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ÍNDICE

1. Resumen ejecutivo.......................................................................................................2
2. Problema principal.......................................................................................................3
3. Problemas secundarios.................................................................................................4
4. Análisis del ambiente externo.......................................................................................5
5. Análisis del ambiente interno........................................................................................6
6. Planteamiento de estrategias relevantes.........................................................................9
7. Objetivos.....................................................................................................................9
8. Planteamiento de la alternativa de solución del problema principal................................9
9. Planteamiento de alternativas de solución de cada problema secundario.......................10
10. Conclusiones..........................................................................................................14
11. Referencias.............................................................................................................16
12. Anexos...................................................................................................................18
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1. Resumen ejecutivo
El presente trabajo presenta un análisis tanto del problema principal como de
los problemas secundarios que enfrenta el BCP en cuanto al futuro de su canal de
atención agente BCP, así como evaluar la viabilidad y factibilidad de la alternativas
de solución que se propongan. Esto se realiza con el objetivo de decidir si el agente
BCP debe seguir atendiendo a los sectores de bajos ingresos o dejar que la financiera
Edyficar sea quien se encarge de dichos sectores.

El agente BCP nace en el 2005 como una iniciativa para bancarizar a

segmentos no atendidos por la banca para que hagan uso del servicio transaccional,
logrando de esta manera incrementar los niveles de bancarización del país. Desde ese
entonces, la red de cajeros corresponsales del banco se ha venido consolidando,
llegando a ser la más importante del país. No obstante, los directivos del banco se
cuestionaban si realmente sería viable continuar atentiendo un segmento donde la
morosidad es más alta y los costos operativos mayors. Además, al solamente ser un
segmento transaccional, se obstaculiza la posibilidad de ofrecer créditos, los cuales
son los que le generan más ingresos al banco.

Es así que en este trabajo se propone un plan para evaluar si se debe seguir
incursionando en la atención de los segmentos con menores ingresos mediante la
expansión del agente BCP teniendo en cuenta que los ingresos por transacciones son
menores a los obtenidos mediante colocaciones y que dicho canal alternativo es uno
de los más utilizados y viene mostrando un crecimiento sostenido durante los últimos
años.
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2. Problema principal
El problema principal para el BCP se enfoca en decidir si mantener el canal
alternativo del agente BCP, orientado a la atención de los segmentos de menores
ingresos, independizar el proyecto para que se transforme en una nueva empresa o
permitir que la Financiera Edyficar, dedicada a las microfinanzas, se encargue de la
atención de los segmentos mencionados.

El gerente de Canales alternativos en Banco de Crédito (BCP) Arturo

Johnson se cuestionaba como se debería manejar el futuro del agente BCP pues se
debían encontrar maneras de que este siga siendo rentable y eficiente sin descuidar los
otros canales del atención del banco. La nueva estrategia de canales que deseaba
proponer Johnson buscaba expandir los canales alternativos lo cual incrementaría la
satisfacción de sus clientes actuales. Esto conlleva a la posibilidad de penetrar en un
nuevo mercado aún dejado de lado por el banco: los segmentos de menores ingresos.
No obstante, la propuesta de atender a los segmento de menores ingresos generaría
discrepancias entre los miembros del directivo.

El directorio no estaba muy conforme con seguir atendiendo al segmento D,

pues sustentaban que no se contaba con el know how ni con una cartera de productos
que sean capaces de satisfacer las necesidades de los segmentos de menores ingresos.
El Gerente General, Walter Bayly, no estaba seguro de seguir atendiendo a aquel
segmento básicamente transaccional, el cual no calificaba para un crédito o no
contaba con ahorros. (Leguía, Rodríguez & Del Castillo, 2015). Por un lado, se
pensaba que la Financiera Edyficar podía manejar de manera más óptima los
segmentos atendidos por el agente BCP, pues dicha financiera estaba mucho más
relacionada con las microfinanzas. Otros opinaban que el banco debía continuar con
su enfoque en la banca mayorista y minorista, y relegar la atención de los sectores de
bajos ingresos a una empresa que pueda desarrollar estrategias propias para el
negocio.

3. Problemas secundarios
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a. Crecimiento acelerado de cajeros corresponsales de la competencia en el periodo

2008-2013
El número de agentes corresponsales establecidos por la competencia ha ido
creciendo de manera significativa en los últimos años. En el 2008, el principal
competidor (Interbank) contaba con un poco más de la mitad de los agentes que tenía
el BCP en ese entonces (1,851).

Hacia el año 2013, el banco BCP tenía 5,820 agentes, 52% en provincias y
48%. No obstante, el principal competidor ya no era el banco Interbank, si no
Scotiabank, el cual mostraba un crecimiento acelerado pues para el año 2013 ya
contaba con 4702 cajeros lo cual le otorgaba el 17.97% del total de cajeros
corresponsales a nivel nacional. Esto podría explicar la apertura de nuevos agentes
por parte del BCP.

b. Agente BCP con problemas de operatividad

Gran parte de los procesos del agente BCP siguen siendo manuales y no se
está administrando de manera eficiente el volumen de operaciones que se manejan.
Asimismo, el Agente BCP aún no logra ser el canal más importante del banco en
cuanto a monto transado. Actualmente, se encuentra en el quinto puesto. También es
importante resaltar que el agente BCP todavía se encuentra en una etapa transaccional
pues todavía no permite la colocación de productos.

c. Resistencia al cambio
Por último, la cultura organizacional refleja que todavía está arraigado el
pensamiento de que el banco debe continuar atendiendo a la banca mayorista y
minorista, pues desde un principio fue así y no creen que sea factible seguir
incursionando en la atención de los segmentos de bajos ingresos.
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4. Análisis del ambiente externo

Oportunidades
La banca nacional privada continúa registrando mejoras en sus principales
variables e indicadores financieros, evidenciando la solidez, solvencia, liquidez,
eficiencia y rentabilidad con la que opera esta industria (Asbanc, enero, 2017). Estos
factores permiten que los bancos cuenten con un entorno propicio para el buen
desempeño de los créditos directos y los depósitos totales

La jefa de la SBS, Socorro Heysen, declaró que la SBS junto con varios
organismos del Estado propondrán políticas públicas efectivas para elevar la
bancarización de las transacciones (América Economía, 2017). Esto resulta
beneficioso para el banco ya que afecta de manera positiva a los cajeros
corresponsales ya que, gracias a las medidas que se aplicarán, se podrá impulsar el
alcance de estos y se podrá ofrecer más tipos de transacciones.

