Gestion Del Desempeño y Clima Laboral PDF

Gestión Pública | Unidad 14
GESTIÓN PÚBLICA
Instituto Profesional IACC | 2016 1

Unidad 14: Gestión del desempeño y clima laboral
ÍNDICE
OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN: FORMACIÓN Y VALORES ....................... 5
2. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO........................................................................................................ 10
2.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (CONCEPTO, PROPÓSITOS, MÉTODOS Y TIPOS DE
EVALUACIÓN) ................................................................................................................................ 10
2.2. CICLO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................ 15
2.3. MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO ................................................................................ 25
3. RETROALIMENTACIÓN, ASERTIVIDAD, EMPATÍA ...................................................................... 29
3.1. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA ...................................................................................... 29
3.2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA .................................................................................... 31
4. ASERTIVIDAD, EMPATÍA ............................................................................................................ 33
5. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 35
5.1. EL CONCEPTO DE CULTURA............................................................................................... 35
5.2. FORMACIÓN O ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LA CULTURA ......................................... 36
5.3. FUERZA Y DEBILIDAD DE LA CULTURA Y SUS IMPLICANCIAS ............................................ 37
5.4. AJUSTE ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA............................................................................ 38
6. CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................... 40
6.1. CONCEPTUALIZACIÓN Y VARIABLES INTEGRADAS ............................................................ 43
6.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................... 48
6.3. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................. 50
6.4. PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 51
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 55
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 57

OBJETIVO ESPECIFICO
 Comprender los aportes y beneficios del sistema de gestión del desempeño y

gestión de clima organizacional en la gestión pública, diferenciando en la práctica la
aplicación de las distintas dimensiones que los componen.

INTRODUCCIÓN
El clima organizacional posee relevancia proceso permanente y por ello parece

estratégica en la organización, incide razonable hacer mediciones periódicas de la
directamente en la gestión que se orienta al percepción que tienen los colaboradores
cumplimiento de la visión y misión sobre los aspectos estructurales, relacionales
institucional. Este puede convertirse en una y de gestión del cambio de la organización e
fortaleza que apoya y encamina a la incorporar los resultados obtenidos, como
organización hacia la excelencia o en una insumos a la estrategia.
amenaza que afecta directamente la
satisfacción y el bienestar de los En este contexto se sitúa la gestión del
colaboradores, ocasionando desmotivación y desempeño, proceso que va más allá de la
bajo compromiso con los objetivos evaluación propiamente tal y que considera
organizacionales. gestionar el desarrollo de las personas en la
organización, mediante una
Lo anterior se puede afirmar porque la retroalimentación constante, que guíe y
presunción básica del concepto de clima alinee su rendimiento con los objetivos de la
organizacional es que la manera en que la institución.
gente se siente respecto a su lugar de trabajo
tiene un impacto poderoso sobre cómo Relevancia tiene la cultura organizacional, en
trabajan y cuán duro trabajan. tanto integra aquellos valores y creencias
que determinarán el impacto que tenga la
Es decir, el clima dirige el desempeño debido gestión de clima organizacional y gestión del
a que se relaciona directamente con la desempeño en este escenario. La
motivación, en otras palabras, con la energía retroalimentación constante y la asertividad
que la gente pone en su trabajo. Por lo tanto, son elementos comunicacionales que
se puede decir que el clima eleva la envuelven a los procesos anteriores y que es
motivación y la motivación determina el necesario conocer e incorporar.
desempeño (Díaz y Zavala, 2006).
“Dar el ejemplo no es la principal manera de
El elevar la motivación y así aumentar el influir sobre los demás; es la única manera”
desempeño tiene especial relevancia para
nuestra institución, especialmente porque se Albert Einstein (1879-1955).
encuentra en plena etapa de consolidación y
Ver video: https://goo.gl/G2lV34
desarrollo, y se ha impuesto cumplir ciertos
estándares para aumentar su eficiencia.
En este marco se puede decir que el

diagnóstico del clima organizacional es un

1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN:

FORMACIÓN Y VALORES
Si en el comportamiento de las personas existe complejidad a la hora de gestionar el desempeño,
al hablar de grupos la situación no dista mayormente. En términos simples, un grupo es un
conjunto de individuos, de personas que interactúan cara a cara o en una serie de situaciones
semejantes, en las que cada participante recibe una impresión o percepción suficientemente clara
de cada uno de los demás, interactuando en base a ella (Bales, 1950). Dicho de otra manera, en el
grupo como tal cada uno debe percatarse de la existencia de los otros participantes.
Definiciones de grupos hay muchas, pudiendo destacar las siguientes:
 Sistema organizado de dos o más individuos que se interrelacionan de manera que el

sistema desarrolle alguna función, cuente con un conjunto estándar de relaciones entre
los papeles de sus integrantes y un conjunto de normas que reglamenten la función del
grupo y la de cada uno de sus integrantes (McDavid y Harari, 1968).
 Entendemos como grupo, cierto número de personas que se comunican entre si, a
menudo durante cierto período de tiempo y cuyo número es suficientemente reducido
para que cada persona se pueda comunicar con todas las demás, no por mediación de
terceros, sino cara a cara (Homans, 1960).
 Dos o más empleados que interactúan de tal manera que el comportamiento, el
desempeño o ambos, de un miembro recibe influencia del comportamiento, desempeño,
o ambos, de otros miembros (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994).
 Dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr
objetivos particulares (Robbins y Judge, 2009).
De esta manera, es posible extraer ciertos elementos comunes en cada una de las definiciones.
Luego, al hablar de grupos en la organización, se hará alusión a un conjunto de personas que se
relacionan a partir de ciertas normas, donde cada una asume un papel determinado en su
interacción, donde el pertenecer genera una cierta recompensa a cada uno de sus miembros, a
partir de la consecuciones de metas comunes.
Una primera aclaración que es necesario hacer es que grupo de trabajo y equipo no son lo mismo.
Como se dijo, el grupo supone la interacción de los individuos para compartir información y tomar
decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad
(Robbins y Judge, 2009). El logro de sus objetivos no depende de un rendimiento conjunto que
suponga un trabajo colectivo a partir de un esfuerzo común.

El equipo de trabajo, en cambio, busca generar una sinergia positiva, a partir del esfuerzo
combinado y coordinado de quienes forman parte de él, lo que en definitiva resulta en un
rendimiento superior a la suma de los aportes individuales (Blanchard, Randolph y Grazier, 2006).
La lógica de grupo en la organización entonces, difiere de la de un equipo de trabajo, toda vez que
supone una serie de funciones asociadas a ellos, destacando las siguientes (Gibson, Ivancevich y
Donnelly, 1994):
 Función de la motivación: la permanencia del grupo en el tiempo está asociado a la ayuda

mutua con la que deben contar sus miembros para satisfacer sus necesidades. Si un
individuo no alcanza esto en un determinado grupo, lo más probable es que se traslade a
otro.
 Función de la interacción: desde esta perspectiva, la interacción o interdependencia
existente entre los miembros constituye en definitiva lo que mantiene a las personas
agrupadas.
Con ello, se observa como los vínculos que generan los grupos al interior de la organización, tienen
como causas iniciales alguna de estas funciones o situaciones.
Una vez formados, los grupos pueden ser de dos tipos (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994):
1. Grupos formales: suponen que sus miembros forman parte del grupo, principalmente por
la posición o cargo que ocupan dentro de la organización.
En general, en estos grupos, los comportamientos que una determinada persona debe
tener, están definidos en la estructura organizacional, con trabajos y tareas específicas.
Estos grupos pueden ser de dos tipos, dependiendo de las demandas y los procesos de la
organización, a saber:
 Grupo de mando: se visualiza en la organización a través del organigrama y está

compuesto por la jefatura y los subordinados quienes le reportan directamente.
 Grupo de trabajo: a diferencia del anterior, está conformado por un conjunto de
personas que trabajan juntos para llevar a adelante una determinada tarea o
proyecto. Sus relaciones de mando no se limitan a la jefatura inmediatamente
superior, sino que pueden tener relaciones de mando cruzadas.
A pesar del tipo de grupo de que se trate, ambos basan su comportamiento en el

cumplimiento, metas y objetivos, los que a su vez definen su propia conducta.

2. Grupos informales: se reúnen con cierta continuidad, sus actividades al interior de la

organización difieren de las que están definidas para ellos por su cargo. Tienen su origen
en las necesidades sociales de un conjunto de personas. Pueden ser de dos tipos:
 Grupos por interés: están conformados por un grupo de individuos que se agrupan por
un objetivo o un interés común, que no se relacionan con los de la organización pero
que son propios de su especificidad y particularidad.
 Grupos por amistad: simplemente se conforman porque sus integrantes tienen algo en
común (edad, creencias, etnias, etc.). Su interacción se extiende más allá del ámbito
laboral, son alianzas sociales (Robbins y Judge, 2009) que con frecuencia se extienden
fuera del trabajo.
En definitiva, son alianzas, que no están estructuradas de manera formal ni determinadas

por la organización. Aparecen espontáneamente en el ambiente laboral principalmente
como respuesta a la necesidad de las personas de contacto social.
En la práctica, es posible observar cómo estos grupos se contraponen, es decir, una persona puede
pertenecer a más de un grupo de los ya nombrados. Lo importante al interior de la organización es
que al hacer gestión se identifique a estos grupos, se reconozca su importancia y se pueda
aprovechar su esfuerzo de manera productiva.
 El siguiente video muestra una de las principales

problemáticas que se enfrenta en torno al trabajo en equipo
en las organizaciones y que muchas veces afecta la gestión
del desempeño y el clima laboral. Se invita a verlo:
https://goo.gl/E3fZB
La forma en que se conforman estos grupos, lo da el Modelo de las Cinco Etapas, destacando
como etapas (Robbins y Judge, 2009):
 Formación: en esta etapa, existe incertidumbre sobre cuál será el propósito del grupo, su
estructura y liderazgo. Asimismo, se definen los comportamientos que serán calificados
como aceptables para cada uno de ellos.

 Tormenta: formar un grupo significa renunciar a ciertas individualidades para dar paso a
las limitantes que la lógica de grupo impone. Se generan conflictos para determinar quién
dirigirá el grupo y cuál será su jerarquía.
 Normalización: todas las temáticas en cuestionamiento o en desarrollo en la etapa
anterior se definen y el grupo asimila de forma conjunta cuáles serán sus expectativas, sus
objetivos y el comportamiento de sus miembros.
 Desempeño: a esta altura, la estructura definida en las etapas anteriores, se encuentra en
operación, por lo que comienza a fluir la comunicación y el intercambio para conocer a
todos quienes forman parte de él y a entenderse mutuamente orientando su gestión hacia
el cumplimiento de los objetivos o intereses comunes.
 Terminación: supone la terminación del grupo, por lo que sus miembros se orientan hacia
la nostalgia del término de la labor que justificó su formación en primera instancia.
En los grupos formales, estas etapas de funcionamiento terminan con el desempeño. Este modelo
supone que un grupo se vuelve más eficiente conforme avanza en cada una de sus etapas,
pudiendo transitar por varias de ellas de forma paralela. No obstante, no contempla el contexto
laboral como variable, elemento que sin lugar a dudas, influiría en la conformación y nivel de
eficiencia del grupo, independiente de la organización de que se trate.
De acuerdo a todo lo señalado, es posible visualizar en los distintos grupos, distintas

características, dentro de las que destacan (Mascarenhas, 1989):
1. Estructura: en el interior de cualquier grupo se define de alguna u otra forma una

estructura. La distinción entre el rol o posición que ocupará cada uno está determinada
por factores tales como experiencia, agresividad, poder o estatus.
En los grupos formales, la jerarquía está dada por la posición que tenga en la organización
propiamente tal, sin embargo, en los grupos informales, esto puede estar determinado por
cualquier elemento o factor que al grupo le haga sentido.
2. Jerarquía de estatus: en términos simples, el estatus que se asigna a una posición

determinada, es consecuencia de determinadas características que distinguen una
posición de otra, es decir, en algunos grupos, se le asigna un estatus a una determinada
persona, por factores asociados a antigüedad, edad o labor encomendada.
3. Papeles: cada miembro dentro del grupo tiene un papel y su miembros esperan de él
ciertos resultados y un determinado comportamiento producto o como consecuencia de
ese rol. En la lógica de este papel esperado, es posible visualizar:
a. Papel percibido: es básicamente el comportamiento que una persona que ocupa un

puesto, piensa que debe desempeñar de acuerdo al cargo que detenta. Puede ser
coincidente con el esperado, o puede ser percibido de manera inexacta o errónea.

b. Papel desempeñado: es la conducta que efectivamente tiene el individuo en la

práctica, y que en gran medida está determinado por el grupo. Cuando estos dos
papeles generan conflictos en las personas, puede generar la salida de la persona del
grupo.
4. Normas: son determinados estándares que orientan el comportamiento del grupo, por
tanto son formadas en principio con cosas que tengan significación para ellos. Pueden
estar escritas o comunicadas verbalmente, no obstante jamás se declaran formalmente.
Estas normas pueden estar asociadas a la forma de vestir, a ayudar a los miembros
restantes, lealtad, entre otras.
5. Liderazgo: la persona que ejerza un liderazgo al interior del grupo orientará el

comportamiento de sus miembros hacia objetivos específicos. Cuando el grupo es formal,
este liderazgo se puede ejercer bajo apercibimiento de generar consecuencias legítimas
bajo la forma de recompensas o castigos, dependiendo el nivel de cumplimiento de
normas que enfrente.
En el caso de las organizaciones tanto formales como informales, la labor del líder es
importantísima, en tanto es quien contribuye al logro de metas, favorece la satisfacción de
necesidades de parte de sus miembros, simboliza sus valores y aspiraciones, y puede
ejercer de mediador.
5. Cohesión: la cohesión en los distintos grupos, sean formales o informales, está dada por
una mayor cercanía, actitud común, comportamientos legitimados y desempeño. De esta
manera factores de conflicto, que podrían alejar a sus miembros, se ven neutralizados en
mayor o en menor medida, por el nivel de cohesión con que cuente.
Entre los elementos que pueden generar cohesión en un grupo, es posible nombrar
compatibilidad de metas, la figura de un líder carismático, reputación de grupo,
cooperación entre sus miembros, entre otros.
Todo lo que hasta el momento se ha señalado se puede resumir en la siguiente figura:
Razones para la Tipos de grupos: Etapas del Algunas Resultados

formación de desarrollo de características finales
grupos: Formales: grupos: de los grupos: potenciales:
- Satisfacción de 1) De mando. 1) Aceptación - Estructura. - Desempeño

la necesidad de 2) De trabajo. mutua. - Jerarquía de individual.
seguridad. 2) Comunicación estatus. - Desempeño del
- Satisfacción de Informales: y toma de - Papeles: grupo.
necesidades decisiones. - Desempeño y
sociales. 1) De intereses. 3) Motivación y 1) Esperados. eficacia de la
- Satisfacción de 2) De amistad. productividad. 2) Percibidos. organización.
necesidades de Control y 3) Efectuados.
estima. organización.
- Cercanía y - Normas.
atracción. - Liderazgo.
- Metas del - Cohesión.
grupo. - Conflictos
- Economía. intergrupos.
Fuente: Gibson, Ivancevich y Donnelly (1994)

