«naciste para ganar».

Pero no olvides que «la voluntad de ganar no es nada

sin la voluntad de prepararse para tffo,,,

La lectura de este material junto con una

actividad inteligente y constante
observada en el excel MONITOR CUOTA
META es la base del sistema que
garantizado un arranque rápido y
eficiente para el nuevo agente de
APERFIN Apertura Financiera agencia
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ZIG ZIGLAR © 2011 por Grupo Nelson®
VENTAS Publícado en Nashville, Tennessee, Estados
El manual definitivo para el vendedor profesional Unidos de América. Grupo Nelson, lnc. es una
subsidiaria que pertenece completamente a
Z IG ZIGLAR Thomas Nelson, lnc. Grupo Nelson es una marca
registrada de Thomas Nelson, lnc. www.gruponel-

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GRUPO Nl!LSON
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son.com

Título en inglés: Zigfar on Selling

O..oJ• IH•
© 1991 por The Zig Ziglar Corporation
NASEfVlLLE D.llLU Ad.XJCO DP. IIO DE JAN'81RO
Publicado por Thomas Nelson , lnc.
Todos los d erechos reservados. Ninguna porción ISBN: 978·1·6o255·510·5
d e este libro pod rá ser reprodu cida, almacenada en
algú n sistema de recu peración, o transmitida en Impreso en Estados Unidos de América
cua lquier forma o por cualquier n1edio - mecá ni· 11 1213 1415 BT Y 9 87 6543 21
cos, fotocopias, grabación u otro- excepto por
citas breves e n revistas imp resas, sin la autor·
ización previa por escrito de la ed itorial.

Edito ra General: Graciela Le/Ji

Traducció n y ada ptación del d ise llo al espallol:
produccioneditorial.com
 Dedicado a todos los profesionales entusiastas y C ONTENI DO
honrados que venden mercancías, productos o servicios
que benefician a los demás Introducción

CAPÍTU LO U NO:
.
TU ELECC ION HA SIDO LA COR RECTA

Una cat rera en la profesión rnds antiguo del niundo

CAP(TU LO DOS:
LA VE N TA EN EL MERCADO M ODE RN O

La década de lo tecnología
CAPÍTULO TRES: Lo Jórm1Jlo para desarrollar habilidades cotnercio/es
ENCO N TRARAALG UI EN INTERESADO EN COMPRAR de éxito
Cómo mantenerse en el negocio en la profesión de la
vento CAPÍTULO SEIS:
LAS PREGUNTAS SO N LAS RESPUESTAS

CAPÍTULO CUATRO: Comenzar por un análisis de las necesidades

LAS VENTAS EN EL MUNDO REAL
Abordar de forn1a eficaz la rctjcc11cía al prir11cr con- CAPÍTU LO SIETE:
'
tacto El « INTERROGATOR IO» DE LA CONVERSACION

Córno conducir una entrevisto cómodo

CAPÍTU LO CINCO:
VENDE CON UN PLA N , NO Al AZAR CAPÍTULO OCHO:
HACER QUE LAS LUCES SE ENCIENDAN CAPÍTU LO ONCE:
Conciencia de la necesidad para el profesional y CERRAR MÁS VENTAS CON MÁS FRECUENCIA
para el i;liente Método P. E. l. E. P. para veni;er las objeáones

CAPÍTU LO NUEVE: CAPíTU LO DOCE:

VENDER SO LUCIONES PARA LOS PROBLEMAS DE LA DEL «SERVIC IO Al CLIENTE» A LA

G ENTE
.
« SATISFACCION DEL Cll ENTE»

Conduár la venta según la nei;esidad ¿Abandonas, r<ctificas o haas un seguimiento?

CAPÍTU LO DIEZ: CAPíTU LO TRECE:

El ABC DE CERRAR UN A VE N TA El GLAMOUR DE LA CARRETERA

S. S. O. P. = So/ii;itar Siempre la Orden de Pedido Un mito de la profesión de vendedor

CAPÍTULO CATORCE: como vendedor
EL EXITOSO SISTEMA DE SOPORTE DE VENTAS Apéndice
C6mo pueden reforzar tu carrera la oficina y la fa· Ep11ogo
milia Bibliografla
Expertos que han contribuido
CAPÍTULO QUINCE: Agradecimientos
'
ORCANIZACION Y DISC IPLINA Notas
Tornando el control de tu tiempo y tu vida Acerca del autor

CAPÍTULO DIECISEIS:
HAZLO BIEN COMO PE RSO NA

Hazlo bien con10 persona y entonces lo harás bien


.
1NTRODUCC I O N
Una multitud de personas pasó gran parte de la
noche intentando rescatar a un oso negro atrapado
en un pino de casi un metro ochenta de alto en Kei-
thvil le, Luisiana, con el fin de llevarlo a una reserva
natural. Ayudantes del sheriff, guardabosques y
biólogos especializados en vida salvaje formaban
este grupo que estuvo reunido durante casi ocho
horas. Un veterinario disparó dardos tranquil·
izantes al anima l para hacerlo bajar. Se colgó una
red para capturar al oso cuando las drogas hicieran
su efecto y éste cayera desde la copa del árbol. Sin
embargo, hasta que los volu ntarios no talaron el
árbol no se dieron cuenta de que estaban rescatan-
do a un saco de basura plagado de dardos.
Demasiados vendedores tienen lo que ellos
creen ser un «OSO» encima del árbol cuando en
realidad no es más que un montón de «basura». Y
dicen cosas como éstas:
La competencia en este tipo de producto es
demasiado dura en EC>sta parte del país ... Nos
encontramos. en medio de una recesión ... A la
gente sólo le interesan los precios. y nada
más. Sólo quieren saber quién tiene la mejor
oferta... Nadie compra ya productos na-
cionales (extranjeros) ... No merece la pena
hacer la venta; el crédito va tan ajustado que
la financiera lo rechazaría ... La economía está
muerta en esta ciudad... ¡Con la tasa de
desempleo que tenemos no sé cómo esperan
que llegue al cupo mínimo de ventas!
La pregunta es: «(Cómo tratar con todas estas
situaciones, tener éxito en la profesión elegida,
man1ener la cordura, evitar las úlceras y los ataques
al cora.z ón. seguir teniendo una buena relación con
tu pareja y tus hijos, cumplir con tus respons-
abilidadEC>s financieras, prepararse para esos "años
dorados" y, además, tener un momento que pueda
ser solo para ti?» Afortunadamente, el libro que
tienes entre manos intenta responder a cada una de
esas preguntas compartiendo información, in-
spiración, risas, lágrimas y orientación que te per-
mitan efectuar la:s elecciones necesarias para tener
una vida «equilibrada» que te lleve al éxito persona l com enzaba los entrena mientos de la siguiente
y profesional. semana con los mismos comentarios básicos:
«Seí'lores, hemos jugado por debajo del nivel que
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL esta blecimos como equipo de fútbol profesional.
CAMPEONATO Y ETERNAS VERDADES Esta semana volveremos a los aspectos funda-
Los Green Bay Packers ganaron los dos primeros m entales». Levantando la pelota que tenía en sus
campeonatos de fútbol americano profesiona l der· manos por encima de su cabeza para que todos
rotando a sus rivales en la pñmera y segund a edi- pudieran verla con claridad. Lombardi recitaba con
ción del Super Bowl. El entrenador de los Packers su voz profu nda y áspera, siempre ronca de tanto
era el gran fundamenta lista Vince Lombardi . Cuan· gritar: «¡Muchachos, esto es una pelota!» Sin falta,
do el equipo de lom bardi dejaba de jugar bien el bromista del equipo, Maz McGee, decía desde el
(cosa que no ocurría con frecuencia) , él fondo de la habitación: «No tan deprisa,
entrenador, no tan deprisa».
Las verdades fundamentales permanecen con·
stantes. Algunos de esos aspectos esenciales que
Lombardi enseñó a sus Green Bay Packers fueron
utilizados por Jimmy Johnson en los noventa para
los Dallas Cowboys y los convirtió en el «equ ipo de
la década». El equipo de fútbol y los profesiona les
de las ventas de m~yor éxito están emple:.nd o tie m ..
po hoy para aprender y reaprender los fundamentos
básicos.
LOS FU NDAMENTOS BÁSICOS DE LA VENTA
Vender es algo más que una profesión: es un estilo
de vida. El profesional de la venta de hoy en día
está preocupado por ser fundamentalmente sólido.
Además de los fundamentos básicos, cualquier
herramienta o recurso que diga ser «el manual
defin itivo para el completo profesional de ventas »
de be estar preparado para t ratar esas áreas que se
e nc 1.1entran fuera del tiem po rea l invertido en l:;a
venta cara a cara (o voz a voz) . Este libro está dis-
eñado para hacer exactam ente eso.
No sólo hemos inclu ido técnicas y proced-
im ientos de venta que m ejorarán tus ingresos, sino
también ideas y principios que les sumarán «intan-
gibles» (calidad de vida). ¿Cómo podemos estar al
día de esa tecnología tan cambiante que nos ayu -
dará a vender más?; ¿cómo lidiar con los rigores y
las tentaciones de la ruta, desde dejar a nuestras
fa milias (separación) y volver con ellos después de
largas ausencias (descompresión), hasta invertir
nuestro tiempo de «no venta» de una forma
productiva ?; ¿cómo luchar contra las demandas
físicas de esta gran profesión: restaurantes de co-
mida rápida y falta de tiempo para el ejercicio físico
que llevan al estrés y añaden centímetros a la
cintura?; ¿cómo tra bajar con el área financiera de la
compañía de forma que nos complementemos y.
así, no tra bajar el doble desperdiciando esfuerzos?
Estas áreas, así como otras muc has inquietudes, se
tratan en este libro.
VERDE Y CRECIENDO CONTRA MADURO Y
PUDRIÉNDOSE
Mirando atrás en mi carrera como vendedor, jefe
de ventas e instructor de ventas, no tengo ninguna
duda de que el profesional de ventas más exitoso
es el que sigue teniendo la actitud del principiante.
El profesional de ventas que llega a la cima de la
profesión y se mantiene en ella es un «novato
expenmentado». Con esto quiero decir que cuando
afrontamos las ventas como una experiencia de
aprendizaje continuo, estamos aprendiendo las
«pequeñas cosas» que marcan la «gran diferencia»
en nuestras carreras como profesionales de ventas.
(¡No hay beneficio alguno en la venta que wsi
hemos hecho!)
Vender es más que unQ profesión: es un estilo
de vida.
En Zig Ziglar V<ntos, he hecho el esfuerzo de
tomar mis experiencias de ventas básicas que
comenzaron en los años 40 y mostrar cómo los
fundamentos básicos pueden permanecer con·
stontes, ¡pero t.J y yo nol Nosotros dos (t.J y yo)
debemos continuar nuestro peregrina¡e apren-
diendo, viviendo, y mirando: aprendiendo del pasado
sin vivir en él; vivir en el presente aprovechando ca·
da momento vital de cada día y mirar al futuro con
esperanza, optimismo y educación.
Los grandes artistas en todas las profesiones in-
vierten incontables horas trabajando en los funda-
mentos básicos. Desde Patsy Cline a Faith Hill,
desde Enrico Caruso a Andrea Bocelli, desde Mary
Pickford a Julia Roberts, desde Jack Dempsey a
Evander Holyiield, desde Sammy Baugh a Emmitt
Smith, los regím enes diarios de cuatro a seis horas
de trabajo antes de la actuación parecen increíbles
y, en algunos casos, excesivos para la mayoría de
nosotros. Aun así, ¡han sido y son los mejores del
mundo en sus profesiones!
ALGO NUEVO
Cuando Grandes secretos de Zig Zíglar para cerrar la
venta se publicó en 1984, muchas personas lo lla-
maron el libro de ventas definitivo de la década. Se
realizaron más de 590,000 copias y, de forma reg-
ular, oímos a person as que dan testi monio de las
poderosas técnicas, conceptos, y principios que
contiene. Entonces, ¿por qué otro libro de ventas
de Zig Ziglar? Existen tres razones básicas. En
primer lugar, la profesión y los procedimientos de
venta están cambiando a un ritmo cada vez mayor.
¡Ese es uno de los aspectos que hace a nuestra
profesión tan apasionante! Muchas cosas han cam·
biado desde 1984, especialmente en el área de la
t ecnología.
En un viaj e reciente, nuestro vuelo se vio re·
!rasado y cuando el piloto lo comunicó se disparó
una carrera loca de ordenadores portátiles y telé·
fonos móviles en funcionamiento. En esta sociedad
en la que vendemos . orientada a la información
rápida y a los servicios de atención al cliente, debe-
mos ocuparnos de los cambios o nuestros clientes
tratarán con la com petencia.
LA VIDA EQUILIBRADA
La segund a razón por la cual escribí este libro es
que no he encontrado un libro que trate todos los
aspectos de una carrera profesional en ventas. Hay
tantos retos para el persona l de ventas de hoy en
día que, s in alguna información vital, permanecer
en la profesión será muy diffcil. El profesional de
ventas se enfrenta a preguntas sobre viajes, familia,
relaciones y preocupaciones por la salud personal,
que se han intensificado tremendamente en mi vi-
da . Además de las habilidades básicas de venta,
quiero compartir contigo algunas ideas
relacionadas con la «vida equilibrada» que va a sig·
nificar éxito real para t i.
EL MAESTRO COMO APRENDIZ
La tercera razón para escribir este libro es que
aprendemos más cuando estamos enseñando. La
información que he conseguido en estos al'los des-
de que escribí Grandes secretos de Zig Ziglar para
cerrar la venta, a través de la lectura y la investi-
gación, así como de hombres y mujeres de éxito de
todas las profesiones y condiciones sociales, ha si-
do enriquecedora y u na recompensa en mi vida
personal, familiar y profesional. He ensei'lado estas
lecciones a otros, dándoles fuerza para consegu ir
más éxitos. Estoy firmemente convencido, basán-
dome en resultados que ya he conseguido anteri·
orm ente, que estas técnicas e ideas ya intentadas y
probadas serán también extremadamente valiosas
para ti .
¿Y Tú?
Incontables carreras en esta orgullosa profesión de
la venta se han visto abandonadas con pocas, por
no decir ni ngunas, posibilidades de éxito debido a
que muchos han sido reclutados para la profesión
por in dividuos insensibles que jugaron al juego de
los «n úmeros» con vidas. A los jefes de venta se
les pedía «más madera», que recl utaran a otra
promoción. No importaba que muchos de nuestros
mejores y más brill ant es jóvenes rechazara n una
carrera en ventas o crecieran desan imados y aban -
donaran antes de darse una oportunidad a sí mis-
mos, o a esta gran profesión.
Hoy, en todas partes las compañías de ventas
reconocen la necesidad de centrarse en un entre-
namiento global para maxim izar nuestros cada vez
más escasos suministros de trabajo: los vende-
dores. Incluso las compañías con programas de
entrenamiento sofisticados se están dando cuenta
de la necesidad de un entrenam iento basado en la
experiencia y de buscar el crecimiento como «per-
sona total» en lo que se refiere a nuestra profesión
específica.
Este libro está diseñado P'"ª permitirte «sentir»
experiencias de la vida real en la seguridad de un
entorno cont rolado y estar mejor preparado pa ra
manejar los sutiles cambios a los que te vas a en -
frentar diariamente en el mundo de las ventas.
 ¡EL ARTE DE VENDER PARA TI!
Algunas de las cosas de las que estoy hablando
suponen la necesidad de un cambio en la forma de
pensar de mucha gente, ¡y esto puede incluirte a ti!
Permíteme puntualizar gue este libro fue escrito
originalmente para cuatro grupos de personas. En
el primer grupo se encuentran las personas gue
acaban de llegar al mundo de las ventas y gue
entienden que un comienzo correcto puede facilitar
el resto del viaje. Es algo pa recido al deporte por el
que tengo una gran pasi6n: el golf. Cuando alguien
me dice que está planeando empezar a jugar, yo
siempre le animo a toma r algunas lecciones con un
buen profesional antes de ir al driving range (campo
de prácticas) o al campo de golf. Si empiezan de la
forma correcta y aprenden los fundamentos bási·
cos, progresarán de una forma infinitamente más
rápida y, final mente, jugarán un golf mucho mejor.
La raz6n: no habrán adquirido esos malos hábitos
que mantienen a muchos golfistas lejos de poder
conseguir jamás unos resultados respetables. Esto
mismo ocu rre en las ventas, por lo que si eres nue·
vo en esto te recom iendo encarecidamente que leas
este libro.
 Por favor, recuerda al empezar tu trayecto que un
vendedor «verde» (como el buen golfista que siem·
pre juega sobre la hierba) venderá más que un
vendedor «azul» (como el mal golfista cuya bola
suele acabar con frecuencia en el agua) .
ACERCA DE LOS FUNDAMENTOS
He escrito este libro también para aquellos profe.
s ionales que entienden claramente que «quizá no
necesitas que te lo digan, pero al verdadero profe·
sional no le importa que le recuerden conceptos».
Jack Nicklau s, que fue votado como el golfi sta
destacado del siglo, visitaba periódicamente al
hombre que le enseñó este deporte, su maestro,
que trabajó con él en muchos de los fundamentos
básicos y en las sutilezas del juego, cambios que
introd ujo en s u juego sin ni siquiera darse cuenta.
Vender es lo mismo. Incluso profesionales con·
sumados pueden derivar muy lentamente hacia pa·
trones destructivos y hábitos pobres de venta. Los
funda mentos básicos que aquí se enseñan son
recordatorios, combinados con los últimos datos y
procedimientos, y ayudarán a los «viejos profe·
s ionales» a entrar en un nuevo escenario de ventas.
 DESVIARSE Y PREG UNTARSE
Un vondodor «verde» venderá más quo un
vendedor <<azul>>.
El tercer grupo se compone de personas que han
tenido el mismo año de ventas varias veces
seguidas. La mayoría de estos vendedores están
desviándose hacia generalidades y se preguntan
por qué no han hecho más progresos. Pocos de
ustedes entran en ese patrón, porque pocas de esas
personas estarán leyendo estas palabras. Si tú te
reconoces como miembro (en realidad «antiguo»
miem bro) de este grupo, me siento especialmente
contento de darte la bienvenida. Existen multitud
de casos, y cuando tu fuego empiece a arder con
nuevos procedimientos y técnicas, un nuevo entu·
siasmo y una nueva confianza te abrirán tantas
puertas que todo tu mundo, en lo personal, familiar
y profesional, me¡orará de forma drástica.
TODO EL M U NDO VENDE
Desgraciadamente, no todo el mundo se da cuenta
de que estamos todos en la esfera de las ventas. El
cuarto grupo de gente para los que este libro se ha
escrito es el grupo que se da cuenta de que cada
persona, en cada profesión (abogado, doctor, con-
table, ingeniero, maest ro, taxista o conductor de
autobús, mensajero, consejero, recepcionista, ejec-
titivo, animador. ~dministrador, e-ntrenador,
cocinero, etc.), es un vendedor. Sí estás em-
pezando a com prender este concepto, entonces,
lleves el tiempo que lleves en tu negocio. eres nue·
vo en la esfera de las ventas. Est e libro te ayudará
en muchas maneras, incluso más que a aquellos
que se identifican a sí mi smos como vendedores,
porque la mayoría de tus colegas no han recono-
cido el hecho de que son miembros de la profesión
de las ventas, y tampoco han com enzado «oficia l-
mente» su entrenamiento en ventas. Competi-
tivamente hablando, este libro te aportará enormes
vent ajas.
EL PRINCIPIO D EL FIN
Tú estás ahora conmigo por una de varias razones.
Quizá leas este libro porque ha s comenzado una
carrera en el negocio más antiguo (todo empieza
con marketing), apasionante (¿a qué velocidad late
tu corazón al inicio de una llamada de venta?) y que
deja más bene ficios (pero sólo si eres bueno) que
haya concebido nunca el hombre; quizá leas este li-
bro porque comprendes la importancia de volver a
los fundamentos básicos; o quizá porque te resulta
evidente como comercial profesional que si vas a
sacarle a tu carrera el máximo beneficio, debes dar-
le un enfoque «integral» y «1rabajar>> para tener
éxito en tu vida personal, familiar y profesional.
Cuanto más lejos llegues en est e libro y más
profundamente te sumerjas en él, mejor entenderás
este concepto: «Tienes que ser antes de poder hacer
y hacer antes de poder tener>>.
Llegados a este punto perm!teme decirte: «¡En-
horabuena!» Con este compromiso que has hecho
contigo mismo has dado el paso más importante
en la fórmula del éxito: ¡has empezado! Estás varios
kilómetros por delante de la mayoría de la gente
que entra en nuestra profesión hoy en día. Cierta-
mente éste es el principio del fin de la mediocridad,
o de la disminución en las ventas que te ha estado
lastrando.
 UN HECHO QUE OCURRE EN LA VIDA
Una de las obviedades básicas de la ven ta es que
los «bajones» llegarán. Vas a encontrarte con esce·
narios donde nada parece funcionar muy bien ni
personal ni profesionalmente. Ahora esto puede
parecer negativo, pero voy a ser como el ni i'lo pe·
queño que le dijo a su padre que tenía m iedo de
haber suspendido un examen de matemáticas. El
padre le dijo que fuera positivo, y no negativo, y él
contestó: «Está bien, papá, estoy positivo de haber
fallado ese examen de matemáticas». Yo soy posi-
tivo al decir qu e incluso los mejores vendedores
caen en bajones.
Inevitablemente, los que sufren esas caídas en
sus ven tas huyen de los fundamentos básicos. Tras
cuarenta años vendiendo de todo. desde tangibles
como baterías de cocina o artículos de mesa, hasta
inta ngibles como seguridad, seguros, y formación
e instrucción para gente que ha vendido literal-
m ente cualquier artículo que puedas imaginar (y al-
gunos que no querrás ni imagin ar), he descubierto
el cam ino infalible para acaba r con el bajón: regre·
sar a los fundamentos básicos con la actitud correcta.
La razón principal por la que permanecemos en
un bajón es que no queremos volver a los funda·
mentos básicos. Hablando claramente, quedamos
atrapados en la rutina y, como muchos de ustedes
saben, ¡una rutina no es otra cosa que empezar a
cavarse la propia tumba! Una cosa es caer en la
rutina y otra muy distinta es quedarse en ella.
¿Cómo podemos salir? Volviendo a los funda·
mentos b:{sicos. «El manu •I definitivo» te ser~ de
ayu da en este apartado.
EL MANUAL DEFINITIVO, Y CÓMO USARLO
Tienes que ser 3ntes de poder hacer y h3cer
3ntes de poder tener.
Para asegurarme de que eres capaz de captar y usar
las ideas entrelazadas a lo largo de este libro, per·
míteme animarte a que no sueltes el bolígrafo de tu
mano y a que anotes tus pensanlientos direc~
tam ente en las páginas. Me gusta anotar los
números de las páginas en la parte interior de la
tapa del libro para cuando necesito revisar rápida·
mente algún concepto. Algunas personas prefieren
tener una libreta para anotar sus ideas. Ya que está
diseñado para ser un manual y un libro de refer-
encia, y está escrito en lenguaje coloquial, te
prometo que lo que el libro saque de ti será mucho
más valioso que lo que t ú saques del libro.
Te animo a tener este libro siempre a mano al
menos durante el primer mes después de haberlo
leído. Tenlo a mano, hojéalo y échale un vistazo a
las pa rtes que t ú mismo destacaste, y te sorp ren-
derás al ver cómo te aportarán ideas adicionales.
También te reto a que lo releas unos dos meses de-
spués de haberlo terminado, despacio y con más
cuidado, esta vez con un marcador de distinto col·
or. Te puedo asegurar que harás más marcas,
tomarás más notas y gen erarás incl uso más ideas
con esta segunda lectura que con la primera. Per-
míteme decirlo de nuevo. Tu propósito no debería
ser librarte del libro lo más rápido posible sino lib-
erar todo lo que hay en él y dejar que el libro con·
siga hacer de ti un exitoso comercial profesional.
TU VEREDICTO
Tú eres juez y jurado, y debes tomar la decisión
relativa a la efectividad de este libro en tu vida, así
que antes de qu e comiences a formular tu decisión
permíteme hacer algunos comentarios para la de-
fensa. Durante al\os, lo típico en ventas ha sido
pedirle a la persona exitosa que com partiera sus
«secretos». Por esta razón verás a lo largo de este
libro que se intercalan ejem plos reales, ilustra-
ciones e historias de los éxitos de destacados
vendedores desde Nueva Inglaterra ha sta Nueva
Zelanda. Sus historias están tomadas de diferentes
profesiones, obreros, empleados de oficina, y otras
más. Estos exitosos profesionales de la venta que
están en la línea de fuego, hac iendo el trabajo día a
día, nos pueden dar una información válida y
actualizada que realmente funciona.
Cuidado: hay un peligro real en juzgar los prin-
cipios antes de haberlos estudiado cuida-
dosamente. Sólo porque un ejemplo dado proven-
ga del sofisticado mund o de la informática o de las
altas finanzas internacionales no quiere decir que
no se pueda aplicar a lo s tuyos en la venta directa. y
viceversa. El comerciante de mat erias primas usa
los mismos principios de persuasión que un padre
amoroso querría usar con sus hijos. Como ya se ha
dicho, todos y cada uno de nosotros estam os en el
negocio de persuadir a otros. El propósito principal
de Zig Ziglar Ventas es ayudarte a persuadir a más
personas, con más efectividad, con más ética ¡y
con más frecuencia! Y esto significa que te veré en
la cima ... del mundo comercial.
P. O.: Al final del li bro he incluido un «resumen de
habilidades para una venta exitosa» que te per·
mitirá evaluar en qué punto te encuent ras hoy (ver
pág. 341). Qu isiera animarte a que te hagas un exa-
men a ti mismo antes de leer Zig Ziglar Ventas. Est e
análisis te permitirá centrarte en áreas específicas
que t e gustaría reforzar. Si compruebas tu re·
s puesta desp ués de leer los capítulos 5 y 11, verás
un progreso significativo y, al hacer un examen
posterior tras el capítulo 16, creo que comprobarás
cómo has sacado un gran beneficio de este libro.
Sin embargo, y mucho más importante, ¡sabrás que
has sacado un gran beneficio de t i mismo!
 CAPÍTU LO U NO
.
T U ELE CC ION HA
SIDO LA CO RR ECTA
Una carrera en la profesión más antigua del mundo
Cuando el cliente en potencia reaccionó a la prop·
uesta de compra del vendedor de Biblias puerta a
puerta con la frase: «Estoy sin blanca», el vendedor
tuvo una respuesta muy ingeniosa. Extendiendo la
Biblia, le respondió: «¿Podrías poner tu mano
derecha aquí y repetir eso?»
Vender puede y debe ser algo divertido. por tan-
to, dejemos claro que desde el primer momento el
sentido del humor, combinado con una autoestima
que te permita reírte de ti m ismo, jugará un papel
importante en tu éxito en la profesión escogida.
¡Qué bueno habría sido que alguien me hubiera de-
jado claro este hecho cuando empecél Reír más a
menudo y sentirme mejor conmigo mismo habría
prevenido muchas de las magulladuras que recibió
m i frági l ego durante los dlas di flciles del comienzo
de m1 carrera, cuando in tentaba sobrevivir
desesperadamente.
 EN EL PRINCIPIO
Tuve m is primeros contactos con el mundo de la
venta en 1947. Después de pedir prestados cin-
cuenta dólares (una suma considerable en aquellos
días) para comprarme un traje nuevo de veint idós
dólares, una cam isa, un maletín y un sombrero (to-
dos los vendedores profesionales llevaban som-
br.,ros a linal"s de los años cuare nta), ¡ya estab a
preparado para entrar en el ma ravilloso mundo de
la vent a!
Mi misión consistía en buscar usu arios de mi
línea de productos que actua ran como «centros de
influencia» para «referencias». Realmente no sabía
lo que significaba eso. Sólo podía decir que si
había personas que ya estaban usando m i pro-
ducto, debían ser capaces de conducirme a otros
que también quisieran utilizarlo. Para gran placer
m ío y mi eterna gratit ud, la Pelirroja (m i muj er,
Jean) estu vo dispuesta a acompañarme.
Después de conducir d urante lln tiempo consid -
erable hasta encontrar el vecindario «ad ecuad o»,
con t emor y temblor, llamé a la pri mera puerta. El
tiempo era brutalmente caluroso aquel día de julio
en Columbia, Carolina del Sur, pero habría sud ado
profusamente incluso sin la ayuda de la naturaleza.
Una sei\ora con aspecto de abuela, que muy bien
podría catalogarse entre las dos o tres figuras
menos intimidantes y atemorizantes sobre la tierra,
apareció al abrirse la puerta. Sonrió du lcemente y
me saludó. Empecé mi presentación «enlatada»
(no planificada) y de mi boca salió cas i una frase
com pleta antes de quedarme petrificado. No podía
decir nada más. Después de casi tres horas (tres
segundos pueden parecer tres horas en esa
situación), esa querida y amable señora me pre-
guntó gentilmente si deseaba beber un vaso de
agua. Me las arreglé para asentir con la cabeza en
sellal de gratitud, y ella me invitó a pasar.
Finalm ente me di cuenta de que ella no era una
persona idónea para adquirir nuestro producto por
lo que, en lugar de animarla a comprarlo o pregun-
tarle si conocía a alguien a quien le pudiera intere-
sar, hice lo único que me pareció sensato en aquel
momento: volví rápidamente al coche donde
aguardaba mi mujer. Obviamente, ¡aquel era el
veci ndario eq uivocado!
En los diez días siguientes una autoestima po-
bre, el temor al rechazo y la fal ta de confianza,
junto a unos hábitos de trabajo mediocres, me
condujeron a experiencias que no desembocaron
precisamente en grandes negocios de éxito.
¡ABANDONO!
No tardé mucho en llegar a mi límite financiero, y
mis reservas de ánimo y de valentía pronto
quedaron «bajo cero». Un caluroso día de agosto
me encontraba llamando a las puertas en Adelia
Orive y, cuando m e hallaba mirando hacia un edi-
ficio particularmente largo donde acaba ba la calle,
me dije a mí m is mo: «Si no conseguimos entrar a
una casa antes de acabar este bloqu e para hacer al
menos una presentación, ¡abandono!»
Habían pasado tantos d ías sin poder siquiera
contar mi hi storia que sería desped ido de aquel
puesto de ventas.
MI FUTURO: LAS MANOS DE OTROS
En 1947 una apabullante m ayoría de mujeres se
quedaban en casa, por lo que parecía tener grandes
posibilidades de hacer una presentación en otro
largo edificio como el anterior. Lógicamente, yo
sabía que poner mi desti no en ma nos de otros para
determinar si continuaba o abandonaba no era una
decisión demasiado brillante. Pero, emocional·
mente, sabía que me resultaba insoportable seguir
aguantando que me cerraran las puertas contin·
uamente en la cara. Independientem ente de
quiénes seamos o de lo que hagamos, todos necesi·
tamos lo que los ps icólogos llaman «retroali·
mentación positiva al cumplir una tarea», algo de
éxito, por pequeño que sea, y todavía me quedaba
mucho por experimentar antes de obtener el más
pequeño atisbo de cualquier tipo de éxi to. Esta ten·
dencia continuó hasta que no quedaban más que
dos casas.
Su pe que la penúltima casa pertenecía a una vi -
uda, la señora B. C. Dickert. Hice mi presentación
en la m isma puerta, y ella me dijo que llamara a la
puerta de al lado para ver a su hermano y a su mu-
jer, el señor y la señora O. J. Freeman. Aquellas
fueron las primeras palabras de esperanza que or
en muchos días. Corrí literalmente a la siguiente
pu erta y, entu siasmado, le dije a la señora Freeman
lo que su cullada había comentado, resaltando que
a ésta le gustaría que contára mos con ella en caso
de qu e yo pudiera volver para hacer una
presentación. Me cité con ellas para regresar y hac·
er una presentación después de la cena, cuando el
señor Freem an estuviera en casa.
REACCIÓN POSITIVA AL CUMPLIR LA TAREA
Más tarde aquella noche, con la sensación de t ener
algodón en la boca y m iedo en el corazón , realicé
mi primera venta: ¡el producto nº 541 con un precio
de 6i.45 dólares! Acabé de anotar el pedido y me
olvidé por completo de la sei\ora Dickert allí sen-
tada. Al final, el señor Freeman dijo: «Sr. Ziglar,
creo que la señora Dickert también está
interesada». Con todo el aplomo de un verdadero
profesional, me dirigí a ella: «¿Qué me contesta,
Sra. Dickert?» Ella contestó: « Bueno, no llevo
dinero encima». De nuevo, con un tacto y una
diplomacia considerables, le dij e: «Bueno, usted
vive en la puerta de al lado, ¡corra por él!» la seño-
ra Dickert sonrió y dijo: «Sí, creo que lo haré». ¡Dos
ventas! ¡No podía creer mi buena suerte!
la Pel irroja y yo compramos un kilo de helado
pa ra celebrarlo y, si mal no recuerdo, al día sigu·
iente no quedaba nada de él.
Decidí quedarme en el negocio de la venta.
 (Y Tú ?
No se puede salir de donde j:imás h:is entrado.
Al comenzar nuestro viaje por Zig Ziglar Ventas, me
gustarla hacerlo de una forma algo inusual. f'er-
míteme animarte a dejar la profesión de la venta si
puedes. Sí, estás leyendo correctamente. Zig Ziglar
te está alentando a dejar de vender, si puedes. Es-
tas dos últimas palabras son las má s im portantes
que debe s enfrentar en este punto de tu carrera en
ventas: si puedes. Aquellos que entran en el mundo
de la venta para hacer un poco más de dinero o in-
cluso para ayudar a otras personas son «vende-
do res de corta caducidad». ¡Tienes que entrar en el
m undo de la venta porque tu corazón y tu cabeza
no te permiten hacer ninguna otra cosa!
En el mundo de '3s ventas te tratarán de forma
maleducada. Habrá personas que, en ocasiones, in-
cluso te darán con la puerta en la cara. La tomarán
contigo sin ninguna razón evidente. Algunos te evi-
tarán en las reun iones sociales. Tu familia (e
incluso IÚ mismo) se cuestionarán tu cordura.
Verás a gente cuchicheando y sabrás que están
hablando de ti y de tu nueva profesión. Observarás
a gente que se ríe en los restaurantes y estará s se·
guro de que están comentando t u última pre·
sentación.
Dr. Charles jarvis, humorista y presentador, dice:
'<¡Que tú seas un paranoico no quiere decir que no
pretendan meterse contigo! » Sí, la paranoia puede
ser un efecto secund ario de la profesión de la ven·
ta.
SALIR O ENTRAR
Mi buen am igo Walter Hailey es uno de los hom·
bres con más éxito del mundo . Comenté acerca de
su capacidad para encontrar la parte positiva de las
personas y las situaciones en mi libro Nos veremos
en la cumbre. Además de ser un «buen buscador»,
Wa lter es el vendedor por excelencia (¡eso significa
que es bue nol) y es un ganador que emple6 s u vida
ayudando a otros a ganar.
A pesar de su éxito, Wa lter tuvo unos comienzos
inciertos en el mundo de la venta. Se encontró con
la frustración, la ansiedad, puertas cerradas, ventas
bajas, problemas de estómago y prácticamente
cualqu ier síntoma asociado al individuo preocu-
pado por un futuro incierto y por cómo va a sobre-
vivir en el n1undo de la venta. De hecho, su desán-
imo fue tal que Walter fue a ver a su jefe y le dijo
que abandonaba y que se salía del negocio. Su jefe
le respondió: «No puedes».
Walter afirmó de forma dogmática que aban-
donaba, a lo que su jefe volvió a contestar: «No
puedes abandonar». En ese momento, Walter
empezaba a acalora rse un poco y dijo firmemente:
«Bueno, ¡yo voy a abandonar!» La respuesta del jefe
fue: «Walter, no puedes salir del negocio de los se-
guros porque rea lmente nunca has estado dentro de
él>),
Walter dijo que aquellas pa labras le golpearon
como si se le hubiese caído el cielo encima. Al
reflexionar en la veracidad de la declaración de su
jefe se dio cuenta, posiblemente por primera vez en
su vida, de que no se puede salir de donde jamás has
e11trado. H ay mucha gente que se <<une>> a una
compañía de ventas. pero que nunca entra en ese
.
negocio.
 ¿POR QU~ NO ENTRAR EN EL NEGOCIO?
Una razón por la cual los nuevos vendedores no
entran «en el negocio» tiene que ver con la infor-
mación que re-ciben. ¿Se les dice la verdad sobre
este trabajo a los nuevos vendedores? La respuesta
fue un rotundo «¡no!» según un artículo titulado:
Shell-shockui on the Battlefield of Selling [Estrés pos·
traumático en el campo de batalla comercial], edi·
ción de julio de 1990 de la revista Sales and Mar-
keting Managetnent en el que el editor principal.
Arth ur Brigg, entrevistó a un gran número de
vendedore s que se encontraba en su prime r año.
Los entrevistados respondieron que sus
primeros días fueron más duros de lo que jamás
imaginaron y que estuvieron llenos de sorpresas
que ellos no supieron c6mo manejar. Si aceptas la
observación de quien se ha visto en la misma posi·
ción que ellos, como recién llegado al mundo de
las ventas, y que ha contratado y formado a
inn umerables vendedores, te diré que aquellos que
están mal informados y mal preparados consti-
tuyen más la regla que la excepción.
Es posible que en todos los casos haya habido
siempre una información y una preparación pobres
y puede que esto no cambie nunca. Pero hay algu-
nas cosas qu e tú puedes hacer para m inimizar el
impacto.
NO HAY ALMU ERZO GRATIS
Primero: has de saber que la mayoría de los veter-
anos en el mundo de las ventas (o en cualquier
otro campo). que están muy bien pagados. son per-
sonas que trabajan duro. Mira a tu alrededor y
entrevista a los mejores; pregúntales específi-
camente por su ét ica de tra bajo. He podido com·
probar que cuanto más reforzaban los rigurosos
requ1s1tos los responsables de cont ratación, más
ignoraban los hechos los candidatos y aseguraban
poder manejar el trabajo y llevarlo a cabo. Escuch-
aban selectivamente y «oían» aquello que querían
oír. Más tarde, cuando sus posibles clientes hacían
lo mismo y se quejaba n de que el vendedor no «se
lo había dicho», los vendedores se sorprendlan y
hasta llegaban a enfadarse. Solución: escucha bien
la totalidad del mensaje, no sólo la parte de los
<<beneficios)> .
El trabajo duro mejor pagado en el mundo es
vender, y el trabajo fácil peor remunerado es
vender.
Segundo: recuerda que s i te aplicas en el trabajo y
absorbes la formación ofrecida, tu productividad
crecerá y tus niveles de estrés y cansancio deseen·
derán. En los primeros días es posible que te sien·
tas abrumado por la cantidad de tiempo que re·
quiere el trabajo y la cantidad de detalles que debes
manejar. Te recom iendo que adoptes un sistema de
gestión del tiempo y de productividad junto a la
formación necesaria para entender y usar el sis-
tema (tratado en el capítulo 15: «Organización y
disciplina»).
Tercero: traba¡a para estar al día en las áreas
im portantes de conocimiento del producto y en las
habilidades de comunicación que cambian contin·
uamente. Entender tu producto y saber cómo
comun icar ese conocimiento da una gran sen·
sación de seguridad en cualquier situación de ven ·
ta. Desearás estudiar consta ntemente el producto y
las mejoras que se le hagan. Algunas líneas de pro·
dueto son tan amplias y complejas que necesitarás
estudiarlas diariamente para mantener «la misma
velocidad». Nos encontramos en la era de la infor-
mación, aprovecha la s ventajas de nuestra
tecnología de comunicación para estar por delante
de la competencia.
Importante: cuando se agote tu conocimiento
técnico, siéntete libre de decir «no sé». Tu com·
pañía puede proporcionarte el apoyo técnico nece·
sario para que antes de la siguiente ocasión ya te
hayas convertido en una autoridad en la materia.
COMPROMISO REAL
El trabajo duro mejor pagado en el mundo es
vender, y el trabajo fácil peor remunerado es
vender.
Por favor, entiende que es posible que hayas estado
presentando tu producto o tus servicios durante
años y que, sin embargo, no estés aún «dentro de
la profesión'> de la vent.a. Pregunta: (<¿ En qué mo-
mento puedes decir que estás dentro del negocio?»
Respuesta: cuando la profesión esté dentro de ti de
un a forma tan completa que no puedas salir de ella.
La falta de compromiso es una de las principales
razones que le han otorgado a la pro fesión de la
venta la reputación de tener un alto índice de aban-
donos. Afortunadamente, esto está cambiando y el
público está respetando más al verdadero comer·
cial profesional. Los métodos de formación están
mejorando, y los niveles de reclutamiento que la
venta está consiguiendo hoy en día son más altos
que nunca. Los beneficios de unirse a la profesión
má s importante del mundo van creciendo día a día.
Sé que te gusta esta última frase: es una afir·
mación completamente im parcial de un hombre
orgulloso de decir que ha sido vendedor toda su
vida. Siento un profundo amor por la profesión y
por el comercial, creo si nceram ente en los valores
de nuestra profesión y tengo una sed insaciable por
aprender a convertirme en un profesiona l aún
.
me¡or.
VIAJ E HACIA EL ~X ITO EN VE NTAS
la oportunidad nace de la independencia
gestionada de forma responsoble.
Mi carrera en ventas no empezó en 1947. Aquello
fue mi primera visita <<ofi cial>> como vendedor.
Rea lmente empezó en mi niñez., cuando vendía ver·
duras en las calles de Yazoo City, Mississippi.
Asimismo, llevaba una ruta de reparto de per-
iódicos y al principio de m i carrera en ventas tuve
la suerte de trabajar en una tienda de comestibles
durante muchos años.
En la Universidad de Carol ina del Sur vendía
bocadillos en la residencia de estudiant es por las
noches para financiar mi boda y mis estudios. Más
tarde me pasé a la ven ta directa que incluía
periodos en los negocios de seguridad, segu ros de
vida y productos para el cuidado del hogar. Mi en·
trada en el mundillo del crecim iento per.onal y del
desarrollo corporativo fue en el año 1964 y, desde
entonces , he venido vendiendo formación y moti-
.,
vac1on.
Obviamente. tus experiencias no van a ser
exactamente iguales a las mías . Puedo incluso
aventurarme a decir que muchos de ustedes no de-
jarán que s us esposas les acom pañen en sus vis-
itas de ventas. Probablemente no venderán bocadil-
los en una residencia de estudiantes y pasarán más
tiempo en un ascensor que llam ando a las puertas.
Pero antes de que descartes esas experiencias, per·
míteme recordarte que am bos nos ha llamos en una
peregrinación. Tú y yo estamos trabajando juntos y,
repitiendo lo que dije en la «I ntroducción», nuestro
reto es aprender del pasado s in vivir en él, vivir y
crecer en el presente y mirar al futuro con esper·
anza y optimismo. Raramen te pasa un día sin que
haya aprendido algo nuevo que me ayude a conver-
tirme en un profesional de las ventas aún más efec·
tivo. Acompáñame y aprende conmigo en este vi-
a¡e.
¡LOS BENEFICIOS SON PARA TI!
Al entrar en la venta profesional (ya sea ésta tu
primera experiencia o sea que estés internándote en
un nuevo nivel profesional), debes detenerte para
entender que elegir ser un profesional de la venta
es una tarea diaria. De hecho, te animo a hacer la
primera anotación en tu lista de «cosas por hacer»:
«Hoy seré un vendedor de éxito y aprenderé algo
que hará que mañana sea un profesional aún
mejor». Si comienzas cada día afirmando este
comprom iso con nuestra gran profesión, muchos
beneficios te esperarán, ¡a ti, al exitoso profesional
de la venta! Lo mejor de todo es que este proced·
imiento te ayudará a asegurarte de que tu mañana
sea mejor que tu ayer.
INDEPENDENCIA
Una de las muchas cosas fabulosas de nuestra
profesión es que realm ente tú eres tu propio jefe.
Estás e n el negocio, como se SLJele dl21':ir, <<para ti
m ismo, pero no sólo». Cuando te pones frente al
espejo cada mañana, puedes m irarte a los ojos y
decir: «¡Dios mío!, eres una persona tan buena, tan
eficiente, tan efectiva, tan trabajadora y profesional
que mereces un aumento!», y la ju nta que decide
ese aum ento ya se ha reunido. Podría añadir que el
aumento se hará efectivo tan pronto como actúes.
OPORTUNIDAD
La real id ad es que como vendedor eres el presi·
dente de la jun ta, el jefe general de ventas, el direc-
tor -financierot el presidente e jecutivo; y s(. eres el
conserje, el jefe de cocina y el chico para todo. La
independencia de ser tu propio jefe se convierte en
una tremenda responsabilidad. ¡y esta es la parte
apasionante de la profesión! La oportunidad nace de
la independencia gestionada de forma responsable, y
en la profesión de la venta tus oportun idades no
tienen parangón.
Au nque es cierto que debes ser versátil. tener una
volu ntad firme, ser organizado, disciplin ado, entu-
siasta, motivado y poseer una gran actitud, estas
características se dan automáticamente en el
vendedor profesional que tiene la característic~
má s im portante de todas: un corazón que sirve, un
espíritu humilde y un deseo de crecer.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Con las excepciones posibles de la medicina y el
minist erio religioso, nadie está en mejor posición
que tú (el persuasor profesional) para resolver los
problemas. No hay prácticamente nada en la tierra
que proporcione tanta satisfacción personal y sea
tan gratificante como ayudar a otro ser humano y
fortalecerlo para que se vuelva más eficiente, efec-
tivo y teng~ más éxito con respecto a los bienes ,
productos, o servicios que tú ofreces. ¿Cuánto sig-
nifica para ti ahorrarle a otro ser humano una
considerable cantidad de tiempo, dinero, frus-
tración y/o ansiedad? No hay mayor recom pensa
que recibir esas cartas de tus clientes, dirigidas al
«héroe», en las que cuentan la gran diferencia que
marcaste en s us vidas.
SEGURIDAD
Por supuesto, yo no sería honesto si no confesara
que el potencial de altos ingresos de la profesión
de la venta es un tremendo cebo para aquellos que,
en lo que a ambición se refiere, no están satis-
fechos con los bajos t opes salariales por sus méri-
tos y actividades. Confesaré, asimi smo, que esto es
un ai'ladido a la seguridad de formar parte de la
profesión de la venta. Según el general Douglas
MacArthur, la seguridad procede de tu capacidad
de producir; en otras palabras, es un trabajo «in-
t erno», En la venta no tienes que esperar a que
pasen las cosas: puedes hacer que las cosas pasen .
Cuando el negocio va lento, t ú puedes salir, agitar
el mercado y ponerlo en funcionamiento.
Tu actitud, tu disciplina, tu buena disposición en
cuanto al trabajo y t us habi lidades de organización
te dan una seguridad que no se encuentra cuando
se depende de los caprichos de otras personas
incapaces de hacer valoraciones objetivas de tu
valía. Como vendedor, puedes inclinar la balanza a
tu favor levantándote más temprano, trabajando
hasta más tarde, siendo más profesional y apren-
diendo a servir y a persuadir mejor. Tod as estas
cosas significan que tienes mayor control sobre tu
vida y tu futuro, ¡y eso es una sensación de seguri-
dad!
FAMILIA
Los beneficios de la fam ilia también son enormes.
Como muchos de ustedes saben, mi mujer es una
pelirroja decidida y esto significa que un día
simplemente «decidió» ser pelirroja por lo que,
cuando me refiero a ella, la llamo «la Pelirroja» (y
ella me alienta con entusiasmo a hacerlo) . Cuando
hablo con ella, es «mi cielo». Su nombre es Jean.
Desde el principio de mi matrimon io con la Peli r-
roja, y conforme han ido creciendo nuestros hijos,
Suzan, Cindy, Julie y Tom, cada uno se ha ido
involucrando íntimamente en considerables de-
talles de cada aspecto de m i carrera de ventas. Han
compartido la emoción, la gloria, los beneficios, la
diversión y sí, ta mbién las frustraciones y las an-
s iedades que llegan con la profesión. Mi fami lia ha
sido privilegi ada por poder viajar a sitios preciosos
donde se celebraba una convención, ha compartido
las recompensas cuando la actuación ha sido
extraordinaria y han cosechado los beneficios de
compartir el primer plano cuando se ganaban tro-
feos y prem ios. Ta mbién estaba allí cuando me
encontraba en un bajón de ventas y necesitaba su
apoyo y s u án im o . Realme ntei eso s tiem pos nos
unían tanto (s i no más) que los tiempos en los que
las cosas iba n m aravillosamente bien.
Mensaje: sé honesto con la familia. Ellos quieren
«sentirse» y «ser» parte de los momentos duros y
de los triunfos. Pueden ser una fuente de fuel'2a y
de aliento y, en el proceso, tu propio crecimiento
hacia la madurez s e acentuará. Esta gran profesión
nos permitió, como familia, tener más intereses co·
m unes, desarroll ar m ás am igos mutuos y am pliar
horizontes en la vida asociándonos con otras per-
sonas entusiasmadas con la venta así como con
lo s prod uctos y servicio s q ue eran capaces d e o fre··
cer.
Disfrutar de una pro fesión don de el éxito es
específicam ente cuantificable y se reconoce tu ac-
tuación en base a unos resultados es algo
trem endamente satisfactorio. Que tu esposa e hijos
oigan de boca de t u jefe el gran trabajo que papá o
mamá están haciendo es algo que tiene unos
beneficios significativos pa ra toda la familia.
El crecimiento, la formación y el desarrollo que
se reciben en la profesión de la venta, combinados
con la independencia, la confianza, la disciplina, la
segu rid ad en uno mismo y la preocupación por las
demás personas, hacen del verdadero vendedor
profesional un mejor marido, mujer, padre y
madre.
COMUNICACIÓN
La profesión de la venta enseña enseguida que las
personas hacen las cosas por sus propias razones,
no por las tuyas. Este principio te ayuda a ser más
efectivo a la hora de comunicarte, no sólo con los
miembros de tu familia sino también con los de t u
comunidad. Los vendedores profesionales apren·
den a ponerse en los zapatos del otro y siempre les
resultan confortables, sin importar cuál sea su
número de pie.
Las habilidades de com unicación y persuasión
aprendidas en 1u carrera benefician a la fami lia y a
la comunidad cua ndo ayudas a otros a ser todo
aquello que pueden llegar a ser.
OBTENER UN ASCENSO
Los vendedores se mudan s istemáticam ente a los
grandes despachos ejecutivos. Creo que esta ten·
dencia se va a extender en el futuro mucho más de
lo que fue en el pasado, debido a la creciente
profu ndidad y amplit ud de las habilidades que el
vendedor em prendedor y de éxito debe adquirir.
Como grupo debemos ser creativos y abiertos, así
como flexibles en nuestro pensam iento.
Tradicionalmente, los vendedores ha n tenido que
usar la v!a creativa para solucionar problemas casi
en el preciso momento de hacer su presentación, y
han ten ido que adaptarse a las neces idades y de-
seos del cl iente. Esta formación es perfecta y
prepara pa ra la oficina ejecutiva .
Como vendedores, conocemos a personas de to·
dos los niveles emocionales : gente qw> está con-
tenta, emoc ionada y que es entusiasta, pero tam-
bién a aquellos que se encuentran irritados y hun-
didos. Aprendemos a tratar con los extrovertidos,
los introvertidos, los descuidados, los optimistas,
los pesi mistas, los detallistas, los impetuosos, los
bocazas, los fanfarrones, los egocéntricos, y
muchísimos más. Esta es una tremenda
preparación para un puesto en la escala ejecutiva, y
cuanto mejor usemos esas «habilidades con las
personas», más probable será que nos movamos
hacia los peldai'ios directivos más altos.
En ventas aprendemos a persuadir a las personas
para que piensen como nosotros, en lugar de or·
denarles que hagan las cosas que nosotros quer·
emos que hagan . Hoy en día existe una gran de·
manda de persuasores eficientes para pu estos de
lidera zgo. Después de un cierto tiempo, la per·
suasión y la creatividad se convierten en cosas
instintivas.
Obviamente, si pretendemos convencer a la
gente para que compre, debemos saber cómo per·
suadir a los demás, y estas habi lidades se trans·
fieren a los cuarteles generales de las compai'iías.
Se requiere una habilidad considerable para animar
a la gente a cooperar. a trabajar con otras personas
en la compañía, y persuadi rles de que aun cuando
sientan que su idea es la mejor, una vez rechazada
la suya y aceptada la de otro, el buen empleado
ambicioso dejará de lado los caprichos personales
y cooperará por el bien del equipo. ¡Y puedes
creerme si te digo que esa tarea requiere grandes
do tes de persuasión!
DIRECCIÓN
Los vendedo res de éxito son también excelentes
directivos. Tienen que gestionar el tiempo, el ter-
reno, los há bitos personales, y la vida en general.
Cuanto mejor administren su vida , mejor lo harán
con su negocio.
Los vendedores de éxito aprenden a mantener un
equili brio. Esa área es donde falla mucha gente,
porque piensan que equilibrio significa darle a todo
la misma prioridad y la m isma cantidad de tiempo.
No se trata de eso. Tú sabes que debes llevar una
dieta equil ibrada, y para que eso ocurra no debes
comer tanta grasa como hidratos de carbono. Esto
mismo se aplica a t u horario. No pasas el mismo
tiempo comiendo que durm iendo. Debes distinguir
las prioridades del equilibrio; las primeras están
relacionadas con un orden cronológico, mientras
que «equilibrio» se refiere a la variedad.
Las prioridades y el equilibrio pueden
confundirnos. Por ejemplo, la mayoría de las per·
sonas invierten más tiempo t rabajando que en
cualquier otra actividad. Si trabajas ocho horas al
día, con toda seguridad no puedes pretender prac·
t icar un deporte otras ocho horas diarias, pero
ha rás lo necesario para mantenerte en forma en los
aspectos físico, mental y espiritual de la vida.
Asimismo, querrás mantener las relaciones so-
ciales y familiares.
La clave está en entender que cuando ya está to·
do dicho y hecho, debes ser capaz de contestar a la
siguiente pregunta: ¿eres feliz, tienes buena salud,
una prospe1·idad razonable, amigos, paz interior y
buenas relaciones familiares? Mientras exami nas
cada una de esas áreas, te animo a echar un vistazo
a tus tareas y actividades diarias. ¿Consigues los
resultados que esperas de tus tareas cotidianas ? De
no ser así, ¿por qué ? ¿Qué piensas hacer al re-
specto? Estas preguntas son las que tienen que
contestar aquellos que desean tener su nom bre en
las puertas de las oficinas de d irección el día de
mai'lana.
Esto no significa que habrá equilibrio en todo,
cada día. A veces hay proyectos urgentes que te
sacan de tus casillas y du rante un periodo debes
trabajar más duro y más tiempo. Pero, en últim a
instancia, debes hacer que tu actividad vuelva a un
equ ili brio razonabl e, o sufrirás un cortocircuito en
algunas áreas de t u vida y acabarás con menos de
lo que buscabas y de lo que podrías conseguir de
otro modo.
(ESTÁS CONMIGO?
Si no te he podido «vender» el concepto de que la
ven ta es una carrera magníficamente recom·
pensada, apasionante y exigente (y que no se trata
de un mero parche mientras encuentras uno
mejor), y crees sinceramente que puedes vivir sin
tener que vender, ¡adelante, ponte manos a la obra!
Si no concibes vivir s in disfrutar de todos los
m agníficos beneficios que ofrece nuestra gran
profesión, ¡enhorabuena' Acabas de empezar en la
profesión que tiene el poder de infl uenciar y capac·
itar drástica mente a nuestra sociedad. de un modo
que muchas otras profesiones no pueden. El cam-
bio del paradigma actual hacia el que se dirige el
comercial profesional del siglo veinti uno es la ver-
dadera importancia de la venta como profesión.

El VENDEDOR
Los vendedores son un gran problema para
sus jefes, sus clientes, sus esposas, los
hoteles y, a veces, para los demás vende·
dores. Se habla mal de ellos individual y
colectivamente y se les pone en entredicho
en reuniones de venta, convenciones, de-
trás de una puerta cerrada, en cuartos de
ba"º· bares y ante sus propias narices, des-
de muchos ángulos y con mucho fervor.
Hacen más ruido y cometen más errores,
levantan más ovaciones, corrigen más
equivocaciones, solucionan má s difer-
encias, expanden más rumores, se en-
frentan a más discrepa ncias, escuchan más
quejas, apaciguan más beligerancia y pier-
den más tiempo ba¡o presión que cualquier
otra profesión que conozcamos. in cluida la
de los ministros, todo ello sin perder los
nervios. Viven en hoteles, taxis y tiendas.
en trenes, autobuses y bancos del parque,
comen y beben todo tipo de comida y
bebida (buenas y malas) , duermen an tes,
durante, y después del trabajo sin más ho-
rario que el que les marca la climatología, y
s in la comprensión de sus superiores.
Aun así, los vendedores son un poder en
la sociedad y en la econom ía pública. En
cierta forma son un tributo a sí mismos.
Perciben y gastan más dinero con menos
esfuerzo y con menos rendimiento que
cualquier otro grupo de negocio. Llegan en
el momento más inoportuno, con el más
mínimo de los pretextos, se quedan más
tiempo y soportan más oposición, hacen
más preguntas personales , más comen-
tarios, crean más inconvenientes y dan por
sentadas n1ás cosas frente a una mayor
resistencia que ningún otro grupo o cuer-
po, incluido el ejército de los Estados
Unidos . Presentan mejores novedades,
disponen de mejores productos antiguos,
cargan y ponen en movimiento más vehícu-
los de mercancías, descargan más barcos,
construyen más fábricas, empieza n más
negocios nuevos y cargan más débitos y
créditos en nuestros libros de contabilidad
que cualquier otra persona. Con todos sus
fallos, hacen que la rueda del comercio siga
girando y las emociones humanas sigan en
marcha. No se podría decir má s de ningú n
hombre. Cuidado con llamar vendedor a
cualquiera, no sea qut lc 110/aguts.
Donald Benenson de Levittown. Nueva York.
me envió «El vendedor>>, y pienso que expresa
mucho de lo que es nuesua orgullosa profe-
sión.
CAPITULO DOS
LA VEN TA EN E l M ER CADO MO D ERNO
La década de la tec:nologfo
Joe,mi marido, es oficial de policía en una pequeña
ciudad. Recibe muchas llamadas telefónicas de tra-
bajo y decidió in stalar un contestad or automático
para poder grabarlas, especialmente las ame-
nazantes o de acosadores. Este es el mensaje que
preparó:
«Ha llamado a la casa de un oficial de policía.
Tiene derecho a permanecer en silencio. Si quiere
renunciar a ese derecho, deje su mensaje después
de la señal. Cualquier cosa que diga puede, y
probablemente será, uti lizada en su contra». Desde
aquel momento, las llamadas fueron m ucho más
amistosas.!
Sí, las llamadas se volvieron más amistosas
porque en la «década d e la tecnología» el o ficial
usó un simple método moderno que le ayudó a
«vender>> la importancia de la cortesía.
¡LA «TECNOLOGÍA DE LA VENTA» COMIENZA
CON VENTAS!
En 1943 yo era un estudiante de tercer año en la es-
cuela superior. la Segunda Guerra Mundial se
encontraba en su momento cumbre y el patri-
otismo estaba por las nubes en Estados Unidos. Yo
quería ser piloto de la Marina, ayudar a ganar la
guerra y volver a Yazoo City, Mississippi, como un
héroe triunfa nte .
Viendo que ni con las clases que recibiera en mi
último ai'lo de instituto consegu iría el nivel nece-
sario en matemáticas y ciencia para entrar en el
Cuerpo de Aviación Naval, tomé la decisión de
asistir a la escuela de verano en el Hinds Junior
College de Raymond, Miss issippi. De este modo
podría graduarme en el colegio superior con el niv-
el necesario para en trar en el program a de entre-
namiento de vuelo V-5. A pesar de ser una de mis
primeras aventu ras a la hora de fijarme metas, el
plan parecía sensato.
Bueno. de todas las cosas aparentemente s in
sentido que podían ocurrir, la escuela me pidió que
hiciera un curso de historia. ¿De qué me serviría
saber lo que ha bía pasado cien años an tes? ¡Lo que
yo necesitaba eran m atemáticas y ciencia para
ingresar en el cuerpo, hacer volar aquellos aviones,
de rribar al enemigo, volver a Yazoo City y disfrutar
de un desfile t riunfal!
Sin embargo, para alistarme en la Marina nece-
s itaba m i certificado de graduación, por lo que de-
cidí «fastidiarme y aguantar el chaparrón». Como
podrás imaginar, fui a la clase de historia lleno de
resenti miento y eso sólo indicaba lo hueca que
tenía la cabeza. Mi actitud era: «Está bien, aquí es-
toy. Ahora enséñenme lo suficiente para poder salir
de aquí y seguir con m i vida. Aceptaré sus ridículas
políticas de estudio en la justa medida para
conseguir mi di ploma. ¡Acabemos ya con esto!»
El maestro era el entrenador Joby Ha rris, que de-
mostró ser uno de los vendedores más in creíbles
de cuantos he conocido. Empleó prácticamente to-
da la primera clase en venderme por qué tenía que
conocer mi historia. Imagino que también se dirigía
a los demás, pero parecía que me estaba hablando
directamente a mf. Hizo un trabajo de venta tan
bueno que salí de aquella clase con la decisión de
graduarme en hi storia en la universidad. Fue la
única asignatura en la que saqué sobresalientes de
forma regular m ientras estuve en la universidad .
Además, el entrenador Harris m e vendió algo más
aquel día aparte de la historia.
El entrenador Harris me vendió la idea de que si
tienes una capacidad que va más al lá de supl ir las
necesidades propias, tu responsabilidad es usarla
para llegar hasta los que no la tienen y ayudarl es.
Pareció co nvertirse en algo parecido a un profeta
cuando dijo: «De hecho. si no ayuda s a salir ade-
lante a los menos afortunados, llegará el día en el
que, por pura estadística, ellos te alcanzarán y te
de rribarán». Esta generación de estadounidenses
es la primera que tiene un nivel educativo más bajo
que la precedente; asimismo, es la primera con un
nivel de vida inferior. Todos deberían oír las pal-
abras del entrenador Harris.
La razón primordial por la que he trabajado tan
duro para desarrollar los sistemas de formación
Ziglar e introduci rlos en las compañías más re-
spetadas internaciona lmente en este sector es que
podamos vendernos unos a otros la im portancia de
ed ificar nuestras vidas sobre unos cimientos d e
honestidad, carácter, integridad , fe, amor. y lealtad.
Cuan do constru imos sobre d ichos fundamentos,
con seguimos un negocio, una vida, un a famil ia,
una amistad y una carrera profesional en ventas
mientras marcamos la diferencia en el mundo en el
que vivimos.
EL INSTRUCTOR ES UN PROFESIONAL DE LA
VENTA
«Si no ayudas a salir adelante a los menos
afortunados, llegará el d fo en el que, por pura
estad ística, ellos te alcanzarán y te derribarán».
El entrenador Harris no s61o demuestra mi teoría
de que cada uno de nosotros está en el negocio de
la venta, independientemente de cuáles sean sus
actividades diarias; también me enseñ6 que antes
de conseguir al vendedor correcto, debemos
encontrar a la persona adecuada.
De joven, Joby Harris era hoy scout. Su jefe de
grupo era Thomas B. Abernathy. primer scout jefe y
explorador oficial en el estado de Mississipp i.
Aunq ue Joby tenía padre, el señor Abernathy le
prest6 una especial atenci6n y se convirti6 en su
maestro y mentor. Joby recibió instrucción en las
habilidades relacionadas con los boy scouts, pero su
educación no se detuvo ahí. Aprendió a tener un
sentido de la responsabilidad y una honestidad que
se convirtieron en carácter e integridad, y todo
porque Thomas Abernathy se tom6 el tiempo nece-
sario para ayudar a un niño pequeño llamado Joby
Harris.
Ser ético no es la única forma correcta de vivir;
es también la más prádica. Los verdaderos
profesionales de la venta no se limitan a hablar
 de étics; ¡viven étic:amentel
Casualmente, el seilor Abernathy t uvo cuatro hi·
jos, tres hijas y un hijo. El nombre de la hija más
joven era Jean Abernathy. Durante más de cin·
cuenta y siete ailos ya, su nombre ha sido Jean
Abernathy Ziglar. El seilor Abernothy no sabía que
cuando invertía su tiempo en el peque/lo Joby Har·
ris lo estaba invirtiendo en el nil\o que, de mayor,
provocaría un gran impacto en su futu ro yerno. Fue
quien ayudaría a Zig Ziglar a ser un hombre mejor,
un me¡or marido y padre para los nietos de
Thomas Abernathy, que entonces aún no habían
nacido.
Punto importante: cuando realizas una «venta» y
haces el seguimiento adecuado, nunca imaginarás
cuál será su resultado directo o indirecto. Los
profesionales que tienen su carrera en mente no
escatiman esfuerzos para acabar el trabajo en cada
venta y oportunidad de servicio.
Aunque la guerra terminó antes de que yo entrara
en la fase de vuelo de mi entrenamiento, Joby Har·
ris influenció al hombre cuyos programas de
formación están siendo usados hoy en día por los
aviadores navales {así como otra mucha gente en la
base) en Corpus Christi. Texas, y otras bases a lo
largo y ancho de los Estados Unidos.
LA INTEGRIDAD, LA HONESTIDAD Y LA (TICA
MERECEN LA PENA
Cuando Robert Davis era un destacado vendedor y
jefe de ventas de la empresa Terminix Pest Control
en Baton Rouge, Luisiana, si se le preguntaba a qué
se dedicaba contestaba sim plemente: «Mato insec-
tos». Su saludable autoestima y su creencia en los
servicios prestados por su empresa le permitían ser
excelente en lo personal y tam bién en lo profe-
s ional.
En un momento de su carrera en Terminix,
Robert tuvo un nuevo vendedor con excesivo entu -
siasmo. Un viernes por la tarde llamó un cliente
que tenía un serio problema. Unas abejas estaban
formando un enjambre alrededor de su casa y la fa-
m ilia estaba un tanto angustiada. Robert asignó la
tarea a su nuevo hombre. Aparentemente se trataba
de un trabajo sencillo pero, m ientras se dirigía el
vendedor hacia la puerta , se volvió y dijo: «(Ha
vendido alguien alguna vez un trabajo de doscien-
tos dólares relacionado con abejas?» Lo s demás
sonrieron ante su «bravuconada» y dijeron: «No».
Cuando el nuevo empleado volvió en menos de
treinta minutos con un cheque de 225 dólares, to-
dos quedaron sorprendidos. Et teléfono inter-
rumpió el entusiasmo reinante generado por ese
chequ e. Robert contestó: era e l homb re que habla
firmado el chequ e.
-Sólo quería darles las gracias por su rapidez y
por solucionarme mi problema -dijo el hom-
bre--. Esas abejas eran una verdadera
preocupación y su hombre ha hecho realmente bi-
en el trabajo. Pero me preguntaba -continuó-, si
225 dólares es la tarifa normal para un trabajo de
quin ce min utos».
- (Esta rá usted en casa en los próximos min-
utos? - respondió Robert de in mediato. Al recibir
una respuesta afirmativa, metió al vendedor y al
cheque en s u coche. Cuando ll egaron a la casa del
hom bre, Robert se fue hacia el hombre y le dijo-:
Señor, me temo que hemos ll evado nuestro entu-
siasmo un poco lejos. No le expliqué a nuestro
nuevo vendedor los parámetros de este trabajo y
cómo debía facturarle: le hemos cobrado más de la
cuenta. (Observa que no hizo nada que aver·
gonzara al vendedor, aunque le había explicado
exactamente cómo hacer el trabajo y que como mu·
cho serían unos 12 5 dólares.) Este trabajo corre por
nuestra cuenta -dijo, y le entregó al hombre su
cheque.
- Bueno, es m uy amable de su parte -dijo el
hombre-, pero tengo también un problema con
cucarachas y horm igas. ¿Podrla solucionármelo
también sin coste alguno?
Todos se rieron mientras Robert formalizaba con
el hombre el contrato por la venta de trescientos
dó lares, resultado de su ética, integridad y hon·
estidad. Si se hubieran quedado con el cheque «ré-
cord» (e injusto) del trabajo con las abejas, el
cliente se habría preguntado si no le habrían tima-
do . Al devolver el dinero y hacer lo correcto, la
com pai'lfa de Robert consigu ió la recompensa de
una venta mejor y un cliente a largo plazo.
Cuando eres honesto, ético y vives en integridad,
tus recompensas están garantizadas. Quizá no
lleguen tan rápido como ocurrió con Robert Davis,
pero así como depositar dinero en un banco
garantiza un rendimiento, demostrar honestidad,
integridad, y un comportamiento ético garantiza un
rendimiento positivo en tu carrera.
Este libro está diseñado para guiarte hac ia la vida
ética y equilibrada que te ayudará a alcan zar el nivel
má s alto tanto en el plano personal como en el
profesional. Las técnicas, conceptos, fórmulas y
principios de venta te serán de gran ayu da si con·
struyes t u carrera sobre un os fundamentos éticos
que se basen en la honestidad , el carácter, la inte·
gridad, la fe, el amor, y la lealtad.
EL NUEVO ORDEN DEL PROFESIONAL DE LA
VENTA
Hoy en día el comercial profesio nal no es el t ipo
con abrigo de cuadros y cinturón blanco que
vendía aceite de serpiente por las ferias, ni el es·
tereotipo anticuado del vendedor de coches usados
que habla ba muy rápido, daba pa lmaditas en la es-
palda y no paraba de contar chistes. En la actu -
alidad, el comercial tiene aspecto de licenciado en
Harvard , aunque sólo haya acabado la escuela
superior. El com ercial de hoy está educado en lo
necesario para tener éxito en el mundo moderno,
desde el lenguaje informático hasta el conocimien-
to de los mercados.
Construye tu c3rrer3 sobre unos fund3mentos
éticos que se b3sen en I" honnstid"d, el
arádor, I" intcgridod, lo fe, el omor, y 13
lesltad.
El comercial actual comprende claramente que se
puede acabar la universidad, pero que la educación
es algo que nunca acaba. Quizá tú hayas terminado
los estudios con relativa facilidad, pero seguir con
tu ed ucación rara vez resulta fácil. la educación es
una experiencia que dura toda la vida. Muchos
hombres y mujeres que nunca obtuvieron una titu-
lación tienen sin embargo una brillante educación
porque, en realidad, nunca abandonaron la escuela.
Curiosamente, dos de mis amigos que uenen un
doctorado y con los que he colaborado en muchas
ocasiones. compartieron conmigo un pensamiento
curioso. Aunque no disponen de datos científicos,
están convencidos de que un ind ividuo con un
doctorado sólo habrá acum ulado por este hecho
menos del 1% del conocim iento total disponible en
un entorno educativo. El resto se adquiere en el en-
torno familiar; con las lecciones de la vida; en el
intercambio de id eas con los demás; con la obser·
vación; leyendo libros, revi stas y periódicos;
asistiendo a cursos; asistiendo a sem inarios; oyen-
do grabaciones: viendo videos de formación y
aprovechando la gran cant idad de oportunidades
educativas disponibles. Esto me resu lta totalmente
creíble ya que muchos estudios dicen que a la edad
de tres años un niño ha adquirido entre el 60 y el
65% de su vocabulario cotidiano.
LA EDUCACIÓN OFICIAL
De ninguna manera int ento echar por tierra la edu-
cación oficial. Me llevo una gran alegría cuando, a
través de las muchas cartas que recibo y de las
conversaciones, sé de gente que ha vuelto a la es-
cuela y se ha graduado después de leer alguno de
mis libros o de escuchar alguna de mis presenta-
ciones. Estoy a favor de adquirir tanta educación
oficial como sea posible. Solamente quiero que
entiendas que aunque no tengas una titulación,
todavía puedes tener éxito, y mucho, en el mundo
de la \'ent a ... si aprovechas las oportunidades de
aprendizaje (como leer y aplicar los principios de
este libro) a tu alrededor.
Realmente, muchas de las personas más ed u·
cadas que conozco han recibido muy pocos estu·
dios oficiales, pero su ilimitada curiosidad, su in·
stinto y s u ambición las ha capacitado para adquirir
una tremenda cantidad de conocimiento y una gran
cultura general. La ma rca de lo que entendemos
por persona «educada» es el compromiso de ere·
cer y segui r el ritmo de las tecnologías de este
tiempo que cambia con tanta rapidez. Las palabras
que más se oyen en el mundo de la venta, en la
actualidad, son: cambio y tecnología. El vendedor
que rehúse adaptarse a los cambios y sacar prove·
cho de la tecnología actual se quedará parado en la
línea de salida, su carrera será muy lim it ada y no
será todo lo productiva que pod ría haber sido.
UN INCREÍBLE EJEMPLO DE CAMBIO Y
TECNOLOGÍA
Como dije anteriormente, el profesional de la venta
del siglo XXI que cuiere estar en lo más alto tiene
que ser capaz de adaptarse a los cam bios y apren-
der a usar la tecnología actual. Nuestro grado de
adaptación depende directam ente de nuestra acti-
tud y, cuando pienso en el lo, en el cam bio y en la
tecnología alimentada por la actitud correcta, me
viene a la mente Louise Padgett de Forest City, en
Ca rolina del Norte.
Louise y su marido, al que llamaban «Fifty»,
«cincuenta», se convirtieron en amigos míos a
principio de los años cincuenta, cuando traba-
jábamos en el mismo depart amento de una com-
pañía de venta directa. ¡Con sólo pensar en ella me
inspiro!
Lou ise entró en la compañía Avon a principios de
los años sesent a. Treinta años después, cuando ya
tenía ochenta y cuatro, estaba en el Club del Presi-
dente, recibió un prem io (un espejo de un metro
ochenta, biselado, con un marco antiguo y una
mesa dorada con encimera de mármol) por recl utar
personal y encontrarse siempre entre las diez
mejores de su departa mento. Tuvo tres opera-
ciones de cadera y dos infartos, ¡y todo ello sin
s altarse ni un solo ped ido! Como l ouise decía
siempre: «Donde hay un deseo, hay un camin o». Y
viniendo de alguien como ella, ¡esto dista mucho
de ser un tópico!
(« NUEVA» TEC NO LOGÍA?
Llegados a este punto te estarás preguntando:
«Pero, Zig, ¿qué tiene esto que ver con la nueva tec-
nología de la que estás hablando?» Bueno, como
muchos de ustedes saben, durante ai'los Avon se
dio a conocer por sus selloritas que iban puerta por
puerta, pero cuando ya tien es ochenta y cuatro
años esto no resul ta demas iado práctico. De modo
que Louise Padgett apre ndió a usar un
equ ipam iento electrón ico para gestionar su nego-
cio. Se le conoce m ás con el nom bre de teléfono.
No te rías. Ya sé que el teléfono es algo que lleva
más tiem po entre nosotros del qu e podemos recor-
dar, pero pasar de ir tocando el timbre casa por
casa a llamar a la gente por teléfono supuso un
gran cambio para Lou ise. Sólo el cambio en la téc-
nica de ven ta fue algo similar a la diferencia entre
usar un bleeper y un ordenador portátil. Hasta
do nde yo sé, en aquel tiempo era una de las pocas
mujeres en todo el país que vendía Avon de esa for·
ma, aunque por su situación personal no tenía otra
opción. ¡Louise tenía in cluso la habilidad de per-
suadir a la mayoría de sus clientes para qu e
pasaran por su casa a recoger sus pedidos!
Muchas compañías de venta directa como Avon
han avanza:lo mucho con la tecnología y disponen
de sistemas informáticos que facilitan el desarrollo
de los pedidos a través del teléfono y la Internet.
MERECE LA PENA RECORDAR
Todos podemos tener éxito cuando combinamos la
tecnología moderna con los conceptos «antiguos»
de pensamiento positivo, encanto, persua;ión,
persistencia y compromiso.
Para mí, perso1as como Louise Padgett resaltan
lo más apasionante de nuestra profesión. Los cam-
bios y la tecnología no nos pueden sobrepasar a no
ser que se lo permitamos, porque lo ún ico que nos
restri1ge a cada uno de nosotros son las actitudes
mentales y emocionales. Si controlamos esto, po 4
drem:>s ser todo lo producti·Jos que queramos, en
todo lo que queramos h<.cer. En palabras de
Louise: «Zig, tú sabes bien que hay que ponerle
entusiasmo. trabajar duro y, como reza el viejo di-
cho. "muchas agallas". Mantengo el reloj del
ent usiasmo bien sujeto y siempre trato de pensar
positivamente». ¡Este es un gran consejo para to-
dos los que debemos lidiar con los cam bios y la
tecnología!
TECNOLOCIA
En 1985, los compradores pensaban que era
im posible tomar d'Y.:isiones de compra sin <<palpar
el mateñal» o «ver el producto» físicamente. Hoy,
a través de Internet, los pedidos se pueden hacer
directamente a fábricas y minoristas. los envíos se
hacen direct amente a nuestra casa u oficina y ya no
hay que conducir hasta una tienda para hacer las
compras . De este modo ahorramos una de las
cosas más valiosas para nosotros: el tiempo. Al-
gunos ejemplos destacados de compaflías que per-
miten la compra en línea son Office Depot y Wal-
green Drugs. Se puede pedir cualquiera de los
artículos de sus tiendas a través de Internet. ¡Con
frecuencia '?I producto se entrega al día s igtrien te y
el envío es gratuito!
Los ejecutivos de contabil idad de Mobil Oíl, en
Dallas, han usado nuestros servicios de formación,
y mientras les poníamos al día con el programa que
habíamos desarrol lado para ellos nos revelaron que
algunos de sus ejecutivos importantes tenían sus
ordenadores portát iles conectados a la red de la
com pañ ía para poder t rabajar en casa por las
noches. Para entrar en el sistema principal sólo
tenían que realizar una ll amad a. El acceso in stan-
táneo a la información es un deber en la profesión
d e la ve nta.
LA OFICINA DE VENTAS DE CUATRO PUERTAS
Perry Solomon (presidente de Alera Te ch nologies)
solía con frecuencia concerta r citas desde su
teléfono móvil; redactaba una propuesta en su
ordenador portátil, mandaba la propuesta por fax
desde su coche al cliente, recibía respuesta en el
fax y llegaba a la puerta del cliente preparado para
firmar el contrato. No le importaba tener que
perder unos minutos esperando al cliente, porq ue
su teléfono móvil le mantenía en contacto con·
stante con los d e m ás .
«La oficina del futuro - decía a m enudo
Solomon- tiene cuatro ruedas, no cuatro pare-
des».
 ¿CIENCIA FICCIÓN O HECHO CIENTÍFICO?
Evidencia: los ordenadores portátiles pesan menos
de cuatro kilos y son más pequei'los que la mayoría
de los maletines. Tienen más capacidad que las
máquinas anteriores, diez veces más grandes, y
cuestan menos de 1,500 dólares. Las PDA (agendas
de números de teléfono, notas, listas de cosas para
hacer. calculadoras y calendarios). notebooks (que
caben en el bolsillo de un abrigo y pueden subir y
bajar archivos), y otros artefactos que son del
tamaño de este libro, con disco duro y muchas
prestaciones, son una realidad en la actualidad.
Evidencia: impresoras portátiles, pequeñas,
comparativa mente baratas, que por m enos de
quinientos dólares te permiten tener una unidad ca-
paz de producir impresiones láser de calidad.
Evidencia: teléfonos móviles con una recepción
mejor que los teléfonos fi jos, cada vez más pe-
quei'los y con costes de llamada cada vez más
baratos.
Evidencia: dispositivos de fax que se han vuelto
imprescindibles tanto fuera como dentro de la ofic-
ina. La frase: «Envíemelo por fax al teléfono del
coche» ya no es una broma sino una realidad
necesaria.
Evidencia: el buscapersonas se mantiene muy al
día con la tecnología actual. Además de que cada
vez es más peque/lo y ligero, también es menos
caro. Un buscapersonas te puede ahorrar di nero en
tu factura de móvil perm itiéndote determinar qué
llamadas debes devolver y en qué orden. También
te puede ahorrar mucho tiem po.
CUANTO M ÁS CAMBIAN LAS COSAS...
«Cuanto más cambian las cosas, más siguen sien -
do iguales». El viejo refrán sigue teniendo validez.
A pesar de que hay que lidiar con cambios y tec-
nología, hay que seguir consideran do alguna s ver-
dades básicas.
Si vas a tener éxito hoy como es trella de la venta ,
debes (no hay otra opción) entender los cambios y
la nueva tecnología. Tienes qu e entender también
que, en algunas cosas, la «antigua» plantilla es
similar a la <<.nueva>>,
CONFIANZA
 L2 r2z6n principAI por lll cuAI una personll elige
no compr:ute es 1.. f:alu de confi2nza.
Aquello que los clientes siempre han valorado más
en el mundo de la venta es la confianza, que tam·
b1én se ha denomina fiabilidad, porque es un reflejo
directo de l:i intogrid3d dol individuo. L:i r3z6n
principal por la que una persona elige no comprar
es la falta de confianza. Cuando haces una prome·
sa en firme a un posible cliente o un «comentario
casual» que lleve una promesa implícita, el cl iente
se lo toma como si fuera el evangelio. Esto es
especialmente cierto cuando hay alguna dificultad
durante el proceso de la venta e incluso después de
ésta. Si la persona tiene algún problema, en
cualquier fase de la relación con el producto o con
su uso existe la clara posibilidad de que cualquier
«falta de segu1m1ento» sea motivo de una recla-
mación desproporcionada. Incluso los motivos
más ins ignificantes pueden «echar por tierra un tra·
tO>>.
MUJERES
Las representantes de ventas femeninas están cre-
ciendo en número, y forman una parte del negocio
que va más allá del número de mujeres involu-
cradas en la profesión de la venta. Existen muchas
y excelentes razones para ello. La primera es que
las mujeres son más fiables. No, esto no significa
que cada mujer vendedora sea completamente fi.
able o que todos los hombres en la profesión no
pu ed an ser merecedores de confianza. Sin em -
bargo, casi en todos los casos, si una vendedora te
dice que te enviará un informe el jueves, lo hará.
Cuando un vendedor te dice lo mismo, es menos
probable que cumpla ese compromiso. La ven de-
dora que dice que revisará la maquinaria el viernes
es generalmente más fiable que el vendedor que
adquiere ese mismo compromiso.
Ahora bien, antes de que se me acuse de ofender
a los hombres o de ser condescendiente con las
mujeres, permíteme decir que lo correcto es lo cor·
recto. la verdad es la verdad. y el éxito es el éxito.
Cualquier observador objetivo podrá comprobar lo
que estoy compartiendo contigo ahora, y muchos
observadores sa bios te dirán: «Aquellos que no
aprenden de la historia están condenados a repetir
~u~ fall·:>~ .... Mientra~ tú y yo e~tudi~mo~ el éxito en tarea& del hogar, adc¡uirió un lidcrozgo y unao hobil
la profesión de la venta, podemos «aprender de las idades de gestión muy valiosas. De igual modo, se
personas que tienen éxito y repetir los principios hi zo con una amplia comprensión de la naturaleza
que las conducen a él>.... Debemos analizar el cómo humana (habilidad•s « personales»). Durante esta
y el porqué, para aprender de los errores y construir parte de su carrera tuvo que tomar miles de deci-
sobre el éxito. siones de gestión y demostró habilidades ta1to de
liderazgo como do> po>rsuasi6n. En 1981 o>ntro o>n o>I
LA PERSPECTIVA DE LA MUJER negocio del tiro con arco a pleno rendimiento:
Sheila 'lVest (autora de Beyond Chaos [Más allá del John, su marido, se hizo cargo del departamento de
c-;:ioc;,], 11n c-l~c;,i10 <]IJP tp ;¡nÍmn a IPPr) pe;, 1Jn~ vt>nt~ ~1 por mPnor rlPI n<>gorio, y t>ll~ <P <]llPnÓ ron
comercial profesional y una empresaria con un la venta al por mayor.
éxito tremendo. Como madre y ejecutiva de las En el transcurso de una conversación hice la
observación d e que, instintivamente, en Estados
Unidos se confía más en las mujeres que en los
hombres y las personas se apoyan totalmente en el-
las haciendo caso de sus sugerencias. Los posibles
clientes, tanto mujeres como hombres, confían
más en las vendedo ras que en los vendedores yac-
túa n según sus recomendaciones.
Sheila estaba de acuerdo con esto y me preguntó
si yo conocía la razón. Tuve que admitir que no. El-
la me explicó: « Bueno, las mujeres son mucho más
francas que los hombres. Esto las hace más vulner-
ables pero, a la vez, genera más confi anza en la
gente con la que tratan. Los posibles clientes no
sienten que estén siendo engañados o timados por
alguien que puede ser tan vulnerable».
Entró en detalles y dijo que el ego es procl ive a
«enturbia r las aguas». Mientras que los vendedores
pueden intentar quedar siempre por encima de los
dem ás. las vendedoras suelen inclinarse más a de-
jar que los cl ientes potenciales sean el centro de
atención y a escuchar lo que tienen que decir. Esto
se debe en gran parte a la capacidad de escuchar
que tienen las mujeres. Todos los profesionales de
la venta con éxito utilizan al máximo su capacidad
de escuchar. Hasta ahora, en mi carrera nunca he
oído que nadie perdiera una venta por escuchar las
necesidades del cliente o sus deseos. Es intere·
sante saber que cuanto más sepa el ven dedor de
las necesidades del cliente, en mejor posición es·
tará para suplirlas. Y no sólo eso, sino que el factor
confia nza aumenta más y más cuando el cliente ve
que el vendedor escucha atentamente sus neces1 ·
dades y deseos.
Escuchar no es tan difícil como nosotros pre·
tendemos. Somos capaces de escuchar cuando no
estamos hablando ni nos estamos preparando para
hacerlo. Existen muchos pasos e incluso cursos de
una semana qu e ayudan a desarroll ar la capacidad
de escuch ar pero, para lo que aquí necesitamos,
podemos util izar el viejo dicho: «Habl ar es com·
partir, pero escuchar es preocuparse por alguien».
ESCUCHAR CON LOS OJOS
Hablar es compartir, pero escuchar es
preocuparse por alguien.
Cuando escuchas estás haciendo algo más que su intensidad. Escucha atentamente, pregun·
presta r oído. Cuand o te sea posible. gírate direc· tándote siempre cómo te sentirlas tú en el lugar del
lamente hacia la persona que habla y olvida formas, posible cliente. Escucha con una mente abierta
datos, muestras de product os y cualquier ot ra cosa. mientras observas cuidad osamente la implicación
Mira a tu posible cl iente a los ojos y céntrate en emocional del hablante en la elección de sus pal·
esas claves del lenguaje no verbal que te darán un abras.
conocimiento de él. Fíjate en los gestos, en la for· Lo más importante: no interrumpas y no acabes
ma en que está sentado o de pie. en la sonrisa o en nunca la frase o el pensamiento del cliente cuando
su ceño fruncido, y en todo lo que pueda ind icar su éste haga una pausa.
estado de ánimo en ese momento determin ado.
Escucha «la forma» en la que la persona está RECIPROCIDAD
hablando, tanto la velocidad como el tono de voz o Otro factor relacionado con saber escuchar es la
«ley de la reciprocidad». Cuando «escuchamos»
con atención los intereses detallados del posible
cl iente, sus deseos, aficiones y otros pen-
sam ientos, estamos haciendo que tengan una deu-
da con nosotros . En ese momento ellos sienten
que nos «deben» algo y, por consiguiente, se sien-
ten más dispuestos a escuchar nuestra historia ya
que hemos tenido la cortesía de ha berles es-
cuchado previamente. No m e cansaré de repetir
que esta capacidad no es exclusiva de las vende-
doras y que todo el mundo puede aprenderla. El
vendedor realmente profesional, sea hombre o
mujer, desarrollará esa capacidad y, como resul-
tado, consegu irá más ventas.
ASPECTOS ESPECIFICOS DE LA
COMUN ICACIÓN
A mucha gente le gusta escuchar a la misma veloci-
dad a la que habla, por lo que siempre que sea
posible ajusta tus patrones de conversación para
adaptarlos a los del posible cliente. Algunas excep-
ciones de esta política son:
l . El posible cliente «pierde la calma » y empieza
a subir el tono llegando a ser maleducado.
 Cuando la ira entra en escena, baja el tono de
voz y ralentiza tu discurso.
2. El posible cliente usa un lenguaje soez o blas-
femo. Mantén tu lenguaje limpio y profesional.
Existen muchas probabilidades de que el
cliente piense que tienes un nivel más alto que
el suyo. A más alto nivel de dign idad moral e
integridad, más alto nivel de confianza y re-
speto del cl iente hacia nosotros. Cuanto más
respeto y confianza te tengan más oportu-
nidades habrá de cerrar la venta.
3- El cliente habla tan suavemente que debes
aguzar el oído para poder captar cada palabra.
Mantén un volumen de voz cómodo para que
se te oiga con claridad. El cliente no se es-
forzará tanto para entenderte como tú hiciste
con él.
4. La forma de habla r del cliente es exager-
adamente lenta o increíblemente rá.pida. Si tú
le im itas la distracción sería o bvia. En un caso
así deberías ajustar hasta cierto punto tu forma
de hablar al patrón de conversación del posible
cliente.
5. No cambies tu acento ni adoptes la mala
 gramática, la jerga o los impedimentos en el
habla.
FIABILIDAD Y CREDIBILIDAD
Sheila \Vest me ayudó a comprender aun más so-
bre la perspectiva de la mujer en el mundo de la
ven ta al decir: « La parte más difícil para una mujer
en la profesión de la venta (y en otros muchos
campos) es ganar credibilidad . A la mujer le resulta
imposible hacerlo a menos que sea d igna de confi-
an za. Por tanto, aq uellas que no poseen esta carac-
terística se ven rápidamente barridas del escenario.
En otras palabras, su fi abilidad es lo que les da
credibilidad ; con credibilidad llega la confianza , IY
con ésta el éxito!»
TUS POSIBLES CLIENTES
Además de s u importante im pacto dentro de la
profesión de la venta , las mujeres constituyen un
factor significativo en el área del consumidor. Al-
gunos expertos creen que las mujeres controlan
(direct a e indirectamente) ni más ni menos que la
mayor ca ntidad del «poder adq uisitivo» de
cualquier grupo en la historia del mundo. Durante
años las mujeres han comprado más libros y ropa
que los hombres. No sólo compran ropa para ellas,
sino t ambién para sus hijos y, en muchos casos,
para sus maridos. Y las m ujeres suelen tener más
peso que los hombres en las decisiones a la hora
de comp rar una casa, así como los m iles de artícu-
los de consumo del hogar. Por esta razón las mu-
jeres merecen más atención de la que están reci-
biendo.
Desafortunadamente, la consumidora femenina
ha sido uti lizada de muchas maneras. Demasiados
hom bres tratan a la mujer con una falta de respeto
en lo que se refiere a compras que implican una
importan te suma de dinero o que requieren un
conocimiento técnico. Abundan los ch istes, existe
el ridículo, el desdén y miles de sutiles menos-
precios. Para que no caigas en el error de pensar
que estas obseivaciones son sólo para los hom-
bres, reflexiona de nuevo. Muchas mujeres cuentan
que las vendedoras las tratan m ucho peor y con
menos respeto que los hombres.
Una de las áreas en la que más se ha insultado a
las mujeres es en la ind ustria de la automoción.
Por decirlo con franqueza, muchos se han
aprovechado de ellas. Esto es especia lmente cierto
en los casos de mujeres jóvenes y solteras, más
mayores, viudas o divorciadas, y aquellas que
pertenecen a razas minoritarias. El viejo dicho: «Se
las ve venir», que significa que son una presa fácil
para los desaprensivos, se aplica en demasiados
casos.
Pero esta sit uación está cambiando, y con mucha
rapidez. El creciente núm ero de solteras y mujeres
trabajadoras ha hecho necesario que tengan que
adquirir más conocimientos. Las mujeres han estu-
diado y perfeccionado las áreas que de una forma
chovinista se han etiquetado siempre como «sólo
para hombres» (mecánica, finanzas, aplicación de
la ley, electrónica y construcción son algunos ejem-
plos). Las m ujeres se es tán destacando en todas
las industri as. En esta era de la informática, ellas
ha n comprend ido que poseer la información ade-
cuada es vita l para sobrevivir y para seguir ade·
!ante. En pocas palabras: en el mundo de hoy lo
más probable es que cu alquier mujer de la que se
hayan aprovechado o a la que se le haya faltado el
respeto en una transacción no volverá a hacer
negocios de nuevo con esa persona incompetente y
poco profesional.
Predicción: Los vendedores incompetentes y
poco profesionales están pasando de moda y no
deberran haber llegado nunca al mundo de las ven·
tas. Segunda pred icción: El profesional de éxito
reconocerá y utilizará este increíble mercado, traba·
jando para llegar a conocer las necesidades de este
sector de la clientela que está creciendo más rápi·
do, con diferencia.
Las mismas virtudes que las mujeres están uti·
!izando para llegar a ser vendedoras de éxito son
las que las convierten en excelentes d ientes
potenciales para bienes y servicios: confianza,
capacidad de escuchar, fiabilidad, integridad, una
creciente confianza en sí mismas y seguridad, es
decir, exactamente lo que un profesional de la ven ta
quisiera ver en todos los compradores. Serviremos
mejor a las personas si tratamos a las mujeres con
el respeto que se merecen.
EL VENDEDOR PROFESIONAL DE HOY
El vendedor profesional de hoy lo es de forma con·
sumada en todos los sentidos de la palabra. En·
tiende la importancia del equilibrio adecuado entre
hogar y carrera, y comprende que tene· éxito en una
sola área de la vica es el mayor error de todos. El
comercial profesional de hoy que tiene éxito sabe
que la felicidad no es sólo placer, sino victoria; que
cuando haces lo que es necesario cuando necesitas
hacerlo, finalmente serás capaz de hacer lo que
quieras cuando desees hacerlo. Y lo más impor·
tante, el comerc:i~I exitoso conoce y comprende el
credo de la venta: ;Puedes tener todo lo que desees en
fu viclu C:r1ic.,urr1r:.r1te uyuclur1du u u!ru~ u c,,ur1)r:.gui1 fu
que ellos quieren!
Por favor, entiende que el credo de la venta es
una filosoffa, no una táctica. Para ayudar a otros a
conseguir lo que quieren, primero debes com-
pre1der de qJé se trata . Entonces, ¿qué es lo que
quiere la gente? La respuesta es simple. Lo que
quieren de ti, amigo vendedor, es la mejor solución
a su «problema». Y t ú les proporcionarás esta solu-
ción persuaciiéndoles de que utilicen tus mer-
cancías, tus productos, o tus servicios. Si hlces es.
to con la suficiente frecuencia ¡te constru rás una
l1t::!1·r1usa <.:arr.:ore:i t!r1 VE:'r 1la:>!
 CAPÍTULO TRES
ENCONTRAR A ALGUIEN INTERESADO EN
COMPRAR
Cómo mantenerse en el negocio en la profesión de
la venta
En una ocasión, cuando su coche golpeó un gran
bache en la carretera que a pesar de sus repetidas
llamadas el servicio de reparaciones no había ar-
reglado, Sheila pintó un inmenso círculo blanco
alrededor del agujero, escribió la pala bra «bache» y
puso una flecha gigante debajo. Entonces llamó al
periódico local y les dijo que ten ían la oportunidad
de hacer una buena foto en la carretera 22 cerca de
Sun Val ley Road . El bache quedó arreglado el mis-
mo día en qu e la foto apareció en el periódico.!
EL GRAN DEBATE
El debate recurrente cuando dos vendedores em-
piezan a hablar es éste: «¿Cuál es la parte más
im portante del proceso de venta~» Una cantidad
desproporcionada de personas cree que «cerrar la
venta» de una forma más efectiva solucionaría
todos sus problemas; algunos dicen que el único
camino que conduce al éxito es vender el producto
adecuado; otros, que la clave del éxito es gestionar
bien las objeciones: un grupo proclama que hacer
una presentación im pactante es lo más importante
y otro cree que lo relevante es determinar los de-
seos y las necesidades específicas del cliente
potencial. La realidad es que si no sabes manejar
todas las fases del proceso de venta no venderás lo
suficiente para permanecer en la profesión.
EN BUSCA DEL CLIENTE POTENCIAL
Sin embargo, independientemente de lo buenas
que sean tus habilidades para cerrar la venta, lo
bueno que sea el producto, tu capacidad de mane-
jar objeciones. tu presentación o tu destreza a la
hora de determinar deseos y necesidades ... si no
tienes un cliente potencial estás fuera del negocio.
El consenso entre los vendedores y los formadores
más destacados es casi unánime: la cla•e más
im portante del éxito en la venta es encontrar
clientes potenciales. Sin ellos quedas descalificado
como vendedor profesional aun antes de haber em-
pezado. Es cierto que un viaje de miles de
kilómetros comienza con un simple paso y, de
igual modo, hasta que no tengas un posible com·
prador no habrá oportunidad de realizar una venta.
Alguien dijo una vez en tono jocoso: «¡ El único
problema de hacer una venta es que acabas de
perder a tu mejor cliente potencial!» Obviamente,
esto es cierto, pero al sustituirlo por muchos más
en realidad has ganado dos veces.
Sin clientes potenciales estás fuera del negocio.
Con ellos, el vendedor profesional tiene una
oportunidad de cambiar el mundo, ¡empezando
por el suyo propio! Consideremos, pues, el área
más importante de la venta: la búsqueda del cliente
potencial.
¿QU(?
¿Qué es un cliente potencial? Es un individuo o un
gru po de individuos capaces de tomar la decisión
de comprar el producto o servicio que el vendedor
les está ofreciendo. Existe una diferencia obvia en·
tre «cliente potencial» y «candidato», Un «can·
didato» es alguien que podría llegar a ser un cliente
potencial y, por tanto, ofrece esperanza. Pero a
menos que esta persona tenga una base sólida, no
ser.í más que un candidato. Un cliente potencial
necesita el producto, siente un posible deseo de
tener ese producto y la capacidad financiera de
tomar esa decisión. Tú «pasas» tiempo con los
candidatos , pero «inviertes» tiempo con clientes
potenciales.
¿CUÁNDO?
Entonces, 1a pregunta sería: ¿Cuándo debemos
buscar estos clientes potenciales? la res pues ta es:
¡Siempre! Busca r clientes potenciales no es un Ira·
bajo de ocho a cinco. Cuando se hace con
elegancia se puede hacer en cua lquier entorno, en
situaciones sociales, e n un avión, en un aerop·
uerto, en un almuerzo o una reu nión, en definitiva,
en cualqu ier sitio donde haya personas.
LA ACTITUD DE BUSCAR CLIENTES POTEN·
CIALES
Una vez más. el trabajo duro me jor pagado es
vender, y el trabajo fácil peor pagado también es
vender. El campo que has elegido no es una indus·
tria que te permite relajarte. Cua ndo entras en el
negocio de la venta profesional, o mejor dicho,
cuando el negocio entra en ti, descubrirás que bus·
car clientes potenciales no es una lata: ¡es una ver·
dadera oportunidad para triunfar!
Mi amigo Cavett Robert, ya fallecido, solía decir:
«Se debe circula r antes de propagarse>>. ¡Qué gran
verdad! No se puede negar que esta actividad
(hacer contactos y llamadas) es fundamental en el
mundo de la venta. Los vendedores despiertos es·
tán en constante estado de «concentración», con
los ojos y los oídos abiertos para el negocio. Esto
no significa necesariamente tengan que acercarse a
todos los asistentes de un evento social o que
arrincon en a la gente en el campo de prácticas de
un club de golf. en la oficina de correos o en el
supermercado. La actitud de éxito es, sin embargo,
agarrar el periódico y sensibilizarse con los eventos
locales o noticias que nos lleven a clientes poten-
ciales para nuestro negocio. La actitud correcta es
s intonizar con las conversaciones que, directa o
indirectamente, impliquen el uso de los productos
o servicios que vendemos.
Tener éxito a la hora de encontrar compradores
significa saber cuándo se abre un nuevo negocio, o
cuándo se muda una nueva fam ilia al vecindario,
practicar buena vecindad , y ser un buen ciudadano
dándoles la bienven ida. Con frecuencia este tipo de
relaciones se materializa en negocios. Como reza el
viejo dicho: «Nadie t ropieza mientras está sen-
tado».
¿CÓ MO?
La mejor forma de empe.zar a buscar c lientes.
potenciales es mostrar un interés genuino en la
otra persona, y esto nos lleva de vuelta a un punto
que ya hemos mencionado varias veces. Si eres el
tipo de persona adecuado tus oportun idades de
convertirte en un vendedor efectivo aumentan. lo
que quiero decir es lo siguien te: mi madre y mi mu·
jer se reirían si les dijera que podrían haber s ido
unas vendedoras de m ucho éxito, ya que ningu na
de ellas ha vend ido nunca ni bienes, ni productos,
ni servicios. Pero cualquiera de ellas podría haber
sido magnífica en la venta ya que ambas tienen un
do n natural para hacer amigos q ue me sorprende.
Si m i madre hacía un viaje en autobús, cuando
llegaba a su destino ya había trabado amistad para
toda la vida con la persona sentada a su lado. Des·
de aquel momento ya mantenían correspondencia
durante años. Sentía un interés y una preocupación
genuinos por los demás. Lo mismo ocurre con la
Pelirroja. Si viajamos en avión o estamos en una
cola en el aeropuerto, en la recepción de un hotel, o
a la entrada de un restaurante esperando mesa,
existen grandes posibilidades de que algo ocurra:
se abre la puerta a la conversación y treinta segun·
dos más tarde la Peli rroja ya está sumergida en una
conversación de la que uno podría pensar que,
in evitablem ente, surgirá una amistad de por vida.
Me fascina y me asombra la forma en la que esto
ocurre.
¿QUl~N?
En circunstancias normales, cuando se muestra un
interés genuino por las personas es bastante fácil y
nat ural conducir la conversación al punto que quer·
emos y averiguar a qué se dedica la ot ra persona.
Luego, al tener tú la formación y el interés ade·
cuados, puedes dirigir educadamente la conver·
sación hacia tu propia profesión. Con frecuencia tu
interlocutor no es un cliente potencial, pero debido
a 1a sinceridad y al interés genuino demostrados
esa persona no sólo te llevará a un posible cliente
s ino que, posiblemente, te hará una llamada de su
parte por ser tan buena persona .
Mi argumento es simple. Tú siempre estás pen·
sando en buscar posibl es dientes y, al hacerlo, es
sorpre ndente ver cómo éstos aparecen en los lu-
gares más inesperados. Es algo parecido a com-
prarse un coche azul, rojo, verde, negro, morado,
naranja o del color que sea. De repente parece que
todos tus vecinos ha n comprado el mismo modelo
y han elegido el mismo color que tú.
EL CLIENTE LLEGA MEDIANTE C. O. D.
En la mente de todos los que están en el rnu ndo de
los negocios, las s iglas C. O. D. corresponden al
concepto en inglés cash on dclivcry, que significa
«pago contra reembolso», pero en el mundo de la
búsqueda de clientes tienen un s ignificado comple-
tamente diferente. La C es «comunicación». Cada
vez que te comunicas con un posible diente o con
alguien que pueda conducirte a uno, de alguna
manera estás comunic.ando en riué negocio estás y
el interés que tienes por compa rtir lo apasionante
que es tu producto.
La O es «observación». O bservas y escuchas lo
que pasa a tu alrededor, ya sea en un ascensor, en
un autobús, en una tienda llena de gente, en un
club o en una reunión social.
La D es «dedicación». Debe dedicarte a hacer
contactos y conseguir referencias.
Hagamo~ un análisis más detallado del C. O. D.
y veamos qué podemos aprender sobre la
captación de clientes.
COMUNICACIÓN
¿Puedo hacerte unas preguntas? ¿Con quién te
comunicas más a menudo? ¿Con quién lo haces de
una manera más efectiva? (Por qcé inviertes :anto
tiempo vendiendo a todo el mundo excepto a las
personas que mejor conoces?
Cuando hice esa pregunt:;. por primera vez una
de las respuestas me dejó perplejo. Después de
pensarlo un poco, reaccioné diciendo: «Bueno, no
me g;staría que mi familia y mis amigos pensaran
que les estoy obligando a comprar mi producto».
La pregunta que tuve que responder y que tú
debes contestar ahora es que si tu producto, en tu
opinión, es lo suficientemente bueno para todos
esos extraños, ¿por qué no debería serlo para tu fa.
milia y amigos?
 Si lo que estás vendiendo no es lo suficien-
temente bueno para tu familia y tus amigos, ¿en-
tonces por qué lo vendes? Si es bueno, ¿por qué lo
apartas de las personas que amas? Sé que existen
empresas que te animan a vender los productos a
tus amigos y fam iliares, y luego te dejan caer como
si fueras una «patata caliente». Pero tú eres lo
suficientemente maduro (o no estarías leyendo este
libro) para saber que no te interesa vender para
compailfas de ese tipo.
¿QUt DEBO HACER?
A veces recibo cartas de vended ores que me pre-
guntan cómo determinar la compañía con la que
trabajar. Muchos que consideran que la venta es
una profesión me escriben y me preguntan cómo
pueden estar seguros de estar en el campo cor-
recto. La respuesta se encuentra en el área de la fa.
m ilia y los amigos. ¿Qué producto o servicio te
gustaría ofrecer a tus padres. hermanos. amigos.
conocidos y demás gente con la que estás en con-
tacto? Yo animo a los que están en el mundo de la
venta a que traten con un producto o servicio del
que no puedan evitar hablar. Con toda franqueza, el
producto o servicio se convierte en una obsesión, y
en lugar de tener que acordarse de hablar de ello,
los grandes profesion ales de la ven ta tienen que
recordar más bien lo contrario: no hablar tanto de
lo mismo. Aman t anto lo que hacen que est án siem-
pre vendiendo y bu scando clientes.
Creo que lo que voy a decir es obvio, pero es
importante no aprovecha rse de una amistad para
realizar un a venta. Debes recordarles a tu fam ilia y
a tus amigos que les estás ofreciendo el producto o
servicio porque sinceramente crees que es intere-
sante para ell os. Hay que hacerlo con tacto, pero la
clave está en t u convicción de que la amistad, o la
relación, se verá reforzada por el valor de lo que es -
tás ofreciendo.
Un a ventaja adicional de o frecer tus servicios a
tus mejores am igos y fa miliares es que estarán real-
m ente interesados en que ten gas éxito y estarán
encantados de abrirte puertas hacia los mejores
clientes potenciales.
POR TU CREDIBILIDAD
 Animo" todos aquellos que esUn en al mundo
de la venb a que hsblen de un producto o
servicio del que no pu.,dsn evibr hllblar.
No voy a detenerme demasiado en la siguiente
información, por lo que te ruego que lo leas c;on
'"'''º ~uiJaclo. Ofrece tu producto una sola vez a
tus amigos y familiares. Cuando acabes la pre-
sentación simplemente d1: «Me gustaría recalcar
que la próxima vez que hablemos de este producto
o servicio será porque ustedes toquen el tema y no
yo. En otras palabras. no quiero que piensen que
cada vez que nos reunamos como familia o en una
reunión de amigos voy a hablar de mis serv1c1os.
Eso no va a ocurrir».
Este enfoque eliminará la tensión, en caso de que
existiera, y tus posibles clientes se senurán más
cómodos al saber que no te van a tener encima to-
do el rato. A partir de ahl cumple tu promes• y es-
pera a que sean ellos quienes toquen el tema.
Tú les ofreces el producto porque son amigos.
Sin embargo, no esperes (ni permitas) que te com-
pren el producto sólo por eso y porque quieran
ayudarte. Ese no es el modo de construir una car-
rera y, además, se pierden las amistades. Espera a
que tus amigos com pren por la misma razón que
esperas que lo hagan otros clientes: porque esto es
lo mejor para sus intereses.
CENTROS DE INFLUENCIA
La familia y los amigos pueden convertirse en
grandes «centros de influencia» en tu carrera. No
hay restricciones en el desarrollo de esta técn ica de
búsqueda de clientes en particular. Durante mu-
chos años el centro de influencia ha sido uno de
los recursos favoritos del vendedor profesional a la
hora de buscar clientes. El com ercial buscará y
encontrará personas con influencia en una deter-
min ada comunidad, área, mercado u organización
y cu ltivará una relación con ellas. Animando a estas
personas a que le presenten amigos y conocidos
podrá conseguir un gran número de buenos posi·
bles clientes.
Mientras estaba en el negocio de las baterías de
cocina, una sei'lora me consiguió once cenas para
hacer una presentación, y éstas fueron muy fruc-
tíferas. En prim er lugar, la señora creía totalmente
en el producto (y finalmente se convirtió en una
buena amiga) . En segundo lugar, conocía, literal-
mente, a todo el mundo en veinte kilómetros a la
redonda en la pequeña comun idad donde vivía. En
tercer lugar, era una anciana viuda que disfrutaba
teniendo a sus amigos alrededor. Un cuarto punto
era que para ella aquellas noches eran todo un
aconteci mien to social y se aprovechaba plena-
mente de ello. Quinto, le encantaba recibir a la
gente pero, en términos económicos, no se podía
permitir recibir a muchos amigos de una vez
(desde luego no a seis u ocho parejas) y ofrecerles
una cena. Sexto, conseguía bonitos artículos para
s u casa y su cocina (como regalo de cortesía por
parte de nuestra empresa) que, de otra forma, no
se pod ría permitir. No sólo hice esas once
demostraciones gracias a ella, debido a que su cír-
culo de amistades era interminable, s ino que aque-
llos amigos que habían asistido a las demostra-
ciones organizaron otras a su vez, por lo que el
«método de la radiación» funcionaba a la perfec-
ción para la captación de clientes.
Un amigo me contó la historia de un vendedor
de fotocopiadoras de Chicago que no se mueve
nunca de la avenida Michigan. En un área de seis
manzanas ha desarro llado centros de influencia
que le perm iten gestionar un negocio valorado en
un millón de dólares, y que presta servicio a más
de 350 clientes.
UNA ADVERTENCIA
Cuando se consiguen contactos por referencias a
lo largo de un periodo de tiempo, estas referencias
se van debilitando. Alguien te envía a algu ien, que
te envía a alguien, que a s u vez te envía a alguien ...
Esto es así independientemente de lo d iligentes
que seamos. La razón es simple. Los clientes en
firme y los potenciales tienden a darte referencias
de personas de su mismo nivel social, económico,
o incluso de un escalón por debajo de ellos. Rara
vez un trabajador por horas te enviará a clientes
que ocupen un puesto en los niveles directivos
más altos, a no ser que el referido sea un familiar o
un am igo muy especia l. Obviamente hay excep.
ciones pero, por lo general, el nivel de los poten·
ciales clientes disminuye con el tiempo.
Entonces, ¿qué se puede hacer? Te animo a que
sigas buscando clientes en todo momento. Sal
regu larmente de los círculos en los que te encuen-
tras y comienza otra cadena. Utiliza todos tus
recursos para que t us li stas de clientes potenciales
sea n largas y variadas, de modo que tu carrera no
dependa sólo de un individuo o de un grupo de
individuos en concreto.
RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS
Los profesionales han preguntado durante años a
sus clientes: «Sr. Sm ith, si s u mejor amigo pasara
por aquí en este momento , ¿me lo presentaría?»
Las posi bilidades son cuatro mil contra una de que
la respuesta fuera «SÍ» . «Entonces , Sr. Sm ith, hag-
amos lo siguiente. ¿Por qué no me presenta a su
mejor amigo, que necesita nuestros servicios,
proporcionándome su nombre y alguna infor-
mación sobre él?» Acabas de dar el primer paso
para desarrollar un centro de influencia.
Segundo paso: si la persona que es tu centro de
influencia ya ha com prado y se ha beneficiado de
tus servicios, pregúntale si te puede presentar a su
amigo por teléfono. Una buena alternativa al telé-
fono es una pequeña nota que diga; «john, mi ami·
go Bill tiene algo qu e te beneficiará».
 Tercer paso: m i experiencia personal me dice qu e
cuando estoy buscando otros posibles com-
pradores no debo exponer delante del cliente mis
tarjetas de captación (fichas con la información de
nombre, dirección, etc.) y pedirle nombres. En
muchas ocasiones el cliente se bloquea mental-
mente. Empieza preguntando por un posible
cliente y escribe el nombre de esa persona en un
papel. No intentes consegu ir ninguna información
relativa a ese posible cliente en ese momento. Ve
por los siguientes nombres. Cuando el cl iente ya
no se acuerde de más personas, vuelve al primero y
consigue información acerca de su dirección, em-
pleo, números de teléfono, responsabilidades,
intereses generales y actividades.
Muchas veces, mientras la persona te está dando
información del posible cliente, le vendrán a la
memoria otras personas que trabajan en el m ismo
sitio, van a la misma iglesia, o viven en el mismo
vecindario. Su lista de posibles clientes crecerá
sustancialmente.
Cuidado: en este punto hay que ser consciente
de l tiempo del cliente y del posible cliente. Este
procedim iento de captación puede alargar la
entrevi sta demasiado, por lo que si ves el más mín-
im o síntoma de nerviosismo (el clien te mira el
reloj, empieza a mover papeles sobre la mesa, etc.) ,
de bes dar la reu nión por termi nada y volver en otra
fech a para conseguir clientes ad icionales.
Cua rto pa so: en la captación de clientes recuerda
que algunas veces todos necesitamos hacer un
poco de ejercicio de memoria. Puedes co nseguirlo
mediante algunas pregu ntas: «¿ Con quién sale a
correr?, ¿juega al bridge?, ¿trabaja?, ¿va a reuniones
sociales o a la iglesia?, ¿quiénes son sus vecinos,
com pa ñero s de clase, etc)»
Quinto paso: una vez conseguidos tus cl ientes
potenciales pregúntale al cliente a qu ién puedes lla-
mar prim ero, y trabaja con él para establecer u na
lista de prioridades. De ese modo también obten·
drás información «secreta» (conocimiento de la
capacidad de compra del posible cliente).
UNA PALABRA PARA LOS SABIOS
El proceso de vent a es algo que hac.es por o
con el posible cliente, y no a éste.

