Trabajo Final - BN

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL BANCO DE LA
NACIÓN
CURSO:
Integrador En Administración Y Negocios
DOCENTE:
Daniel Teodomiro, Delgado García
ALUMNO:
Hermis Aarón, Alcántara Rojas
Chiclayo - 2020
INDICE
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................. 5
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 6
INTRODUCCION ...................................................................................................................... 7
El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................... 7
Capítulo I: Situación General del Banco de la Nación. .............................................................. 8
1.1. Historia de la empresa ................................................................................................. 8
1.2. Socios ........................................................................................................................ 10
1.2.1. Directorio............................................................................................................. 11
1.2.2. Principales Funcionarios...................................................................................... 11
1.2.3. Gerentes y Encargos de Gerencias: ..................................................................... 11
1.3. Productos y Servicios ................................................................................................ 12
1.4. Situación económica.................................................................................................. 13
1.5. Participación en el mercado....................................................................................... 14
1.6. Justificación. .............................................................................................................. 14
Capitulo II: Visión, Misión, Valores ........................................................................................ 15
2.1. Visión ............................................................................................................................ 15
2.1.2. Visión Planteada: .................................................................................................... 15
2.2. Misión ............................................................................................................................ 16
2.2.2. Misión Planteada: ................................................................................................... 16
2.3. Código De Ética. ........................................................................................................... 17

2.4. Valores........................................................................................................................... 17
Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 18
3.1 Análisis del Entorno PESTE............................................................................................... 18
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). ..................................................... 19
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ........................................................................ 21
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ........................................................ 23
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................................................ 28
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ......................................................................... 29
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE). ........................................................ 30
3.3. Banco de la nación y sus competidores. ........................................................................ 32
3.3.1. Poder de negociación con los proveedores. ............................................................ 33
3.3.3. Desarrollo potencial de producto sustituto. ............................................................ 35
3.3.4. Ingreso potencial de nuevos competidores. ............................................................ 36
3.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ................................................................ 37
3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .............................. 39
Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................... 42
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 42
4.1.1. Administración y gerencia (A) ............................................................................... 42
4.1.2. Marketing y ventas (investigación de mercado) (M) .............................................. 47
Marketing mix .................................................................................................................. 48
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) .......................................................... 55
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................... 61

4.1.5. Recursos humanos (H) .......................................................................................... 66
Perfil del puesto ................................................................................................................ 67
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) ..................................................... 71
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) .......................................................... 74
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................ 76
Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................ 78
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ......................................................................................... 79
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ...................... 79
Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................................ 82
7.1. Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................ 82
Capitulo VIII: Evaluación Estratégica ...................................................................................... 84
8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................. 84
Bibliografía ............................................................................................................................... 96
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Cuadro comparativo. .............................................................................................................. 14
Tabla 2: Criterios para evaluar una Visión. ......................................................................................... 15
Tabla 3: Criterios para evaluar una Misión ......................................................................................... 16
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................................ 31
Tabla 5: volumen de Depósitos del sistema financiero. ........................................................................ 36
Tabla 6: Evolución Del Número De Empresas Del Sistema Financiero. ............................................. 37
Tabla 7: Ranking De Depósitos Totales De La Banca Múltiple Febrero 2020 .................................... 39
Tabla 8: Volumen de Créditos del Sistema Financiero Peruano .......................................................... 39
Tabla 9: Cuadro de Matriz de Perfil Competitivo ................................................................................ 40
Tabla 10: Cuadro de la Matriz de Perfil Referencial ........................................................................... 41
Tabla 11: Tasas De Interés De Producto Activos Del Banco De La Nación ........................................ 49
Tabla 12: Colocaciones del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febr.- 2020........................... 54
Tabla 13: Depósitos del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febrero 2020 ............................. 54
Tabla 14: Número de puntos de atención por canal ............................................................................. 58
Tabla 15: Operaciones de recaudación ................................................................................................ 59
Tabla 16: Estado de situación financiera a diciembre del 2019 y 2018 (expresado en soles) ............. 61
Tabla 17: Estado de situación financiera ............................................................................................. 62
Tabla 18: Estado de resultado a diciembre de 2019 y 2018 (expresado en soles) ............................... 63
Tabla 19: Indicadores Financieros del Banco de la Nación, 2019 y 2018 ........................................... 65
Tabla 20: Principales Responsabilidades de un Cajero. ...................................................................... 68
Tabla 21: Definición del Perfil del Puesto ............................................................................................ 69
Tabla 22: Matriz de Evaluación de Factores Interno (MEFI) .............................................................. 76
Tabla 23: Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas .............................................. 80
Tabla 24: Objetivos De Corto Plazo ..................................................................................................... 83
Tabla 25: Tablero de Control Balanceado ........................................................................................... 85

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo secuencial del Proceso Estratégico .............................................................. 7
Figura 2 : Accionistas .............................................................................................................. 10
Figura 3: Productos y Servicios............................................................................................... 12
Figura 4: Utilidad neta del BN ................................................................................................ 13
Figura 5 :Población del Perú .................................................................................................. 24
Figura 6: Puntos de atención del SF ....................................................................................... 26
Figura 7: Tipo de Abastecimiento de agua .............................................................................. 27
Figura 8: Conflictos sociales ................................................................................................... 28
Figura 9: Canales principales. ................................................................................................ 30
Figura 10: Modelo de las 5 fueras de Porter........................................................................... 32
Figura 11: Directorio y Gerencia General. ............................................................................. 43
Figura 12: Productos del Banco de la Nación ........................................................................ 48
Figura 13: Canales de Atención .............................................................................................. 52
Figura 14: Diagrama de procesos del Banco de la Nación ................................................... 56
Figura 15: Flujograma de afiliación al Multired Celular ....................................................... 56
Figura 16: Centros de Datos del Banco de la Nación ............................................................. 72
Figura 17: Pagina Web del Banco de la Nación ..................................................................... 73
Figura 18: Facebook del Banco de la Nación ......................................................................... 73

INTRODUCCION
El Proceso Estratégico: Una Visión General
(D' Alessio, 2015). El proceso estratégico se compone de un conjunto de
actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0
muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es
la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las
estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura
deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la
primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y
control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso
para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo
(OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa
final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el
proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas
en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
Figura 1: Modelo secuencial del Proceso Estratégico
Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev., p. 11), por F.
A. DÁlessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

Capítulo I: Situación General del Banco de la Nación.
1.1. Historia de la empresa
El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley 16000 por la
cual creaba el Banco de la Nación. Días después el Poder Ejecutivo, bajo la firma del
Presidente de la República, Fernando Belaúnde Terry la pone en vigencia, culminando
así un largo proceso cuyos antecedentes históricos datan del siglo XIX, pero que recién
a partir de 1914, surge verdaderamente la preocupación de crear un Banco que
centralice las actividades operativas, económicas y financieras.
El Banco de la Nación encuentra sus antecedentes inmediatos en el año 1905, durante el
gobierno de don José Pardo, en el que se crea la Caja de Depósitos y Consignaciones,
mediante la Ley N° 53 del 11.02.05. Esta Institución amplió sus actividades en 1927
cuando se le encargó a través de la Ley 5746 la administración del Estanco del Tabaco y
Opio, así como la recaudación de las rentas del país, derechos e impuestos del alcohol,
defensa nacional y otros. Finalmente, en diciembre del mismo año se le encarga la
recaudación de la totalidad de las rentas de toda la República.
El Decreto Supremo N° 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de Depósitos y
Consignaciones, declarándola de necesidad y utilidad pública. Mediante este dispositivo
se recupera para el Estado las funciones de recaudación de las rentas fiscales y la
custodia de los depósitos administrativos y judiciales. Tal estatización se realizó cuando
la Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crédito, Popular, Internacional,
Wiese, Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unión y Progreso.
Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nación fueron las siguientes:
• Recaudar las rentas del Gobierno Central y de las entidades del Sub-Sector Público
independiente y de los Gobiernos Locales cuando así se conviniera con éstos.

• Recibir en forma exclusiva y excluyente depósitos de fondos del Gobierno Central
y del Sub-Sector Público, con excepción de los Bancos Estatales y del Banco Central
Hipotecario.
• Hacer efectivas las órdenes de pago contra sus propios fondos que expidan las
entidades del Sector Público Nacional.
• Recibir en consignación y custodia todos los depósitos administrativos y judiciales.
• Efectuar el servicio de la deuda pública.
El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaúnde Terry, se
promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199 y se ampliaron las funciones del
Banco:
• Recaudar los tributos del Sector Público Nacional.
• Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representación del estado, operaciones
de crédito activas y pasivas con Instituciones Financieras del país y del exterior.
• Recibir en forma exclusiva los depósitos de los fondos de todo el Sector Público
Nacional y Empresas del Estado, con excepción de las Empresas Bancarias y
Financieras Estatales.
En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori, con el Decreto Supremo N°
07- 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que serán
ejercidas sin exclusividad respecto de las Empresas y Entidades del Sistema Financiero:
• Brindar servicios de pagaduría de acuerdo a las instrucciones que dicte la Dirección
General del Tesoro Público.
• Brindar servicios de recaudación por encargo de los acreedores tributarios.
• Efectuar por delegación, operaciones propias de las subcuentas bancarias del
Tesoro Público.
• Actuar como Agente Financiero del Estado.
• Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalización de recursos.
• Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.
• Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos Regionales y
Locales, en los casos en que éstos no sean atendidos por el Sistema Financiero
Nacional.
• Las facilidades financieras que otorga el Banco no están sujetas a los límites que
establece la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
• Brindar Servicios de Corresponsalía.
• Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector Público
Nacional y a Proveedores del Estado.
• Recibir depósitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene oficinas.
Fuente (http://www.bn.com.pe./nosotros.)
1.2. Socios
El único socio del banco de la nación es el estado del Perú con 100% de
participación sobre las acciones del banco, como nos muestra en la figura 2.
Figura 2 : Accionistas
Fuente: (http://www.equilibrium.com.pe/clasificacionhistorica.pdf)
1.2.1. Directorio
• Presidente Ejecutivo, Luis Alberto Arias Minaya
• Vicepresidente del Directorio, José Carlos Chávez Cuentas
• Director, Eduardo Francisco González García
• Director, José Andrés Olivares Canchari.
• Director, Manuel Ramón Estela Benavides
1.2.2. Principales Funcionarios
• Presidente Ejecutivo, Luis Alberto Arias Minaya
1.2.3. Gerentes y Encargos de Gerencias:
• Gerente Central de Administración, Pedro Zavaleta Montoya
• Gerente Central de Negocios y Tecnología, Marco Antonio Portugal Manrique
• Gerente de Relaciones Institucionales (e), Roberto Quiroz Morote
• Gerenta de Planeamiento y Desarrollo, Celeste Laura Estremadoyro Osores
• Gerente de Riesgos, Jhan Stivent Blas Sáenz
• Gerente Legal, Juan Carlos Bustamante Gonzales
• Gerente de Finanzas y Contabilidad (e), Pietro Malfitano Malfitano.
• Gerente de Recursos Humanos, Juan Manuel Flores Saona
• Gerente de Logística, Francisco Javier Sánchez Moreno
• Gerente de Auditoría Interna, José Agustín Matéu Bullón
• Gerente de Informática, Amador Meza Marotta
• Gerente de Banca de Servicio, Sixto Javier Enciso Rodas
• Gerente de Operaciones, Alfredo Raúl Calle Madrid
• Gerente de Banca de Desarrollo e Inclusión Financiera, Renzo Fabricio
Fuente (http://www.bn.com.pe/nosotros/rof/rof.pdf.)
1.3. Productos y Servicios
(Nación, 2018). A través de la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo, en el
2019 el Banco ha incluido una segmentación del mercado (directiva “Clasificación y
Definición de los Productos/servicios y Canales de Atención del Banco de la Nación”-
BN-DIR-3700-216-01 Rev.9) considerando los siguientes segmentos: personas
naturales, entidades públicas y empresas privadas. De todos los productos y servicios
que brinda el Banco, se puede resaltar lo siguiente:
Figura 3: Productos y Servicios

Fuente (http://www.bn.com.pe ) - ReporteSostenibilidadBN-2018.
1.4. Situación económica
La situación financiera del banco de la nación mostró una mejora en sus
principales indicadores: un incremento en el ROE (18%) y en el EBITDA (S/ 65.1 MM)
por la mayor utilidad. La empresa registró un saldo neto de caja de S/
3,986.7 MM, mayor en S/ 3,773.4 MM respecto a su meta, debido al mejor resultado
operativo, mayores saldos de instrumentos financieros y mayor saldo inicial. Su saldo
final de caja alcanzó los S/ 19,310.8 MM. (FONAFE, Corporacion FONAFE, 2020).
Como se muestra en la Figura 4.
Utilidad Neta
(En MM de S/)
407 404
371
297 301
242
Al I Trim 2019 Al I Trim 2020
Ingresos Ganancia (Pérdida) Operativa Ganancia (Pérdida) Neta
Figura 4: Utilidad neta del BN
Fuente:(https://www.fonafe.gob.pe/empresasdelacorporacion/bancodelanacion).
1.5. Participación en el mercado
Tabla 1: Cuadro comparativo.

Participación de mercado de la Banca Múltiple, empresas financieras, cajas
municipales, cajas rurales, EDPYMES, banco agrario y el BN, en activos, créditos y
depósitos (en millones S/).
N° Activos Créditos Depósitos

FEBRERO 2020 Empr
esas S/ % S/ % S/ %
Banca Múltiple 15 424,747,206 83.0 289,814,316 85.4 270,040,603 81.3

Empresas 10 16,182,372 3.2 14,033,306 4.1 7,927,876 2.4
financieras
Cajas Municipales 12 30,078,508 5.9 23,803,324 7.0 23,740,243 7.2
Cajas Rurales de 7 2,949,712 0.6 2,358,171 0.7 1,774,204 0.5
ahorro y crédito.
EDPYMES 9 2,870,664 0.6 2,607,412 0.8 - -
Banco de la Nación 1 34,326,238 6.7 5,949,663 1.8 28,487,621 8.6
Banco Agropecuario 1 319,620 0.1 822,387 0.2 - -
TOTAL 511,474,321 100 339,388,579 100 331,970,548 100
Fuente:https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx?p=1
4#
1.6. Justificación.
En mi opinión en este primer capítulo, donde se ha tratado todo sobre el Banco
de la Nación, todo lo argumentado es una oportunidad. Ya que el banco a lograda una
mayor participación en el mercado, como también los resultados financieros y
económicos son favorables y ha superado la proyección estimada.