Así, de acuerdo a lo analizado, es posible afirmar que si lo que se quiere es generar valor en la
organización es necesario gestionar los distintos grupos de trabajo, orientar su labor al
cumplimiento de metas y objetivos; y encauzar el conflicto, no evitarlo. Solo así se podrá alinear el
comportamiento de los individuos y grupos con la estrategia, generando valor con su gestión en
todo nivel. De igual manera, para obtener su mejor rendimiento es necesario tener claridad sobre
cómo gestionar su desempeño, tal y como se analizará a continuación.
2. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño es un proceso donde se orienta a la persona en torno a su desempeño,
áreas de mejora, fortalezas y condiciones, de manera de alinear su desarrollo a la estrategia de la
organización. En la práctica es más que la evaluación de desempeño, en tanto integra una
retroalimentación constante, de manera de corregir posibles desviaciones en la consecución de los
objetivos organizacionales.
Este proceso, parte desde la cultura organizacional y su integración en cuanto a su formalidad y

prácticas propiamente tales, están determinadas a partir de ello. De igual manera, un proceso de
evaluación de desempeño o de gestión del desempeño mal gestionado, trae consecuencias en el
clima organizacional, de ahí la necesidad de integrar estos elementos al análisis.
2.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (CONCEPTO, PROPÓSITOS,

MÉTODOS Y TIPOS DE EVALUACIÓN)
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos
humanos evaluar ciertos procesos, tales como reclutamiento y selección, inducción, capacitación y
desarrollo, entre otros, los cuales requieren información sistemática y documentada para orientar
el desempeño de las personas.
Así, sus principales contribuciones son (Reig, Fernández y Jauli, 2003):
 Captación de recursos humanos: permite revisar y valorar los criterios de selección,

identificando brechas existentes para el adecuado ejercicio del cargo del personal
evaluado, respecto al perfil definido. Adicionalmente, permite revisar procedimientos
de reclutamiento y selección para una eventual mejora.
 Motivación: contribuye como medio eficaz gestionar la motivación de las personas,
tanto reconociendo el buen desempeño, como diferenciando y desarrollando el
desempeño. Este reconocimiento puede o no estar vinculado a una valoración de tipo
cuantitativa.

 Desarrollo y capacitación: da la oportunidad para analizar la acción, definir objetivos y

planes de acción. Asimismo, permite confrontar los diferentes puntos de vista de los
diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales,
así como el clima de la organización. Entrega datos para el desarrollo de cada
persona, sirviendo de base para la definición de programas de capacitación.
 Comunicación: permite el diálogo entre evaluadores y evaluados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a
seguir en el futuro y objetivos a conseguir.
 Adaptación al puesto de trabajo: facilita la operación de cambios, así como la
obtención de información sobre las aspiraciones de las personas a largo plazo.
Permite, además, la integración el empleado o funcionario al puesto de trabajo
mediante un proceso sistematizado de seguimiento.
 Descripción de puestos: en este sentido, la evaluación de desempeño permite analizar
las características del puesto de trabajo, así como su entorno. Al mismo tiempo
facilita la revisión de los objetivos previstos en cada puesto de trabajo y detectar a su
vez, necesidades de capacitación.
Es importante que la evaluación de desempeño, esté unida al desarrollo de la metodología, por lo

que los estándares que considera deben estar fundamentados en información relevante del
puesto de trabajo. Para ello, se requiere de compromiso y participación activa de todos los
miembros de la organización. De ahí, que la metodología en ella empleada esté apoyada en:
1. Aceptación de los empleados por participar en la fijación de objetivos y programas de

actividades.
2. Generación de un adecuado grado de confianza entre el superior y el subordinado.
3. Evaluación de desempeño apoyada en datos e información suficiente, pertinente y
objetiva.
4. Utilizar metas cuantitativas.
5. Utilizar revisiones periódicas del desempeño para ajustes.
6. Acordar con el evaluado estrategias para superar sus deficiencias.
7. Permitir a los miembros de la organización tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la Fiscalía Oriente acerca de su desempeño y
esfuerzos realizados en el desempeño del cargo.
8. Estar apoyado en procesos de capacitación para todo el personal.
9. El evaluador debe conocer en detalle el puesto de trabajo.
La metodología de evaluación de desempeño debe ser capaz de mejorar la interacción entre

evaluador, evaluado y la organización, de cara a un beneficio mutuo, posibilitando la creación de
condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y

percepción de su rol en la organización, de parte de los demás empleados y de factores de su

entorno.
En términos generales, evaluar implica preocuparse tanto del proceso de evaluación como de los
resultados, siendo muy importante conocer si se han alcanzado los objetivos planteados, así como
también qué se hizo para lograrlo, o bien, por qué se falló.
El resultado de la evaluación de desempeño debe estar orientado a que sus metas sean
coherentes con las necesidades de la cultura organizacional y su estrategia de desarrollo
(necesidades de la unidad). Al mismo tiempo debe generar motivación para alcanzar un
desempeño sostenido, entregando la retroalimentación necesaria que permita reconocer tanto los
buenos desempeños como desincentivar los deficientes, de manera tal, que se puedan entregar
los estímulos y reconocimientos necesarios a quienes realmente lo merecen (características
personales y labores de cada uno).
Todas las personas tienen cualidades y características que son un aporte a la institución o empresa
donde se desempeñan, sin embargo siempre es posible mejorar algunos aspectos (que, en
concordancia con la cultura organizacional, permitan alcanzar los niveles de desarrollo que la
institución requiere).
Lo anterior deja en evidencia que en el proceso de evaluación de desempeño son consideradas

una serie de variables relacionadas con los distintos aspectos del desempeño sostenido por el
personal. Frente a esto, se debe tener presente lo siguiente (cita):
1. Se mide rendimiento, mediante conductas reales justificadas o también llamados sucesos

críticos, dejando de lado rasgos de personalidad, centrándose en los resultados y aportes
de cada persona.
2. Es necesario que este proceso esté apoyado en conductas concretas como el desempeño
laboral, aptitudes y actitudes atendidas a las características del cargo y a las funciones
asignadas y no en características o rasgos de carácter como la formalidad o la simpatía.
Con este ejercicio, al exponer claramente los sucesos críticos en la entrevista, se aumenta
la posibilidad que el evaluado comprenda los fundamentos de su calificación y
rendimiento, cumpliendo con las metas institucionales e individuales en para el período
siguiente.
3. La evaluación del desempeño es de vital importancia para la organización, pues además de
permitir retroalimentar al sistema de selección e ingreso, permite estimular el uso de
metas concretas, determinar las necesidades de capacitación y perfeccionamiento de los
evaluados y ser una herramienta útil en los casos de promoción.
4. La nota de evaluación refleja el juicio sobre el desempeño del evaluado en el respectivo
factor, por lo que es imprescindible que, al momento de colocarla, se señale por escrito
(en el respectivo documento de justificación) los hechos que son concretos y relevantes
que fundamentan dicha evaluación (conductas del evaluado) para cada uno de los

subfactores o variables y esté preparado para comunicarlo al funcionario o empleado

evaluado al momento de la respectiva entrevista de evaluación.
5. En muchas ocasiones los evaluadores se dejan influenciar, sin quererlo, por ciertos rasgos
del subordinado, que no siempre son determinantes para la evaluación del desempeño.
De esta manera, en la entrevista de retroalimentación se debe procurar que, al momento de

evaluar y describir los hechos en los que se fundamenta, se eviten los siguientes efectos
distorsionadores (Torres, 2006):
 Efecto de halo y eco
El error más habitual que cometen los evaluadores se produce cuando los superiores tienen que
calificar a una persona en varios factores de rendimiento. Con frecuencia, un superior evaluará de
forma parecida a un subordinado en todos los factores de rendimiento en función solamente de la
evaluación recibida en uno de ellos, generalmente en el que se perciba como el más importante.
Este efecto se denomina halo. Lo opuesto a este efecto es el eco se produce cuando una mala
calificación en un área, afecta indebidamente a las calificaciones en otras áreas de rendimiento, lo
que da lugar a una evaluación general deficiente.
 Error de indulgencia
Un segundo error habitual, que a veces puede ser intencional, es el denominado de indulgencia.
Para evitar posibles conflictos con los subordinados, el jefe evalúa a todos los empleados de un
grupo de trabajo concreto, por encima de la evaluación que debieran haber recibido
objetivamente. Esto es especialmente probable que suceda cuando no se requiera calificar en
diferentes factores.
 Error de severidad
En el extremo opuesto del anterior se encuentra el error de severidad, según el cual las personas
evaluadas reciben calificaciones desfavorables independientemente de su nivel de rendimiento.
En este aspecto, los evaluadores que no tienen experiencia y/o que tienen una baja autoestima,
los superiores nuevos que quieren impresionar a la alta dirección con sus patrones de medida o
quienes utilizan la evaluación del rendimiento para “liquidar cuentas” es más probable que
califiquen de modo más estricto.

 Sesgo hacia la tendencia central
En lugar de tomar los extremos al momento de calificar, existe la tendencia en los evaluadores a
“irse la segura”, a valorar en el promedio del rendimiento a las personas evaluadas, incluso cuando
realmente el rendimiento varía. Este sesgo se denomina error de tendencia central. Es probable
que los evaluadores con un amplio rango de control y pocas ocasiones de observar las conductas,
califiquen a la mayoría de los sujetos en la zona media de la escala de evaluación, en lugar de
apuntarlos demasiado alto o demasiado bajo.
 Efectos de primera o última apreciación
Debido a que la evaluación cubre periodos de seis meses a un año, resulta bastante difícil retener
en la memoria todos los comportamientos relacionados con el trabajo del titular del puesto. Como
mecanismo de validación, los evaluadores pueden ser víctimas del efecto de primera o última
apreciación; es decir, tomarán la primera información que reciban para categorizar a la persona
evaluada como una persona que rinde bien o mal. Posteriormente acumularán la información que
apoye el juicio inicial pudiendo omitir información opuesta a esta. Debido a que se presta especial
atención a la primera información que se recoge, este sesgo suele denominarse sesgo de primera
apreciación.
Por el contrario, puede suceder que un evaluador no preste atención al rendimiento del empleado
durante el período de evaluación, por lo que a medida que se acerque la entrevista de evaluación,
el evaluador buscará información sobre el rendimiento, destacando las conductas o resultados
más recientes. Cuando se les da más peso a los resultados recientes de lo que en rigor se le
debiera dar, se denomina error de última apreciación, que puede tener consecuencias graves para
una persona que haya rendido adecuadamente durante seis meses o un año y que en la última o
dos últimas semanas previas a la evaluación cometa un error muy grave o excesivamente caro
para el servicio.
Los evaluadores pueden reducir al mínimo estos dos errores si documentan debidamente los
sucesos críticos (hechos relevantes) que vayan produciéndose. Si bien hacer esto puede requerir
mucho tiempo, permitirá asegurarse que se incorpore la información relevante a todo el período
de la evaluación en los juicios de rendimiento.
 Efectos de contraste
El efecto de contraste se produce cuando la evaluación o la observación del rendimiento de una

persona queda afectada de forma indebida por la evaluación u observación previa del rendimiento
de otra persona que se evalúa. Cuando por ejemplo se compara con un empleado de rendimiento
poco convincente, el empleado medio parecerá destacado; cuando se evalúa en comparación con
un empleado destacado, el empleado medio se percibirá como una persona que rinde poco. Como

sucede con otros errores, la solución consiste en tener establecidos antes del período de
evaluación criterios concretos de rendimiento.
 Efectos de contagio
El efecto de contagio se produce cuándo las evaluaciones pasadas, ya sean buenas o malas,
influyen indebidamente en la evaluación presente. Se produce con más frecuencia cuando existe
rotación en las jefaturas que evalúan, de modo que los evaluadores salientes informan a los
nuevos sobre el rendimiento de sus empleados. Así, la información que se da incorpora ya un
sesgo que además se mantiene.
 Error de semejanza
Un error de semejanza tiene lugar cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes
perciba que se parecen más a él. El supuesto implícito en que se basa este error es que hay (o ha
habido) empleados “modelo” y por tanto, la semejanza del subordinado probablemente reflejará
un buen rendimiento.
En definitiva, de acuerdo a lo manifestado anteriormente, el desempeño laboral de las personas se

evalúa en función de su comportamiento, de los resultados y de los objetivos. Todos ellos no solo
sirven para determinar el desempeño, sino también identificar y corregir comportamientos o
deficiencias existentes.
De esta forma, los factores determinantes del comportamiento pueden llevar a los evaluadores a
hacerse preguntas concretas respecto de las causas de las deficiencias de desempeño y de esta
manera preparar la retroalimentación al evaluado.
La evaluación de desempeño, permite no solo implantar nuevas políticas de desarrollo, mejorar el

desempeño o ayudar a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, sino que también permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y
ayudar a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del
cargo. Ahí radica su importancia y trascendencia para la organización, y como tal, debe ser
abordada de la forma más planificada y preparada posible.
2.2. CICLO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño, parte con el ciclo de desempeño. De ahí la relevancia de visualizar sus
etapas, principales aspectos a considerar en el proceso mismo de evaluación, sus beneficios; así
como razonar en torno a cómo gestionar a las personas a partir de ella.