Cuidado: muchas veces los vendedores piensan
que porque un cliente les haya dado unos cuantos
buenos contactos ya no ttene más. Realmente, la
persona que te ha dado algunos buenos posibles
clientes probablemente te dará algunos más que
aquel que no te haya dado ninguno. Mensaje: no
tiP< por hPrho 'l"P PI pn7n <P h~ <Pr~tln.
Ruordatorio importante: la clave para continuar
consiguiendo buenos clientes potenciales a panor
de clientes satisfechos radica en in formar a los
primeros de los resultados conseguidos con las
llamadas. Tanto s1 son positivos, negauvos, o to-
davía están en el aire, hazles saber lo que ha ocur-
rido. Mantener a los clientes satisfechos onfor·
mados es un buen ejercicio de relaciones públicas
y de buena venta, y tiene mucho sentido. En la may·
oría de los casos, después de irte recordarán otros
nombres que podrían haberte dado. Probablemente
no te llamen para dánelos, pero s1 eres profesional
y vu elves a ellos para informarles, se alegrarán de
proporcionarte algunos más.
DE PARTE DE CLIENTES SATISFECHOS
Mi amigo Wa lter Hailey dice que la mejor lista de
clientes potenciales que puede con seguir procede
de las cuentas pend ientes de pago de sus cl ientes.
lmag(nate la situ ación: estás visitando a uno de los
mayores cl ientes de aquella persona a la que
acabas de venderle tu prod ucto. Este posible
cliente tendrá un interés personal en man tener una
buena relación con t u nuevo cliente. por lo que
cuando entres y lo nombres lo más probable es
que, como mín imo, te reciba de forma cortés. Que
compre o no ya depende de las necesidades que él
tenga y de las habilidades que tú despliegues, pero
la puert a ya está abierta y éste es el pnmer paso
para el proceso de venta.
EL VALOR DE TU SERVICIO
Una clave en la búsqueda de posibles clientes es
recordar siempre que la persona con la que ya has
establecido una relación será probablemente tu
mejor cliente potencial para adquirir nuevas mer-
cancías, prod uctos o servicios. Si representas a una
empresa con una extensa línea de productos, o si
la nzas al mercado nuevos productos, sin duda de-
searás ofrecerlos a los qu e ya son clientes. En estos
casos los mayores obstáculos del proceso de venta
ya están superados. Ya has construido una
relación, has desarrollado una confianza y una
comun icación, has dejado cla ro que se puede con·
fiar en ti y has convencido al cliente de la valía de tu
oferta. Bajo estas circunstancias es natu ral que es-
tos cl ientes sean el mejor potencial para adquirir
nuevos productos.
Volver a los clientes ya exist entes hace que tu val-
or aumente para ellos, ya que puedes ofrecerles
otros productos que les resuelvan problemas o les
ahorren dinero, además de evitarles el proceso de
tener que comprar a extraños. Después de todo, el
proceso de venta (dando por hecho que tú eres un
vendedor íntegro y que tu producto es de calidad)
es algo que haces por y con el cliente, y no o éste.
OBSERVACIÓN
Supón que eres un novato. Este li bro acaba de caer
en tus ma nos al mismo tiempo que el muestrario
de tu producto y no tienes al cl iente potencial
número uno. ¿Por dónde empezar? Respuesta:
comienza abriendo bien los ojos y observando todo
lo que haya a tu alrededor. Verás que en tu ofici na
hay un archivo de clientes con el que puedes em-
pezar a trabajar. Hay grandes posibilidades de que
la persona que te está in struyendo para la venta y tu
propia compañía deseen compartir esta in for-
mación contigo, por lo que ya puedes comenzar a
hacer esos contactos en base al concepto de ser-
vicio y referencias como punto de partida.
Cuidado con el error m<ls común del novato: la
actividad incorrecta. Por muy importante que sea
para t i la lectura de este libro, estarás cometiendo
un error si lo haces durante el tiempo que podrías
emplear cara a cara (o por teléfono) con un posible
cliente. En mi «observacíón» de los vendedores de
éxito, veo que hacen un uso excelente del tiempo.
Cada tarea produce el resu ltado deseado. Si la meta
principal es vender, consigue un posible cliente.
Lee du rante los periodos de in actividad, escucha
grabaciones entre llamadas o mientras viajas, pero
céntrate en el resultado deseado cuando tengas que
elegir la actividad a realiza r.
MANTtN SIEMPRE UN OJO ATENTO
Novato o experimentado, el vendedor usa una téc·
nica que se denomina «búsqueda de clientes con
ojo de lince». Si llevas una grabadora mientras con·
duces, puedes «divisar>> a posibles clientes.
Puedes grabar el detalle de vallas publicitarias, es·
caparates y an uncios, cualquier cosa que pued a ser
un posible cliente para, más tarde, recoger tranquil·
amente información adicional (direcciones,
números de teléfono, etc.).
Existen fuentes que proveen referencias y datos
de los negocios y empresas de la ciudad, nombre
del director general, número de empleados,
números de teléfono y volumen aproximado de
.
negocio.
En la biblioteca hay un libro de consulta titulado
Contacts lnf/uential [Contactos influyentes} donde
figuran los nombres de las empresas detalladas por
calles. Si vas de un negocio al siguiente tendrás la
ventaja de conocer el nombre de todos los que se
encuentren en esa calle, además del nombre del
director general.
La Chamber o{ Commerce and the Better Business
Bureau [Cámara de Comercio y Asociación de Bue·
nas Prácticas Empresaria les] dis pone también de
fuentes de información pertinente. Si eres un
vendedor «de la casa» podrás conseguir
información de m uchas empresas de energía y
electricidad acerca de los nuevos servicios que han
in stalado. Los periódicos publican anuncios que
proporcionarán posibles dientes si los cribas
cuidadosam ente. Los nuevos nacimientos ind ican
u na necesidad de productos para bebés y de un se·
guro adicional. Los anuncios de boda abren la
puerta a los servicios para novias, ropa, muebles,
seguros, servicios de viaje, así como alojamiento
en hoteles o mot eles para el próximo acontec·
imiento. Los ascensos de ejecutivos pod rían im-
plicar posibles d ientes para la adquisición de una
casa mayor, ampliación de vestuario, membresía
en distintos clubs, fondos de inversión, au·
tomóviles, ordenadores y m uchos otros artículos .
Tu imagin ación y tu capacidad de observación será
lo único que pueda poner un límite a las posibil-
idades.
INDUSTRIAS RELACIONADAS
No olvides a las industrias relacionadas que son
compañeras y posibles clientes para los productos
que tú vendes. Los representantes de ordenadores
suelen coincidir con ingenieros de manten imiento
y serv1c10 que son excelentes fuentes de posibles
clientes. Mediante el sondeo, el profesiona l puede
descubrir frustraciones, equipos obsoletos, prob-
lemas, necesidades y otras muchas cosas que nos
llevan directamente a la venta.
El trabajo en eq uipo con otros vendedores es
otra opción para muchos en el sector de la venta .
Algunas empresas se especializan en ordenadores
y otras en el software que éstos utili zan. Una posi-
ble relación natural, con ventajas mutuas, serla la
formación de una especie de equipo comercial en
el que los vendedores intercambiaran datos de
posibles clientes. Un socio mío, vendedor de sis-
temas de comunicación, empezó a trabajar así con
otra persona que ofrecía un servicio comple-
tamente distinto pero dentro del mismo campo. Se
complementaban perfectamente entre sí y no im-
portaba cuá l de los dos visitara primero al cliente.
Resu ltado: esta forma de trabajo les permitió
do blar sus ventas en tan sólo sei s meses. ¡Esto es
profesionalidad y trabajo en equipo en su máxima
expresión!
LOS VENDEDORES PROFESIONALES SON
BUENOS CIUDADANOS
Los posiblos cliontos son perecederos: manejar
con mucho cuidado.
Mientras practicos tus dotes de observaci6n V<'r~s
que muchos vendedores profesionales están muy
involucrados con su comunidad. Me refiero a
arquitectos, contables, comerciantes, directores de
hotel, doctores, maestros, y muchos otros que son
conscientes de la importancia de las habilidades de
venta en profesiones que no se consideran «rela·
cionadas con las ventas».
Cave Liniger, fundador y presiden te de Re/Max,
cree firmemente que los vendedores deberían
involucrarse en las actividades civiles. Sin em·
bargo, Dave insiste en que el objetivo de unirse a
organizaciones cívicas que merezcan la pena debe
estar orientado al serv1c10 a los demás. El piensa
que si lo haces con el objetivo principal de abrirte
mercado entre los miembros probablemente ale·
jarás a muchas de las personas a las que quieras
inAuenciar. Estoy de acuerdo con esa valoración
porque, en esencia, eso sería manipulación en lu·
gar de motivación. Si formas parte del gr upo,
organización o club con la actitud de «¿qué puedo
conseguir para mi?» en lugar de «¿qué puedo hacer
para ayudar?» estarás causando un gran perjuicio
al grupo y a ti mismo.
Si omao I" c iudod donde troboj ao y deoe:l!; de
volverle algo a tu comunidad para ayudarla a mejo-
rar, debes involucrarte. Dave resalta que t u espíritu
y tu actitud causarán una impresión favorable en
las personas que te rodeen. Como resultado, se
desarrollarán amistades y los miembros querrán
hacer negocios contigo.
Una vez establecidas las relaciones, cuando la
conversación gire hacia aquello a lo que tú te ded-
icas, es lícito que le comentes a esos amigos que
tienes algo para ofrecerles y que tus productos y
servicios pueden resultarles de gran ayuda. Esta
formil. de crcil.r un entorno de ami!itad en el que to
dos salen ganando es algo muy beneficioso para
los implicados. Propósito e integridad son las pal-
abras clave.
 DEDICACIÓN
La falta de clientes potenciales es la causa de la
venta «con presión» (cuando se debe realizar la
venta para sobrevivir) . Si estás visitando al último
cliente potencial que te queda, la sensación que
transmites es de desesperación y necesidad per·
sonal, y no de ca lidad en tu producto o servicio.
Ai'lade a eso el hecho de que si no le vendes nada a
este cliente estarás fuera del negocio. Esa es una
presión enorm e que in utilizará y acabará matando
cualquier carrera en ventas. Es especialmente cierto
cuando la despensa está vacía, la cuenta del ban co
en números rojos y el indicador de la ga solina en la
zona ro¡a.
EL «PECADO DEL DESIERTO»
Un individuo que sabe dónde hay agua en el de·
s ierto pero no comparte la información con los
demás está cometiendo «el pecado del desierto».
El vendedor profesional aprende a reconocer a
aquellos clientes que habiendo comprado a plena
satisfacción cometen el «pecado del desierto»
porque no comparten los nombres de otros posi-
bles clientes que conocen.
 El «pecado del desierto» para el vendedor es no
buscar a posibles clientes de forma activa a diario,
sobre todo a través de las personas a qu ienes hace
una demostración. La venta es una transferencia de
sentimientos y para ello debes tener sentimientos
muy fuertes. Una vez ere.is sinceramente en el
«pecado del desierto» como vendedor, serás ca paz
de convencer a tu s ya cl ientes y también a los
potenciales de que deberían recomendarte a otras
personas para que se beneficien de tus mercancías
o sef\llCIOS.
LOS POSIBLES CUENTES SON PERECEDEROS:
MANEJAR CON CUIDADO
¿Qué haces cuando consigues un posible com-
prador a través de un cl iente, un correo directo o
un amigo? ¿Cuánto tiem po esperas antes de ir a ver
al nuevo cliente potencial? Psicológicamente, en el
momento en el que consigues ese posible com-
prador por referencia, o de cualquier otra forma,
ese posible cl iente será el mejor. La ps icología
tiene mucho que decir cuando obtienes un nuevo
cliente potencial, sobre todo s i el contacto ha sido
propiciado por un cliente entusiasmado. Te animo
a que te apresures a visitar a ese individuo. Una
semana más tarde ya no sentirás tanto entusiasmo.
Aunque las necesidades de esa persona no hayan
cambiado durante esa semana, y aunque él ni
s iquiera sepa que está en tu lista, lo cierto es que tú
estarás menos motivado y esto significa que serás
menos eficiente cua nd o hagas la presentación.
El mensaje es corto, sencillo y claro . Cuando
consigas el nombre de un cliente potencial procede
tan rápido como puedas a hacer el contrato. Obvia-
mente, voy a dar por hecho que tú ya has llegado
tan suficientemente lejos en la profesión que
podrás sacarle todo el valor a tu producto o ser-
vicio para cuando esa persona se convierta en tu
cliente potencial (o inmediatamente después), por
lo que estarás preparado para hacer la mejor pre-
sentación posible basada en las necesidades del
posible cliente.
¿Y qué me dices del posible cliente que t.e llama
p ara concerta r una c lta? Es aun m;:Ís importante
que respondas a esa llamada a tod a prisa. Ya has
cruzado el primer puente del cam ino hacia la venta.
El posible cliente es quien ha act uad o porque está
interesado en tus productos o servic ios. Ahora lo
ún ico que tienes que hacer es ocuparte del resto de
la presentación, y si tus servicios suplen las necesi·
dades y la economía lo permite, ya tienes el nego-
cio hecho. Que el cliente potencial llame in dica que
existe un interés en ese mom ento, pero no garan-
tiza que siga ha biéndolo más adelante. Además, ex·
iste la posibi lidad de que otro vendedor con un
producto s im ilar (au nciue evidentemente d<> calidad
inferior) se te adelant e y te arrebate la pos ible ven-
ta. El granjero habló en nombre de todos los
vendedores cua ndo dijo: «Los que quieran leche no
deberían sentarse en un taburete en medio del
campo a esperar a que una vaca se les acerque pa ra
que la ordellen». Eso no va a ocu rrir... y los posi·
bles clientes tampoco irán a buscarte a ti aunque
estén, literalmente, por todo el campo.
PARA CONCLUIR
Ahora que ya sabes cómo encontrar a esos «com·
pradores dispuestos», ¿ci ué vas a hacer~ Si h as
contestado: «Hacer la visita para realizar la venta»,
la respuesta es correcta. Sin em bargo, algunos se
equivocan y no in ician la acción. En el siguiente
capítulo hablaremos de cómo su perar la reticencia
a efectuar llamadas, te ayudará a seguir adelante
con tus «buenas intenciones».
METODOLOGÍA PARA LA CAPTACIÓN DE
POSIBLES CLIENTES
1. Desarrolla una actitud de búsqueda. La
captación de clientes potenciales es un es·
tilo de vida que debe hacerse de una forma
constante y sistemática.

2. Desarrolla un interés genuino en y hacia

otras personas.

3. Comunícate.
 A. Comparte con la familia y los amigos. C. Observa las ind ustrias relacionadas.
B. Encuentra «centros de influencia». D. Trabaja en equipo con otros vend edores.
C. Pide a tus dientes una lista de sus pro- E. lnvolúcrate en proyectos comunita rios y
pios clientes. mantén una actitud participativa.
D. Regresa a los que ya son tus clientes .
5. Dedícate al éxito.
4. Observa. A. No cometas nunca el «pecado del de·
A. Conviértete en un buscador con <'ojo d e sie rto>"·

lince>>, B. Maneja a los clientes potenciales con

B. Usa recursos: guías telefónicas, per- cu idado.
iódicos, la compañía de suministros y en- C. Sal a la calle y «haz que las cosas oc ur-
ergía ... y tu imaginación.
 CAPITULO CUATRO
LAS V ENTAS EN EL MUNDO REA L
Abordar de forma eficaz la reticencia al primer con·
lacto
Pregu nta: (Crees honesta y sinceramente que
puedes hacer algo como vendedor en las próximas
veinticuatro horas que empeore tu vida personal,
familiar y profesional?
Sigui ente pregu nta: ¿crees honesta y sincer-
amente que puedes hacer algo en las próximas
veinticuatro horas (y en las siguientes) para mejo-
rar tu vida personal, fam il iar y profesional?
Obviamente, la res puesta a am bas preguntas es
sí, y puesto que estás ocupado leyendo este libro
es aún más evidente que estás haciendo algo para
que tu vida mejore en todas las áreas. ¡En-
horabuena! (Y gracias al psicólogo Bob Wub-
bolding por compartir estas preguntas con
nosotros.)
BREN DA EVOLUCIONA A MEJOR
Brenda era nueva en la profesión de la venta.
Formaba parte de la plantilla desde hada unos
años y había observado cómo algunos con menos
talento que ella se estaban desenvolviendo muy bi-
en. Su primer trabajo fue como ayudante en el
departamento de contabilidad en una de las empre-
sas de la lista Fortune 100 especializada en pro-
ductos informáticos. Allí vio cómo el personal de
ven tas ganaba cuatro. cinco y hasta seis veces más
que ella. En tra bajos posteriores observó lo mismo.
Brenda decidió que tenía que «probar en el mundo
de las ventas».
Frente a las oficinas de la compal\la Smythe,
Dithers, and Dathers lnc., intentaba reunir el valor
necesario para entrar. La s dudas bombardeaban su
mente: «¿Cómo he podido cometer la locura de en-
trar en el m undo de la venta ?... Voy a necesitar
di nero extra para una operación de corazón cuando
el mío explote por la tir tan deprisa ... Ya volveré más
tarde, cuando esta gente no esté tan ocupada ... En
realidad. m i sueldo no era tan ma lo ... Me pregunto
si podré recuperar mi antiguo trabajo».
Brenda se encuentra en una encrucijada en su
nueva carrera. Está en el mismo punto en que yo
me vi (m encionado en el capítu lo 1) al fina l de
Adelia Drive, en Columbia, Carolina del Sur. No se
va a car ningún ulti mátum a sí misma basándose
en actitudes o acciones de los posibles clientes,
¿pero qué debería hacer? ¿Qué harías tú? Antes de
contestar, permíteme que comparta una cuestión
importante: aquellos que conocen el «qué» y el
«c6mo» siempre trabajarán para los que saben el «por
qué.'" · Mientras analizas cada una de las anécdotas
y ejemplos de este manual, te ruego que busques
la~ r E:!':>JJUt:!~la:, a t''.>E:! <.< (JJUr c.¡ut:?>> Dt:!!)pué':> pit:!r1':>a
en las formas de adaptar y adoptar las ideas y los
principios de manera qu e funcionen para ti en t u
área específica de persuasión.
UN FENÓMENO NATURAL
Los sentimientos de Brenda, descritos má~ arriba,
no son inusuales. Los profesionales de la per-
suasión, igual qJe los actores, presentadores,
directores, maestros, doctores y vendedores, tienen
mucho en común, sobr e todo la angustia en e l
«momento de la verdad». Sea que este momento
llt>gue ar1le ur1a auJier1Lia , ur1a <..drr1ara, ur1a rr1ul·
titud de personas , el personal de la oficina, estudi-
antes, pacientes , o clientes potenciales, esa
angustia es real.
EVITAR LA ANSIEDAD
Pocos de los que se unen a la orgullosa profes ión
de la venta pueden evitar los angustiosos nervios
que acompañan a un primer encuentro. De hecho,
según un estudio sobre los «miedos a la hora de
actuar» hecho por George W. Dudley y Shannon L.
Goodson , coautores de Earning What You're Worth?
The Psychology of Sales Ca/I Reluctance [¿Ganas lo
que m ereces ? La psicología de la reticencia al
primer encuentro], los vendedores reticentes a ese
primer encuentro de ventas ganan como media un
80% menos en comisiones al año que aquellos que
superan ese problema, incluso en igualdad de tal-
ento, capacidades, motivación , inteligencia ,
preparación y experiencia. No importa la cantidad
de tiempo y de dinero que invierta el vendedor en
aprender lo que debe hacer; no significa nada si,
emocionalmente, es incapaz de aplicar lo que sabe.
EL FACTOR MÁS IMPORTANTE EN LA
RETICENCIA AL PRIMER ENCUENTRO
La buena noticia es que tú puedes un irte al grupo
de personas que han logrado superar su reticencia
al primer encuentro haciendo que ese sentimiento
de ansiedad obre a su favor y no en su contra.
Puedo asegurarte que aquellos que ganan el máx-
imo en comisiones también saben lo que es sentir
aprensión. La diferencia radica en la capacidad de
dirigir la energía nerviosa. Como les encanta decir a
mis amigos de la destacada organización Toast-
masters lnternational: «No te librarás de las mari-
pu~a~ t!r1 t:!I e~lórr1agu, pt:!co pueJt:":> •1aLE:!r c..¡ue vut:!·
len en formación».
De hecho, si no sientes angustia frente a ese
primer contacto con el cliente tus oportunidades de
éxito disminuirán mucho. Cuando el cuerpo hu-
mano está sano y funciona correctamente· tiene un
sistema endocrin o que provee las sustancias nece-
sarias para lograr el éxito en la vida. La ansiedad
que sentimos al hacer la llamada o la visita es una
respuesta biológica a una situación de estrés. La
g lándula pituitaria segrega adrenalina, que aumenta
nuestra capacidad mental y física. Los científicos
liaro Jerrou,traJu, ' " "' all á Je Lual4uie1 tluJa, 4ue
cuando nuestra adrenalina se libera corre·ctamente
r eaccionamos más rápido, con más precisión y
entusiasmo en esa situación. Dicho de una forma
simple, cuando mantien es a tus «mariposas»
volan do en formación estás dirigiendo tu adrenali ·
na de forma positiva, haciendo que funcione a tu
favor y no en tu contra. Ser consciente de que la an·
siedad es un factor positivo y no negativo te per·
mitirá centrarse en el factor más importante de la
reticencia: ¡tú!
BRENDA NO ESTA SOLA
Según los expertos en ventas, el 84% de todos los
ven dedores sienten reticencias en algún grado a la
hora de enfrentarse al primer co ntacto con el
cliente. Este miedo se manifiesta de mil y una for·
mas, pero la dejadez es el indicativo número uno de
que se está desarrollando un problema. Cuando el
vendedor crea tareas que no son esenciales y se
empeña en hacerlas antes de salir a enfrent arse al
público, la reticencia se está instalando dentro de
él.
De muchas formas, el miedo a enfrentarse al
público tiene mucho que ver con la imagen que
uno tiene de sí mismo. Si el vendedor se siente ate·
morizado o abrumado por el posible cliente, llevar
a cabo una presentación eficaz es tremendamente
difícil. El vendedor qu e piensa: ¿Quién soy yo para
decirle a esta persona que mis productos o servidos le
van a ayudar?, no conseguirá el nivel de entu·
siasmo, fuerza y confianza necesarios pa ra triunfar.
Hasta qu e el vendedor aprenda a no mirar a
nadie hacia arriba (inferioridad) ni hac ia abajo
(superioridad), el miedo prevalecerá. Con respecto
a tu producto o servicio, tú eres el experto. Tienes
más experiencia, más conocim iento y más pericia
que la que el posible cliente tendrá jamás en tu
área. Una actuación mediocre estará a la orden del
día has ta que el vendedor se convierta en un profe·
sional de la venta, cuando sea consciente de que
cada individuo tiene sus puntos fuertes.
CONSTRUIR LA CONFIANZA
Una de las mejores maneras de reconocer tus pun·
tos fuertes es repetir en el «reproductor de DVD»
de tu mente las grabaciones de la época en la que
tuviste éxito. Regresa a toda s y cada una de tus
experiencias exitosas: una gran venta; una buena
nota en la escuel a; una buena actuación en la
orquesta, en la banda o en atletismo; un buen
golpe en el campo de golf o en la pista de tenis; un
mom ento en el que tú y tu familia experimentaron
un senti miento de amor y de unión; un acontec-
imiento en el que recibiste reconocimiento por una
actuación excepcional. Céntrate en un momento en
particular y captura las vistas, los olores y los sen-
tim ien tos que acompallaron al éxito. La próxima
vez que sientas crecer las dudas en tu interior
repite esa grabación positiva y gráfica.
A continuación, reconoce que por mucho éxito,
riqu eza o poder que pueda tener tu cliente poten-
cial, comete errores como tú y como yo. Nadie ha
tenido nunca un 100% de éxito en la vida. Por regla
general, mi experiencia es que cuanto más éxito ha
tenido una persona, más obstácu los, errores y do-
lor ha superado. Si eres consciente de que el posi·
ble cliente es humano, probablemente te sentirás
menos intimidado por él.
Entérate de todo lo que puedas de tu posible
cliente. Cuanto más sepas sobre él más respeto te
tendrá. Además, esa preparación hará que tú y tu
negocio le transmitan buenas sensaciones. El re·
speto que te muestre tu posible cliente será un gran
estímulo para la imagen que tienes de ti mismo.
UNA AUTOESTIMA SALUDABLE
Una alta autoestima y un buen concepto de la ima-
gen propia son vitales, ya que los vendedores que
tienen esas cualidades se considerarán siempre
empleados autónomos y actuarán de acuerdo a
eso. Los profesionales que tienen una alta autoes-
tima asumen la responsabilidad de los resultados
de las ve ntas sin recurrir 31 consabido: ,,..sólo ha si.
do cuestión de suerte». Son conscientes de que al
esfuerzo le siguen los resultados cuando se trata de un
vendedor competente y seguro. Rara vez, por no
decir nunca, tendrá la suerte de perma necer
sentado.
A la persona que tiene una alta autoestima le en -
canta vender y se siente ansiosa por verse cara a
cara con un cliente potencial, por convertirse en
«ayudante del comprador», y se preocupa profu n-
damente de que el cliente se sienta satisfecho,
porque «el deseo de agradar» no es suficiente en el
m e rcado actual. Cuando se <.. da e n el blanco ...,. a la
hora de satisfacer a los clientes, el concepto que se
tiene de uno m ismo aumenta, lo que nos hace más
efectivos, lo que hace que nuestra autoestima crez-
ca ... ¡Creo que captas la idea!
 Los vendedores profesionales que tienen una
sana autoestima se gustan y están en armonía con
ellos mismos. Están entregados a su profesión , a
su producto y a su empresa.
Puedes empeza r a usar esa ansiedad a tu favor
en lugar de en tu contra, centrándote en el único
factor que puedes controlar: ¡tú! Acepta tu respons-
abilidad personal para fabricar confianza en ti mis·
mo y autoestima y habrás dado el primer paso para
superar la reticencia.
EL PLANTEAMIENTO CORRECTO
Al esfuerzo le siguen los resultados cuando se
trata de un vendedor competente y seguro.
Rara vez, por no decir nunca, tend rás la suerte
de permanecer sentado.
El segundo paso para aliviar la angustia es com-
prender que la venta es una transmisión de sen-
timientos. Despul!s de aprender a centrarte en ti de
tal forma que tu concepto de ti mismo mejore de
una forma positiva, necesitas darte cuenta de que
los vendedores profesionales más exitosos realizan
su primer contacto de venta centrados en el posible
cliente. He leido algunos libros que en señan (e in-
cluso un hermano mío me lo dijo) que hay una sola
razón para hacer una visita de ventas : conseguir
dinero. Y créeme si te digo que conseguir dinero
puede ser un factor muy motivador (y necesario) .
D esp L1és de todo, si no consigl1es din ero no dLf·
rarás mucho en el negocio. Pero si estableces el
primer contact o pensando exclusivamente en el
dinero, la mayoría de la s veces sa ldrás de ese
encuentro sin haber realizado la venta .
Incluso mi hermano, que llegó a afi rmar que los
posibles cl ientes tenía n su dinero en el bolsillo,
aclaró posteriormente que esto no era ningú n prob-
lema porque él tenía en su inventario el producto de
los clientes. Mi herma no nunca vendió un prod ucto
en el que no creyera al cien por ciento.
Aquí está el peligro. Cuando te centras única·
mente ~n e l dinero , o s i te en ct1entras ~n L~na
situación económica que te obliga a tener que cer·
rar la venta, instintivamente presiona rás m ucho o
no pensa rás más que en tu necesidad, añadiendo
presión sobre ti mismo y aumentando tu sensación
de ansiedad .
EL PESO DE LA PRESIÓN ECONÓMICA
La presión económica acabará cobrándole un peaje
in cluso al más fu erte de nosotros, por lo que me
atrevo a decir sin temor a equivocarme que si tú
quieres llegar a lo más alto como vendedor profe·
sional deberás adminis trar mlly bien tll d in.,ro. Co.
mo dice mi amigo Fred Sm ith: «El dinero es una
opción. Con dinero tienes muchas opciones, y sin
él muy pocas». Debo añad ir que sin dinero entras
en el negocio de la esperanza: «Espero que no se
me pinche una rueda en esta carretera infernal; es·
pero que el coche no se vuelva a averiar; espero
que los niños no enfermen otra vez; espero que
este traje aguante poniéndomelo tres días a la sem·
ana ...» . Todos necesitamos tener esperanzas posi·
tivas, porq ue este tipo de esperanzas negativas son
una form a deprimente de vivir que reducirá seri·
am<>nt" tll efoctividad.
Para aquellos que s ufren males económicos he
agrupado una serie de ideas y pasos a seguir para
superar los problemas de dinero, y estos principios
y técnicas se encuentran en el capltulo 14: «E l
exitoso sistema de soporte de ventas». La clave a
corto plazo (hasta llegar al capítulo 14) es doble.
Primero, abre una cuenta de ahorro inmedi-
atamente: aunque sólo sea con una cantidad mín-
ima, empieza hoy. Incluso a unque tengas que
regresar mañana y sacar el dinero, ¡comienza hoy
con el hábito de ahorrar! En segundo lugar, evita el
uso indiscriminado d e taríeta s de crédito. El viejo
dicho: «El que pide prestado es siervo del que pres-
ta» es totalmente cierto. Vu elvo a citar a Fred
Smith: «Si no dispones de ahorros serás un es-
clavo económico de tu jefe». Y en el mundo de la
venta tu jefe es el cliente potencial.
LAS BUENAS NOTICIAS
Te sorprend erá lo relajado que vas a estar como
persuasor cuando tu situación económica no sea
una carga y puedas centrarte en el posible cliente
en lugar de en tus propios problemas. Si tra ns·
mites la sens a ción de que debes h acer la venta para
tu beneficio propio, las oportunidades de que se
concrete disminuyen notablemente. Si transm ites
la sensación de que quieres hacer la venta para
beneficio del cliente, tus oportunidades de éxito se
incrementan drásticamente.
PRESIÓN POR VENDER
Entiendo que habrá ocasiones en las que deberás
vender bajo presión. Cuando nació nuestra primera
hija costaba sesenta y cuatro dólares sacarla a ella y
a su madre del hospital. El único problema era que
yo no los ten(a. Tuve que vender dos conjuntos de
baterías de cocina para poder llevarlas a casa desde
el hospital. ¡Eso es presión por vender!
«Si no dispones de ahorros serás un escl avo
económico de tu jefe».
Tengo un amigo que por culpa de una serie de
acontecimientos incontrolables (incluyendo un
negocio fallido y una bancarrota personal) debía a
la Hacienda Pública má$ de 80,000 d61arco. Cuon
do vio la factu ra cas i se desmaya por la impresión.
En lugar de eso, durante dos ar"los estuvo vendí·
endo con más efectividad que nunca antes en su
carrera. Perm íteme resaltar que en ambos casos el
vendedor sacó de su mente las circunstancias y se
centró en las necesidades y deseos del cliente, y no
en su problema personal.
Los profesionales de venta con éxito establecen
un pririer contacto pensando en el beneficio del
posible cliente y en su ganancia personal, en ese or-
den. Puedes obtener iodo lo que desees en esta vida si
ayudas en lo necesario a los demás a conseguir lo que
ellos desean. Mantener en mente esta afirmación es
el tercer paso para superar la ansiedad.
TERROR AL TELÉFONO
El vendedor que comprende el uso del teléfono y lo
utiliza con habilidad, confiando en que tiene esa de-
streza, será un vendedor mucho más efectivo que
el que tiene «m iedo» al teléfono. Deja que te tran-
quilice: en la historia de la venta telefónica n<.die ha
perdido la vida por concertar una cita o una venta
por ese medio. Dado que se han hecho miles de
millonc~ de ll<lméldél$ en nuc$tr<l profc~ión, tr<ln
quiliza saber que es una herramienta segura para el
vendedor.
Una de las mayores causas del miedo al teléfono
es no establecer un objetivo para la llamada ¿Qué
es lo que quieres hacer? ¿Un sondeo del mercado,
concertar una cita, o cerrar la venta? Mientras no lo
tengas claro, tu buena disposici6n para «sonreír y
marcar» se verá seriamente limitada. No dejes
pasar este punto que parece t an simple pero que es
tan importante: ¡det.ermina por qué est6s haciendo la
llamada! Comienza preguntándote: <<(Qué voy a
d ecir?, ¿por qu ién voy a pregu nt<>r?, ¿cuál "' .,1
propósito de la llamada?, ¿tengo claro cuál será m i
procedimiento sin importar quién conteste la lla-
mada?»
Una vez que tengas claro tu objet ivo, ya sea
buscar clientes, concertar citas, o cerrar la venta, ya
puedes hacer la llamada con mucha más confi anza.
DIV/t RTETE AL TELtFONO
En todos los años que he estado vendiendo no re-
cuerdo haber sentido m ucho entusiasmo por lo
que muchos vendedores llaman «el contacto frío».
Ya '"ª llamando a la p uerta o a través del teléfono,
casi todos los que he conocido (que hayan tenido
éxito) han sentido algo de temor e inquietud en los
primeros contactos de venta del día, y yo no soy
una excepción. Sin embargo, sabía que según me
iba adaptando al ritmo y seguía haciendo varias lla-
madas, me iba acercando más y más a la venta.
Con eso en mente ya no pensaba en la llamada. Es-
tablecía la hora de empezar y comenzaba exacta-
mente a esa hora.
Te animo encarecidamente a hacer lo mismo.
Después de la tercera, cuarta, o qu inta llamada
verás que cada vez disfrutas más del proceso.
Sabes que estás cobrando por cada llamada
independientem ente del resultado, porque cada
una de ellas te acerca más a la venta.
En el caso del teléfono, puedes divertirte
calculando lo que te reporta cada llamada. Al fi nal
de la semana o del mes comprueba el volumen to·
tal de lo que has vendido y divídelo por el número
total de llamadas que has realizado, aunque la línea
estuviese ocu pada, desconectada o no contestaran .
De esta manera sabrá s exactamente cuánto has
ganado cada vez que marcabas uno de esos
,
numeros.
Una de las caus:is del miedo al teléfono es
fnllar en establecer un objetivo para la llam ada.
 ¡Dctcrminn por qué estás hncicndo In llnmndn!
Por ejemplo: una de nuestras teleoperadoras tu-
vo un mes muy bueno y vendió 58,500 dólares en
productos y servicios. Durante ese mes hizo unas
682 llamadas, es decir, marcó esa cantidad de
números de t<:l~fono de posible• clientes (treinta y
un números durante cada uno de los veintidós días
que trabajó). Por lo tanto, cada vez que levantó el
teléfono y marcó un número generó 85.77 dólares.
Consiguió 264 clientes potenciales (doce
presentaciones al día multiplicadas por los vein-
tidós días que trabajó), lo que significa que cada
vez que habló con alguien generó 221.59 dólares.
Obviamente no todas las conversaciones acabaron
en venta, pero una venta de 5,000 dólares com-
pensa muchas llamadas negativas. Con este pe-
que~o juego de números se sentía entusiasmada
cada vez que hacía una llamada. iY mucho m~s
cuando alguien respondía!
En ocasiones, cuando encuentres alguna
resistencia (y a veces grosería) al teléfono, sé con-
sciente de que el rechazo telefónico es más fácil de
llevar que la mala educación en persona. Después
de todo, puedes decirte a ti mismo: «Si los clientes
s upieran lo buena persona que soy me habrían
abierto su casa o su oficina y me habrían invitado a
pasar». Comprende que incluso cuando los posi-
bles clientes son m aleducados y te «rechazan» al
teléfono, en realidad no te están rechazando a ti. Se
están negando a escucharte. Lo más seguro es que
no hubieran prestado atención a ninguna ot ra per-
sona, por lo que no debes sentirte m al. Sé realista.
Después de todo, nadie que te conozca de verdad
podría rechazarte jamás. Y si eso no es cierto al
cien por ciento ahora mismo, lo será por completo
si aplicas todos los principios recomendados en
este libro.
RECHAZO DEL RECEPCIONISTA
Con frecuencia, al llamar por teléfono suele respon-
der un recepcionista o un auxiliar administrativo.
No debes pensar que esa persona es un «filtro» o
un «portero». Estás hablando con alguien que
puede tener alguna influencia, y lo que tú quieres
por todos los medios es que esa persona se sienta
im portante, ¡porque esa es la verdad! Si tiene una
actitud positiva hacia ti lo más probable es que le
diga a su jefe: «Le llama alguien con quien le gus-
tará hablar».
Deberías saber y utilizar el nom bre de esa per-
sona. Cuando empiezas la conversación diciendo
«Hola Betty, soy Hillary, de la compañía Sistemas
de Formación Ziglar», estás mostrando un interés
r eal en la persona y le está s ayudando con s u s
responsabilidades, que son conocer tu nombre y el
de tu compallía. En ese momen to, y s in vacilar,
añade: «¿Puedo hablar con el señor Jones?» Por lo
general, siempre te preguntarán : «¿Quién le
llama ?» y «¿ de qué compallía?» AJ dar esta infor-
mación desde un principio tendrás más oportu-
nidades de que te pasen sin demora.
Cuando, por fin estés al habla con la persona que
toma la decisión de compra, debes hacer comen-
tarios positivos, generales o directos. Aquí tienes
un ejemplo: «Hola Ed, soy Hillary. Recordarás que
t e vis itamos la semana pasada por un seminario de
ventas. Como te comentamos, hemos conseguido
incrementar los ratios de ventas cerradas en un
27% siguiendo unos procedimientos muy s imples.
¿Cuándo te vendría bien que habláram os del
tema?» Y otro: «Como recordarás, estuvimos
comentando la reducción de la rotación de per-
sonal, y tengo el artícu lo que prometí hacerte lle-
gar». Y otro: «Te llamo con relación al artfculo
publicado en tu revista sobre la reducción de los
gastos generales, y tengo una idea de cómo puedes
aplicarlo y además sacar un beneficio ad icional.
¿Cuándo sería un buen momento para reunirnos?»
Los capítulos 9 y 10 tratan del modo en que puedes
desarrollar comentarios positivos que te ayuden a
cerrar más ventas con más frecuencia.
CÓMO TRATAR LAS OBJECION ES
Siempre que te sea posible debes anticiparte a las
objeciones. Puedes elaborar frases contundentes
que superen las objeciones antes de que éstas se
formulen. Aquí hay muy buenas noticias para el
vendedor principiante: ¡las objeciones son casi
siempre predecibles! Si llevas más de seis meses
en el negocio, a través del programa de formación
de tu compañía y tu experiencia personal no de-
berías encontrar más de una o dos objeciones
«nuevas» cada trimestre. Te encontrarás con las
objeciones «estándar», pero no habrá muchas que
no hayas o ído con anterioridad. Por tanto, con una
buena planificación y previsión, podrás disponer de
respuestas razonables listas para presentar. El capí-
tulo 11 trata con bastante detalle el modo de su-
perar las objecio nes.
Muchas veces, cuand o llamas a tu posible cliente
y hablas primero con la persona «influyente», las
tres razones más p opulares para no pasarte con él
son éstas: «Está al teléfono», «está ocupado» o
«está en una reunión». En ese momento tú pre-
guntas: «¿Cuál es la mejor hora para volver a lla-
mar?» En la mayoría de los casos la respuesta será
parecida a ésta: « Está s iempre en la oficina de dos
a cuatro». Con esa información tu respuesta debe
ser: «Por favor, ¿podría decirle que le he llamado y
que volveré a llamar esta tarde a las 14:35?» Por lo
general, fijar una hora para la segunda llamada es la
m ejor forma de consegu ir que te pasen con el posi-
ble cliente. La persona «influyen te» suele sentirse
obligada a pasa r la llamada pon:¡ue, e n cierto m o-
do, siente que s u palabra está en juego.
Otra buena pregunta es: «¿Cuál es el mejor mo-
m ento para contactarle, y que su agenda no esté
tan apretada ?» Esto indica consideración por tu
parte y suma puntos con esa persona «influyente».
Un «truco» que te puede ayudar si estás te-
niendo muchas dificultades para contactar con tu
posible cliente es hacer las llamadas muy temprano
por la m<iñana. Muchas veces tu posible cliente
contestará al teléfono personalmente a las 6:30,
7:00 o 7:30. Su nivel de energía estará a~o y, por lo
gPnPral, c;.pr~ m~c;. Pd1Jcado y ec;.tar.i. m::i-;. dic;.p1;ec;.to
a escucharte. Hay algo igual de importante y es que
respetarán, e incluso admirarán, a alguien que ten-
ga la misma ética de trabajo que ellos.
St SENSIBLE AL TIEMPO
De vez en cuando te acercarás a alguien y le
preguntarás: «¿Tiene usted un momento para
hablar?» La respuesta será: «En realidad no, pero
adelante con lo que tenga que decirme». Te animo
a que no pases inmediatamente a la presentación,
porque tendrás que hacerlo con prisa y olvidarás
dPtollP< imrortontP<. F<to concl1Jcir~ • dPrÍ<ionP<
rápidas que, en muchos casos, no serán las que tú
deseas. Si la persona dice estar ocupada o tiene
prisa, pero aún así quiere oírte, respóndele: «Creo
que lo mejor será que hablemos en otro momento,
porque así no podré darle la información completa
y ambos desaprovecharíamos el tiem po. ¿Cuándo
sería un buen momento para llamarle de nuevo?»
Lo que tienes que decir y el valor que el posible
cliente dé a tu prod ucto deben ser tan importantes
para ti que nunca debes dar una información
incompleta que no prepare a tu posible cliente de
una forma adecuada para tomar una decisión.
En esa misma línea, s i oyes ruido de papeles o el
son ido de un teclado mientras hablas con esa per-
sona y le haces una presentación, o si el posible
cliente se está moviendo, o hay más ruido de lo
normal alrededor de él, eso te debe indicar que no
te está prestando toda su atención. Recuerda que
nunca harías una presentación seria en la recepción
de un hotel donde hubiese mucho ajetreo ni en un
teatro esperando obtener los mejores resultados.
Lo mismo oc urre con el teléfon o. Sé sensible a lo
que tu posible cliente te dice o no te dice. Los
primeros segundos de la llamada establecerán el
escenario, el humor de la otra persona y el ambi-
ente de la presentación. Por lo tanto. ten a ma no un
plan.
V(STETE PARA TENER t XITO AL TELt FONO
Au nque estés trabajando desde casa o desde un lu-
gar don de sepas que nadie te va a ver, ¿es tu at·
uendo el adecuado?, ¿te has duchado esta
ma ñan a?, ¿te has afeitado?, ¿te has maquillado? En
resumen: ¿te has vestido apropiadam ente para el
encuen tro ? Las abrumadoras pruebas señalan que
para estar li sto mentalmente tienes qu e est ar listo
físicamente. El viejo an uncio de las m aquinillas de
afeitar Gillette tenía razón: Look Sl1arp -Feel
Sharp- Be Sharpl [¡ Luce elegante, siéntete ele-
gante, sé elegante!). Y, efectivamente, t odo está
relacionado. Aunqu e el posible cliente no se
encuentre delante de t i, tu aspecto m arcará la difer-
encia en tu predisposición a hacer llamadas. La
expresión de tu cara y las expectativas de t u mente
serán diferentes, y también habrá una diferencia en
tu voz.
¿Estás preparado para hacer esas llamadas? Por
«preparado» quiero decir: ¿has tenido un a charla
sobre venias contigo mism o? ¿Te has recordado a
ti m ismo que eres un ganador, que estás en una
misión importante, que las personas están dese-
ando atender a tu llamada? ¿Los visualizas
respondiéndote favorablemente a lo que les vas a
decir? ¿Puedes ver con claridad en tu men te que es·
tás concertan do la cita o cerrando la venta?
¡Cuando haga estas cosas, tu s resultados serán
espectaculares!
UNA GRAN HERRAMIENTA DE VENTA
Como tema práctico, los gastos de viajes y los
problemas crecientes del tráfico hacen que el coste
en d inero y tiempo por venta sea cada día más ele·
vado. Si podemos utilizar el teléfono de forma efi .
caz, los resultados pos itivos de nuestras ventas y
nuestros ingresos netos se rán sustancialmente
mayores. No pretendo ser un experto en el uso del
teléfono, pero tengo un significativo bagaje de
experiencias que s e ha ido desarrollando al utilizar
este importantísimo medio con los años . A lo largo
de este libro se intercala n múltiples consejos sobre
las llamadas telefónicas. He intentado colocar cada
idea y cada concepto en aquellos capft ulos en los
que encajan m ejor según el tema t ratado. El cuarto
paso para superar la reticencia a realizar este
primer contacto es «domar al teléfono» y hacer que
trabaje para ti en lugar de en tu contra.
 ¡PRESENTANDO A UN GANADOR!
Creo sinceramente que independientemente de
quién seas, dónde vivas, y de lo buena (o mala) que
haya sido tu carrera en la venta hasta este mo-
mento, ¡tú naciste para ganar en esta profesión! Te
preguntarás cómo soy capaz de hacer esa afir-
mación sin saber quién está leyendo este libro. La
hago con total confianza porque a través de la
formación y de la experiencia (mi cabeza y mi
corazón) sé que cuando tú comprendas y apliques
la siguiente afirmación , ¡ganarás!
Para llegar a ser ese ganador que siempre
quisis te ser, debes planear gana r, prepararte para el-
lo y esperar conseguirlo. En realidad, la voluntad de
ganar no tiene ningún poder sin la voluntad de
prepararse para ganar.
La planificación y la preparación empiezan con la
más simple de las ideas. ¿Cómo empiezas el día?
¿Te vistes de forma adecuada? No me refiero al es-
tilo de ropa que llevas. Estoy ha blando de algo tan
simple (¡y t an importante!) como una sonrisa. No
im porta lo sofisticado que sea el escenario de ven·
tas, nunca estarás completamente vestido sin una
sonrisa. Un viejo proverbio judío dice: «Aquel que
no sonríe no debería ser comerciante».
Ahora estás preparado para considerar tu apari-
encia física. ¿Estás «vestido» de forma apropiada
para el trabajo? Independientemente del sector, tu
atuendo debe ser pulcro, bien combinado, de
primera categoría y de buen gusto. (Encaja tu ropa
con tu clientela? Obviamente, un vendedor de fertil-
izantes que va de granja en granja debe vestirse en
consonancia con el entorno y con un esti lo que ha-
ga que sus posibles cl ientes se sientan cómodos.
El vendedor de m aq uinaria o el consejero fi-
nanciero se vestirán de una forma totalmente
diferente. ¡La clave está en vestir apropiadamente!
En m enos de tres segundos el posible cl iente toma
una decisión acerca de ti basándose en tres partes
esenciales de tu «aspecto».
l. Tu sonrisa.
2 . Tu cam isa y tu corbata.
3. Tus zapatos.
¡Una vendedora que conozco tiene m~s zapatos
que lmelda Marcos! Parece como si tuviera dos
pares para cada conj unto. Dice que sus zapatos le
dan una sensación de confianza, y los días que está
cerca de casa se cambia los zapatos a mediodía
pa ra provocar una «subida de confi anza». Un
vendedor que conozco saca brillo a sus zapatos ca·
da día. Muchas veces no lo necesita, pero usa ese
tiempo como periodo de reajuste de la actitud.
Dice que es como empezar de nuevo, con esa sen-
sación adicional de confianza que le aporta el brillo
de sus zapatos.
¿Q Ut HAY DE TU PLAN?
Para llegar a ser ese ganador que naciste para
ser, debes plan<>ar ganar, prepa rarte para ello y
esperar conseguirlo.
¿Cuáles son tus planes para el día, la semana, el
m es, el año, la carrera? ¿Te has dado cuenta alguna
vez de lo bien que te sientes contigo mismo cuan-
tlo t ÍPMP< IJM p l;,n rtP ;,r,-i6n? 0 P h P< ri>rorrt;,r 'l llP I;,
voluntad de ganar no es nada sin la de prepararse
para ello. No he visto nunca a un vendedor que no
qui siera vender más, empleando m enos tiempo y
esfuerzo. Vender más únicamente es posible
cua ndo se hace un esfuerzo adicional en el área de
la preparación. Todos hemos oído hablar del
leñador cuya producción fue en disminución
porque no dedicó tiempo a afilar su hacha
(prepararse).
Prepararte para el día implica algo más que
echarle un rápido vistazo a este libro (o a cualquier
otro libro), o escuchar de pasada un seminario de
formación o una grabación. La preparación y la
formación incl uyen tomar la información que
recibes de una fuente externa y adaptarla a tu
situación , aprendértela a conciencia de tal forma
que pase a ser tuya, y aplicar esos procedim ientos
o técnicas sobre el terreno.
He incluido en este libro ejem plos de personas
que me han escrito diciendo que han adoptado y
adaptado ideas de mis libros (as í como de otros
autores). A medida que vayas leyendo, compro·
barás cómo una prepa ración meticulosa permitió a
estos hombres y mujeres trasladar los principios a
s u sector específico.
El quinto paso para superar la reticencia a la
primera visita es este: planea ganar, prepárate para
ganar, y confía en hacerlo en el mundo de la venta .
 EL SINDROME EXPERIMENTAL
Hace muchos años, mi amigo Fred Sm ith estuvo
reunido con una compañía de venta directa y se en-
teró de que el índice de abandono del personal del
equipo de ventas era extremadamente alto. La
razón principal era la reticencia al primer contacto,
resultad o de lo que el personal de venta llamaba
c<rei:hazo>>. ¿fq restdta familiar ?
La solución de Fred al problema de los vende-
dores que se sentían tan rechazados que acababan
abandonando su trabajo fue convertir una experi-
encia en un experimento, el sexto paso para superar
la reticen cia. Por definición, un experimento es algo
limitado por un periodo de vigencia y, vistas la s
experiencias de algunos miembros del personal de
ventas, cuanto más lim itada su vigencia, ¡tanto
mejor! Las buenas noticias para ti son qu e si lo
intentas con este experimento, tu periodo de vida
como vendedor aumenta rá.
Est<> conc<>pto <>S válido <>n todo tipo d <> situa-
ciones de contacto, por lo que, independi-
entemente de lo que vendas o de cómo lo hagas,
este principio puede funcionarte. No te dejes en·
gallar por su simplicidad. ¡Realmente funciona l
 El «síndrome experimenta l» fu nciona de la sigu-
iente manera: cuando te acercas a un posible
cliente (por teléfono o en persona), debes recor-
darte a ti mismo que estás realizando un exper-
imento para determinar cómo reaccionará esa per-
sona hacia ti. Confeccionarás un gráfico con todas
las personas y todas sus respuestas. Por ejemplo,
puedes encontrarte con: «hombre joven/cierra la
puerta en la cara» o «anciana/ recibim iento ami s-
toso». Fundamentalmente, tus posibles clientes
serán más jóvenes o má s viejos que t ú, y con
persona lidades diferentes. Su respuesta (o
reacción) puede ir desde «cerrar la puerta» hasta
«dar un portazo». Al teléfono, puedes encontrarte
con un «hombre que masculla» o una «mujer
melindrosa». En una visita cara a cara puedes
encontrarte con un «hombre gruñón, varón de tipo
A» o una «m ujer fría y distante». Utiliza tu imagi-
nación para clasificar a tus posibles cl ientes.
Cuando te dirijas al cliente potencial, no cali-
fiques la reacción negativa como un «rechazo•>,
sencillam ente anota en el gráfico exactamente lo
que hayas observado. Este enfoque hará que las
reacciones del posible cliente tengan un efecto
mínimo sobre ti. Tu concentración y tu foco de
atención estarán en el «experimento», y no en la
«experiencia». Después de todo, eres una persona
amable, simpática, amigable, optimista. servicia l,
con una magnífica presentación y un producto
fa bu loso. ¡El problema lo tiene ese «cliente
desagradable»! Deja que él se quede con el prob·
lema, y tú continúa con e l experimento.
OBSERVACIÓN EN TERCERA PERSONA
Cuando visitas a un diente potencial que «no está
interesado» y que «no ha mostrado curiosidad o
una buena opinión sobre el producto», estás
observando a través de los ojos de una tercera per·
sona: ¡tú! Este «experimento» te permite desligarte
de los senti mientos de rechazo o «presunto fra.
caso», porq ue ahora puedes comprender que ese
posible cl iente no habría estado interesado de
ningún modo, independi entemente de quién hiciera
la visita.
Ahora viene la parte apa sionante. Al adaptar,
adoptar y hacer tuyo este proced imiento, tu confi·
anza va a crecer de forma sustancial y serás mucho
más eficiente en el acercamiento y la presentación.
Tras un periodo de tiempo, encontrarás menos
reacciones negativas y más respuestas positivas . Y
aqu í es donde se encuentra el peligro. Al recibir
menos reacciones negativas, es probable que dejes
de usa r este procedim iento, por lo que la nega-
tividad podría volver a aum entar. Mantén este libro
a mano para poder repasar este principio (y otros)
cada tres o seis m eses y así m antener un alto nivel
de efectividad.
Reúne toda la información en un resu men de no·
tas al final del día, registrando cada «experi mento»
real izado. Cuando revi ses tus registros observarás
que los resu ltados positivos van en aumento y so·
brepasan los negativos. Además, cuando revises
tus «experimentos» del día ¡esperarás con ansia los
nuevos el día siguiente!
CLAVE PARA SUPERAR LA RETICENCIA AL
PRIMER CONTACTO
He dejado para el fi nal el paso más esencia l para
superar la reticencia al primer contacto. Basán-
dome en mi experiencia personal y en la obser-
vación profesional, puedo decir sin reservas que si
sigues las ideas perfiladas en las próximas páginas,
no te verás frenado por la dejadez o cualquier otra
manifestación de la reticencia. En la vida hay muy
pocas cosas garantizadas. Lo que sigue es lo que
más se aproxim a a «algo segu ro», como muchos
vendedores experimentarán .
Cuando era un vendedor novato, mis mayores
problemas eran la organización y la discipli na. Has·
ta que comencé oficialmente mi carrera en ventas,
ceñi rme a un horario específico no había supuesto
nin gún problema para mí.
Cuando estaba en el in stituto, trabajaba en una
tienda de comestibles bajo una estricta
supervisión. Casi de inmediato pasé de allí a la Ma-
rina, donde experimenté una estrecha y directa
s upervisión. De la Marina regresé a la tienda du-
rante dos meses, hasta que empecé la universidad ,
do nde tenía una estricta agenda, por lo m enos en
lo que había sido hasta entonces mi vida laboral.
Vendía bocadillos en la residencia de estudia ntes
por las noches y pronto aprendí que no había
mucha necesidad, por no decir ninguna, de comen-
zar mis rondas por las habitaciones antes de las
nueve de la noche. A esa hora todos los estud i-
antes ha bían vuelto de la cena, ha bían estudiado un
par de horas y estaban listos para tomar un respiro.
Cuando empecé m i carrera en ventas a tiempo
completo, nos mudamos a ochenta kilómetros de
cualquier otra persona de la compañía. Mi único
contacto con mi jefe se producía los lunes por la
mai'lana en la reunión de ventas y en algu na que
otra llamada telefónica. Básicamente, ¡todo de·
pendía de mí! Y yo disfrutaba de esa libertad. Sin
un horario para comenzar mi jornada, sin horario
para term inar, sin supervisores por el medio. El
único problema ... ¡que también estaba sin ventas y
sin dinero!
En esos ptimeros ai'los también sufrí un seno
problema de autoestima y cuando alguien no me
dejaba hacer mi presentación me lo tomaba como
algo personal. Yo interpretaba la resistencia de los
posibles cl ientes como un rechazo personal. Esto
s ignificaba que tenía que perder más tiempo
replanteándome mi situación y alternar entre hacer
mohines. meditar. compadecerme de m í m ismo y
pla near lo que iba a hacer a continuación. Pon to·
da s estas percepciones erróneas junt as y obtendrás
un a terrible combinación de dejadez y reticencia.
¡Cuánto me habría gustado que en ese momento
alguien me hubiera explicado que cuando la gente
no me dejaba hacer mi presentación o declin aba mi
maravillosa oferta no me estaba n rechazando a mí!
En sus mentes era un a simple negativa a un nego-
cio. Rea lmente, los posibles cl ientes no tenían in-
terés en mi oferta o no tenían el dinero para efec·
tuar la compra. Le habrían dicho que no a
cualqu iera.
Mi amigo Fred Smith, a quien tanto respeto, dice
que incluso esas personas mezquinas, groseras,
feas y que se portan mal contigo no lo hacen para
hacerte daño, sino porque ellas tienen heridas
interiores. Si yo hubiera comprend ido este con-
cepto en m is primeros años , mi prod ucción habría
sido considerablemente más alta y mi vida mucho
má s estable. Además, mi autoestima no se habría
resentido tanto.
CUMPLIR UN HORARIO
Después de estar dos ailos y medio en el mundo
de la venta profesional, una experiencia con el
señor P. C. Merrell marcó una diferencia drástica
en mi vida . El señor Merrell era el ejecutivo de ven-
tas que desarrolló los programas de formación de
mi compailía, ba tió varios récords de ventas, y
ad emás era un maravilloso modelo de conducta.
En pocas palabras, me convenció de que yo real·
mente tenra capacidades y va lla . De hecho, me per·
suadió de que podía llegar a ser un campeón na·
cional. También me convenció de que para hacer
realidad mi potencial y estabilizar mi producción
ne cesitaba tener un programa organizado y seguirlo
de una forma disciplinada.
Esas personas mezquinas, groseras, feas y que
se portan mal contigo no lo hacen p3r:i h3certe
daño, sino porque ellas tienen heridas
interiores.
Sugiñó de manera específica que, acabara a la
hora que acabara mi trabajo por la tarde, debería
Lor1Le rlar ur1a (.ita Lor1rr1igo rrti':)rr10 para l1aLt>r la
primera visita comercial del día siguiente exacta-
mente a la misma hora todos los días. Recalcó que
la hora elegida no era tan importante (dentro de un-
os límites razonables), pero debía llevar a cabo el
com promiso y cumplirlo, a pesar de los pequeños
«obstáculos» o «interrupciones» que se cruzaran
en mi camino. Reconozco que suena muy simple,
pero el éxito en la vida y en las ventas consiste
exactamente en eso: llevar a cabo las pequeñas
cosas que marcan la gran diferencia. Para los
vendedores que no están bajo la directa super-
visión de un jefe, no trabajar con un horario regular
y establecido es una de las principales razones del
fracaso. La organización, la disciplina y el com pro·
miso conllevan una producción sistemática de gran
volumen.
Si no le sacas nin gún provecho a este capítulo (o
incluso al libro) , te ruego que escuches e ste punto
clave. El séptimo paso para superar la reticencia al
primer contacto es éste: establece un horario regular
y proponte a ti mismo verte cara a cara ccn un posible
diente a la misma hora cada día.
HAZLO AHORA
La valentía no se defin e por realizar una acción sin
sentir temor. Es hacerlo convencido de que es lo
correcto (en muchos casos lo deseable). Como ya
he dicho muchas veces, en todos los años que he
estado en el mundo de las vent as rara vez he
afrontado con entusiasmo la primera llamada o el
primer contacto cara a cara. Pero proponerme a mí
mismo empezar cada d ía exactamente a la misma
hora, y respetar esa costumbre, me ayu dó a derrotar
la dejadez y la reticencia. ¡Y tú también puedes hac·
erlo!
Concierta la cita contigo mismo y cuando sea la
hora ve s in dudarlo por el teléfono, o por ese posi-
ble cliente. ¡Cuando hice ese ajuste los resultados
de las ventas fueron fabulosos! Hay una razón muy
sim ple pero profundamente filosófica para ello: ¡la
lógica no va a cambiar una emoción, pero la acción sí
lo hará/ la reticencia al primer contacto es una
emoción y no se su pera con la lógica. Entra en ac-
ción y apoya esa acción con la lógica, ¡y el éxito en
las ventas será t uyo !
PREPARADO PARA VENDER
¡Ya estás vestido y preparado para vender! Tienes
una sonrisa que le da más valor a tu cara; tu at-
uendo es el adecuado; te sientes bien contigo mis-
mo; conoces perfectamente t u producto o servicio
y cómo presentar la información de la mejor form a
información de la mejor forma po"ble, a la persona ade·
cuada y en el momento adecuado
la valentía de ha descrito como una acción que
haces no por la ausencia de miedo, sino porque
sabes que hacerlo es lo correcto (Y en muchos casos
lo deseable).
Has conseguido el enfoque entuS1asta desarrollando la
actitud mental correcta mientras construyes tu vida y tu
carrera sobre los fundamentos de fa 1ntegr1dad. Tu arma
es la confianza, basada en el conocimiento del producto
y de las personas. Esras lleno de buenas intenciones, lo
que significa hacer lodo lo que beneficie los intereses del
posible cliente Est,.s convenctdo de que tu producto su·
ple una necesidad rea de posible clien1e y que sat1$f1ce
s us deseos. Sabe-s que 10 que ofreces al cliente- vale cada
céntimo de lo que cuesta Sientes un entusiasmo extraor·
dinario por resolver cada ptob1ema y has 1prtnd1do a
áirigJr tu a n s iedad y hacer que trabaje poro t1 crc 1 cndo en
ti mismo y acudiendo al trabajo con un horario regular
Ya estás realmente preparado, dispuesto y capacitado
para vender. ¡Adelanie! No importa SI hoy es el primer
día de tu primer año o el último día del vigésimo. ahora
tienes una comprensión superior a la del 90% de las
p•rsonas qu• han v•nd1do alguna v•z un producto o un
servicio. Estds preparado para hacer tu carrera en esta
dé<:ada. ¡Est~s preparado para la persuasión profesional
d•I siglo XXII
Recuerda: ; El secrero del progreso es empezar cort erttu·
sjasmo!
PARA SUPERAR LA RETICENCIA AL PRIM ER
CONTACTO Y COMPRENDER QUE LA ANSIEDAD
ES UN FACTOR POSITIVO EN LA VENTA
PROFESIONAL, RECUERDA:
l. Toma la responsabilidad personal de construir tv
autoconfianza y tu 11utoest1ma
2. Vender es una transferencia de sensaciones .
3. Puedes tener todo lo que desees en la vida un1ca·
mente ayuda ndo a otros a conseguir lo que ellos
quieren.
4. Domestica el teléfono. Haz que trabaje para ti y misma hora cada día.
no en tu contra .

5. Para llegar a ser ese ganador que siempre quisiste

sor, debes planear ganar, prepararte paro ello y es·
perar conseguirlo.

6. Usa el «sínd rome experimental» para superar el

rechazo, haciendo de cada llamada un «exper·
imento» positivo en lugar de una "experie ncia>>
negativa.

