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    STANFORD Graduate School of Business ‘Caso HR-AA Version: (a) 1995 Southwest Airlines (A) * Elpersonal esta dedicado a la compafia. Son basicamente como una secta . ASi es como ‘operan.” Edward J. Starkman, Analista de Aerolineas, Paine Weber. ‘Ann Rhoades, vicepresidente de Recursos Humanos de Southwest Airlines, estaba empacando ‘sus maletas al final de un dia de 17 horas. El dia siguiente tendria una reunién fuera de la empresa con los nueve ejecutivos mas altos de Southwest Airlines. La agenda de la reunion apuntaria a rever la posicion competitiva de Southwest a la luz de las recientes acciones foradas por United y Continental, que habian entrado a competir por el mercado de tarfas bajas de Southwest Ese dia el New York Times (16 de septiembre de 1994) public® un articulo que definié la situacion como una gran confrontacién decisiva en la industria de las aerolineas: Esta es una gran batalla que tiene sus implicancias para la industria, dijo Kevin C. Murphy, un analista bursatil de empresas de aeronavegacion de Morgan Stanley. La batalla, después de todo, seré tanto una prueba de estrategia, como una competencia enire dos, aerolineas. United y otras aerolineas como USAir y Continental han decidido que pueden bajar sus costos creando una aerolinea dentro de a misma aerolinea ofreciendo tarifas bajas, pocos vuelos y servicio frecuente, Las nuevas operaciones estén concentradas sobre Southwest, plonera en asta estrategia y poseedora del balance mas sano de la industria, (2) Las razones de esta competencia eran faciles de entender. Mas del 45% de los ingresos de United provenian de pasajeros que vuelan a través de sus hubs de California. Como mercado, el corredor de California era el mas densamente transitado de los Estados Unidos, con un 80% mas de tréfico que el bstante, la porcién de mercado detentada por United Durante ese mismo periodo, la participacion de mercado de Southwest crecié del 26% al 45%. tas lineas aéreas, como Continental, también habian sido afectadas por la competencia de Southwest, El éxito de Southwest generé la aparicién de una cantidad de imitadores, incluyendo nuevas aerolineas como Kiwi y Reno Air asi como también grandes empresas como United y Continental, Preocupado por esta nueva competencia, el mercado bajé el valor de las acciones de Southwest y los analistas se formulaban preguntas sobre cudn sustentable era la ventaja de Southwest Rhoades, una ex-ejecutiva de marketing, MBA de la Universidad de New México con antecedentes en la actividad bancaria, se unié @ Southwest en 1989 para ayudar en la trensformacion del Departamento de Recursos Humanos. Southwest siempre habia creido que una parte importante de su ventaja competiva estaba en su gente y como esta era gestionads. La tarea de Ann era ayudar 2 apalancar esta venta. En la reunién tba a tener que hablar sobre la actual posicién de Southwest en relacion a la nueva competencia. Habla preparado una breve presentacion sobre cuales crela que eran las principales amenazas y oportunidades de la competencia y una eveluacién de las fortalezas y deblidades de Southwest a Ia luz de estos cambios. No obstante, ella queria reflexionar por una iltima vez sobre estos temas para estar segura de no olviderse de nada. Sus principales preocupaciones eran las siguientes: si Southwest estaba obteniendo la mayor de sus ventajas competivas de su gente, cla competencia podia imitar las exitosas practicas en Recursos Humanos de Southwest? ANTECEDENTES: E118 de Junio de 1971, Southwest Airlines, con oficinas centrales en Love Field, Dallas, comenzo a prestar servicio con tres aviones Boeing 737 sirviendo las ciudades tejanas de Dallas, Houston y San Antonio. La competencia de Southwest era Texas Intemational y Braniff, y en menor medida, Continental , quien usé todos los medios politicos y regulatorios para asegurarse que Southwest no udiera despegar, incluyendo mantener a Southwest fuera del recientemente construido ‘Aeropuerto de Dalias-ForthWorth y accionando legalmente por cuatro afios dejando a Southwest casi en bancarrota al momento de realizar su primer vuelo. Una consecuencia de esa batalla legal fue la llamada Enmienda Wright, en honor a James Wright, en ese entonces miembro de la Camara de Representante de los Estados Unidos. La Enmienda