Derrotar a una cultura

de indecisión
por Ram Charan

Enero 2006
Reimpresión r0601J-E

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Derrotar a una
cultura de
indecisión
por Ram Charan
Algunas personas
simplemente no pueden
decidirse. Lo mismo sucede en
algunas empresas. Los líderes
pueden eliminar la indecisión,
transformando la forma y el
contenido
de las conversaciones
cotidianas en sus
organizaciones.
El trabajo del CEO, como todo el mundo sabe, es tomar decisiones. Y la mayoría lo hace,
innumerables veces en el curso de su mandato. Pero para que esas decisiones tengan un
impacto, la organización como un todo también debe decidir llevarlas a cabo. Las empresas
que no lo hacen sufren de una cultura de indecisión.
En este artículo de 2001, Ram Charan, uno de los más renombrados consejeros de CEO del
mundo, aborda el problema de cómo las organizaciones que habitualmente se abstienen de actuar
a partir de las decisiones de sus CEO pueden liberarse de la indecisión institucionalizada.
Normalmente, la ambivalencia o la franca resistencia surgen debido a una falta de diálogo con las
personas encargadas de implementar la decisión en cuestión. Charan llama “diálogos decisivos” a
estas conversaciones, y explica que tienen cuatro componentes: primero, deben involucrar una
búsqueda sincera de respuestas; segundo, deben tolerar verdades incómodas; tercero, deben
convocar a una amplia gama de opiniones, ofrecidas espontáneamente; y cuarto, deben indicar
un claro curso de acción.
En las organizaciones que se han despojado exitosamente de una cultura de indecisión, las
conversaciones siempre son seguras. El mal desempeño, en cambio, no lo es.
comenta- rios positivos. A la luz de los dichos, pare-
Le parece esto conocido? Usted ciera que todos apoyan el proyecto.
¿
está sentado en la reunión de revisión Pero las apariencias pueden ser enga-
de negocios trimestral, mientras un co-
lega expone una gruesa propuesta para
una gran inversión en un nuevo
producto. Cuando termina, la sala
queda en silencio. La gente mira a la
izquierda, a la derecha o abajo,
esperando que sea otro el que inicie la
conversación. Nadie quiere opinar… al
menos no hasta que el jefe revele
hacia
donde se inclina.
Finalmente, el CEO rompe el
silencio. Hace algunas preguntas
levemente escép- ticas para mostrar
que ha hecho su due diligence. Pero
está claro que ha decidido apoyar el
proyecto. Muy pronto, los otros
asistentes ofrecen sus opiniones
obedien- temente, cuidándose de hacer
 dejarán con una bodega proyecto es estrangu- lado lentamente,
ñosas. Al jefe de una llena de artículos sin hasta matarlo, en una serie de
división relacionada le vender. Otros de los que revisiones de estrategia, de pre-
preocupa que el nuevo están en la sala se sienten supuesto y operacionales. No está
producto le reste recursos indiferentes porque no claro quién es el responsable de su
de su operación. El ven cómo se verán muerte, pero es evidente que el
vicepresidente de beneficiados. Pero no verdadero sentimiento en la sala
fabricación cree que los expresan sus reservas, y había sido lo opuesto al con- senso
pronósticos de ventas del la reunión acaba sin aparente.
primer año son muy llegar a conclusiones. En En mi carrera como asesor de grandes
optimistas y que lo los próximos meses, el organizaciones y de sus líderes, he
presen-

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Derrotar a una cultura de indecisión

ciado muchas ocasiones –incluso en conducir a nuevas ideas y rapidez,

que subyace a la productividad y al creci- miento
los más altos niveles–, en que las como una ventaja competitiva. Es el
del trabajador del conocimiento. De hecho, la
mentiras silenciosas y la falta de una factor más importante
forma y el contenido del diá- logo configuran los
conclusión condujeron a decisiones en
comportamientos y las creencias de las personas –
falso. Son “en falso” porque finalmente
es decir, la cultura corporativa–, de manera más rá-
son deshechas por factores que se
pida y permanente que cualquier sistema de
callaron y por la inac- ción. Después
incentivos, cambio estructural o decla- ración de
de casi un cuarto de siglo de
visión que yo haya visto.
observaciones de primera mano, he
Terminar con una cultura de indeci- sión
concluido que estas instancias de
requiere de un líder que genere ho- nestidad
indeci- sión se asemejan a la familia:
intelectual y confianza en las relaciones entre
una falla en las interacciones
personas. Al usar cada encuentro con sus
personales que se su- pone producen
empleados como una oportunidad para modelar
resultados. Las personas encargadas de
un diálogo abierto, honesto y decisivo, el líder
arribar a una decisión y de actuar
marca la pauta para toda la organización.
sobre ella no logran comunicarse y
Pero marcar la pauta es sólo el primer paso.
comprometerse entre sí. Intimidadas
Para transformar una cultura de in- decisión, los
por las dinámicas de jerarquías
líderes también deben ase- gurarse de que los
grupales y constreñidas por la
mecanismos operativos de tipo social de la organización
formalidad y ausencia de confianza,
–esto es, las reuniones del comité ejecutivo, las
dicen de manera mecánica y sin
revisiones de presupuesto y estrategia, y otras
convicción cosas que no piensan.
situaciones en las que las personas de una empresa
Debido a que carecen de un
hacen negocios– tengan al diálogo honesto en su
compromiso emocional, las personas
centro. Estos mecanismos establecen el escenario.