7. Establece un horario regular y proponte a ti m is·

mo verte cara a cara con un posible cliente a la
 CAPiTU LO CINCO
VEND E CO N UN PLA N , NO AL AZAR
Lo fórmula para des arrollar habilidades comerciales de
éxito
Los profesionales de la venta tienen una mente abierta (y
no una cabeza hueca) y están preparados para los cam·
bios. ¡Los no profesionales tienen la me nte tan estrecha
que podrían mirar por una mirilla con los dos ojos a la
vez!
CONSTRUI R SOBRE LOS FUNDAM ENTOS
APROPIADOS
El tenis de mesa era un deporte recreativo muy popular
en mis a~os de instituto. Uno de mis amigos me ense~ó
a usar el «agarre de tres dedos» en la paleta. Como ju·
gador estaba por encima de la media y eso hacia que me
divirtiera mucho. Jugaba a menudo contra un amigo que
tenia capacidades físicas y un espíritu competitivo simi·
lares a los míos . y alternábamos victorias y derrotas.
Un día llegó a la ciudad un chico nuevo que usaba un
agarre de la paleta del tipo «apretón de manos» y me
masacró completamente. Sobra decir que me sentía un
tanto disgustado y, sin embargo, de inmediato observé
que él podía hacer cosas con ese agarre que yo nunca
sería capaz d e hacer con mi forma de agarrar la paleta, al
margen de que entrenara más tiempo o con más
frecuencia.
C•mbié inmedi•tamente m i • garre y en las semanas
siguientes el nive l d e mi juego bajó cons ide rablemente.
De hecho, en las siguientes seis semanas, mi co ntrin·
cante ha bitual m e ganó prácticam ente todos los partidos .
Sin embargo, conforme dom inaba Jos nuevos conceptos,
me ib• acercando poco a poco • su nivel hasta que ll•gó
un día en que le gané. Desde ese momento m i tenis de
m esa mejoró notablemente. Me enorgullece poder decir
q ue ga né el campeo nato que se celebró en el Instituto de
Yazoo City. Fue algo importante, ya q ue participaro n
cuarenta y dos estudiantes (incluido el chico que me
ense~ 6 el nuevo agarre).
Aquí está la ensef1anza: a veces, a m ed ida que uno
cambia y a prend e, es posible que el pro greso no sea
in mediato. Sin embargo. s i los fundame ntos básicos son
los correctos (y los de este libro lo son) puedes estar se·
gu ro de que el cam bio y el aprendizaje d e los nuevos
procedimientos elevarán sin duda tu carrera a un ni\rel
m ucho más alto (y t u vida personal también).
UN NU EVO «ACARRE» PARA ALGUN OS DE USTEDES
En 19117 Bryan Flanagan y Jim Savage tom aron los con·
ceptos d e mi libro Grandes secretos de Zíg Ziglar para cer-
rar la venta, y alguna de m is g rabaciones de aud io y
vid eo. Combinaron m i investigación y mi experiencia con
l•s suyas propias para d esarrollar u n seminario de ventas
para nuestra compañía llamado <<Ve nde con un p lan, no
al azar». Bryan había sido instructor nacional de ventas
para IBM. así como un exitoso vendedor y jefe come rcial
antes de entrar en nuestra compañía como confer-
enciante e instructor. Ji m, que era nuestro vicepres idente
y director en aquellos momentos, también tenía experi·
e ncia e n educación, ventas y dirección. Esto te permitió
darle forma al progranla y preservar su integridad educa·
tiva. La meta de <<Vende con un plan, no al azar>• era
desarrollar un p r ogra.1110. de f o rniación que s irvie ra coni o
plan prellio para triunfar en el mundo comercial. Gran
parte de este libro se desarrolló a partir del mencionado
sem1nar10.
ENLATADO O PLANI FICADO
En la actualidad, el perSuasor de éxito debe tener un plan
específico de acción. Si tuviéra mos que detenernos y
d esa rrollar un plan para cada visita, la planificación
superaría a la venta. Dada la correlación directa que hay
entre (<el dinero ganado>> y <<el tiempo invertido en un
posible client e>• podemos e liminar la planificación
in necesaria buscando una <(fórmula>> con un valor
concomitante.
Cot1cotltiia11ie es una p c:tfabra n o 111uy conoc ida, que s ig-
n ifica <<habilidades transferibles>•. Por ejemplo. un buen
jugador de tenis de mesa probablemente tendr~ algunas
habilidades que pueda aplicar en el bádminton o el
squash. En el mundo de (a venta necesitamos un plan de
acción q u e vaya más allá de una línea de productos y de
las diferentes situaciones. Nuestro proceso de venta
planificado cons iste en una fó rmula de cuatro pasos que
verem os aqu í de forma general y desarrollaremos con de -
talle en los siguientes capítulos. El primer paso es la
necesidad de an~lisis; el segundo, tener conciencia de
esa necesidad; el tercero. sol ucionarla y el cuarto. satis-
facerla.
LA VCNTA PAVLOVJANA
En 1904, el médico ruso lv<l n Petrovich Pavlov ganó el
prem io Nobel de Medicina por sus investigaciones .
Pavlo v investigó en el área de la digestión y el s istema
nervioso. Hizo un experimento con perros en el cu al
hacía sonar una campana justo antes de la comida En
siguientes experimentos, cuando la campana sonaba, los
perros sa livaban, tanto si había comida como si no.
En e l sofisticado m ercado com ercial actual, ponerte
frente a vn cliente con vn catálogo y decirle: c<Oeténgame
cuando vea algo que le guste>>, sencillamente no te
servirá de nada. Quizá hagas a lg una venta ocas ional,
pero no podrás vivir de ello y, desde 1uego, no podrás
hacer una carrera.
La fórmula de cuatro pasos:
l . Análisis de la n ecesidad
2. Conciencia de la necesidad
 3. Solución de la necesidad
4. Satisfac.ci6n de la necesidad
Demasiados vendedores llaman 11 timbre esperando
que los posibles clientes empiecen a salivar cuando en
realidad ocurre todo lo contrario. So tus acciones dan la
impresión de ser lo que algunos perciben como una acti·
tud de ventas estereotípica, matarás el deseo de los posi·
bles clientes.
Como ejemplo diro! que hubo una 'poca en la que los
restaurantes d e autoservicio ponían los postres al inicio
de la línea. Esto se hace menos ahora porque en la
actualidad el público sabe má s de marketing que nunca
antes en la historia del mundo. Los dinosaurios se extin·
guie-ron. y lo mis mo ocurrirá con las esperanzas de
cualquiera que se presente como el típico vendedor de
coches de segunda mano que habla atropelladamente y
presiona al cliente y que tiene un coche que su abuela só·
lo utilizaba para ir a la iglesia (debía ir a menudo porque
el cuentakilómelros ha dado ya dos vueltas).
Con toda s eguridad verás aniculos junto a la ca¡a reg·
istradora en s upermercados y tiendas minoristas. la
razón es que la compra por impulso es una pane impor·
ta nte de la venta y el marketing. pero el sofisticado nivel
del público comprador imp ide que la venta pavloviana al·
canee un gran resultado. En algunos sitios se usa esta
técnica para ventas adicionales . Es decir, que si compras
un traje lo normal es que acabes comprando también
una camisa y una corbata. De todas formas. la venta
pavloviana es vender al azar.
Los \rendedores de éxito utilizan un plan o diseño, un
esbozo general. Y las buenas noticias son que hay un
ún ico esbozo general para el éxito e n la venta , independi·
entemente del producto o del servicio. Sé que esto puede
parecer dificil de creer. ¡pero sigue leyendo!
PROCESO
Lo que sigue es una fórmula de cuatro pasos que puedes
incluir en tus esfuer.zos por vender. El tiempo invertido
en cada paso pued~ variar. pero si tienes éxito en la venta
te verás, de algú n modo, involucrado en todos estos pa·
sos.
PRIMER PASO: ANÁLISIS DE LA N ECES IDAD
La venta dirigida po r el cliente (deseos} y orientada a las
neces idades {necesidades) comienza con un análisis de
la necesidad por parte del vendedor profesional. Aunque
los posibles clientes vengan a ti y soliciten tu producto o
servicio, es muy posible que no hayan identificado
adecuadamente lo que están buscando.
La venta dil'igida por el cliente (deseos) y orientada a
 las necesidades (necesidades) comienza con un
análisis de la nttesidad por parte del vend.,dor
profesional.
Permfteme ofrtterte un e;emplo concreto. Es una rea ·
idad de la vida que todo lo que respira vaya enve¡ec1endo.
Y cuando cons1der.as la alte1nat1va, ¡comprendes que hac·
ene mayor no es tan malo! También es clerto que nuest.ra
población se compone cada vez mJs de ciudadanos an·
cianos, y en unos treinta ª"ºs ese número se 1ncre·
mentará d e forma sign1íicat1va. Hay vn enorme mercado
de productos y s~rvicios dirigidos a estas personas
mayores, pero deberla pun1uahzar que muchos de los
productos actuales eran comp~etamente desconocidos
hace tan solo unos ai\os. Algo tan simple para algunos
como los contestadores autom .. t•cos. los ordenadores y
los teléfonos móviles pueden resulrar an1lug1os .. bas·
tante desconcertantes para otros. E vendedor actual que
est~ «al día~ haría bien en sintonizar con los pen·
sam1entos, los miedos, las preocupaciones y los intere·
s.es d e todo$ lo$ po~ibl e!. c lie nte!:, inclu1d>c l2c p-9rCon>c
mayores.
El ejemplo siguiente. tomodo del libro A¡ewove de Ken
Dytchwald y Joe Flower indica lo 1mponante que es
identificar adecuadamente la necesidad del posible
cliente y se sirve de una persona mayor para ilustrar su
planteamiento.
Robert Beck fue director de beneficios en IBM durante
sus años de crecimiento espectacular. entre finales de
los setenta y principios d e los ochenta. Por las implica-
ciones de su trabajo, Beck, de mediana edad por aquel
entonces. adquirió una gran habilidad a la hora de utiliza r
una amplia variedad d e ordenadores y tecnologías elec·
trónicas.
SegL•ramente no le sorprender(a que su padre. de se-
tenta y ocho años, comentara un d ía que le gustaóa tener
un repl'oduclol' de video como el de su hijo.
<< Puedes tenerlo pap~. lo único que tienes que hacer es
salir y comprarlo>>, le dijo Beck a su padre. <<Para ti es fá-
cil decirlo -replicó su padre-. Primel'o, aunque
quisiera tener uno. no sabría cuál comprar. Segundo, no
sería capaz de llevarlo hasta mí casa. Tercero, no sabrla
cómo instalarlo. Y cuarto, no estoy seguro de siJber
seguir las instrucciones de uso. y no quiero comprar a lgo
que no voy a poder tJSZlr>~. Para este hombre el problema
no era el dinero; el verdadero problema era tener q ue ir a
comprarlo, instalarlo y aprender a usar el reproductor de
video.
Para solucionarlo, el h ijo acompañ6 a su padre a la
tienda de e lectrónica y le ayudó a comprar un b uen
reproductor d• vid•o d• fácil man•jo. D•spu~•. llegaron
a un acuerdo con el jefe de tienda para que uno de sus
técnicos lo llevara y lo instalara en su casa. Por vein-
ticinco dólares más, el t~cnico (qu~ ahota era el
~asisttntt personal di! atención al clitntt>~ dtl stilor
Beck) le d io tres lecciones, una cada día. para aprender a
usarlo. Una vez familiarizado con la nueva tecnología, e1
se~or Beck se convirtió en un gran fan de los videos y re·
unió la mayor colección de películas de su edificio. In·
cluso inició un club en el que se reunía un a vez a la sem·
ana con sus vecinos y amigos jubilados para ver pelfcu·
las.
Disfrutó tanto con s u reproductor de vid eo que volvió
a la tienda e hizo el mismo tipo de acuerdo para adquirir
un equipo de música. un teléfono inalámbrico y una
cafetera. Para él, hacer la compra más conveniente y que
le enseñaran a utilizar e1 equipo era algo tan importante
como el producto •n sr
Espero qu• •st• punto haya qutdado claro. En inglés,
vender (sell) se deriva de una palabra noruega (selje), que
significa <<servir>>. Para poder servir a tus posibles
clientes ti•nes que e ntender con toda claridad qué es lo
que ellos necesitan antes de actuar.
VtR fl INTERIOR Ofl POSIBLE CL/fNTf
En el análisis de fa necesidad el objetivo es hacer una
<<radiografía>> del posible cliente. El profesional de la ven·
ta de-sarrolla la habilidad y el talento necesarios para mi·
rar dentro del cl1e-nt~. encontrar sus necesidades y desve·
larlas. Estas necesidades pueden estar visibles o no, pero
sin duda existen. Tu deber (y tu oportunidad) como
vendedor profesional es sacarlos a la luz, descubrirlas.
 Mientras busca s las necesidade.s, los <<deseos>> y anh·
elos saldrán a la luz. No cometas el error de descartar es·
os deseos por frívolos, porque los pos ibles clientes ac·
túan dejándose llevar por sus «deseos» en la misma me·
dida que por sus necesidades.
Sé consciente de que no dije que tú debas inventar o
crear las necesidades y los deseos. Eso no es vender. Lo
que tú haces es descubrir una neces idad que >'ª exis te Y~
en el proceso. rendir un sorvicio real.
Hace poco tuve problema s con una de las ruedas de
mi coche. de modo que fui a la tienda de neumáticos
para que m e la cambia ran. Para mi d isg usto , la pe rsona
que me atend ió encontró un peq ue/lo problema en otro
de los neumáticos que ind icaba que la s ruedas
delanteras no estaba n alineadas. Me explicó que s i no
corregía el alineamiento pronto tendría que cambiar otra
rueda. Sobra decir que vo l\rer a alinear las ruedas de mi
coche costaba dinero, pero fue una inversi6n que me
ahorró gastos adicionales en el futu ro. El mecánico (un
vendedor) que me ate ndió no causó el problema, simple·
mente lo identificó y me ofreció una solución, que es
exactamente lo que un profesional debe hace r. Nosotros
no creamos problemas; los identificamos y o frecemos
so luciones a través de nuestros productos y s ervicios.
N ECESIDADES Y DESEOS: RA ZO N ES Y EXCUSA S
El vendedor de éxito actual se deja llevar por el deseo del
, /iente y se orienta por sus necesidades. Los días en los que
las ventas se g uiaban y se orientaban por el producto se
han acabado. Así pu•s. indep•ndi•nt•m•nt• d•I pro·
dueto o seivicio, el cliente tiene necesidades y deseos
que deben s atisfacerse. Si tu producto o servicio satis·
face una necesidad o un deseo, ento nces tendrás una
opo rtunidad de llevar a cabo la \renta. Si no se satisfacen
n•cesidad•s o deseos, ¡no hay v•ntal
Básicamente, las personas compran porq ue necesi1<111 o
quieren algo. Si podemos d ar una razón a las personas y
una excusa para com prar, las probabilidades de que lo
hagan aumentan considerablemente.
Hace muchos a~os tuve el privil•gio de fo rmar parte
de una compaMa que recaudó más dinero que cualquier
otra en la venta directa de valores en el estado de
Georgia . Vendiendo acciones en el mercado directo
recaudamos más de cuarenta millones de dólares para
construir una fábrica de papel en Blakely. Georgia. En
muchas , much ísimas ocasiones, cuando vend ía unas
pocas accione-s a alguien, prácticamente todos los miem-
bros de la familia d el comprador también las adqu irían.
Con frecuencia tenía que prometerles que no hablaría de
cuántas adqui rían (algunos sólo invertían cincuenta o
cien dólares) , p ero todos podian decir que eran ac·
cionistas junto co n sus fam ilias. y eso les hacía felices.
El mismo pri ncipio funcionaba en el negocio de las
baterías de cocina. Muchos conjuntos se vendían porque
otros miembros de la famil ia los habían comprado. El
orgullo familiar puede ser un factor muy motivador. Las
tazones por las que compraban eran: 1) querfan las
baterías, y 2) los otros familiares las tenían. Las excusas
que ponían para comprarlas eran: i) ahorro en la factura
del combustible, del •ce1te por• cocin•r y de la ele«·
ricidad, y 2) los •limentos encogían menos y su valor
nutricional se incrementaba.. Cada .cexcusa.,. era legitima,
pero el factor •brumador en la compra (igual que en el
caso de las acciones) era «el deseo».
Si podemos dar a la ger1te una razó11 y una excusa
para comprar, las probabilidades de que lo hagan
aumentan considereblen1ente.
En la actualidad. los orden•dores domésticos. los
ordenadores portátiles y los teléfonos móviles se com·
pran por razones similares. L.is roz0t1ts que 1as personas
dan son: l) quieren esos productos de alta tecnología y
2) otros miembros de su famili• y gente de su edad ya
los tienen. Las e.xcusos que da la gente par1 comprar los
últimos productos tecnológicos son: 1) conveniencia y 2)
m ejora de las comunicaciones. De nuevo. cada .cexcusa,.
es legítima pero el factor •brumador para I• adquisición
es el -c.<deseo>> (que se intensifica cuando otros ya poseen
el producto).
La gente sie mpre compra lo que desea, incluso por
encima de lo q1.1 e necesita ¿Cuántas veces hemos visto necesitan.
familias q ue viven literalmen te en la pobreza y en donde, Sospecho que si tú y yo parásem os a mil personas en
aun as í, todos sus miembros fuman. beben refrescos y las calles de cualquier ciudad y les preguntásemos a
ven la televisión? ¿Cuántos abrigos de pieles se necesitan quemarropa: «¿Necesita usted ... (un coche nuevo, aire
realmente en Dallas, Texas? La gente no los compra en acondicionado, un nuevo ordenador, más seguros de vi·
prime ra instancia por necesidad; lo hace po rque los de· da, o cualquier otro producto o servicio)?>>, muy po cos
sea. Cuando empiezas a com parar la-s necesidades y los dirlan; c~ Bueno, en realidad sL ..>". Estoy aun más conven·
deseos, ¿cuántos t rajes necesitamos realmente? ¿Qué cido de q ue si le cont~ramos nuestra historia de ventas
t an1.:a ño d e be te n e r la cas.:. g ue n e cc s ltan1os? ¿Cuántas d e u n a for111~ p c rsua s ivi'I, d e las n1il p e rson as al n1cnos
camisas, vestidos, blusas. ierséis, o pares de zapatos~ cincuenta (o q uizá t rescientas o cuatrocientas, depen·
Afortunadamente pa ra los q ue estamos en el mundo diendo de nuestro prod ucto, claro está), comprarían.
comercial, nuestro trabajo no s61o debe determinar las ¿Qué pasó con esas personas que no <<necesitaban>>
necesidades (en el sentido más estricto d e la palabra nuestro producto? Perm íteme recordarte que con fre·
necesidad) porque la s personas compran más de lo que cuencia las personas no saben cuáles son sus
necesidades porque quizá no saben lo q ue e<iste en el
m ercado. Hace cincuenta años no sabíam os que nece·
sitábamos aire acondicionado en n uestros coches, o rde-
nadores en nuestras casas, extensiones en la línea de
teléfono y muchas otras cosas. No hacemos infelices a la
gente por reve larles que tienen nuevas <<necesidades>>. l a
realidad es que podemos hacer que disfruten de u n estilo
de vida más agradable, y facilitarles o peraciones eficaces
y de bue n r c ndinlie n to, u ofrec e r le s a l1orr o s
ficativos con el uso d e n uestros pro ductos. La p reg u nta
básica no es: <<(Necesita un nuevo ordenador?>• La pl'e·
gunta es: <<(le gustaría reducir e rro res en los caros c o rre-
os promocionales asf como ganar tiempo a la hora d e
introducir fos nombres>»
Si eres lo bastante afortvnado como para vender un
producto o servicio q ue las personas quieren y necesitan
(y crees q ue ellos lo quieren y lo necesitan aunq ue no es+
tén convencidos aún) ¡te encuentras en el camino del
éxito co m ercian
Un vended or armad o con integridad, una firme creen cia
en el p roducto y el doseo de llevar ese producto a las
manos de la m ayor cantidad posible de personas, es una
s ig ni- fuerza poderost3 cot'l la q u e t ra t a r. Y ~s inc lu so n'lá s
poderosa s i se le a ñaden habilidades de persuasión a l
arsenal de venta
Para n uestros propós itos utilizamos bás icam en te las
palabras de seos y necesidades d e un.a forma intercam ·
biable a lo largo de este libro.
HABLA LA EXPERIENCIA
Hace muchos af\os, cuando estaba en la venta directa
vendiendo baterías y utens ilios d e cocina, hice una p re·
sentación a una fam ilia que necesitaba desesperadamente
mi p roducio. Tuve la oportunidad de hacer un inventario
d e sus utensilios d e cocina mientras preparaba la comida
de la presentación, y no tenía n nada. A pesar de ser ta n
grande su necesidad. invertí casi dos horas en cerrar la
ve nta. La señora y su n1arido t e1;ían la n1is111a l1abilidtid
que yo a la hora d e insistir y seguían diciendo; •<No hay
dinero. es muy caro, (no nos lo podemos perm itir!>•
Mientras recogía mi maletín con el m uestrario para
marcharme, alguien dijo (<porcelana>>. No se m e olvidará
nunca la forma en la que se le iluminaron los ojos a esa
mujer. Dijo: «¿Porc•l•na? ¿V•nd• usted porc•l•n• ñna~M
<(Sí, señora -le respondí-. ¡Vendemos la m ejor
porcelana d el mundo entero!>>
Menos de treinta minutos después me fui de aquello
casa con un pedido mucho más caro que todo el con·
junto d e uten siJios d e cocina. Ahora piensa conm igo. Si
ella no podía permitirse los utensilios de cocina que tan·
to necesitaba, ¿cómo p udo permitirse la porcelana que
no n ecesitaba~ la respue sta es que 110 podía pern1itir se
unos utensilios que no quería, pero sí podio permiti rse la
porc•lana qu• d•seaba.
El punto clave es que la genie compra lo que de sea cuan·
do lo desea más alfó de lo que aprecian el dinero que eso
cµesta .
 (Cómo d escubrir los deseos y las necesidades? Me
alegra que hagas esa pregunta.
EL SONDEO
Con el esfue rzo ad ecuado e n el sondeo pued es d escubrir
las necesid ades de tu posible cl iente. Cada uno d e
nosotros tiene un saco de necesidades y deseos, a
menudo enmascarados por síntomas. ET vendedor que
vende d ~inlornd ~ ÍtdCd~d t:'íl lc.1 ver1td y no er1tit:'t1de e l por
qu~. o tie ne caídos, retiradas o devoluciones, cualquiera
q ue sea el término que uses para la pérdida de ventas,
comisiones y la oportunidad fallida de a yudar a un posi·
b le cliente.
Andrew Downie, d e N ueva Gales del Sur, Australia,
compartió la siguiente historia conmigo. En ella explica
cómo sondeó hasta llegar a la raíz de la necesidad del
cliente sin qued ar atrapado en el síntom a del problema.
Tambié n muestra un a g ran dosis de creatividad adap·
tando principios de toda la vida a s u s ituación específica
(¿recuerdas el valor <-<concomita nte»?).
Andrew concluyó s u presentación d iciendo: <c••• y, por
tanto, la invorsión total asciende a x, y la mayoría de las
pet~Ofld'S lo dbotldfl e n efectivo, p oi cheque o rne d idt1lc
tarjeta de crédito. ¿Qué forma prefieren us tedes~» El
posible cliente parecía totalmente abrumado y contestó:
<<El p roble ma no es el dinero. ¡Es que h ay tantas cosas
que debem os considerar!»
Andrew captó inmediatamente la serial que le estaba
enviando el cliente; aquí hoy un problema y no voy o com·
prar.
SONDEO PSICOLÓGICO
La gente compra lo que desea cuando lo desea mis
allá de lo que desean el dinero que eso cuesta.
Andrew utilizó uno de los recursos disponibles m~s an·
tiguos del que d ispone el vendedor a la hora de sondear:
el método de Ben Franklin. y se puso a tra bajar de
inmediato. las personas de Nueva Gales del Sur, Aus·
tralia, quizá no saben quién es Ben Franklin, e incluso
sabiendo de quién se trata es posible que su nombre no
tenga tanto impacto como en Estados Unidos. Así qu•
Andrew adaptó la idea y usó la frase: «Grandes hombres
y mujeres de estado».
«Sr. Cliente, los grandes hombres y mujeres de estado
de todos los paises se han encontrado en una situación
parecida a la suya. Quieren estar seguros de tomar la de·
cisión correcta y no equivocarse. (Es asi como se siente
usted en este momento?,. El se;,or Cliente asintió con un
movimiento de cabeza algo sospechoso. Con la habil·
idad de un verdadero maestro de la profesión. Andrew se
colocó en el lado de la mesa donde estaba el cliente. No,
físicamente no se levantó pa ra colocar una silla junto al
cliente, cosa que algunos vendedores hacen . De hecho,
algunos m aestros del ajedrez se leva ntan y se colocan
detrás de su oponente durante un m o m ento para mirar el
tablero desde el otro lado y tener una perspectiva difer·
ente. Lo que Andrew hizo fue colocarse al otro lado de la
m esa y contemplar la situación desde la pers pectiva del
posible cliente
''lo q u e los g ra ndes honibrcs y 111ujercs d e estado h a·
cen en s ituaciones como és ta, Sr. Cliente, es agarrar una
hojo de papel en blonco y trazor un• líneo de arriba abajo
que divida la hoja en dos partes. En el lado izquierdo es-
criben las razones a favor de la decisión y en el derecho
las que están en contra. luego tom an la decisión
basándose en el número de razones positivas y negativas
anotadas. ¿Por q ué no hacemos lo mismo?>> De nuevo,
Andre\v recibió una respuesta afirmativa con un
movimiento de cabeza algo menos sospechoso en esta
ocasión.
Andrew y el cl iente hicieron ju ntos la lis ta y llegaron a
doce razo nes pos itivas para tomar la decisión. Cua ndo
Andrew le preguntó al cliente lo que no le gustaba del
progra111a, respo11di6 co11 una p a la bra : ,,Dine ro,..,..
UN DESAF(O M ODERADO
« Ento nces , Sr. Cliente, la única razón para no seguir ade·
lante es el nivel de inversión. ¿Correcto?>> Esta vez hubo
un movim iento de cabeza afirmativo y la respuesta fue
un rotundo +i.sí,... Recuerda que antes el cliente había di·
cho que el dinero no era un problema; «demasiadas
cosas que considera,.,.., así expresó su preocupación. An·
drew le ayudó a analizar la situación con el método
Franklin y el cliente tuvo toda la información que nece·
sitaba. Andrew le dijo: «Pero usted me dijo que el dinero
no era un problema. (no es así?>- Tras una pausa muy
peque~a el cliente asintió, por lo que Andrew prosiguió:
«Entonces, no hay razón para no formalizar hoy el pa·
peleo, ¿verdad?,. Y el cliente respondió con ese tipo de
«no» que a Andrew le encanta escuchar, ese que dice:
"Rellena el formulario, ¡comprarél.,
LECCIONES IMPORTANTES
Andre\v estaba tremendamente entusia..smado tras cerraI
la venta, y también lo estaba el cliente, porque ambos
tenían lo que querían . Al irse., Andre\.•1 repasó la exitosa
presentación de la venta en su mente (los grandes profe-
sionales de la venta reproducen constantemente en sus
mentes las presentaciones de éxito antes, durante. y de-
spués de las visitas) .
Andrew comprendió que en ella había muchas lec-
ciones que aprender Se puso en el lugar del cliente; tm·
plkó al cliente en el proceso con el método Ben Franklin :
comprometió al cliente y le obligó a realizar acciones, ha-
ciendo las preguntas de forma adecuada; y Andrew cerró
la venta de una forma decisiva. consiguiendo el resultado
que beneficiaba al cliente y al vendedor. Sin embargo. la
venta no se habría realizado si él hubiera aceptado la.
primera negativa del cliente: <<No, hoy no puedo com -
prar>>.
la raíz d el problema era la falta de información y la de-
jadez. Andre'" resolvió ese problema facilitando la infor-
mación necesaria (no sólo las razones expuestas para no
com prar) e hizo p reguntas que animaron al cliente a en-
trar en acción.
¿A QUIÓN SONDEAMOS?
Mucha s veces las necesidades y los d eseos deben des-
cubrirse seleccionando el mejor mercado posible para el
sondeo. Durante muchos años en Ziglar Train ning Sys-
tems han trabajado con Ounn ~ s Morlceting, comprando
listas d e correo directo con información específica que
permite penetrar en m ercados propensos a necesidad es
••P•cífica s.
Vendedores profesionales destacados hacen sus de--
beres y encuentran información sobre Jos antecedentes
de las compai\ías (suelen hacerlo antes de realiza r la lla·
mada de venta). especialmente si venden un artículo d e
alto precio o se especializan en negocios de compra
repetitiva. Mi amigo Jerry Aull vende productos y semi·
narios d e formación en el área d e Atlanta, Georgia. Jerry
tiene un ayudante que va a una com pa l"'lía y recoge infor-
mación q ue va desde el informe anual hasta el nonibre
del ayuda nte administrativo de la persona que toma las
decisiones... ¡y el as istente de Jerry está haciendo
telemarketing! Está haciendo miles de dólares en ventas y
su único contacto cara a cara lo hace en forma de investi·
gación.
Jerry Aull. un auténtico conferenciante e instructor
d estacado y un \'endedor profesional de m uchísim o
éxito , recopila la información >' realiza las vis itas cara a
cara paro dar las explicaciones necesarias. jerry y su ayu·
dante forman un gran equipo que esU estableciendo ré·
cords pa ra la compafiia mientras a)•udan a m iles de per·
sonas a ser más eficientes y efectivas en sus vidas.
Independientemente de cómo o en qué medidas hagas
tu tarea, el sondeo final lo realizarás con el cliente o posi·
ble cliente. Una vez más. no importa de qué producto o
servicio se trate porque se aplicarán los mismos
<<principios básicos del sondeo».
LAS PREGUNTAS SON LAS RESPUESTAS
El sondeo comienza con preguntas. Debes desarrollar
una actit ud de curio sidad y un interés s incero en las
respuestas a t us preguntas . Deja que salga eJ n iño pe·
que~o que hay en ti. Algunos estudios dicen que los
ni~os de dos • doce aílos pueden hacer hasta ochenta
preguntas al d ía. Cuando llegan al instituto. esa media
baja a unas cuare nta p reguntas diarias. En el mundo de
los negocios sólo preguntamos entre diez y quince veces
al día. Necesitamos preguntar tantas veces como un
ni~o.
Mi amigo y socio Bryan Flanagan, al qut mencionaré
muchas veces a lo largo de este libro. es un d estacado
conferenciante y entrenador. a la vez que un modelo de
conducta y un hom bre de fa milia. Sus p resentaciones
van siempre generosam ente salpicadas de ejemplos
sacados de su vida familiar. El y su mujer, Cyndi, tienen
dos hijos, Patrick y Quino y, como muchos de nosotros,
aprenden continuamente de sus hijos.
Hace varios a~os, cuando Patrick tenía siete, tuvimos
unos de esos escasos días n e vados en Dallas, Texas.
Bryan y Patrick estaban en el jardín delantero y hacían un
mur'\eco de nieve mientras Cynd i y Quin n observaban
alegremente (y sabiamente) d esde el calor del salón de la
casa. Más tarde sal ió el sol. Mientras el muñeco de nieve
se iba derritiendo, Patrlck le hizo a su padt~ una de esa$
grandes preguntas de <<niño pequeño>> que d ebemos imi·
lar. Le preguntó: «Papá, ¿dónde va lo blanco cuando la
n ieve se derrite?>•
Brya n enseñó la importancia de formula r las preguntas
correctas de una forma adecuada. Tras una breve pa.usa,
Bryan respondió a su hijo con la única respuesta posible
ante una pregu nta de ta l magnitud. Le dijo: <.e.Pregúntale a
t u madre>,.
LAS PREGUNTAS ADECUADAS
Tú quie-res hacet preguntas para tecopilar información.
no recopila r hechos Aunque te vendrá bien conseguir
información objetiva, los simples hechos no te ayuda rán
a descubtir las necesidades dt!>I po$ible cliente. En el
capítulo 6, «las preguntas son las respuestas)•, veremos
detalles sobre este tema. La fórmula P. O . M O. del cap(-
tuto 7 te ayudarci a mantener una conversaáón agradable
y a no o1o1quemar» al posible cliente.
PASO DOS: CONCIENCIA D E LA N ECESIDAD
En este paso hay dos partes distintas. En primer lugar, •I
vendedor debe identificar una o dos necesidades especi-
ficas que puedan expresarse claramente. En segundo lu-
gar, •I posible cliente d•be comprend•r que hay una
necesidad aáemd~ de comprender también los d•tall•s
de •sa necesidad. La "bomb ill a» debe encenderse
prim•ro en tu m•nte y luego en la del po~ible cliente.
MATERIAL VOLCÓNICO
Empiezas con la conaencia de la necesidad de la misma
manera que con el análisis de la necesidad: haciendo pre-
guntas Pero, en este caso. es dificil porque las preguntas
deben conseguir que tanto nosotros como el posible
cliente entendamos sus necesidades y deseos. ¡Necesi-
tamos pensar para llegar a eso! La dificultad radica en que
nosotros, los vendedores, e·stamos a menudo tan cen-
trados en conseguir la venta que dejamos de pensar, o
pensamos en el resultado que queremos conseguir, en
detrimento del proc5o por el cual hay que pasar para lle-
gar a ese resultado.
Aunque los posibles clientes vengan a ti en un entorno
de venta minorista, y especialmente cuando no vienen a
ti, es vital desarrollar la conciencia de la necesidad. Sé
que para algunos de ustedes será dificil d e creer, pero al-
gunos posibles clientes dirán que quieren comprar y
luego cambiará n de opinión (si, lo estoy d iciendo con
tono satcástico). La verdad es que cuando te enfrentes al
hecho d e que estás pidiendo una cantidad d e d inero que
(para el posible cliente) parece la deuda nacional. mu·
chos se van a echar' atrás. Tu producto o servicio puede
costar poco d inero, pero debes ser con scien te de q u e tu
percepción de l dinero puede ser muy distinta de la del
posible cliente. SI no has identificado la neces idad ade·
cuada y no se la has dejado perfectamente clara al posi·
ble cliente>fa venta no se llevará a cabo o el cliente cam -
biará de opinión.
PREOCUPACIONES REALES
Un vendedor de éxito debe ser capaz de escuchar atenta-
m ente lo que el posible cliente está diciendo. Por ejem ·
plo. el cliente de una inmobiliaria podría decir: <<No me
gusta e l s itio. Está demasiado lejos de mi trabajo, no est~
en u n buen barrio, está d em as iado lejos del colegio. es la
casa m¡'Ís cara del bloque>>, y muchas cosas más. Pero
podría estar diciendo realmente: •<No sé mucho del mer-
cado i11n1obiliario. No s é qué tipo de fir1a n ciación te ngo
d isponible>>, o ~<francamente no puedo decir si la casa
está bier'I construida o no>> Un vendedor sensible y con
conocimientos sondearía con am abi lidad y acabaría des-
cubriendo tanto las objeciones obvias como las <<no ob-
vias>>, Un buen profesional Je facilitará al cliente los
precios de casas similares vendidas en ese mismo barrio
en los últimos meses y le- informarJ adecuadamente de
las posibilidades de financiación así como de los intere·
ses aplicables.
Quizá una de las objeciones más ímportante-s que no
suele expresarse e-s e-1 ••miedo a perder» que entra en la
mente de alg-uien cuando contempla hacer una compra
de gran magnitud y, para la mayorfa de las personas, una
casa es la compra mtis grande que haran en toda Sll vida.
El vendedor debe dar la mayor seguridad a su posible
cliente y mostrarle la última inspección que se haya he-
cho de la propiedad o animarle a verla y examinarla de
nuevo.
Lo paz mental que el cliente también está comprando
junto a la propiedad bien vale una pequefla inversión en
forma de una inspección a fondo del lugar cuando el
desembolso total en la casa va a ser de miles de dólares
o incluso más. Sigue sondeando (haz preguntas que de·
muestren que tienes un interés sincero en e l cliente) has·
ta descubrir cu~I es su preocupacjón real. Perder una
ve-nta y no saber por qué es extremadamente frustrante.
En el capítulo 8. «Hacer que las luces se enciendan>•,
aprender~s lo·s detalles para ayudar al chente a entender
que tiene una necesidad real y especifica . alterando el
'<equilibrio homeostático•. Aprenderás a lleviir de nuevo
a esa persona al equilibrio antes de que un competidor
pase por ahí y te arrebate la venta.
 PASO TRES: SOLUCIÓN DE LA NECESIDAD
El paso tres de la fórmu la de. cuatro pasos que encaja
con todos los productos y servicios es la solución a la
necesidad. Ahora es el momento de dejar de preguntar y
de aportar soluciones a las necesidades.
Nunca empezamos por el producto, sino por la
necesidad.
Ya has invertido dos fases del proceso de venta des-
cubriendo y sintonizando las necesidades y los deseos
del cliente, pero no le lleves aún a tu producto. Y ahora
me imagino que alguno de ustedes estará diciendo: «<Un
m om ento, Ziglar. En el último párrafo dijiste que e ra el
momento de presentar e l producto. He pasado meses
apre ndi énd ome la presentación de la vento. Leo este li·
bro e n el que has dedicado todas estas páginas a de·
cirme que tengo que encontrar la s necesidades del
cliente, ser consciente de ellas y hacer que el cliente tam·
bién lo sea. Por ñn llega mos a la parte en la que puedo
presentar mi producto (que es, después de todo. la razón
por la que estoy haciendo la vi sita de venta). (Y ahora m e
dices que todavía no empiece hablar de mi producto?
¡Explícate, hombre!»
Muy bien, lo haré. Déjame hacerte una serie de
pregun1as trampa. Ya he dicho que están diselladas para
ser engañosa s~ as í que considérate advertido. ¿Alguna
\rez compraste una cama? ¿Un nuevo conjunto de ropa?
¿Un coche? ¿Una póliza de seguros? ¿Una fotocopiadora
para la oficina? ¿Un programa de e ntrenamiento? ¿Cintas
de audio? ¿Un libro?
Permfteme decir que ninguno de los que están leyendo
este libro ha comprado jamás alguno de esos artículos.
Lo q ue han comprado ha sido un buen d escanso para
la noche; la manera en la que te sientes y te ves con una
ropa determinada; transporte: protección para tu familia
con ventajas de ahorro e inversión; más comunicaci ón y
organización en la oficina: productividad adicional; más
información; un programa de ventas fu ndamental que te
ayudará a tener más éxito aún en tu cartera comercial
Ninguno d e nosotros compra productos. Compramos
los productos del producto, q ue se de nominan benefi ·
cios o soluciones de la necesidad. No compramos lo que
el prod ucto es; compramos lo que el producto hoce por
nosotros.
EMPIEZA POR LA NECESIDAD
No em pezamos nunca por el producto, sino por Ja
necesidad. Según mi amigo y colega en la fo rmación de
vendedores, Don Hutson, todo el mundo escucha la
misma em isora de radio. El d ice, y yo estoy comple ·
!a mente de acuerdo, que todos escuchamos la Wll-FM
(que q uiere decir ¿Qut hay aquí para mR por sus siglas
en inglés. Whol's In lt For Me). Debemos relacionarnos
con el cliente con respecto a la necesidad y no al pro·
dueto.
El asesor de comunícaciones Nick Oalley trabajó un
tiempo para nuestra compañía. Pasaron varios m eses
hasta que lo volvimos a ver. y muchos notaron algo difer-
ente en Nick cuando regresó para ayudarnos con un
proy•cto tn particular. Finalmtnt• nos dimos cuenta dt
que llevaba un cotrcctor dcnial. Al flnal alguien t uvo la;
s uficiente curiosidad para preguntarle por q ué q uería lle·
var el corrector.
La re-spuesta de Nick contiene una lección muy valiosa
actrca de emptzar por la n•c•s•dad Rtspond ió: « No
quiero un aparato dental, quiero uno-s dientes rectos>>,
Por fa vor, no pierdas tu tiempo ni el de tus clientes
txplicándoles lo q"e es el producto. Cuéntales lo que ti
producto puede hacer por ellos y por qué.
En el capítulo 9. <<Vender soluciones para los prob-
lemas de la gente>>, aprenderás a explicarle a la gente lo
que estás vendiendo. q"é es lo que hace, y por q\lé lo
ha r~ n1ejor que cuafquier otro producto.
PASO CUATRO , SATISFACCtÓN DE LA NECESIDAD
El cuarto paso en el proceso es la satisfacción de la
necesidad. Es el más importante para el vendedor a fa
hora de ayudar a los demás. Si de verd ad deseas ay\ldar a
otras ptrsonas: si de verdad crees en t" prod\lctO o ser·
vicio: s i de verdad quieres que el cl iente se beneficie: si
de verdad tú q uie res be n eficiorte de tu trobo jo dvro y de
tu esfuerzo; en tonces debes recorda r.
S. S. O. P.: SOLICITA SIEMPRE LA ORDEN D E PEDIDO
Por tonto que pueda parecer, a veces nos quedamos
paralizad os. nos apagamos, o sim plemente echamos por
tierra la venta cuando estamos a punto de cerrarla. Es v n
error tan com ún que escribí iodo un libro sobre este
tc n"la titulado Gra11cles se.:retos de Zig z ;glar paM .;r;rrar la
venta. Se han vend ido cien tos d e miles d e copias , porq ue
todos queremos cerrar más ventas con más frecuencia.
UN «NOVATO» EN ACCIÓN
Realmente he recibido muchas bendiciones en mi carrera
comerci\\I, pero no pienses que siempre fue ast. Per·
mfteme com partir contigo una historia que te d ará u na
n ueva visión (y espero q ue también algo d e áni mo).
En mis p rimeros días en la venta h ice algo que muy
pocas com pai\ías hacían en esa época: demostraciones
en grupo. Agru par a varios posi bles clientes para hacer
u na presen tación. en lugar de hacerlo individualmen te
seis u o cho veces titne sentido, { verd ad~ Mi primera de··
nio strll..::ió n e n g rupo fue 4 lgo que 11u n ca o lvida ré. Los
señores M . P. Gates y los señores Clarence Spence se re·
unie ro n e n casa los sei'lores Mo ore e n Columbia, Car·
olina del Sur. l os Moore ya tenían el p roducto. pero no
terminaban de usarlo correctamente por lo que. en
agradecimie nto por haber invitado a sus vecinos. accedí
a darl•s algunas ideas d• cómo darl• un mejor uso. Aun
a riesgo de parecer presuntuoso, fue una gran de-
mostración. Al terminar. los posibles clientes me dieron
una docena de razones de por qué no debian y no podían
comprar. Sin embargo, para m1 deleite. todos acabaron
diciendo: • Nos lo quedamos"'-
Ahora, querido amigo lector. permíteme qu• te haga
una pregunta_ Sabiendo que por mi situación financiera
estaba a dos velas, y sabiendo que había pasado un tiem-
po considerable desde la última v•z qu• había cerrado
una venta, ¿qué habrías hecho tú en mi lugar? T•ngo que
cr•er qu• el 99.9% de los vendedores d•I mundo con
dos dedos de frente habrían tomado la orden de pedido.
Adivinen lo que hizo •I «vi•jo Zig». Consulté mi reloj y
dije: « Amigos, me encantaría rellenar yo mismo su ordeon
de pedido, pero tengo otra cita y llego tarde•. Y después
de eso recogí mi maleta de muestras y me fui.
Con dos clientes y el dinero en la mano p~cticamente
pidiéndome que tomara nota del pedido, yo l•s vine a de-
cir algo así como: '"No, tengo algo más importante que
hace~. Ni siquiera en tu día más negro habrías cometido
ese error. Yo lo hice. Todo esto es para decirte que por
muy nuevo o inepto que seas {o que creas ser), hay
esperanza para ti .
Las buenas noticias son que rf'gresé al día siguiente,
pero la serlora Gate-s no estaba en casa de la señora
Spence como habíamos acordado. L3 sellora Spence
t•nfa su cheque preparado y estaba contenta de haber
adquirido el producto. Y estaba a punto de marcharme
cuando la señora Gales llegó corriendo con su cheque en
la mano. Cuando me lo entregó, y tras una pa usa para
recobrar el aliento, me dijo: « ¡Pensé que se me escapaba
otra vez !>>
APRENDE TU ABC
En el capítulo 10, « El ABC de cerrar una venta>>-, apren-
derás a solicitar y conseguir la orden de pedido.
CUATRO PASOS HACIA EL ÉXITO ... PARA TI
En este capítulo. «Vende con un plan, no al azar», hemos
presentado una lección para los vendedores principi·
antes y un repaso de los fundamentos básicos para los
vendedores ya experimentados . Si en estos momentos
tus ventas están bajas o no acabas de despegar tan rápi·
do como esperabas, estas páginas te ayudarán a identi·
ficar los errores básicos.
Advertenc;a; los próximos cinco capítulos sólo deben
leerlos aquellos que quieran vender mucho, ya que in·
cluyen los procedimientos y los pequeños detalles de ca·
da uno de los pasos que compondrán tu plan para el
éxito.

LA FÓRMU LA DEL t XITO PARA LAS VENTAS
1. Análisis de la necesidad
A. La venta dirigida por el diente (deseos) y orien-
tada a las necesidades (necesidades) empie zan
con un sondeo del vendedor para descubrir y
entender cuáles son las necesidades y deseos
de-1 cli•r1te.
S. Durante el análisis de la necesidad, el vendedor
hará una «radiograffa» al posible cliente.
C. Un sondeo profesional se hace con preguntas.
2. Conciencia de la necesidad
A. La Klur» (entendimiento) d ebe •ncenders• para
el vendedor.
B. La Kluv (tnt•ndimiento) dtb• tnctnders• para
ti cliente.
C. Los posibles clientes suelen centrarse en los
síntomas en vez de en los problemas arraiga·
dos; éstos s• descubren mediante el sondto.
3. Solución d• la necesidad
A. Empieza por la necesidad.
B. Los d ient•s no compran productos; compran
lo que el producto hace por ellos.
C. Rtcuorda: Wll·FM ¿Qué hay aquí para mi~ (el
cliente).
4. Satisfoc<ión de la necesidad
A. S. S. O. P. = Solicita Siempre la Orden de Pe-
dido.
S. Creer en tu producto o servicio requiere solic·
itar Ja orden de pedido.
C. Cuando e l vend edor satisface necesidades y de·
seos, ¡los futuros clientes están garantizados!
CAPITULO SE IS
LAS PR EGUN TAS SON LAS RESPUESTAS
Comenzar por lrn análisis de las necesidades
El vendedor consiguió nuestra dirección a través de otro
profesional de la venta y vino a nuestra casa a última ho·
ra de la tarde. Cuando la Pelirroja abrió la puerta, él se
encontraba a varios m etros para mostrar que no consti·
tuía una amenaza pa ra ella. Las primeras palabras que di·
jo fueron: <<Sra. Clienta Potencial, creo que ustedes
tienen una piscina y que el Sr. Cliente Potencial es quien
se ocu pa de ella, ¿no es así?>> La Pelirroja sonñ6 viendo
que había identificado la situación correctamente, por lo
que el vendedor prosigu ió: <<Bueno, Sra. Cliente Poten·
cial, si yo le li m pio la piscina y le sumini stro los pro·
duetos necesarios para su mantenimiento por 2.50
dólares al día, ¿le merecería la pena, teniendo en cuenta
que su marido quedaría libre de esa responsabilidad. lo
que les permitiría disponer de unas tres horas más a la
semana para hacer lo q ue les apetezca en vez que tener
que hacer lo que hace falta?»
Con esas convincentes preguntas. el vendedor empezó
una presentación muy positiva y beneficiosa (positiva
porque él consiguió la venta y la comisión: beneficiosa
porque el cliente vio supl ida una necesidad muy impor·
tante) .
Tuve una exper1enc1a parecid a en el aeropuerto de
Lubbock. El mozo de maletas m e echó una mano con m i
equi paje, q ue incluía una bolsa de palos de golf muy pe-
sada. Ansioso como estaba por llegar de una vez a Dallas
despué s de muchos d ías fuera, me vi absorto en una
conversación con el agente del mostrador y me olvidé del
caballero que me había ayudado tan cortésmente. Su
per1c1a en la venta se manifestó en una pregunta muy
entus iasta y agradable : «Señor. ¿puedo hacer algo más
por usted?>>
Esa <<presentación de venta>> de s iete palabras no era
más q ue una pregunta, pero produjo los resultados
deseados. Rápidamente le di la gratificación que tanto
m erecía . ¡Eso es vender!
 EN EL PR INCIPIO
~Cuál es la mejor forma de empezar la presentación de
venta~ ¡Con preguntas! (Cuál es el propósito de empezar
con preguntas? las preguntas nos permiten reunir infor-
mación importante que nos capacita para ayudar a nue·-
stros clientes,• igual de importante (o quizá más) es que
al formular las preguntas de forma profesional estable-
cemos el aspecto más importante del proceso de venta:
¡la ronftonzal
Aunque la persona que nos vendió e-1 servicio de
limpieza de piscinas pensaba que conocía nuestras
necesidades, hizo preguntas. Estas preguntas
mostraron que conocía nuestras necesidades y que
quería ayudarnos~ y es.o animó a la Pelirroja a creer que
podíamos confiar en él.
EL PRI MER PASO EN EL PROCESO D E VENTA CON
ÉXITO
la presentación de una venta con éxito empezara siem-
pre con un análisis de la necesidad. Cualquiera que sea el
producto o el servicio. de-bes analizar las necesidades del
cliente. Como ya he afirmado antes, aunque el cliente
potencial venga a ti con una necesidad aparentemente
obvia, el vendedor profesional debe hacer las preguntas
necesarias para comprobar que la necesidad es real-
de- mente la que parece ser.
PREGÚ NTATELO
Si tú fueras a hacerme una serit de preg untas de un mo· necesidades e in tereses del cliente y reunir información
do profes io nal que dem ost raran un interés sincero en mí y para q ue juntos podamos averig uar en qué forma puede
en m i com pañía, ¿qué pensaría yo de ti ( Al manejar esta nuestro producto o serv1c10 suplir la necesidad del
part• d• la pr•s•ntac1ón d• v•nta •n la fo rm a ad•C1Jada, cli•nt• (r•solvtr el probl•ma). Estar•mos comunicando
enseguida notaría que no se trata de <<un vendedor más este m ensaje: <<Tra bajem os juntos para descubrir la
que viene a sacarme el dinero>>. En lugar de eso, ¡des· neces idad (problem a) antes de ofrecer una s olución>>.
cubriría que est.is verdaderamente interesado en ayv· Psiq uiatras, m édicos, abogados. consejeros matrimo·
darme! La mejor manera de descubrir las verdaderas niales, y dem ás profesionales de «ayuda>> escuch an
necesidades de un cliente o pos ible cliente es hacer las atenta me nte antes d e diag nosticar un pro blema y pre·
preg untas adecuadas. scribir sol uciones. Los posibles cliente·s quieren q ue se
Ya q1Je las pr•g1Jntas son •I tema , tu pregunta deb• str: les escuche para asegurarst de que compíendemos q ue
¿por q ué fo rmular las pregunta s adecuadas co nd uce a la su situació n es <<diferente>>. Su situación no tiene por
confia nza? Respuesta; po rq ue demuestra n que el q1Jé ser diferente. pero la realidad, como la belleza . se ve
propósito d• nu•stra llamada es d•scubrir las según el cris tal con el cual se mira Nunca ganaremos la
confianza de los pos ibles clientes s i no llegan a creer que
estamos realm ente interesados e n reso lver su problema
~"úni co>>.
El vendedor profesional del siglo XXI debe comprender
claramente que el cliente de su tiempo está mejor infor·
mado y es más clnico que cualquier otro co ns umidor a lo
largo de la historia. Se hace tanto énfasis en el marketing
(e n los m edios: radio. televisión, Inte rnet, y prensa) q ue
el consumidor actual e s muy s ofisticado . L:is prcgunt"'s
son im porta ntes, p ero el cliente no tolerará esas pre·
guntas obvias, expresamente d iseñadas para llevarle por
donde noso tros queremos y manipularle con el fin de
m eter la mano en s u bolsillo y quitarle ese d inero que
tanto le ha costado ganar. Como profes iona les. d ebemos
<<motiva,.,.> al posibte cliente para que compa rta con
nosotros cuáles son s us neces idades, sus deseos . su s
problemas e intereses. con el fin de poder <"<incenti·
\'a rles>,. para que usen nuestros servicios co mo solución
a sus problem as.
¿MOTIVACIÓN O MANIPULACIÓN?
Esto nos cond uce a una cues tión ética, y la ética es el
fun d<lmcnto s obre el cual debemos c onstruir n u e s tra car
rera. ¿Cuá l es la d iferencia entre motivació n y manipu·
lación? Des g raciadamente. estos términos s e suelen con·
fundir a m enudo, pero compararlos es como comparar
bondad con engaño. la diferencia radica e n la intención
de la persona . La motivación hace que las personas
actúen por voluntad y deseo propios mientras que la
manipulación suele ser el resultado de una conformidad
forzada Una es ética y de larga duración, mientras la otra
no e$ ética y es temporal.
Thom•• Corlyle dijo:
Un gran hombre muestra su grandez:i en la formn
en la que trata a alguien más pequeno. El vi.lor que
le das a las personas d etermina s1 eres un moti·
vador o un manipulador d e hombres. La rnot1·
vación es actuar juntos para un beneficio mvtuo La
manipulación es tra.bajar juntos para mi propio
beneficio H11y una. diferencia sustancial Con el
motivador todos ganan Con e manipulador sólo
gana ~I mismo.
La motivación hace q•Je lis personas actilen por
volu ntad y deseo propios mientras que la
man ipulación s uele ser el resultado de una
conforr11idad forzado.
A esos pensamientos ailladiré que, para el manip-
ulador. la •~victoria• es temporal y su precio prohibitivo
Esta victoria empaftada y vacía cortocircvita la relación, y
probablemente signifique que acabas de c:errar tu
primera y Unrca "'ent• con es~ cliente. Es postb1e e-sto ha·
ga que tu 1efe te vea con buenos ojos por la venta, que
quedes bien en el informe y qu• temporalmente esto te ROBBI E: ¿Te molesto con mi llamada?
reporte una recompensa económica. pero bloqueará rio BU BBA: No, en absoluto.
definitivam e nte tu cam ino hacia fo más alto y es un ROBBI E: ¿Está s tan aburrido como yo?
planteamiento autodestructivo para una carrera en ven· r io BU BBA (pensando que Robbi e quería pasar la
tas. tarde con su tío favorito): Sí, estoy aburrido, Rob-
bie.
tSTE CHICO PUEDE VENDt R ROBBIE; Se me acaba de ocurrir una idea. Pod ríam os
Leona rd Harvison cuenta cómo tras un duro día de tra· ir a pe scar.
bajo en el jard tn recibió una lla mada d e su sobri no
Robert Gibson. de s iete años de edad. Es ta fue la conver- Lo único que a Leonard le apetecía hacer en aquel mo·
sación: mento era darse una ducha y descansar, pero Robbie ya
había tapado todas las s alidas lógicas de a ntemano. «Yo
ROBBI E: Tío Bubba, ¿hay a lguien contigo? fui el pez más grande que se pescó aquella tarde - dijo
L EO N ARD (Tio BUBBA): No. estoy solo. Leonard-, ¡y me encantól>>
 Bajo ningún con cepto podría acusar de manipulador al
pequeí'lo Robbie Cibson. porque él ni siquiera compren·
d ería lo que eso significa. Sin e mbargo, é l sabía exacta·
mente to que quería y, de una forma natural. como el
niño qu e era, hizo algunas preguntas im portantes. Tam·
bién debo destacar que el amor entre t{o y sobrino es ob·
vio. El corazón de Ja historia se encuentra en las tres últi·
mas palabras d e Leonard: •< ... y me encantó>>. Es un claro
ejemplo de venta a partir de la motivación (ambos
ganan) .
PENSAR LAS PREGUNTAS O SEN TI RLAS
Te haces un gran fa vor a ti y a tu cliente cuando h aces
preguntas d el tipo: cc¿Qué le parece ría ... ?>> al comie nzo
d e la fase de a n álisis de la n ecesidad en el proceso de
venta. Cuando aprendes a ver cómo se siente el cl iente,
con toda probabilidad conseguirá averiguar lo que pien-
sa . Muchos de nosotros decimos que tomamos dl!ci·
siones lógica s. pero la real idad es q ue son. pr1nc1-
palmente, decisiones emocionales.
El e jemplo clásico es el del cinturón de segu ridad .
Mucha gente ~<montó un escándalo).> cuando en sus esta-
dos aprobaron las leyes que re-guiaban el uso del cin-
t urón de seguridad, reivindicando cosas como que éste
era «un país libre , ( Y qué será lo siguiente que el gob·
ie rno obligue a hacer~ Y había estas q uejas a pesa r de
las probabilidades de que en caso de accidente el cin·
t urón de segurid ad sirviera para pre ven ir h eridas g raves o
la muerte eran de tres contra una. Por otra parte, he vola -
do en avión más de seis millo nes de kilómetros y toda,1ía
no he oído a un solo pasajero sentirse desdichado cuan ·
do se le pide que se abroche el cinturón de seguridad.
Todos ob•decemos dócilmente y hasta con entusiasmo.
D•bo puntualizar qu• si el avión s• estrella hay una po•i·
bilidad entre mil de que el cinturón d• seguridad del
avión nos sirva de algún bi•n. sr. somos gent• emo·
cional, no lógica.
Sin embargo, como vendedores debemos entender
que s i nos limita mos a las preguntas que crean emo ·
ciones es posible que hagamos actuar al cliente_, ¿pero
qué ocurre cuando la emoción del momento se
desvanece? El <<remo rdimiento del comprador>> puede
aparecer y podemos perder unas ventas que parecían
muy firmes en e l momento de cerrarlas. Por otra parte, si
sólo hacemos pregu ntas lógicas {que el cliente con·
testará desde el intelecto), es posible que le hagamos ver
claramente s us n~cesidades y los beneficios de nuestro
producto o servicio, pero existe una gran probabilidad de
que salgan a la calle y compren el producto a alguien que
los involucre emocionalmente en los beneficios del mis·
mo. Por lo tanto. nos corresponde a nosotros combinar
emoción y lógica . Las emociones llevan al clien te a ac·
tuar en el momento, y la lógica le ayuda a justifica r la
compra después. Esto es in1portante porque muchas \'e·
ces e l c liente tiene que da r explicacio nes a familiares y
amigos.
 ¿Te has visto alguna vez obligado a justificar (o has
q uerido hacerlo) una compra a un fa miliar o amigo? Te
puede ocurrir como a aquel hombr• al que su mujer hizo
tilntas pregu ntas sobre ~I coche usado que acababa de
compl'ar qu" !'egresó al concesionario. Cuando el vende·
dor vio a nuestro «héroe» llegar, rápidamente empezó a
explicarle la política de devolución de la compaMa.
- No, no quiero devolver él coche - decla ró el hom ·
bre categóricamente-,s61o me preguntaba si podría
vo lver a hacerme su presentación de venta una vez m~s.
Comprender y utilizar el aspecto em ocional y el lógico
de la venta. ayudarj al Véndedor p roítsiona l a ser mds
efecti\ro.
VER. O(R Y CREER
Por lo general. cuando vemos algo (tablas, gráficos,
d~mostracioncts}, cts m~' probablt' que respondamos
según l:i lógica. Cuando escuchamos un mensaje.
especialmente si el q ue lo transmite lo kace de una forma
entusiasta y/ o sincera, tendemos a implicarno~ de una
forma m ás emocional. Desd e pequei\os nos dicen: <<.No
pued es creer todo lo que escuchas>>, y •<ve r para c reer>>.
Conclusión: de¡a que los clientes vean para que puedan
creer. y permítales oír para que actúen.
COMBINAR EMOCIÓN Y LÓGICA
Supongamos qu~ tienes un producto o s ervicio que ahor•
rar~ din.ro a tu posibl• clien1e. Al final de la
demostración o presentación, cuando haya demostrado
de forma conclu)'ente que tu producto o servicio efecti·
vamente ahorra el dine ro del c:liente. debes hac:er estas
tres preguntas:
1. «(Puede ver en q u4 le ahorn d inero nuestro pro·
dueto?>>
2. <<(le interesa ahorrar dinero?»
3. <<Si usted dec:idiera c:omenzar a ahorrar d inero,
¿cuándo sería e l mejor momento para empezar?>>
Una de las emociones más fuertes i1 la q ue nos
enfre ntamos es el ter11or. Probablem ente escuchaste e l
viejo dicho de las ventas: '<<El temor a. pefde r es mayor
que el deseo de ganar». Obviamente, tú estás intentando
ayudar al cliente eliminando ese miedo a perder d inero
(tú no creaste ese miedo; estás ayudando a e liminarlo) .
Tu primera pregunta («¿ Puede \rer en qué le ahorra
dinero n uestro producto?>>) inicia el proceso de <<elimi·
nació11 del miedo». En ese mo1nento estarás hablando
con tu cl iente a nivel emocional.
l a segunda pregunta puede parecer bastante obvia,
pero debe hacerse. Es1a pregunta directa {<<( l e interesa
ahorrar dine ro?») hace q ue el pos ible cliente pase d el
mundo em ocional al rnundo lógico. e< Por supuesto que
estoy interesado en ahorrar di nero; cualquier persona
sensata lo estaña>>. Esta sería la respuesta m ental,
aunque la respuesta oral sea un simple sí.
 En este momento el propio cliente en potencia estará
admitiendo que el producto que tú le ofreces le ahorra
dinero y quto él tiene el hrme deseo de ahorrarlo. La prt·
gunta tres (<"Si usted decidiera comenzar a ahorrar
dinero, ¿cuándo sería el mejo r momento para em -
pezar?») impulsa a una acción inmediata. También es un
recordatorio (emocional) de que si no actúa puede
perder más dinero.
¿PERO FUNCIONARÁ ESO PARA Mi?
Si (y aquí hago un gran hincapié en el si) has hecho la
presentación de tal forma que se pueda esperar 1.1na re·
spuesta afirmativa a la primera pregunta. entonces el pro-
ceso te funcionará. El principio funciona también en
muchas otras áreas.
Si t u producto o servicio tiene benefici os en el campo
de la salud. puedes usar las mismas tres preguntas que
combinan emociones y lógica. En las áreas de equipos
de ejercicio, vitaminas. afiliación para
fisioterapia, las pregu ntas pueden ser:
' · <<(Puede ver en qué beneficia este producto a su
salud?»
2. <•( Está usted realmente interesado en m antener (o
recuperar) su buena salud y su energía?>>
3. << Bajo esta$ c.ircvnstancias. (cuándo cree que es el
mejor m omento para empezar a cuidar realm ente de
la salud que tanto aprecia?>>
 Te desafío a que te detengas aquí y determines el ben·
encio principal del producto o servicio que vendes. ¿Cuál
es la razón principal por fa que las personas apostarían
por tu producto o servicio? Ahora desarrolla t u versión
personalizada de las tres preguntas que combinan emo·
ci6n y lógico
Mi beneficio principal (lo que mi producto o serv1c10
hac• por los d•más) es :
Mis tres prrguntas personalizadas son:
- - - - - - - - -· ¿cu~ndo piensa que sería el
mejor momento para hacerlo?»
Si no has invertido tiempo en escribir es1as preguntas.
(puedo hacette yo algu nas? ePuedes ver cómo te servlr.1
de ayuda combinar emociones y lógica p1r• cerrar m4s
ventas? éTe interesa cerrar m~s ven tas? ¿Cuándo piensas
que seríD. el mejor n1omento para empezar a cerra r mils
ventas?

t. «(Pu•de v•r de qué manera esto le PINTA ESE CUADRO CRAFICO Y EMOCIONAt

---------~-
Los vendedores profesion1tes m6s de-stacados son
2. «( Esta usted ínteresado en _ _ _ _ _ _ _ _?,. «comerciantes de palabras» y «pintores de cuadros•.
). •lgun• quisiera • M¡entras selttctonas culdadosamcente las palabras par~
formula r tus preguntas emocionales y lógicas . recuerda
pintar cuadros gráficos con esas palabras en la mente del
posible clien te.
Greg \Vatt de london, Ontario, Canadii, vende planes
financieros. El usa u na simple analogía que denomina
<< El paseo hacia el cierre de venta en Toronto>>. la idea se
basa er tres preguntas en las que usa palabras que p in-
tan un cuadro muy claro a los cl ien:es de Greg. Su obje·
no es n nguna tontería intentarlo con un pequeño plan de
ahorro porque las pequeñas can tidades ahorradas con
regularidad poseen u n fac tor multiplicador que con·
v ie:rlt:'fl c"!>L>'!> <.i er1 Júl arc"!> d i rrie'!> t'fl
tidad de d inero con el paso del tiempo.
Greg pinta la escena claramen te con estas tres pre·
guntas:
1. <•Sr. Cliente, si le ofreciera cien dólare-s por i r an-
dando a Toronto. ¿lo harla?» (Por fa vor. entiende
que Greg vive a 180 kilómetros d e Toronto, por lo
que no suele recibir respuestas afirmativas).
2. <•Si hubiera un millón de dólares esperando para
m o , ¿verdad?>>
3. «Si le pudiera riostrar cómo llegar a un millón de
dólares ahorrando cien dólares al m es, daría el
ur1c1. irr qJorlctr1le <.ctrJ· ¡.;1 irr1c-r J.'d:SO hoy, ( V t'1 J a<l~>>
 ¡La rtsputsta casi s1tmpre es síl
MAs CUADROS GRAFICOS CON PALABRAS
Connie Cox traba¡a para un¡ importante compajliia de
publicidad y cree que las palabras son fundamentales
Enseña a s u gerte que pregunta r acerca d el contrato no
es tan efectivo como dtcir .. Para reservar el espacio-... Lo
que en pr1nc1pio era un contrato que intimidaba se con·
vie rte ahora e n un formulario poro tcJc tvo r un espa cio. y
el posible diente est~ mucho m~s contento
Los vendedores profesionales destacados son
cccomerciantes de palabras• y • pintores de
cuadros•.
Jay P. Curry de San Francisco. Ca' forn1a, puntualiza
que en fugar de hacer llamadas frias (o 1amadas tem·
piadas). él anima a los vendedores a rea izar llamadas de
•presentación>>. Su pregunta es: .. (ua,,do oyes ta palabra
presentación, ¿qui! palabra te salta a la mente? t.ua ndo es·
t~s con alguien especial, ¿acaso no presentas a esa per·
sona a tus amigos con orgullo? Cuiindo sales con tu
pareja y te encuentra con un conocido, le presentas a tu
pareja ¿verdad~ Cuando sales a vender tienes q ue
presentarte a ti mismo, a tu compa ñía y, lo más impor·
tanto, a tu producto o servicio.
<<Dado que las palabras so n los colores que usamos
para ilustrar nuestros cuadros, debemos utilizar los
mejores matices posibles. Tenemos la respons abilidad
de pintar un cuadro que se pueda entender y usar fácil-
mente'>>.
Las palabras son los co lo res que usamos pa ra pintar
los cuadros de la vida . ¿Acaso e legir los colores ade·
cuados (palabras) no es una manera apas ionante y her·
mosa de hacer exactamente aquello que intentamos hac·
er: pintar cuadros gráficos con palabras?
EL PROCESO DE LAS PREG UNTAS ADECUADAS
Por lo tanto, ¿cómo haces el tipo de p reguntas que te
perm iten realizar un an~lisis adecuado de la necesidad
con e l cuaJempezar tu presentación de venta? Pe rmíteme
que te recuorde la afirmación que hice antes: los que
saben el <<q ué>> y el <<cómo>'> trabajaran siempre para los
que saben el «porqué». Mientras exploramos las pre·
guntas que hacen los vendedores profesionales y la for·
ma en la que éstas se deben desarrollar para s uplir las
necesidades de nuestros clientes y posibles clientes, te
animo a trabajar para que comprendas e l «porqué>> que
se esconde detrás del proceso de formular preguntas.
PREGUNTAS DE PUERTAS ABIERTAS
Existen tres tipos de preguntas que nos perm iten
descubri r las necesidades y deseos de nuestros clientes y
posibles clientes. Todas ellas (emocionales o lógicas) se
encuentran en una de esas tres categorías.
l a primera es la pregunta de puertas abiertas . A las
personas a las q ue se le formu lan se les permite ir donde
qu iera n con sus respuestas. Después de todo, tu prop·
uesta no sirve para arrinconar a los posibles clientes:
qu ieres q ue se muevan con libertad en las áreas q ue ellos
el ijan. Con las pr eguntas de puertas abiertas los deseos,
necesidades , ideas y opiniones del cliente son el centro
de atención. Tú n o has im puesto nada y te has mostrado
con un interés s incero hacia tus clientes.
l as preguntas ·de puertas abiertas se 1dent1fican con las
preguntas tipo «q uién, q ué, dó nde, cuándo, có m o y por
qué». También pueden em peza r con la frase: «¿Qué
piensa usted sobre ... ?>> o <<(Qué le par ece ... ?->>
Por ejemplo
Veam os algunos ejemplos de preguntas de puertas
abiertas que permitirán al vendedor profesional recop ilar
inform ació n mientras m uestra un interés sincero en el
cliente .
l. ¿Cuál es el aspecto más apasionante de su trabajo?
2. ¿Cómo ve que puedan cam b.i ar sus respons-
abilidades en los próximos cinco añ os (
3. ¿Cuáles son sus metas con respecto a sus á reas de
responsabilidad?
4 . ¿Cuáles son en su opinión los g randes retos q ue
 tendrán que afrontar usted y su empresa en los próx·
irnos seis m eses!>
Una vez más. el propósito de la pregunta de puertas
abitrtas es permitir los posiblts clientes la libertad de
responder por e l cam ino que elijan. Si formulas pre-
guntas solamente puedan tener como respuesta un «s í»
o un «no», facilitarás que los posibles clientes no se
comprometan no te faci lite información alguna. Haz pre·
guntas de puertas abiertas .
Una pequeña manía que írrita
Un error importante en las preguntas de puertas abier·
tas es que e l vendedor facilite las respuestas. ¡No se trata
de un test con distintas opciones a e legir! Cuando haces
preguntas de puertas abiertas, con frecuencia habrá un
m om ento de si lencio. Aunque esto pueda resultar terri·
blem ente incómodo, la pausa suele ser necesaria para
que la persona pueda tener una buena percepción de la
pregu nta y responda de forma inteligente . Evita ofrecer
respuestas a la pregunta porque te sientas incómodo o
por tu deseo de mostrar tu visión personal de la
situación.
Cuando haces preguntas del tipo: «¿Cómo se s iente
con respecto a sus áreas de responsabilidad? (pausa)
Q uiero decir: ¿Siente que esas responsabilidades crecen
o, por el contrario~ se reducen?>> La persona puede con·
testar: <<C recen>>; «c;,ningu na de las dos>> o «me siento
bien con mis responsabilidades>t>. Y ninguna de estas
respuestas es lo que tú estás buscando con la pregunta
de p uertas abiertas. Haz la pregunta ... ¡y luego escuchal
Tradicionalmente, esto ha sido un problema para los
vendedores. Sin embargo, comprobarás que hay una
relación directa entre los resultados d el vo lum en d e t u
comisión en cheque o dólares y tu capacidad de hacer
pregunras de puertas abiertas y esperar a esciAchar lo rt·
sputsio.
PRéCUNTAS Oc PUéRTAS CéRRAOAS
El segundo tipo de pregunta es el d e puertas cerradas. Si
la pregunta de puertas abiertas está diseñada para per·
mitir que los posibles clientes se de¡en llevar libremente
por sus pensamientos. la de puertas cerradas es para
mantenerlos en un área determinada que te dé pie a
aclaraciones o embellecimientos. la pregunta de puertas
cerradas empieza con frases como: ~<¿Le gustaría de·
cirme algo más sobre... ?)> o: « Eso es fascinante. ¿Qué
quiere usted decir con ... ?>>
A menudo basta con repetir las palabras del cliente
con una interrogación al final o convertir la contestación
en otra p regunta. Aunque muchos d e ustedes no se
encontrarán con este e jemplo, sirve para explicarlo; si el
posible cliente se pone de pie bruscamente y sugiere con
firmeza que no tiene interés en hacer negocio contigo y
que es <<inútil)> seguir con la entrevista. podrías respon·
der lenta y suavemente: <<( Unit pérd ida de tiempo, Sr.
Cliente?>• Después espera.
Has enviado la pelota a su terreno y, con frecuencia. la
verdadera razón que se esconde tras la acción del pos ible
cliente sale a la luz y tú ampliarás tu información básica.
Si esto ocurre, te encontrarás en una posición m ás favor-
able para futuros negocios, aunque el posible cliente no
esté emociona lmente dispuesto a hacer la compra en ese
momento. Incluso si el cliente no responde, el viejo di-
c ho sigue siendo verdad: <• La respuesta blanda calma la
ira>>. Tras reflexionar, el posible cliente reconocerá tu
profesionalidad y esto significa que la puerta por la que
te invita a salir podría abrirse en el futuro Pª" ti.
Por ejemplo
Aquí tienes algunos ejemplos de preguntas de puertas
cerradas que te aportarjn información útil para ayudar al
posible cliente y construir una relación de confianza:
l. ¿Cuánto tiempo d edicó a la enseñanza antes de en -
trar en el mundo de los negocios?
2. ¿Cómo se compara su departamento en tama~o con
respecto a los otros departamentos?
3. Puesto que su m eta es incrementar las ganancias,
¿cómo usaría la em presa esos beneficios adi-
cionales?
4. Si el absentismo laboral es un obstáculo importante
para la productividad. ¿qué está usted haciendo para
reducirlo?
TU HERRAMIENTA DE TRABAJO MAS DESCUIDADA
Sin reservas. una de las herramientas de venta más
importantes (y la menos desarrollada) es la voz del
vendedor. La mayorfa de los logopedas coinciden en que
sólo un 5% de las persona s en nuestra socied ad tienen la
vo z agradable d e fo rma natural. Prácticame nte to d os los
dem~s pueden entrenarla.
La. Pelirroja recuerda con ca.rit'\o una reunión con un
jove n e jecutivo e n Da ll ~s . [ n la conv-ersaci611, e lla le pre·
guntó de dónde era . El nombró una pequeña ciudad del
sur rural Ella se sorprendió porque su tono de voz y su
acento no se podían identificar con ningún área es pecí-
fica y m enos con e l su r. <<¡Su dicción es mejor q ue la de
Zigl», le dijo ella (aquellos de ustedes que me hayan ofdo
habla r entenderán esta afirmación).
Sonriendo, el joven dijo que cuando era nii\o sus
padres se esforzaron por explicarle que una voz agrad-
able que no se pudiera identificar con ninguna zona
específica del país ser(a una verdadera ventaja. Su die·
ción era excelen te y su voz muy agrad able al o ído. la ver·
dad es que tiene un futuro más brill ante ante él por haber
trabajado y desarrollado su voz hasta el máximo poten·
cial.
tv1uchos ejecutivos y entrenadores de la voz creen que
cualquiera puede mejorar sv voz, y yo estoy de acuerdo.
Muchas veces la pereza evita q ue las personas den los
pasos necesarios para mejorar pero, con más frecuencia,
lo que ocurre es que no son conscientes de que sus
voces ..-chirrían >>, son ásperas, chillonas, o desagrad·
a bles.
Una mejora sustancia l no se consigue de un día para
otro. Sin emba rgo, la entrenadora de voz Gertrude Fogler
dice que el esfuerzo y el tiempo invertidos en trabajar
para m ejorar 1a vo z constituyen una inversión q ue
merece la pena . Atgvna s personas llegan a perder su em·
pleo por tener una voz desagradable (¿sabes que mu·
c hos e mpleadores hacen al n1 cno ~ un.o llan1ada de
comprobación a la persona antes de tomar la decisión fi.
nal de contratarla?), Maestros y alumnos se irritan los
unos a los otros o no se prestan fa debida atención a
causa de una voz desagradable~ o áspera . Conozco a un
conferenciante con una presencia escénica
extraordi n aria. Dirige 1.1n semina rio fantástico. y es real·
mente capaz de ayudar a mucha gente. Sin embargo, fue
rechazado por una importante com pañía de producción
de audio debido a la calidad de su voz. Cuando le
plantearon el problema, intentaron buscar una solución y
esta persona tomó, a regañadientes, dos lecciones con
un entrenador de dicción. Después, con la excusa de que
no tenía tiempo, lo dejó. Es triste, pero cierto.
Pasos a dar
¿Cómo puede mejorar la voz el vendedor proíesional
e n tregado a su trabajo? Empecem os con una doble sug·
erencia que hará maravillas. Ahora, mientras lees estas
palabras, te animo a que entres a una habitación donde
puedas estar solo y no te lim,'tes a leer estas palabras en
voz alta. grábalas también . Haz lo m ismo con el resto del
libro. Esto no sólo mejorará sus tancialmente la calidad
de tu tono de voz sino que los conceptos y lecciones del
libro se arraigarán en tu memoria de u na fo rma más pro·
funda que si te limitas al modo normal de lectura. Con
toda probabilidad no grabarás todo el libro, pero te re-
comiendo que leas y grabes aquellas pa rtes en las que
memorizar y poder recordar textualmente las ideas pueda
ser beneficioso. Mientras vas condc.iciendo o cuando te
sea imposible leer. podrás ir revisando las partes impor·
tantes de este libro y hacer una eva luación de la voz.
Mientras oyes 1u propia voz, recuerda hacerte esta pre-
gunta: <<¿ Le comprar(as algo a esta persona?>•
Lee.r y grabar
Asimi<smo, te animo a que te impliques en la lectura
especializada y la grabación. Permíteme recordarte que
aunque suene muy comp licado ~ ru voz s( a lcanza al
cliente en el nivel emocional. Dado que vender es una
transferencia de sentim ientos, ¿qué mejor forma de em·
pezar que haciendo un uso adecuado de tu voz?
Un pasaje verdaderamente d estacado de la li teratu ra
son las poderosas palabras que pronuncia Marco Anto·
nio; <cVengo a enterrar al César, ¡no a alabarle!» A medida
que vayas leyendo reconocer.ls una de las mayores
presentaciones d e venta d e todos los tiempos. IVtarco
Antonio convierte a ese grupo de posibles clientes aira·
dos en una m ultitud completa.mente d istinta por la hábil
elección d e fas palabras. Como vendedor, te \rerás fre nte
a posibles clientes hostiles (o medio hostiles), y esta pre·
se ntación puede proporcionarte muchas ideas buen as
para saber cómo tratar con ellos. Con la ventaja adicional
de grabar la información . podrás obtener mucha infor·
mación ac• rca d• tu calidad d• voz.
Otra gran pi•za d• literatura de la que pod•mos apron·
dor •s la Biblia. Te animo para que consigas una y l•as •n
voz alta los libros de Salmos y Proverbios. Por •jemplo.
la • locu•ncia del Salmo 23 (q ue muchas autoridades
consid eran la pieza más bonita que jamás se ha plas·
mado sobre papel) te conmoverá y te inspi rará. Puedes
leer también el «Discurso de Gettysburg» de Lincoln o
leer lo que Martin Luther King Jr. dijo en su discurso I
Have a Dream [Tengo un s ueño] . Si
. inviertes quince min-
utos al día para mejora r tu \'OZ, en unos tres meses la
gente empeza rá a notarlo , y en un año te sorprenderá ver
lo efectiva que se ha vuelto tu voz.
La tensión nervios• conduce a los «chillidos»
Charl•s Rondeau, una autoridad •n dicción, manti•n•
que la mayoría d• las voces d• mujer son d•masiado
agudas y pued•n mejorar de forma espectacular y bajar
de tono haciendo un esfuerzo consci•nte. Tanto para los
hombres como para las mujeres el paso clave es la
capacidad de relajarse al hablar y concentrarse en relajar
los músculos de la garganta. Cuando yo dirijo un semi·
nario, siem pre pido a la persona a cargo d el acto un jarro
con agua caliente para m i uso en el escenario. Cuanto amistosa.
m~s caliente esté, mejor. En el momento en que yo bebo
ya está a una temperatura agradable. Beb er agua fría du- Practica, practica, y practica
rante un sem inario es no pensar. El frío hace que los Peter Lo\ve. m i buen am igo y colega en el entre·
múscul:>s se contraigan mientras que el calor los relaja, namiento de vende~ ores , dice q ue muchos posibles
au m entando el riego sanguíneo. Te animo a que bebas clientes utilizan un gran núm ero de frases uni·1ersales
un poco de agua caliente antes de hacer tus grabaciones que, por lo general. no son ciertas. Nos facilita métodos
de voz. Asimismo, te aliento a q ue hagas un esfuerzo y palabras que podemos usa r pa ra tratar con ellc·s si us·
consciente por abrir la boca. El problema de muchas per· am os nuestra voz adecuadam ente:
sonas que tienen una voz pobre es q ue, en realidad, no
abren bien la boca . Exagera este gesto hasta que hayas POSIBLE CLIENTE: En mi em presa todos están
as imilado la idea . Habla fre nte al espejo para asegurarte descontentos con el servicio recibido .
de q ue sonríes mientras hablas y grabas. La voz sonri· PETER (sonriendo) : ¿Todos ~
ente, en persona o por teléfono, suena cál ida . franca, y POSIBLE CLIENTE: JNadie confía e n este individuo!
 PETER (sonriendo): ¿Nad ie? entonación de \roz adecuada . Si ere s el \Jerdadero vende-
POSIBLE CLIENTE: ¡Su gente nunca hace las entregas a dor profesional que yo creo, darás <<un paso más>> y
tiempo! practicarás usando la entonación de voz adecuada para
PETER (sonriendo): ¿Nunca? las respuestas y objeciones con las que te encontrarás
POSIBLE CLI ENTE: Siempre qu• probamos •lgo nu•· con regularidad. Si usas la grabadora para practicar
vo. ¡nos arre!pentimos! res pu os tas a las afirmacion•s do los cliont•s. con·
PETER {sonriendo): ¿Siomprt? s•guirás sor un prof•sional cons umado.
Por ejemplo, si tu posibl• cl iente dice: «Estamos muy
Estos ojem plos son univ•rsal•s y, probablomente, to satisfechos con nuestro actual v•ndedor», tu respuosta
habrás encontrado con muchos más. Si sonríes, haces podr{a ser: <<(Están satisfechos con su actual v•ndedor?»
una pausa. y repites las palabras principales, manejarás (Observa el tono de interrogación al final de la frase). Si
perfectamente la objeción con la entonación de tu \roz. la respuesta es un monosílabo, haz una pausa y asiente
Permíteme animarte a que repitas cientos de \'eces las con la cabeza. Si esperas lo suficiente, tu cliente te ex-
preguntas que formularás y practica utilizando la plicará por qué. Otras afirmaciones comunes que puedes
convertir en preg untas de puertas cerradas son : El tercer tipo de pregunta es la pregunta de s í o no. Esta
pregunta requiere. una respuesta directa. Si n embargo,
CLIENTE: Su precio es demasiado alto . sólo utilizare mos esta pregunta cua ndo sepamos cuál va
TÚ : ¿El precio (pausa) es demasiado alto? a ser la respuesta. El peligro de este tipo de pregunta es
CLIENTE: Ya no necesitamos _ __ que cuando se usa demasiado se puede percibir como
TÚ: ¿Ya no necesitan _ _ _ ? condescendtncia.

¿Te tomarás un momento ahora mismo para repasar tu Poi· ejemplo

presentación y buscar las dos respuestas más comunes a
las que te enfrentas y que pod rás maneja r con la inflexión
de voz adecuada?
(Qué? ¿No tienes tiempo para detenerte ahora?
PREGUNTAS DE Si O NO
Mientras preparamos simples preguntas de sí o no. re·
cuerda hacerlas con tus propias palabras y en el marco
de tu personalidad.
1. ¿Está usted de acuerdo en que esto le ahorrar<Í
dinero?
 2. ¿Es ••t• •I tipo d• producto qu• pued• b•n•ficiar a
su compañía~
3. ¿Encaja en sus objetivos lo q ue le estoy pro-
poni•ndo?
4. ¿Estamos de acuerdo en que este servicio soluciona
sus problem as. al m enos d e forma pa rcial!>
Las preguntas de s{ o no te permiten reconocer el te-r·
re no y comprobar tu progreso en e l pro ceso d e venta. Al·
gunos entrenadores definen estas preguntas como <<cier·
res de ptueba•, porque te pueden indicar' si estás
consiguiendo inclinar ra balanza hacia la venta basán·
dose en la respuesta.
Simpl•mente él no podía permitlrselo
Art Lam stein de San Franci sco~ California, vendía cale-
facción por pa neles solares. Tras una d emostración y
presentación, el posible cliente pronunció el consabido:
<<No puedo permitírm elo». Art usó preguntas de sí o no
para ayudar a l cl iente.
c.cSr. Cliente -d ijo Art-. aprecio su sinceridad al de-
cirme que no se puede permitir este sistema, pero perml-
tame hacerte esta preg unta: A usted le gusta el sistema
¿verdad?>> Consiguió la respuesta esperada. •<Entonces,
d• poder permitírs•lo. lo comprarla hoy mismo. (no es
cierto?>> De n uevo el clie nte dijo que si.
<<M uchos d e mis clientes pensaron e n un principio q ue
no podla n permitirse este sistema, pero cuando
entendieron cuointo se ahorr•rí•n en posteriores facturas.
vieron que era muy asequible ... Art recurrió a su «libreta
parlante» (una libreta de notas grande que permite que el
cliente s1ga sus palabras por escrito) le mostró a posi·
ble cliente que no hacer nada le saldrla m~s caro que el
sistema d e calefacción solar. sobre todo teniendo en
cuenta el ilumento del precio de los suministros Mit.~ri·
tras hacl1 nUmeros sobre el papel. Art seg¡,,111 sondeaindo
y e l posible cliente: Adn1iti6 que los nún'lcros c ra 1'1 exa ctos
y razonables.
Usa tus propias palabras y trabaja dentro del marco
de tu personolidad.
A continuación. Art vol ·16 al proceso de cierre de la
venta, pero sin intentar cambiar li opinión del cliente
(esto es algo muy dificil de conseguir) . Le animó a tomar
una nueva dec1s1ón bast1ndose en la nueva 1nformaci6n.
Lo hizo con esta frase .. 5, Cliente no le estoy pidiendo
que gaste ma:s dinero d el qu e esta gastando ahora . Lo
que le pido es que cambie su costumbre de pagar a la
compai\ía eléctrica esos precios cada vez mJs elev1dos y
que empiece a pagarse a sí mismo con lo que ahorre.
gracias al sistema solar. En lugar de ver cómo se esfuma
su d inero, usted lo tendr.i en la nia no para hacer con él
lo que le apetezca. En otras palab ras, Sr. Cliente, lo que
tiene q ut decidir es pagar-s e a usted mismo o a ta com·
pañía eléctrica . d e modo que debería ser una decisión fá·
cil. Así que la pregunta final es : ¿Seguirá pagando canti·
dades c:ada vez más altas. q ue quizá u n día no podrá
permitirse. o instala rá un sistema solar q ue m antendré'i
sus gastos al mínimo y bajo su control?>.. Como era d e
espera r. se llevó a cabo la venta.
Art uti lizó las pregu ntas d e sí y no d e una forma muy
efectiva . Adem~s. nos ensefió a implicar al cliente
consiguiendo que estuviera de acuerdo; le implicó visua l·
m en te usando la presentación por escrito; Art usó las
preguntas de sí o no para llevar al cliente a una
conclusión lógica y no intentó hacerle cambiar de
opinión. s ino que le a nimó a tomar una nueva d ecisión
basi!da. en la información adicional.
(Entrevista o interrogatorio?
Aunque espero que el siguiente concepto sea obvio.
permítem e que comparta contigo que es vital para ti que
uses tus propias palabras y trabajes en el marco de tu
personalidad. Tu trabajo es entrevista r, explorar y desvela r
los d eseos y necesidad es. y no interrogar.
¿Muestras u n interés si nce ro en el posible cl iente?
¿Tus preguntas se basa n en lo que se est~ hablando
(respuestas previas). o simplemente vas siguiendo una
lista hecha de antemano? lo único más frustrante q ue
ese mal entrevistador televisivo que hace preguntas sin pregunta es obvia entonces. ¿cómo p1.1edes conseguir la
relación con la respuesta anterior del invitado es un información que necesitas de manera que tanto tú como
vendedor poco profesional q ue hace lo mismo. el cliente se s ientan cómodos? tvle alegra que lo pre·
Un representante de ventas empezó con la parte del guntes, porque ese es el tema del capítulo].
aná.1isis de la necesidad de su visita de venta, y el cliente
le interrumpió para preguntarle, <<Disculpe, (me d ijo ust·
ed que estaba con BFI o con el FBf>»
No se debe hacer más hincapié de lo necesario en la
ir11portancia d e l ati álisis de la 11c-cesidad e n e l proceso de
venta_ Sin embargo, antes de poder sentirte cómodo con
el análisis de la neces idad. debes hacerlo con el proceso
de preguntas. La mayoría de los vendedores profe·
sionales no q uieren tener la apañencia de agentes del FBI
o de malos entrevistadores de programas televisivos. La

PARTE 1DEL PROCESO DE VENTA CO N ÉXITO:
ANALISIS DE LA NECESIDAD
l. Hacer las preguntas adtcuadas tt permite ganar la
confianza del posible cliente.
2- Para combinar emociones y l6g1ca, usa pregufttas
que hagan « pensar>> y '"sent1,-,.,_
A. Usa el método de cterre ce las ttes preguntas.
B. Usa la «libreta parlante,. par• que el cliente
pueda ccver>> la idea
3. E· vendedor profesional es un comerciante de
polobras y un p.ntor de cuadros.
4. Sondea al cliente con tres tipos de preguntas
A. Preguntas de puertas abiertas.
B. Preguntas de puertas cerradas.
C. Preguntas de sí o no.
5. La herramienta de venta menos desarrollad• del
ver1dedor p1uÍir:::.1ondl e:. td vo¿. P•ld di:sctrrolldr
esta importante herramienta:
A. Practica, practica. y practica.
B Lee y graba este libro y tu presentación.
C. Bebe agua caliente antes de hablar
D. Exagera abroendo la boca al hablar
E. Sonríe. CAPiTULO SI ETE

EL « I N TERROGAT OR I O» DE LA CO NVERSAC ION

C6mo conducir una entrevista c6moda

La bombilla d• cuatroci•ntos vatios c•g6 a Ralph d• tal

form a qu•, cuando miró a su s•cu•strador, solarn• nte
v•fa una sombra con un tono amarillo y rojo alred•dor
del p• rfil d•I hombre corpulento que I• pedía respu•stas.
- No lo sé - gritaba Ra lph, pregunt~ ndose si la tor·
tura acabaría en algún momento.
-Bien -gritó su secuestrador- si no lo sabes tú, en ·
tonces ¿quién lo sabe?
Aunque esta escena puede ser de cualquier película de
finales efe los años cuarenta, es una escena que m uchos
clientes imagina n cuando t&Á les pides una <:ita. Para al-
gunos <:lientes. la cita de venta está a la altura de una
visita a la jefatura de tráfico o una reunión con in spec·
tores de Hacienda. ¿Cómo se puede cambiar esta acti·
tud? Unicamente s i te conviertes en el mejor entre·
vístador posible y en el más profesional.
UNA " INTROSPCCCIÓN"
Mi amigo y colega, el conferenciante Jim Cathcart, im-
parte un seminario q ue trata de la •<introspección>>. ¿No
es un nombre e$tupendo? Hacer vna •<introspección»
del cliente en lugar de una entrevista te ayudará a pintar
en tu mente el tipo de cuadro necesario para conseguir
recopilar información en la fase de análisis de la n.ecesi-
dad del proceso de venta. Si haces q ue tu objetivo sea re-
alizar una <(introspección» {del posible cliente). ¡tu car-
rera de venta mejorará de forma sustancial!
LA FÓRMULA P. O.M. O.
Incluso algunos de los vendedores con más éxito tie nen
dificultades para <<disparar>> una serie de preguntas a un
pos ible clie11t e que ~stán viendo por pri111er.:. v ez. A otros
les cuesta pedir información sin proporcionar alguna de su
parte previamente.
la form1.1 la P. O . M O te permitirá realizar un proceso
d~ ~ntrev i sta en forma de conve rsación que resultará có·
moda pa~a ti y para el posible cl iente. Esta fórmula te
facilitará un stndtro sobrt •I qu• podrás corrtr y la dirtc-
ción específica en la debes ir para conseguir ese nivel en el
que el posible cliente se sienta cómodo.
PERSONA
En la fó rmula P. O. M. O. la P significa persona. El
parámetro tuyo como vendedor interesado en ganarse la
confianza y descubrir los deseos y necesidades dd posible
cliente es consegui r (y proporcionar) infortn o.ción re lo.tiV<l
a las personas implicadas en el proceso de venta.
Cuando •nlrts •n la ofici na d•I posibl• cli•nt• para hac-
er la visita en persona. busca las pistas visuales (cuad ros.
trofeos, el diseño de la oficina) que te permitan establecer
un «terreno común,.. Si entras en la oficina del cliente
pot•ncial por modio d•I t•li!íono, un cumplido sincero
puede ser m uy eficaz: <<la persona que responde sus lla-
madas es reatmente muy agradable>'>, o algo tan básico y
sincero (y tan contrario a lo superticial) como: (<Gracias
por atender mi llamada>~ que te ayudará a entrar con el pie
derecho.
C1.1alquicr coso que exprese un interés sinGero hacia el
cliente potencial te resultará m uy valiosa. Mientras diseftas
una serie d e p reguntas re lativas a la pe rsona. recuerda que
está bien que compartas alguna información personal.
poro tú ya sab•s cosas sobrt ti. L1mltat• a dar la cantidad
justa de info rmación personal que exprese intereses co-
munes, pero sin monopolizar la conversación. Si necesitas
una regla práctica, limita las revelaciones personales a un
25% d• •sta parte de la conversación. En otras palabras,
tres partes para el posible cliente por una par!• para el
vendedor.
El v•rdadero profesional, que se preocupa vordader-
amente por sus el ientes y por los que pueden llegar a ser·
lo, también reúne información para visitas y llamadas de
seguim.. nto. Preguntar de manera casual cómo acabó el
gran partido o dónde van a celebrar su aniversario el
cliente y su esposa puede se r importante para que los
demás vean que realmente te preocupas por ellos y que les
tratar41s como las importantísimas personas que en verdad
son. Las palabras clave que debes recordar en este pro·
ceso son breve, cdlido, sincero y omimso.
ALIMENTAR TU EGO O ALIMENTAR A TU FAMILIA
Hace algunos altos. uno de nuestros vendedores veter·
anos cometió un error de principiante.
Las palabras clave que debes recordar en este proces o
son breve, c~lido, sincero y an1istoso.
Mientras hablaba con el cliente sobre la P en la formula
P. O. M. O., nu•stro vend•dor decidió que ya disponía de
suficiente información y que no necesitaba pasar por las
otras tres áreas de la fórmula: 1error número unol En·
tonces empezó a resolver lo que él creía que era ti
problema del cliente, diciéndole que había hecho muchas
presentaciones a concesionarios de coches y negocios de
venta directa (¡error número dos!). Concluyó diciendo: «Y
pienso que, como usted verá, este nive1 de experiencia me
pe rmitirá ayudarle realmente a formar un grupo que trabaje
en eq uipo dentro de su compañía». La respuesta del
cliente no fue preci samente cálida; de hecho, apenas fue
tibia . «No -comenzó a decir el que antes era un posible
cJiente- ¡no veo en qué pLrede beneficia r Slt exp-eriencia
de trabajo con compañías de venta d irecta y conce·
s ionarios de coche en la formación de las personas de la
línea de producción de mi fab rica!»
Au nque los conceptos a enseí\ar eran perfectamente
aplicables a aquel caso, nuestro vendedor hizo hincapié en
sí mismo y no en lo que el programa podía hacer por el
cliente: ¡error número tres, y se quedó fuera!
Una breve reseña de tus experiencias que sea pertinente
para el cliente es aceptable, siem pre que sirva para ampli-
fica r el punto de vis ta del cliente. si está relacionada con
las necesidades y deseos del cliente, o si establece tu
propia credibilidad (sin re•firmar tu ego) .
DfSARROLLAR PRfCUNTAS PARA LA PfRSONA
las preguntas persuaden más que cualquier otra forma de
comportam iento verbal, por lo que debes desarro llar una
serie de preguntas con las que te sientas cómodo }' que
permitan mostrar tu sincero interés por los demás. Mi
amigo Gerhard Gschwandtner. fundado r y editor de la
revista Selling Power [El poder de la venta), tiene un 3. (Cuáles son sus aficiones?
maravilloso manual llamado Th• Sales Qu•stion Book [El li·
bro de preguntas de la venta), que contiene cientos de PREGUNTAS DE PUERTAS CERRADAS (PERSONA)
ejemplos de preguntas clasificados en categorías especí- l. ¿Desde cuándo es usted (golfista, cazador, pescador)?
ficas. Consigue una copia del manual de Gerha rd y tómate 2. (Le apetecería contarme algo acerca de s u familia?
el tiempo necesario para adaptar esas preguntas a tu J. ¿Aparte de trabajar aquí, qué tipo de experiencias labo·
situación y hacer las tuyas propias. ralos ha buscado?
Aquí tienes algunos ejemplos de los tres tipos de pre·
gunti>.$ que te ayud.'.)rán il i>.prcndcr m tÍ:; $Obre l::i pcr$On\:I PRECUNTAS DE SI O NO (PERSONA)
m ientras le muestras un interés sincero. l. ¿Le gusta vi\rir en Dallas?
2. ( Puede usted pasar bastante tiempo con su familia?
PREGUNTAS DE PUERTAS ABIERTAS (PERSONA) 3. ¿Está disfrutando de sus actividades de recreación?
1. ¿Cómo entró en este negocio en particular?
2 . ¿De qué parte del país es usted? TU LISTA
Permíteme que te anime a hacer una lista de preguntas. Y en tu mano para llegar al nivel más alto que puedas afean·
m e preguntarás: <<¿No hará esto que mis preguntas parez· zar (esto es una pregunta de s í o no. y espero poder decir
can rebuscadas o estereoti padas~» ¡Totalmente! Y será asr que conozco la respuesta)? Ya que las pequeilas cosas
hasta que a) recuerdes que los grand es actores y actrices marcan la gran diferencia, .¿por q ué no empiezas por es to~
usaron presentaciones <~e nlatadaS>>, pero lo hicieron de
una manera tan estupenda que las p resentaciones resul· PRESUMIR DE SER EL MEJOR
ta ron frescas, vivas y vibrantes; b) inviertas tiempo practi· Un punto peligroso e n la parte d e la per>ona de la fórmu la
cando esas preguntas con amigos, familia, y n uevos cono· P. O. M. O. es presumir de ser <<el mejor>>. Ya sabes: el
cido~r e) 101~ gr'1be~ en 1,.1n for-mato de ;,:avdio; d) l;,:a~ e~ vendedor ob~crva 1~ foto5r.:tfT~ del adofc:;cente vc~tido con
cuches atentamente, preguntándote: <<¿Le comp raría algo a la equipación d e baloncesto y d ice: <.<Parece que tiene ust·
esa persona?>>; y e-) repitas el proceso hasta que te hagas ed un atleta en la familia. ¿Qué tal les ha ido esta tempo·
con las preguntas. Ahora, si todo esto te parece in necesario rada? {p regunta de puertas abiertas)». <~ Bueno

o cree s que es una pérdida de tiem po, déjame preguntarte: --comienza la re spuesta- la temporada pasada só lo ga·
¿Has contraído el compromiso de realizar todo lo que esté naron tr~s partidos, pero en ~sta no nos han dttrotado
y., ,», Ant•s d• que • I posibl• cli•nte pu•d a acabar la fras•.
el vend edor que no es profesional y que no ''ende ha inter-
ru mpid o y sa1e porra tangente co n tand o su historia, cuan-
do él estaba en séptimo grado y jugó un cam peonato con
su equipo. S• emb•lesa con los d etalles gráficos y el
n úmero exacto d e puntos -conseguidos en los partidos. No
se da cuenta de la mirada perdida d el cliente hasta que le
invitan a marchaN:e de ta oficina.
Está bien comentar algo d e tu temporada en aq uel
cam peo nato después de q ue el posible cliente haya acabado
su historia, pero hazlo con una breve frase q1Je tenga
relación con él. algo d el tipo: <<Apuesto a q ue usted se sin-
tió igual que mi padre cuando ganamos nuestro primer
campeonato>•; o: c"Mi hijo jugó u n campeonato con su
equipo cuando t•nfa catorc• a~os y sé có mo d•b• s•ntiro•
usted>>.
Si s iempre tienes u na m ejor historia que con tar, estarás
alimentando tu ego. pero no a tu familia.
EL PODER DE LA OBSERVACIÓ N
Cuando Bob Alexander. mi amigo y distribuidor de nue·
stro programa para • scu•las I Con' (Yo pu•doj s• ocupaba
de fa recogida de fo ndos. tuvo una fuerte experiencia q ue
d em ostró lo importante que es conocer a fa persona con la
qu• se está tratando.
Una noche, cuando estaba viendo las últim as noticias,
se enteró de q ue el d epartamento de recreación de su co n-
dado necesitaba recoger dinero para construir un n uevo
campo de atletismo. Cuando el presentador pronunció el
nombre del director de ese departamento. las <<-ruedas em ·
peza ron a girar>> en la máquina de la imaginación de Bob.
Como todo profesional de venta de éxito, Bob entiende
que los objetivos no son más que sue~os sobre los que
estamos d•s•ando pod•r actuar, de modo qu• tomó nota
d•I nombro d•I dir•ctor y s• ÍU• a la cama.
A la ma" ana sigui•nte. la primera llamada qu• hizo Bob
fve al depertamcnto de recreaci6n del condtido de Colum·
bia. El dir•ctor estaba en la d udad y quedaron en rounirs•
más tarde ese mismo día.
IMPORTANTE ANTIGUO ALUMNO
Mientras Bob estrechaba la mano del director se fijó en un
impresionante anillo de graduación de la universidad. Una
de las razones por la que se fijó en él es que sabía lo
importante que e.s esta r atento a cualquier ''señal» que
pueda proporcionar pistas en esa parte de la entrevista. La
otra razón es que él era de la misma universidad en la que
Bob se graduó.
Casi inmediatam•nt• d•spués d•I aprotón d• manos,
Bob comprobó que ambos hablan asistido a la misma
vniversió .nd, y 1.n co1nf.Anicoci6n fue instontá nco . Tcn(tin
muchos amigos y recuerdos geográficos en común. Las
barreras formales que suelen existir cuando vemos a al·
guien por primera vez se vinieron abaj o. Ei interés mutuo
en los deportes y en participar en la educación posit iva de
los niños hizo que la relación madurara con rapidez.
 El director le d ijo a Bob que los recaudadores de fondos
"no dejaban de aparecer de no sabía dónde" y que la junta
de consejeros estaba teniendo problemas para reducir el
número de vendedores a un grupo de tamaño manejable
para las presentaciones. l e propuso teunirse con el presi-
dente de fa junta ya que él tendr1a mucha influencia e n la
decisión final. Aquel caballero fue al despacho del director
y los tres se marcharon juntos a comer.
Dvr;11ntc c:;tc tiempo, Bob volvió ;;a tr;;ab>Jj>ar en 1_. p~rtc de
la Persona de la fórmula P. O. M. O., intentando saber to-
do lo que pudiera acerca del presidente de la junta de
consejeros. Al final de la comida, éste le invitó para q ue
hiciera una presentación ante la junta.
Observa que Bob tuvo que hacer una venta para tener la
oportunidad de hacer una venta. En p rimer lugar, tuvo que
venderse a sí mismo y su s incero interés en ellos y des,oués
en t i pto)iecto de aquel grupo. Sin esa venta previa no
habría existido la presentación ante la junta. Sin la pre-
sentación ante la junta, no había oportu nidad de venta .
Los dos posibles clientes le dejaron muy claro a Bob que
haría la presentación ante la junta por su interés sincero en
ellos y en su programa.
LA PRESENTACIÓN FINAL
La noche de la presentación final, Bob fue el cuarto de cin-
co « presentadores». Cada uno de el los tenía treinta min·
utos para presentar su proyecto y se les dijo que no se
toma ~{a n inguna decisión hasta l:i. semana siguiente. Al
final d e s u presentación. Bob sintió q ue lo había hecho lo
m ejor posible y esperó junto a Jos ot ros por s i había algu·
nas preguntas.
Tras la quinta presentación, el presidente salió a la safa
de espera y le pidió a Bob que entrara de n uevo. Bob no lo
sabía en ese momento, pero el preside11te había deses·
timado a los otros vendedores y le iban a conceder el con·
trato.
Aquello era muy importante ya q ue el contrato era con
u no de los departamentos d e recreació n más grand es d el
sureste. Además. Bob continuó con aquella cuenta durante
los cuatro años siguientes. lo que res ultó en m iles de
dólares para el departamento d e recreación y para la com·
pañí¡i de Bob. El detalle más sig nificati\•o fue que pusieron
un cartel con el no mbre d e Bob Alexander al pñmer campo
de béisbol e n agradecimiento a lo que él y su compaMa d e
recaudación de fo ndos habían hecho por el condado de
Columbia. Y tod o esto ocurrió porque el vendedor invirtió
tiempo en conocer a las personas implicadas en el pro·
ceso de venta.
ORGANI ZACIÓN
la primera O en la fórmula P. O. M. O. es de organización.
A m edida que la co nversación ace rca de la perso na va
haciéndose m ás ctrcana, pasa a la organización. Vuelve a
so nd ear s ua\remente y m uéstrate dispuesto a hablar sobre
ru o rga nización en los temas en los que pueda haber u n
terreno con1ún positivo. o limíta·t e ~ hacer vn sincero
cumplido al posible cliente. Esta misma norma se aplica DESARROLLA PREGUNTAS PARA LA ORGANIZACIÓ N
igual que e n el aspecto <'(persona>> de la fórmula P. O. M. Aquí tienes algunos ejemplos de preguntas que te pueden
O.: 25% acerca de tu organización y un 75% sobre la del ayudar:
posible cliente.
Ahora, antes de que recalque en exceso este punto, per· PREGUNTAS DE PUERTAS ABIERTAS (ORGANIZACIÓN)
míteme hacer hincapié en que no estoy diciendo que no 1. ¿Qué puede usted decirme de su compa~ía?
puedas hablar de tu empresa. Algunos posibles clientes 2. ¿Qué planes de futuro tiene usted?
tienen mucho interés en saber acerca de ti y tú tienes que 3. ¿Qué parte de sus operaciones le interesa m~s a usted
darles la suficiente información para que ellos conflen en y crea la mayor expectación en la comunidad empre·
que tu compañía es sólida y de buena reputación. Sin em· sarial?
bargo, no monopolices la conversación. Tu objetivo es
da rles la suficiente información para que ellos confíen ... y PREGUNTA S DE PUERTAS CERRADAS
reunir todos los datos posibles que puedan ayudar a que (ORGANIZACIÓN)
seas eficiente (es decir, a que hagas la venta). l. (Cómo está funcionando e( departamento de
 _____ ?
2. ¿Qué nota le pondría al rendimiento de su personal?
3. ¿Qué tipo de formación están recibiendo los direc·
tivos de su compañía?
PREGUNTAS DE 510 NO (ORGANIZACIÓN)
1. ¿Está usted satisfecho con su balance de beneficios?
2. c:Est~ creciendo su compai'lfa como usted desearía?
3. ¿Quiere ser capaz de ascender desde dentro?
DIRECTOR GENERAL DE LA FAMILIA
La compañía de algunas personas es la familia. Cuando es·
to ocurre, las preguntas organizativas serán parecidas a las
que se hacen en el apartado de la persona. Preguntas o
declaraciones del tipo: <<H~bleme de s1.1s hijos>> f1.1ncionan
como preguntas de puertas abiertas porque dan al posible
cliente la posibilidad de responder de forma muy amplia.
Otro ejemplo es: «¿Qué tipo de actividades de recreaci6n
les gustan a usted y a su famifia?>..
METAS
la M en la fórmula corresponde a meMS. Es el momento
de recopilar información sobre las metas personales y
profesionales del tipo: <.<(Qué planea conseguir en los
próximos seis meses?>> y <e¿Qué metas se ha marcado para
el año que viene?>'> (Ambas son preguntas de puertas
abiertas).
Nunca acusaría a un cliente de (;contar pequeñas
mentiras>">. pero he conocido argunos que decían lo que
percibían que el ve ndedor quería oír. Uno de los peligros
más g randes en la parte del análisis de la necesidad del
proceso de venta es permitir que el cliente lance una
<<cortina de humo>~ con respecto a sus verdaderas metas.
Para ser justos, diremos qve nvestra naturaleza humana es
tal que cuando alguien sondea nuestras metas, nuestra
primera tendencia es contestar lo que pensamos q ue
q tJiere n oír o lo que creemos q l•e es peran o(r {o que n ues·
tras metas no son de su incumbencia) .
Muchos vendiedot~s poco profesionales están tan con·
tentos de recibir una respuesta q ue pasan rápidamente a la
siguiente parte del proceso. El \terdadero profesional con-
tin uará sondeando. Una pregunta m uy útil a la hora del
sondeo es: <<( Por qué es ta n importante para usted con-
seguir esa m eta?>) Otra forma de hacer esa misma pre·
gunta de puertas cerradas (limitada a un objetivo espec:í·
fice) es: <<¿Qué significa para usted conseguir esa m eta?>),
y es posible que tengas q ue hacerla muchas veces.
PREGUNTAS PARA DESCUBRIR METAS
Aquí tienes algunos ejemplos de preguntas que te pueden
ayt.1dar a tener llna visión de las metas del posible cliente:
PREGUNTAS DE PUERTAS ABIERTAS (METAS)
1. ¿Cuáles son sus metas personales/empresariales?
2. (Cómo determ inó usted que eran m etas prioritarias?
3. ¿Cuáles fuero n sus metas el ª"º pasado?
 PRl!CUNTAS DE PUl!RTAS CERRADAS (MITAS)
l. ¿Cuál es la meta más importante para usted e n el próx-
imo año?
2. ¿Cómo está usted siguiendo los progresos de s us
metas~
3. ¿En cuánto tiempo espera conseguir sus m etas?
PRl!CUNTAS 01! SI O NO (MEiTAS)
l. ¿Alcanzó usted las m etas marcad os el año pasado?
2. ( Fueron realistas las m etas que se marcó e n el pasa-
do?
3. Está siguiendo u n proceso determ inado de establec-
imiento d e metas. ¿no es así?
OINl!RO, DINl!RO, DINl!RO
Muchas veces las metas d el posible cliente im plicarán
dine ro. ¡Te aseguro que el di nero nunca es una m etal la
meta real gi ra en tomo a lo que se puede hacer con el
d inero.
Cuando le preguntas a u n cliente potencial sobre metas
y obtienes u na respuesta relacionada: con el d i nero~ si tú
p rosigues diciendo: «(Por qué es tan impottante para ust·
ed ?->~. empezarás a descubrir cuáles son los o bjetivos
reales. Muchos habrán pensado muy poco en ellos. Esta
parte del p roceso de venta no debe acabar en una sesión
de orientación y consejos, tu objetivo es que el posible
cliente sea sincero co ntigo.
METAS SIN CUMPLIR
¿Por qué hay tan poca gente que consigue sus metas~
Principalmente porq ue n u nca han identificado las ver-
dadera Una vez más: las personas que piensan que su
objetivo es el dinero están equivocadas. ¡Su objetivo está
relacionado con aquello que pueden hacer con el dinero! Ya
sea que quieran hacerse un monumento (una hermosa
casa) o o<lificarl• un ala adicional a un orfanato. lo más
importante es identificar la auténtica m eta. Muchas ventas
"'pasan de largo" por encima d e incluso vendedores experi-
mentados. porque ellos venden para la fccortina de humo~•
y no han investigado las verdaderas metas.
«RASTREAR» LAS METAS DE UN CLIENTE
En el proceso d• d•terminación d• la meta tienes que
pasar de lo genérico a lo específico, de lo abstracto a lo
concreto. En este punto. las preguntas están designadas
pa ra permitirte (•rastrean> las metas especificas. Estos
ejemplos de preguntas te ayudará n a. descubrirlas en las
áreas de las finanzas, los viajes, la ed ucación. e l hogar. las.
vacaciones, y los intangibles.
INDEPENDENCIA FINANCIERA
l. ¿Cuánto dinero debe ganar mensualmente para ser
económicamente independiente?
2. ¿Qué nivel de ahorro sería necesario?
3. ¿En qué emplearía su tiem po si fuera económicamente
independiente?
4. ¿Qué tipo de inversiones le gustar(a hacer? 6. ¿Cuántos hijos e nviaría a la universidad?
7, ¿Qué incremento necesita usted en sus ingresos para
VIAJES poder enviar a todos sus hijos a la universidad?
1. Si pudie ra ir a cualquie r sitio, ¿por dó nde e m pezaría?
2. ¿Cuánto ha viajado uste d? HOGAR
3. ¿Por qué quie re uste d viajar? l. ¿Cuántos me tros c uadrados tendría s u casa ideal?
2. ¿Qué tipo de acabado exterior?
EDUCACIÓN PARA LOS HljOS 3. ¿Cuántos dormitorios, ba~os y zonas comunes?
1. c_A qué tipo de escuelas prcp.:'lratori.:'I~ qu ie re que asi s· 4. ¿Qué elementos le .:1ñ.::id ir(.:J ( piscin~. jardín, chimcnc;:i.,

tan sus hijos ? planta superior, cuarto de juegos~ un riachuelo cer·

2. ¿Cómo financiaría estas escue las? cano)?
J ¿Hacia qué univetSidad dirigiría a sus hijos? 5. ¿Qué colores elegiría para las cortinas, las paredes y
4. ¿Cuánto cuesta esa universidad por semestre? las alfombras?
5. ¿Ha ahorrado ya algún dinero?
 VACACIONES usted consegui r eso~>>, o <<(Por qué es importante para
l. ¿Dónde le gustaría ir de vacaciones? usted?»
2. ¿Cuál es para usted la duración ideal d e las vaca·
eiones perfectas? EL DOCTOR PRACTICA SUS HABILIDADES DE VENTA
John Leddo se graduó como médico en Yale. John es un
INTANGIBLES psicólogo increíblemente brillante. cvya compañía, lnno·
1. ¿Por qué qviere que esta meta se haga realidad? vative Thinkers {Pensadores Innovadores}. ha desarrollado
2. ¿Cuá ndo q1.1iere que esta meta se haga realidad? un soft1vare basado en algunos de nuestros productos. De·
3. ¿Qué representa para usted la. con-secución de este spués de asistir a nuestro seminario ccBorn To Win»
objetivo? [Nacido para ganar) en Daflas, Texas, John me escribió una
carta explicándome cuánto le habla ~nefici ado en el pro·
Au n a riesgo de 'Ser redu ndante, a<Segúrate de person· ceso de venta el buscar tas m etas de fas personas. Deje·
alizar estas preguntas: después d e cada una d e ellas, lo mosque sea él quien nos cuente la historia:
normal es que quieras preguntar: <~¿Qué significa para <<Aplicando lo que usted me enser'\6 sobre ventas, pude
c~r rar vna venta importante q ue de otra fo rma habria per·
dido. Hace poco envié una propuesta a una e mpresa local
q ue organiza seminarios profes io nales para impartir uno
sobre la toma d e decisiones. El presidente de esa com·
pai'lía me llamó para decirme que no podrían usar mi
sem inario. Antes de empezar a estudiar sus enseñanzas.
mi respuesta habría sido algo del tipo; .. Bien, gracias por
estudiar ml propuesta. Es~ro tener otra oportunidad en
un futu ro~'. Habría dejado que ta venta se esfumara.
>>Si n emba1go, recordé lo q ue usted dice en su libro
Grandes seerelcs de Zig Zig/ar para cerrar la ~nta, (así como
en las cintas de audio). que cuando un posible cliente dice
no lo que está diciendo realmente es que no está prepara·
do para cambiar su gran montón de dinero por mi
peque~• pilo de beneñcios . Pero yo sé que m1 curso es
bueno, por lo que intuí que mi tarea iba a ser averiguar por
qué no veía él los beneficios, y empecé a hacerle preguntas
acerca de sus objetivos. Le pregunté cuáles eran sus n1etos
en cuanto a la asistencia y qué intentaba conseguir con los
seminarios q ue dirigía. Resultó que sus metas eran bas·
tante modestas. Entonces le pregunté por qué pensaba que
mi seminario no le valia. M~ dijo qu~
pensaba qu!: mi
seminario no estaba hecho a la medida de las personas tan
técnicas a las que él se dirigía. En este punto m e d i cuenta
de que yo había interpretado mal sus objetivos. Pensé que
como las personas suelen evitar los enfoques demasiado
técnicos o los planteamientos matemáticos a la hora de
tomar decisiones, yo debía minimizar esa parte de mi
curso, aunqu• Íutra la qu• más I• int•r•saba. L• txpliqué
por qué escribí la propuesta del modo en q ue lo había he·
cho, te dije q ue el material era realmente de naturaleza muy
técnica y qu• podía tstructurar el curso dt una forma qu•
hiciera hincapié en los aspectos técnicos.
>>En ese momento. dijo: '' Está bien, quizá no necesite
cambiar nada de su curso. Déjeme- estudiar de nuevo su
propuesta y le llamaré ma,.,ana". Me sentía contento, pero
recordé que u sted c11scñ a que, a veces, cu¿o¡ndo el clie 11tc
dice: ..le llamaré m af'1ana", suefe pasarse el d ía entero
convtnciéndost dt no actptar el traro Me preparé para el·
lo. Cuando le llamé de vuelta le pregunté: .. Entonces, ¿cree
usted que d ebem os modificar el curso o seguim os ade·
lante tal cual estal" (Antes dt estudiar su material, yo
ha brío preguntado: •(Ha decidido si quiere seguir adelante
con el curso o no?"). El presidente dijo que dejaba la d e·
cisión en mis manos. Empezam os a concretar los tér·
mi nos de nues-tro acuerdo y la venta se cerró
>>Gracias por ayudarme a cerrar esta importante venta.
Este es un caso en el que fueron sus enseñanzas las que
marcaron p rácttcamente las d ife rencias entre cerrar una
venta y perderla».
Joli n no sola.i11ente ayudó a su clien te sonde ándolo par-a
averiguar sus verdaderas m etas, sino que identificó la sigu·
iente O de la fórmula
OBSTÁCULOS
La s iguiente O de la fórmula P. O. M. O. corresponde a
obstdculos a la hora de alcanzar las metas que se acaban de
debatir. Como dijo el doctor Norman Vincent Peale: «Si
quieres conocer a alguien que no tenga problemas ni
o bstáculos en la vida no tiene-s más que darte un paseo
has.ta el cementerio ... y verás c6mo empieza s a pensar que
algunos de ellos tiene n un tremendo problema>>.
Todas las personas con las que llegamos a tener con-
tacto tienen problemas. Una vez oí decir a un hombre:
<<Acércate a cualquiera qu e p ase por la calle y dile; "Me he
enterado de su problema", y verás que la persona t e con·
testa: •¿Quién le hablado de ello?"». La clave no está en no
tener problemas (de nuevo repito que todos los tenemos),
sino en encontrar las posibles soluciones.
Cuando Jim Norman se con\rirtió en el director general
de Zig Ziglar Corporation (ZZC), hizo una visita de venta
con uno de nuestros representantes y el posible cliente fue
categórico a la hora de decir que no podía utilizar nuestros
servicios. Cu ando Jos dos representantes de ZZC llegaron
casi al final del tiempo que s e les había concedido, Jim
de la empresa de Zig, sé
preguntó: <<Como director g eneral
que nos enfrentamos a nuestra parte de obstáculos. ¿Le
gustaría compartir algunos de los problemas a los que se
entrenta su organización?»- Cuarenta )' cinco minutos de·
spués die.ron por cerrada la venta.
(QUE ZIG?
La gente no quiere oír hablar a Zig Ziglar o leer sus libros.
Quieren o ír que hay esperanza en su futu ro y leer que, a
pesar d e lo m al que haya n ido « las cosas>>, sigue n t e·
nie ndo una oportunidad. La ge nte quiere conocer la <<guía
práctica>> qu e resulte conve n ie nte y se pueda aplicar a sus
vidas. Est á n buscitndo información. inspiración y direc·
ción. Vienen a mi porque c:reen que puedo ofrecer una
solución a sus problemas ... que puedo ayudarles a vencer
los obstáculos. Te comprará11 a ti por la m is rna razón.
PREGUNTA S PARA DESCUB RIR OBSTÁCULOS
Dediquemos a lg ún tjempo a e ncontrar las preguntas ade·
cuadas que nos pe rmitan d escubrir cuáles s on los
obstáculo s q ue se inte rpone n entre el p os ible clie nte y sus
m etas pe rsonales y profes ionales .
PREGUNTA S DE PU ERTAS A BIERTAS (OBSTACULOS)
l . ¿Qué está imp id ie ndo que usted s ea fo que q u ie re s er?
2 . (Ha diseñado un p lan para s uperar los o bstáculos
con los que se está enfrentando?
3. ¿Qué retos tiene que afrontar antes de consegvi r aque·
llo por lo q ue tanto está trabajando?
PREGUNTAS DE PUERTAS CERRADAS (OBSTÁCULOS)
l. ¿Qué e-stá usted h aciendo para superar - - - - -
(un obstáculo espedficop
2. (Porqué no ha conseguido su s m e tas ?
3. (Cuál es el o bstáculo más impo rtante que tie ne que
s uperar?
 PREGUN TAS DE 5f O N O (OBSTACULOS) d emuestran las acciones desorganizadas con respecto a la
1. ( l:st.1t usted hacien do los progresos necesa rio> para com pariia representada ?
su perar los obst~culos que encuentra? Si sabes con precisió n lo q ue estás haciendo y sabes
2. ¿Siente usted q ue debe dar otros pasos para superar m anejar las d istraccio nes q ue ocurren inevitablem ente a le
lo::. ol>::.lá<..ul o::.~ l dr~o t.li: dl~ urld'!> j.>lt!::Ot't1 l d<.. iot1t') J i: v i:nl d , jp<1c11á:. l1c1Lt:'l lc~