Wright prohibia a toda aerolinea ofrecer servicios directos a Love Field desde cualquier lugar fuera de Texas o de los cuatro estados contiguos: Oklahoma, Louisiana, Arkansas y Nueva México. Esta ley implicaba que los ppasajeros que volaran a la oficina central de Southwest en Love Field desde destinos fuera de estos cuatro estados deberian comprar boletos separados para cada tramo del viaje y no podrian ‘chequear el equipaje directamente a su destino final. Aun mas, a ninguna aerolinea ni agencia de viajes se le permitia publcitar conexiones a través de Love Field. Esta ley estaba ostensiblemente impulsando el trfico a través del nuevo hub Dallas-Fort Worth. Pero de hecho, estaba apuntando a parar a Southwest. Herb Kelleher, CEO y uno de los fundadores de la aerolinea, y asesor corporativo de Southwest en ‘su momento afimmé; "Ustedes saben que el enojo puede ser un gran motivador. Para mi, esto se ‘convirié en una causa. Yo era un cruzado liberando Jerusalem de los Sarracenos." (3). Mas Fecientemente, deciaré: "Le die a la gente que tomaria represalias si me enojaba mucho, pero ahora creo que cambiaré eso. Digamos que si me enojo, atacaré *(4). Este espiritu “oprimido", agresivo, todavia sobrevive en la empresa, especialmente entre los empleados de més antiguedad, Muchos ven la meta de mantener vivo este espiritu como uno de los grandes desafios de la empresa. Delise Zachry, una instructora de Departamento de Capacitacién acot, “En 1971, 198 personas se juntaron e hicieron algo que era imposible. Ahora tenemos que actuaiizar la cultura a los problemas de hoy’ En aquellos primeros dias, Southwest gané las miradas disponiendo azafatas vestidas con shorts usando su oficina de Love Field para lanzar una campafia publicitaria "Haga el amor, no la guerra’ (Make Love, Not War) un lema todavia hoy en uso cuando Southwest que se refiere a si misma como la aerolinea “Love” (LUV), Estas letras son la identificacién de Southwest en el lstado de acciones. Todos los aviones de Southwest llevan un pequefio corazén pintado a los costados y los corazones se usan insistentemente en las comunicaciones corporativas y en la publicidad, Desde su creacién, Southwest ha impulsado a que sus empleados se identifiquen ante terceros, que pprovean un gran servicio a los clientes y que se diviertan. También ha optado por una estrategia de tarifas bajes. ‘A mediados de los afios 80, USAir y American, intentaron incrementar su participacion en el ‘mercado de Califomia, comprando Air California y Pacific Southwest Airlines (PSA), dos exitosas ‘erolineas locales. No obstante, muy pronto American abandoné algunas ciudades y rutas cuando 1 resultaron rentables. USAir cometié una cantidad de errores de marketing y de servicio y también recorté servicios en la regién. Southwest evalud la oportunidad de expandirse en California, De una participacion nula en el mercado de California en 1989, Southwest se convirio €en la aerolinea lider en pasajeros embarcados en 1993 y en 1995 ya volaba a 10 ciudades en el ‘estado con mas del 70% de participacién de mercado promedio por pares de cludades servidas. LA SITUACION ACTUAL (1995) Desde el comienzo, Southwest ha mantenido la misma estrategia y estilo operativo que tiene actualmente. Se concentra en volar a aeropuertos que estan subutlizados y cercanos a un area metropolitana, por ej. Love Field en Texas, Hobby en Houston, San José y Oakland en el area de la Bahia, Midway en Chicago, ademas de volar a los principales aeropuertos como Los Angeles y San Francisco. La compatiia también comenzé a volar los eficientes 737 y actualmente tiene 200 aviones de este tipo de bajo consumo de combustible. Es el tnico tipo de avién que utiliza. El servicio de Southwest involucra gran cantidad de vuelos siempre en horario y también tarifas bajas. Hace énfasis en las rutas punto a punto, sin hubs centrales y con yuelos de un promedio de duracion de 85 minutos. De acuerdo al Balance de 1993, el 80% de sus clientes viajan sin escalas a sus destinos finales. Evitando un sistema de hub y rayo, Southwest esta en condiciones de evitar las demoras generalmente asociadas a vuelos en conexién. Esto hace que los vuelos cortos sean. mas atractivos para pasajeros que de olra manera elegirian manejar. También tiene el beneficio de ‘menores tiempos entre ida y vuelta (70% de sus vuelos tuvieron