Capitulo II: Visión, Misión, Valores
El banco de la nación si cuenta con una visión y misión. Se propone evaluarlos
con la finalidad de orientarla hacia su potencial para servir a los agentes económicos del
país, la cual queda expresada de la siguiente manera, cumpliendo con las 9
características planteadas por (D' Alessio, 2015), señaladas en la Tabla 2 y Tabla 3:
2.1. Visión
“Ser reconocido por brindar soluciones financieras, innovadoras, inclusivas y de
calidad al Estado Peruano y la ciudadanía, dentro de un marco de gestión basado en la
efectividad de sus procesos y prácticas de Buen Gobierno Corporativo”. Se propone
modificar la visión con la finalidad de mejorar los criterios faltantes mostrados en la
Tabla 2. (BN, Banco de la Nación, 2020)
2.1.2. Visión Planteada:
“Al año 2025 ser reconocido por brindar soluciones financieras, innovadoras,
inclusivas y de calidad al Estado Peruano y la ciudadanía, dentro de un marco de
gestión basado en la efectividad de sus procesos y prácticas de Buen Gobierno
Corporativo para la satisfacción del cliente”.
Tabla 2: Criterios para evaluar una Visión.
Características SI NO
1. Simple, clara y comprensible X
2. Ambiciosa, convincente y realista. X
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. X
4. Proyectada a un alcance geográfico. X
5. Conocidas por todos. X
6. Expresada de tal manera que permita un sentido de urgencia. X

7. Una idea clara y desarrollada sobre a donde desea ir la X
organización.
8. La ideología central. X
9. La visión del futuro. X
Fuente: Adaptado, “El proceso estratégico un enfoque de gerencia,” por DÁlessio, 2015.
2.2. Misión
“Brindar servicios de calidad a la ciudadanía y al Estado, ampliando nuestra
cobertura de servicios y promoviendo la inclusión financiera, a través de una gestión
moderna y auto-sostenible”. Se propone modificar la visión con la finalidad de mejorar
los criterios faltantes mostrados en la Tabla 2. (BN, Banco de la Nación, 2020)
2.2.2. Misión Planteada:
“Brindar servicios de calidad a la ciudadanía y al Estado, ampliando nuestra
cobertura de servicios y promoviendo la inclusión financiera, a través de una gestión
moderna y auto-sostenible, soportada por los mejores colaboradores y la tecnología del
sector”.
Tabla 3: Criterios para evaluar una Misión
Características SI NO
1. Clientes X
2. Productos: bienes o servicios. X
3. Mercado. X
4. Tecnología. X
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y X
rentabilidad.
6. Filosofía de la organización. X
7. Auto concepto de la organización. X
8. Preocupación por la imagen pública. X
9. Preocupación por los empleados. X
Fuente: Adaptado, “El proceso estratégico un enfoque de gerencia,” por DÁlessio,
2015.
2.3. Código De Ética.
El código de ética de la organización afirma sus valores y enfatiza los pilares
bajo los cuales se establece un sistema de principios acordados de buena conducta y
buen vivir (D' Alessio, 2015).
Los principios éticos actuales, de acuerdo al Banco de la Nación (2020), que
cumplen con los requerimientos y consistencia exigidos por los valores propuestos se
indican a continuación. (BN, Integridad BN, 2020)
2.4. Valores
• Honestidad: Actuamos basados en principios éticos, siendo íntegros, veraces y
justos.
• Compromiso: Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir con
nuestros objetivos, desarrollando nuestro trabajo con el estándar de calidad requerido
por la corporación.
• Respeto: Respetamos la diversidad y pluralidad de opiniones y creencias.
Respetamos las normas establecidas, valoramos el tiempo de los demás y nos
preocupamos por mantener relaciones cordiales.
• Vocación de servicio: Nos preocupamos de atender con un trato oportuno, humano
y de calidad a nuestros clientes internos, externos y ciudadanos que requieren de
productos y servicios financieros.

• Responsabilidad social e inclusión financiera: Participamos activamente en su
comunidad, promoviendo la no discriminación y la educación e inclusión financiera del
ciudadano.
Fuente (http://www.bn.com.pe )-
Capítulo III: Evaluación Externa
En este capítulo se realizara una evaluación del ambiente externo del Banco de
la Nación, donde comprenden los análisis: del entorno PESTE y competitivo a través
del modelo Porter. Con ambos análisis se desarrollara una Matriz Evaluación de
Factores Externos. (MEFE)
3.1 Análisis del Entorno PESTE
(D' Alessio, 2015). La evaluación externa denominada auditoria externa de la
gestión estratégica está enfocada hacia el análisis del entorno y de la empresa. Este
procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias. La evaluación externa revela
las oportunidades que hay que aprovechar y amenazas clave que se deben evitar o
neutralizar, así como la situación de los competidores. Los factores externos
importantes se analizan con un enfoque integral y sistemático, evaluando las fueras
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas, conocido como
análisis PESTE.
Fuente: DÁlessio (2015). https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-
proceso-estrategico-un-enfoque-5.
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P).
a) El Banco de la Nación está llamado a cumplir una labor muy importante
adoptando y promoviendo la formalización de la economía, así como la
competencia del sistema económico. (SBS, BN, 2018). Oportunidad. Fuentes:
http://www.bn.com.pe)-
b) Potenciales cambios en las políticas y gestión de los sistemas
administrativos de presupuesto Público y Tesorería (p.e. reducción del porcentaje
de comisión cobrado por el Servicio Bancario de Manejo de Tesorería del Estado).
(SBS, BN, 2019). Amenaza. Fuente:(http://www.bn.com.pe)-
c) El artículo ocho de la Ley 26702.Las empresas del sistema financiero y del
sistema de seguros gozan de libertad para asignar los recursos de sus carteras, con
las limitaciones consignadas en la presente ley, debiendo observar en todo
momento el criterio de la diversificación del riesgo, razón por la cual la
Superintendencia no autoriza la constitución de empresas diseñadas para apoyar a
un solo sector de la actividad económica, salvo el Banco Agropecuario. (SBS, Ley
General Sistema Financiero , 2017). Oportunidad. Fuente:
https://www.sbs.gob.pe/Portals/0/jer/ley_general_sistema_financiero/20171109_Le
y-26702.pdf.
d) El directorio del Banco Central de Reserva (BCR) redujo en 100 puntos
básicos la tasa de interés de referencia de la política monetaria, de 1.25% a 0.25%,
el nivel mínimo histórico y la tasa más baja entre los países emergentes. La
decisión obedece a un contexto en el que la economía está relativamente paralizada
frente a la propagación del coronavirus (COVID-19). (BCR, 2020). Amenaza.
Fuente: https://gestion.pe/economia/coronavirus-peru-inteligo-proyecta-que-pbi-se-
contraera-mas-de-5-en-2020-la-peor-caida-desde-la-decada-de-los-80-covid-19-
economia-peruana-nndc-noticia.
e) De esta manera se puede concluir que el Banco de la Nación se rige
principalmente por la Ley de Actividad Empresarial del Estado 24948, la cual
propuso principios como la garantía y promoción de la prestación de servicios
orientados a mejorar la calidad de vida de la población (Ley 24948, 1988).
(FONAFE, Portal de Transparencia, 2019). Oportunidad. Fuente:
https://www.bn.com.pe/transparenciabn/presupuesto/2017/presupuesto2017-
3ramodificacion.pdf.
f) El Estado debe garantizar un país seguro, donde se respeten y se hagan cumplir
todas las leyes, con el fin de aumentar la confianza, el bienestar y el
desenvolvimiento de todos los ciudadanos en la sociedad, por el cual se asignó,
según el proyecto de ley de presupuesto público, S/ 9,300 millones para seguridad
ciudadana, de los cuales S/ 150 millones, fueron al fondo especial para la seguridad
ciudadana con el fin de generar el financiamiento de proyectos y programas
destinados a combatir la seguridad ciudadana (Proyecto de Ley 173, 2016).
Oportunidad. Fuente: https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/proyecto-de-
ley-de-presupuesto-del-sector-publico-para-el-an-proyecto-proyectos-de-ley-no-
173-171-y-1722016-pe-1426513-1/.
g) El Banco de la Nación fue una de las entidades públicas que integraron el Plan
Sectorial Anticorrupción firmado en el 2016, en donde se estableció como objetivo
la articulación y coordinación interinstitucional para la lucha contra la corrupción y
la prevención eficaz de la corrupción, así como la investigación y sanción oportuna
y eficaz de la corrupción en el ámbito administrativo y judicial; esta iniciativa
permitió al Estado Peruano generar alternativas que permitan reducir los índices de
corrupción, el cual, según el índice de percepción de corrupción 2016, el Perú
obtuvo un puntaje de 35 en una escala de 0 a 100. El encontrarse con un puntaje
menor representa que existe la probabilidad que el país presente instituciones
públicas deficientes. (Aragón, 2017). Oportunidad. Fuente:
http://hdl.handle.net/20.500.12404/9583
h) El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) revisó al alza la meta de crecimiento
del PBI de 4% a 4.6% en promedio para el periodo entre el 2019 y 2021,
alcanzando una expansión de 5% en el 2021, favorecido principalmente por el
fortalecimiento de la demanda interna. Oportunidad. Fuente:
http://www.iimp.org.pe/actualidad/mef-eleva-proyeccion-de-crecimiento-de-pbi-
de-4-a-4-6-entre-2019-y-2021.
i) Inclusión Financiera buscó incrementar el acceso y uso de servicios financieros
como ahorros y créditos con la participación activa del Banco de la Nación.
(Aragón, 2017). Oportunidad. Fuente:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/9583.
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
a) El flujo neto total de capitales de corto plazo fue positivo en US$ 1 319
millones al reducirse los depósitos en el exterior de la banca. De igual manera, el
sector no financiero mostró una reducción de sus depósitos en el exterior. (BCRP,
Notas de estudio del BCRP, 2019). Oportunidad. Fuente:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2019/nota-de-
estudios-61-2019.pdf.
b) Disminución de la participación del Portafolio de Inversiones (pasa de
37.2% a 30.0%) y de la Cartera de Créditos (pasa de 29.7% a 19.2%). (SMV,
2019). Amenaza. Fuente: http://www.smv.gob.pe/ .

c) La Cartera de Crédito, disminuye en relación a diciembre del año anterior en
S/ 2 611 millones. Explicado, principalmente por la cancelación de préstamos a
favor del MEF y Préstamos Multired (S/ 34 millones). (MEF, Informacion
Financiera, 2015). Amenaza.
Fuente:https://www.mef.gob.pe/contenidos/conta_publ/2015/empresas_financiera2
015_tomo2.pdf
d) Perú cerró con una inflación anualizada con 1.90% por debajo de la media
del rango meta oficial, ante un alza de precios en los rubros de esparcimiento,
alquiler de viviendas, combustibles y alimentos. (Nacionales, 2020). Amenaza.
Fuente: https://www.peru-retail.com/peru-inflacion-2019/
e) El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) informó que la inversión
pública registró un porcentaje histórico de crecimiento en el primer mes del 2020,
alcanzando una ejecución total de S/ 1,023 millones, lo que representó un monto
mayor en 89 % respecto a los S/ 542 millones ejecutados en similar mes del año
pasado. (MEF, Agenda pais, 2020). Oportunidad. Fuente:
https://agendapais.com/actualidad/mef-inversion-publica-registro-en-enero-un-
porcentaje-historico-de-crecimiento/
f) El 50% de la economía nacional ha estado paralizada debido al aislamiento social
por la COVID-19. Esta data se refleja, además, en la fuerte disminución del
consumo de energía eléctrica que cayó en 20% en lo que va de abril. (Torres, 2020)
Amenaza. Fuente: https://larepublica.pe/economia/2020/04/24/reactivacion-
economica-que-plantea-el-gobierno-para-trabajadores-independientes-produce-
mef- coronavirus-en-Perú/.
g) Se asignan nuevos recursos por S/ 500 millones provenientes del Fondo CRECER,
con los cuales se registra un total de S/ 800 millones, que permitirán afianzar líneas
de crédito hasta por S/ 4000 millones a ser canalizados a través de bancos,
financieras, cajas y cooperativas. Los créditos otorgados serán exclusivamente para
capital de trabajo. (MEF, Notas de prensa y comunicaciones, 2020). Oportunidad.
Fuente: https://www.mef.gob.pe/es/noticias/notas-de-prensa-y-
comunicados?id=6380
h) Perú registró una inflación de 0,10% en abril, una desaceleración frente a
mes anterior, debido a un aumento de las tarifas de transporte y comunicaciones y
en menor medida de los precios de los alimentos. (Reuters, 2020). Oportunidad.
Fuente: https://www.infobae.com/america/agencias/2020/05/01/inflacion-en-peru-
se-desacelera-en-abril-y-tasa-anualizada-baja-a-172/
i) El INEI, reveló que la tasa de desempleo siguió siendo la misma en los
últimos tres meses del año pasado frente al mismo periodo del 2018. El documento
indicó que en el cuarto trimestre del 2019 (octubre-noviembre y diciembre), la tasa
de desempleo fue de 6.1%. (INEI, RPP noticias, 2020). Amenaza Fuente:
https://rpp.pe/economia/economia/numero-de-personas-desempleadas-subio-a-325-
mil-900-en-los-ultimos-tres-meses-del-2019-noticia-1239747
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
a) Perú finalizó el año 2018 con una población de 31.989.256 habitantes, un
aumento de 163.256 personas, 271.630 mujeres y 273.329 hombres respecto al
año anterior, cuando la población fue de 31.826.000 personas, ya que esto es una
oportunidad que favorece a las empresas permitiéndoles acceder a nuevas
oportunidades de crecimiento a través de la inversión en nuevas tecnologías y en
capital humano como se muestra en la figura 5. (Expansion, 2018)
.Oportunidad Fuente :
https://datosmacro.expansion.com/demografia/poblacion/peru
Figura 5 :Población del Perú
b) Con respecto a la afiliación al sistema de pensión, el 36,1% de las PAM está
afiliado a un sistema de pensión. Esta cifra evidencia una disminución de 7,7
puntos porcentuales en comparación con el primer trimestre del año 2017.
(INEI, Infome Tecnico, 2018). Amenaza. Fuente:
https://cdn01.pucp.education/idehpucp/wpcontent/uploads/2018/11/23160106/p
ublicacion-virtual-pam.pdf.
c) El 63,9% de la población adulta mayor no cuenta con un sistema de pensión, en
este caso son menos los hombres que las mujeres con el 51,3% y 75,4%,
respectivamente” (INEI, Infome Tecnico, 2018). Oportunidad. Fuente:
https://cdn01.pucp.education/idehpucp/wpcontent/uploads/2018/11/23160106/p
ublicacion-virtual-pam.pdf.
d) La informalidad laboral en el país incrementó a 71,1 % en el tercer trimestre
del 2019, según Perú cámaras Respecto al mismo periodo en 2018, este grupo
creció un 3 %, por lo que actualmente 12’165.900 personas se desempeñan en
empleos que no están sujetos a legislación laboral, pues no cumplen con un
seguro de salud, protección social, impuesto a la renta y los beneficios de ley
correspondiente, por lo que son vulnerables durante el estado de emergencia por

el COVID-19. Amenaza. Fuente:
(https://larepublica.pe/economia/2020/04/02/71-de-trabajadores-son-informales-
en-el-peru/).
e) Los últimos estudios realizados por consultoras durante el 2018 muestran
que el alto grado de desconocimiento y desconfianza que tiene la población
peruana para trabajar con entidades del sector financiero es de casi un 52%.
Amenaza. (Verona, 2020)Fuente: https://grupoverona.pe/la-bancarizacion-en-
el-peru/.
f) Los niveles de inclusión financiera han mejorado sustancialmente en el Perú
en los últimos años, por lo que cada vez más ciudadanos son participantes en el
sistema financiero mediante una cuenta de ahorros o un crédito, afirmó la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Socorro Heysen. Sostuvo que en los
últimos años, el nivel de inclusión pasó de 29% de peruanos con una cuenta de
ahorros a 40%. Oportunidad. (SBS, Diario el Peruano, 2019). Fuente:
https://elperuano.pe/noticia-inclusion-financiera-paso-29-a-40-76985.aspx.
g) Los niveles de intermediación mostraron un importante incremento, producto
del mayor crecimiento relativo del volumen de créditos y depósitos en relación
al PBI. En los últimos cinco años, el ratio de créditos sobre PBI pasó de 35,6% a
41,6%, en tanto que el ratio de depósitos sobre PBI aumentó de 37,6% a 39,7%.
Oportunidad. (BCRP, Reporte de estabilidad financiera, 2019). Fuente:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad
Financiera/2019/noviembre/ref-noviembre-2019.pdf
h) En cuanto al uso de los servicios financieros, durante los últimos cinco años
se incorporaron 1,2 millones de deudores al sistema financiero, alcanzando los
7,1 millones de personas naturales con crédito a junio de 2019. Como resultado,
el porcentaje de población adulta con crédito pasó de 31% a junio de 2014 a
34% a junio de 2019. Como se muestra en la Figura 6 los puntos de atención del
sistema financiero. Oportunidad. (SBS, Reporte de indicadores de inclusion
finaciera, 2019)Fuente: https://www.sbs.gob.pe/inclusion-
financiera/Cifras/Indicadores.
Figura 6: Puntos de atención del SF
Fuente:(http://www.cooperacionsuizaenperu.org.pe/images/documentos/seco/pblicacion
es/resultados2016_sbs.pdf.
i) Los resultados del Censo de 2017: XII de Población y VII de Vivienda, revelan
que en el país existen 7 millones 698 mil 900 viviendas particulares censadas
con ocupantes presentes, de este total el 78,3%, es decir 6 millones 30 mil 161
viviendas, tienen acceso al agua por red pública domiciliaria: 67,1% tiene
conexión a red pública dentro de la vivienda, que representa a 5 millones 162
mil 821 viviendas y el 11,3% red pública fuera de la vivienda pero dentro de la
edificación que equivale a 867 mil 340 viviendas. Por otra parte, el 4,7% de las
viviendas particulares (362 mil 121) se abastecen de agua a través de pilón de
uso público. El 7,3% de las viviendas particulares que equivale 562 mil 275,
obtienen agua para consumo humano de pozo (subterráneo).
como se muestra en la figura 7. Amenaza.
Figura 7: Tipo de Abastecimiento de agua
Fuente:https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1
539/cap05.pdf.
j) De acuerdo a las estadísticas de la Defensoría del Pueblo, el número de

