1

“Teoría de Grupos y comunicación”

Ingeniería en mantenimiento industrial:

Periodo 2019 al 2021

Materia: Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

Presentado por:

Martínez Valdés Dante Antonio

Sánchez Girón Marcos Alfredo

Méndez García César Guadalupe

Prof. María de los Ángeles Villalobos Alonzo

Guadalajara, Jalisco, a 03 Junio de 2020

 2

Contenido
Grupos formales.................................................................................................................. 3

Grupos informales............................................................................................................... 4

Naturaleza de los grupos informales................................................................................4

Factores determinantes de los grupos informales...........................................................5

Ventajas de los grupos informales...................................................................................5

Equipos de Trabajo............................................................................................................. 5

Características de los grupos de trabajo.............................................................................6

La cohesión..................................................................................................................... 7

Tamaño del grupo............................................................................................................ 8

El estatus del grupo.........................................................................................................8

Los roles.......................................................................................................................... 9

Etapas de Desarrollo De un Grupo.....................................................................................9

Modelo de las Cinco Etapas del Desarrollo de los Grupos (Robbins, 2004)....................9

Grado de madurez y de pertenencia.................................................................................12

Nivel 1, Ad hoc, Básico, Inicial.......................................................................................13

Nivel 2, Administración de Proyectos Estandarizada.....................................................13

Nivel 3, Métodos y Técnicas Éstandar...........................................................................13

Nivel, Desempeño Estandarizado..................................................................................13

Nivel 5, Optimizado.......................................................................................................13

Resumen....................................................................................................................14

Habilidades y Actitudes.....................................................................................................16

Bibliografía........................................................................................................................ 17
 3

Grupos formales
Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo
en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la
organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a
conseguir sus metas. El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el
grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de
las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los
gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y
simultáneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de
ejecutivos de nivel superior.

Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está
oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La
organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que
normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.

Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas
como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin
de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo
temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o
desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha
cumplido.

Por otra parte, Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las
necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos
tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por
los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad
entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus
subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son
aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
 4

Grupos informales.
Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como
respuesta a la necesidad de contacto social.

Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de
manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De
acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos
informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman
espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin
ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría
de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a
realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de
agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las
líneas de autoridad fórmales no proporcionan.

Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los
grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como
respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales específicos: de interés y
de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o
de tareas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos
grupos no están relacionados con los de la organización. Los grupos de amistad se
forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias
políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus
relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad
son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible
intentar influir positivamente en ellos.

Naturaleza de los grupos informales

Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte
de todas las organizaciones sociales, la organización formal comprende los mecanismos
de control que han sido establecidos explícitamente con el objeto de garantizar la
consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus miembros para dichos fines.
El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la
diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y de comunicación
 5

inherentes. La asignación de las personas a los distintos grupos que configuran esa
estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus
habilidades para trabajar juntas.

Factores determinantes de los grupos informales

Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos informales
dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los
integrantes de los mismos, como características de la propia organización. Entre los
principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes:

1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma
profesión.
2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3. Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas
4. Consenso entre los integrantes
5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales
de sus miembros.

Ventajas de los grupos informales

Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas:

1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes.

2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad.
3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.
4. Ayudan a resolver problemas. (Gastélum, 2007).

Equipos de Trabajo.
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos
de trabajo sustituyen cada vez más al trabajo individual que toma decisiones y ordena, los
grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las
organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para
desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a
un ritmo rápido y son cada día más complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un
cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la motivación,
 6

comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más

empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más
frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las
características generales del equipo de trabajo:

 Tiene un fin y un objetivo común.

 Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
 Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo.

La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total,

reducción de costes, e interrelación de diversos sectores funcionales de la empresa.

 En los años 30–40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por
individuos aislados. No se tenía en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos
se establecían. Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las empresas dos
grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los
objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las
necesidades de la empresa, en él se integran los trabajadores para lograr un propósito y
unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus
miembros desde el nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus integrantes
es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.

Características de los grupos de trabajo

Los grupos de trabajo tienen características parecidas a las de las organizaciones
formales. Nos centramos en tres de ellas:

1. La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las
diferentes fases de desarrollo va surgiendo la estructura, de forma que los
integrantes representan sus papeles y asumen las conductas que los demás
esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un
conjunto específico de papeles o conductas. El líder que consiga un equilibrio
adecuado para cada una de estas conductas puede formar parte de un grupo
eficaz y eficiente.
 7

Estructura y papeles de grupo

PAPELES ORIENTADOS PAPELES ORIENTADOS PAPELES ORIENTADOS
HACIA LAS TAREAS HACIA LAS RELACIONES HACIA SI MISMOS

INICIADORES. CONCILIADORES. BLOQUEADORES.