un tiempo de 18 minutos en tierra fen 1994) y una mayor utilizacién de la flota. Por ejemplo, los aviones de Southwest estuvieron en el aire un promedio de 11 horas diarias comparado con el promedio de 8 horas de la industria, y promedi6 10,5 vuelos por puerta de embarque comparado con los 4,5 de la industria, Siguiendo esta estrategia, Southwest siempre se vio a si misma compitiendo no tanto con otras aerolineas sino con el transporte terrestre. Por ejemplo, en 1993 para los pasajeros la tarifa promedio era de alrededor de u$s 60 por un viaje de 500 millas. En 1984, el mimero era de uSs 49 436 millas. En agosto de 1994, la tarifa ida y vuelta Oakland-San Diego, con un recorrido de mas de 1.000 milas era de u$s 135. Southwest us6 estas balas tarifas y vuelos frecuentes para incrementar dos y tres veces el volumen de pasajeros. Por ejemplo, aproximadamente 8.000 personas vigjaban en esa época entre Louisville y Chicago semanalmente. Luego que Southwest entré en el mercado, esa cantidad crecié a 26.000. Southwest bajé las tarifas dramaticamente y aumenté las frecuencias de los vuelos. En agosto de 4994, volaba diariamente 39 veces ida y vuelta entre Dallas y Houston, 25 veces entre Phoenix y Los Angeles y 20 veces entre Sacramento y Los Angeles. Cuando American dejé su hub en San José porque perdia dinero, Southwest entré all y fue rentable desde el primer dia de servicio. En 11994, dominaba la mayoria de los principales mercados, con casi 70% dentro de Texas y mas de 50% dentro de California, Consistente con su estrategia de bajos costos, tarifas bajas y vuelos frecuentes, Southwest también mantuvo un tarifario simple. A diferencia de otras aerolineas que requieren de un gran soporte de computadoras e inteligencia artificial para maximizar los ingresos por vuelo, Southwest ‘ofrece tipicamente sélo dos tarifas en una ruta, una tarifa turista (no existe clase business ni primera) y una tarifa fuera de hora pico. También trata de tener la misma tarifa dentro de un estado (por ejemplo, actualmente cobra Uds. 69 por cualquier vuelo dentro de California) Southwest nunca vendié conexiones a otras aerolineas y se ha resistido a pagar para formar parte del sistema de reservas de pasajes de otras compafiias. Como resultado, solo el 55% de los asientos de Southwest son reservados por agencies de viajes comparados con el 90% de los boletos de las principales lineas aéreas. En 1994, United anuncio que su sistema Apollo no incluiria los horarios de Southwest ni emitiria sus boletos. Esto difculté la emision de boletos para los agentes de viaje que suelen tener que llamar a la aerolinea en vez de hacerlo a través de las Computadoras, como lo hacen con otras lineas aéreas - un claro incentivo para que los agentes de Viaje no reservaran en vuelos de Southwest. Para simplifcar aun mas sus operaciones, Southwest nunca ha oftecido servicios de comida abordo. Las comidas pueden adicionar al vuelo un costo de u$s 40 por pasajero. A cambio, a los pasajeros de Southwest se les sirven bebidas y manles y en viajes mas largos, gallatilas 0 Dizcochos. A los pasajeros no se les asigna asientos. A medida que esios van llegando a la puerta de embarque a cada pasajero que tiene una reserva se le entrega una tarjeta plastica reutlizable numerada del 1 al 137, la maxima capacidad de carga de sus aviones 737 Los pasajeros son acuerdo al orden de llegada e inscripcién en una lista de ‘Aun cuando no esté conectada con los sistemas de reservas de otras aerolineas o no esta afliada con otros programas de viajero frecuente, Southwest tiene su propio club de viajeros frecuentes CEI Club de la Compafiia’), también un modelo de simplicidad. Esta basado en la cantidad de 3+ Viajes realizados, no en el mllaje. Los miembros tienen una tarjeta que es sellada cada vez que abordan un avién. Cuando acumulan 16 segmentos, obtienen un boleto gratis y se les exllende una tarjeta Club de la Compatiia. La tarjeta es luego cargada en la computadora por cada viaje. Este tenfoque reduce costos de operacién dado que no requiere ningun esfuerzo para contabllizar las mmilas. A raiz de cierta publicidad negativa de United sobre el programa de viajeros frecuentes de Southwest; Herb Kelleher envid recientemente una carta a todos los miembros del Club de la ‘Compatiia poniendo en claro que se requieren menor cantidad de millas para