UNIVERSIDAD DE NARIÑO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESA VIII
PLANEACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA
JEYSON ALEJANDRO REINA SANCHEZ

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA CAPITULOS I Y II

1. Aplicación de la planeación estratégica, viendo la importancia de la PL ES., su

aplicabilidad, haciendo recuento de que etapas y pasos se siguen para caracterizar y
construir equipos de estrategas.

R/ la planeación estratégica se denomina el proceso por el cual los socios de una

organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos, estrategias operaciones para
alcanzarlo

Los factores críticos de la planeación estratégica son un patrón de decisiones coherentes,

que se hagan de manera unificada e integrada, por ende, la estrategia constituye un medio
para establecer un propósito, también con la estrategia da dominio competitivo de la
empresa además de dar respuestas a las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. La
estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y
administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la
estructura se ajuste a la función que se desarrolla En la planeación y en necesidad de
previsión la miopía del marketing quiere dar a entender una corta visión del marketing en
términos de bienes y servicios proporcionados en vez de una visión amplia en términos de
las necesidades que se deben atender. El por qué hacer planeación estratégica da o nos
proporciona una mentalidad de la organización a sus empleados, lo cual permite que los
gerentes y otros individuos en la compañía evalúen las situaciones estratégicas, y se analice
las alternativas y por ende se decidan las acciones.

La planeación estratégica también permite que los lideres de la empresa liberen la energía
de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que se
pueda llevar a cabo, proporciona oportunidad o por lo menos una base para ajustarse en
forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores

Ante aquellas situaciones en este libro se proponen un nuevo modelo de planeación

estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido,
énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de
valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del
desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación
de contingencias e implementación.

Este modelo de planeación aplicada tiene las siguientes fases:

 - Planeación para planear

- Monitoreo del entorno

- Consideraciones para su aplicación

- Auditoria del desempeño

- Análisis de brechas

- Búsqueda de valores

- Diseños de la estrategia del negocio integración de los planes de acción

- Integración de los planes de acción:
- Planeación de Contingencias

sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez años de implementación de

su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos

Planeación para planear:

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del

entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica
resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como
resultados el éxito o fracaso.

Monitoreo del entorno

Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el proceso
debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo
que esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear son:

- Microentorno (Aspectos sociales)

- Entorno industrial (Estructura de la industria)

- Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentación

del mercado e investigación y desarrollo.)

- Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades)

Consideraciones para su aplicación:

No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una continua
necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación. En la primera
fase es necesario que todos los grupos estén informados acerca de la planeación con el
objetivo de lograr sus metas

Auditoría del desempeño:

El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la

ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus
fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se
requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

Análisis de brechas:

Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el

diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de brecha revela una
disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las
estrategias identificadas para lograrlo

Búsqueda de valores:

La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación

estratégica aplicada. Finalmente tiene como finalidad la comparación de valores
individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores y comprensión de
la cultura organizacional

Diseño de la estrategia del negocio:

Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio,

indicadores críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria
para lograr la misión.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define

de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo
se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se
necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el
mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.

Integración de los planes de acción:

Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera

instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y
existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una
estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de
acción.

Planeación de Contingencias:

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación

y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no
anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y
planes para cada uno.

La planeación de contingencias se desarrolla en base a dos posibilidades:

o Probables amenazas

o Posibles oportunidades

o Implementación:

Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de comunicación, controles

gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan estratégico, herramientas y
entrenamientos.

La evaluación más importante de la implementación es el grado en que los miembros de la

organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones
administrativas diarias, encontrando las respuestas a sus preguntas.

EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

A través de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus
organizaciones una visión o sueño de la condición futura, el cual es suficientemente claro y
poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga
realidad.

RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO.

- La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo.

- El deseo de controlar el destino de le empresa

- El afán de obtener más recursos para la operación

- La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía

para el futuro

- La necesidad de salir siempre de los problemas

 - La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza

- La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la dirección.

Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla
en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una
meta común.

El hecho de que la visión requiera un proceso de observación es una consideración

importante al comunicarla, ya que observar la condición futura ayuda a movilizar el apoyo
para su adopción.

La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta
capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cómo
podría ser el futuro ideal y formar a los líderes en esa dirección. Esto es exactamente lo que
hace el proceso de planeación estratégica aplicada. Sin embargo, se debe tener una visión o
establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues sólo se
llena de vida cuando se comparte.

La alternativa para la transformación organizacional es la planeación a largo plazo, en

donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la
compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual. Esta situación
puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de
planeación estratégica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energía necesarios serian
injustificados. Sin embargo, nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones
sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una
planeación a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a
nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su
ritmo aumenta con rapidez

EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA.

