradas. Algunos de los problemas más grandes de errores
de hojas de cálculo incluyen:
Kodak tuvo que reiterar sus ganancias por un número incorrecto de 0 que se
ingresó en una hoja de cálculo.6
Las acciones de RedEnvelope, compañía de regalos por catálogo, cayó 25% cuando
el Costo de los Bienes Vendidos fue reportado incorrectamente, debido a un error
en la hoja de cálculo.7
Varias compañías han reportado violaciones de seguridad, cuando laptops conte-
niendo información en hojas de cálculo no codificada fueron robadas.
A pesar de estos problemas, los usuarios BI consistentemente dicen que un

porcentaje grande de reportes BI idóneos y estándar son exportados continuamente
hacia Excel. En 2006 hice un seminario de la Red; 67% de los encuestados dijeron
que más de la mitad de sus reportes son rutinariamente exportados hacia Excel.
Este porcentaje se mantuvo bastante consistente en encuestas de conferencias en
Orlando, Florida (noviembre 2006) y Roma, Italia (junio 2007).
De los casos de estudio de BI exitoso, Excel es ampliamente utilizado, pero para
reportes de rutina, las hojas de cálculo son usadas en forma controlada, de manera
que la información se actualiza desde la plataforma BI en lugar de ser exportada ma-
nualmente. La habilidad de integrarse con Excel de esta forma controlada ha sido un
área de continuo mejoramiento para muchos proveedores BI.
12 HOWSON.indd 181 7/10/08 1:43:16 AM

182 Capítulo 12
Microsoft Office y la integración BI, recientemente se han extendido más allá

de las hojas de cálculo, para incluir PowerPoint y Word. Corporate Express, por
ejemplo, ha dado a sus vendedores de campo acceso a MicroStrategy Office, que
permite reportes entregados y actualizados directamente desde PowerPoint. Los
vendedores de campo pueden, por tanto, acceder a estos archivos de PowerPoint
en un ambiente desconectado mientras visitan a clientes.

de negocios exitosa
Para los usuarios comerciales, la herramienta BI es la cara para toda arquitectura
de inteligencia de negocios. Fallar en la selección de una herramienta BI llamativa e
intuitiva, dejará una infraestructura inutilizable. Desplegar una buena herramienta
BI encima de información desordenada o un sistema no confiable, será motivo para
acusar la herramienta por dificultades inherentes. Para asegurar que la herramienta
BI facilite en lugar de impedir el éxito:
Estandarizar una plataforma BI para proporcionar a los usuarios navegación sin

dificultades entre módulos BI. Proporcionar la plataforma BI con productos de
nicho y aplicaciones personalizadas limitadamente, solamente donde la plataforma
BI esté corta de capacidades.
Estar preparados para cambiar las plataformas BI, conforme se llevan a cabo fusio-
nes y adquisiciones, cambios de requerimientos o se obtiene mayor entendimiento
de cuáles capacidades y proveedores satisfacen las necesidades de la compañía.
No cambiar constantemente de productos y proveedores, solamente por el bien de
la tecnología, dado que los proveedores BI innovan a diferente ritmo y los provee-
dores pueden saltarse unos a otros en capacidades para módulos individuales. Sí
cambiar de proveedores cuando la herramienta BI es mayoritariamente de estante
y la falta de capacidades o interfaz correcta ha sido un impedimento para el mayor
éxito BI.
Segmentar a los usuarios para entender sus requerimientos únicos y desplegar el
módulo BI correcto para ese grupo de usuarios.
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Capítulo 13
Otros secretos para el éxito
Los capítulos que anteceden resaltan los nueve aspectos técnicos y organizativos
más importantes que catapultan a las compañías hacia el éxito BI. Los aspectos
de este capítulo no son tan significativos, pero son temas comunes que demandan
atención: cultura empresarial, promover la aplicación BI, capacitación y uso de
presentaciones gráficas.
El papel de la cultura
La inteligencia de negocios no es solamente acerca de tecnología; es acerca de
personas que activamente persiguen nuevas oportunidades, buscan realizar mejo-
res decisiones para la compañía y acerca de procesos posibilitando el aumento de
eficiencia. Una compañía puede tener una arquitectura perfecta de inteligencia
de negocios y, sin embargo, si no tienen una cultura que apoye la inteligencia de
negocios, la arquitectura perfecta es un desperdicio. Solamente será apalancada en
bolsillos aislados y tendrá un impacto menor.
La cultura es una de esas fuerzas intangibles que no obstante afecta profun-
damente cómo perciben las personas y valoran la inteligencia de negocios. Como
parte de la encuesta de BI exitoso, qué tanto estaban de acuerdo o en desacuerdo,
las siguientes declaraciones describen la cultura de su compañía:
El acceso a la información es en exceso controlado y los ejecutivos temen que los

trabajadores sepan demasiado.
Las decisiones son tomadas por intuición y no por un análisis basado en hechos.
Estamos innovando y siempre buscando maneras de hacer mejor las cosas.
Somos una compañía magra que opera eficazmente.
Utilizamos computadoras y tecnología informática para lograr una ventaja com-
petitiva.
Agrupé estas declaraciones por características que se considera posibilitan BI y

barreras para BI. Las respuestas neutrales fueron filtradas.
183
13 HOWSON.indd 183 7/10/08 12:55:56 PM

184 Capítulo 13
Uno de los más grandes diferenciadores culturales entre compañías de BI exitoso

y aquellas que describen su despliegue BI como un fracaso, es el grado en que las
decisiones se toman basadas en hechos contra intuiciones (ver figura 13-1). En
las compañías de BI exitoso, 73% de los encuestados acordaban o estaban de acuer-
do en que las decisiones eran predominantemente tomadas basándose en hechos
y solamente 23% no estaban de acuerdo (descritas como compañías intuitivas en
la figura 13-1). Esto en contraste con encuestados describiendo su despliegue BI
como un fracaso, donde un asombroso 80% puede ser descrito como electores por
intuición y solamente 20% basada en hechos. En aquellos describiendo su despliegue
moderadamente exitoso, la división de estilo de toma de decisiones es más o menos
pareja entre las basadas en hechos (49%) e instintivas (51%).
El experto en administración Jim Collins, en su libro Good to Great, identifica
una de las características clave de las compañías con una ventaja competitiva sos-
tenida, como la habilidad de “enfrentar hechos brutales… No se puede, para nada,
realizar una serie de buenas decisiones sin primero enfrentar hechos brutales. Las
compañías buenas a excelentes operan de acuerdo con este principio y las compañías
de comparación por lo general no”.1 Incluso en Corporate Express, CFO Robert
VanHees dice que uno de los retos para la adopción consistente de BI ha sido lograr
que las personas piensen en toma de decisiones basadas en hechos.2
Sin embargo, los beneficios de la toma de decisiones por intuición no deben ser
descartados por completo. Algunas veces la experiencia y diversos hechos pueden
Toma de decisiones basadas en hechos vs intuición

Fracaso Moderadamente exitosa Muy exitosa
80%
80%
73%
60%
51%
49%
% del total
40%
27%
20%
20%
0%
Intuición Basada en Intuición Basada en Intuición Basada en
hechos hechos hechos
Figura 13-1 La toma de decisiones en compañías de BI exitoso es más basada en hechos

(basado en 337 respuestas no neutrales).
13 HOWSON.indd 184 7/10/08 12:55:57 PM

Otros secretos para el éxito 185
ser sintetizados dentro de lo que se considera “intuición”. Para los doctores en las
salas de emergencia, la toma de decisiones basadas en intuición puede ser todo lo
que el tiempo permita. Como Jonathan Rothman, director de administración de
información en Emergency Medical Associates, dice “los médicos con frecuencia
deben depender más de la experiencia que en la toma de decisiones basadas en
hechos. Están acostumbrados a tomar decisiones importantes con muy poca in-
formación. En la sala de emergencia, puede que no se tenga tiempo para realizar
muchos exámenes, y deben tomarse decisiones rápidas. Así que para otras cosas
como la eficiencia de la sala de emergencia, tenemos que enseñarles la importancia
de comprender el cuadro completo”.3
El problema es cuando prejuicios e información inexacta también se filtran en
la intuición. En este caso, la toma de decisiones por intuición debe apoyarse en
información objetiva o pueden ocurrir errores en la toma de decisiones.
Tomando el caso de un pequeño negocio de empaquetado plástico. Uno de
sus más importantes clientes nacionales estaba consolidando distribuidores y la
compañía de empaquetado plástico estaba a punto de perder uno de sus mejores
clientes más antiguos. O eso creían. Ante la amenaza de perder este cliente, la
compañía comenzó a buscar formas para retener al cliente. Con un nuevo gerente
de compras en el lugar del cliente, parecía que una relación de muchos años no
fue factor influyente en la decisión de cambiar de distribuidor. Fue el precio y sólo
el precio. Mientras este cliente explicaba una porción significativa de los ingresos
del distribuidor, cuando el distribuidor analizó el margen de ganancias para este
cliente, encontraron de poco a nada. Este cliente ciertamente estaba manteniendo
al distribuidor ocupado, pero no les ayudaba a mejorar la rentabilidad. El distribui-
dor solamente se dio cuenta de esto cuando comenzaron a estudiar la información
para entender el impacto de la pérdida de este cliente. Basándose en los hechos, la
compañía de plásticos decidió dejar ir a este cliente sin luchar ni tener que reducir
más sus precios.
Incluso cuando la cultura de la compañía anima a la toma de decisiones basada
en hechos, se debe reconocer que los hechos aún pueden ser mal interpretados,
mal representados o enterrados. Los expertos en toma de decisiones describen uno
de los errores comunes en la toma de decisiones como “trampa de evidencia que
confirma”.4 ésta ocasiona que quienes toman decisiones busquen información para
apoyar decisiones que ya han sido tomadas (por instinto, intuición o agenda perso-
nal) e ignoren hechos que pueden contradecir la decisión. En el caso de la compañía
de empaquetado de plástico, el análisis de la rentabilidad del cliente fue específica-
mente realizado por alguien sin relación personal o de muchos años con el cliente.
Durante el análisis, hubo debates encendidos acerca de cuánto de los gastos fijos y
generales en realidad debían ser asignados al cliente; cualquier asignación menor
haría que en apariencia el cliente se mantuviera más interesado.
13 HOWSON.indd 185 7/10/08 12:55:57 PM

186 Capítulo 13
Las herramientas de inteligencia de negocios solamente pueden presentar hechos.

Eliminar prejuicios y otros errores en la toma de decisiones son dinámicas de la cul-
tura de la compañía afectando qué tan bien es usada la inteligencia de negocios.
Algunas veces los hechos están disponibles pero tan enterrados que la informa-
ción no es procesable. En su artículo “La Formula,” Malcom Gladwell narra todas
las señales de advertencia sobre el pendiente fracaso catastrófico de Enron.5 Algunos
pueden argumentar que la “trampa de evidencia que confirma” estaba de alguna
forma en juego en Enron. Bancos con importantes inversiones en la compañía no
querían ver su dinero en tal riesgo. Empleados con pensiones e importantes inver-
siones en la bolsa tampoco querían contemplar el grado de riesgo. Sin embargo, el
problema más grande es que los hechos estaban tan enrollados y mal presentados
que la pobre salud financiera de la compañía no era fácilmente discernible.
Trabajadores experimentados y expertos BI deben evaluar continuamente repor-

tes, tableros, alertas y otros mecanismos para diseminar la información efectiva
asegurando que el diseño facilite la percepción.
Por ejemplo, Continental Airlines ofrece un servicio de conserje a sus pasajeros

internacionales de Negocio Primero. En el pasado, los conserjes trabajaban con 11
diferentes reportes para entender los requerimientos de los pasajeros.6 Al rediseñar
los reportes, el equipo BI podía dar a los conserjes más información, pero en un re-
porte, permitiéndole a los conserjes ver más fácilmente la información importante.
Fomentar la toma de decisiones basada en hechos

Expertos de toma de decisiones dicen que estar prevenidos acerca de las trampas en
la toma de decisiones, es el paso más importante para mejorar la toma de decisiones.
“En cada etapa del proceso de toma de decisiones, falsas valoraciones, prejuicios y
otros trucos de la mente, pueden influir las elecciones tomadas… la mejor protec-
ción contra todas las trampas psicológicas… es la examinación”.7 Más allá de eso,
animar la toma de decisiones basada en hechos está arraigándose en la literatura de
administración y escuelas de negocios alrededor del mundo. El número de progra-
mas de MBA que ofrecen cursos de inteligencia de negocios y análisis estadístico,
aumenta cada año. Algunos proveedores BI como Teradata, SAS e Hyperion, han
sido dinámicos al introducir conceptos analíticos en universidades.
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Se debe tener en mente que el síndrome del huevo y la gallina se realizará aquí
también. La toma de decisiones basada en hechos puede estar ausente cuando el
acceso a la información es un problema. Primero debe entregarse capacidad BI,
de manera que las personas tomen decisiones rutinarias basadas en hechos.
Otros facilitadores culturales

Algunos de los otros aspectos culturales posibilitando la inteligencia de negocios
exitosa no serán muy sorprendentes (ver figura 13-2):
Un porcentaje más alto (93%) de compañías de BI exitoso, usan la tecnología

informática para lograr ventaja competitiva, respecto a aquellos que están fraca-
sando (44%).
Delgadez y eficacia Uso de la tecnología para ventaja competitiva
Moderadamente Moderadamente
Fracaso exitoso Muy exitoso Fracaso exitoso Muy exitoso
100%
80% 79% 93%
85%
80%
63%
60%
% de encuestados
% de encuestados
53%
60% 56%
47%
40% 44%
37%
40%
21%
20% 20% 15%
7%
0%
0%
Cautelosos Aceptan Cautelosos Aceptan Cautelosos Aceptan
Gorda e Delgada Gorda e Delgada Gorda e Delgada de la la de la la de la la
ineficiente ineficiente ineficiente tecnología tecnología tecnología tecnología tecnología tecnología
Acceso a la información Innovación

Moderadamente Moderadamente
Fracaso exitoso Muy exitoso Fracaso exitoso Muy exitoso
80% 100%
75% 92%
86%
70% 67%
64% 80%
60%
% de encuestados
% de encuestados
50% 61%
60%
40%
36%
33% 39%
40%
30%
25%
20%
20%
14%
10% 8%
0% 0%
Atesoradores Atesoradores Atesoradores Rezagados Rezagados Rezagados
Compartidores Compartidores Compartidores Innovadores Innovadores Innovadores
Figura 13-2 Los facilitadores culturales de BI son consistentemente más altos en compañías
de BI exitoso.
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188 Capítulo 13
Además de la toma de decisiones basadas en hechos, la segunda más grande

diferencia entre aquellos muy exitosos con BI y quienes son solamente modera-
damente exitosos, estaba en si los encuestados veían a su compañía como ligera,
eficazmente operada. La encuesta mostró que 79% de las compañías BI exitosas
se ven a sí mismas como ligeras, mientras solamente 63% de las compañías mo-
deradamente exitosas en BI, se ven a sí mismas ligeras y 47% de los fracasos se
describen a sí mismos como ligeros.
Una sorpresa cultural para mí, fue el grado y consistencia de atesoramiento de

información. Entre las compañías BI fracasadas y muy exitosas por igual, no había
diferencia importante en si los encuestados sentían que el acceso a la información
en su compañía estaba controlado en extremo o los ejecutivos temen que los tra-
bajadores sepan demasiado (ver figura 13-2, Gráfica de acceso a información). La
mayoría de los encuestados no estaban de acuerdo con esta declaración; en otras
palabras, la minoría de los encuestados dijeron que la información está controlada
apropiadamente (69% en promedio). Sin embargo, anecdóticamente, el atesora-
miento de información es con frecuencia citado como una barrera para el éxito BI.
Mientras la minoría (31%) de los encuestados dijeron que el acceso a la información
está controlado en exceso, sugiriendo un problema considerable. En retrospectiva,
también pienso que esta pregunta de la encuesta pudo ser encuadrada, sin atribuir la
fuente del problema al control ejecutivo. El atesoramiento de información también
ha sido citado como un problema entre usuarios experimentados y otros trabajado-
res informáticos, por cuestiones de protección de empleo. En Corporate Express,
Walter Scott, vicepresidente de mercadotecnia, explica, “Algunos departamentos no
aprueban que la información sea expuesta. La actitud es ‘salte de mi caja de arena’.
Si otras personas pueden ver las discrepancias de fijación de precios, por ejemplo,
entonces el departamento de tasación teme que otros puedan ver que ellos no están
haciendo un buen trabajo, lo cual puede hacer al equipo BI impopular”.
Consultores y personas híbridas negocio/IT, fueron quienes presentaron más
posibilidad de acuerdo con la valoración de que el acceso a la información está
controlado en exceso, que las personas de negocios y profesionales IT corporativo.
No hubo diferencia importante en estos promedios basadas en el tamaño de la
compañía.
Promover las capacidades BI