conflictos activos en el 2020 es de 139 con 72.8% y los conflictos latentes son
52 con 27.2%. Respecto a las acciones colectivas de protesta, estas fueron de
155 acciones, lo cual generó medidas que perjudicaron el normal desarrollo de

actividades en el país, como bloqueo de vías, paros, tomas del campus
universitario, movilizaciones e intentos de toma de municipio. Como se muestra
en la figura 8 (Defensoria, 2020). Amenaza. Fuente:
https://www.defensoria.gob.pe/wp-content/uploads/2020/02/Conflictos-
Sociales-N%C2%B0-191-Enero-2020.pdf
Figura 8: Conflictos sociales
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
a) Fintech: Es una plataforma que se origina de la combinación de los términos
financial y technology. Consiste en crear una plataforma de atención que opera a
través de internet y aplicaciones móviles, ofreciendo maneras alternativas para
realizar transacciones financieras, apoya el desarrollo de empresas de tecnología
que proveen servicios financieros digitales a nivel mundial, elaboró en 2016 el
primer Radar Fintech para el Perú. En el informe, nuestro país ocupa el puesto 6
en Latinoamérica con 45 empresas fintech, principalmente en gestión de
préstamos, pagos y remesas, finanzas (personales y de empresas), crowdfunding
(financiamiento colectivo), e-commerce y ahorros, entre otros.. Por otro lado, la
Asociación Peruana de fintech (que agrupa a 22 de las Fintech de Perú) viene
coordinando con algunas entidades del gobierno la evaluación del Reglamento
del proyecto de la Ley de Crowdfunding, actualmente pendiente de aprobación.
Oportunidad. (Silva, 2017). Fuente:

https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/moneda-
171/moneda-171-08.pdf
b) Uso de Teléfonos Móviles. En cuanto a la situación del Perú, respecto al
acceso a teléfonos móviles, ha mejorado significativamente en los últimos años,
una muestra de esto es que al cierre del 2016, las líneas móviles llegaron a 36.99
millones, 8% más que en 2015 y 39% más que en 2010, adicionalmente la
calidad de servicios también ha mejorado y a junio del 2017, un total de
18,181centros poblados del país tuvieron acceso al servicio de telefonía móvil
con tecnología 4G. Oportunidad. (Aragón, 2017).
Fuente:http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/958.
c) Big Data. Es un aspecto importante en las empresas del sector financiero ya
que permite analizar todos los datos que una institución para generar servicios
más específicos y personalizados a las necesidades de los clientes. Big Data se
constituyó como una necesidad para las empresas que desean dar solución a
problemas antiguos y nuevos para competir en una economía global y a gran
escala, y modificó la forma de los procesos, empresas, sectores e incluso de la
sociedad. Oportunidad. (Aragón, 2017).
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
a) Cambio climático. El cambio climático afecta al sistema financiero a través de
dos canales principales (ver la figura 9). El primero son los riesgos físicos
derivados del daño a la propiedad, la infraestructura y las tierras. El segundo es
el riesgo de transición que surge de los cambios en la política climática, la
tecnología y el ánimo de los consumidores y los mercados durante la adaptación
a una economía que genere menos carbono. Las exposiciones pueden variar
significativamente de un país a otro. Las economías de ingreso mediano y más
bajo suelen ser más vulnerables a los riesgos físicos Amenaza. Fuente:
https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/spa/2019/12/pdf/climate-change-
central-banks-and-financial-risk-grippa.pdf.
Figura 9: Canales principales.
b) Es pertinente precisar, que el Perú es considerado uno de los países más
vulnerables al Cambio climático, esto se refleja en los diversos fenómenos climatológicos que
ocurren a Nivel nacional, tales como el Fenómeno del Niño, la desglaciación de los nevados y
lluvias torrenciales.
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE).
El propósito de la auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades
que podrían beneficiar a una organización, así como de las amenazas que se deben evitarse.
Esta matriz permite, a los estrategas, resumir y evaluar la siguiente información: política,
gubernamental y legal (P); económico y financiero (E); social, cultural y demográfico (S);
tecnología y científica (T); y ecología y ambiental (E), que se da como resultado del
análisis PESTE. (D’Alessio, 2008).
La matriz para el Banco de la Nación cuenta con 24 factores determinantes de
éxito, 10 oportunidades y 10 amenazas. El resultado final es 3.00, este resultado está por
encima del promedio indicado esto quiere decir que la entidad financiera maneja muy bien
sus oportunidades.
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores Determinantes del Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Regirse en la ley de actividad 0.03 4 0.12
empresarial el estado N° 24948.
2. Crecimiento del PBI de 4% a 4.6% 0.05 3 0.15
3. Incremento del 2.95% de la 0.06 4 0.24
cartera de crédito en los últimos 15
años.
4. Crecimiento de la inversión 0.05 3 0.15
pública en 89%.
5. Inflación en desaceleración en un 0.04 2 0.12
0.01%.
6. Aumento del uso de los servicios 0.05 3 0.15
financieros en 5%.
7. Nivel de inclusión financiera de 0.05 3 0.15
40%.
8. Crecimiento relativo de créditos en 0.06 4 0.24
41,6% y depósitos en 39,7%.
9. Aumento en la tecnología de 0.05 4 0.2
Fintech.
10. Incremento del acceso a teléfonos 0.05 3 0.15
móviles de un 8%.
Sub Total 0.49 1.67
Amenazas
1. Cambios en las políticas. 0.05 3 0.15
2. Economía paralizada en un 50% 0.06 4 0.24
(Covid-19)
3. El 52 % de la población peruana 0.05 3 0.15
desconfía del sistema financiero
peruano.
4. La banca múltiple abarca un 0.06 4 0.24
85.4% de préstamos en el mercado
5. Inflación en un 1.90% por alza de 0.05 3 0.15
precios.
6. Tasa de desempleo de 6.1%. 0.04 3 0.12
7. Disminución de afiliación al 0.05 3 0.15
sistema de pensiones en 7.7%.
8. Incremento de la informalidad en 0.04 3 0.12
un 71.1%.
9. Aumento de conflictos sociales. 0.05 3 0.15
10. El cambio climático afecta al 0.06 4 0.24
sistema financiero.
Sub Total 0.51 1.71
Total 1.00 3.38
Fuente: Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev., p.
11), por F. A. DÁlessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
3.3. Banco de la nación y sus competidores.
El conocido modelo de las 5 fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis
competitivo, y determinar la estructura y atracción de la industria donde la organización
compite, así como el desarrollo de las estrategias en muchas industrias. El análisis de las
condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar la situación y
la situación y la posición de una organización en el sector y los mercados que la
componen. La intensidad de la competencia entre las firmas varía de una industria a otra.
La intensidad de la competencia es más alta en industrias de bajo retorno. De acuerdo con
Porter (2004), la naturaleza de la competitividad de una industria dada puede estar
compuesta por cinco fuerzas (ver figura 10). (D' Alessio, 2015).
Figura 10: Modelo de las 5 fueras de Porter.

Extraído de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. DÁlessio,
2015. México D.F., México: Pearson. Fuente:
https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-proceso-estrategico-un-
enfoque-.
3.3.1. Poder de negociación con los proveedores.
El Banco de la Nación, según resolución de gerencia general, contó con un
Plan Anual de Contrataciones [PAC], con el cual se trabajó el presupuesto anual que
detalla servicios y obras necesarias a desarrollar dentro de este periodo (Banco de la
Nación, 2019); de este modo, la contratación de proveedores está regulada por la Ley de
Contrataciones del Estado (Ley 30225), es informada de manera mensual a la
Contraloría General de la República y FONAFE y aprobada mediante una resolución
del titular del Banco de la Nación. Fuente:
https://www.bn.com.pe/transparenciabn/contrataciones-publicas/2019/resoluciones-
apruebaPAAC-modificacione-2019.pdf.
Durante 2018 el Banco de la Nación ha contratado 1686 proveedores de bienes y
servicios, de los cuales 167 fueron proveedores de suministros. Del total de
proveedores, 730 están ubicados en Lima y el resto (57%), en otras regiones del país. El
valor total monetario pagado fue de S/ 215 537 961.72, de los cuales S/ 202 964 355.93
fueron pagados por las adquisiciones de bienes y contratación de servicios realizados en
Lima, el resto que representa aproximadamente el 6% de los gastos totales, fueron
asignados a proveedores de otros lugares diferentes a la capital. Las contrataciones de
bienes que se requieren son de productos terminados y los servicios contratados son
especializados y no demandan la intervención de una gran cantidad de mano de obra. El

Banco no ha efectuado cambios en la ubicación de proveedores y en la estructura de la
cadena de suministro y las relaciones con los proveedores se realizan formalmente de
manera escrita. En resumen, el Banco aplica en la evaluación de los proveedores lo
dispuesto en la Ley de Contrataciones del Estado, su Reglamento y las Bases
estandarizadas aprobadas por el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado
y el Manual para las contrataciones del Banco. Se realizan auditorías de los proveedores
y sus productos y servicios a solicitud del área usuaria y de acuerdo a lo estipulado en el
contrato. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-
2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf.
3.3.2. Poder de negociación de los compradores.
El Banco cuenta con la Directiva BN-DIR-8100-237-01 Revisión 6 del
28 de diciembre de 2017, con el objeto de establecer lineamientos y procedimientos
necesarios para la Gestión de Clientes del Banco y para normar la gestión de clientes,
estableciendo atribuciones y responsabilidades entre los diferentes actores, como base
para un tratamiento del cliente bajo un enfoque de calidad de servicio. El alcance de
esta Directiva es a todas las unidades orgánicas involucradas directa e indirectamente en
la Gestión del Cliente. Esta Directiva permite conocer, identificar y fortalecer las
relaciones del Banco con sus clientes y para una adecuada gestión de los clientes se
requiere una política de capacitación permanente del personal involucrado en la
comercialización de productos y servicios del Banco. También se ha diseñado la Guía
de Usuario de Gestión de personas como parte de esta Directiva, siendo sus
instrucciones de uso obligatorio. Durante el período 2018, se ha venido gestionando la
elaboración de una normativa que desarrolle la segmentación del mercado en el Banco
de la Nación, tema que forma parte importante del core del negocio, con dicha
normativa se pretende enfocar con mayor precisión la estrategia de la institución. La

normativa propuesta es la Directiva “Metodología para la segmentación de mercado en
el Banco de la Nación”. Nuestros productos están dirigidos básicamente a trabajadores
del sector público y a los pensionistas del Estado, quienes pueden acceder a préstamos
personales con descuentos por planilla, créditos hipotecarios en la modalidad de mejora,
ampliación y/o remodelación o las modalidades de compra de bien a futuro, bien
terminado o traslado de deuda. Adicionalmente, el Banco ofrece a los gobiernos locales
y gobiernos regionales, créditos para proyectos de desarrollo local o regional. Respecto
a nuestras agencias y cajeros, el 90% de nuestras ubicaciones son accesibles para
personas con discapacidad motora. Para el restante, se tiene previsto acondicionar los
accesos a la brevedad posible. Asimismo, contamos con un protocolo de atención al
cliente, aprobado mediante directiva BNDIR-2800-217-02, el cual regula la atención de
personas hablantes de lenguas nativas como el quechua, aimara y el asháninca.
Asimismo, se ha llevado a cabo capacitaciones de 30 horas en la lengua de señas
peruana, para atender mejor a las personas con discapacidad auditiva. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/ReporteSostenibilidadBN-
2018.pdf.
3.3.3. Desarrollo potencial de producto sustituto.
Banco no cuenta con sustitutos en todos los segmentos a los que atiende por
disposición legal, ya que tiene la exclusividad en los servicios que le brinda al Estado en
lo referente a la administración del Tesoro Público y la recaudación de impuestos. De la
misma manera para el segmento clientes, en lo referente al pago de haberes a los
trabajadores del Estado. La banca múltiple es quien tiene mayor participación en
depósitos, la cual asciende a S/ 270, 040,603 millones a diferencia del Banco (S/ 28,
487,621), como se puede apreciar en la Tabla 5, las demás instituciones tienen una
participación menor (SBS, 2020).

Tabla 5: volumen de Depósitos del sistema financiero.
FEBRERO 2020 Deposito a la Depósito Depósito a Total

vista de ahorro plazo Depósitos
Banca Múltiple 86,391,843 78,283,933 105,365,827 270,040,603
Banco de la Nación 14,382,319 10,349,869 3,715,438 28,487,621
Empresa Financiera 4,087 871,229 7,052,560 7,927,876
Caja Mun. - 5,398,522 18,341,721 23,740,243
Caja Rurales - 82,760 1,691,444 1,774,204
TOTAL 100,778,249 94,985,308 136,206,990 331,970,547
4#
Es importante señalar que el Banco, al ser una entidad financiera con respaldo del
Gobierno Peruano, el Banco puede manejar tasas que le permitan ser competitivo dentro
del mercado, inclusive si llegan a ser mejores que las tasas activas que pueden llegar a
ofrecer las otras entidades financieras del mercado. Sin embargo, en cuando a las tasas
pasivas son bajas con respecto al mercado tanto en sus cuentas de ahorro como en los
depósitos a plazo. La estructura de las colocaciones y depósitos del Banco respondieron
principalmente al objeto de administrar por delegación las cuentas del Tesoro Público,
proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los
fondos públicos y ser agente financiero del estado cuando se lo requiera. Fuente:
2018.pdf.
3.3.4. Ingreso potencial de nuevos competidores.
El sistema financiero peruano aseguro que la cartera de créditos totales
ha crecido continuamente en los últimos 15 años; sin embargo, el ratio de morosidad
registró un aumento durante el 2019, y pasó de 2.95% al cierre del 2018 a 3.02% al
último mes del 2019 (ASBANC, 2019). La oferta de productos financieros para todas
las necesidades se introdujo dentro del mercado y generó una competencia directa entre
los mayores participantes de este sector y los nuevos competidores, ésta nueva dinámica
de libre competencia hizo que muchas pequeñas empresas de este rubro también
incursionaran ofreciendo productos financieros para un sector no atendido por los
grandes Bancos. (Aragón, 2016) Fuente:
https://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
Se puede apreciar en la Tabla 6 que en los últimos tres años el número de integrantes
del sector financiero se ha reducido, debido a una serie de factores como las fusiones
empresariales o como la crisis financiera internacional, que hizo que algunos Bancos
dejen de ofrecer servicio en sistema financiero peruano por la situación económica que
se atravesó en ese momento.
Tabla 6: Evolución Del Número De Empresas Del Sistema Financiero.
Dic-2017 Dic-2018 Dic-2019

Empresas bancarias 16 16 16
Empresas financieras 11 11 11
Cajas municipales (ahorro y crédito) 12 11 11
Cajas rurales(ahorro y crédito) 6 6 6
EDPYMES 10 9 9
Empresas estatales 4 4 4
Sistema financiero 59 57 57
Fuente: https://www.bcrp.gob.pe/sitios-de-interes/entidades-financieras.html
3.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras.
Los principales competidores para el Banco en segmento clientes
actualmente son la banca múltiple, las empresas financieras, las cajas municipales y las
cajas rurales. En lo referente a depósitos, como se mencionó anteriormente, el líder del
mercado es la banca múltiple con 85.4% de participación de mercado, lo cual representó
a febrero del 2020 con S/ 270,040,603 millones (SBS, 2020) y cuyos principales
actores son los que se muestran a continuación en la Tabla 7, lo cual concentra el 82%
en los siguientes Bancos: (a) Banco de Crédito con el 33.69%, (b) Banco Continental
con el 20.86%, (c) Scotiabank con 15.54% y (d) Interbank con 12.87%.
En cuanto a créditos directos : (a) la banca múltiple con S/ 289,814,316 millones
equivalente al 85.4% de participación de mercado; (b) las cajas municipales con S/
23,803,324, equivalente al 7% de participación de mercado; y (c) las empresas
financieras con S/ 14,033,306, equivalente al 4.1% el líder del mercado es la banca
múltiple nuevamente, pero en el segmento microempresa y pequeña empresa quienes
lideran el mercado son las cajas municipales y las empresas financieras, como se puede
apreciar en la Tabla 8. Esto nos indica que el competidor potencial más fuerte para el
Banco de la Nación al aumentar el segmento de clientes a atender sería la Banca
Múltiple, ya que tiene la mayor participación en el mercado. (Aragón, 2016).
Empresas Monto Participación Porcentaje acumulado