3. ¿Está usted interesado en supera 1 los obstáculos que
le está n frenando?
PREPARACIÓN
Es imposible estar <<demasiado preparado>• para u na pre·
sentaci6 n de v en ta. Prepararse b ien e; vital para e éxito.
Piensa en ello. ¿Comprarías algo a un vendedor incom ·
petente, titc beante o inepto? ¿Comprarías algo a la per·
sona q ue no sabe nad.:: de ti o de tu negocio ~ ( Qué
frente! Cua nto est~s p reparad o de una forma concienzuda,
el cerebro izq uierdo (que está cuidadosamen te d irigid o,
org.:iniz.:ido, q ue e~ 16gico y e~ el lóbulo del cerebro
concretam ente secuencial} ya está funcionando a su máx-
ima capacid ad. Esto perm ite que tu cerebro d erecho (el
l6b L1I~ creat ivo , libre y espon t áneo y visual del cerebro)
m aneje la interrup·:i6 n o d istracci6 n de la forma más efec·
tiva posible.
Los sa bios de Rodas empezaron aprend iendo a leer y
escribir. El gran pianista Paderewski tuvo que aprender la
escala musical. Cuando aprendiste a conducir un coche de
cambio manual tuviste que luchar para combinar lo s
movimientos necesarios para manipular el freno, el acel·
erador, el embrague y el cambio de marchas en el mo·
mento adecuado y de la forma apropiada. Al principio de
tu carre ra e n la ve nta tend rás que ••luc har>> con algunos de
esos duros procesos de aprendizaje. la preparación ayuda
tremendamente
¿CUÁNTO TIEMPO?
Una parte integral de la preparación es el tiempo asignado.
Cuando te ves inmerso en el proceso P. O. M. O . debes
te ne r una sólida sensación de la cantidad de tiempo que
tienes para estar con el posible cliente. Una vez te hayas
comprometido a un espacio de tiempo, no lo excedas nun·
ca a menos que el clien~ potencial te lo pida.
Leí una vez acerca de un vendedor que tiene una técnica
especial para este punto tan importante. Antes de comen·
zar la presentación se quita el reloj y se lo entrega al posi·
ble d iente. Dado que es un Rolex valorado en más de
12,000 dólares. es un movimiento muy significativo. A
continuación dicP' <•Si estoy a q ltÍ más de treint.¡:i minutos
(el tiempo que le lleva pasar del análisi s a través de la con-
ciencia de la necesidad para llegar a la solución) sin que
usted me haya pedido específicamente que me quede, el
reloj es suyo». Sí, su reloj es el respaldo que tien• para no
perder tiempo.
 Sin embargo, él está jugándose mucho más que un reloj impacientes y ya en el punto del análisis de la necesidad
Rolex. Lo más valioso que tiene un vendedor profesional están mostrando su im paciencia. Son tenaces, impetuosos
es su reputación. Cuando tratas a tus clientes con inte· y quieren <<sólo los hechos>> sin florituras. Cuando el posi·
gridad, tus oportunidades de llevar a cabo la venta aumen· ble cliente exige saber <<qué me aporta y cuánto m e va a
tan, costar>, tienes que movert~ inmediata mente y vender ti
beneficio. Enfatiza los puntos más espectaculares (la
¡VE AL GRANOI razón por la cual el mayor número de personas compra tu
producto o servicio) med iante una pregunta: «Sr. Cliente,
¿ti•n• usted a lgún inter4c en ~' ln c•rt~ aquí
El bien más preciado de un vendedor profesional es la «ahorrar dine ro, ganar más dinero, jugar al golf con más
reputación. frecuencia. viajar» o cualquiera que sea el beneficio mayor
que aporte tu producto. Cuando o btengas una respuesta
afirmativa (y esto ocurrirá más a menudo que lo contrario)
limítate a decir: <<Entonces, permítame que vaya di recto al
Algunos clientes potenciales son increíblemente
grano ...» y sigue con la presentación que tenías planeada.
No tienes por qué sentirte perd ido o con pánico ni
tienes que empezar a cerrar inmediatamente. El posible
cliente te ha enviado una señal clara: ve al grano. Así que
hazlo de la forma que me¡or le convenga al cliente. Cada
paso es importante. de no ser asr no lo habrías planeado,
así q ue cíñete a tu plan pero en una versión abreviada d e
cada paso. Simplemente, <<Stgue adelante>>.
CONSTANTES INTERRUPCIO N ES
Si el cliente continúa interrumpiendo. detente y dile: "'Sr.
Cliente. realmente quiero serle útil de la mejor manera
posible. ¿Le vendría m ejor posponer esta reunión para
otro momento?>> Si el cliente dice q ue s(. concierta una
nueva cita y m árchate inm ed iatamente. Tan pronto como
sea posible, habla con tu jefe de ventas y valora la
situación. Algu nas personas deben llegar a una conclusión
de manera más rápida que los d emás. y algunos vende-
dores insisten excesivamente en la presentación. Deja que
tu jefe de ventas te ayude a determinar la causa en esta
s ituación.
LA OT RA CARA DE LA MONEDA
Obviamente (al menos . espero lo sea). no querrás ser co·
mo el vendedor que est<i haciendo su presentac:ión y a los
cinco m in utos el posible cliente le interrumpe. El cliente
dice: <.<De acuerdo, me ha convencido. M e lo quedo>>, y el
vendedor d ice entonces: 4<No, espere un momento,
todavía estoy en la mftad de m i presentación. Cuando
acabe con ella rellenaré la orden de pedido».
UN «PLUS» DE PERSONALIDAD
Se ha escrito mucho sobre la venta a distintos tipos de
personalidad Creo que hay alguna información válida en el
mercado, pero tengo que advertirte que tengas m ucho
cuidado cuando emitas tu <4d iagn6stico>> acerca del
cliente. lo:¡ p~ i c:6logo~ que h.,,.. P"~"do ,..no~
cionando s us habi lidades no pueden hacer lo que algu nos
vendedores estc1n intentando hacer. No obstante, con·
sidera lo siguiente.
CONSIDERA SOLAMENTE CUATRO TIPOS BASICOS
Cuando te encuentres con el posible cliente, está alerta a
las pistas y las evidencias fis icas que te darán una perspec-
ttva. Escucha con los ojos y con los o (dos y prepárate a
ajustar tu forma de pensar si no estás consiguiendo la re-
spuesta adecuada. Concéntrate en cuatro tipos de person-
alidad b~sicos, y b1.1sca <•las pinceladas generales>> en lu·
gar de quedarte estancado en la é<parálisis d el análisis-,.>.
Recuerda que, al menos parte del tiem po, el posible cliente
perfec- e~tá intcnt"ndo ne> mo:;tr.lr ~u vc:rd.lder;:i. pe~on.llid.ld, de
modo que no te entusiasmes mucho con esas <<pi stas>~.
LOS BRIOSOS BOB Y BETTY
Has visitado a Bob y Betty anteriormente. Tienen un estilo
d~ personalidad muy futrtt que dice: ••¡Acabemos con
esto!>> Empieza a atenderfe-s en primer luga r porque son
impacientes. l as palabras que mejor .... pintan el cuadro>> d e
Bob y Betty son osados, seguros de s{ mismos, competitil'OS y
direeios. Son personas orientadas a los rewlrados.
LOS AMISTOSOS ARTHUR Y A MANDA
Siempre recordarás a Arthur y Amanda, porque son d e las
mejores p!!rsonas q ue visitar:1s jamás. Piensan que cada
reunió n es u na fiesta y. si no lo es, ¡debería serlo! l os
calificativos que los defi nen son amistosos, extrovertidos.
emocionales y sociales. Son gen te otientada a las personas.
LOS SINCEROS SAM Y SARA
¡Este d úo hará que te sientas seguro de tiJ Sam y Sara s on
fuerzas estabilizadoras dentro de cualquier grupo al que se
u nan. las palabras que los describen son estobles, leales.
buenos o;dores y cooperantes. Están orientados al grupo.
LOS COMPETENTES CARL Y CAROL
Carl y Carol son perfeccionistas por naturaleza. ¡Quieren el
u abajo bien hecho! Las palabras que les definen son cau-
tos, anolrt1eos, rigurosos y detallistas. Est.<in orJ'entados a lo
calidad.
¡ATENCIÓN, PELIGRO!
Permíteme recalcar q ue. con seguridad, conocerás a al·
gvien que se llame como alguna de estas personas y que
no encaje en la d escripció n.
 Si tuviéramos que dar ejemplos especíñcos de los esti·
los observando a los personajes públ icos, diríamos que la
categoría de briosos (los q ue tstán o rientados a los resul·
tados) estaría representada por gente como l ee lacocca
{.:otSi puedes encontrar u n coche mejor, ¡cómpralol>>) y Bar·
bara Wal1e<s, la primera m ujer periodista que ganó más de
u n millón de dólares al año. Estas personas son fa mosas
por ser atrevidas y por sus actos oritntados hacia tos
resultados.
Los nombres que vienen a la mente cuando pensamos
en el estilo amistoso (orientadas a las personas) son Bob
Hope, para el cual nadie es un extraño y Oprah Winfrey.
que siempre es amable y cordial, inclu so con el más
m aled ucado d e todos sus invitados.
Ejemplos del estilo sincero (orientado al equipo), serían
Tonto, el compañero fiel d el llanero solitario y, para los
más jóvenes, Caponata de Barrio Sésamo. Ambos son muy
leales y son fuerzas estabilizadoras en la vída.
El estilo com!'flentc (orientado a la calidad) lo veríamos
en el se~or Spock si eres seguidor d e Star Trek (yo no lo
soy); el último gran entrenador de los Dallas Cowboys,
Tom Landry, que era tranquilo y ser.no y Jane Paul•y del
sho''' d-e los famosos Today. que no llegó a involucrarse en
todo el esc:lndalo q ue rodeó sv salida del programa
¿QUE HAY DETRóS DE UN N OMBRE?
A partir de este momento dividiremos nuestro análisis en
estas cuatro categorías: 1) brioso; 2) amistoso; 3) sincero;
y 4) eficiente Por favor, no te saltes este pvnto: todas las
personas tienen un poco de estas cuatro cualidades. La
m ejor p resentación de ventas es b riosa, am istosa, sincera
y competente. El p ropósito de compartir esta información
sobre el análisis de la personalidad es permitirte vender a
lo q ue tú percibas como la orientación más fuerte del posi·
ble cliente.
AUTOANÁUSIS
Antes de comen zar a m irar a la personalidad del cliente,
debes mirarte a ti mismo. (Cuál de las sigvientes series de
palabras te describen mejor?
1. Brioso; pionero, iniciador, abierto. enojoso, resuelto.
a.utost..1fic:iente. con 1.1 n fuerte ego. que busc.;i respon·
sables.
2. Amistoso: extrovertido, confiado, ent usiasta. persua·
sivo, le gusta llamar la atención, buena pn mera impre·
sión, elocuente, busca la variedad.
3. Sincero: sistemático, m etódico, servicial, con mucho
aguante, negociador, coherente, estable, que solu-
ciona problemas.
4- Eficiente: pulcro. hum ilde. sensible. aprensivo. le g us·
ta lo estructurado. busca respaldo. suspicaz, reser-
vado.
Como puedes ver, no hay bueno y m alo, correcto y erró-
neo. La mayoría de nosotros querria tener algunas
cualidades de cada una de las listas. metas
Una vez determinada cu~I de las lis1as te describe me¡or.
Control del
comprueb• la tabla ffEntendie ndo las diferencias de la Comunicación
Amistoso tiempo Reconocimiento
Participación
personalidad~.
Seguimiento Ace ptación
Fijarse en lo
Falta de Conversación
positivo
ENTENDIEN DO LAS DIFERENCIAS EN LA objetividad
PERSONALIDAD
Demasiado
Lealtad posesivo
F<;Tll O FORTAI F7A<; OFRl l ll')AOF<; NFCF<;lnAOF<; Sincero Aprecio
Saber Evitar correr
Seguñdad
Resolver Crític o con escuchar riesgos
Tiempo
Brioso problemas as faltas Control Paciencia Evitar los
Tomar Falta de Autondad conflictos
decisiones prec.aución Prestigio Analizar lnfle.ib1hdad PrKis16n
Conseguir Avasallador
Competent< Ex•ctitud D•j•d•z •jlo quiero ahora o nunca!•
T1•mpo
Al:as Demasiado .-::¿Cuánto cuesta? .. «
Hechos
expectativas critico ¿Cuándo pu•do tenerlo?>• «
(Ha vendido ustod •lgo antes>~
RECONOCER Y VENDER A LOS DIFERENTES TIPOS
A continuación hay a lgunas preguntas y afirmaciones q ue los <<secretos>) de venta para et cliente brioso;
ayudar~n a reconocer cada estilo de una forma m~s f~cil. 1) Sé directo: 2) sé conciso, ve •I grano; 3) contesta «qut»,
Us cuatro .. pistas>• o .. 1nd1ctos» que siguen te 11yud1r~n a no «c6mo~: y 4) sé conscaent• d• lo fundamental.
lo hor.;1 de trabajar con pcrsonil.s que muc:itrcn c<l.rac El cliente aminoso pteguntará o dtr.1:
torísticas de una íuert• personalidad. Justo debajo tienes <c¿Qué pEnsarán mis vecinos?
cuatro ccp1stas)> que te ayudarán cuando traba1es con per- » «Siento hab•r lleg~do tardt Me entr•tuve en un al-
sonas que muestren características de una fuerte person·
alidad. <<Tomemos un café y hablemos de esto».
El cl1•nte bn<>SO preguntarJ o dirá; «(Vio usted el pi1n1do •noche>,.
los ~secretos>> de venta para el cliente amistoso:
1) Ahorra detalles; 2) sodaliza; 3) haz un seguimiento; y 4)
muestra productos «nuevos».
El cliente si"''"º preguntará o dirá:
•¿Por qué cambió usted el producto?» "
¿Puedo pensármelo y volver• llamarle?
>> "(Cómo puedo asegurarme de estar tomando la de-
cisión correcta?•
••y.,, tengo un proveedor de su producto~.
los ..-'Secretos,. de venta para el cl iente s;nuro:
1) Gana confianza; 2) ve despacio y con calma; 3) contesta
todas las preguntas; y 4) tranquiliza.
El cliente compet•nt• preguntará o dirá:
• Hábleme de la garantía. ¿Lo tiene por escrito?"
"(Tiene usted algún folleto que pueda dejarme? ..
«¿Podrán ustedes entregarlo a tiempo?"
.,.Debemos se,guir los procedimientos de compra de la
compañía>•.
Los « secretos>' de venta para el cliente comp~tente:
1) Muestra pruebas y comparte testimonios; 2) prepa1ate
bien y estructura tu presentación; 3) contesta «cómo•:
y 4) trata las desventa¡as al principio de la pre-
sent<lci6n.
VENDE ESTILO A ESTILO
El gráiico de estilo a estilo te dará maneras y términos
espet:ificos para tratar con el posible cliente si consideras
tu propio estilo y el del posible cliente.
VENTA DE ESTILO A ESTILO Gana confianza: no stas
Sincero =
de:m~siado amistoso.

Brioso vende a: Bñoso • Sé tú mismo. Proporcion• ptueb<is y

Amistoso • Prtpárate para socializar_ Competente • hechos

Sincero
- Ve despacio; comparte
información; no presion6. Sincuo vende a: Brioso = Muestra confianza.

Proporciona pruebas y Amistoso • Oe-drc.a t.empo a sociallJ:ar_

Com petente • hechos. S ine .ero = T~nqui liia..

Usa pruebas: contesta

AmiJtcn<> vende
Brioso
a:
- Sé formal: no hables de
banalidades.
Competente • todas las pr~unta.s .

Amistoso
- No olvides hacer la orden
de pedido.
Eficiente vende a: Brioso = Concéntrate en el «qut»,
 no en el ~<cd mo>>. d• la n•c•sidad.

Céntrate en los momentos

Amistoso =
culminantes.

Da tiempo para que se

Sincero =
d igiera la información.

Recuerda q ue hay que

Eficiente =
entrar en acción.

PASAR A LA CONCIENCIA DE LA NECESIDAD

Ahora es el mom~nto de la verdad. Ya conoc~s a la Per·
sona, a la Organización, las Metas, y los Obstáculos para
conseguir esas metas. c<(qué vas a hacer ahora?» Empieza
con el siguiente paso del proceso de venta : la conciencia
 CAPiTULO OCH O
con el siguiente mensaje·:
HACER QUE LAS LUC ES SE ENCIEN DAN
Conciencia de la necesidad para el profesional y para el
cliente
Cuando Tony Ferguson era un vendedor de éxito en unos
grandes almacenes en Carolina del Sur, un importante
fabricante de neumáticos ofreció un juego de ruedas gratis
al vendedor d e su compañía que más vendiera en un peri·
odo promociona! de t reinta dfa.s. Tony se pl'opuso ganar el
premio.
Para incrementar las ventas en ese breve periodo d e
tiempo, fue a una imprenta antes de que comenzara la
promoción y pidió que le imprimieran pequeñas tarjetas
Hola:
Me llamo Tony Ferguson. Al pasar cerca de su
coche he visto que tiene 1.1sted algunos de sus
neumáticos bastante desgastados. Yo represento a
un famoso fabricante, y ptecisarnente ert enes mome12·
tos tenemos en oferte. neumáticos de muy buena cal-
idad. Si m e llama. con mucho gusto le haré un pre-
su puesto del precio del tama 11o y la clase que usted
neces ite. Mi número de teléfono es 555-2971 y puede
llamarme de 8:00 a 17:30, de lunes a sábado. Gradas.
 Tony llevaba siempre tarjetas en su abrigo. Siempre que
iba andando por la calle prestaba atención a los coches
con neumáticos desgastados y dejaba una tarjeta en el
limpiaparabrisas de todos los que veía. Al final de la
promoción, Tony habla vendido el doble de neumáticos
que cualquie r otro ve ndedor e n la compañía.
ELIMINAR LOS Á NGULOS MU ERTOS SIN DOLOR,
RIESGO. O LESIÓN
Bob Alexander hizo una visita con la inte nc ión de vender e l
curso de (<Desa rrollo de negocios corporativos)• de Zig
Ziglar. El pres idente de la compallía que estaba visitando
e staba convencido de que s us ve ndedores no estaban cer-
rando las ventas de una forma adecuada. y tenían la
imperiosa necesidad (como todas las companfas) de con-
seguir hacerlo e incrementar los ingresos. En una reunión
de análisis de la necesidad con el presidente. el jefe de
ventas y el contable. Bob iba siguiendo los pasos que
hemos aprendido hasta este momento en el libro.
«Creo que nuestros vendedores no tienen la menor idea
de lo que deben hacer en el proceso de venta -empezó
diciendo el presidente-y sé que no eslán pidiendo la or·
den de pedido porque las ventas son nulas. ¡no estamos
ve ndie ndo nada!'>> El jefe de ventas miró al suelo y e m pezó
a estudiar el nudo de sus cordones. Primera seflal de alar·
ma.
El contable, viendo la incomodidad del jefe de ventas, di·
jo: <<Sí. pero el año pasado por esta época las ventas iban
lentas y las estadísticas indican ...>~ El presidente fe inter·
rumpió. «¡No estamos hablando d·el año pasado! Y si las
ventas no mejora n, ¡no tendremos un próximo ai'iol>> Se·
gunda seAal de alarma.
Bob introdujo la fase de la conciencia de la necesidad en
el proceso de venta y continuó sondeando la falta de
formación en ventas y las habilidades para cerrar las mis·
mas que el personal de venta estaba demostrando. Se
encontraba en un punto crucial de su presentación, porque
su diagnóstico en la fase del análisis de la necesidad deter-
m inó que uno o dos productos eran la solución a las
necesidades de su cliente. Mi libro Grandes secretos de Zig
Ziglar para cerrar una ve-n ta contestaba las preguntas de l
presidente sobre las habilidades de venta. Nos veremos en
lo cumbre se ocupaba de los problemas que Bob estaba
viendo a medida que la e ntrevista avanzaba.
HAY QUE ENCENDER: DOS BOMBILLAS DIFERENTES
De-spvés de- completar la primera fase del proceso de ven·
ta. el análisis de la necesidad, pasamos a la segunda fase,
la conciencia de la necesidad . Hay dos partes diferen·
ciadas en esta sección del proceso de venta. Primero, la
luz tiene que encenderse en la mente del vendedor. Bob se
dio cuenta de que la actitud abrupta e insensible del presi·
dente era, como mínimo, una parte det problema. Sin em·
bargo. e l presidente estaba convencido de que el problema
se encontraba en la formac.i6n de venta y las habilidades
para cerrar las operaciones. Si e l preside nte de la em presa
hubiera sospechado cuál era el verdadero problema. Bob
no habría estado allí haciendo la presentación. Aunque tú
entiendas a fondo cómo hacer el sondeo de la compaílía
(tu luz está encendida), a menos que el posible cliente vea,
entienda y crea que hay un problema, éste no existe y, por
tanto. no se necesita tu solu ción. La luz también tiene qu e
encenderse para el cliente potencial. la conciencia de la
necesidad se aplica al vendedor y al posible cliente.
A medida c¡L1e a n a lizamos la situación d e Bob, fíjate
cuidadosam ente por si los p rincipios q ue él util iza te
pueden funcio nar a ti. Yo creo q ue sí, independ ientem ente
de tu producto o servicio .
EL ORADOR ES UN CATALOGO
Una de las fo rmas en las que n uestra e mpresa d e muestra
la capacidad que tenemos para ayudar a una compa~ía en
sus necesidades de formación es mediante charlas o
conferen cias. Afortunadame nte para la compañía en la q u e
Bob Ale xander trabaja ba, fue in\ritado a realizar una p re·
sentación de dos horas. Al principio de su presentación
prometió que hablaría de las habilidades de venta y
particularmente de la destreza a la hora de cerrar una ven·
ta. Citó un a frase de un instructor de ventas muy sabio
(que permanecerá h umildem ente en el a nonimato) q ue
decía: <<El vendedor profesio nal sabe que es imposible cer·
rar todas las ventas. Sólo pretende cerrar la siguiente. co·
mo aquel granjero que no quería todas las tierras para él.
sino solamente las que estaban al lado». En ese punto, el
presidente d e la organización se iluminó consider·
ablemente cuando Bob abordó sus ne<esidades <<sei\al·
adas>>.
Cuando Bob entró en fa parte central de su presentación,
habló acerca de la importancia de las habilidades de las
<(petsonas» usando como referencia que el 85% de nue·
stro éxito depende de la actitud y habilidades de nuestl'a
gente, al matgen d e la profesión. ~I c;t6 la siguiente his·
toria de mi libro Máxin10 rendimiento:
Andl'~'' Cal'negie dijo: ~· N i ngún hombl'e puede hac·
el'se rico si no enriquece a los demás>>. El vivió esta
filosoíla. como demostraron los cuarenta y tre-s mil·
lonarios que habían trabajado para él. Un reportero
que entrevistó al sei\or Carnegie preguntó cómo
podía contratar a tantos millonarios. El seí'lor
Carnegie explicó pacientemente q ue aquellos hom·
bres no eran millonarios cuando empezaron a tra·
bajar para ~l. sino q ue se convirtieron en millonarios
1rabajando para él. El reporlero siguió en su línea de
preguntas y quiso saber' cómo pudo hacer que esos
hombl'es evolucionaran has-ta merecer tal cantidad de
dinero. El S·e i\or Carnegie contestó: ((Se desarl'olla a
las personas del mismo modo q ue se exttae el oro ...
Hay que mover prácticamente toneladas de suciedad
para encontrar una sin1ple onza de oro. Sin embargo.
uno no busca la suciedad, ¡lo que se busca es el
o rol>>
 LOS OJOS LO TIENEN
Cuando Bob compartió la importancia de buscar lo bueno
en los demás, observó cómo se volvfan algunos ojos hacia
el presidente. N o necesitaba ser psicólogo para discernir
qu e ese <:•buscar lo bueno>> no era un principio básico so·
bre el que se afianzara la compañía. A medida que
prosiguió, Bob notó que el presidente de la organización
estaba reflexionando profundamente. Bob pensó que quizá
e~tab.,. perdiendo ill po :;iblc cliente porque todilv(.::i no
había empezado a tocar la parte de la presentación que
trataba de las «habilidades de cierre». Bob siguió adelante
y compartió cómo había visto personalmente a empresas
que habían tenido un efecto drástíco en los beneficios
básicos y en la productividad, así como en la reducción del
absentis mo y en la mejora moral, adaptando y adoptando
el principio positivo de buscar lo bueno de las personas y
las situaciones.
El presidente captó el concepto. Y Bob cons iguió la ven -
ta, ¡para ambos programas ! Entiende que no fue él quien
creó la necesidad, fo que hizo fue identificar la verdadera
necesidad (un entorno más positivo, más alentador, donde
se «buscaba lo bueno» de cada cosa) si n quedar atrapado
e n e l ~ {nton1a Je fa necesidad (ccrrilr ven to:¡~,) . ¿trol impot
tante el síntoma~ ¡Por s upuesto l ¿Se habría <<atascado >> la
venta s i Bob se hubiera ocupado únicamente del s íntoma?
Posiblemente. ¿Habría funcionado el producto de una fo r-
ma completa y con éxito? 1Probablemente nol
 N EGAR El PROBLEMA
Entonces, ¿cómo s e aplica esto a ti y a tu situaci6 n?
(buena pregunta de puertas abiertas... ¿Ves? ¡Ya estás
aprendiendo!). Incluso cuando estás seguro de haber
descubierto la necesidad del diente, debes continuar
sondeando por dos razones básicas: t) para asegurarte de
que tienes la verdader• necesidad y no un síntom• de la
misma; y 2) paro asegurarte de que el posible cliente com·
pr•nda qvt r•alm•nt• •xi,t• una ntc•~idad.
Una evidencia: el 90% de las personas que tienen prob·
lemas (incluyendo desde el alcoholismo hasta los «pen·
samientos sucios>•) los niegan. Las compañía s. especial·
m e nte las pequeñas que no tienen un consejo de dirección
competente y actb10, suele n estar dirig idas o dominadas
por una persona y, con frecuencia, niegan sus problem as
aunque se le s comenten y óe muestre n los detalles. Sin e m·
bargo, cuando un hábil vendedor efectúa el sondeo con las
preguntas adecuadas, esa misma pe rsona que negaba el
problema puede llegar a «descubrirlo» por sí misma. Al
h•btrlo descubierto, estará mucho más abierto a descubrir
las soluciones: tus productos o servicios (que también ha
descubierto).
EQUILIBRIO HOMEOSTÁTJCO
Bryan Flanagan me familiarizó con el térm ino «equilibrio
homeostático>> hace muchos años. La ley natural de la
homeostasis dice que un organismo está en perfecto equi·
librio hasta que actúa sobre é l una fuerza exte rna. Esta
fuerza externa pertu rba el estado de las cosas. El ser hu-
m ano rara vez emprende una acción mientras no se rompe
su equilibrio. Cuando esto ocurre damos fos pasos nece·
sarios para corregirlo y restablecerlo.
El término equilibrio homeostático puede sonarles
«pretencioso» a algunos de ustedes. A mí me lo pareció
cuando lo escuché por primera vez. Sin embargo, el deseo
de aprender y de crecer es lo que define al verdadero profe·
cional, ¡y ci tú y yo qu• r•moc t•n•r 4xito • n • I cislo XXI
debemos tener ganas de aprender y de crecer! El equilibrio
homeostático está ayudando al clie nte a co mprender que
hay una necesidad (enciende la luz para el cliente) . Al
mostrarle al cliente dónde ha perdido su equilibrio, el
\rend edor profesional está alte rando el equilibrio
ho meostático.
NUNCA OLVIDARE AL VIEJO •.• «¿CUÁL ES SU
NOMBRE?»
Algo tan simple como ver a una persona al otro lado de
una habitación llena de gente y no rocordar su nombre
puede alterar su equilibrio. ¿Recuerdas lo bien que te sen·
tiste cuando, por fin, recordaste esa información que se te
h~b (~ olvi d~do~ Loe c•r•c h1.Jm ~noc no hac•n cambios
mientras están en equilibrio. Desde acabar con los hábitos
destructivos (furnar, bt-ber. comer demasiado) hasta incre·
m entar los buenos (hacer nuevos amigos, asistir a actos
sociales, mejorar habilidades para el trabajo, o asistir a la
iglesia), no hacemos cam bios a m enos que veam os que
estamos en desequilibrio.
No estoy recomendando que seas tú quien eche abajo el
equilibrio del cliente. Tú tienes que descubrir dónde hay
un desequilibrio y seftalarlo de una forma convincen te. En
e.sencia, esto hace que tu posible cliente se sienta incó·
modo o descontento con su condición o situación y esto
sig nifica que ahora tú estás en po sición para hacer la venta
porque tu posible cliente quie re resolver su problema .
CLI ENTES DESEQUILIBRADOS
¿Qué ocurre cuando los clientes <miran en un desequi·
librio? (¡Una buena pregunta de puertas cerradas! Re·
cuerda, una pregunta de este tipo mantiene la respuesta
dentro de un ~rea determinada y se construye a parti r de
una pregunta previa). Pueden ocurrir tres cosas cuando
los clientes descubren que están en desequilibrio. En
primer lugar, el vendedor (quien le ha ayudado a descubrir
la falta de equilibrio) pone el producto o el servicio en las
m anos del cliente. hace la venta y ahora tiene que preocu-
parse de cómo gastarse el dinero de sus comisiones. <Ce ·
sarán a lgú n dfa los problemas ? (Esta es una pregunta justa
pero ligeramente burlona de s í o no).
En segundo lugar, los posibles clientes descubren su
deseq uilibrio, y si el vendedor no solicita la orden de pe·
dido, tras un periodo de tiempo el cliente vuelve a encon·
trar el equilibrio y se olvida de que en un momento dado
se sintió incómodo. Esto es desastroso porque ni los
clientes ni los vendedores prospera n.
 En terctr lugar, c uando los posibl•s clitnt•s d•scubren
que están en desequilibrio y el vendedor no solicita la o r·
d en de pedido, muchas veces la competencia se entrom·
et•, e ndereza al cliente y cierra la v•nta Entonces todo el
mundo está conten to, menos t ú.
LA CANCIÓN DE BRYAN
M1 a m igo Bryan Flanagan me co n tó cómo le oc urrió esto
cua11do é l era vendedor d e 10M e1l Oaton Rouge , Lui sia na.
~<Zig, yo era u n bu en representa nte d e ventas de la "'Big
Blu•" • exc•pci6n de los equ ipos dt dictado. Por alguna
razó n, tenía un bloq ueo me ntal con ese m ate rial. Podía lla·
mar a un a bogado y demo strar sin ningún género d e d ud a
que usar mi equipam iento era m ucho mejor q ue escribir a
mano. Podía t nstilarl• a utilizar ti equipo, le hada leer un
párrafo y le mostraba có mo escribirlo . llamábamos a su
secretaña y comprobábamos cómo él podía ir tres veces
más rápido con •I equipo de dictado que su stcretaria
taquigrafiando. Pero por algún motivo de <<novato>>, yo no
era capaz (o no qu ería) solicitar la orden de pedido. l e de-
mostraba a la persona q ue el equipa mi ento era mejo r que
el sistema q ue estaba utilizando en aquel momento (alterar
e l equilibrio) y l"ll e n1a.rcl1aba.
>•Tenía u n com petidor en la ciudad . Se llamaba Jimmy.
Nada más sali r yo del a pa rcamrtnto, Jimmy llegaba. En·
traba e n la oficina. tomaba nota de la orden de p ed ido y se
march aba tan feliz. Cuando yo volvía unos días m ás ta rde
para continuar con la venta, el equipamiento de mi
competidor estaba sobre la mesa. Jimmy llegaba, devolvia
el equilibrio al cliente. y se llevaba la comisión.
>>Dos años más tarde, cuando ca'l'lbié de zona, Jimmy
me hizo una fiesta de despedida. ¡que yo financiél Nunca
he visto a un hombre tan deprimido por perder a un com·
petidor». Bryan sólo bromeaba a medias cuando contaba
esto.
CN r OQUC
Mientras trabajamos para ayudar al cliente a comprender
que l1ay una forn1a mejor y n1á:s cflcaz de <lctuo.r, e n1·
pezamcs a centrarnos en preguntas de puertas cerradas.
Hemos usado en primer lugar (per·J no exclus ivamente)
preguntas de puertas abiertas en el análisis de la
necesidad. Ahora, en la conciencia de la necesicad, uti·
lizamos principa lmente (pero no exclusivamente) pre·
guntas de puertas cerradas. Recordarás que las preguntas
de puertas cerradas hacen que el posible cliente per·
manezca en un área específica y nos permiten tecopilar
más información sobre esa área. Por lo general se con·
struyen sobre la información que se ha recopilado con las
preguntas de puertas abiertas .
..,¿Qué i111porta1; ci<' tiene para usted -----~'' (in·
serta el beneficio del cual neces ites informaci:5n adi·
c ional) . Oe11e hcio:s con10 ga11ar n1á:s dinero, al1orr!'lr tien1·
po, trabajar menos horas, gastar menos en servcios de
apoyo, llegar a más personas. ir a esquiar y vivir en una
casa nueva encajan bien en el espacio en blanco.
 <<¿Qué quiere usted decir con ______ ?>> (inserta Si t ienes que ayudar al posible cliente a tomar conciencia
asuntos en los que se pueda necesitar una definición o de necesidades específicas, hay ci neo áreas d•
aclaración adicional). Asuntos como <<beneficio neto>>, conocim iento que t e beneficiarán. Como no puedo diri·
«cuenta de gastos generales y administrativos», «margen girme a cada producto o servicio, estas áreas son de al·
de beneficios.,>, <<recortes>>, <e.re ntabilidad sobre la inver· guna forma genéricas, pe ro serán puntos d e partida ide-
sión» y «juicio justo» son términos o frases que pueden ales para que los trabajes a la hora de desarrollar tus obje·
tener más de una interpretación. Sé extremadamente tivos.
cuidadoso cuando escuches asuntos, términos o frases
que pucda,n tener n-iás de u n sig11ificado. La tend cnci~ 111:1.t· 1. CONOCIM IENTO DEL PRODUCTO
ural es aceptarlos con el significado que tienen para ti, que Nunca sabrás demasiado sobre tu producto. Recaba infor·
puede no ser pertinente para tu posible diente. mación sobre su histoña. cómo está hecho o fabricado,
cómo funciona y por qué.
ENTRENAM IENTO PARA LA CONCIENCIA DE LA El entusiasmo por un producto o servicio viene a través
NECESIDAD del conocimiento del mismo. ¿Cómo podemos desarrollar
entusiasmo por algo de lo que tenemos poco o ningún
conocimiento?
La confianza en nuestra p(esentación de venta se ve
dr~stica mente afectada por el conocimiento del producto.
Independientem ente de lo bien que nos sintamos con
nosotros mismos, s i no conocemos y entendemos nuestro
producto concienzudam ente. nos enfrentaremos a muchas
dificultades a la ho(a de gene(a( confianza.
Rick lo hizo todo bien en el proceso de venta. Llamó al
dueño del concesionario de Cadillac en su localidad y des·
cubrió las necesidades y deseos de su cliente (análisis de
la necesidad). Sondeó con p reguntas hasta que tanto él co·
mo e1 cliente tuvieron conciencta tan to d e los deseos co-
mo de las necesidades {conciencia de la necesidad) . Rick
demostró cómo s u ropa a medida resolvería las preocu·
paciones q ue su cliente potencial h abía expre-sado (solu·
c:ión ~ I~ ncc:e~idild) , y :;olicit6 I~ orden de pedido {~'1ti~~

PERCEPCIÓN A DECUADA DEL PRODUCTO facción d e la necesidad).

Cuanto más s.epamos ace(ca de nuestro producto. más Sin emba(go, en el momento de la compra.. el cliente se
creeremos en él. Rick Robinson, jefe de ventas principal de mostró reacio, diciendo q ue nunca había pagado tanto por
una tienda de ropa a medida en Hickory, Carolina del ropa. Rick sabia que había dos chaquetas de sport q ue le
Norte, demostró clatamente este concepto. gustaban mucho al cli~te y no l~ SO(ptendió la siguiente
pregunta. ~<Si me quedo con las dos, ¿por cu~nto me las
vendería?»
La companía de Rick no hace descuentos en su línea de
ropa de alta categoría y le explicó cuidadosamente esta
política a su posible cliente. Como el cliente era también
vendedor y comerciante de automóviles, s iguió pregun·
tando: ••Si usted me estuviera comprando u n Cadillac. ¿me
pediría que te hiciera un precio mejor q ue el q ue Je h ubiera
dado en un principio?» Rick impresio nó al hombre cuando
le respondió que no lo haría. a lo que el posible cliente le
respondió: <<¡E.itonces seria el primero!>>
En este punto del proceso de venta, Riel< bajó la voz y.
con toda la sinceñdad que le otorgaba conocer y confiar en
su producto. dijo: <<Si un amigo m utuo me hubiera
recomendado su concesionario, yo esperarla que me diera
el mejor p recio posible para la calidad y el tipo de coche e n
el que yo estuviera interesado Por fo tanto. e-stamos en la
misma situación. Usted vino de parte de un cliente m uy
bueno, y le estoy dando lo mejor por el precio que usted
quiere invertir en ropa>>,
El cliente potencial compró las dos chaquelas d e spon y
varios art(cu1os más. Compl'Ó porque Rick creía fervien·
temente en el producto que estaba vendiendo y en su val·
or. Esto le permitió superar las objeciones con un con·
vencimiento genuino de que estaba haciendo lo correcto.
Esa convicción, reforzada por las palabras correctas y la en•
tonación adec:uada, combinadas c:on un interés genuino en
el cliente, ayudarán a cualquier vendedor a ser
poderosamente persuasivo.
La pregunta que debo hacerte es: ¿Sabes lo suficiente ac·
erca de tu producto y tienes la convicción, el conocimiento
de venta, la integridad y el valor de hacer lo que hizo Rick?
Una respuesta afirmativa te augura una larga, feliz y exitos a
carrera en ventas.
2. CON OCIMI ENTO DE LA INDUSTRIA
Cuanto má ~ ~epa~ de t u indu~tria e n genera l, mejor pod r1~
entender el importantísimo <<por q ué>'>. Tus posibles
clientes tienen d isti ntos niveles de co nocim iento acerca de
lo qve haces y de por qué lo haces. Cuanto más entiendas
de la industria en la que has elegido hacer carrera, más efi·
ciente llegarás a ser.
De nuevo te recomiendo que te remontes a la historia de
tu industria. Comprende cómo el grupo de productos o
servicios han evolucionado hasta alcanzar su nivel actual.
Luego ve más allá de la historia y pasa al análisis de la
industria. ¿Hacia dónde se dirige tu empresa e n los próx-
imos cinco o diez años? ¿Cuáles son las tendencias fu-
turas que te permitirán ayudar más a la gente?
CLIENTES Y PUBLICACIONES
Cada ind ustria tiene varios catálogos llenos de artículos de
primera pla na. gráficos de análisis de tendencias. la última
info rmación sobre temas legales, ideas pu blicitarias y noti·
cías relativas a gente de la industria . Tu eficacia en las
próximas visitas de venta podría muy bien depender de la
forma en la q ue entiendas a la industria para Ja q ue tra·
bajas.
Un conocimiento básico de la ind\.lstria y un perfil
exhaus tivo d e los clientes te distinguirán d e la inmensa
mayoría de personas que se dedican a la profes ión de la
venta. Convertirte en un estt.1diante de tus tlientes y hat·
erles saber d e u n modo d iscreto que te has molestado en
recabar información acerca de las personas y de los nego·
cios ser-á una bocanada de aire fresco para tus clientes . Un
firme conocimiento de lo q ue está ocurriendo en tu indus·
tria te puede llevar m uy le1os a la hora de establecer' la
confianza entre tú y tus posibles clientes.
Un veterano jefe de ventas en la industria ed itorial co·
menta que después de muchos ª"ºs enea rgándose de la
gran cuenta de una oficina cen tral nacional llegó a d es·
cubrir, mediante una concienzuda investigación y leyendo
todo lo q"e habla sobre dicha oficina, q"e habfa múltiples
departam entos y centros de influencia que requerían varios
días de trabajo para cada ciclo de venta. Su inve-stigacjón
le permitió visitar a muchos clientes dentro de la misma
organización y en la misma localidad , recortando obvia·
m ente el tiempo y los ga.stos de viaje. Para conseguir esa
m isma cuenta la competenc-ia tiene que dedicar medio día
con un cliente en un único departamento.
Nuestro veterano ;efe de ventas ayuda a su cliente de
u na manera más efectiva y eficiente. y ofrece un gran ahor-
ro d e tiempo por ser una ~<oficina m ultiservic:io>>. Asimis·
mo. genera cinco veces más ingresos dt ventas quit la
com petencia.
)·CONOCIMIENTO DE LOS PRECIOS
¿Por qué requiere tu producto o servicio la inversió n que
pides a un cl iente~ ¿Cómo puedes justificar la cantidad de
rfin Prn t]UP pirfpc; rnr l;i<:; VPntf'lj ;¡c; íj lJF nfrprf!<:;) (\ t1~ f p<:; c;nn
tus márgenes de beneficio? ¿Entiendes la diferencia entre
coste y 'recio~
El conocimie n to q u e tengas de la ~jaci6n de los precios
puede definirse com o conocimiento «exhaustivo>> del pro·
dueto. Cuando entiendes cómo se ha fijado el precio, com ·
prende~ cómo estás ayudá ndote a ti mism o, a tu em presa
y a tu posible cliente.
El conocimiento de 1.:i fi jación del precio in cluye m uch.:is
áreas d istintas: m aximizar los beneficios en los mercados
difíciles, la fijación de un precio adecuado para el mer·
cado, adaptar la eci:rategia de precio a la cambian te
econom ía y negociar los precios. Sin embargo. la mayoría
de los que estam os en ventas no nos ocupamos de esas
~ rp;¡c; TPnPmn<:; r¡ tJP -pntr;irnnc; Pn rlf!m oc;tr;ir ;¡ lo<:; rn--i·
bles clientes cómo y por qué el precio q ue le estarros pidi-
endo por nuestro producto o servicio es justo para ellos.
EL FACTOR DETERM 1NANTE
En el clima de venta de hoy, hay m uchos vendedores q ue
creen sinceram ente, (aunq ue tengo que añad ir q ue
erróneamente) que el precio es el factor determ inante en la
m ayoría de l.:i"S vent.'.ls. Estoy convencido de q ue en l.:i
mayoría de las ventas lo verdadero es justa mente lo con-
trario.
Bill Callaway. de Farmington, Missouri, comparte m 1
creencia. Cuando Bi ll era vendedor en la oficina de una
compañía de suministro en flat River, Missouri, que
vendía máquinas de escribir, procesadores de texto y orde·
nadores, visitó una residencia de ancianos y le dijeron que.
lo::. p1upie-Ld1iu::. tc:ru.lrídrl 4uc: <lc:l>dti1 ::.o ¡.>•o¡Juc:::.Ld. Er1
otras palabras, querían <•pensárselo>}. A pesar de hacer to·
dos los esfuerzos posibles, no pudo cerrar la venta porque
realmente necesitaban tiempo para ciscutir su propuesta y
reflexionar sobre ella. Una semana más tarde recibió la
mala noticia de que los propietarios de la residencia
habían comprobado el precio de un sistema de ordenador
similar en St. Louis, del mismo fabricante y que costaba
1,600 dólares menos, de modo que, naturalmente, el mod-
elo m enos caro era el que les interesaba.
Bi ll decidió que no se iba a conformar con aquel <<no>>
por respuesta y q ue es ayudaría a conseguir lo cue real·
m ente querían y neces:taban.
Bi ll utilizó el planteamiento siguiente: <•Teniendo en
LUe'tl l d ::.u::. f lC'Lt:"::.it.ld<le::. dhUld y C'll t:'I Íulu1u, (Luá l ::Oe'IÍd C'l l
su opinión la duración de vida que esperan para el orde·
nador que elijan?>> El comprador respondió: <•Al menos
diez años>~.
Bitl siguió d iciendo: <<la diferencia entre el ordenador
que yo le ofrezco y el que ustedes han visto en St. touis es
de aproximadamente 1,600 dólares. Así que consideremos
qué significa esa diferencia a lo largo de los diez años que Alguna gente va al cine y derrama todas sus palomitas en
a ustedes les parece que deberfa durarles el ordenador. En la entrada. con lo que no pueden disfrutar de ellas mien·
realidad estamos hablando de i6o dólares en un a~o. o tras ven la película. Algunos vendedores derraman toda su
unos trece dólal'es al mes, es decir' cual'enta y tres cen· información en las fases iniciales de la presentación y no
tavos al día>>. A continuación, Bill hizo la gran pregunta: tienen nada que disfrutar cuando llega el momento de
<<(No merecería la pena paga r cuarenta y tres centa\1os de solicitar la orden de pedido.
más al día y hacer el negocio con una compañía que, com o Bi ll tenía algunos puntos guardados por s i los nece·
usted mismo ha convenido varias veces, le ofrecería la s itaba. Como el temor a perder es con frecuencia mayor
ÍVlfllc:tLi úr~ c:t<lc:Lud<ld 1 t'I ':>t'I ViLiv y ut' ':>VII lc:tll i r11pvJldr1lt'':> yuc- t'I <lt'':>t'O Jt' l:)c:tl1ct1, Bill ¡.;vJ(c:t hdUi::::r yrt'~or 1La<lv. <~(Nv

para usted?>> le parece que cuarenta y tres centavos es un precio razon·

La respuesta fue: «¡Desde luego que stl», IY Bill se quedó able para poder estar tranquilo?» O: «(Ha calculado al·
eufóricol guna voz lo que le costada quodars• sin ordenador si ol
servicio adecuado no está disponible aunque solo sea por
BILL NO DERRAMÓ SUS PALOMITAS un día, o incluso una semana o más!>>> El temor de no
tener el apa•ato, q t..1e o:s un temor real, ser;a u na preo.cu -
pación primordial para el cliente. En ese caso, el fabricante
era el mism o y el equipo era físicamente muy parecido. La
gran diferencia era el vencedor y el servicio q ue pod ía ofre·
cer.
Punto principal: ¡Nunca, nunca, nunca olvides que el pre·
cio im plica mucho más q ue dinero!
PRECIO FRENTE A COSTE
El entrenamiento en ventas no cuesta: es algo que reporta
beneficio. Y este es el pensam iento que te reto a consid ·
erar: (acaso le cuesta realmente al pos ble cl iente comprar
lo que le ofreces o. por el contrario, le reporta beneficio
com prarte a ti y tratar contigo( La respuesta q ue des a esta
pregu nta te ayt..1dará a averigu ar si realmente sabes de qu~
trata a fi jación de :>recio ... y la respuesta ade.:uada te hará
avan2ar un gran trecho hacia acuello q ue te i yude a tener
aun más éxito (del q ue puedes imaginar en este momento)
en la profesión que has elegido.
4. CONOCIMIENTO DE LA APLICACIÓN
¡Nunca, nunca, nunca olvides que el precio implica
m ucho nl<is q ue dinerol
El uso o la aplicación de tJ producto te ayudar<ln
enormemente a la hora de mostrar al posible cliente la
n eces idad que tiene de él. La imple me ntación es vital para
el uso y el uso es crucial para el marl<.eting boca a boca.
que te puede ayudar enol'memente.
Si comprendes cómo se puede utilizar tu producto, tu
m e rcancía o s e rvicios y p ued es ayuoar a que otros e ntien-
dan el proceso, ayudarás a más personas y harás más ve n-
tas.
LA FAMILIARIDAD PU EDE SER PELIGROSA
(Ten cuidado! Muchas veces la familiaridad que tenemos
con nue$tro producto o strvicio engtndra dtspree:io con
respecto al uso. Puesto que nosotros lo entendemos a
conciencia todos los d e más lo tienen que ente nde r
también. Una vez estaba yo vend ie ndo una máquina con la
que había hecho d e mostraciones d u rante más d e varios
cientos de horas y, a riesgo de parecer poco modesto, lo
hac(~ muy bien. En realidad, esto es más indicativo de la
capacidad que tiene cada uno de nosotros cuando el ta1·
en to y la ate nción están centrad os. pero la c u-estión es
ésta: c uando el posible cliente m e preguntaba si podía uti-
lizar' la máquina « así de bien», yo ten ía qut d~ci~ «No. en
absoluto, a menos que Ja utilizara ocho horas al día. Pero
será capaz de utilizarla...>'), y seg u ía demostrándole los
beneficios.
Asegútate de entender todas las ramificac.iones de tu
p roducto o servicio
 5. CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
Cuando no consigues hacer la venta ¿sabes el por qué? Es
posible que tU seas tu propio enemigo. En este taso. la fal·
ta de entrenamiento es tu competencia. Sin embargo. en la
mayoría de los casos tendrás que vértelas con un com·
petidor <(de fuera>>,
<Sabes con quién estás compitiendo? <Sabes por qué los
e-st~s venciendo? ¿Sabes por qué pierdes ventas frente a el·
los ? (Puedes demostrar que conoces a tu competencia sin
ser crítico?
El conocimiento de tus competidores te ayudará en
muchas formas cuando estés mostrando a los posibles
clientes cómo puedes suplir sus necesidades.
DESCUBRIR LAS ÁREAS DE DESEQUILIBRIO
¿Cómo descubres las áreas de desequilibrio? Una vez más,
las preguntas son la respuesta, Sin embargo, en este punto
de la presentación ya de.berías conocer al posible cliente
en lo Personal, en cuanto a la Organización, y las Metas y
estar al tanto de los Obstácvlos (P. O . M. O .) . Esta infor·
mación te da el d erecho de hacer preguntas fuertes.
Sacada! de contexto, estas preguntas parecen un. reto,
pero ya en este pvnto debes haber ganado el derecho de
hacer preguntas más duras penso11do en los mejores intereses
del posible eliente. Una vez más, no eres tú quien crea e1
desequilibrio. EsUs ayudando a que el posible cliente vea.
e ntienda y crea que hay u n desequilibrio.
Considera hacer una pregunta ligera.mente burlona
como: •Sr. Cliente, ¿qué es lo que rrás le gusta de perder
dinero?;> (Te animo a que sonrías cuando hagas esta pre-
gunta). <:<;Sólo dígame las tres cosas principales>•, esta
frase seguram ente captará su atención. Lo normal es que
su respuesta te asegure que no le gusta nada perder
dinero. En ese momento tienes libertad para preguntar:
«¿Está dispuesto a hacer algo para dejar de perder
dinero?»
Te ruego q u e ent iendas q ue estas preguntas son .-~duril ­
las>> y que no funcionarían para cualquier tipo de persona,
pero recuerda que te has ganado el derecho a hacer pre-
guntas difíciles. Y si piensas verdaderam ente y de corazón
en el rrejor interés del posible cliente, puedes permitirte
hacer la pregunta que esa persona necesita oír en lugar de
aquella que le gustaría oír.
Cuando haces uso de un juicio pobre para señalar un
desequilibrio, o el tono de voz no es el adecuado, lo
sabrás de inmediato porque la persona te colgar~ el telé·
fo no o te sacará de allí por la oreja. Asegúrate de que te
has ganado el derecho a hacer una pregunta que señale el
desequilibrio del posible cliente.
A LA CE.NTE. NO LE. l\'1PORTA
Probablemente ya habrás oído la frase: «A la gente no le
importa cuánto sabes hasta que no saben cuánto te impor·
tan ... ellos>>. Para tener mucho éxito ayudando a los demás
a descubrir y curar su desequilibrio, debemos man:ener en
nuestra mente los mejores intereses del posible cliente.
 Lonnie Amirault de Halifax, Nt.eva Escocia, vendía
enciclopedias. Una noche. mientras hacía visitas, tenía la
cabeza m u y congestion ada por un resfriado. Los posibles
clientes tenían dos niños de once y siete a ños que no
tenían ningún m aterial educativo que les ayudara con sus
PC:.t1Jrl io~ 1 onniP tPnÍñ lñ p rofiJnrlñ <nnvic-rió n rlP fj lJP C:.IJ
producto era una absoluta necesidad en aquel hogar. Du
rante una parte de su dem ostració n los niños m iraron las
distin ta; págin as, diagramas y fotografías y se q t1edaron
embelesados con los libros.
Sin embargo, los padres seguian insistiendo en q ue no
estaban interesados <<-por el m omento>>. Lonnie era persis·
tente pero, a pesar de sus mejores esfuerzos, la respuesta
~cguía ~i cndo lil mi ~m.:i .
Finalmente, el padre de los ni ños se puso de pie y dijo:
<<Bueno, creo que no estamos interesados ahora mismo >>,
y se fu e a la o t ra habitación para ver u n j uego de pelota.
Lonnie recogió su muestra rio en s ilencio y no m ostró
ninguna decepción. Al m archarse, com pa rtió una pregunta
rnn l<t m,,,.n,P rfp loe:. n iñoc:.· <•Si Pc:.t~ ttc:.tPn i n tprpc:.;i~;i Pn l;i
4
educación de su fam ilia, ¿cuándo cree usted que es un
buen m omento para empezar~>> Le entregó su tarjeta de
vis ita, sonrió y a ñ ad ió de la forma m:Ss e d ucada: -<<Sra .
Clienta, hágalo lo antes posible. No se arrepentirá». l uego
se marchó.
Cuando pierdes la venta es todavía más importante
 tener una despedida encantadora, amistosa, optimista
y cort~s que cuando realizas la venta.
Mientras lonnie caminaba hasta e . lugar dónde su jefe
ce equipo le tenia que recoger, empezó a llover. Tenia una
larga caminata por delante y estornud1b1 cada dos pasos.
De repente. un gran coche se detuvo junto a él. Como ya
era tarde y de noche, y no habla farolas. el vehículo sobre·
saltó a lonnie. Pero al bajarse la ventanilla del lado del
conductor vio una cara que le resultaba familiar y oyó las
palabras más hermosas: "Lon nie, (tiene un contrato en el
maletín? Hemos decidido adquirir el progroma». Aquellas
personas le dijeron que su fe en el producto y su
preocupación por la familia eran tan evidentes que no
pudieron decir «no~ ni a él ni a los nillos.
Vender es una transferencia de sentimientos. Cuando
crees en lo que estás vendiendo. sientes honestamente
que el posible diente será el gran ganador en la transac·
ción. muestras una preocupación y un interf!s genuinos en
el diente y das por terminadas las visitas de ventas de una
forma educada. agradable. gentil y amistosa. ;rodo 1/ mun·
Jo ~.:ilc gilnando!
Cuando no consigue-s hacer la venta. es aun más impor·
tante marcharse de una forma más alegre, amistosa, opti·
mista y cortés que cuando la haces. Recuerda. el posible
cliente justificará la decisión , sea sr o no. Si la decisión es
«sÍ», el comprador hablara principalmente sobre el
prod ucto y en segundo lugar sobre el vendedor. Si la re· «sÍ>>-, haz un a cita . Si es ••no>>, la p regunta de seguirriento
spuesta es <<no>> y h a habido un con flicto de person alidad, es: c.<¿<-ó mo se sientes por ello ?>>

puedes tener por seguro q ue los comentarios negativos se

ha rán sobre el vendedor. Dejadez
••.H dy ÚO:::. fv 1rttd:> <lt' lf~j.>d f d Ulld ~r 1<..1 1 1a , S r. CI e-r1h:.
AREfS COMUNES DE DESEQUILIBRIO i:·ued e s u :>ir a yudándose con brazos y pie rnas o simple·
Lonnie señaló u n d eseq uilib ro a los posi bles clientes mente sentándose en una bellota. ¿Cuál le parece má s
porque ::;e p rcocup~b~ por elle ::; y "$'1.bía q ue ~u product> prá ctica?,,
s uplía sus necesidades y sus deseos. A continuació n «¿ Está Jsted de acuerdo (o no cree), Sr. Cliente q"e ca·
ofrez:o a lgu nas p reguntas que pued es utilizar para ayudar da paso r acia delante o hacia a rriba em pie¡a por u na de·
a q ue los demás d esc ub ran s t..1s :ireas d e desequ ilibrio. ci s ió n ~ ¿Estaría ta m b ién de acue rdo en q t1e la decisi6 n cor-
recta le llevará hacia delante o hacia arriba con más rapi·
Compromiso de tiempo del posible cliente dez q ue una incorrecta?>>
·~( Controla su tiem po?>> {pregunta de sí o no). Si es ••.( Estaía de acuerdo en q ue se encuentra donde está
ahora mismo por las decisiones q ue ha tomado en el pasa·
do? ¿Estaría dispuesto a tomar lo que parece una decisión
difícil ahora que podría mejorar su fu turo?>)
Un reto para un logro
•<¿ Está comprometido con sus m etas? ¿:Se ha pregun·
tado por qué no ha logrado más metas> (Cuá ndo cree que
será el momento correcto de empezar a trabajar para con·
segu ir sus m eta s? ¿Merece u ste d ni ás~ ¿Qué inten sidad
tiene su deseo?
Demasiado ocupado
(<¿ De verdad no tiene tiempo o es que no quiere hacer un
hutco~ Todo el mundo tiene la misma cantidad de tiempo
y I• aputsto a qut ya se ha dado cutnta dt qu• los
ganadores controlan su tiempo>>.
No tengo el dinero
«(Vale su futuro - - - - - - - dólares? ¿El prob·
lema real es que no tiene el dinero o que no está haciendo
ese dinero? ¿De quién es la culpa? Si no obtiene fo que
necesita o lo que merece, ¿qué pasos está tomando para
can1biar la s ituación?
¿PRECUNTAS DEMASIADO DURAS?
Si has llegado hasta aquí en tu lectura, es posible que te
estés preguntando si he <•perdido la cabeza)). Obviamente
(espero que resulte obvio) no vas a hacer esas preguntas
con esas mismas palabras. Ptro vut lve a u na fr:ise qut dije
anteriormente: <<Aquellos q ue conocen el "q ué.. y el
·•como" siem pre t rabajarán para los que saben "por qué">>.
Pienso en todo esto hasta q ue entiendas lo siguiente: 1)
¿Cuál es el propósito d e cada pregu nta? 2) ¿Cómo podrías
hacer esas pregu ntas d entro d el marco d e tu personalidad
sin que suene d emasiado retador? Y 3) ¿Por qué haces
esas preguntas?
Tú e res el ú n ico q u e puede responder 1) y 2 ). l a re ·
spuesta 3) es: ayudar a los posibles clientes a que entien-
da n que tienen un desequilibrio en alguna área de sus vi·
d as.
ENCONTRAR SOLU CIONES
Lo más im po rtante que debes recordar cuando m uestres el
desequilibrio al posible cliente es estar seguro de que
tienes u na solución. ( Qué p uede ser más frustrante q ue
descubrir un serio problema sin solución? ¿Estás en este
negocio para ayudar o para herir a la gente? Si haces u na
\renta que resuelve u n problema {corrige u n d esequilibrio)
y te ves recompensado, ¿no salen ganando tú y el posi ble
cliente? ¿Por qué querrías h•cer algo q ue dailara al posible
cliente ~ Si en t u c ora zó n n o t ie nes lo s 111e jores intereses
del posible cliente ¿no deberías buscarte otro trabajo?
(ESTÁN ENCENDIDAS TODAS LAS LUCES?
Una vez encendida la luz para ti (conoces la necesidad d el
posible clie nte y sabes q ue tienes la solución) y u na vez
encendida para el posible cliente (la persona sabe que hay
una necesidad y que tii tienes la solución). debes p.a,sar a
PARTE 11 DEL PROCESO DE VENTA CON EXITO:
la fase de I• solución de I• necesidad del proceso de venta
CONCI ENCIA DE LA NECESIDAD
l. Conciencia de la necesidad significii.
A El ve ndeoor profesiona comprende los deseos y
nttes•dadK de posib~e cliente.

B. El posible cliente comprende sus deseos y

neces idades.

2. Para hacer que se e ncienda la luz para el vendedor y

e diente:
A Sondea las ;reas de desequilibrio
B. Muestra el desequilibrio al posible cliente
3 Pua d•scubrir Jrtas d• d•s•qu1l1brio, aprend• lo
m.lJcimo posibl• sobro'
A. Tu producto.
8 Tu 1ndustr1a
e Tu fi¡ac16n d. pr•c•OS
D. la aplicación o uso de tu producto.
E. Tu competencia

4- A a gente no le impona cu.into sabes hasta que no

saben cuánto te importan ellos

S. Tu arma mJs podtrosa para d•mostrar el desequ1·

librio es la pregunta «dura•. Cana tu dorecho a pre·
guntar
 CAPÍTULO N U EVE
V ENDER SOLUCI ONE S PA RA LOS P ROB L EM AS DE
LA C ENT E
Conducir la venta seg6n la necesid 1;1d
Mi amigo Walt Clayton cuenta la historia de un joven que
necesitaba trabajo y se había empei'lado en trabajar es los
grand es almacenes Macy·s. Se presentó personalmente
ante el director d e personal, que fue cordial pero afirmó
categóricamente que no había ningún puesto disponible.
Además, h abía much as otras sol icitudes por delante d e la
suya .
Cuando el joven salió de la oficina estaba in cluso más
decidido a t rabajar en Macy's . En fugar de aceptar el ~<no>>
por respuesta, nuestro héroe pasó dos horas dando
vueltas por el establecimiento y anotando lugares y situa·
ciones que se podían mejorar.
M~s tarde llamó al d i rector de personal desde un telé·
fono de la. t ienda. ~Quiero trabaj ar' en Macy's>>. dijo. <<He
pasado las últimas dos hol'as en la tienda, y ht!- visto al
menos diez Jugares en los que pod ría ofrecer una ayuda
imponante. ¿Puedo subir y decirle dónde se e ncuentran?>>
El jo ven subió y consiguió el trabajo.
LO OBVIO NO SIEM PRE ES TAN OBVIO
Paul es representante de ventas d e u n negocio d e ropa d e
caballeros. La linea de producto en la q ue está
especializado incluyt zapatos. calcetine-s, trajts, corbatas,
cinturones, pantalones y ca misas, <<to do lo nece sario para
que el aspecto del profesional esté al nivel de su efi-
ciencia>>. El pasado mes de octubre hizo una visita muy
inte resa nte a John, e n una agencia de seg uros no de mast-
ado grande en Chicago.
Durante la fase de análisis de la necesidad del pro ceso
de venta, Paul descubrió lo siguiente:
Persona: John se graduó en el instituto y e n fa univer-
sidad en Chicago y ha vivido en la Ciudad del Viento
los cuarenta y do s años de su vida. John y su e spo sa
tienen dos hijos de doce y nueve años. john juega al
golf los fines de semana. Aparte de sufrir do res friado
crónico, parece tentr buena salud.
Compañfa : Es e l propietario de la agenc ia, tie ne se is
vendedo re s trabajando para él. ve nd e una gama co m -
pleta de seguros y tiene una persona de apoyo que
trabaja e n la ofic ina.
Meros: john quiere doblar s u producción personal y
ayudar a sus seis vendedores a inc rementar la suya
en un 25%, jugar al golf más a menudo y pasar más
tienlpo ..:on s u fa nl ilia.
Obstáculos; A prim e ra vista. parece que <<e l tiempo>>
es el obstáculo principal entro john y sus objetivos.
Paul ha c onvencido a John de que tiene un problema
y está en desequilibrio. l a pregunta a la que debe
responder es; ¿ol tiempo es el problemo o el sfntomo
 del problema? de que podrían m ejorar realmente si yo pudiera pasar con
ellos el tiempo necesario.
Cuando nosotros nos unimos a la presentación. Paul ha -¿Y cuáles considera que pueden ser las ra:zones para
completado el análisis de la necesidad y está acabando la no pod er salir con ellos? - pregunta Paul.
fase de conciencia d e la necesidad del proceso de venta. - ¡Estoy demasiado cansado! -contesta John d e
Se encuentra en el punto de la transición .a la $Oluc:ión de inmediato-, Cuando acabo de hacer mis visitas de venta y
la necesidad. Vamos a divertirnos un poco y a aprender me ocupo un poco del pa peleo, ¡estoy hecho polvo! Este
una importante lección. resfriado me tiene tan agotado que no consigo tener la en·
- John - -:oc preg1.1nt.;1 P'11.1I- , ¿c1.1~ nto tiempo llev"° con crgí;,. ~vf1c i cntc pilr\> h.;accr lo qr,.ic tc.;almcntc me ;:apetece.
ese resfriado? Uevo más de seis meses sin jugar al golf. Hace d os sem ·
-Creo que toda m 1 vida .-contesta John con de- anas no pude llevar a mi hijo pequeho a un retiro de scouts.
saliento- No recuerdo cu~ ndo fue la última vez durante Estoy enfermo y cansado de estar enfermo y cansado.
este año fiscal en que pud e salir y trabajar con mis vende· - ¿Ha ido al méd ico~ - pregunta Paul, esperando
dores sobre el te1reno. Estoy absolutamente! convencido encontrar una pista para la enfermedad cl'ónica que parece
ser el factor clave de que John no tenga tiempo. -Va sin calcetine-s. Si los llevara, tendr{a tiempo.
-Oh. sí -dice John- . pero lo único que hace es - No, no, no -dijo John-. No lo entiende. Nadie de
recomendarme reposo y q1.Je pague su factu ra. Si des· mi familia ha llevado nunca calcetines . Ni mi abuelo. ni mi
canso. ¡no podré pagar su factura! padre. Verá, es prácticamente una tradición familiar. No
._cierta mente tiene 1.J n dilema - añade Paul cuando. de necesito calcetines.
repente, fa respuesta le salta a la vista. Mientras John sigue Paul no se lo podía creer.
explicando (a gravedad de la necesidad, se echa hacia atrás -Por el amor de Dios, ¿por qué no llevan ustedes cal·
l!'n su sillón, se pone las manos detrás de la cabeza y cetines?
apoya los pies en la esquina de su escritorio, y deja ver que - No tengo la m enor idea - contestó John un tanto
no lleva calcetines. ind iferente.
-¡Calcetines! -exclama Paul- . ¡Necesita calcetines! -Pregu ntémosle a su abuelo.
- ¿Quéeee? - pregunta John- . ¿Qué quiere decir? -I mposible.
P:sut se sentía vivo por el entusiasmo que le embargaba -¿ Porqué?
mientras apuntaba al motivo del resfriado crónico de John. - Murió a ntes de que yo naciera.
 -¿De pulmonfa?
-No. y no me parece que sea divertido.
- Y bien, ¿qué le ocurrió>
- Bronquitis cr6nica. Mi padre murió de neumonía.
UNA PEQUEÑA BROMA
Solo en caso de que no te hayas dado cuenta aún, te estoy
tomando ,1 pelo. Por cie-rto, cuando esta historia se pre-·
senld drllt' und .iudicr1<..id en vivo, en ÍoJmd <le .,,lr,r;ic-fr, Id
gente d isfruta co n ella: espero que captes la idea. Pero mi
deseo es exponer un punto realmente muy importante:
cuando proponemos soluciones. no estamos vendiendo
productos U. gente no compra productos. Compran los
productos de los productos, lo que se conoce como
beneficios.
En nuestro ejemplo, John no sentra deseo de tener cal·
cetines. Lo que él quería era tiempo para formar a su gente,
jugar al golf y participar en más actividades con su fa milia.
Su obstáculo era su débil salud; su solución era los cal·
cetines.
Si volvemos a n1.1 estro ejemplo y lo retomamos en el
momento en que Paul se da cuenta de que John no llev•
t.dlc.e tincs, podrcrr10~ v er 1"-Ómo el procc~o podríd hdbet
resultado aún más eficaz.
OTRA OPORTUNIDAD
((John, si pudiera enser'arle cómo sentirse mejor, tener el
tiem po y Ja energía para formar a su personal, jugar al golf,
y pa rticipar en más actividades con su familia, ¿lt 1ntere·
saría?>> (Pregunta de sí o no con una respuesta obvia).
<<jo h n, ¿tendría importancia cómo se llamara mi pro-
ducto si tste supliera sus necesidades y solucionara sus
problemas?>>
Ahora, si Paul es tan experto en s u trabajo como quer·
emos que sea, aun teniendo ya la solución, seguirá sonde·
ando para asegurarse de que la luz está en la mente de1
posib le clie nte. Utiliza rá prcgunt~s conto:
• ¿Por qué quiere vendtr más s•guros?
• ¿Qué haría sí vendiera más seguros?
• ( Cómo se sentiría si pudiera pasar más tiempo con su
fa milia?
· ¿Qué lt parettría podtr jugar más al golf'?
• (Qué significa para usted poder formar a sus vende-
dores?
· ¿Cómo se sentiría su familia sí pudiera pasar más tiem·
po con ellos ?
LOS GANADORES VENDEN BENEFICIOS
J. Kev1n Jenkins de Lafayette, Luisiana, vend ía un adecuado
equilibrio pélvico, bue na circulación s~u 1guin ca. n1úsculos
relajados. paz inteñor, a usen cia de estrés, y una m ente y
cuerpo dtstansados y rtlajados.
Kevin e m pezaba su presentación con una validación
cientifica por parte d e m édicos y qui ro prácticos corrob·
orando la información que dtmostraba que la utilización
de su p roducto durante un periodo d eterminado de tlempo
me1oraba la salud y el bienestar. Después presentaba testi·
monios de clientes y mostraba cómo el uso de su pro·
d ueto permitía al cliente ahorrar dos horas de su tiempo
en comparación con la competencia. Todo lo que hablaba
con sus clientes se tradvcfa en benefiGios para ellos. sien·
do al fin y al cabo ésta la ú nica razón por la que alguien
compra algo a alguien.
Algunos de L•stedes habrán adivinado ya. q ue Kevin
''endia camas de agua, pero ¿puedo preguntarte algo~ Si
alguien te mostrara cómo conseguir todos esos benefi·
cios, ¿te importaría cuál fuera el p roducto? Pintando un
cuadro que combinaba tiempo libre y beneficios en la
salud, y usando la .aritmética simple, Kevin jenlcins estaba
ganando y ayudando a otros a ganar.
Personaliza los beneficios para el posible cliente. Coloca
a la persona dentro del cuadro. conduciendo ese coche de
lujo, recibiendo cumplidos por su bonito traje, disfrutando
del atardecer en el lago donde se ha construido su nueva
casa, o sentada en un bonito entorno mientras disfruta de
la jubilación que le ha perm itido hacer esa in\'e rsión. Pinta
el cuadro de forma que tu clience vea los beneficios
personales.
DOS PREGUNTAS VITALES
Permíteme que te formule un reto: detente por un mo·
mento y responde a lo que no deberían ser más que dos
simples preguntas. Es posible que cada u na de ellas tenga
hasta eres posibles respuestas, pero contéstalas de la for·
ma más completa posible.
Primera pregunta: (qué es lo que vendes? Y ahora, si me permites una tercera pregunla, serla esta:
l. ¿coinciden tus dos listas? Si la respuesta es si. estás muy
por delante de tus com petidores. Si no te has detenido a
2. pensar las respuesta.s, te animaría a que te tomaras el tiem·
po de emplear tu esfuerzo más sincero frente a estas pre·
3. guntas que parecen tan simples. Las tesp uestas revelatán
muchas cosas acerca de ti. Aquellos q ue se n ieguen a
Segunda pregunta: ¿qué compran tus posibles clientes? tomarse el tiempo de responder a est.as preguntas y mini·
l. mizan su importancia suelen ser los que no tienen ni la
más n1 {nima idea de las respuestas.
2.
LIBROS Y CINTAS
En ocasiones me he encontrado con gente que piensa que
estoy en el negocio de la venta de charlas. libros , cintas,
CD, DVD, y v ideot:. De hecho, hac.e varios añot: recibí u na
bonita carta de un hombre q ue estaba realmente preocu·
pado por mí. Este es en esencia el contenido de su carta :
Querido Zig;
Permftame alentarle a que deje de vender libros y
cintas desde la plataforma en la que h ace sus apari-
ciones púbficas. Creo q ue eso daña su imagen y
qu izá afecta la actitud de la audiencia en el proceso.
Estoy completamente seguro de q ue la motivaci6n de
este hombre er~ vcl.:ir por mis intereses, y le estoy muy
agradecido por ello. Esta fue mi respuesta:
Querido amigo:
Muchas gracias por su carta y por su preocupación.
La suya es el tipo de carta de amor que a uno le gusta
rPrihir Nn mP jtJ7g.::ih.::i n i m P rnnc-Pn.::ih.::i por In fll JP
hago. Simplemente, me ofreció, de corazón, una sug·
erencia q ue usted sintió que era buena para mis
intereses, y le estoy agradecido por e llo . Sin em·
bargo, le explicaré por qué ofrecemos los libros y las
cintas a nuestras audiencias.
Prim ero: una de cada siete personas que llama para
comprar las entradas a un seminario pregunta si los
libros y lns c i nt.:i~ vnn ;:i. e~tnr disponibl e~ . Si t;:i.ntos
preguntan. tengo razones para creer que p uede haber
otros. interesados. también.
Segundo: si • las personas que vienen a un sfmi·
nario les gusta lo que escuchan. a menudo quieren
llevarse los hechos y las <<sensaciones>> a casa. Que
los libros y l•s cintas estén disponibles les permfte
hacer esto. Se emplea menos del 4% d el tiempo real
de la presentación explicando qué prod uetos están
disponibles, por lo que n o s.e pierde tiempo de en-
señanza. Realmente, por la for ma en la que hago la
presentación del producto. ensei'lo mientras explico
lo que se puede co mprar.
Tercero, y lo m~s importante, por cada carta que
recibimos diciendo: •cSu seminario cambió mi vida».
recibimos 200 cartas, llamadas telefónicas y comen·
tarios que dicen que m is libros y cintas cambiaron vi·
das.
Con esto en mente, m e gustaría recalcar que no me
dedico a vender conferencias, seminarios, libros o
cintas. Mi negocio es el de cambiar vidas. Sí. soy
consciente d e q ue corro et riesgo de ofender a al·
gunos de los que asisten a los seminarios y lo siento.
Me gL•staria q ue fuera posible conseguir todos los
objetivos sin ofender a una s ola persona. Sin em·
bargo, hac• o~os acepté •I h•cho d• qu• hay ci•rto
riesgo en todo lo que hacemos. y decidí que los
beneflcios q ue el posible cl iente consigue con la
compra son mayores y más importantes que
 cualquier riesgo que asuma explic.a ndo cuáles son
los productos que se encuentran disponibles para su
adquisición.
NOTA ACLARATORIA
Mientras lees estas palabras, permíteme dejar esto muy
claro. Cuando crees verdaderamente que lo que has ofre•
cido es para beneficio de tus clientes, asumirás un cierto
número de rie-sgos calculados para persuadir a tus clientes
de que entren en acción por sus propios in tereses. lo
harás de forma educada, agradable y profesional, pero lo
hords.
Cuando q uieras que tus clientes entren en acción. les
hablarás del beneficio que recibirán y les conducirás hasta
el área de su necesidad.
MIS RESPUESTAS
Voy a contestar a las dos preguntas que te he hecho anteri·
ormente La primera· ¿qué vendes? Yo vendo herramientas
para cambia r vidas. q ue c:apac:itan a las personas para que
puedan superar patrones de conducta negativos del pasa•
do y progresen en el presente. mientras tienen esperanza
en el futuro. La segunda pregunt.:ii: ¿qué compran. tus
clientes? l as personas compran herramientas que les dan
poder sobre su pasado, progreso en el presente, y esper·
anza en e l futu ro. Y sí, las dos respuestas coinciden.
ALGO PARA CONSIDERAR
la razón por la que los beneficios de los libros y cintas
son tan trem endos es que, cuando se lee o se escucha al·
go muchas veces. se está siguiendo uno de los principios
más antiguos d e la educación conocidos por el hombre: la
repetición.
Cvando asistes a vn seminario, lees un libro inspirador,
ves un video o DVD. o e-scuchas una grabación moti-
vadora.. tus pensamientos y sentimientos se elevan hasta
nL•evas alturas. Desde allí arriba serás capaz de ver y es-
cuchar cosas que antes te perd ías. Algunas personas m e
dicen que- siguen escuchando cosas n uevas despu~s de
poner la misma cinta diez.. veinte, treinta veces. El mensaje
ha estado ahí todo el tie mpo p e ro, sencillamente, el oyente
no estaba aún preparado para recibirlo al completo.
Escucha los n1ensajes correctos de forma continua y repet·
1tiva.
L¡i repetició n es la madre del aprendizaje y el padre de la
acción, lo que la convierte en el arquitecto del logro.
UN REGALO
Un a ño , uno de m is regalos de Navidad por parte de la
Pelirroja fue ropa interior de la marca jockey. Mientras
abría el paqtiete. miré hacia abajo y le t lo que ponía e n la
caja. Esto Uam6 mi atención: <<Pasa dos tercios d e su vida
~n ropa interior; pase tres minutos leyen.do porqué merece
la pena comprar lo mejor>>.
Lo q ue seguía era una bonita descripción de por qué el·
los creen que su producto es el mejor. El concepto
priricipal que quiero destacar es que rre llamó la atención
al abrirlo. En ei mundo de 1a venta, tú eres el que cortduce
a la necesidad (con tu meJOr arma) porque eso es qu1zJ lo
único que el cliente va a escuchar. En este caso particular,
quedé tan impresionado por la primera línea que ter el
resto de lo que ten(an que d ecír y también m e impresionó.
Sin •mborgo, d•bo confesar q ue si aqu•lla primera línea
que leí al abrirlo no hvbaese llamado mi atención. no
habría acabado de leer su +<charla de venta».
CARACTERISTICA, FUNCIÓ N, BEN EFICIO
En la gran profesión de la venta se habla mucho de carac·
teristicas. funciones, y beneficios. pero (qué son esas
cosas maravillosas~ Para ce.guiar hacia la necestdad»,
debernos entender 1as definiciones básicas de estas pai·
abras clave.
La repeti<ión es la modre del •prend izaje y el padre d e
la acción, lo que la convierte en el arquitecto del logro.
Por cf~finicfón. 1.-- ('.tlt'tt("tl'f'ÍJtirn ~~ tlntl pillrte d~I prodl•eto
o servicio. o lo que el producto o servicio es en sí.. Puede
haoer varias características por producto o servicio. Un
bolígrafo ttene UN! parte con clip; esto es una carac-
terística
Por definición, la fon,;órt es el acto que una parte
d eterminada del producto realiza. o para lo que s;rve esa
parte concreta del producto o servicio. Pueden darse varias
fu nciones por p roducto o servicio. La función del clip del
bolígrafo es sujetarlo a tu bolsillo.
Por definición, e1 beneficio es la 11#.ntaja que hay en usar
una c:;a.racterística y su función, o lo que esa c:araderistica
o fu nción J1ac.c por el posible cliente. Puede haber varios
beneficios por producto y servicio. la pinza del botlgr~fo
te ahorra dinero y frustración, porque ya no lo olvidas n1 lo
pierdes.
LOS CUENTES ESCUCHAN
Por favor, recuerda que el cliente escucha la emisora Wll ·
FM (¿Qué hay aquí paro mí? por sus siglas en inglés:
\Y,!hat's In /t For Me?).
llegados a este punto, he pasado u na gran cantidad de
tiempo <<so pesa ndo>~ fa importancia de los beneficios . Sin
embargo, para la presentación de venta con éxito necesi-
tarás un entend imiento prof1,..1ndo de las tres partes. He he-
cho hincapi~ e n los beneficios para que te quede grabada
la importancia de vender <<productos del producto>> y no
s61o el producto en sí. Estos ttts elem~ntos (catacter(stica,
función, y beneficio) no son tre-s tercios iguales. Cuando
se provee una sofución a la necesidad de un cliente {solu-
ción d el problema). siempre se le conduce hacia la necesi-
dad. Habrá momentos en los que tendrás que hacer refer-
encia a las características y funciones.
 El EJEM PLO CLÁSICO Veamos este ejemplo específico;
Los que ensei\an sobre el tema de caracteristica, función, y
~neficio usan a menudo el ejemplo clásico del bolígrafo. ZIC ZICLAR VENTAS:
Sin embargo. el ejemplo clásico es, para ti. tu prod ucto o EL MANUAL DEFINITIVO PARA EL
servicio. Detente un momento ahora y anota al menos tres VENDEDOR PROFESIONAL
características, tres f1.1nciones. y tres beneficios de lo que
estás vendiendo. CARACT ERÍST ICAS:
1. Un diserto de cubierta atractivo.
.
CAR.6CTER I STtCAS: 2. Más de 300 páginas.
3. Páginas que resumen los conceptos principales.
FUNC!ONES : 4. Historias, chistes breves y a.nalogí:ts.

SEN Efl C IOS: FUNCIONES:

l. Llama t u atención/hace que to mes el libro.
 2. Mucha info rmación dis ponible. segurid ad y la profesionalidad.
3. Permite la revisión rápid a del m ateñal p resentado. 9. Eleva el nivel de vid a.
4. Mantiene tu atención/mejora la comprensió n. 10. Desarrolla la confianza.
11. Mejora la autoestima
BENEFICIOS: 12 . Te acerca a tu familia_
1. Fácil. i3. Mejora t u imagen en la com un idad.
:2. Conveniente.