 El siguiente video busca gestionar el desempeño de los

colaboradores mediante una innovadora invitación desde la
propia gestión. Se invita a verlo:
https://goo.gl/Oo68Lb
La evaluación de desempeño forma parte de lo que se conoce como gestión del desempeño, es
decir, el esfuerzo deliberado por mejorar el desempeño de una persona en un equipo de trabajo
mediante acciones concretas y específicas. Este esfuerzo se apoya en tres etapas:
Asignación
de objetivos
Orientación Evaluación
.
Fijación de Etapas Evaluación

objetivos intermedias del
prioritarios del de evaluación desempeño
período del
desempeño
Fuente: Ministerio Público (2009, p. 16)
Estas etapas se conocen como el ciclo del desempeño, donde cada una se desarrolla de la
siguiente manera (Hermida, Serra y Kastika, 1992):
1. Asignación de objetivos y metas: implica definir exactamente lo que se espera de las personas
en términos de rendimiento para el período. Supone una declaración expresa de la intención
de alcanzar un estado futuro mejor que el actual. En su fijación es necesario considerar ciertos
criterios:

 Específico: se debe definir específicamente el área y método para mejorar.

 Medible: lo que no se puede medir, no se puede administrar. Las metas deben ser
observables y medibles.
 Acordados: las metas deben ser fruto del acuerdo entre ambas partes, es decir, construida
en conjunto, considerando los objetivos y metas de la unidad, del área y de la organización
para el período.
 Realistas: el subordinado debe tener la certeza de que existe la garantía de alcanzar el
éxito mediante las metas y objetivos.
 Acotado en el tiempo: se debe expresar claramente el plazo de cumplimiento y el
estándar de medición.
2. Orientación: es un proceso continuo de alineación de rendimientos que se lleva a cabo

mediante dos acciones. La primera es a través de la observación del desempeño,
retroalimentando al empleado o funcionario sobre cómo está realizando sus tareas y
funciones. La segunda se enmarca en el proceso formal de preevaluación que se lleva a cabo
generalmente a mitad del período.
En este proceso es necesario partir de lo planificado, no intervenir a menos que sea
estrictamente necesario observar el desempeño del subordinado, y registrar los incidentes
críticos que den cuenta de rendimientos destacables y deficientes, para ser considerados en la
evaluación final. Esta orientación debe llevarse a cabo en la forma de una guía constructiva,
orientada a observar el desempeño en el trabajo, incumplimiento de objetivos, destrezas y
conocimientos insuficientes, problemas relativos al trabajo, conducta ética en el trabajo y
relaciones humanas en el equipo o en la organización.
3. Evaluación del desempeño: es el proceso de revisión y evaluación del rendimiento del
supervisado o subordinado por parte de la jefatura u otras fuentes que se definan (pares,
autoevaluación, clientes internos o externos, etc.).
En lo específico, la evaluación del desempeño es un instrumento que permite desarrollar
personal y profesionalmente a las personas en la organización, mejorando con ello sus
resultados, gestionando y dirigiendo al recurso humano.
Un proceso de evaluación del desempeño exitoso debe ser validado y legitimado por la
organización en su conjunto, además de demostrar ser efectivo y confiable en la información que
entrega. En el proceso se genera una instancia de diálogo donde se intercambian expectativas y se
reorientan los esfuerzos hacia el cumplimiento de metas y objetivos comunes.
En general los objetivos de la evaluación de desempeño integran una serie de objetivos que se
muestran en la siguiente figura:

Fuente: Díaz (1997, p. 123)
Todos buscan, a partir de mejorar el desempeño de las personas, optimizar los resultados
operacionales de la empresa o institución.
Ahora bien, como primer paso, para poder hacer una evaluación, es primordial haber definido el
puesto. Esto es, acordar entre jefe y subordinado las responsabilidades y criterios de desempeño.
Una vez delimitadas las funciones, tareas, metas y compromisos del año, es posible considerar
realizar una evaluación al finalizar el período. El proceso no está completo si no se realiza la
retroalimentación comentando el desempeño, los progresos y aspectos a mejorar.
Cuando una empresa o institución tiene un modelo de gestión por competencias implementado,
los factores a evaluar serán las competencias que hayan sido levantadas en la construcción de los
perfiles de los cargos. En este sentido, además de las competencias o factores a evaluar es
igualmente relevante que tanto el evaluador como el evaluado conozcan la escala, los rangos
cuantitativos de medición y el significado de cada uno, alineando los discursos de ambos en este
tema. Lo anterior se ejemplifica en el siguiente cuadro:

NOTA EVALUACIÓN DES CRIPCIÓN
7.0 EXCELENTE SU TRABAJO EXCEDE TODOS LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y FUNCIÓN. SOBREPASA TODAS LAS
METAS Y ESTÁNDARES MÁS AMBICIOSOS. PRÁCTICAMENTE NO REQUIERE DE SUPERVISIÓN Y GUÍA.
6.0 MUY BUENO SU TRABAJO EXCEDE LA MAYORÍA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y LA FUNCIÓN. SOBREPASA
LA MAYORÍA DE LAS METAS Y ESTÁNDARES. REQUIERE UN MÍNIMOS DE SUPERVISIÓN Y GUÍA.
5.0 BUENO SU DESEMPEÑO SATISFACE PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y FUNCIÓN. CUMPLE LA
GRAN MAYORÍA DE LAS METAS Y LOS ESTÁNDARES. REQUIERE SUPERVIsIÓN Y GUÍA A NIVEL
NORMAL.
4.0 REGULAR SU DESEMPEÑO SATISFACE PARCIALMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y LA FUNCIÓN. CUMPLE
PARCIALMENTE LAS METAS Y ESTÁNDARES. NECESITA DE SUPERVISIÓN ESTRECHA Y GUÍA CON UN
NIVEL MAYOR QUE LO NORMAL.
3.0 DEFICIENTE SU DESEMPEÑO ES INFERIOR A LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO Y FUNCIÓN. LOGRA MUY POCAS
METAS Y ESTÁNDARES. NECESITA DE SUPERVISIÓN ESTRECHA Y GUÍA CONSTANTE.
2.0 INSUFICIENTE SU DESEMPEÑO ESTÁ MUY POR DEBAJO DE LOS NIVELES DE REQUERIMIENTOS QUE EXIGE EL CARGO Y
FUNCIÓN O LAS METAS COMPROMETIDAS EN SU CASO. NO LOGRA LA MAYORÍA DE LAS METAS Y
ESTÁNDARES.
1.0 MALO SU DESEMPEÑO NO CUMPLE CON LOS NIVELES DE REQUERIMIENTOS QUE EXIGE EL CARGO Y FUNCIÓN O
LAS METAS COMPROMETIDAS EN SU CASO. NO LOGRA NINGUNA META O ESTÁNDAR.
Los aspectos o competencias a evaluar, van a depender de cada organización y en el caso de

competencias de las que se haya definido para cada cargo. Lo que si se debe tener claro es si se
pretende evaluar resultados, comportamientos o características, siendo esto último, el más débil
de los tres (Robbins y Judge, 2009).
Los resultados se refieren a si se han cumplido los objetivos de las tareas, evaluando de esta forma
el fin, sin considerar factores como calidad, tiempo u algún otro.
Los comportamientos suponen definir previamente cuáles son los deseables para el grupo que se
va a evaluar. Pueden ser puntualidad, iniciativa, número de actividades realizadas, errores,
asistencia, entre otros. Estos comportamientos serán los que se evaluarán al final del período.
Finalmente, las características, el criterio menos operativizable, se refiere a aspectos tales como
buena actitud, solidaridad o amabilidad, etc. Estos criterios sirven, por ejemplo, para mejorar el
clima laboral, no obstante, tienen su lado perverso. Una persona puede querer parecer ocupada,
acumular papeles o asistir a juntas y no participar, entregando la imagen de que cuenta con las
características, aun cuando no las tenga. Si son bien entendidos y bien intencionados traen
beneficios para toda la organización.
Los beneficios de la evaluación del desempeño pueden ser variados, tanto para la jefatura que
evalúa como para el evaluado. Para la primera, el proceso le entrega la oportunidad de poner en
práctica sus destrezas, constituyéndose en una oportunidad para mejorar la productividad
interviniendo de manera directa en el desempeño de las personas, al mismo tiempo que le brinda
una oportunidad para desarrollar las habilidades de su eventual sucesor.

Para el evaluado en cambio, se le entrega una imagen clara de su desempeño, mediante

información detallada de cómo mejorar su trabajo actual, con apoyo de guías escritas sobre las
áreas de desarrollo que debe potenciar.
En general, la evaluación del desempeño tiene varios propósitos, mediante los cuáles
generalmente se retroalimenta a los distintos subsistemas de recursos humanos para tomar
decisiones sobre sus propios procesos. Estos son (Robbins y Judge, 2009):
 Decisiones de Recursos Humanos: la información integrada al proceso en la forma de

fortalezas y debilidades o calificaciones entrega datos valiosos para la toma de decisiones
en temas de relevancia como ascensos, transferencias o despidos, marcando el desarrollo
de las personas en la organización.
 Identificar necesidades de capacitación y desarrollo: detectar brechas de desempeño,
identificando competencias y actitudes inadecuadas, que deben ser corregidas mediante
planes de formación específicos o integrales.
 Retroalimentación: entregar retroalimentación a los empleados o funcionarios sobre su
desempeño es quizás uno de los propósitos más importantes de la evaluación. De esta
forma, podrán saber cómo ve la organización su desempeño, a partir de sus funciones y
tareas.
Aunque este elemento es resaltado en las distintas organizaciones, la retroalimentación
debe ser un proceso constante, de manera de que la persona pueda corregir posibles
desviaciones acercándose al desempeño esperado, y no encontrarse en el proceso formal
con una evaluación distinta a la que él o ella pensaba recibir.
 Base para la asignación de recompensas: cuando la calificación obtenida está asociada a

algún tipo de bono de desempeño en la organización o a la nota asignada, se deriva un
aumento salarial.
No obstante, el hecho de que la evaluación pueda estar directamente ligada a un bono de

desempeño, puede generar incentivos negativos desvirtuando y alejando el proceso del verdadero
desempeño del individuo. Luego, las calificaciones obtenidas no serán del todo objetivas, en tanto,
de su calificación, dependerá el porcentaje del bono a recibir.
Antes de hablar de los distintos métodos y tipos de evaluaciones que existen es necesario partir
con una pregunta:
¿Quién debería evaluar?
Muchos creen que la mejor persona es la jefatura directa, no obstante con las complejidades que
enfrentan las organizaciones y la necesidad de implementar políticas de gestión poco tradicionales
como equipos autodirigidos, empleados por teletrabajo, entre otras, quizás ya no sea él o ella la
persona más idónea para realizar la evaluación, por lo menos no como única fuente.

¿Pero a quién más se debería incorporar?
A los propios empleados sin lugar a dudas, pero no debería ser el único insumo. En general, las
autoevaluaciones gozan de poca autocrítica y difieren de las que realiza la jefatura directa. En este
sentido, es más probable que se ajusten mejor a fines de desarrollo que a los de evaluación y
deban combinarse con otras fuentes de información con objeto de reducir los errores en la
calificación (Robbins y Judge, 2009).
Luego a partir de esto, se recomienda contar con fuentes múltiples para asignar la calificación, lo
que no fácil de implementar, toda vez que una evaluación de este tipo no es un proceso
instantáneo sino que requiere en algunos casos modificar la cultura existente y crear una cultura
de evaluación. Cuando se logre, se podrán considerar múltiples fuentes, lo que redundará en
evaluaciones más confiables, exactas y con menor sesgo en su realización.
Los tipos de evaluación, derivan de ciertos métodos de evaluación, que se pueden dar en la forma
de (Robbins y Judge, 2009):
1. Ensayos escritos: supone escribir una narración, dando cuenta de las fortalezas y
debilidades, desempeño pasado, potencialidades, etc. del empleado. Luego, una buena o
mala evaluación, dependerá de las habilidades literarias del evaluador, más que del nivel
de desempeño de la persona.
2. Incidentes críticos: permite que el evaluador mantenga la atención en comportamientos
claves que se han observado durante el período y que den cuenta de un desempeño eficaz
o ineficaz, más que rasgos de personalidad.
3. Escalas gráficas de calificación: este método se desarrolla mediante la definición de una
serie de factores y subfactores a ser considerados en la evaluación, que pueden ser calidad
de su labor, asistencia, iniciativa, cumplimiento de la normativa, compromiso, entre otros,
para luego ordenarlas asignarle valor a través de una escala que puede ir de uno a 5,
siendo uno el nivel bajo y cinco el más alto. Su ventaja es que permite evaluar en menor
tiempo y facilita el análisis y comparación en términos cuantitativos.
4. Escalas de calificación ancladas en el comportamiento: en este método, al igual que el
anterior, la calificación no se hace en base a definiciones de los distintos subfactores, sino
que a partir de conceptos a lo largo de un continuo, con ejemplos del comportamiento
real en el trabajo. Estos ejemplos se definen consultando a los empleados sobre qué
comportamientos dan cuenta de una conducta eficaz o ineficaz asociándola por supuesto
a un determinado factor, subfactor o dimensión del desempeño.
5. Comparaciones forzadas: se evalúa en forma relativa el desempeño de una persona
comparándolo con el de otra.
Una forma de gestionar personas es a través de la diferenciación (Welch, 2008), que rescata
mucho elementos de estos métodos. Este proceso, requiere que los niveles superiores, sean
jefaturas, directores, gerentes, supervisores u otro tipo, dividan en tres categorías a los

empleados: una superior donde concurran el 20% de los rendimientos superiores, un 70% en un
rango medio, donde se encuentre la gran masa de personas, y uno inferior que integre al 10%
restante.
El nivel superior se recompensa. Son aquellas personas cuyo desempeño destaca por sobre el
resto y por lo tanto, deben ser premiados. El 70% siguiente se trata distinto, en tanto constituye
un valioso recurso para la empresa, por lo tanto deben mantenerse comprometidos y motivados.
Es sumamente importante en este punto la retroalimentación que se les dé y los objetivos y metas
que se les asignen. Deben ser gestionados de tal manera que se alejen del 10% inferior.
Finalmente, en relación al rango inferior, supone este enfoque que es necesario se desvincule. A
pesar de los detractores que esto enfrenta, es necesario que la decisión esté basada
específicamente en los méritos y en el desempeño para su clasificación, de otra forma pierde su
esencia, su lógica y se termina autodestruyendo.
Esta diferenciación se puede generar a través del proceso de evaluación. Se refleja a través de un
histograma (campana de Gauss), lo importante es saber cómo gestionar el recurso humano a
partir de esto para mejorarlo, no perderlo.
Volviendo al proceso de evaluación del desempeño propiamente tal, más allá del tipo de
evaluación que se decida implementar en la organización, se debe tener claro que lo esencial es
capacitar a los evaluadores sobre como evaluar, cómo hacer críticas constructivas y sobre cómo
retroalimentar a la persona sobre su evaluación y su desempeño.
Generalmente los tipos de evaluación mezclan estos métodos, integrando escalas de calificación,
donde además se deban señalar fortalezas y debilidades que justifiquen dichas evaluaciones. Es
recomendable que el evaluador, mantenga en el período un registro de incidentes críticos, de
manera de, llegado el momento de evaluar, pueda dar cuenta de cuáles fueron los eventos en el
año que le permiten, definir su desempeño a través de determinados valores, objetivizando con
ello proceso a ojos del evaluado.
La evaluación del desempeño más común es aquella donde la jefatura evalúa al subordinado, a
partir de su desempeño en un período determinado. Ahora, si se involucran más fuentes, se puede
hablar de evaluaciones en 180° hasta incluso 360°. En esta última, a través de la búsqueda de
multiplicidad de fuentes en la evaluación, la persona es evaluada por su superior, sus pares y sus
subordinados, evitando que el proceso quede supeditado a un único juicio, tal y como lo
demuestra la siguiente figura (Alles, 2006):