B. de Crédito del
Perú 91,109,956 33.69 33.69
B. BBVA Perú
56,410,099 20.86 54.56
Scotiabank Perú
42,028,119 15.54 70.10
Interbank
34,809,592 12.87 82.97
B. Interamericano
de Finanzas 10,365,483 3.83 86.81
Mi banco
8,561,830 3.17 89.97
B. Pichincha
6,519,951 2.41 92.38
Citibank
4,602,389 1.70 94.09
B. Santander Perú
4,295,736 1.59 95.67
B. GNB
4,226,319 1.56 97.24
B. Falabella Perú
2,939,432 1.09 98.32
B. de Comercio
1,380,254 0.51 98.83
B. Ripley
1,362,071 0.50 99.34
B. ICBC
1,323,503 0.49 99.83
B. Azteca Perú
464,706 0.17 100.00
Tabla 7: Ranking De Depósitos Totales De La Banca Múltiple Febrero 2020
Tabla 8: Volumen de Créditos del Sistema Financiero Peruano

Total de
Tipo de crédito Feb- Banca múltiple Empresas Cajas sistema
2020 financieras municipale financiero
s
Corporativos 71,959,407 15,706 359,211 72,334,324
Grandes empresas 47,282,256 11,260 70,598 47,364,114
Medianas empresas 43,085,040 172,371 1,941,723 45,199,134
Pequeñas empresas 16,116,452 3,527,772 10,117,175 29,761,400
Microempresas 3,733,250 2,617,925 4,653,367 11,004,543
Consumo 57,367,922 7,543,015 5,172,375 70,083,312
Hipotecarios para 50,269,988 145,258 1,488,876 51,904,121
Vivienda
TOTAL DE CRÉDITO 289,814,316 14,033,306 23,803,324 327,650,946
DIRECTOS
# - http://intranet2.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2020/Febrero/SF-2101-fe2020.ZIP
3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Se realiza la evaluación de los factores claves de éxito determinados, que
representan las actividades que debe desarrollar óptimamente una organización en el
sector con la finalidad de ser competitivo y exitoso. Esta matriz tiene el propósito de
señalar como esta una organización respecto del resto de competidores asociados al
mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus
posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector
industrial. (DÁlessio, 2008). Fuente:
https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-proceso-estrategico-un-
enfoque-
Tabla 9: Cuadro de Matriz de Perfil Competitivo
Banco de la Banca Múltiple Empresas Cajas Cajas Rurales

Factores claves de éxito Nación Financieras Municipales
Peso
Valor Peso Valor Peso Valor Peso Valor Peso Valor Peso
1 Cobertura a nivel nacional. 0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40 2 0.40 2 0.40
2 Satisfacción de atención al 0.15 2 0.30 4 0.60 1 0.15 2 0.30 2 0.30
cliente.
3 Gestión de talento y buen 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20
clima laboral.
4 Oferta innovadora y variada 0.15 2 0.30 4 0.60 2 0.30 3 0.45 2 0.30
de productos
5 Sistema de información que 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30 2 0.30 1 0.15
soporten las necesidades de
los clientes.
6 Tasas competitivas. 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 2 0.30 2 0.30
7 Gestión adecuada del riesgo. 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
TOTAL 1.00 2.55 3.40 1.95 2.15 1.85
Tabla 10: Cuadro de la Matriz de Perfil Referencial
Banco de la Banco estado de

Factores claves de éxito Nación chile
Peso
Valor Peso Valor Peso
1 Cobertura a nivel nacional. 0.20 3 0.60 4 0.80
2 Satisfacción de atención al 0.15 2 0.30 4 0.60
cliente.
3 Gestión de talento y buen 0.10 3 0.30 4 0.40
clima laboral.
4 Oferta innovadora y variada 0.15 2 0.30 4 0.60
de productos
5 Sistema de información que 0.15 2 0.30 4 0.60
soporten las necesidades de
los clientes.
6 Tasas competitivas. 0.15 3 0.45 4 0.60
7 Gestión adecuada del riesgo. 0.10 3 0.30 4 0.40
TOTAL 1.00 2.55 4.00
Fuente: https://www.bancoestado.cl/imagenes/_personas/home/default.asp
El Banco Estado de Chile se reconoce como un referente para el Banco de la
Nación en cuanto es un Banco que ha colaborado con el incremento de los indicadores
de inclusión financiera en Chile, y abrió su oferta de productos al mercado de personas
que no trabajan para el Estado y empresas en general con buenos resultados.

Capítulo IV: Evaluación Interna
En este capítulo se realizara la evaluación del entorno interno del
Banco de la Nación. El diagnóstico proporciona información para el análisis de
la Matriz MEFI.
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
El análisis interno AMOFHIT tiene como finalidad identificar las fortalezas o
competencias distintivas que hacen fuerte a la organización y que la competencia
encuentra difícil de igualar, así como las debilidades o males endémicos de la
organización, para finalmente determinar las estrategias que permitan potenciar las
primeras y neutralizar las segundas (D' Alessio, 2015). En el presente capitulo se
presenta un análisis de las principales áreas del Banco, con la finalidad de determinar
sus principales fortalezas y debilidades como organización.
4.1.1. Administración y gerencia (A)
a) El Banco de la Nación si desarrolla un proceso de planeación estratégico.
Cuenta con un plan estratégico institucional 2017 – 2021. El Banco de la
Nación fue creado por Ley N° 16000 del 27 de enero de 1966, como una
empresa de derecho público integrante del Sector Economía y Finanzas,
que opera con autonomía económica, financiera y administrativa en el
ejercicio de sus funciones. Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/giro-negocio-banco.asp
b) El banco si cuenta con una misión, visión, y valores establecidos y
aprobados por el directorio, por ende tiene una dirección y saben que
metas y objetivos deben cumplir cada uno de los trabajadores.
Actualmente, el Banco de la Nación se encuentra gobernado por un
Directorio el cual es conformado, según la Ley 27170 (Ley de Fondo
Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado), por
cinco miembros elegidos por Poder Ejecutivo; como el presidente
ejecutivo, quien ejercerá la presidencia del directorio, un representante
del Ministerio de Economía y Finanzas y tres representantes del poder
ejecutivo, quienes en conjunto nombran al gerente general según el
código del buen gobierno corporativo del Banco. Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/mision-vision-valores.asp
Figura 11: Directorio y Gerencia General.
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/organigrama-general.pdf
c) El banco si desarrolla planes operativos y estratégicos, donde busca
satisfacer a sus clientes a través de la mejora continua de sus procesos de
los productos y servicios, con el compromiso de cumplir con las
expectativas de los clientes internos y externos. Fortaleza. Fuente:
https://www.mef.gob.pe/es/acerca-del-ministerio/606-documentos-de-
gestion/4057-pesem-plan-estrategico-sectorial-multianual.
d) El banco de la nación se encuentra en un nivel de madurez 3, alcanzando
un cumplimiento de 74.08% lo que ha significado un crecimiento de
4.27% en el año 2019, lo cual significa de acuerdo a la metodología de
FONAFE, que el banco de la nación cumple con la gran mayoría de
recomendaciones aplicable al código voluntario de mejores prácticas
para la Sociedad Peruana emitidos por la Superintendencia de Mercado
de Valores (SMV). Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/informe-jecutivo-BGCdelBN-
2019-09012020.pdf
e) El Banco genera valor económico y social contribuyendo a la
bancarización a lo largo y ancho del Perú, contribuyen al desarrollo
sirviendo a las comunidades que más lo necesitan. Fortaleza.
Fuente:https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-
f) El Banco tiene una estructura orgánica, la misma que ha sido modificada
en la Sesión de Directorio N° 2231 del 20 de diciembre de 2018. El
Banco de la Nación cuenta con 07 comités, los cuales 05 dependen del
Directorio y 02 de la Gerencia General, estos son: Comité de Auditoría.
Comité de Riesgos, Comité de Créditos, Comité de Activos y Pasivos,

Comité de Remuneraciones, Comité de Gerencia y Comité de Control
Interno.
g) En el banco se cumplen los principios de Fayol, lo para cual las labores
son conocidas por todos, como también cada trabajador tiene bien en
claro que funciones debe emplear en el banco, y la conformación de
dichos comités varía según la naturaleza de éstos, pero siempre son
presididos por un miembro del Directorio, ya sea por el Presidente o un
Director designado por el Directorio. En el Reglamento de Organización
y Funciones (ROF) del Banco se establece la misión y funciones para
cada uno de los órganos de dirección; órganos consultivos; órganos de
control; órganos de apoyo; órganos de asesoría y órganos de línea, que
forman parte de la estructura orgánica. Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-
h) El Banco de la Nación no ha afrontado ninguna acción jurídica en
relación a la libre competencia, prácticas monopólicas y competencia
desleal, ya que su naturaleza jurídica como banca estatal, no le permite
ofrecer sus productos a personas que no tengan una relación laboral con
el estado, quienes perciben su remuneración a través de nuestro banco.
Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-
i) El Banco y todos sus colaboradores mantienen un compromiso firme con
la ética, integridad y con la lucha contra la corrupción, están prohibidos a
propiciar y participar en rumores, críticas destructivas, tratamientos

despectivos o humillantes hacia los demás. Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/CodigoEticaBN.pdf
j) El Banco promueve comportamientos éticos a través de la sensibilización
y capacitación de los colaboradores sobre el cumplimiento de las normas
de integridad. Fortaleza.
k) El Banco prohíbe a sus colaboradores el otorgamiento o recepción de
regalos y/o cortesías, en el ejercicio de sus deberes o funciones y/o en
nombre del Banco. Debilidad. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/politica-integridad-bn.pdf
l) En cuanto a las remuneraciones entre hombres y mujeres por categoría
laboral, el salario promedio de las mujeres está entre el 87% y el 106%
respecto al de los hombres, siendo una administración efectiva de salario.
m) El Banco cumple con la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su
reglamento, por lo que los Comités y Subcomités de Seguridad y Salud
en el Trabajo representan al 100% de trabajadores. Fortaleza.
n) Existe libertad de asociación para la formación de sindicatos, por lo que
el 64% del total de empleados está sindicalizado. Debilidad.
o) El Banco de la Nación, como parte de la Gestión del Conocimiento, ha
implementado las Escuelas de Capacitación, con el objeto de cubrir
brechas de conocimiento a través de Programas y certificaciones en la
mejora de competencias, mejorar las aptitudes y desarrollar
comportamientos. Fortaleza.
p) El 30% de los trabajadores recibieron capacitación relacionada a los
Derechos Humanos (capacitaciones en lengua de señas peruana, la
capacidad jurídica de personas con discapacidad, protocolo de atención

al ciudadano, entre otros.). Debilidad. Fuente:
2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf
4.1.2. Marketing y ventas (investigación de mercado) (M)
a) El banco conoce claramente a los clientes, los cuales son trabajadores del
sector público y a los pensionistas del Estado, quienes pueden acceder a
préstamos personales con descuentos por planilla, créditos hipotecarios en
la modalidad de mejora, ampliación y/o remodelación o las modalidades
de compra de bien a futuro. Fortaleza. Fuente:
b) A través de la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo, en el 2017 el
Banco ha incluido una segmentación del mercado (directiva
“Clasificación y Definición de los Productos/servicios y Canales de
Atención del Banco de la Nación”-BN-DIR-3700-216-01 Rev.9)
considerando los siguientes segmentos: personas naturales, entidades
públicas y empresas privadas. Fortaleza. Fuente:
c) El Banco de la Nación, atendió a 1,324 distritos de los 1,868 a nivel
nacional (al cierre de agosto de 2017); de esta manera cubre el 70.9% de
los distritos del país con presencia de canales de atención, siendo el cajero
corresponsal el canal con mayor cobertura (67.9%). Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/transparenciabn/plan-estrategico.asp
Marketing mix
a) Producto: El Banco de la Nación cuenta con una variedad de
productos y servicios que brinda a los ciudadanos en general, a
través de sus canales de atención a nivel nacional. Los productos
activos (préstamos y líneas de tarjeta de crédito) están orientados al
sector público. Los productos pasivos (ahorros) están orientados al
pago de haberes y sectores donde el banco es Única Oferta Bancaria
(UOB) y se encuentran compuestos por los siguientes:
b)
Figura 12: Productos del Banco de la Nación
Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/plan-estrategico.asp
c) Precio: El Banco de la Nación cuenta con una de las tasas de interés

más competitivas del mercado, como se puede apreciar en la Tabla
11, tanto para productos pasivos como para activos Las tasas
atractivas están orientadas a incrementar el porcentaje de
participación de los peruanos en el sistema financiero con la finalidad
de incrementar la inclusión y el crecimiento del Estado.

Tabla 11: Tasas De Interés De Producto Activos Del Banco De La Nación
Producto financiero TEA %

1 Prestamos multired estudios. 10%
2 Prestamos multired compra de deuda 12%-15.5%
de tarjeta de crédito.
3 Prestamos multired a 60 meses. 19%
4 Prestamos multired sin convenio. 14%-18%
5 Prestamos multired con convenio. 14%-18%
6 Tarjeta de crédito clásica 25 %
7 Tarjeta de crédito Gold 23 %
8 Tarjeta de crédito Platinium 19%
9 Crédito hipotecario a 5 años 7.2%
Fuente: https://www.bn.com.pe/tasas-comisiones/tarifario-BN.pdf
d) Promoción: Para su promoción el Banco de la Nación hace uso de
sus certificaciones, como la clasificadora internacional de riesgos
Fitch Ratings ratificó el rating de viabilidad del Banco en “bbb-”
con una perspectiva estable, esto refleja la capacidad que posee el
Banco para evitar el default en caso fuera completamente
independiente y no contara con ayuda externa, la recertificación del
meta proceso ISO 9001: servicios de pago electrónico a través del
SIAF a proveedores del Estado por bienes y servicios (Banco de la
Nación, 2015).
• El Banco con la finalidad de hacer una cultura financiera en el
País cuenta con responsabilidad social: el programa de
inclusión financiera, los beneficiarios de este programa son:
clientes, usuarios de agencias y agentes Multired, pobladores
de zonas rurales en situación de pobreza y pobreza extrema,
beneficiaros de los programas sociales del estado, alumnos
del tercer, cuarto y quinto año de secundaria, distritos del Perú
que no cuentan con presencia del sistema financiero y
comunidades indígenas de la selva (Banco de la Nación,

2017). Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/boletines/2015/boletin-
especial-enero-2015.pdf
• Complementado el párrafo anterior el Banco de la Nación
también sigue expandiendo sus servicios, en busca de llegar a
la zonas más alejadas del país, instalando agencias y agentes
multired. Ha llevado también el servicio de banca rural móvil
a 38 ferias dominicales a nivel nacional, promoviendo una
inclusión financiera.
• Existe un Plan Fronteras Vivas hace que el Banco de la
Nación llegue a todos los rincones del Perú con una agencia
bancaria. Esto origina que muchos compatriotas vuelvan a
utilizar la moneda nacional y se sientan más peruanos.
• El Banco de la Nación inicio un proceso innovador que tiene
como objetivo primordial brindar seguridad en las
transacciones bancarias de sus clientes, basada en la
identificación biométrica, mediante procedimientos eficientes
y seguros.
• El Banco de la Nación y COSAPI obtuvieron el primer lugar
del Premio Creatividad Empresarial, en la categoría
Inmobiliaria, Construcción y Equipamiento, por culminar el
edificio más alto del Perú en tiempo récord, con la más alta
eficiencia, y con planificación y logística impecables. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/boletin-suplemento-
informe.asp.
• El Banco de la Nación cuenta con un Programa de Entrega de
la Pensión no Contributiva a Personas con Discapacidad
Severa en Situación de Pobreza – CONTIGO, implementado
en el año 2017, que brinda una pensión no contributiva de S./
300 soles a personas con discapacidad y a los que se
encuentran en situación de pobreza, con la finalidad de elevar
sus calidad de vida.
e) Plaza: Los canales que maneja actualmente el Banco de la Nación
para realizar la cobertura de sus operaciones y servicios son los
siguientes: oficinas, donde el Banco tiene 691 oficinas ubicadas a
nivel nacional, dentro de las zonas urbanas y rurales, cajeros
automáticos el Banco tiene 945 cajeros automáticos, cajeros
corresponsales tiene 17267 cajeros corresponsables en las zonas
rurales del Perú, agente Multired el Banco tiene 17 213 agentes
Multired, en canal de atención rapidito el Banco tiene 54 agentes
del formato rapidito, el banco también cuenta con banca por
internet, el canal de atención tiene un 9% del total de las operaciones
realizadas por el Banco y también abarca banca celular lo cual
representó el 10% del total de atenciones que realizó el Banco. Con
estos canales de atención el Banco tiene una mayor cobertura a nivel
nacional.
Figura 13: Canales de Atención
Fuente: https://www.bn.com.pe/canales-atencion/agencia-nivel-nacional.asp
Segmentación:
De acuerdo a lo indicado en América Economía (2017), sólo el 28% del
total de la Población Económicamente Activa en el Perú, estimada en 17
millones de peruanos, actualmente solo 4’539 millones de trabajadores tienen un
empleo formal, esto de acuerdo al INEI (2017c). Del total de la PEA, el 56.2%
fueron varones y el 43.8% mujeres. Fuente:
http://censo2017.inei.gob.pe/resultados-definitivos-de-la-poblacion-
economicamente-activa-2017/
El Banco de la Nación también se dirige a un segmento de personas con
edades de 65 años a más, donde tiene un Programa llamado “Pensión 65”. Es un
servicio de pagaduría que brinda el Banco de la Nación a personas en condición
de extrema pobreza a partir de los 65 años de edad, usuarios del Programa
Pensión 65, la misma que es una Unidad Ejecutora adscrita al Ministerio de
Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS).