“Para Asbanc (2017) los cajeros corresponsales aumentarían a 83,585 en el

2017 debido a la aprobación del decreto legislativo 1271, la cual modifica la ley
marco de licencia de funcionamiento. La norma, emitida por el Ejecutivo el pasado 20
de diciembre, simplifica el otorgamiento de licencias de funcionamiento de nuevos
cajeros corresponsales”. (Semana Económica, 2017, párr. 2)

Esta modificación hace posible que aquellos comercios que quieran operar
como cajeros corresponsales ya no tengan que solicitar una nueva licencia de
funcionamiento, pues dicha actividad se podrá efectuar con su licencia vigente. La
aplicación de la norma mencionada es un paso más para seguir avanzando en una de
las metas relevantes que se ha trazado el Perú: el incremento de la inclusión
financiera.

Amenazas
Cada vez más bancos están incrementando su número de canales de atención.
El número de centros de atención de la banca se ha elevado desde fines del 2006 en
más de 1.200%, al primer semestre del año 2017, así lo reportó la Asociación de
Bancos del Perú (Asbanc). Además, la participación de los canales de atención
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ubicados en departamentos fuera de Lima y Callao pasó de 34%, al cierre del 2006, a
52% al finalizar junio de este año.
Por otro lado, el número de agentes corresponsales establecidos por la
competencia ha ido creciendo de manera significativa durante los últimos años (ver
anexo 9). Por ejemplo, al cierre del 2013 Scotiabank concentraba el 17.97% del total
de cajeros corresponsales a nivel nacional (Banco Central de la Reserva del Perú,
2014) lo cual podría poner en riesgo el liderazgo que tiene el BCP en cuanto a red de
cajeros corresponsales. (Ver anexo 10).

La proyección de crecimiento del PBI muestra una aceleración entre 2015 y

2016, de 3,3 a 4,0 por ciento. La minería metálica es el sector que más contribuye con
esta aceleración. Mientras que otros sectores como la manufactura, construcción o
comercio no han despegado al mismo ritmo, afectando de manera sustancial la
demanda interna, y con ello los sectores económicos no primarios (construcción,
comercio, industria no primaria, entre otros), los cuales son los demandantes más
importantes de financiamiento bancario en el país (Asbanc, 2017).

En mayo de 2016, la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc) reportaba una

morosidad total de 2.77%, la más alta registrada en los últimos 10 años. En el caso de
pequeñas empresas, dicha tasa alcanzó el 9.31%. Esto podría significar que
incursionar en la banca minorista sería riesgoso dada la tasa de morosidad (Impacto
financiero del incremento de la morosidad bancaria, 2016).

5. Análisis del ambiente interno

Fortalezas
Al cierre del 2016, el BCP mantiene el primer lugar dentro del sistema
bancario local en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio (Equilibrium,
2016). El contar con la mayor participación de mercado permite asegurar que se
cuentan con recursos para poder implementar estrategias que sigan contribuyendo a
mejorar la experiencia del cliente con el banco.
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Entre el 2010 y el 2016, el número de agentes BCP aumentó 73%, de 3,514 a

6,095 puntos, y se prevee que para fines del presente año existan 6,125 agentes a nivel
nacional. Esto demuestra que deben seguir incursionando en la expansion de los
cajeros corresponsales en todas las regiones del país, especialmente en las más
remotas, pues solo así se contribuiría a seguir incrementando el nivel de bancarización
del país.
En los últimos años, se han incrementando las operaciones del agente BCP
llegando a 20 operaciones lo cual lo diferencia de los otros bancos que aún no pueden
ofrecer una mayor cantidad de operaciones. Por ejemplo, este año se implementó el
pago de Sunat y Billetera Electrónica (Reporte Annual 2016 BCP, 2016).

Por otro lado, otra ventaja del banco es su capacidad transaccional. El BCP
constantemente busca mejorar su red y expandir su capilaridad con el objetivo de
llegar a diferentes segmentos en distintos lugares del Perú. (Leguía, Rodríguez & Del
Castillo, 2015). Es aquí donde se refleja que el banco no solo busca atender a clientes
corporativos grandes sino que también desea ser un banco transaccional pues ha
puesto en marcha mecanismos para atender a aquellos clientes medianos, pequeños y
aquellos que todavía no acceden al banco.

Por último, el banco cuenta con un Centro de InnovaCXión, en el que laboran

empleados del BCP y expertos externos. El área se enfoca en mejorar la experiencia
del usuario a través de productos y servicios digitales. (Semana Económica,
noviembre, 2016).

Unos de los prototipos lanzado consiste en usar una tableta para apertura una
cuenta. “Ferrari (2016) explica que dicho proceso se aplica a cuentas de ahorro e,
inicialmente, en un módulo digital de una agencia. (Semana Económica, noviembre,
2016, párr. 4). Dicho prototipo agiliza el tiempo para abrir una cuenta pues mientras
que el proceso tradicional demora aproximadamente unos veinte minutos en
promedio, utilizando una tableta se reduce dicho tiempo a cuatro minutos. En la
actualidad, abrir cuentas de la manera mencionada ya es posible en 37 agencias del
BCP en Lima.
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Las iniciativas llevadas a cabo por el banco demuestran que utilizando la

tecnología se pueden agilizar y simplificar los procesos, lo cual mejora la experiencia
del cliente. Gracias a la transformación digital, se puede atraer nuevos clientes y
fidelizar a los actuales.

Debilidades
La cultura organizacional no está alineada del todo con la estrategia de
multicanalidad pues aún se muestra reacia a la atención de un segmento de mercado
diferente de la banca mayorista. Dicha cultura debe ser capaz de entender los nuevos
mecanismo de otorgamiento de créditos y canales de transmisión. (Leguía, Rodríguez
& Del Castillo, 2015).

El ratio de eficiencia del banco ha venido mejorando en los últimos trimestres.

Dicho ratio, que refleja el programa de eficiencia que aplica el BCP desde el 2013, se
ubicó en 41.2%, cifra igual a la que se registró en el tercer trimestre del 2016. Sin
embargo, el banco aún se encuentra retrasado en comparación con los los otros bancos
(Interbank y Scotiabank). (Equilibrium, 2017).

En el caso de Scotiabank, su ratio alcanzó el 36.7%, uno de los más bajos del
sistema bancario. En cambio, al cierre del 2016, el ratio de eficiencia (gastos
operativos/ingresos financieros), se ubicó en 41.2%, lo cual refleja que el banco aún
se encuentra retrasado en comparación con los otros bancos (Memoria anual 2016
Scotiabank, 2016).