Colaborado_
res
YO Clientes
externos.
Clientes YO Supervisor.
Internos
Personas
Nivel al cual
que le
reporta el
reportan.
jefe.
Otros
Fuente: Alles (2006, p. 76)
Como ya se hizo alusión, al momento de evaluar, es necesario considerar el rendimiento del

individuo durante todo el período. Una de las situaciones más frecuentes se da cuando la
jefatura sobrevalora situaciones positivas o negativas ocurridos en el último período del año
por sobre el desempeño anual.
Al momento de asignar calificaciones a los distintos subfactores se debe evitar caer en las
siguientes situaciones:

SITUACIÓN A Nota SITUACIÓN B Nota
Criterios de Evaluación Criterios de Evaluación
Cumplimiento y oportunidad 4,0 Cumplimiento y oportunidad 7,0

de la labor de la labor
Calidad de la labor 4,0 Calidad de la labor 7,0
Iniciativa 4,0 Iniciativa 7,0
Habilidades y destrezas 4,0 Habilidades y destrezas 7,0

técnicas técnicas
Disposición al aprendizaje y al 4,0 Disposición al aprendizaje y al 7,0

cambio cambio
Liderazgo y manejo de 4,0 Liderazgo y manejo de 7,0

conflicto. conflicto
Fuente: (2009, p. 35)
En la primera situación, más allá de la valoración, se refleja una calificación única en la

totalidad de factores, se está dando cuenta de una situación inexistente en cualquier
organización. Es imposible que una persona tenga un desempeño parejo de tal forma, que sea
evaluable de manera similar en todos los factores, con lo que ya se genera una distorsión.
Asimismo, tal y como lo muestra la Situación B, es muy común que se evalúe a los mejores
desempeños con la calificación máxima, sobre todo si la nota está asociada al pago de un bono
o recompensa. Esto, al igual que el caso anterior, también genera distorsiones, en el sentido
de que no distingue áreas de mejora de desempeño, lo que tampoco es factible ni sostenible
en el tiempo.
Una opción al momento de iniciar la evaluación de los miembros de un equipo de trabajo, es

partir por el mejor y a continuación por el rendimiento más bajo, definiendo de esa forma los
extremos. Luego, se procede a evaluar al resto de los empleados situándolos en el rango
medio de evaluación considerando ambos puntos.
Lo importante en todo este proceso es tener claridad de las implicancias y responsabilidad que
conlleva la gestión del desempeño en la organización. Solo así se podrá gestionar el recurso
humano de forma estratégica.

 El siguiente video fue elaborado por una organización para

dar a conocer la evaluación de desempeño entre sus
empleados. Se invitamos a verlo:
https://goo.gl/NIXL3s
2.3. MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO

Gestionar el desempeño de las personas implica hacerse cargo de su desarrollo en la organización,
para ello la gestión del talento constituye una herramienta de mucha utilidad. Para empezar, es
necesario preguntarse: ¿qué es el talento y cómo es posible desarrollarlo en la organización?
Investigaciones plantean que si en una determinada organización, todos están tan preocupados
por gestionar el talento y todos coinciden en que hacerlo, los efectos son determinantes en la
estrategia del negocio, ¿por qué aún no se hace lo suficiente? Según informe StepStone Total
Talent Report 2008 de The Economist Intelligence Unit, ante la pregunta ¿cuál de las siguientes
frases describe mejor la estrategia de gestión de talento en su organización?, el 50% de los
encuestados declaró no tener ninguna estrategia de gestión del talento o bien tener una
estrategia informal, es decir, ninguna.
Otro aspecto importante sobre el estado del arte de la gestión del talento recae sobre la pregunta
acerca de quién es responsable de gestionar el talento en la organización. Según la investigación
de The Economist, las opiniones están divididas. Mientras que el 32% de los encuestados cree que
el responsable es el jefe directo o el gerente de recursos humanos, el 34% opina que son los
gerentes de las unidades de negocio o gerentes de línea.
De manera general, se puede definir talentos a aquellos empleados que, en cualquier posición de
la estructura, agregan valor crítico a la organización y/o lo harán en un período predecible y
planificado de tiempo (Saracho, 2012). Según esta definición, cualquier posición significa que el
talento no se limita a ciertas capas jerárquicas o a ciertos puestos específicos de la estructura. Así,
agregar valor crítico a la organización significa que la presencia o ausencia de las personas
designadas como talentos genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeño
organizacional.
La gestión de talentos se refiere a la gestión de procesos integrados entre sí, que permite cumplir
con uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día: alinear la estrategia
(misión, visión, valores, objetivos estratégicos), sus procesos y el sistema de gestión de personas.

A través de esta alineación, se conectan los segmentos críticos del capital humano, es decir,
aquellos grupos internos de alto impacto que mueven a las organizaciones hacia la consecución de
sus objetivos, generando en gran parte el valor en la organización.
Para hablar de talento, primero es necesario saber diferenciar entre conocimiento, habilidades y
talento. El conocimiento se refiere a la información sobre cómo desempeñarse en el cargo y todo
lo que es posible internalizar mediante la experiencia. Las habilidades por su parte, se refieren a
cómo hacer, y se pueden perfeccionar a través de capacitaciones. Finalmente, el talento es una
predisposición natural que le permite a las personas ser sumamente efectivos en determinados
ámbitos o actividades (Trend Management, 2003).
Según estos planteamientos, cuando se habla de talento, se está haciendo alusión a una serie de
elementos que confluyen y que hacen que una persona tenga un desempeño de excelencia. Aquí
es necesario hacer un alto y retomar el concepto de competencia, ahora visto desde una
perspectiva distinta.
Todos estos elementos permiten que la persona tenga un desempeño competente. Todo esto
acompañado de compromiso y acción, es lo que se llama talento en la organización (Alles, 2006).
Es donde confluyen capacidad (competencias, destrezas y conocimientos), acción y compromiso,
está el talento en la organización. Al alinear su desempeño con la estrategia y los procesos, se está
gestionando el talento en la organización.
Al gestionar el talento, se genera valor. Lo relevante en este sentido, es que la empresa o
institución cuente con una estrategia o propuesta de cómo gestionarlo. Esta propuesta debe
considerar no solo el atraer y retener talento, sino que además su desarrollo y crecimiento,
ubicando a las personas en trabajos y proyectos que los comprometan y los conecten
adecuadamente con la estrategia organizacional.
Para ello, como punto de partida, es necesario identificar donde está el talento en la organización.
¿Cómo lograrlo? Existen modelos de segmentación o matrices de desempeño, que permiten,
mediante la conjugación de una serie de variables, ubicar a las personas en cuadrantes de acuerdo
a su desempeño, de manera de saber a ciencia cierta, cómo potenciarlo y desarrollarlo, alineando
su desempeño, con los procesos y la estrategia. Un ejemplo de modelo de segmentación a utilizar
se demuestra en la siguiente figura:

DESEMPEÑO
Profesional Experto en su Promovible en el mismo Promovible para el próximo

Cargo. Puesto. nivel organizacional.
Altamente Alto
Profesional con control total de su Talento desarrollable. Capaz de Alto potencial, más allá del actual
Efectivo 20%
trabajo que es considerado y tomar una responsabilidad más nivel organizacional.
Excepcionales
reconocido como un experto, tanto amplia en el nivel actual de la
interna como externamente. organización. Puede o no llevarlo a
promoción.
Ok en el puesto. Esperando para ver. Aun Aprendiendo-Alto
Medianamente Medio Jugador de continuidad. Demostrando un buen Potencial
Efectivo 70% Desempeño aceptable en el desempeño y/o desarrollo. Se Mostrando una sólida capacidad.
Competentes trabajo. Falta potencial en otras necesita tiempo adicional para Necesita más tiempo en su
áreas. evaluar su futuro potencial. trabajo para demostrar un fuerte
desempeño.
Obstaculizador Curva de Aprendizaje Muy nuevo para rankear

Bajo Desempeñoseriamente bajo. Se Puede ser la persona correcta en Todos los empleados contratados
Menos Efectivo necesita administralo para que el puesto equivocado, o antes de 6 meses.
10%
Colaborador suba o sacarlo de la organización. actualmente en una posición muy
La acción debe ser tomada en el desafiante o nueva. Se espera que
Efectivo
corto plazo. su desempeño mejore.
POTENCIAL
Fuente: material elaborado para este curso (modificado por Rodrigo Correa)
A través de variables cuantitativas previamente definidas que servirán de insumo a este proceso
(medición de brechas, evaluación del desempeño, entre otras), se podrá “mapear” el talento, de
manera de gestionarlo definiendo cuáles serán los focos de énfasis en la estrategia de gestión,
tanto en un nivel estratégico como operacional.
De esta forma, es posible decir, que para desarrollar el talento, es necesario transitar por las
siguientes etapas (Saracho, 2012):
A) Etapa Nº 1: Definir la estructura o plataforma de desarrollo
La estructura, los procesos, los catálogos de competencias, perfiles de cargo, manual de gestión de
carrera, política de movilidad y desarrollo o planes de sucesión serán mecanismos válidos para dar
cuenta de hacia dónde se pretende orientar el desarrollo de las personas de la organización.
B) Etapa Nº 2: Evaluación del potencial y definición de brechas
La etapa siguiente es identificar y medir las brechas existentes entre las competencias requeridas
para cada uno de los cargos, levantadas a partir de los perfiles definidos en la implementación del
modelo de gestión por competencias y los individuos que ocupan esas posiciones en la
organización. Esta información se reflejará en la matriz de segmentación anteriormente
enunciada, ubicando a cada persona en un determinado segmento, dependiendo del resultado de
su medición.

C) Etapa Nº 3: Planes de formación individual
Con la información obtenida en la etapa anterior, en colaboración con la jefatura directa y el

mentor o coach, en caso de que existiera, la unidad o departamento de recursos humanos elabora
los planes de formación o planes de desarrollo individual, a mediano plazo. En caso de que una
persona vaya a ser sucedida, se deberá considerar en el plan de la persona que vaya a ser
promovida, todo a partir de la matriz de segmentación.
D) Etapa Nº 4: Gestión de la movilidad
Finalmente, de manera anual, se revisa si algún individuo dentro de la organización, se ha hecho

merecedor de algún ascenso o promoción. De esta manera, al gestionar el talento no solo se
reconocen desempeños destacados, sino que además es posible suplir vacantes al interior de la
organización, generadas a partir de rotaciones o desvinculaciones, en breves períodos de tiempo.
Lo que se debe tener presente, a partir de lo que se ha planteado, es que para gestionar o
desarrollar el talento en la organización, no basta con la selección de acuerdo a competencias
previamente definidas, que permitan visualizar sus capacidades, su compromiso y su capacidad de
acción, sino que además, a partir de su segmentación, complementando los planes de formación,
es necesario contar con políticas de desarrollo que integren políticas de retención claramente
definidas.
Con esto, lo que se pretende es generar un entorno que permita la creación de valor a través de la
gestión de las personas, favoreciendo su motivación e incentivándolos a aportar y continuar
desempeñándose en la organización. Cuando se observa una persona competente sin motivación
no es posible hablar de talento en la empresa o institución.
 El siguiente video muestra de una manera bastante

particular lo que sucede muchas veces en las organizaciones
cuando no se considera la retroalimentación como una
herramienta efectiva de gestión del desempeño.
https://goo.gl/dNb1HW

3. RETROALIMENTACIÓN, ASERTIVIDAD, EMPATÍA

Para aumentar la eficacia de la evaluación del desempeño, es importante ser consciente de que
uno de los momentos fundamentales de la misma es el proceso de la entrevista.
Una evaluación eficiente que entregue resultados positivos a todos sus involucrados parte
fundamentalmente de la realización de una buena entrevista.
3.1. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
Una vez realizada la evaluación, se debe preparar la reunión de evaluación, de desempeño o

entrevista de retroalimentación, donde se debe notificar la calificación y la justificación de la
misma.
Una vez en ella, la entrevista puede comenzar con el evaluado escuchando la evaluación de la
jefatura, seguido de un debate participativo en relación a cómo puede mejorar el desempeño
(solución de problemas), para terminar, con el acuerdo de objetivos de mejora.
En su realización, no se pueden dejar de lado las siguientes acciones: planificar la conversación,

citar al supervisado, determinar las causas de su desempeño, definir medidas y elaborar un plan
de seguimiento. Estos elementos, deberían visualizarse de la siguiente forma (Torres, 2006):
a) Programarla con anticipación, idealmente algunas semanas antes de la evaluación de

desempeño prevista, el evaluador debería notificar personalmente al evaluado la fecha,
hora y lugar de la reunión, pensando en el tiempo que le deberá dedicar, tratando de no
permitir interrupciones.
b) Generar un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad facilitando la
comunicación, y donde la confianza sea el elemento central.
c) Evaluar la relación laboral mantenida con el funcionario, revisando con anticipación los
posibles temas a tratar.
d) Hablar en forma directa, no “irse por las ramas”, no hablar generalidades. El funcionario
espera que su desempeño sea evaluado en acciones.
e) Tener capacidad de escucha, poniendo atención en lo que el otro dice, no interrumpir.
Ahora bien, en lo que se refiere a la transmisión de información propiamente tal, el evaluador

debe ser muy cauto. Es recomendable en este sentido ser muy asertivo en lo que se comunica.
Una forma de hacerlo, estructurando el argumento, es partir con la descripción de la evaluación,
haciendo un resumen confirmando que la persona comprende la forma en que fue evaluado.
En este sentido, una técnica conocida es, previo a la entrevista, definir cuáles son las competencias
positivas y cuáles son las que debe mejorar. Se parte con la mitad de las positivas, luego se dan a

