FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS. TEORIA ADMINISTRATIVA. SEDE DE SAN JOSE PINULA.

CONTROL

Pertenece a la fase dinámica de la administración, responde a la pregunta de ¿Cómo se

hizo? Es la medición y evaluación de la ejecución.
Según Robbins Coulter, es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del
desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus
unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están
desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han
realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.

Objetivo del control

El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con
el fin de corregirlos y evitar su repetición.

Función

 La planeación abarca la definición de los objetivos o metas de la organización.

 Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿Cómo podremos
determinar si hemos alcanzado las metas?
 Entonces debe existir una función de control.
 El control es el último vinculo en la cadena funcional de la administración.
 En la función control comparamos el desempeño actual contra los objetivos,
identificamos cualquiera desviación significativa, y tomamos la acción correctiva
necesaria.
 La planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control.
 Sin planeación no puede haber CONTROL.

Importancia del control

 El control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo

las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están
cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas:
planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del
lugar de trabajo.
 La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de
facultades de decisión a los empleados.
 La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y
sus recursos.
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Proceso del Control

1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o

comparación, unidades de medida, modelo, guía o patrón. Existen cuatro tipos de
estándares:
1.1 Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de
existencias, materias primas, número de horas de trabajo.
1.2 Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
1.3 Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de elaboración de un producto.
1.4 Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos
de ventas.

2. Medición de resultados: Cuantifica la ejecución de los resultados de acuerdo a los

Estándares predeterminados. Un gerente debe primero obtener información al
respecto.
2.1 ¿Cómo medimos? Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y
reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos,
los reportes orales y los reportes escritos.
2.2 ¿Qué medimos? Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso
de control que la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo
determina lo que los empleados harán. ¿Qué criterios de control podrían utilizar los
gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier
situación administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que
se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo.
Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control bastante
común.

3. Corrección de desviaciones: Según Harold Koontz, Heinz weihrich, Mark cannice.

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una
organización, ya que, si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil
corregir las desviaciones.
La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una
parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones
gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas
(esta es una puesta en práctica del principio del cambio de rumbo en la navegación
o evaluar planes derivados), o al ejercer su función de organización a partir de la
resignación o aclaración de las tareas, también pueden corregirlas mediante la
asignación de personal adicional, una mejor selección y capacitación de los
subordinados.

4. Retroalimentación: Según Münch Galindo. Es básica en el proceso de control, ya

que atreves del proceso de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta
al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la información,
dependerá el grado y rapidez con que se retroalimenta el sistema.
Muchos sistemas se auto controlan mediante la realimentación de información que
muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambios; en otras palabras,
los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara
el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.
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Principios de control: Según Münch Galindo, García Martínez.

1. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida.

2. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de él,
no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

3. De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de
aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación. Un control cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecuencia de los objetivos al mínimo.

4. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en

relación con los planes deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.

5. Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo

que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este
reporte.
Un control solo deberá implementarse si su costo se justifica ante los resultados que
se esperan de él; de nada servirá esta servirá establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que reditúen resultan menores que el costo y el y tiempo
que implica su implantación.

6. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio
se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.

7. De la función controlada: La función controladora por ningún motivo de comprender

a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico,
ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe de estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se
puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados
financieros no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son
verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter
personal.
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Herramientas para ejercer el control

a. Control Preliminar o preventivo: Son los realizados antes que el proceso operacional
comience, en la planeación. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y
reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con
propiedad.
b. Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección,
vigilancia, supervisión directa, sincronización de las actividades que acurran para
que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas.
c. Control de Retroalimentación o posterior: Se enfoca sobre el uso de la información
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones, mide la efectividad.

Funciones de control

1. Estratégico: También llamado control organizacional, es tratado en el nivel

institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la
empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es
genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el control
estratégico de la empresa: 1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la
empresa. 2. Dimensión temporal: largo plazo. 3. Cobertura: es genérico y abarca
la empresa en su totalidad.

2. Táctico: El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control

táctico, también denominado control por departamentos o control gerencial. De
manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la
empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su
contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Está
orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un
departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada.

3. Operacional: El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional,

es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones.
Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las
operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En
este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como
las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo
es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones
en cada momento. También es el subsistema de control más orientado hacia la
realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas.
En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel
más bajo de la organización empresarial; su contenido es especifico y está orientado
a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata.
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Características

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales
como:

 Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa

en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma.
 Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
 Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u
objetivos de cada unidad.
 Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad
de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
 Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.
 Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las
técnicas y criterios más idóneos.
 Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.
 Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar.
 Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.
 Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.