3. Herramienta de recurso. CO NFUSIÓN

4-- Permite eva luar sob re la marcha lo que se ha apren· Pro bablemente comprenderá s por q ué algunas personas
d ido. solam ente \renden funciones (lo que hace). ¡Cuidado con
S· Orientado a la aplicació n. esta trampa! Lo que ru producto o servicio (o una pane d e
6. Mejora tu calidad de vida. los mismos) puede hacer es muy interesante. e incluso
7. Mejora tu eficacia. p uede q ue convenzas al posible cliente de q ue conoces tu
8 . Te aporta tranquilidad d e espíritu m ed iante la nego cio y el valor d e tu pro d ucto. Sin em bargo9 lo más
probable es q ue las fu nciones no harán que )'O te d é mi
dinero. Eso sólo ocurrirá cuando m e persuadas para que
entre en acción y me dejes bien claro qui tiene ele ;ntGrc·
sante para mí. Cuand o me muestras las ventajas que
obtengo al usar tu producto o servicio, es el momento en
el que nos estamos comunicando de verdad
Muchas vece-s se les dice a los vendedo res que no
hablen de las características de un producto sin habl3r de
los beneficios (ventajas) también. Esto s ólo es \'erdad en
parte. La verdad completa es que el vendedor de éxito
habla de las cal'acterísticas y las demuestra mientras va lle·
11ando a los beneficios . Personaliza los beneficios para e1
posible cliente. Coloca a. la persona d entro del cuadro.
conduciendo ese c:oche de l1.1jo, recibiendo cumplidos por
su bonito traje. disfrutando del atardecer en el lago donde
se ha construido su nueva casa, o sentada en un bonito
entorno m ientras disfruta de la jubilación que le ha permi·
tido hacer esa inversión. Pinta el cuadro de forma que t u
cliente vea los beneficios personales.
ívluc:hos no considerarán que el actor ganador de pre·
mios, el escritor. el director y productor Alan Alda sea u n
vendedor, pero en un discurso q ue hizo en un colegio
médico dio a los doctores y vendedores algunos buenos
consejos. Dijo: e.e.El hueso de fa cabeza está conectado al
del cora.zón. No permitáis que se separen>>. Desde el pun~
to d e vista de las •1entas. está diciendo a vendedores profe·
sionales q ue cuando demostra mos o explicamos los
beneficios de nuestro producto de vna forma clara y lógica
debemos también implicar al posible cliente emocional·
m ente. Debemos dejar que el posible cliente sepa cómo se
siente uno al disfrutar del producto o servicio.
Para evitar cualquier confusión y hacer un uso adec.vado
de caracterfsticas, func rones y beneficios, necesitamos
añad ir el puente. El puente es una frase que prepara al
posible cliente para que escuche el beneficio. Es una frase
que grita: «¡Eh, mil'e, aqul viene el beneficio, Ja venta1a o la
raz 611 por la que usted d ebe co111p ra r!,, Los e je n1plos de
puentes deben incluir.
~~La ventaja para usted. Sr. Cliente, es. ...>>
«Usted disfrutará de esto porque ... »
c<EI beneficio para usted. Sr. Cliente, es ... »
DE VUELTA A TU LIBRO
Zig Zíglor Ventas tiene una cubierta atractiva, que llama ta
atención y te obliga a tomarlo en la mano. La ventaja para
ti es que te facilita localizar el libro adecuado cuando
quieres refrescar tu m emoria de los fundamentos básicos
de la venta.
Zig Ziglor Ve:ntCJS contiene páginas de resúmenes con los
puntos pr1ncipafes de cada capítulo comprimidos. lo
disfrutará s porqu e podrá s a h orrar tie 111po a la l1ora de re-·
visar puntos importantes justo antes de las visitas de ven·
ta
Zig Ziglar Ventn-s contiene historias, chistes breves, y
analogías, q ue mantienen tu atención y te ayudan a enten·
der los principios. El beneficio para ti es que puedes
aplicar esta información para tener más éxito todavfa en tu
carrera.
PRODUCTOS DE LOS PRODUCTOS
Los vendedores deben entender con claridad que los
clientes no compran lo que el producto es en sí: compran
los beneficios que el uso del producto les aportará. Los
«Írenos antibloqueo,, s1gnificarjn muy poco para el con·
duct o r medio hasta q ue tú le expliques que pLu?den ev itar
esos peligrosos derrapes en las autopistas deslizantes. Las
<<llantas radiales reforzadas con acer~ pueden no tener
mucho significado hasta que tú explicas al conductor que
le permitirán hacer sin problemas unos 20,000 kilómetros
más con cada juego de neumáticos.
ív1e pregunto si has vis to esos anuncios publicitarios en
la televisión en los que la madre y la hija están aban-
donadas a su suert~. bajo la; lluvia, porque el marido no ha
comprado la batería adecuada para el automóvil. ¡El muy
canalla! (En qué estaría pensando para compra r una
b;stería de inferior calidad y hacer qve su familia quedara
atrapada bajo la lluvia en una noche oscu ra y e n una parte
peligrosa de la ciudad? La clave es que nuestra baterla
mantiene a salvo a su fam ilia .
c<.Garantía renovable>> podría no decir g ran cosa al ciu-
dadano mayor hasta que le explicas que la compal'lf3 no
puede cancelar la póliza a ninguna edad.
Trece centímetros. de aislamiento no dicen nada hasta
que no los traduces en costes más bajos de calefacción y
aire acondic:ionado. En resvmen, siem pre tienes que dar
u n beneficio cuando describes la característica y la fun·
ción.
TU DESAFiO
Si estás teniendo dificultades con el tema de las carac·
de vital im portanc:ia para ti, (te tomarás el tiempo de
responder a unas cuantas preguntas?
¿Cuáles son los tres aspectos o partes mcis importantes de
tu produc;to o servicio? ((C1.1ál es t u producto o servicio?)
1.

terísticas. fu ncio nes o beneficios de t u producto o ser·

vicio, imagínate cómo deben sentirse tus posibles clientes. 2.
Si tú no lo e ntiendes cot1 clariáacJ y no puedes articular
claramente la diferencia. estarás perdiendo ventas en favor 3.
de otros que sí lo tienen claro.
En vista de q ue estás trabajando para ser mejor de lo que ¿Qué realiz• esta parte o aspecto? (¿Qué hace tu prod ucto
eras ayer; como dese¡as convertirte en vn verdadero profe~ o servicio?)
sional en todas las áreas; dado que el éxito en las ventas es 1.
 2. 3-

3, MARCAR EL CAMINO HACIA LA NECESIDAD, ANTES Y

AHORA
¿Cuál es la afirmación más efectiva que usas con tu pro· Algunos principtos no deberían cambiar y no lo hacen. A
dutto o servic;io. que diga alto y claro; u¡Eh. m ire, éste es el finales de los ai\os cincuenta me dediqué brevemente al
beneficio para ustedl»? campo de la hospitalización, la salud, y los seguros de
accidente. Vivía en Columbia, Carolina del sur, y conducía
(C(.1~ les son las razones principales por las q L•e los demás a menudo hasta Newberry, en el m ismo estado, para tra-
querrían comprar tu p roducto o servicio? (¿Qué hace tu bajar. Por accidente, supe que es.a ciudad tenía un número
producto o s~rvic io por e) posible cliente?) extremadamente alto de ma~stras de escuela solteras. Eran
1. cuarentonas y cincuentonas que constituían el único
sostén para sus madres. Como comp renderás, muchas
2. cosas eran difel'entes en los al)os cincuenta Había muy
pocas residencias de ancianos y las ayudas del gobierno
no se conseg·ufan tan fácilmente como ah ora.
Cuando reuní esta información, atar cabos fue bastante
fácil. Si le oc:urría algo al cabeza de familia, las maes1ras
solteras, sus madres se en fre ntar(an a c ircun stancias
económicas terñbles. Empec~ concentrándome en ese
mercado relativamente pequer)o pero extte madamente
lucrativo. Lucrativo porque aquella necesidad tan grande
hacia. que las ventas no fueran dificiles. Yo no creé la
n ecesidad. Solamente ofrecí una solución a un problema
determinado que esas personas te n ían. Sin excepción.
cu ando hacía la pre-sentación, incluso las pocas damas
que no compraban (y eran muy pocas) apreciaban que las
hubiese elegido específicamente y h ubiera aunado
esfuerzos para verlas .
UNA PRE.5E.NTACIÓN SIMPLE.
Durante las fases de an<ilisis de la necesidad y conciencia
de la necesidad de la presentación, reuní información que
me permitió saber s i había alguna forma dt- apoyar a la
maestra o a su madre si sufrian una enfermedad o un acci·
dente que pusiera fin a sus carreras. Con frecuencia Ja
<<introspección>> revelaba que no disponían más que de pe·
quei'las cuentas de ahorro.
Entonces hacía una pregunta obvia: <<.(Se ha preguntado
que les pasaría a usted y a su madre s i usted sufriera u n
accidente o padeciera una enfermedad que le obligara a
poner fin a su carrera y agotaran todos sus ahorros?>>
 La mayoría había p<nsado <n t ilo alguna v<z. p<ro al no
encontrar ninguna solución optaron por aplicar el enfoque
de <•Escarfata O ' Hara>> que con siste en <"'pen sar en ello
maflana>>,
La p regunta d e la fase de solución d e la n ecesidad tam·
bién estaba bastante clara. Pregunté: <<Si hubiera una solu·
ción para el problema. le interesaría saber cuál es, (no es
así?>>
Por lo general, la respu esta e ra sicnipr.e afir1n o.tiva.
Durante esta parte del proceso de venta, yo la-s <<con·
ducía hacia la n<c<sidad» tal como t< h< <stado animando
a hacer en este capítulo. Además. q uerla motivar al posible
cliente para que entrara en acción, de modo que pintaba
un cuadro muy gráfico con palabras que le permitiera ver
lo que podía ocurrir sí no actuaba de inmediato.
<<Srta. Clienta (esto era a ntes de q ue a todas las m ujeres
hubiera q ue llamarlas señoras), a la edad de cuarenta y
nueve arios su esperanza de vida es ;;tproximadamente de
unos veinte o treinta años más. En términos generales,
cuando hay un accidente o enfermedad, esa esperanza de
vida puede verse sustancialmente reducida a unos siete
;,,r'los. Ahora bien. los cuatrocientos dólare-s al mes (im·
porte que el seguro pagaría tC"as !a, invalidez) dura n te s iete
af'1os, o más. representan una cantidad considerabfe de
din<ro (<ntr< t,200 y t,500 d< los dólares de hoy) Por <Sta
razón, los procedimientos para obtener d icha subvención
son bastante estrictos {y eso era un hecho). Como repre·
stntante de la compa Ma es <vidente que no puedo
garantizar que su solicitud fuese aprobada. Sin embargo.
me gustaría poder entregarla y ver Jo que dice el depar·
tamento de evaluació n de riesgos>•. Un alto porcentaje de
las maestras decían: <(Está bien, hagámoslO>>'. Sí, el temor
a perder suele ser mayor que el deseo de ganar.
Si yo notaba alguna reticencia o duda, la pregunta era:
<<U sted está segura d e que en el caso de una enfermedad o
accidente le gustaría poder suplir sus nece·s idades. ¿no es
as í?"'~ l..a r•spuesta era siempre afirm;itiva, A.s ( qu• s•ncil·
lamente preguntaba: <•Entonces, ¿por qué no vemos cómo
se ve-el tema sobre papel y d ejamos q ue la compañía tom e
la decisión?;>;>
Esto \1ali6 para cerrar la venta en un 90% de la gente que
visité.
Mi amigo Roger Peet, de Bismarck, Dakota del Norte. me
presentó un interesante problema de venta en esta área de
los seguros de salud a largo plazo. Estaba tenien do prob-
lemas en crear esa sensación de u rgencia para que el posi·
ble cliente actuase. La solución que le recomendé (que se
originó en mi charla de venta a las maestras) le funcionó
tremendamente bien y Roger me cuenta q ue utiliza la mis·
ma terminología que yo estoy compartiendo contigo. los
nÚM•roc pueden variar a lo largo d• los af\os, pero los
pr1nc1p1os no.
IMPORTANTE ELOCUENCIA
Basándose en el caso de u na persona de sesenta y dos
años que compraba un seguro de salud a largo plazo,
Roger podía oftecer ochenta d61ar'es poi' día con una pl'ima
de cien dólares mensuales. De n uevo. no te dejes atr'apar
por los números porque hay varios detalles q ue estoy de·
jando de lado para que la explicación sea m ás sen cilla y
poder exponer el verdadero asunto . En lugar de cent rarte
en los números, fijate en la elocuencia que describe el
cuadro •<que conduce a la necesidad>> y crea ese sentido de
urgencia para pasar a la acción.
Roger comienza esta fase de la presentación diciendo:
<<Como ustedes saben, Sr. y Sra. Clientes. pasamos por la
vida tomando multitud de decisiones. Dura nte su vida
habrán tomado decenas d e miles d e ellas. Algunas ten-
drían importantísimas consecuencias, pero la mayorfa
serian insignificantes.
>>En estos momentos, sin embllrgo. tienen d el:inte de
ustedes u na decisió n que pued e ser extremadamente rele·
vante. Esta e-s la elección: ahora m ismo todo indica q ue
pueden elegir si d esean o no esta cobertura. No t engo for·
ma de saber {como tampoco la tienen ustedes) si tendrán
esta misma oportunidad ma;-¡ana. la semana, el mes o el
año próximos. Probablem ente sí. pero esta incertid umbre
fue la pñmera raz6n para que se creara e$te <Seguro. Te·
niendo esto en mente. veamos q ué es lo que estarían
eligiendo
»Si deciden adquirir esta cobertura. acabarán de elegir
invertir cien dólares al mes. Probablemente esto no será
una decisión importante para ustedes porque no afecta al
lugar en el que vivirán n1 lo que comerán, ni et coche q ue
cond1.1c1r~n. ni s1.1 nivel básico de vida. En resumen, si di·
cen q ue si. lo único que verán materialmente afectado será
su tranquilidad de espíritu.
>)Por otra parte, si deciden esperar o d icen que no, como
les he indicado anteñormente quizá no tengan esta oportu·
nidad más adelante. Si tienen un derrame cerebral. un acci·
dente, un infarto o cualquier otra enfermedad d ebilitante o
una catástrofe les pilla desprevenidos. esta respuesta
negativa de hoy podría tener unos resultados d emole-
dores. La cantidad d e cien d ólares q ue sald rían de su cuen-
ta corriente una vez al mes no hará mucha diferencia, pero
los ochenta dólares diarios que sald rían de sus recursos
d urante un period o de tiem po sí constit uirían una tremen-
da diferencia, no solo en su vida econón1ica sino también
en su paz mental. Probablemente afectaría también ele for·
ma negativa a perso nas a las q ue ustedes aman m ucho y
podría llegar a agotar sus recu rsos y los de ellas también.
>>Con tanto que ganar sólo con decir sí y tanto que
perder al negarse, ¿no tiene sentido permitir que sea la
compañía aseguradora quien corra con el riesgo y no ust·
edes? Estoy seguro de que dormirían m ejor esta noche
sabiendo que por muy poco sacrificio (si acaso ~lguno).
habrán eliminado la posibilidad de una traged ia fina nciera.
¡Podemos poner en vigor e ste contrato m ediante ... 1>>
S. S. O. P.
Ahora que ya conoces a fondo la importancia d e m arcar e l
camino hacia la necesidad y la diferencia entre
características. funcio nes y beneficios. estás preparado
para Solicitar Siempre la Orden de Pedido, y S. S. O. P. es
PARTE 111 DEL PROCESO DE VENTA CON ÉXITO:
de lo q ue trata el capitulo 10.
SOLUCIÓN DE LA NECESIDAD
•. Solución de la nt?cesidad significa:
A. El vendedor profesional vende beneficios. no
productos.
8. El vendedor profesional (4conduce hacia fa
necesidad».

2 . Las c::aracterísticas. funciones y beneficios ayudan a

resolver los problemas del posible cliente:
A. Las c.araderística.s son partes del producto o ser·
vicio; lo que el producto o servicio es.
B. Las funciones son lo que realizan las partes
específicas del producto o servicio: lo que esa
parte d el producto o servicio en particular hace.
C. los beneficios son las ventajas que se consiguen
utilizando las características y funcio nes dtl pro·
dueto o servicio: lo que las características y fun·
ciones hacen por el cliente.
CAPITULO OIEZ
El ABC DE CE RRAR UNA VENT A
S. S. O. P. = Solicitar Siempre lo Orden de Pedido
Hace m uchos años, los periódicos d e Detroit publicaron
un articulo de investigación acerca de una monstruosa
póliza de seguros adquirida por Henry Ford Un amigo
íntimo d el señor Ford q ue trabajaba en el negocio de los
seguros se sintió muy m olesto y le preguntó por qué rayos
no habla contratado la póliza con él. La respuesta del
señor Ford es una lección para cualquiera que venda algo a
cualquier precio, bajo cualquier tiempo y circunstancia ... ¡y
esos somos todos nosotros! Le dijo; <<No me lo pediste>>.
 EL VENDEDOR «TÍM IDO»
Si ha habido alguna vez un ejemplo clásico de lo que el
trabajo duro, el valor y la perseverancia pueden lograr, Ho-
ra.ce «Judge» Ziglar Íue ese ejemplo. Judge no tuvo un
éxito espectacular c::uando empezó en el mundo de las ven-
tas, pero siguió adelante estableciendo muchos récords
que se mantuvieron durante muchos años. ¡A m i hermano
m enor le encantaba vender! Méis tarde, cuando otros le in·
sistian en que compartiera sus secretos de venta . se con·
virtió en uno de los m ejores o radores de las tribunas del
país. Antes de s u muerte prematu ra en octub re de 1990.
Judge habla ayudado a miles de personas a tener más éxito
en las ventas y en la vida.
Cuando pienso en cerrar ventas, no se me ocu rre nadie
más eficiente q ue mi hermano. Tenía la «actitud de cierre>>
más firme d e cuantas personas he conocido jamás en Ja
gran profesión de la venta. Como ya dije antes, la filosofía
básica de Judge era que tú tenías su dinero en tu bolsillo. Y
esto era así, porque él tenía tu prod1.1cto en su estantería.
Ahora, antes de que te precipites y emitas un juicio. per·
míteme a nadir rápidamente que mi hermano era u n vende·
dor que siempre ten ía en mente los mejores intereses de su
posible clien te. El siempre cr~yó en el producto que vendta
y sabía q ue la gente estarla mejor después de hacer el cam·
bio (el dinero de ellos por el producto de él).
Judge escribió un lib ro titulado Tirnid Salesmert Hove
Skinny Kiás (los vendedores tlmidos tienen hijos flacos], y
tenía mucha razón. El año en el que estabreció el récord
mundial de ventas de baterías de cocina venció más adver·
s idad de la que enfrenta n la m ayoría de los vendedores a lo
largo de toda s1.1 carrera; tuvo un hijo con 1.1 na estancia
p rolongada en el hospital (J udge le vendió a las enfer-
meras) ; tuvo un accidente que destrozó su automóvil (q1.1e
le vendió al liquidador del seguro); sufrió la m uerte de dos
familiares cercanos y la pérdida de la voz (el doctor le dijo
q ue no podría hablar durante seis semanas. asf que hizo lo
ú nico q LJe podía hacer: conseguir otro médico).
A Q UI EN CIERRA LAS VENTAS REALMENTE LE IM PORTA
Visual iza esta escena conmigo. por favor. La fecha es el 3¡
de d iciembre, Nochevieja. Todo el mundo sabe q ue tú no
vendes la noche d• fin de allo. Son las 22:15 y Judge tiene
u na cita de venta_ Ya ha pulverizado e1 récord mundial en
más d e 2,000 dólares. pero está por debajo de su objetivo
en 140 dólares. ¿Qué abdas hecho tú?
La joven pa reja que Judge Zi~ar visitó vivía en u n pe·
q uei\o apartamento de un dormitorio. No tenian estufa ni
refrigerador, A las 22:30 de aquella noc;he ya ~ron
posee.·
dores de un resistente conjunto de ol las y cazuelas de
acero inoxidable.
Había m L1c h as razones pa ra qtre jL•dge trabajara tan d uro
para cerrar aq uella venta. Se había marcado el objetivo de
vender un importe- detel'minado de mercancla y estar tan
cerca d e su objetivo y no conseguirlo (especialmente de·
spués d e todas las adversidades por las que habia pasado)
le resultaba inaceptable. Pel'o lo más importante es que
Judge sabia que esa pare 1a que apenas tenla nada. 11eee·
sitobo un con;unto de cocina que funcionara sobre el
hornillo que usaban para cocinar El sabía que necesrt~ban
unos utens ilios de cocina sellados a vacio, hechos con
precisión. que mantuvieran el calor. de resistente acero
1noxidab1e que les proporaonara comidas nutr1t1vas y 1es
supusiera un ahorro en comestibles que les permitiera
re-cuperar en muy poco tiempo I~ 1nvers10n que habían he·
cho aquella noche.
Judge supo enseguida que estaba haciendo lo correcto
para los posobles clientes, de modo que les solicitó la or·
den d e pedido sin reservas
Tu forma de cerra.r la venta puede ser completamente
distinta d e a de m i hermano. Sé que 1& mía lo es. Lo q ue
importa aquí no es .. cómo>• sohc1tas esa orden de pedido.
lo que cuen ta es que la solicrtes; ¡Ve por ello 1
SATISFACCIÓN DE LA NECESI DAD
l os vendedores tímid os tienen hij0$ flacos.
Todo lo que hemos hecho hasta aquf en estos primeros
n ue\'e capítulos d el libro ha sido diseñado para traernos
hasta este punto del proceso de venta. El cuarto paso de
n uest.ra exitosa fórmula de venta es la satisfacción de la
necesidad. Cuando realizamos el adecuado analisis de la
necesidad, entendemos las necesidades y los deseos del resultar dolo roso ni para ti ni par<1 el pos ible cliente. Po r el
posible clien te. Seguimos con la conciencia d e la necesi- contrario, si eres el tipo c.~adecuado>~ de persona ,. que
dad; nos aseguramos d e que hemos entend ido cuáles son vende el tipo (cadecuado,.• de producto a v n precio justo,
las necesidad es y d eseos y de que el posible cliente tam- con las intenciones ·~adecuadas>> , estás e n una s ituació n
bién los entiende. Una ve z que el vendedor profesional y e l en la que todos ganan. Y esta s ituació n significa que cerrar
cliente potencial son conscientes de ello, ofre<::emos la la venta es u na experiencia positiva y agradable tanto para
so lución de la necesidad que es nuestro producto o ser· ti com o para el posible cliente.
vicio. Y ahora, al fina l, ha llegado el momen to de la verdad:
la satis-facción de 1a necesidad_ (SIEMPRE HAY QU E PREG U NTAR?
Cuando llegues a este p u nto en el proceso d e ventas y el Algú n <<genio>> dijo una vez que perdemos e l cien por cien·
posible cliente diga: '' No estar~ intentando venderme algo to de las ventas que no solicitamos. Esto no es d~I todo
¿no?>'> s i tú contestas : <<Nooooo. no. 1por su puesto q ue cierto porque. a pesar de todas nuestras ineptitudes y d e
no~>> tengo q ue p reguntarte: c.<Entonces, ¿qué eres tú ?, ¿¡u n que solicitemos o no la orden d e pedid o, s iem pre se d arán
visitador profesiona l!?>• Cerrar las ventas no tiene po r q ué aquellas raras ocasiones en las q ue nos encontraremos
con individuos tan decididos a comprar que dirán: « Está
bien, adelante, tome nota. M e lo quedo». ¿Cómo puedo
saberlo? Muy simple.
Una noche, en u n centro comercial sin nombre de una
ciudad anónima, vi la más magnífica exposición de
suéteres que había visto hasta entonces. Enseguida me
sentí atraído hacia el brillante suéter rojo que se encon·
traba en el centro, a pesar de su alto precio. Entré y busqué
deses peradamente a alguien que se diera c uenta de mi
existencia, y al no e ncontrar a nadie m e sentí bastante
desilusionado. Después de seguir con mis compras du·
rante unos diez minutos más o así, regresé a aquella tien·
da a echar otro vistazo a aquel bonito su éter. Si no me
dejaban comprarlo al menos tendrían la amabilidad de
dejar que 1o viera en el expositor.
Para m i sorpresa. alguie n que parecía ser una vendedora
se acercó a m (, Me equivoqué. la mujer trabajaba para la
tienda. pero estaba tan sumida en sus pensamientos que a
pesar se encontraba allí tal y como evidenciaba su p res·
encia física, no tengo 1a menor idea de dó nde se encon·
traba su m e nte. Hablaba d e una forma abstracta, no
mostró ningún interé~
en atenderme (ni a mí ni a nadie).
me enseñó la prenda de m ala gana y Sll actitt1d era de .iclo
tomas o lo dejas.>>. Me sentí tan indign ado que m e marché,
volv( a mi hotel (qut formaba partt- de aquel centro comer·
cial) y leí durante unos minutos. ¿Quién h abría pensado
que seria ta n difl'cii comprar u n suéter~
A esas alturas tenfa u n serio problema porque no podía
apartar ese magnífico suéter rojo de mi mente. Después de
reflexionar durante un momento decidí que no iba a per·
m itir que una dependienta indiferente y poco profesional
me costara el placer de llevar ese suéter. Regresé a la tien-
da.
í)pc;puP-. rlP 11n tiPmpn y c-nn 1.1n f!OC-O rlP p<:;f11Pr7n. m P
las arreglé (debido a los años de experiencia y el deseo de
perseverar trente a la resistencia) par3 vencer todo tipo de
objeciones con respecto a por qué n e. deberían vendérme·
lo, exigí mi derecho de compra y salí de allí triunfante con
mi nuevo suéter rojo.
P. O. Por si acaso d iré que ¡me encanta ese suéter! Pero
quiero animarte a que no se lo pongas tan difícil a tus
po~ible:; clien tes. Si lo h.:ices, es posible que h01g;:is algu n;:i:;
ventas, pero no podrás vivir de ello.
PIENSA A LARGO PLAZO
Si (y m e doy cuenta de que este tiene que ser otro gran
<<si>•) has seguido los :res primeros pasos de la f6rnula de
P)(itn, -.nlirit;:ir l;i orñPn ñP pPñiñn P<:; -.in rl11ñ;i PI -.ie11iPntP
paso en el desarrollo ratural del proceso de venta.
¿Qué es lo peor que puede ocurrir? ¿Es la siguiente es·
cena la q t..1e has estadc imaginando en tl1 mente?
- ¿Quiere tomar una decisión? - preguntas con cierto
temor e inquietud.
- ¡Por supuesto que nol - responde el posible cliente
levantando la voz y de forma grosera .
Bien, ¿y por qué no~ replic.:i:; tú ~ubiendo t~mbién
el tono y el volumen de la voz.
-¡Porque a s u inútil y pésimo producto solamente 1e
supera su propia ineptitud e incompetencia! --es la re·
spuesta .
Y la única reacción posible que te queda es decir • Oh, ya
veo>> mientras sales de la habitación arrastrando tu autoes·
tima detrás de ti.
LA GENTE QU IERE DECIR Si
Recuerda que como persuasor, ya seas médico, dentista o
vendedor de ordenadores. en la mayoría de los casos el
posible cliente desea realmente decir aue s í, sobre todo si
eres agradable, p rofesional y, al menos, razonablemente
amistoso. No a todos nos gusta decir siempre que no,
porque esto pondría posiblemente fin a la relación.
Aun.que hayas estado implicado en el proceso de venta
solamente por un breve tiempo, si eres una persona agrad·
able y tienes u n interés genuino por el posible clien te, él o
ella sabran por intuición q ue un f<no>) significará q ue todo
habrá acabado entre los dos. Quizá el cliente potencial no
sea capaz de verbalizar el sentimiento, pero ahí está, d e
modo que las probabilidades se decantan a favor del
vendedor. De modo que solicita la orden d e pedido , mi
amigo vendedor. Hazlo de manera agradable y profesional,
¡pero solicita/al
LA VALENTIA DE HACER LA PREGUNTA
David A. Mezey vendía equipos médicos en North
Olmsttd, Ohio. Cuando se amplió su territorio pa ra que
cubriese algunas áreas que anteriormente llevaba el direc-
tor territorial d e Pittsburgh. mantuvo m uchas con\rer-
sacione-s <:on su colegci de esa ciudad. que le puso al día
sobre el estado de algunas cuentas. Le- dijo a David que
una cuenta en particular que tenía a dos importantes
radiólogos y que uno de ellos era un hombre m uy recep·
tivo que- normalmente- compl'aba cualquier producto nuevo
en evaluación. El otro solía escuchar atentamente la pre·
sentación pero n unca estaba dispuesto a tomar una de-
cisión .
Cuando David hizo s u primera v1slta al cliente, p resentó
las características, funciones y beneficios de varios pro-
ductos nuevos al supervisor técnico del departamento de
radiologla, quien sugori6 que a uno de los doctores le
interesaría verle. David comentó: <.<Me pareció bien porque
sabía que compraría algo. Después de mi presentación, el
doc:tor ac:eptó c:omprar productos. Al día siguiente por la
tarde volvl a hablar con el representante de Pirtsburgh para
d arle las gracias p.or el consejo , porque el doctor Lazeroni
había comprado. Para mi sorpresa, me informó de que el
doctor Lazeroni no le habla comprado nunca nada a él en
el pasado, ¡independientem ente d e la oferta! Estaba claro
que yo había visitado al hombre <.<equivocado')>. Desde en·
tonces, el doctor Lazeroni se ha convertido en un cliente
regular y se ha ayudado a sí mismo y a sus pacientes solic·
itando o t ros productos-».
Como dije, antes y como repetiré innumerable-s veces
m~s. tanto en las ventas como en la vida todos hemos
nacido paro ganar. Pero para ser el ganador q ue debemos
ser, debemos planear ganar, preparamos para eUo y en·
tonces podremos esperar ganar. En el caso de David,
planeó su pr~sentac i ón. preparó su pr~s.entación y tuvo la
plena esperanza d e hacer la venta. Y esta es la actitud de
venta que todos los profesionales de éxito se esfuerzan en
desarrollar: la que tú tienes que •sforzarte • n desarTollar.
Si te preparas y planeas. ¡entonces tienes todas las razones
para esperar venderl
DEBEMOS « PED IR» PARA «TEN ER»
Anteriorm ente m encioné a mi am igo Gerhard Gsch\•1andt·
ner, el editor de la revista Selling Pou,er. Creo s inceramente
que su pt.Jblicación es la mejor revista dedicada a las ven·
tas del mercado. Gerhard dice que menos del 1% de los li·
bros sobre el arte y la ciencia de la venta profesio nal que
se venden tratan exclusivamente el proceso de venta. Esta
es una de 1as razone-s por las que mi libro Grandes secretos
de Zig Ziglar para e.errar Ja venta ha sido tan popular y sigue
siendo el único libro específico de técnicas de venta que
ha entrado en la lista de «superventas» del Neiv Yorl<
Time·s.
Aunque el libro incluye más de cien cierres específicos,
setecientas preguntas de venta y docenas de consejos , téc·
nicas y secretos para el vendedor profesional de éxito, no
presento u n p roceso cro no lóg ico d eterminado que ayude a
cerrar más ventas con más frecuencia. De eso trata este
capítt.110. Esto es importante porqt.1e el técnico de ventas ventas se cierra después del qL1into intento. En vista de que
Chris Hegarty informa de que el 6396 de las entrevistas de el porcentaje de vendedores que no solicitan que se realice
venta acaban sin que el vendedor solicite específicamente la venta las cinco veces necesarias es del 96%, es evidente
la orden de pedido. que un 496 de los vendedores está haciendo el 6096 (y está
consiguiendo, por lo tanto, el 60% de las comisiones).
OTRA «GRAN SORPRESA»
la investigación del doctor Herb True de Notre Dame rev·
ela q ue el 46,-b de los vendedores entrevistados solicitan la Perdemos el cien por ciento de las ventas por las que
orden de pedido una sola vez y luego abandonan: el 24% no preguntamos.
la solicita dos veces antes de abandonar: el 14% tres veces
y el 12% <<persevera>> y hace cuatro intentos antes de tirar
la proverbial toalla. Esto hace u n total de 9696 q ue aban·
Para aquellos de ustedes que son reacios a solicitar la
donan después de cuatro intentos de cerrar la venta, y la
orden de pedido más de u na o dos veces por temor a pare·
m isma investigación m uestra que un 60% de todas las
cer vendedores <<que presionan mucho>', piensen en esto:
cuando los pícheres de béisbol rechazan una pelota, está
regresa al árbitro, que la pone en su bolsa con las demás
bolas. Más tarde esa misma pelota se le dará al pícher.
Raras veces, si acaso algina vez, se rechaza dos veces la
misma pelota. El posible cliente considerará tu propuesta
bajo un prisma distinto la segunda. tercera, cuarta e in·
cluso quinta vez. As í como el árbitro de béisbol profe·
sional le ofrece la misma bola al píe her, el vendedor profe·
sional ti•n• que ofrecer el micmo prodvcto al c li•nt•
potencial varias veces.
PERSISTENCIA Y PERSUASIÓN
John Cummings, de Mundelein, lllinois, comprendió uno
de los secretos para cerrar una venta. Cuando era director
de un concesionario de coches , uno de sus aprendices in-
tentaba sin éxito que un cl iente comprara un vehículo <<con
expertencra>>.
El jefe de área tampoco tuvo éxito. Como entre ambos ya
habían pedido el ci<rre de la operación cuatro veces, la
p<rspectiva de efectuar dicha venta poreda sombría. Y en·
tonces el aprendiz. Jim Borgman, tuvo una id<a. Aproxi·
madamente una hora después de que el posible cliente hu·
bi•ra llesado a su casa. Jim I• llamó y I• saludó con
cordialidad. diciéndole:
-Sr. CI iente, soy Jim Borgman de Bernard Chevrolet.
¿Le interrumpo en algo importante?
Tras comprobar que su llamada no era inoportuna (lo
que fue un sabio movimiento) prosiguió:
 - Desearía hacerle un par de preguntas, ¿me permite?
- Una vez recibido el permiso de seguir, Jin1 preguntó-:
¿Visitó usted a nuestra competencia?
El posible cliente contestó:
-Sí, lo hice.
jim fue diredo (o, como dic~n algunos, <<fue al gl'ano>>)
y preguntó:
- ¿Ha efectuado la compra?
- No - fue fa respuesta monosilábica del clien te.
- Son bastante caros por allí, ¿verdad? - dijo Jim .
- Si, lo son.
- Sr. Cliente, ¿le importa si le hago una pregu nta más ?
- No -contestó el cfiente.
- ¡Fantástico! -dijo Jim con entusiasmo- . Sr. Cliente,
¿cuál va a ser el p rim e r \ iaje qu e h aga con su Suburban de
1
Bernard Chevrolet?
Tras una ligera pausa. el posible cliente respondió;
-¡A Kentucky!
Con u na gran sonrisa e n e l rostro (esto indica que tanto
el cliente como el vendedor acaban de: experimentar la
«doble ga.nancia») , Ji m pl'osiguió:
-Bien, bien, Sr. Cliente. Ahora cuando regrese, estoy se·
guro d e que podremos llegar a un precio justo.
- Voy d e camino, Jim.
Al prin cipio, Ji m y el posible cliente se encontraban a
l.500 dólares de hacer negocio,. ~ro gracias al
planteamiento entusiasta. creativo, cortés y persistente d el
novato (combinado con su capacidad de entender al
cliente, implicarle emocionalmente y solicitar 1.1na vez más
la orden de ¡udido), Jim Borgman consiguió la venta.
Merec-e la pena repetirlo porque es verdad; una persona
<<verde>• en c;recim iento vender;). m á s que una «a:¡ul)>
ex peri mentada.
Solicitar la orditn de ptdido cinco veces o más puitde
result3rte extremadamente d ifícil si a ) no tienes una pro·
funda fe en el valor de tu producto o servicio; b) no h as
h echo el trabajo adecuado con los tres primeros pasos
(análisis de la necesidad. concie ncia de la necesidad y
solución de la necesidad ) de n uestra fórm ula de venta en
cuatro pasos; o e) no tienes esperanzas d e realizar la ve n·
Permíteme seña.lar que. no por casualidad, entre cada
esfuerzo por cerrar una venta tienes que aportar razones.
características, funciones y beneficios adicionales para que
el cliente potencial se decida hoy a darte el <<sí>), Cuando
o freces infornlación extr;;t está$ permitiendo que el cliente
potencial to111e una «nueva>, decisión basada en esa infor•
mació n adicional. Aun a riitsgo de hacitr demasiado hin·
cap1é en la importancia de la itxpectativa dit cerrar la venta,
permíteme compartir otro ejemplo.
Esperar real izar la venta de una forma positiva puede
supone r u na diferencia d rástíca en tu carrera, como se ve
en el ejemplo siguiente.
El NUEVO HOM BRE OBSERVA Y APRENDE
Cuando estaba en el n egocio de los seguros mi supervisor
y>'º vic:it;;moc: ;i 11n rliPntP dP rinC""uPnt;; y C""inC""n ;;ñnc: C""nn
sobrepeso. Yo le había vendido una póliza de 100,000
dólares a este ~ombre q ue no tenía ninguna cobertura
médica. 1-'or aquel entonces yo era un neófito, y el super·
vic:nr hi7n tJn tr;ih;;jn t;in f;int~.:;tiC""n PxpliC""An.inlP lnc: hPnPfi-
cios de aquella póliza en particular que el cliente no dudó
en comprar una segunda póliza en el acto. Para mi sor·
presa, el supervisor sacó una segunda póliza de 100,000
riól;irpc: ,-jp c:tJ m;ilptÍn (r¡11P h;ihí;; pP.-:lidn;; );; rnrnp;;ñí;; r¡ IJP
emitiera por adel>ntado) y se la extend ió al cliente. Aprendí
mucho aquel día acerca de la expectativa positiva ... y cómo
servir a m1 cliente, porque con su fa m ilia y su salud (por el
peso y la edad, la p6l iza estaba limitada), la p61iza original
de too,ooo dólares sencillamente no era una cobertura
ALIMENTAR A TU FAMILIA O ALIMENTAR TU EGO
tn un capitulo anterior ya hablamos acerca de alimentar a
ttJ f;imili;i o ttJ peo IÍPc:rlP 1Jn;i pPrc:pPrtiv;i rlic:tint;i, rPrn I;;
lección también se aplica aquí. Muchas veces no pregun·
tamos porque no queremos escuchar un << no>). Aquí es
donde querras hacerte un <<examen de valoración>>.
Y;; tP ;;C""onc:PjP ;;ntpc: r¡1tP h;;g;ic: 11n <<p;;rtP>> dP (";id;; vic:it;;
de venta inmediatamente después de la presentación, es
decir, volver a vivir la experiencia a solas. Es más efectivo
cuando se lleva un d1ar10 escrito, de lo cue hablaremos en
el capítulo 15, <<Organización y disciplina». Pero,
independientem ente de cómo te prepares , debes responder
al menos una pregunta a.:erca de cada presentación que «¡Sencillamente, hazlo~·
acaba sin que solicites la orden de pedido La pregunta es: Por cada ven:a que pierdas intentando cerra~la en el mo·
¡por q ué? m ento noportuno, perderás una docena al no intentar cer·
¿<•No er¿ el momento adecuad0>>: <<El ciente estaba dis- rarlas de ninguna manera.
t r<lirlo>•: <<H;ihf;¡ f!pm;¡.;; j;¡ci;i gPntP l l rP. rlP rfOD>: o <<.Fll;i nP<"f>·
t:itaba m~ t: tiempo para pens .:1rt:e lo:--..~ Con frecuencia ét:tas CONFIANZA FREl\ITE A DEMASIADA SEGURIDAD
son l.:is cxGwsas que se utiliz.:in p.:ira no solicit.:ir l.:i ·:>rden d= Desgr.:ici.:id.:imcnte, los vendedores t.:imbié n pierden v cnt.:is
1-'c:-JiUv. No ttlt::' rr i.tli11 ltt ¡.>1 c:-lc:-~. H~y v<..a~ivnc:-::. c:-n l a~ y u:: f.JOt4 u c:- <cUdtl ¡>:.>1 ~t:'tlld<lu>• 4ue <<lo.Jo c-~ld <li~1-'U t:~lv1>. la
es mc1s sabio dar marcha 2tr<1s y \'olver otro d la, sobre to· venta no es segµra has1a que no se ha ñrm adc la orden de
do st el importe de la 1nvers16n que le estas ofreciendo al pedido, la mercancia o los serv'1c1os se han entregado, se
pos ible cliente es importante. Sin embargo, en la abru· ha cobrado por ello y el cl iente está sat sfecho.
m adora mayoría de los :ases, necesitas reunir lo que La confianza en ti m smo como persona y como ve1de·
louise Padgett identificó anteriormente como <<agallas y dor es esencia : sin embargo, demasiada seguridad con·
ser1tido cc·mÚn>>, y que en la lengua moderna serÍ¿: d uce a la arrogancia y así es ctmo Buster Oouglas derrotó
• Míke Tyson y se co1wí rti6 en campeón de los pesos
pesados <<a combate único>>. Ocurre lo mis mo cuando los
vendedores pierd en esas ventas ~<seguras>>.
David Ray. el consejero de admisiones de la Escuela
Superior Malone en Canton, Ohio, nos cuenta acerca de
tomar una idea, adaptarla para q ue encaje en la situación
de la universidad e incrementar las inscripciones . David
envió una carta posveiita, copia de una creada po r el
instructor de ven tas Thom Norman. Tres d ías después
David chocó con uno de sus estudiantes en el pasillo
cuando se marchaba a casa. Era un alumno con el q ue
David había estado trabajando d esde octubre del a~o ante·
rior y <<era lo que yo considero uno de mis est udiante-s "se·
guros ... alguien con quien contaba para el otoño con toda
seguridad». Sin embargo, cuando David preguntó al estu·
d iante, p ronto se enrer6 d e que el joven había estado sen-
tado en su casa. asustado por la universidad y que había
decidido no ir a pesar de su comprom iso original. En-
tonces David escuchó unas palabras q ue sonaron como
<.;música para sus oídos>>. David contó: <<Et había estado
asustado hasta que recibió la carta por correo. El estu-
dian!~ d ijo q ue después de leer la cort• de servicio posven·
ca supo que habla tomado fa decisión correcta al ir a la
u niversidad, y q ue se había dado prisa después d el trabajo
para ir a pagar la ma1rícula>>.
Esta es la copia de la carta que David envió:
ív1 ientras te escñbo esta carta me acuerdo de que
queda menos de u n nies para que por fin seas u n
estudiante d e Malone. Si la memona sirve de algo. yo
también me sentl entusiasmado, asustado, emo·
cionado, nervioso. positivo, confuso y p reocu pado
antes de em pezar la universidad. ¿Te sientes refle·
i•dol Si es •sf, no estás solo. Muchos de tus futuros
compañeros de clase se s ienten igual. Si pudiera
ofrecerte una palabra de aliento, sería enhorabuena.
Me siento orgLrlloso de saber que has decid ido ser
parte de la historia de la Escuela Superior Malone
m ientras celebl'amos cien ai\os de una educación
cristiana de calidad . Estás a punto de experimentar
en persona los beneficios que han convertido a Mal-
one en la pl'imera escuela supetior' cristiana de
referencia. Gracias por la confianza que has deposi·
tado e n mí como consejero de adn1isión. Espero que
n uestra relación continüe u na vez empiecen tus estu ·
dios ; m i puerta s iempre está abierta.
Me ha gustado conocer y visitar a tu familia. Espero
q ue ellos se sientan tan ilusionados como yo <:on su
n uevo <<pionero>>.
Espero con ganas verte el 25 de agosto.
LECCIONES PARA TODOS N OSOTROS
Aqu í podemos aprender un par' de lecciones crítica..s.
Prim ero, no hay venta segura hasta q ue se firma la orden
d e pedido, se paga por la mercancía o el servict0 y el
clien te queda satisfecho con la tl'ansacción.
 Seg undo, la <.<'tenta segura>> no fue segura hasta que el UN CIERRE COMPLICADO
cliente se tranquilizó . Podría señalar que e.sta carta Howard Donnelly de Aurora, Colorado. us a su hora de
demuestra una considerable cmpatía y com prensión. Tam· comer para alimentarse física y mentalmente. Lee algún
bién tranquiliza a l estudiante al decirle que otros est~ n material inspi rador y educativo o escucha grabacio nes
pasa ndo por los mismos sentimientos que él. La carta de para «remotivarse>•. Durante uno de esos ~~ al muerzos en
David indica qu• se si•nte orgul loso del joven y le aílade su aula d• estudio», estaba escuchando unas cintas
valor al darl• las gracias al «futuro •studiante» por de· particularmente apasionantes que trataban acerca d• la
mostrar su confianza. Asimismo. David personaliza la car· importancia de solicitar la orden de p•dido (las tienes
ta c:ui.r'ldo d ic:e: ('M• ha su st1.do conocer y visitar a tu f.,,. dicponibltc poni4ndote t n contacto cor'I nvestra con'I·
milia. Espero que ellos se si•ntan tan ilusionados como yo panfa).
con su nuevo "pionero". Bienvenido a clase>>. Curiosa· Howard vende para un mayorista de productos elec·
mente, el día que el estudiante reci bió aquella carta. corrió trónicos. y aquelfa misma tarde le llamó un cliente que
después del trabajo para formal izar los requisitos de ad· quería información de uno de los pro ductos más caros de
. .,
m1s1o n. su empresa . H0\ 1ard
1 le dio la información, la
disponibilidad y el importe de la inversión (precio). El
cliente se mostró agradecido y cerró la conversación di·
ciendo: <-<Ben, muchas gracias>>. Afortunadamente,
Ho\vard recordó lo que acababa de escuchar en la cinta y,
antes de que el posible cliente pudiera :olgar, le preguntó:
«¿le gustaría hacer un pedido?» Eso fue todo lo que dijo.
Hubo una breve pausa y el cliente respondió: <<Sí creo
que debería hacer el ped do y acabar con el tema». Tan
s imple come eso y realizé la v enta. Posiblemente, le peor
que habría sido que el posible cliente hubiera dicho q ue
no. la realidad es que, tal i como Howard lo señala , «Si yo
no le hubier¿ preguntado por la orden, probablemente ese
señor no habría vuelto a llamar nunca>•.
NO LO HAGAS MÁS DIFÍCIL DE LO QUE TIENE QUE
SER
Donald Henry de Glenview, lllinois, usaba la creatividad y
e l ingenio. mezclados con sentido del humor, para ayudar
al cliente a e ntrar en acción. Oonald estaba ofreciéndole a
un cliente la oportunidad de hacer una inve'sión en val·
ores de una compai\ía de entretenimiento. Como hacia
bastante tiempo que Donald conocía al caballero, decidió
asumir un .riesgo calculado justo e n mitad de la conver-
sación. Agarró su teléfono, lo golpeó tres veces contra la
m esa. y después retomó la conversación preguntando:
«Sr. Cliente, ¿ha oído usted eso?» Obviamente, el cliente
lo ha tía oído y dijo «Sf».
Donald le pregurtó si sabía qué sonido era y cuando el
posible cliente dijo q ue no, Oonald le explicó: <<Esa era la
oportunid ad llam ando a la puerta, ¡y no d ebería dejar q ue
se escbparal>> El cliente e m pezó a refr y dijo q ue ha b la s ido
u n gra n enfoq ue, y q ue no podía creer que u n vend edor
hiciera algo así. Oonald pregu ntó de nuevo por el ped ido.
El cliente d ijo: (<Debe de ser bueno si usted ha s ido cap az:
de hacer algo así. Me lo llevo>>. ¿Un chiste m alo? ¡Sí! ¿Cre-
ativo? También. Pero en esta ocasión un peque?lo c.< chiste
creativo >' le dio restiltado a Dona!d .
Ahora bien, recuerda q ue Donald conocía a s u clie nte.
Había aprendido mucho sobre él al tratarlo durante al"to s.
Oona ld estaba dispuesto a intentar algo un po co diferente,
sobre todo si tenia que ve r con el humor~ Y, lo más impor-
tante. esto le <ond ujo a solicitar fa orden de pedido ... y a
conseguir la venta.
PED IR Y RECIB IR
Aunq ue p rácticamente existen cientos d e formas de solic-
itar la o rden d e pedido. te animo a q ue nos centremos
solamente en tres. H. F V. (Hazlo Fácil, Vendedor) ha si·
do el grito d e guerra d esde q ue los mo radores d e las cav-
ernas se vendían « palos de f'u ego>> u no s a otros. se. pued e
s er q t 1e conozcas más de cien c ierres, ¿pero los conoces lo
s uficiente co1n o para usarlos en cualquier m om ento. el en-
torno de venta a.pro.p iado?
Si usas u na de estas formas de solicitar la orden. o las
eres, d u rante nove nta d ías, cerrarás más ventas con más
frec uencia: y estarás p reparado pa ra d esarrollar tres cierres
de venta basados en tu propia experiencia . La clave es ésta:
no reinventes la rueda. Aprende de las experiencias de los
demás . Deja que estos tres métodos sean la base sobre la
que edifiques tu ca rrera de ventas de éxito.
Por favor, recuerda que puedes esiar vendiendo la razón
por la que un adolescente querrá comportarse bien y
prestar atención a la conferencia que de-s en tu clase; o el
motivo por el cual un paciente querrá continuar con un
tratamiento en particular: o el que un empleado quiere lle·
gar a tiempo a su tra bajo; o por el que tu esposa quiere
seguir casada contigo. El proceso de persuasió n siempre
es el mismo, y con sens ibi lidad, amor, e interés puedes
solicitar la orden sin importar cuál sea el producto o ser-
vicio que utilice esas ideas.
TRES VllIJAS PRIICUNTAS
Antes hablamos acerca de tres pregu ntas que los vende-
dores profesionales con éxito utilizan para conseguir la or-
den de pedido. Espero que las hayas escrito con tus
p ropias palabras. Repasémoslas como recordatorio.
<<¿Puede ver d e qué manera esto le _____?>, Tu
beneficio principal (que ahorre d ine ro, que incremente el
ti•mpo con su familia, •te.) q ue provoqu• •I cli•nt•
avance.
<<¿Está usted interesado en _____,~»
~(Si alguna vez quisiera empezar a - - - - - ¿cuándo
piensa que seria el mejor momento para hacerlo?>-.
Hay más d etalles sobre estas preguntas en (a página
106. pero recuerda que puedes colocar cualquier motivo
Ue t.UlllJ.Jf d en e'!>e t:'!>¡.>dt.i o r r sienlld'!> ::Ot:'d el 1nolivv p1 i r 1101·
dial q ue tú ya hayas analizado y del que hayas advertido al
cliente en los primeros m omentos del proceso de venta.
EL CIERRE POR Pi?OBABILIDAD
Una vez que tu d iente llega al m omento de la verdad,
puedes formular las siguientes preguntas para conseguir la
orden de pedido o la información q ue necesitas para con·
segu irla.
<•Sr. Cliente, en una escala del 1 al 10, si el 10 sign ifica
c:¡u e e!:t.1 preparad > para hacer su pedido, ~ en c:¡u é p unto se
enco ntraría usted en este m omento?» Ffjate en la suti leza
de la pregunta y elige las palabras con sumo cu idado. No
he querido decir •<:no estar interesado>> o •<en q ué punto de
Id t''!>t.d l d t'!:ild,Íd t!>l.u rl(.UÚU"" · No lt:.' i r1l::t t:!:id JJl d r t ldl ::ier t 1i tld::i
de desinterés o de estancam iento.
Espera pacientemente la respuesta y, cuando llegue,
s igue con esta pregunta : <•Si usted está en el (el
número que diga) en este mom ento, ¿qué sería necesario
pa ra llevarle al 10?»
Si los núm eros q ue vas obteniendo a partir de la primera
pregunta son constantem ente inferio res a ], el problem a
se encuentra en las primeras partes de tu p roceso de ven·
ta. Este m étodo es más efectivo cuanto más cerca estás de
consegu if' e l ped ido pero sientes que !: igue h abiendo u na
resistencia que necesitas vencer. Tratar esta resistencia
(objecio nes) de la forma correcta es tan importante que he
dedicado todo un capítulo a ese proceso (capítulo 11) ,
~eJV rto j.JUC'e.le~ li<lid1 <..ort Utld 0Uje'1..iór1 4ue- Ue~<..or to1..e~.
Este método saca los problemas a la luz y te permite tratar·
los de la forma más adecuada.
EL CIERRE POR RESUMEN
El cierre por resumen puede parecer muy básico, pero no
se debe minimizar la importancia de lo que parece obvio.
En la venta por res.umen, recapitulas las áreas de la pre·
~entaci6n que hicieron que lo~ ojo~ de tu cliente ~e ilumi·
naran, que la bombilla se encendiera, y entonces solicitas
e l pedido. Por ejemplo: ;;.Sr. Cliente, U!:ted dijo que n ece·
sitaba más efectividad a Ja hora de cerrar sus ventas. Co-
m entó que si pudiera enseñar a sus vendedores más téc-
nicas específicas de cierre, ellos harían más ventas con
rt1ayo1 Í1e-<..uert<..id y e l t1ei:;u<..io <le ~u <..vrtl!Jdl1Íd ~e 1t11..re·
mentada de forma importante. También dijo que Zig Ziglar
Ventas le ha proporcionado todo lo que usted buscaba. ¿Es
correcto?>> Si la respuesta es afirmativa, puedes seguir ade·
lante con confianza y decir: c<Sr. Cliente, ya que su deseo
es obviamente incrementar su volumen de negocio. ¿me
permite sugerirle que haga un pedido de doscientas cin·
cuenta copias del Manual definitivo para el vendedor profe·
sional comp/qto?l>~
Durante el proceso de venta, los posibles el ientes
encienden un fuego para e l cual tú deb-e~ proveer e l com·
bustible y las cerillas. A lo largo de este proceso, el fuego
puede debilitarse por una serie de circunstancias y distrae·
ciones. Hacer un resumen de las cosas que avivaron el
fuego en su momento reanima la llama en el momento en
el q ue estás pidiendo a tus clientes que realicen la inver·
s ión. Cuar1to n ieiores sean sus sensacio11es en ese n io·
m ento, más ventas podrás cerrar.
OBLIGAR A CONCRETAR
Después de q ue el cliente te haya hecho el ped ido, uno de
los comentarios mé\s efectivos q ue he enco ntrado para
<<forzar>' la venta (asegurarla) es éste: <<Sr. Cliente. me
sería de gran ayuda y lo co ns ideraría un favor personal si
m e dijera usted una vez más por q ué le entus iasma tanto
- - - - - (poseer este producto)».
Llegados a este punto, no debes dudar en ped ir un favor.
Acaban de comprarte algo, y una de las razones es q ue tú
les gustas. Los clientes estarán dispues1os y deseosos de
hacerte el favor y concederte tu deseo. la relaci6n se fort·
alecerá, y la v enta quedará aú 11 ni~s asegurada.
No temas que no sepan específicamente por qué han
comprado. Si las personas compraron totalmente gu iadas
por las <<sensaciones>> y no pud ieran darte ninguna razón
lógica de esa compra, tendrías muchas posibilidades de
acabar perdiendo la venta o de que tus clientes no
quedaran satisfechos. No importa si tienes q ue recordarles
el porqué de su entusiasmo. Tienes la oportunidad per·
fecta para enumerar los lógicos y apas ic.nantes beneficios
que los clientes disfrutarán al poseer este producto. ¡Conc·
retar la venta te ayuda a terminar el proceso con una nota
m uy altal
 El RESULTADO DE CADA VISITA ES UNA VENTA
Aunque ni el jefe de ventas más insensible espera que cier·
res una venta con el cien por ciento de los clientes que vis-
ites (aunque deberías solicitar el pedido al 99.9% de el-
los). el resultado de cada visita es una venta. Que no se
haya firmado la solicitud de pedido no significa que se
haya perdido la venta.
Ld Vt'llld !:lt' lia<.t' t'fl Ld<ld t'llt l C'V i~la. Tú j.Jt'l:::.ua<lt'::. a lu::.
clientes de que necesitan tus productos o servicios y de
que los necesitan ahora (y la transacción se completa) o
los clientes te dicen que no los quieren o, al menos. no por
el momento.
Teóricamente, todas las probabilidades están a tu favor
porque muy pocos consumidores leen libros, van a cursos
o escuchan grabaciones sobre cómo no se debe comprar.
Por el solo hecho de estar leyendo este libro, tú estás ha-
ciendo u n serio esfuerzo para aprender cómo conseguir
que el diente diga que sí. Sin embargo, la realidad es q ue
para q ue la \'enta se cierre tiene que haber dos decisiones
con respuesta afirmativa: el cliente tiene que decir <<SÍ, lo
quiero>> y tú, el vendedor, tienes que estar dispuesto a de·
Lit <-<Sí, quit'IO v i:::11Ue1 lu>>. A ~irr1¡.:ile vi::ild, ::::ilct últi1r1ct ¡.>ctlt'Lt'
u n poco ridícula, pero la conducta, la f1lta de profesion~
alidad, el negativismo, la falta de integr dad y un montón
de cosas más m e llevan a creer que m uchos vendedores
no quieren vender realmente o no esperan hacerlo, y en
ambos casos el resultado será el mismo.
Está claro que hay ocasiones en las que la venta no se
puede llevar a cabo. De vez en cuando hablo con vende- propo'c1onen posibles clientes a la vez que dan buenas
dores cuyos productos no necesito ni deseo. El verdadero referencias nuestras.
profesional admite y recoroce esta circunstancia. Ba¡o es-
tas condiciones, es infinitamente mejor perder esa venta El 'IERDADERO SECRETO PARA CERRAR LA VEN TA
que hacer una venta equivocada (aquella en la que ni el Al final de la presentación de la venta - sea el resultado un
r liPntP n i PI VPnri'Pdnr rnn::: ig1 JPn 1Jn hP1Pfirin" l;irgo p l;i- c:.í, IJn nn o l Jn 'lllir~-. PI VPnrJprfnr- rrnfpc:.ionttl t-IP ~)( i tn

zo). La únicc. cosa peor que perder ura venta cuando la siempre le pide al cliente nombres de personas que
necesidad y a capacidad de comprar existen es hacer la puedan benehciarse del uso del producto o serv1c10 que
venta c l1andc no hay necesidad, o cuando el produc:o no acaba de descri b ir. Si no est~ s dispuesto a h acer esta pre-
s uple la necesidad del cliente de forma óptima. Cuando es· gunta deberás analizar seriamen:e s• crees en lo q ue estás
to ocurre, las referencias )' las posibilidades de ventas fu· vendiendo. Generar clientes puede costar e ntre veinte y
turas no existen para el vendedor. En nuestro negocio, la 2,000 dólares, por lo que las referencias pueden reducir
única forma de sobrevivir 1.Yde prosperar) es q ue nuestros m ucho los gastos ce la compañía. Y aún más im portante,
c lientes se co nviert~n en .::iyud~ntc-s nuestros y nos m ~nticnen .::il vendedor profesional en el negocio.
RPr11Prrl;¡. nn import<t In h1iPnn 'lllP o:;pa t11 prnrl11rtn ni l<t
calidad de tu presentación: estás en bancarrota y fuera del
negocio si no puedes contar tu historia a nadie. Al prin·
c1p10 de m1 carrera tuve la suerte de tener un Jefe de ventas
P)(rPprinn;il, Rill e r;inforrl (;¡ ., ,,¡pn rlPtli'llJ~ <;,,r,r,.-fo<; para
cerrar la vento). Bill me ayudó de verdad a comprender este
punto fundariental.
Uno de los me1ores cumplidos que 1am~s he rec1b1do
m P 11Pe6 rlP 11n:t n tJPV:t <"liPnt:t r 11;int"!n IP ppt-f( ;ilEunoo:;
nombres. En un esfuerzo por ayudarla a comprender q ue
no existiría presión alguna sobre sus amigos y conocidos
para que compraran, le expliqué que cuando yo llamaba a
las p.ersonas cuyos nombres me h abían facil itado mis
clientes, simplemente les hacía la presentación, y tanto si
rnmpr:th:tn rnmn c:.i no, pnr mí p:trtP nn h :th1;i prnhfpm;;,
porque en ning ún momento les iba a presionar.
La clienta me interrumpió y dijo: <.<Sí, estoy segura de
que eso es cierto. l:s usted el \ endedor mas compasivo
.,,,p
h!" vlc:.tn n1inr.a>> Fo:; intprpc;;intP, por'lllf" F'C:.P rliPntp
acababa de comprar todo lo que nuestra compañía tenía
en venta. Pero las palabras cla 1e son éstas <<El cliente
1
acababa de comprar>>. No sentia que le hubiera vendido. A
m i iu i\io. p<:;.;¡ F'"- I;¡ rl'lv P Tti p<tpPI po:; c;,pr un ;;c:.ic:.tPntP rfp
compras y ayudar a los clientes a hacer esa adquisición,
s in que sientan que acabas de venderles algo.
DE VUELTA A JUDGE
Ya que empecé este capítulo hablando de m i 1-ermano, m e
parece justo acabarlo de la misma forma. Además de ser el
vendedor que mejor cerraba una venta de los que yo he
visto trabajar, mi hermano era espectacular en su trabajo.
Tenía un instinto de cierre especial {sabía cuándo solicitar
la orden de ped ido) junto con una convicción total de que
estaba vendiendo el mejor producto que un cliente pudiera
comprar jamás.
Cuando llegaba el momento de cerrar la venta, él y yo lo
hacíamos de forma d iametralmente opt1esta, aunqu e con
resultados parecidos. Aun habiendo cerrado más del 90%
de las ''entas correspondientes a las presentaciones de m i
último año en la venta directa a tiempo completo, él aún
tenía la osadía de acusarme de ser uno de los peores
vendedores a la hora de cerrar la venta que él había visto
jamás. La diferencia radicaba en el estilo, no en los resul·
tados. Judge «iba directo a la yugular>> y estaba convencido
de que si no preguntaba - o si no lo hacía a menudo-,
estaba causando un perjuicio a los clientes. Mi estilo era
fomentar la lógica y la emoción necesarias en la pre·
sentación, para que el cl iente sintiera un imperioso deseo
de posesión. Cuando yo le pidiera que comprara, total·
mente convencido de que lo iba a hacer, el cierre sería casi
atttomático. La lección para ti es q ue debes trabajar dentro
del marco de tu personalidad y no dejar de lado lo pnn·
cipal : 1so/jcitar siempre la orden de pedido!
JUDGE Y EL ABOGADO
Una noche. mi hermano Judge (que aunque sign ifica
<<jt.1ez.,..,. en inglés, es s u nombre, no su tít ulo) se reun ió con
un abogado y su mujer. Las ideas del abogado eran como
el cemento, con1pactas y aparentemente fijas. Le dijo a mi
hermano que no iba a comprar y le expl ic6 la razón. Judge
trató la objeción y solicitó la orden de pedido. El abogado
le puso otra objeción y, de nuevo, m i hermano contestó a
esa objeción y sol icitó el pedido. Ocurrió lo m ismo una
docena de veces. Yo estaba atll sentado, observando, es·
perando y preguntándome por qué perdía mi hermano su
tiempo. Para mí, estaba m uy claro que ese hom bre no
tenía intención de comprar.
Cuando el abogado puso una nueva objeción, mi her-
m ano se dio una fuerte palmada en la pierna, dio un salto
y le dijo al abogado: «¡Usted, granuja! ¡Debí pegarle un
tiro!>> La cara del abogado expresaba u n asombro total , se
escandalizó. no se lo podía creer. Empezó a ponerse rojo y
le dijo: «¿Pero, de qué está h ablando~»
Mi hermano respondió: <<Por fin me he dado cuenta de
lo que está haciendo. Quiere ver hasta dónde soy capaz de
llegar. Quiere conocer las respuestas a todas las obje·
ciones posibles para utiliza rlas en los tribunales y en la
práctica de la ley>>. Entonces Judge se rió y continuó:
<<M ire. yo valoro a los hombres como -u sted, q ue saben
exactamente lo que quieren, pero la clase d e ventas ya ha
acabado. Vaya por su cheq uera. Deme el cheque por su pe·
dido y entonces seguiré con la clase, pero no antes>>.
 Trabaja dentro df!I marco df! tu f>"rsonalidad y no histo""ia tiene un mensaje para ti: independi!ntemente dt
dejes de lado lo principal, ¡solicita siemprf! la orden de las e rcunstancias. del conocirr1ento técnico, del tipo de
pe<l;dol cli ente~ de la expEriencia, de la inverc.ión o de cualquier

otra cosa, ¡solicita !Íempre lo ordtn áe pedido!

H.o-;ota el dí., de hoy n:> me explico cómo -.c_.bó com tf <;I OICFN QI IF NO?

prando aquel abogado. tlunca se confesó culpable de la Cuando tus clientes dicen que ro. la razón ~ que con fre 4

acusación que mi hermano le hizo. aunque manti..vieron cue·ncia no .._.._saben>.. lo suhciente para decir que sí Hay un
m~todo que te pe-rmitirá descubrir qué 1nlorm1c16n adi·

de que rell•nara el checue. Nos fuimos dejando a una cional se necesita para cerrar ¡¡ venta . Yo denomino este
pareja feliz y a un abog•do sondente que segura sacud· concepto el método P. E. l. E. P. para supf!rar objeciones y
iendo la cab'2a de incredulidad cerrar más ventas :on mayor frecuencia. El capítulo 11 est3
Confesión: esa es una venta que yo habría perdidc. Creo diseñado para ayuJarte a superar el ceno>• haciendo que e
que el 99% de los vendedores la habdan pedido. La clien1e tenga conocimiento de todll la iníormoción qvc
neces ita.

PARTE IV DEL PROCESO D E VENTA CON ExlTO:

SATISFACCIÓN DE LA NECESIDAD
1. S. S. O. P. = Solicita Sie mpre la Ord en d e Pedido;
los vendedores p ierden el 100% de las ventas que
no solicitan.

2. El mé todo de las tres preguntas ayuda a solicita r el

pedido:
A. ce¿Puede ver cómo este producto o servicio
_ _ _ _ _ _ _ _?..- (Esc.ribe el principal ben·
eficio que obtendr(a el posible cli ente con la com·
pra).
 B. usted
<<¿Está interesad o en 4. El cierre por resumen puede parecer muy básico .
________ ?>> pero no te dejes e ngañar por fa simplicidad:
C...~si fuera a e m pezar a A. Resume todas las razones que el cliente te h aya
¿cuándo cree que sería el mejo r mome n to para dado para comprar y ¡solicita la orden de ped idol
empezar?» Reaviva e1 fuego mediante ti resumen.

3. El cierre por probabilidad ayuda al cliente a com· 5. Pide al cliente que te diga por qué ha decidido com·
prender lo cerca que está de hacer la compra: prar y «asegura» asíla venta.
A. ~ En una •tcala del 1 al 10 , ,¡ el 10 cignifica qu•
está usted preparado para hacer su ped ido. (en
qué p unto se encontraría usted en este mo·
mento?>>
B. •<¿Q ué sería necesario para lle\rarle al 10?>>
 CAPÍTULO ONCE
cE qnA n "-1 A$ V E'-ITAS CO N M AS F REC U ENCI A
Método P. E. l. E. P. para vencer las objedones
Fn m ic:; primPrnc;. tií;¡.:, Pn PI m1 Jndo rfp l;i vPn t~ . loe;. pnc;.i-
bles clientes me preguntaban a ve·: es p-or qué se ped ía un
de¡:ósito. La explicación aceptable q ue solla dar era q ue se
t rataba de u n act o de b L1e n a fe . En estos casos, yo segu í;\
expl icando que. al tener que hacer la compañía una inver·
s ión para empaq uetar y enviar la mercancia, los directivos
neces itaban tener la segu ridad de que el cliente 1acía un
comp romiso de compra serio.
De v ez e n cu;:indo, .::ilgún clie n te decí;:i: " En re'1lidnd c:;c
depósito es para usted, ¿verdad~» Esto s ignificaba q ce él
pensaba q ue era mi forma de presionarle para q ue se
hiciera la v e n ta. porque yo me quedaba con et.e a n ticipo. A
lo largo de los i ños desarrollé u na respuesta que me per-
m itía romper el hielo, hacer un am igo ) conseguir una ·1en-
t;i, tnrln ;il mio:;mn t iPmpo M ir;ih;i rtl .-tiPntP ;¡ º"ojo" y fp
respondía m uy serio: <<No, el d~pósito no es para mí, pero
sé que m uchas compañías trabajan de esa terma>>. En-
tonces, man teniendo esa seriedad, decía: <<Yo envío el d e-
pósito a la compañía, IY después me quedo con el resto
del d inero!>> El cliente siempre se reía, y ertonces em 4
pezábamos a hacer negocios.
Tuve ..1.n cliente que m e d ijo: <<-Usted quiere que yo com 4
pre p;:ir.:a poder g;:in.::ir di nero~ · . ·: :omo me d ijo 1.::i fr;:i:;c muy
seriam ente, m i respuesta fue : <•Sr. Clie·nte, aunq ue el 100%
de su inversión fuera para mí, no representa ría más q ue
u na peq u eña parte de m is n ecesidad es men suales. Si esa
fuera la razón por la q ue vendo , no perm anecería m ucho
tiempo en este negocio. En cuestión de d ías, o incluso ho
r-;ic;, PI rpnfiim iPnto '}IJP m P IÍ;i pc;t;i tr;in c;;irrión c;p h ;ih rA
esfumado, pero su beneficio por usar m i prod ucto d urará
el resto de su vida. Ahora le pregunto: trancam ente, si lle
v am os a cabo la t ra nsacción, ( q t1ién c reP. u s t ed q u e gan a
m ás con ella?>>
LOS MEIORES AMIGOS DEL VENDEDOR PROFESIONAL
El vendedor de elefantes se encuentra con tres objeciones
b ás ica"S: ¿dónde d u e rme esta cosa~ ¿Q ué come esta cos;:a~
¿Quién lim pia después?
Quizá no vendas elefantes, pero todos los profesio nales
de la v en ta tienen q u e lid iar con p regun tas y objeciones.
Algunos temen que estas preguntas y o bjeciones con·
4
d uzcan al posible cliente al tan tem ido ••no>> en el mo 4
m Pnto rlP in tPnt;ir rPrr;ir l;i vPnt;i F n rP;ilirl;irl , /n i; ohjP.r.inn,,i;
son nuestras mejores amigas.
4
Una pregunta o una objeción ind ican q ue hay interés o
algú n tipo de e moción. P iensa e n algo q t1e tenga peco o
ningún interés para ti. Hayas pensado en baloncesto,
ópera, pesca, golf, televisión, ballet o carreras de coches,
no tienes preguntas (objeciones) s i no t ienes interés. En
m i caso serta la pesca. Independientemente de la calidad,
m arc.:i, recurso y t odo lo q ue ten ga q u e v er con es.:i
actividad. a m í no me interesa la pesca y, por tanto . soy un
pésimo posible cliente. El vendedor de apa rejos de pesca
perdería un tie1,,po considerable conmigo porque m i ten·
dencia seria responde r con amabilidad y educación, pe ro
las probabilidades d e q ue comprara serian re motas, e n el
m ejo r d e los casos.
Sin e m bargo, en lo q ue al golf se refiere. es .una historia
completamente diferente. S1 un \l'ended or de articu los de
golf quie re hablar de las ve ntajas de las e mpL1 ñadL1ras de
go ma frente a las d e cuero, yo n o d ud a ría en expresa r mi
opinión y h acer p reguntas. ¿Mangos de acero o de grafito?
¡Hable mo s de ello! Como me gu sta jugar al golf. tu
o portu nid ad de <'<-E'nga nc ha rme>> emocionalme nte es mu ·
ch o mayor que si habla mos de pesca.
( Sue1es hacer p reguntas o intercambias ideas sobre
cosas que no t e interesan e n lo más mínimo~ Si se trata de
h ablar sobre algo q ue te apasiona, ( ere-s propenso a dar tu
o pin ión? los verdadero s profesionales de la ve nta esperan
pregu1'1tas y o bjecio nes porque saben que m uy pocas ven·
tas se llevan a cabo sin que el posible clie nt~ te nga el svfi·
ciente interés co mo para h ace r preg untas y esgrim ir obje·
ciones.
CAMBIAR NEGATIVA POR CONOCIMIENTO
Ahora que ya te he conve nddo de quf' es bueno que los
posibles clientes pregunten y po ngan objecio nes, .¿qué
ocurre si las respuestas no les satisfacen y su respuesta es
negativa?
 Esto puede sorprender a algunos de ustedes. pero una
vu que los posibles clientes han dicho que no, no van a
«cambiar de opinión» y van a comprar. Los vendedores
veteranos te dirán con frecuencia que la mayoría de sus
venta~ se han hed10 después de que los clientes poten·
ciales hayan dicho que no, y anteriormente he compartido
unas estadísticas que demostraban que el 6o96 de las ven-
tas se realizan dl'spués de que el posible cliente haya di-
cho que no cinco veces.
Sin embargo, tus posibles clientes tomar:!n una nue11a
duisidn basada on informoci6n adiciono!. Ver~s. cuando los
die ntes potenciales dicen qu e no, el ve ndedor profesional
de éxito comprende que ese '<no,. significaría que esa per-
sona no «sabe» lo suficiente acerca del producto para
tomar la decisión correcta. No discutas nunca con él.
Sencillamente entiende que no has acabado tu trabajo y
acepta la responsabilidad de volver atrás y proporcionar la
información necesaria. Con datos adicionales ..:sabr.in~ lo
suliciente para poder tomar una nueva (y favorable) de-
cisión.
ME REPITO
Ben Feldman, el gran vendedor de seguros de vida, dijo lo
mismo de d istintas maneras: «la venta comienza cuando
los dientes dicen que no. En muchos casos el 41
no" sólo
qui!fe declr que los die ntes dicen que no porque no
"saben" lo suficiente como para poder decir s í. Es como s-i
l'n realidad dijeran: "Tengo que decir no porque valoro
más mi montón de dinero que tu pequella pila de benefi-
cios .....
El METODO P. E. l. E. P.
Echemos un vistazo a. un concepto que te permltirá. mane-
jar las verdaderas objeciones de una forma eficiente y efi-
caz que te permití~ cerrar m:is ventas. con mayor fre-
cuenaa.
Cuando apa recen las objeciones. el vendedor profe-
sional debe guardar silencio y aplicar esta fórmula. Cada
letra representa una palabra que te permitirá ayudar a tus
client~s potenc1ales a reunir la información necesaña que
venza sus objeciones. Cuando te veas ante una objeción.
haz una pausa y piensa en silencio en la fórmula.
P. Comienza con una pn:gunta.
E. Debes formular preguntas para poder <rrl<ntier la obje-
ción.
l. Una vez entiendas la objeción. tienes que Ídentificarla.
L Para poder identificar correctamente la objeción (y no
de¡arte engañar por una falsa objeción). debes tener em-
patía con el posible cliente.
P. Si sientes empatía en lugar de simpatía por el cliente.
ya estis preparado para poner a prueba la objeción. Al hac-
erlo y comprobar que es verdadera, podrás eliminar las
preocupaciones del cliente potencial y mejorar enorme-
mente tus posibilidades de cerrar la venta.
PREGUNTAS
Zig ZigJar Ventas ha enfatizado e l hecho de '1ace< pre·
guntas, y las preguntas qu e doy en este apartado son muy
s imilares a las que ya has aprend ido a lo largo del libro .
Serán pregu ntas de puertas cerradas porque lo gue quieres
es mantener al posible cliente dentro de un área concreia
con su respuesta. En algunas ocasiones p odrán ser pre·
guritas de sí o no.
En nuestro sem inario <<Nacido para ganar>> doy confe-r·
encias a d iario y luego charlo con los participantes acerca
de cómo person alizar esos principios en suis vidas. Lo ha·
go mediante pequeños grup os inter.activos. Invertir en
formaci ó n resulta increíblemente económico si se com·
pa ra con el beneficio que se consigue (sobre todo con·
s iderando la evaluación glob al de la person alidad, la
sesión de fo rm ación especial y la gran cantidad de mate ria!
de apoyo) ya que en la mayo r(a de los casos se suele pagar
de 1, 500 hasta m<ls de 3 ,000 dólares por un sem inario de
n•e gocios de dos días. Si n em bargo, a algunos individuos y
familias que no está n im plicados en la fo rmaci 6 n de fo rma
regula r, les sorpren de este im porte. ¿Qué significa. les sor·
prende~ Esto es precisa.mente lo que debemos descubrir
m edia nte las preguntas <¡ue form ulemos.
Cua.ndo nuestros profesionales de venta de Ziglar Tra in·
ing System s invitan a algunas personas a pasar dos d ías
con nosotros y les hacen saber qu:e esto requiere u na
inversión razonable , tienen que escucha r respuestais de to·
do tipo, como por ejemplo: «¡Va ya! ¿Tanto din ero?», y lo
d·icen con en tusiasmo. ¿Q ué significa esto pa ra el
vendedor? Hasta que el comercial n>0 formula una pre-
gunta, la re-spuesia no significa nada.
«¿Qué le parece esta inversión?», sería una excelente
pregunt.a de puertas cerradas:. << Es una inversión increíble·
mente económica para un seminario de dos días, ¿ver-
dad?», sería una posible pregun~a de s.í o no. H.asla q ue tú
no sepas s i el «jVayal» quiere decir que le parece increíble-
mente alto o, por el contrario, increíbl.em.ente bajo, no p.o-
drás entrar en el pro.ceso de la venta.
1La mayor parte del tiempo, lo sabes!
Sí. admito que en la mayoría de las situaciones, sabrás si
tienes que enfrentarte a una s1.11sceptibilidad en cuanto al
precio o no. Utilizo el ejem plo anterior para aclarar un
punto. ¿Cuál es el propósito de la pregunta en la fórmula
P. E. l. E. P.? El vendedor profesional de éxito Pregunta
para Entender e Identificar la objeción.
Como ya he mencionado anteriormente, una de las far·
mas más efectivas de hacer una pregunta sobre la objeción
respecto a.I precio es convertir la declar.ación del posible
d iente en una pregunta. <uando el posible diente afirma
categóricamente u¡Ese precio es muy altol», limítate a hac-
er una pausa. baja el tono de v oz y responde <<¿El precio
(pausa) es demasiado alto?» En realidad tú no sabes lo
que esa frase significa. Esa objeción puede significar: hoy
no disp>0ngo del dinero: sacar ese dinero de las cuentas .es
m ucho problema; no hemos previsto un gasto semejante
en e 1 presupuesto; su «pequeña» cantidad de beneficios
no supera mi «gran» montón de dinero; o no entiendo por
qué atribuye un valor tan alto a su producto. Cada ru6n
para nacer una objeción al precio debe tratarse de forma
distinta, y si te lanzas a una res puesta prepara da para to-
das las objeciones referentes al precio en general, no con·
seguirás todo el éxito posible.
Ef'ITENDER E IDENTIFICAR LAS OBJECIONES
Las preguntas que formules llevarán a Entender e Identi-
ficar Ja objeción. Permíteme darte un ejemplo concreto.
Don Jarrell de Carden Grove, California, vendía inscrip-
ciones para una buena universidad vocacional y acreditada
de Long Beach, California. Estaba absolutamente entusi-
asmado con aquella escuela y con todo lo que ésta
representaba. Hace varios anos, un nombre y sus tres n1·
jas se presentaron en su ofidna para hablar sobre la
inscripción en la universidad. El coste total sobrepasaba
los l6,ooo dólares. El posible cliente, comprensiblemente,
tenía dudas.
Como Don había lli!'vado a cabo las fases de análisis,
con<:ien<:ia y so ludón de la ne<:esidad del pre><:eso de ven·
ta, tenia toda la información que necesit<iba para solicitar
el pedido (!M!tisfacción de la necesidad). Don había descu·
bierto que el hombre podía permitirse la inversión. Cua.n-
do vio que el cliente dudaba (había una objeción no identi-
ficada), Don aplicó el método P. E. l. E.. P. con calma. Em·
pezó con las Preguntas al posible diente diciéndol<e: ~¿In­
vierte usted en el mercado de valores?» Tras la respuesta
a!'irmativa del homb re" Don prosigui6: « ¿Consi dera usted
que los fondos necesarios para inscr-ibir a sus hi;Cbs en la
un iversidad representan una inversi6n o un gasto~>• Cuan-
do el hom bre respondi ó que la instru cci6n sería una inver-
s ión, Don prosigul6 con su c uestionario: <.<¿Y hasta qué-
punto s us hijas merecen la pena como inversión?>~
Con esta pregunta, Don estaba pidiendo al cliente que
pensara en cuánto va loraba y amaba a su s hijas, en lo
importante ~ue era el futuro de ellas y en como palidecían
las invers iones en e l mercado de valores: si las comparabai
a la inversión en el futuro de ellas. Una inversión e111 bolsa
puede reportar, o no, un beneficio ; sin embargo, invertir en
la educación de sus hijas tendría un resultado gara ntizado
qu e seguiría produciend o d ividen dos a medid a que
pa.saran los a ños.
Este sencillo a unque profundo pla nteamiento produjo
resultados qu e convirtieron a [)on Jar rell, al padre y a las
tres h ijas en ganadores . El enfoque pausado de Do·n, con
la aplicación de la fórm ula P. E. l. E. P., signific6 un éxito
en todos lo s aspectos, ¡porq ue el h ombre dee::idió inscribir
a sus tres hijas en la vnivNsidad. Me agrada informarle
que las tres se g raduaro n y ¡están compitiendo con éxito
en el mercado laboral actua.11
Don tuvo >éxito p-orque h izo las Pregu ntas que le aiyu-
daron a Ente111der e Identificar la objeción del hombre, que
no era más que una falta de conocimiento acerca de los
benefiicios que reportaría s u inversión. Usando los prin·
cip ios de la Fórm ula , Don llevó al cliente a comprender
claramente que no estaba «gastando» d inero al inscnb1r a pode r re ndir un servicio aún mejor.
sus hijas a la unive~1dad: estaba «invirtiendo» dinero en
su futuro. EMPATfA FRENTE A SI MPATIA
¿ Habría realizado el hombre esa inversi6n si Don no hu·
bi .. ra hecho las p reguntas adecuadas? Nu nca se sabrá.
Pero es to es lo qu~ s~: mucha gente entra en acción de u na El vendedor profes iona l con éxito hace la pregunta
forma pos itiva que resulta se r buena para ellos porque un J>•ra entender e identificar la objeción.
vendedor profesional capacitado (qu e vendía productos y
~t:t viLiV'> ulilc::.) le'> ... C'l'>UdJiú l'dfd dLlU d f jJVI '>U f."IUfJIU '-'•·

en. Desgraciadamente, t.ambién conozco a mucha gente
que hace lo contrario porque no tratan con un profesiona!
que haga 1as preguntas adecuadas y les guíe a tomar las
decisiones correctas. Como profesionales, tenemos la
responsabilidad d• seguir creciend o y mejor.ando para
Don podría haber simpatizado con el hombre d iciéndole:
«Sí, comprendo sus dudas porque yo me siento igual que
usted. Tengo hi¡os. y cuando pienso e n el mome nto en el
que t•ngan que ir a la universidad., realmente no sé lo que
voy a hacer. Hoy en día los procios d e las ~niversidades
son e xorbitantes. ¿verdad~» Sin em bargo. en lu:gar de sen·
!irse como el d iell'lte (simpatía). Don c.omprendió cómo se
sentía el cl iente sin sentirse igual que él (empatía) , y esto
le permitió cerrar la ve111ta.
Si est.ás navegand!o con unos amigos y uno de ellos se
marea y empieza a vomitar, posiblemente entiendas cómo
se sioente. Es muy probable que hayas. ve¡mitado en algún
momento de tu vida. Cuando entiendes cómo se s iente
esa person.a porque <<ya has pasado por ello>>, puedes ten-
er much a empatía con otro ser hu mano. Sin embargo, si
estás navegando con a migos y uno de ellos se m area y
comienza a vomitar. y tú corres hasta la barandi lla y te
pones a vomitar tam bién, esto es simpatía. Y debo a ñadir
qu e eso no ayudará en absoluto a tu am igo m areado. Si
ti enes e mpatía. te acercará s a tu am igo con un paño húme-
d.o J>ara refrescarle la cara y le dará s alguna medicina q ue
le ali vie el estómago revuelto.
Empat(a al otro lado del océano
La empatía e-s necesaria para c.onstruir u na carrera
comoercial de éxito. Junto a la empatía, desarrollarás intu-
ición y psicología para entender a las personas, y esto mar-
cará una gran diferencia en tus resultados. Muchas v eces
la experiencia es necesaria, pero mientras te esfuerzas en
desarrollar una sensibilidad genu ina, escuchando lo que tu
cliente dice en realidad y no lim'itándote .a la.s J>alabras que
pron uncia, de-sarrol lará s también habilidades empáticas .de
venta.
 K. J. 1-lartley de Cheshire, Inglaterra. visitó a una joven
pare¡a para venderle a la mu¡ er una póliza de seguros. El
ma._rido tenla unas coberturas adecuadas, pero la mujer no
tenía seguro. K. J. sabía que la pareja tenía un hijo peque/lo
y que venía otro en camino, por lo que la necesidad era ob-
via. la objeción que puso la pareja era que no se lo podían
permitir. aunque la prima mensual era de tan sólo doce
dólares (menos de veintiún dólares al cambio actual) .
Mediante Preguntas que le ayudaran a Entender e /<lenti-
ficar el problema. K. J. descubrió que la par•J• se ha.bía fi.
jad o un límite de die2 dólares al mes. Como la mayoría de
sus gas tos se ha.bían incr-ementado en diez dólares, tenían
un bloqueo mental que le s im ped ía pagar más de eu can·
tidad cada mes.
Cuando K. J. empez6 recoger sus cosas para irse, se dio
cuenta de que quizá estaba simpatizando con los cJientes,
y paró para tener un momento del m~todo P. E. l. E. P.
Habla estado escuchando sus palabras, pero (había es·
cuchado lo que querían decir~ .. ¿Piensan que tres d6lares
o menos por semana serían un problema para ustedes?-..,
preguntó K. J. Ambos coincidieron en que esa cantidad era
muy pequeña. La respuesta mostró que no tenían prob-
lemas económ icos . El proble ma rad icaba en que. para el-
los. había una barrera a partir de los diez: dólares men su-
ales.
En ese momento, K. J multiplicó los doce dólares por
los doce meses, en total 144 dólares. Dividió este importe
por cincuenta y dos semanas . y el resultado Íue una prima
de 2.76 dólares por semana, una cantidad m uy aceptable.
!Redu cir la obj eción en cont'ía de los doce dól.ares al mes a
u nos números aceptables fue lo que hizo que la venta se
lleva ra a cabo.
Obviamente, 2. 76 dólares a la semana. y doce dólares al
mes es lo mismo. Pero por favor, date cu enta de que K. J.
n o estaba •<engañando>> a esos clientes; estaba s upliendo
u na necesidad de una form a psicológicamente aceptable
para ellc-s. La pareja necesitaba protección . Tenían el
dinero. N eces.itaban un \rendedor emp~tico que entendiera
cómo se sentían y que les mostrara un camino para entra r
en acció n, un cam ino que fuer.a cóm odo para ellos, para
s us hijos y para su futuro. K. J. Hartley util izó el
planteam iento P. E. l. E. P. y rompió la barrera psicológica
(no podían perm itirse un gran paso de doce dólares al
mes, pero si pod ian asumir f<lc:ilmente un p~qutño paso de
2-76 dólares a la sem ana) de esa ¡:>areja que tenía un prob·
lem a y n ecesitab.a la solución que él ten ía.
PONER LA OBJECIÓN A PRUEBA
Algunos clientes no t·e dir.dn la verdadera objeción, y otros
clientes no la conocerán. En ambos casos, está n m ovién-
dose a nivel de « sensaciones». El clienie que se avergüen·
za de decir que no tiene el d iner-o o que no entiende la
oferta puede no adm itir la verdadera objeción. Se siente
pobre o sin educación, y su orgullo y s u ego le piden que
diga qu.; no está interesado.
Polvo de gorila
Los vendedores profesionales definen las objec:ione,; fal-
sas como « polvo de gorila». La explicación está en los
documental es de la te'Jevisión que enseñan el compor-
tamiento y los hábitos de los gorilas salvajes .. Cuando dos
machos se disponen a luchar realizan todo un ritual. Se
mueven en círculos alrededor del rival y pasan las manos
por el suelo como si fueran rastrillos. agarrando puñados
de polvo que, al lan~arlos al aire, parecen una tormenta de
arena o una. pa.ntalla de humo. Esto es d « polvo de gorila»
y muchos dientes suden pasar por un proceso similar.
Muchos de ustedes conocerán el chiste de ese hombre
que n o quería prestar su corta.césped al vecino y, cuando le
pregu nta ron por qué, contestó:
-Por.que todos lo-s aviones salen hoy con reir.aso.
- ¿Qué tipo de razón es esa? - le preguntó el vecino
indig111ado.
-En realida.d ninguna, pero cuando uno no quiere hacer
algo y no va a hacerlo, cualquier razón es buena -dijo e l
hombre.
Para el vendedor profesional, unai razón no es tan buena
como otra, de modo que para descubrir cuáles son las. ver·
daderas objeciones, querráis p·onerlas a Prueba.
Lao prueba de la «suposi:ci6n»
Hay dos tipos de prueba para los pos ibles clientes qu:e
te ayudarán a identificar la diferencia entre el «p.olvo de go·
ril.a» y l.as verdaderas objecione-s. Estas pru ebas también
ayudan al cliente que no conoc• realm•nte cu~ 1•• la obj•· ¿compraría usted?>>
dón pero que no se siente cómodo con la decís ión de • «Suponga que se siente l>ien con ___ ¿comprarla
comprar. usted?»
• «Suponga _ _, ¿tomaria usted .a deetsi6n de com·
prar?»
Algunos clientes no t• d ir.ln la verdadera objeción, y
otros clientes no conocer.In la v..-dadera objeción. Si puedes identificar la objeción r•a l, puedes s•guor
avanzando para vencerla o pasar al siguiente c liente. en lu·
ga r de seguir perdiendo el tiernpo Intentando eliminar el

La primera prueba es la prueba de la •<suposición>>. •<Sr. <<polvo de gorila>) o esforzándott en cerrar una ve-nta