que deben ejecu- tar el plan no
Si se vinculan estrechamente y se practican
actúan con decisión.
consistentemente, establecen claras líneas de
Estas interacciones defectuosas rara
vez responsabilización para arribar a deci- siones y
se producen aisladamente. Es mucho ejecutarlas.
más común que sean casos típicos El seguimiento y el feedback son los pasos
de cómo se toman –o no se toman– finales en la creación de una cul- tura de
las decisiones grandes y pequeñas a decision. Los líderes exitosos usan el seguimiento
través de una em- presa. La y el feedback honesto para recompensar a las
incapacidad de tomar una ac- ción personas de alto desempeño, hacerle coaching a
decisiva está arraigada en la cultura quienes tienen dificultades y a redirigir los com-
corporativa y a los empleados les portamientos de quienes obstaculizan el progreso
parece que es impermeable al de la organización.
cambio. En resumen, los líderes pueden crear una
La palabra clave es “parece”, porque cultura de comportamiento decidido, mediante la
de hecho los líderes crean una cultura observación de su propio diá- logo, el diseño
de in- decisión, y ellos mismos pueden cuidadoso de los mecanis- mos operativos de tipo
terminar con ella. El instrumento social y los segui- mientos y feedback
primordial que tienen a su disposición apropiados.
son las interaccio- nes humanas –los
diálogos–, a través de los cuales se
Todo comienza con el diálogo
cuestionan o no se cuestio- nan los Los estudios de empresas exitosas frecuen-
supuestos, se comparte o no se
comparte información, y los
desacuerdos se traen a la superficie o
se barren bajo la alfombra. El diálogo
es la unidad de tra- bajo básica en
una organización. La cali- dad del
diálogo determina cómo las per-
sonas recopilan y procesan información,
cómo toman decisiones y qué sienten
res- pecto de los demás y del resultado
de estas decisiones. El diálogo puede
temente se enfocan en sus de una organización, y búsqueda de la verdad en vez de una
productos,mode- los de dependen fuertemente del competencia, la gente se siente
negocios o fortalezas carácter del diálogo que emocionalmente comprometida con
operacionales: Windows, el exhibe un líder, el resultado. El resultado parece ser
sistema operativo de influyendo de ese modo “correcto” porque las personas han
Microsoft que conquistó el en toda la organización. ayu- dado a configurarlo. Están
mundo; la personaliza- Es más fácil reconocer el diálogo motivadas y listas para actuar.
ción masiva de Dell o la deci- Recientemente, observé el poder que
destreza logística de Wal- sivo que definirlo. tiene el diálogo de un líder para
Mart. Sin embargo, los Fomenta la agudeza y la configu- rar la cultura de una empresa.
productos y fortalezas creatividad, y brinda El escenario fue la sede corporativa de
operacionales no son lo que coherencia a ideas una importante multinacional
real- mente distinguen a las aparentemente estadounidense. La cabeza de una de
organizaciones exi- tosas: fragmentadas y no las mayores unidades de nego- cios de
todas ellas se pueden relacionadas. Permite que la empresa realizaba una presen- tación
alquilar o imi- tar. Lo que las tensiones se de estrategia al CEO y a algunos de
no se puede duplicar manifiesten y luego las sus altos ejecutivos. Con un tono
fácilmente son los diálogos resuelve a tra- vés de la seguro y casi arrogante, el jefe de la
decisivos y los mecanismos expresión de todos los unidad ex- puso su estrategia para
operativos robustos y su puntos de vista relevantes. llevar a su división del tercer lugar en
vinculación con el Debido a que este tipo de Europa al primero. Se trataba de un
feedback y el seguimiento. diálogo es un proceso de plan ambicioso que depen- día de
Estos facto- res indagación inte- lectual en lograr un rápido y considerable
constituyen la ventaja vez de uno de promoción aumento de la participación de
competitiva más duradera de las ideas propias, una mercado
en Alemania, donde el principal compe-
Ex miembro de las facultades de Harvard Business School y Kellogg School de tidor de la empresa tenía su base y
Northwes- tern University, Ram Charan ha asesorado a altos ejecutivos en era cuatro veces más grande que su
empresas como GE, Ford, DuPont, EDS y Pharmacia. Es autor de numerosos artículos división. El CEO alabó al director de
y libros, incluyendo What the CEO Wants You to Know: How Your Company la unidad por su presentación
Really Works (Crown Business, 2001). inspiradora y visionaria, y

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luego inició un diálogo para determinar
si el plan era realista. “Exactamente,
¿cómo vas a lograr aumentar la
participación de mercado?”, se
preguntó en voz alta. “¿Qué otras
alternativas has considerado?
¿Qué clientes piensas adquirir?”. El jefe
de la unidad no había pensado tan
lejos. “¿Cómo has definido, de maneras
nuevas y únicas, las necesidades de los
clientes?
¿Cuántos representantes de ventas
tie- nes?”, preguntó el CEO.
“Diez”, contestó el encargado de la
uni- dad.
“Y ¿cuántos tiene tu principal
compe- tidor?”.
“Doscientos”, respondió.
El jefe siguió interrogándolo:
“¿Quién nos dirige el negocio en
Alemania? ¿No estaba en otra
división hasta hace unos tres
meses?”.