aleanzar los premios Y que estos se distribulan en mayor cantidad comparado con las otras aerolineas. Kelleher argumenta que el programa de Southwest “es el de mayor valor porque da pasajes gratis mas rapido, por menos dinero, sin disminuir la calidad de servicio.”, Por ejemplo. , luego de 12 viajes de ida y vuelta dentro de un periodo de 12 meses, un acompafiante viaja gratis con el miemro del Club de la Compania, alin cuando este esté haciendo uso de un pasaje de premio. Con todo esto, Southwest Airiines ha sido rentable en cada uno de los iltimos 21 afios, un record no alcanzado por ninguna de las principales aerolineas de los Estados Unidos, Fue consistentemente rentable atin durante el periodo 1991-1992, durante el cual cerca del 40% del total de la capacidad de la industria aérea de los Estados Unidos buscaban la proteccién de les leyes de bancarrota 0 cesaron de operar. (La Tabla 1 presenta algunos datos financieros y operativos durante los afios 1984 y 1993). De acuerdo a la revista Money, para el perlodo de 20 afios 1972-1992, las acciones de Southwest tuvieron las mayores ganancias de todas las acciones egociadas publicamente en Estados Unidos ~con rentabilidades del 21.00%. Solo WallMart se aacercé a ser una inversién tan rentable como Southwest, VENTAJA COMPETITIVA Si bien hay muchas razones para el éxito de Southwest, una ventaja muy visible puede ser observada en la estructura de costos de la empresa. Kelleher reconacié que los vuelos de corta distancia eran intrinsecamente mas costosos que aquellos mas largos (el avion realiza mas despegues y aterrizajes y tiene que ser atendido en cada manga de embarque). El entendio que el proveedor de menor costo podia apalancar esa ventaja de costo alll donde los costs son mayores. (La Tabla 2 muestra los costos por asiento-milla disponible para dos trimestres comparables en 1993 y 1994). Los costos promedios de Southwest eran 7,1 centavos, mientras que empresas mds grandes tienen costos de hasta 10 centavos por milla —un 20% a un 30% ‘mayor. Este logro es alin mas impactante cuando vemos que los costos de Southwest eran de 5,85 centavos en 1984. O sea, que en una década su costo se increment solo un 20% Gene ee co one cmon ‘ejemplo, realizan e| acondicionamiento del avion en 15 minutos desde el mento de Su arribo a la puerta de embarque). United y Continental promedian 35 minutos, Las puertas de embarque de Southwest son generalmente operadas por un solo agente asistido por un ‘equipo de tierra de seis o menos hombres, comparados con los tres agentes y 12 personas que son comunes en otras aerolineas, Estos bajos costes también tienen otras fuentes. Los plotos de Southwest, por ejemplo, pasan més tiempo en el aire que aquellos de otras compafias. Mientras que los plotos de United, American y Detta ganan hasta u$s 200,000 al afo por volar un promedio de 50 horas por mes, los pilotos de ‘Southwest ganan en promedio u$s 100,000 al afo volando 70 horas mensuales. Las azafatas y los pilotos ayudan a limpiar el avién y a hacer el check in de los pasajeros en las puertas de fembarque. Harold Sirkin, especiaista en lineas aéreas de BCG declar6, "Southwest trabaja porque ‘su gente empuja junta para hacer lo que necesitan hacer para tener isto un avién. Esto es parte de la cultura Southwest. ¥ esto significa que silos plotos deben cargar con las maletas, lo haran” Los empleados de Southwest también rutinariamente se offecen voluntariamente a ayudar pasajeros con necesidades, Cierta vez, un passjeto al arrioar @ un aeropuerto para un viaje de ‘vacaciones trayendo de la correa a su perro, se enterd que no lo podia_ llevar consigo. En vez de hacerie cancelar su pasaje, el agente de la puerta de embarque cuidd de su perro por dos semanas a fin de que su duefio pudiera gozar de sus vacaciones. Otro empleado acompafé a una anciana pasajera hasta el préximo punto de su viaje a fin de asegurarse de que ella realizara su cambio de aviones, Historias de este tipo son abundantes. Estos esfuerzos tienen sus beneficios en la productividad de los empleados. En 1993, por ejemplo, ‘Southwest tuvo un promedio de 81 empleados por avién mientras que United y American tuvieron 187 y 182, respectivamente. El promedio de la industria era mas de 130. Southwest atendié un promedio de 2.443 pasajeros por empleado mientras que United y American