El Programa realiza una Transferencia Monetaria Directa (TMD) a la
cuenta de ahorros del usuario la suma de S/. 250 soles de manera bimestral,
mediante los siguientes canales de atención:
• Red de agencias.
• Ventanillas Remotas Multired Móvil (ETV’s).
• Entidades Corresponsales (IFI’s)
Fuente:https://www.bn.com.pe/gobierno/programas-sociales/pension-
65.asp#:~:text=Programa%20Pensi%C3%B3n%2065,e%20Inclusi%C3%B3n%
20Social%20(MIDIS).
Posicionamiento:
La posición actual en el mercado del Banco de la Nación en el segmento
de colocaciones es del 2% y en el segmento de depósitos del 9,5%, como se
puede apreciar en la Tabla 12 y 13, de este segmento el producto donde existe
mayor participación es el de consumos con 1.9 % y una participación del 4.8%
en depósitos a la vista. El saldo de colocaciones del sistema bancario ascendió a
S/ 295,763 millones, donde participó el Banco de la Nación con el 2% del total,
y fue su principal modalidad de colocación, los préstamos otorgados
mayormente a los trabajadores activos y pensionistas del sector público (S/
5,629 millones).
Con relación a los depósitos, el Banco de la Nación alcanzó un saldo de
S/28,487 millones, como se muestra en la tabla 13, que representan el 9.5% del
total de depósitos del sistema bancario. Asimismo, los depósitos a la vista
representaron la principal modalidad de captación con S/14,382 millones de

saldo (50.5%), en contraste, la Banca Privada destacó por su mayor monto de
captación, la cuenta depósitos a plazo con S/105,365 (39%).
Tabla 12: Colocaciones del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febr.- 2020
Colocaciones Millones Participación Participación

total (%) (%)
Banco de la 5,949,663 2.0% 100.2%
Nación
Consumo 5,629,939 1.9% 94.6%
Hipotecario por 328,724 0.1% 5.5%
viviendas
Banca Múltiple 289,814,316 98.0% 100.0%

Corporativos 71,959,407 24.3% 24.8%
Grandes empresas 47,282,256 16.0% 16.3%
Medianas 43,085,040 14.6% 14.9%
empresas
Pequeñas 16,116,452 5.4% 5.6%
empresas
Microempresas 3,733,250 1.3% 1.3%
Consumo 57,367,922 19.4% 19.8%
Hipotecarios para 50,269,988 17.0% 17.3%
Vivienda
TOTAL 295,763,979 100%
Tabla 13: Depósitos del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febrero 2020
Depósitos Millones Participación Participación

total (%) (%)
Banco de la 28,487,621 9.5% 99.9%
Nación
A la vista 14,382,319 4.8% 50.5%
Ahorro 10,349,869 3.5% 36.3%
A plazo 3,715,438 1.2% 13.0%
Banca Múltiple 270,040,603 90.5% 100.0%

A la vista 86,391,843 28.9% 32.0%
Ahorro 78,283,933 26.2% 29.0%
A plazo 105,365,827 35.3% 39.0%
TOTAL 298,528,224 100%
Adaptado de la Fuente:
https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx?p=14#
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
a) En el proceso de crédito el Banco de la Nación cuenta con el Producto
"Tarjeta de Crédito MasterCard BN" está dirigido a los Trabajadores y/o
Pensionistas del Sector Público que perciben sus ingresos mensuales, por
remuneración o pensión, a través de una cuenta de Ahorros en el Banco
de la Nación, abierta por una Entidad Pública que cuente con el convenio
de colaboración interinstitucional firmado con el Banco. Es la primera
tarjeta del mercado que muestra su nombre y número de documento de
identidad al momento de realizar sus compras, ya que cuenta con CHIP y
Clave de seguridad, atributos que marcan la diferencia en el mercado y
que complementan a los beneficios que hemos preparado para usted.
Fuente: https://www.bn.com.pe/clientes/tarjetas/credito.asp
b) Para la mejora de sus procesos el Banco de la Nación cuenta con una
manual de procesos, que es la fuente formal del Banco para
conceptualizar y describir sus procesos, desde el alineamiento a los
objetivos estratégicos establecidos en el PEI hasta la identificación de las
áreas responsables de gestionarlos, como se muestra en la figura
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/manual-procesos-
bn.pdf .
Figura 14: Diagrama de procesos del Banco de la Nación
Figura 15: Flujograma de afiliación al Multired Celular

c) Sus proveedores del banco de la Nación si son confiables ya que se rigen
a Ley 30225, ley de Contrataciones del Estado. Las contrataciones de
bienes que se requieren son de productos terminados y los servicios
contratados son especializados y no demandan la intervención de una
gran cantidad de mano de obra. Se realizan auditorías de los proveedores
y sus productos y servicios a solicitud del área usuaria y de acuerdo a lo
estipulado en el contrato. Fortaleza. Fuente:
d) El Banco posee proveedores calificados y supervisados. De esta manera,
durante el año 2018 el Banco contrató con 1,686 proveedores de bienes y
servicios y las adquisiciones fueron realizadas por procesos ejecutados
en Lima por un valor total de S/ 202 964 355.93 millones. Fortaleza.
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-
e) Las gerencias de Logística y Tecnología que son los encargados de
administrar los bienes físicos y servicios que requieran todas las
unidades de negocio y las agencias de atención al cliente que el Banco
posee, por la cual la gerencia de Logística se encargó de administrar el
proceso de contratación de proveedores o búsqueda de nuevos servicios
mediante el sistema de contrataciones del estado. Fortaleza. Fuente:
f) El Banco de la Nación contó con la red de atención al cliente más amplia
en el Perú, manejó diversas modalidades de atención al público en

general y su objetivo fue poder brindar atención en lugares donde no
llega la banca tradicional. Fortaleza.
g) El Banco ha tenido un crecimiento significativo en sus canales de
atención, tanto físicos como virtuales, esto con la finalidad de cumplir su
objetivo de cobertura nacional y permitirle a más peruanos tener acceso a
los servicios financiero, como se puede apreciar en la Tabla 14, el
número total de puntos de atención físicos se ha incrementado de 6,843
en el año 2015 a 18,903 en el año 2019, y fue el Agente Multired el canal
que ha tenido un mayor crecimiento en este periodo (Banco de la Nación,
2018e). Fortaleza.
Tabla 14: Número de puntos de atención por canal
Puntos de Atención 2015 2016 2017 2018 2019 Crec.

/ Años Anual
2019/2018
1. Agencias 619 632 634 640 691 51
2. Cajeros 882 879 915 946 945 -1
multired
3. Cajeros 5342 5695 7126 10381 17267 6886
corresponsa
les
Agente multired 5266 5642 7072 10340 17213 6873
Rapidito 76 53 54 41 54 13
Total 6843 7206 8675 11967 18903 6936
Adaptado de la fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria-
2018.pdf
h) Las operaciones que realiza el Banco están relacionadas con el tipo de
productos y servicios que ofrece a sus clientes, de esta manera sus
principales operaciones son: pagaduría o pagos del Estado, así como
pagos de haberes al sector público, pago a proveedores del Estado,
depósitos de ahorros, retiro de ahorros y retiro de ahorros en ATMs,

recaudación de impuestos, lo cual incluye SUNAT, entidades públicas y
Aduanas. Fortaleza.
i) Una de las funciones principales del Banco consiste en ser el ente
recaudador del Estado, lo que le permite captar ingresos por estos
servicios, la ampliación de su red de infraestructura para la atención de
sus clientes también abarcó a sus clientes corporativos. Como se puede
apreciar en la Tabla 13, el Banco atendió 63.9 millones de operaciones
de este tipo, lo cual representó en el 2018 un crecimiento de 5.6% con
respecto al 2017. Fortaleza.
Tabla 15: Operaciones de recaudación
Operaciones de 2014 2015 2016 2017 2018

recaudación
Entidades 26.5% 25.9% 26.1% 24.1% 26%
publicas
Corresponsalías 4.1% 11.1% 11.4% 4.8% 5.3%
SUNAT 13.65% 13.3% 14.5% 14.9% 15.9%
TOTAL 44.25% 50.3% 52% 43.8% 48.2%
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria-
2018.pdf
j) El Banco se encuentra presente en localidades geográficamente alejadas
donde representa la única oferta bancaria (UOB) o la única institución
financiera de la localidad, en estas oficinas coloca productos y servicios
financieros para todos los pobladores sin hacer distinciones, lo que
permite aportar a la bancarización de las poblaciones y disminuye los
gastos de transporte o las horas para trasladarse hasta la entidad
financiera más cercana, en estas oficinas también se realizan pagos a los
beneficiarios de los programas sociales del Estado Juntos y Pensión 65.
Fortaleza.
k) Durante los últimos años se han presentado algunos fraudes en estas
agencias especialmente relacionados con el programa Pensión 65, razón
por la cual el Banco ha dotado de equipos biométricos a sus agencias, en
el 2018 el número de UOB disminuyó a 1,473, 927, lo cual representó el
47.5% del total de oficinas a nivel nacional, lo cual presenta una
disminución respecto al año anterior. (Banco de la Nación, 2018e).
Debilidad.
l) El plan operativo al IV Trimestre 2019, alineado al plan estratégico de la
empresa alcanzó un cumplimiento del 80%.
2018/memoria-2018.pdf
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
Tabla 16: Estado de situación financiera a diciembre del 2019 y 2018

(expresado en soles)
Cuenta Not 2019 A.V 2018 A.V A.H
a
Activo
Disponible 4 15,324,063 46% 8,610,277 28% 78%
Caja 4 1,825,432 5.5% 1,748,335 6% 4%
Depósitos Banco Central 4 13,240,326 40% 6,726,480 22% 97%
de Reserva del Perú
Depósitos en el banco del 4 32,033 0.1% 21,253 0.1% 51%
país
Depósitos en bancos del 4 157,019 1% 101,504 0.3% 55%
exterior
Canje 4 68,470 0.2% 11,904 0% 475%
Disponible restringido y 4 813 0% 801 0% 1%
otras disponibilidades
Fondos Interbancario
Inversiones A Valor 66,063 0.2%
Razonable
Instrumento de deuda 5 66,063 0.2%
Inversión disponible 5 8,022,267 24% 9,160,815 30% -12%
para la venta
Instrumentos 5 31,685 0.1% 26,330 0.1% 20%
representativos de capital
Instrumentos 5 7,990,582 24% 9,134,485 30% -13%
representativos de deuda
Inversiones a 6 1,826,007 6% 2,050,548 7% -11%
Vencimiento
Carteras de Créditos 7 6,319,691 19% 8,930,396 30% -29%
Cartera de créditos 7 6,548,721 20% 9,164,110 30% -29%
vigentes
C. créditos refinanciados 7 10,871 0% 8,361 0% 30%
C. créditos vencidos 7 108,116 0.3% 75,859 0.3% 43%
C. créditos en cobranza 7 41,740 0.1% 38,461 0.1% 9%
judicial
(-) Provisiones para 7 -389,757 -1% -350,395 -1% 11%
Créditos
Cuentas por cobrar 8 356,363 1% 292,683 1% 22%
Cuentas por cobrar por 8 252,070 1% 236,669 1% 7%
ventas de bienes y
servicios (netos)
Otras cuentas por cobrar 8 104,293 0.3% 56,014 0.2% 86%
Inmuebles, mobiliarios y 9 650,453 2% 716,192 2% -9%
equipos, neto
Activo intangible 10 48,363 0.1% 46,253 0.2% 5%
Impuestos corrientes 11 21,677 0.1% 56,222 0.2% -61%
Impuesto a la renta 12 170,613 1% 147,978 1% 15%
diferido
Otros activos 13 188,461 1% 90,270 0.3% 109%
TOTAL DE ACTIVO 32,994,021 100% 30,101,634 100% 10%
Adaptado de la SMV fuente: https://www.smv.gob.pe/Bp_InformacionFinanciera?op=bq11
Tabla 17: Estado de situación financiera
Cuenta Nota 2019 A.V 2018 A.V A.H
Pasivo
Obligaciones con el 14 29,101,447 88% 26,473,819 88% 10%
Público
Obligaciones a la vista 14 14,158,749 43% 12,111,505 40% 17%
Obligaciones por cuentas 14 9,885,718 30% 9,198,984 31% 7%
de ahorro
Obligaciones por cuenta 14 274,516 1% 704,875 2% -61%
de plazo
Otras obligaciones 14 4,782,464 14% 4,458,455 15% 7%
Depósitos de empresas 15 222,695 1% 217,854 1% 2%
del sistema financiero
Depósitos a la vista 15 220,480 1% 217,630 1% 1%
Depósitos de ahorro 15 2,215 0% 224 0% -
Adeudos y obligaciones 17 251,633 1% 251,647 1% 0%
financieras
Valores y títulos 17 251,633 1% 251,647 1% 0%
Cuentas por pagar 18 334,111 1% 367,812 1% -9%
Provisiones 18 117,190 0% 106,040 0% 11%
Provisión para créditos 18 7,697 0% 8,052 0% -4%
contingentes
Provisión para litigio y 18 109,490 0% 97,985 0% 12%
demandas
Otros 18 3 0% 3 0% 0%
Impuesto a la renta 12 44,153 0% 0% -
diferido
Otros pasivos 19 157,971 0% 365,308 1% -57%
TOTAL DE PASIVOS 30,229,200 92% 27,782,480 92% 9%
Patrimonio
Capital social 20 1,200,000 4% 1,200,000 4% 0%
Capital adicional 20 1,452 0% 1,452 0% 0%
Reserva legal 20 420,000 1% 420,000 1% 0%
Resultados acumulados 20 -27,187 0% -12,329 0% 121%
Resultado neto de 20 1,089,540 3% 816,384 3% 33%
ejercicio
Ajustes al patrimonio 20 81,016 0% 131,011 0% -38%
TOTAL 2,764,821 8% 2,319,154 8% 19%
PATRIMONIO
Total de pasivo y 32,994,021 100% 30,101,634 100%
patrimonio
Adaptado de la SMV fuente: https://www.smv.gob.pe/Bp_InformacionFinanciera?op=bq11
Tabla 18: Estado de resultado a diciembre de 2019 y 2018 (expresado en soles)
En miles de soles Nota 2019 A.V 2018 A.V A.H
Ingresos por interés 23 1,634,010 100% 1,593,947 100% 3%
Gastos por interés 24 -65,165 -4% -62,889 -4% 4%
Margen 1,568,845 96% 1,531,058 96% 2%
financiero bruto
Provisiones de 25 -35,910 -2% -60,047 -4% -40%
créditos directos
Margen 1,532,935 94% 1,471,011 92% 4%
financiero neto
Ingresos y gastos 26 503,537 31% 576,570 36% -13%
por servicios
financiero, neto
Margen 27 2,036,472 125% 2,047,581 128% -1%
financiero neto de
ingresos y gastos
por servicios
financieros
Resultado por 28 367,903 23% 97,500 6% 277%
operación
financiera
Margen de 2,404,375 147% 2,145,081 135% 12%
operación
Gastos de 29 -976,532 -60% -1,027,292 -64% -5%
administración
Depreciación y 30 -101,958 -6% -106,580 -7% -4%
amortización
Margen operativo 1,325,884 81% 1,011,206 63% 31%
neto
Valuación de 31 -51,222 -3% -59,477 -4% -14%
activos y
provisiones
Resultado de 1,274,662 78% 951,729 60% 34%
operación
Otros ingreso, 32 47,779 3% 90,673 6% -47%
netos
Utilidad antes del 33 1,322,441 81% 1,042,402 65% 27%
impuesto a la
renta
Utilidad neta 1,089,540 67% 816,384 51% 33%
Adaptado de la SMV fuente:
https://www.smv.gob.pe/Bp_InformacionFinanciera?op=bq11
a) El Banco cuenta con una Gerencia de Finanzas y Contabilidad, cuya
función principal es la administración eficiente y eficaz de los recursos
financieros, a la vez que genera rentabilidad para la institución. En las
Tablas 16,17 y 18 se observan los principales datos financieros del
Banco obtenidos al cierre de los años 2018 y 2019.