En la inteligencia de negocios, con frecuencia está la actitud de “constrúyelo y ellos
vendrán.” Y sin embargo, la noción del Campo de Sueños (Field of Dreams) no apli-
ca para la inteligencia de negocios: se puede construir y los usuarios no vendrán.
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Hay un número de razones por las que los usuarios no usarán automáticamente las
aplicaciones de inteligencia de negocios:
Resistencia al cambio.
Predominancia de toma de decisiones por intuición.
Falta de relevancia (ver capítulo 9).
Sin embargo, nunca se desea que sea la “falta de conciencia” una de las razones
y para evitar esta trampa, deben promoverse de manera dinámica las capacidades
BI de la compañía.
Los usuarios atravesarán una evolución, conforme se promueva la solución de
inteligencia de negocios (ver figura 13-3). Durante las etapas de financiamiento y de-
sarrollo del proyecto, debe crearse consciencia acerca de lo que viene y cómo afecta
a las personas. Se debe querer que todos —no solamente usuarios experimentados o
usuarios iniciales— hayan escuchado acerca de inteligencia de negocios. Conforme
se acerca el momento de entregar capacidades para un grupo particular de usuarios, se
debe aumentar el conocimiento acerca de la inteligencia de negocios para que las
personas entiendan cuándo y cómo usarla. La tercera fase de promoción es aumentar
el uso, donde las personas de todos los niveles de la organización estén conscientes
de la inteligencia de negocios, sepan cuándo utilizarla y la usen como herramienta
¡No podríamos
hacer funcionar
nuestro negocio
sin ti!
¿Cómo obtengo
acceso?
Creo que puedo

obtener
rentabilidad de
producto de BI
Escuché que
estamos creando
un almacén de
Conciencia Conocimiento Uso
información
Figura 13-3 Las fases de promover inteligencia de negocios.
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190 Capítulo 13
invaluable para lograr las metas comerciales. Se debe manejar gran variedad de
medios para lograr estas diferentes etapas de promoción. Diferentes segmentos de
usuarios (ver capítulo 12) estarán en diferentes etapas simultáneamente.
Cuándo promover
Hay cierta comodidad en esperar la promoción de capacidades BI, solamente hasta
que esté terminada la primera fase del proyecto. Sin embargo, si se espera has-
ta entonces, se estará empezando demasiado tarde y tomará más tiempo lograr
algún beneficio mesurable. Los usuarios deben percatarse de la inteligencia de
negocios mucho antes de inscribirse a clases de capacitación. Ciertamente, se
deben manejar expectativas de usuarios y no prometer más funcionalidades de
las que se pueden entregar. En las primeras promociones, se deben enfatizar los
beneficios de alto nivel, olas de implementación y amplios márgenes de tiempo.
Departamentos IT estropeados que han sido criticados en el pasado por retrasarse,
en verdad pueden encogerse ante este enfoque, prefiriendo mantener un perfil
bajo hasta que todo esté hecho. Sin embargo, para derribar barreras y lentamente
crear demanda y emoción, se deben promover temprano, mucho antes de estar
listo para el despliegue.
Concentrarse en beneficios
Conforme se realiza esto, se debe concentrar tanto como sea posible en los bene-
ficios que la implementación entregará, no las características técnicas del desplie-
gue. Considere algunos de los productos que usted adquiere como consumidor.
Particularmente con inteligencia de negocios, un número de características técnicas
tendrán poco significado para los usuarios. Modificar las características, en términos
de beneficios, es una de las barreras de lenguaje más difíciles por vencer para el
equipo de proyecto. La tabla 13-1 destaca ciertas características mejor descritas a
los usuarios en términos de los beneficios que proporcionan.
Característica Beneficio
Tablas agregadas o de resumen Consultas rápidas
Acceso desconectado Habilidad para trabajar con reportes mientras se viaja o
en el sitio del cliente
Consultas idóneas Explorar la causa raíz de un problema, sin esperar a un
desarrollador de reportes de IT
Interacción basada en excepción Administrar el negocio de forma dinámica cuando los
indicadores caigan por debajo de cierto lumbral; arreglar
un problema antes de que esté fuera de control
Tabla 13-1 Enfatizar beneficios, no características.
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En algunos casos, la característica y beneficio relacionado serán claros; pero

estos casos están en la minoría. Por ejemplo, “24/7” (de 24 horas al día, 7 días a la
semana) es una característica de cuándo la aplicación BI puede estar disponible.
Como esta frase se repite en tantos contextos, los usuarios inmediatamente reco-
nocerán el beneficio como de acceso sobre pedido, sin importar hora del día, zona
horaria del mundo o día de la semana.
Un buen ejercicio para crear un equipo, consiste en hacer que el equipo de
proyecto BI practique su discurso de elevador para usuarios comerciales reales. El
discurso de elevador es una descripción de un minuto de lo que el equipo de proyec-
to BI está desarrollando, declarado en términos de beneficios comerciales que los
usuarios pueden entender fácilmente. Es una gran salida del parloteo tecnológico
que puede ser más familiar. También es una forma útil de asegurar que el equipo
se mantenga concentrado en el valor comercial de BI, en lugar de la ¡increíble
tecnología!
Antes-Parloteo tecnológico Después-Beneficios comerciales

“Estamos construyendo un almacén de “Estamos implementando software
información de 10-terabyte en una aplicación que permita explorar información para
Netezza. Todo está en 3a. forma normal y hemos reducir costos de cartera de inventario y
acondicionado la codificación de los procesos para entregar el producto más rápido al
ETL”. cliente”.
Mensajes clave Cuando se promueve la solución BI, deben desarrollarse men-

sajes clave o eslogan que enfaticen los beneficios. El eslogan a desarrollar depende de
la situación actual o metas que se tienen para desplegar o aumentar las capacidades
BI. Por ejemplo, si actualmente los clientes tienen que esperar meses para recibir un
reporte personalizado, un mensaje clave puede ser “información ahora.” Si una de las
metas comerciales es mantener clientes, un eslogan BI puede ser “ayudándole a conocer
a nuestros clientes”. Al desarrollar los eslogans BI, buscar inspiración de algunas de las
campañas promocionales más exitosas, como se muestra en la tabla 13-2.
Producto Beneficio Eslogan

Dunkin’ Donuts Su café y bocadillos dan “América funciona con
energía. Dunkin”™
MasterCard Utilizar MasterCard te hace “Hay cosas que el dinero no
feliz. puede comprar, para todo lo
demás, existe MasterCard.”
Leche, patrocinada por la Tomar leche fortifica los “¿Tienes Leche?”®
Junta de Procesador de Leche huesos y da más salud.
de California
Tabla 13-2 Eslogans famosos.
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192 Capítulo 13
FlightStats, por ejemplo, inicialmente manejaba el eslogan “FlightStats trasfor-

ma la información en inteligencia de viaje.” Como el verano de 2007 se convirtió
en uno de los peores en la historia para desempeño en tiempo y cancelaciones de
vuelos, promovieron creativamente uno nuevo: “Cuando viajar se vuelve difícil, los
rudos vuelan más inteligente.” Emergency Medical Associates utiliza “La herra-
mienta de interacción y analítica número uno en demanda para su Departamento
de Emergencia”, como su eslogan para solución BI. Un distrito escolar de Nueva
Jersey usa el eslogan: “La información impulsa instrucción”.
Nombrar la solución BI
Al promover la solución BI, puede referirse a ella usando el nombre de la herramienta
del proveedor o con un nombre único. El beneficio de incluir el nombre proporcio-
nado por el proveedor es que se pueden apalancar esfuerzos de comercialización del
proveedor. La desventaja es que si el proveedor cambia los nombres de los productos
(frecuente en una industria donde fusiones y adquisiciones abundan), entonces pue-
de que sea necesario cambiar el nombre del producto interno también. Si se tiene el
problema de una implementación estancada o hubo impresiones negativas temprano
en la implementación, ¡se debe cambiar el nombre! Corporate Express, rápidamente
se alejó del nombre específico del proveedor a Apollo. Como parte del esfuerzo BI
renovado, el equipo de proyecto realizó un concurso para ver quién podía pensar en
el nombre más apropiado. Para animar la creatividad y participación, la persona que
ingresara el nombre ganador ganaría un iPod. Apollo, el dios griego de la verdad, fue
seleccionado sobre otras entradas como Moose e Infobahn.8 Cuando se desarrolla el
propio nombre de producto BI, debe considerarse la sigla creada. Si se trata de un
despliegue global, hay que tomar en cuenta el impacto cultural de las siglas. La tabla
13-3 lista los nombres de productos BI usados en casos de estudio BI exitoso.
A continuación están algunos otros nombres de productos ingeniosos:
WISDOM (web intelligence supporting decisions from Owens & Minor) Inteli-
gencia de la red apoyando decisiones, de Owens & Minor. WISDOM Gold es una
versión extranet mejorada.
OASIS (online analysis sales information system) Sistema en línea de análisis de
información de ventas.
Honeycomb Utilizado por Burt’s Bees, para calificar la información a que se
haya accedido vía BusinessObjects XI. Un eslogan exhibido en el portal BI, “Desde
la perspectiva de una Abeja,” también trasmite el mensaje de que esta información
ayuda a las “abejas trabajadoras” en la compañía.
YODA (your on-line data access) Su acceso a información en línea.
Medios promocionales
Al promover la aplicación BI, debe repetirse el mensaje con frecuencia y usar gran
variedad de medios. Se debe recordar, la meta de la promoción es llevar a las
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Compañía BI exitosa Nombre del producto BI

1-800 CONTACTS Incentivos del centro de llamadas (CCI call center
incentives) y Tableros Ejecutivos
Continental Airlines Almacén de Información Empresarial (EDW enterprise
data warehouse), más los nombres del proveedor de
herramientas BI, más los nombres de aplicaciones
específicas
Corporate Express Apollo
Dow Chemical Company Red de Información Compartida (SDN shared data
network), más nombres del proveedor de herramientas
BI, más aplicaciones específicas tales como TPM
(transactional pocket margin)
Emergency Medical Associates WEBeMARS™ (Servicios de Análisis de Medicina de
Emergencia y Reportaje)
Conductive Technology (FlightStats) FlightStats
Tabla 13-3 Nombres de productos BI en los casos de estudio de BI exitoso.
personas del conocimiento de inteligencia de negocios al uso. Tomará una serie de

repeticiones, con diferentes mensajes y medios, para lograrlo.
Demostraciones de camino Cuando las compañías primero empiezan a de-
sarrollar soluciones de inteligencia de negocios, muchas tienen sesiones de co-
rrespondencia sobre lo que viene, cuándo estará disponible la fase 1 y quiénes
se capacitarán primero. Las “demostraciones de camino” más exitosas incluyen
historias de éxito comercial y testimonios de usuarios de cómo la inteligencia de
negocios ha tenido un impacto mesurable.
Videoclips y podcasts Algunas compañía han creado videos en red y podcasts
para explicar su programa BI y los beneficios que entrega. Emergency Medical As-
sociates, por ejemplo, tiene un video en la Red en su página inicial, describiendo la
aplicación BI. Los Podcasts son un medio más reciente que permite a las personas
escuchar eslogans cortos y entrevistas por internet o vía iPod. Cualquiera de estos
medios puede ser usado en conjunto con una demostración guiada, y son particu-
larmente útiles si los patrocinadores ejecutivos declaran su visión para BI o un
usuario comercial da su testimonio de cómo BI los ha ayudado. Mientras un video
o podcast pueden ser difíciles de producir en principio, ayudan a reducir costos de
viajes y cuestiones logísticas, al siempre juntar a las personas correctas.
La red de inteligencia de negocios ha sido innovadora en el uso de podcasts.

Se puede acceder a una serie de testimonios de clientes y experiencias con in-
teligencia de negocios desde su sitio en la red (www.b-eye-network.com/pod
casts/archive).
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194 Capítulo 13
Boletines de noticias de la compañía Los boletines de noticias corporativos

existentes son un excelente medio para mensajes de alto nivel a una amplia au-
diencia. Dado el nivel de lectura de los boletines de noticias de la compañía, el
principal propósito de estos artículos debe incluir información acerca de las metas
comerciales e hitos del proyecto. No es el medio ideal para explicar funcionalidad
detallada.
Diarios de la industria Las compañías tienen la idea falsa que la participación
en conferencias de usuarios y artículos en diarios de la industria ayudan solamen-
te a las carreras del personal del proyecto y no necesariamente a la compañía.
De hecho, las compañías de BI exitoso han dicho que la atención externa de los
medios ha ayudado a motivar, atraer y mantener los mejores talentos. Emergency
Medical Associates también da crédito de la obtención de clientes a la exposición
de la industria. Hay varias formas para meter un proyecto en los diarios de la in-
dustria. Se puede escribir un artículo. Se puede ser voluntario para ser entrevistado
por uno de los proveedores BI para un comunicado de prensa. El departamento
de relaciones públicas de la compañía puede emitir un comunicado de prensa,
ya sea para diarios técnicos tales como Computer World, DM Revier, Intelligent
Enterprise, Business Intelligence Network, Information Age, y CIO Insight o, si es
de inclinación más comercial, para diarios de la industria. Finalmente, se debe
considerar someter una solicitud para premios de la industria. Además de tomar-
se el tiempo para reflexionar acerca de los logros, los galardonados disfrutan de
exposición adicional y oportunidades para hablar.
Almuerzos de bolsa de papel Un almuerzo de bolsa de papel es una sesión
casual de participación de información en la que los participantes llevan su al-
muerzo en bolsas (café o desayuno también funciona) y discuten el uso eficaz
de la inteligencia de negocios. Proveedores también pueden participar en estas
sesiones. El facilitador puede comenzar el almuerzo con una historia de éxito,
consejo o actualización del proyecto. Esto proporciona un útil seguimiento de la
capacitación y otra oportunidad para aumentar la conciencia acerca de las mejores
prácticas, historias de éxito y beneficios.
Conferencias de usuarios internos Al igual que los proveedores celebran confe-
rencias de usuarios periódicas, se debe hacer lo mismo en la compañía. Se puede
comenzar la reunión con una revisión de beneficios, hitos del proyecto e historia
de éxito clave. Luego se puede pedir a los usuarios que compartan consejos y
técnicas, por igual consejos para uso de las herramientas BI y cómo han ayudado
a lograr las metas comerciales.
Días de camisetas Muchos equipos de proyecto regalan camisetas, lentes de Sol,
cojines para mouse y otros artículos promocionales para premiar al personal por
sus logros. Funciona tanto en calidad de técnica motivacional como oportunidad
de promoción, haciendo que todo el equipo use sus regalos en días importantes.
Esto funciona particularmente bien cuando las camisetas son de colores brillantes.
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Ver 50 camisetas amarillas en la cafetería de la compañía generará interés y cu-

riosidad acerca de la novedad. Uno de los primeros regalos de Dow Chemical
fueron dólares de plata. Empleando el tema del capitán Ahab en Moby Dick, el
administrador del proyecto dio a cada miembro del equipo un dólar de plata por
cada 1000 usuarios capacitados. La meta era asegurar que los miembros del equi-
po se mantuvieran concentrados en los requerimientos de usuarios sin distraerse
por lo que entonces era nueva tecnología. (Todavía tengo mi dólar de plata). Una
compañía automotriz imprimió consejos en los cojines del mouse para promover
uso y reducción de llamadas de ayuda de escritorio.
Portal El portal de la compañía o portal BI es útil par promover a los usuarios
existentes y mantenerlos informados; sin embargo, es un medio pobre para usua-
rios nuevos o potenciales que pueden no distinguir los mensajes. Se puede llegar
mejor a estos usuarios potenciales a través de reuniones de personal y boletines
de noticias de la compañía.
Reuniones de personal rutinarias La mayoría de los departamentos y unidades
comerciales programan regularmente reuniones de personal. Se deben pedir cinco
minutos de la agenda de cada trimestre para dar una actualización sobre nuevos
productos a entregar, solución de problemas y, cómo otros departamentos se están
beneficiando de la inteligencia de negocios. Una verdadera señal de éxito es cuando
el departamento invita y solicita ¡30 minutos!
Capacitación
Un tema común con los casos de estudio de BI exitoso fue la atención a la capaci-
tación y que ésta se centrara en información y no solamente en herramientas BI.
A la inversa, los encuestados quienes describían su proyecto BI como fracasado o
solamente moderadamente exitoso, citaron la falta de atención a la capacitación
como un impedimento para un mayor éxito.
“Capacitación y adopción han sido más lentos y difíciles de lo esperado”.