atendieron 795 y 840, uy por encima del promedio de la la industria. Esto significa que Southwest necesita un factor de carga menor para alcanzar el punto de equilbrio comparado con las otras aerolineas (generalmente cercano al 55%). Segundo, la estrategia de punto a punto y el uso de seropuertos menos congestionados mejora la eficiencia de las operaciones de vuelo y ayuda a asegurar altos niveles de utlizacion de los aviones. Finalmente, usando un solo tipo de avion, Southwest pudo ahorrar en costos de mantenimiento y entrenamiento, Pero Southwest no sélo es una aerolinea de bajas tarfas y bajos costes. También pone foco en los servicios a los clientes. De hecho la palabra "Cliente siempre esta en maylsculas en todas las Comunicaciones corporativas de Southwest, sea este un balance anual o un newsletter interno. Colleen Barret, vicepresidente ejecutivo de Clientes y la mujer de mas alto rango en la industria de la aerotransportacién, insisie en esto, Ella también es amante de tratar a los empleadas como lentes internos y trata de asegurar que Southwest sea un lugar confortable y divertido para trabajar. "Si estas cémodo, estaras sonriendo mas y dards un mejor servicio’, dice Barret. “No es necesario ser un cientiico espacial para darse cuenta de esto". Los resultados son innegables, En la industria de las lineas aéreas, la performance del servicio se mide por el cumplimiento del horario, la menor cantidad de valijas perdidas y la menor cantidad de quejas de los clientes. Si una linea aérea es la mejor en las tres categorias en un mismo mes, gana la liamada "Triple Corona’, ‘Southwest ha ganado la Triple Corona mensual 24 veces. En 1992, el Departamento de Transporte ‘comenz6 a otorgar el premio Triple Corona anual. Southwest lo gané en 1992, 1993 y 1884, LIDERAZGO DE SOUTHWEST Mientras que una cantidad de expertos de la industria atribuye los logros de Southwest a su estrategia de! nicho de “bajo costo’, otros no estan de acuerdo y discuten sosteniendo que su real ventaja competitiva reside en su liderazgo, Un reciente articulo de la revista Fortune, por ejemplo, fue titulado "Es Kelleher el mejor CEO de USA?". La nota cita informe del Departamento ‘Americano de Transporte en el que aparece Southwest como la fuerza principal de cambios en la Indust y stbuye @ Kelleher mucho de eso, El autor aa Migige Derehin, un veterano analsta aereo que estuvo monitor ‘cuparia de arregiar todo lo que anda mel". Desde su punto de vista la diferencia entre Southwest y otros aerotransportistas radica “en el esfuerzo que Herb obtiene de la gente que trabal El columnista de la revista Fortune, Ken Labich, concluyé su articulo anotand ‘Aunque la ca : es un Texano nativo, No es tun piloto tampoco. Es un abogado que se crié en la Costa Este, con una especializacién en Fliosoffa y Literatura, graduado en la Universidad de New York en la facultad de Derecho, practice esta profesion en la Corte de Justicia de Nueva Jersey. Luego de haber visitado a los padres de su lesposa en San Antonio, comunioé a la familia que se queria mudar a Texas. A mediados de los 80 estaba ejerciendo su profesién en San Antonio, Un dia en 1986 un cliente llamado Rolling King describié su experiencia en California con PSA, una pequefa aerolinea, y sugirié que Texas podria beneficiarse con una operacién similar. Ambos disefiaron algunos planes, pidieron dinero prestado y fundaron Southwest. Desde el comienzo Kelleher adopté un comportamiento distinto al convencional, siempre listo para promover fiestas y divertirse, Aparecié un dia de Halloween en un taller de mantenimiento de -5- Southwest imitando a Corporal Klinger del programa de television M*A’S"H. También aparecié en avisos y fiestas de la compara disfazado de Elvis Presley. Luego de recobrarse de una cirugia de grado menor, recibié mas de 3.000 tarjetas regalos de sus empleados, Fuma siempre 5 atados de cigarilos por dia, Dijo: “siempre senti que no hay ninguna razén para que el trabajo tenga que ser cubierto con seriedad, que el profesionalismo no puede ser usado apenas. La diversion es el estimulante para la gente:_disfrutan més de su trabajo y son mas productivos" El cree que * no See enriching al aang la frase a veces escuchada en Southwest Y Kelcher se divierte. El constantemente interactia con los clientes y empleados de Southwest. El rutinariamente visita las instalaciones de mantenimiento a primeras horas de la mafiana. Tom Burnett, el lider que representa a los mecdnicos y personal de maestranza de Southwest, dio, Déjame aclararte esto: {cuantos CEO coneces que vengan a un break de maestranza a las 3:00am un domingo repartiendo donas o poniéndose un overall para limpiar un avion. 