TIPOS DE PLANIFICACIÓN.

1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros

previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

 Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

 Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
 Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
 Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de aplicación.
 Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y
docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución actual.
 Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo
económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
 El planificador es “omnisciente”.
 Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa
(Países de Latinoamérica).
 Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como
proposiciones vagas de contenido de ejecución.

2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar
una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”.
(Castellano, 1998)

Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y
análisis de los actores de una organización que construyen una situación objetiva de un
determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

 Es una herramienta para el cambio social.

 Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
 Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y
coexiste con otros actores que también planifican.
 No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación
situacional.
 Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es
incierto.
 Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
  Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que
presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.
 Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario
construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez,
pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada

problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se
anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la
acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las
causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.
2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos.
Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro,
las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la
situación objetivo perseguida.
3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e
institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales
sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución de los
proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se
ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional
esperado.
4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de
hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos
y en el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos
y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la
realidad y tomando decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional

(momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad
(momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico – operacional).

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un proceso
continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de
cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes
interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como

principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación de
la llamada Planificación Tradicional.
  Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación
sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización
(Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la
acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con los
riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los
competidores.
 Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los
planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes
operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción, los

cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas
herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen
las siguientes etapas:

1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o

productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo
plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la definición
de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar.
3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado,
deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada
posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles
encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en
cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar las
metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación,
estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de
selección.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las

tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones. Entre sus características están:
  Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación
táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

https://frankmorales.webcindario.com/trabajos/tiposplani.html

I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Partiendo de hecho de que administrar es promover acciones que hagan posible que las
unidades y los recursos de una organización, contribuyan de la mejor manera al logro de
objetivos de la misma; es necesario que se conozca y apliquen los cuatro principios de la
administración: planeación, organización, ejecución y evaluación.

1.1 Definición de Planificación: La planificación es una de las actividades fundamentales

dentro del proceso administrativo de una organización. Algunos autores la definen de la
siguiente manera:

    "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización".

    "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos
necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos".

      "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas".

Luego, la Planeación como principio de la administración, es decidir con anticipación lo

que se va hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Implica
prever y seleccionar las actividades que se van a seguir en el futuro.

La planificación, es la primera fase del proceso administrativo, que tiene como finalidad la
determinación del curso concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una actividad;
lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas alternativas, la
determinación de las normas y políticas que las orientarán, la secuencia en las operaciones
y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo, recursos y medios necesarios para su
puesta en marcha.
Entonces, la planeación es un ejercicio que consiste en utilizar la información con la cual
contamos, repasando la mejor forma de encaminar nuestras acciones para lograr, en un
futuro, los fines que nos proponemos.

En cambio, estrategia es el conjunto de acciones que en el presente hace una institución,

empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le permitirán
tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los
esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente,
todo ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la organización en el
corto, mediano y largo plazo.

Tomando en cuenta lo anterior, puede definirse planeación estratégica como: La

planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa
y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la
misma. 

    Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.

Las características de la planeación estratégica son, entre otras, las siguientes:

 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes. 
 Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 
 Establece un marco de referencia general para toda la organización. 
 Se maneja información fundamentalmente externa. 
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. 
 Normalmente cubre amplios períodos. 
 No define lineamientos detallados. 
 Su parámetro principal es la efectividad. 

Planeación Estratégica es sinónimo de:

 Planeación Corporativa.
 Planeación Directiva.
 Planeación General Total.
 Planeación a Largo Plazo.
 Planeación Formal.
 Planeación General.
 Planeación Efectiva.
 Planeación con mira a Resultados Efectivos.

1.2 Elementos del concepto de Planificación

1.2.1 Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

1.2.2 Cursos alternos de acción: Al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

1.2.3 Elección: La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la

decisión más adecuada.

1.2.4 Futuro: La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

2. Importancia de la Planeación: La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio

está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar
estos cambios. Dentro de las razones por las cuales es importante la planeación, pueden
mencionarse las siguientes:

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los

recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las
cuales operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

3. Principios de la Planeación: Los principios de la administración son verdades

fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la
acción administrativa. Siendo los siguientes:

3.1 Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

3.2 Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,

razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o
cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc. La
planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

3.3 Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que

permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que
se ajusten fácilmente a las condiciones.

3.4 Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general
y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que
debe existir entre éstos.

3.5 Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos,
sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y
consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.

"Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "

4. Niveles de la Planeación

4.1 Estratégica: Diseño de nuevos sistemas o procesos o la transformación de los

existentes. Afecta en su planteamiento a toda la organización o a una división de ella, por
ejemplo: comercialización, recursos humanos, finanzas, producción y servicios.

4.2 Ventajas de la Planeación Estratégica:

 Plantea en el presente las posibilidades de futuro.

 Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la
resolución correctiva.
 Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemática interna con
suficiente antelación.
 Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectándolos en el tiempo.
 Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir
los posibles cambios y comportamientos, tanto del exterior como del interior de la
organización.

4.3 Limitaciones de la Planeación Estratégica:

 Para su diseño se requieren conocimientos profundos sobre planeación, con los cuales, no
siempre cuentan las organizaciones.
 Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que pasar algunos
años antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
 Puede requerir cambios profundos en la estructura orgánica y en la plantilla del personal,
lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.
4.2 Táctica: mejoramiento en el desarrollo de un proceso o sistema existente, en términos
de efectividad, que incluye eficiencia y eficacia reales. Involucra a alguna área específica,
como: ventas, compras, crédito y cobranza.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y
al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos. 

    La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por
tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se
refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. 

Algunas de las características principales de la planeación táctica son: 

 Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. 

 Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 
 Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. 
 Se maneja información externa e interna. 
 Está orientada hacia la coordinación de recursos. 
 Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

4.3 Operativa: es el nivel mínimo de colaboración por puesto de trabajo, en relación con las
actividades directas de implantación de algún procedimiento. El nivel afectado es el puesto
de trabajo, por ejemplo: la labor de una secretaria, el mensajero, el archivista, etc.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones. 

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: 

 Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 

 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. 
 Trata con actividades normalmente programables. 
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 
 Normalmente cubre períodos reducidos. 
 Su parámetro principal es la eficiencia. 

II. TIPOS DE PLANES

2.1 Estratégicos: Se pueden definir como los que establecen los lineamientos generales
que servirán de base a los demás planes entre los que resaltan, los tácticos o funcionales y
los operativos, son a largo plazo y comprende todos los miembros de la empresa, además
son los realizados por los miembros de más jerarquía. Su función principal consiste en regir
la obtención, uso y disposición de los medios necesario para alcanzar los objetivos
planteados.

Jesús Treviño los establece de la siguiente manera: "los que se refieren a las decisiones con
más alto grado de precisión".

2.2 Tácticos o funcionales: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica
los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

2.3 Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación

Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un
área de actividad.

FIGURA Nº 1: Jerarquización de los tipos de planes de acuerdo con los niveles de una
organización

III. PROCESO DE PLANEACIÓN

FIGURA Nº 2: Proceso de Planificación
3.1 Propósitos: La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son
los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de
cualquier grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan
estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos ejecutivos de la empresa.

    Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un
plan; las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos:

 Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento

de los demás elementos.
 Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
 Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período
de vida de la organización.
 Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.

Un propósito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversión
de los accionistas". Luego, los propósitos son importantes porque:

 Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás
tipos de planes.
 Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben
seguir al formular los planes.
 Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
 Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el futuro.
 Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.

Además es importante tener en cuenta que algunas características que deben reunir los
propósitos, tales como:
  Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas.
 Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
 Evitar dogmatizarlos.
 Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
 No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organización.
 Deben implantarse, si es que no se han considerado.
 No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la
implantación de planes.

3.2 Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:

 Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los

propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes,
siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los
sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y
débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 
 Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden
tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben
tomarse en cuenta al planear. Pueden ser: De carácter político (Estabilidad política del
país; sistema político de gobierno; intervención estatal en los negocios; restricciones a la
importación y exportación; relaciones internacionales). De carácter legal (Tenencias
fiscales; impuestos sobre ciertos artículos  o productos; forma de pago de impuestos;
exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias laborales);
Económicas (Deuda pública; fenómenos inflacionarios; nivel de salarios; nivel de precios;
poder adquisitivo de la población; ingreso per cápita; renta nacional; producto nacional
bruto; inversión extranjera). Sociales (Crecimiento y distribución demográfica; movilidad
de la población; empleo y desempleo; nuevas construcciones y obras públicas;
alfabetización; sistemas de salubridad e higiene). Técnicas (Rapidez de los avances
tecnológicos; cambios en los sistemas); Otros factores (Competencia; posición en el
mercado; políticas de operación; cambios en la demanda; fuentes de financiamiento;
transporte; distribución del ingreso; productividad e ingreso nacional; comportamiento de
los consumidores; programas de investigación).

3.3 Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico. 

    Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden
afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la
empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150
millones de pesos durante los dos próximos años. 

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden
ser:
3.3.1 Estratégicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años. 

3.3.2 Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se

subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo;
Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año. 

3.3.3 Operacionales o específicas: Se establecen en niveles o secciones más específicas de

la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se
determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los
objetivos operacionales pueden ser: 

 Secciónales, cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón de
bolívares semanales del producto X en la zona centro.

 Individuales, son metas personales. Ejemplo; Que cada vendedor adscrito a la sección
venda diariamente cien cajas de válvulas "JGM".

Se recomienda, tener en consideración algunos lineamientos para establecer objetivos a fin

de que puedan lograrse con éxito y garanticen el alcance de la visión de las organizaciones,
esto es:  

 Deben asentarse por escrito. 

 No se deben confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos. 
 Al determinarlos, se debe recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Qué,
Cómo, Donde, Quién, Cuando, Por qué? 
 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organización.
 Deben ser estables; ya que los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

3.4 Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro
de una organización.  En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Pueden
ser:

3.4.1 Estratégicas o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es

establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de
puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

3.4.2 Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada

departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
3.4.3 Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo:
"Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido
realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

3.5 Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser
parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

3.6 Presupuestos: Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las
unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se

proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con
sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organización en términos financieros.

3.7 Procedimientos: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada
empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo,
disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

    No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van
implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están
íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se
debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas
actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor: 1. Corte de lámina. 2.

Doblez de lámina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de éstas piezas. 5. Preparación
de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento.

Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de

llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.
3.8 Investigación: Es un proceso que, mediante la aplicación del método científico,
procura obtener información relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y
predecir la conducta de los fenómenos.

La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las

etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa
del proceso administrativo no excluye su existencia en las demás; aunque se utiliza más al
planear por ser una actividad netamente intelectual.

3.9 Pronósticos:Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.

Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia
administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas
matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y
algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.

En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución
de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a
partir de las cuales se elaboran los planes y controles.

Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación: Los

pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización y, los pronósticos de
eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la
organización.

  Ciertas variables básicas de carácter económico y social no son afectadas por el

comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las
posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En
cambio, investigarán los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las
estadísticas de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: Si
los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las
estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a
largo plazo.

  Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más

difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones
referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas
comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los
gerentes sobre las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los
competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se
modifican los programas y políticas actuales.

3.10 Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y
el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin
indicar detalladamente como emplear los recursos.

  Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la
más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:


 Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en buscar el mayor
número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
 Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas
técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
 Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad
y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.

IV. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN

PRÁCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas
con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y
estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una
lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la
toma de decisiones:

Existen cinco características de las decisiones:

4.1 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. 4.3 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o

actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.
3. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.
 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos
factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente
o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

V. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES
5.1 Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

5.2 Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo. "Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión
de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa
que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.
4. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que
por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo
elegido tiene los demás criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el
importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por
el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son
relevantes en base a otros de importancia trascendental.
5. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que
desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
6. Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación
de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.
7. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor
alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional.
Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría
 como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas,
tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la
meta.

VI. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de
las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas,
que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Algunas ventajas del trabajo en grupo son las siguiente:

 Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más

información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista
propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo
facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
 Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la
solución final y facilitan su instrumentación.
 Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros
antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como
una persona autoritaria y arbitraria.
 Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas
son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
 Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma
de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la
puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con
frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.
VII. RELACIONES BÁSICAS QUE DETERMINAN EL
ÉXITO DE LOS PLANES
Existen tres relaciones que determinan el éxito de los planes:

a. Relación entre el actor y el mundo exterior.

b. Relación con el tiempo y,

Estas se pueden disgregar en siete argumentos de planificación:

1. Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones

complejas (la vida por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad.
2. De los casos que dependen de la voluntad la mayoría no son importantes.
3. De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera
incompleta y fragmentada), un numero reducido.
4. De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.
5. Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre
si.
6. De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo
planeamos y
7. De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al
ajuste de conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.
c. Relación con las causas.

De esto se generan preguntas en cuanto a las fallas que se presentan en la planificación

estratégica y se plantean dos factores como posibles respuestas a estas interrogantes: la
existencia de una inercia social u organizacional auto protectora y, que muchas de las cosas
que se hacen no son las que se planifican, pero se deben a las que si se planifican.

7.1 Revisión de experiencias:

7.1.1 Relación entre el actor y el mundo exterior:

a) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas
(la vida por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad. Estar preparado para
sacar ventaja del azar. Hay una parte importante en la vida que es imposible de manejar, al
margen de nuestros empeños, y que determina nuestro futuro. En esta parte existe un factor
de peso como es el azar del que muchos autores entre ellos la escritora Magarite Yourcenar,
establecen una influencia poderosa en la vida.

Nicolás Maquiavelo por otra parte señala que la fortuna es dueña de la mitad de nuestras
acciones y aumenta o disminuye con el factor de riesgo asumido y aconseja "si es posible
escoger, es preferible ser impetuoso y no cauto".