El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una
persona o un grupo de individuos desarrolla una visión, y el interés del individuo en la
planeación estratégica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner
marcha la visión. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organización
siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder
tienen una visión, es necesario hacerla explícita lo más pronto posible y los miembros del
grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner preexistente además de la forma
como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera.

Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede

presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulación de la
misión en qué negocio estará la empresa, quienes serán sus clientes, de qué manera iniciará
sus negocios como organización y cuál es su razón de ser, constituyen preguntas que deben
incluir una visión de la condición futura deseada
 2. establecer los entornos en los que nos debemos desenvolver para construir para
parte externa de la organización, siguiendo cuales modelos administrativos y sus
componentes para ser utilizados?, como construir un gran diagnostico externo e
interno
R/ La planeación estratégica en la cual se decide lo que la empresa quiere a futuro
definiendo los resultados, estrategias, políticas, programas y de qué manera se va a lograr,
tomando decisiones de una mejor manera y más racional, pretende definir el ámbito
competitivo, alcanzar ventajas competitivas sostenibles, definir e integrar tareas directivas,
generar patrones de decisiones coherentes, establecer la razón de ser de la organización y
determinar el camino para el logro de los lineamientos estratégicos. Por otra parte, tener
como objetivos:
- Predecir el impacto y efectos en el futuro de las decisiones actuales.
- Identificar las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el entorno y de las de
estrategias escogidas para hacerles frente.
- Identificar las debilidades y fortalezas, para corregir las primeras y potenciar las
segundas.
- Ayudar a la organización a identificar en que negocio debería estar operando.
- Enlazar los planes estratégicos con los planes operativos y ayudar a comprender la
determinación de un futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo.
Para un correcto análisis externo como interno se debe realizar análisis de la empresa en
cuanto a sus capacidades internas y las oportunidades y amenazas existentes en el entorno
para la misma es por esto que se debe hacer un DOFA herramienta que permite cruzar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas encontradas después del análisis de la
empresa.
ESTRATEGIA FO: Realizar una alianza estratégica para lograr mayor cobertura del
mercado actual, con productos de calidad a través del cumplimiento de los estándares
aprovechando la efectividad de la producción, la estabilidad del personal para obtener una
cobertura más grande del mercado lo que abarcaría más territorio externo empresarial.
también un aspecto importante es un continuo monitoreo de las matrices ya sea DOFA,
MEFI dan a conocer las debilidades que como grupo de estrategas se debe trabajar en
conjunto con nuevas ideas, o estrategias para asi poder cerrar brechas que nos afecten
empresarialmente.
No hay que olvidar como empresa nos encontramos en un ambiente económico, social,
laboral, salud (Covid 19) son variantes que afectan como externa e internamente a la
empresa es por eso que es de vitalidad destacar la planeación de contingencias ya que
prevernos hacia el futuro y a sus sucesos inesperados, encontrar soluciones rápidas como
efectivas se lograra una planeación estratégica oportuna y eficaz.
3. Porque fracasa la planeación estratégica
R/ la planeación estratégica fracasa bajos estas razones
Confundir estrategia con planeación. Una cosa es formular y desplegar planes de acción, y
otra muy distinta es definir claramente la estrategia para la organización: es decir, aquella
capacidad de saber escoger, diferenciarse y construir ventajas competitivas. Y en esa misma
dirección, fallan los primeros llamados a diseñar la estrategia de la empresa Esta falla se
traduce en la incapacidad de los miembros de Junta Directiva de leer los cambios del
entorno: oportunidades y amenazas, así como en la falta de reflexión sobre el producto
Llevar a cabo extenuantes ejercicios de planeación estratégica sin rigor distantes del
diagnóstico serio y preciso de la empresa, del sector y los competidores. Esta situación da
como resultado unas misiones y visiones desconectadas de la realidad competitiva de la
empresa
Desarrollar un proceso de formulación estratégica desligado del proceso de revisión
estratégica. Esto equivale a mucho activismo de la alta dirección en la construcción del plan
y poco liderazgo para hacerle seguimiento, para monitorear y ajustar los resultados de la
implementación estratégica. Por tal razón, la clave del éxito está en la rendición periódica
de cuentas que se le hace al plan estratégico. Mantener esta dinámica es una manera de
tener certeza de que las cosas se están haciendo.
No comunicar la estrategia. Cuando la estrategia no desciende al resto de la organización,
esta se queda en manuales o documentos. Muchas veces, los resultados de la planeación
estratégica se comunican en avisos y carteles que sirven para adornar las salas de juntas o la
recepción, olvidando, los gerentes, que uno de sus principales roles es el de comunicar y
movilizar a la organización en torno de la estrategia.
La Planeación de siempre deberá
de responder 3 preguntas claves;
hacia donde va, Cuál
es el entorno y la última Como
lograrlo.

La Planeación de siempre deberá

de responder 3 preguntas claves;
hacia donde va, Cuál
es el entorno y la última Como
lograrlo