Si el intercambio hubiera terminado
en ese punto, el CEO sólo habría
humillado y desalentado a este
encargado de unidad y enviado un
mensaje a los demás asisten- tes
respecto de que los riesgos de pensar
en grande eran inaceptablemente
altos. Pero el CEO no tenía interés en
destruir la estrategia y desmoralizar al
equipo de la unidad de negocios.
Realizándoles un coaching mediante
el cuestionamiento, quería introducir
algo de realismo en el diálogo.
Hablando directamente, pero sin enojo o
descortesía, le dijo a la cabeza de la
unidad que necesitaría algo más que
valentía para enfrentar a un
formidable competidor alemán en su
propio terreno. En vez de atacar
frontalmente, sugirió el CEO, ¿por qué
no buscar los puntos débiles del
competidor y ganarle por la rapidez de
la ejecución? ¿Dónde están las brechas
en la línea de productos de tu
competi- dor? ¿Puedes crear algo
innovador para llenarlas? ¿Qué
clientes son los compra- dores más
probables de un producto tal?
¿Por qué no apuntar a ellos? En vez
de
perseguir un aumento de participación
de mercado general, ¿por qué no
intentas re- segmentarlo? De pronto, lo
que parecía ser un callejón sin salida
desembocó en nue- vas percepciones,
y al final de la reunión se decidió que
el ejecutivo reformularía la estrategia y
volvería en 90 días con una al-
ternativa más realista. Un actor clave
cuya propuesta de estrategia hubiera
sido recha- zada de plano salió de la
sala sintiéndose
Derrotar a una cultura de indecisión
revitalizado y más nítidamente enfocado en la
tarea que tenía en sus manos.
Piense en lo que sucedió aquí. Aunque podría
no haber sido obvio al comienzo, el CEO no
estaba tratando de imponer su autoridad o de
menoscabar al ejecutivo. Simplemente quiso
asegurarse de que las realidades competitivas no se
pasaran por alto y hacerle un coaching a los
presentes respecto de la perspicacia en los negocios
y la capacidad organizacional, así como en el
refinado arte de hacer las preguntas precisas.
Estaba desafiando la estrategia propuesta no por
motivos personales sino por razones de negocios.
El diálogo afectó las actitudes y com-
portamiento de las personas de maneras sutiles y
no tan sutiles: se retiraron con el conocimiento de
que debían buscar opor- tunidades de maneras no
convencionales y estar preparadas para contestar las
in- evitables preguntas difíciles. También
supieron que el CEO estaba de su lado. Se
convencieron cada vez más de que el crecimiento
era posible y de que era ne- cesario entrar en
acción. Y algo más su- cedió: comenzaron a
adoptar el tono del CEO en las reuniones
subsiguientes. Por ejemplo, cuando el encargado
de la uni- dad en Alemania se reunió con su
equipo de altos ejecutivos, para informarles
sobre el nuevo enfoque para el mercado alemán,
las preguntas que disparó a su jefe de ventas y
de desarrollo de produc- tos fueron mordaces,
precisas y estaban directamente dirigidas a
implementar la nueva estrategia. Había escogido el
estilo de su jefe para relacionarse con los demás, así
como su manera para obtener, filtrar y analizar la
información. Toda la unidad se tornó más
determinada y vitalizada.
Sin embargo, el CEO no dejó el asunto
en esos términos. Procedió a escribir una carta
manuscrita al encargado de la uni- dad, en la que
detallaba la esencia del diálogo y las acciones a
ejecutar. Y des- pués de 90 días, volvieron a
reunirse para discutir la estrategia revisada (para
más información sobre cómo fomentar diálo- gos
decisivos, vea el recuadro“Los factores que
destruyen el diálogo”).
Cómo el diálogo se convierte en acción
El contexto en el que ocurre el diálogo es
tan importante como el confianza. informalidad la fomenta. Cuando las
diálogo en sí. Los La franqueza es levemente distinta. pre- sentaciones y comentarios son
mecanismos operativos de Es rígidos y prefabricados, señalan que la
tipo social de las culturas una disposición a decir lo reunión ha seguido un guión y ha
corporativas de decisión que no se puede decir, a sido orquestada. La informalidad
inclu- yen exponer los compromisos tiene el efecto contrario. Reduce las
comportamientos marcados no cum- plidos y a actitudes defensivas. Las per- sonas se
por cua- tro expresar los conflictos que sienten más cómodas haciendo
características: apertura, soca- van el consenso preguntas y reaccionando
franqueza, informalidad y aparente. La franqueza honestamente, y la espontaneidad es
conclusión. La apertura significa que las personas vigorizante.
significa que el resultado expresen sus verdaderas Si la informalidad suelta el
no está prede- terminado. opiniones, no lo que creen ambiente, la conclusión impone
Existe una honesta que deberían decir los disciplina. La con- clusión significa que
búsqueda de alternativas y jugadores de equipo. La al final de la reunión, las personas
nuevos descubrimientos. franqueza ayuda a saben exactamente lo que se espera
Preguntas del tipo,“¿qué eliminar las men- tiras que hagan. La conclusión produce
estamos pasando por silenciosas y los vetos por decisión al asignar responsabilización
alto?”, incitan a la inacción que se crean y plazos. Pone a prueba la fortaleza
participación de las cuando la gente inte- rior y recursos intelectuales de
personas y señalan la concuerda cosas que no un líder. La falta de conclusión,
disposición del líder a tienen ninguna intención aparejada de una ausencia de
escuchar todos los de realizar. Evita los sanciones, es la causa primor- dial de
argumentos. Los lí- deres innecesarios repasos y una cultura de indecisión.
crean una atmósfera de revisiones de decisiones Un mecanismo operativo de tipo
seguridad que permite la que minan la social robusto incluye estas cuatro
discusión apasionada, el productividad. característi- cas de manera consistente.
aprendizaje grupal y la La formalidad elimina la Tal mecanismo
franqueza; la

ENER o 2006 5
Derrotar a una cultura de indecisión
cuenta con la participación de las
perso- nas precisas y se desarrolla con
la frecuen- cia adecuada.