La calificadora internacional de riesgo Fitch Ratings rebajó las notas

crediticias del BCP de ‘A-’ a ‘BBB+’, la misma calificación con la que cuenta el
país.
La mencionada calificadora aseguró que a pesar que el banco cuenta con un
perfil crediticio sólido, aún presenta limitaciones estructurales que no justifican que
sus calificaciones sean mayores a las que tiene el país. Asimismo, destacó que otra
razón para disminuir la calificación fue la dependencia del banco en el Banco Central
de Reserva como proveedor de cobertura de moneda extranjera, así como de liquidez
en moneda nacional. (Radio Programas del Perú Noticias, 2017).
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La calificación de una entidad es un determinante al momento de calcular cuán

costoso le sería a una empresa financiarse internacionalmente. Al bajar la calificación
del BCP, le podría ser más costoso acceder a fondos para sus operaciones. (Radio
Programas del Perú Noticias, 2017).

6. Planteamiento de estrategias relevantes

A. Ampliar la oferta de productos mediante el diseño de productos que se puedan
alinear a las necesidades y expectativas de los clientes tanto de la banca mayorista
como la minorista y permitan incrementar la bancarización del país.
B. Ampliar la oferta de servicios transaccionales. en aquellos sectores donde aún no
se puede desarrollar completamente la bancarización.
C. Realizar una mejor gestión del talent humano ya que de esa manera se asegura un
soporte humano y técnico que respalden las acciones enfocadas en el cliente que
se piensan llevar a cabo.
7. Objetivos
 Incrementar en un 3% el crecimiento anual de la utilidad neta al cierre del
2016.
 Incrementar en 6000 el número de cajeros corresponsales a nivel nacional al
cierre del 2016.
 Incrementar el número de transacciones que se pueden realizar en los agentes
BCP a 40.
 Impulsar la creación de productos y servicios innovadores ofrccidos a través
de los canales de atención alternativos.

8. Planteamiento de la alternativa de solución del problema principal

a. Alternativa de solución del problema principal
En cuanto a la micro y pequeña empresa, Mi Banco, antes financiera Edyficar
debe mantener el liderazgo en dichos sectores tal y como lo ha venido realizado
hasta ahora pues esos son los segmentos con mayor potencial de crecimiento y
sirven como un medio para promover la inclusión financiera. Por otro lado, se debe
impulsar el enfoque transaccional y seguir innovando en cuanto a productos que
logren satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de la población, sobre
todo de los sectores de menores ingresos así como en la mejora de la propuesta de
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valor de los productos tradicionales y en el crecimiento de la red de canales de

atención, principalmente los que generan menores costos como por ejemplo los
cajeros corresponsales y la banca móvil.

b. Evaluación de la alternativa de solución del problema principal

Dado el entorno favorable para elevar la bancarización del país, la solución
propuesta sería viable pues al incrementar el número de transacciones se
contribuye a que cada vez más personas hagan utilicen el sistema financiero. Por
otro lado, la alternativa sí es factible pues existen recursos disponible para llevar a
cabo la alternative de solución pues según sus indicadores financieros el banco ha
venido demostrando un crecimiento sostenido durante los últimos años. (Reporte
Anual BCP, 2015)

c. Ventajas y beneficios de la alternativa de solución

Impulsar la realización de más transacciones por medio de los cajeros
correspoonsales contribuye a que los clientes prefieran estos por encima de los
canales tradicional como las ventanillas o las agencias, las cuales le generan un
costo mayor de operatividad al banco.

d. Desventajas y riesgos de la alternativa de solución

Al ofrecer productos en sectores de menores ingresos, la operatividad se
vuelve más compleja y existe mayor riesgo pues según recientes reporte la
morosidad de la banca minorista ha ido en aumento lo cual significa que los
créditos otorgados no están siendo pagados a tiempo. (ver anexo )

9. Planteamiento de alternativas de solución de cada problema secundario

a. Alternativa de solución del primer problema secundario
Se propone incrementar el número de agentes BCP a nivel nacional pues de
esta manera se asegura el liderazgo en el sector de los cajeros corresponsales.

b. Evaluación de la alternativa de solución del primer problema secundario

Entre el 2010 y el 2014, las operaciones a través de cajeros automáticos,
corresponsales, puntos de venta en comercios e Internet pasaron a representar de
25,7% a 78%, según la Asociación de Bancos (Asbanc) lo cual demuestra que
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existe un entorno favorable para incrementar el número de cajeros

corresponsales. Es así que se puede afirmar que la solución es viable. En cuanto a
la factibilidad, la empresa cuenta con los recursos necesarios para implementar
más agentes BCP según los indicadores financieros de su Reporte Anual 2015.
(Ver anexo 8).

c. Pros y contras de la alternativa de solución

Ventajas y Beneficios
Gracias esta alternativa, se puede afianzar la participación de mercado del
banco en cuanto a cajeros correponsales. Asimismo, la empresa generaría mayores
ingresos por medio del aumento de las transacciones realizadas.
Desventajas y riesgos
Se podría descuidar el desarrollo de los otros canales de atención debido al
enfoque más agresivo en aumentar el número de cajeros corresponsales. Asimismo,
existe el riesgo de dejar de lado la innovación de cuanto a los productos y servicios
que se pueden ofrecer por medio de los cajeros corresponsales.

d. Alternativa de solución del segundo problema secundario

El Agente BCP no sólo sería un canal que permita la descongestión de
agencias y el incremento del número de transacciones bancarias realizadas, si no
que se convertiría en una herramienta de colocación de productos, contribuyendo
de esa manera al incremento de la rentabilidad del banco.

e. Evaluación de la alternativa de solución del segundo problema secundario

La alternativa propuesta es viable ya que actualmente no existe banco que

permite la aperture de cuentas en los cajeros corresponsales. Es así que el banco, al
permitir la colocación de productos, serían los primeros en ofrecer dicho servicio
en el mercado. Por otro lado, la alternativa sí es factible ya que el banco cuenta con
los recursos necesarios para llevar a cabo lo comentado pues según sus indicadores
financieros el banco ha venido demostrando un crecimiento sostenido. (Reporte
Anual BCP, 2015).

f. Pros y contras de la alternativa de solución

Ventajas y Beneficios
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Al evolucionar de un enfoque transaccional a la colocación de productos, se

permite incrementar el número de personas dentro del sistema financiero.
Asimismo, se contriburía de manera positive al aumento del nivel de bancarización
del país.