La otra mitad la gobierna la voluntad con inevitables inconvenientes por lo que se necesita
prudencia en su uso.
Por otra parte para lidiar con el azar es necesario estar preparados y sacarle ventaja. Por
ejemplo una persona puede ganarse la lotería y una cuantiosa cantidad de dinero pero si no
esta en capacidad de administrarlo se escaparía de sus manos de la misma manera que lo
adquirió. Y escribía Eleanor Roosevelt: "El futuro pertenece a los que son dueños de su
voluntad sin ser volubles ante el azar presumido".

Una forma de trabajar el azar con otras acciones que dependan de la voluntad, es la
decisión por recomendación.

b.
c. De los casos que dependen de la voluntad la mayoría no son importantes.

 Tener claro el objeto o rumbo: El rumbo establece la dirección que se tiene planteada
seguir, además reconoce los elementos relevantes para alcanzarlo. Además se tienen que
tomar en cuenta los recursos que se pretenden utilizar para conseguir determinado fin; si
se olvida el fin se pierde la dirección. Razonaba Oliver Cromwell:"Nunca se va tan lejos
cuando no se sabe a donde se va".
 Distinguir los ámbitos personales de los colectivos: Una organización tiene su propia lógica
de trabajo por encima de sus miembros. Un plan falla si el representante de una empresa
u organización se guía por los patrones individuales.

o Ante esto debe entonces producirse la posibilidad de un equilibrio deseable entre
individuo y organización, siempre que uno no atente contra el otro. Individualismo
"significa ser diferente y estar separado del grupo, enfatizar en las metas
personales, y mostrar poco interés y vinculación emocional con los grupos, en
especial en el lugar de trabajo".
o Por otra parte colectivismo "significa formar parte integral del grupo, subordinar
las metas personales a las del conjunto, mostrar preocupación profunda por el
bienestar del colectivo y sentir intensos vínculos emocionales con los demás
participantes" La convicción cultural del colectivismo en países como China y
Japón parece arrojar un efecto opuesto al individualismo: El uso del trabajo en
equipo es una extensión de la asertividad potencial del individuo en los equipos.
 Evitar óptimos innecesarios o inexistentes: En la sociedad hay situaciones con más de un
equilibrio por la razón de que lo bueno para unos no es bueno para otros. En situaciones
donde hay muchos equilibrios, si los actores entienden que el resultado no puede ser
determinado bajo los supuestos de racionalidad completa y conocimiento perfecto, son
útiles las reglas prácticas.

Ante esto conseguimos la premisa: "Se puede ganar perdiendo" ejemplarizando el inicio de
una empresa en cualquier mercado, que establezca como principio el posicionamiento de
los productos y que sacrifique los costos y las ventas para en un futuro una vez
posicionados se puedan realizar ajustes en precios, mejoramiento de la calidad y estrategias
para mantenerlos en dicho mercado. Aunque no hay razón para creer que esta es una
propuesta optima, no hay nada mejor que esperar los resultados.

c) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera
incompleta y fragmentada), un numero reducido.
  Tener suficiente conocimiento de las alternativas: Si bien es cierto que no todos los actos
que pensamos son posibles, ningún acto deliberado es posible si no sabemos que existe, si
primero no lo pensamos. El principio de la acción es la elección, por esto es que no puede
haber elección sin entendimiento ni pensamiento practico. También es determinante que
entre conocimiento y acción debe haber un equilibrio controlado inclusive la sed de
conocimiento, lo expresaba Mateo Alemán "Debe desear todo hombre vivir para saber y
saber para vivir".

Otro punto interesante lo establece Maquiavelo en la doble condición del hombre (Animal-
racional) y que al llevar a cabo nuestras acciones previamente pensadas, debe saber
comportarse como hombre y como bestia teniendo presente la regla: Pensar como zorro o
puerco espín y actuar como zorro ó león.

Pensar como zorro o puerco espín: "El zorro sabe muchas cosas, pero el puerco espin sabe
gran cosa".

Hombre puerco espín: lo relaciona todo a una visión central, un sistema más o menos
coherente o expresado de acuerdo con el cual comprenden, piensan y sienten; un solo
principio organizador.

Hombre zorro: persiguen muchos fines a menudo no relacionados y contradictorios, sus

pensamientos son esparcidos o difusos con ideas que son centrifugas.

Al hombre zorro le falta la visión general del hombre puerco espín, a la vez se consiguen
casos de personas que son por naturaleza puerco espín y piensan como zorro, remiten todo
a un esquema general, pero se pasan la vida tratando de hallar que va con que.

Actuar como zorro ó león: Maquiavelo aconseja: hay que transformarse en zorro y león,
porque el león no sabe protegerse de las trampas ni el zorro protegerse de los lobos. Hay
pues que ser zorro para conocer las trampas y león para espantar a los lobos.

En resumen como hombre-bestia hay que ser puerco espin para saber a donde vamos para
tener una visión general de las cosas, ser zorro para saber un poco de todo y actuar con
prudencia y astucia y ser león para defendernos mediante la fuerza, de ser preciso,
cualquiera que sea su fuente de poder.

7.1.2 Relación con las causas que producen un hecho.

a) De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.

 Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasión propicia: Todas las acciones
deben estar coordinadas por un marco general. Existen planes condicionados por una
lógica que no se ve, o no se puede ver el sujeto de planificación y que los someten.

En una organización todas las acciones emprendidas son necesarias hasta el punto que sean
funcionales o congruentes con la visión de la gerencia incluyendo hasta el aspecto histórico
propicio para establecer dichas acciones.
A veces no se aplican innovadoras ideas por no ser compatibles con la lógica económica,
organizacional y social de una empresa.

Como ejemplo se puede tomar la incorporación tecnológica a mediana una industria de un

pequeño poblado sin un estudio previo del destino de sus trabajadores al desincorporarlos
lo cual solo traería desempleo e incertidumbre a la zona pudiéndose ajustar a otras
alternativas y en otras circunstancias.

Esto ilustra la dificultad de tomar decisiones pertinentes y acertadas en el momento y lugar

adecuados de los determinantes de una acción.

 Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios
operativos y planes estratégicos con los criterios correspondientes).

Los planes deben ser elaborados, dirigidos y medidos con criterios propios de su naturaleza.

 Fallan los planes operativos dirigidos con criterios estratégicos: No se puede evaluar un
plan operativo con criterios estratégicos y viceversa. En primer caso, por muy efectivo que
sea un plan operativo, si el contexto social cambia o su dinámica es muy alta, sus
resultados son altos pero inútiles. En el segundo caso, un plan estratégico no puede ser
enjuiciado con los criterios del plan operativo por la razón que estos criterios no existen.
Los criterios del plan operativo son claros y precisos, los del plan estratégico son
dinámicos, ambiguos y polivalentes; intervienen actores que desvían, crean o modifican
continuamente las acciones propuestas por el plan original por lo que jamás tendrán la
exactitud de un plan operativo.

Los planes operativos tienen naturaleza de mecanismos y acciones, los estratégicos de

organismos sociales que construyen, mantienen o destruyen su propio entorno.