Clie nte, suponga que esa condición no e>ciste. (Compraría

im posible de realizar.
usted entonces mi producto o servicio~,,.
La prueba de «aislar y validan>
• <<Suponga que no tomamos ___ en cons 1de ració n, La segunda prueba es la de <<aislar y validar••. Este
proceso de dos pasos demuestra si has descubierto o no
la verdadera objeción. El p rimer paso se da cuando pre·
guntas: <<(Hay alguna otra razón que le impida beneficiarse
hoy de las ventajas de mi oferta?» Tu objetivo aquí es
sacar a la luz todas y cada una de las objeciones. Una de
las cosas más frustrantes para un vendedor es tratar una
objeción de forma competente y profesional , y que en·
tonces surja otra. Después de contestar
e-r1 Id l e-t•t.e-1<1 u~Uc:::. p1c¡:;,u11 ld1 e-::.pct.ííit.c:t111c::rtlt:": <-<(E!> c"::ilc e-I
único impedimento para que ustoed se c<:>nvierta en el
dt.1eño de nuestro producto. o hay algo más?» No debes
dar la impresión de quoe te vas a pasar todo el día con el
posible cliente hasta¡ qt.1e, finalmente, salga con una obje·
ción que no puedas contestar.
Una vez consigas que el cliente te diga «No. no h ay nada
más>>, tienes <¡ue hacer un resumen para validar la venta.
<<Entonces. Sr. Cliente, ¿me está diciendo que si no ocur·
riera ___ n o _ _ , ¿compraría hoy mismo?>> En este
momen·t o, estás preparado para cerrar la venta.
la clásica historia
ai dos objeciones, Una de mis h~storias favoritas r·elativa.s a la prueba de
la venta. la parafraseo aquí porque es un gran ejemplo del
método P. !E. l. E. P. para cerrar una venta.
)ay Martin, un amigo mío de Mempllis, Tenness>ee, es el
presidente de la compañía National Safety Associates, una
compañía que vende detectores de humo y fuego, así
como el conocido suplemento alimenticio Juic.e Plus. Una
noche. estab<1 trabajando con uno de sus jóvenes vende-
dores. quien había hecho una presentación sólida final-
izada con la solicitud del pedido. )ay me describió la es-
cena: «Zig, este niño mayor que probablemente no acabó
ni el primer grado, se echó hacia atrás en su silla, cruzó
los brazos y dijo: " Bueno, hijo, habrá oído hablar de mi
accidente-". Como el joven no sabía nada de eso, e l cliente
cmpcz6 ;:a cont~rle todo~ lo s detalleo>•.
Fue el cliente quien comenzó cor. el método P. E. l. E. P
para el vendedor de Jay aun sin que éste le hubiera formu ·
lado la Pregunta. Afortunadamente, )ay y el joven vendedor
escucharon atentamente para Entender e Identificar.
Prestaron atención a las: palabras q ue el cliente compartía
con ellos y a lo que decía mientras les explicaba: <.<Hace un
par de me~es mi muj.er y yo íbamos por la autopista y un
tipo, que iba en dirección contraria. nos dio de frente. de-
strozó nuestro coche y n·os mandó a los dos a l hospital.
Yo estuve allf casi dos semanas, y el tobillo me ha queda-
do algo rlgido. Puesto que yo suelo trabajar a destajo, no
he sido capaz: de viajar tanto, y mis ingresos están ba-
jando. 1V eso si que duelel
>.. Mi mujer estuvo en el hospit.::il m~s de seis scmuna~ . y
al ausentarse durante tanto tiempo, su empresa la eles·
pidió, de modo que ni siquiera está trabajando. Cuando te
acostumbras a tener dos ingresos y de repente te quedas
con un o solamente, créame, ¡eso sí que provo,c a un gran
problema! la factura del hospital ascendió a más de
20,0C>O d.6lares. Ahora sé que la compañía ·de seguros la
pagará finalmente, pero hemos estado muy preocupados
hasta que el tema se ha aclarado.
»Además de todo eso, la semana pasada nuestro hijo
volvió de la Marina, y la primera noche tomó una curva
demasiado rápido, pasó por en cima de un te·rraplén y cayó
en una gasolinera 1 destrozando n uestro otro c<>ch-e y un
cartel de la compa ñia petrolífera valorado en 6,ooo
dólares. A hora sé que e l seguro v.a a pagar e l coche, pero
del cartel no sé n ada. Como tengamos que desembolsar el
importe d el mismo nos vamos a v er en un verdadero apri·
eto, IY no sé qué vamos a h acer!
»Por si esto no fuera suficiente, an0<che ingresamos a mi
suegra en la residencia para mayores más caira del
condado. El otro familiar vivo que le queda es un hermano,
y sé que no hará r1ada. No hemos tenido noticias de él des-
de hace un año, y no merece la pe na ponerse en contacto
con él ni aun sabiendo dónde está .. Sé que voy a tener que
llevar esa carga yo solo».
éMostrarfas simpatía o empatfa?
Si tú fueras el vendedor en esta visita y s in·tieras mucha
s in'lpatía , probable m ente dirf.?1s; -.-.Oh, eso es t errible , ¡y :se·
guro que su s ituaci6n es: aún peorl Usted no quiere que yo
me sienta mal y no me está contando el resto ·de la h is-
toria. Pero dé-jeme hracerle una pregunta. ¿El gobierno no
puede hacer nada? ¿Y la Cruz Roja? ¿Y sus vecinos? ¿la
iglesia no puede ayudarles? Al menos les dar~n val es de
comida, ¿no?>> Esto es simpatía, pero según Jay rv1artin, el
vend edor no mostró simpatía. Tuvo empatía.
La empatía te aparta del problema a nivel emocional y.
por tanto, puedes ofrecer soluciones. Tie mueves de tu
sitio y te pones a l otro lado de la mesa, donde se encuen-
tra el posible cliente. De un., forma realista, allí es donde
se llevará .a cabo la venta y la probabilidad de que esto
ocurra aumenta considerablemente porque, desde el lado
de l.:i me~.¡:i en e l que se cncuentr'1 el el ientc potenci;:al,
puedes hacer tu presentación utilizando su punto de vista.
Los vendedores profesionales aJslan y validan
Nuestro joven héroe mir6 al cliente a los ojos y dijo:
<.( Dígame, además de todas esas cosas, (hay alguna otra
razón por la que no pudiera seguir adelante y proteger la
vida de sus famil iares instalando estos detectores de hu·
mo y fuego en su casa?»
¡Qué valentía! ¿Te imaginas preguntándole a un cliente
con tantos problemas s i hay algo más que le impida ~am­
prar? Pues eso es exactamente lo que hizo el vendedor de
)ay, y el cliente se quedó tan sorprendido como yo cuando
escuch~ la historia por primera vez. Soltó una carcajada,
se d ~o un'1-s p;:alm.,,d;:as ~n l.i piern;:a, y d ijo : ••No, hijo, es.:is
son las únicas razones por las que no podemos seguir
adelante y comprar esos detectores hoy. Ja, ja, ja>>. {Creo
que ino me equivoco si digo que el hombre no se consid·
eraba un posible cliente).
Para eso estis en esta profesi6n: Para hacer ventas
Estratégkamente. el vendedor había hech.o muy bien su
trabajo. El profesional debe sacar a la luz todas las obje·
cienes en el menor tiempo posible ¡para poder ocuparse de
cada una de ellas con más efectividad. De hecho, los
vendedores profes ionales toman a menuclo la objeción
- la razón p.ara no comprar- y la usan como raz6n prin-
cipal pe• la cual el posible cliente deberla comprar. Ffjate
en c6mo ocUJrrc c~to en c~t;:a ~itua.ci -6n.
Cuando el vendedor supo que no h.abía otras razones
para no compratr. no vaciló en ningún momento. Echó
mano a su maletín de demostración y sacó uno de los
detector-es. S.ostuvo el detector en alto contra la pared para
que el cliente lo observara y dijo: <<Por lo que usted nos ha
contado, usted debe unos 30,óóó dólares (pausa) y 300
dólares m:l.s no incidirán mucho en la situación». Bajó el
tono de voz, m iró al hombre a los ojos y dijo con tran·
quilida:d: << En cualquier circunsta.ncia,, el fuego es devas·
tador. Pero en su caso, ¡le puede borrar del mapa definiti·
vamente!» l a t~cnica era profesional; la lógica era
elocuente. logró la venta porque mantuvo la e.alma y
aplicó el método P. E. l. E. P.
OBJ ECIONES QUE TODOS VEMOS
El objetivo de la presentación de venta es dar u n servicio a
los clientes porq ue tú puedes tener todo lo gue desees er. la
vida únicamente ayudando a otros a conseguir lo que ellos
quieren. Las objeciones t:e dan una perspectiva del posible
cliente que te puede ayuda r a satisfacer sus ne"Cesidades y
deseos.
Está claro que las objeciones forma n parte de la vida de
todo profesional de la ve nta. Nuestra actitu d hacia ellas es
lo que supone una enorm e diferencia ien nuestra eficiencia
al ocuparnos de ellas. Dennis Landrum de Bryan, Texas,
di~ige una e mpresa que proporciona m uchos ser1icios de
negocios , in cluído el asesoramiento rnformático. Dos de
ca mente las mismas que tiene que vencer <:ualguier vende·
dor cientos (o in cluso miles) ·de veces a lo largo de su car·
rera. Creo que te gustará el pequeño giro qwe da a sus
respuestas.
Frente al usual «Tenem os un a migo (sobrino, profesor
de universidad, tío, etc.) que nos ayuda cuando neces 1·
tamos un servicio de e·sta rndolie>>, Denn is tiene una gran
respuesta.. Presta m ucha atención a las palabras que uti·
liza:
<<.Tiene mucha suerte de poder tener a alguien a qu ien
llamar. Sin em bargo, nosotros estamos aquí en este mo·
mento, ofreciéndole formas de mejorar su negocio. Lo
más importan te es que estaremos tamb ién aquí en el fu·
l uso pdtd dy u<ldr li: <1 rru:<li<ld yu~ ::.u ffl:l!iOLÍ o vayd Lri:<..i~n t.fo
y no esp·eraremos: a que nos llame cuando te111ga una
n ecesidad. En cuanto nos enteremos de algo que pueda
ayudarle, nos pond remos en c<:>ntacto con usted, porque
es nuestro trabajo y buscam os lo mejor para s us in tereses.
Nos dedicamos a ayudar a los hom bres de negocio de
éxito co mo usted. de m odo q ue po;:lem os em plear el tiem ·
p.o y el esfue!'2o qu e merece su empresa y que es real-
m ente el tipo de se rvicio que usted quiere y necesita, ¿n o
es as í, Sr. Cliente ~}.)
LA EXPOSICIÓN CEREBRAL
P.a ra la famosa respuesta «Necesito pen sármelo» o «Dé·
je me pensarlo u nos días», Denn is tam bién tiene una
sorprenden te respuesta:
«En mi negocio me he visto muchas; ve.ces en el lado op-
uesto &e l.a m esa, fre nte a un vendedor y he contestado
con la m isma frase qu•e u ste-d. Despu és de un tie mpo, he
llega do a darme cuenta doe q ue cada vez que poedla tiem po
p.ara "pensar sobre ello", en real idad estaba diciendo una
die estas tres cosas.
» En primer lugar. es posib le que quiera pensarlo p.orq ue
n o me han d.ado respuesta a algunas preguntas . Si eso es
lo q ue me está diciendo, m e alegrará poder <esponder a
cual·quier pregunta que me quiera h ac-er a ho ra m ismo.
»0 quizá lo q ue estoy diciendo en real idad es : "No m e
interesa en absoluto", per-o no q~iero her:ir los sen·
timientos del vendedor, a unque no tenga inte nciones de
considerar la propuesta. Puedo respetar su .decisió n y só lo
le p[do que , de ser este e l caso. me lo diga y ambos ano r-
remos tiem po.
»0 podría pedir tiempo para "pensarlo" porque tengo
otra objeción. De nuevo, lo único que le pido es qu:e s.ea
s incero conmigo, como yo lo he sido con usted , y m e dé la
oportunidad de responder a cual quier pregunta u objeció n
que usted pueda tener>>.
Me gustaría señalar que estas respuestas a las obj e-
ciones comunes h acen aflorar las cl.lestio nes para poder
tratarlas de la forma más eficiente. efecti va y profesional
posi ble, y as í obtener una decisión e n ef mom ento. De·
spué s de todo , s i la respuesta es s í. entonces tú. t u em-
presa y el d iente ¡podréis em peza< a disfrutar de los
beneficios ahoral S i la respuesta es no. pod rás dirigir tu
energía y atenci6n al siguiente cliente potencial con la
reconfortante idea de n o haber dejado una orden de pe-
dido sob re la m esa .
VUELVO ENSEGUIDA
Tim Jones, de Campbellsville, Kentucky, descubrió u na for-
m a m uy interesante ele tratar la objeción de ~<pensarlo un
poco mj s». Después de paisar por todo el papeleo y dar to-
do tipo de datos a l posible d iente, hacía la pregunta que le
obligaba a tomar un.a decisión . Si el cliente pedía mas
tiem po para << pensarlo>•, Tim sonreía 1 se ponía de pie y
decía: «Muy bien. voy a acercarm e rápidamen te a la
cafetería de la esquinai a to m ar un café. Volveré en quince o
veinte minutos pa ra que puedan ustedes hablar sobre el·
lo» . Antes de que el pos ible cliente t uviera tiem po de con-
testa r, él ya se había marchado dejando los papeles sobre
la mesa.
Cuando volvía, Tim retomaba el tema donde lo había de-
jado, diciendo: «¿Cuál ha pensado que será la mejor form a
en que podamos ¡proporcionarle ese a horro: mensu·
almente, mediarnte un cheque automático o a través de pri·
mas anuales?>> La mayoría de las veces, conseguía la ven·
ta.
EL PISTOLERO
Algunos vendedores aprenden a disfrutar demasiado cuan·
do se ocu pan d e las objecio nes. Dejan que su ego entre en
l:'':)l..t:"íld y 11Cj$c1ll ir11..lu:::iv d d ViVdlld':)
inteligenc ia y sus habilida;des. Estos vendedores se con·
vierten en pistoleros. hambrientos de pelea; «¡Da un paso,
sucio d iente! ¡Tengo respuesta para cualquier cosa que
preguntes!»
(El PROBLEMA ES EL PRECIO~
Antes de que abandonemos el área de las -0bjeciones , per·
mít eme compartir un ejemplo clásico de c6 mo tratar
comentarios como <.<( Es ést e su mejor precio?>> o
<<¡Vamos, haga nú meros, estoy seguro de que puede hac·
erlo much o mejor!>>
Larry Spevak de Mapl..wood , Min nesota, responde de
esta forma: ~<No, no es mi mejor precio>>. En la mayoría de
jJdld d l:'tUO:::il ldí :::iu lo:::i t.d:::io~, lv:::i ojo:::i Jcl po:::ii l.ilc 1..liertl l:' ~e d lJrcr t 1..ur11v
platos y, a continuación, su boca. Larry prosigue con esta
explicación lógica; « Puedo darle un precio más bajo del
que acabo de decirle, pero tendré que pon erlo de mi bol-
sillo y, al igual -que usted, yo no puedo trabajar para no ga·
nar nada. Estoy seguro de que no querría eso para mí más
de lo que yo lo querría para usted».
Cuenta l arry que. en una ocasión , uno die los pos ibles
clientes «me miró fijamente a los ojos, aparentemente
abrumado por la sincera explicaci6n y, con una mirada de
alivio en e l rostro, me tendi.O la mano y dijo con solem·
nidad: "Larry, es usted un h ombre honesto y me gusta.
¡To me nota dd pedido!''». Evidentemente, Larry a<:ababa
de cobrar el depósit-0 de credibilidad que hab ía estado
construyendo durante un periodo de tiempo-
Y,. FINALMENTE...
larry fiene también una forma extraordin aria de tra.taI otra
objeción: el posible cl iente c¡ue «advierte de entrada» al
vendedor q ue no va a com prar hoy. Las excusas son varias
y van desde «Siempre me lo p ienso» hasta «Siempre co·
m ento mis decisiones con mi c uñado».
Durante una visita específica, larry cuenta que tras el
sal udo inicial el posible cliente dijo: «Mire, Larry, q uiero
que le quede claro que no voy a comprar nada esta noche,
porque lf\Unca compro la primera vez .:¡ue me ofrecen algo.
Si no quiere darnos un presupuesto y dejar que lo pense·
mos, enton ces estarJ perdiendo s u tiempo y el nue siro».
(larry vende mejoras del hogar).
Larry explica : « Esperaba que agarrara mi maletín y qu e
m e marchase 1 pero le sorprendí. Le miré directamente a
los ojos y, en un tono de voz del iber.adamente :serio,
repliqué: "Sr. Cl iente, tiene usted toda la raz6n. Estoy de
acuerdo con usted . A mí tampoco m e gusta comprar la
primera vez, pero (e hice un gran hincapié en el pero)
cuando \'eo algo q ue- realmente me gu sta, que s~ q ue me
va a resolve r un problem a y cuyo precio es e 1 correcto,
considero seriam ente hacer u na excepció n. Aho ra , permí-
tam e que le· enseñe a usted y a su esposa lo q ue n uest ro
p rod ucto pu ed e hacer por uste d es' '>...
Esto constituyó un puente desde la presentación hasta ·el
cier re. Larry hizo que el homb re cam b iara su actitud a la
d c f en siv a y a b rió .su n -icntc par la. que presta r la. oído a la prc
sentaci6 n. Como d ijo la rry: «Al mos trar q ue estaba de
acuerdo con él, mi imagen de perso na ama ble subió diez
puntos, y no m e resultó difícil convencerles a am bos,
porque yo era su amigo. de qu e mi producto iba a resolver
sus problemas».
Larry hizo una demostración co nvin cente que no dejó lu-
gar a objeciones. Con un poco de d iplo macia, consigu ió
qu e esta pa reja de c:o mp rado res frustrados se convirtieran
en com prado res felices . Según larry: <e.Si permites q ue el
"no compr amos es.ta noche" de un posible cliente te in-
timide, tu presenta ción se convertirá en algo abu rrido y
rutinario, y te rrestará el poder necesa rio para m antener el
control . y acabarás deja ndo que tu competido r se q uede
4
co10 la ven ta"'·
PELIGRO
Recuerda: tu objetivo no es demostrar cuántas objeciones
puedes contestar, s ino probar cwlntos beneficios pueden
aportar tus artículos y servici os al posible cliente.
 IMPORTANTE CAPITULO DOCE
l a ve nta no ac.a ba cu ando has vencido las o bjecio nes y el
cliente d ice sí. En realidad. e n ese momento la venta n o ha D EL «S ERVI CIO Al C LI ENT E» A LA «SAT I S·
hecho m ás que e m pezar. El sigu iente cap ítulo está dis· FACC I ON DEL CLIE N TE»
eñado para ayudarte a comprender cómo trata r ce>n los (Abandoonas, rectifie11s o haces un seguimiento?
di entes felices y co n 1os descontentos.
Un gra n pel igro a la hora de tratar con las objeciones {y En los d·ías an'tigu os de las venta.s, u n v endedor mayor y
en oiros much os m omentos del proceso de venta ) es ot'ro joven vo lvían a casa en tren despué s de una sema na
,..r11?;iir 1,,. línP;; ri•J•P "pr;i r;i PI <c.romp rPn ~i vn/,,.erPc:;ivr>>> nlPI
«irritante/ bruseo». Mantener la preocupación por los seria. El joven se lamentaba de lo mal que le hab ían trata-
clientes de forma agresiva y conservar la confia nza sin do du rante aqu ella semana . El negocio ha bía ido m al, la
dista nciar a los clientes es e l tema qu e trata mo.s en el capí· gente había sido maled ucada. y le hab ían insultado u.na
lulo 12. vez tras otra. El viejo ven dedor se qu·edó pensativo por u n
m oment o y dijo: « ¿Sabes?, me han d ado con las puertas
en la cara, me han echado de sitios diciéndome que no
volviera, me han gritado, me han dicho d e todo y hasta me
han escupido, pero ¿insultarme? ¡Nunca 1»
MltDICINA PREVENTIVA
Hace mucho tiempo que acabaron los dí as de un «servicio
al cliente» como modelo de excelen da. En la actualidad,
l"do el mundo habla de la importancia de la «satisfacdón
del cliente>>. En este mercado ·tan compe·titivo, la única for -
ma de avanzar (y a veces. de sobrevivir) es ir desde el ser-
vi cio al cliente hasta llegar a la satisfacción del m ismo.
la mejor forma de evitar que el cl i·ente o el posible
el iente estén descontentos es proveer un servicio excelente
antes de que los problemas sur1an. Como dije
anteriorment e, la palabra noruega para el inglés sel/, vender,
es se!.ie, que significa literal mente <<servir:.>. La pregunta es
s imple : ¿es esa una buena estrategia .de venta? Car! Sewell
está convencido de que el -servicio es la clavo;. En su libro
Customersfor Life [Clientes para siempre), ofrece una visión
profunda del concepto. Al parecer a é l le funciona, porque
es el dueño de un negocio de c on<::esionarios de coch es en
Dallas, Texas, qu·e produce -850 millones de dólares a l año.
Esto signiñcai 6)0 millones más que cuando escrib( este li-
bro originalmente y planean abrir de tres a cinco conce-
sionarios más en los próximos tres años.
Como sin duda sabrás, el año 200::1. trajo serias dificul-
tades para mucl1as industrias, incluida la del automóvil.
Para muchos conce5ionarios la única forma de conseguir
clientes era ofrecer enormes descuentos y <<tratos>> fantás-
ticos. ·Como muchos de ellos dijeron: «Vendíamos m u·
ches coches, pero no hacíamos d inero». La pregu nta es :
¿cómo lo hacía Sewell (
A S·ewell le va eldraordinari:amente bien. ¿Por q ué?
Pri mero, lleva muchos años en el negocio y, segundo, Lau-
rel Cutter, vice presidente de FCB l eber Katz Part·ners, lo re·
sumi6 muy bien cuando afirm6: <<los valores determinan
l.:i c:on duct.:i; l.:i co n duct.:i detcrm~ nil l.:i rcpu t ~c i6-n ;
utación define las ventajas>>. La reputación de Se\vell es
legendaria. No venden un coche con la idea o la esperanza
de ven derle otro m ás al m ismo cliente: s u o bjetivo es m u·
cho mayor y a un plazo más a largo. Es h acer clientes para
toda la vida, y todo lo que hacen va ·encamin ado hacia ese
objetivo .
¿Q ué hace el señor Sewell para asegurar una segunda,
tercera, cuarta, o quinta venta 1 Bien, empecemo s por un a
flota de 2)0 vehículos de cortesía disponibles para su s
d ientes cuando tienen el suyo en revisión. Por cierto, u n
emplead o del -concesionario se e ncarga de dejar el ve·
hfcu lo de cortesfa en la casa del diente y recoger el a u·
llomóvil que debe pasar la revisión. ¿Problemas en car·
y l;:i rcp t ctcr;:i? Si compró s u coch -c en el conce~ i on.:irio de Sev~·cll
n o tiene más que llam ar a l número de en1ergen cias y un
empleado h:ará lo necesario, desde u na nueva ll ave has ta
llevarle gasol ina o reparar una rueda pinch ada.
(Es rentab le esa forma de mimar al cliente~ Respuesta:
en un conces ionario med io. un vendedor m edio vende
entre seis y ocho coches a l mes. Vairios vend edores de Carl
Sewell hacen más de 200,000 dólares al año porque él es-
pera que vendan un promedio de quince automóvi les de
lujo al mes. Después de todo, reciben mucha ayuda del
departamento de relaciones públicas y, lo n1ás importante ,
del departamento de servicios. Si el trabajo realizado por El
personal de servicios no es perfec·t o, :tienen que volver a
hacerlo fuera de su horario laboral. ¿L.e molesta eso a s.u
personail~ Al contrario. ~e sie111:er~ socios e n el n egocio, y e l
jefe del departamento es el mejor pagado de la zona, o
quizá de todo el sector. Tiene una gratificación del 10·% del
incremento de los beneficios cada año, y unos ingresos de
máis de 150,000 dólares no es algo insólito.
Algunos dicen que Sewell ha ido much ísimo más a llá de
lo realmente neces.ar10. Pero no está satisfecho -con ser
igual de bueno hoy que ayer; sino que estudia el modo de
actuar de los expert-os para aprender a ser aún mejor. De la
gente de Disney aprendió a ser muy cuidadoso con las pe·
queñas cosas. 'Sus suelos están inmaculados. Si hay algún
papel en e l suelo, él mismo lo recoge. St:anley Marcus de
Neiman·Marcus le Enseñó la importancia de decir sí a los
cl ientes. L-os japoneses y el grarn asesor de dirección de
este ,;iglo, W. Cdw.?1rds De11'ling, le e1"1.sef'taro11 el valor de
m edirlo todo. En resumen, se trata de un vendedor
convencido de que mantener un cliente no supone más
que una quinta parte de lo que se suele gastar en publi-
cidad para conseguir uno nu evo.
Como hemos tenido el privilegio de llevar a cabo algún
programa de fc rmación para Sewell , estamos familiar·
izados con el h echo de que dedican m ucho tiempo a un
largo e-ntrenamiento- dia rio. Tiene-n un interés genuino en
su s clie ntes de prim era línea que , para ell os, son su per-
sonal de venta y el <le servicio s. Com prenden claramente
qu e la forma en la que ellos trata n a :sus cliel1!tes de
primera línea es la fo rma en la que -e stos clientes tratan a
aquel los el ientes que entren a hacer negocios. El por-
ce ntaje- de clientes q ue repiten con ellos es extraordinario.
Estas son las claves d e su crec imie nto continuo.
VEN DO COCHES
Du rante añ.os, Tom Arm strong fue el mejor ve ndedor d e
Cadillac en Texas. Trabajando para Sewel l, To m vendió
más de sie te m illones de dólares en u n solo a ño. y eso fu e
c uando se vendía un 40% menos de auto móviles que e n el
m erc.ado actual. Aproxtimadlamente el 80% de sus ventas
eran a person as q ue ya habían sido clientes. To m sabe
realmente cómo manejar su vida y su negocio . Trabaja con
l.a clase pudiente, sus ingresos an ual.es son de seis cifras y
n o q uiere ni oír hablar de establecer su propio conce-
s ionario, p,o rque no qui.e re gana r menos d inero.
Se mueve e n los círculos d e l a élite social, y cuando le
pregu ntan e n q ué t rabaj a (para d isgu sto de algunos de sus
a migo s), él sim pleme nte responde : «Soy vendedor de
coches>>. N o incluye el prestigioso c:alific ador << Cad illac>~
en su respuesia. El des taca q ue los v endedores de coches
no est~n muy bien mira dos, pero d'ice: <<Me siento
orgu lloso de mis éxitos. Trabajo en ello , y me en canta. Por
eso me cons ider-o vendedor de co~hes ... y punto». En un
año ''endió 326 Cadillac::s. ¡Esos son muchos au¡tomóv iles!
Patrocina a su pr.opio equipo de béisbol de una liga infantil
que lleva <•Armstrong Cadillacs>}. en sus camiset.as.
¿Qué es lo que vende en real idacl~ Tom dice: «Yo vendo
el su ef'lo americano. El Cadillac es, para mucha gente, un
s ímbolo de éxito>}.. Trabaja duro. y se siente particu·
larmente renovado cuando hace una \'e111ta a una de esas
personas que han trabajado y ahorrado durante años para
hacer realidad la comp ra del coche de sus sueños. <on·
vierte en todo un espectácu lo el momento de entregar un
brillante coche nuevo a esos orgullosos propietarios. Hace
que los nuevos propietarios de u n Cadillac se s ientan
como el rey y la reina que Tom cree que son realmente.
Tom es, quizá, el vendedor m ás orientado al servicio que
encontrarás jamás, y 1rabaja para el concesio nario más
orientado al servicio que te pue:das i1maginar. Recien-
temente, Tom ha pasado al concesionario Lexus de Ca rl
Sewe ll y ah ora est~ vendiendo esa lujosa marca con la mis·
ma act itud hacia el servicio.
LA VENTA NO ACABA CUANDO SE CIERRA LA VENTA
Dentro de las veinticuatro horas siguientes a la magnífica
entrega del coche, Tom hace una llama<:la a los nuevos
propietario·s parai asegurarse de que todo funcio na corree·
lamente y de que están felices. También ~abe qu e ese mis-
mo mom·ento es el que le proporciona la mejor
oportunidad de conseguir nuevos -clientes (cosa que, por
lo general, suele pasar). Deja muy claro que si hay
cualquier problema en cuJJlquier momento, él es iel hombre
al que hay que llamar. Tom hace hincapié e n el hecho de
que tanto él como el jefe de servicios trabajan juntos con
un objetivo principal en mente: ¡servir al cliente!
Tom es urno de los trabajadores más entregados que
jamás hayas conocido. Y no lo hace por obligación. lo
hace porque le gusta. Cn .. piez;zi a tr~bajar a lt1s seis de la
mañana. Liega al concesionario para empezar lo que será
un proceso de aproximadamente tres horas revisando los
informes de servicio de los coches vendidos: por él. Sobre
las diez ~e pone a trabajar con ·su lista de posibles clientes,
formada por compradores anteriores, personas que han
visitado el concesionario pero no compraron, y referidos
de otros cl ientes. Hace al menos diez llamadas cada día.
También mantiene al corriente a sus. compradores ante-
riores del valor actual ole sus au.tomóvi les. El no trabaja
desde el concesionario, lo hace desde su oficina. Lleva a
cabo la mayor parte de su negocio mediante citas. y suele
tardar más o menos una hora en hacer una venta.
Sobra decir que trata c:on alguna gente muy rica, y aquí
es dorlde nos da o.l gunos consejos in1portt1rlt,es. ti dice:
~<Los clientes ricos no son muy distintos al resto de la
gente. Está c1aro que con ellos no \tas a tener que em·
plearte demasiado en una venta complicada. Lo que impre-
siona es el aire de confianza: ellos lo tienen y quieren ver
que tú también lo tienes, a ti van a ser a quien compren» El
también es consciente de que fa gente no compra el <oche
por lo que es, sino por lo que hace y por lo que r·epresenta.
No dedica demasiado tiempo a los detalles técnicos de los
coches y nu nca abre el capó. •<A los clientes les interesa
mucho más -dice él- lo que- ese med io de tran sporte de
primera clase representa para ellos».
«VEN TA SUGESTIVA» Y SERVIC IO
Ura ¡;1artjt'rU fue e1 u r1 '-º"'-t:~iur1a.1 iu Út:' '-ULl1t'~ d '-Ur11 µ 1ar
un cam ión. Cuando terminó de comprar todas la s op·
cienes, el precio era <ons iderablemente mayor que e l que
le habían dado en primera instancia. Estuvo sopesando la
cuestión un tiempo y entonces , un d ía, el vendedor de
coches le visitó para comprarle una vaca. El granjero le
dijo que la vaca costaba 275 dólares, y el vendedor con-
testó: «Est á bien. Me la qu:edo». El granjero dijo: «Dis-
cú lpeme uin momento, voy a hacerle la factura de vent.a>>.
U nos m inutos más tarde regresó y dijo: «Aqul la tiene. El
total es de 8o5 dólares con un plus de 64 dólares de im -
puestos, lo que hacen un total de 869 dólares». El vende·
dor de coches. -sorprendido, dijo: .-<¡Pero usted me dijo que
el precio era de 275 dólares!» El granjero respond ió que
t'::,t' t'íd el J.olít''-iu Út' Id V cl'-4 <.<.c~tdr 1lla1.>>, µcru 41.ac é~la. V t'r1Íe1
con unos <<afiadidos especiales->>_ <<Por ejemplo --dijo-,
esta bellez.a vie-ne empaquetada en una piel de cuero gen-
uino, d e dos tonos y cepillada a mano por 1•alor de 175
dólares. Dispon e de fertilizante para plantas incorporado,
que son 95 dólares. Dos cuerno-s a m edida a 30 dólares
cada uno y por un total de 60 dólares los dos. Cuatro
dispensadores de leche, a 10 dólares cada uno, 40 dólares.
Un estómago extra, 95 d6lares, y un espantam oscas
personal izado por 65 dólares, lo q ue hacen un total de 80 5
dólares más las tasas de 64 dólares, 869 dólares».
Estoy seguro de q ue muchos de nos<itros hemos experi-
meniiado algo de frustración cuando hemos ido a com prar
aspiradoras, orden adores, pó lizas de seguros, au··
dineria, y otras muchas cosas, y hemos descubierto que
cuando se le añaden todos los "extras". el precio es
considerablem ente más alto de lo que habíamos antic·
ipado. Por favo r, no me mal interpretes . Mu chas veces, es-
os «extras» marcan la d iferencia entre el sim ple placer y la
eficacia, y ciertamente en much as ocasiones merecen la
pena. la raz6n principal po·r la que he incl uido este ejem·
plo es alertarte del hecho de q ue s iem pre neces itamos
recordar que como v endedores tenemos la respon s·
abilidad de ofrecer a los clientes las cosas que les harán la
vida más fáci l y les harán ser más productivos y rentables,
pero debemos tener en mente q ue la pregunta recurrente
suele ser siempre: <<¿Estoy recomendando esto para ben·
t:'ÍILio .Jc-1 <..lii:r1le- o pdrd t:"I r ttÍo p ropio?>-> He- Je: rc1.ot10Lc-r
que la línea que s-epara las dos <Opciones es bastante fina.
Ciertamente nosotros no es.tamos en la posición de tomar
la decisión del cliente. En muchos casos ofrecer la opción
es adecuado para hacer la venta, pero es una oferta sobre
la -cual debemos sentirnos bien. Al m ismo tiemp<>,
tenemos una responsabilidad con ese cliente.
En mis primeros días en los seguros de vida ocurrió un
caso clásico de vendedor que no actuó pensando en el bi ..
en y en los intereses de su cliente. Había trabajado
muchísimo para vender u no de nuestros seguros de vida a
un joven responsable de la oficina de correos de una pe··
queña ciudad. El hombre no tenía un seguro, y tenía mujer
y un pequeño bebé. Fue una de las ventas más duras que
hice, y la indemnización total de la póliza era de 5.000
dólares. Esto ocurrió hace muchos años p,e ro, incluso en
aquellos días, 5,000 dólares era una cantidad tristemente
inadecuada. La prima adicional para una doble indem-
nización, en caso de muerte accidenta l, era de unos pocos
dólares más; sin embargo, yo temía perder mi venta si Je
presionaba en es.e sentido. Debo confesar que en aquel
momento yo pensaba en no perder mi venta y no en los
m ejores intereses: del cliente. Nunca le ofrecí la doble
indemnización. Menos de un año después tuve el triste de-
ber de entregar a la joven viuda un cheque totalmente
ins uficiente que podría haber sido del doble si yo hubiera
tenido la valentía y el cuidado de m irar por los intereses de
mi cliente. Nunca olvidé la lección que aprendí aquel dla.
La verdad era tragedia es que la jov·en viudai tuvo q ue pagar
por mi ed ucaci6n.
Mensaje: si tus ~<extras>> benefician a los mejores intere-
ses d e tus clientes, ciertamente tú tienes una respons·
abilidad profesional de ofrecérselos y de animar a tu
cliente a que actúe al respecto.
 ESTO ES VENDER
Tu interés en tus dientes. después de la venta juega un p.a·
pel principal para que ellos te ayuden a h ace-r compras adi-
cionales. En 1985 construimos la casa de nuestros sueños
con vist.,s al hoyo quince del Club Cien Eagles Country en
Plano, Texas. Estábamos muy entusiasmados con la casa y
aún hoy la disfrutamos enormemente. Por desgracia, la
construimos cuando el mercado inmob~liario empezó un
drástico deterioro. Las tasas de interés eran altas y el mer-
cado tenía dificultadles para vender- casas de segunda
mano.
Penny Magid, una agente inmobitiaria altame111te
especializada. -estaba interesada en ayudarnos a vender
nurestra casa (la que h abíamos ocupado con considerable
placer y deleite durante diecisiete años). Pennyy sus asoci-
ad'os en realidad tenían un único posible cliente legítimo y
le vendieron a él. Pero esa no es la razón por la que la hi s-
toria aparece en este 1ibro.
Dos años después de la adquisición de la casa de nu e-
stros sueños, las tasas de interés descendieron. lnesp,e r·
adamente, Penny nos llamó un día con un gran entu·
siasmo para. comp-artir con nosotros e l hecho de que h ab·ía
localizad o u nos tipos de interés mue ho n1e jo res para una
hipoteca. Nos puso en contacto con una entidad de crédi·
to y conseguimos un nuevo pr~stamo con un interés mlY·
cho mejor que aque-1 primero que habíamos adquirido.
Desde entonces la Pelirroja y yo hemos heclio posible que
Penny vendiese al m enos otra casa y tuvies·e la
oportunidad de vender dos o tres más . ¿Por qué lo hici·
mos? Muy simple. No pensam os que Penny sea una
vendedora, a unque realmente sea una v endedora estu·
penda. Pensamos en ella eomo en una am iga. Ella de·
m ostró q ue era e l tipo de persona a la que querríamos
recom en dar a otros porque dem ostró un interé s creciente
en nosotros.
El profesional q ue está interesado en construirse una
carrera n.o debe olvidar al cl iente una v ez realizada la venta.
El p·rofes:ional, a través de u n m eticuloso registro, hará un
seguimiento <:uando se presente algo que sea del interés o
beneficio del cl iente. Penny Magis es un ejem plo de
primera mano del credo del vendedor profesio nal q ue ya
hem os menc~onado a lo largo de este libro: Puedes tener
todo lo que desees ·en la vida únicamente ayudando a
otros a conseguir lo que ell os quieren.
LA HISTORIA CONTINÚA
la historia de Penny Magid tiene o tro ·capítulo m ás. En
199 1 los tipos de interés bajaron de nuevo y Penny trabajó
en los detall es de un présta mo hipotecario que fue incluso
me jor q ue aquel :gran préstamo que nos había descubierto
en 198¡. Cuando fuimos a e::erra.rlo, Penny sufrió un gravlsi·
mo ataque al corazón y fue declara. clínicamente muerta.
Afortunadam ente, después de someterse a una gran op·
e ración se recuperó rápidamente y comenzó la rehab il·
itación.
Sin embargo, incluso duranie su rehabilitación Penny
tuvo uno de los mejores meses de su carrera. (Cómo pudo
ocurrir si estaba recuperándose en el hospital? La re·
spuesta es muy sencilla: Penny no solamente era u na ami·
ga especial para la Pt!lirroja y para mí; también lo era par.,
el rest<> de sus clientes y asociados. Todos los negoc:ios en
los que trabajó d1.1rante s u operación (incluyendo el de mi
hijo y su esposa) le f1.1eron i11gresados a Penny. Sus
clientes lo pidieron y Forester-Clements. la empresa
inmobiliario poro lo que ella trabajaba~ y toda$ fo.s pcr,ono'
afiliadas a la compallfa, estuvieron e ncantadas de mane¡ar
los detallt!s y el papt!leo ha~ta que Penny pudo volvt!r a
ponerse en pie. SI. es ab!>Olutamente cierto. Cuando eres el
tipo adecuado d" ptrsonas. tte conviertes en el ti po adt·
cuado de vendedor!
PEQUEÑAS GENTILEZAS
Puedes tener todo lo que desees en la vida
únican1ente ayudando a otros a conseguir lo que ellos
quieren.
Yo prefería sentarme junto al pasillo, pero todos los asien·
tos estaban ocupados cuando hice la reserva en mi com·
pañía aérea. Le expliqué al encargado de la puerta en Or·
ange County. California, que si era posible y una vez abri·
eran las puertas, me gustaría tomar ese asiento. La joven
con mucho gusto escribió mi nombre abajo y me dijo que
anotaría cuidadosamente mii petición. Si uno -se .quedaba
libre se encargaría de que yo lo obtuviese.
Embarqué en el avión, tomé mi asiento y ya estaba traba-
jando en mis asuntos cuando una agradable voz mas·
culina se inclinó sobre mi y dijo: «¿Sr_ Ziglar?» Levanté la
vista para ver la mano e xtendida de Geoffrey M. Gregor. Se
presentó como el director de servicios de American Air·
lines. y dijo que había encontrado a alguien que estaría
enca.ntado de 1nter<amb1ar su asiento conmigo. 1:.n e-se
momento, Don Whilhelm, que tenía un asiento junto al
pasil lo. apareció a mi vista. le agradecí por su cortesía e
hicimos el intercambio.
Durar1te el vue lo Don pasó junto a mi asiento y le pre-
gunté si e ra un empleado de la aerolínea. Me aseguró que
no, y entonces le pregunté cómo se dio la conversación
para que Geaffrey le preguntara por el cambio. Dijo que él
y Geoff'rey eran amigos desde hacía tiempo y que e ra t(pico
ele Geoffrey salirse de la normal y nacer favores a la gente y
ser servicial.
Muchos de ustedes pensarán que no fue un gran nego·
cio ... y realmente no lo fue. Pero la diferencia entre estas
pers.onas que se construyen un;a carre ra exitosa y aquellos
que no lo hacen es el hecho de que los ganadores siempre
dan ese <~sencillo>> paso de más. Esta es la venta profe·
s ional en su máxima expresión. Obvtamente, ·el hecho de
que GeofFrey diera ese paso adelante no iba a repercutir
espectacularmente en la esencia de Ameri<:an Airlines, n1
tampoco ·e se gesto relanza ría su earre ra, pero tengo la
impresión de que él tenía aquel trabajo tan excelente por la
manera en la que trataba a los .demás.
VENDER SERVICIO
Bob Ounsmuir de Victoria, en l a Columbia Británica,. dirige
una de las gasol ineras más grandes del m undo. Tiene
algunas ideas que son únicas y enormemente eficai.ces en
y la persuasión~ En el
el mundo de la v enta, los servicios
momemo en que un coche se detiene e n su gasolinera,
cuatro empleados se acercan a él. Uno llena el tanque de
combustible, otro echa un vistazo debajo del capó. un ter·
cero comienza a limpiar el parabrisas y un cuarto pasa la
aspiradora en el interior del coche y limpia los cenicer-os.
Incluso cuando la gasolinera está ~<i nundada>> de coches y
cada surtidor está ocupado, si empre tendrás como mín-
imo a una persona a.dicionail all í que se pondrá en marcha
y trabajará aún más rápido y con más efectividad para dar
el tip,o de servicio que los cl ientes de Bob esperan recibir.
Dunsmuir Shel l tiene uno de los índices más altos de
rol.ación de perso·nal de cualquier negocio en todo Canadá.
No me malinterpretes. No es porque a estos jó,1enes, no
les gusten sus trabajos o porque no aprecien lo que Dun-
smuir ha hecho por ellos. Para la mayoria de estos
ganadores concienzudos )'orientados al servicio,. una car-
rera sirviendo a los conductores no es su objetivo prin-
cipal. Entonces, Dun smuir los forma y los inspira para que
traten a cada persona que ,,,enga a su ne.goclo con un re·
speto y una cortesíai ge nuinos; gue v.ayan más a llá de lo
que es su estricto deber en lo que a servicio se refiere; a
que sean entusiastas, alegres y educados. Bob l.es enseña
exactamente qué tienen que decir y cómo decirlo para
poder alcanzar esos objetivos~ Entonces él les señala que
el siguiente motorista que entre quizá vaya a ser su jefe al
gún dlía. Muchos de los negocios locales, cuando buscan
personal extraordjjnario, s implemente acuden a Dunsmuir
y encuentran la gente entus iasta y motivada q ue andan
buscando.
Esto en realidad representa un giro interesante: la g.aso
linera Dunsmuir se ha convertido un campo de entre·
nam iento para muchas compañías de la ciudad. La
relación de Bob con esas compañías es e><celente. No hay
ningún resentimiento de su parte cuando alguien contrata
a uno de los suyos. De hecho , está muy contento por·q ue
puede contratar continuamente a jóvenes que buscan em·
pleo en su gasolinera y enseñarles qu e cuando -<e.s o·
brepasan y van más allá de sus obligaciones», dando lo
4
mejor de sí mismos en s u trabajo. a su tiempo tendrá n la
oportunidad de conseguir un trabajo mucho mejor.
LA ÚNICA FILOSOFiA DE VENTA Y DE SERVICIO
¿Qué te parece esto como illosofía? ¿No demuestra de
4
nuevo que <<puedes tener todo lo que desees en la vida
únicamente ayudando a otros a conseguir lo que ellos
quieren»? ¿Acaso proveer un servicio extraordinario no re·
dunda en una situación en la que ambas partes ganan?
¿Acaso ese trabajo «echando gasolina» en una estaci6f'I de
servicio no ies el clás ico ejemplo de cómo un individuo
puede convertir una situación aparentemente negativa en
una de las más p-0sitivas que s·e pueda imaginar? Bob Dun·
smuir Ita demostrado que aquellos que tienen la actitud
adecuada en la venta pueden tomar los limones de la vidla
y hacer u na limonada.
Otra lección vi1al que se puede aprender de la gasolinera
Shell de Dun sm uir e·s que hay qu·e hacer las cosas de la
m ej or form'1 posib le, indcpcndicntc:m cntc d e lo rutin.:irio o
inút il de la situa•ci6n. En primer lugar, tu respon sabilidad
es hacer tu trabajo lo mejor posible. Tú aceptaste e l tra·
bajo. Ahora hazlo, y hazlo bien . En segundo lugar, cada
trabajo es una oportu:nidad . En más de setenta años de v i·
da, puedo decirte desde la experiencia y la observaci ón de
primera mano que los que hacen su trabajo y lo hacen bien
no tienen que buscar empleo ... ¡ellos son los buscados! A
veces no ocurre todo lo rápido que ellos quisieran, pero
los encuentran. Si realmente qu ieres un trabajo mejor del
que tienes ahora, haz tu trabajo lo mejor p.osible. ¡O tu tra-
bajo se convierte en el m ejor trabajo, o el que tú estás bus·
cando vendrá a til
Nota par.a personas ambfciosas: si no te encargas d e hacer
u n tr'1'b'1jo básico o ·~de b.:ij<l c.:itcgorÍi'I» con c n tu si.:ismo y
eficacia, ¿por qué rayos querría creer tu ac:tual o tu futuro
jef e qu epo-drías encargarte de un trabajo m ás exigente?
SORPRENDELOS HACI ENDO ALGO BI EN
Cuando Ken Blanchard publicó The One Minute Manager
[El e jecutivo al minuto), tenla tocia la r.azón cuando n os
animaba a <<sorprender a las personas que form an parte de
n uestra vida h aciendo algo bien». Esta misma lilosofía se
aplica a la perfección al mundo de las ventas, independi-
entem ente de que estemos ayudando a un cliente o posi·
ble cliente nervioso, descontento, ofendido<> indignado, o
die que estemos prev iniendo que otro:s cl ientes experi·
m enten es tas molestia-s.
« Sorprend.e a las personas que forman parte de
nuestra vida haciendo algo bien».
Demasiadas v eces aquellas personas qu e se ven impli-
cadas en una venta difícil o en una situación de en·
frentamiento tiend en a q uerer <•demostrar>~ s u punto de
vista y a señalar dónde se equivoca el cliente. Yo no suscri·
bo necesariamente esa teoría que dice q ue c.<el cliente
siempre tiene la razón>>, pero sí su-scribo firme mente la
teoria de que nuestr·o trabajo como vendedores profe-
s ionales {y especia lmente como vendedore·s orientados al
prender a las personas que f1xman parte de nueslr« vida ha·
c;iendo .algo bien.
Pongámonos rápidamente en la piel del cliente, es·
cuchemos su versión del e.aso, aiverigü em os por qué se
siente como lo hace y escuchemos at·entamente lo q ue
está d iciendo. A lo largo de la conversació n n ecesitas
presuntarte: <'(Qué diferencia hay~» Por eje m plo, digamos
que tú ~.; ganas>> y rechazas la petici ó n del cliente de u na re·
baja o una devo lució n . ¿Cuá nto te va a costar eso? Si el
problem a del cliente o su preocu pación se puede m edi r en
centavos o en unos cuantos dól ares, quizá quieras consid-
erar lo que va a sign ificar para ti u na buena voluntad c:re-
ciente de parte del cl iente. ¿Por q ué no valorar (con fri-
aldad) qué valo r tendrá el negocio en el futuro ? ( Real-
m ente q uieres ganar esta batalla y tener la posibili&ad de
perder la guerra,. o puede-s e ncontrar algú n á rea donde ·es-
tar de acuerdo? ¿ Pue des reconocer legítimamente , :s in
coMprometer tu s idea les , que el cl ie>'l te tiene algunas ra-
zones que meroecen u na seria cons ideración? ¿Eres lo
bastante sabio para h acerle al cliente la pregunta «mág-
i<a>.. ?: <<(Parai usted , qué sería lo ju sto ?>~
EGO FRENT E A COMPRENSIÓN, COMPASIÓN E
I NTERÉS
En much ísim os casos, el cliente sólo q uiere ser es-
cuchado. Todo ~1 mundo quiece tener razón, pero pode-
m os deci r con m ás certe-za aún que todos qu'ieren q ue se
les entienda . Cuando los <lientes se saben entendidos, con
frecuencia se ajustarán que -será u na ventaja para ti. Cuan·
do esto ocurra, sería sabio de tu parte permitirr qu e los
d ientes ganen lo m ás posible. Aumenta ese ajuste; gán ate
los corazones y las mentes de tu s d ientes para que
piensen como tú. Haz algunas conces io nes oeon u na
sonrisa y de buena gana, reiterando cuánto apreco.as el
negocio y lo coniento que estás por la confianza que han
puesto en ti y en tu compañia con la cuenta.
¿PODEM OS «PERMITIRNOS» TENER CLIENTES
DESCONTENTOS?
Cuando te tropiezas con un individuo grosero, beligerante
y descontento, (reaccionas comportándote igual que él o
recuerdas que tu tienes el poder de la elección? Puedes es·
coger responder de forma amistosa y cortés, o puedes
reaccionar de forma grosera y belige rante.
Seré el primero en reconocer que esto resulta m~s f~cil
de decir que de hacer. pero préstame un momento de aten·
ción, porque quiero compartir algunos consejos que te
ayudarán a elegir lo que sea más correcto en la mayoría de
las ocasiones.
Sorprende u los dientes haciendo .algo bien.
En concreto. ¿cómo te sientes cuando se ha cometido
un e rror, se ha actuado con torpeza o se ha cometido un
horribie descuido (como hacer e! envio a tiempo, enviar el
color equivocado, una factura errónea, eic.), haya sido cu~
pa tuya o de un compa1'ero~ que ha causado un enorme
problema al cliente? ¿Qué piensas cuando, sin haber
tenido nada que ver con el problema porque no eras <<m.ás
que el vendedor» el cliente te responsabiliza a ti y está muy
descontento? La forma en la que trates a esa persona en
ese momento se-r~ la que determ ine, en gran medida, t·u
éxito en la profesión .
Las investigaciones. demuestran que apro xim adam ente
el 90% de nuestros clientes d·esconten-tos dejan de hacer
negocios con nosotros sin un solo c:omentar io al respecto .
Desafortunadam ente, sí lo comen1an con a m igos, fam il·
iares, vecinos y absolutos extranos. Pregunta: ¿podemos
perm itirnos tener clientes ·descontentos?
Todos podemos ser am<1bles, gentiles, educados, am is-
tosos, entusiastas y optimistas con las personas que nos
hacen u111 pedido, nos tratan de forma am is tosa y son fá·
ciles de trata.r. Am igo vendedor, si eso es todo lo que eres
ca paz de hacer, recuerda. que tu empresa puede em plear a
cualqu iera para que se ocupe de esos clientes (y p aga rle
m ucho menos de lo que tú puedes ganar). Eres importante
para tu em presa en la medida e n que desarrolles habil·
idades para tratar de una form a eficien te y profesional a t o·
do tipo de cl ientes y posi bles clientes, inclLnso a los q ue es·
tén descontentos.
«DON DE GENTES» BASICO
¿Cómo puedes asegurarte d e tratar a las personas en la
fo rma adecuada? Si tan s ólo recuerdas que todo el mundo
quiere tene r razó n y sent irse entendido. ya esta rás toman-
do la d iree<ción correcta. Obviam ente, todo el mundo no
puede tener siempre razón. pero cuando tratas a las
personas en la forma correcta (con profesionalidad,
cortesía y dignidad), te resulta<á fácil comportarte como es
debido con e llos . Procura recordar que . de estar en -su lll·
gar~ tú también estarías descontento por las circunstancias
que pro"tocaron esa situación.
CONTRÓLATE A TI MISMO EN LO FÍSICO
Escucha a la persona.
En lugar de retorcerle el cuello a a lguie n, que s uele ser la
primera reacción frente a la persona enfadada, re-lájate,
deja los brazos ca ídos a ambos lados del cuerpo y escucha
o la persona. ¡No la interrumpasl No puedo recalcar más
esta p:arte c uando se trata de atender .a una persona airada.
Independientemente de lo enfadada que pueda estair la per·
sana, resulta difícil expresar el enfado con palabras o actos
durante más de dos minutos. Si no me crees, haz la prue·
ba. Enfádate todo lo que quieras., grita, ch illa, despotrica,
critica, vocifera, protesta y haz lo qu.; te venga bien para
expres.ar tu enf.ado. agravio o irritación. Si escucha s hasta
que la persona libere todo su enfado, permittids que se
desahogue . Si Ja interrumpes, e·starós permitiendo que re.ce·
bre su energfa, ;y los dos minutos vuelven a empezar!
Seguro que lo has presenciado en muchas oca.siones,
cuando las discusiones degeneran en <<¡Sí, lo hizo!>>, fren te
al «jNo, no lo hicel» y los comentarios van y vienen como
un.a pelota de tenis. En lugar de esto, ¡escucha! ¿C6mo
puedes ocuparte de un problema y solucionarlo s i no lo
entiendEs por com pleto? Cuando escuchas estás m ostran·
do cortesía hacia el cl iente , y consigues una gran ventaja,
porque obtienes más información sobre el problema o la
situ ación en cuestión.
VOZ Y DICCIÓN
Cuando haya pasado lo peor, tu sigu iente estrategia es ba·
jar el tono de voz y articular cada palabra de forma clara y
pausada. Rec:uerda que la persona con la que estás tratan-
do se encuentra en un estado de gran carga emocional.
Demas iadas personas se ponen a la altura de quien está
airado. El error con$iste oen parecer m1.1 y enoérgico, ha.blar
en voz: muy alta y de una form a <<disparatada>>, como hace
el airado cliente . Si te relajas físicamente, escuchas a la
persona y luego le contestas con una voz suave, artic 4
ulando clarametite c<1da palabra, conseguirá s llevarle a tu
nivel de calma.
Es posible qu e no estés de acuerdo con esa persona y
es.to e~ perfectamen1e lícito, s iempre q ue te expre~es- de
una forma adecuada . Com ien2a tu respuesta dándole las
gracias a la persona. si esto es posible. Sé que algunos de
ustedes estarán pensado cómo se puede mantener la cal·
m a hasta el punto de agradecer a quien te está repren·
diendo. « No» es fücil. La mejor forma de mantener la cal·
m a es salirte de la parte emocional de la situació n. Nada
de- esto es personal. Y, en el caso- de que esté llegando a
serlo, tienes que salir físicamente de esa s ituación. Cuando
respondes con calma y dices «¿Sabe, Sr. Cliente? Quiero
agradecerle que comparta conmig·o lo qu e si.ente con toda
sinceridad>>, no estás pon iéndote ni a ti ni a tu empresa. en
un com prom1so. Tam poco estás demostrando que
apruebes la forma de pensar o actuar de la persona en-
fadada. Sólo le has hE'cho saber a la persona que vas a
ocuparte del prob lema de forma pr ofesion al y con cortesia.
Sigue asegurán dole a l cliente que le vas a ayudar una y
otra v ez. Déjale bien claro .que quieres ayudarle. Si memo-
rizas la frase siguiente podr~s utiliza ria en la mayoría de
los ca sos en los que tengas que tratar con una persona en-
fadada.
<<.Sr. Cliente, grac ias por compartir conm igo lo que
s iente con toda sinceridad. Es muy importante que sepa
que realmente quiero ayudarle. Comprendo c6mo se
siente. Tiene todo el derecho a sentirse así. ¿Estaría dis-
puesto a colaborar conmigo para solucionar esta situación
tan desag-radable?» Con esta pequeila « presentación de
venta» le has mostrado tu buena fe sin dañar tu base de
exper1enc1.a o au·toridad. No le has dicho que estés de
acuerdo con él; has perm1t1do que exprese s.us sen·
timien1os persona les. Y, después de todo, es: un derech o
que nos corresponde a todos .
Mientras busc"'s una solución al problema <Y no a quien
culpar) , recuerda que ~muy pocos 11.egan a enfurecerse
demasiado y m uy po-cos pueden permanecer en ese estado
frente a un individuo que está intentando sinceramente re·
solver el problema y la situación.
ADMITE TUS ERRORES
Cuando se haya com etido un er ror, no te pongas a la
defensiva. Reconocer que s.e ha cometido un error es el pa·
so principal para arreglar las cosas y para qu e el cl iente se
calme. Cu riosament·e, cuando la compañía no ha cometido
n in gú 11 error,. es a ú 1-i n1á s i 111p-ortain te quoe s igas los pa5os
que h emos visto. Muchas veces las q uejas, el enfado y la
irrltación aparecen como- resultado de una serie de
acontecimientos en la vid.a del individuo, tales como el
ai:>uso. el abandono, actitudes ofensivas h acia él por parte
de otras personas, o cualquier'°tro <<d esafío personal>>. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, cuando m uestras
una actitud de ayuda puedes calmar ese enfado y no sólo
conservar al clien te s ino- ganar a un amigo d u rante el pro·
ceso.
¿Qué ocurre cuando los clientes se calman y refiex·
ionan? En ese m omento tienes la -oportun idad de conser·
varios como cl ientes e in clu so increm enta r tu negocio con
ellos. Es un paso vit al q ue puede propor cio nar un exce·
le n te servicio a tu s clicr1tes a la v ez: ql-'e te ayuda a t i . Tras
el enfrentamiento y la resolución . si los clientes est.án
com ple tam ente equ ivocados s uelen acabar por cuenta
darse <uenta de su error y se sentirá.n avergonzados. Es
muy im portante que te acerq ues a ellos de una forma
amistosa, alegre. optimista y ani m ada y les reiteres lo
mucho que aprecias su sinceridad y claridad al expresar
sus sentimientos. Diles lo mucho que valoras su negocio.
¡Escucha!
Este planteamiento hará que tengas clientes m.Is consol·
ida dos. De otro modo, a saber que se han equivocad o. se
sentirán tan avergonzados por su conducta que no
segu irán haciendo negocios contigo Es el viejo principio
de ir siempre «mucho más allá» aphcado a la vida y a las
ventas. Como los instructores de ventas han venido di·
ciendo a lo largo de los a/los, hay que aplicar el principio
de «y mucho más» a la vida. Cuando haces todo lo que se
espera de t i como profesional «y mucho más>•, estás con·
struyendo una extraordinaria carrera en el mundo de la
venta .
UN ACTO DE ELEGANCIA
Una de las distinciones del comercial que te lle-var.tn a un
mayor éxito en las ventas es la clase. Segun el diccionario.
c.Ju)e t:'!> «ur1 dilo g1dJu t:'f1 Id !lu~icddJ, c r 1 15,10Ju u t:• ' ~c1I·
idad». La dtgantia es «una persona o cosa de mucha cal-
idad o excelencia••. Un comercial tiene clase. y la mejor
forma de demostrarlo es observando cómo trata un profe·
s ional a qu ien no la tiene. ¿Qué haces cuando tratas con
esas personas m enos afortunadas o con menos clase que
tú? ¿Te rebajas a; su nivel y los tratas como ellos lo hac:en
contigo, quizá de u na forma maileducada, levantando la
vo z, sin pensar Las cosas y sin consideración? ¿O demu·e s 4
tras tu clase· haciendo todos los esf\lerzos posibles por
mantener la •elegancia y la -dignida.d y elevar 'SU conducta a
tu nivel?
"INO PUEDO CREER QUE HAYA DICHO ESOI»
Una de las acciones con menos clase de cualquier persona
es recurrir al lenguaje rnalsonante. la razón principal por
la que se insulta es por un délicit de lenguaje, que a
menudo se debe a una fa lta de madurez y control emo·
cional. Los individuos que usan lenguaje mal'Son.ante están
diciendo esencialmente que no tienen la su§iciente
inteligencia o control para hablar de forma adecuada en
ese m omento determina do.
El comercial debe preguntar: «éCÓmo puedo tratar de
forma má s efectiva a alguien que elige usar un lengu.aje
mrulsonante?» Como ocho de cada diez veces al comercial
lo insultan por teléfono, estas directrices están escritas
desde esa perspectiva, pero estos mis.mos principios fun·
c1onan en persona.
Empieza por recordar que. en casi todos los ca sos. esas
palabras no :son un ataque personal. Por lo general el
cliente o posible cliente no te conoce lo suñciente como
para lanzarte un ataque personal. Lo q ue estás expe ri·
mentando no es más que una descarga de frustra·ciones.
El segundo paso cuando tratas con una persona
enfadada qu e m.aldice y usa lenguaje malsonante es no
hacer nada. Permanece e n silencio. No digas nada. El
silencio absoluto sorprenderá )', lo m.is importante~ cal-
mará a la persona a irada . Estas personas suelen ser
<<provocadores>> que andan b usca:ndo discusiones. ¿Por
qué seguirles el j uego? Hlaz una pausa hasta que la per·
sona pregun te: <.. ¿Sigue u sted ahí~>,. En ese momento. si
quieres divertirte un poco y «ganarte al cliente)> en lugar de
<<ganarle al cliente>>, elige la parte má.s ridícula y exagerada
de la diatriba y responde: «Por lo que veo, su problema
principal es >>. Y repite de forma clara y concisa lo
que él h aya dicho. Lo más probable es que e l cliente. algo
avergon:zado. «confiese» <¡ue la cosa q uizá no fuera <<tan
grave>>.
Llegados a este pu nto . vas: camino de una s oluc i6n. Te
ha brás. «ganado al cliente», ¿y acaso la venta no trataba de
eso en realidad? Pregunta: ¿cuánto negocio has generado
al «ga nar» en un e nfrentamiento y reprender a alguien?
Pero esto no s ignifica en absoluto que debas aceptar un
trato m aleducado o degradarute. Sigue leyen do.
RESPONDE DESPUES DE ESCUCHAR
<<Sr. el •tente, gracias
• ' • 1
por compartir conmigo o que
siente con toda :sincerida,cf, Es muy importante que
s.epa que realn1ente quiero ayudarle. Comprendo
cómo se siente. Tiene todo el dere<::ho a sentirse así.
 (Estaría dispuesto e coleborerconmigo para
soluciona.r esta situación tan desagradable?,..
Aquí tienes otra presentación de venta que puedes memo·
rizar o escribir en una tarjeta para usarla en esas ocasiones
especia es en las que te falten a l respeto:
«Sr. Cliente, cuando me habla de ese modo. siento que
ya no pucd-o ay udarle . $i quiere tro boJOr connliigo y ccn·
trarse en el problema, creo que podremos encontrar una
solución. Sin embargo, si continúa usando ese lenguaje
malsonante, ¡mi integridad moe pide que dé por terminada
esta conversación!»
Si los insultos continúan, haz lo qu" has dicho. Si
estabas tratando con alguien por teléfono. de¡a pasar un
tiempo de <<enfriamiento» y vuelve a llamar Hay muchas
posibilidades de que el diente esté avergonzado de su
comportamiento y será m.is f.lcil trabajar con él. En real·
idad, si muestras un espíritu correcto en lugar de enfado o
rencor. te encontraras en una excelente posición para hac·
er una venta o consolidar ai cliente-. la razón es 'ª s1gu·
ien!e: e cliente siente que le ha hecho algo a ti; ahora
<-iPntP c{phf. ha.C""Pr .::1fen ,,,.,. ti F ,..,. t<a len)) r1,.-tf.- <,al' 11n;11 rli<·
culpa. su disposición para es<uchartt e incluso el deseo
de «rectificar» comprándote o consolidándose como
cliente.
PRI NCIPIOS CLAVE
Para poder tratar de forma eficaz con personas aiiradas, re·
cueirda la sigu iente información :
NADIE PUEDE «PONERSE EN TU LUGAR» NI
ALTERARTE SIN TU PERMISO, POR LO QUE:
• Escúchales mientras se desaho.gan, de¡a que la ira sal·
ga.
• Sé paciente.
• Ten tacto ..
•Ten empatía.
• Reconoce la importancia que tienen.
• Articula tu respuesta despacio, con calma y con cuida ·
do.
• ¡No permitas nunca que te <:ontQ"olenl
EL «SERVICIO», UNA REALIDAD
Es una realidad que, si vas a q uedarte mucho tiempo en el
mundo de la venta, te encontrarás con desacuerdos y que·
jas. Es inevitable. La forma en la que manejes esos
desacuerdos será la que determine con toda claridad la du-
ración y el éxito de tu carrera. Al mismo tiiempo, recuerda
el proverbio árabe: « la luz del sol hace un desierto>\ que
significa que si no ·encuentras dificultades a lo largo del
camino, nunca desarrollaras todas tus habilidades y téc-
nicas que te llev en de las profundidades de la m ediocridad
a las alturas del gran é~ito. Considera que esos clientes
contrariados y descontentos son oportunidades para cre-
cer y tener m<ls éxito en tu carrera.
 CAPITULO TRECE
El G LAMO U R DE LA CA RRETERA
Un mito de la profesión de vendedor
Como ya habrás visto a estas altu ras, para m í todo es ven·
ta. El Pasto r Rex Hensely de la Iglesia Bautista de Add;ys·
ton, Ohiot cuenta la historia de un joven q ue habfa im-
prc:so .su c urrí-culo en v e; nt icinco ca n1i setas qu e e n tregó
personalmente- a otras tan tas empresas. En la parte i nferior
de la camiseta imprim.i6 estas palabras:
« Creo qu e encajo pe rfectamente en su compañ ía».
Cons igu ió ve inte entrevistas. Algu nos que ni s iquiera
tenían un puesto dispon ible le ent revi staron sólo para
conocerle . ¡Lo más importante es qu e pudo elegir entre
varias ofertas de trabajo !
EL PROBLEMA DE VIAJAR
El concepto del viaje se ha venido idealizando desde que
se inventó la rueda. Muchos quieren saber qu é hay « má s
allá del horizonte» y está n d ispuestos a e mp lear una
enorme cantidad de tiempo y dinero para descubrirlo. S i
pudi~ se1,1os ecl'l<!ir u n vistazo a l a list.?1 de ,.deseos"' de l a
m ayoría de las personas, viajar tendría una priorid ad espe-
c ial.
Sin em bargo, como muchas cosas en la vida. el v1a¡e
debe considerarse d esde dos perspecti vas .d ist intas.
La perspect iva adecuada
 Durante varias sem anas aquella pareja no había recibido
carta de su h ija, así q ue se siMtieron encantados al ver la
tan esperada misiva. Sin e-mbargo 1 conf-orme iban le}'endo,
su alegría se iba convi rtiendo en consternación.
Queridos mamá y papá.
Les pido perdón por todo el tiem po q ue ha pasado
desde nuestro último intercambio de correspon -
dencia. En primer lugar, q uiero deci rle·s que todo va
bi~n. Me estoy recuperando estupendamente del
accidente.
Hubo un incendio e n la residencia de estudian tes y
al trepa r des de m i ventana del segundo piso resbalé,
caí y sufrí una conmoci6n cerebral. Afortunadamente,
un jove n del vecindario que pasaba por allí me \•io en
problemas, así q ue me llevó a su casa y me ha cuida-
do con Mucho cariño. Los doctores dicen que he
sufrido dañ os pe rmanentes.
Mi benefactor ha resu ltado ser una de las personas
más a mables y cariñosas que he conocido. Pertenece
a una familia maravillosa, y les alegrará saber que
planeamos casarnos en un futuro muy próximo. Ust-
edes siem pre quisieron nietos, así que les a legrará
saber que en cuesti ón de meses anunciaremos su lle-
g-ada. La ecografía revela qu e será niño, y todo tran·
s•curre según lo esperado. Les manten dré informados
de todo.
Su hija que los quiere,
Sa lly
 P.S.: La verdad es q ue no hu bo nin gún i ncend io e n
la residencia; no sufrí una conmoción cerebra l; no
es·toy viv iendo co n n ingún hom bre; y n o van a tener
un nieto. Pero obtuve un par d e suspen sos en mi
último boletín de calificaciones y qu eria que lo v ieran
desde la perspectiva adecuada.
DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA
Ve rse al e1ado de las aci1v1<lades rut1na r1as de la vida cotid-
iana; comer en restaurantes donde te preparan la com ida
recogen los platos por ti; dorm ir e n hoteles do nde te h a-
cen la cam a e n lugar de t enerla que hacer ttí: ver lu gares
hist6ric.os y caminar por don.de lo hici~ron hombres y mu-
je res que dieron forma a nu estro mundo: vola r e n avió n;
viaja r e n lujosos. trenes, o cond uc~r por parajes cuyas vis·
tas sólo se ve n en postales; s í, lo s apasionantes beneficios
ele la vida del viajero sor> m uy gr!Íñcos e n la imagin ación
ele muchos.
Por desgracia, la vid a del via.ja111te de com ercio se co n-
te mpla desde una perspecti va totalmente d istint.a . Cargar
con las activ ida.des m undanas de nuestra_ vi.da rutina ria
cuando estamos en la carretera ; com er <<palitos de pollo>>
es s1em pr·e lo m ismo. los com as en un restau ra nte o en
otro, e indepen dientem ente de quie n recoj a los platos;
dlormir en hoteles y leer li bros a. la luz de lámparas atornil-
la das a la n1esita de noche m ientras te preguntas si habrán
cambiado las sábanas t ras la salida del último huésped;
v er lugares históricos como si puilsa ras el botó n de
<<avance rápido>> en lar pantalla del video de tu mente mien·
tras te sacan a empujones del aeropuerto hasta llegar al lu·
gar o a la oficina don-de tienes una reunión; ver la cara de
otra azafata , chófer o empleado de la oficina de alquileres
de coches, p.ara poder orientarte correctamente y no equiv·
ocarte con esos indicadores de calles que parecen hechos
para confundir. Sí, los o jos del viajante de comercio
contemplan escenas distintas a las: que ve quien viaja por
placer.
EL «SOSTEN DE LA FAMILIA,. SE PON E EN CAM INO
Desde que el ser humano tiene constancia siempre han
exis tido la confu sión y la'S ideas falsas a ce rea de lo que
ocurre cuando el « sostén de la fam ilian se ausen ta de casa
durante un largo period o de tiempoMl a persona que se
<<queda atrá s>> suele sentirse <<privada>> de la diversión y la
emoción. Y aunque a algunos el rigor de la carretera les da
energía, la abru madora mayoría de los viajantes de com·
ercio se sienten com o el héroe de la siguiente hJstoria.
UN VIAJANTE, MUCHAS PERSPECTIVAS
Cuando Ch ris se acercó al m ostrador, el dueño de la tien·
da rcconoctó ta su vi<:ijant e de co111 ercio favo rito.
-<:h ris, ,:c6mo es tás? -dijo levantando la voz.
-Estupendamente, Sr. O'Conn or, ¿y usted? -contestó
Chris.
-Bien, sencillamente bien. Probablemente también me
sentiría estupendamente si estuviera vo lviendo de Las
Vegas.
- Bueno, Sr. O 'Connor, ya sabe que estuve en una
convenció n de v enta allí, y además, tuve que irme un día
antes a Chicago para vi sitar a uno de n uestros m ejores
clientes.
-Chris - prosiguió O 'Connor, ignorando los esfuerzos
de Chris por qui tar importancia a los viafes a Las Vegas y
Chicago-, he o ído que Las Vegas es una ciudad espec-
tacular. Quiz~ algún día pueda ir a ver todas esas «luces
brillantes)>.
-He de admitir que en ningu no de mis viajes he visto
nada parecido. El juego d ura toda la noche, y los espec-
táculos son realmente extravagantes . Los ves1idos. la
m úsica, la d iversió n, ¡resulta fácil entendler por q ué dicen
que Las Vegas es la c iudad que nunca duerme!
El se~or O'Connor se rió.
- Sí, y he oído que la ciudad del viento t"'mpoco está na·
da m al. ¿Con q uié'1 se vio en Chicago?
-Con 1a compradora de Sears. Me costó más llegar a el·
la que a usted, Sr. O 'Connor. Tuve que tomar un ascensor
presurizado hasta el piso 98 de la t-orre Sears.
-¡ Nove nta y ocho pisos! -exclamó el señor O'Con·
n or- . ¡Debe ser e l edificio m~s alto del mundo!
-En realidad - respond ió Chris- , la torre Sears tiene
110 pisos. La últim a vez q ue estuve all í, el cliente me d ijo
que en esie edificio trabajaban 12,000 personas.
La mirada del sieñor O 'Connor se ve ía <(ausente, nostál -
g ica>> cuan do dijo:
 -Chris, tienes mucha suerte de poder estar en esos
s itiios maravill osos. Yo soy es:cla''º de esta t ienda de doce
a catorce horas cada día del año. Incluso los d (as q ue no
abr imos hay q ue ocuparse del papeleo o de l'eponer las es·
tanterías. A veces pienso que nunca me 1ibraré de esto.
C hris no quería destrozar la burbuja del se ñor O 'Conn or
diciéndole «la verdad y nada más que la verdad», de modo
que. en lugar de r-obarle m ás tiem po a la reunió n de venta,
nuEstro ve·ndedor profes ion al em pez6 la presentación.
-Sí~ esas ci udades son ma rav illosas, nunca hay un m o·
m ento de aburrim iento. Por cierto, tengo un gra n producto
del que qu iero hablarl e, pero antes de es·o, cuéntemoe cómo
van las ven tas de los sumin istros q ue le entregamos de·
spués de m i visita anterio·r.
N O Sóf.O CLIENTES
Esta no fue la p.rimera vez que Chris se encontr6 con ideas
erró neas acerca del << glam o ur en la carretera">. Cu ando
llegó a casa descubrió que su esposa, aunque obviamente
estaba contenta de verle, también 1enía algunas pregu ntas.
-Bienven ido a casai. cariño . ¿Cómo te ha ido la sem ·
ana?
-Pat -respondió Chris-, ¡no te lo vas a creed ¡De·
berías v er Caesar's Palacel ¡De noche, las luces son in·
c reíbles! Y la exhibición de caballos árabes de Wayne New·
lio n, ¡qué anim ales tan bellos! El presentador d·e los sis·
temas d!e entrenam iento Ziglar fue lo más desta<:ado de la
convención de ven tas. l a mejor noticia de todas e5 qu e
cerré la ven ta de Sears e l viernes,.._ y a menos que la
compañía les haga una cuenta ... ¡vamos a ganar impor·
tantes comisiones! - y. cas i como un pensamiento per·
dido, Chris añadi~: ¿Qué tal te ha ido a ti la semana?
- Tu madre llamó - prosiguió Pat- y ¡parecía deprim·
ida. Me pregUJntó tres veces cuándo iremos a visitarla. To
do el mundo ¡preguntó por ti en la iglesia el miércoles por
la noche. pero tuvimos que irnos pronto porque Kelly es
taba muy inquieta. Chris, ¿crEes que podríamos ir a Las Ve·
gas ju11tos si consigues el cheque de la coniisión ¡por la
venl:a de Sears? Un fin de semama largo podrla venirnos
muy bien a ambosM
- Por supuesto. Pat - contestó Chris , m irandlo el correo
de l:a semana-. ¿Ha llamado tu hermano para ir al cine
mañana por la noche?
VIAJAR JUNTOS
El siguiente viaje se hace en pareja. A su vuelta.. los veci 4
nos quieren saberlo todo sobre el fantástico viaje.
-Chris, Pat, ¡qué bueno tenerlos de vueltal ¿Cómo
4
fueron esas vacaciones~ En Denver, ¿no? ¡Cuánto m e gus·
tan esas montañas!
4
- Bueno -com enzó a decir Pat-, en realidad no han
s ido unas vacaciones. La reunióin de venta de Chris se hizo
co1,juJ1tan1ente con u1-.a convención tiacional de cot1-iercio,
y yo estuve aiyudando. Acabamos trabajando unas 1:8 horas
diarias.
- ¿Todo trabajo y nada de descanso?
- Si consfderas descanso un viaje en canoa y una co·
mida al aire libre en once días - agregó Chris- , entonces
s í qu e tuvimos descanso. Lo pasamos muy bien, pero
francamente, no vimos mucho de Colorado. El viaje fue un
cam bio de ritmo, pero· ¡estoy exha usto ! ¡Voy a nec esitar
unas vacaciones para recuperarm e de estas vacaciones!
LA V ERDAD ACERCA DE VIAUAR
El comercial de hoy es consciente de que el glamou r de
viajar se va perd iendo (por no decir que desaparece) de·
s pué s de unos pocos viajes. ¡y lo qu e que·d a es m ucho tra·
bajo duro a la antigua usanzai! Pero tam poco quiero p·intar
un cuadro totalmente negati vo para e l v iajante de com·
er<1o. Con la perspectiva adecuada podem os convertir esta
s ituación, potencialmente negativa. en algo positivo.
De hecho, ¿por qué no <iprender de nuestra propia
«medicina» y usar el método Ben Franklin (el método del
gran hombre de estado) que hemos visto con anterioridad
para que nos ayude a exam inar el tema de viajar~ Recuerda
que dividimos la hoja e n dos p artes* de arriba abajo, y ano·
tamos las cosas positivas en el lado izqu ierdo y las nega·
tivas en el derecho .
VARI EDAD
Los n uevos: vendedores y los vetera nos que entrevista mos
pa ra Zi8 Ziglar Ventas contestaron que lo q ue mJs les gus-
ta de la profesión de las ven tas es la variedad de experi·
enciills. «No hay dos días iguales». « Cada día es un nuevo
desafío con algo nuevo que a prender». «Desde 1uego, ¡no
es nada aburrido!» Sencillamente, e n muchos trabajos no
siempre se puede tener esta variedad (y, en puestos de
venta que no requieren viajar, es imposible). Pongamos
«variedad» en la columna positiv·a.
VENTAJA COMPETITIVA
El vendedor profesional que aprende a v1a¡a r con regu·
laridad y con éxito, rep res.enta a la compañía de forma ade·
cuada y manti ene una vida familiar eq uilibrada, tiene una
ver 1lajc:1 <.otript'litivd t:"t• el rrtell LdJo l dl.Jur al. La l-'~r~v11a <.jUt'
funciona bien en estas áreas se revaloriza dentro de la
organización y conseguirá tener u na reputación positiva en
su sector particular y en la profesión de la venta e n gen·
eral. Esta ventaja compe·titiva perm.ite que tu empresa te
pague más (de lo contrario lo hará la competencia). Ya c¡ ue
s udes ser la ún ica persona de la empresa que el cl iente ve.
¡tú eres la empresa 1 La dirección de empresas estables re·
conoce tu im porta ncia, y esto incrementa tu compen·
sación y tu seguridad laboral.
Anote-mes <<ventaja competitiva>> en la columna positiva.
OPORTUNf DADE5 EDUCATIVAS
El tiempo que empleas en viajar en coch e o en avión te
p uedes hacer en una oficina. Algunos viajantes d e com·
ercio m e han escr ito para deci rme que han consegu ido
diplomaturas y licenciaturas, han adquirido habilidades de
plan ificación financiera, aprendido idiomas, vocabulario y
m uchos otros conceptos. Algunos se convierten en
expertos de su se<.tor. Otros lo hace·n en á!reas sin relación
aparente qu e amplían s u base y hacen de ellos n1ejores
personas, a migos, padres y, en último lugar, empleados.
Cuando aprovechas las oportunidades de educación. el
tiempo que pasas fuera del hogar se convierte en una
s ituación e n la que tod os salen ganando, ya que la com·
pa ñía , el empleado y la familia disfrutan de los b eneficios y
las recompEnsas.
Otro asp-ecto positivo para anotar en e l gr~fico del g ra11
hombre de estado.
ENRIQUECIMIEN TO CULTURAL
Cuando los viajes de Ir.abajo te lleva n a luga res de interés
cultu ral, pu edes ampliar tu base cultural y enriquecer tu
vida ¡personal y familia r. Adem ás, ese enriquecimiento cul ·
tural te da m~s valor a los ojos de tu empresa. Los gastos
se minimizan porque los gastos de viaje y hotel no corren
de tu cuenta y, con u na pequeña planiiicación, puedes
aprovechar oportunidades que de otro modo no se te
presentaría n nunca .
(Q uién habría imaginado que un niño de Yazoo City,
Mississ ippí. crecería para subi r a una colina y contemplar
e l lugar e n e l qu e se un e n e l v erde del Océano indico y e l
azul del Pacífico; que compartiría el estrado y podrfa con·
versa r con el pres idente actual, los antiguos presidentes y
los futuros presidentes : que pronuncia ría las palabras de
presentació n en la Convenci ón Internaciona l Jaycees en
Suecia (sólo dejaron q ue el rey de Suecia les diera la
bienvenida la noche anterior); que irí.a a lomos de un
avestruz en las lejanas tierras de Sudáfrica; que saldría a
correr al parque que está frente al palacio Buckingham o en
Australi.,, tierra de koalas y canguros: y que podría com-
partir todas estas oportunidades culturales con su familia?
La lista de cosas «positivas» va creciendo.
HABILIDADES SOCIALES
Viajar te obliga sin duda a usar diariamente las habilidades
sociales que probablemente es.tarta.n aletargadas en e l en·
torno de la oficina. Presentar gente-. cum plir con el proto-
colo en las comidas, recordar nombres, elegir regalos, en-
viar notas de agradecimiento. mantener conversaciones
apropiadas y conilar en otras muchas habilidades, es una
obligación para .el viajante de comercio·.
Las habilidades s-0ciales que aprendes y practicas se
convierten en un estilo de vid a que te permite actua r y sen·
tirte c6modo a un nivel superior del que la mayoría de las
personas experimentarán jamás.
FORMA FiSICA
Demasiados amigos vendedores usan la carretera como
excusa para justificar su pobre forma fisica, en lu.gar de
que sea una razón para el éxito en esta ~rea fundamental.
Durante años he planificado un t iempo para andar antes
de mis compromisos en conferencias y seminarios. Eso
me da fuerza y estimula mi pensa.miento, pero también es
un tiempo que me permite centrarme en la presentación y
en las personas que asistir~n a ella . Además, mi sistema se
llena de endorfinas, esa sustancia q ufmica natural que pro·
duce nuestr·o cuerpo y que incrementa la energía y la
atividad a la vez: que alivia el dolor y la ansiedad. Franca·
mente, la planificación de ejercicio físico que hagas cuandlo
est~s de viaje probablemente sufrirá menos interrupciones
que cuando te encuentres en casa. El problema es que la
m<11yoría de la gente no se plantea hacer ejercicio cuando
está de viaje.
Algunos viajantes p1en san que es difícil, por no decir
imposible, mantener un ¡peso corporal estable cuando se
viaja. Esto es una mentira para la mente que· el cuerpo
acepta. La v erdad es que hay menos posibilidades de que
vaya s a la nevera a p icar algo cuando viajas q ue cuando
est~s en casa. Elegir el menú cuidadosamente en los
restaurantes resulta más fácil en la actualidadl (la mayoría
ere· ofrece menús para <<un corazón saludable>> bajos en grasa,
colesterol y ca lor(as). Las cafeterías permiten que pidas
una gran cantidad de verduras y de «lodo lo bueno» que
n·ecesitas para seguir adelante. La mayoría de las
aerolíneas ofrecen men ús especiales sin cargo adicional.
Viajar te puede ofrecer incluso más oportunidades de
romper con esos h~bitos alimenticios pobres que has
desarrollado en casa. Otra anotación positiva en la lista.
Este aspec:to es tan importante que he dedicado más
espacio en el capítulo 16 al tema de la forma física del
comercial. Es posible que muchos de nuestros colegas
vendedores que no tienen que viajar no presten tanta
atención com o tú a este capít ulo, pero lo cierto es que to·
dos nosotros necesitamos el mens.aje de· la buena forn1a
física .
SOLEDAD
Hace mucho tiem po q ue los grandes vendedores (como
otras personas de éxito en todas las áreas de la v ida)
vienen alai:>ando las virtudes de la soledad . Viajar te brinda
la u~o1 lu11i<ld<l Uc tortl1ule11 tu <.~ licr11µu Út ¡;oLto> y µa::iar
tiempo en soledad y contem plación.
Quince minutos de soledad dos veces al d6a, pueden
ayudarte de forma sorprendente a la hora de tratar los
asuntos y a las personas. La soledad conduce a la paz inte·
rior que, a su vez, lleva a m ejorar la calidad del sueño, y
con el descanso adecuado, las ventas se d"ispararán.
TIEMPO CREATIVO
El tie m po para pensar o para la creatividad es distinto de la
soledad. Por lo general, en tu tiem po de paz no h abrá
agenda; en el tiem po creativo te centrarás en un cl iente, en
una situación. un entorno o una pre.ocupación específica.
El tiempo creativo se pasará a solas y también con
Lli1:11lc::i y µ-u::ii blt~ Lliciah:::i. Cuar1Uu lo::i µc1::iurtd:S trcoliva".:I
interactúan sobre un negocio, producto o idea de mar·
ketíng, ¡saltan las chispas! Estas chispas c reativas pueden
generar un incend io forestal de ideas innovadoras. Uno de
los principales beneficios para el viiajante de comercio es
este intercam bio .creativo.
 No temas comparti r ideas q ue puedan ayudar a q ue tus
clientes tengan más éxito. Un;a acúitud positiva y un sen·
tido de la e-xpectación sacarán buenas ideas de ti . Los
profesionales de venta que están a lerta verán que muchas
de las mejores s ·oluciones a su s problemas situacioinales
de venta les llegan a tra\..és d·e otros como resultado de
una interacción. Estas son <<buenas noticias>> y significa
que tú no tienes p,o r qué tener todas las respuestas.
SER LA M I SMA PERSONA
Hasta aquí nos hemos centrado en los puntos que van en
la columna positiva del diagrama . Sin embargo, existen
algunas áreas de peligro. La primer a de ellas es ser la mis·
m a persona cuando estás en la carretera y cuando estás en
casa. Tener múltiples personalidades puede llegar a ser
m uy peligroso. Obviamente no estoy hablando del doctor
Jekyll y el señor Hyde. sino sencillame nte de ll evar un es·
tilo de vida distinto al q ue tenemo·s en casa.
Hace algunos años , una serie popular de televisión se
llrumaba 1 led Three Lives (Llevé tres vidas). E1 personaje
principal era un agente del FBI, un espía de la l<GB (Agen·
cia del Servicio de 1ntel igenc·ia y del Partid o Comunista) y
el típico ciudadano estadounidense de clase media. La se·
rie ganaba dramatismo a través de los guiones que hacian
que la estrella viviera consiantem ente a punto de q ue uno
o más de los que intentaba engañar la descubrieran. ¡La
verdad es que, en la vida real. n adie puede senti rse cÓ·
m odo y tener éxito viviendo de ese m odo!
 Los viajantes de comerc::10 caen con frecuencia en la
trampa de interpretar vario5 papeles en una funóón que se
de-sarrolla cada semana: el hombre de famil ia tradicional,
pilar de la comunidad, los fines de semana: el ujuerguista
cordial y amistoso>-> en la carretera; y el buen soldado
distinguido en el ejército de la compañía, creativo y
expresándose con claridad en los cuarteles generales du·
rante las reuniones de venta.
Estar en una ciuda<I distirnta, donde 1>oca gente te
conoce, te permite tener una cierta libertad, pero tt.í te
conoces a ti mismo,. y tienes que ser capa.z de vivir contigo
mism o. \Villiam Sha kes¡peare dijo; «Sé fiel a ti mismo». Y a
eso d ebo añadir que tener un pequeño papel en una
pelíc1.1la de serie Bel resto -de tu vida sería como tener una
sentencia de cárcel. Obviamente (espero), me estoy re·
nriendo a cualquier conducta que pudiera poner en peligro
la relación con tu empresa o con tu familia si te descubren.
Mi mentor, el ejecutivo jubilado Fred Smith, dice que los
grandes fracasos son fallos de carácter. Estoy de acuerdo.
Detente antes de empezar. Si has comenzado a vivir así,
deja de hacerlo de inmediato. Recuerda que tendrás éxito
cuando hagas lo que te gusta hacer, aquello qu•e te: haga
sentir a gusto y que te permita crecer en lo personal y en lo
profesional.
Durante un tiempo, las personas cre.cen en todas las fac·
etas de su vida. Este es un fenómeno maravilloso porque
puedes ser hoy más de lo que fuiste ayer, pero n·o todo lo
que puedes llegar a ser manana. Mi argumento es el
siguiente: sé la mejor vers ión de ti mism o que puedas ser,
pero asegúrate d e ser ttí. Después de dos años de serio
asesoramiento, u na buena amiga mía dijo que lo mejor
que había aprend ido era a confiar en sus propios instintos.
¡Ve y haz tú lo m ismo!
UN DESAFíO ESPECIAL
La parte del día que constituye un desafío m ás grande par a
el v iajante de comercio es sin duda la noche, cuando ya
has cumplido con todas las obligaciones de tu trabajo y te
ves frente a u na serie de elecciones para invertir ese tiem-
po libre. M uiehos hoteles y m oteles ofrecen una <<hora fe·
liz»., y cada vez son más los que ofrecen bebida gratis
incl uida en el pre·cio de la habitación . De este modo se han
destruido m uchos matrimonios y muchas carreras h.<n
sufrido serias dificultades, llegando en m uchos e.asas a
naufragar.
Te voy a sugerir firm emente que tom es u na decisión pre·
via para que puedas ocuparte de este desafío e n particu lar
en la forma adecuada . Si está s casado. tien es un evidente y
fuerte com promiso moral que querrás respetar. Ir a beber a
un bar con solteros es llevar la te nta<:ión a un lím ite q ue
m uchos hombres y mujeres no son capaces de resistir.
Aq uí es donde la di scipl ina, el compromiso y la respo ns·
abilidad luchan contra la imaginación y la emoción. La
única form:a de ganar la batalla es haber decid ido con a n-
telación lo que v as a hacer con tu noch e.
En esta sociedad <-<progresista>> donde el •<todo vale>•
parece ser una forma de vtda, hay muchos que sonr1en y
hacen un guiño a la infidelidad con la vieja actitud de
«todo el mundo lo hace>t, como s1 ~ste fuera el
planteamiento correcto de la vida. En primer lugar. no todo
el mundo deja que la tentación llegue a l punto de conver·
tirll's en víctimas de la imaginación y la emoción. Muchos
viajantes demuestran valentfa y determinación al planificar
dt antemano. Pueden decirte exactamente cómo emplearán
su tiempo en la carretera y, al tenerlo todo tan cuida.-
dosamente planificado, sencillamente no tienen tiempo
para exponerse a una. situacjón de la que se arrepentirían
en un futuro.
En segundo lugar, e l precio de la estupidez es enorme.
Sí, ya sé que suena duro, pero ella ndo se analiza el
impacto de ceder a la tentación en la familia y en la carre-ra,
la condusi6n es que la indiscreción es estúpida.
El síndrome del teleadicto
Me alojé en un hotel de Houston, Texas, donde tenla un
compromiso para dar una conferencia. Para m1 sorpresa y
disgusto el recepcionista me dio una nota con la llave. La
nota decía: «Cuidado con la gente amable en la emrada del
hotel y en los ascensores. Un delincuente ha estado circu·
landa por los hoteles del área de Houston mostrándose
muy amable para aprovecharse de los huéspedes. Entrará
en el ascemor con usted y le dirá: ·¿No le conozco de al·
go~". Esperará a que usted pulse el bot6n y dirá. que va a la
misma planta que usted. Mientras va conversando con
usted, le seguirá hasta su habitación y acabar.! rob.indole.
>-Si alguien toca a su puerta y le pide cambio para la
máquina e><pend edor&, o una gufa de teléfono porque le
falta la suya, no abra>-.
Hace ya muchos años que proliferan los timadores y
delincuentes, y los viajantes de comercio tienen que ex-
tremar las precauciones en la carretera. Pero el mayor
ladrón no es el timador o la persona que lleva una pistola;
el mayor ladrón es la televisión.
No me malinterpretes. Yo creo que la televisión puede
ser una gran herramienta para la educación y el relax. Pero
también reconozco la fuerte hipnosis que genera ese
poderoso medio. Todos nos hemos sobrepasado con la
televi-sión. em bele~ndonos con cualquier cosa "'ª bsurd a•
y media hora o una hora y media después 1-temos vuelto a
la realidad pregunt~ndonos: «(Cómo ha pasado todo este
tiempo>,.. Los anunciantes ~s~n insistiendo mucho en las
películas (especialmente las de adultos) que se pueden ver
en la habitación y nos roban algo más que tiempo. Varios
socios y hombres de negocios me han dicho que les re-
sulta muy difícil dejar de ver las películas de adultos que
se emiten de madrugada. Un hombre llegó a temer ser
adicto a la pornograffa y senrra que esa dependencia se
había creado a raíz de las películas que veía cuando via-
jaba.
La fe licidad viene del interior
Mi difunto amigo Cavett Robert decía: uEI carácter es la
habil idad de llevar a cabo una resolución mucho después
de que la e uforia del momento haya pasado>>. Te reto a que
no e nciendas la ·t ele vis ió n hasta que con sultes la guí a de
programación y decidas de anteman o lo q ue quieres v·er. Si
asignas una determinada cantidad de tiempo para ver un
programa específico, encendiendo y apagando el aparato
en e l momento adecuadol harás q ue la televisión trabaje
para ti y no lo contrari o . ¿To marás esa resoluci6 n ahora~
¿Será s una persona de carácter y mantendrás el compro·
m iso contigo m ismo? Creo que lo hará s, ¡y te sentirás
enorrnemente contento con los res ultados!
La lista nocturna del viajero
En tonces, ¡en qué emplearás esas noch es? l a respuesta
es razonable y s imple. Pued•es hacer muchas -cosas real·
mente productivas. Primero y principal, debes prestar aten-
c ión a tus necesidades físicas. Eso puede s ignificar un a ce·
na tranquila seguida de un enérgico paseo. jogging o hacer
un poco de ejercicio. Tendrá s el resto &e la noche libre
pa ra contin uar el proceso de cortejo con tu pareja que se
quedó en casa. Una llamada telefón ica nu nca v iene m al, y
segu ro que tu pareja se alegrará de recibir un bonito y sim·
pático correo electrónic o contándole lo que has hecho du·
rante el día. Esto centra tu mente e n la persona que a m as,
en el comprom iso que tienes con .ella, y ayudará a que el
tiemp o pase más. rápido.
Segundo , pue&es gestionar todo el papeleo necesario de
las a•ctivida des del día de forma que, cuan do llegues a casa
para pasar el fin de semana, no tengas responsabilidades
de trabajo y puedas dedicar tu tiempo, tu energía y tu aten·
ción a la familia..
Tercero, t:iene--s el área de crecimiento personal. Puedes
leer buenos libros o revistas, o escuchar grabaciones de
audio. Quizá haya algún socio tuyo del mismo sexo en la
ciudad y puedas visitarle para realizar una sesión de
formación. o de exposición de ideas (lluvia de ideas). o de
venta el uno con el otro, para estar meJor preparado para el
día sigui ente.
Después puedes irte a la cama temprano para disfrutar
de un buen sue"o nocturno, que es una excelente
preparación para las adividades del día siguiente.
Felicidad contra placer
Existe una diferencia considerable entre placer y feli·
cidad. El placer es muy temporal, mientras que la felicidad
es más duradera. Siguiendo los procedimientos que te re·
comiendo asegurarás la estabilidad de tu matrimonio, la
felicidad de tu hogar y la progresión de tu carrera. Cuando
llegues a casa para pasar el fin de semana. tu familia estar~
eufórica de verte. y 1a semana de soledad en la carretera te
har.1 sentir que lo mas Importan!" para 11 es el deleite y la
felicidad de estar con tu pareja. Te sentirás mucho mejor
contigo mismo s1 la semana ha sido productiva. Podrils
mirar a tu pareja y a tus hijos a la cara. y estarás dispue"sto
a dedicarl•s todo tu tiempo, tu energía y tu atenci6n Los
bene-ficios son enormes.
MORDER Y MASTICAR
Otro peligro para los vendedores p rofesionales enérgicos
es la tendencia a querer «hacerlo todo». Se imponen obje-
tivos irreales en cuan to al número de llamadas, por-
centajes de cierre y ganancias, mordiendo más de lo que
nadie podría ma sticar. Aunque creo firmemente q ue hay
que marcarse objetivos que impu lsen a u n rendimiento
máxi mo, algunas personas provocan su propio fracaso.
El Vt:'t1t.lt"c.lor LU)'d ¡Jt e~C"flldt..iór1 <lut1d uuu::. Ludtt"r1td
co minuto~ y se fi ja el obje1ivo d.e hacer diez presenta-
ciones al día, de ocho de la mañana a seis de la tarde no
está pensando de forma coherente. No h a considerado el
tiem¡po q ue va a perder en los desplazamientos, en la co-
m ida y en el papeleo. Sobre el papel, parece que puede
hab~r tiem po par a hacerlo. pero u n objetivo de entre seis y
ocho presentaciones es bastante má s realista.
Sacar el m~ximo rendimiento de nuestras horas es un
tem a que m erece consideración. En el capítulo 15 veremos
más a fo ndo la difere·ncia entre e fectividad y eficiencia.
Con respecto al tema que estam os tratando, sólo q uiero
d ecir que intentarás estirarte como una banda elá stica
porque igual q ue ella, una vez estirada ya no vuelve a su
y <.ir 1- ldtt1ailo t t i d ::iu ·Íu1 1nd ori¡:;i11dl, lú larnLiérJ ¡.iu~Jc-::i <.1c-1..c-r
más si te estiras. Sin embargo, algunas acaban rompién-
dose.. Para evitar que esto te ocurra a ii, comienza con
objetivos realistas que se puedan cumplir y ve increm en·
tándolos de forma gradlual y regular. No te propongas batir
el récord mundial el primer día; establece más bien un
récord personal. Si consigues suficientes récords person·
ales podrás 1leg.ar a pensar en desafiar el récord mundia l.
COMl!JNICACIÓN
Vivimos en una época de aparatos de fax, teléfonos
móviles, correo por voz. correo e lectrónico y otros mu ·
chas me·dios de com unicación insta ntá nea. La rad io die
muñe~a de Dick Tracy es un a reali dad. con la única difer-
encia de que es un teléfono en lugar de una radio .de onda
corta. Independientemente de la tecnología, el producto
nunca. será ro1ejor que su usuario.
Por experiencia digo que viajar puede mejorar realmente
las co m unicaciones. En la carretera no se pueden dar por
sentadas las oportunidades de comunicación como se
hace en la oficina. El tiem po que se pasa viajando permite
escrib ir y leer notas, y co ntestar los correos de voz y e lec·
trónicos.
La com un icación •con la famil ia es particularmente
importan te. CU1ando viajo llamo a casa cada noche . Sí,
puede resultar caro. Sí, llamo para hal>lar con la Pelirroja. Y
s í, hablo con otros fam iliares si están en mi casa de visita .
Sí, las conversaciones pueden ser redundantes, pero
s iguen in formando y siendo apasionantes. No. no me que-
do al tel~fono largos periodos de tiempo. Al principio elle
mi canera no llamaba er1 el horario punta. pero en estos
días mi teléfono móvil me perm ite llamar a la Pelirroja en
cualquier· m omento qu e s ienta el i mp·ulso, y es to significa
a veces tres llamadas al día.
 La clave es esta: durante quince minutos o más cad.a
noche de las que estoy fuera, presto toda la atencíón a m1
mujer_ S-e eliminan las distracciones por completo. Como
mercader de palabras profesional y pintor de cuadros, no
deberías permitirle no utilizilr tus habilidades con tus
seres queridos Entrégate a ellos y a tu amor p<>r ellos, 'Y
luego escribe «comunicación» en la columna positiva del
gráfico de nuestro gran hombre de estado.
SEPARACIÓN
Una de las peores partes de via¡ar es el momento de mar-
char. Si te has visto implicado alguna vez en escenas de
l~gnmas con un «Papi, no te v;ayas» o un «Mami. ¿pu!des
quedarte hoy conmigo en casa¡,,.. sabr~s lo mal que se
pasa a la hora de marchar. ¿Y por qué siempre parece que
las mayore'S discusiones con tu cónyuge ocurren durante
los quince minutos anteriores a tu partida~ De vez en
cuando, todos hemos sufrido el dolor asociado a la "par-
tida» o a abandonar la cilsa para salir de viaje.
Como en tantas ~reas de nuestras vidas, la dave para el
éxito de la partida es la preparación. Deja un itinerario com-
pleto con direcciones y números de teléfono a cada famil-
iar. Determina de antemano cómo se van a manejar las
emerge-ncias. Deja que los niños sepan lo es.encial: cuán-
do, dónde, por cu~nto tiempo. con quién, por qui!. Mi ami·
ga, socia, y conferenciante Mamie McCullough (la dama
del programa «1 Can») tiene un « cale ndario de viajeS>o en
la puerta de su nevera. Señala con un color los días que va
a estar en casa y de otro color los días que va a estar fuera.
Sus hijos tenían un cuadro visual del calendano de su
madre incluso antes de saber leer.
Otro amigo juega con sus hijos a un juego de geografía.
Tiene un inmenso mapa de los Estados Unidos en su ofic·
ina de casa y, antes de un viaje. se sienta con su'S hijo·s y
serlaJan su itinerarjo con alfileres de colores~ Cuando llama
a casa durante la semana, hablan desde donde los ní"os
puedan ver el mapa y saber dónde está su padre. (Esto
tiene las venta3as adicionales de ens.e~arles habilidades
comunicativas y geografía).
Pasar media hora con la familia varios días antes de par-
tir, es un tiempo bien invertido. Repasa con ellos tu
itinerario, las personas que vas a ver, algunas de las cosas
buenas que va.n a pa-sar mientras no est~s y alguna de las
preguntas que vas a hacer cuando llames a casa. ("'Quiero
saber lo mejor que les pase cada día que yo esté fuera, así
que piénselo antes de que llame») .
Para aq uello·s que via1an y tienen hijos pequeítios. les an·
imo a que graben historias. expresiones de su amor y
recordatorios para sus hijos de cosas que hacen y de las
c-uales ustedes se sientes orgullosos. Sin embargo. cuida·
do con una cosa. No intentes pla.niñcar la vida de tus hijos
mientras est~s fuera de la ciudad. Estos mensajes tienen
que ser cálidos, llenos de amor, de aliento y de apoyo.
Harías bien en comprar libros infantiles o tomarlos de la
biblioteca y grabar una historia por cada día que estés
fuera. Asi, cada noche, tu pareja puede ponerles esas
historias a los nii'los, que disfrutarán de ellas y de escuchar
tu voz. sabiendo que te acuerdas de ellos.
DESCOMPRESIÓN
Hay vece-s que volver a e.asa es más dificil que marcharse.
la ce.carretera» tiene su propio ritmo y no tíene nada que
ver con el .-..-fl uj0» de actividad en el hogar.
Igual que un meteorito lanzado hacia la tierra. nuestro
vencledor viajante se acerca a una c·o lisi6n n1ás dura de lo
que cabria esperar. (Pregunta primero el viajante al qu,. no
ha viajado cómo le ha ido la semana o deb,. compartir la
información sobre su viaje ? ¿Inicias tú la conversación o
respondes?
Una pare¡a que reconoció que las primeras dos hora~
después de que el cónyuge viajero volviera a casa era.n un
periodo d.. peligro. encontró una solución. Después de un
saludo breve, cortés y afectuoso. el via¡ante 1ria a la
habitación d.. la pareja y fuera la hora que fuera, se daría
una ducha larga y refrescante. Durante este tiempo de rela-
jación, llenarla su mente deliberadamente de pen-
samientos positivos. sobre su pareja y su casa mientras
considerara las partes del viaje que revisaría con su pareja.
que hobrla tenido lo suficiente p~cicnci;i de esperar to-do
ese tjempo.
El que no viajara se sentada tranquilo, escucharía musi-
ca instrumental suave y se centrarla en los mismos temas:
pensamientos positivos sobre su pare¡a, su hogar y el
repaso de la semana. Se alternaban a la hora de quién
debía empezar a compartir, y después de seis m eses la
<<peor>> discusión que tuvieron (y realmente no fue una
discusión) iba ... ¡sobre quién de los dos iría primero!
Otra vendedora itinera nte que conozco- usa el viaje des-
de el aeropuerto como cámara de <<descompresión>>. Ella
planificó una ruta desde el aeropuerto que la lleva por un
entorno rural con árboles, arroyos y patos. Durante este
tiempo, escucha cintas de olas marinas o lluvia. El trayecto
rf1Jr;i ;ippn;i<;, rliP7 m inuto<;. m~o:; (}IJP l;i r11t;¡ m~o:; rfirPrt;i h;io:;-
ta su casa y, visto el efecto relajante que tiene en su es-
píritu. ella piensa que merecería la pena tardar media hora
más en llegar.
La clave princi pal es la relajación y la comprensión del
peligro potencial. Si tú y tu cónyuge y tus hijos. que no
v1a¡an, hablan de este peligro antes de que te marches y
exponen ideas pa«"a la <-<descompresión>•, verás que tu re·
greso a casa puede ser un acontecimiento importante y
positivo en lugaI de una prueba dolorosa.
Con todo esto quiero decir que, cuando vuelves a casa,
deberías llegar a un acuerdo con tu pareja para hablar
primero die los aspectos positivos y agradables de lo que te
ha pasado a ti y a la familia durante tu ausencia. A lo largo
fÍp IJn rPriorlo fÍp tiPmj'10, pc;,tp pl~ntp;imiPnto po:;t;.11hlPrPr;i
en la mente de cada m iembro de la familia la idea de que
será divertido tener al viajero de nuevo en casa. Nota muy
;mport.ant.e: una vez completado el agradable regreso y
cuando lars cosas han recuperado la sensación de normal-
idad (no antes de la cena), los <<desafíos>> y preguntas
sobre el tiempo que se ha estado fu era tienen que
asumirse co.n calma y co.n tran quilidad.
Estoy convencido de que plan ificando y siguiendo estos
procedimientos enriq uecerás tu vida personal y fami liar,
harás progresos y prolongarás tu carrera y mejorarás tu
matrimonio y tu pro pia vida.
EL PLACER DE VIAJAR
Co11 la perspediva adecuadll, pode11'los co n ve rtir los v iajes
de negocios en un verdadero place r. l a forma en la que
nos sintamos depende m ucho de có mo percibamos nues·
tras circuns.tancias. Mirando el gr<l1ico, veremos que las
cosas positivas sobrepasan las neg:ativas para el viajante
de comercio. Variedad, Yentaja competitiva., oportunidades
educativas , enriquecimiento cu ltural, habilidades sociales,
forma. física. soledlad y tiempo creativo son todas muy bue·
nas razones para considerar los viajes de negocios como
una parte positiva de tu vida.
CUIDADO
Una \tez conscientes de los peligros poten ciales a los -que
nos enlrent .am os1 podemos p lanificar, estar prep arados y
espera r gta nar e n n uestros viajes. Ser co11secuentes con
nuestira personalidad en casa preguntándonos << (Haría es·
to en casa?>>, nos ayuda rá a ser la m isma person a en casa
y fuera de el la.
Casi todo el mundo ~abe que «una planificación previa
adecuada evita un rend imiento pobre» y, mediante la
plan ificación, aprendemos a no morder m:ls de lo qu e
podemos m asticar y a comu nicarnos con las personas
adecuadas e n el momento apropiado.
Planificar tamb ién nos ayuda en el momento de la « pa r-
tida» y la «descom presión» (salir a l m u ndo de ah! fuera y
volver a casa) para que esos m omentos. difíciles se pu edan
manejar de forma que creen armonía en lugar de ca usar
estragos .
UN PENSAMIENTO FINAL (E IMPORTANTE) ACERCA DIE
VIAJAR
Durante mu chos. años compartí en mis presentaciones la
historia de un viaja nte de com ercio que pen saba con stan·
tem ente en su fam ilia cuando estaba fuera, y cuando
estaba en casa pensaba en su trabajo. Yo representa ba este
concep to d iciendo: «Cuando estaba en e l campo de t ra·
bajo, s u mente estaba en casa [y corría a ~n lado del esce·
nario) . Cuando estaba en casa, su men te estab a en el cam-
po de trabajo (volvía corriendo al otro lado). Él decía a sus
am igos, ve<inos, clientes, familia y a cualq uiera que le es-
cu chara que nunca tenía tiempo para hacer lo q ue deseaba
realmente. ¡Com o lo iba a tener, si esta ba s.iempre \'ia-
ja ndol»
Cu ando estés en casa, ¡está allíl
 Debido a m is carreras de un lado al otro del escena rio, y
por hai:>ernos sentido todos as.í alguna vez, la audiencia se
reía m ucho y, lo más importan te, apren d ía la lección . Au n
a riesgo de parecerte un pseudoterapeuta, te an imo a <'estar
en e l mo m ento>>. Cuando estés en casa, ;está allí! Cuando
estés viajando, haz u n bue n t rabajo , uti 1iza cada mom en t.o
libre para hacer todo lo necesario pa ra q ue, c uan do llegues
a casa, puedas estar allí. Céntrate en la tarea por hacer.
Presta toda tu atención a tu pareja . hijos y a migos cuando
esté s en casa. No puedes pensar en hacer una llamada de
venta si n planifi<:ar antes lo que va a pasar. ¿Pensarias en
pas:a r un día especial con t u fa m ilia sin planificar lo? No es4
toy diciendo que tengas que llenar cada día eon excur-
s ienes, acontecimientos importan tes o su·c esos
extrao:rdinarios 4 Puedes planificar algo tan si m ple com o
una conversación. Puedes proponerte pasa r cierto tiempo
a solas con cada miembro de la f ami lia. P uedes planificar
simplemente e~tar dispon ible para ellos cuando te ne.ce-
siten (ten cuidado con esto . no lo u tilices como excUJsa
para no planificar).
Esto es lo que quiero decir. Un poeta dijo: << La vida es lo
qu e pasa mient ras tú estás ocupado haciendo otros
planes>>. La vida es demasiado frágil y corta para que n os
perdam os un solo m omento de e lla. Debemos detenern os
y oler las flores., y no estoy hai:>lando de una planificación
rígida que obligue a los demás a hacer lo que no q uieren.
¡Aprovecha el momento! Vive cada hora de cada día como
s i fuera la últim a porque algún d ía t u última hora llegará.
¿Ha sido buena tu última hora? ¿Has aprovechado cada
momento? ¿Qué me dices de esta hon• en la que te
encuentras ahora?
Vive cada día al máximo, estés donde estés. y vive con
un propósito, con pasión y con persistencia_
CAPÍTULO CATORCE
EL EXITOSO SISTEMA OE SOPORTE DE VENTAS
Cómo pueden reforzar tu carrera la oficina y la familia
En las entradas de las aduanas de Toronto, Ontario, un pe·
que~o c<1rtel identifiCJ! ..las tres lenguas oficiales de
Canad:I»_ Deba¡o dice, .. la elección es suya. ¡El placer de
servirle es nue·strol,,.. Eso es vender.
CONSTRUYENDO UNA CARRERA
Para construir una carrera en el mundo de la venta, necesí·
taris el apoyo y la cooperación de muchas personas.
Empecemos por los miembros del equipo de la compañia:
el departament·o de contabilidad, el departamento de fac-
turación, el departamento de envios y, quizá, el depar·
tam-ento de relaciones públicas. Aunque en la mayoría de
los casos se recibe el pedido, se procesa, se envía y se en·
treg.a sin problemas, retrasos o defectos, también existen
esas oc.a siones en las que todo parece salir mal. Esto
ocurre cu.ando se requiere algún grado de personalización
en el proceso.
Cuando algo sale mal, quizá no tenga nada que ver con·
tigo, que sólo eres el vendedor. Sin embargo, siendo como
es la naturaleza. humana, como ttú fuiste quLen persuadió al
posible cliente para que actuara e hiciera el pedido, puedes
estar seguro de que la persona te har<l responsable a ti. Sea
culpa tuy.a o no, si algo ·Ocurre y se pierde la venta , tu
comisión, bono, sal ario, empleo o carrera se v-erán afee·
tados por- esa transa<ción. Por ese motivo, -el vendedor que
piensa en su carrera prestará una especial atención a los
fallos que pueda haber en el sis.tema con respecto a la op·
eración. Un cliente insatisfecho- comentará su problema a
mucha más gente que uno satisfecho, que apenas hablará
de la forma tan est upenda en la que has llevado su cuenta
de cliente. Esto suele ser así cuando a lguien trata al cliente
de forma grosera durante el proceso.
EL MUNDO REAL
Cuando tuve el privilegio de visitar el centro de apoyo al
cliente de Hewlett-Packard en Atlanta, Georgia, ¡me quedé
irt1presionadof Desdle el momento en el que Tom \Y/alsh
m e recog ió en el hotel h asta que me dejó en el a.eropuerto.
el espíritu de eq uipo y la unidad qu e se respfraban me
fascinaron .
Después. los respon sables del dep artamento de aten·
ción a l cliente, Joe l ingle y David Halford se- ocuparon de
mí, y con un entusiasm o y un orgullo considerables com·
pa rtieron conmigo el historial de éxitos de H ·P e n la satis·
facción d el los clientes . Mientras Joe y David me· expli·
caban sat1sfech.os los m úlhples s iste mas y proced·
im ientos, pude entender por qué Data Pro Survey, una
organ ización independiente, calificaba al equipo de H·P
co mo el núm ero uno e n aten ción global al cliente en la
industria inform átic.a. Mientras escuchaba conve rsa.cioMes
entre clie ntes con necesidades, inge nieros y servicio de
personal que estaban all í pa ra su plir esas neces idades,
pude ver t am bién por q ué Hewlett·Packa rd es una com ·
pa ñ(a que ingresa m iles de millone s de dólares anuales y
que s igue crecien<lo.
Era im presionante ver c6 mo Julie H a rrington gestionaba
las necesidades <le sus clientes. Mientras yo obseNaba,
era evidente que el cliente no daba u na oportunidad de
contestar ni dejaba q ue die ra consejo y sugerencias. Ju lie
escuchaba pacie ntemen te e inten taba responder, pero
inm ediatam ente había una interru pción. A pesar de las
máis de seis interrupciones en una so la ll amada, la expre·
s ión de interés, preocupación y co ncent ra ción de Julie fue
s iem pre la m ism a. En ningún mom ento pude notar e l
m enor indicio de fastidio, i rritació n, frustración o e nojo.
las esca.s as palabras que consiguió pronunciar fueron en
todo momento de comp~nsión, controladas y bien modu-
ladas.
(SON TODOS ASI?
Para que no pienses que Julie Huntington era la excepción
(aunque sospecho que es una estrella), quiero destacar
otro factor en el compromiso que Hewlett·Packard tiene en
el serv1c10 al diente. C.n un esfuerzo por fomentar la satis·
facdón del cliente por encima de su irritación, H-P con-
serva en funcionamiento un modelo de cada uno de los
ordenadores que ha construido la companía. Aunque to-
das las llarnadas de clientes se gestionan con aparente
facilidad en solo unos pocos minu-tos. de la.s preguntas y
los problemas m'ás complica.dos se ocupan profesionales
que operan desde un modelo idéntico al que el cliente está
utilizando. Recrean el problema y sus ingenieros altamente
cualificados se ponen a trabajar en la solución. En la may·
orla de los casos pasan muy pocos minutos antes de que
el diente reciba una llamada con la solución. Sin embargo,
al margen de lo complicado que pueda ser el problema, la
gente que yo estuve observando mostraba la misma
pac1enc1a y preocupación que he menc1on"do anten·
ormente y siempn devolvían la llamada al cliente con una
solución.
Por poner un e¡emplo concreto. el cliente John V. llamó.
Estaba teniendo un problema con un pl6ter. Se asignó el
sumario técnico a Fred Cardinal, de Atlanta . Dos minutos
después de la llamada del cl iente, ya tenía una respuesta a
su problema. Df.eciséis minutos catorce segundos más
tarde, el cliente volvió a llamar con este informe: « Todo
está bien. Muchas gracias por su ayuda . ¡Si Hewlett-
Packard tuviera un bulevar de la fama, usted deberfa estar
en él!>> Esta es la forma de construir un n ego·cio.
INGENIEROS ENTUSIASTAS
los ingenieros demostraban entusiasmo por su trabajo y
por su profesión. Muchos de ellos son i ntrovertidos, c:alla-
dos. serios y no suelen expresar el entusiasmo. Aparente-
m ente, ese grupo no es gente de m uchas palabras porque
su zona de trabajo es casi como u na expos ición de venta
en lugar de un taller de servicio técnico. A medida que
resolvían los problemas se iban v iendo sonrisas a modo
de <<¡choca esos cinco!>> que querían de.c_ir: <<.Lo hemos
vuelto a hacer: í un trabajo bien hecho!»
Este es el mensaje: cuando todas las partes de una com-
pa ñía despliegan la misma actitud de entusiasmo para
y mantetnerle contento, no tendremos que
servir al cl iente
preocuparnos de irnportaciones , balanza comercial ni
nin gún otro de los problema s económicos de nuestra so·
ciedad .
(Cómo puedes ayudar en esta área tan importante?
Simplemente comprendiendo qu iénes son realmente tus
clientes.
CLIENTES INTERNOS
¿Te has parado alguna vez a pensar que tienes dos tipos
de cl ientes? Los c lientes obvios y los poienciales a quienes
haces presentaciones son tus clientes externos: los que es-
tán fuera de tu organizac ión. En el segundo grupo están
los clientes internos y los poienciales, aquellos que tra-
bajan para tu orga nización. Está claro que no les vas a
vender los mismos productos y servicios a ambos grupos,,
pero ¡tú estás vendiendo!
CI hccl"1o de que la niis nr1a pcrso1,a que flrnlé\ tu n6 n1in ~
haga lo mismo con la del recepcionista n o quiere deciir que
él o ella no sea t u cliente . El contable, el depen diente, e l
equipo de secretarias y los jefes de servicio deben recibir
(y merecen) la misma cortesía (si no más) que mostr.amo;s
a los el ientes y posibles clientes. ¡Piensal ¿Tratarías de
igual m anera a un cliente potencial que a las personas de
tu oficina?" ¿Cómo puedes util izar esas extraordinarias
<<habilidades con las personas>> fuera de tu oficina y olvi·
darlas cuando e ntras por las puertas de tu edificio~ Cuan·
do fallas a la hora de tratar a las personas q ue trabajan
contigo con la misma cortesía y r.espe·t o que demuestras a
los clientes. pagarás el precio que todos los vendedores
sin éxi·to tienen que abonar por olvid.arse de quiénes son
sus v erdaderos clien tes.
APLICAR LOS PRINCIPIOS DEL «SERVICIO Al CLIENTE»
A TODOS LOS Cll.I ENTES
Hemos descub ierto qllle una clienta deseo ntenta que
recibe un trato maleducado le con tará el in cidente a otras
once personas pero, por lo general, no se lo dirá a .alguien
que pueda hac:er algo por el problema, como por ejemplo
al supervisor del individ uo que le ha atendido. Lo !<iste es
que esas once personas a las que ha come111tado el prob·
lema suelen contárselo a un promedio de otras cinco p,e r·
so nas. Saca tu lápiz y haz la cuenta. Eso significa que cin·
cu-enta y cinco personas han oído hablar de ti y de tu em·
presa de forma negativa. filo hace falta un gran número de
clientes descontentos para dejar a una empresa fuera del
negocio y hundir la carrera de un vende·dor.
Cuando tratas a un com¡pañero de trabajo de una forma
grosera o desconsiderada 1 el mismo principio se pone en
funcionamiento. Hablando en términos generales., se lo
contará a otros once compañeros qu e irAn por ahí
diciéndoselo a otros cinco. Aun·que trabajes en una gran
organización, no pasará m ucho tiempo anies de que te
hayas creado u na reputación n egativa.
El procedim iento para tratar con estos problemas es
muy similar al que se utiliza para gestionar cualquier otro
en un departamento de atenci6n al cliente. En el momenio
en que surge un problema y tú te en teras, tr<italo con la
máxima celerida~ posible. A los típicos clientes (internos y
externos) no les interesan las excusas; q uieren una solu-
ción para su pro!J.lema. No qUJieren que les pongas excusas
ni que eches la (;Ulpa a o'tra persona. No les importa de
quién sea la culpa, ¡qu ieren solucionar el problema! Si te
disculpas rápidamente por los inconven ientes y/o e l re·
traso y te pones a trabajar en la soluci6n, darás pasos de
gigante hacia la con strucci6n de una s61ida reput ación <<-in·
terna>>.
Averigua qué tienes que hacer para que tu estimado
com pañero esté con tento y aporta la solución al problema.
Una vez <<arreglado>> el problema, com prue ba al día sigu·
ien te o a los dos días que el .,,arreglo >> es perman ente y que
tu .colaborador está conte-nto. Una semana más tarde, una
not a escrita a mano t:e hará ganar muchos p untos. La real-
ida d es que el vendedor profesional agresivo sacará prove ·
cho d e esas oportunidades de <<hacer amigos y ganarse a
la gente influyente». Y ya que hab lamos de este pri ncipio
de Dale Camegie ...
U NA DISCULPA NECESARIA
Hace muchos años, cuando yo t rabajaba con Dale
Carnegie en Nueva York, aproend í una verdad que m e ha si·
do muy útil en murchas ocasiones. La gente de Ca rnegie
m e enseñó que cuando se pone un hu evo hay que da r un
p.aso .atrás y admirarlo. Lo más importante es que tienes
que reconocer q ue acabas de pon er ese hurevo.
Gerry Clonaris de Charlotte. Carolina del Norte, le dio
n ueva relevancia a este consejo en una historia que él c<in·
taba. Tal y como Gerry lo cuenta, el principal temor de al-
gu ien que trabaja para una compa.ñía de ventai al por
menor es pasar el «lí1mite autorizado de c.ompra». En
cualqu ier empresa bien d irigida, una v.ez alcanzado el
límite de la cu enta de «compras a utorizadas» el com·
prador no puede adqu irir nada más hasta q ue se haya
hecho una reposición en la cuenta, y es posible que eso no
ocurra ant-es de la temporada siguiente. Gerry contaba que,
en una oc.asi6n, acababa de ampliar una destacada colee·
ción de bolsos de diseño con uno de le>s mayores vende·
dores de Jap6n cuando se dio cuenta de que había llegado
al <<límite autorizado <le compra'>>. Había invertido hasta el
último céntimo disponible. Reconc.ció con va,lentía que
un.a planificación descuidada de su parte era lo que había
causado el problema (no le echó la culpa a nadie. sólo re-
conoció el problema para poder ayudar a solu<ionarlo).
Gerry tenía un problema. ¿Cómo podía abordar al inter-
ventor de la compañía q ue no era precisamente fam-oso
por una actitud compasiva y comprensiva hacia la gente
que, como Gerry. no haibía elaborado una planificación
cuidadosa? Gerry utilizó una técnica, que yo les re·
comiendo, para resolver su problema. Empezó escribiendo
u na frase que resumía su aprieto. Tras lim itar la situación a
u na sola frase, ya no parecía insuperable y le permitía cen·
irarse en encontrar una solución e·n lugar de vers•e vencido
por un problema.
Esta es la frase que Gerry escribió: «P roblema: ¿Cómo
abordo al interventor con mi situación y le explico que
n ecesito más d inero para "mi límite autorizado de com·
pra" cuando sé que este hombre tiene una arraigada fi.
j ación por devorar a los comprad ores cuando piden m<ls
dólares para el "LCA" ?»
Por favor, no min imices la importancia de escribir lo que
a ti te parezca obvio. Escribir las cosas sobre papel nos
permite con tem piar la información bajo la fría luz de la
realidad, mientras q ue mantener las ideas en n uestra
mente puede maximizar (o minimizar) la informaci6n
necesaria. Sobre papel, la lógica puede imponerse.
UNA SOLUCIÓN NECESARIA
Tras examin ar la situación cuidadosamente y tomarse el
tiempo de considerar el problema escrito.. a Gerry se l e
ocurrió la siguien te solución:
~<Me dirig:í a la oficina del interventor permitiendo que
toda la frustración y e l abatimiento- se viera •en mi cara y di·
¡e:
- Ray, tengo un problema. íHe metido la pata!
- Bien, ¿qué es lo que ocurre? - replicó Ray.
Entonces Ge·rry procedió a contarle la h istoria a Ray. el
interventor de su compaílía. le explicó cómo había ampli·
ado la nueva línea de producto s61o para desperdicia• la
oportunidad, porque había agotado su "lím ite_autorizado
de compra" con una ma la planificación de su parte.
-Mira -dijo Ray- , no .eres el primero en demostrar
demasiado entu siasmo con el dinero autorizado para com -
prar. Al menos tú lo admites. Ahora veamos cuál es tu plan
y qué es lo que podemos hacer.
Ray encontró la fo rma de conseguir algún dinero adi·
c ional para la nueva línea que, dicho sea de paiso, fue todo
un éxiio.
Según dijo Gerry después, aprendió r~pidamente que
cuando cometía un error tenía que- util izar un enfoq ue
lleno de humildad o un «(puede ayudarme?" En este pro- construyes un .. s istema de soporte bárbaro,.. para tu éxito
ceso Gerry aprendió mucho acerca de la nat1.1raleza hu- en las ventas.
mana. En rMumen, cuando nos acercamos a personas
cono-cidas por ser muy sevens (y lo hacemos de Íe>rma PERO NO ME GUSTAN ALGUNAS DE ESAS PERSONAS
adecuada). descubrimos que no solo estAn dispuestos a Cualquiera puede amar lo adorable. No existe talento al-
ayudarnos sino que suelen ser buenazos que han desar- guno en cuidar a quien te cuida. Algo elemental para tener
rollado un <~caparazón ..,. como medio de supervivencia. éxito en la vida (y también en las ventas) es aprender a
¿Neoeshos pedir ayuda a alguien? (Hay algún cliente In- amar a los antjpátjcos. Y francamente, no pasa nada s i no
terno que: r1t:t..e=:,ilc (y que po!»iilili:rnc:nle m t'lt'Zt.d) uncL di)· quiere:'> d todo el mundo. Tc1rnpoco ')t' lt' c-A:il;t' que ')t'd') el
culpa tuya? (Tien"s el valor de dar un paso atrás y admirar mejor amigo de todos ni que tengas que buscar la
ese huevo que has puesto y se~alárselo a otros? Si tratas a aprobación de todo aquel q1.1e pase por tu víd a. Sin em-
rus colaboradores, empleados y jefe s con la misma com- bargo, ver~s que cuando tratas a cada persona de tu vida
pasión que mostrarías hacia un cl;ente que paga, será s ca- de una forma cortés y educada, te tratarán .del mismo mo·
paz de vencer el 99.9% de iodos los problemas mientras do.
 Esto no significa que tengas que permitir que te traten permitir que conserven su dignidad. podn1s ayudarles a ga-
con poca amabilidad o que te «pisoteen». No estoy nar mientras tú también ganas. Y esto es, en realidad, la
hablando de permitir que te maltraten verbal o fis1camente. «doble ganancia» de la que tanto has oído hablar.
Puedes salir de uno SJtuaci6n con cortesla y dignidad (y
sentirte mucho mejor) , y conseguir mejorf!S resultados sin HAZ QUE SE IMPLIQUEN
perder el controL Cuando Imaginas a las personas que es- Un método primordial que puedes utilizar para unir a tu
tán en tu vida como verdaderos seres de <+<carne y hueso», equipo de soporte y estar seguro de que todos están tiran-
y las tratas con respeto, aunque ellos no se den cuenta tú do del mismo extremo de la cuerda (lo contrario a tirar ca-
'!ri i lo noltttA'!ri ... y le e~l11.1J:. re~peldndo 11 ti rni~rr>v. lo t.1ue o da u nu Jt:' e.11.lrcmu'3o uput:'!ritu'!ri) e'!ri lr..iUcs.jdf •1dt.id Id