Desventajas
Se atendería un mayor número de clientes a través de la misma red lo cual
podría arriesgar la calidad del atención del servicio pues el banco ya no está
enfocado solamente en mejorar su capacidad transaccional sino que ahora tendrá
que realizar una gestión eficiente de la colocación de productos.

Riesgos
Al no exisitir todavía un marco regulatorio que permita la apertura de crédito
en cajeros corresponsales, todavía habría incertidumbre acerca de qué acciones les
están permitidas a los bancos que deseen ofrecer crédito a través de los cajeros
corresponsales.

g. Alternativa de solución del tercer problema secundario

Se puede utilizar el centro de InnovaCXión para sentar las bases de una
transformación cultural dentro de la organización. Uno de los 4 elementos clave del
centro es el enfoque excesivo en el cliente lo que permite canalizar todos los
esfuerzos en función de la satisfacción del cliente sin importar el tipo de banca a la
que pertenezca.

h. Evaluación de la alternativa de solución del tercer problema secundario

La transformación mencionada es viable ya que el centro de InnovaCXión
promueve el trabajo en equipo, la comunicación horizontal, un ambiente flexible
para trabajar y un espacio digital de trabajo; estos factores ayudan a que los
colaboradores puedan diseñar y desarrollar soluciones cuyo fin simplificar y
mejorar la experiencia del cliente con el banco. En cuanto a la factibilidad, se ha
demostrado que el centro, creado en octubre del 2015, ha contado con los recursos
necesarios para lograr sus objetivos. Por ejemplo, al cierre del 2016, ya habían
puesto en marcha el desarrollo de la aplicación YAPE que permite hacer
transferencias entre amigos que tienen cuenta en el BCP sin costo y también el
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chatbot “Arturito” con quien se puede chatear a través del Messenger del Facebook
y consultar los saldos de cuentas.

i. Pros y contras de la alternativa de solución

Ventajas
Las metodologías utilizadas por el centro facilitan el análisis de grandes
cantidades de información y el mejor entendimiento de las necesidades de los
clientes. Gracias a esas metodologías, se pueden sacar productos en menos cantidad
de semanas y cada semana se realizan pruebas con diversos perfiles de clientes pues
de esta manera se monitorea que la evolución del productos se ajuste a la medida de
sus necesidades.

Beneficios
La transformación cultural mencionada permitirá deshacer aquellos
pensamientos arraigados de que el banco no debería incursionar en la atención de
los segmentos de menores ingresos al no ser estos tan rentables como la banca
mayorista. Gradualmente, los colaboradores entenderán que toda acción realizada
siempre es pensando en los clientes pues solo de esa manera se podrán desarrollar
propuestas que tenga un impacto positiva en la experiencia del cliente con el banco.

Desventajas
El contar con profesionales con experiencias muy diversas, ambientes más
flexibles para trabajar y el trabajo en equipos multidisciplinarios es importante para
que los colaboradores tengan la oportunidades de expresar sus ideas sin temor y se
enriquezca el intercambio de ideas. No obstante, deben establecerse indicadores de
gestión del talento humano para asegurar que estas iniciativas realmente
contribuyan de manera significativa al logro de los objetivos propuestos.

Riesgos
Si bien se promueve una cultura informal, es preciso resaltar que siempre hay
una brecha entre lo que está permitido o no en cuanto a las relaciones laborales. Por
ejemplo, la alta gerencia está comprometida con lograr los objetivos planteados por
el Centro de Innovación, lo cual se evidencia en aquellas sesiones de conversación
que mantienen 1 a 1 con el equipo para estar alerta a los procesos y novedades del
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mercado. Esto permite una comunicación transparente entre colaboradores y

gerentes pero siempre debe primar el respeto aún si las relaciones laborales son
informales.

10. Conclusiones

Los resultados matriz EFE y EFI (ver anexos 3 y 4) nos muestran que la empresa está
aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas pues los puntajes obtenidos
en cada matriz son 2.59 y 2.64 respectivamente. De acuerdo a los resultados de la
matriz IE (ver anexo 6), las coordenadas son (2.64; 2.59) lo cual significa que la
empresa se encuentra en el cuadrante V (ver anexo) el cual pertenece a la región
“Conservar y mantener”. Es así que la estrategias a utilizar pueden ser la penetración
de mercado o el desarrollo de producto.

Con respecto a la matriz FODA (ver anexo 5), el centro estratégico se ubica en
el cuadrante FO lo cual podría deberse a que la empresa esta fuertemente posicionada
en el Mercado lo cual le permite aprovechar de una mejor manera las oportunidades
mencionadas.
La matriz MCPE (ver anexo 7) nos indica que se debe seguir impulsando el
enfoque transaccional que permitiría seguir penetrando en aquellas zonas donde
todavía las personas no pueden acceder a un crédito pero que pueden utilizar el
sistema bancario para accerder a una mayor cantidad de operaciones como lo son el
pago de servicios, el retiro de haberes, transferencias, entre otros.

Gracias a esto, podemos llegar a la conclusión de que la empresa debe seguir

atendiendo los segmentos de menores ingresos mediante la ampliación de su red de
cajeros corresponsales y la mayor oferta de productos y servicios a través de sus
canales de atención alternativas pues estos permiten llegar a zonas difíciles de
bancarizar a un menor costo.
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11. Referencias

Agente BCP fue elegido como caso de estudio por la Universidad de Harvard (14 de
julio, 2017). Recuperado de https://pymex.pe/noticias/peru/agente-bcp-fue-elegido-
como-caso-de-estudio-por-la-universidad-de-harvard

América Economía (junio, 2017). Gobierno peruano planteará políticas para elevar
bancarización en el país. Recuperado de
 16

https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/gobierno-peruano-planteara-
politicas-para-elevar-bancarizacion-en-el-pais

Asbanc (enero, 2017). La Banca en 2016: El año en cifras. Recuperado de

http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/ASBANC-SEMANAL-225.pdf

Asbanc (agosto, 2017). Banca Nacional: Al cierre del primer semestre del 2017.
Recuperado de http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/ASBANC-Semanal-251.pdf

Banco Central de Reserva del Perú (mayo, 2014). Reporte de Estabilidad Financiera.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-
Financiera/2014/Mayo/ref-mayo-2014-recuadro-6.pdf

El Comercio (septiembre, 2009). El BCP adquiere la financiera Edyficar en US$96

millones. Recuperado de http://archivo.elcomercio.pe/economia/negocios/bcp-
adquiere-financiera-edyficar-us96-millones_1-noticia-339189

El Comercio (febrero, 2015). La estrategia de los bancos para ganar mayor cuota de
mercado. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/peru/estrategia-bancos-
ganar-mayor-cuota-mercado-185398

El impacto financiero del incremento de la morosidad bancaria (13 de diciembre,

2016). Recuperado de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/12/el-
impacto-financiero-del-incremento-de-la-morosidad-bancaria/

Equilibrium (marzo, 2016). Banco de Crédito del Perú – BCP. Recuperado de

http://www.equilibrium.com.pe/Bcpdic15.pdf
Equilibrium (marzo, 2017). Banco de Crédito del Perú – BCP. Recuperado de
http://www.equilibrium.com.pe/Bcpdic16.pdf

Leguía, G., Rodríguez, M. & Del Castillo, E. (2015). Banco de Crédito del Perú:
Agente BCP - ¿Estrategia de canalización o segmentación de canales?