Proporcionan nuevas ideas Ayudan a disminuir las Testarudos, obstinados y
sobre la forma de actuar. tensiones y los conflictos del negativos hacia los asuntos y
BUSCADORES DE trabajo. discusiones.
INFORMACIÓN. CUIDADORES. LOS QUE BUSCAN EL
Buscan hechos, datos e Hacen que otros RECONOCIMIENTO.
información para resolver los participen en las discusiones Arrogantes y egocéntricos.
problemas. NEGOCIADORES. Buscan atraer la atención de
PROVEEDORES DE Modifican las opiniones para los demás.
INFORMACIÓN. lograr la armonía del grupo. DOMINANTES.
Proporcionan hechos y datos FACILITADORES. Manipuladores.
exactos. Sugieren formas para que el Afirman su autoridad para
COORDINADORES. grupo trabaje mejor. hacer su voluntad.
Integran hechos, ideas y LOS QUE SE AÍSLAN.
opiniones. Se separan de los
GENERADORES DE compañeros del grupo.
ENERGÍA.
Provocan el movimiento y la
acción del grupo.
Tabla 1 Estructura y Papeles de grupo. Fuente: [ CITATION UTC20 \l 2058 ]

2. Los objetivos. Los grupos generalmente tienen dos objetivos:

 Los establecidos por la gerencia.
 Los objetivos del grupo:
 Objetivos de logro. Proporcionan dirección y una meta como resultado final.
 Objetivos de mantenimiento. Sostienen y mantienen la existencia del
grupo. 

La cohesión.
Atracción de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos
para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo.
 8

Factores que influyen en la cohesión de un grupo.

Ilustración 1 Factores que influyen en la Cohesión del grupo. Fuente: [ CITATION UTC20 \l 2058 ]

Tamaño del grupo.

Existe una relación inversa entre tamaño y cohesión. El tamaño incide en el esfuerzo que
cada integrante realizará. La formación de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar
mucho debido a que otros llevarán la carga del trabajo.) no es tolerada en un grupo
cohesionado. Sin embargo, los grupos grandes parecen fomentar dicha
práctica. Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades.
Si el grupo satisface parte importante de las necesidades del individuo, a éste le resultará
atractivo permanecer en él creándose mayores lazos de atracción, y por tanto, mayor
cohesión. Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la cohesión.
El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armonía e insatisfacción, etc. Cuando
la cohesión del grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven
afectados. Logro de las metas. La consecución de las metas fijadas influye en los
integrantes del grupo. La cohesión y el éxito están interrelacionados: El éxito al alcanzar
las metas promueve la cohesión, y los grupos cohesionados suelen alcanzar las metas.

El estatus del grupo.

Al diseñar la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dará lugar a una
diferenciación jerárquica entre los grupos.
 9

El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a:

 Su rendimiento general.
 La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo.
 La realización de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones).
 Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las
promociones que los demás empleados.
 Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesión.

Los roles.
Un rol es un conjunto de  derechos, obligaciones y normas de conducta aprobadas para
los individuos que están en una posición. Como nos indica brown  la  diferenciación y
asignación de  roles es algo fundamental en los grupos pues implica una división de las
tareas entre los miembros, lo cual facilita la consecución de metas y objetivos; contribuye
a ordenar la propia existencia del grupo al estar unidos al sistema de normas; y e  ultima
instancia, forman parte de la autodefinición de los individuos en el grupo. Los  distintos
roles se adquieren por aprendizaje social, en este sentido son expectativas aprendidas
que además suelen ser reciprocas dado que a medida que nos  familiarizamos con
nuestros  roles, también lo hacemos con los de los demás.

Etapas de Desarrollo De un Grupo

Para que exista una formación y la existencia de un Grupo deben pasar por un proceso
evolutivo secuencial, actualmente existen diferentes modelos de como esto se lleva a
cabo pero en todas ellas debe haber un orden determinado con un tiempo establecido y
cada integrante con una tarea específica.

Modelo de las Cinco Etapas del Desarrollo de los Grupos[ CITATION Rob04
\l 2058 ]
Como se muestra en la figura 1.0 este modelo para por cinco fases de desarrollo:
formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.
 10

Figura 1.0 Esquema de etapas del desarrollo de

grupos. Fuente: Comportamiento Organizacional.