 Fallan los planes estratégicos dirigidos por ideas operativas: El peor peligro para los
planes estratégicos es la sensatez y la precisión obsesiva de la planeación operativa y se
ven casos en que los planes estratégicos son concebidos y elaborados uniendo una gran
cantidad de planes operativos de allí la premisa "Demasiados caminos no llevan a ninguna
parte, y demasiadas sumas no se adicionan". La calificación que exigen las tareas de alta
precisión de los planes operativos impide desarrollar con eficacia las tareas de los planes
estratégicos.

7.1.3 Relación con el tiempo y el espacio:

a) Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre
si.

 Establecer la compatibilidad de las acciones espacio-temporales. Podemos hacer una cosa

que nos es conveniente a otra o no podemos hacerla simultáneamente con otra. Una
empresa u organización no debe generar dos o más planes o acciones que persigan el
mismo fin (como la capacitación y adiestramiento de personal por ejemplo), lo que
acarrearía incremento en costos y esfuerzos.
b) De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo
planeamos

 Identificar los planes malos que parecen buenos y viceversa. Paúl Krugman alerta que "si
ser listo no es garantía de estar en lo correcto, estar en lo correcto no es necesariamente
un indicador de ser listo". La razón, es que ocurren cosas buenas que se acomodan como
si respondieran a la previsión de una lógica correcta que en realidad s equivoca. Las
circunstancias (creadas por nuestra acción o por la de los demás y por el azar), hacen que
fracase un buen plan o que un mal plan parezca exitoso.

El siguiente caso revela este fenómeno: Un grupo de científicos encerró 5 monos en una
jaula en cuyo centro pusieron una escalera doble y sobre ella un montón de bananos.

Cuando un mono subía la escalera para agarrar los bananos, los científicos lanzaban un
chorro de agua fría sobre los que estaban en el suelo. Después de algún tiempo cuando un
mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo, ningún
mono se atrevía a subir a pesar de la tentación de los bananos.

Entonces los científicos sustituyeron uno de los 5 monos.

La primera cosa que hizo el nuevo (atraído por lo bananos, desde luego) fue tratar de subir
por la escalera pero fue rápidamente bajado a golpes por los otros. Después de algunas
palizas, el nuevo integrante del grupo ya no intento subir más.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participo con
entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió el hecho. El cuarto
y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.

Los científicos se quedaron entonces, con un grupo de 5 monos que, aun cuando nunca
habían recibido un baño de agua fría, continuaban golpeando a todo aquel que intentase
llegar a los bananos.

Si fuese posible preguntar a algunos de estos simios por que le pegaban a quien intentaba
subir a la escalera con certeza la respuesta seria: - No se, aquí las cosas siempre se han
hecho así…

c) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste
de conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.

 Ver y saber ajustarse a los cambios en la situación inicial. Cuando se genera un cambio, las
acciones planeadas inicialmente no pierden validez sino que puede ser redundante (se
planea algo que de todas maneras ocurrirá) o contraproducentes (se estorba algo que en
la actualidad es bueno, se impide que ocurra algo bueno o se convierte en algo malo algo
que ha sido bueno).

Aunque es deseable ajustarse a los cambios de la situación previa, no es fácil adaptarse al

cambio en perspectiva de diversas circunstancias.
 VIII. ARGUMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
a.) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la
vida por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad.

b.) De los casos que dependen de la voluntad la mayoría no son importantes.

c.) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera
incompleta y fragmentada), un numero reducido.

d.) De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.

e.) Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.

f.) De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo
planeamos y

g.) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de
conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.

IX. INERCIA ORGANIZACIONAL Y ORDEN

ESPONTÁNEO
Treviño (2002), plantea una interrogante que en cierta medida explica el efecto de la inercia
organizacional, se pregunta ¿por qué si el plan estratégico falla tanto, no sólo no destruye al
objeto del plan sino que se considera que es una actividad indispensable?. Por dos razones:

La primera, porque aún cuando el plan estratégico falle tanto, no destruye el objeto de la
planificación porque es una organización, y éstas, se mueven con lentitud, lo cual, explica
su resistencia a las pifias individuales y opera como mecanismo de protección contra
múltiples errores de sus estrategas (y operadores).

La segunda, porque los hombres hacen cosas que no pensaron como resultado de acciones
que si pensaron. Este es un argumento clásico que asegura que cada quien actuando por su
cuenta, genera el bien común y crea una obra humana sin autor, la sociedad. Esta última
razón se relaciona con lo que Adam Smith denominó mano invisible, también conocido
como orden espontáneo.

La teoría del orden espontáneo tiene una larga tradición en la historia del pensamiento
social, aunque no sería incorrecto afirmar que hasta la década de los años setenta estuvo
poco menos que eclipsada en las ciencias sociales del siglo XX.

Como disciplina la Economía ha sido la que más plenamente ha desarrollado la teoría del
orden espontáneo, sin embargo, esta idea ha sido incorporada en estudios acerca de
estrategias organizacionales para la elaboración y cumplimiento de planes estratégicos, toda
vez que la teoría del orden espontáneo se ocupa de aquellas regularidades sociales, o
secuencias de eventos, que no son producto de un diseño humano deliberado (a diferencia,
por ejemplo, de un estatuto legal, o un plan económico dirigista), ni se asemejan a
fenómenos puramente naturales (tales como el clima, que existe independientemente de la
intervención humana).

Los términos convencional y natural denotan, respectivamente, estos dos tipos de

regularidades, pero la "tercera categoría", la de las regularidades sociales, consiste de
aquellas instituciones y prácticas que son el resultado de la acción humana, pero que no son
el resultado de alguna intención humana específica.

      A pesar de la complejidad del mundo social, que parece excluir la posibilidad de
establecer regularidades por medio de la observación empírica, existe un orden hipotético
que puede ser reconstruido a partir de las actitudes, acciones y opiniones de individuos y
que posee un alto grado de poder explicativo. La teoría del orden espontáneo es importante
porque las instituciones y prácticas que investiga revelan patrones sociales bien
estructurados, que parecen ser el producto de una mente diseñadora omnisciente, pero que
en realidad resultan de la coordinación espontánea de las acciones de posiblemente
millones de individuos que no tuvieron la menor intención de producir dichos órdenes
sociales agregados.

Las explicaciones de estos patrones sociales se conocen comúnmente como explicaciones

"tipo mano invisible", siguiendo a Adam Smith, dado que se refieren a un proceso por
medio del cual "el hombre es inducido a promover un fin que no formaba parte de sus
intenciones. Una de las tesis principales de la teoría del orden espontáneo es que las
estructuras que investiga son el resultado de las acciones de individuos. En este sentido, el
orden espontáneo se enmarca en la tradición del individualismo metodológico (González,
1990).