—Director IT, agencia estatal.
Parte de los medios promocionales tales como grupos de usuarios internos,

boletines de noticias y almuerzos de bolsa de papel son complementos útiles para
mecanismos de capacitación iniciales. La capacitación también debería ser adaptada
para responder a las necesidades de diversos segmentos de usuarios (ver capítulo 12).
Por ejemplo, los ejecutivos solo pueden necesitar un recorrido introductorio (vía la
red o internet), mientras los trabajadores conocedores, quienes se convertirán en
usuarios experimentados, pueden necesitar capacitación de salón de varios días.
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196 Capítulo 13
En Emergency Medical Associates, es donde facilidad de uso y BI basado en la

Red son también importantes. Explica Eric Bechenheimer, director de administra-
ción de cuentas de clientes, “No tienes que ser un técnico o programador para utili-
zar WEBeMARS. Es de autoservicio y sólo se necesitan unos cuantos clics para llamar
un reporte. Nadie tiene que tomar una clase de capacitación de tres semanas. Utiliza un
conjunto de habilidades que ya se tienen”. Al capacitar a los administradores de
hospitales para utilizar WEBeMARS, EMA usa una combinación de presentación y
demostraciones interactivas que sólo duran dos horas.9
A continuación hay detalles adicionales que deben considerarse al desarrollar
un enfoque de capacitación:
Información vs herramienta Una herramienta BI no entrega valor sin el inhe-

rente deseo del usuario de analizar. Si se capacita a los usuarios sólo en la herra-
mienta BI, con solamente bases de datos de prueba, los usuarios pueden no ser
capaces de aplicar estas habilidades contra su propia información. La capacitación
con software genérico es recomendable solamente para profesionales IT y usuarios
experimentados. Conforme se amplía el alcance BI, se debe dar mayor énfasis a
la información específica, perspectiva comercial y acciones deseadas.
Los almuerzos en bolsa de papel son una buena forma de complementar la

capacitación de salón de clases sobre la herramienta con discusiones continuas
acerca de la información.
Interno vs tercera persona ProveedoresBI y sus socios de capacitación, entrena-

rán a los usuarios de interfaz sobre el software. Algunos personalizarán el material
de capacitación para incluir el panorama comercial específico, reportes, tableros
e información en las imágenes en pantalla. También puede ser posible comprar
el material de capacitación de los proveedores e incorporar las propias imágenes
de pantalla.
Método de capacitación Mientras la capacitación estilo salón de clases es
la más tradicional, puede presentar un reto logístico cuando los usuarios se en-
cuentran en diferentes locaciones, tienen agendas ocupadas y acceso a diferentes
fuentes de datos. Algunos usuarios pueden hacer bastante bien leyendo un libro y
luego complementar esto con webinars (seminarios en web), en su propio tiempo
y a su propio ritmo.
Sin importar el método de capacitación formal, para una implementación exi-

tosa se deben complementar las clases de capacitación programadas con otros
medios para compartir consejos, técnicas y usos.
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La capacitación recibirá una cantidad razonable de consideración temprano en el

proceso BI, pero parece caer por el borde del camino conforme el uso BI se extiende
y entregan nuevas capacidades. Uno de los casos de estudio de BI exitoso expresó
preocupación. “Al principio, estábamos comprometidos con la capacitación, pero
luego conforme las demandas crecieron para crear más capacidades, el equipo BI
ha sido jalado hacia más desarrollo y menos capacitación.” A este respecto, se debe
reconocer que la capacitación es un servicio y requerimiento continuo que necesita
ser separado del equipo de desarrollo. El equipo de desarrollo puede todavía entregar
capacitación inicial como parte de una nueva capacidad, pero en algún punto, se
debe dar consideración a la capacitación continua.
Una imagen vale mil números

Muchos de los casos de estudio de BI exitoso hacen mucho mejor uso de la visuali-
zación que otras compañías con las que he trabajado. Esta conclusión no se basa en
información estadística; simplemente es una observación. Cuando pedí estudiar las
imágenes muestra de pantalla de cómo las compañías caso de estudio usaban la in-
teligencia de negocios, raramente me entregaron una página densa de números. Más
bien, vería reportes y tableros con gráficas, líneas de tendencia, indicadores de flecha
y mayor uso de formateo condicional (verde para comunicar buen desempeño y rojo
para indicar un problema). Edward Tufte, experto en visualización, sugiere que una
exhibición tabular de números es mejor cuando 20 números o menos están involu-
crados. Y, sin embargo, veo montones y montones de reportes con miles de números.
En realidad, hay veces que sí se necesitan números precisos, se quieren números de
serie, número de teléfono del cliente, cargo a la tarjeta de crédito. Pero cuando se trata
de descubrir tendencias, anomalías y oportunidades, una página plagada números es
inútil. Con demasiada frecuencia, parece que los desarrolladores de reportes primero
tratan de crear un reporte como existía en un sistema heredado (que puede no tener
capacidades gráficas). Este enfoque puede ser un primer paso necesario para crear
confianza en la información proveniente de la solución BI, pero no debe ser el último.
En cambio, los expertos BI deberían impulsar mejores capacidades de visualización de
las herramientas BI, para comunicar más eficazmente la información. Con demasiada
frecuencia, los usuarios de consultas comerciales de mucho tiempo declararán, “¡Ni
siquiera sabía que la herramienta BI podía crear gráficas!”. En cambio, la información
suele dejarse como una página llena de números o rutinariamente jalada hacia una
hoja de cálculo para ser representada gráficamente. Esto sugiere que el problema se
encuentra tanto en capacitación inadecuada y falta de conciencia, cómo en la mejor
comunicación de los datos.
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198 Capítulo 13

de negocios exitosa
Se ha creado una solución BI con perfecta arquitectura y se han seguido las otras
mejores prácticas en cada uno de los capítulos precedentes, obtener apoyo ejecuti-
vo y fomentar una fuerte sociedad negocio-IT. Sin embargo, puede que todavía se
encuentre solamente con un éxito moderado, a menos que se tome en cuenta el
sutil (sin embargo, profundo) efecto de la cultura de la compañía. Para cosechar
el completo valor del esfuerzo BI:
Reconocer el papel que la cultura de la compañía juega al facilitar un BI exitoso (o

como una barrera para mayor éxito). Se debe trabajar con los ejecutivos mayores
para fomentar un ambiente de toma de decisiones basadas en hechos y uno que
fomente el acceso apropiado a la información.
Promover los usos de inteligencia de negocios e historias de éxito continuo, usando
gran variedad de medios.
Entregar capacitación adaptada a los segmentos de usuario continuamente. Com-
plementar la capacitación formal de salón de clases con actualizaciones basadas en
Red, conferencias de usuarios internos y almuerzos en bolsa de papel. Capacitar a
los usuarios tanto en la herramienta como en la información a que tienen acceso
con su herramienta preferida.
Impulsar las capacidades de visualización en herramientas BI para presentar más
eficazmente la información para comunicar tendencias y expectativas.
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Capítulo 14
El futuro de la inteligencia
de negocios
El enfoque es hacer la BI relevante para todos, no solamente para trabajadores infor-

máticos y empleados internos, también más allá de las fronteras corporativas, para
extender el alcance de BI a clientes y distribuidores. Como los casos de estudio de
BI exitoso han demostrado, cuando se aplican las mejores prácticas, el uso actual
de BI puede explotar más allá del ínfimo 25% de empleados, hacia una herramienta
comercial más usada. Necesitará cambios culturales, nuevas formas de pensar e in-
novación técnica continua. La inteligencia de negocios tiene el poder de cambiar la
manera en que las personas trabajan para permitir al comercio competir más eficaz
y eficientemente, y ayudar a organizaciones no lucrativas en el mayor rendimiento
de su dinero. Todo esto es posible basándose en las perspectivas disponibles al hacer
clic en el mouse, presionar un botón o tocar una pantalla.
Como se discute a través del libro, gran parte de la clave para una inteligencia de
negocios exitosa tiene que ver con personas, procesos y cultura. No se debe depender
de innovaciones técnicas solamente para resolver obstáculos más grandes para el
éxito BI, pero por supuesto, sí se debe estar emocionado acerca de innovaciones que
harán BI más fácil y prevalente. BI como tecnología ha cambiado dramáticamente
desde su inicio a principios de los años 90. Este capítulo se concentra en innovacio-
nes técnicas más recientes. En la sección final, plasmo unas palabras de sabiduría
para inspirar la reflexión en cómo la inteligencia de negocios puede convertirse en
la próxima excelente aplicación de la compañía.
Tecnologías emergentes
Como parte de la encuesta para una BI exitosa, se pidió a los encuestados elegir
elementos de una lista de tecnologías emergentes que ellos creían de apoyo a sus
compañías en el logro de mayor éxito. La figura 14-1 muestra cuáles elementos son
199
14 HOWSON.indd 199 7/10/08 1:51:25 AM

200 Capítulo 14
Importancia de las tecnologías emergentes
BI basado en la Red 59%
Tableros 59%
Notificaciones de alerta 54%
Analíticos predictivos 53%
Más información en
50%
fuentes diferentes
Anotadores 48%
BI integrado en
43%
aplicaciones
Interacción basada en reportes 43%
Integración de MSOFT Office 38%
Búsqueda BI (Google) 27%
BI móvil 23%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%
% de encuestados
Figura 14-1 La mayoría de los encuestados creen que BI basado en la Red, tableros, alertas
y analíticos predictivos permitirán mayor éxito. (Resultados basados en 513 respuestas).
considerados más importantes en la ayuda a compañías para lograr mayor éxito.

La inteligencia de negocios basada en Red y tableros fueron clasificados los más
altos, con analíticos predictivos y alertas también en la cima. Sorprendente para
mí, Integración de Microsoft Office, Búsqueda BI y BI móvil fueron seleccionados
solamente por un pequeño porcentaje de encuestados.
Sin embargo, la perspectiva de acuerdo con usuarios comerciales es ligeramente
diferente, como se aprecia en la figura 14-2. Los usuarios comerciales formaban so-
lamente 10% de los encuestados. Aquellos describiéndose a sí mismos como personal
híbrido negocio-IT formaron 23% de los encuestados. He excluido intencionalmente
al personal IT e híbridos de la figura 14-2, para mostrar el espacio en la importancia
percibida de ciertas tecnologías. Cuando se ven las respuestas solamente de usuarios
comerciales, la importancia de la integración de Microsoft Office se mueve hasta la
cima de la lista, mientras las alertas descienden.
Algunas de estas diferencias se pueden explicar por la brecha en el entendimien-
to de beneficios ofrecidos, pero también por el punto de vista de los encuestados.
Por ejemplo, los profesionales IT han sido quemados en el pasado por miles de
hojas de cálculo desconectadas y el consiguiente caos de información. Conforme la
integración de Microsoft Office con BI ha mejorado dramáticamente en 2007, los
profesionales IT pueden no darse cuenta que el análisis basado en hojas de cálculo
ahora puede ser facilitado “con seguridad” y algo que abrazar para trabajadores
conocedores, familiarizados no solamente con Microsoft Excel, sino también con
Word, Outlook y PowerPoint. De manera similar, un usuario de BlackBerry pue-
de calificar alto un BI móvil. Mientras inteligencia de negocios basada en la Red
pudo introducirse a finales de los años 90, esta solución solamente alcanzó la rica
14 HOWSON.indd 200 7/10/08 1:51:25 AM

El futuro de la inteligencia de negocios 201
Importancia de las tecnologías emergentes para usuarios comerciales
Tableros 55%
Integración de MSOFT Office 55%
Analíticos predictivos 55%
BI basado en la red 51%
BI integrado en
47%
operaciones
Más información en
47%
diferentes fuentes
Anotadores 45%
Notificaciones de alerta 43%
Interacción basada en reportes 43%
Búsqueda BI (Google) 35%
BI móvil 22%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
% de encuestados
Figura 14-2 Para los usuarios comerciales, integración de Microsoft Office con BI se ascien-
de en importancia. (Resultados basados en 51 respuestas).
funcionalidad de sus predecesores de escritorio en un margen de tiempo de 2005.

Sin embargo, varias compañías no están todavía en los últimos lanzamientos y
todavía usan el despliegue BI cliente/servidor. Dependiendo de dónde se encuen-
tre encuestado en su despliegue BI basado en la Red, influirá en la forma que es
calificada esta capacidad.
En la Cumbre Ejecutiva del Instituto de Almacenaje de Información (TDWI
the data warehousing institute) en febrero de 2007, participé en un panel sobre el
papel de las tecnologías emergentes para extender el alcance e impacto de la inteli-
gencia de negocios. La asistencia estaba restringida a directores BI y patrocinadores
ejecutivos que incidirían en la estrategia BI de su compañía. Los asistentes podían
votar sobre un número limitado de elementos que pensaran tendría mayor impac-
to en los próximos años. El elemento más altamente calificado: administración
de desempeño y analíticos predictivos. Entre las cosas que obtuvieron de pocos a
ningún voto fueron búsqueda BI, tableros y aplicaciones de Internet abundantes,
contrario a lo que yo creo tendrá mayor impacto. Conforme investigamos en lo
que estas tecnologías significaban y, en algunos casos, las demostramos, las per-
cepciones cambiaron significativamente. De esta forma, algunas veces no se sabe
el impacto que cualquiera de estas tecnologías tendrá hasta que la tecnología se
vuelva más madura y la industria la entienda mejor. Si se piensa en la manera que
los descubrimientos como iPod y YouTube han revolucionado sus mercados, cuando
fueron introducidos por primera vez, se recibieron con una mezcla de fascinación y
confusión, sin claro entendimiento de adónde llevarían. Las recientes innovaciones
BI deben pasar por un proceso similar de la industria, primero entendiendo su po-
tencial, aceptando o rechazándolas, luego ya sea abrazar o adoptar la innovación en
14 HOWSON.indd 201 7/10/08 1:51:25 AM

202 Capítulo 14
forma limitada. Otra diferencia fundamental al evaluar el impacto es si éste se mide

por el valor de un usuario, decisión o agregado por múltiples usuarios y decisiones.
Recordando del capítulo 12 (ver figura 12-4), miles de decisiones individuales
pueden tener tan grande, si no el más grande, impacto en una compañía que una
sola decisión. Parece haber una tendencia natural a calificar las capacidades que
tienen un sólo gran impacto como las más importantes o más probables de ayudar
a lograr mayor éxito BI.
La figura 14-3 proporciona un marco para evaluar los cambios en la tecnología BI
para determinar qué capacidades nuevas y emergentes serán las más valiosas para la
compañía, qué tan maduras están y cuándo monitorearlas o aceptarlas y desplegarlas
activamente (adaptado del Encuadre de Evaluación de Tecnología de TDWI). El eje
X proporciona un indicador de qué tan madura es la tecnología y el eje Y indica cuál
tecnología hará la BI global. Recordando de la sección sobre usuarios BI como por-
centaje de empleados en el capítulo 4, que el promedio de uso de BI en una compañía
es actualmente de 25%, e incluso de haber presupuesto disponible y un despliegue
increíblemente exitoso, los encuestados sentían que el promedio de uso se extendería
solamente a 54% de los empleados.
El eje Y, por tanto, indica el grado en que una tecnología habilitada tomará el
alcance de BI cercano a 100% de los empleados. Sin embargo, el impacto comercial
Evaluar y probar Aceptar

Corriente principal
BI empotrado Series de BI basados
Administración
de desempeño en la Red
Reportes ricos Integración de

Alcance BI
MS Office
Búsqueda BI Tableros
Analíticos de texto Analíticos predictivos

Aplicaciones Anotadores
BI móvil
Software BI Ell Visualización

como un avanzada
servicio Alertas
Nicho
Monitoreo y comprensión Adoptar dónde sea apropiado
Emergente Madurez Robusta
Figura 14-3 Evaluación de tecnología BI.
14 HOWSON.indd 202 7/10/08 1:51:25 AM

y prevalencia de BI no están linealmente correlacionados. Una tecnología habilitada,

como analíticos predictivos, puede producir gran valor para una sola decisión, por
ejemplo, un ahorro de $4 millones de dólares mediante una mejor administración
de la campaña de mercadotecnia. Otra tecnología habilitada con BI empotrada en
procesos operativos, puede afectar miles de usuarios, cada uno de ellos efectuando
docenas de decisiones diariamente; el valor monetario de estas decisiones indivi-
duales puede ser pequeño cuando se mide aisladamente, pero enorme tomada en
conjunto. El tamaño y sombreado de las burbujas en la figura 14-3 dan un indicador
de qué elementos tienen un valor singular mayor. Entre más grande la burbuja y más
oscuro el sombreado, mayor el impacto en una sola decisión o persona.
Para cada innovación, se debe considerar la madurez técnica e impacto comer-
cial para decidir cómo se procede:
Aceptar Elementos en el cuadrante superior derecho muestran innovaciones

maduras y que deberían ser aceptadas, pues ayudarán a acelerar la adopción de
los usuarios a través de varios segmentos de usuarios.
Adoptar dónde sea apropiado Elementos en el cuadrante inferior derecho mues-
tran innovaciones que están maduras, pero pueden servir solamente a segmentos de
usuarios específicos. BI móvil es un ejemplo de esto; la tecnología es más madura
que la búsqueda BI, por ejemplo, pero beneficia solamente a aquellos usuarios con
teléfonos inteligentes como BlackBerry.
Evaluar y probar Elementos en el cuadrante superior izquierdo son relativa-
mente nuevos, pero tendrán un impacto profundo en la adopción del usuario.
La búsqueda BI es un buen ejemplo de esto. La tecnología es muy nueva y no
suficientemente entendida. Una serie de cuestiones de uso y desempeño todavía
necesitan ser solucionados, pero el impacto potencial en adopción del usuario es
enorme.
Monitorear y entender Elementos en el cuadrante inferior izquierdo son tan
nuevos que pueden ser inversiones más riesgosas. Los elementos aquí están menos
probados y tienen menor adopción en el mercado.
La figura 14-3 retrata la amplia madurez de la industria de estas capacidades

y el grado en que la mayoría de proveedores ofrecen capacidades. Para aclarar, so-
lamente he seleccionado ciertas innovaciones; no hay intención de hacer una lista
exhaustiva de todas las cosas que suceden en la industria (para esto se puede revisar
el blog de BIScorecard). Todos los elementos están en el contexto de la inteligencia
de negocios como tecnología. Así que mientras la administración de desempeño es
ciertamente un concepto y la tecnología madura, la integración de administración de
desempeño con inteligencia de negocios todavía es un trabajo en desarrollo, dejando
a este elemento en el espectro de madurez, colocado un poco detrás de la BI basado
en red e integración de Microsoft Office.
14 HOWSON.indd 203 7/10/08 1:51:25 AM