Memoria anual 2016 Scotiabank (diciembre, 2016). Recuperado de

https://scotiabankfiles.azureedge.net/scotiabank-peru/PDFs/acerca-
de/2017/informacion-inversionista/Memoria_SBP_2016.pdf?t=1510358400024

Semana Económica (noviembre, 2016). Las apuestas del BBVA, Interbank y el BCP
por digitalizar sus servicios. Recuperado de
 17

http://semanaeconomica.com/article/mercados-y-finanzas/banca-y-finanzas/204727-
las-apuestas-del-bbva-interbank-y-el-bcp-por-digitalizar-sus-servicios/

Semana Económica (enero, 2017). Cajeros corresponsales aumentarían a 83,585 en

el 2017. Recuperado de http://semanaeconomica.com/article/mercados-y-
finanzas/banca-y-finanzas/208666-cajeros-corresponsales-aumentarian-a-83585-en-
el-2017-segun-asbanc/

Radio Programas del Perú Noticias (mayo, 2017). Fitch rebajó calificación crediticia
al BBVA Continental y al BCP. Recuperado de
http://rpp.pe/economia/economia/fitch-rebajo-calificacion-crediticia-al-bbva-
continental-y-al-bcp-noticia-1051702

Reporte anual 2015 BCP (diciembre, 2015). Recuperado de

http://ww3.viabcp.com/Connect/VIABCP_2015/Memoria%20anual%20BCP
%202015.pdf

Reporte anual 2016 BCP (diciembre, 2016). Recuperado de

https://ww3.viabcp.com/connect/ViaBCP%202017/Credicorp/Memoria%20BCP
%202016.pdf

12. Anexos
Anexo 1: Misión y Visión de la empresa

BCP
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros
Misión accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.

Ser el banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

Visión
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Fuente: Reporte Anual BCP 2015.

Anexo 2: Cuadro de productos culturales

PRODUCTOS CULTURALES
Existencia de diversos eventos conmemorativos como el Día de la Mujer, Día de la Madre, Aniversario BCP, Día
Rito Internacional del Niño, Almuerzo de Camaradería y Navidad de la Familia BCP.
Se realizan celebraciones para otorgar reconocimiento a colaboradores cuyas conductas reflejan los valores y principios
Ceremonia del BCP.

En el centro de innovación, se realizan digitalks una vez al mes donde cualquier persona del banco o de fuera se apunta y
Ritual recibe una charla de 20 minutos sobre temas de transformación digital.
Se esparcen los rumores de que los jefes no escuchan a los colabadores lo cual genera que estos tengan miedo de expresa
Mito su opinión ante los primeros.
Dionisio Romero cuenta como en 1889 un puñado de valerosos emprendedores decidió levantar un banco sobre las
Epopeya
cenizas de un país devastado por la guerra.
Walter Bayly, gerente general del BCP, suele contar que fueron siete los empresarios peruanos de origen italiano que hace
Historia 125 años, un 09 de abril, fundaron el banco.
Se dice que uno de los personajes del spot publicitario de la aplicación YAPE estuvo basado en una colaboradora del
Cuentos populares centro de innovación.

Símbolo Las oficinas están decoradas con los colores distintivos del banco: el naranja y azul.
Los colaboradores utilizan sus jergas linguísticas tanto en las oficinas como en los centros de esparcimiento: cafetería,
Lenguaje gimnasio, zonas para descansar, entre otros.

Valores Los colaboradores están fuertemente enfocados en el cliente y se encuentran dispuestos a la innovación continua.
Existen el pensamiento arraigado de que el banco arriesgaría su reputación al seguir atendiendo sectores de bajos
Creencias ingresos económicos.
Bernando Sambra, gerente de la división gestión y desarrollo humano, fue quien sentó las bases para posicionar al BCP
Héroe como el mejor lugar para trabajar.

Fuente y elaboración propias.

Anexo 3: Matriz de impacto de productos culturales.

 19

Grado de impacto en la cultura organizacional:

marque su importancia con una X en el
cuadrado correspondiente.

GRADO DEIMPACTO

Muy
Bajo Mediano Alto Muy alto
bajo
¿Cuáles productos culturales puede entorpecer o impedir la
implementación de un plan estratégico concebido por el alumno? 1 2 3 4 5
Sustentar brevemente.

Existen el pensamiento arraigado de que el banco arriesgaría su

1 reputación al seguir atendiendo sectores de bajos ingresos X
econonómicos.
Se esparcen los rumores de que los jefes no escuchan a los
2 colabadores lo cual genera que estos tengan miedo de expresar su X
opinion ante los primeros.
Los colaboradores están fuertemente enfocados en el cliente y se
3 encuentran dispuestos a la innovación continua.
X
 20

Fuente y elaboración propias.