7" Una vez Herb iba camino a tomar un wuelo, detuvo su auto y se diigié a la zona de carga de equipajes y comienz6 a hablar con un empleado de Southwest. Luego de unos pocos minutos, se dio cuenta de que perdia su vuelo y sald corriendo. Cuando arribé a Houston un empleado le pregunié si recordaba donde habia dejado su auto. Lo habla dejado abandonado en una cua Kellsher aparecié una vez en television en un aviso de American Express (no porque haya sido un gran usuario, sino porque habla perdido més tarjetas que cualquier otro cliente de AMEX en un 2h). Colleen Barrett siempre esta buscando dinero en sus bolslos para darie, ya que muy @ menudo se clvida su billetera. Refiejando la tendencia que tiene Herb @ ponerse a charlar con la gente, Colleen dio una vez, “podria agregarle cuatro hores a un dia de Herbs si pudiera hacerlo caminar y hablar al mismo tiempo". Un amigo dice, “hay una regla que no esta escrta: si no quieres quedarte hasta tarde bebiendo y conversando, entonces quédate muy lejos de Herb’. Esta flosofia prevalece en toda la compafia, Se les presta muchisima atencién a todas las fiestas y celebraciones. Cada afio, por ejemplo, se le asigna a cada estacién (ciudad) un presupuesto para fiestas para sus empleados y familias. Muchas de las estaciones remplazan esto juntando fondos por su cuenta, Hace algunos afios, todos los empleados de Southwest solian viajar a Dallas para la fiesta anual de la compafia, Ahora que la empresa ha crecido mucho, organizan diferentes fiestas fen varias ciudades juntas donde Herb rota en cada una de ellas. Celebraciones y concursos son organizados continuamente, incluyendo cenas de Navidad. La casa matriz de Dallas se llena de fotos de los empleados en las fiestas, viajes, aniversarios. En realidad no hay decoracién institucional en la casa matriz. Todas las pinturas y las esculturas, que hay muchas, son donadas por los empleados. jponsable de ‘Comunicaciones, ing, Relacion« FS0s Organizacién, También esta ‘liderando ‘la reciente adquisicion por parte de Southwest, Mortis Alt Extraoficialmente, ha sido descripta como una combinacién entre hada madrina y Management Guru. Es rigurosa en el detalle y provee el orden organizacional al estilo caético de Kelleher. “Ella 185 el esqueleto de la aerolinea’, dijo un empleado. Barrett siempre acota * La compafiia es tan buena como la gente que la compone’, y constantemente la refuerza, " Nunca reprenderemos @ un ‘empleado por lo que dice un cliente, pero lo reprenderemos duro por no usar el sentido comin" Por ejemplo, hace cuatro afios tomé conciencia del tamaio y de la distribucion geografica que tenia la compafiia e instalé un comité de cultura compuesto por: 65 personas de todos los niveles y regiones de la compafiia. Este comité se encuentra con Barrett cuatro veces al afio durante un dia entero con el fin de preservar y alentar el espirity de Southwest. Luego de determinar que algunas de las estaciones Iejanas estaban operando sin los valores de trabajo en equipo de Southwest, decidieron tratar de reducir esta tendencia, Uno de los planes de accion fue implementar un sistema de esfuerzo por parte de un grupo de empleados para expresar su apreciacién por las contribuciones de otros, Entonces, por ejemplo, los pilotos hacian un asado para los mecénicos de eee la linea de vuelo de las 3:00AM. Otros grupos, incluyendo a los cer a los operadores de reservas llevandolos a ik nds Geter pee de la compara tiene un programa llamado * en el car les obliga a pasar UW DIA por anc dag 3 cote. Baot o frme “orien reakrene tr EL DEPARTAMENTO DE LA GENTE jon. de Recursos Humanos en Sout sto reflela lo que era el viejo grupo las Palabras de John Turnipseed, gerente de servicios a la gent Para realizar éste cambio Ann Rhoades tiré el manual de proc ‘nueva gente con backgrounds en Marketing. Actualmente, pi ‘empleado debe tener experiencia en atencion al cliente. Ella ve el fo ulere que hagan lo que er ‘Aunque lideran. apro

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