b) El Banco de la Nación en sus estados financieros cuenta con un “ajuste al
patrimonio”, donde ha sufrido una variación negativa de -38% del 2018
al año 2019, de una cantidad de S/ 49,995. Debilidad.
c) Del estado de resultados se desprende que, al cierre del 2019 la utilidad
neta del Banco ha sido de S/ 1, 089,540 millones, superior en 33% a los
S/ 816,384 millones obtenidos en el año anterior. Fortaleza.
d) En la tabla 18 se puede observar que los ingresos por servicios
financieros representaron el 31%. Entre el 2018 y el 2019, los ingresos y
gastos por servicios financieros pasaron de S/ 576,570 millones a S/
503,537 millones. Fortaleza.
e) Los gastos administrativos se han reducido en 5% y el impacto generado
en el margen operativo ha sido de 31%. Fortaleza.
f) En el pasivo del Banco se reconoció que las cuentas corrientes (o cuentas
a la vista), que incluyeron a clientes del sector estatal y del sector
privado, representaron el 43% con S/ 14, 158,749 millones al cierre del
2019.
g) La variación de las cuentas corrientes ha afectado negativamente la
variación de las obligaciones que el Banco mantuvo con el público en
10% en los años señalados. Debilidad.
h) El Banco cuenta con una buena estructura de su capital social de un 4%,
con una cantidad de S/. 120, 000,000 en el año 2019. Fortaleza.
i) El capital social del Banco de la Nación fue establecido en el artículo 5
de su estatuto, y al 2018 fue de S/ 1, 2000,000 millones, pagados por el
Estado Peruano a través de la capitalización de utilidades. Fortaleza.

Tabla 19: Indicadores Financieros del Banco de la Nación, 2019 y 2018
Unidad Valor Valor

Ratios de (2018) (2019)
medida
Ratios de rentabilidad
Rendimiento sobre los activos % 2.9 3.3
(ROA)
Rendimiento sobre el patrimonio % 35.8 39.4
(ROE)
Calidad de créditos % 1.24 2.25

Calidad de créditos consumo % 1.86 2.50
Ratios de solvencia
Grado de endeudamiento % 0.9 0.9
Grado de propiedad % 0.08 0.08
Endeudamiento patrimonial % 11.9 10.9
Ratio de capital % 16.29 12.86
j) Analizando la Rentabilidad Financiera del Banco de la Nación calculada
como las utilidades respecto al patrimonio promedio de la empresa, se
puede observar que el ROE ha fluctuado entre 35.8% en el año 2018 y el
máximo valor se observa en el año 201, cuando se alcanzó una
Rentabilidad Financiera de 39.4%.
k) Se puede observar que la cartera de créditos aumento en un 1.01% del
2018 al 2019. Fortaleza.
l) El grado de endeudamiento del Banco de la Nación se mantiene en 0.9%,
la misma variación de acuerdo al año anterior. Debilidad.
m) El ratio de capital global de 12.86% del 2019 reflejó niveles de
solvencia adecuados para enfrentar crisis, pero menor al año anterior.
Fortaleza.
4.1.5. Recursos humanos (H)
a) El Banco de la Nación si cuenta con una estructura organizacional, donde
la gerencia de Recursos Humanos, tiene como responsabilidad principal
la gestión de los procesos relacionados con el personal y con la misión de
gestionar el sistema de personal, mediante la administración de los
procesos de selección, contratación, registro, evaluación, capacitación,
bienestar, pago de remuneraciones y desarrollo integral del recurso
humano, mediante la promoción de la seguridad y salud en el trabajo.
Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/documentos-
gestion.asp
b) El Banco es una entidad financiera con mayor proyección a nivel
nacional y debido a nuestro proceso de expansión, constantemente están
en búsqueda de profesionales con una clara orientación de servicio al
cliente, positivo manejo de las relaciones interpersonales y marcada
orientación a resultados. Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/documentos-gestion.asp
c) El Banco si cuenta con una política de contrataciones, donde garantiza
que el proceso de selección y contratación de personal se lleve a cabo de
manera transparente, asegurando que la información relativa a dicho
proceso sea oportuna, pública, accesible y entendible. Fortaleza. Fuente:
d) El Banco cuenta con Prácticas Pre-Profesionales y Profesionales, que se
realizan mediante convenio escrito entre el Banco y el Centro de
Estudios, tienen por objeto permitir que el practicante consolide los

conocimientos adquiridos y los aplique en una situación real de trabajo.
Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/practicas.asp
e) El Banco asigna las remuneraciones de su personal bajo razones
estrictamente objetivas de acuerdo a lo establecido en la escala
remunerativa y banda salarial vigentes; quedando proscrita cualquier
diferencia fundada en cuestiones subjetivas que tengan carácter
discriminatorio. Debilidad. Fuente:
f) El Banco cuenta con una política de seguridad, donde desarrollar sus
actividades protegiendo la integridad física de sus trabajadores y de otras
personas en las instalaciones del Banco, mediante la prevención de las
lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes relacionados con el
trabajo, gestionando los riesgos laborales. Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/politica-seguridad-salud-
trabajo-bn.pdf
Perfil del puesto
El Banco de la Nación cuenta con Una Política De Selección Y
Contratación De Personal, aprobado en sesión de directorio n° 2259-2019,
de fecha 09.08.2019. A continuación elaborare un perfil de puesto, mediante
el cual señalare el puesto, responsabilidades y ubicación dentro de la
Institución; así como condiciones de trabajo, funciones y otras exigencias
que deberá cumplir el trabajador al interior del Banco.

Tabla 20: Principales Responsabilidades de un Cajero.
Acciones (¿Qué Resultado final Formas de medir el
Importancia hace?) esperado (¿Para qué lo logro (¿Cómo sabe
hace?) que lo hizo?)
1 Recibe y entrega Llevar un registro diario, Revisando el registro
cheques, dinero en del balance de las cuentas de dinero (entrada y
efectivo, depósitos y la contabilidad en salida)
bancarios y otros general del cliente.
documentos de
Valor.
2 Registra Garantizar la Revisando el cierre de
directamente transparencia en cada su caja al final del día.
operando una transacción u operación
computadora o bancaria
caja los
movimientos de
entrada y salida de
dinero.
3 Sellar, estampar Archivar y clasificar los Supervisión del
recibos de ingresos comprobantes de depósito Administrador de
por caja, planillas y demás documentos. cajeros.
y otros
documentos.
4 Comunica a su Velar por el Supervisión del
superior los cumplimiento de los Administrador de
movimientos controles internos y los cajeros.
diarios de caja. procedimientos
establecidos por el
Banco.
5 Mantiene en orden Trabajar en la mejora de Supervisión del
equipo y sitio de los procesos Administrador de
trabajo, reportando organizacionales para cajeros.
cualquier anomalía aumentar su eficacia y
eficiencia.
6 Realiza cualquier Estar en la capacidad de Supervisión del
otra tarea a fin que trabajar en un entorno Administrador de
le sea asignada. dinámico y activo. cajeros.
PUESTO: Cajero/(a)
ÁREA/ SECTOR: Banco de la Nación – Chiclayo.
CANTIDAD DE OCUPANTES: 01
Tabla 21: Definición del Perfil del Puesto
PRINCIPALES ASPECTOS OBSERVACIONES

RESPONSABILIDADES IMPORTANTES PARA
EL PUESTO
1–2–3 AD – CV – CO – OC
4–5 AN – AD – CO – RP –
TW
6 AF – IN
EDUCACIÓN
Estudios Formales:
Licenciado/(a) en Administración Bancaria.
Estudios no formales:
• Computación
• Ingles
IDIOMA INGLES
Conversación ( ) Muy buena (X) Buena ( ) Regular
Lectura ( ) Muy buena (X) Buena ( ) Regular
Escritura ( ) Muy buena (X) Buena ( ) Regular
HERRAMIENTAS, APLICACIONES Y TECNOLOGÍA PROPIA DEL PUESTO
Manejo de PC y programas básicos
Manejo de certificadora impresora de comprobantes
Manejo de contadora de billetes
Habilidades de ingreso de datos
Experiencia de software de cajero
Fuertes habilidades de escritura
EXPERIENCIA PREVIA
Atención al público y manejo adecuada de caja
Código Características Descripción
AD Atención a los detalles Habilidad para trabajar con
detalles, identificando rápidamente
errores.
CV Comunicación verbal Se comunica con claridad y
precisión. Demuestra interés por las
personas, los acontecimientos y las
ideas. Presta atención y sensibilidad
frente a las inquietudes de otra
gente.
CO Confidencialidad
OC Orientación al cliente Asume la responsabilidad de
asegurar la satisfacción al cliente, y
reconoce las oportunidades para
conformar las necesidades actuales
y futuras del cliente; resuelve los
problemas que pudieran aparecer en
tiempo y forma.
AN Análisis Define problemas e identifica
soluciones basándose en datos;
identifica, asimila, analiza e integra
los elementos de una situación;
relaciona e integra la información.
RP Resolución de problemas Crea una solución innovadora en la
resolución de los conflictos en base
a un enfoque no tradicional para
afrontar los problemas surgidos
entre dos partes.
TW Trabajo en equipo Promociona y alienta la
comunicación y actúa como modelo
del rol en su área. Logra
comprensión y compromiso grupal
y demuestra superioridad para
distinguir, interpretar y expresar
hechos, problemas y opiniones.
AF Adaptabilidad / flexibilidad Realiza adaptaciones
organizacionales y estratégicas a
corto, mediano y largo plazo en
respuesta a los cambios del entorno
o las necesidades de la situación.
Evalúa sistemáticamente su entorno
atento(a) al cambios que pudieran
producirse.
IN Integración Trabaja según sus valores. Propone
o decide, según su nivel de
incumbencia, abandonar un
producto, servicio o línea que aun
siendo productivo él considera poco
ético. Se considera que es un
referente en materia de integridad.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
a) El Banco de la Nación si cuenta con sistemas de información que apoyan
el núcleo del negocio y los cuales le permiten tener un nivel de servicio
con calidad, y esto le permite mantenerse en el mercado financiero y ser
competitivo frente a la banca privada. Fortaleza. Fuente:
2018.pdf
b) La implementación del sistema de control interno de las entidades del
Estado se encuentra regulado por la Contraloría General de la República,
y desde el 2009 el Banco de la Nación ha implementado el comité de
control interno alineado con esta regulación en la cual ha logrado una
calificación de 3.79 de un rango de 0 a 5, siendo el mínimo esperado: 3,
como nivel de madurez. Fortaleza. Fuente:
2018.pdf
c) El Banco se encarga del mantenimiento de este sistema y realizar las
mejoras correspondientes de acuerdo con los cambios normativos que
proponen la SBS o ASBANC. Fortaleza. Fuente:
2018.pdf
d) El Banco de la Nación cuenta con una red de interconexión de Centro de
Datos a través de enlace de fibra óptica, cuya operatividad en todos los
puntos de atención en el Perú está garantizada por tres (03) Data Center.
Fortaleza. Fuente:https://www.mef.gob.pe/es/acerca-del-ministerio/606-
documentos-de-gestion/4057-pesem-plan-estrategico-sectorial-
multianual
Figura 16: Centros de Datos del Banco de la Nación
e) El Banco de la Nación, como parte de una estrategia de comunicación en
el sentido de canalizar el conocimiento y experiencia del trabajador
acerca de los procesos, canales y productos del Banco para lo cual, a
través de propuestas innovadoras, en el 2016 se estrenó un nuevo sitio
llamado “Inclusión Financiera BN”, con los cual el público objetivo
como internautas, cibernautas, trabajadores del Banco, y (b) Facebook
dirigido a usuarios de redes sociales (en la cual incluso utiliza un chat
como punto de comunicación con el usuario). Fortaleza. Fuente:

2018.pdf
Figura 17: Pagina Web del Banco de la Nación
Fuente:https://www.bn.com.pe/inclusion-financiera/inclusion-financiera.asp
Figura 18: Facebook del Banco de la Nación

Fuente: https://www.facebook.com/BancoDeLaNacion/
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El Banco de la Nación ha iniciado el camino a la transformación
digital por medio de canales alternativos modernos a disposición de los
clientes y ciudadanos para que realicen sus operaciones sin necesidad de
visitar los canales tradicionales que implican costos de transporte y tiempos
de traslado. Las cuales son: Fortaleza. Fuente:
https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria-2018.pdf
a) Págalo.pe: Es una plataforma de pagos en línea del Estado Peruano,
desarrollada por el Banco de la Nación en agosto del año 2017 que
permite a los ciudadanos (clientes o no clientes del Banco) efectuar el
pago de tasas de diferentes entidades públicas, sin necesidad que tenga
que ir a una agencia del Banco. Fortaleza. Fuente:
2018.pdf
b) Cajero Multired: Se implementó medidas de seguridad a los cajeros,
como lector de tarjeta a prueba de fraudes, validación de tarjetas con
chip, espejos de seguridad, orientados a otorgar mayor seguridad a
clientes del Banco.
c) Banca por Internet: Multired Virtual. En este canal se agregaron
nuevos servicios como: transferencias interbancarias en línea, pago de
tarjetas de otros Bancos en línea y tasas de pasaporte entre otras tasas. En
este servicio se consideró la seguridad en el acceso, como clave de seis
dígitos y la utilización del toquen como mecanismo único para la
confirmación de transacciones financieras.

d) Canal POS: El canal permite reducir en forma significativa la necesidad
de retirar dinero en efectivo para realizar compras o pagar servicios, dado
que los clientes del Banco de la Nación utilizan su Tarjeta Multired en
cualquier punto de venta afiliado a la franquicia VISA. Durante el 2018
se realizaron 25 millones de operaciones, lo que representa un
incremento respecto al año anterior de 20.6%. Fortaleza.
e) Multired Virtual: El canal está disponible a través de Internet y ofrece
un servicio seguro al cliente con el uso de la clave de internet de 6 dígitos
y el token, mecanismo único para la confirmación de operaciones. En el
2018, se efectuaron más de 18 millones de operaciones, con un
crecimiento de 1.4% respecto al año 2017. Fortaleza.
f) Banca Celular: Este canal permite la reducción del uso de efectivo
brindando seguridad a sus afiliados y está diseñado para funcionar en
toda gama de equipos móviles sin requerir que el cliente cuente con saldo
o acceso a internet. A diciembre 2018 se encuentran afiliados a Banca
Celular 1 531 869 clientes, habiendo realizado más de 55 millones de
operaciones con un crecimiento operativo de 37.7% respecto al año
2017. Fortaleza.
2018/memoria-2018.pdf
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
(D' Alessio, 2015). La evaluación interna se enfoca en encontrar fortalezas y
capitalizarlas así como encontrar debilidades y neutralizarlas, en ese sentido al analizar
las áreas que conforman el ciclo operativo de la organización en el Banco de la Nación
como se presenta en la Tabla 22:
Tabla 22: Matriz de Evaluación de Factores Interno (MEFI)
Factores Determinantes del Éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Desarrolla un proceso de planeación 0.04 3 0.12
estratégico.
2. Diseño organizacional adecuado. 0.04 3 0.12
3. Genera valor económico y social en la 0.04 3 0.12

bancarización.
4. Cumple con un reglamento de 0.04 4 0.16
organización y función (ROF)
5. Mantiene un compromiso de 0.04 3 0.12
integridad.
6. Cuenta con administración efectiva en 0.04 3 0.12
salario.
7. Cumple con Ley de Seguridad y Salud 0.05 4 0.2
en el trabajo.
8. Implemento de escuelas de 0.04 4 0.16
capacitación.
9. 70.9% de presencia en canales de 0.05 4 0.2
atención.
10. Tasas de interés más competitivas. 0.04 4 0.16
11. Aumento en el total de depósitos de 0.04 3 0.12