Cuando Dick Brown llegó a
Electronic Data Systems (EDS), a
comienzos de 1999, resolvió crear una
cultura que hiciera algo más que
predicar, de la boca para afuera, los
ideales de colaboración, apertura y
decisión. Tenía un gran trabajo por de-
lante. EDS era conocida por su
personal inteligente y agresivo, pero sus
empleados también tenían fama de
competir entre sí, al menos con la
misma frecuencia con la que trabajaban
juntos. La organización estaba marcada
por una cultura de héroes solitarios.
Las unidades operacionales in-
dividuales tenían pocos o nulos
incentivos para compartir información
o cooperar entre sí para ganar
negocios. Había pocas sanciones por los
comportamientos “soli- tarios” y por no
cumplir las metas de des- empeño.
Además, abundaba la indecisión. Como
lo expresó un empleado veterano:
“Reuniones, reuniones y más
reuniones. Las personas no podían
tomar decisiones, no tomaban
decisiones. No tenían que ha- cerlo. No
había responsabilización”. EDS estaba
perdiendo negocios. Los ingresos
estaban planos, las utilidades iban en
baja y el precio de las acciones de la
empresa había caído bruscamente.
Un principio central de la filosofía
de
gestión de Brown es que “los líderes
ob- tienen el comportamiento que
toleran”. Poco después de llegar a EDS,
impuso seis mecanismos operativos de
tipo social a lo largo de un año, los que
señalaron que no toleraría la antigua
cultura de individua- lismo
desenfrenado y acaparamiento de la
información. Uno de los mecanismos
fue la “llamada del desempeño”, como
se conoce en la empresa. Una vez al
mes, los cien ejecutivos más
importantes de EDS de todo el mundo
participan en una con- ferencia
telefónica, en la que son revisadas en
detalle las cifras y actividades cruciales
del mes anterior. La transparencia y la
in- formación simultánea son la norma;
ya no es posible el acaparamiento de
informa- ción. Todo el mundo sabe
quién está cum- pliendo con las metas
del año, quién ha superado las
ejecutiva diga que está evaluando, revi- sando o
proyecciones y quién se ha rezagado.
analizando un problema. Ésas no son las palabras
Los que están atrasados deben explicar
de una persona que está actuando, dice Brown.
su déficit y cómo planean volver a la
Ésas son las pala- bras de alguien que está
senda correcta. No basta con que una
preparándose para actuar. Usar estas palabras
delante de Brown conduce a hacer dos preguntas en
respuesta: cuando haya terminado su análisis, ¿qué
va a hacer? Y ¿cuán pronto lo va a hacer? La
única forma en que los empleados de Brown
pueden contestar estas preguntas de manera
satisfactoria es tomar una decisión y ejecutarla.
Las llamadas de desempeño también
son un mecanismo para exponer y resol- ver los
inevitables conflictos en una orga- nización grande,
en particular cuando se trata de ventas cruzadas
para acelerar el crecimiento de los ingresos. Por
ejemplo, dos unidades pueden estar persiguiendo al
mismo cliente, o un cliente atendido por una
unidad puede ser adquirido por un cliente
atendido por otra. ¿Qué unidad debería liderar la
búsqueda? ¿Qué unidad debería atender a la
entidad fusionada? Es de vital importancia que
se resuelvan estas preguntas. Permitir que
maduren agota la energía emocional y disminuye
la capacidad de la organización de actuar con
decisión. La falta de celeridad se con- vierte en
una desventaja competitiva.
Brown alienta a las personas a desente-
rrar estos conflictos, porque los considera una señal
de salud organizacional y por- que brindan una
oportunidad de demos- trar el tipo de diálogo que
él promueve. Él trata de crear un ambiente seguro
para el desacuerdo, recordándoles a los em-
pleados que el conflicto no es un asunto
personal.
En cualquier organización global el conflicto
es un componente inevitable. Además, Brown
cree que es esencial si es que todos van a pensar
en términos de toda la organización, y no sólo en
un pe- queño reducto de ella. En vez de buscar
una solución favorable a su propia unidad, buscarán
la mejor solución para EDS y sus accionistas. Parece
simple e incluso obvio. Pero en una organización que
antes se ca- racterizaba por los héroes solitarios y
el interés propio, los ejercicios de resolución de
conflictos altamente visibles les recuer- dan a las
personas que deben alinear sus intereses con la
empresa como un todo.
No basta con comunicar
el mensaje una vez y
suponer que calará. El
comporta- miento se
cambia a través de la
repetición. Enfatizar el
mensaje una y otra vez
en los mecanismos
operativos de tipo social,
como las llamadas de
desempeño men- suales –
y recompensar o incluso
castigar a las personas
según su adhesión a éste–,
es una de las herramientas
más poderosas de Brown
para producir los cambios
de com- portamiento que
acompañan al cambio
cultural genuino.