conocer las áreas de mejora, para cerrar nuevamente indicando los puntos fuertes de su
desempeño. En lo formal, se debe buscar cambiar en la argumentación los “pero” por “y”.
En caso de que se detecten debilidades en su desempeño o haya registro de incidentes

conductuales críticos en el período que denoten un desempeño ineficaz, es prudente explicarle las
consecuencias o efectos de sus decisiones.
En este punto de la entrevista, se deja espacio para el empleado tenga la oportunidad de expresar
sus sentimientos y hacer todas las preguntas que estime conveniente, las que deben ser
contestadas por el evaluador hasta que la persona tenga plena claridad de los argumentos que
justifican su evaluación.
A continuación el evaluador puede preguntarle al evaluado ¿cómo mejoramos? Y a partir de ahí

suscribir acuerdos que deriven en acciones en el período de evaluación que se inicia. Estos
acuerdos se verán reflejados en compromisos y metas de gestión individuales.
Para finalizar, es necesario recapitular los principales aspectos de la entrevista y entregar copia de
la evaluación y de los compromisos al evaluado.
Los tipos de entrevista que mejor se adaptan al proceso de gestión del desempeño son los
siguientes (Reig, Fernández y Jauli, 2003):
 Hablar y convencer: en la entrevista de hablar y convencer o entrevista directiva, se

hace saber al evaluado cómo lo está haciendo y se le persuade de los beneficios de
establecer objetivos concretos de mejora, en el caso de que sea necesario. Este tipo de
entrevista es también efectiva para mejorar el desempeño, especialmente para el
personal con poca motivación de participar. No obstante, es preciso señalar que, si bien
estas entrevistas pueden ser las más adecuadas para hacer la evaluación, es posible
que el personal vea frustrados sus intentos de convencer a sus evaluadores de que
escuchen la justificación de sus niveles de desempeño.
 Hablar y escuchar: la entrevista de hablar y escuchar no sigue ningún formato rígido,

sino que requiere que las personas evaluadas preparen preguntas. Esta entrevista da al
personal la posibilidad de participar y establecer un diálogo con sus evaluadores. El fin
de las entrevistas de este tipo es que los evaluadores comuniquen sus impresiones
sobre los puntos fuertes y débiles de los evaluados y que estos respondan a dichas
impresiones. Los evaluadores resumen y parafrasean las respuestas de su personal,
pero no establecen objetivos de mejora del desempeño. Por consiguiente, puede que
el personal se sienta mejor, pero su desempeño seguramente no cambiará. Esta es la
limitante de esta metodología.
 Solución de problemas: debido a la debilidad de los enfoques anteriores, algunos

evaluadores ven la entrevista de evaluación del desempeño como un foro en el que

pueden seguir una estrategia de entrevista de solución de problemas con sus

evaluados. En este caso, se establece un diálogo activo y abierto; se comparten las
impresiones y se presentan, debaten y buscan soluciones a los problemas o las
diferencias. Asimismo, se establecen conjuntamente objetivos para mejorar.
 Entrevista mixta: es una combinación de las entrevistas de hablar y convencer y las de

solución de problemas. Cuando los evaluadores están convenientemente formados y
cuentan con habilidades adecuadas para llevar adelante los múltiples fines de la
entrevista, es decir, hacer la trascripción de un tipo de entrevistas al otro, puede
utilizarse con mucha efectividad. Como hemos explicado antes, sería deseable utilizar
la entrevista de hablar y convencer para la evaluación y la de solución de problemas
para el perfeccionamiento, pero es posible que no sea factible llevar a cabo dos
entrevistas separadas.
En definitiva, a través de la entrevista pueden lograrse los dos fines. En primer lugar, la entrevista
puede comenzar con el evaluado escuchando la evaluación del evaluador, seguido de un debate
participativo en relación a cómo puede mejorar el desempeño (solución de problemas), para
terminar, en segundo lugar, con el acuerdo de objetivos de mejora.
3.2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA

Más allá del tipo de entrevista, independiente de cuál se trate, es de suma importancia preparar la
entrevista de retroalimentación en el marco de una evaluación de desempeño. Para ello, se debe
tener en cuenta lo siguiente (Reig, Fernández y Jauli, 2003):
 Programarla con anticipación: algunas semanas antes de la evaluación de desempeño prevista,

el evaluador debería notificar personalmente al evaluado la fecha, hora y lugar de la reunión,
pensando en el tiempo que le deberá dedicar, tratando de no permitir interrupciones. Es
importante, cumplir con la cita, por lo que se debe agendar la entrevista como un
compromiso, disminuyendo la probabilidad de que se produzcan malentendidos.
 Generar un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad facilitando la

comunicación y donde la confianza sea el elemento central.
 Recabar la información pertinente: se debe evaluar la relación laboral mantenida con el

funcionario, revisando con anticipación los posibles temas a tratar. Cuando se deleguen
responsabilidades en el personal, el aviso previo debería permitir a estos disponer de tiempo
suficiente para actualizar su expediente de desempeño y efectuar la autoevaluación.
 Es necesario que el evaluador y la persona evaluada recaben información que tenga relación
con el tema de la entrevista. En este momento, puede revisarse la carpeta personal del

funcionario donde se han consignado comportamientos repetitivos. Asimismo, es importante

revisar la descripción del puesto de trabajo del evaluado.
 Evaluar el comportamiento de la persona y no su personalidad.
 Tener capacidad de escucha, es decir, poner atención en lo que el otro le dice, no interrumpir.
 Hablar en forma directa, no “irse por las ramas”, no hablar generalidades. La persona espera
que su desempeño sea evaluado en acciones.
 Entrevistas preliminares: estas entrevistas deben hacerse de forma constante y son

verdaderas oportunidades para retroalimentar los procesos laborales. Deben llevarse a cabo
durante el año para ir retroalimentando la labor de los evaluados y así mantenerse siempre en
contacto con ellos. Lo anterior, tomando en cuenta que una vez al año no alcanza para
dimensionar ni sus potencialidades ni sus debilidades, toda vez que el éxito del equipo
dependen no solo de sus miembros sino fundamentalmente de su líder.
 Responsables y responsabilidades: el evaluador, en esta primera etapa, se responsabiliza de

realizar esta entrevista de análisis con el funcionario, con el fin de detectar qué y porqué
algunos desempeños alcanzaron cierto grado de aceptación, frente algunos indicadores de
gestión. El evaluado, por su parte, se responsabiliza de asumir su mejoramiento establecido en
metas y objetivos, frente a aquellos resultados que debe mejorar.
En la interlocución que se da en la entrevista con el evaluado, se debe considerar los límites,

responsables, funciones, conductas, comenzando con el reconocimiento del evaluado en aquellos
procesos en los que obtiene buenos resultados.
Una buena alternativa para aumentar la eficacia de la entrevista, por sus características, puede ser
la entrevista mixta. En ella, una característica importante es la forma de dar una retroalimentación
efectiva, ya sea positiva o negativa. Cualquiera sea el caso, una retroalimentación efectiva debe ir
a lo concreto, no a lo general, centrarse en el comportamiento, no en la persona.
Incluso proporcionando una retroalimentación efectiva, es esencial realizar un seguimiento para

asegurarse de que se cumpla el compromiso negociado durante la entrevista. Debido a que
cambiar de conductas supone un gran esfuerzo, muchos evaluadores suelen descuidar el
seguimiento, colocando el acuerdo en la bandeja de asuntos pendientes y revisándolo justamente
antes del siguiente período de evaluación. Por el contrario, los evaluadores eficaces comprueban
que los evaluados elaboren una estrategia de mejora y en el caso de que se logren los resultados,
proporcionan reforzamiento.

4. ASERTIVIDAD, EMPATÍA
La asertividad es la capacidad de expresar las propias ideas de forma apropiada, con respeto a los
intereses de los demás (Puchol, 2006). Mediante ella es posible dar a conocer las necesidades,
deseos, opiniones, creencias y sentimientos, de manera honesta, directa y apropiada. Un
elemento de gran importancia en este sentido, es no menospreciar los intereses y derechos de las
demás personas.
De esta manera, la asertividad permite satisfacer los intereses de ambas partes, incluso iniciando
un proceso de negociación.
Así por ejemplo, una conducta asertiva supone capacidad para mantener una
conversación; para expresar una negativa cuando sea necesario; para recibir
positivamente una crítica; para dar y recibir aprecio; para satisfacer los deseos y
necesidades propias respetando las de los demás
(Puchol, 2007, p. 138)
Ser asertivo conlleva un lenguaje adecuado, componentes verbales, una postura corporal, así
como patrones de pensamiento. Quienes son asertivos, tienen más posibilidades de alcanzar sus
objetivos, se diferencian de un discurso agresivo y pasivo en tanto refuerza el autoestima de las
personas. Lo anterior queda en evidencia en el siguiente cuadro (Puchol, 2007):
Asertivo Agresivo Pasivo

Concepto -Defiende sus derechos y -Defiende sus derechos -No defiende sus
obligaciones sin molestar y obligaciones sin derechos y obligaciones,
ni atacar a los demás. respetar los de los o lo hace de tal forma que
demás (atacarlos, los demás pueden
-Expresa sus necesidades, humillarlos, etc.). desatenderlos fácilmente.
deseos y opiniones de
manera franca, directa y -Ignora o descarta las -Expresa sus necesidades,
adecuada. necesidades, deseos y deseos y opiniones de
opiniones de otras una manera llena de
personas. disculpas, tímido o
humilde.
-Expresa sus
necesidades, deseos y
opiniones de manera
inadecuada.

Supuesto -Usted tiene necesidades -Las propias -Las necesidades y

que satisfacer; los demás necesidades y opiniones opiniones de los demás
también. son más importantes qu son más importantes que
las de los demás. las propias.
-Usted tiene derechos y
obligaciones qe cumplir, -Usted tiene los -La otra persona tiene
los demás también. derechos y obligaciones derechos y obligaciones
que cumplir, los demás que cumplir, pero usted
-Usted tiene algo que no. no.
aportar, los demás
también. -Usted tiene algo que -Usted tiene poco o nada
aportar, los demás poco que contribuir, la otra
o nada. persona mucho.
Propósito -Satisfacer las -Ganar, si es necesario, -Evitar el conflicto y
necesidades y deseos de a costa de los demás. agradar a los demás.
todas las partes
involucradas en la
decisión.
Fuente: Puchol (2006, pp. 140-141)
Los pasos para ser asertivo, se pueden resumir en (Puchol, 2006):
 Escuchar activamente lo que se dices y mostrar a la otra persona que se le presta

atención y se le atiende.
 Decir lo que uno mismo opina, de manera de expresar los propios sentimientos o
pensamientos, sin insistir ni pedir disculpas.
 Decir lo que uno desea que suceda, paso esencial para indicar qué acción o resultado
se desea.
Ser asertivo en el trabajo facilita el gestionar el desempeño, así como aportar en el clima laboral.
Si se lleva a este plano, integra conductas como dejar claras las expectativas de los subordinados,
delegar y dejar en libertad de acción aún con el riesgo de que pueda cometer errores, comunicar
cada cierto tiempo a las personas qué están haciendo bien y qué están haciendo mal, y estar
disponibles para ofrecer un consejo o ayuda, premiando el trabajo bien hecho.

 Para conocer más sobre asertividad y empatía, se presenta el

siguiente material:
https://goo.gl/aSLPdJ
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
El considerar a las organizaciones como culturas, es un fenómeno reciente. Esto responde
principalmente a que hasta los años ochenta, se consideraba a las organizaciones como medios
racionales que permitían coordinar y controlar personas para desarrollar un producto o entregar
un servicio determinado (Robbins y Judge, 2009).
Con el correr de los años se empezó a visualizar que las empresas e instituciones tenían
personalidades, tal y como la tienen los individuos que las componen, y en este sentido podían ser
rígidas, innovadoras, conservadoras, fraternales, etc.
Solo en estos últimos años, específicamente desde el año 2000 a la fecha, ha ido ganando fuerza el
concepto de cultura en las organizaciones. Conocerla es relevante en el buen desempeño de la
estrategia y en un sentido más amplio, gestionarla, para asegurar la permanencia de la
organización en el largo plazo.
Es en este proceso, cuando las organizaciones cobran vida propia y adquieren creencias y valores
que van más allá de la vida de sus fundadores o cualquiera de sus miembros, se habla de
Institucionalización (Robbins y Judge, 2009).
Esta institucionalización se genera a todo nivel, incluso en los procesos de evaluación y gestión del
desempeño. La falta de retroalimentación permanente, la poca diferenciación en las calificaciones
o la falta de planes de desarrollo a partir de ello, son fenómenos que se asientan culturalmente en
las organizaciones y es muy difícil modificarlas posteriormente. De ahí la relevancia de conocer
que se entiende por cultura en la organización.
5.1. EL CONCEPTO DE CULTURA

Cada empresa tiene su cultura, como asimismo sucede con los diferentes pueblos. Los elementos
que hacen distintiva una cultura de otra tienen que ver con la forma de abordar los problemas,
cómo se toman las decisiones, las historias que se cuentan de personas que están en la compañía
o no se encuentran presentes en la actualidad, las prohibiciones, los valores y principios que dice y

hace la administración, sus estándares éticos, la forma cómo maneja sus relaciones con terceros
interesados como proveedores, competidores y la comunidad donde se encuentran insertos.
Luego, hablar de cultura trata de “cómo hacemos las cosas aquí”. En términos más precisos, se
dirá que “cultura corresponde a los valores, creencias, costumbres, el estilo de dirección y el
ambiente de trabajo interno de la compañía” (Rodríguez, 1992, p. 57).
De esta manera, forman parte de la cultura (Rodríguez, 1992) los siguientes aspectos:
 Mitos sobre el trabajo, su definición, así como las implicancias del buen o el mal
trabajador.
 Creencias sobre las relaciones laborales, cuáles son las pertinentes en la organización en
particular.
 Creencias sobre el corto, mediano y largo plazo.
 Personas que han marcado un estilo en la organización, sean héroes o villanos.
 Valores compartidos, sistemas normativos, consensos en torno a normas, tipos ideales.
 Estilos de vida generados por la organización, contradicciones con el estilo de vida
deseado, comparativamente con el propio de la sociedad.
Estas variables, son sumamente relevantes de considerar si lo que se pretende es implementar

una estrategia en particular, sobre todo si lleva asociada un cambio en la organización.
Lo anterior viene a reafirmar el hecho de que la cultura organizacional forma parte de un sistema
compartido por los miembros, que en definitiva distingue a una organización de las demás
(Robbins y Judge, 2009).
5.2. FORMACIÓN O ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LA