204 Capítulo 14
Las secciones subsiguientes describen estas capacidades que, de otra forma, no

han sido dirigidas en los capítulos 2 y 3.
Prediciendo el futuro
Procesamiento de información, análisis estadístico y analíticos predictivos no son
nuevos. Estas tecnologías están bien establecidas y son usadas en un número de
aplicaciones diferentes, tales como detección de fraudes, calificación de clientes,
análisis de riesgos y administración de campaña. Lo que ha cambiado es cómo se
integran en la plataforma BI. Tradicionalmente, los analíticos predictivos han sido
una tarea de respaldo desempeñada por unos pocos, limitados, estadistas quienes
tomarían una instantánea de la información (ya sea del almacén de información o
un extracto creado específicamente del sistema fuente), construirían un modelo,
probarían un modelo, lo finalizarían y luego, de alguna forma, diseminarían los
resultados. Mientras la experiencia para crear tales modelos se mantiene como un
conjunto de habilidades único, la industria reconoce que los resultados del análisis
deberían ser distribuidos más ampliamente, no como una aplicación autosuficiente,
sino más bien, como parte integral de la solución BI. Esto no quiere decir que el
software de analíticos predictivos se convertirá en “corriente principal”, sino que los
resultados de tales análisis pueden ser fácilmente incorporados en reportes y toma
de decisiones de todos los días. Por tanto, el análisis es lo que necesita convertirse
en la corriente principal.
Las herramientas de analíticos predictivos de diferentes proveedores continúan
difiriendo significativamente en cómo funcionan y qué información es almacenada
en la base de datos, contra la calculada y presentada en un reporte o incorporada en
un proceso operativo.
En Corporate Express, por ejemplo, los analíticos predictivos están usados para
mejorar la experiencia de compras en línea de los clientes.1
El análisis de la canasta de mercado ayuda a los minoristas para entender cuáles
productos se venden juntos y proporcionan recomendaciones de producto. En el
pasado, Corporate Express proporcionaba estas recomendaciones mediante empare-
jamiento de productos lógico. Así que si un cliente pedía una engrapadora, la tienda
en línea recomendaría un removedor de grapas, dado que el equipo de comerciali-
zación había marcado esto como un producto complementario.2
Sin embargo, al analizar la información resultó que la compra más frecuente con
una engrapadora no era el removedor de grapas, sino una regla, dispensador de cinta
y un basurero —elementos indicando una compra para un empleado nuevo. Con las
recomendaciones de producto manualmente asociadas, no había un impacto signi-
ficativo en las ventas. Impulsando MicroStrategy y SPSS, Corporate Express probó
una nueva opción de canasta de mercado. El modelo analiza los anteriores carritos
de compras y recomendaciones de producto para garantizar el aumento más grande.
14 HOWSON.indd 204 7/10/08 1:51:26 AM

Como resultado, el tamaño de pedido promedio para emparejamientos de canasta

de mercado se duplicó (contra aquellos pedidos con ningún emparejamiento), y se
espera que la aplicación de canasta de mercado genere una ganancia neta incre-
mentada más de $2 millones de dólares en 2007.
Dow Chemical también comenzó a extender el alcance de analíticos predictivos
con un producto JMP de SAS (pronunciado “jump”), solución que combina análisis
visual con estadísticas. Como se discutió en el capítulo 12, Dow utiliza Business-
Objects y Cognos PowerPlay como reportaje empresarial y estándares de análisis.
A través de estas herramientas y la información en el almacén, Dow comenzó a ver
a los altos costos de envíos de ferrocarril: $400 millones de dólares anualmente a
través de Norteamérica.3
Un equipo de expertos estadistas estudió las variables que más afectaban estos
costos y jaló información del almacén, junto con fuentes de datos externas hacia
SAS JMP. Mediante una evaluación comparativa de los pagos actuales contra las
normas de la industria, el análisis mostró que Dow estaba pagando un exceso de 20%
u $80 millones de dólares. Al entrar a nuevos contratos, el departamento de compras
ahora usa el software para predecir tarifas apropiadas, permitiéndoles negociar más
agresivamente.
Tanto para Corporate Express como Dow Chemical, el cambio a analíticos pre-
dictivos ha sido evolutivo. La arquitectura de información inherente y una cultura de
toma de decisiones basadas en hechos, primero tuvo que alcanzar un nivel de madu-
rez y calidad de información, antes que los analíticos predictivos pudieran aceptarse.
Mientras ambas compañías han realizado análisis estadístico por décadas, el grado
en que los analíticos predictivos ahora incorporados a los procesos diarios (tienda en
línea en Corporate Express y negociaciones de compra en Dow Chemical) reflejan el
grado en que han cambiado de estrategia de respaldo hacia la línea frontal, con más
usuarios casuales obteniendo valor de tales analíticos.
Búsqueda BI y análisis de texto

La búsqueda BI ofrece un número de beneficios prometedores a la inteligencia de
negocios:
Interfaz de usuario sencilla.

Un conjunto de información más completo para apoyar la toma de decisiones, con
integración de contenido estructurado (cuantitativo) y no estructurado (textual).
Por información estructurada se entienden valores numéricos típicamente cap-
turados en sistemas operativos y subsecuentemente concentrados en el almacén
de información. Contenido no estructurado se refiere a información ubicada en
campos de comentarios textuales, documentos, reportes anuales, sitios de la red
y demás.
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206 Capítulo 14
Los usuarios pueden encontrar lo que necesitan a través de la búsqueda, en lugar

de navegar a través de un larga lista de reportes.
Los analíticos de texto están estrechamente relacionados con un tipo de bús-

queda en que la información no estructurada o texto puede ser transformada en
información cuantitativa. Por ejemplo, permite buscar información en un campo
de comentarios para ver cuántas veces un cliente alabó un producto particular.
Analíticos de texto es el análisis numérico de la información textual.
A pesar de todas las mejoras en almacenaje de información y herramientas de
interfaz BI, los usuarios continúan sintiéndose abrumados con los reportes, todavía
insatisfechos con la información significativa. No saben qué esta disponible ni dón-
de. Reportes similares son creados una y otra vez porque los usuarios no saben qué
reportes ya existen o cómo, por ejemplo, el reporte “Ventas de Productos” difiere
de “YTD Ventas de Productos.” Parte de la información más valiosa está escondida
en información textual.
Una interfaz de búsqueda BI promete cambiar la manera en que los usuarios
tienen acceso a la información. Como una interfaz Google en BI. Sin capacitación
en herramientas BI, los usuarios pueden registrar una frase como “Ventas recientes
para cliente A” y luego ser presentados, ya sea con una lista de reportes predefinidos
o, en algunos casos, una consulta recientemente generada. El beneficio adicional es
que además de exhibir aquellos procedentes del servidor BI, el motor de búsqueda
también listará información textual que puede ser relevante —una carta del clien-
te, notas de llamadas de ventas, noticias importantes. Cuando las capacidades de
búsqueda son combinadas con analíticos de texto, un reporte puede incluir datos
numéricos que rastreen el campo de comentarios para indicar el número de quejas
con el número de comentarios positivos. Nunca antes tal información no estruc-
turada había sido tan agradablemente accesible con información estructurada o
cuantitativa.
Si la integración de búsqueda y BI es exitosa, es otra innovación más que hará
BI accesible y utilizable para cada empleado en una organización. Según Tony Byrne
Klostix, fundador/presidente de CMS Watch, una firma de evaluación de tecnología
concentrada en búsqueda empresarial y sistemas de administración de contenido,
la búsqueda como tecnología ha existido por más de 50 años.4 La búsqueda del
consumidor (Google, Yahoo, por ejemplo) emergió como tecnología con Internet a
mediados de los años 90. En muchos aspectos, el éxito de la búsqueda de consumi-
dores ha ayudado a estimular la emoción alrededor de la búsqueda empresarial, en
la cuál las compañías despliegan tecnología de búsqueda internamente para ubicar
innumerables depósitos de documentos. Los analíticos de texto han existido por 25
años, pero con uso en limitados sectores, particularmente, gobierno. La convergen-
cia de búsqueda con inteligencia de negocios primero emergió en 2006. Google no
es la única solución empresarial de búsqueda que los proveedores BI apoyan, pero
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es una con el mayor reconocimiento de consumidores y, por tanto, ha ayudado a

los usuarios comerciales a entender las posibilidades. Para ilustrar el punto, es de
notar que la búsqueda BI fue seleccionada por solamente 27% de los encuestados
de la evaluación de BI exitosa, como una capacidad que ayudaría a fomentar mayor
éxito (ver figura 14-1). Sin embargo al discutir estas tecnologías con ejecutivos
individuales que actualmente no usan inteligencia de negocios, una interfaz de BI
parecida a Google generó el mayor entusiasmo.
La incorporación de analíticos de texto con inteligencia de negocios tradicional
está todavía en su infancia. Coloqué a ambos, búsqueda BI y analíticos de texto, cer-
ca del cuadrante de Monitoreo y Comprensión pero en el cuadrante de Evaluación y
Prueba, en la figura 14-3. Nuevamente, ambas tecnologías independientemente de
BI, han existido por décadas; lo que es nuevo es la convergencia con BI. Mientras
la convergencia todavía es relativamente inmadura, la promesa que trae para que BI
llegue a más usuarios y el valor de incorporar información textual es enorme.
El número de consumidores tomando ventaja de la búsqueda BI e integración de
analíticos de texto es solamente de unos cuántos. BlueCross BlueShield (BCBS) de
Tennessee (TN), es un adoptador temprano de estas tecnologías.5 BCBS de TN es un
proveedor, no para ganancias de servicios de seguro médico. En 2006, pagó $17 mil
millones de dólares en beneficios para sus 2 millones de miembros comerciales.6 Ma-
nejar reclamos y negociar tarifas es crítico para asegurar que BCBS pueda cumplir
las obligaciones con los miembros que asegura. Mientras la aseguradora ha tenido
un despliegue maduro de inteligencia de negocios por diez años,7 Frank Brook, el
administrador ejecutivo de administración de recursos de datos y arquitecto en jefe
de información, reconoce que había valor en llevar la información de texto almace-
nada en los campos de comentarios del centro de llamada, junto con información
del almacén.8 Dado que se trata de nueva tecnología, Brooks pidió a su proveedor
BI, Cognos, junto con IBM (que produce la solución de búsqueda OmniFind) y SAS
(que ofrece solución de analíticos de texto Text Miner) que trabajaran juntos para
desarrollar varios prototipos y mostrar a los usuarios comerciales el concepto de
llevar a BI, búsqueda empresarial, y analíticos de texto, juntos. Con esta capacidad,
un usuario comercial puede ingresar la palabra clave “diabetes” en el recuadro de
búsqueda OmniFind y presentarse con una lista calificada de cosas tales como:
Reportes Cognos y cubos OLAP, mostrando los reclamos pagados para tratamien-
tos de diabetes.
Notas del centro de llamadas involucrando diabetes.
Nuevos estudios sobre mejorías en el cuidado para pacientes con diabetes.
El negocio estaba entusiasmado. Hubo un alto grado de colaboración ente BCBS

de TN y sus socios de tecnología informática para entender las nuevas capacidades,
14 HOWSON.indd 207 7/10/08 1:51:26 AM

208 Capítulo 14
desarrollar la infraestructura correcta y optimizar índices, para proporcionar el mejor

desempeño de búsqueda.
Consistente con el marco de evaluación en la figura 14-3, entender las nuevas
tecnologías requiere una cantidad significativa de evaluación y pruebas. BCBS de
TN evaluó las capacidades por más de un año, antes de desarrollar planes para
implementar la producción.
Visualización avanzada
Todas las principales herramientas BI tienen capacidades de visualización básica:
se puede tomar la información tabular y convertirla en una gráfica de barra, línea
de tendencia y demás. También apoyan algún tipo de formateo condicional de la
información: exhibir los números positivos en verde, exhibir los números negativos
en rojo y agrandar aquellos con las peores variaciones. La visualización avanzada va
más allá de una simple gráfica, tales como una gráfica de barra o líneas para incluir
cosas como:
Líneas de chispa, tendencia altamente condensada del tamaño de una palabra.

Gráficas bala, una construcción de Stephen Few, que incluye indicadores de ob-
jetivo en la gráfica de barra. Ver figura 3-3, capítulo 3.
Múltiplos pequeños, que son una serie de pequeñas, gráficos o graficas similares.9
Ya que usan la misma escala y se colocan paralelamente, facilitan el descubrimien-
to visual al dejar que el usuario haga comparaciones de un vistazo.
Mapas de color, que exhiben dos variables como colores de intensidad diferente.
Árboles de descomposición, una visualización que exhibe cada cambio rápido,
relacionado con una gráfica de organización en continua expansión.
Mapas geográficos que exhiben cosas como números de ventas en forma de mapa,
usando un color que resalte el desempeño de ventas. Al llevar el mouse sobre un país,
región o estado particular, se pueden ver los valores de información individuales.
El software y capacidades de visualización avanzada también ayudan a aplicar

mejores prácticas en visualización de datos, incluso para visualizaciones básicas.
Como ejemplo, muchos reportes hoy día son diseñados como una página densa de
números. ésta puede no ayudar a facilitar la perspectiva, pero es a lo que los usuarios
están acostumbrados. Con software de visualización, un conjunto denso de núme-
ros puede ser rápidamente convertido a una exhibición más significativa. La figura
14-4 muestra varias gráficas creadas en Tableau Software. Al presentar múltiples
gráficas paralelamente, como “pequeños múltiplos,” se puede ver más fácilmente
qué categoría de producto —en este caso, tecnología— es la categoría de producto
más vendida para todas las regiones. Las dimensiones (tiempo y región) y escala
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Visualización avanzada con Tableau Software.