Desde luego, ningún líder puede
ni
debería asistir a todas las
reuniones, re- solver todos
los conflictos o tomar
todas las decisiones. Pero
al diseñar mecanismos
6 HARVARD BUSINESs REVIEW
operativos de tipo social
que promuevan un
diálogo que fluya
libremente y a la vez sea
productivo, los líderes
influyen fuertemente en
cómo los demás realizan
estas tareas. De hecho, es
mediante estos
mecanismos que se hace el
trabajo de con- figurar
una cultura de decisión.
Otra corporación que
emplea mecanis- mos
operativos de tipo social
para crear una cultura de
decisión es el gigante far-
macéutico Pharmacia. El
enfoque de esta empresa
ilustra algo que enfatizo
repetida- mente a mis
clientes: la estructura
divide; los mecanismos
operativos de tipo social
integran. Me apresuro en
añadir que la estructura
es esencial. Si una organización no
dividiera las tareas, funciones y respon-
sabilidades, nunca lograría que se
hiciera nada. Pero los mecanismos
operativos de tipo social son necesarios
para dirigir las distintas actividades que
se realizan den- tro de una estructura
hacia un objetivo. Los mecanismos
bien diseñados cumplen con esta
función integradora. Pero por bien
diseñados que estén, los mecanismos
también necesitan de un diálogo
decisivo para funcionar
correctamente.
Dos años después de su fusión con
Upjohn, en 1995, el CEO de Pharmacia,
Fred Hassan, se propuso crear una
cultura totalmente nueva para la
entidad fusio- nada. La organización
que se imaginaba era colaboradora,
enfocada en el cliente y ágil. Uniría los
talentos dispares de una empresa global
para desarrollar fármacos líderes en el
mercado, y lo haría más rá- pido que la
competencia. El mecanismo primordial
para fomentar la colaboración: los
líderes de distintas unidades y funcio-

nes participarían en un diálogo
frecuente y constructivo.
La carrera de la empresa para
desarro- llar una nueva generación de
antibióticos para tratar las infecciones
resistentes a los fármacos, proporcionó
a la alta dirección de Pharmacia una
oportunidad de poner a prueba el éxito
de sus esfuerzos de cons- trucción de
una cultura. El doctor Göran Ando,
jefe de investigación y desarrollo, y
Carrie Cox, encargada de gestión de
negocios global, crearon en conjunto
un mecanismo operativo de tipo
social, que incluía a algunos de los
más destacados científicos, médicos
clínicos y expertos en marketing de la
compañía. El solo hecho de reunir a
estas tres funciones fue un paso
audaz. Típicamente, el desarrollo de
fármacos consiste en una serie de
trans- ferencias. Un grupo de
científicos hace el trabajo básico de
descubrir un fármaco, y luego
transfiere sus resultados a un se-
gundo grupo, que somete el
medicamento a ensayos clínicos por lo
menos durante un año. Siempre y
cuando reciba la apro- bación de la
FDA (autoridad sanitaria de Estados
Unidos), es entregado al personal de
marketing, quienes diseñan un plan de
marketing. Sólo entonces se entrega el
fár- maco al departamento de ventas,
el cual lo promociona a médicos y
hospitales. Al reemplazar este
enfoque secuencial por uno que haga
a los científicos, médicos clínicos y
personal de marketing conjun- tamente
responsables de todo el flujo de
desarrollo y marketing, estos dos
líderes buscaban desarrollar un
medicamento que satisficiera de mejor
forma las nece- sidades de los
pacientes, que tuviera un potencial de
ingresos mayor y que tuviera como
ventaja competitiva la rapidez. Ade-
más, querían establecer un patrón para
los
esfuerzos de colaboración futuros.
El sistema de recompensas de la
em- presa reforzó este modelo de
colabora- ción al vincular
explícitamente la com- pensación a
las acciones del grupo. La
compensación de cada miembro se
ba- saría en el tiempo que demoraría
Derrotar a una cultura de indecisión
Los factores que destruyen el diálogo
¿Es el diálogo en sus reuniones un desperdicio de energía? Si éste no vigoriza a las per- sonas y no
enfoca su trabajo, debe estar atento a lo siguiente:
Diálogo inconcluso
Síntoma: Reina la confusión. La reunión termina sin un próximo paso claro. La gente saca sus
propias conclusiones interesadas de la reunión, y cuando más tarde no se cum- plen las metas, no se
puede responsabilizar a nadie.
Remedio: Déle una conclusión a la reunión, asegurando que todos sepan quién hará qué cosa y en
qué plazo. Si es necesario, hágalo por escrito y sea específico.
AtAscos De informAción
Síntoma: No se logra que toda la información relevante se difunda. Un importante hecho u
opinión sale a la luz después de que se ha arribado a una decisión, lo que vuelve a abrir el debate
sobre la decisión. Este patrón se da repetidamente.
Remedio: Asegure de antemano que asistan las personas correctas. Cuando se descubre información
faltante, disemínela de inmediato. Haga explícita la exigencia de apertura y franqueza,
preguntando, “¿qué es lo que falta?”. Use el coaching y las sanciones para corregir el
acaparamiento de información.
PersPectivAs frAgmentADAs
Síntoma: Las personas se aferran a visiones estrechas y a sus propios intereses, y no logran
reconocer que los otros pueden tener intereses válidos.