CULTURA
Configuran la cultura todos los aspectos nombrados anteriormente. Sin embargo, en su génesis
confluyen personas, grupos, y unidades que influyen decididamente en ella, con una “forma” de
hacer en el desarrollo de la organización. En ello no se distinguen jerarquías, sino influencia, la que
se relaciona más con autoridad, es decir, producto de fuerzas internas que se van transmitiendo a
través de las conductas y la forma de hacer las cosas.
Las culturas no son estáticas. Algunas situaciones hacen que las culturas se vayan modificando.
Entre estos escenarios cabe destacar una expansión fuerte o al contrario, una contracción del nivel
de operaciones, cambio de una parte importante del cuerpo ejecutivo y sus principales jefaturas,
diversificaciones hacia nuevos mercados y productos.
Las situaciones que van haciendo compleja su intervención, además de lo comentado, es el hecho
que dentro de las organizaciones existen o conviven más de una cultura. Otro aspecto de tipo

estructural que origina una subcultura es el hecho que la compañía o institución establezca
operaciones en lugares distantes geográficamente (otras ciudades, países o continentes), en cuyo
caso los esfuerzos por normalizar procedimientos y formas de hacer (evaluaciones, ascensos,
retiros, compensaciones) son una labor muy ardua para las unidades de recursos humanos.
Para determinar el tipo de cultura en una determinada organización, es necesario conocer su

esencia. En este sentido, existen siete características que la determinan (Homans, 1960):
 Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para que
sean efectivamente innovadores y asuman riesgos.
 Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis
y atención a los detalles.
 Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resultados o
eventos, en lugar de las técnicas y procesos para lograrlos.
 Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección, toman en cuenta el
efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
 Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están organizadas por
equipos en lugar de individuos.
 Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo
fácil.
 Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el
estatus quo en contraste con el crecimiento.
Todas estas características existen en las organizaciones en menor o en mayor grado, por lo que la
evaluación de cada una de ellas da un completo panorama sobre las particularidades de la cultura
de la organización, lo que facilitará gestionarla estratégicamente.
5.3. FUERZA Y DEBILIDAD DE LA CULTURA Y SUS

IMPLICANCIAS
La cultura puede ser una poderosa aliada en la puesta en marcha y ejecución de la estrategia, una
cultura bien ajustada y arraigada es una palanca irremplazable para el éxito de la estrategia.
Cuando no lo es, se convertirá en una barrera, que dificultará enormemente su desarrollo. Así
entonces, una cultura basada en valores y normas que ajusten con la estrategia elegida, resulta un
ambiente más natural y fácil para la aplicación de las personas, produciéndose un efecto de
reforzamiento constructivo.
A partir de lo anterior, si la estrategia genérica es por ejemplo de liderazgo en costos, los valores
de la organización deberían estar alineados con el ahorro, la sencillez del decorado de las oficinas,
partiendo por las de los ejecutivos, enfoque a la productividad, etc. Si la estrategia genérica es de

diferenciación, la cultura debería incorporar en sus valores aspectos que estén desafiando
permanentemente el statu quo y privilegiando la innovación y la creatividad.
De ello se concluye que en una cultura que no esté alineada o no sea consistente con la estrategia,
se deben realizar los esfuerzos y las acciones necesarios para producir los cambios. A mayor
desajuste, existe una relación directamente proporcional a la dificultad de impulsar y desarrollar la
estrategia. Un conflicto prolongado debilita fuertemente los esfuerzos administrativos para hacer
que la estrategia rinda los frutos esperados. De permanecer dichos desajustes, termina finalmente
por desdibujarla por completo.
Una cultura puede ser débil y fragmentada en la medida que existen muchas subculturas y muy
pocos los valores, normas y fines superiores que sean ampliamente compartidos. Ello produce
muy poca cohesión interna para enfrentar desafíos. Los ejecutivos más bien parecen guiados por
sus particulares formas de ser, sin privilegiar actitudes del personal que configuren una “forma
definida de hacer”. Ello se traspasa a los empleados en forma de confusión. De este modo, su
lealtad se encontrará más relacionada con personas X que con la organización, pues se carece de
una identidad colectiva. Las consecuencias más notorias aparte de la insatisfacción que provoca la
indefinición y la necesidad de conjugar varias formas de hacer empresa, es que no se obtiene
lealtad de los empleados. Así, estas culturas débiles no proporcionan ninguna ayuda efectiva a la
implantación de la estrategia.
La cultura poderosa, en cambio, proporciona una guía explícita para efectuar la estrategia, pues
sus principios y valores se encuentran ampliamente difundidos en toda la organización y sus
diferentes niveles jerárquicos. Los siguientes factores favorecen la formación de este tipo deseable
de cultura (Davis, 1998):
 La alta dirección se ocupan de comunicar, difundir y hacer cumplir valores, principios y

prácticas que se compatibilizan con los requerimientos del modelo de negocio que fundan.
 Compromiso perdurable y consistente de aplicación de los principios y prácticas a las
cuales adhieren.
 Un compromiso real y equilibrado en favor del desarrollo, de clientes, propietarios y
trabajadores.
Estos aspectos se encuentran en el origen de una cultura poderosa que corresponde a un activo
intangible. Este es muy valioso cuando concuerda con las exigencias de la ejecución de la
estrategia.
5.4. AJUSTE ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA
Definitivamente, es considerablemente más fácil referirse al concepto de cultura que intervenirla,

básicamente porque al gestionarla se interviene en las percepciones de las personas y en las
costumbres que, por lo general, se encuentran muy arraigadas. Estos ajustes pueden durar años,

como lo demuestra la práctica en este sentido. En las organizaciones grandes y distribuidas va de

los tres a los cinco años.
Como todo problema que se enfrenta correctamente, en primer lugar, es necesario diagnosticar
cuáles son los aspectos o dimensiones que están alineados con la estrategia y cuáles, por el
contrario, obstaculizan o no apoyan su ejecución.
A continuación se debe actuar. Los autores Thompson y Strickland (2000) separan dichas acciones
en simbólicas y sustantivas, a saber:
Acciones Simbólicas Acciones Sustantivas

Guiar de forma cercana los esfuerzos de Planear hitos a cumplir en el corto plazo y
reducción de costos o las acciones que se celebrarlos conforme se vayan cumpliendo.
establezcan en la planificación.
Énfasis en responder adecuadamente a los Conformar equipos directivos competentes y
clientes. comprometidos con la estrategia.
Premiar a las personas que han logrado un Reemplazar a los administradores,

desempeño superior, del tipo empleado del disfuncionales o que obstaculizan las nuevas
mes. iniciativas.
Programar reuniones conmemorativas, de Realizar las reorganizaciones necesarias para
hitos importantes, relativos al cambio. el alineamiento entre estructura y estrategia.
Funciones ceremoniales para entregar Vincular incentivos con las medidas de

ascensos. desempeño (indicadores y metas) que dan
cuenta del desarrollo y resultado de la
estrategia.
Participación en los programas de Entregar y redistribuir los recursos

capacitación. necesarios a las iniciativas que apoyan los
propósitos estratégicos.
Propiciar una real política de puertas
abiertas.
Aumentar la visibilidad en todas las acciones
que apoyen la estrategia.
Lo planteado en la figura es clave para lograr el compromiso, actuando en concordancia con los
valores, las políticas y la forma de ser de la organización, elementos que son necesarios considerar
si se pretende implementar una nueva estrategia. Esto exige una conducta ejecutiva consistente y
de verdad, cuyo propósito sea influenciar e impregnar a toda la organización. Para eso, las
acciones deben ser decididas y considerar que su ejecución no estará exenta de problemas.
En definitiva, la cultura organizacional, supone un patrón de comportamiento organizacional,

compuesto por una serie de elementos que deben ser armonizados al hacer un análisis interno y
externo, en el contexto de la administración estratégica.

Estos elementos se denominan también productos culturales (David, 1998), e incluyen valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas,
símbolos, héroes, heroínas, entre otros.
Gestionar la cultura para implementar la estrategia es clave, en tanto se expande por todas las
áreas funcionales de la organización, y es dentro de ella que se enmarca la administración
estratégica, toda vez que afecta, entre otras cosas, las decisiones del negocio, luego, su análisis y
evaluación se justifica plenamente en todo sentido.
 Para conocer más sobre cultura organizacional, se presenta

el siguiente video:
https://goo.gl/BV373r
6. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional posee relevancia estratégica para la organización, asumiendo que es un
elemento clave a gestionar, para el adecuado cumplimiento de los objetivos institucionales. En
este sentido, gestionar el clima organizacional por medio de diagnosticar, analizar, diseñar,
monitorear y evaluar los resultados, no es otra cosa que un conjunto de acciones que buscan
fortalecer a la organización para el logro de sus objetivos.
Lo importante al definir un instrumento para medir el clima organizacional, es que, primero, sea
representativo de la realidad que se busca analizar y segundo, que tenga validez y confiabilidad
estadística, idealmente certificada por una institución externa. Si no es posible, en la construcción
interna del instrumento es donde hay que centrar los esfuerzos. De esta forma, algunas
instituciones y empresas, realizan previamente focus group, de manera de sondear los posibles
temas que están influyendo en el clima laboral, para desde ahí, definir las variables que se
medirán en el estudio, las preguntas que alimentarán dicha variable, así como el nivel de
comprensión e interpretación de cada una de las preguntas de parte de los encuestados.
A grandes rasgos el clima laboral puede ser uno de los factores que más influyen en la
productividad de cualquier organización. Se trata de las formas en que se desarrolla el trabajo,
como se relacionan las partes integrantes de la organización, la satisfacción y motivación de cada
persona en su lugar de trabajo y en su cargo; y tiene mucho que ver con la manera en que
interactúan las personas, ya sea de par a par o en la relación jefe-empleado.
Habitualmente se evalúan algunos de los siguientes aspectos:

Condiciones
físicas
Liderazgo Relaciones
Clima
laboral
Independen
-cia Remuneración
Reconoci-
miento
A partir de los resultados que se obtengan de las mediciones o evaluaciones proceden entonces
acciones para la mejora del clima laboral dentro de la organización. Medir por medir solo entrega
números y resultados, pero no cambios ni mejoras.
Hay que destacar también que en esta revisión no hay clasificación por género ni estamento, solo
análisis generales ya que no forman parte de la información obtenida para el desarrollo del
presente informe.
Uno de los estudios más validados en la actualidad es el realizado por Mide-UC, el departamento
de mediciones de la Pontificia Universidad Católica de Chile, quien ha aplicado en un sinnúmero de
organizaciones un instrumento de medición que procesa la información y la presenta como
porcentajes de apreciaciones positivas, neutras y negativas por cada factor y ya no como
promedios por cada uno.
Además, en cada intervención, realiza regresiones (método para analizar el efecto de factores
independientes sobre uno dependiente) para obtener relaciones entre factores y determinar en
qué medida se correlacionan factores específicos con otros definidos como resultantes como
satisfacción laboral, identidad y sustentabilidad y satisfacción laboral.
¿Para qué medir el clima en la organización?
Las razones pueden resumirse básicamente en cuatro (Robbins y Judge, 2009):
• Para conocer la percepción de las personas que trabajan en la organización y entender

qué hace que se sientan satisfechas, motivadas y comprometidas.

• Para obtener evidencia más objetiva que permita tomar decisiones fundadas y elaborar
planes de mejora específicos.
• Para mejorar la eficiencia organizacional y la calidad de vida de las personas.
• Para aumentar la calidad en la gestión productiva de la organización, ya sea mediante la

entrega de un producto o un servicio.
Hablar de buen clima laboral no es hablar de armonía. Supone una serie de percepciones de parte
de las personas sobre distintas condiciones que determinan e incluyen en su trabajo diario. Lo
importante es tener claridad que las percepciones no son verdaderas ni falsas, no obstante, se
tornan reales en sus consecuencias. Luego, si una persona se percibe como mal pagado, aun
cuando su renta esté sobre el mercado, va a trabajar como mal pagado con las consecuencias que
eso conlleva en términos de gestión y desempeño.
Al estructurar una definición de clima al interior de la organización es sumamente importante que

esa definición hable del negocio, de otra forma se pierde de vista el proceso que debe existir
detrás de la aplicación de la encuesta. No hay que olvidar que el clima organizacional está
altamente relacionado tanto con los resultados que se obtienen, como con el rendimiento de los
individuos y la organización (HayGroup, 2015).
No obstante, es sumamente importante, más allá de contar con una encuesta de aplicación
periódica, ser capaces de generar canales y fuentes de información al interior de la organización,
que se puedan vincular con clima, sobre todo cuando la evaluación de desempeño no sea un
elemento que discrimine desempeño.
En este sentido, clima laboral muchas veces se asocia a ingresos y rotación, sin embargo hay
situaciones en que las causas son más compleja. Por ello, cada organización debe ser capaz de
identificar la relación existe entre el clima laboral y las distintas variables, dinámicas, relaciones
y/o procesos que definen a diario la función y el desempeño de las personas.
De ahí la necesidad de generar ciclos que contemplen diagnóstico, el monitorear el cumplimiento

de actividades y finalmente gestionar el clima organizacional mediante factores o variables,
pueden llegar a convertirse en una fortaleza que logre apoyar a la organización en el camino hacia
la excelencia. Por el contrario, no hacerse cargo de la suma de las percepciones de los miembros
de la organización, puede convertirse en una amenaza que puede llegar a afectar directamente la
satisfacción y el bienestar de los colaboradores, ocasionando desmotivación y bajo compromiso
con los objetivos de la institución o empresa según sea el caso.
Lo anterior, se puede afirmar basándose en la presunción básica del concepto de lima

organizacional que sostiene que es la manera en que la gente se siente respecto a su lugar de
trabajo, lo que tiene un impacto poderoso sobre cómo trabajan y cuán duro trabajan (Stringer,
2002). Es decir, el clima dirige el desempeño debido a que se relaciona directamente con la
motivación. En otras palabras, se trata de la energía que la gente pone en su trabajo.