 2

Anexo 4: Matriz EFE

EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS
FACTORES CLAVE
OPORTUNIDADES PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION
La banca nacional privada continúa registrando mejoras en sus principales variables e
1 indicadores financieros. 0.1 3 0.30
La SBS junto con varios organismos del Estado propondrán políticas públicas
2 efectivas para elevar la bancarización de las transacciones. 0.12 4 0.48
El decreto legislativo 1271 simplifica el otorgamiento de licencias de funcionamiento
3 de nuevos cajeros corresponsales. 0.08 2 0.16
Solo un 36% de la población peruana se encuentra insertada en el sistema financiero
lo cual refleja que temas como la inclusión financiera y la bancarización pueden ser
4 potenciados. 0.07 3 0.21
5 Los bancos integrantes de ASBANC lanzaron la billetera electrónica Bim. 0.09 3 0.27
El BCRP ha establecido medidas para disminuir la proporción de colocaciones en
moneda extranjera, tanto de la cartera global como de la cartera hipotecaria y
6 vehicular. 0.05 2 0.10
A noviembre del 2015, Asbanc reportaba que los créditos vehiculares en soles
7 sumaron los S/.1.192 millones, un 3,48% más si se compara con el monto de octubre. 0.02 4 0.08
AMENAZAS
Al cierre del 2013, Scotiabank concentraba el 17.97% del total de cajeros
8 corresponsales a nivel nacional. 0.08 3 0.24
La proyección de crecimiento del PBI muestra una aceleración entre 2015 y 2016, de
3,3 a 4,0 por ciento. La minería metálica es el sector que más contribuye con esta
aceleración. Mientras que otros sectores como la manufactura, construcción o
comercio no han despegado al mismo ritmo, golpeando significativamente a la
9 demanda interna. 0.1 3 0.30
En el Perú, aún no existe un marco regulatorio que le permita al corresponsal tener
10 participación alguna en el proceso de crédito. 0.07 1 0.07
En mayo de 2016 la Asociación de Bancos (Asbanc) reportaba una morosidad total de
2.77%, la más alta de los últimos 10 años; en el caso de pequeñas empresas, dicha tasa
11 alcanzó el 9.31%. 0.09 2 0.18
La velocidad del crecimiento del portafolio crediticio se redujo durante el 2016,
12 pasando del 8.77% al cierre del 2015 a 3.62% a noviembre del 2016. 0.02 2 0.04
El número de transacciones monetarias aún no logran superar al de los cajeros
automáticos, los cuales concentraban el 25.6% de total de transacciones al cierre del
13 2015. 0.06 1 0.06
En junio de 2017, los resultados de la prueba PISA de Educación Financiera
mostraron que el 51% de los estudiantes peruanos evaluados se encuentran en un nivel
14 muy básico en el desarrollo de competencias financieras. 0.05 2 0.10
Total: 1.00 2.59
 2

Anexo 4: Matriz EFI

FACTORES CLAVE
FORTALEZAS PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION
Al cierre del ejercicio 2016, BCP mantiene el primer lugar dentro del sistema bancario
1 local en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio. 0.12 4 0.48
Entre el 2010 y el 2016, el número de agentes BCP aumentó 73%, de 3,514 a 6,095
puntos, y se espera que para fines del presente año existan 6,125 agentes a nivel
2 nacional. 0.09 4 0.36

3 Se han incrementando las operaciones del agente BCP llegando a 20 operaciones. 0.08 4 0.32
Se cuenta con un Centro de Contacto cuyo objetivo es desarrollar planes para mejorar
4 la satisfacción del cliente. 0.04 3 0.12
Durante el 2016, se implementó el Programa de Educación Financiera BCP dirigido a
5 la población no bancarizada. 0.05 3 0.15
Gracias al desempeño del Área de Gestión del Talento, se cuenta con colabadores
6 competentes y comprometidos con la organización. 0.07 4 0.28
El banco cuenta con un Centro de InnovaCXión que se enfoca en mejorar la
7 experiencia del usuario a través de productos y servicios digitales. 0.09 4 0.36
DEBILIDADES 0.00
Al cierre del 2016, el ratio de eficiencia (gastos operativos/ingresos financieros), se
ubicó en 41.2%, lo cual refleja que el banco aún se encuentra retrasado en
8 comparación con los otros bancos. 0.04 2 0.08
9 Las colocaciones brutas se redujeron 1.5% con relación al nivel del 2015. 0.05 2 0.10
Gran parte de los procesos del agente BCP siguen siendo manuales y no se está
10 administrando de manera eficiente el volumen de operaciones que se manejan. 0.07 1 0.07
El Agente BCP aún no logra ser el canal más importante del banco en cuanto a monto
11 transado. Actualmente, se encuentra en el quinto puesto. 0.07 1 0.07
El Agente BCP se encuentra en una etapa transaccional pues todavía no permite la
12 colocación de productos. 0.08 1 0.08
La calificadora internacional de riesgo, Fitch Ratings rebajó las notas crediticias del
13 BCP de ‘A-’ a ‘BBB+’. 0.02 2 0.04
El Banco todavía no ha mejorado la calidad crediticia de su portafolio de
colocaciones, específicamente en los segmentos de mediana y pequeña empresa, en
los cuales el ratio de morosidad se ubica inclusive por encima del promedio observado
14 en la banca múltiple. 0.05 1 0.05
La cultura organizacional todavía tiene arraigado el pensamiento de que el banco debe
15 continuar atendiendo a la banca mayorista. 0.08 1 0.08
Total: 1.00 2.64
 2

Anexo 5: Matriz FODA

FORTALEZAS
Al cierre del ejercicio 2016, BCP mantiene el primer lugar dentro del sistema
bancario local en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio.
1

Entre el 2010 y el 2016, el número de agentes BCP aumentó 73%, de 3,514 a

2 6,095 puntos, y se espera que para fines del presente año existan 6,125
agentes a nivel nacional.
Se han incrementando las operaciones del agente BCP llegando a 20
3 operaciones.
Se cuenta con un Centro de Contacto cuyo objetivo es desarrollar planes para
4 mejorar la satisfacción del cliente.
El BCP se hizo del control de la financiera Edyficar al compra del 82% de las
acciones de la financiera (CARE es el principal accionista).
5

Durante el 2016, se implementó el Programa de Educación Financiera BCP

6 dirigido a la población no bancarizada.

Gracias al desempeño del Área de Gestión del Talento, se cuenta con

7 colabadores competentes y comprometidos con la organización.

El banco cuenta con un Centro de InnovaCXión que se enfoca en mejorar la

8 experiencia del usuario a través de productos y servicios digitales.

Fuente y elaboración propias

 3

DEBILIDADES

Al cierre del 2016, el ratio de eficiencia (gastos operativos/ingresos financieros), se

1 ubicó en 41.2%, lo cual refleja que el banco aún se encuentra retrasado en comparación
con los otros bancos.

2 Las colocaciones brutas se redujeron 1.5% con relación al nivel del 2015.

Gran parte de los procesos del agente BCP siguen siendo manuales y no se está
3
administrando de manera eficiente el volumen de operaciones que se manejan.

4 El Agente BCP aún no logra ser el canal más importante del banco en cuanto a monto
transado. Actualmente, se encuentra en el quinto puesto.

El Agente BCP se encuentra en una etapa transaccional pues todavía no permite la

5
colocación de productos.