Remedio: Haga que todo el mundo hable hasta que esté seguro de que todos los aspectos de un tema
han sido representados. Vuelva a manifestar repetidamente el propósito común para que todos se
mantengan enfocados en el cuadro mayor. Genere alternativas. Use el coaching para mostrarles a las
personas cómo su trabajo contribuye a la misión global de la empresa.
toDo vAle
Síntoma: Al no dirigir el flujo de la conversación, el líder permite que florezcan compor-
tamientos negativos. Los “extorsionadores” toman como rehén al grupo hasta que los demás vean
las cosas a su modo; los “desviadores” se van por la tangente, contando histo- rias como “cuando yo
hice esto hace diez años...” o profundizan en detalles innecesarios; los “mentirosos silenciosos” no
expresan sus verdaderas opiniones, o concuerdan con cosas que no tienen la intención de realizar; y
los“divisionistas” crean brechas al interior del grupo, al buscar apoyo para sus puntos de vista fuera
de los mecanismos operativos de tipo social, o sostienen discusiones paralelas durante la
reunión.
Remedio: El líder debe recurrir a su fortaleza interna, señalando repetidamente cuáles son los
comportamientos aceptables y sancionando a quienes persisten en sus compor- tamientos negativos. Si
las sanciones menos graves fallan, el líder debe estar dispuesto a eliminar del grupo a la persona en
cuestión.
llevar el fármaco al mercado, en el para compartir información libremente.
tiempo que tardaría el fármaco en Pero faltaba la chispa de la creatividad. Las
alcanzar un punto máximo de primeras veces que se reunió el grupo de desarrollo
participación rentable y en las ventas de fármacos, se enfocó casi exclusivamente en sus
totales. El sistema les daba a los diferencias, las cua- les eran considerables. Sin
miembros del grupo un fuerte querer invocar clichés, no es arriesgado afirmar
incentivo para hablar de forma que los científicos, médicos clínicos y expertos de
abierta entre sí y marketing suelen tener distintas maneras de
hablar, pensar y relacionarse. Y cada
uno tendía a defender lo que
consideraba sus propios intereses, en
vez de los inte- reses de los accionistas
y clientes. Fue en
ENER o 2006
ese momento que Ando y Cox se nece- sidades de los pacientes y que le
hicieron ganara a la competencia.
cargo del diálogo, Actuando en conjunto, los dos
recordándole al grupo líderes canalizaron la conversación
que era importante hacia un diá- logo productivo
llevarse bien con los enfocado en una tarea común.
demás, pero que era más Compartieron lo que sabían sobre
importante pro- ducir un desarrollo y comercialización de produc-
fármaco que satisficiera las tos farmacéuticos y demostraron cómo
7
Derrotar a una cultura de indecisión
los científicos podían aprender a
pensar como la gente de marketing y
el personal de marketing como los
científicos. Enfren- taron el desafío
emocional de resolver los conflictos
abiertamente para demostrar cómo se
podía estar en desacuerdo sin ani-
mosidad y sin perder de vista su
propósito común.
De hecho, considere cómo un
diálogo ayudó al grupo a tomar una
decisión que convirtió a un fármaco
prometedor en una historia de éxito.
Para simplificar el proceso de
investigación y pruebas, los
científicos habían empezado a buscar
un antibiótico que fuera eficaz en contra
de un número limitado de infecciones
y que sólo sería usado como “terapia
de salvación” en casos agudos, cuando
las terapias anti- bióticas
convencionales hubiesen fallado. Pero
un intensivo diálogo con el personal
de marketing generó la información
de que los médicos eran receptivos a
un me- dicamento que funcionara en
un amplio espectro de infecciones.
Querían un fár- maco que pudiera
tratar completamente las infecciones
agudas, mediante un inicio más
temprano del tratamiento en el de-
sarrollo de la infección, ya sea a
través de grandes dosis por vía
intravenosa, o a tra- vés de dosis
menores en forma de píldora. Los
científicos cambiaron su enfoque y el
resultado fue Zyvox, una de las
historias de éxito de productos
farmacéuticos más importante de los
últimos años. Éste se ha convertido en
el medicamento insigne de la campaña
de Pharmacia para crear una cultura
caracterizada por la colaboración entre
funciones y la ejecución veloz. A tra- vés
del diálogo, el grupo creó un producto
que ni los científicos, ni los médicos
clíni- cos, ni el personal de marketing
podría haberse imaginado o ejecutado
actuando en solitario. Y el mecanismo
que produjo este diálogo abierto ahora
es una práctica estándar
Pharmacia.
Seguimiento y feedback
El seguimiento es el ADN de las
culturas de decisión y se lleva a cabo
en persona, por teléfono o en la
realización periódica de un mecanismo
a ser siempre directos. Y son pocos los me-
operativo de tipo social. La falta de
canismos que fomentan más eficazmente una
seguimiento destruye la disciplina de la
actitud directa que las evaluaciones de desempeño y
ejecución y fomenta la indecisión.
de compensación, en es- pecial si están vinculadas
Una cultura de indecisión
explícitamente a los mecanismos operativos de
cambia cuando grupos de personas
tipo so- cial. Pero con demasiada frecuencia el
son obligados
proceso de revisión de desempeño es tan
ritualizado y vacío como la reunión de negocios
que describí al comienzo de este artículo. Tanto el
empleado como su su- perior quieren terminarlo
lo más rápido posible. Marque la casilla apropiada,
siga trabajando bien, aquí está su aumento y
asegurémonos de volver a hacer esto el año que
viene. Lo siento, tengo que irme corriendo. No
existe una conversación genuina, no hay
feedback y lo peor de todo es que no existe
posibilidad alguna para que el empleado aprenda
las a me- nudo dolorosas verdades que le ayudarán
a crecer y a desarrollarse. Lo sistemas de
compensación excelentes se mueren por una falta
de diálogo franco y de fortaleza emocional de los
líderes.