6.1. CONCEPTUALIZACIÓN Y VARIABLES INTEGRADAS
El clima organizacional es la percepción de los integrantes de una organización respecto a

características relevantes (factores) de su institución.
Las variables, desde ahí, consideradas en el concepto de clima organizacional son (Torres, 2006):
 Variables de ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, etc.
 Variables estructurales, tales como el tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, etc.
 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones, etc.
 Variables del cargo, tales como desafíos del puesto de trabajo, presión de trabajo, etc.
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés.
Con todo, el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de
una organización respecto al trabajo, al ambiente físico en que este se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a
dicho trabajo.
Complementariamente a lo anterior, es posible señalar que el clima de una organización tiene una
cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. De ahí que
tenga un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización,
afectando su grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
De esta manera, la medición de clima laboral, permite establecer una línea de base para medir los
efectos de distintas intervenciones organizacionales, involucrando a la alta dirección y jefaturas,
en la mantención de un buen clima para el logro de los objetivos organizacionales, anticipando
fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyan a generar comportamientos
negativos, localizando problemas en términos de contenido y de estructura organizacional.
A partir de lo anterior, se plantean dos enfoques de clima organizacional (Welch, 2008):
a) Enfoque estructural: el clima organizacional se refiere a un conjunto de características que

describen a una organización, que la distinguen de otras, relativamente perdurables en el
tiempo, que influencian el comportamiento de los integrantes de la organización.
b) Enfoque perceptual: el clima organizacional es la percepción global de las personas sobre
su ambiente organizacional; actúa como filtro por el cual pasa los fenómenos objetivos. Es
un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las

tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Las variables evaluadas en el enfoque perceptual no son las organizacionales sino que la
percepción de las personas sobre ellas, lo que incide en el nivel de motivación laboral del
personal y esto, a su vez, genera resultados organizacionales que pueden ser más o menos
deseables.
Por otro lado, conocer cuál es la configuración del clima organizacional constituye una actividad
relevante, si uno de los objetivos estratégicos de la institución es desarrollar ventajas competitivas
a través de las personas. Su medición periódica y sistemática permite identificar las condiciones
que influyen en el buen desempeño, diseñar estrategias de cambio para corregir debilidades,
consolidar fortalezas y evaluar el impacto de las intervenciones realizadas.
De lo anterior se desprende la importancia de un estudio de diagnóstico, dirigido a describir las

propiedades que las personas perciben en el ambiente laboral, a cuantificar los factores
evaluados, estableciendo su distribución, intensidad e importancia relativa, a identificar fortalezas
y debilidades vinculadas al clima organizacional y a proponer cursos de acción para las áreas de
mayor impacto.
Es importante abordar el estudio del clima organizacional partiendo de diseños y estrategias

adaptados a las situaciones investigadas y a los objetivos que se pretende alcanzar. Generalmente,
lo que se desprende de la medición depende no solo de la información cuantitativa que contienen
sino además de la forma cómo se recogen y analizan. Por lo tanto, para una adecuada intervención
es imprescindible el modelo y la capacidad de análisis de los encargados del diagnóstico.
Todo diagnóstico del clima organizacional tiene por objetivo, evaluar el grado de satisfacción del
personal, identificar los factores del ambiente de trabajo que pudieran estar afectando al
desempeño de las funciones e identificar las variables que estén favoreciendo a los niveles de
satisfacción del personal.
De esta manera, algunos beneficios del diagnóstico del clima organizacional, son favorecer la
productividad y el desarrollo de las organizaciones, dar prioridad y hacer intervenciones, contribuir
a la retención del personal, así como influir en los niveles de calidad y atención al usuario.
De esta manera, clima organizacional es la medición de un fenómeno perceptual, que resume las
apreciaciones de los miembros de una organización, sobre los atributos de esta organización
(administrativos, ambientales, psicosociales), lo cual se traduce en conductas que inciden en la
eficiencia y eficacia de la organización.
Dicho de otro modo, son las percepciones, impresiones, expectativas y sentimientos más comunes
de los miembros de las distintas unidades, todo lo cual afecta las relaciones de las personas: entre
unas y otras, con sus supervisores y con otras unidades.

El instrumento de Mide-UC considera 13 factores, de los cuales tres de ellos, como se señalaba,
corresponden a factores denominados resultantes o variables dependientes. Estos factores
resultantes son explicados con mayor o menor medida por los restantes 10 factores denominados
específicos o variables independientes.
Las definiciones de cada factor son:
Dimensión Sigla Definición
Este factor evalúa la percepción de las personas, respecto a la claridad que tienen sobre
los objetivos estratégicos de la institución y de la unidad en que trabajan y sobre los
Claridad organizacional CLA
estándares de desempeño, así como su apreciación sobre la organización de los procesos
de trabajo en la institución.
Este factor evalúa la percepción en relación a las posibilidades de desarrollo y/o

Progreso y desarrollo PRO
movilidad laboral dentro de la institución.
Percepción sobre las prácticas de liderazgo al interior de la organización. En específico,

indaga en cómo los líderes promueven el desarrollo laboral de sus subordinados, si son
percibidos como comunicadores confiables de información y cómo ellos mantendrían un
Liderazgo LID
trato respetuoso hacia sus colaboradores, interesándose por ellos como personas.
Este factor mide la percepción que tienen respecto a la distribución justa y equitativa de
las tareas que aportan al cumplimiento de las metas organizacionales.
Distribución de trabajo DTR
Este factor evalúa la apreciación en relación a la importancia que le atribuyen al llevar a

cabo un trabajo y una atención de calidad en su unidad de negocio o departamento, así
Calidad en el trabajo CLD
como su percepción acerca de si los procesos y métodos de trabajo facilitan el logro de
los resultados esperados.
Este factor mide la percepción respecto al sentido de pertenencia a sus equipos de

Trabajo en equipo TEQ trabajo y la forma en que se lleva a cabo el trabajo en conjunto, en cuanto a
colaboración, confianza y disposición.
Este factor mide la apreciación en relación a la seguridad, confianza, valoración y apoyo

Confianza en el entorno
CEL que perciben por parte de sus compañeros de trabajo y a la seguridad que sienten al
laboral
expresar sus opiniones personales en el contexto laboral.
Este factor evalúa la medida en que las personas en la organización perciben que es
Equilibrio trabajo y vida
TVP posible compatibilizar adecuadamente las demandas del trabajo con su vida personal,
personal
familiar y/o social.
Este factor evalúa la percepción que mantienen sobre su salud física y las posibilidades
Bienestar físico BFI
de autocuidado que les brinda su trabajo.
Motivación por el trabajo MOT Este factor mide el significado que el trabajo tiene para los miembros de la organización,
mediante la posibilidad de demostrar sus habilidades y conocimientos en el desarrollo de

sus funciones y la motivación que sienten al realizar sus tareas.
Identidad y Este factor evalúa cuán orgullosos se sienten las personas por pertenecer a la
sustentabilidad organización, cuánto esfuerzo están dispuestos a poner para cumplir los objetivos
organizacional IDS institucionales y su intención de permanencia en la organización.
Este factor mide el grado de compromiso con el trabajo que se refleja en dedicación,
Engagement ENG
vigor y absorción en la labor que desarrollan quienes componen la organización.
Este factor mide el estado emocional positivo o placentero que sienten las personas en
Satisfacción laboral SAT
relación a su percepción sobre las experiencias laborales vividas.
Fuente: Mide-UC (2015)
Otras mediciones incorporan variables y definiciones distintas. Lo importante es que sean reflejo
de la realizad y de la cultura que tiene la organización en ese momento, de manera de que no
existan confusiones al respecto, por ejemplo, con la definición de jefatura, que puede ser
entendida de manera distinta por los miembros de la organización.
Una de ellas es la de Anguita Consulting Group (2012), que muestra cómo diversos tipos de
factores, tanto individuales, físico administrativos, psicosociales y organizacionales (los cuales
representan variables independientes), conforman e influyen en el clima organizacional (variable
dependiente medida), el que a su vez expresado en el comportamiento de las personas podría
aumentar o disminuir la eficiencia organizacional, económica y social de la institución analizada. Lo
anterior queda de manifiesto en la siguiente figura:
Variable dependiente
Factores individuales
Satisfacción - insatisfacción
laboral - reconocimiento -
motivación intrínseca.
Variable Independiente
Factores físico administrativos Eficiencia

Remuneraciones - instalaciones- Clima organizacional Comportamiento organizacional
físicas - claridad organizacional - económica y social
prevención de riegos.
Factores psicosociales y
organizacionales
Comunicaciones - capacitación -
perspectivas de progreso y
desarrollo - liderazgo -
cooperación entre unidades.
Fuente: Anguita Consulting Group (2012, p. 45)
De acuerdo a lo anterior, los factores evaluados son los siguientes (Anguita, 2012):

 Claridad organizacional: mide la percepción del personal respecto de cuán bien definidos,
organizados y lógicamente estructurados están los cargos; así como el conocimiento que los
miembros de la empresa tienen de los objetivos y metas de su unidad.
 Respaldo organizacional: mide el sentimiento de confianza y apoyo mutuo que el personal
percibe de la empresa.
 Perspectivas sobre progreso y desarrollo: mide la percepción del personal sobre las
posibilidades de aumentar su nivel de conocimientos y destrezas con el fin de lograr
mayor desarrollo.
 Comunicación: mide la percepción del personal sobre la cantidad, calidad y oportunidad
de la información que se entrega, la credibilidad que se le otorga y la necesidad de
mejorar el traspaso de la información.
 Remuneración: mide la percepción del personal sobre lo equitativo y ajustado a la realidad
en que se encuentra su remuneración así como su grado de conformidad con ésta.
 Motivación por el trabajo: mide el significado que el trabajo tiene para el individuo. La
posibilidad que, a través de él, ponga en juego todas sus habilidades y la retroalimentación
que su trabajo le da acerca del propio desempeño.
 Cooperación entre unidades operacionales: mide la disposición al trabajo en equipo,
voluntad de compartir información, forma en que se resuelven los conflictos entre
unidades de trabajo y percepción de unión.
 Beneficios y actividades socio-recreativas: mide el conocimiento del personal sobre las
políticas de bienestar social de la empresa, su grado de adecuación y la posibilidad de
participación en actividades socio-recreativas.
 Liderazgo: Mide la percepción del personal sobre la supervisión técnica y humana a que
tiene acceso.
 Factores físico-ambientales y de seguridad industrial: mide la apreciación general que el
trabajador tiene sobre las condiciones de seguridad y del ambiente físico que rodean su
lugar de trabajo.
 Organización del trabajo: mide la percepción del personal sobre la distribución del trabajo,
ritmo y nivel de exigencias que sobre el mismo se hace.
 Identificación con la empresa: mide el grado en que el personal se ha incorporado
afectivamente a su empresa y el grado hasta el cual ha asimilado y hecho propios los
objetivos de la empresa.
De esta manera, se observan distintos factores o variables que pueden facilitar la medición de
clima laboral en la organización. Lo importante es que sea representativo de su propia realidad
tanto en su definición como en su conceptualización. En este proceso se pueden combinar
factores, integrar variables, para de esa manera reflejar de mejor manera la percepción imperante
en ese momento.

 Una metodología bastante utilizada en las organizaciones

para abordar el clima laboral es la de Best Place to Work.
Para conocer sobre ella, se invitamos a revisar el siguiente
video:
https://goo.gl/udK6Xx
6.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Una vez medido el clima organizacional en la organización es necesario procesar la información y
desde sus resultados, comenzar a definir actividades para su gestión. Un aspecto relevante en este
sentido, es que el clima laboral es responsabilidad de todos quienes componen la organización, la
unidad de negocio, el departamento, el gabinete, la oficina, etc. En ningún caso es responsabilidad
meramente de la alta dirección, de los mandos medios o de los empleados y/o funcionarios. De
ahí que se trabaje en conjunto, y de ahí que las actividades que se definan para su mejora cuenten
con el compromiso y la participación activa de todos.
Para analizar los resultados, es clave considerar al menos las siguientes etapas (Robbins y Judge,
2009):
a) Fase de datos: considera sistematizar los datos generando información pertinente a su

realidad. Verificar si hay datos que puedan complementar el análisis, identificar posibles
problemas en el análisis de las variables, contrastando cuáles son necesarias de intervenir.
Lo anterior incluye el análisis básico que se hace de la lectura general del informe de
resultados, donde emergen rápidamente factores o variables que se ubican en el rango de
fortaleza relativa, factores en rango de precaución y factores altamente críticos según sea la
clasificación que se defina.
A continuación, del aislamiento de los factores, se analiza cuáles de ellos se explican por sí
mismo y cuáles requieren mayor profundidad de análisis o francamente no son esperables.
A partir de lo anterior, es en esta fase que cabe recabar información más específica que ayude
a la próxima fase de interpretación. Es recomendable, por ejemplo, el uso de técnicas como
focus group o grupos de discusión, que pongan el foco en aquellos aspectos particulares que
no emergen con total claridad detrás del resultado. Dicha técnica está indicada especialmente
para profundizar en los factores que se encuentran en categoría altamente crítica y en
categorías de precaución según sea el caso.
Finalmente, es recomendable en esta fase, hacer benchmarking con las otras regiones,
relevando aquellas estrategias que fueron efectivas para ellas al trabajar factores en nivel
altamente crítico o en rango de precaución.

b) Fase de la interpretación: a partir de las distintas comparaciones de realidades o períodos, se

puede contar con referente, mediante el cual poder determinar si las acciones que se
implementaron generaron mejoras o no. Esta interpretación debe incluir un franco análisis de
las medidas tomadas en períodos anteriores y el impacto real que tienen o tuvieron sobre los
resultados, lo que se deberá tomar muy en cuenta para la próxima fase, especialmente en
aquellos factores que no mejoraron de manera sustancial, para no hacer “más de lo mismo”.
Esta interpretación requiere de una alta capacidad de autocrítica y la integración de diversas
miradas, para evitar dejar afuera aspectos importantes en la fase de acción.
Con esto, el análisis de los resultados, permitirá manejar de mejor manera la información y por
consiguiente, tener más elementos para tomar decisiones focalizadas y de mayor impacto en la
organización. Para ello, se propone la siguiente metodología (Mide-UC, 2015):
 Revisar los resultados, comenzando por la revisión e identificación de los factores más
bajos (menor apreciación positiva) y/o que tengan sus resultados en “forma de U”1.
 Revisar, dentro de los factores específicos que impactan a los factores resultantes
identificados en el paso anterior, aquellos que estén con apreciación positiva más baja.
 Identificar las fortalezas, para lo que es clave analizar los factores específicos con mayor
apreciación positiva (independiente de si impactan o no al factor resultante).
 Comunicar los resultados de clima, aspecto clave al momento de sustentar el compromiso
de las personas en el tratamiento de los resultados. Esta comunicación, se debe hacer, en
primer lugar, desde la alta dirección, definiendo y comunicando focos de intervención, ya
sea definición de focos transversales, así como la definición de cuáles deberían ser las
unidades de negocio que requieran incorporarse con actividades específicas en el Plan de
Clima.
En segundo lugar, la comunicación se hace mediante las jefaturas directas, con el fin de
analizar e identificar aspectos más cualitativos de dichos resultados, e identificar posibles
cursos de acción.
Lo importante en este proceso de comunicación es hacerse cargo de la situación. De ahí que la

primera comunicación sea desde la alta dirección, dando cuenta que se acusa recibo de los
resultados y que estos serán abordados de manera conjunta. Así, se pueden incorporar elementos
asociados a las fortalezas obtenidas a nivel organizacional, destacar alguna unidad de negocio en
particular, o bien, algún liderazgo efectivo. Lo relevante es tener claridad que no es necesario
comunicar todo y que la forma de hacerlo, debe ser la más clara posible.
1
En “forma de U” quiere decir que las apreciaciones negativas son mayores a las neutras, lo que es de
especial preocupación, dado que, según lo expuesto por Mide-UC, cuando esto sucede, se está en un alto
riesgo de que los neutros pasen a negativos en un corto plazo, si no se interviene o abordan las
problemáticas que componen el factor.