El Banco todavía no ha mejorado la calidad crediticia de su portafolio de colocaciones,

6 específicamente en los segmentos de mediana y pequeña empresa, en los cuales el ratio
de morosidad se ubica inclusive por encima del promedio observado en la banca
La cultura organizacional todavía tiene arraigado el pensamiento de que el banco debe
7
continuar atendiendo a la banca mayorista.

La calificadora internacional de riesgo, Fitch Ratings rebajó las notas crediticias del
8
BCP de ‘A-’ a ‘BBB+’.

Fuente y elaboración propias

 4

OPORTUNIDADES
La banca nacional privada continúa registrando mejoras en sus principales
1 variables e indicadores financieros, evidenciando la solidez, solvencia, liquidez,
eficiencia y rentabilidad con la que opera esta industria.
Entre el 2010 y el 2014, las operaciones a través de cajeros automáticos,
2 corresponsales, puntos de venta en comercios e Internet pasaron a representar de
25,7% a 78%, según la Asociación de Bancos.
La jefa de la SBS declaró que la SBS junto con varios organismos del Estado
3 propondrán políticas públicas efectivas para elevar la bancarización de las
transacciones.

El decreto legislativo 1271, emitido por el Ejecutivo el pasado 20 de diciembre,

4 simplifica el otorgamiento de licencias de funcionamiento de nuevos cajeros
corresponsales.

5 Según recientes reportes, solo un 36% de la población peruana se encuentra

insertada en el sistema financiero lo cual refleja que temas como la inclusión
financiera y la bancarización necesitan ser potenciados.
El BCRP ha establecido medidas para disminuir la proporción de colocaciones en
6 moneda extranjera, tanto de la cartera global como de la cartera hipotecaria y
vehicular.

7 A inicios del 2016, los bancos integrantes de ASBANC lanzaron la billetera

electrónica Bim, la cual es una herramienta potente e interoperable de dinero
electrónico.

8 Este año, la colocación de créditos vehiculares se incrementaría 5% respecto al

2016 debido a la desaceleración que atraviesa la economía peruana.

Fuente y elaboración propias

 5

AMENAZAS

1 Al cierre del 2013, Scotiabank concentraba el 17.97% del total de cajeros

corresponsales a nivel nacional.
La proyección de crecimiento del PBI muestra una aceleración entre 2015 y
2016, de 3,3 a 4,0 por ciento. La minería metálica es el sector que más
2 contribuye con esta aceleración. Mientras que otros sectores como la
manufactura, construcción o comercio no han despegado al mismo ritmo,
golpeando significativamente a la demanda interna.

3 En el Perú, aún no existe un marco regulatorio que le permita al corresponsal

tener participación alguna en el proceso de crédito.
En mayo de 2016 la Asociación de Bancos (Asbanc) reportaba una morosidad
4 total de 2.77%, la más alta de los últimos 10 años; en el caso de pequeñas
empresas, dicha tasa alcanzó el 9.31%.

5 La velocidad del crecimiento del portafolio crediticio se redujo durante el 2016,

pasando del 8.77% al cierre del 2015 a 3.62% a noviembre del 2016.

6 La rentabilidad de las microfinancieras ha venido cayendo sostenidamente de

niveles mayores al 30% en el 2005 a 20% en el 2011 y a 15% en el 2016.
El número de transacciones monetarias aún no logran superar al de los cajeros
7 automáticos, los cuales concentraban el 25.6% de total de transacciones al cierre
del 2015.
En junio de 2017, los resultados de la prueba PISA de Educación Financiera
8 mostraron que el 51% de los estudiantes peruanos evaluados se encuentran en el
nivel 2, es decir un nivel muy básico en el desarrollo de competencias
financieras.
 6

Fuente y elaboración propias

 2

O F ESTRATEGIAS FO O D ESTRATEGIAS DO

Incrementar en 34% el número de agentes BCP dado el entorno favorable

2 2 2 3
en expasión de los canales de distribuciòn alternativos.

Incrementar el número de transacciones que se pueden realizar en el

3 3 agente BCP dado el apoyo que brindará el estado para elevar la
bancarización del país.

Difundir dentro de la organización mediante charlas el potencial con que cuenta el

banco para contribuir a a la bancarización del país y por ende no solo se debe prestar
5 7 atención a la banca mayorista sino también a aquellos segmentos que aún no se
encuentran dentro del sistema financiero.

Crear una aplicación que le permite a los clientes, usuarios y público en

general, depositar o recargar dinero en su celular y usarlo como dinero
7 8
en efectivo para realizar diversas transacciones desde su dispositivo
móvil.

Fuente y elaboración propias

 3

A F ESTRATEGIAS FA A D ESTRATEGIAS DA
Aprovechar que se cuenta con la mayor participación de mercado en
1 2 cuanto a cajeros corresponsales mediante la apertura de agentes BCP en
regiones remotas donde todavía no haya llegado la competencia.

Utilizar al agente BCP como un medio para evaluar a aquellas personas que quieran
3 5 acceder a un crédito.

Implementar un mayor número de programas educativos que logren

llegar a las zonas más remotas donde la eduación financiera es
6 6 deficiente.

Fuente y elaboración propias.

 2

Anexo 6: Matriz Interna Externa

MATRIZINTERNAEXTERNA
PUNTUACIONESPONDERADASTOTALESEFI
Fuerte Promedio Debil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Alta
3.0 a 4.0
I II III

PUNTUACIONES
PONDERADAS
TOTALESEFE
Media
2.0 a 2.99
IV V VI
(2.64; 2.59)

Baja
1.0 a 1.99 VII VIII IX

Fuente y elaboración propias.

MATRIZINTERNA EXTERNA CUADRO DECÁLCULOS

Puntuaciones Puntuaciones
EFI EFE
2.64 2.59

Fuente y elaboración propias.