9.5%
12. Incremento de un 33% de la utilidad. 0.05 4 0.2
13. Mantiene una transformación digital. 0.05 3 0.15
Sub Total 0.56 1.95

Debilidades
1. Mantiene una estructura centralizada. 0.06 4 0.24
2. El 64% de trabajadores están 0.06 4 0.24

sindicalizados.
3. Solo el 30% de trabajadores recibieron 0.05 4 0.20
capacitación en Derechos Humanos.
4. Cuenta con un 2% en el segmento de 0.05 3 0.15
colocaciones.
5. Disminución de 47.5% de equipos 0.05 4 0.20
biométricos.
6. Variación negativa en la ajuste al 0.05 3 0.15
patrimonio de un 38%.
7. Existe un 10% de la variación de las 0.06 3 0.18
obligaciones.
8. Se mantiene un 0.9% de grado de 0.06 3 0.18
endeudamiento.
Sub Total 0.5 1.54
Total 1.00 3.49
Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo
Según (D' Alessio, 2015), las características que deben tener los objetivos de largo
plazo son: (a) cuantitativos, (b) medibles, (c) realistas, (d) comprendidos, (e) desafiantes,
(f) jerarquizados, (d) alcanzables, (e) congruentes, y (f) temporales. Teniendo en
consideración la nueva visión planteada, los objetivos a largo plazo que se proponen son
los siguientes:
OLP1: Al 2025, los ingresos por servicio financieros serán de S/ 3,000
millones. Al cierre del 2019, el Banco de la Nación obtuvo ingresos financieros
por S/ 1, 325,884 millones; lo que representa una variación del 31% respecto a
los ingresos del año anterior.
OLP2: Al 2025, las utilidades netas serán de S/ 2,500 millones. Ya que al
cierre del 2019, el Banco de la Nación obtuvo una utilidad neta de S/ 1, 089,540
millones; lo que representó un incremento de 33% respecto al año 2018.
OLP3: Al 2025, el nivel de cobertura nacional será de 95%. Al cierre del
2019, el Banco de la Nación logró tener cobertura en el 83.9 % de los 1,874
distritos, con agencias y oficinas especiales en 484 distritos, cajeros automáticos
en 270 distritos y cajeros corresponsales en 1,549 distritos.
OLP4: A febrero del 2025, el nivel de participación de mercado del Banco
de la Nación en colocaciones será de 10%. Ya que a febrero del 2020, el
Banco de la Nación obtuvo una participación en colocaciones de 2%.
OLP5: A febrero del 2025, el nivel de participación de mercado del Banco
de la Nación en depósitos será de 15 %. Ya que a febrero del 2020, el Banco
de la Nación alcanzó una participación de 9.5% en depósitos, en comparación
con el resto de instituciones de la banca múltiple, que fue de 90.5%.

Capítulo VI: El Proceso Estratégico
En los capítulos preliminares y durante la evaluación externa e interna se han
desarrollado dos matrices la Matriz MEFE y MEFI, matrices que conforman la base
para el proceso estratégico que definirá las estrategias que permitirán al Banco de la
Nación alcanzar la visión deseada, para ello valor a realizar la Matriz FODA el cual
ayudara a crear estrategias.
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Según (D' Alessio, 2015), esta matriz permite generar estrategias externas
específicas e incluso estrategias internas en función de la combinación de sus cuatro
entradas: fortalezas y debilidades de la organización, y las oportunidades y amenazas
del entorno. Las posibles estrategias pueden ser de los siguientes tipos, en la Tabla 23 se
pueden apreciar las estrategias planteadas para el Banco de la Nación en cada uno de los
cuadrantes. Con el fin de establecer estrategias adecuadas para el Banco de Nación, se
ha trabajado en función a la Matriz de Factores Externos y también se ha realizado el
análisis interno del Banco de la Nación.

Tabla 23: Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Fortaleza Debilidad
F1. Desarrolla un proceso de planeación estratégico. D1. Mantiene una estructura centralizada.
F2.Diseño organizacional adecuado. D2. El 64% de trabajadores están sindicalizados.
F3. Genera valor económico y social en la D3. Solo el 30% de trabajadores recibieron capacitación
bancarización. en Derechos Humanos.
F4.Cumple con un reglamento de organización y D4. Cuenta con un 2% en el segmento de colocaciones.
función (ROF) D5. Disminución de 47.5% de equipos biométricos.
F5. Mantiene un compromiso de integridad. D6. Variación negativa en la ajuste al patrimonio de un
F6. Cuenta con administración efectiva en salario. 38%.
F7. Cumple con Ley de Seguridad y Salud en el D7. Existe un 10% de la variación de las obligaciones.
trabajo. D8. Se mantiene un 0.9% de grado de endeudamiento.
F8. Implemento de escuelas de capacitación.
F9. 70.9% de presencia en canales de atención.
F10. Tasas de interés más competitivas.
F11. Aumento en el total de depósitos de 9.5%
F12. Incremento de un 33% de la utilidad.
F13. Mantiene una transformación digital.
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
O1. Regirse en la ley de actividad empresarial el estado N° FO1. Realizar alianzas estratégicas con entidades DO1. Cambiar la estructura organizacional actual a
24948. del Estado y privadas para que puedan ofrecer sus una centrada en el cliente para disminuir la
O2. Crecimiento del PBI de 4% a 4.6%. servicios a través de los canales del Banco. (F1, centralización. (D1, D2, O4, O6, O9, O10)
O3. Incremento del 2.95% de la cartera de crédito en los F9, F10, F13, O3, O4, O6, O7,O8)
últimos 15 años. DO2. Mejorar la satisfacción del cliente, en el
O4. Crecimiento de la inversión pública en 89%. FO2. Desarrollar nuevos productos para Banca segmento de pensionistas y adultos mayores a
O5. Inflación en desaceleración en un 0.01%. Personal que reduzcan el uso de dinero físico, través de un programa de beneficios, fomentando la
O6. Aumento del uso de los servicios financieros en 5%. aplicando tecnologías Fintech. (F3, F9, F11, F13, inclusión financiera de ciudadanos que no tienen
O7. Nivel de inclusión financiera de 40%. O4, O6, O7, O8, O9, O10). acceso a la banca, con un servicio seguro y
O8. Crecimiento relativo de créditos en 41,6% y depósitos en eficiente. (Cuenta MiViejito). (D4, O3, O6, O7,
39,7%. FO3. Incrementar el número de puntos de O9).
O9. Aumento en la tecnología de Fintech. atención en zonas rurales (cajeros corresponsales,
O10. Incremento del acceso a teléfonos móviles de un 8%. ATMs y canales virtuales). (F9, F11, O3, O4, O6, DO3. Capacitar a los trabajadores en el tema de
O7, O8,) protocolos de atención al ciudadano para promover
el desarrollo de nuevas oportunidades laborales para
las personas próximas a jubilarse. (D3, D4, O4, O6,
O7)
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
A1. Cambios en las políticas. FA1. Implementar programas de capacitación DA1. Robotizar funciones del Banco para disminuir
A2. Economía paralizada en un 50% (Covid-19). financiera dirigidos a personas en situación de tiempos de atención, mediante la automotivación de
A3. El 52 % de la población peruana desconfía del sistema vulnerabilidad, exclusión o extrema pobreza procesos, esta tecnología bancaria se llamaría
financiero peruano. (Programa Juntos), con el apoyo MIDIS, y así “Banking Robotics” (D4, D5, A3, A8, A10).
A4. La banca múltiple abarca un 85.4% de préstamos en el colaborar en el proceso de inserción de la
mercado. población menos favorecida fomentando su
A5. Inflación en un 1.90% por alza de precios. desarrollo personal.(F3, F5, F8, A3, A6, A8) DA2. Desarrollar un nuevo formato de agencias que
A6. Tasa de desempleo de 6.1%. incorpore puntos de autoservicio del Banco, con una
A7. Disminución de afiliación al sistema de pensiones en FA2. Crear un portal virtual (internet y aplicativo arquitectura innovadora, espacios libres y paredes
7.7%.
móvil), donde se brinde asesoría y capacitación en de vidrio y una clara separación entre las ventanillas
A8. Incremento de la informalidad en un 71.1%.
remuneración y pensiones a trabajadores del y la zona comercial. (D1, D4, D5, A2, A3, A7)
A9. Aumento de conflictos sociales.
Sector Privado en oficinas UOB. (F8, F13, A3,
A10. El cambio climático afecta al sistema financiero.
A8).
Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” por F.A.DÁlesio, 2008. D.F, México: Pearson
Capítulo VII: Implementación Estratégica
La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos
en acciones y después en resultados, la formulación de la estrategia no garantiza una
implementación exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir
el paso de la formulación a la acción se requiere de liderazgo y una cultura
organizacional comprometida con la visión de la organización (D’Alessio, 2013).
Después de definir los Objetivos de Largo Plazo (OLP), la visión del Banco de la
Nación definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP).
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Según (D' Alessio, 2015), los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los
cuales se alcanzan, con cada estrategia, los objetivos de largo plazo; en este sentido, los
objetivos a corto plazo deben de ser claros y verificables para facilitar la gestión de la
empresa, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y la eficacia del uso de los
recursos por parte de la administración.

Tabla 24: Objetivos De Corto Plazo
Objetivo de largo plazo Objetivo de corto plazo

OCP1.1: Lograr un crecimiento de los ingresos netos en 10% durante el 2021,
Al 2025, los ingresos por servicio incrementando esta meta en el año tres a 15%.
OLP1 financieros serán de S/ 3,000 millones OCP1.2: Incrementar los ingresos financieros por intereses (cartera de créditos)
en un 5% en el 2021, y así anualmente hasta el 2025.
OCP2.1: Incrementar la utilidad neta en 3% el 2021 y en 6% los siguientes años.
OCP2.2: Al 2021, creación de indicadores de productividad y de calidad de la
OLP2 Al 2025, las utilidades netas serán de S/ cartera en un 5%, así como fijación anual de metas de ingresos y gastos por
2,500 millones agencia. Cumplimiento de metas establecidas anualmente hasta 2025.
OCP2.3: Incrementar los ingresos por servicios de caja (prestaciones al Estado
Peruano) en 2% anual en el 2021.
OCP3.1: Incrementar la cobertura nacional de agencias y oficinas especiales en
2%, con un variación de 3 agencia en el 2021.
OLP3 Al 2025, el nivel de cobertura nacional OCP3.2: Incrementar la cobertura nacional de cajeros automáticos en 10%
será de 95% anualmente durante el 2021.
OCP3.3.: Incrementar la cobertura nacional de cajeros corresponsales (Agentes
Multired) en 5%, en 1000 Agentes de Provincias y Departamentos, lo que
permitirá ampliar la red de puntos de atención del Banco de la Nación anualmente
durante los años 2021 y 2025.
OCP4.1: Lograr un crecimiento en el volumen de colocaciones de 2% anual
durante el 2021.
A febrero del 2025, el nivel de OCP4.2: Lograr un crecimiento de 15% anual en las colocaciones de tarjeta de
participación de mercado del Banco de la crédito (Tarjeta de Crédito MasterCard), durante el 2021.
OLP4 Nación en colocaciones será de 10% OCP4.: Lograr un crecimiento de 10% anual en las colocaciones de crédito
hipotecario durante el 2021.
OCP5.1: Incrementar el volumen de depósitos en 5% anualmente entre los años

A febrero del 2025, el nivel de 2021 y 2025.
OLP5 participación de mercado del Banco de la OCP5.2: Al 2021, crear y lanzar una cuenta de ahorros disponible para los
Nación en depósitos será de 15 % peruanos mayores de 18 años (Cuenta DNI), el número de la cuenta será el
número del DNI.
OCP5.3: Anualmente realizar 12 charlas informativas acerca de los beneficios
del ahorro en cada departamento en el que se tenga presencia, con alianza de las
municipalidades
Capitulo VIII: Evaluación Estratégica
La evaluación y el control constituyen la tercera etapa del proceso estratégico,
dentro del modelo secuencial. Esta parte del proceso es esencial porque brinda la
retroalimentación necesaria para hacer los ajustes y las correcciones que permitan a la
compañía alcanzar los objetivos de largo plazo, y la visión (D' Alessio, 2015).
Para tener una acción de control se necesita medir y comparar y, para medir se
utiliza indicadores, y se compara con marcas de referencia que se conocen como
benchmarking, esto permite corregir y realizar ajustes en el plan estratégico y en la
ejecución de este. El mecanismo de evaluación para llevar a cabo esta evaluación y
controlar es Balanced Scorecard o tablero de control (D’Alessio, 2013).
8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Balanced Scorecard o tablero de control es una herramienta para controlar el
cumplimiento de los objetivos de corto plazo por medio de mapas estratégicos, basado
en cuatro perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) de los procesos internos, (d)
aprendizaje y crecimiento de la organización. La perspectiva lógica es la siguiente, si
los trabajadores están motivados y preparados, aprenden, si se logra, los procesos de los
productos estarán bien realizados (calidad), luego los bienes y servicios van a ir a los
clientes y esteran satisfechos y compraran, finalmente los accionistas van a estar
satisfechos al incrementar su patrimonio. (D’Alessio, 2013)
A continuación, tenemos el tablero de control del Banco de la Nación, el cual
integra los objetivos de corto plazo, agrupados en cuatro perspectivas: clientes,
financiera, interna e innovación. (Ver tabla 25).