la largo es mucho más importante que el respeto que ellos
sientan por ti.
Es posible que hayas e-scuchado este comentario:
«¡Cada acto detestable es un gñto que pide ayud a.I Si
puedes conceder a los demás el beneficio de la duda y
~propiedad compartida».
Gerry Clonaris, al que mencioné .anteriormente. también
compartió el ejemplo siguiente: « En un mom-ento dado de
mi carrera compartí Ja responsabilidad de comprar una
línea importante- d-e S-ears con otros dos compradores
brillantes e inteligentes. Los tres compramos práctQ-
camente una línea idéntica con ligeras modificaciones en
el estilo y la clientela. Sin embargo, había una diferencia
importante. Mis ventas siempre eran mayores q ue las de
los otros dos compradores, sobre todo cuando se pre-
sentaba un nuevo producto.
>>Cuando m iro hacia atrás, con Írecuencia siento que el
producto que los otros dos compradores comercializaban
era a ve ces superior en estilo al mío. Pero las ventas de
mis nuevos productos siempre parecían ser m ejores. El
secreto estaba en que cuando yo comercializaba un nuevo
producto me aseguraba de implicar siempre al director de
ventas al por menor, al director del catálogo de ventas, los
jefes de distrito, los de publicidad, etc. Implica ba a
cualquiera de aquella oficina que. pasara por m i pu;erta. El
re:sultaido era que tenía a todo el personal de la sede cen·
tral entregado a aquella línea incluso antes de tenerlo en el
almact!n.
»Con toda la publicid:ad planeada asegurada porque el
director de publicidad "ayud aba" a desarrollar las líneas
(por no mencionar la ayuda de los directores de ventas al
por menor y por catálogo), el éxito de mi nuevo pr-0ducto
estaba prácticamente garantizado. Con toda esta publi-
cidad asegurada, era capaz de conseguir un C·oste m e nor
de los productos por el inmenso volumen que podía
garantizarle al vendedor. Los dientes d e nuestros al·
macenes no podían evitar comprair esa línea porque
dondequiera que mirasen se la encontraban. Esta era una
magnífica forma de construir ventas».
Una de las cosas que Gerry nos ense.,a es que cuando
compartimos la propiedad de un proyecto los demás apoy-
an las ideas con m~s entusiasmo y le dan soporte con su
mayor dedicación, sea cual sea el proyecto.
LA FAM ILIA
En un momento u otro todos los miembros de nuestra fa·
milia han uabajado conmigo en nuestra empresa. Antes de
que nuestra hija Suzan faJleciera a causa de una ~brosis
pulmonar el 13 de mayo de 1995. hacía de editor-a de nue-
stro boletín de empresa y también de mi columna en el
periódico. Nuestro hijo Tom es actualmente presidente y
dir<"ctor general de Ziglar Training Systems. mientras mi
yerno Richard Oates trabaja como vicepresidente y director
de operacionrs. Julie, nuestr.a hija menor, es mi editora y
mi hija Cindy me tiene al día del material escrito pertinente
y trabaja como caja de resonancia para nuevas ideas. El
valor que doy a todas sus aportaciones es incalculable.
Ciertamente. el miembro más importante de nuestro
equipo de direcci6n y junta de directores es la Pelirroja. El-
la es y ha sido mi amiga, compartera, confidente. socia,
ayudante y regalo especial de Dios por m~s de cincuenta y
siete años. Ella es mi ~"-Chica para todo». Me inspira. me
deleita y me alienta Independientemente de lo que me
ocurra «ahí afuera». sé que cuando llegue a casa seré el
número uno y que estará ella a mi lado. Eso no significa
que esté siempre de acuerdo con todo lo que yo diga o
haga, pero sí quiere decir que <-<a 1a hora de la verdad'>> sé
que puedo contar con ella con toda confianza y seguridad.
Jamás consideraría tomar una importante decisión de
negocios sin su a-sesoramiento. ¡Cuánto me habría gus·
tado escuchar sus opiniones y juicios desde el principio!
¡Cuánto me alegra que, en la actualidad, cada vez juegue
un papel más imp-ortante en la compañía! Presto mucha
atención no solo a su intelecto, si no también a cómo se
o;ie nte.
IMPLiCALOS
Si i:e estás pregun!Iando por qué m enciono la implicación
de m i familia en n uestra compañía, permíteme· dejarlo
perfectamente claro. Tú, como exitoso vendedor
profesional, tienes que recordar que eres el propietario de
tu propio negocio. Como dije en el primer capítulo de este
libro: (<.Estás en el negocio para ti m ismo y no por ti mis·
mo>'•. Las personas q ue están en tu casa tendrán una gran
influencia en tu éxito. ¡as( q ue implícalosl No puedo recal·
car más la importancia de esta frase. peiro puedo repetir'la:
¡implica a fu familia en tu negocio!
IN FORMALES
El inhere nte optimismo de la mayoría de los vendedores es
tal que suelen presentar una imagen muy poco realista. a
su familia. Por ejemplo, una de las cosas q ue aprendí <<a
posteriori>'> fue que nuestros hijos casi no se enteraban de
las dificultades a las que nos enfrentábamos, ni cuando
est~bamos preocupados por tom ar una decisión ni
nuestras inquietudes económicas. Como no los man·
ten íamos « al tanto». daban p.or sentado que todo iba bien,
ai>nque no fuese así. Al proteg ..rles de t:odo no les es-
tábamos e nsei'iando cómo luch ar con algun as de las
dificultades de la vida. En resumen, no les habíamos
prepa rado para algunos de los problemas con los que el-
los se enc ontrarían má s adelante en la vida igu al q ue
1 gar. e lla sentía temor hasta: que yo volvía a casa. Aquello
rt v~ol1u~ .
Algo sorprendente salió a la luz cuando estaba escr1·
biendo la prim ..ra edición de este libro. Había pregu ntado
a cada uno de los m iem bros de m i familia có mo les hab ía
afectado m i trabajo como vi ajante y o rador. Un día que
Julie y yo estuv·im os: solos du rante unos treinta minutos,
p-0r comenzó a com pa rtir conmigo algunos de los temores que
h abía experimentado de niña. Le asustaba que u n día mi
a vión se estrellara o que me ocurriera algo y no volviera a
casa. Se encontraba tan preocupada por eso que a ntes de
q ue yo m archase de viaje aprovechaba la ocasi ó n para
abrazarme, darme un beso de despedida y decirme que me
a mab a. Sí, po• cualq uier razón aquello no habia tenido lu-
hogar con la confianza de q ue regresaría . N unca m e pre·
ocupé por m i propia seguridad y no se me ocurrió que al·
gún m iembro de mi fam ilia pudiera pensar en esa posi-
bil idad.
Pad res, este es e l m ensaje: si su trabajo fes obliga a salir
de la ciudad o si se marchan por la mañana y no vuel\ren
hasta la noche, sólo les llevarj unos cuantos segundos
abrazar y besar a su pareja y a sus hijos y decirles cuánto
los ama. Esto no perjudica en nada y el resultado esped·
fice (incluyendo un acercamiento en la relación)• puede ser
muy bueno. Este sencillo acto puede eliminar o. al menos,
reducir los temores de la familia.
EXPLICA Y COMLJlNICA
Dado que toda l<i familia está implicada en sw carrera, el
vendedor sabio no sólo consultará con la familia sino que
también compartirá los resultados de su s esfue12os. Por
ejemplo, fr·ecuentemente hay concursos que tienen qUle ver
con los viajes y las recompensas. Esto quizá necesite una
mayor carga de trabajo y estar más. a menudo ausente del
hogar. El vendedor debería convocar una reunión de venta.
compartir con la familia los detalles del concurso, solicitar
su ayuda, implicarlos, escuchar s us aportaciones y de·
spués permitir que compartan las recompensas.
Los ganadores de concu rsos pueden recibir un viaje a
un complejo de lujo durante unos cuanto s días. El premio
suele inclu ir sólo al marido y la esposa. El reto es qu,; los
niño:s se entusiasmen por ayudar a que papá y mamá con-
sigan un premio que ellos no van <i compartir. De hecho,
van a perder a sus padres durante unos cuantos días. Pre·
gunta: ¿qué puedes hacer para alentarles a que te den su
apoyo? Respuesta: comunícales que tú, el vendedor, ganas
el viaje y tambi~n consolidas tu em pleo, y te aseguras una
dem anda más grande en el futuro. lo que significará que
ellos también saldrán beneficiados. Esta es la prioridad. En
segu ndo lu gar, p uedes iniciar peq ueños concursos pa ra
que los niños puedatl ver «ahora» los beneficios. Por
ejemplo , cuando te comunicas con la familia, incluye a los
niños en los detalles . Monta un circuito de coches d ivi-
dido en el número de semanas q ue dura el concu rso y
consigue dos coches pequeños . Uno pod ría m ostra r
donde deberías llegar en el concurso y el otro donde te
encuentras ahora. Cada semana que batas tu cu ota. recom-
pensa a los niños con un pequef'lo premio o trato, y si
ganas el g ran premio, dales a ellos también una recom-
pensa mayor. El tamaf'lo del premio no es tan importante
com o el co ncepto de im plicación y recompensa.
Pu edes h acer tam bié·n que los niños se impliquen en leer
e investigar. Anímalos a buscar citas positivas y eslóganes
para que los sitúen e-n lugares estratégicos por toda la
casa. Estos procedimientos g:aranti:i:arán que tus hijos tiren
de tí y te e m pujen para gana r el concurso. Act uarán como
<<motivadores>>y directores de venta.
VIAJAR Y TIU EXITOSO SISTEMA DE SOPORTE
En el capítulo an terior me centré en cómo m anejar los via·
jes. Dado que los sigui entes principios se aplican igual ya
sea ·que viajes mucho, en raras o~as iones o n.ada, los he
inclu ido aq uí.
Existen excepciones a esta regla. por supuesto, pero en
la m ayoría de los casos en los que 1-iay que viajar y se tiene
niños pequeños, el h ombre h ace el viaje. Insto de forma
especial a la pareja qu e se queda e n casa a que tenga mu·
cho cuidado en no convertir al pad re en el c.astigador, ven-
gador. e·I que disciplina o el «malo de la pellcula» cuando
llega a casa . Con frecuencia, la persona qu e se queda en
casa hace una lista de travesuras y cosas malas que los
niños han hecho durante la semana y los amenaza con que
papá se ocupar.1 de ellos cuando vuelva a casa.
He conocido personalmente a varias fam ilias en las que
se daba a papil una lista de todas las cosas que los niños
habían hecho «mal» (o que no habían tiecho) sin ninguna
m ención de aquello que hab ían hecho <<bien>>. Como
resultad o, papá llega a casa con el disfraz de malvado ha·
ciendo el pa.pel del <.<matón>>. Muchas veces. sin con ocer
todos los '1ech os, trata con el niño «malo» en lugar de
hacerlo con el n iño c¡ue ha hecho algo malo. Ahora bien, si
te nem os en cuenta que papá puede estar muy cansado y
estresado, pod rJs comprender por c¡u~ los niños temen
realmente su regreso, porque tienen m iedo a que los trate
de una forma ruda. Ya te puedes imaginar el im pacto que
esto tiene en los niños, e n el padre y en la relación que ex-
iste entre ellos. Te ruego que pcngas atención a esto~ el
impacto sobre la familia y en la carrera de venta puede ser
desastroso .
Hal:>rá excepciones, pero en la mayoría de los casos,
m am á tendría que ocuparse de estas cues-tiones conforme
va yan ocurriendo. Si la s ituación es grave, que impl iq ue un
peligro para la vida o q uebrante la ley. lo oportuno seda
una llamada de teléfono para discutir la medida adecuada
a adoptar. la madre pod ría dec'ir algo como: «Tu padre y
yo hemos hablado sobre esto por teléfono y, sincer-
amente, no hemos llegado a una conclusión en cuanto a lo
que vamos a hacer. Cuando él regrese dis-cutiremos esto
de LAna forma más profunda y decidiremos cómo actuar».
CASTIGO· FRENTE A DISCIPLINA
En i::>tc µur1lu. ll:n¡;o t¡u~ c1l1:r1lcii: o lu~ µe1Urc~ e1
den que hay una gran diferencia entre castigo y discipl ina.
Castigo es algo que haces al niño; disciplina es algo que
haces para el niño. La m¡¡¡yoría de las veces el castigo se
sirve cuando el padre está ienfadado. Mal momento.
Perm íteme que te aliente a que te <<.enfríes")> antes de
decidir cuál se·rá la disciplina más adecuada. Si la infrac-
ción es menor, no deberías enfadarte~ Para alejar cualquier
problema futuro, puedes tratar la cuestión con calma, fría-
m ente, y con rapidez. En mi liblío Cómo criar hijos con acti-
tudes positivas en un mundo negativo,. hablo extensamente
de la diferencia entre disciplina y castigo.
RETRASA EL CASTIGO
4u1: ri:Luc-r- Cuc1ru.Ju pe1µá vuelve tl.::~¡.;ut-~ l.Jt' ur1 vie1jc ÍUt'fd Ut' la t.iu 4
dad , si ha habido serios problemas te animo a que dej·e s el
cas'tigo o disciplina hasta la mañana siguiente. Haz que el
regreso a casa sea un momento que los niños esperen.
Papá necesita volver a las activi dades normales de la casa
y a la rutina de lai vida familiar. En es~ momento es
necesario que haya mucho-s abrazos y afecto.
Con este planteamiento el niño entiende quio, aunque
papá y mamá tendrán que tratar con él al d ía siguiente, lo
harán desde el amor y la preocupación por él. En resumen,
dale el sentimiento del amor y de la seguridad que le hará
saber que lo que se hagai sale del a mor y de 1a preQcu-
paci 6n por él. Si en el transcurso de 1a noch e el niño saca
a relucir et tema, en la mayorfa de los casos es aconsej.able
que dogas: «Hablaremos de ello ma~ana, cuando haya po-
dido hablar con mamá y decidamos qué es lo adecuado.
Mientras tanto, divirtámonos juntos porque independi-
entemente de lo que hayas hecho, sigues s iendo mi hijo y
tenemos que pasarlo bien juntos esta noche».
PLAN I FICACIÓN FINANCIERA
El vendedor profesional de éxito evita uno de los mayores
peligros para su familia y su carrera cuando desarrolla una
planificación financiera. ¡Por favor, no le salles la que estás
leyendo ahora! Durante muchos aftos, si hubiera leído la
primera frase de este párrafo, habría buscado la siguiente
líne-a en negrita que indicara un cambio de tema. Por ese
motivo, en algunos momentos de mi carre-ra me vi en una
montaña rusa financiera de alt-os y baJOS. Aprende de m1
experiencia y niégate a repetir lo·s errores del pasado.
Los problemas financieros son la mayor causa de ten-
sión en las relaciones y las carreras. Tu éxito personal de·
pende directamente en muchas formas de cómo manejes
tus asuntos financieros. No me- estoy refiriendo a hacer el
esfuerzo de convertirte en multimillonario; estoy hablando
de gestionar de forma ade-cuada el dinero que entra.
Permíteme darte una <<mini lección>> sobre finanzas, que
a muchos de ustedes les parecerá terriblemente sencilla.
Aun así, menos del io% d e las personas en nuestra so·
ciedad seguirán todos estos pasos. De hecho, te voy a dar
una garantía. Si sigues cada uno .de estos pasos durante
dos años, la mayoría de tus preocupaciones: fina.ncieiras se
disiparJn: y si sigues este planteamiento a lo largo de ru
carrera, podrás disfrutar de la 1ibertad financiera.
PLANIFJCANDO PARA EL EX/TO
Para liberarse de las preocupaciones e inquietudes fi.
nancteras:
1. Comienza hoyM La teoría económic a del <-<lo har~
mañana>> causa muchas aflicciones financieras a m uchísi·
ma gente inteligent... Em pieza hoy a leer libros, escuchar
cintas y asistir a seminarios: que tengan que ver con tus
finanzas. Comienza con lo básico, Establece un funda-
m ento y construye cualquier tipo de <•edificio>> que desees
para ti y tu familia.
Lee El hombre más rico de Babilonia de George S. Clason.
Este ribro clJsico te dará nuevas perspectivas sobre el
dinero y la tranquilidad de espíritu en el área de las finan·
zas, igual que el libro de Lyn n Robbins, Uncommon Cents:
Benjamín Franklin Secrets to Ach;eving Personal Finoncíal
Success [Céntimos poco corrientes: los secretos de Ben·
jam(n Franklin para co nseguir el éxito personal en las
finanzas]. Ambos están disponibles en Amazon.com.
En cuanto a publicaciones periódicas,. podrías consid-
erar las revistas Consumer Reporfs, Money y Kiplinger's Per·
sonal Finance.
No te dejes atrapar por la duda de a quién ir o dónde ir.
¡Empieza hoy!
2. Planifica con tu cónyug~. Las finanzas familiares deben
ser el negocio famil iar. Tú y tu cónyuge deter·m inarán
quién ser~ resp·o nsable de todos los aspectos de llevar la
contabi lidad, pero hagan juntos e l trabajo. Aunque uno de
los dos no sea más que un observador, trabajen de forma
conjunt.a.
Ten e uidado .:on las .dos trampas más frecue,ntes. En
primer lugar, no caigas en la trampa de decir que
<•examinarás>• e l talonario, el extracto bancario o las fac·
turas más tarde. ¡Lo más probable es que no lo hagasl La
falta de conocimiento conduce a la frustración y al temor.
En segundo lugar, no <<protejas>> a tu cónyuge de las malas
noticias económicas. Comparte toda la información en to·
do momento.
3. Utiliza un sistema de contabilidad. Guarda todos los
documentos financieros en un lugar. Una carpeta de tres
anillos serii un excelente <<archivador>'> para dichos docu·
m entos. las carpetas de cartulina est~n bien para guardar
los papeles. Lo que utilices no e-s tan importante como
tomar la decisión de utilizar lo que sea y empezar de
inmediato. Todos los documento~ tienen que guardarse
juntos de una forma organizada para q ue, en caso de
emergencia, aquellos que necesiten tener acceso al
número de la cuenta del banco. la información de la tarjeta
de crédito, las inversiones, las cuentas pendientes (el
dinero que te deben) y los recibos pendientes (deudas)
puedan disponer de toda la información necesaria a m ano.
Hablancflo de emergencias, perm íteme aconsejarte que
hagas tu testamento de inmediato si es q ue no lo has he·
cho ya. Una amiga muy querida de nuestra fami lia perdió a
su esposo de repente y durante tres aiios sus h11os
quedaron oficialmente bajo l.a custodia del estado; ella no
tenía acceso a los registros financieros y tuvo que pasar
por muchas dificultades. Sus hijos vivían con el la y gracias
a su influencia personal pudo paga.r sus cuentas, pero sus
circunstancias se vieron muy afectadas de manera negativa
por la excesiva falta de planií'icación. Ya habrás oído todo
tipo de historias horribles. Si amas de verdad a los tuyos,
haz tu testamento. Los temas referentes a sistemas de res·
piraci6n artificial y donación de 6rg:anos tienen que quedar
determinados de la forma y en el momento más lógicos
posibles y no cuando ll egue el dolor y la desesperación.
4. Estab.lece prioridades de gastos. Discute los desem·
bolsos más importantes con tu cónyuge. Considera lo que
tienes que gastar y lo que quieres desembolsar. l:.n cierta
med ida, este paso te ayudará a controlar los gaistos <<emo·
cion ales o por impulso». Si haces una lista de tus prior-
idades de gastos y la guarda'S con los demás docume ntos
nnancieros para revisarla cada vez que te sientes a ¡pagar
las facturas, te sentirá s increíblem ente contento con el
impacto que tendrá en tu planificación financiera y en tu
relación con tui cónyuge. La planificación financiera no les
separará. Malas decisiones financieras contribuyen
muchas veces a llegar 1-iasta el divorcio. Planifi car, h.acer
un esq uema y soñar junios ayudar~ a vencer los ¡problemas
financieros y te conducirán hacia el control econ6micoM
5. Recuerda estos conceptos efave. M~s dinNo no resolver:l
tu proble ma. El sistema de· crédito americano nos anima a
gastar mas de u n 10% de lo que ganamos, independi·
en-tem en te del niv.el de ingresos.
Una planificación financiera se p.ercibe como .algo
restrictivo, pero en realidad solamente podemos tener lib ·
ertad con planificación.
Tus finanzas no están fuera de tu control. Tu situación
económ ica se basa en elecciones h istóricas (¡hech as por
t1.'I) .
Sin embargo, algunas persona.s han llegado a l punto de
que necesitan ayuda y conoci mientos profesion.ales. Si es·
ta es tu sif uaci6n, la Fundaci6n Nacional para el Aseso-
ra miento Crediticio son buenos re-cursos {véase la Bibli-
ografía para 1tt:ls informaá6n).
LA FAMILIA VENDEDORA
Como este libro se ocupa de todo el procedimiento d!e
ve-ntais así como del vendedor y s:u vida personal, familiar y
profesional, me g ustaría compartir otro ejemplo de cómo
la venta se puede utiliz.ar de forma efectiva e n e l trato con
la familia. Angie legan de Lubbock. Texas, señala que ell a
y su esposo no están en el mundo de las ventas , pero han
visto que los principios de esa profesión les ayudan ,a
apañJrselas con :su vida, y especialmente con su familia.
Angie cuenta una experiencia que tuvo con su hija de
tres años, Danielle, que es muy inteligente y tiene sus
propias ideas (¿les suena fam iliar, padres?). Antes, las
peticiones que SE le demandaban a Danielle acababan en
un <<tira y afloja>> y en ocasiones en un castigo que entris·
tecE.:i ~todo el mundo. A pesilr de todo, Angiic- y O.anny sen
tfan que no podían permitir que su hija de tres años los
ma nipulara o los controla ra, de modo que decidieron «Op·
tar por el camino más fácil>> y ut il izar algunos antiguos
procedimientos comerciales de sentido com ún.
Señalan que a nad ie le gusta que le manden a lhace< algo,
de modo que empezaron a dejar que Danielle tomara sus
propiais decisiones. No, no abdicaron de su respons·
abilidad en favor de una niña de tres años; sim plemente le
dieron a elegir. En lugar de decir: «Danielle. recoge tu
camión». le d.ecían: «¿Prefieres llevar t u camión a tu
habitación o hacerlo rodar hasta, al lí?» Ella saltaba y gri-
taba: «¡Hacerlo rodar!» y se ponía a ello. Uti lizaron este
planteamiento en muchas siituaci ones d istintas para al-en·
t.:ir su bu en comportilmiento y les f'uncion6 m uy bien. lil
familia se ahorró montañas de culpabilidad , dolor y frus·
tración m ientras introducían a Da_nielle en el proceso de
aprender a tomar <<decisiones;i->._ l a diferencia en la ar·
m onía de la familia se notó c.asi de inm ediato.
Tanto el padre como la madre dicen que Danielle está
dejando atrjs los momentos de testarudez y se está
convirtiendo en una nrn.a feliz, llena de vida y bien disci-
plinada. El momento culminante lleg6 cuando oyeron a
Damelle pregunrar a su hermano peque~o: « Michael ,
équieres darme mi muñeca Barbie o pre fieres acostarl.a en
la cama?» El la dejó sobre la cama.
HACER QUE OTROS DESEEN TU LIDERAZGO
La importante lecc16n que Ang1e y Danny aprendieron es
que el liderazgo y /o condición de vendet!or son, en muchos
casos, sinónimos. En esta situación, Danielle acabó ha-
ciendo lo que sus padres deseaban que hiciera y. en real-
id3d, disfrutó durante el proceso . Dwight Eisenhower.
comandante supremo de las Fuerzas Aliadas
Expedicionarias durante la Segunda Guerra Mundial y. de-
spués de eso, presidente de los Estados Unidos, definió el
liJeroz-go como (•el arte de conseguir que una persona haga
algo que tú quieres que se haga porque él desee hacerlo».
la persuasión delicada es efediva en rodas las áreas de la
vida porque preserva la dignidad del individuo. Esta es la
forma de educar a una famil ia, hacer amigos y construir
una carrera en la venta.
RESUMEN
Para construir un exitoso ststema de apoyo a la venta, em-
pezamos por entender que los clientes ini~mos (nuestros
compañeros de traba¡o) son igua l de im portantes que los
externos (nuestros clíente-s o posibles dientes). Una vez
comprendemos la importancia de los clientes. internos,
nos damos cuenta de qu·e nuestra familia .es más impor-
tan1e que los clientes internos o externos.
Cuando tratamos con client.es intern·os y con la familia,
podemos ser más eficientes si utilizamos seis pr1nc1p1os
bás.icos de formai regular y recurren te.
7. Nunca subestimar a los clientes internos p la familia. No
debes permitir que la familiaridad engendre desdén. Re·
cuerde:i o diario lo in1portam1tes que son esas personas en tu
vida.
1. Admite tus errores. Todo el mundo comete errores.
Asume la responsabi lidad de que eres humano y admite
tus errores.
3. Ama a los antipaticos. No hay un especial mérito en
amar a los que son adorables: la clave real para una v·ida
de éxito es amar a aquellos que nos ¡ponen las cosas d ifí·
ciles a la h·ora de respetarlos y apreciarlos. Recuerdla: cada
acto d-e testable es un grito que pide ayuda.
4. lrnplícalos. Hay sabiduría en el consejo de muchos.
Averigua qué piensan los demás. Una de nuestras necesi·
dades humanas bás.icas es sentirnos importan1es. Cuan.do
implicamos a los demás, podemos ayudar a satisfacer esta
i111portante n eccs id&d.
5. Explica y comunica. Aprovecha cada oportunidad para
compartir, explicar, mostrar, consultar y preguntar. Todo el
mundo tiene un fuerte deseo de estar «al tanto».. ¡Com-
parte la informaciónl
6. Trabaja para eliminar las presiones financierc;is. Tus
compai\eros y tu familia tienen inquietudes financieras.
Todos nosotros podemos ser más eficientes a la hora d~
tratar nuestras presiones financieras con s61o seguir unas
pocas y simples directricos: a) empieza con tu planifi-
cación financiora. hoy; b) planifica con tu cónyuge; c) usa
un sistema de contabilidad; d) establece prioridades de
gastos y e) apártate de los mitos financieros.
La clave poro eonstruir Ul'I exitoso sisuma tit soporte de litM>-
ta es ace.pior lo responsabit;dad de tomar decisiones.
CAPÍTULO QUINCE
ORGANIZACION Y D ISC I PLINA
Tomando el control de tu tiempo y tu vida
Disciplínate para hacer las cosas que necesitas hacer en el
momento en que nec~itas hacerlas, iY llogará el día en que
serás capaz de hacer lo que quieras cu ando quieras !
CONVERTIRSE EN UN VENDEDOR PROFESIONAL
«INFALIBLE»
Cuando escribí este libro por primera vez, 175 de los direc-
tores de empresas de la lista Fortune 500 hablan servido
en los Marines de Estad os Unidos Sobra decir que en los
Marines se les enseña organización, disciplina y compro-
miso. También a.prenden lealtad, responsabil idad y dureza.
física y mental. En el mundo de las ventas. estas cuali-
dades también te llevarán muy lejos en tu cam ino. De he-
cho. combina todo esto con el coll'l ocimiento de las ventas,
una actitud comprensiva y algunas otras habilidades so-
ciales razonables y te pondré la etiqueta de vendedor
«infalible».
FE Y COMPATIBILIDAD
Ahora to ma esas cualidades y vincúlalas a un producto en
el que creas y con el que seas compati ble ¡y esta rás en e'I
camino! Ya hem.os hablado sobre la importancia de creer
en aquello que vendes. A estas alturas este facto r debería
ser obvio. Quizá el factor de compatib ilidad no haya
quedado tan claro. A modo de ejemplo, yo tendría que tra·
bajar más duro para conseguir tener éxito vendiendo un
producto de alta tecnología o uno .de naturaleza mecánica.
Cuando era muy joven me hicieron un «baipás mecánico»
y sencillam ente no capto algunos de los detalles técnicos y
m ecánicos que los demás parecen entender con tan ta facil·
idad . Por el otro lado, me siento tremendamente cómodo
vendie n do pr ogr;:im ;:i-:. cd uc~t ivo-:. o produ ctos t~ ngi bles de
casi cualquier clase. Cuando veo los ben eficios para el
posible el iente me vuelvo un tremendo entusiasta acerca
de cualquiera que sea el producto o servicio .
El TIEMPODETUVIDA
la disciplina e¡ ue todos necesi·tamos es alcanzable. las ventas. Si vas a hacerlo a lo grande, tienes más posibil·
Concretamente, si tú y yo podemo·s ver los beneficios de idades de hacerlo bi en si lo h aces: tem prano. La ex<:epción
empezar el día de la forma adecuada (de forma regular). ev·idente sería en los negocios de venta directa e n los q ue
nos predispondremos para hacerlo lo m ejor posible. la visita o la llamada de venta se hace por la noche, pero
El gigante de las ventas \Valter Hlailey dice que los estu - induso la gente que está en posiciones tradi.cionales de
dios demuestran que el 70% de las ventas se hacen entre ve·nta {como los seguros) encuentra n las horas d el d ía
las 7:00 y las lJ:OO, el 20% entre las 13:00 y las 16:00 y un más productivas.
10% después de las 16:00. Cuando la gente está llena de
cncrgí;:i y ju~to ~cólb<'.11 de cmpcz.:ir su d í.:i, obvi.::imcntc se NO TE fNG/\ÑfS
s ienten •en un estado mental más optimista e interesado.
Además,. estas ventas son el resultado de que el vendedor
también se :siente más entusiasmado y motivado por lo Disciplínate para hacer las cosas quie necesitas hacer
que está haciendo. en el momento en que necesitas l1acerlas, IY llegará el
la disciplina y la organización marcan la diferencia en día en que serás capaz de hacer lo que quieras cuando
 quieras!
los vendedores tienen tanta libertad e independencia en e'
mundo de las ventas que no siempre e¡ercen un buen
juicio o una integridad firme en su andadura por el nego·
cío de la venta. En re.. lidad no llegan al trabajo o la pre·
sentación con puntua 1id ad; no realizan todas las visitas
que aseguran hacer: no cumplen lo que prometen; no tra·
bajan e , número de horas que anotan en sus informes. En
el proceso pueden enga~a r a s us 1efes o patrones. Es
absolutamente imposible que un 1efe conozca cada pen-
sam iento, cada acto y cada momento que el vendedor indi·
vidual invierte en el proceso de venta. Sí. puedes enga~ar a
ru jefe y «pasar des.apercibido» en esos momentos de
inactividad pero, ¿a quién estarás da~ando realmente? ¿De
quién te estar~s burlando en realidad? ¿Qué efecto tiene
esto en tu resultado final?
Según Terrence Patton, consultor de formación de ven·
tas en crisis de Roanoke, Virginia, e l 20% de las llamadas
de venta anotadas en los informes nunca se han rea!fzado
y más del 15% d e las que realiza un vendedor no 1mpl1ca
en absoluto que planee llevar a cabo una ~egunda Tr~g1co.
Imprudente. Y sale caro para el vendedor... para la familia y
para la empresa.
éCUÁNDO HACES QUÉ?
Las cifras va rían enormem ente sobre dónde pasa el tiempo
el típico v endedor. Muchos han calculado que realm ente
se dedican menos de dos horas del día la borable al pro-
ceso de venta. El resto del tiempo se emplea en ir de un
cliente a otro~ esperar en las oficinas, buscar donde
aparcar el coche, ocuparse de los detalles administrativos
y contestar a llamadas de clientes y un sinfín de cosas
más. Obviamente, algunas de esas cosas son importantes
y se deben hacer con regularidad. La pregunta que debe
hacerse el vendedor profes1onail es esta: ~1-'uedo realizar
esta tareai de u na manera más eficaz (o con la misma efi·
cacia) durante las horas que no dedico a la venta~ En
particular me refiero a contestar la correspondencia, rel·
lenar informes, ocuparse de los detalles administrativos,
obtener informes de crédito y ocuparse de los asuntos
personales (ir al dentista, comprar ropa, visitar a ami gos,
pagar facturas. etc.).
Cuando tienes et coche en el taller, (creas a propósito un
gran número de tar•e as administrativas para no desperdi-
ciar ese día. o alquilas un coche y continúas con el pro·
ceso de venta, encargándote de los detalles adminis-
trativos durante las horas q ue no vendes? Esto ~ntra den-
tro del apartado de organización (que suele faltar en
pro-ductores <<med 10-s>•). ¿1e sorprende saber q ue los v er-
dad eros vendedores profesionales, con el mismo tiempo
que el resto, pasan el doble de horas frente a posibles
clientes de lo q ue lo hace el vendedoir común? No realizan
ventas por su excepcional destreza a la hora de vender,
sino porque han priorizado lo que es importante dentro de
lo q ue hacen en s u día a ·día. organización a la recet a y te catapultarás rápidamente has·
ta hacerte s itio entre el 10% de los mejores vendedor.es.
RECETA PARA TENER ÉXITO EN LA VENTA Añádele a esto una búsqueda constante de conocimiento y
Hablando en términos generales , el profesional con una de aprend izaje para saber cómo convertirte en un vende-
altra producti•1idad no trabaja más duro que el productor dor profesional « aún me jor» al tiempo que adquieres
común. La realidad es , sencillamente. q ue si desarrolli!Js tu experiencia en los nuevos procedimientos y las últimas
competitividad podra s llegar a los niveles m;ls altos d e la tenden(:ias de la industria, yte pondras en el s% superior.
Ve·nta. No estoy hablando de traba.jar och<'!nta o n oventa Estoy hablarido de usar todos tus recursos (físicos.
horas a la seman a. Una hora extra al día de una aictividad mentales y espirituales) y de que· cuides tod as 1as facetas
de alta rentabil idad te perm itirá d istanciarte del resto y de tu vi da.
sorprenderte a ti mismo por la -cant idad de gente a la que
ha brás ayudado y la can tidad de dinero que habrás gana- «TIEMPO» PARA T ENER EXITO
do. Cada uno de nosotros es único. Cada vendedor tiene- cuali·
A continuación, añade integridad, disciplina y dades y características, así como peculiaridades,
procedimientos y costumbr"Es que le diferenciarán de
cualquier otro. Sin embargo,, los vendedores destac ad os
tienen muchas cosas en común.
Un rasgo común de los mejores productores es que
tienen <<conciencia del tiempo>>. los profesionales saben
que todo e l mundo dispone de la misma cantidad de tiem·
po (veinticuatro horas al día) y que una de las claves del
éxito es el uso qu:e se haga de esa asignación de tiempo.
Mediante un cuidadoso regi$tro,. lo$ profesionales que
están en la cumbre rinden c:uenta del tiempo que pasan
con el posible cliente. el que pasan esperando y el que
dedican a viajar. No es casualidad que aquellos qu:e se
toman en serio el éxito conviertan su tiempo de viaje en al·
go productivo escuchando grabacione-s educativas y
moti·vadoras o ensayando la verborrea de su próxima pre·
sentación. Mientras <<están de brazos cruzados>> fuera de
la oficina, los verdader·os profesio111ales de la venta tienen
un plan de acción para utilizar el q ue esperamos que sea
un breve tiempo de espera (aunque por lo genera l es
demasiado largo). A menudo el tiempo se e mplea re·
visando o .ampliando la i nformaci6 n que se tiene sobre el
posible cliente al que están esperando visitar.
Los profesionales no cuentan e l tiempo; hacen que el
tiem¡po cuente. Los vendedores profesionales indepen-
dientes que se autoimponen la disciplina de mantener un
registro detallado son más productivos, y las compañías
que ¡piden un informe -con el detalle de las actividades de
un vendedor tienen una fuerza de venta más productiva.
CONSIGUE ALGO DE AY UDA
Sólo porque veas o recuerdes algo que necesita ser hec:ho,
o porq ue haya ottros que lla men tu atención sobre lo que
ellos quieren que hagas, no significa necesariamente que
tengas que camb iar tu curso de acóón . Cuando tu direc-
ción está clar amente establecida y trabajas para conse-guir
un objetivo concreto~ es mu cho me-nos probable que p er·
m itas que tus am igos, vecinos o parientes con ganas de
«mat.:ar e l tiempo>• <:i-sc~ i ncn t u tiem po en e l pr o-cc:3o.
Considera esas actividades que <<matan el tiempo>, que
los vendedores poco profesionales permiten, y el hecho de
que la mayoría de los vendedor·es pasan demasiado tiem-
po en tareas no productivas. y te será fác il entender por
qué las au toridades estiman que un porcentaje tan elevado
como el 8o% del tiem po de un vendedor se invie-rte en
actividades que no generan negocio directamente. La
razón prin cipal por la cual los profesion ales de alta
pro-ductividad son tan cuidadosos con sus registros es
para asegu rarse de que dedican la mayor parte de su tie.m-
po a las ventas cara a cara y situaciones de se·rvicio q ue
conduz:can directa e indirectamente a aumeniar las ventas.
EFI CIENCll\ FRENTE 11 EFECTIVI Dl\D
Ya has oído antes q ue <<eficiencia>> es hacer las co sas bien;
<<efectividad>' es hacer las cosas corre-etas.
Uno de los hom bres más ef-ectivos y eficientes que
conozco es Dave Liniger, el fundador de las agencias
inm obi liarias Re/Max. Ha establecido un am biente de
trabajo que anima a la gente que tiene a su alrededor a
sacar el mejor provecho de su tiempo y de ellos mismos.
Dave descubrió que cuarenta y siete de los cien mejores
productor.. s de Re/Max tenían asistentes personales que
se encargaban die algunas de las responsabilidades «no
comerciales>>. Estos <<ayudantes>> estaban involucrados en
actividades como revisiones del coche, llamadas tele·
fónicas de rutina, retirar la ropa de la tinf!orería, recoger el
1..or1eo y erJ<.ct15<=1r!:>e t.lt rr1il y u11 Lle t d llc:!:>
sumen tiempo.
Delegar las tareas no comerciales libera al vendedor
profesional y le permite pasar más tiempo investigando y
hablando con los clientes, lo que le conducirá con toda
probabilidad a más ventas más a menudo. El aumento de
ventas significa un empuje a la economía y a los ingresos
de los socios de IRe/Max. Algo muy curioso es que aunque
esos grandes productores trabajan más horas a la semana
que sus otros colegas, tienen más posibilidades de
tomarse unas va-caciones ... que pueden l legar muchas ve-
ces a cuatro semanas por año.
La conclusi6n es clara: cuanto mejor u1:ilices tu tiempo,
1
más ingresos generarás; cuantos más ingresos generes,
tná~ y ue 1..011· rt 1.1!:> l it'1t1¡;0 lil.irt" lt'11J1J':> tJdld lu Íct1t1ilid y J-ldld l 1dLt'l C"':>t..>':>
viajes realmente agradables. En resumen, los vendedores
de altos ingresos trabajan de una manera más inteligente y
no ne<esariamente más duro. Utilizan a otras personas de
una formai más eficiente y efectiva, IY así todos salen
ganando!
CU IDADO
Por fa vor, sé muy delicado con tu cónyuge cuando
delegues en él o ella esas tareas no comerciales . Algunas
familias se des:arr-ollan t rabajando estrec:ha mente en esta
área, y esto ha causado terribles frustraciones e incl uso
ruptu ras devastadoras por culpa de u nas expectativas muy
po·co re.a listas. ¡Demasiadas veces se espera que el
cónyuge que no trabaja fuera del hogar lo h aga tcdol las
ta reas de la e.osa, sobre iodo cu ando hay n ÍÍ\o:s, e:s u 11
bajo a tiem¡>o com pleto.
En la m ayorla de los hogares tanto el marido como la
mujer trabajan. Ambos tendrjn tareas que formen parte de
esa categorí.a de «no ¡productivas». Por favor:; di-scutan cuál
es la mejor forma de m antener el «equilibrio" para qu e
una persona (o la carrera de un a persona) no sea siempre
la que tenga prioridad.
Si has experimentado a lguna preocupación o desafío en
esta área, te recomendaría un libro que se titu la Courlship
After Marriage: Romance Ca" La;t a Lifetime (El cortejo de·
spués del matrimonio: el romane.e puede durar toda un a
vida). la humildad me impid e com partir el nom bre del au·
tor. pero su nom bre y apellido e m piez.an con la letra Z~
tra·
Y AÚN MÁS CARACTERÍSTICAS DE VENTA EXITOSAS
Hoy m~s qt.ie nunca hay algunos rasgos .que son com·
pa.ñeros siempre presentes de los vendedores profe-
sionales de mucho éxito. Uno es la convicción de que los
clientes deben recibir u n serv1c10 superior si los
vendedores esperan cimentar la lealtad del cliente. Vender
un producto que no recibe un servicio post-venta es un
suicidio corporativo. Y con el alto nivel de expectativas que
tien" el consul"tlidor de hoy, la opción de no darle un -ser-
vicio exce¡pcional al cliente ya no existe.
Por ejemplo, el vendedor de un producto que requiere
instruccii:>nes o conocimientos prácticos, comprobará de
nuevo a los dos o tres días que el posible d iente entie·nde
cómo debe utilizar el producto para sacarle el mejor ben·
eficio. Una vez com pram os una aspiradora que tenía unos
287 accesorios (IY eso es s61o una pequeha exag·eraci6n!) .
Parecía muy fácil de usa r cuando el vendedor h.izo la de-
mostraci6n, pero cuando se fue. la Pelirroja y yo s ólo pudi-
mos recordar y utilizar una parte de aq uellos accesorios.
Qué atento y sabio habrla sido- que ·él hubiera p asad·o en
los siguientes días y nos hubiera dado un cu rso para
refr·escarnos cu ando nuestro entusiasmo se encontra ba en
lo m~s alto. Nos habríamos beneficiado niu cho y sin d uda
le habríam os proporcionado otros posibles clientes.
Esto de nuevo va unido a la filosofía a la que m e adh iero
en cada libro que naya escrito y que escribiré: «¡Puedes
tener todo lo q ue desees en la vida ún icamente a yudando a
otros a conseguir lo que ellos q uieren!>> querem os utilizar
al máxim o nuestra aspiradora; el vendedor, obviame nte,
que-ría hacer más ventas. El no nos ayudó a conseguir lo
que- queriamos y nunca nos pidió qu e le di~ramos nom·
bres de posibles clientes. así que ambas partes salimos
perdiendo por su falta de interés, servicio y de
seguimiento.
Unido al servicio al cliente está el amor del vendedor por
la gente y por la profesión de la venta y la firme convicción
de que el producto ..¡e queda fenomenal» al cliente. La
siguiente «viOeta>• explica de lo que estoy hablando.
AYUDAR A OTROS A CONSEGUIR LO QUE QUIERE N
Una tarde de invierno la Pelirroja y yo nos encontrábamos
caminando por casualidad por el ahora extinto Centro
Comercial Prestonwood en el norte de Dallas. Pasamos
íunto a la tienda de ropa de caballero de Marvin D. An·
thony, que tenía un precioso escaparate provtsto de la cha·
queta negra de cachemir más bonita que huoiera uisto
Jamás ... y que estaba a la venta con un precio estupendo.
Paramos. la Pelirro¡a comentó algo sobre la chaqueta. y el
mismísimo Marvin ..simplemente apareció" de pie allí de·
!ante, junto a la puerta. Reconoció a mi espo<5a porque
había comprado un par de artículos en su tienda para mi
cumpleaños. No hace fillta decir que Marvin nos dijo
entusiasmado: ...vamos. entren».
Casi al momento compré aquella chaqueta. (Y de qué
sirve la chaqueta m.is bonita « del mundo entero:», como
senaló f\.1 arvin con ent:usiasmo. s.in un perfecto par de pan·
talones a juego ... o incluso dos? los compré. El «plato
principal~, sin embargo, era la corbata. Marvin era un
auténtico profesional que trabajaba en el marco de su
personalidad usando su~ habilidades para conseguir el
meJOr resultado posible Era ligeramente teatral,
tremendamente entUJsiasta y muy sincero. Con un ademán
y sin vacilaci6n fue di rectam ente hacia la corbata, que era
el comple men to perfecto para la chaq ueta y absolutam ente
m agn ífica ... ¡amor a primera vista! Pero el precio se salía
del presupuesto. Aunque costaba más del doble de lo que
había pag·ado jamás por una corbata, la com pré. He aquí el
po rqu é: me gustaba, la quería y comp letaba e l conjtJnto.
Adem ás (y éste fue e l factor decisivo). estaba convencido.
y la Pe lirroja lo estaba aú n más, de que sincera m ente M ar-
vin quería qu e yo (y nadie más ) tuviera esa corbata. Du-
rante el intercam bio y e l proce so de to m a de decis ión,
m ientras Marvin sacaba otros .artículos, la Pelirroja d ijo:
«¿Sabes, cariño? Es u na corbata preciosa y realmente Ma r-
vin quiere que la tengas t ú. Creo que deberías q ued;lrtela» .
Lo hice.
En concl usión: adoro esa corbata y m e han h echo más
halagos por ella que por ninguna o tra que haya ten;do
jamás. Y la convicción de Ma rvin de q ue •era <« m i >> corbata,
y su s inceridad al querer que yo tu\~iese una corbata tan
bonita, fue ron faciore s determ inantes e n mi decisión de
com pra . Mensqje: tu interés si ncero en hacer lo m ejor para
tu clien te y tu convicci ón de q ue lo que le estás ofreciendo
cumple- con esos c riterios serán los factores determinantes
en m uchas, muchas decisiones que acaben e n un <<SIÍ>>.
EL «CUADRO» DEL EXITO
Pon ahora e l pu nto final a este ret rato del ver<ladero vende·
dor profesiona l (uno consciente del tiem po, orient:ado al
se·rv1c10, con fe en su produdo y q ue .ama su profes¡6n)
con la integridad, añade u n amor genuino por la gente. y ten-
drás un s61ido fundamento para el éxito en las ventas.
Cua.ndo tienes esas características siempre encontrarás
una gran cantidad de conocimientos prácticos del pro-
ducto y de la venta mezclados con la fórmula. Piensa en el-
lo. Si amas la profesión. tienes un interés genuino por la
gente y crees en el producto que estás vendiendo, en-
tonce~ sentirás I~ rcspons<:ibilidi:id mor.:il de per-su.:idir <:a 1"1
gente a que compren en su propio beneficio. No puedes.
evitar ese extraordinaño entusiasmo sin creer que si todo
el mundo supiera lo <JU e tú sabes de tu pro dueto, todos lo
complfarían. Ese sentimiento se transfiere a un número ca-
da vez mayor d·e posibles clientes que rápidamente se
convertirán en clientes ¡porque <.<Vender es una trans·
ferencia de sentimientos». Es verdad. Si puedes. tra nsferir
ese <-<-sentimiento>> al posible el iente a través de los p roced·
imientos profesionales de los que estamos hablando, en·
tone es tu posible cliente se convertirá en cliente si la com·
pra está dentro de los lrmites de lo posible.
MIRAR Y ESCUCHAR
Los vcndcdore-s profe~ion<:ales. ;:ilt~mc-nte productivos t<:im
bién son espectadores y oyentes profesionales que prestan
atención a los detalles: de cada encuentro de venta, obser·
van los: gestos del cliente y sintonizan con su forma de
hablar. Si el cliente h abla lento, pausado y ordenado, el
vendedor profesional emula su estilo. Si el cliente se s iente
inclinado a hablar y moverse a uin paso más rápido , el
vendedor experto hará lo m ismo y será com patible con los
ges tos del el iente y su patr6 n de habla.
En o tras palab ras, un verdadero profesional hace todos
los esfuerzo:s para estar en armon ía y para establecer una
relación con el cl iente .
Lo qu.e en realidad estoy diciendo es la carrera en ventas
se construye antes, durante y después de liacer la venta.
Como decim os en mi tierra, «incluso un cerdo ciego
encontrará una buena bellota de vez en cuando >>. También
es verdad que incluso los vendedores ineptos, por el sim-
ple proceso de hacer llam adas y visitas, terminarán co n
una venta o casional. Pero pu edes garantizar que no se
constru irán una gratiticante carrera en ventas con esa clase
de enfoque: al azar.
LIBRETA DE AUTOANÁLISIS
Una de las razones por las que este m anua l de habilidades
profesionales d!e venta cre6 tanto interé s entre los vencle·
dores con los <¡ue hablamos es que m uchos ellos están
ambic.iosamente insatisfechos cc.n su pro.d uctividad . Han
llegado a enten der <¡ue mue has de las cosas c¡ue hacen y
m uchos de los procedimientos q ue siguen son costum-
bres que a menudo ya n o son eficaces, e incluso a veces
son innecesarias y posiblemente inclu so dañ inas. Por esto
el <<autoanálisis>>es tan importante.
El « autoanálisis» es un procedim iento diseñado para
ayudarte ai mantener cuidadosa mente docum entado un
registro de tus actividades y para que te preguntes regular·
mente a ti mismo algunas cues·t iones: <•¿Neces ito rea lizar
esta actividad o necesito hacerla de otro modo? ¿Pu edo
incrementar m i productividad total aumentando mi efi·
caci.a ? ¿Realmente necesito trabajar tan duro?>>
No me malinterpretes. Estoy convencido de que hay mu·
chos más vende dores que frac a san porque no trabajan lo
suficiente que vendedores que lo hacen por trabajar
dem asiado. Sin embargo, cuando pienso e n trabajado res
esfo rzado·s pien so e n mi amigo de toda la vida Randy
Man ning de \Vinston-Salem . Carol ina del IN orte. Durante
muchos años Randy ha s ido uno de los m ayores produc·
tares de Pitney-Bowes. Probablemen te él ha hecho m ás
negocios por h ora trabajada que ningún otro profes ional
que haya conocido jamá s. Él sobresalió haciendo con-
tactos {lo que se conoce como ne t1vorking e n inglés) antes
de que se acui\ara la palabra. Tiene una personalidad a trac-
tiva, y a la gente le gusta instintivamente y confían en él.
Tan im portante como gu star y ser d e confianza (y estas
son las características m~s im portantes por las que em·
pezar) su productividad provenía de u na cuidadosa pla nifi·
cación. Nunca dejaba su casa a me nos que supiera con
precisión adónde iba , cu;!11do ib a a llegar. la gente a la que
necesitaba ver, las circunstancias de la visita.. la pre·
sen!ación que había planeado hacer, el enfoque que iba a
usar y la influ·encia sobre terceros que esperaba aplicar.
Tam bién conocía los. mayo res intereses del posible cliente
y s iempre trabajaba para consegu ir una relación a largo
plazo.
UNA FUERZA DE VENTA CON «CLIENTE» INCOR-
PORADO
Por estas razones los clientes le eran leales a Randy y
hacían un esfuerzo especial para ayudarle a generar más
negocio. La razón es muy simple. El tenía un magnífico
cuidado de ellos porque era lo correcto y lo más in·
tcligcntc. nan dy 5abra que su éxito a la ho iro d·e consC"gui r
nuevos clienltes y nuevas ventas depend ía en un grado
muy grande de su éxito a la hora de satisfacer a los d ientes
que ya tenía. Hizo de c.ada uno de ellos un asistente de
vendedor. Du rante toda su larga carrera fueron pocos, si
acaso alguno. los clientes a los que- no regresó para
venderl es una y otra vez.
Randy tamb.ién comprendía lo que todo vendedor de
éxito debe saber: cuesta aproximadamente cinco veces
más consegu ir un nuevo cliente que conservar el que ya
tienes. Así que él trabajaba para conservar los que ya tení a.
LAS EXPECTATIVAS DE LACOMPANiA
Con el énfasis puesto hoy en día en la productividad, ten-
go •11uchas preguntas acerca de lo qu·e se· debe l1acer cuon -
do lo que la compa~[a demanda supera la realidad. Éste es
un tem a muy sens ible y. franc an1ente.. las compañías y sus
representantes lo han convertido en un tema emocional.
Permíteme que te anime a considerar lo siguiente, ya sea
que- tr.abafes para una compañ ía que n ecesita más
productividad de sus vendedores o que seas ese vendedor
que neces ita m enos presión de su c·o mpañ ía.
Mi recomendación es que traslades la discusión desde
el terreno emocio nal hasta la 16 gica a trav~s de los datos
científicos. Las c1.1estiones dave que deben evaluar estos
datos son la actividad, el proyecto y los resultados. Activi·
dad es •<cómo u sas tu tiempo». Proyecto :significa •<el
número de compradores CU1al ificados con los que se tra·
baja>>. Resultados son (<e 1 número de ventas generado>>.
ACTIVIDAD
Una de las actividades m.:ls valiosas e n la que he estado
involucrado ha sido realizar una gráfica de análisis de
tiempo. Admit iré que cuando escuc hé hablar de seguirle la
pista a mi tiempo por primera vez me sentí como si m e
hubi era caído una sentencia de prisión. Muchos. de
n osotros sentimos que no se confía de nosotros cuando
algu ien nos pide cuentas por cada minuto de cada día. En ·
tonc es, ¿po·r qué no t·omar la iniciativa y hacerla antes de
que nos la pidan?
Cualquier compañía que vaya a tener éxito a largo plazo
te pedirá que mantengas un registro preciso de tus activi·
dade s de v.. nta. Sin e mbargo, el Registro de Tiempo del
Gan.ador te permite s.eguirle la pista a cada minuto de t u
cfía. Si mantien es esta tab la solamente dos seman as, afee·
t.'lrá espectacularmente tu vida.
 Fecha: _ _ _ _ _ _ _ __

REGI STR O DE TIEMPO DEL G AN A D O R

Instrucciones: L.a·s columnas d e TAREA (lo que estás ha -
ciendo) y RELATIVO A (con qué proyecto o área está rela-
cionada la tarea) se deben completar mientras suceden las
activ idades _ La columna. de PRIORI DAD se debe completar
al nnaJ del día con un 1 , 2 6 3- 1 =recompensa alta, acti v i-
dades g:anadoras; 2: = recornpensa razonable. pero no con-
seguiré todos mis objetiv os rea.2izándolas t:odo el día; 3 =

recompensa pobre, demasiadas actividades como ésta y

seré inrel iz y desempleado_
TAREA RELATIVO A PRIORIDAD

7:00

7:15
7:30
7:45
8:00
TAREA RELATIVO A PRIORIDAD

8: l s
8:30
8:4 5
9:00
9:15
9:30

9 ;45
TAREA RELATIVO A PRIORIDAD

10:00

10:15

10:30

10:4 5

11:oo
TA R. EA RELATI VO A PRIORIDAD

11: 15

11 :30

11 :45

12:00

12:15

12:30

12:45
TAREA RELATIVO A PR IORI DAD
1:00

1 : 15

1:30
1 C: "15

2:00

2.: 1 5
2:30

2 :4 5
3 ::00
TAREA RELATIVO A PRI ORI DAD

3: .. 5
3:30
3:45
4 :00

4'"5
4:30

4-=45
5:00

5: .. 5
5:30
5:45
Descu brirás (como hice yo) q ue se pasan poco más de
dos horas al d ía en actividades q ue realm ente generen
ingresos. La mayor parte del tiempo lo pasas <~preparán·
do te>> para pa rticipar en actividades que generen ingresos.
Tu objetivo no es ser t u propio crítico o juez; tu objetivo es
ser consciente d e las actividades que debes a ñadir o
supr1m1r.
Mis tablas mostraron q ue pasaba u na increíble cantidad
de tjem p.o a ! telé fono. M e q u edé im pres io n ado al enter·
arme de que en los d ías en los que lo apartaba todo para
escribir, había m añanas en las q ue m i tiem po de escrit ura
se quedaba literalmente partido por la mitad po r el tiempo
q ue pasaba al teléfono. Las interrupciones (a veces el telé-
fono, a veces otras cosas) me alteraban y m e robaban de
do·s a tres horas al día. Ahora, por favor. entiende que el
que la Pelirroja venga por u n abrazo es una clas e &e inter-
rupción que espero co n a nsia y que deseo qu e ocurra.
(Además, el abrazo siempre me in spi ra a sacar la mejor
creativid ad de mí. ) Menciono esto simplemen te para d ecir
que s i las llamadas telef6nicas y las interrupciones qu e
realizas te s ientan bien, piensa en disfru~arlas. No te
quedes tan atrapado en eso qu e los ps icólogos lla ma n
comportamiento del <<tipo A)> que no in cluyas tiempo para
actividades que te son importantes. Una de las cosas má s
fenomen ales que puedes descubrir y me1orar es pasar
tiempo con los miembros de l;a familia.
El as unto más imp ortante es éste:. el Registro de Tiempo
del Ganador no es un factor q ue limita, si no un factor qu:e
libera . ¿Cómo podrás corregir unos h~bitos poco rentables
de los que no te das cuenta ? ¿Cómo podrás darte cuenta
del modo en el q ue estás usando t u artículo más valioso
(tu tiem po)•? ¿Cómo podrás estar seguro de que mantienes
el eq>Uilibrio adecuado en tu vid a? El Registro de Tiempo
del Ganador es la respuesta.
Por cierto, los mejores estudiantes se si~ntan y emprezan
a estudiar. Los mediocres y los malos ¡>asan u n montón de
tiempo preparándose para estud iar. Los m .ejoires vende-
dores hacen su plan'ificación y se preparan durante las ho-
ras que no venden . Cuando llega e l momento de vender,
agarran el teléfono, el maletín o el m uestrario de venta.
Adem~s, los verdad eros profes ion a les de la ven~a
ap rovechan cada oportunidad (esperada o inespe rada)_ ..
¡para vender, vender, vender! El siguiente ejemplo e xplicará
lo q ue q uiero decir.
Acres de diamantes
Vender es u na profesió n que nos capacita para tomar
vPnt;tj ;:i c;oh rP r;:i -l;:i n port-1Jnirl;:irt r;:i"i " in rpp;:ir;tr P.n l;:i"
circunstancias . l ?onard Allen de Eau Claire, Wisconsin,
vendía electrodos especiales de soldadu ra para la industria
del mantenim iento. Esto inclu ía a los granjeros deb ido a la
considerable cantidad de m aquina ria que tenían q ue
reparar por su cu?nta para man tener todos sus eq uipos en
fu ncionamiento. Leonard estaba haciendo una visita a una
cooperativa y el posible cliente estaba interesado, pero
t.:im b ién extrcm.:id.:imcntc ocup.i.do. /\ la vez q u e intcnt.:ib.:i
escuchar a l eonard era interru mpido todo el tiempo por
importan tes llamadas telefónicas. Durante los m omentos
en lo~ q ue el pof:ib le clie n te e~taba envuelto en una
conversació n telefó nica, Leonard hablaba con un viejo
granjero vestido con mono de trabajo y. como él explicaba.
<<<:;IJC'ó ho t;ic:; inirlirilh;in q uP t r'1h;ij ~h ;i Pn l;i e;r<tnj ñ>> 1Pon;i.riei
llama al s iguiente con cepto su <<Caso Barnyard>>.
Em pezó a conversar con el granjero, abrió su m uestrario
y le e n señ ó la vari lla de soldar esp-e cia : la q ue sL1elda a
través del 6xido, la tierra y el resto de cosas con las que se
encuentran los granjeros. Aquel caballero en particular es·
taba extremadamente bien inform ado. se exp resaba con
claridad y se mostraba determinante en las preguntas q ue
h.:icí.i.. Lo import;:inte e~ q ue l con a rd term in ó con un.i.
orden de pedido considerable porque estaba capa·citado
para contestar con precisión las cuestiones técnicas .que le
demandaba el granjero.
Cuando leonard cerr6 la venta, el gerente de la cooper·
ativa ya habla \.ermina<io su llamada y le comunic6 a
Leonard que aquel granjero en particular era uno de los
más ricos )' respetados de 1a zona. Quería conocer lo que
el hombre ha bía comprado. Cuan<io Leonard le· contó al
Ll ienlt" lo ~ue el ~1ar1jt ro l 1al.iía >1.vrrq;rot.lv y ¡.>Uf
ente die la cooperativa declaró qu e por e l respeto q ue le
tenía al g·ranjero él también iba a comprar. ¡Dos ventas
antes de las 9 de la mañana fueron un comienzo m agnífico
para el día de Leonard Allen.!
Lección: cuando era n iño cantaba u na vreJa canción de
iglesia que se titulaba «Brighte n the Corner Where You
Are» [1 lumina el rincón donde esté s]. Los vendedores
n ecesitan vender en el ri neón donde se encuentren. Tam -
bién necesitan utilizar su tiempo con más e ficacia. Hu·
biera s ido más fácil y menos arriesgado que leonard hu-
biera ignorado al granjero o que se hubiera permitido una
charla s uperficial. En vez de eso él aprov·e chó la op·ortu·
n idad, t"indió un servicio e hizo dos v entas como resultado
t.pué, -t:"l l:)it:t · Jt" ~u e-~Íui:::r "º.
PROYECTO
Construir un proyecto es la clave de los resultados regu ·
lares para el profesional de la venta. El peligro en esta área
es -que , basándonos en nuestra definición, el proyecto
tiene ciertas cualidades subjetivas. El «nÚ mero de com·
pradores tualifitndos con los que se trabaja» demanda una
definición de cualificados y de trabajo. Necesita rás trabajar
con un supervisor o ¡gerente que determine una definición
de esos términos con la que lo.s dos estén de acuerdo.
Para 11uestras propuestas, un comprador cualificado es
aquel que ti ene la autoridad y los recf.Jlrsos (normalmente
dinero) para tomar la decisión. Trabajar con ese posible
cliente significa que la decisión debe ser tomada en un
mairgen de treinta .días~ Trabajarás con muchos com·
pradores potenciales fuer;a de ese margen, pero quiero que
pienses en estas personas más como contactos o dudosos
que como posibles client.;s. ¿Son menos importantes que
los clientes que cierran la >1enta en treinta días? ¡Por
supuesto q ue nol ¿Requieren u11a asignación de tiem po
diferente y otra inte rpretaci6 n de la palabr .a «trabajo»? 1Por
supuesto que s.11
Ahora, por favor, no te dejes atrapar por la semántica.
Puede que tu negoóo no requier.a tener que cerrar la venta
en treinta días. los parámetros de las definiciones son
tuyos y tú debes asignarlos. Solamente asegúrate de gue
antes de empezar habrjs llegado a un acuerdo con tu
supervisor o gerente con respecto a lo que sign ifica «com·
pradores cualificados con los que se !<abaja».
RESULTADOS
los grandes directivos empiezan dirigiendo resultados.
Cuando no hay resultados, dirigen y enseñan técnicas y
h.abilidades. Cuando las t~knicas y habilidade-s no con-
siguen resu ltados, los directivos más destacados se e.en-
t ran en la actividad . Todo esto qu ier<e decir que m ientras
va yas consiguiendo resu Ita dos asegúrate de saber có mo y
por qué está s t en iendo éxito para q ue puedas repeiirlo. Na·
d<1 es más devasta dor qu e u n vendedor qu e va « sobre
ruedaS->• ....rendiendo a todo aquel qu e encuentre a su vista .
Entonces, un día esa persona sencil lamente « se queda se·
ca». Nad ie le -compra nada. ¿Qu é ha ocurrido~ ¿Cómo ha
pod ido pasar? ¿Qué p uedo hacer para que todo vuelva a ir
<<sobre ruedas>>~ La ú nica manera de con testar esta pre·
gunta es evaluando la actividad, el proyecto y los resul-
ta dos.
¿Por qué te com pró a ti tu ú ltimo c ompratlor? ¿ De
dónde salió (la foente) ? ¿Cuánto tiempo te llevó completar
la venta? ¿Fue más largo o más co rto de lo h<1bitua l?
¿Cuántas referen.cias conseguiste de ese c liente satis·
fecho? ¿Cuál es tu ratio act ual de cierres) ¿Cómo se com-
para con la pasada sem ana? ¿Con el último mes? ,:El
último <1 ño ?
Algunos de ustedes segur.amente estará n f"ensando c¡ue
pa ra es.ta r capacitado para contestar esas preguntas nece-
sitas emplea.r todo tu t iempo en m a.ntener un regisiro y n a-
da d·e t iempo e n ven der. Por favor, perdóne nme si lo q ue
estoy a punto de decir va dlirigido d irectam ente conha al-
gt1no de ustedes, pero esa es una respuesta perezosa. tes-
tar uda, cerrada y digna de un perdedor. (¡Seg1.11ro que he
captado tu atención!) Los vendedores q ue « hacen las
cosas sobre la m archa'>> son no p rofes io n ales q u e provo-
can q ue la reputación de los profes io nales s.ufra . Ahora
permítem e q ue me apresure a añadir q ue de vez en cuando
todos caem os en la categoría negat va. Seré el primero en
admitir que guardar los registros o portunos, los papeles y
detalles no es algo que nos guste hacer a m uchos de
nosotros. Sin em bargo, para ser los profesionales que to·
dos q uerem os ser, debemos encontrar un nivel de como-
didad. Con una evaluación adecuada de la actividad . te
prom e1o que encontrarás más del :iem po suficiente para
m antener los registros que te perrritan contestar las pre-
guntas q ue calienten las templadas aguas de la
m ediocridad y las conviertan en agua hirviendo que te
propulse hacia el éxito.
METODO DISCIPLINARIO
Todos necesitamos un m étodo, una técnica o un sistema
para ser responsables. En los deportes , los marcadores di-
cen q uién gana y q uién pierde el juego. En el mundo de los
negocios. algunos dicen que el talonario de cheques es el
que d ice quién gana y quién pierde. No estoy de acuerdo
en ninguno de los dos casos. El m ejor eq uipo no s iempre
lidera el m arcador, y el mejor sueldo no s iempre pertenece
al m ejor resultado. Los m arcadores y los talonarios de
cheq ues son indicadores del resultado, pero no :ienen la
última palabra.
Los verdaderos profesionales (en cada una de sus activi·
dades) tienen la paz m ental q ue proviene de saber que lo
hicieron lo mejor q ue pudieron con lo q ue tenían a m ano
en cualquier momento dado del pasado. Tienen la pa2
m ental de saber .que han s ido honestos con el sistema de
valores e n e l que creen. Esto solamente se puede hacer
con un sistem a que permita a la gente q ue bus·ca el éxito
rendir cu entas sobre la responsabilidad de las tareas y los
objetivos.
Ningu no de nosotros puede dirigir el tiempo. Pero cada
uno de nosotros puede justificar el us<:> de este preciado
artÍt;;Ylo. No ¡podemo$ c.:on·trola r l o~ pen$am i ento$ y la$ ao; ·
ciones ele las otras personas. pero podemos tomar deci·
s iones acerca de cóm o vamos a pasar nuestro tiem po y
qu é objetivos vamos a perseguir.
El Plan ificador de Resultados es nuestra respuesta a las
preguntas de «(Cómo sabré cuándo estoy teniendo éxito?»
y «¿Existe un m odo de q ue asum a m~s responsabilidadles
m ientras m e vuelvo m ás organizado?>> Desarrollé el Pla ni·
ficador de Resultados como un método «disciplinario»
qu e nos permit'irá seguirle la pista a las tareas y los res ul·
tados m ieniras planeamos los objetivos.
EL Sl5TEMA CORRECTO
sr. el Planilicador de Resultados se pued e conseguir e n
Z i_glar Training Sy$tE'm$, pero a,ñ a,d iré qu e no tien e~ q y e
tenerlo en tu poder par.a tener é xito. Creo, si n em bargo,
q1.1 e tienes q ue usar algú n si$tema para med ir tus respon s·
abilidades. Daytimers, lnc., y Covey Co. Franklin sum in-
istran calendarios y conceptos qu e te perm iti rán u ti"lizar de
la mejor m aner.a posible el ti.empo qu~ tienes. Un l.apicero
y un trozo de papel o un programa informático pueden ser
el comienzo del desarroll o de tu sistema personal de
seguim iento de resultados_ Lo más importante no es qué
s istema uses ... ¡lo importante es que uses un sistema 1
L05 COM PONEN TES CLAVE
lo nlás iimportante no es qué sisten1a uses ... ¡lo
importante es que uses un sisten1af
Sin reparar en si compras un sistema o si creas el tuyo
propio, los componentes primordiales de un sistema de
seguim iento de ventas exitoso son un calendario (ten sola·
mente uno para to-das las áreas de tu vida); una lista de tar·
eas (un <<alm acén de ideas>> donde los proyectos y lastar·
eas futuras se puedan recorda r y seguir) y una sección
para objetivos diri gidos y en seguimiento. Si puedes ten·
erlos todos juntos contigo todo el tiempo en un libro o li-
breta. te sentirás encantado con el impacto que este sis·
tem a tendrá en tu vida.
Desde la perspectiva de la venta, si no tienes un orde·
nador portátil querrás incluir una sección en tu libreta de
posit>les clientes por orden alfabético (guarda la hoja d·e
info rmación de cada cl iente por orden alfabé tico y pon el
apellido, o el de la compañía, en la fecha del calendario en
la que tuvieron su cita o su llam ada de segu im iento). Esto
evi·ta que te-ngas que- hurgar para buscar la in formaci6 n s i
el cliente te lla ma antes de la cita. Pue.des du plica r las eti-
quetas alfa béticas para tener u na lis.ta de n úm eros de telé-
fono iimportantes a man o todo el tiem po.
También debes incluir u na secció n para notas o ideas:.
Un <'< d iario>,,. te perm itirá recorda r los conceptos cla\'e que
te ayudarán a tener éxito en el futuro (como ya hemos
hablado antes) .
LA MALA INTERPRETACIÓN MÁS FRECUENTE
Demasía.da gente piensa que la organización y la disciplin a
restrin gen la esponta neidad ; más bien es todo lo contrario.
C1.1ando los p rofesio nales de la venta d an el paso d e
co nvertirse en personas más organizadas y d iscipl inadas,
están dando el pas o hacia la má><ima utilización de s u
tiempo y esfuerzo, ílo q ue ]es liberará e n !·odas las áreas de
la vidal Te haré esta promesa y te daré esta garantra. Si
sigue-s las d irectrices q ue te rec.omiendo en este capítulo
durante treinta días (ex.act·a mente tal y como se explican),
incrementarás tus niveles de productividad y placer e n un
m ínimo de diez veces más de lo que te ha costado este li-
bro. Al termina r esos treinta díais 1 .quie ro desafiarte a que
r rl'I:' ~::.<..1 il.id ~ y <..urr 1pd 1lo::i lu::i v iLlo ri.:t::i+ Curno ::iv l ídr1 Jt'<..ir
los viejos ammdos de televisión, «P ruébelo . ¡Le encan·
tarál»
 CAPiTU LO D IECIS EIS Su hijo de seis a ños le d-emanda tiempo, pero debido a
unas fe<has de entrega especiales, e l padre a l regaña·
HAZLO B I EN COMO PERSONA dient..s le dice al hijo que le quedan muchas horas de tra·
Hazlo bien com o persona y entonces lo harás bien con10 bajo que son prioridad esa noche.
vende dor Mientras el chico -se va alejando des:ale ntado de la zona
donde su papá trabaja, se encuentra con su madre en el
El doctor William James, el padre de la psicología norteam· pasillo.
ericana, dijo: ~< El mayor descubrimiento de nuestro tiempo -¿CUl~I e s el problema? - inquiere e lla con cari~o.
pe; l;i romprPnc;ión rfp 'l'-l P f H">rlPmoC"; moC"lif;r;::¡r n 1JP<::tr;:i<:. vi- -¡Ahl P;;ip~ tiPnP un m;::i lPtín llPno ~--- tr;::ihf'ljo y nn r1iprfp
das modificando nuestras actitudes>>. jugar conmigo-se queja +el niño-. ¿Por qué siempre trae
to-do ese trabajo a casa?
EL El ECUTIVO OCUPADO Con sabiduría y paciencia maternales, el la le responde:
Algunos de ustedes podrá.n iden tificarse con el ejecutivo -Bueno, tu papá es una parte ~mportante de s u <om·
ocupado que llega a casa con un maletín lleno de trabajo. pañía , y sencillamente no le da tiempo a haicerlo tocio
durante su jornada de "trabajo. pequeño para que los volviera a juntar, diciéndole que
El chico mostró una perspicacia impropia para sus añ·os cuando hubiera terminado el «.puzlen, entonces sería la
cuando preguntó: hora d·e jugar juntos. El vende<lor se imaginó que- así ten·
-Bueno, ¿y por qué no le ponen en un grupo más dría al menos treinta m inutos sin interrupciones. pero en
lento~ cuestión de minutos el niño esiaba reclamándole de nuevo
al pad re para qu e fuese a mirar el mapa~ El padre entró en
P ERSISTENCIA la habitació n co111tigu a y, efectivamente, el niño había j un·
El much acho era un chaval persistente y al final regresó a ta do el mapa a la perfección. E1 padre le preguntó cómo se
la zona de trabaj o de su padre. La insistente pregunta, las había arreglado para h acerlo tan rápido. El chaval le ex·
<<¿Ya puedes jugar, papá?,.~, no solo resultaba dolorosa, plicó que e-n la otra cara del mapa del mundo h abía un
sino irritante. dibujo de un hombre y cuando hizo bien el hombre, h izo
Al final el joven vendedor tuvo una gran idea. Enfrente bien el mundo.
de él habla u n periódico q ue tenía un m apa del mundo.
Rasgó el papel en muchos trozos y se los entregó al HACERLO BIEN COMO PERSONA
En el mundo de la venta, cuando lo hacemos bien como
<<personas >> es mucho más fácil hacerlo bien como
<<vendedores>>_ Siendo realista.s, hasta que tú no lo hagas
bien, tu mundo de las ventas no irá bien. El <<secreto).> para
hacerlo bien es enderezar tu <•aditud>>. Mi intenci6n a lo
largo de este libro ha sido transmitirte la informaci6n
necesaria para que tomes las decisiones adecuadas e111 to-
das las áreas de la vida, ¡.de tal modo de esa:s decisiones
produzcan la actitud que te conduzca al éx ito!
Nadie puede separar la vida personal, la familiai y el tra·
bajo. Lo que ocurre en e.asa (un bebé enfermo, un hijo
metido en las drogas, problemas con el cónyuge) tiene un
claro impacto en tu rendimiento laboral4 Un artículo en
USA Today afirmaba que en las empresas de menos de
cien personas los problemas conyugales eran la primera
causa del descenso de la productividad en el trabajo; la se·
gunda era el alcohol y las drogas la tercera. Del mismo
modo, lo qu e ocurre en el trabajo (ser despedido o aseen·
dido) también tiene un nrme impacto en las relaciones en
casa.
UNA PROFES.ION EXIGENTE
De todas las. ocupaciones del planeta, a excepción quizá de
la psiquiatría, la consejería y e l ministerio pastoral, segura·
m en te la profesión de la venta sea la más exigente en lo
que se refiere al mantenimiento de una actitud mental cor·
irecta. De algún modo, tu actitud en la venta es mncluso
más importante y tiene un mayor riesgo que en el resto de
profesione s mencionadas, porque en esos casos los
«posibles clie ntes» suelen acudir en busca de ayuda. En el
caso de la venta, nosotros buscamos a nuestros dientes, y
muchas veces nuestros contactos con ellos llegan en un
momento inoportuno. y a menudo se realizan con gente
que no siempre está deseosa de vernos.
Ahora ar'lade el hecho de que muchos no sienten necesi-
dad ni tienen inter~s en lo que estamos vendiendo, y ya
tienes el escenario listo para un e levado índice de « reti-
cencia ... para poder hablar de nuestros bienes y servicios ...
mucho rrús elevado para hacer una presentacjón com-
pleta. Cuando este proceso se r~prt~ cierto número de ve-
ces cada dfa. el vendedor corre el riesgo de ver su ego tan
seriamente dañado que una aditud pobre o neg:ativo se
convierte en un problema mayúsculo.
(UNA «VACUNA" J>ARA LA ACTITUD?
¿Cómo puedes vacunarte y protegerte de la actitud equiv·
ocada? Sinceramente. no hay modo de que puedas
construirte un caparaz6n acorazado que te proteja por
completo de los sentimientos de frustraci6n, decepción y
miedo. Si pudieras hacerlo. no serias un vendedor muy exl·
toso. La razón es simple: tú y yo somos gente «emo-
cional• y « sentimoS>• toda una gama de emocjones Si no
sentimos decepción cuando un posible cliente rechaza
tomar parte en ~el produdo m~s fant:lstico sobre la faz de
la tierra"', no podremos sentir entu.siasmo cuando este-
mo'S vendiendo. los mismos «sentimientos>+ que nos
llevan al entusiasmo lo h acen hacia la decepción. Para ten-
er éxito en la venta tenemos que tener la capacidad de sen-
tir nos tanto <<bien» como <cm al)'>. Pues.io que no somos in-
mu nes a los «malos» sentiniientos, la pregunta es: ¿Qué
podemos hacer para limitar su frecuencia,. su extensión y
su intensidad? Tomar e l control es importante porque
nuestra actitud determi na cu.:i ntos contactos ha remos,
cuándo empezaremos y cómo term inaremos, y los resul·
tados que obtendremos cada d ía .
SALllJD MENTAL
Con la salud em ocional asegu rada, necesitas mantener tu
sal ud m ental de ntro del enfoque apropiado.
Una pregunta : ¿alguna vez fuistE" al cine y te reíste? Otra:
¿alguna vez fuiste al ci ne y lloraste? Existen al menos m il
probabilidades con tra una de que h ayas contestado a las
dos que sí. Siguiente pregunta : ¿crees que sentiste esas
emoóones por algo que pusieron en los asientos? ¿O
crees que fue porque pusieron algo en la pantalla que se
i ntrodujo en tu m ente y afectó a tus pensam i-entos y emo·
ciones? Aquello que introduces en tu m ente tiene un im·
pacto en ti. Afortunadamente, puedes elegir lo que entr.a.
Tu actitud es importante, asf que necE"sitamos con sid·
erar c::on detenim iento lo q ue podemos hacer para evitar
los «malos pensamie ntos» que a l final ,;ond ucen al
<~ end -ureci mi ento de las actitudes>'>.
Llegados a este punto debes estar pensado: lv1uy bien,
Zíglar, ¿qut! puedo hacer dentro de mi lim itado periodo de
tiempo para mantener esa actitud mental positiva~ y a>f proporcionará más detalles.
poder tratar a mis clientes beligeran~s oon tanla gentileza co-
mo troto a los amistosos? ¿C6mo puedo ser .agradable con m; J>RES ION, EST RIES Y ANGUSTIA