 3

Anexo 7: Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)

ESTRATEGIAS
Impulsar un enfoque transaccional en los sectores de
A menores ingresos ofreciéndoles una mayor gama de
operaciones por servicios financieros.
Innovar los canales alternativos del banco para ofrecer
productos que ayuden a lograr el crecimiento y la
MATRIZMCPE B penetración del banco en los segmentos de menores
ingresos.
Convertir al agente BCP en una herramienta de
C colocación de productos y apoyar con ello a
incrementar la rentabilidad del banco.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS:

Estrategia A Estrategia B Estrategia C

FACTORES CLAVE

PONDERACION
PUNTAJEDE CALIFICACIÓN PUNTAJEDE CALIFICACIÓN PUNTAJEDE CALIFICACIÓN
ATRACTIVO DELATRACTIVO ATRACTIVO DELATRACTIVO ATRACTIVO DELATRACTIVO
PA CA PA CA PA CA

OPORTUNIDADES
Mejoras en las principales variables e indicadores financieros de la banca
1 4 0.40 3 0.30 2 0.20
nacional privada. 0.10
Propuestas de políticas públicas efectivas para elevar la bancarización de
2 las transacciones. 3 0.36 2 0.24 1 0.12
0.12

3 Decreto legislativo que simplifica el otorgamiento de licencias de 3 0.24 2 0.16 1 0.08

funcionamiento de nuevos cajeros corresponsales. 0.08

4 Potencial para elevar el 36% de la población peruana que se encuentra 3 0.21 2 0.14 1 0.07
insertada en el sistema financiero, 0.07

5 Los bancos integrantes de ASBANC lanzaron la billetera electrónica 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Bim. 0.09
El BCRP ha establecido medidas para disminuir la proporción de
6 3 0.15 1 0.05 2 0.10
colocaciones en moneda extranjera.
0.05
A noviembre del 2015, los créditos vehiculares en soles aumentaron un
7 1 0.02 2 0.04 3 0.06
3,48% respecto a octubre. 0.02
AMENAZAS
Al cierre del 2013, Scotiabank concentraba el 17.97% del total de cajeros
1 3 0.24 4 0.32 2 0.16
corresponsales a nivel nacional. 0.08
Sectores como la manufactura, construcción o comercio no han
2 contribuido de manera significativa al crecimiento del PBI entre 2015 y 3 0.30 2 0.20 4 0.40
2016. 0.1
Falta de marco regulatorio que le permita al corresponsal tener
3 2 0.14 1 0.07 4 0.28
participación alguna en el proceso de crédito. 0.07
En mayo de 2016, se registró una morosidad total de 2.77%, la más alta
4 de los últimos 10 años; en el caso de pequeñas empresas, dicha tasa 3 0.27 2 0.18 1 0.09
alcanzó el 9.31%. 0.09
La velocidad del crecimiento del portafolio crediticio se redujo durante
5 0 0.00 0 0.00 0 0.00
el 2016. 0.02
El número de transacciones monetarias no han superado al de los cajeros
6 automáticos, los cuales concentraban el 25.6% de total de transacciones 4 0.24 3 0.18 2 0.12
al cierre del 2015. 0.06
Bajas calificaciones obtenidas por estudiantes peruanos en la prueba
7 PISA de Educación Financiera.. 2 0.10 3 0.15 1 0.05
0.05
Totales: 1.00

Fuente y elaboración propias

 4

FORTALEZAS
Al cierre del ejercicio 2015, BCP mantiene el primer lugar dentro del
1 sistema bancario local en cuanto a captaciones, colocaciones y 4 0.48 3 0.36 2 0.24
patrimonio. 0.12
Entre el 2010 y el 2016, el número de agentes BCP aumentó 73%, de
2 3,514 a 6,095 puntos, y se espera que para fines del presente año existan 3 0.27 4 0.36 2 0.18
6,125 agentes a nivel nacional. 0.09
Se han incrementando las operaciones del agente BCP llegando a 20
3 3 0.24 2 0.16 1 0.08
operaciones. 0.08
Se cuenta con un Centro de Contacto cuyo objetivo es desarrollar planes
4 para mejorar la satisfacción del cliente. 2 0.08 3 0.12 1 0.04
0.04
Durante el 2016, se implementó el Programa de Educación Financiera
5 3 0.15 2 0.10 4 0.20
BCP dirigido a la población no bancarizada. 0.05
Gracias al desempeño del Área de Gestión del Talento, se cuenta con
6 colabadores competentes y comprometidos con la organización. 3 0.21 2 0.14 1 0.07
0.07
El banco cuenta con un Centro de InnovaCXión que se enfoca en mejorar
7 3 0.27 4 0.36 2 0.18
la experiencia del usuario a través de productos y servicios digitales. 0.09
DEBILIDADES
El Banco todavía no ha mejorado la calidad crediticia de su portafolio de
1 2 0.08 3 0.12 4 0.16
colocaciones. 0.04
2 Las colocaciones brutas se redujeron 1.5% con relación al nivel del 2015. 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20

Gran parte de los procesos del agente BCP siguen siendo manuales y no
3 se está administrando de manera eficiente el volumen de operaciones que 3 0.21 4 0.28 2 0.14
se manejan. 0.07
El Agente BCP aún no logra ser el canal más importante del banco en
4 cuanto a monto transado. Actualmente, se encuentra en el quinto puesto. 3 0.21 4 0.28 2 0.14
0.07
El Agente BCP se encuentra en una etapa transaccional pues todavía no
5 1 0.08 3 0.24 4 0.32
permite la colocación de productos. 0.08
La calificadora internacional de riesgo, Fitch Ratings rebajó las notas
6 0 0.00 0 0.00 0 0.00
crediticias del BCP de ‘A-’ a ‘BBB+’. 0.02
El Banco todavía no ha mejorado la calidad crediticia de su portafolio de
colocaciones, específicamente en los segmentos de mediana y pequeña
7 0 0.00 0 0.00 0 0.00
empresa, en los cuales el ratio de morosidad se ubica inclusive por
encima del promedio observado en la banca múltiple. 0.05
La cultura organizacional todavía tiene arraigado el pensamiento de que
8 4 0.32 3 0.24 2 0.16
el banco debe continuar atendiendo a la banca mayorista. 0.08
Totales: 1.00

CTA Calificación total del atractivo: 5.78 5.16 4.02

 5

Fuente y elaboración propias.

Anexo 8: Principales indicadores del BCP en el 2015

 6

Fuente: Reporte Anual 2015 BCP.

Anexo 9: Número de cajeros corresponsales en el sistema financiero: 2006 - 2013

 7

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (mayo, 2014). Reporte de Estabilidad
Financiera.

Anexo 10: Número de cajeros corresponsales 2013

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (mayo, 2014). Reporte de

Estabilidad Financiera.

Anexo 11: Número de cajeros corresponsales según Banco.

BCP 5730 23.63%

MI BANCO 1997 8.24%
FINANCIERO 1505 6.21%
INTERBANK 2789 11.50%
BBVA 2291 9.45%
SCOTIA 4357 17.97%
OTROS 5579 23.01%
TOTAL 24248 100.00%

Fuente y elaboración propias.