 El papel de la "razón" es crucial en este contexto, porque los teóricos del orden
espontáneo son comúnmente asociados con la tradición antinacionalista en la historia del
pensamiento social. Sin embargo, esto no significa que la doctrina gira en tomo a alguna
especie de irracionalismo, y tampoco implica que la persistencia o continuidad de los
sistemas sociales sea producto de la intervención divina, o de algún otro tipo de fuerza
extraterrestre que sea invulnerable a la explicación racional. Más bien, se trata de la
posición formulada originalmente por David Hume, quien argumentaba que la razón
humana por sí misma es incapaz de determinar a priori aquellas normas morales y legales
que son indispensables para preservar un orden social.

Además, Hume sostenía que las tradiciones, la experiencia, y las uniformidades de la

naturaleza humana incorporan en sí mismas las pautas para una apropiada conducta social.
En otras palabras, lejos de ser irracionalista, el argumento humano plantea que la
racionalidad debe usarse para "deflactar" el exagerado racionalismo de los philosophes de
la época de la Ilustración. Existe, sin embargo, un peligro, ya que la doctrina de la
evolución espontánea podría reducirse a una especie de relativismo: al eliminar el papel del
raciocinio, y por tanto la posibilidad de plantear juicios universales sobre la estructura
apropiada de un orden social, el teórico social podría caer en la tentación de aceptar una
determinada estructura de normas simplemente porque es el producto de procesos
tradicionales (González, 1990).

      La teoría del orden espontáneo se ocupa, entonces, de aquellos "procesos naturales"
que no son el producto del raciocinio o de la intención humana. El ejemplo clásico es la
economía de mercado libre, donde la coordinación de las metas y propósitos de incontables
agentes económicos, que sólo pueden conocer las metas e intenciones de unos pocos de sus
congéneres, se logra por medio del sistema de precios. Un cambio en el precio de una
mercancía es simplemente una señal que retroalimenta información al sistema, permitiendo
que los agentes "automáticamente" produzcan la coordinación espontánea que parece ser el
producto de una mente omnisciente. Las repetidas crisis de los sistemas dirigistas son
esencialmente crisis de información, puesto que la abolición del mercado deja al
planificador central sin el beneficio de la información económica requerida. No existe
mejor ejemplo de la hubris constructivista que esta incapacidad de percibir el orden en un
proceso natural (que no es directamente de tipo físico).

X. DECISIÓN POR RECOMENDACIÓN

La idea de la decisión por recomendación que expresa Treviño (2002), está relacionada con
la necesidad de que cada vez que se desee emprender una acción individual o colectiva,
aparecen una y otra vez las siguientes interrogantes: ¿Qué queremos hacer?, ¿se trata de
forjar algo propio, hacer algo actuando como los otro o de revelar lo que ya tenemos?, sin
duda, estas interrogantes deben estar presente en todo proceso de planificación estratégica,
por cuanto, mal podría hablarse de planificación estratégica si al momento de diseñar el
plan no se tiene claro lo que se desea hacer y a donde se desea llegar, de allí que la
planificación estratégica sea un proceso mediante el cual, se prevé lograr situaciones
objetivas, determinando el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios
cambiantes, con tiempos críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre (Corredor,
s.f.). De allí que la planificación estratégica se apoye en el modelo tipo "rompecabezas", el
cual supone un dinamismo que aumenta en proporción directa con la capacidad de colocar
las piezas en sus justos lugares, esto significa que la línea entre políticas-estrategias-
actividades-metas, no tiene que ser inflexible, sino que puede alterarse de acuerdo con la
dinámica que se desprenda de la realidad sobre la cual debe actuarse.

La práctica de la planificación, exige conocer no sólo las formas mecánicas del sistema, que
generalmente aparecen como una metodología que conduce a la formulación de planes,
sino que en cada paso, hay elementos formales y de contenido, que requieren una especial
atención para asegurar el éxito del proceso y de sus resultados.

Por otra parte, es menester destacar los tres tipos de estudio y los tres tipos de aprendizaje
que existen para enfrentar el proceso de planificación:

7.1 Tipos de Estudio: Los tipos de estudio a considerar en la elaboración de los planes,
responden a la idea de hacer algo propio, de hacer algo actuando como los otros o de
revelar lo que ya se tiene., es decir, de utilizar el conocimiento de los linbros, de los demás
o de la propia organización.
7.1.1 Conocimiento de los libros: Sin duda, a los libros les debemos mas informaciones de
las que se puedan recoger en las diversas situaciones de la vida, ayudan a formar el juicio y
despiertan el ingenio, a pesar de los errores de perspectiva que puedan nacer entre algunas
de sus líneas. Como lo dice Treviño (2002), "la palabra escrito es como una conversación
con los mejores talentos, cualquiera que sea su tiempo y lugar…". Pero en un proceso de
planificación estratégica, no se trata de elaborar los planes en función de lo que dicen los
libros, porque aún cuando sean una herramienta que coadyuvan al éxito de las
organizaciones, no necesariamente plantean las soluciones para las distintas situaciones que
se presentan en medio del paradigma de la complejidad, donde cada vez se hace más
necesaria la flexibilidad de las estructuras organizacionales. Por tanto, es difícil tener una
imagen clara de las cosas teniendo como referencia sólo los libros.

7.1.2 Conocimiento de los demás: La idea de conociendo de los demás según Treviño,
supone que somos menos distintos de lo que creemos y que hay algo que hacen ellos que
también podemos hacer nosotros, es decir que una organización es una muestra
representativa de cómo son y qué sucede a otras organizaciones.

Este principio metodológico es bueno, pero la operación misma del método es aún más
incompleta que el de los libros, porque lo que una organización sabe de otra, es sólo lo que
ésta última quiere que se sepa y además, casi todo lo que se sabe de las organizaciones es
de segunda mano, por lo que se crea un circulo vicioso de sorpresa, asombro y justificación.

En tal sentido, mal podrían elaborarse los planes en función de lo que se ha leído en los
informes de las otras organizaciones, o de acuerdo con la imagen que dichas organizaciones
reflejen. Se trata más bien, de planificar en función de aprovechar sus debilidades y
protegerse de sus amenazas de manera que el rompecabezas se arme de la mejor manera;
esta es quizá la verdadera razón por la que hace necesario el estudio de la competencia, de
manera que se obtiene información importante para la toma de decisiones que conlleve al
éxito deseado de la organización.

7.1.3 Conocimiento de uno mismo, de la propia organización: El análisis de la

organización propia es un asunto obligado que supone llegar a un acuerdo con los
individuos que la constituyen, porque cada uno representa un punto importante para la
construcción de la imagen que desee proyectar y la visión que se ha planteado alcanzar. En
todo proceso de planificación estratégica es necesario conocer el recurso humano con el
que se cuenta para el desarrollo de las operaciones, porque ellos representan la estructura de
los planes, por tanto, si esta no responde no se alcanzarán los planes. Así por ejemplo en un
juego de béisbol no podrá alcanzarse el doble-out (en primera y segunda base) si el cuadro
(o la estructura) de jugadores, del equipo que está a la defensiva, no se cierra para aumentar
la posibilidad de doble-out.