pareja y mis hifos así oomo con mis vecinos y conocidos cuando
he tenido- un día dt.1ro .en el campo de batalla?
La respuesta es sencil la, pero no es fácil: flic puedes con-
trolar las circunstancias de tu vida, pero puedes hacer muchas
cosas para con:trol.ar tu actitud mental m;entras peleas con
esas circunstancias.
Empieza por comprender esto : eres lo que eres y estás
Sin duda, uno de los aspectos más importantes de una
carrera en las ventas es la sa lud del vendedor. la presi6n
en nuestra gran profesión a veces puedoe derrotarte. T¡¡¡n
solo piensa en unas cuantas cosas <•estresantes»: la
necesidad de encontrar- una cuota; la entrada de nuevos
produdos; la creciente compehtiv1dad ¡>or el dinero del
consumidor; los atributos <le alta tecnología <le algunas de

do nde estás a causa de- lo que ha entrado en tu m ente; y

0
las fases del negocio: el creciente ~nfasis er> el servicio al
pu e des cambiar 1o q ue eres y el luigar donde estás cam- cli ente y la calidad de los productos; el predominio del
biando lo que entra en tu mente. En resumen, tú e liges lo alcohol y otra~ drogas en la plantilla, acompañado de la
que lees, lo que escuchas y lo que ves. Lo quie sigue te presión social ha.c_ia esas: sus1ancias: la creciiente
congestión del tráfico (lo q ue provoca q ue necesitemos
más tiempo para viajar de casa a la oficina y de la oficina a
los clientes) : las familias con dos carreras pr-0fesio nales, a
las que, cu ando hay niños, hay que añadir niñ eras ,
gu ardería, escuela y muchos otros factores co·mplicados.
Todo esto y una multitud m:ls de « as untos estresantes»
dan lugar a una creciente presi6f'I (física. mental y espir-
itual) en el vendedor.
¿Cómo puedes tú, el vendedor profesiona l, c uidar de ti
m ismo en este ambi enie? Como ya he dicho antes y repe-
tiré de nu•e vo, el género humano ·es trid imen siona l: físico..
m ental y e mocional Cespiritual). La respuesta a iu pregunta
se encuentra en que ie e va lúes e n estas tres áreas.
SIMPLE, PERO NO FACIL
El consejo que me gus taría compartir contigo es rela ti·
vamente simple. pero seguirl-0 puede llegar a ser compli-
cado. Empecemos con e 1consejo de una auténtica supere-
strella de la venta, un hombre del que ya hemos hablado,
Walter Hailey. Walter h izo fortun:a en el negocio de los se·
guros de vida y después vendió su compañia a IKmart por
u na c.antidad que rondaría los 78 millones de dólar.es (una
cantidad i11.mensame11tt linda) . Así que h izo Uf'\ montón de
\'entas peq ueñas y, al menos. también una venta colosal.
Es un hom bre con una energía extraordi naria, u n entu·
s iasmo ilimitado y un gusto por la vida que te hace pensar
que diebe tener v einte años menos .
Walter dice que un porcentaje increiblemente alto de
personas pasan la mayor parte de su tiempo «mirando ha·
cia atrás con ira y hacia delante con miedo». Y con la doble
carga de la ira y el m iedo prácticamente estás, ·como dice
Walter, <<hipotecando tu futuro>>. Tener irai por lo que ocur·
ri6 en el pasado provoca miedo por lo qUle pasará en el fu.
turo. IE incluso la ge-nte potencialmenle e-xitosa se quedará
pa.rali2ada en el presente.
SALUD EMOCIONAL
Entonces. ¿cuál es la solución? Paso número uno: sigue
adelante y cu lpa a las personas que te hicieron lo que fuera
que te provocara to<la la miseria y los problemas que lias
sufrido en tu vida. Mis amigos psiquiatras me han dicho
que está bien culpar a otro de tu problema. Así c¡ue
empieza justo ahora a culpar a mamá, a papá, al tío Char·
lie. a tu antiguo jefe, a tu antigua pareja, a tu antiguo socio
(y a cualquier otro que te venga a la mente) de cada uno de
tus. pro ble mas.
Paso núrnero dos: ahora que has culpado a los demás de
tus. problemas, perdóna los por lo que han hecho. En al·
gunos casos puede ser extremadame·nte difícil e incluso
puede que necesites orientación. Creo que uin abuso psi-
cológico, emocional o sexual es un .ejemplo de ello. Si
neces itas ayuda para. perdonar, te animo a que hagas todo
lo necesario para conseguirla. Creo tan firmemente en la
importanc;ia del perdón porque hasta que no perdones a
esas personas por los papeles que han jugado, van a jugar
un papel aún mayor en el futuro. Y tu futuro no será todo
lo q ue puede llegar a ser. De h echo, puede ser depri-
m ente. .. hasta que aprendas a perdonar.
Perdonar no tiene por qué ser necesariamente olvidar.
Archibald Hart, psicó logo cristiano, define el perdón como
~<renunciar a tu derecho de lastimar a algu ien a cambio>>.
Cuando perdonas a alg·uien accedes a perder cualquier
venganza .que prev iam ente creíste neces ita r para ser
recom pensado. Quizá recuer·des el hecho, pero te liberas
de su poder para co111trolarte, y también del deseo de herir
al causante del hecho. No -es lln «apaño rápido». Per·
donar, com o el doctor Hart define, es un prooeso que se
realiza en u n cierto periodo de tiempo.
Paso número tres: ahora que ya h as culpado a los demás
de tu pasado y los has perdonado, debes aceptar la
responsabilidad de tu futuro. Hasta que no aceptes la
responsab ilidad de tu futuro, vas a revivir tu pasado y a
r epetir los fa llos. Una de las decl.araciones más signi·
ficativas que he estado repitiendo en los últimos ci neo
a ños es é sta : El fracaso es un suces-0. no una persona . Sí,
q uizá! hayas fracasado, pero tú no ere-s un fracaso.
Cuando sigues esta idea, entendiendo con la lógica y las
emocio nes que <<ayer terminó ano-cf1e y hoy es e l pri mer
día d-el resto de tu vida», es cua111do en verdad em piezas a
aceptar la responsabilidad de tu salud emocional. Quiero
.inim.arte ;:on cada fibra de m i ser a que mires adelante con
esperanza en el fut uro. Como dice m i amigo John Maxwell:
«Si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente».
Para mí, mi salud emocional está e n las manos de Dios.
No estoy tratando en ningún modo de imponerte valores.
pero en setenta y cinco alios de vida he aprendido que una
verdadera. salud emocional viene de un.a relación personal
con el Creador. C.ada uno de nosotros tiene que tomar una
decisión. La mía .es servir a Dios a t ravés de jesucristo por
el poder del Espíritu San~o.
Te amino a que recojas toda la información que puedas
sobre los aspectos espirituales de la vida y que tomes tu
propia de<isión. Cuando conoces y entiendes este aspecto
de tu salud, el resto de las áreas de la vida se llevan con
much.a más eficacia.
ENCONTRAR Y MANTENER LA ACTITUD MENTAL
APROPIADA
Aquí tienes algunos p·aso:s para desarrollar la actitud cor-
recta:
Núm~ro uno: acepta el hecho de que tú puedes controlar
tu actitud.
Núm~ro dos: toma la determinación de hacer lo que sea
necesario para tom ar el control de tu actitud.
Núm$ro tres! evalúa con esta pregunta cada libro, pro-
grama de televisión, pelíc:ula o vide<:> antes de empezar a
leerlo o verlo: <<( Esto me va a ayudar en mi vidai personal,
familiar y profesional, o puedo hacer un mejor u:so de este
tiempo para a vanzar en estas áreas?>> Número cuatro:
aprende una palabra nueva cada día. Con m.enos de cinco
minutos al día puedes conseguir res~ltados impresio·
nantes. El ciudadano medio solamente aprende veinticinco
palabras nuevas al año y tiene un vocabulario e n convei:-·
sación de apenas quinientas palabras. Una nueva p:alabra
al día supon drá gue e n un aho tendrás una «clara ventaja;»
sobre m uchas de las personas con las. que- tratas; dentro
de cinco a ños tendrá s una ventaja colosal: no por saber
esas palabra.s, sino porqu-e éstas te proporcionarán u n en·
!endimiento amplio y profundo que enriq uecerá tu vida e·n
todos los aspectos. Además, hay más buenas noticia.is : ca·
nueva palabra, estás expandiendo tu vocabulario hacia
muchas más.
L:a empresa lnternational Paper ha probado concluyen·
temente que tus ingresos y tu vocabulario tienen una
relación directa. Con treinta y siete años. Y-ince Robert de
Ottaw.a, Canadá (que h abía abandonado los estud ios en
quinto curso), era taxista. Pasaba m uchas horas al dfa ·es·
perando viajeros en hoteles y aeropuertos. Un d ía s,e s intió
inspirado y compró uno de esos dic<:ionarios que pesan
<<una tonelada>>. Lo puso en el asiento de al lado en su taxi
y empezó a ap render palabras. Su conocimiento creció
ta nto, a la par de su seguridad, que em pez:6 a investigar en
el mercado de valores. En definitiva: acabó compran do
dyuellct LVf UjJdl'iÍd <lee Uii:-<..ivL.IV taxi::.. Huy Ud <..ld::.C':::. <le LÓ-
mo alcanza r el éxito. Una palabra al día puede marcar una
diferencia drástica en tu vida personal, en tu familia y en
las ventas.
Número cinco; lee algo de valor para ti en lo personal y lo
profesional al menos durante veinte minutos al dfa, algo
que sea informativo, inspirador y-educativo. Si eres un lec·
tor medio {que lee una 220 palabras por minuto) , en un
af'lo liabrJs leído veinte libros de 200 pá ginas . El CÍu·
dadano medio lee solamente dos libr·os nuevos al aif101
que, h ablando en términos competitivos, en esto tendrás
otra ventaja colosal. Estarás en una posición inmejorable
para asesor~r con propiedad a. tus posibles clientes acerca
del curso de acción más apropiado para tu propfo ben·
eficio.
Pien sa en la enorme ventaja quE tendrás sobre tus
competidores. Tus lecturas deben tratar de liu crecimiento
y desarrollo personal o profesional, de la naturaleza y la
psicología humanas, o sim plemente de cualquier terna que
consideres beneficioso para ti.
Número seis: h az que tu veh ículo in grese en la Univer·
sidad del Automóvil. Don l-lutson, entrenador comercial,
dice que un típico vendedor profesional pasa qui111ientas
así horas al año dentro d ·e un automóvil. Eso son más o
menos unas d iez horas a la seman a. Con diez horas sem·
anales pu edes convertirte En un consum ado profes ional
de la venta mientras conduces. Puede.s dom inar el arte de
manejar obje-cion es , buscar clientes, ser persuasivo, con·
struir presentaciones y trabajar con cada cierre de venta
imaginable conocido por la humanidad. Puedes const!fu·
irte un extenso vocabulario, aprender. una lengua extran·
jera, adquirir herramientas com un icativas o in cluso
convertirte en un experto en la Biblia.
Exisien innumerables fuentes para adquirir este material,
desde bibliotecas públicas y un iversidades hasta graba-
ciones de audio di= compa ñías qu e se especial izan ,;n
proveer cintas actu alizadas, muy informativas e inspi-
radoras. Por s upu esto. es to tam bién inc luye a t u propia
empresa . Cuando fui alumno visita nte d ura nte dos años
en la Un iversidad del Sur de California, m e enteré de un
estudio •que re-velaba qwe si vives en el c'ir.ea met ropol itana
de una ciud ad y conduces 20,000 kilómetros cada :año, e n
tres a r\os l1abrfas adq u i r ido el c-q u iiva !<Cti t c a dos <!IÍ'\os de
educaci6n superior mientras estabas -en tu automóvil. Si
puedes leer aunque sea a l n ive l de q uinto curso, prácti-
ca mente no tienes e~cusa p ara no adqu irir una m aravillosa
educació n.
Con mucho, el beneiicio m~s importa nte de escuchar
m ientras estás en tu coche es e l impacto directo qu e
recibes -en t u motivación. Durante a ños los vendedores m e
han d iclio q ue entre visita y visita ponían ráp idamente una
de m is ci ntas y die inm ed iato sentían u n « su bidón».
Francamen.te, sie mpre pensé q ue hablaban de algo psi·
cológico, pero resulta que además de eso ellos recibían 1.1n
<<sub.id6n>> fisiológico.
Para conseguir los m ejo res resultados de lo que te estoy
h o blo1ido , en'lp ieza elida d ía cscu ch o.ndo una g rabaci6n
que ie motive y te an im·e. Los psic6logos di·c en qu e el
prim·er e ncuentro im portaJnte del día tiene m ás in Au encia
en la actitud q ue las siguientes cinco person.as c on las qu e
nos e nconttremos . Si en algún mom en to pasas entre c inco
y treinta m inutos escuchando algo q ue te levante el án imo,
estarás preparado para hacer esa visita. La s iguiente hora
perfecta para escuchar, desde un punto de vista puramente
energético. es después: del almuerzo. Eso provoca que
ciertas de esas endorfinas se levanten de nuevo, y hará tu
nivel de en ergía y creatividad ere zca.
Refué rzalo todas las noches justo antes de apagar las
luces leyendo algo educativo qu.e te dé ánimos. Tu ment e
meditará todas las noches mientras duermes con los últ i-
m aci6 n adecuada realm ente puede marcar la dife rencia en
tu carrera.
Número siete: elige con cuidado a tus colegas. Hace var-
ios años el periódico Los Angeles Times publicó un estudio
acerca de lo que tenían en común algunas personas
extraordi nariame nte exitosas: en algún momento de sus
carreras tomaron la decisión deliberada de ascender a la
gente con la que trabajaban . pasar tiem po en actos so·
c iales y codearse con las -clases altas en general. Todos di·
jeron que aquello habfa sido un factor esencial para su
éxito. Por esa raz6n te an imo a que piense-s detenidamente
sobre este asunto.
SALUD FÍSICA
!El tercer aspecto en la búsqueda de la actitud adecuada es
la salud física. A propós ito, es imp-osibl-e separar el as·
pecto físico, el mental y el emocional (espiritual) de la acti-
tud. Emp learé más tiempo en lo ffsico porque muchos
vendedores desatie nden ·esta área . Existe un gran número
de magníficos libros que te da rán una considerable can·
tidad de información acerca de e-ste tema.
Como buen devoto del fitne;¡;¡ desde principios de los
años setenta, puedo decirte que cuidar de tu salud te de·
volverá enormes dividendos en forma de aumento de la
energía y pocos días de- enfermedad . La energía extra pro·
ducir.i ingresos: crecientes en tu familia. Nunca seremos
capaces de calc:ular con exactitud los miles de millones de
dólares de pérdidas de ingresos que sufr.en los vendedores
estadounidenses cada año. Piensa en lo que ocurre cuan·
do el vendedor está sencillamente demasiado cansado
para comenzar temprano la mañana, cuando se queda s in
combustible antes de que el día haya terminado o cuando
tiene ese <<inevitable baj6n>> después de una comida
pesada. Para esos vendedores la idea de hacer «una pre·
sentación más» antes de terminar por hoy se vuelve una
imposibi lidad física. Sus reservas de energía se flan ago·
ta do.
CUiA PRÁCTICA Dt LA F·ORMA FiSICA
¿Así que cuáles son las claves para cuidar de la salud físi ·
ca? Empecemos con la dfsc:iplina. que es. importantísima
pero se descuida a menudo. Como ya mencioné antes, 175
de los directores ejecutivos de la lista de Fortune 500
fueron m iembros de la Mlarina de Estados Unidos. Seis de
nuestros últimos siete presidentes fueron militares. Obvia·
m ente, nuestras fuerzas armadas enseñan disciplina, lea l-
tad, entrega y responsabilidad personal, junto con una
serie de otras cualidades positivas. Como ya dije antes,
'< disciplínate para haeer las cosas que necesitas hacer en el
momento en que necesitas hacerlas y 1legará el día en que
serás capaz de hacer lo que quieras cuamdo quieras».
EMPIEZA TU DiA A LA MANERA PROFESIONAL
La discüplina comienza con un despertar temprano por la
rnaiñana. El que tú y tu pareja se despierten a la ve2 sería
ideal. Pasar unos cu anto s minutos juntos planeando las
act ividades del d ía, simplemente estando el uno junto al
otr.o relajados, hará maravil las por la relación; y también
este procedimie nto liará maravillas para e m pezar el d fa
con la aictitud mental apropiada. Si no hay nif\os , el marido
y la mujer pueden dar un paseo, hacer jogging, o disfrutar
juntos de una taza de café. Esto puede variar de un indi·
viduo a otro porq ue algunos son personas di urnas mien·
tras que otros son personas noct urnas. En m i libro
Courtship After Marríag~: Romanae Can La;t a Lifetime,
comparto algunas ideas específicas sobre la importancia
de pasar ese tiempo juntos y cómo es la mejor manera de
emplearlo, pero la clave es ésta: si empiezas tu día de la
rnanera adecuada, eso marcará el «tono» para el resto del
d fa. Estás ••conociendo tu responsab ilidad en tu salud: en
la mental, la fís ica y la espiritual.
A UN LATf DO DEL EXITO EN LA VENTA
Establecer el tono para tu día hará mucho más sencillo
seguir adelante con el aspecto más importante de tu
programa de salud física. La clave par<i tener un corazón
saludable (que es donde se concentra un cuerpo san o) es
éste: varias veces a la semana debes realizar una actividad
que acelere tus pulsacio n es hasta el límite- recomen dado
por tu méd ico y que mantenga tu corazón trabajando a ese
nivel durant·e una cierta cant idad de tiempo. Ya sé que
puede parecer un tanto impreciso, pero te ruego que s igas
leyendo: ¡tu vida (y tu éxito) depende de la atenció111 que
prestes!
Perm íteme instarte a que no aceptes las tabl<is de
ninguno. de los libros que hablan de este tema que mues·
tran unos límites cardiacos basados en la edad, la com ·
plexión corporal y el nivel de forma física. No somos
dem asiado buenos a la hora de hacer un diagnóstico sobre
nosotros mismos, así que pídele a tu médico que sea él
quien establezca cuiál debe ser el límite de tu s ejercicios.
Tu médico también podrá ayudarte a e legir la actividad que
encaje con tu personalidad y tu estilo de vida (una activi·
dad que acelere tu corazón de forma sana).
Una vez definido, deb.erás trabajar e n m antener el ritmo
card iaco dentro un cierto registro durante el periodo de
tiempo qu e tu médico haya recomendado. Los pocos
dólares y minutos q ue inviertas comentando esto con un
m édico te beneficiará de muchas maneras. El doctor Ken
Cooper, el experto en el cual yo creo firmemente, dice que
para mantener nuestro nivel de form a física te.nem es que
hacer el ej ercicio tres veces por semana; par.a co nseguir
unos cambios mínimos a lo largo del tiempo, tendrá que
ser cuatro vece·s pe>r semana; para e>btener el máximo de
cam bios en nu:estra forma física deberemos llegar haci.a
las cinco veces por semana (pero no debem os empeza r
por ahí).
El doctor Copper me hace trabajar mi ritmo cardiaco du -
rante veinte miinutos, y mi actividad es cam inar. Ca mino
entre treinta y sese nta minutos (nun ca calculando la dis-
tancia, sin·o el tie m po), utilizando los cuatro u ocho
primeros m inutos en acelerar m is pulsaciones hasta e l
lfmi!e; el sigu iente bloque de tiem po las man!eJ1go y los
ú.l timo cu atro y ocho minutos los uso para una <<s uave caÑ-
da>• (u n tiempo pa ra q ue m i corazón regrese a su ritm o
normal) . Lo hago lo mejor que puedo para organizar m i
agenda y caminar tres días seguidos, me tomo Uf'! día libre
y vuelvo .a hacerlo durante dos días seguidos de otro día
de descan so. A mi edad y con m is h ábitos (incluyendo 1>na
especial afició n por los du lces que limito a un postre prin·
cipal una vez a la sem ana con unos peq ueños bocados en-
tlfe m edias)! lo me jo r para mí es hacer e jercicio c inco días.
Este programa hace cosas extraordinarias controlando el
peso, red uciendo el estrés y clism inuye ndo el c olesterol y
la presión sanguínea, por ino menc ionar el Efecto que tie ne
m anten1e·ndo m1 nivel de energía . luando mesor me fun-
c iona caminar es a última hora de la tarde o cuando em-
pieza a anoch ecer.
Cuando hace m ucho frío o llueve y no puedo sa lir,
camino por el salón de baile del hotel, recorro los pasillos
o voy a la sa.la de ejercicios y trabajo en la máquina de
remo. la bicicleta estática o lo que esté disponible. En re· ¿QUÉ PASA CON TU DÍA?
sumen, una v ez que te 1-iayas comprometido y hayas En lugar de estab lecer el tono adecuado para el día y pro·
comenzado a disciplinarte ¡para hacer estos ejercicio·s. lle· gramar el eje rcicio, ¿cómo reacciona mucha gente por la

garán a ser un hábito, IY qué heibito tan maravilloso el del mañana? Muchos son como tus vecinos (sé quie tLi no em-
ejercicio! pezarlas la mañaina de ese modo). que S·e levantan en el
Muchos ejecutivos de ventas e ligen la primera parte de último momento, lanzándose a una carrera conirarreloj
su hora deJ almuerzo para un breve paseo o para hacer jog· para despertC1r a los niños, vestirles y plantarlos frente al
ging, y como resultado se sienten tremendamente activos televisor con un bol de cereales llenos de azúcar, estro·
dura1it~ ~I r~sl!o de la tar.:I~. [ 1i 11i i ..::a so, la energía q u~ p~a11do así al niisn"lo ti~n"lp.:. sus n"1e1it.es y sus euerpos.

surge .del e jerc·icio se extiende de dos a cuatro horas y mi El mairido y la esposa corren de un lado a otro con

creatividad aumenta. Mi nivel de energía y m i resistencia demasiados gritos, y a ve-ces i"ncluso lloros 1 lamentándose
crecerán. El ejercicio no es algo con lo que pasas el tiem- y rechinando los dientes, tomando su café, donut o bollo
po, es algo en lo que inviertes tiempo._. ¡con una recom- de c.anela mientras SE visten, se afeitan o se maquillan al
pensa enoirme, inmediata y a largo plazo! m ismo tiempo. Cuando llega la horai en la que tendrían
que estar llegando al trabajo, nuestra pareja se lanza a una
carrera loe.a para que los nit1os entrer¡ en el coche y así
puedan salir pitando hacia la carretera. Pobre del incauto
conductor -que impida s u avance de algún modo m ientras
los padres corren para .arrojar a los niños en la guardería ...
algunas ve·ces incl uso sencillam ente frenando un poco y
abriendo la pue rta para dejar que los nif'los salgan.
Todo esto para llegar atropelladamente a un frenético día
de trübüjo de c:>cho ü doce horü:;, ;;ustontadüs con cnlrc
tres y ocho tazas de café a Jo largo del día para «mantener
s u nivel de energía». Por culpa de la crisis de tiempo y las
pres iones de un día acelerado, la única opción para el al-
muerzo es comprar un bocado rápido en un punto de co-
m ida rápida, engu ll irlo y desp-egar en nueve direcciones
diferentes para realizar los contados de la tarde.
Al final del día, inv ierten e l proceso. Recogen a los
niñ os, se apresuran para llegar a casa, quiz.;l com pran más
com ida rápida por el camino, a men os que puedan permi-
tirse el lujo de una cen a congelada. Como la com ida es
<<ligera>>, «:sin grasa>> y <<·saluda ble para el corazón >>, está
s in duda justificado (al menos en s us mentes, aunque no
en sus cuerpos) . <<Disfrutan>) de la comida mientras ven
lü:; notiiciü~ de l a no-che.
C uando se aicerca la hora de acostarse, nuestra pareja
toma un pequeño tentempié, algo con muchas calorí.as,
colesterol y grasa. Entonces, cuando debían llevar una h o-
ra y media durm iendo, se acuestan agotados. Esta no es la
me jor forma de pasar un día.
EN SERIO ...
Si h as caído en esta trampa, detente ahora mismo y ¡pién-
salo! Proyecta en tu mente adónde te lleva rá esto dentro de
un año, de cinc:o o de diez. Algo tendrá que ceder. Puede
ser el matrimonio, los niños o tu salud, pero cederá. «Si
sigues haciendo lo que mismo que hasta ahora, seguirás
teniendo lo que has tenido». Es posible que gramati·
cal mente a la frase le falte algo, pero desde una perspec·
tiva prá~ti~it da justo en el ~lavo-.
Algunas pers.onas, en un esfuerzo por ali viar el estrés y
la presión ~onstruidos .a base de malos háb itos. em piezan
a tomarse una cerveza fría o un cóctel para relajarse, y de·
spués otro, y después otro. Puesto que ahora sabemos que
un:a de cada nu eve personas que b ebef'I terminará ~on un
problema de bebida, es te estilo de vida conlleva un riesgo.
No me estoy •<entrometiendo>>. sencillamente te pido que
examines lo que quieres en esa área de tu vida.
En primer lugar, ¿beber te proporciona los beneficios
que buscas' ¿Se lo recomendarías a un miembro de tu fa·
mil ia o a un amigo cercano que esté bajo estrés y presión~
Si estuvieras real izando una presentación de venta, ¿cómo
convencerías a tu c6nyuge o a otra persona de la impor·
tan~ia <de t>eber en t.1n entorno ~o.;ial y º'ª~iona l? ¿<u;1fe$
son las tres cosas que más te gustan de la bebida? .: El
dinero que gastas en el producto? ¿El rendimiento de la
inversión? <La inAuencta que puedes tener en lo s niños(
No, no estoy <•dando- un sermón->"> 1 ni siq uiera. estoy <<ju·
gando el papel de padre». Te estoy animando a que
pienses a largo plazo acerca de lo que es mejor para tu vi·
da personal, faMiliar y profesional. Te desafiío a .que
encuentres una persona, solamente una, que tomara su
primera bel:iida con la clara intención de convertirse en un
alcohólico. También te desafío a .que realices con el alco-
hol el test de «Ben Franklin». A un lado de la página es·
cribe «beneficios potenciales» y al otro lado, « posibles
costes». P.S.: No olvides incluir el hecho de que en el 90%
de los: divorcios, e l 70% de los casos de abuso a mujeres y
niños, el 69% de muertes por ahogamiento y el 50% de
muertes en carretera, el alcohol intervino como factor.
VIVIR A LA CARRERA
Cuando evalúas tu ruti111a diaria, ¿te sientes culpable de
estar viviendo «a la carrera»? ¿Cómo has pasado los últi·
mos tres o seis meses de tu vida? ¿No te parece más sen-
sato detenerte ahora mismo y evaluar dónde te encuentras
y dónde quieres ir?
A e-stas alturas es posible que digas : «Zig, estoy metido
en una agenda fre·nética las cosas andan mal. Tengo h ijos
1
que alimentar, una hipoteca a la que hacer frente·, unos- pa·
gos de seguros muy altos , una economía inestable y otras
cosas que tú sencillamente no entiendes. Si no "me meto
prisa'", no seré capaz de hacer frente a todas mis obliga·
ciones, que son tan importantes».
Es un buen argumento. Nunca dije que fuera fácil
convertirse en el exitoso y saludable vendedor profesional
que querías ser cuando empezaste a leer este libro. Pero
puedo decirte que, aunque puedas ser temporalmente
productivo con esta agenda 1ndisc1plinada y con tanta pre·
si6n, al final del a~o no habr.ls hecho tantas venias, n1
habrás ganado tanto dinero, ni t.e habr~s divertido tanto, ni
habr.ls sido tan buen sustento como persona para tu fa.
milia como hubieras sido con una agenda m~s sensata.
LOS BENEFICIOS EQUIVOCADOS
El ripo de programa que te describí anres hará que te 1mpa-
c1.entes por tratar de hacerlo todo al momento, incluyendo
conseguir esa orden del diente . Tenderas a no ver todas
las pequeñas señales que te ofrece el cliente ni a escuchar
adecuadamente aquello que tiene que decir. Un gran
número de cosas marcariin una gran drferencia a la hora
de e-stablecer relaciones permanentes en lo personal y lo
profesional.
Los posibles dientes se sienten m~s confiados haciendo
negocios con los vendedores calmados, seguros y que
pasar.in esos cinco minutos más con ellos asegurándoles
que han hecho lo correcto (o que d~ber!an hacer lo cor·
recto). La misma paciencia que te conduce a involucrarte
regularmente en el adecuado programa d~ ejercicio frsic o.
te 11 eva a mane-jar clientes reales y potenciales con peñcia.
ERES LO QUE COMES
El doctor Richard Furman y el doctor Ken Cooper pueden
darte grandes consejos acerca de los alimentos que de·
ber(as comer. Pero te animo a que sigas una regla básiu
que se ha ut~lizado durant•e muchos años. Desay una como
un rey. almuerza como si la em presa estuviera red uciendo
la plantilla y no supieras si tú eres el siguiente, y cena co..
mo si a·cabaras de perder tu trabajo. Te an imo espoecial ·
m ente a que no caigas en la tra mpa de la <-<comida rápida>•.
En vez de precipitarte como un loco h acia el local d e co·
mid a rápida para tomar una comida poco eq uilib rada. llena
de grasa, toma pollo. una ensalada de atún o paivo en pan
integral y complétalo con una pieza de fruta de postre .
Muchas cadenas de comida r<lpid.a ofrecen ya alimentos
bajos en grasa y colesterol entre los qu·e puedes elegir. La
d ave es hacer la sele~•ión adecuada.
Cierra la puerta de tu oficina y ~al hacia u na zonai soli-
taria. Siéntate all í y come len tamente y disfrwta de esa
comida sencilla . Si ·es posible, da un peque~o paseo de·
spués de comer. 1ne luso un b reve paseo de cincco minutos
hará m aravillas para reducir el estrés, darte una ·oportu·
nidad de asimilar tus pensamientos y prepárate para la
tarde que tienes por dela nte.
ELIMINA L·OS VENENOS
Ademas de comer adecuadamente y hac-er ejercicio con
regularidad, tu salud físka está determinada ef'I gra.n pa.rte
por la elim inación (o la om isión) de venenos. Ante todo
pi.;nso. en el tabaco y el alcoliol. Espero que no seas como
esa person.a qu<e después de haber leído m ucho acerca de
los peligros del taba.:o y el aleohol dej6 ... de leer.
Hablando en serio, ¿te has dado cuenta de qu e cada vez
que enciendes un cigarrillo decides morir catorce minutos
antes de lo que habrías muerto de lo contrario~ En 1998 un
estudio realizado en la Universidad de Pensilvania calculó
que liay ce rea de mil m iliones de fumadores en el mundo,
con un res ultado de tres millones de muertes al año
provocadas por el tabaco, y que para mediados de la dé-
cada de 2020 se estima que las m uertes por tabaco se
triplicarc1n. Estos son números muy serios.
/\hor.:i bien, conne~o que tengo ciertos prej1.aicio~ uquí.
De entre mis once hermanos,. la diferencia en espera nza de
vida de aquellos que fumaron frente a aquellos que no es
de veinticinco años hasta el momento. Cada año que los
dos que quedamos seguimos vivos . la diferencia se hace
incluso más grande. El "tabaco es un asesino.
En el mundo competitivo de hoy, el vendedor que en·
ciende un <igarri llo está exponiéndose a la pérdida segura
de una venta. De nuevo cito a mi amigo Walter Hailey. que
dice que con todas las pruebas que tenemos ahora de lo
que hace el tabaco. él nunca haría negocios con gente que
fuma porque esa es una clara indicación de que realmente
no son gente muy brillante. Sé que eso ofender<'.! a algunos
de ustedes , pero ahora que tengo s u atención permítanme
i n~i~tir en que formar n-Jata personas. A fin.:ile~ de 1990 en
terré a mi herma no pequeño como resultado directo de su
adicción a fumar.
El fracaso es un suceso, no una persona.

Si ere~ fumador, te animo firmemente a que lo dejes
Probablemente ya lo habrás intentado y no lo conseguist...
Todos los esiudios que he leido indican que aquellos que
lo abandonan con éxito suelen hacerlo después del terce r
int¡,nto. Te lo vuelvo .a recordar: el fracaso es un suceso,
no una persona.
Cuando lo dejas (o decides no empezar), respiras me¡or,
hue les me¡or y no ofendes a na.die por no fumar (excepto a
las compailías tabacaleras que, después de todo, ya has
financiado lo suficiente. (no?). las ventas adiciona;es que
realizar~s contribuiriln a tu economía. S i estás casado. tu
pareja y tus hijos aplaudirán el esfuerzo. Tu coche volverá
a valer d inero. Gastar:ls m enos en repintar el interior de tu
casa. El dinero que ahorres ser.i importante y la vida que
ahorres te pertenecerá.
Además, no puedo pensar en un so lo beneficio a tu car·
re1a que te aporte fumar. Nunca he visto realizar una venta
por et~lpa del trabajo, pero sí he visto muchas perdidas.
Fumar es 1.rn hábito insidioso que nos atrapa cuando so·
mos jóvenes (en la mayorla) y que no se su elta mientras le
permitamos tener el conirol de nuestras vidas. Por nuestra
vida, nuestra fanii lia y nucitro corrcro.; e ncuentra un nie><!o
de dejar de fumar. Y si no fumas, por favor, no comiences.
lA MONTAÑA DE MUERTES
El segundo veneno que hay que evitar es el alcohol. Más
de CÍ¡;,n millones de estadounidenses b eben, y unos
dieciocho millones de personas tienen un serio problema
con la bebida. El «Healthy People 2010 Report» redactado
po·r el Departamento de Salud de Estados Unidos y publi-
cado por la revista Globe en 2000, afirmaba que existen
100.000 muertes relacionadas con el alcohol cada año en
Estados Unidos y que el coste económico anual por abuso
de drogas. y alcohol está estima.do ·en unos 276,000 mil·
Iones de dólares. Es un coste· excesivo.
Créeme cuando digo que entiendo que la presión social
para beber es increíble. Pero una cosa que he observado
sin falta es que la gente que· tiene el valor y el carácter de-
rechazar beber una cerveza o un cóctel por obliga<:i6n se
ganan el respeto general de aquellos que también de-
searían tener la disciplina, la voluntad y el valor ele decir
que no.
Quiero enfatizar que dlesde mi p ersp-ectiva real mente
éste no es un asunto moral, aunque creo· que podría tener
muy buenos argumentos en ese sentido . Cuando ves los
estragos económicos causados por el a lcohol y el tabaco,
el número de carreras que se han visto acortadas o destru·
idas, el número de- vidas que ha trastocado, pue.cfes ver lo
horrible que puede llegar a ser el veneno. Si consideras por
un momento lo que esios venenos le hacen a tu carrera y a
tu futuro, ver.:1s que se trat.a de un asunto pr.:1ctico.
NO LO ECHAMOS De M ENOS HASTA QUE SE VA
la salud parece ser un.a de esas cosas que nos empiezan a
interesar enormemente ante la posibilidad de perderla ... y
awn así la t-omamos eon10 garanti2ada niientras la ten-
emos ~ ¡Te animo qu e pienses •en tu salud an tes de ponerte
en peligro!
DROGAS ILEGALES
No hablo de las drogas ilegales a propósito porque son
una viola·ción de la ley y en realidad no deberían ser un fac·
tor. Hablando eon términos comparativos, las droga~ ile ·
gales no se acercan s.iquiera al problema de las drogas
legales. En 2002, por ejoemplo, « solamente>> perdimos
19,202vidas por culpa de drogas ilegales, mientras qu·e
perdimos 406,290 vidas por el tab.aco y 116,000 por el
alcohol.
Ahora com bina esa información con el artículo de U.S.
Ntw3 awd World Report qwe afirma que pocas veces se da el
caso de que un a persona consumidora de drogas ilegales
no h aya utilizado e l tabaco y/o el alcohol como droga «de
entrada».
OTRO ESTUDIO DESTACADO
Forest Tennant doctor en medicina , quizá se·a la pr:imera
1
autoridaid en drogas del mundo . Cuando Howard Hughes
y Elv·is l>resley m urieron, se e nviaron los resultados de sus
autopsias al doctor Tenn ant para que los evaluase. Du·
rante vairios años trabajó como asesor para la NFL [Liga
Nacional de Fútbol Americano, por sus siglas en inglés) , el
Departa mento de Justrcia, NASCAR (Asociación Nacional
ole Carreras de Automóviles de Serie~. Los Angeles
Dodgers , Abbott Laboratories, Texaco y muchos otros.
El doctor Teinna nt asistió a un sem inario que yo con-
ducía en Anaheim , California. Antes de empezar a hablaI
to m6 muest ras de sangre de cinco- personas (en realidad ,
ellos le dieron la san gre). Cuando termi nó el sem inario
cuatro horas m ás tarde, de· nuevo les tomó m uestras a
esas mismas cinco personas. Sus niveles de endorfinas y
cortisol estaban por encima del 30-0%. Desde entonces el
do ctor Tennant ha dirigido m ás experimentos y ha hecho
descu brimientos fascinantes..
Ha y una base bioquímica por la cual la gente se siente
bien después de estas cha rlas. Hay algo en escuchar
ha blar a-cerca del éxito que nos provoca una carga em o-
cional que libera estos componentes quím icos en nuestro
torrente sanguíneo y hace qu e el cuerpo funcione mejor. Y
aunque estos efect os no duran m.ás que unas pocas horas,
las dosis regulares de m oti\•ació n con ducen a una sal ud
m ejor, a la felicidad y al éxito.
El doctor Tennant y yo hem os sido a migos durant.e m u·
ch es años, y en conversaciones privadas él me ha dicho
que s us descub rimientos prueban que podemos acumular
creatividad. ene rgía y resistencia. Cuando te en cuentres en·
tre dos visitas, po n la ci nta de un orador en quien real-
m ente confíes y cree en ello.
Ahora permíteme qu e insista en una cesa . Puedes con·
seguir in formaci6n de grabaciones de estu dio . pero si
qu ieres conseguir todos los beneficios de la inspiración, el
genuino en tusiasmo y la motivación, las graba<:iones
deben estar hechas frente a una audiencia en directo. Repi-
tiendo lo que el doctor Tennant dijo: « la com binación de
escuchar hablar acerca del ~xito y el hecho de que sea
com partido de m anera entusiasta, activa la glándula pitu-
itaria, lo que a su ve-z inunda el sistema de end.orfinas,
dopam ina 1 norep inefrina y otros neurotra nsmisores>>.
Cuandc. esto ocurre, literalmente almacenas energía, cre-
atividad y res istencia.
Estoy completamente convencido de qu e las estadísticas
de cierres que compartí anteriormente (que e l 70% de to-
das las ventas se hace entre las 7:00 y las 13:00 y que sola-
mente e l 10 '% se realiza después de las 16:00) son p re-
cisas porque pa ra esa hora la motivaci ón del vendedor
normalm ente ha descendido y el nive l de energía es bajo·.
Cuando te sientes activo y seguro psicol6gicam ente , le
añades dos pode rosos ingredientes a tU1 modo de vida y a
tu enfoque de las ventas. Y en el proceso serás capaz de
m anejar lo único que probablemente le cueste al vendedor
más dinero y rom pa más carreras comerciales que ninguna
otra cosa: la falta de acción. Estar sano en lo físico y en lo
1
psicológico perm itirá que te centres en las cosas que van
bien e n vez de en las qu e van m al. E.n ve.z de sufri r la
«pa r~lisis del analisis», como Caven Roben :solfa decir, tu
natu ra leza optim ista (propulsada por el aporte adecuado)
te obliga rá a comprender que unai venta perdida simple-
m ente te acerca más a esa que estás a pu nto de hacer.
La salud psicológica y fís ica, además, te a yuda en otra
área importante. Cuando tu energ:ía y tu seguridad sean
grand·e s. la tendencia natural a no visitar a gente rica y de
prestigio ir~ d ism in uyendo gradualm ente hasta qu e desa-
parezca ¡>or completo. Tan1b'ién te sentirás m ás inclinado a
usar el distintivo· de tu profesión con m ucha m ás confi·
anza. Incl uso te sorprender~ s diciendo. como d ice m i ami-
ga y compañera confere nciante Rita Davenport; «Cuando
la gen te m e pregunta lo q ue h ago, les digo: "Por favo r,
perdóname p.or fanfarronear, pero estoy en el negocio de·
las ventas:">'>.
Los beneficios de hacerlo bien com o persona y, entonces,
hacerlo bien como vendedor son astronómicos. ¡Sal ah í
fuEra y establ·e ce los hábitos que te perm it irán manten er la
ac.t itud adecuada pa ra la vida saludable y exitosa qu e m ere-
ces vivir!
¿CÓMO MANTIENES LA ACTITU D CORRECTA?
En nuestro desquiiciado y competitivo m undo, si nos es·
forzamos constantemente por ganar a los demá s y ser los
primeros, pasado un tiem po e l coste puede ser horrendo.
Esto es espec·ialmentE cierto si, intentándolo por to cflos
nuestros m edios, nunca parecemos alca nzar la cúspide de
lo q ue h emos d isp-u esto para nosotro-s m ism os. A pesar de
que nos levantem os temprano y nos acoste mos tarde : a
pesar de q ue sea.mos fervientes es tud iantes y constan·
tem entE es tem os i nvestigando, aprendiendo y pract1cando
n uevas técnicas; a pesar de q ue hagamos to das las cosas
q ue enseña este libro y -otros libros de éxito, sistemá ti·
cam ente s-egui mos qu edándonos con la parte m.ás pe·
q ueña <lel p astel y nunca alcanzam os n uestro objetivo de
se·r los primeros . ¿Cu ál es la respuesta?
Creo q ue el proble m a resi de en la deiinición de éxito en
nuestra profesión. Sinceram ente, creo que cada uno de
nosots-os pue-de ser el número uno. No, eso no quiere de-
cir que todos seamos los más graindes , rá pidos. fuertes,
int eligentes, persuasivos, productivos y competentes; sino
que creo que tú eres el número uno cuando te puedes mirar
a los ojos en el espejo al final del día y decir: « Hoy he us-
ado mis a rmas. Ha sido m i m ejor d ía>~. En resumen. te das:
cuenta de que el éxito verdadero no tiene por qué ser ganar
a otro : el éxito real, el placer y la felicidad vienen de utilizar
nuestras i'labilidades. El éxito no está determ in ado por la
victoria sobre el comp añero; el éxito verdadero se m ide so·
bre las habilidades qu e tú tienes.
ASEGURÁNDOTE DE QUE LO HACES BIEN
Si sigu es los pasos que te he perfilado, te sentirás
extremadamente satis fecho de tus resultados. Sin em-
bargo. aun<¡ue tengas la actitud correcta . habrá ocasio nes
en las que los clientes no va yan a compra rte nada. Odio
tene r que darte es·tas noticias tan d~ras, pero, en hono·r a
la v·e rdad, ¡algunos tipos te dirán que no!
La gente no compra lo que nosotros lt> contamos o
mo-stramos. Compran porq ue ellos creen en lo q ue
nosotros les contamos y mostramos. Un hecho: los posi-
bles clientes creen e n la gente en la que confían. Sin confi-
anza la gente no escuchará, y '10 comprará.
Puesto que todo es venta y todos nosotros som os
vendedores, todos debemos tratar de ser eficaces. El
profesor en cuyos alumnos confían es infinita mente más
eficaz. El atleta del>e contiar en -:1 entrenador antes de
aceptar del todo las instrucciones y entregar :su esfuerzo
incondicional.
Lo que sabes es importante. A quién conoces tarnbién es
importante~ pero lo que tú eres es lo más importante,
especialmente en el mundo de la venta.
VIENOIENOO CONFIANZA CON ÉXITO
Hace varios años almorcé con Bob Forrester, alcalde de
Carls ba:d, Nuevo México. Tenía varias t'iendas de nEumáti·
cosen aquella zona de Nuevo Méx ico y pertenecía a la ter·
cer.a generación de propietarios. Bob dijo: <<Nosotros no
tratamos de competir en cuan·to al precio,. pero podemos
hacer algo más por competir por el serv1c10 >>. La rep·
utaci<5n de su familiiA lleval>a en pie tres gen eradones y el
servicio era sólido. La gente sabía instintivamen te, bas~n­
dlose en los años. de experiencia, que Bob iba a cumplir lo
que prornetía. Creo que este factor va a ser incluso m:ás
indisp ensable en los años ven ideros.. Nosotros (los
consumidores) vamos a buscar a gente die confianza.
Piensa en ello un momento. A todos nos gusta hacer
negocio~ con gente -en 1.,, que c:onfiumo~ . ¿Puede~ im;:igi
n arte yendo al médico si n tener ninguna seguridad de que
el tratamiento sea b ueno? (Puedes imaginarte hac:iendo
nego·cios con una entidad fin anciera cuya formalidad sea
dludosa? ¿Serias fel iz junto a una pareja en la que no conti-
aras ?' De ninguna manera.
 La m isma reg·la se aplica e n la venta . Si la gentE real·
mente confía en nosotros, si todo lo demás se le acerca,
harán negocios contigo.
¿PERO POR QUÉ LOS CLIENTES DICEN QUE NO?
Como llevo diciendo casi toda m i carrera en ventas, hay
cinco razones por la que la gente no te comprará:
1. No tienen necesidad.
z . No tienen di nero.
3. No tienen prisa.
4. No tienen d·eseo.
S· No tienen confianza.
La última de las cinco (no tienen confianza) es la más
dificil de entender pero es funda m enta l poseerla . La única
manera de separar el rechazo personal de la n egativa lab·
oral cuando el cliente dice que n o es entend·er la impor·
tancia de la confianza en las relaciones com erciales. La
g.;nte debe confiar en ti antes de coni prarte, y si tú no eres
el tipo adecuado de persona no comprarán tu s bienes ni
serv1c1os.
Si un cliente no te com pra debido a la falta d e confianza,
¿entonces está justificado q ue te sien tas rechazado en lo
personal? ¡Por su puesto que no! Cuando te dicen <<¡Nol>">
solam ente se justiffica e xaminando las razones de la re·
spuesta del cliente. ¿Ha confiado:> alguien en ti alguna vez?
¿Acaso sientes que no e-res de fiar? ¿Estás tratando con un
produ cto o servicio respetable en el qu e crees sincer·
amente? ¿Qué <<señales silenciosas>> le has estado enviado
al cliente con el lenguaje corporal y las expresiones fa.
ciales? Sin conocer a muchos de ustedes personalmente,
correré el riesgo de decir que apuesto que tú eres una per-
sona de fiar. •Qui2á no le hayas transmitido esa confianza
al cliente y la falta de comunicación es la clave del asunto.
La <<clase de persona>> que eres es el factor determinante
en la clase d e carrera e n las ventas que quieres tener, y
puesto que la con fianza es el factor más importante en la
decisión del po-~ibl -c cliente, cxi)mincmos con dctcn
imiento este factor de la confianza en el proceso de venta+
Alguien dijo una vez: •<Quizá una mentira te haga salir ade-
lante, per•o nunca te traer"1 de vuelta>>. Por decirlo de otro
medo: <<Puedes esquilar una ov eja una vez al afio, pero
solamente podr~s despelleja ria una vez en la vida».
¿POR QUE HARÁS VENTAS EN EL FUTURO?
Para que tú realices la venta y para que tu clie nte se mueva
del lado del «no» al lado del «sí»; par;a que se traslade
desde unai mente completamente cerradai («No tengo
neces idad ni deseo de. haeer negocios contigo puesto que
lo que tú m e pides en dólares se merece más beneficios de
los que re.cibiré>>) hasta una cara sonriente. una mente
abierta y un bolígrafo en la mano lirmando la orden («¡Me
lo quedo!>.-), tú debes dilr un.i. serie ele pilsos ( rcprc
sentados en el diagrama p-or una serie de puntos).
•• ¡Nol>>........................ ...... .. .... ....... ... ........ .......... •<¡Sí!>>
L.a serie de pequeños pasos quE- debes dar para h acer el
movimiento y cerrar la venta incluye conseguir que le
gustes al cl iente y que confíe e n ti. Al cliente le debes
gustar antes de confiar en ti, y debe confiar en ti antes de demuestran que ves tirse según el nivel del cliente Cde nue·
comprarte. vo, ya sea 'en persona o por teléfono) incre menta significa·
tivamente el ra:tio de cierres cuando e l resto de factores se
DfSARROLLAR LA CONFIANZA mantienen igual.
Puesto que la eón.fianza es un elemento integrante del pro-
ceso de venta, echémosle un vistazo a la serie de pasos UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD
que te permitirá desarrollarla de la manera adecuada pa.ra A menudo. los vendedores con peores habilidades pero un
que puedas. cerrar más ventas con más frecuencia. La gran <<cocr.ente de apariencia positiva>> venderán con más
confi.:inz.:i comienza con una primc:r.:i imprc~ i 6n f;:ivor;:iblc:. cfic;:ici.:i de- ;:iqu1cllo> con más h.:ibilid.::idcs que no p;:iscn el
Crear una buena primera impresión, como afir mé antes, test d e apariencia. Recuerda, lo apropiado es la clave.
empieza por tu apariencia. Vestirte apropiadamente (tanto ¿Cómo se viste la gente con la que vas a contactar? Y
si haces llamadas telefónicas como visitas en persona) aunque esta afirmación se ha convertido en algo así como
tiene una gran relación con tu:s sentimientos así' como con u n cliché, aún sigue siendo verdad: <<1.Nunca tendrás una
las impresiones del cliente. Todos los estudios segunda oportunidad de causar una buena primera
impresi 6n>>.
CONFIANZA Y SEGURIDAD
Si ya has pasado •<la inspecci6n>>, el siguíente juicio que
hace el clien te ocurre cuando a bres la boca. Aquí es donde
empiezas a revelar tu nivel de seguridad, y la seguridad es
el segundo factor para ganarte la co nfianza.
La apariencia da p istas, y tus palabras y el tono d e voz
~on f.:¡ «sui nd;:i del pil~tcJ, .. ~n su libro Si/ene Mcssa6cs
[Me nsajes silenc iosos], el doctor Albert Meh rabian explica
que el 55% d e n uestras actitudes y sentimiento-s se exp"e·
san a través de herramientas no verbales, incl uyendo nues·
tra apariencia, postura y gestos; el 38% se expresa a través
del tono de voz; el 7% a t ravés de las palabra s que
escogemos. ¿Qué -causa mayor impacto? ¿Lo qu e dices
(7%) o cómo lo dices (9 3%)?
Aun a riesgo de ofenderte simplificando demas iado el
proceso, ha rás más ventas cuando hagas lo q ue dedai tu
madre : « Ponte derecho, mira a la gen te a los ojos y habla
con firmeza». Tu éxito d epende de retornar a lo b~sico y
prestar ate nción a las cosas p equeñas..
CONFIANZA Y TU f Ml'IU'.SA
Recibo muchas cartas de personas que se encuentran en
diticul.tades en sus -carreras de venta profesional, y uno de
los factores comunes es su elección de la organización_ Si
tu compaMía no es creíble ni de fiar, es muy d ifícil que tú
seas creíble y de fiar. Si tu compañía lo es pero tú no crees
que sea cierto. tú (y tu cliente) tendrán un problema.
Asegúrate de que las semillas de la duda que hacen. crecer
hierbajos en tu actitud sean acertadas. Hazle pregunta;s a
los responsa;bles de las áreas. culpables de 1 desencanto;
ofrece ideas a los departamen tos con defectos aparentes;
no aceptes <<lo que te haya dicho un pajarito,.> como si
fuera una verdad! bíblica.
La clave es elegir una compaliía en la que puedas creer.
la compañía tanto c-omo ella te entrevista a ti. Esto se aipli·
ca incluso a organizaciones «on una reputación buena y
sólida. Después de haber trabajado con muchas organi·
zaciones diferentes en muchos campos distintos, puedo
decirt•e desde la experiencia que lo que la compañía parece
ser desde fuera a m en udo SU'ele ser diferente a lo que
aparenta desde dentro.
No tengas miedo de preguntar lo más difícil (con la acti·
tud correcta) durante el proceso de selección ... 1s in impar·
tar cuánto necesites ese trabajol Quizá consigas el puesto,
pero en la gran profesión de la venta la credibilidad y la
confianza van de la mano. Si tienes dudas, tu carrera, y en
especial tu com pens:ación, se verán afectadas. Ten fuerza
Ur: vvlv11t.:1J pdtd- l>u::.Ldl la urc;,d11i."-dLi6f1 LOlteLld ¡;a1d ti:
una que complemente tus valores y creencias básicas.
Si ahora estás con una compañía con la que albergas du·
das, atrévete a ser el ejemplo del cambio haciendo tu parte
ext remadrumente bien. Tra bajar desde dentro de u na
organización para mejora ria es una de las grandes
emociones que puedes experimentar en tu vida profe·
sional. En el momento en que veas que no puedes trabajar
desde dentro para mejora r tu organización y a ti mismo , ya
has to mado la decisi6n; no tienes más elección q ue buscar
otro empleo.
CONFIANZA Y LOS REFERENTES
Cuando ai:>ordas a un nuevo amigo (extr a/lo parece una
palab ra demasiado tosca) en nom bre de un viejo amigo de
esa persona que te recomendó el contacto, estas desar·
rollando confianza. Desde la perspectiva de la confianza,
los referentes le salen muy rentables a los vendedores
profesionales que preguntan por ellos. Ponte en el lugar
del cl iente. Piensa en el nombre de uno de tus am igos más
viejos y queridos. Si él o ella te pidiera que hablaras con
una persona (aunque fuera para una venta de acciones en
Is landia), probablemente est.arías d ispuesto a escuchar.
<<Buetno, la idea m e suena un poco a locu ra, pero (inserta
aquí el nombre de tu am igo) es un viejo y querido amigo
(o tie ne muy buen juicio para los negocios, etc.), así que
supongo que le escucnaré». Los referentes son un gran
i:>eneficio para ti, tu organizaci ón y tus cl ientes.
CONFIANZA Y «LAS PEQUEñAS COSAS»
Hay muchos ele mentos menores e insignificantes c¡ue
pueden afe.ctar los sentimientos de confiianza del cliente
con roespecto a ti. En mi caso, si alguien trata de venderme
algo cuando m e encuentro físicamente ago·tado, sus
oportunidades se disminuyen con siderablemente, sobre
todo si es una gr.an i111versi6n. Hace m uchos años reconocí
que no rindo mentalmente cuando estoy demasiado cansa·
do, as í que independientemente de lo atractiva que sea la
oferta casi siempre diré que no hasta que haya descan sado
y pueda pensar en el lo con claridad. Q uizái tu clientle se·a
una de esas personas y tú hayas hecho todo lo demás
cor·recta m en te, pero el tiempo pudo no ser el adecuado.
1 ;¡ <;.Pn<ihili<"l;:irl pe:; 1 1n;i p;irtp .-l;:ivp rlPI
Si s ientes qu e h ay algunos factores que no pu edes: con-
trolar, q uizá quieras reeva luar· en qué m omento haces la
presentación. Sin embargo, te prevengo de jugar « a los
psicólogos>> en las visitas. no sea q ue te encuentres desar-
roll ando el h ábito de hablar de ti mismo en vez de hacer
las presentaciones. -y conoces los resultados de hacer eso.
El secreto de conseguir la venta es conseguir que se abra
la mente del po·s ible cliente.
CONFIANZA Y REPIJTACIÓN
Hace algunos años, mientras trabajaba en la junta de una
pequeña escuela del área rural de Texas~ se tuvo que tomar
una decisi6n acerca de u na unidad de aire acondicionado y
pro(""P<;.O <IP V P n tñ r;;ilt••f;¡r~i ón Pn un o c:fp loe:. Prlifirioc:. FI prPc:.1tptJPc;to pr;i
eio:trel'l'\adamente ajustado: los fondos. limitados. No
te níamos opción, si n em bargo. Ten íamos que corregir u na
situación intolerable. Por desgracia, sólo pudimos con-
seguir dos ofertas para aquel trabajo. Había una diferencia
de precio especta('.ular para hacer, ap<irentemente, el
mismo trab ajo co-n todo el equ ipo cumpliendo las especifi·
caciones que la j unta habfa establecido. No obstante, sin
duda ni demora, la junta votó unánimemente aceptar el
presupuesto más caro. La ra2ón: la otra compañía te nía
u na reputaóón qu e indicaba e.en claridad que hacía un tra-
bajo chapucero y que el seguimiento , en lo que afectaba al
servicio~ no existía.
Lo qu e estoy diciendo es que, ya seas n1..1ev o o un viejo
conocido en l<l ventu, s i tu pr-od ucto es má:l o meno:l el
m ismo que el de otro, t ú (el vendedor) puedes marcar la
diferencia. Ofréceles a tus clientes todas las razones para
que confíen en ti , concretamente siendo fiable, y ellos se
topa rán con una excusa para com pra rte.
MOTIVACIÓN REAL
En Yn viaje reciente m e senté junto a un caballero que
trabajaba afanosamente con u nos papeles; com o yo estaba
absorto en un libro, no tuvimos conversación. Cuando el
asisten!'e de vuelo nos t rajo la comida, ambos dejamo$ a
u n lado nuestro trabajo para poder comer. Él comentó:
« ¿Qué libro está leyendo? ¿Es bueno?» 'rlo respond f
entus ias mado que lo era . Después le expliq ué que lo ha b(a
tcrm in.::ido l.::i noche .:in tcrio-r, y que .::ihor.:i cst.::ib.::i rcpasündo
las partes q ue había sub rayado o anotado. En ese proceso
m e di cuenta del gran número de notas que había apun·
ta do en las. páginas. así que volvi al principio y conté más
de 125. Le expliqué qu e en mi opinión un l ibro valioso
siempre ha rá dos cosas. Primero, te dar<i información
inspiradora, in·teresante, pertinente y útil. Segundo, provo·
cará pensamientos e ideas e n el lector: Aquel libro e·n
particular había inspirado 125 rdeas o pensamientos.
Como yai debes saber, motivar significa <.<sacar a la luz>>
o « despertar» lo que hay den·tro. Zíg Ziglar Ventas fue es·
l) para
crito para <<motivarte>> como persuasor profesional:
que vieras lo que ya sabes; 2) para darte nueva infor-
ma.ción;y 3) para inspirarte a que combines estas dos
cosas y as í tengas ideas nuevas o incluso m~s creativas
que enriquezcan tu vida.
Tu objeti vo no debería ser « sacarte» el libro de encima
tan rápido como puedas, sino <<sacar>> del libro lo quie hay
dentro y, m uch o más importante, ¡dejar q ue el libro saque
lo que hay dentro de ti!
Por favor, no m e m alinterpr·etes. En ningún momento in·
sjnúo q ue con la actitud correcta y la motivación ade.c.uada
vayas a estar <<en una buena posici6n>> el cien por ciento
del tiempo. Las únicas personas que consiguen ese obj e·
tivo son aquellas que están <<colocadas)> en algo, y ese
<<algo>> acabará a.cortando su s vidas y sus carreras. Yo
halblo de una actitud equilibrada, con una fuerte incli-
nación hacia el optimismo y lo positivo . No creo que el
pe11samiento positivo te permita hacer «algo», pero creo
qu e ese pensamiento positivo te permitirá hacerlo todo
me¡or que con una actitud negativa . lo pos itivo te per-
m i·tirá usar la. habilidad que ya t ienes, m ientras q ue lo
negativo impedir;! que uses tu habilid ad al cien por ciento.
Utiliza la h abilidad que posees para aplicar los p rincipios
que aprendist.e, ¡y tendrás asegurado el éxito en las venias y APENOICE
el profesional ismo! Resun1-en de habilrdades de venta que conducen al éxito

PARTE I: 1NVENTARIO PERSONAL

Por favor, completa las siguientes frases de La mejor forma
posible en este punto de tu carrera como vendedor.
1. Elegí la carrera de ventas porque

2. Elegi la empresa para la que trabajo en la actualidad

porque

3. lo que más me gusta de las ventas es

4. li> que menos m e gusta de las venta.s es

5. Mi familia opina q ue vender es lo q ue pro·porciona!l'á u na cantidad de dinero de

6. Mi porcentaje de cierre es del % (número de 11. El equi po de alta tecnología que utilizo- en ventas es
·ventas dividido por el núm·e ro de presentaciones real-
izadas). 12. El m ejor método q ue he descubierto para la prospec-
7. El nú mero de intentos que tengo que hacer para con· ción es
seguir hacer mi pr<esentación es de _ _ __
8. El núme ro de presentaciones que tengo que hacer 13. Manejo mi retic encia al primer contacto {temor· a hac·
;intpc:; rlP <nnc: pguir 11n;;i vPnt;i pe:; rlP ____ Pr l;i vic:: it~ o 1~ ll~m;id;i in i~ i ~ IPc: ) y ~nn PI rP~h ;i 70 ;:i I"'

9. Para alc.anzar m is objetivos fina ncieros, diariamente venta (cuando alguien nos dice no) por med io de
debo tener clientes y hacer intentos:
lo q ue me producirá presentaciones. 14. En m i mundo de ventas, viajar significa
10. El número de presentaciones indicado e n la pregunta
nº 9 dará un promedio de ____ ventas en 30 días~ 15. Mi personal de apoyo es
16. Con respecto a m i p·rofesión de vendedor, en un año
estaré ganando
17. Con respedo a m i profesión de vende.dor, en cinco
años estaré ganan.do
18. Con respecto a mi carrerai en ventas, en un año m i
PARTE 11: VALORACIÓN DE HAIBILIDADES PARA SER UN
VENOEDOR
Evaluate tú mismo en cada unai de las siguientes área s
estratégic.as e n una escala. del 1 al 5. Luego suma lo~
números para ver q ué Nivel de Habilidades de Venta
has logrado.

posición ser<l 1 = Ninguna habilidad aparente

2 =Tus habilidades comienzan a desarrolla.r se
19. Con respecto a m i carrera en ve nta s, e n cinco años 3 = Tus habilidad es son irregulares y necesitas m e¡o·
mi posici6n será rarlas
4 =Habilidades sólidas
20. Mi objetivo final en lo que se refiere a mi carrera es 5 = Habilidades excelentes
_ _ _ l. Entusias,.110. Vender ilusión sale de lo más pro·
fundo del interior. Me siento orgulloso de ser un
vendedor y me encanta hacer saber a los demás lo que
hago y lo que vendo.
_ _ _ 2. Confianza. Más allá de creer en lo que vendo,
creo 1irmemente en mí mismo y en mi capacidad de
vender.
___ 3. .Cardcter. Llevo a cabo mi plan aun después de
4uc t1aye1 J.Ja::u1Uu l<J c1nut.ión <lcl rriur11s:r1tu 1:11 el 4uc
asumí el compromiso. Cumplo mi palabra. Persevero.
___ 4. Integridad. Solamente vendo mis productos y
servicios a personas que creo sinceram.ente que
sacar.án un verdadero beneficio de ellos. Vendo para
beneficio de los demás, al tiempo que para mi propio
bienestar, utilizando el dinero como marcador y no
con el único objetivo de vender.
_ _ 5. Since1·idad. Digo lo qu·e quiero decir (con mucho
tacto) y quiero decir lo que digo. Soy honesto con·
migo mismo y con mis clientes. Observo coin cuidado
que mis comentarios tengan validez. Prometo lo mín·
imo )'entrego lo máximo.
6. Motivaci6n Sé por qué hago lo que hago. He
LUfl':> iLlcr clt.lu t.un lutlu LuiUtttlu 111 i:i rr1u t ivu:i, 1e1.::u11c') y
prop6sitos en todos mis pasos de acción.
___ 7. Expectativa posít ivn. Busco lo mejor en cada per·
sona y situación. Espero ser tratado con justicia y re·
speto. )'tratar a los de-más de la misma manera.
___ 8. Jr1iciativn. Hago que las cosas ocurran en lugar de
 esperar a que las cosas pasen. Asumo la respons ·
abilidad per·s onal por m i actitud y m is actos . Soy
proactiv.o en tugar de reactivo.
_ _ 9. Actitud. Soy 1isto, alegre y optimista. Entiendo que
pen sar e n positivo e s importante y que creer en lo
positivo lo es aún más. Casi nunca critico o me q uejo
_ _ lO. Sonrisa. Ent iendo q ue nunca voy com pletamente
vestido sin una -sonrisa. Sonrío y ofre2co una "gran
sonrisa" para mostrar a la gente que m e alegra cono·
cerl es y saludarles . Regalo una son risa a aq uellos que
no tiene n una.
_ _ 11. Apariet1cia. Me visto de fo rma adecuada, teniendo
en icons ideración el estilo de vestir de m is clie ntes.
Planifico mi vestuario con an telación y voy siempr.e
arreglado y limpio.
_ _ 12. Autoat16/is;s. Mantengo excelentes registros por
escrito y sé de dónde vienen mis ven tas y por qué la
gente me compra a m í. Conozco mis logros del año
pasado, có m o lo estoy haciendo este año y cómo voy
a planear el año próximo .
_ _ 13. Organizaci611. Sé cómo utilizo m i tiem po. Conoz·
coqué- ta re.as y actividades son las qu.; tienen una alta
rentabilidad basándome· en m is objetivos . Conozco,
entiendo y adopto med idas en las diez tareas m ás
importantes que debo com pleta r para tener éxito cada
día.
_ _ 14. Sistetna de sop>arte. Trato con tacto y diplomacia
a mi familia y colaboradores, implicándolos siempre
 que tengo oportunidad. Entiendo que mi familia y mis <<terror por el teléfono>• y utilizo -con gusto esta her-
colaboradores son m is cli entes ;nt.ernos y tienen tanta ram ienta para devolver llamadas rá pidam ente,
importancia como los externos. entabladas para ahorrar tiempo y dinero y contestarlas
_ 15. Víajes. Entiendo los peligros y lais ventajas de la con prontitud y cortesía.
carretera y estoy preparado para ocuparme de ambos __ l&~ Mo11rejar las obje·ciot1es.. Conozc·o las objeciones
con eficacia y eficiencja. con las que m e iré ene ontrando con frecu encia y tengo
_ _ 16. La St1fisfacd611 dd clit11tt. Entiendo que ca,si tod.o métodos ¡plal'1eados con ant~laci61'1 para ocuparme de
e l mundo es capaz de dar s·ervicio a un cliente y qu e ellas. Tam bién tengo una metodología par.a las obje·
para ten er éxi10 en el mundo de las ventas debo ir más ciones <<sorpresa>>.
allá del servi<:io y llegar a la satisfacción. Tengo un __ l9~ Mo11ejar el re.chazo. Conozco la diferencia entre e l
plan de acción específico para conseguir la s.atis· r.echazo pers.onal y la negativa a un 111egocio. Desper-
facción del cliente. sonal izo las negativas y a menudo utilizo la razón del

__ 17. La vt.nta ttltf611ica. Dis fnrto de las ventajas qu e cliente para no compr.ar como la razón para qu e com·
ofrece el teléfono a l m undo de las ventas. No siento pre.
_ _ 20. Dcscrip-cio11es grdficas. Comprendo que soy un
comerciante de palabras y un pintor de imágenes, y
que para tener éxito debo elegir cuidadosamente las
pa labras que pinten las imágenes mils grá ficas. y emo·
cion ales para el posible cliente.
_ _ 21. Ciet're. Sé cómo cerrar ventas, cuándo hacerlo y
qué técnicas de cierre son más eficaces para m í y para
mi prod ucto o servicio. Siempre sol icito la orden de
¡JC"LfiJo.
_ _ 22. Objetivos. Entiendo que un objetivo es un sueño
que estoy deseoso de realizar. Desgloso m is metas en
pequeños trozos y trabajo para conseguir mis logros a
diario.
_ 23. Escucl1ar. Conozco y demuestro por m is actos
que «decir es compartir. pero escucha r es cuid.a m.
Escucho con los ojos. y con el corazón así como con
los oídos.
_ _ 24. Educaci611. Con regularidad leo y escucho in for·
mación optimista, inspi radora, informativa y persp.icaz
que m e ayude a convertirm e en alguien a ún más profe·
s io nal. Sé que la educación e s un proceso constante y
continuo del que disfrutaré a lo largo de m i carrera ~
_ _ 25. Ser1lit1u (.<Jrit1Út1, En tic-n<lo yue el ':>er1Li<lu <.Uf n ú rt
no es una práctica común. Trabajo para pasar toda
información a t ravés del filtro del sentido com ún.
Planifico ganar, m e preparo para ello y, por tanto,
¡tengo todo el derecho a esperar conseguirlo en el
mundo de las ventasl
 Puntuación total - - - - -
NIVELES DE CALIFICACION DE LAS HABILIDADES DE
LA VENTA
25- 50 = ¡Te encuentras en el lugar correcto en el mom ento
oportu nol La buen.a noti<:ia es que tienes delante de ti
tus mejores años en ventas. la otra buena noticia es
que tienes en tus manos toda la información necesaria
para tener éxito.
51-75 = ¡Zig Ziglar Ventas es para fil Tienes un firme fu nda·
m ento sobre e l cual edif.car tu carrera, y con la infor·
maci6n disponible, ¡serás capaz de llegar más allá de
la cuMbre! Lee y revisa esta información a diario
(cuando no estés vendiendo).
76-99 = ¡Estás llamando a las puertas del éxito! Sólo con
un pequeño esfueizo adicional conseguirás todo lo
que quieras en tu carre.ra profesional. Este libro es la
guinda de tu pastel y te ayudará mientras continúas
con tus métodos de ganador a convertirte en un
ganador todavía más grande.
100- 125 = ¡Tú deberfas haber escrito el IRbrol Ahora bien,
no abuses de esta confianza y no o lvides revisar los
íundamentos. f'arte del motivo de que tengas tanto
éxito como tienes es que has. reconocido la impor-
tancia de una educación constante. 1Enhorabuenal
EPILOGO
Algo personal para ti
Una vez oí decir a una persona sabia: •clo que cuenta no
es dónde empiezas, sino dónde acabas>~. Pues·t o que em-
pecé a escribir este libro con la historia de mis comienzos
poco espectaculares, qu1zJ debería terminar con .. el resto
de la historia»... ¡por lo menos llegados a este punto! (Yo
cr@O que lo mejor está aún por llegar.)
Incluyo esb i11formaci6n personal porque, salvo tres
excepciones, he tenido la suerte de que tanto en mi vida
como en m1 carrera me he puesto en los zapatos de cada
uno de los lectores de este libro.
El primer par de za patos con el <¡ue no he caminado es
en aquel que pertenece a una p-ersona que haya sufrido
cualquier ti po de enfermedad grave física o mental. He si-
do siempre bendecido con una salud inc-reíblemen1e bue-
na en ambos aspectos. a.sí que no puedo decir hones-
tamente que sé c6m o te -sientes.
El segundo par de zapatos con los que nunca he cami-
nado representa a aquellos que han perdido a su pare¡a. ya
sea a causa ele la muerte o del divorcio. La Pelirroja y yo
hemos estado feliz.mente casados durant• m.5.s de- cin·
cuenta y siete años.
El tercer par de zapatos con el que nunca tuve que cam-
inar es ese par que llevan quienes nunca han sido
verdaderamente amados He sido más que bendecido con
amor duran1e toda m1 vida. Primero, por una madre que
me amó y me expresó su amor repetidamente. Segundo,
por mis hermanos y hermanas, quienes siempre me
amaron y me apoyaron enormemente. Mis hermanos may·
ores suplieron m uchas de mis necesidades físicas y fi.
nancieras tras la muerte de mi padre cuando yo sólo tenía
cinco aiíos. V luego está el amor de la Pelirroj.a, qu e ha si·
do constante, lea l e ilimitado a lo largo de nuestro matri·
monio. Además, he tenido el amor d e mis hijos y mis ni·
etos, y todos ello'j me hiln cxpres;:ido ese ..::imor y me lo h.:in
demostrado a la perfección. Por último, he disfrutado d el
amor de esas personas cuyas vidas se me ha permitido to·
car todos estos años.
Por estos tres t ipos de personas p uedo decirte que <-<sé
cómo te sientes>•. pero en realidad no hay ning:ún modo en
que pueda :saberlo.
LAS SIMILITUDES PUEDEN SORPRENDERTE
Por otro lado, s í hay muchos zapatos en los que si he
caminado. Sé cómo se siente estar a la deriva espiri·
tualmente e n mi relación ·con Dios y preguntarse qué ocu r·
rirá realme nte cuando cie rre mis ojos por última vez.
Conozco el dolo r y el sufrimiento de perder a un hijo. Sé lo
que es sentirse: roto. He c;:imin.:ido en esos z;:iputos
muchas veces a lo largo de los años. Sé lo que es sentirse
abatido y <<de capa caíd a>>. Sé lo que es sentir que no
tienes propósito ni futuro.
Creo que m e he visto tan huindido en deudas. tan
quebrantado y tan afectado por mis medios económ icos
como el 99.9% de las personas qu e leerán es.te li bro. Sí,
para muchos de uste des . he caminado en sus z.apatos.
1 Unidos ), por no m encionar a escuelas, iglesias, prisiones ,
Comparto esta inform ación p·orque es muy posible que
aquellos de ustedes que han leído mis li bros, me hayan es-
cucha do liablar o hayan escuchado mis cintas te nga'1 la
idea de que, de algun a manera, me limité a tomar papel y
lápiz y escribí libros, m e puse detrás de· un micrófono y di
discursos o e ncendí la grabadora y grabé m is cintas. Ese
no es el caso. Si t engo algun a capacidad en estas á reas es
porqu e he tomado !()dos los dones que Dios me ha conce-
dido y he invertido una enorm-e cantidad de tiempo, es·
fuerzo, e i nvestigaci6 n en desarrollar esos talen1os.
He liablado, s in cobrar, ante todo tipo de organizaciones
cualqu iera que fuese su envergadura: e l Club de Leones, el
Club de Rotarios y Jaycees (Cámara Junior de los Estados
centros de rehabilitación de drogadicción y un sin fín de
asociaciones no lucrativas entre las que se encu ent ran el
Ejércit() de Salvación y grupos militares. He habl.ado en re-
uniones de ventas en concesionarios de automóviles , en
franquicias de utensil ios de cocina, organizaciones de
aspiradoras, compañías inmobiliarias e innumerables gru·
pos de otro tipo. He conducido 80 km, 160 km y, en t res
ocasiones distintas, h asta 320 km con los gastos a m i
cuenta para hablar a una docena de personas y luego he
vuelto necesariamente- a e.asa aquella misma noche porque
no tenía suficiente din ero para pagar una hab itación en un
motel.
 Menciono estas cosas porque quier-o que sepas, al
comprometerte con tu carrEra, que no tie·ne por qu~ ser fá-
cil , pero creo que con un esfuerzo fí-sico, mental y espir·
itual constante puedes aprEnder las h abilidades que nece-
sitas desarrollar para alcanzar tus objetivos .
Obviamente, algunos de ustedes tienen más talento que
otros, pero si no lo desarrollan o lo aplican de forma tími-
da y escasa, sencillamente no harán el debido trabajo en el
rt1urn.!o <l-=- J.:i-::. ve:r 1la~ o c-tl Id v iJ.:i 1 ~ti e: I tt1-=-t<-ca<lo d<.luc1.I.
CUANDO El ALUMNO ESTE DISPUESlfO,APARECER:Á
El MAESTRO
En tu vida se darán muchos casos en los q ue la persona
correcta se cruzará en tu camino y marcará. la diferencia.
Creo que Este libro puede hacer esa fu nción. per o s ólo si
se aprenden las lecciones y se ponen en práctica . Re-
cuerdo vivamente u na de esas ocasiones en la que ese
ma;estro llEgÓ a mi vida. Llevaba dos años y medio en ven-
tas , mi crédito se ha bía agotado y también m 1 pac1 enc1a.
Mi frustración alcanzaba el punto m.áximo en todo mo·
mento, m is a.creed o res no estaban demasiado contentos
conmigo)' hasta la Pelirroja empezaba a p reg·untarse si no
r11e:- •1d.l...1ía e:t.¡uivot..dc..lt.> .:ti e:"le:l:)ir t:::io proÍ11:~iór1. l'J ut1<.a lo
ex!Eriorizó pe-ro, de alguna manera, tengo que decir que
percibia ciertai preocupación en ella .
Un d ía asistí a una reunión, pasé el d ía en Charlotte
(Carolina del Norte). en una escuela de formación y no
aprendí absolutamente n ada . Volví por carretera a
lancaster (Carolina del Sur) donde llegué al ~nal de la
tarde y d irigí una demostración aquella noche. Por fin.
llegué a nuestro peque~o aparta mento a las 23:30 donde el
bebé nos mantuvo d espiertos la mayor parte ele la no.che.
A la ma~ana siguiente, a la-s 5:30, el «despertador» {esto
fue antes de saber quel en realidad, se trata de un <·• reloj de
oportunidad») sonó para avisarme de q ue h abía llegado el
momento de volver a Ch arlotte para el segundo dlía de la
reunión de formación.
La fuerza de la costumbre m e sacó de la cama, pero
cuand o vi la nieve que había caído durante la n oche y
pensé en m i pequeño coche, marca Crosley, si n cale·
fa<!:ción, d ecidí hacer lo que la m ayor parte de los seres in·
teligentes harían: volví a la cama. Sin embargo, en el
momento mismo de echarme, recordé las J>alabras de mi
madre: «Hijo, si estás implicado en algo, métete de lleno.
Si n o lo es.tás, sal de ello . Si no estás haciendo tu mejor
esfuerzo, n o estás siendo j usto con el hombr-e para e l cual
trabajas y tampoco lo estarás siendo contigo mismo>>.
Recuerdo que me había cos·tado má s de dos m eses con·
vencer a los directores. de la c<>mpañía para que me diesen
el trabajo. Ellos no creían <jUe yo pudiera ven der y, durante
los s iguientes dos anos y m edio, todo lo que hice fue
demostrad.es que habían hecho lo correcto. Sin embargo,
les hab ía prometido que asistiría a todas las reuniones de
ventas así como las sesiones de entrenamiento y así lo
hab ía venido haciendo durante todo aquel t iem po, sin ni
s iquiera llegar tar·d e a una de e llas. Salí de la cama y
conduje hasta el lugar donde tenía lugar la reunión y aquel
fue el día en que mi mLAndo cambió por completo.
El señor P. C. Merrell, mi héroe, el hombre que había
establecido todos los récords y escrito todos los pro·
gramas de entrenamiento, tenía a su cargo ese día tan
importante. Una vez acat>ada la sesión, me condujo literal·
mente a un rincón y elijo: "Zig, le he estado observando
durante más de dos años y medio y no he visto jamás un
desperd1c10 semejante''. No hace falta decir que cons1gu10
mi atención con rapidez y le pregunté c¡ué quería decir. R-e·
spondi6 que, a su juicio, yo tenía verdadera habilidad , que
podía ser un campeón nacional. que podía llegar a la cum·
bre y convertirme en un ejecutivo de la compañía si
comenzaba a trabajar con un programa ordenado y a creer
en mí mismo.
Desd·e el prime-r momento se me había dicho de trabajar
con un programa ordenado, pero cuando uno es ·•un joven
de una pequeña ciudad que no llegará nunca a nada", la
forma de pensar es: "¿Por qué deberla golpear la cabeza
contra la pared si nunca me va a ocurrir nada bueno?". Sin
embargo, en aquel momento, un hombre que go.zaba de
toda mi confianza y en el que tenía fe, cuya integridad y
cat""ácter e ran totalmente 1ncuest1onables. me decía que- yo
podía ser un campeón nacional. Le creí.
¡QUE DIFERENCIA PUEDE MARCAR UN SÓLO OÍA!
¡Camino a casa. ese pequeño Crosley apenas tocaba el
suelo! Teníai que hacer uina demostración aquella tarde
ante tres posibles clientes y e llos ni se imaginaban lo que
estaba a punto de ocurrirles. ¡N unca habían tenido una
oportunidad! No estaban tratando con un jovenzuelo .de
una peque ña ciudad que lucharía durante toda su vida. Se
las estaban viendo con un campeón nacional, un ho mbre
destinado a subir hasta la cumbre, -que in-cluso podía llegar
a ser un ejecu-tivo en la empresa si se lo propusiera.
Aquella tarde, no sólo cerré aguellas tres posibles ventas
sino qu<e a<abé e l aFio e11 el segu11do puesto del país, entre
7.00.0 personas y recibí el mejor ascenso que la empresa
podía ofrecer. Cambié el Cros ley por un coche realmente
bueno y, al año siguiente, yo era la persona mejor pagada
de los Estados Unidos en aquella compañ ía. Tres aftas
más tarde, me convertí en e l supervisor de la división más
jo,ren en los sesenta y seis años de historia de la compañ ía
estableciendo algunos ré<:ords que siguen en pie hasta el
dlía de hoy.
EL MENSAJ E DELSEÑOR MIERRELL DE Mi PA RA TI
Antes de hablar a una audiencia , le pido a Dios que yo sea
u n P. C. Merrell en la vida de cada una de las persona.s que
allí se encuentre. Hago lo mismo ya sea que hable con los
23,000 i óvcn•es niás guapos, l1on1brcs y 111ujcr;es, co11 1-os
futuros granjeros de Estados Unidos o ante una docena de
predicadores bautis:tas retirados.
Una de las pocas cosas que no me gusta .de la profesión
que he elegido es que n u nea tengo realmente la o¡portu·
nidad de conocer a muchas personas de una manera
personal. Como norm a, vuelo a una ciudad un día y me
marcho de ali í al día siguiente. Rara es la vez que paso dos
noches en el mismo lug.ar, excepto cuando viaja conmigo
la Pelirroja y tenemos la oportunidad de pasar tres o más
días juntos. Sobra decir que, cuando esto ocurre, cualq uier
tiempo libre del que dispongo lo paso con ella. Incl uso du-
rante los dos día_s que duran lo-s seminarios Born to Win
(l\lacidos para ~anar] no te ngo mucha oportunidad de
crear una relaci6n estrecha c:on las doscientas o m~s per-
sonas que asisten. Sencillamente no puedo pasar rdemasi-
ado tiempo con nad ie, por mucho que me proponga al
m·e nos darles un apretón de manos, compartir una comida
o cha triar en los pasillos durante los descansos entre se·
s iones, y esto me permita conocerlas al menos por haber
hablado con ellas. Pero c!eo que est.arás: de acuerdo con·
migo en que eso no es, realmente con stru ir una relación.
Con frecuen cia me he preguntado cómo sería poder
pasar un tiempo con cadla ¡>ersona que haya aisistido al·
guna vez a uno de mis seminarios. que haya leído uno de
mis libros o que h aya oído alguna de· mis grabaciones. Mi
razón me dice que es el c.< sueñ o imposible>>. Sin em bargo,
te voy a pedir que hagas u so de tu imaginación creativa y
me visualices ahora m ismo s.itua.do dire-ctamente frente a
ti, llamándote por tu nom bre y diciéndote a lgunas de las
cosas que el señor Merrell m e di jo a mí y a ñad ir algunos
de m is propios: pensam ientos con la esperan.za de que ten·
gan impacto sobre tu vida 1 as í com o lo tuvieron e n la mía.
 MENSAJE DESDE MI CORAZÓN
Esto es lo que me gustaría d eci rte: <•TÚ, ___ eres excep-
cional; eres especial, único e- importante. Puedes marcar la
diferencia en la vida de otras personas. Más de 10,000
m illones de personas han caminado sobre la tierra ¡>ero,
en estos momentos, no hay nadie como tú, no lo ha
habido y no lo habr<L El modelo de tu voz es distinto al de
cualquier otra sobre la tierra: tus huellas dactilares son
d if erentes:; tu-s pr-opio$ genes de-jan el ra$tro de marca$ de
id.;ntifica<:ión compl.;tamente distintas de cualquier otro
se-r humano que haya vivido jamás. Tú eres un individuo
especial. Desarrolla tu exclusividad; aplícala utilizando los
principios qu¡e hemos estado discutiendo y haz un ver-
dadero esfuerzo por ser alguien que marque la diferencia
en la vida de los demás">>.
M e g·ustaría concluir mis pensamientos diciéndote: <<.Es-
pero que seas alguien activo en el proceso electoral. Es-
pero que votes. en las elecciones naciona les, locales_. de tu
ciudad y de tu condado. Ya sea por la justicia local de la
paz, o por el presidente del país. tu voto es. importante y
pue.de marcar la diferencia.
» Pero ahora, ____., voy a darte la oportunidad de
votar por 3lgo infinitamente m~s importante que cualquier
elección en cualquier lugar, en cualquier momen·to y en fa-
vor de cualquier persona. Este voto se depositará en la
intimidad de tu propia mente y. aunque su impacto sobre
otras vidas pueda ser sustancial, se:rá en tu propia vida
donde ten~a mayor efecto.
 >>Com o este voto es tan importa nte, voy a ped irte que
sigas los pasos que te voy a decir, tan pronto como acabes
de· leer estas palabras_ Cierra tu s ojos y, en tu imaginación,
alarga la mano y cierra las cortinas de la cabina porqu e
este vo to es trem en damente im portante y m u)#, m uy per-
>>Con esos d o s votos, am igo m ío, puedes ganar
cu alquie r elección o cualquie r concurso e n el que to mes
pa rte . ¡Esa aritmética e terna es tan poderosa y verda dera!
Dice claram ente que tú . más Dios, dan un total sufi·
ci·e nte>>.

sonal y privado. Ahora, m ira cu idadosamente y verá s um ¡Acepta esto como u n hech o básico y realmente te· ve ré
cie rto nú mero de tarje tas que indican varios n ombres (y s í, me estoy reliriend o a ti) en la cumbre!
diíerentes de personas por las que pu edes votar. Sin em ·
bargo, u no de lo·s no mbrEs se destaca más n ítidamente
qu e cualquier otro. Ese nom bre es e l tuyo y va r-ealzado e n
oro puro sobre la papeleta del voto. Agárrala e introdú ce la
con fuerza, energ ía, convicción y entus iasmo. Vota por t i
m ismo y, cu ando lo h agas, descu brirás que ya hace mucho
tiempo que Dios vo tó por ti .
 .
BI BLllOG RA FI A Dudley. George w: y :Shannon L. Goodson. Earning What
Ycu're Worth? The Psychology of Sales Cal/ Reluctonc~.

Esta bibliografía contiene la mayoría del cuerpo de inves~i­ Dallas: Beh avioral Science Research Press, 1992.
ga<i6n q ue utilicé al escribir este libro, además de alguna Evered, James F. A MotÍV'<ltional Approach to Selling. Amer·
información recomendada por amigos y socios. Personal· ica n M anagemeni, 1982.

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Revell Company, 1984 (Grandes secre1os de Zig Ziglar Reader's Digesl. Publ icado mensualmente por The Reader's
 Digest Association. lnc., Pleasantville, NY 10570. 1-V\'>'W.nÍcc.org.

DIRECCIONES A LAS QUE SE HACE REFERENCIA ENZIG

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0212. www.bfranklin.edu.
National Foundation for Credit Counseling, 801 Roeder
Road, Silver Spring, M D 20910. (301) 5&9·5600.
 EXPERTOS QUE H AN CONTRIBUIDO Bruce Barbour
las personas enumeradas en esta página, algunas de las Donald Benenson
cuales ya han fallecido dlesde que escribí el libro, han sido Bill C.allaway
mis «amigos. en el campo de batalla», valientes hombres y Fre.d Cardinal
mujeres que han aplicado los principios y conceptos de Wa lt Clayt-0n
los que se habla en Zig Ziglar Vtnt.os. Al .compartir las Gerry Clonaris
hlsl'orias y las .experiencias de la vida diaria, cada uno de Connie Co.x
ellos ha hecho un a irn po rtantte aportación a e·ste libro. joh n Cum rnings
j:ay P. Curry
Bob Alexander Nick Dalley
leo nard Al len Robert Oavis
lonnie Amirault Howa rdl Donnelly
Mairvi n D. Anthony Andrew 001,vnie
Jerry Aul 1 Dr. Ken Dychtwal d
Tony Ferguson Rex Hensley
Bryan Fl:anagan. julie 1-iuntington
)oe Flower Don )arrell
Gerirude Fogler J- Kevin Jenkins
Robert Forrest Tim Jones
Robert Gibson Art Lanistein
Gerhaird C s~hwandtner Dennis Landru m
\Valter Hai ley Dr. )ohn M. Leddo
David Halford Joe Lingle
Phil Harrima n Dave Liniger
Job;e Harris Angie Logan
K. J- Hartley Danielle Logan
Leo na rd H arvison Peter Lowe
Donal d Henry Randy Ma nn.in;g
P. C. Merrell E<'.! Sheftel
David A. Mezey Fred Smith
jim Norman Larry Spevak
julie Ziglar Norman Dr. Forest S. Tennant Jr.
Cindy Zigla r O ates jill Tibbels
Louise Padgett Tom Walsh
Terrence Patton GregWatt
Rog·er Peet Sheila \Vest
David Ray Suzan Ziglar
Cavett· Robert Witmeye:r
Vin<:e Ro·be-rt W. Phi! \Vynn
Rick Robinson Bob Zaloba
Cha rles Rond·eau Tom Ziglar
Janet Rush )ea1i Ziglar
AGRA DECI MI ENTOS
Siempre que se publica una obra como ésta, puedes estar
seguro de que hay más. personas aparte del autor seri·
amente involucradas. Este libro en particular implic'6 a
muchas más pers:onas (con mucho) que cua lquiera de mis
intentos anteriores.
Para empezar, como ver~s con lai lectura, varios profe·
sionales de la venta me proporcionaron ejem plos h er-
mosos , prácticos e imaginativos tomados directamente de
«la línea de fuego» Cada uno de ellos ha realzado notable-
mente el 11alor de este libro y me siento en deuda con to·
dos ellos. Sus nombres aparecen en la pág ina de Expertos
que han contribuido.
Dado que el libro es un enfoque holístico de la venta, to·
da mi familia ha desempe.ñado u., papel prominent·e. Mis
hijas Suzan Witmeyer, Cindy Oates y Julie Norman combi·
naron sus esfue rzos para ayudar a ••darle forma>> a todo el
libro, espeóalmente a la hora <le contoemplar la poerspecti va
famil iar. Ca.da una .de ellas aportó valioso-s puntos de vista
acerca <le sus sentimientos y, sí, también acerca de los
miedos mientras crecían en el hogar de un vendedor profe-
s ional. Cada una de ellas es tre menda mente imp·ortante en
lo personal y lo profesional. Mi n ijo Tom compartió sus
opiniones y escribió una parte importante de la infor-
mación tele fónica a la vez que hacía otras sugerencias.
Obviamente1 él también es vit.a l tanto en lo personal como
en lo profesional. Sobra decir que la Pe lirroja se tia
implicado mucho, sirvi.endo como gramática, editora y as-
esora general para el proyecto. Todo lo que hag(I en mi vi·
da estj influido positivamente por ella, y le estaré eterna·
mente agradecido por su amor y su apoyo.
En este libro e:n particular, Victor Oliver; nuestro ed itor,
ha colaborado y trabajado con el equipo de ventas de
Thomas Nelson quien, a su vez, nos ha facilitado opin·
iones y comentarios de sus experiencias personales y las
de numerosos propietarios de librerlas en lo referente a las
necesidades y los deseos del público en general. Lo que
aportaron fue revelador y enormemenk alentador. Sus
esfuerzos, combinados con los cuestionarios y las conver·
saciones m antenidas con un sinfín de comerci ales (tanto
los más experimentados como los que recién
comenzaban), nos ayudaron a identificar las neces idades y
los deseos con los que tienen que lidiar habitualmente los
profesionales de la venta. En resumen, hemos pasado
muchas horas haciendo un considerable trabajo de investi·
gación par.a saber qué era lo que tú deseabas y no escati·
mamos esfuerzo alguno para proporcionarte dicha infor·
maci ón.
Mi amigo y colaborador Bryan Flanagan no sólo ha
comprobado los principios de este libro con sus ex¡peri·
encías vitales, sino que ha realizado;> una cantidad extraor·
dinaria de investigación «arrimando el hombro», como se
suele decir (hacer un <<.trabajo duro>> para los no inici-
ados), para probar los princ ipios. Gracias, Bryan, por tu
desinteresado <:spíritu de eq uipo y por todas tus
contribuciones a este libro. pensam ientos e ideas. Su perspectiva y tenacidad fueron
<:orno siempre, cada proyecto escrito conllev a cientos las responsables directas de sacar ·este libro a l mercado al
de ho ras de mecanografía y procesamiento de textos. l.a u· menos un año antes de lo que probablem ente yo hubiera
rie Mage rs, mi ayudante adm inistraiiva du rante m ás de· conseguido. Fue un col.abo rador entregado. experi·
veintkinc:o años, ha vuelto a hacer un arduo trabajo. Laurie mentado y bri llante que hizo una espléndida contribución .
se ha q uedado hasta tarde y ha trabajado los s ábados 1>ara Tamb ién me gustaría t ransmitir mi más sincero agradec·
po-der mantener al d ía s us o tras muchas respons:abil idades imiento y aprecio al res.:to de autores y oradores que me
m ientras ayudaba con este m anu scr ito. Además, Debbie permitieron u tilizar parte de sus esfuerzos creativos.
Sh;ink lP h i7o un trPm F>nrfo tr;ih;ijo rPrm it iPn rln ,,,,,.. 1.. hol;i Q1 t1ic;ipr;:i h ;:icpr un;, mPnriñ n pc;ppr i;:il ;:¡ C.Prh ;:,rd

siguiera rodando y con el calen dario.
Sin em bargo, el indiv·iduo que realmen·te <.<hizo que e-sto
s uced iera» fue n uestro vicepresidente en el momento de
escri birse este lib ro, Jim Savag;e. Jim dedicó innu merab les
ho ras a la investigación , y contribuyó con valiosos
Gs.chwandtner. ed itor de la revista Pt1So11al Stlli11g Powt r.
Gerhard es un buen am igo y un verdadero profesional de
la venta y s us contribuciones fueron notables.
A aquellas personas que he citado s in conocerlas y
cuyos ejemplos he util izado s in darles crédlito por ello,
quisiera decirles .que h icimos todo lo posible por encontrar NOTAS
la fuente original. Aunque no se les me11cione por no!l'l1bre,
se les aprecia y quiero que sepan que como colega de CAPÍTULO 005
profesión aprecio profundamente sus contribuciones ... no 1. Reeditado <:on permiso del Reader's Digesl de abril de
sólo al libro -sino también a la profesión . 1991. Copyright © 1991, Reader's Oigest Association, 1ne.
Aportado por Susan Escujuri.

CAPÍTULO TRES
1. Extraído c-on perm iso de "Unforgettable Sheila Pe-
te rsen ". de Barba ra \V. Maclnnes, Reader's Digesf, febrero
de 199 1. Copyright © 1991, Reader's Oigest Association,
lnc .

CAPITULO 5/E.TE.
 l_ Para más información sobre el 1 Can Program, con-
tacten con Bob Alexa nder, Pres .. The Alexander Group, 176
lake View Dr.. N. Ma<on, CA 31110, .877-USA-ICAN,
\V\"-'W.ye sican.net.
ACERCA DEL AUT OR
ZIG ZIGLAR, u no de los oradores más solicitados del pa ís,
transmite su mensaje de humor, -esperanza y entusiasmo a
audiencias de todo el m undo. Es el presidente de la Zig
Z iglar Corporation, cuya mis i6n es la de preparar a las per-
sonas para que utilicen sus recursos fisicos, mentales y
espirittuales de una forma más plena. Su lista de clientes
incluye .:i mile~ de pc:queñ~s y m c:di.:in.:i:s c:mprc:sóls, lóls
empresas de Fortune 500 agencias del golbierno~ iglesias y
1
asociaciones si n fines de lucro. Es el autor de m uchos éxi·
tos de venta entre otros, Confesiones de un cristiano do-
1
lorido, Algo por qué sonreír, Más a/Id de fa cumbre, Better
than Good (Má s gue bien) y Nos veremos en la cumbre, del
cual se han vendido m~s de un millón y m edio de copias
por to-do e l munclo.