Tabla 25: Tablero de Control Balanceado
“Al año 2025 ser reconocido por brindar soluciones financieras, innovadoras, inclusivas y de calidad al Estado Peruano y la
Visión ciudadanía, dentro de un marco de gestión basado en la efectividad de sus procesos y prácticas de Buen Gobierno
Corporativo para la satisfacción del cliente”.
Misión “Brindar servicios de calidad a la ciudadanía y al Estado, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la
inclusión financiera, a través de una gestión moderna y auto-sostenible, soportada por los mejores colaboradores y la
tecnología del sector”.
Honestidad
Valores Compromiso
Respeto
Vocación de servicio
Responsabilidad social e inclusión financiera
Perspectiva Objetivos a corto plazo Indicadores Unidad

S/. 3,000,000.00
Financiera OCP1.1: Lograr un crecimiento de los ingresos netos en 10% Número de ingresos netos S/. 2,000,000.00
durante el 2021, incrementando esta meta en el año tres a S/. 1,500,000.00
15%.
5%
OCP1.2: Incrementar los ingresos financieros por intereses Ingresos financiero por 2%
(cartera de créditos) en un 5% en el 2021, y así anualmente interés 1%
hasta el 2025.
S/. 2,500,000.00
OCP2.1: Incrementar la utilidad neta en 3% el 2021 y en 6% Resultados Financieros S/. 2,000,000.00
los siguientes años. S/. 1,500,000.00
5%
OCP2.2: Al 2021, creación de indicadores de productividad Productividad / 2%
y de calidad de la cartera en un 5%, así como fijación anual Indicadores
de metas de ingresos y gastos por agencia. Cumplimiento de 0%
metas establecidas anualmente hasta 2025.
2%
OCP2.3: Incrementar los ingresos por servicios de caja N° de Ingresos (ventas) 1%
(prestaciones al Estado Peruano) en 2% anual en el 2021.
0%
4%
OCP4.1: Lograr un crecimiento en el volumen de N° de Ingresos (ventas) 3%
colocaciones de 4% anual durante el 2021 y el 2025. 2%
15%
OCP4.2: Lograr un crecimiento de 15% anual en las N° de Ingresos (ventas) 13%
colocaciones de tarjeta de crédito (Tarjeta de Crédito
MasterCard), durante el 2021. 10%
10%
OCP4.: Lograr un crecimiento de 10% anual en las N° de Ingresos (ventas) 7%
colocaciones de crédito hipotecario durante el 2021. 5%
5%
OCP5.1: Incrementar el volumen de depósitos en 5% N° de Ingresos (ventas) 4%
anualmente entre los años 2021 y 2025. 3%
3
Del cliente OCP3.1: Incrementar la cobertura nacional de agencias y Índice de Densidad por 2
oficinas especiales en 2%, con un variación de 3 agencia en agencias y oficinas
1
el 2021.
10%
OCP3.2: Incrementar la cobertura nacional de cajeros Índice de Densidad en la
automáticos en 10% anualmente durante el 2021. utilización de canales/ 8%
ATMs 6%
1,000
OCP3.3.: Incrementar la cobertura nacional de cajeros Índice de Densidad en la 700
corresponsales (Agentes Multired) en 5%, en 1000 Agentes utilización de canales/
de Provincias y Departamentos, lo que permitirá ampliar la Multired 500
red de puntos de atención del Banco de la Nación anualmente
durante los años 2021 y 2025.
100%
Procesos OCP5.2: Al 2021, crear y lanzar una cuenta de ahorros Evaluación del procesos/ 50%
disponible para los peruanos mayores de 18 años (Cuenta Cuenta DNI 30%
DNI), el número de la cuenta será el número del DNI.
12
Aprendizaje OCP5.3: Anualmente realizar 12 charlas informativas acerca Proyecto de Inclusión 10
de los beneficios del ahorro en cada departamento en el que Financiera
se tenga presencia, con alianza de las municipalidades. 8
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pea
ANEXOS
1. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social
1.1.Ecoeficiencia en el BN
La Ecoeficiencia no es otra cosa que el uso eficiente y racional de la energía y
los recursos naturales con beneficios ecológicos y económicos, con el objetivo de
producir más bienes y servicios, con menos desechos y residuos, logrando menor
contaminación ambiental.
Para lograr este objetivo, es necesario asumir el compromiso del ahorro: energía;
agua; combustibles; papel y materiales. Asumiendo nuestra responsabilidad ambiental
en el Banco de la Nación, "Produciendo más contaminando menos". (Decreto Supremo
009 - 2009, Ministerio del Ambiente. Medidas de Ecoeficiencia en el Sector Público).
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/ecoeficiencia.asp
1.2.Política de Responsabilidad Social Empresarial del Banco de la Nación.
El Banco de la Nación, como empresa socialmente responsable, reconoce sus
funciones bajo la siguiente política:
a) El Directorio es el primer y mayor interesado en promover y las políticas de
Responsabilidad Social Empresarial del Banco de la Nación.
b) Construir relaciones con nuestros grupos de interés basadas en nuestros valores
institucionales con la finalidad de generar una cultura de valor y mejora continua.
c) Adoptar la iniciativa mundial de sostenibilidad que impulsa las Naciones Unidas a
través del Pacto Mundial.

d) Adoptar buenas prácticas medioambientales, optimizando el uso de recursos, y el
manejo de los residuos y emisiones derivados del desarrollo de la actividad
institucional de acuerdo a la normativa nacional vigente.
e) Impulsar que el logro de los objetivos institucionales, se encuentren enmarcados en
un alto nivel de comportamiento ético que refleje un sistema transparente de
gestión.
f) El compromiso institucional del Banco de la Nación busca el desarrollo de las
comunidades donde se genera un valor sostenible.
g) Difundir a todos los grupos de interés las acciones y avances en materia de
responsabilidad social de la organización.
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/politicas-rse-bn.pdf -
https://www.bn.com.pe/nosotros/rse/informe-final-de-materialidad-BN.pdf
2. Plan de Incentivos
Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/recursos-humanos/2020/Aviso-
PAC2020-09032020.pdf
3. Liderazgo
3.1. Recursos Humanos del BN
Nuestros trabajadores, como servidores públicos, tienen el deber de actuar con
neutralidad, transparencia, discreción y responsabilidad, haciendo uso adecuado del
cargo y de los bienes que administran.
Los empleados son el recurso más importante del Banco para poder cumplir sus
objetivos institucionales, siendo menester proporcionarles el espacio físico adecuado y
las herramientas necesarias para ejecutar sus actividades.
El Banco de la Nación tiene el compromiso de velar porque sus trabajadores
compartan las siguientes competencias organizacionales:
• Vocación de servicio reflejada en la empatía y disposición para atender a los
clientes.
• Compromiso en el cumplimiento de las responsabilidades, normas, objetivos y
plazos establecidos.
• Honestidad en sus relaciones interpersonales y el uso correcto de los recursos.
• Capacidad creativa para proponer ideas innovadoras y viables que agreguen valor
al trabajo.
• Eficiencia en el cumplimiento de los objetivos planteados.
• Comunicación que implica compartir información entre y con los equipos de
trabajo, y dar retroalimentación asertiva.
Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/recursos-humanos.asp
3.2. Salud y Seguridad en el Trabajo.
El Banco cumple con la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su
reglamento, por lo que los Comités y Subcomités de Seguridad y Salud en el Trabajo
representan al 100% de trabajadores y están conformados en forma paritaria; es decir, el
50% de sus miembros representan a la empresa y el otro 50% representa a los
trabajadores del banco. En el Comité hay 6 representantes del total de los trabajadores,
elegidos mediante un proceso electoral y el 50% de representantes de la administración
son designados por Resolución de la Gerencia General. En los Sub Comités, formados
en cada una de las Macro Regiones, hay 2 representantes de los empleados y 2 de la
empresa. Este Comité y Sub Comités de Salud y Seguridad en el Trabajo (SST), se
reúnen mensualmente para aprobar los documentos de gestión del sistema de SST.
Asimismo, efectúa la investigación de los accidentes/incidentes ocurridos; realiza
inspecciones para determinar riesgos en los ambientes de trabajo y supervisar la
ejecución de las medidas de prevención en beneficio de la seguridad y salud de los
trabajadores. Los Sub Comités dependen directamente del Comité de Seguridad y Salud
en el Trabajo.
Ilustración 1: inspecciones riesgo

3.3. Capacitación
Para una adecuada gestión de los recursos humanos, el Banco tiene
procedimientos establecidos para la selección de personal, los mismos que están
plasmados en la Directiva BN-DIR-4100- 214-02; el Control de asistencias y
Permanencia de los trabajadores del Banco detallado en la BN-DIR-4100-008—05 y la
Directiva de Ascensos y Promociones BN-DIR-2300-040-03. Las evaluaciones
periódicas de desempeño y desarrollo profesional se realizan para todos los trabajadores
sin excepción (100%). El gerente general es evaluado por el Directorio; este, a su vez,
evalúa a los gerentes de línea, apoyo y asesoría; estos evalúan a los subgerentes y estos
al personal de las oficinas que tienen a su cargo. Fuente:
2018.pdf
Ilustración 2: Horas de capacitación
3.4. Reporte de sostenibilidad
En el Banco de la Nación realizamos una revisión de nuestros grupos de interés
cada cinco años (realizado por última vez durante el 2017). En el último mapeo
ejecutado, ejecutado a nivel nacional, se determinó que nuestros grupos de interés
son: Trabajadores, Clientes, Proveedores, Aliados estratégicos, Estado y
Comunidad. En el siguiente cuadro los presentamos junto a sus respectivos canales
de diálogo mediante los cuales mantenemos comunicación con cada uno de los
mismos. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-
Ilustración 4: Grupos de Interés
Ilustración 3: Matriz de materialidad

3.5.Grupos de interés
Los grupos de interés Internos del Banco corresponden a los Directivos, Gerencias
y Personal que conforman el Banco de la Nación, son piezas claves en el desarrollo
de las actividades, para así brindar servicios y productos de calidad.

Bibliografía
Aragón. (2017). Planeamiento estrategico del BN. Obtenido de tesisi.pucup.edu:
http://hdl.handle.net/20.500.12404/9583
BCR. (9 de Abril de 2020). Diario Gestión. Obtenido de Gestion.pe:
https://gestion.pe/economia/covid-19-tasa-de-interes-de-referencia-bcr-bcr-redujo-
su-tasa-de-interes-de-referencia-a-025-ante-debilitamiento-de-la-demanda-interna-
noticia/
BCRP. (22 de Agosto de 2019). Notas de estudio del BCRP. Obtenido de bcrp.gob.pe:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2019/nota-de-
estudios-61-2019.pdf
BCRP. (Noviembre de 2019). Reporte de estabilidad financiera. Obtenido de bcrp.gob.pe:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-
Financiera/2019/noviembre/ref-noviembre-2019.pdf
BN. (2020). Banco de la Nación. Obtenido de bn.com.pe:
https://www.bn.com.pe/nosotros/mision-vision-valores.asp
BN. (2020). Integridad BN. Obtenido de bn.com.pe:
https://www.bn.com.pe/integridad/integridad.asp
D' Alessio, F. A. (2015). Tomado del Proceso Estrategico: Un Enfoque de Gerencia .
Lima: Pearson.
Defensoria. (Enero de 2020). Reporte de conflictos sociales. Obtenido de
defensoria.gob.pe: https://www.defensoria.gob.pe/wp-
content/uploads/2020/02/Conflictos-Sociales-N%C2%B0-191-Enero-2020.pdf
Expansion. (2018). Obtenido de datosmacros.expansion.pe:
https://datosmacro.expansion.com/demografia/poblacion/peru
FONAFE. (2019). Portal de Transparencia. Obtenido de transparencia.gob.pe:
http://www.transparencia.gob.pe/enlaces/pte_transparencia_enlaces.aspx?id_entida
d=12673#.Xv5MBm1KjIX
FONAFE. (Mayo de 2020). Corporacion FONAFE. Obtenido de fonafe.gob.pe:
https://www.fonafe.gob.pe/empresasdelacorporacion/bancodelanacion
INEI. (Junio de 2018). Infome Tecnico. Obtenido de inei.gob.pe:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-informe-tecnico-
n02_adulto_ene-feb_mar2018.pdf
INEI. (15 de Enero de 2020). RPP noticias. Obtenido de rpp.pe:
https://rpp.pe/economia/economia/numero-de-personas-desempleadas-subio-a-325-
mil-900-en-los-ultimos-tres-meses-del-2019-noticia-1239747
MEF. (2015). Informacion Financiera. Obtenido de mef.gob.pe:
https://www.mef.gob.pe/contenidos/conta_publ/2015/empresas_financiera2015_to
mo2.pdf
MEF. (2020). Agenda pais. Obtenido de agndapais.com:
https://agendapais.com/actualidad/mef-inversion-publica-registro-en-enero-un-
porcentaje-historico-de-crecimiento/
MEF. (27 de Abril de 2020). Notas de prensa y comunicaciones. Obtenido de mef.gob.pe:
https://www.mef.gob.pe/es/noticias/notas-de-prensa-y-comunicados/6380-fae-
mype-amplia-hasta-s-4-000-millones-las-lineas-de-credito-garantizadas-para-mype
Nación, B. (Diciembre de 2018). Reporte de Sostenibilidad. Obtenido de bn.pe.com:
Nacionales, E. (2 de Enero de 2020). Noticias Retail. Obtenido de peru-retail:
https://www.peru-retail.com/peru-inflacion-2019/
Reuters. (1 de Mayo de 2020). Infobae. Obtenido de infobae.com:
https://www.infobae.com/america/agencias/2020/05/01/inflacion-en-peru-se-
desacelera-en-abril-y-tasa-anualizada-baja-a-172/
SBS. (2017). Ley General Sistema Financiero . Obtenido de sbs.gob.pe:
https://www.sbs.gob.pe/Portals/0/jer/ley_general_sistema_financiero/20171109_Le
y-26702.pdf.
SBS. (27 de Maro de 2019). Diario el Peruano. Obtenido de elperuano.pe:
https://elperuano.pe/noticia-inclusion-financiera-paso-29-a-40-76985.aspx
SBS. (Junio de 2019). Reporte de indicadores de inclusion finaciera. Obtenido de
intranet2.sbs.gob.pe:
https://intranet2.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2019/Junio/CIIF-0001-
jn2019.PDF
Silva, M. (Setiembre de 2017). Empresas fintech. Obtenido de bcrp.gob.pe:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/moneda-
171/moneda-171-08.pdf
Torres, A. L. (24 de Abril de 2020). La Republica. Obtenido de larepublica.pe:
https://larepublica.pe/economia/2020/04/24/reactivacion-economica-que-plantea-
el-gobierno-para-trabajadores-independientes-produce-mef-%20coronavirus-en-
Per%C3%BA/
Verona, J. (20 de Febrero de 2020). Grupo Verona. Obtenido de grupoverona.pe:
https://grupoverona.pe/la-bancarizacion-en-el-peru/

Trabajo Final - BN

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final - BN

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL BANCO DE LA

Integrador En Administración Y Negocios

Daniel Teodomiro, Delgado García

Hermis Aarón, Alcántara Rojas

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................. 5

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 6

El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................... 7

Capítulo I: Situación General del Banco de la Nación. .............................................................. 8

1.1. Historia de la empresa ................................................................................................. 8

1.2. Socios ........................................................................................................................ 10

1.2.2. Principales Funcionarios...................................................................................... 11

1.2.3. Gerentes y Encargos de Gerencias: ..................................................................... 11

1.3. Productos y Servicios ................................................................................................ 12

1.4. Situación económica.................................................................................................. 13

1.5. Participación en el mercado....................................................................................... 14

1.6. Justificación. .............................................................................................................. 14

Capitulo II: Visión, Misión, Valores ........................................................................................ 15

2.1. Visión ............................................................................................................................ 15

2.1.2. Visión Planteada: .................................................................................................... 15

2.2. Misión ............................................................................................................................ 16

2.2.2. Misión Planteada: ................................................................................................... 16

2.3. Código De Ética. ........................................................................................................... 17

Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 18

3.1 Análisis del Entorno PESTE............................................................................................... 18

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). ..................................................... 19

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ........................................................................ 21

3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ........................................................ 23

3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................................................ 28

3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ......................................................................... 29

3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE). ........................................................ 30

3.3. Banco de la nación y sus competidores. ........................................................................ 32

3.3.1. Poder de negociación con los proveedores. ............................................................ 33

3.3.3. Desarrollo potencial de producto sustituto. ............................................................ 35

3.3.4. Ingreso potencial de nuevos competidores. ............................................................ 36

3.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ................................................................ 37

Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................... 42

4.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 42

4.1.1. Administración y gerencia (A) ............................................................................... 42

4.1.2. Marketing y ventas (investigación de mercado) (M) .............................................. 47

Marketing mix .................................................................................................................. 48

4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) .......................................................... 55

4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................... 61

Perfil del puesto ................................................................................................................ 67

4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) ..................................................... 71

4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) .......................................................... 74

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................ 76

Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................ 78

Capítulo VI: El Proceso Estratégico ......................................................................................... 79

6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ...................... 79

Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................................ 82

7.1. Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................ 82

Capitulo VIII: Evaluación Estratégica ...................................................................................... 84

8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................. 84

Tabla 1: Cuadro comparativo. .............................................................................................................. 14

Tabla 2: Criterios para evaluar una Visión. ......................................................................................... 15

Tabla 3: Criterios para evaluar una Misión ......................................................................................... 16

Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................................ 31

Tabla 5: volumen de Depósitos del sistema financiero. ........................................................................ 36

Tabla 6: Evolución Del Número De Empresas Del Sistema Financiero. ............................................. 37

Tabla 7: Ranking De Depósitos Totales De La Banca Múltiple Febrero 2020 .................................... 39

Tabla 8: Volumen de Créditos del Sistema Financiero Peruano .......................................................... 39

Tabla 9: Cuadro de Matriz de Perfil Competitivo ................................................................................ 40

Tabla 10: Cuadro de la Matriz de Perfil Referencial ........................................................................... 41