Figura 14-4
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210 Capítulo 14
dentro de cada gráfica son las mismas, permitiendo una rápida comparación. Las
ventas parecen haberse reducido en 2003, particularmente en la región del este. Al
accionar los filtros rápidos (mostrados en la derecha en la figura 14-4), es posible
enfocarse en segmentos de consumidores individuales, para ver que las ventas de
tecnología para corporaciones están en decline constante, mientras los segmentos
de consumidor y pequeños negocios muestran fuerza.
Crear este tipo de exhibición con software BI es teóricamente posible, pero
uno que tomaría muchos, muchos más pasos. También, si no se está seguro de la
mejor forma para exhibir información, el software de visualización avanzada puede
hacer sugerencias. La capacidad de crear fácilmente tales visualizaciones avanzadas
generalmente no está disponible en conjuntos BI. Los usuarios deben depender de
productos especializados. En un tema similar al de analíticos predictivos y búsque-
da, el software de visualización avanzada ha existido por años; el cambio está en su
convergencia con la inteligencia de negocios, de tal forma que las visualizaciones
avanzadas ya aparecen en tableros y reportes. A este respecto, el énfasis para herra-
mientas BI está cambiando de un simple enfoque para “obtener la información” a
“qué perspectivas se pueden descubrir de la información y cómo la mayor cantidad
de datos puede ser exhibida en el espacio más pequeño”.
Reportes ricos
Interacción basada en reportes es un término dudoso que merece mejor nombre.
“Reportes activos”, “formateo sobre reporte” y “reportes navegables”, son términos
similares que no captan en su totalidad el valor de esta capacidad. Sospecho que
la pobre terminología y falta de conciencia también explican porqué los encuesta-
dos calificaron esta capacidad en el extremo bajo de importancia para tecnologías
emergentes (ver figura 14-1). Así que, después de mucho pensar y exponer ideas con
algunos colegas, me referiré a esta capacidad como “reportes ricos”. La diferencia
de poder y atracción con los reportes ricos contra, por ejemplo, reportes de bolsa de
papel verde y mucho de lo que actualmente se despliega en la red, es comparable
con la diferencia entre un Ford Modelo T negro y un Mercedes deportivo de dos
puertas rojo.
Los reportes ricos son accionados por tecnologías Web 2.0 para crear aplica-
ciones ricas de Internet (RIA rich internet applications). Cuando los conjuntos BI
fueron reestructurados para la Red, los consumidores de reportes solamente podían
ver una página estática. Dado lo estático que era esta exhibición, usuarios más so-
fisticados exportarían la información hacia Excel para análisis. Los usuarios menos
sofisticados introducirían solicitudes a IT o el equipo BI, para modificar el diseño de
reporte. La Red, en este caso, es solamente un vehículo de entrega de información;
no facilita la adopción del usuario ni su perspectiva.
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Con reportes ricos, alguien tiene acceso a un reporte por la Red pero de ma-
nera mucho más interactiva y atractiva. Con un simple clic, la información puede
ser re-clasificada, filtrada o graficada, sin tener que lanzar un complicado editor
de reporte. Con el uso, ya sea de Adobe Flex o Macromedia Flash, estos reportes
cobran vida en formas que hacen la inteligencia de negocios divertida. He visto,
por ejemplo, una gráfica de burbujas que exhibe burbujas moviéndose a través de la
pantalla, mientras el eje del tiempo camina hacia adelante. Tales animaciones hacen
la BI atractiva al igual que perspicaz, conforme los usuarios ven las tendencias en
acción. A este respecto, el término “reporte” no hace justicia a la capacidad, más
parecida a una miniaplicación.
Este tipo de interacción afecta a todos los usuarios BI, ya sean casuales o ex-
perimentados. El encanto hace a BI más atractiva y, mientras algunos tecnólogos
pueden mofarse de la importancia de esto, cuando otros obstáculos para la adopción
existen, el atractivo importa. ¡Mucho! La habilidad para interactuar con la informa-
ción de manera fácil e intuitiva, facilita mayor percepción por parte del que toma
decisiones. El consumidor de reportes no está obligado a retrasar esta perspectiva,
hasta que los usuarios experimentados puedan modificar el reporte. Finalmente, el
costo de propiedad es disminuido, ya que un sólo reporte puede ser “pellizcado” a
las necesidades de quien toma las decisiones, sin que IT deba mantener miles de
reportes individualizados.
El futuro más allá de la tecnología

La innovación técnica es solamente un aspecto que ayudará a incrementar la pre-
valencia de BI. Al discutir los planes futuros con muchas de las compañías casos
de estudio, gran parte de su preocupación no era en torno a la tecnología, sino más
bien, en el encuentro de nuevas formas de usar BI para enfrentarse a problemas
comunes del negocio. Para despliegues más grandes, algunos expresaron preocu-
pación acerca de administrar el riesgo de realizar cualquier tipo de cambio, hacia
tales aplicaciones comerciales, críticas, más complejas. Con el éxito, por supuesto,
vienen mayores demandas sobre sistemas y personas. Garantizar una manera efec-
tiva para dar prioridad a solicitudes en competencia merece atención constante. Un
líder comercial expresó frustración ante la incompetencia de su departamento para
realizar sabias inversiones, mientras era testigo de otros departamentos, trabajando
a mayor unísono y obteniendo más valor de inteligencia de negocios. Sin embargo
se mantiene optimista que su negocio llegará a eso y que BI será la primera cosa
que las personas verán, incluso antes de los e-mails. “Tener una pantalla a la cual
llegar con un solo clic, que muestre ventas, margen, precio, oportunidades de forma
gráfica, con cambios rápidos ¡sería mágico!”. Sus comentarios me recuerdan que la
14 HOWSON.indd 211 7/10/08 1:51:27 AM

212 Capítulo 14
tecnología algunas veces es la parte fácil; lograr alinear la organización es más difícil.
Por tanto, incluso las compañías más exitosas BI continúan teniendo sus batallas.
Palabras sabias
Espero que este libro sirva de inspiración para garantizar que la inteligencia de
negocios tenga un profundo impacto en una organización. Me gustaría ver técnicas
y perspectivas compartidas por compañías BI más exitosas y las innovaciones de
proveedores líderes y de nicho, ayudando a mover la industria más allá del promedio
actual de 25% de uso, dentro de las compañías y 24% de éxito promedio a niveles
mucho más altos. La inteligencia de negocios abarca todo en su habilidad para
mejorar eficiencia, competitividad, y oportunidades de una organización. A través
del proceso de escritura e investigación de este libro, los visionarios de inteligencia de
negocios me han asegurado que esta forma de pensar no es solamente lenguaje
de analistas o entusiasmo de proveedores; puede ser una realidad. A continuación
están algunas palabras sabias que espero inspiren y guíen mientras se busca hacer
de la inteligencia de negocios un gran éxito en una compañía.
“Rebanar y cortar la información tiene que ser más fácil —más sencillo que levan-
tar un pedazo de papel. Incluso entonces, hay una educación que necesita suceder
—lograr que las personas piensen de acuerdo con la inteligencia de negocios”.
—Dr. Ray Iannaconne, vicepresidente de operaciones,
Emergency Medical Associates.
“La gerencia ejecutiva necesita dar un salto de fe. Puede tomar años, mucho tiempo
y dinero antes de obtener valor; pero, finalmente, se tiene que saber a donde se va
con esto”.
—Mike Gorman, director ejecutivo de relaciones de consumidor,
Continental Airlines.
“La información es urgente. El modelo comercial es un reto. No hemos probado

que el mercado quiere este sistema. Tenemos la sensación de que sí lo quieren, pero
cómo empaquetarlo será un reto”.
—Jeff Kennedy, CEO, FlightStats.
“Implementar un sistema de reportaje integrado para la compañía fue una tarea

significativa, pero el resultado, Red Compartida de Información de Dow, es ahora
un elemento fundamental para administrar a Dow en una base global. Es una ca-
pacidad muy significativa para administrar nuestra estrategia”.
—Dave Kepler, CIO, Dow Chemical Company.
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“Una fuerte administración y un cambio cultural han sido lo que más contribuyó a
nuestro éxito. El CEO logró que Norway Post estuviera más orientado al comercio y
el CFO manejó el sistema de administración. Al adoptar este cambio cultural a uno
de responsabilidad, algunas veces tuvimos que cambiar a las personas”.
—Dag Vidar Olsen, Norway Post,
Administrador del Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios.
“Necesito continuar empujando para que BI tenga mayor influencia en la organiza-

ción para maximizar ganancias sobre inversión BI. Veo a BI proporcionando nuevas
perspectivas hacia el negocio y sirviendo como un facilitador para el crecimiento
rentable en el futuro”.
—Robert VanHess, CFO; Corporate Express.
“Nuestra iniciativa de inteligencia de negocios ha sido un fabuloso éxito en la forma

que podemos optimizar nuestro equipo y la mayor sensación de control del negocio.
Siempre estamos pellizcando cosas. Antes, demasiadas decisiones se basaban en
asunciones, generalidades, anécdotas, intuición. Nos ha hecho más ágiles como
compañía”.
—Dave Walker, vicepresidente de operaciones, 1-800 CONTACTS.
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14 HOWSON.indd 214 7/10/08 1:51:27 AM
Apéndice A
La encuesta
de BI exitoso
Ésta se llevó a cabo durante seis semanas, desde abril de 2007 hasta mediados de
mayo de 2007. La encuesta completa se incluye aquí. Preguntas que involucraban
calificación de elementos usaron una característica de encuesta para seleccionar al
azar el orden de las opciones exhibidas, de modo que los resultados no fueran ter-
giversados por el orden de posibles selecciones. La encuesta fue promovida a través
de múltiples medios de comunicación y obtuvo 513 respuestas calificadas.
215
15 HOWSON A.indd 215 7/10/08 1:52:39 AM

216 Apéndice A
Inteligencia de negocios exitosa

El propósito de esta encuesta es entender por qué y cómo algunas compañías son
más exitosas con inteligencia de negocios que otras. Los resultados de la encuesta
serán publicadas en un próximo libro Business Inteligence: Estrategias para una
implementación exitosa (publicado por McGraw Hill, para agosto de 2008). Como
forma de agradecer su participación, entre los encuestados se sorteará un par de
auriculares Bose QuietComfort® Acoustic Klostix Noise Cancelling® y 10 recibi-
rán una copia gratuita del libro. También enviaré por e-mail un resultado clave de
la encuesta, antes del lanzamiento del libro.
Para propósitos de esta encuesta, la definición Inteligencia de Negocios (BI

Bussiness Intelligence) es un conjunto de tecnologías y procesos que permite a los
usuarios tener acceso, analizar y explorar información para la toma de decisiones.
Estas tecnologías incluyen los sistemas de almacén de información final y las
herramientas de interfaz de usuarios.
La encuesta contiene 30 preguntas y debería tomar 10 minutos completarla.

Agradezco de antemano las ¡invaluables perspectivas!
Atentamente,
Cindi Howson
Fundadora, BIScorecard®
15 HOWSON A.indd 216 7/10/08 1:52:39 AM

La encuesta de BI exitoso 217
1. ¿Cómo usa actualmente la inteligencia de negocios?

❑ Dependo de la información de analistas que usan herramientas BI
directamente
❑ Tengo acceso a reportes y análisis preconstruidos
❑ Creo mis propios reportes y análisis
❑ No utilizo BI para nada
❑ Otros (especifique por favor)
Si seleccionó otros por favor especifique:
___________________________________________________________________________________
2. ¿Qué tan exitoso considera su despliegue BI actual?

❍ Muy exitoso
❍ Moderadamente exitoso
❍ Mayoritariamente un fracaso
3. ¿Qué tanto ha contribuido BI al desempeño de su compañía?

❍ Significativamente
❍ Algo
❍ Nada
4. ¿Cómo define el éxito o fracaso para su despliegue BI?

(seleccione todas las que apliquen)
❑ Ganancia sobre inversión
❑ Percepción del usuario, que es misión crítica
❑ Apoyo de inversionistas clave
❑ Número de usuarios definidos
❑ Porcentaje de usuarios activos
❑ Ahorro de costos
❑ Mejoría de desempeño comercial
❑ Mejor acceso a información
Comentarios adicionales:
___________________________________________________________________________________
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218 Apéndice A
5. ¿Por cuántos años ha estado disponible su despliegue BI?

Introducir 0 si todavía no está en producción.
___________________________________________________________________________________
6. ¿Cómo caracterizaría su despliegue BI?

�❍ Unidad comercial independiente o implementaciones departamentales.
�❍ Despliegue BI empresarial, basado en estandares corporativos de IT.
7. ¿Cómo describiría las herramientas de interfaz BI?

❍ Manejamos múltiples módulos (consultas, reportaje, OLAP) primor-
dialmente de un solo proveedor
❍ Usamos múltiples módulos (consultas, reportaje, OLAP) de múltiples
proveedores
❍ Mayoritariamente desarrollamos a la medida nuestras propias inter-
faces BI
8. Si usa múltiples módulos de múltiples proveedores BI, ¿está

tratando de estandarizar con un solo proveedor?
❍ Sí, estamos tratando de reducir el número de diferentes módulos de
distintos proveedores
❍ No, no estamos reduciendo activamente el número de diferentes
módulos de diferentes proveedores
9. ¿Cómo percibe su compañía la BI (almacenaje de información,

consulta, reportaje, análisis, tableros) y administración de
desempeño (presupuesto, planeación, consolidación financiera
y anotadores estratégicos)?
❍ Iniciativas separadas
❍ Cercanamente relacionadas, pero proyectos separados y las personas
enfrentan esas necesidades.
❍ Una iniciativa con soluciones proporcionada a través del mismo
grupo
Comentarios adicionales:
___________________________________________________________________________________
15 HOWSON A.indd 218 7/10/08 1:52:40 AM

10. Cuando piensa en el número total de empleados en su

compañía, ¿qué porcentaje del total de ellos tiene acceso a
una herramienta BI?
___________________________________________________________________________________
11. Si su despliegue BI fuera increíblemente exitoso y tuviese

presupuesto disponible, ¿qué porcentaje de empleados de la
compañía debería tener acceso a una herramienta BI?
___________________________________________________________________________________
12. Al considerar los empleados que actualmente tienen acceso

a una herramienta BI, contra los que deberían tener acceso,
¿cómo dividiría esto en tipo de trabajo? Por ejemplo, puede
decir que 80 por ciento de sus analistas actualmente tienen
acceso, pero 100 por ciento debería tener acceso a una
herramienta BI. Por favor use los menús drop down para
seleccionar un porcentaje en incrementos de diez.
% Actual % Debería
Ejecutivos
Administradores
Analistas comerciales y financieros
Personal interno (contadores, representantes
de servicio al cliente
Personal de campo (agentes de ventas, chofe-
res, técnicos)
Clientes
Distribuidores
13. ¿Es su CIO o Administrador IT, miembro activo del equipo

comercial corporativo o la comisión operativa?
❍ Sí
❍ No
❍ No estoy seguro
15 HOWSON A.indd 219 7/10/08 1:52:40 AM

220 Apéndice A
14. ¿Cuenta con patrocinio ejecutivo para su iniciativa BI?

❍ Sí
❍ No
15. ¿Quién es el principal patrocinador de su iniciativa BI?

❍ Director de Operaciones (COO chief operating officer)
❍ Director Ejecutivo (CEO chief executive officer)
❍ Oficial en Jefe Informático (CIO chief information officer) o Gerente IT
❍ Oficial en Jefe Financiero (CFO chief financial officer)
❍ VP de Mercadotecnia
❍ Otra línea de líder del negocio
16. ¿Qué tanto atribuye estos elementos culturales/organización al

éxito de su proyecto BI?
Muy No Muy Ningún
Esencial Importante Importante Importante impacto
Sociedad IT y negocio ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Cultura de la compañía
para fomento de la toma
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
de decisiones basadas en
hechos
Apoyo ejecutivo ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Programa BI ha sido bien
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
administrado
Comisión Directiva BI
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
eficaz
Inversionistas evangelizan
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
el uso eficaz de BI
Establecimiento de un
centro de excelencia o
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
centro de competencia
BI
Proyectos BI son financia-
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
dos apropiadamente
15 HOWSON A.indd 220 7/10/08 1:52:40 AM

Muy No Muy Ningún

Proyectos BI están alineados
con las metas de la
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
compañía o unidad
comercial
Calidad y experiencia de
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
consultores externos
Calidad y experiencia del
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
personal BI interno
17. ¿Qué tanto afectan estos elementos técnicos el éxito de su

despliegue BI?
Muy No Muy Ningún
Disponibilidad de áreas
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
temáticas relevantes
Calidad de información-
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
información limpia
Herramientas BI apropia-
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
das y efectivas
Incorporación de BI a los
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
procesos operativos
Confiabilidad del sistema BI ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Tiempos rápidos de
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
respuesta a consultas
Sistema BI es continua-
mente mejorado (infor- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
mación y herramientas)
Actualizaciones del alma-
cén de información son ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
cercanas al tiempo real
18. ¿Cuáles aspectos de su despliegue BI han sido los más

exitosos?
❑ Reportes estándar, fijos
❑ Herramientas de consulta y reportaje idóneas
❑ OLAP (análisis multidimensional con cambios rápidos y consultas
múltiples)
15 HOWSON A.indd 221 7/10/08 1:52:40 AM

222 Apéndice A
❑ Integración de MS Office (Excel, PowerPoint)

❑ Tableros
❑ Analíticos predictivos
❑ Soluciones creadas a la medida
❑ Portal BI
❑ Reportes distribuidos a través de email
❑ Anotadores
❑ BI empotrado en tareas operativas
❑ Otros (favor de especificar)
___________________________________________________________________________________
19. ¿Cómo describiría la cultura de su compañía?
Totalmente
Totalmente De En en
de acuerdo acuerdo Neutral desacuerdo desacuerdo
El acceso a la infor-
mación está extremada-
mente controlado, y los
❍ ❍ ❍ ❍ ❍
ejecutivos temen que
los trabajadores sepan
demasiado
Las decisiones son tomadas
por intuición y no por análi- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
sis basado en hechos
Estamos innovando y siem-
pre buscando formas de ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
hacer mejor las cosas
Usamos computadoras y
tecnología informática para ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
lograr ventaja competitiva
20. ¿Cuáles tecnologías emergentes piensa le ayudarán a lograr

mayor éxito? (seleccione todas las que apliquen)
❑ Herramientas BI basadas en la Red
❑ Tableros
15 HOWSON A.indd 222 7/10/08 1:52:40 AM

❑ Anotadores
❑ BI habilitado con búsqueda (interfaz Google para BI)
❑ BI habilitado con Microsoft Office (Excel/PowerPoint integrados con
BI)
❑ Mayor interacción con reportes fijos (filtro, clasificación, cambios)
❑ Analíticos predictivos
❑ Llegar a más información en fuentes diferentes
❑ Notificación de alerta para problemas y excepciones-monitoreo diná-
mico
❑ Integración con dispositivos móviles tales como BlackBerry
❑ BI empotrado en tareas operativas
21. ¿Cuáles son sus planes futuros para hacer BI más valioso para
su compañía?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
22. ¿Alguna otra perspectiva o comentario que desee proporcionar

al porqué de su iniciativa BI con éxito o fracaso?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
23. ¿Qué describe mejor su papel?