Por otra parte, el conocimiento de la organización permite conocer sus fortalezas y

debilidades, las cuales, deben considerarse dentro de todo proceso de diseño de planes
estratégicos, porque de otra forma, ¿cómo podría "por ejemplo" el manager de un equipo de
béisbol ordenar su cuadro de jugadores para la ofensiva si no conoce la efectividad de cada
uno de ellos?, ¿cómo podría hacer para seleccionar al cuarto bate?.No existe otra forma que
estudiando y conociendo a cada uno de sus jugadores.
Se trata entonces de conocer los individuos de las organizaciones y de motivarlos en el
cambio para construir la imagen de la organización deseada. Se trata incluso de
comprometerlos con la visión y misión organizacionales, de hacerles sentir la empresa
como suya, de hacerles ver que la imagen de la organización forma parte de su imagen y
que el crecimiento de la misma será crecimiento y bienestar para ellos.

De lo anterior se concluye que: "el conocimiento de los libros y el de los otros, es

necesario pero incompleto sin el conocimiento de si mismo". Este es quizá uno de los
retos que plantea el conocimiento de la propia organización.

7.2 Tipos de Aprendizaje: Según Treviño (2000), el conocimiento de los demás y de los
libros son conocimiento declarativo, es decir, conocimiento sustantivo de hechos y reglas,
por ejemplo: "despacio zona escolar", "prohibido el pase de vehículos pesados", "cepille
sus dientes después de cada comida", etc.; este tipo de conocimiento es fácil de escribir y
de enseñar; pero para la toma de decisiones en una organización se necesita de algo más
que los hechos y reglas, se necesita del conocimiento del cómo, es decir, de lo que los
sicólogos llaman conocimiento procesal, que es el que permite a una persona tocar un
instrumento musical o mover la lengua apropiadamente para decir "rápido corren los carros
cargados de azúcar del ferrocarril", pues, se enseña por demostración y se aprende mejor
por la práctica, por ensayo y error. El conocimiento procesal es en gran medida
subconsciente, por lo que no lo cargamos por completo en la cabeza, está a merced de los
falsos prototipos que nos formamos por la experiencia y de las traiciones frecuentes de la
memoria. La decisión que opera el conocimiento sustantivo en la referencia de un
conocimiento procesal es lo que se denomina acción por recomendación.

Luego, para los tres tipos de estudios señalados en el ítem anterior (de los libros, de los
demás y de si mismo), existen tres tipos de aprendizaje que violentan en distinto grado los
hábitos y rutinas de la organización, estos son:

7.2.1 Aprendizaje de una vuelta o de primer etapa (single loop learning): El cual, ajusta
la norma y perfecciona los hábitos. Este aprendizaje es instrumental y es el más apropiado
para la consecución de objetivos y metas de la planificación operativa. Así por ejemplo, si
una empresa venezolana cumple con todas las normas de higiene y seguridad industrial y
por alguna circunstancia éstas cambian, se ajustaría a las nuevas normas y perfeccionaría
los hábitos de sus empleados de tal manera que pueda seguir ofreciendo un producto de lata
calidad y con las especificaciones deseadas inicialmente.

7.2.2 Aprendizaje de dos vueltas o de segunda etapa (double loop learning): Bajo esta
perspectiva, el sistema de una organización debe reajustar todas las variables que entraban
automáticamente en su proceso productivo. Implica necesariamente un cambio en sus
normas y sus hábitos. Supone que la norma existente, sin importar que tan perfectos sean
sus hábitos, ya no funciona para los propósitos generales. Un ejemplo de ello, es el trabajo
que ha hecho el máximo representante de la Federación Venezolana de Fútbol, Richard
Páez, quien cambió las normas y hábitos de los jugadores de la Selección Venezolana de
Fútbol, para hacerlos parte de un equipo de competencia en el fútbol profesional y brindarle
a Venezuela la oportunidad de mejorar su posición en esta disciplina y llevarlos pronto a un
mundial, aunque ello signifique un proceso complejo. Los resultados están a la vista de
todos, pues, si bien es cierto que Venezuela no podrá participar en el próximo mundial de
fútbol (a celebrase en este año 2006), por lo menos logró cambiar su imagen y mejorar su
posición.

7.2.3 Aprendizaje de segundo orden o "aprender a aprender" (deuterolearning):

Equivale al principio aristotélico de "lo que tenemos que aprender lo aprendemos
haciéndolo". En un primer momento, el hombre se educa para actuar, pero en un segundo
momento el hombre actúa para educarse. En este segundo momento, leemos el entorno (con
un margen de error) y adquirimos un aprendizaje por recomendación (Treviño, 2002).

"…La decisión por recomendación, es la decisión por información que no sabemos de

antemano sino que la obtenemos o leemos en el momento mismo de la acción. En muchos
casos, esta información no es leída con antelación simplemente porque todavía no existe (la
creamos con nuestras acciones y las de los demás), o existía pero ahora a cambiado, o
existe pero requiere de una acción para que emerja y pueda remitirse al conocimiento
sustantivo que cargamos en la cabeza. Como resultado el sujeto ajusta y redefine sus
decisiones al tiempo que los demás, que también son dinámicos, hacen lo propio. Aunque
el sujeto no sabe de antemano lo que va a ocurrir, puede prepararse para enfrentar o
aprovechar cualquier eventualidad (Treviño, 2002)…"

Un ejemplo de lo anterior, se relaciona con los cambios de pitchers a la altura de los

últimos innings (entradas) de un juego de béisbol, pues, normalmente cuando la diferencia
en carreras es muy baja o el equipo contrario tiene jugadores en posición anotadora, se
utiliza como estrategia colocarle a un bateador zurdo un pitcher (lanzador) zurdo, con la
finalidad de disminuir la posibilidad de hit y aumentar la probabilidad de out. En tal
sentido, esto sólo se dará si llegado el momento existen bateadores zurdos a los que les
corresponda batear, de lo contrario no se cumpliría la estrategia. Por tanto, es producto de
las circunstancias, de lo que cree el manager del equipo contrario al que está bateando, del
número de innings jugados, de los jugadores en posición anotadora, de la diferencia de
carreras entre el que va ganado y el que va perdiendo, etc.

Según señala Treviño, muchos estudiosos de las organizaciones (Drucker, Schön y Agrys),
sugieren que el "aprendizaje por recomendación", sólo es posible "desaprendiendo lo
aprendido". Desaprender, implica entender lo aprendido, por la razón que no se puede
borrar lo que no está previamente impreso. Desaprender implica rescatar algo de lo
aprendido y/o aprender algo en su lugar. Cada individuo y organización, sabe de sí sus
fuerzas o debilidades y solamente por el ensayo y error aprende lo que debe evitar. En este
sentido, desaprender no significa olvidar o tirar a la basura lo que alguna vez supimos.
Significa que este conocimiento no puede tomarse por verdadero para nuestros juicios.
Descartes (citado por Treviño, 2002), distingue cuatro preceptos para revisar el
conocimiento aprendido: Certeza, desglose, orden y recuento.