En EDS, Dick Brown ha ideado un
proceso de evaluación y revisión que
virtualmente obliga a los ejecutivos a involucrarse
en diálogos francos con sus subordinados. Todos en
la empresa son clasificados en quintiles y son
recompen- sados según lo bien que se desempeñan
en relación a sus pares. Esto ha demostrado ser
uno de los rasgos más controversia- les del
liderazgo de Dick Brown: algunos empleados lo
ven como un mecanismo darwiniano para dividir
a los ganadores de los perdedores y para que los
colegas se enfrenten unos con otros.
Brown insiste en que ése no es el ob-
jetivo del sistema de clasificación. Él ve el
proceso de clasificación como la forma más eficaz
de premiar a los empleados de mejor desempeño y
mostrar a los rezaga- dos qué necesitan mejorar.
Pero el sistema requiere del tipo de diálogo
correcto para que funcione como se pretende y
cumpla con su propósito de hacer crecer la reserva
de talento. Los líderes deben entregar un feedback
honesto a sus subordinados di- rectos,
especialmente a aquellos que se encuentran en la
parte más baja de la cla- sificación.
Brown recuerda un encuentro que
tuvo poco después de la divulgación de
en
la primera clasificación.
Un empleado que se
consideraba a sí mismo
uno de los de mejor
desempeño quedó
pasmado al ver que se
encontraba más cerca de
la parte inferior de la lista
que de la supe- rior.
“¿Cómo puede ser?”,
preguntó. “Mi desempeño
este año fue tan bueno
como el año pasado, y en
esa oportunidad mi jefe
me hizo una evaluación
estelar”. Brown replicó
que se le ocurrían dos ex-
plicaciones posibles. La
primera era que el
empleado no era tan
bueno en su tra- bajo
como pensaba. Y la
segunda era que, aunque
el empleado estaba
haciendo un trabajo tan
bueno como el año pasado,
sus pares lo estaban
8 HARVARD BUSINESs REVIEW
haciendo mejor que él. Evitarlo, dice, “condena a la
“Si te mantienes igual”, organización a la mediocridad”. Más
concluyó Brown, “te irás aún, al no entregar un feedback
quedando atrás”. honesto, los líderes engañan a su
Ese intercambio reveló la personal y lo privan de la información
posibilidad que necesita para mejorar.
–incluso la probabilidad– El feedback debería ser muchas cosas:
de que el su- perior sincero, constructivo y enfocado
inmediato del empleado implaca- blemente en el cumplimiento
le había hecho una de compor- tamientos, en la
evolución poco honesta el responsabilización y en la ejecución.
año anterior, en lugar de Una cosa que no debería ser es ser
enfrentar la desagra- dable sorprendente. “Un líder debería estar
tarea de tener que elaborando su evaluación durante todo
decirle en qué estaba el año”, dice Brown, “y comunicando
fallando. Brown entiende su evaluación todo el año”. Usted tiene
por qué un gerente 20, 30 ó 60 oportunidades al año para
podría sentir la tentación compar- tir sus observaciones. No deje
de eludir una pasar esas oportunidades. Si al final del
conversación tan año, alguien está realmente
dolorosa. Entregar un sorprendido por lo que usted tiene que
feedback negativo pone a decir, se trata de una falla de
prueba la fortaleza de liderazgo”.
un líder. Pero el •••
feedback crítico es parte En última instancia, cambiar una
de lo que Brown cultura de indecisión es una cuestión
denomina “el duro de liderazgo. Es una cuestión de hacer
trabajo del liderazgo”. preguntas difíci-
 Derrotar a una cultura de indecisión

El arma secreta de GE
General Electric, conocido por sus prácticas de gestión de punta, ha forjado un
sistema de diez mecanismos operativos de tipo social estre- chamente vinculados.
Estos mecanismos, vitales para el éxito de GE, establecen las metas y prioridades
para toda la empresa, así como para sus unidades de negocios individuales, y
hacen un seguimiento del progreso de cada unidad hacia estas metas. El CEO
de la empresa, Jack Welch, también usa el sistema para evaluar a los altos
ejecutivos dentro de cada unidad y para recompensarlos o sancionarlos de
acuerdo a su desempeño.
Tres de estos mecanismos más ampliamente imitados son el Con- sejo
Ejecutivo Corporativo (CEC), el que se reúne cuatro veces al año; las
evaluaciones anuales de liderazgo y organizacional, conocidas como Sesión C;
y las evaluaciones anuales de estrategia, conocidas como S-1 y S-2. La mayoría
de las grandes organizaciones cuenta con mecanismos similares. Los de GE, sin
embargo, son notables por su in- tensidad y duración, por los estrechos vínculos
entre unos y otros, por el seguimiento, y por la desinhibida franqueza, conclusión
y decisión. En el CEC, los más altos ejecutivos de la empresa se reúnen durante
dos días y medio de intensa colaboración e intercambio de información. Mientras
estos líderes comparten mejores prácticas, evalúan el entorno de negocios
externo e identifican las oportunidades más prometedoras y los problemas más
apremiantes de la empresa, Welch tiene la posi- bilidad de hacerles coaching a
sus ejecutivos y observar sus estilos de trabajo, pensamiento y colaboración.