❍ Profesional IT corporativo
❍ Usuario comercial
❍ Persona híbrida negocio/IT
❍ Consultor independiente o integrador de sistemas
❍ Proveedor (ventas, servicios o desarrollo)
❍ Académico
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224 Apéndice A
24. Qué describe mejor su unidad comercial o unidad funcional

❍ Finanzas
❍ Ventas
❍ Mercadotecnia
❍ Servicio al cliente
❍ IT corporativo
❍ Operaciones
❍ Manufactura
❍ Recursos Humanos
❍ Cadena de distribución/Envío
❍ Compras
❍ Otros (favor de especificar)

___________________________________________________________________________________
25. ¿Cuáles son las ganancias anuales de su compañía?

❍ Menos de $100 millones de dólares
❍ $100 millones de dólares a mil millones
❍ $1 mil millones
❍ No sabe
26. ¿Cuál es el número de empleados en su compañía?

❍ 1-100
❍ 101-1000
❍ 1001-5000
❍ No sabe
27. Por favor seleccione una industria de la lista de persiana:
15 HOWSON A.indd 224 7/10/08 1:52:40 AM

28. Por favor seleccione la ubicación de su país de la lista de

persiana:
29. Por favor proporcione su información de contacto.
30. BIScorecard® respeta su privacidad y la información no

será compartida con terceras personas. Los resultados de
la encuesta serán agregados y utilizados para un próximo
libro. Cualquier dato y comentario que proporcione serán
mantenidos anónimos, a menos que otorgue autorización
específica para ser citado ¿Podemos citarlo?
❍ Sí, pueden citarme
❍ No, no pueden citarme
GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN
Como una forma de agradecer su participación en esa encuesta, su nombre será

registrado en un sorteo para ganar auriculares BOSE o una copia del libro. Para
registrarse en este sorteo, su encuesta debe estar completa y proporcionar sus deta-
lles de contacto. Los ganadores serán notificados por e-mail en mayo de 2007.
Atentamente,
Cindi Howson
Autora, Inteligencia de Negocios Exitosa: Secretos para hacer de BI una excelente
aplicación
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15 HOWSON A.indd 226 7/10/08 1:52:40 AM
Apéndice B
Referencias recomendadas
Hay docenas de excelentes referencias sobre almacenaje de información e inteligen-

cia de negocios. Algunos son relevantes para soluciones específicas de proveedores
y otros son de naturaleza más conceptual.
A continuación están algunas lecturas recomendadas:
Building the Data Warehouse de William Inmon
Buisiness Intelligence: The Savvy Manager’s Guide de David Loshin
Buisiness Intelligence Roadmap: The Complete Project Lifecycle for

Decision-Support Applications de Larissa Moss y Shaku Atre
Competing on Analytics de Thomas Davenport y Jeanne Harris
Customer Data Integration: Reaching a Single Version of the Truth de Jill Dyche
y Evan Levy
Data Modeling Made Simple: A Practical Guide for Buisiness and Information
Technology Professionals de Steve Hoberman
Information Dashboard Design: The Effective Vissual Communication of Data

de Stephen Few
Performance Dashboards de Wayne Eckerson
Smart Enough Systems: How to Deliver Competitive Advantage by Automating

Hidden Decisions de James Taylor y Neil Raden
The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide to Dimensional Modeling de

Ralph Kimball y Margy Ross
227
16 HOWSON B.indd 227 7/10/08 1:53:33 AM

228 Apéndice B
A continuación, algunos electrónicos enfocados en inteligencia de negocios:
Intelligent Enterprise (www.intelligententerprise.com)
The Business Intelligence Network (B-eye-network.com)
The Data Warehousing Institute (www.tdwi.org)
16 HOWSON B.indd 228 7/10/08 1:53:33 AM

Notas
Capítulo 1
1. Davenport, Thomas y Harris, Jeanne, Competing on Analytics, HBS: 2007, p. 45.
2. Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others
Don’t. HarperCollins: 2001, página 79.
3. Presentación de Walt Disney World, conferencia de usuarios de Business Objects,
2005.
4. Informe Tecnológico de Computerworld, “El valor comercial de analíticos”.
5. Continental Airlines, notas de entrevista, abril 2005.
6. Comunicado de prensa de Information Builders, 19 de marzo de 2005.
7. Thomas, Kim, “Actualizaciones policiacas de humberside base de datos de inteli-
gencia criminal”, Computado, 15 de marzo de 2007.
8. Sito de la Red de Oportunity International y conferencia de usuarios Hyperion,
abril 2005.
9. Vesset, Wilhilde, McDonough, “Software mundial de analíticos comerciales pro-
nóstico 2006-2010 y Partes del proveedor 2005”, IDC, julio 2006.
10. Equipo positivo de la era, Departamento de Trabajo y Pensiones, Noticias, Reino
Unido, 28 de julio de 2006.
11. “Datos demográficos de la cambiante fuerza de trabajo y retiros postergados”,
Microsoft, 18 de octubre de 2006.
12. Horrigan, John, “Una tipología de los usuarios de tecnología informática y de
comunicación”, Pew Internet y American Life Project, 7 de mayo de 2007.
13. Adaptado de la línea de tiempo por Wayne Eckerson, TDWI, para el curso “Eva-
luando el conjunto de herramientas BI”, coideado con Cindi Howson, mayo
2003.
14. Vesset, McDonough, “La próxima ola de analíticos comerciales”, DM Review,
marzo 2007.
15. Mearian, Lucas, “Un zettabyte para 2010: Información corporativa crece cincuenta
veces en tres años”, Computerworld, 6 de marzo de 2007.
16. McGee, M. InformationWeek, “Administradores tienen demasiada información y
comparten muy poco”. 8 de enero de 2007.
229
17 HOWSON NOTAS.indd 229 7/10/08 1:53:55 AM

230 Notas
Capítulo 2
1. Loshin, David, “Información principal y administración de información principal:
una introducción”, DataFlux Whitepaper.
2. Watson, Hugh, “Cuál arquitectura del Almacén de información es la más exitosa”,
Diario de Inteligencia de Negocios, Q1 2006.
3. TDWI, Lo que funciona, noviembre 2006, “Aumentando la experiencia del clien-
te y mejorando la retención utilizando poderosas aplicaciones de almacenaje de
información”.
Capítulo 3
1. Groff, James y Weinberg, Paul, SQL: The Complete Reference: McGraw Hill/Os-
borne: 2002, p. 4
2. Few, Stephen, Information Dashboard Design, O’Relly; 2006, p. 34.
3. Schiff, Craig, “Realidad vs Ficción en Administración de Desempeño”, Red de
Inteligencia de Negocios, 16 de mayo de 2007.
4. Morris, Henry, “Tendencias en Aplicaciones Analíticas”, DM Review, abril 2001.
Capítulo 4
1. Atre, Shaku, “Los top 10 retos críticos para el éxito de inteligencia de negocios”,
Computerworld, 30 de junio de 2003.
2. Howson, “Siete pilares del éxito BI”, Intelligent Enterprise, 1 de septiembre de
2006.
3. Reportes anuales de Norway Post y Tonneson, Jan, presentación en la Conferencia
de Usuarios Hyperion, abril 2006.
4. Norway Post, notas de entrevista, mayo 2007.
5. Morris, Henry, et al., “El impacto financiero de analíticos comerciales, un Estudio
IDC ROI”, diciembre 2002.
6. Wixon, et al., “Continental Airlines vuela alto con inteligencia de negocios de
tiempo real”, p. 23.
8. Ibid.
9. Ibid.
10. Eckerson y Howson, “Inteligencia de negocios empresarial”, TDWI Report Series,
agosto 2005.
11. Klein, Allen, Up Words for Down Days, Gramercy Books: 1998.
12. Dow Chemical Company, notas de entrevista, mayo 2007.
13. Corporate Express, notas de entrevista, mayo 2007.

Notas 231
14. Comunicado de prensa de OfficeMax, “Uno de los Bancos Comerciales más gran-
des de la Nación Elije a OfficeMax para Impulsar Eficacias, Hacer los Trabajos de
los Empleados Más Fáciles”, 1 de septiembre de 2005.
Capítulo 5
1. WorldofQuotes.com.
2. Programa de honores de Computerworld 2005.
3. Richardson, Karen, “Manteniendo la contabilidad cerca de casa”, The Wall Street
Journal, 29 de octubre de 2006.
4. FlightStats, notas de entrevista, abril 2007.
5. DOT, sitio de Red de Estadísticas del Departamento de Transporte. (http://usgo-
ninfo.about.com/gi/dynamic/offsite.htm?site=http://www.dot.gov/airconsumer).
7. Sito de la red de FlightStats (www.flightstats.com).
8. “Desempeño a tiempo: Retrasos de vuelos de un vistazo”, Estadísticas de Depar-
tamento de Transporte, mayo 2007, (htto:www.transtats.bts.gov/HomeDrillChart.
asp).
9. Página Web JetBlue, “Una disculpa de David Neeleman”, febrero 2007, (http://
www.jetblue.com/about/ourcompany/apology/index.html).
10. Emergency Medical Associates, notas de entrevista, abril 2007.
11. EMA, video de la Red.
12. Tullo, Alex, “Dow reducirá su fuerza de trabajo en 8%”, Dow & Engineering News,
7 de mayo de 2001.
13. Dow Chemical Company, notas de entrevista, mayo 2007.
14. Ibid.
15. Brenneman, Gregg, “Justo ahora y todo de una vez: cómo salvamos a Continental”,
Harvard Business Review, 2000.
16. Continental Airlines, notas de entrevista, mayo 2007.
17. Página web de 1-800 CONTACTS, perfil de la compañía.
18. 1-800 CONTACTS, notas de entrevista, mayo, 2007.
19. Corporate Express, notas de entrevista, mayo, 2007.
20. Brenneman, Gregg, “Justo ahora y todo de una vez: Cómo salvamos Continental”,
21. Instituto Forums para Políticas Públicas, “Una reseña del cuidado de caridad par
NJ-pasado, presente y futuro,” 29 de septiembre de 2004.
22. Asociación de Hospitales de Nueva Jersey, “¿Qué le sucederá a mi hospital?”,
2007.
23. Página web de Joint Commission (www.jointcommission.org).
24. Página web de EMA.

232 Notas
Capítulo 6
1. Burson-Marsteller, “Una competencia faltante: Déficit de la sala de juntas IT.
Ayudando a su junta Lograr IT”, 2005.
2. Gillooly, Brian, “CIO: Tiempo de dar la cara”, Information Week, 4 de junio de
2007.
3. Lutchen, Mark, Managing IT as a Business, Wiley, junio, 2004 p. 33.
4. Corporate Express, notas de entrevista, mayo-junio 2007.
Capítulo 7
1. English, Larry, “¿Necesitamos una calidad de información limpia?”, Buisiness In-
telligence Network, 9 de mayo de 2007.
2. English, Larry, “Simple inglés acerca de calidad de información: Punto de incline
de calidad de información”, DM Review, enero 2007.
3. Comunicado de prensa de Gartner, “Información sucia es un problema del negocio,
no un problema de IT”, 2 de marzo de 2007.
4. Russon, Philip, “Llevando la calidad de información a la empresa a través de
gobierno de información,” marzo 2006.
5. Costa, Mike, consejo directivo, Central Michigan University Research Corporation,
notas de entrevista, marzo 2007.
6. Harry, Mikel, Schroeder, Richard, Six Sigma: The Breakthrough Management Stra-
tegy Revolutionizing the World’s Top Corporations, Doubleday: 2000.
7. Ibid, p. 14.
8. Departamento de Transporte, “Desempeño a tiempo de Aerolíneas Deslices, can-
celaciones, equipaje maltratado en junio”, 6 de agosto de 2007.
9. Norway Post, notas de entrevista, mayo 2007.
10. Presentación de Norway Post, conferencia de usuarios Hyperion, abril 2006.
11. Ariyachandra, Thilini y Watson, Hugh, “Cuál arquitectura de almacén de infor-
mación es la más exitosa”, Business Intelligence Journal, primer trimestre 2006.
12. Linstedt, Dan, “Inmon vs Kimball: Almacenaje de información: Nuestro gran de-
bate termina”, Buisiness Intelligence Network, 3 de mayo de 2005.
13. Whyte, Jim, arquitecto de información corporativa, The Dow Chemical Company,
“Procesos comerciales de administración de información principal de Dow,” grupo
de usuarios SAP de la industria química, abril 2006.
14. Grupo Consultivo ARC, “Perspectiva mundial de administración de información
principal”, noviembre 2006.
15. White, Colin, “Construyendo la empresa de tiempo real”, TDWI Report Series,
noviembre 2003.
16. 1-800 CONTACTS, notas de entrevista, mayo 2007.

Notas 233
17. Hackathorn, Richard, “El reloj BI: de tiempo real a valor real”, DM Review, enero
2004.
Capítulo 8
1. Wikipedia
2. 168 Consejeros Feng Shui, Teorían del Ying y Yang (página web)
3. Martin, Charles, Ph.D., Looking at Type and Careers, Centro para aplicación de
tipo psicológico, 1995.
4. Ibid, página 19.
5. Ibid, páginas 42 y 50.
6. Wharton School, “La escuela Wharton y lanzamiento Gartner Academia CIO para
preparar al director de información para asociarse con el CEO,” comunicado de
prensa, 19 de julio de 2007.
7. Clarry, Maureen, “Construyendo sociedades en ambientes solitarios”, Red de in-
teligencia de negocios, 10 de julio de 2007.
8. Kaplan, Robert y Norton, David, Aligiment, Harvard Business School Press: 2006,
p 3.
9. Dr. Jackins, Dr. Norman, “Más allá de la típica inteligencia de negocios”, Network
Computing, 9 de noviembre de 2006.
10. Reporte anual de 2000 de Continental Airlines, página 7.
11. Brenneman, Greg, “Justo ahora y todo de una vez: Cómo salvamos a Continental”,
12. Ibid, p. 6.
13. Dow Chemical, notas de entrevista, mayo 2007.
Capítulo 9
1. 1-800 CONTACTS, notas de entrevista, julio 2006.
2. Frankel, Glenn, “Gran Bretaña: Estados Unidos es avisado de la escases de vacu-
nas”, Washinton Post, 9 de octubre de 2004.
3. Whiting, Rick, “BI rastrea brote de enfermedades”, Intelligent Enterprise, noviem-
bre 2005.
5. Costello, Tom, “Hospitales trabajan para mejorar los tiempos de espera en salas
de emergencia”, NBC News, 20 de noviembre de 2006.
7. Robb, Drew, “EMA: tomando el pulso de las salas de emergencia”, Computerworld,
18 de septiembre de 2006.

234 Notas

10. Watson et al., “Continental Airlines vuela alto con inteligencia de negocios en
tiempo Real”, p. 9.
11. Levitt, Steven y Dubner, Stephen, Freakanomics: A Rouge Economist Explores the
Hidden Side of Everything¸HarperCollins Publishers: 2005, p. 7.
12. Raden, Neil, “Llegando a la cumbre de la pirámide BI”, DM Review, enero
2007.
Capítulo 10
1. Heldman, Kim, Project Management Professional Study Guide, Sybex: 2002 y con-
firmado por un certificado PMP en 2006.
2. http://www.agilemanifesto.org/history.html.
3. http://www.ambysoft.com/survey/agileMarch2007.html.
4. Watson, Hugh, “¿Son los almacenes de información propensos al fracaso?”, TDWI
Journal, otoño 2005, 454 encuestados.
5. Notas de entrevista, 1-800 CONTACTS, mayo 2007.
Capítulo 11
1. Wikipedia
2. Wayne Eckerson & Cindi Howson, “Inteligencia de negocios empresarial,” TDWI
Report Series, agosto 2005.
3. http://www.modelt.org/tquotes.html.
4. Watson, Hugh, et al., “Continental Airlines vuela alto con inteligencia de negocios
de tiempo real”, p. 22.
5. 1-800 CONTACTS, notas de entrevista y e-mails, abril 2007 y septiembre 2007.
6. Miller et al., Business Intelligence Competency Centers,Wiley: 2006.
8. Presentación a clientes, cumbre de analistas Cognos, septiembre 2007.
10. Kanter, Rosabeth, e-volve! Succeding in the Digital Culture of Tomorrow, Harvard
Business School Press: 2001, p. 205.
11. Collins, Jim, Good to Great, p. 21
12. 1-800 CONTACTS, notas de entrevista, abril 2007.
Capítulo 12
1. Eckerson & Howson, “BI empresarial”, TDWI, julio 2006.
2. Waney Eckerson & Cindi Howson, “Inteligencia de negocios empresarial”, TDWI
Report Series, agosto 2005.

Notas 235
3. Eckerson & Howson, “BI empresarial”, TDWI, julio 2006.