6.3. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
Teniendo claridad sobre el marco y lineamientos estratégicos referente a clima organizacional y,
habiendo definido el o los factores que serán intervenidos en forma transversal así como aquellas
unidades de negocio en donde es necesario realizar un mejoramiento o mantención específica, se
debe estructurar un Plan de Mejoramiento de Clima Organizacional, que puede ser elaborado a
nivel organizacional, de unidad, de departamento, etc. Se pueden elaborar tantos planes de
mejoramiento como equipos de trabajo y unidades tenga la organización, lo importante es tener
claridad sobre lo siguiente (HayGroup, 2015):
1. Comprometer e integrar a los niveles superiores de la organización, así como a quienes

fueron actores claves en el levantamiento de la información.
2. Focalizar los esfuerzos en acciones que tengan un real impacto en los factores
identificados en el análisis de resultados organizacionales.
3. Privilegiar la calidad por sobre la cantidad, es decir, no establecer más de 10 acciones de
mejoramiento de clima laboral.
4. Reunirse con las jefaturas para analizar posibles alternativas de mejora de clima y solicitar
su opinión en la implementación de las mismas. La relevancia de lo anterior, es poder
generar alianzas, así como obtener su visión de los resultados obtenidos.
5. Si es necesario realizar grupos focales que permitan obtener mayor información y así
generar mejores acciones de mejoramiento.
6. Vincular los resultados de clima organizacional con otros indicadores que permitan tener
una visión más global e integral de esa unidad operacional (Balanced Score Card,
Evaluación del Desempeño, entre otros).
Para el control, se puede definir o utilizar algún tipo de medio que permita, al término de cada
actividad realizada, evaluar la satisfacción o conformidad de los participantes (encuestas, focus
group, etc.). Lo importante es definir previamente al desarrollo de las actividades el uso de ciertas
acciones de seguimiento de corto o mediano plazo para evaluar el impacto de lo realizado. Uno
de ello, puede ser en nivel de cumplimiento del Plan de Clima Organizacional, es decir, el
porcentaje de la cantidad de actividades ejecutadas del plan de clima organizacional, respecto de
la cantidad total de actividades comprometidas a realizar. A partir de ello, se fijan fechas para el
envío de reportes de seguimiento en las distintas actividades y en el plan de mejoramiento en
general.

6.4. PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para la definición de las distintas actividades es sumamente importante, más allá de contar con
una encuesta de aplicación periódica, con canales y fuentes de información de sus resultados al
interior de la organización y una planificación adecuada para su socialización frente a las jefaturas,
de cara a la elaboración de los planes de mejoramiento de clima laboral.
En complemento, y asumiendo la comunicación de manera corporativa, sobre todo la socialización

a cada jefatura, se le debe hacer llegar un documento que contenga como mínimo la descripción
de su rol en la gestión de clima laboral, que sigue después de la aplicación, así como herramientas
para hacer mejor gestión en este sentido.
No obstante, en todo el proceso deben ser acompañados, sobre todo en la lectura de los
resultados del estudio frente a las personas que forman parte de su equipo.
Ahora bien, una vez implementado el plan de mejoramiento, es importante comunicar las
acciones emprendidas, siendo uno de los errores más comunes en las organizaciones el no
hacerlo. Hay que ser estratégicos en la entrega de información y lo más concretos posible
teniendo presente la relevancia de darle contexto al número.
Para elaborar los distintos planes de trabajo, se pueden llevar adelante reuniones de trabajo con la
primera línea, además de aquellas actividades o intervenciones que ya han sido definidas y que se
pueden comunicar.
Un primer paso para elaborar el plan de mejoramiento es analizar, a partir de los resultados
obtenidos, cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización, unidad, departamento o
equipo de trabajo. Para ello, se puede utilizar un formato simple como el que se señala a
continuación:
FORTALEZAS DEBILIDADES
A continuación, y a partir de lo anterior, se pueden definir focos de trabajo prioritarios poniendo

especial énfasis en las causas asociadas a ellos, tal y como queda evidencia en la siguiente tabla:
FOCOS DE TRABAJO PRIORITARIOS CAUSAS
SEGÚN ESTRATEGIA ¿Por qué ocurre? ¿Cuál es la importancia del

problema? ¿Cuándo ocurre? ¿Cómo ocurre?
1°
2°
3°
4°
Finalmente, a partir del análisis y la discusión que se pueda generar, se elabora el plan de
mejoramiento considerando los focos determinados anteriormente, pero esta vez definiendo los
resultados que se espera obtener para mejorar los resultados de la medición, y al mismo tiempo
qué acciones se deben llevar adelante para alcanzarlos.
FOCOS DE TRABAJO
PRIORITARIOS
RESULTADOS ESPERADOS
ACCIONES
SEGÚN ESTRATEGIA
1°
2°
3°
4°
A partir de ello, se pueden definir las distintas acciones para elaborar el plan de mejoramiento
final, tal y como se plantea a continuación:
¿Qué ¿Cómo se
Foco de Indicador
Causas vamos a va a Recursos Responsable Plazo Prioridad Ámbito
trabajo de avance
hacer? hacer?

Cuando se habla de foco de trabajo, se hace referencia a aquella temática que parece prioritaria
que parece como prioritaria de acuerdo al análisis. No es una variable ni una pregunta, sino que es
una temática para mejorar el funcionamiento del grupo.
Las causas se determinan mediante reuniones de trabajo, entrevistas o focus group. La tendencia
es siempre partir de causas externas por lo que toma un tiempo llegar a foco.
Al plantearse ¿qué vamos a hacer?, la generalidad señala que la discusión se desvía al cómo.
Supone una idea guía a desarrollar resguardando que los líderes puedan dar cumplimiento a lo
comprometido.
El principal recurso es el tiempo, no obstante, no se debe subestimar lo que se va a utilizar, es

necesario detallar para integrarlo en la planificación.
Al hacer referencia a indicador de avance se da cuenta de cómo se va a monitorear la

implementación de la actividad. Una alternativa son mediciones de pulso, es decir, se determina
una muestra pequeña para chequear preguntas de la encuesta que se definan como críticas para
trabajar. Son muestras representativas.
Otras alternativas es permitir que los equipos determinen el indicador a trabajar, o bien, integrarlo
a un indicador de negocio.
Para trabajar en torno a los plazos, es menester pensar en etapas con impactos y plazos
determinados, siempre tendiendo claro que no se va a tener resultados inmediatos por lo que es
bueno considerar la variable tiempo. Así, se presenta una metodología de medición, análisis,
interpretación y operacionalización de los resultados de clima organizacional. Lo importante, en
este sentido, es relevar el mensaje de que su gestión es responsabilidad de todas las personas,
independiente de su posición dentro de la organización, integrarlos en la definición e
implementación de las distintas actividades que se consideren en el plan de acción, así como
incorporar indicadores que permitan monitorear su cumplimiento.

 Para conocer más sobre clima organizacional, poner atención

al siguiente video:
https://goo.gl/lMgZ8

COMENTARIO FINAL
El proceso de evaluación del desempeño es un proceso sumamente útil para la organización. El

contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos
humanos evaluar ciertos procesos, tales como reclutamiento y selección, inducción, capacitación y
desarrollo, los que por definición requieren de información sistemática y documentada
proveniente del sistema de evaluación de desempeño.
La evaluación es un instrumento útil para medir el rendimiento y el nivel de cumplimiento de

compromisos y metas del período por parte de los individuos que forman parte de la organización,
calificando conductas reales justificadas o sucesos críticos, dejando de lado rasgos de personalidad
y centrándose solamente en los resultados y aportes de las personas.
Clave es, en este sentido, que esté unida al desarrollo de las personas en la organización, por lo
que los estándares deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Para ello, se requiere de compromiso y participación activa de todos quienes forman parte de la
organización, sobre todo de los niveles superiores, quienes son el punto de partida de la
legitimación de la evaluación como instrumento y de la información que de ella se obtenga como
insumos a los subsistemas restantes de recursos humanos y a todas las unidades o departamentos
de la organización, constituyéndose de esa manera en un real apoyo en el cumplimiento de metas
y objetivos contenidos en la estrategia de la organización, corrigiendo posibles desviaciones y
alineando las expectativas e intereses.
Un elemento a considerar de mucha relevancia es la influencia que tiene el proceso de gestión del
desempeño en el clima laboral. Ello, principalmente porque el clima organizacional es un modelo
conformado por constructos, y que desde ahí dispone de metodologías, tecnologías y modelos de
análisis suficientes para gestionar buenos ambientes laborales en términos de calidad de vida y de
productividad. En las organizaciones, independiente de su naturaleza, no se duda de la correlación
que existe entre calidad de servicio, clima organizacional y rendimientos o desempeños
institucionales.
En este marco, los ciclos diagnósticos de clima organizacional son mediciones de un fenómeno
perceptual, que resume las apreciaciones de los miembros de una organización sobre los atributos
de la misma (administrativos, ambientales, psicosociales), lo cual se traduce en conductas que
inciden en la eficiencia y eficacia de la organización.
A partir de lo anterior, se puede sostener sistémicamente que el clima eleva la motivación y la

motivación determina el desempeño individual, lo que al sumarse determina el desempeño
organizacional y de las personas. Se ha llegado a considerar que el clima de una organización
constituye la personalidad de esta, debido a que, así como las características personales de un

individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se conforma a partir de una

configuración de características de esta. De ahí la relevancia de gestionarlo adecuadamente.

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2016). Gestión del desempeño y clima laboral. Gestión Pública. Unidad 14.


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Gestión Pública | Unidad 14

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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 3

Instituto Profesional IACC | 2016 2

 Comprender los aportes y beneficios del sistema de gestión del desempeño y

Instituto Profesional IACC | 2016 3

El clima organizacional posee relevancia proceso permanente y por ello parece

En este marco se puede decir que el

Instituto Profesional IACC | 2016 4

1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN:

Definiciones de grupos hay muchas, pudiendo destacar las siguientes:

 Sistema organizado de dos o más individuos que se interrelacionan de manera que el

Instituto Profesional IACC | 2016 5

 Función de la motivación: la permanencia del grupo en el tiempo está asociado a la ayuda

 Grupo de mando: se visualiza en la organización a través del organigrama y está

A pesar del tipo de grupo de que se trate, ambos basan su comportamiento en el

Instituto Profesional IACC | 2016 6

2. Grupos informales: se reúnen con cierta continuidad, sus actividades al interior de la

En definitiva, son alianzas, que no están estructuradas de manera formal ni determinadas

 El siguiente video muestra una de las principales

Instituto Profesional IACC | 2016 7

De acuerdo a todo lo señalado, es posible visualizar en los distintos grupos, distintas

1. Estructura: en el interior de cualquier grupo se define de alguna u otra forma una

2. Jerarquía de estatus: en términos simples, el estatus que se asigna a una posición

a. Papel percibido: es básicamente el comportamiento que una persona que ocupa un

Instituto Profesional IACC | 2016 8

b. Papel desempeñado: es la conducta que efectivamente tiene el individuo en la

5. Liderazgo: la persona que ejerza un liderazgo al interior del grupo orientará el

Todo lo que hasta el momento se ha señalado se puede resumir en la siguiente figura:

Razones para la Tipos de grupos: Etapas del Algunas Resultados

- Satisfacción de 1) De mando. 1) Aceptación - Estructura. - Desempeño

Fuente: Gibson, Ivancevich y Donnelly (1994)

Instituto Profesional IACC | 2016 9

2. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Este proceso, parte desde la cultura organizacional y su integración en cuanto a su formalidad y

2.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (CONCEPTO, PROPÓSITOS,

Así, sus principales contribuciones son (Reig, Fernández y Jauli, 2003):

 Captación de recursos humanos: permite revisar y valorar los criterios de selección,

Instituto Profesional IACC | 2016 10

 Desarrollo y capacitación: da la oportunidad para analizar la acción, definir objetivos y

Es importante que la evaluación de desempeño, esté unida al desarrollo de la metodología, por lo

1. Aceptación de los empleados por participar en la fijación de objetivos y programas de

La metodología de evaluación de desempeño debe ser capaz de mejorar la interacción entre

Instituto Profesional IACC | 2016 11

percepción de su rol en la organización, de parte de los demás empleados y de factores de su

Lo anterior deja en evidencia que en el proceso de evaluación de desempeño son consideradas

1. Se mide rendimiento, mediante conductas reales justificadas o también llamados sucesos

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subfactores o variables y esté preparado para comunicarlo al funcionario o empleado

De esta manera, en la entrevista de retroalimentación se debe procurar que, al momento de

 Efecto de halo y eco

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 Sesgo hacia la tendencia central

 Efectos de primera o última apreciación

El efecto de contraste se produce cuando la evaluación o la observación del rendimiento de una

Instituto Profesional IACC | 2016 14

En definitiva, de acuerdo a lo manifestado anteriormente, el desempeño laboral de las personas se

La evaluación de desempeño, permite no solo implantar nuevas políticas de desarrollo, mejorar el

2.2. CICLO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Instituto Profesional IACC | 2016 15

 El siguiente video busca gestionar el desempeño de los

Fijación de Etapas Evaluación

Fuente: Ministerio Público (2009, p. 16)