Entre las diez iniciativas que han surgido de estas reuniones en los últimos 14
años, se encuentran el impulso al mejoramiento de la calidad Seis Sigma y la
iniciativa de co- mercio electrónico en toda la empresa. Estas sesiones no son
para per- sonas frágiles: en ocasiones, los debates se pueden parecer a combates
verbales. Pero cuando el CEC termina, todos los asistentes saben cuáles
son las prioridades corporativas y qué se espera de cada uno.
En las reuniones de Sesión C, Welch y el vicepresidente senior de recursos
humanos de GE, Bill Conaty, se reúnen con la cabeza de cada unidad de
negocios, además de su director de recursos humanos, para hablar de los temas
de liderazgo y organizacionales. En estas intensas sesiones, de entre 12 y 14 horas
de duración, los asistentes revisan las posibles reservas de talento de la unidad y
sus prioridades organiza- cionales. ¿Quién debe ser promovido, recompensado y
desarrollado?
¿Cómo hacerlo? ¿Quién no está a la altura? La franqueza es obligatoria, al igual
que la ejecución. El diálogo oscila entre una y otra parte, y se vincula con la
estrategia de la unidad de negocios. Welch hace un segui- miento de cada sesión,
con una nota manuscrita que repasa la sustancia del diálogo y de las acciones a
realizar. Mediante este mecanismo, elegir y evaluar a las personas ha llegado a ser
una competencia central de GE. No es extraño que GE sea conocido como
“universidad de los CEO”.
El progreso de la cabeza de la unidad en la implementación de ese plan de
acción figura entre los puntos de la tabla de la reunión S-1, que se lleva a
cabo unos dos meses después de la Sesión C. Welch, su director de finanzas y
ejecutivos de la oficina del CEO se reúnen indivi- dualmente con cada jefe de
unidad y su equipo, para discutir sobre la estrategia para los siguientes tres años.
La estrategia, la cual debe incor- porar los temas e iniciativas de la empresa como
un todo que surgieron de las reuniones CEC, es sometida a un escrutinio
intensivo y a pruebas de viabilidad por Welch y sus altos funcionarios. El
diálogo en las sesio- nes es informal, abierto, decisivo y cuenta con el valioso
coaching por parte de Welch, tanto sobre los temas de negocios como de
recursos humanos. Al igual que en las reuniones de Sesión C, el diálogo sobre
la estrategia se vincula con los temas de personal y organizacionales. Una vez
más, Welch hace después un seguimiento con una nota manuscrita en la que
establece lo que espera de la cabeza de la unidad como con- secuencia del
diálogo.
Las reuniones S-2, que normalmente se realizan en noviembre, si- guen una
pauta similar a las S-1, salvo que se enfocan en un horizonte de tiempo menor,
por lo general de 12 a 15 meses. En este caso, se vincu- lan prioridades
operacionales con la asignación de recursos.
En su conjunto, las reuniones vinculan feedback, toma de decisiones y
evaluaciones de las capacidades de la organización y de las personas clave. El
mecanismo enlaza explícitamente las metas y el desempeño de cada unidad con la
estrategia global de la corporación, y establece un premio al desarrollo de la
próxima generación de líderes. El proceso es implacable en su exigencia de
responsabilización ejecutiva. Al mismo tiempo, Welch toma la oportunidad
para involucrarse en un segui- miento y feedback que es franco, dirigido y
enfocado en la capacidad de ser decisivo y en la ejecución. Este sistema
operacional podría ser la ventaja competitiva más duradera de GE.

les: ¿Cuán robustos y eficaces son

es una tarea enorme y exigente. plazo, se ahorran un desgaste
nuestros mecanismos operativos de
Requiere de toda la capacidad de emocio- nal significativo. Pero su
tipo social?
escuchar, de toda la perspicacia de evasión marca la pauta para una
¿Cuán bien están vinculados?
negocios y de toda la ex- periencia organización que no puede
¿Cuentan con las personas correctas
operacional que un líder corpo- rativo compartir inteligencia, tomar
y se realizan con la frecuencia
pueda reunir. Pero tan importante decisiones o enfrentar los conflictos,
adecuada? ¿Tienen un ritmo y operan
como ello, esta labor precisa de y mucho menos resolverlos. Aquellos
consistentemente? ¿Está incorporado el
fortaleza emocional, seguimiento y que evaden no se percatan de la
seguimiento? ¿Las recom- pensas y las
fuerza interna. Hacer las preguntas esencia de un liderazgo eficaz. Los
sanciones están vinculadas a los
precisas; identificar y resolver líderes con la fuerza necesaria para
resultados de los diálogos decisivos? Y
conflictos; proporcionar fee- dback insistir en el diálogo y se- guimiento
más importante, ¿cuán productivo es
sincero y constructivo; y discrimi- nar honestos serán premiados no sólo con
el diálogo dentro de estos mecanismos?
entre las personas con sanciones y una organización decidida, sino
¿Nuestro diálogo se caracteriza por
recompensas nunca es fácil. Con también con una fuerza de trabajo
la apertura, franqueza, informalidad y
frecuen- cia es derechamente moti- vada, autónoma y comprometida.
con- clusión?
desagradable. No es extraño,
Transformar una cultura de
entonces, que muchos altos ejecutivos
indecisión
eviten esta tarea. En el corto Reimpresión R0601J-E
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