4. Conferencia de Usuarios de Microsoft, mayo 2007.
5. Taylor, James y Raden, Neil, Smart Enough Systems, Prentice Hall: 2007, p. 15.
6. Jim Jelter, “Kodak modifica su declaración, agrega $9 millones a las pérdidas”,
MarketWatch, 9 de noviembre de 2005.
7. RedEnvelope reduce la perspectiva de caída de acciones, CFO Eric Wong Renun-
cia entre los errores de presupuesto, NUEVA YORK (AP), 29 de marzo de 2005.
Capítulo 13
1. Collins, Jim, Good to Great, HarperCollins: 2001, p. 70.
2. Corporate Express, notas de entrevista, junio 2007.
3. Emergency Medical Associates, notas de entrevista, junio 2007.
4. Hammond et al., “Las trampas ocultas en la toma de decisiones”, Harvard Business
Review, 1998.
Capítulo 14
2. Solicitud de premiación TDWI de Corporate Express, proporcionada por Corporate
Express.
3. Beyers, Tim, “Conforme la manufactura se vuelve global, el uso de BI hace para
un negocio inteligente”, Manufacturing Business Technology, junio 2007.
4. Byrne, Tony, CMSWatch, notas de entrevista, agosto 2007.
5. BlueCross BlueShield of Tennessee, notas de entrevista, 4 de abril de 2007.
6. BlueCross BlueShield BCBS of Tennessee, Reporte anual de 2006.
7. Morris, Henry, “Puentear el espacio de información estructurada/No estructurada
en BCBS of TN”, IDC Opinion, diciembre 2006.
8. BlueCross BlueShield of Tennessee, notas de entrevista, 4 de abril de 2007.
9. Tuffe, Edward, Envisioning Information, Graphics Press: 1990, p. 67.

Índice
1-800 CONTACTS caso de estudio, 18, 82, 121, amenazas. Ver también efecto LOFT
162 a calidad de información, 113
ágil desarrollo en, 147-148 papel en efecto LOFT, 82-86
BI de tiempo real en, 112 análisis de información, requerimientos de
comisión directiva BI en, 156 usuarios, 177-178
experiencia con la frustración, 81-82 analíticos de texto y Búsqueda BI, 205-206
herramientas BI utilizadas por, 172 anotadores, 46-47, 131
impacto de buena sincronización sobre, 85 anotadores estratégicos, métricos en, 47
e inteligencia de negocios de tiempo correcto, aplicaciones analíticas, 50
110 Aplicaciones BI
personalización en, 135-136 aplicaciones, papel en los almacenes de
relevancia en, 128-131 información, 34
administración de desempeño (PM performance compañía de hospitalidad, 7
management), 48-49 compañía de petróleo y gas, 5
administración de información principal (MDM Continental Airlines, 6
master data management), 107-109 departamentos de policía, 6
administrador del proyecto BI, frustración de, Dow Chemical, 7
96-97 EMA (Emergency Medical Associates), 6
aerolíneas, uso de BI por, 4-5 Norway Post, 5
agentes de viajes, uso de BI por, 4-5 Opportunity International, 6
ágil desarrollo promoviendo, 192-195
en 1-800 CONTACTS, 147-148 sistemas de escuelas, 6
enfoque cascada, 139-142 Whirpool, 6
estado de, 144 apoyo ejecutivo
contraenfoque cascada, 145 en casos de estudio de BI exitoso, 94
mejores prácticas para, 148 en Corporate Express, 92-93
técnicas para, 142-144 eligiendo patrocinadores de, 91-94
alineación contra sociedad, 123 esperando cambios en, 94
alfabetismo de información, nivel de, 178 y éxito, 89-91
alfabetismo técnico, herramientas BI relacionadas mejores prácticas para, 98
con, 178-179 obteniendo, 20, 95
almacenes de información Arquitectura BI
accesorios, 34 conceptualización, 21
actualizaciones, 110 haciendo cambios en, 140
almacenando y moldeando información en, mejores prácticas para, 34
106-107 arquitecturas de información
considerando, 28-30 importancia de, 114
contra BI, 2 éxito de, 106-107
diseñando, 26,34 Arychandra, Thilini, 106-107
explicación de, 28
plataformas tecnológicas, 33-33 Bancarrota, ocurrencia en Continental Airlines, 84
tablas en, 30-33 BCBS (BlueCross BlueShield), adopción de
almacenes de información/mercados de información búsqueda BI y analíticos de
contra ERP/sistemas operativos, 29 texto, 207-208
almuerzos de bolsa de papel, promoviendo Bechenheimer, Eric, 196
aplicaciones BI por medio de, 194, 196 beneficios comerciales, medidas de, 96
Ambiente BI, servidores y redes en, 33-34 beneficios de BI, enfocándose en, 190-192
ámbito, papel en administración de proyecto BI, Bethune, Gordon, 83
145-146 BI (business intelligence). Ver también Encuesta de
237
18 HOWSON INDICE alf.indd 237 7/10/08 1:54:30 AM

238 Índice
BI exitoso calidad, relación con ámbito del proyecto, 145

alineación con el negocio, 124 calidad de información
en 1-800 CONTACTS, 82 amenazas a, 113
para administración y control, 3 aspecto de gallina y huevo de, 112-114
como catalizador del cambio, 13 calificación, 99-101
cicatrices de batalla, 13 y definiciones comerciales consistentes, 106
ciclo de vida, 25 mejores prácticas para, 114
connotaciones, 1-2 calidad de información, calificación, 100
en Continental Airlines, 60 cambios, tratamiento en el enfoque cascada, 141
contraalmacén de información, 2 CAPT (center for application of psichology type)
decisiones apoyadas por, 174-176 (Centro para Aplicación de Tipo Psicológico),
definición, 1-2 118
para descubrir oportunidades comerciales, 6-7 capacidades BI, promoviendo, 188-192
en Dow Chemical Company, 73 capacidades de visualización, 197, 208-210
como excelente aplicación, 140 capacitación, 195-197
facilidad de uso, 75 casos estudio. Ver casos de estudio de BI exitoso
en FlightStats, 76 casos de estudio de BI exitoso
futuro de, 199, 211-212 1-800 CONTACTS, 18, 82, 85, 110, 156, 162,
para hacer el mundo mejor, 6 172
integración con sistemas operativos, 22 BI de tiempo real en, 112
para mejoramiento de procesos, 5 Continental Airlines, 18-19, 59-60, 156, 172
para mejorar servicio a clientes, 6 Corporate Express, 18, 66, 97, 159-160, 172,
mejores prácticas, 20, 34 204-205
necesidad de, 64 The Dow Chemical Company, 18
en Norway Post, 57 Dow Chemical Company, 71-73, 109, 152, 165,
en operaciones diarias, 4-5 167, 172, 205
posibilitando vía cambios tecnológicos, 10-13 EMA (Emergency Medical Associates), 19, 172
potencial de, 64 FlightStats, 18, 76-78, 105-106, 111, 172
y relevancia, 10 herramientas BI utilizadas por, 172
uso eficaz de, 2-3 Norway Post, 18, 57, 104-105, 172
BI impulsado por requerimientos, 136-137 obteniendo las historias de, 19
éxito de, 4 papel del tiempo en, 85-86
sin el efecto LOFT, 86-87 porcentaje de empleados en, 63
BI basado en la Web, 12 selección de, 15-18
BI de tiempo real, ejemplos de, 112 CEO (chief executive officer) (Director Ejecutivo),
BI departamental contra empresarial, 149-155 considerado como patrocinador, 91-92
BI impulsado por requerimientos, 136-137. Ver CFO (chief financial officer) (Director Financiero),
también enfoque cascada apoyo de, 92-94
recursos Ciclo de vida BI
BI operativo, ejemplos, 4-5 comparando con BI empresarial, 154
BI 2.0 tecnologías, 12-13 componentes en, 25, 141
BICC (buisiness intelligence competency centers) compañías de BI exitoso, visiones de, 79-80
(centros de competencia de inteligencia de compañía de hospitalidad, uso de BI por, 7
negocios), 156-159 compensación de incentivos, cambiando, 122
BlueCross BlueShield (BCBS), adopción de conferencias de usuarios internos, promoviendo
búsqueda BI y analíticos en texto, 207-208 aplicaciones BI por medio de, 194
boletines de noticias de las compañías, consolidación financiera, 49-50
promoviendo aplicaciones BI por medio de, construcción de equipo
194 apoyando, 122
boletín de noticias de BIScorecard, 14 ejercicio, 191
boletín de noticias de BIT This Week, 14 Clarry, Maureen, 121
BPM (business performance management) Cognos, papel en Búsqueda BI y analíticos de
(administración de desempeño comercial), texto, 207
48-49 Cognos 8 Metrics Studio, mapa de estrategia
Brenneman, Greg, 83 creado con, 47
Brooks, Frank, 207 Cognos PowerPlay, 166-167
Building the Data Warehouse, 72 Collins, Jim, 162,184
Burson Marsteller, 92 Comisiones directivas BI, establecimiento, 155-
BusinessObjects, 165-167 156, 163
Búsqueda BI y analíticos de texto, 205-208 componentes BI, adquiriendo de proveedores BI, 169

Índice 239
compromiso, alentar, 161 Disney World, uso de BI por, 5

computadoras, uso difundido de, 9 Dow Chemical Company, caso de estudio, 18,
conferencias, promoviendo aplicaciones BI por 73,152. Ver también SUCCESS aplicación de
medio de, 194 reportaje
conjuntos BI y juegos de herramientas, 12 analíticos predictivos en, 205
CONNECT, 121 BI de tiempo real en, 112
contenido analítico del trabajo, grado de, 177-178 códigos globales utilizados por, 109
Continental Airlines caso de estudio, 18-19, 59-60. estrategia de herramienta BI de, 167
Ver también Plan Hacia Adelante globalización de, 74-75
bancarrota de, 84 herramientas BI utilizadas por, 172
BI de tiempo real en, 112 iniciativa BI comenzada por, 71-72
comisión directiva BI en, 156 inicio de esfuerzo BI en, 102
experiencia con frustración, 81 oportunidad en, 79
herramientas BI utilizadas por, 172 proceso de selección de herramienta BI en, 165
número de usuarios, 62 uso BI por, 7
record de desempeño, 77 uso de MDM en, 109
relevancia en, 133-134 usuarios BI en, 65
uso de BI por, 6 Dow Elanco solución BI, 165
Coon, Chris, 147-148 DSS (decision support system) (Sistema de Apoyo de
Corporate Express, caso de estudio, 18, 66-67 Decisión), 74
analíticos predictivos en, 204-205 Dunkin’ Donuts slogan, 191
aprovechamiento de la frustración en, 97
BI de tiempo real en, 112 E (Extrovertido) tipo de personalidad, 117
herramientas BI utilizadas por, 172 Efecto LOFT (luck oportunity, frustration, threat),
patrocinador ejecutivo en, 92-93 20, 71
reorganización del equipo BI en, 159-160 amenaza, 82-85
Corporate Information Factory, 106 éxito sin, 86-87
Costa, Mike, 102 frustración, 81-82, 97, 115-116
CPM (corporate performance management) mejores prácticas, 87
(administración de desempeño corporativo), 48 mejores prácticas para, 87
cuestiones organizativas, mejores prácticas para, 155 oportunidad, 75-81
cuidado de pacientes, mejorando a través de suerte, 71-75
relevancia, 130-133 EIM (enterprise information management)(adminis
cultura, papel en BI, 183-188 tración de información
empresarial)
decisiones estratégicas, aplicando BI a, 174-175 MDM (master data management)(administración
decisiones operativas, aplicando BI a, 175 de información principal), 27-28
decisiones tácticas, aplicando BI a, 175 metadata, 26-27
definiciones comerciales, consistencia de, 106 EIS (early executive information systems) (sistemas
departamentos de policía, uso de BI por, 6 de información ejecutiva temprana), 46
desempeño, mejorando con BI, 3-4 EMA (Emergency Medical Associates) caso de
desempeño comercial estudio, 19, 196
y despliegues BI, 56-58 amenazas financieras a, 84
evaluando, 54-55 BI de tiempo real en, 112
mejorando con BI, 3-4 y calidad de información, 101
Despliegues BI herramientas BI utilizadas por, 172
calificación, 53-55 oportunidad en, 79
y desempeño comercial, 56-58 relevancia en, 130-133
éxito de, 163 toma de decisiones en, 185
fracaso de, 171, 184 uso de BI por, 6
mejores prácticas para, 68-69 EMP (enterprise performance management)
patrocinio ejecutivo de, 89-90 (administración de desempeño empresarial), 48
despliegues BI exitosos, 55 empleados, invirtiendo en y contratación, 160
diarios, promoviendo aplicaciones BI por medio Encuesta de BI exitoso, 215-225. Ver también
de, 194 BI (business intelligence) (inteligencia de
diarios de la industria, promoviendo aplicaciones negocios)
BI por medio de, 194 análisis de resultados, 14
días de camiseta, promocionando aplicaciones BI calificando los despliegues BI en, 53-54
por medio de, 194-195 datos demográficos, 15
diseño copo de nieve, 31 duración de, 13-15

240 Índice
ENECO Energie, éxito de, 95-96 alineación BI de Continental con el plan

enfoque cascada, 139-142, 145. Ver también BI estratégico, 125
impulsado por requerimientos alineando BI con el negocio, 12
enfoque eje y rayo, 106 apoyo ejecutivo, 90
enfoque repetitivo, aplicándolo a los productos a árbol de descomposición de ProClarity, 44
entregar BI, 144 calidad de información, 100
English, Larry, 100 calidad de información continua, 113
Enron, 186 CEO como patrocinador BI, 91
Equipos BI ciclo de vida BI, 25, 141
líderes de, 162-163 componentes del ciclo de vida BI, 170
organizando, 160-161 contribución BI al desempeño, 55
equipos y expertos BI, organizando, 20 datos demográficos de encuesta, 15
ERP (enterprise resource planning) (planeación de despliegues BI empresariales, 151
recursos empresariales) sistemas, 22-23 diseño copo de nieve, 32
y herramientas BI, 178 efecto LOFT, 86
manteniendo códigos y jerarquías en, 109 enfoque cascada, 140
ERP implementaciones, bases de, 28 enfoque repetitivo para entregar capacidades BI,
ERP/sistemas operativos contra almacenes de 144
información/ mercados de información, 29 estrategia MDM de Dow Chemical Company,
errores en hojas de cálculo, problemas con, 181 109
estado latente de la información, componentes de, evaluación de tecnología BI, 202
110 éxito y fracaso BI, 54
estandarización, 168-173 habilitadores culturales para BI, 187
estandarización BI, 168-178 herramientas de consulta idóneas, 180
estrategia BI, alineación con las metas comerciales, índices de desempeño de FlightStats, 77-78
20 información principal del cliente, 108
ETL (extract, transform, load) (extraer, transformar, medida de éxito BI, 58
cargar), 25 modelo organizativo BI, 157
evaluación de aceptación, 203 módulos BI comprados, 172
evaluación de Adoptar Donde Sea Apropiado, 203 reducción de latencia, 111
evaluación de Monitorear y Entender, 203 relevancia en 1-800 CONTACTS, 129
Evaluación Evaluar y Probar, 203 sistemas ERP (enterprise resource planning)
Excel (planeación de recursos empresariales), 24
calificación de, 181 Sistema Integrado de Administración de
utilizado como interface para información OLAP, Desempeño de Norway Post, 105
43-44 sistemas operativos, 22
excelente aplicación, BI como, 140 Tablero Empresarial de MicroStrategy, 46
éxito. Ver éxito BI tecnología emergente, 200
Éxito BI tiempo contra éxito BI, 85
y apoyo ejecutivo, 89-91 toma de decisiones en compañías de BI exitoso,
demostrando, 95-96 184
y despliegue BI, 64 universo de Business Objects, 38
e impacto comercial, 53-55 uso BI por segmento de usuarios, 65
mejores prácticas para, 20, 68-69, 198 usuarios BI emparejados con herramientas BI,
midiendo, 20, 53, 58, 67-68, 151 173
y número de usuarios, 61-62 valores y volúmenes de decisiones, 175
obstáculos para, 135 visualización avanzada con software Tableau,
expectativas, manejo, 96-97 209
explosión de información, impacto en la vuelco del ingreso neto de Norway Post, 56
información, 10-13 WEBeMARS tablero de doctores, 131
exposiciones de camino, promoviendo aplicaciones FlightStats caso de estudio, 18, 76-78
BI por medio de, 193 acumulación de información en, 105-106
Expresiones Multidimensionales (MDX), 43 BI de tiempo real en, 112
extraer, transformar, y cargar (ETL), 25 herramientas BI utilizadas por, 111
información adquirida por, 105-106
F (futuro) cálculo, incluyendo en ROI, 61 slogan utilizado por, 192
Few, Stephen (tablero), 45 FOCEXEC, 166
Figuras Ford, Henry, 152
aerolíneas en Estados Unidos índice de margen Freakonomics, 134
de ganancias netas, 83 Frustración