La primera etapa de formación tiene como característica una gran incertidumbre

sobre el “ser” del grupo como su propósito, la estructura y el liderazgo los miembros
indagan para determinar las conductas aceptables propias de ese grupo y finalmente la
etapa termina cuando sus miembros se consideran parte del grupo

Cuando los miembros del equipo se reúnen primero, son como una audiencia al
inicio de un concierto. No son un equipo sino una congregación de individuos que
comparten un entorno común. Algo debe pasar para que ellos sientan que son una
unidad coherente. [ CITATION Whe04 \l 2058 ]

La etapa de conflicto es la segunda y se distingue, como su nombre indica, por

los conflictos internos del grupo, de esto habla Robbins (2004): “Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone
a su individualidad” (p.221). Es por ello que los conflictos radican en cuestiones
como quién controlará el grupo. El proceso de esta etapa concluye con el
establecimiento de una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

La siguiente etapa tienen mucho que ver con relaciones estrechas y se

trabaja ampliamente con la cohesión del grupo, se despierta el sentido de
identidad y regulación. Los integrantes experimentan sentidos de lealtad con el
grupo y las relaciones interpersonales que más caracterizan a los miembros son:

 Cooperación
 Conformidad con estándares y expectativas
 Atracción interpersonal superior
 Ignorancia de los desacuerdos
 11

En pocas palabras se atiende a la participación de todos los miembros y se

aseguran de que:

 Mantiene unidad y cohesión

 Facilita la participación y el facultamiento
 Muestra apoyo a los miembros
 Proporciona retroalimentación sobre el desempeño del equipo y de los
miembros del equipo.

Esta etapa concluye cuando se concreta una estructura tomando en cuenta un

conjunto en común de expectativas.

La cuarta etapa es la de desempeño y consiste en que la estructura

planteada es completamente funcional y es aceptada por todos los miembros, en
este momento la idea de conocerse y entenderse ya quedó resuelta y se enfocan
en realizar las tareas que les corresponden.

La fase de desintegración los miembros responden de diferentes

maneras, unos están animosos por los resultados del grupo y sus logros mientras
que otros se entristecen por camaradas y amistades que desaparecieron durante
la vida del grupo. Aquí existe el problema de la preocupación al terminar las tareas
planteadas.
 12

Grado de madurez y de pertenencia

Un modelo coherente de madurez lo propone Kerzner (2001) y dice lo siguiente: “Los
modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar
soporte a las empresas que realizan planteamiento estratégico y que buscan excelencia
en su administración”.

Es por ello la importancia de tomar estos modelos en cuenta al momento de

buscar realizar planeación estratégica ya que miden el grado de efectividad con que se
administra y los procesos continuos con la estrategia general de la organización se
alinean, enla figura 1.0 se describen algunas ventajas y algunas desventajas de las
organizaciones maduras y no maduras.

Figura 1.0 Ventajas y desventajas de una

organización madura y una inmadura.
Fuente: Parvis et al, 2002.

El modelo de madurez de Kerzner pasa por 5 niveles que se pueden observar en

la fugura 1.1.

Figura 1.1 Descripción de niveles de

madurez (CCM). Fuente: Parvis et al, 2002.
 13

Nivel 1, Ad hoc, Básico, Inicial

Las organizaciones carecen de procedimientos estandarizados y formales y la gerencia
de proyectos se ejecuta de manera inconsistente por lo que afecta a toda la organización,
por ende el éxito de los proyectos dependen de la fortaleza y habilidades de los
empleados. Los procesos al no se estandarizados suelen ser improvisados y la
organización no contribuye a generar un ambiente de soporte que ayude a todos los
proyectos exitosos.

Nivel 2, Administración de Proyectos Estandarizada

Se define este nivel como consistente, simplificado y repetible, se enfoca en introducir
herramientas o técnicas en administración de proyectos y en formalizar la disciplina en
administración en todos los proyectos de la organización, por ejemplo, los procedimientos
se hacen claros en la administración del costo, tiempo, alcance y calidad.

Y por otro lado los cimientos de un mejor futuro se comienzan a establecer.

Nivel 3, Métodos y Técnicas Éstandar

La etapa se describe como integrado y estructurado, las metodologías de proyectos están
integradas con otros procesos organizacionales que incluyen procesos comunes y
repetibles y las organizaciones utilizan software para administrar múltiples proyectos.

También se documentan los procesos, herramientas y técnicas. Ademas,

desarrolla, implementa, y mantiene un sistema de información estándar para la
administración de proyectos.

Nivel, Desempeño Estandarizado

Está descrito como comprensivo, hay un alto compromiso por parte de la cultura
organizacional.