 Certeza: No admitir como verdadera cosa alguna, como no supiese con evidencia que lo
es.
 Desglose: Dividir cada una de las dificultades, que examinare, en cuantas partes fuere
posible y en cuantas requiriese su mejor solución.
  Orden: Conducir ordenadamente los pensamientos, empezando por los objetos más
simples y más fáciles de conocer, es decir ir de lo particular a lo general.
 Recuento: Hacer en todo un recuento integral y una revisión general para estar seguro de
no omitir nada relevante.

XI. PERFIL PROFESIONAL DE LA PLANIFICACIÓN

POR RECOMENDACIÓN
La revisión sobre ¿por qué fallan los planes?, señala que el planificador debe:

 Estar preparado para sacar ventaja del azar.

 Tener claro el objeto o rumbo.
 No confundir los ámbitos personales con los colectivos.
 No buscar óptimos innecesarios o inexistentes.
 Tener un suficiente conociendo de las alternativas.
 Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasión propicia,
 Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios
operativos u planes estratégicos con los criterios correspondientes).
 Establecer la factibilidad de acciones espacio-temporales incompatibles.
 No confundir planes malos que parecen bueno y viceversa.
 Ver y saber ajustarse a los cambios en la situación inicial.
 Saber resolver problemas complejos en términos de variables y control de las mismas.
 Saber mover el conocimiento sustantivo a un marco procesal.
 Operar con eficiencia el método de ensayo y error en la acción por recomendación.

XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y
aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables
escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado
a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y
elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa
teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la
práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de
situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para
evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el
diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional
descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.

Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante
tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso
explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los
recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de
planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones
de dirección de la empresa.
Una empresa de éxito revisa sus planificaciones estratégicas en forma periódica. Debe ser
flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo
por sustituir la intuición y criterio de los directores. No es nada mas un conjunto de planes
funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. Sino que: Mantiene a la vez
el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión,
visión y estrategia.; fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias; asigna
prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la
macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a
lograrlos.

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia
inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a: Fracaso
en entender la verdadera naturaleza del problema; la estrategia es incapaz de obtener el
objetivo deseado; la estrategia no encaja los recursos de la organización con el entorno o no
es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a la
sobreestimación de los recursos y habilidades; al fracaso de coordinación; a un intento poco
efectivo de obtener el soporte de otros; una subestimación de los recursos de tiempo,
personal o financieros necesarios o fracaso en seguir el plan establecido.

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al
carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona
una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las
probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La
persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe
tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para
dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se
requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.

XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Corredor, Julio. (s.f.). La Planificación Estratégica (3ra. ed.). Vadell Hermanos Editores:
Venezuela.

Gómez, Guillermo. (s.f.). Planeación y Organización de Empresas. (8va. ed.). McGraw

Hill: México
González, Antonio. (1990). Tratado Moderno de Economía General. Oslo: Venezuela.

Hall, Richard. (s.f.) Organizaciones. Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.: México.

Lopera, Jaime. (1999). ¿Y de quién es la culpa?. Editorial Nomos S.A: Colombia.

Pinto, Roberto. (2000). Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. McGraw

Hill: México.

Treviño, Jesús. (2002). Los planes, ¿por qué fallan?. México.

Toro, Fernando. (1992). Desempeño y Productividad. Centro de Investigación en

Comportamiento Organizacional (CINCEL): Colombia.

Autor:

Rojas Carrero Yubeira

MÉRIDA, FEBRERO 2006

NIVELES  OPERACIONALES  DE LA  PLANIFICACIÓN:

   La planificación es un proceso que significa pensar y descubrir qué hacer en el futuro,

también se puede entender como un método efectivo la cual se debe pensar al revés  en el
tiempo, es decir, empezar con lo que se quiere conseguir al final (Ander Egg, referido por
Motta, 1996)
   Dentro de la planificación están presentes los siguientes niveles operacionales tales como
el plan, vocablo que tiene un origen latino de planus que puede traducirse como plano y
tiene como definición, la intención de un modelo sistemático, que se elabora antes de
realizar una acción con el objetivo de dirigirla y alcanzarla, en este sentido, un plan es un
escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
  Se mencionan a continuación algunos ejemplos:
1.         Plan económico: es el que se encarga de la gestión de la actividad económica de una
empresa, un sector o una región.
2.         Plan de inversión: es el que establece el destino que se les daría a los recursos
financieros de una empresa.
   Dicho todo esto, no se puede pasar por alto el hecho de que existe una alocución
adverbial, que se estiliza con mucha frecuencia dentro de un lenguaje coloquial y que usa el
término que se está analizando, ejemplo:
En una relación amorosa “Tengo un plan para esta noche”, “Quisiera salir en plan
romántico con ella.”
    El plan, como herramienta de planificación, busca que se identifique y se asuman los
problemas en determinado sector en que se desarrolla, tal el caso educativo, que permite
tomar decisiones, establecer metas, objetivos y estrategias sin olvidar promover la
evaluación, (Pérez y Merino, 2010).
   Otro nivel operacional es el programa que es una serie de tareas recurrentes y
relacionadas, que por lo general, están dirigidas a la consecución de un resultado
importante y que requiere más de un periodo para ser logrado, haciendo referencia  a un
conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados
en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre si y que son de similar
naturaleza, (Ander Egg, referido por Motta, 1996).

    Igualmente se tiene al proyecto, como un conjunto, de actividades concretas,

interrelacionados y coordinados entre sí, que se realiza con el fin de producir determinados
bienes y servicios, capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas; también se
establece como un plan la cual tiene como objetivo principal resolver de manera organizada
y precisa un problema, (Ander Egg referido por Motta, 1996).

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Según (Molina, Morales y Bonilla; 2006).La planificación es un proceso para la toma de

decisiones que nos lleva a prever el futuro de cualquier organización, usando los recursos
necesarios tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean
alcanzar de una manera más eficiente y económicamente posible
En el caso de la planificación didáctica o pedagógica se pueden destacar los siguientes
elementos
Los recursos didácticos. Son un conjunto de elementos que facilitan la realización del
proceso enseñanza-aprendizaje. Estos contribuyen a que los estudiantes logren el dominio
de un contenido determinado. Y por lo tanto, el acceso a la información, la adquisición de
habilidades, destrezas y estrategias, como también a la formación de actitudes y valores.
ALCANCES DE LA PLANIFICACIÓN:
Definir el alcance de la planificación, no es tarea fácil, tomando en cuenta sus
múltiples implicaciones y beneficios en una organización. Sin embargo, pueden
evidenciarse por lo menos dos formas de establecer dicho alcance: en primer lugar,
tomando en cuenta los elementos o factores que componen la planificación y, en segundo
lugar el ámbito temporal donde la misma tiene lugar.

De esta manera, según lo explican Carlock y Vard (2003) el alcance de la

planificación en la organización, está  asociado a tres variables:
(a)      Personas (b) empresa. (c) Contexto: Dónde tiene lugar la planificación.
Contenido: Lo que se planifica. Proceso: se refiere a cómo trabajan los miembros Según
estos autores, es obvio que contenido, proceso y contexto van a variar de unas a otras
organizaciones.
 UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN:
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo
la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una
acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en
elevar el nivel de éxito organizacional.
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones.

Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de

un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control.
Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las
acciones planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en

torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para
la organización.
IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DE LOS NIVELES DE PLANIFICACIÓN

Planificar significa estudiar  anticipadamente los objetivos y acciones, y sustentados

con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y
definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que:

(1) La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;
(2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados
(3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.
 Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros
aspectos.
ÁMBITO DE LA PLANIFICACIÓN:
Dado que la planificación  puede aplicarse en muy diversos ámbitos de la acción de
la persona, mencionaremos solo algunos de los más populares:
Economía, Contabilidad, Demografía, Educación, Empresa, Gobierno, Ingeniería civil,
Ingeniería de software, Modelo de negocio, Trabajador, Administración entre otros.  Es por
ello la importancia de los niveles de  planificación  en muchos ámbitos organizacionales
como el estado, las empresas, económico, la sociedad e incluso en la vida personal.
 SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN:
 En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se
pueden distinguir:
-          Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de
una localidad determinada.
-          Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país.
-          Empresas multinacionales o empresas internacionales: son aquellas que actúan en
varios países.
-          Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están
establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países, para
realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de producción en los
países donde se han establecido.

Podemos concluir que la planificación sea cualquiera el ámbito de aplicación es una

herramienta muy esencial que le permitirá conseguir sus objetivos y ayudará a obtener
resultados. Además supone la creación de algo de suma importancia: el plan y evita o
permite aminorar riesgos y a través de ella podemos tener control de la organización y
facilita la coordinación de las distintas funciones de las áreas que conforman una
organización.
TIEMPO Y TIPOS  DE PLANIFICACIÓN:
A) Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
B) Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o
permanentes.
C) Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos,
tácticos, operativos y normativos.
D) El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el
tercero en el corto plazo.
 MODALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN:

LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA

     La planificación normativa trata de imponerse a los acontecimientos mediante el poder

de la razón. Aunque se pueda afirmar que el ser inteligente siempre ha planificado, sin
embargo el hacerlo de manera sistemática, aplicado bien a la tarea de gobernar el estado
moderno o la empresa (los dos escenarios que primero aplican esta forma de afrontar el
futuro), se aprecia más en los momentos en que tanto uno como otra se expanden de tal
manera que necesitan de instrumentos con los que guiarlos, la mano firme sobre el timón. A
caballo entre los siglos XIX y XX, con un modelo de economía capitalista en expansión,
que demanda planificar de manera científica, aparecen los postulados de la Teoría de la
Organización Racional, de la mano de F. Taylor, H. Fayol y Max Weber.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

             La  Planificación, como  parte   del   proceso administrativo tuvo sus primeras  
contribuciones dentro de  la evolución   administrativa. Así, se  encuentra como los 
egipcios en el año 1300 a.c., le daban importancia  a la administración por medio de  sus
papiros,   y para la   construcción de templos   y pirámides; lo mismo hicieron los
Chinos, ya   que en las parábolas de Confucio se encuentran sugerencias   prácticas   para
una adecuada administración pública; la construcción de la gran   muralla china es una
evidencia palpable de planeación,   organización y control;   luego la iglesia católica 
Romana, es la  que ha demostrado mayor  eficiencia en la práctica de   la organización
formal,   al   plantear claros sus objetivos, estructura organizacional, así como la aplicación
de técnicas   administrativas
   Alternativas  Estratégicas
  A  la  vista  del  análisis  DAFO    se  definirán  las  potenciales   alternativas  cuyo
desarrollo  e  implantación  servirá  para  reducir  las  amenazas,  mejorar  las debilidades, 
potenciar  las  fortalezas  y  desarrollar  nuevas  oportunidades  para  el  mercado,  al 
mismo tiempo que potenciaran la consecución de los Objetivos Estratégicos. Del conjunto
de todas las alternativas Estratégicas identificadas, se seleccionaran aquellas que cumplan 
con  criterios  de  importancia,  rendimiento,  oportunidad,  que  llamaremos  Líneas
Estratégicas.

Establecer un Plan Estratégico desglosado en sus Líneas Estratégicas. Explicitar la

Estrategia para poder alinear todas las actividades  de la Organización de manera que se
consiga una organización centrada en la Estrategia. Contribuir a la mejora de la
competitividad de la Organización.

Los 8 tipos de planes del proceso de planeación

Por Macarena Jauregui el 25 de abril del 2016 en Administración
 

Toda organización debe llevar a cabo una planeación. Este proceso consiste en seleccionar
proyectos y objetivos así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de
decisiones, es decir elegir una acción entre varias alternativas.

Debido a la amplitud de la planeación, existen ideas en conflicto en relación con los planes.
Para aclarar algunas de estas confusiones relacionadas con el proceso de planeación es
conveniente considerar los diferentes tipos de planes que existen dentro de una
organización.

Los planes pueden ser clasificados como: proyectos o propósitos, objetivos o metas,

estrategias, políticas, procedimientos,  reglas,  programas y presupuestos.

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 Misiones o propósitos
 Objetivos o metas
 Estrategias
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas
 Programas
 Presupuesto

Misiones o propósitos

La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o

dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada, tiene o al menos
debería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito. Por ejemplo el propósito de
una empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios.

Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Seria el caso, una empresa que puede
tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al
cumplir la misión de producir ciertas líneas de productos.

Objetivos o metas

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no
sólo el punto final de la planeación sino el fin al que la organización, la integración de
personal, la dirección y el control están dirigidos.

Estrategias
La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para alcanzar esas metas.

Políticas

Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las políticas, en
general, establecen premisas amplias y limitaciones dentro de las cuales tienen un lugar las
actividades de planeación posterior. Una política es un plan general de acción que guía a
los miembros de la organización en la dirección de sus operaciones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de
que ésta será consistente y contribuirá con un objetivo. Las políticas ayudan a:

 solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios;

 hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta;
 unificar otros planes.

Frecuentemente están publicadas en los manuales de organizaciones o políticas de la

empresa. Aún en aquellas situaciones en donde las políticas no estén escritas, la
organización debe tener todavía políticas que sean comprendidas y conocidas claramente
aunque se hayan establecido sin ceremonias.

Hay muchos tipos de políticas, como por ejemplo políticas de sólo contratar ingenieros con
capacitación universitaria.

Procedimientos

Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen procedimientos y
métodos más definidos para el cumplimiento de ciertas actividades. La diferencia básica
entre una política y un procedimiento es una cuestión de jerarquía, ya que ambos
proporcionan una guía con respecto a cómo debe ser tomada una decisión particular.

Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el manejo de
actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la
acción y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.

Reglas

Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan
desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es
reflejar una decisión gerencial de que cierta acción deba o no deba seguirse

Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un
curso de acción determinado.

Presupuesto

Es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos. Puede

expresarse en términos financieros, laborales, unidades de producto o en cualquier término
numéricamente conmensurable.

 
7 pasos de la planeación estratégica
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión
y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo,
o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan

en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades
externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo
se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.