Índice 241
aprovechamiento, 97 acumulamiento, 188

papel en LOFT, 81-82 almacenamiento en sistemas de transacción, 31-32
voces de, 115-116 almacenando en tablas normalizadas, 31-32
fuerzas del negocio, impacto en BI, 8 almacenamiento físico de, 33
Fund the Future, 83 combinando con fuentes dispares, 104-106
futuro fuentes de, 24
más allá de la tecnología, 211-212 y niveles de trabajo, 176
prediciendo, 204-205 panorama comercial de, 37-39
personalizando, 135
Garby, Jens, 74 información digital, volumen de, 10-13
Gladwell, Malcom, 186 información principal, tipos de, 107-108
Good to Great, 162-163,184 información principal del cliente, 108
Iniciativas BI
Hackathorn, Richard, 110-111 éxito de, 161
hechos utilizando, 163
análisis de, 31-32 Inmon, Bill, 106-107
disponibilidad de, 186 Inmon, William, 72, 106-107, 227
Herramientas BI Innovaciones BI, respuestas a, 201-203
y cantidad de viaje, 179 inteligencia de negocios (BI). Ver BI (inteligencia
y conocimiento técnico, 178-179 de negocios)
emparejando con los usuarios, 173-176 inteligencia de negocios operativa, 22
eligiendo, 20 inteligencia de negocios de tiempo correcto, 110-
y ERP o uso de sistema fuente, 178 112
evolución de, 10 Intelligent Enterprise, 14, 228
y funciones del trabajo, 176 Interfaz BI. Ver también herramientas de interfaz
y grado de contenido analítico del trabajo, 177- componentes de, 51
178 importancia de, 168
importancia de, 167-168 mejores prácticas para, 51
mejores prácticas para, 163, 182 IT (information technology) (tecnología informática)
y nivel de alfabetismo de información, 178 actitudes hacia, 9
y nivel de uso de hojas de cálculo, 179 como yin contra negocio como yang, 116-118
y nivel del trabajo, 176
y predictibilidad de los requerimientos de J (juzgador) tipo de personalidad, 117
información, 176 JetBlue, record de desempeño de, 77
proceso de selección en Dow, 165
y toma de decisiones, 174-176 Kanter, Rosabeth, 161
herramientas de consulta idóneas, 35-37, 180- Kaplan, Robert, 123
181 Kennedy, Jeff, 75
herramientas de consulta y reportaje comercial, Kepler, Dave, 75
35-39 Kimball, Ralph, 106-107
contra herramientas OLAP, 41 Kreinberg, Romeo, 74
contra reportaje de producción, 40
herramientas de analíticos predictivos, 204-205 Larson, Karen, 168
Herramientas de interfaz, conceptualización, 35. latencia de información, tipos de, 110
Ver también interfaz BI Lenguaje Estructurado de Consultas (SQL
herramientas OLAP, contra herramientas de structured query lenguaje), 38
consulta y reportaje comercial, 41 Letterman, Elmer G. (suerte), 71
Hill, Jim, 121, 147, 162 líderes de nivel 5, líderes de equipo BI como, 162-
hojas de trabajo de autoevaluación, desarrollando 163
segmentos de usuarios con, 174 Linstedt, Dan, 107
HOLAP (hybrid OLAP) (OLAP híbrido), 42 Lutchen, Mark, 93
Honeycomb nombre de producto, 192
hospitales, uso de BI por, 4-5 Make Relizbility a Reality, 83
Managing IT as a Business, 93
impacto y éxito comercial, 53-55 Manifiesto Ágil, 143
INCA (infraestructura for code administration)(infrae MBTI (Myers-Brigs type indicator) (Myers-Brigs
structura para Administración de Códigos), 109 Indicador de Tipo), 117-118
incentivos, importancia de, 134-135 McIntosh, Kelly (éxito), 53
indicadores de desempeño, administración de, 47 MDM (administración de información principal),
información 107-109

242 Índice
papel en EIM (enterprise information ma- Analítico En Línea), 40-42

nagement)(administración de información Olsen, Dag Vider, 56-57
empresarial), 27-28 Olson, Ken, 64
uso en Dow Chemical Company, 109 OmniFind cajón de búsqueda, 207
MDX (multidimensional expressions)(Expresiones OnePass Elite viajeros (Continental Airlines), 133-
Multidimensionales), 43 134
medidas, hechos como, 31 oportunidad. Ver también efecto LOFT
mejora de procesos, BI para, 5 en Dow Chemical Company, 79
Mejores prácticas para BI exitoso, 20, 163 en EMA (Emergency Medical Associates), 79
ágil desarrollo, 148 papel en LOFT, 75-81
amenazas a la calidad de información, 113 trazando requerimientos comerciales, 79-81
arquitectura BI, 34 Opportunity International, uso de BI por, 6
calidad de información, 114
cuestiones organizativas, 155 P (perceptivo) tipo de personalidad, 117
despliegues BI, 68-69 páginas Web
efecto LOFT, 87 The Business Intelligence Network, 14, 193,
futuro de BI, 182 228
herramientas BI, 163 The Data Warehousing Institute, 228
interfaz BI, 51 Intelligent Enterprise, 14, 228
relación negocio-IT, 125-126 Strategic Path, 14
relevancia, 137 panorama comercial, importancia de, 37-38
Mercado BI patrocinadores ejecutivos, papel de, 97-98
índice de crecimiento de, 7 personalización, 135-136
rentabilidad de, 7 personas, invirtiendo en y contratando, 160
mercados de información, función de, 29 Personas de negocios contra personas IT, 117-118.
metadata, papel en EIM (administración de Ver también persona híbrida negocio-IT
información empresarial), 26-27 persona híbrida negocio-IT, 119-122, 200. Ver
métricas, papel en anotadores estratégicos, 47 también persona de negocios contra persona
Microsoft Excel IT
calificación de, 181 personas IT contra personas de negocio, 117-119.
utilizado como interface para información OLAP, Ver también persona híbrida IT-negocio
43-44 Pew Internet & American Life Project, 9
Microsoft Office, integración, 44-45, 181-182, 201 Plan Hacia Adelante, 83, 124. Ver también
Microstrategy Office, 182 Continental Airlines caso de estudio
modelo organizativo BI, 157 plataformas OLAP, 42-43
modelo Software como un Servicio (SaaS software PM (performance management)(administración de
as a service), 34 desempeño), 48-49
modelos de información, enfoques hacia, 107 podcasts, promoviendo aplicaciones BI por medio
Módulos BI de, 193
aparición de, 51 portales, promoviendo BI por medio de, 195
éxito de, 180-181 prioridad de inversión IT, BI como, 7
MOLAP (multidimensional OLAP)(OLAP problemas de información, fuente de, 101-104
multidimensional), 42-43 procesos de planeación, 49
Morris, Henry (aplicaciones analíticas), 50 ProClarity´s árbol de descomposición, 44
Myers-Brigs Indicador de Tipo (MBTI), 117-118 proveedores de BI, comprando componentes de,
Myers-Holum, 107 170
Proyectos BI
NOK (krone Noruego), 56-57 administración de, 145-147
Norton, David, 123 en tiempo y en presupuesto, 145
Norway Post, caso de estudio, 18, 57 promedio ROI para, 59-60
BI de tiempo real en, 112 Proyecto de Reportaje Global, 72-73, 75, 120, 152.
fuentes de información dispares en, 104-105 165-166
herramientas BI utilizadas por, 172
uso de BI por, 5 R (discount rate)(índice de descuento), cálculo,
NPV (valor neto actual), incluyendo en ROI, 61 incluyendo en ROI, 6 (entrada en mayúscula)
Raden, Neil, 175
OASIS nombre de producto, 192 redes, papel en el ambiente BI, 33-34
Office, integración, 44-45, 181-182, 201 Recursos
OfficeMax, éxito de, 66-67 compartir, 163
OLAP (online analytical processing) (Procesamiento papel en administración de proyecto BI, 145-146

Índice 243
regreso sobre inversión (ROI return on investment) sistemas escolares, uso de BI por, 6
calculando, 60-61 sistemas fuente, 22-24
como medida de éxito, 61 Six Sigma estrategia de administración, uso de,
fórmula para, 61 102-103
promedio para proyectos BI, 59 slogans, 191
proyección de, 59-60 Smart Enough Systems, 175-176
relación negocio-IT, mejores prácticas para, 125- Sociedades
126 contra alineación, 123
relevancia, 10 mejorando, 121-123
en 1-800 CONTACTS, 128-131 Soluciones BI
en Continental Airlines, 133-134 ejemplos de, 166
definición de, 127 nombramiento, 192
descubrimiento, 20 obteniendo consenso en, 166
EMA (Emergency Medical Associates), 130-133 promoción, 191
mejores prácticas para, 137 WEBeMARS, 84-85
reportaje, 36, 39-40, 210-211. Ver también SQL (structured query languaje)(Lenguaje
herramientas de consulta y Estructurado de Consultas), 38
reportaje comercial Stavropoulos, Bill, 74
reportaje de producción, 39-40 Strategic Path, 14
reportes ricos, 210-211 SUCCESS aplicación de reportaje, 74,152, 167.
requerimientos comerciales, trazando hacia las Ver también Dow Chemical Company caso de
oportunidades, 79-81 estudio
requerimientos de información, predictibilidad de, SWOT análisis, ejecutando, 87
176
restaurantes, uso de BI por, 5 Tablas
Reynolds, Anne Marie, 59-60 arquitecturas OLAP, 42
ROI (regreso sobre inversión) beneficios de BI, 190
calculando, 60-61 BI empresarial, 154
como medida de éxito, 61 BI de tiempo real, 112
derivación de, 53 comprando productos BI, 170
fórmula para, 61 consulta comercial, 40
promedio para proyectos BI, 59 despliegues BI exitosos, 55
proyección de, 59-60 herramientas BI para casos de estudio de BI
ROLAP (relational OLAP)(OLAP relacional), 42 exitoso, 172
Rothman, Jonathan, 130, 185 herramientas de reportaje de producción contra
herramientas de
S (Sensible) tipo de personalidad, 117 slogans, 191
SaaS (software as a service)(Software como un nombres de productos BI, 193
Servicio) modelo, 34 patrocinadores de nivel ejecutivo, 94
salas de emergencia, uso de BI por, 4-5 reportes fijos e idóneos, 36
Schiff, Craig (administración de desempeño), 48 sistemas de transacción contra almacenes de
Schwartz, Matt, 159 información, 29
Scott, Walter, 160 tablas agregadas, papel en almacenes de
segmentos de usuarios, desarrollando, 174 información, 21
seguridad a nivel de filas, personalizando tablas de resumen, papel en almacenes de
información con, 135 información, 31
servicio al cliente, mejoramiento con BI, 6 tablas, tablas normalizadas, 31-32
servidores, papel en ambiente BI, 33-34 tablas en almacenes de información
sesión de sistema de redes de compañeros, tablas agregadas, 31
celebrando, 19 tablas dimensionales, 31
Sheperd, Denise, 84 tablas de consulta, 31
Sistema de Apoyo de Decisiones (DSS decision tablas de hechos, 30-31
support system), 74 tablas de referencia, 31
sistemas de cadena de distribución, 22 tablas de resumen, 31
sistemas de procesamiento de transacción, 22-23 tablas de consulta, papel en almacenes de
sistemas de transacción información, 31
almacenamiento de información en, 31-32 tablas dimensionales, papel en almacenes de
contra almacenes de información, 29 información, 31
sistemas operativos, 22-23, 32 tablas de hechos, papel en almacenes de
sistemas de ventas, 22 información, 30-31

244 Índice
tablas de referencia, papel en almacenes de toma de decisiones en compañías de BI exitoso,

información, 31 184
tablas de resumen, papel en almacenes de tragedia de los comunes, 153
información, 31 transferencia de información, 25-26
tablas normalizadas, almacenamiento de
información en, 31-32 unidades comerciales, cuestiones de desempeño
Tableau Software, ejemplo de visualización con, 150
avanzada, 208-209 uso BI, promedios de, 177
tableros, 45-46, 131 usuarios. Ver usuarios BI
Tablero Empresarial de MicroStrategy, 46 Usuarios BI
talento, invirtiendo en y contratando, 160 como porcentaje de empleados, 62-64
Taylor, James, 175 en Continental Airlines, 62
TDWI conferencia emparejando las herramientas BI con, 173-176
sesión de sistema de red de compañeros en, 19 papel en el éxito BI, 61-62
sesión de tecnologías emergentes en, 201-202 porcentajes de, 63
tecnologías. Ver tecnologías BI potencial de, 65-67
Tecnologías BI segmentar por funciones de trabajo, 176
actitudes hacia, 9 statu activo de, 67
aparición de, 199-204 usuarios de hojas de cálculo, herramientas BI para,
cambios que habilitan BI, 10-13 179
evaluando, cambios en, 202 usuarios internos contra externos, 179-180
futuro de, 204-205
Tecnología Conductiva, 75 VanHees, Robert, 92, 94, 160, 184
tecnología de búsqueda del consumidor, 206 verdad, varias versiones de, 82
tecnología de búsqueda empresarial, 206 Viajeros elite (Continental Airlines), 133-134
tecnologías emergentes. Ver tecnologías BI viajes, herramientas BI relacionadas con, 179
tests de personalidad, 117-118 video clips, promocionando aplicaciones BI por
The Business Intelligence Network, 14, 193, 228 medio de, 193
The Data Warehousing Institute página Web, 228 visión, importancia de, 80
“The Formula,” 186 visualizadores OLAP, 43-44
tiempo Volar para Ganar, 83, 124
papel en administración de proyecto BI, 145-146
papel en el éxito, 85-86 Walker, Dave, 147 (entrada en mayúscula)
tiempo de recuperación de datos, 110 Watson, Hugh, 106-107, 145
tiempo contra éxito BI, 85 Watson, Thomas, 64
tiempo para actuar, reduciendo a través de latencia Web 2.0 tecnologías, 12-13
de información, 110 WEBeMARS solución BI, 84-85
Tienes Leche slogan, 191 WEBeMARS tablero de médicos, 196
toma de decisiones. Ver también toma de decisiones Whirpool, uso de BI por, 6
basada en hechos WISDOM nombre de producto, 192
aplicando BI a, 174-176, 184-185 Working Together, 83
en EMA (Emergency Medical Associates), 185
errores en, 185 ying y yang, 116-118 (entrada en minúsculas)
toma de decisiones basadas en hechos, 184-186. YODA nombre de producto, 192
Ver también toma de decisiones

Business Intelligence Estrategias para Una Implementación Exitosa

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Estrategias para una implementación exitosa

María José Girault Facha

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 1 7/10/08 12:28:16 AM

BUSINESS INTELLIGENCE Estrategias para una implementación exitosa

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por

ISBN 13: 978-970-10-6759-8

Translated from the 1st English edition of

Impreso en México Printed in Mexico

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 2 7/10/08 12:28:16 AM

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 3 7/10/08 12:28:16 AM

Sobre la revisora técnica

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 4 7/10/08 12:28:16 AM

1. Inteligencia de negocios desde la perspectiva del negocio 1

2. Parloteo tecnológico: Componentes de una

3. Interfaz de inteligencia de negocios 35

4. Medidas para el éxito 53

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 5 7/10/08 12:28:16 AM

5. El efecto LOFT (luck opportunity frustration threat) 71

8. Sociedad negocio-IT 115

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 6 7/10/08 12:28:16 AM

10. Desarrollo ágil 139

11. Organizar para el éxito 149

12. La herramienta BI indicada para el usuario indicado 165

13. Otros secretos para el éxito 183

14. El futuro de la inteligencia de negocios 199

Apéndice A: Encuesta de BI exitoso 215

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 7 7/10/08 12:28:16 AM

La inteligencia de negocios se encuentra constantemente en el tope de las priorida-

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 8 7/10/08 12:28:16 AM

momentos llevaron a la escritura de un artículo para Intelligent Enterprise el verano

Acerca del producto

Para quién es este libro

La intención del libro es proveer consejos prácticos de lo que es la inteligencia de

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 9 7/10/08 12:28:17 AM

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 10 7/10/08 12:28:17 AM

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 11 7/10/08 12:28:17 AM

El tránsito del concepto al libro es muy largo. A cualquiera de los lectores de mi

00 HOWSON PRELIMINARES.indd 12 7/10/08 12:28:17 AM

Inteligencia de negocios por otros nombres

01 HOWSON.indd 1 7/10/08 1:28:16 AM

connotación positiva. Sin importar la terminología usada, se debe mantener en

Lo que no es la inteligencia de negocios

Cómo la inteligencia de negocios proporciona

01 HOWSON.indd 2 7/10/08 1:28:16 AM

Sin embargo, un mejor acceso a la información no afecta el desempeño de la com-

BI para administración y control

Cuando cualquier métrica particular no está donde debería, la inteligencia de

BI para mejorar el desempeño comercial

01 HOWSON.indd 3 7/10/08 1:28:16 AM

morosos. En manufactura, la BI facilita el análisis de fallas para entender por qué

Una señal clave de inteligencia de negocios exitosa, es el grado en que impacta

Medir el impacto comercial de la inteligencia de negocios puede ser difícil,

Los agentes de viaje y aerolíneas utilizan el BI operativo para monitorear vuelos

01 HOWSON.indd 4 7/10/08 1:28:16 AM

En restaurantes, se usaría BI para calcular el tiempo de espera de una mesa, ba-

La inteligencia de negocios operativa difiere mucho de BI para propósitos de

BI para mejorar procesos

01 HOWSON.indd 5 7/10/08 1:28:17 AM

BI para mejorar servicio al cliente

Whirlpool utiliza inteligencia de negocios para monitorear su programa de garan-

BI para mejorar el mundo