El énfasis está en asegurar que el soporte este en función de las metas de la

organización, el trabajo que se realiza en la organización está en función de la
administración de proyectos, que se considera el corazón de la actividad organizacional.

Nivel 5, Optimizado
Se llama así porque su énfasis es la mejora continua, las organizaciones en este nivel
entienden a cabalidad los roles y responsabilidades de la organización, los
 14

procedimientos son calibrados y afinados de manera cuidadosa para lograr los objetivos
de la organización. Cabe resaltar que las causas de problemas que se presentan son
priorizados y eliminadas sistemáticamente.

La participación en foros de se consideran una vía para continuar con la generación de

ideas para aplicar, la retroalimentación en los costos t cronogramas de los proyectos, así
como la búsqueda de innovación y tecnología para la aplicación en los proyectos de la
empresa es parte del mejoramiento continuo, mejor aún, el nivel 5 el éxito es la norma, la
superación de los objetivos en costos, tiempo y alcance y calidad.

Es reconocido que el éxito está en la aplicación adecuada de los procesos, los

proyectos son la razón del éxito y forman parte integral de la organización.

Resumen

Nivel 1- Lenguaje común:

En este nivel al organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y
la necesidad de un buen entendimiento del conocimiento básico de la administración de
proyectos, acompañado por un lenguaje o terminología estándar.

Nivel 2-Procesos comunes

En este nivel la organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos
comunes para el éxito de los proyectos que pueden ser repetidos en otros proyectos.

También se incluye el reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios

de administración de proyectos y otras metodologías empleadas por la compañía.

Nivel 3-Metodología única

La organización reconoce el efecto sinérgico que posee la combinación de todas las
metodologías de la organización dentro de una metodología única.

Nivel 4-Benchmarking
Este nivel reconoce que el mejoramiento de los procesos es necesaria para mantener una
ventaja competitiva.

La compañía decide con quién realiza este proceso y que es lo que aprovechará
de su aplicación.
 15

Nivel 5-Mejoramiento continúo

La organización evalúa la información obtenida a través del proceso de benchmarking y
decide si esta información puede o no convertirse en una metodología única de la
organización (Figura 1.2)[ CITATION Lóp03 \l 2058 ].

Figura 1.2 Los cinco niveles de madurez

adaptado. Fuente: Kerzner, 2001.
 16

Habilidades y Actitudes
Para que se llevan a cabo la ejecución de las aportaciones que definen las competencias
técnicas es necesario poner en juego toda una gama de conocimientos, habilidades t
actitudes, de ese modo podemos enfocarnos en ellos al fomentarlos mediante un
desarrollo profesional y recompensar su aplicación mediante alguna retribución

A continuación se enlistan una serie de habilidades y actitudes.

Ejemplos de habilidades:

 Comunicación
 Creatividad
 Negociación
 Organización
 Adaptación al cambio

Ejemplos de actitudes:

 Apertura de miras
 Equidad
 Perseverancia
 Disciplina
 Autocontrol

Cada una de ellas tiene una triple finalidad y de esto nos habla [ CITATION Lui04 \l
2058 ]:

En primer lugar Facilitan que haya interpretación homogénea del significado y

contenido de la competencia en toda organización. En segundo lugar ayudan a
evaluar el grado o el nivel de competencia de una persona concreta a la vista de
todo el conjunto. Por último facilitan el establecimiento de objetivos de desarrollo
profesional, ya que el enfoque formativo será completamente distinto si estamos
hablando de un problema de conocimientos frente a un problema de habilidades o
de actitudes. (p.100)

Además de muchas otra cosas, un buen sistema de desarrollo profesional debería

facilitar y guiar a la determinación de un plan asociado al objeto.
 17

Bibliografía
Grande, L. S.-V. (2004). Gestión por competencias. En L. S.-V. Grande, Gestión por
competencias (pág. 194). ESIC Editorial.

López, B. (2003). Universidad Para La Cooperación Internacional. Recuperado el 02 de

06 de 2020, de Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos:
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-
02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_4/LIBRO_4/DOCUMENTOS/Modelo
s_de_Madurez_en_la_Administracion_de_Proyectos.pdf

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Edicación.

UTCV Dirección de equipos de alto rendimiento. (s.f.). Google Sites.com. Recuperado el

02 de Junio de 2020, de
https://sites.google.com/site/direquiposdealtorendimiento/i-grupos-y-necesidades

Whetten, D. (2004). Desarrollo de Habilidades Directivas. En D. Whetten, Desarrollo de

Habilidades Directivas (pág. 720). México: Pearson Educación.