0001 La Gestión Del Marketing de Servicios PDF

La gestión
del marketing
de servicios
DIRECTOR DE COLECCIÓN
Ernesto Gore
DISEÑO DE TAPA
Estudio Manela & Asociados
PABLO FERNÁNDEZ
HÉCTOR BAJAC
La gestión
del marketing
de servicios
Principios y aplicaciones
para la actividad gerencial
GRANICA
BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
© 2003, 2004 by Ediciones Granica S.A.
Primera edición: agosto de 2003
Primera reimpresión: noviembre de 2004
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parte en cualquier forma.
ISBN: 950-641-424-6
Impreso en Argentina - Printed in Argentina
Fernández, Pablo.
La gestión del marketing de servicios : principios y aplicaciones
para la actividad gerencial / Pablo Fernández y Héctor Bajac. – 1a
ed. 1a. reimp. – Buenos Aires : Granica, 2004.
504 p. ; 22x15 cm.
ISBN 950-641-424-6
1. Marketing I. Bajac, Héctor II. Título

CDD 658.3
DEDICATORIAS
A mis hijos, a mi esposa, a mis padres

Pablo Fernández
A mi familia
Héctor Bajac
ÍNDICE
PRÓLOGO 13
CAPÍTULO 1. EL EFECTO SERVICIO EN SU EMPRESA

RESUMEN EJECUTIVO DEL CAPÍTULO 15
1.1. ¿QUÉ VENDE UNA EMPRESA? 16
1.2. ACEPTANDO EL DESAFÍO DE LOS SERVICIOS 22
1.3. SOBRE ESTE LIBRO 25
BIBLIOGRAFÍA 26
CAPÍTULO 2. LAS TENDENCIAS EN LOS SERVICIOS

2.1. LAS TRES MEGATENDENCIAS PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS 30
2.2. OTRAS TENDENCIAS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS 46
2.3. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LOS SERVICIOS 55
BIBLIOGRAFÍA 60
CAPÍTULO 3. EL PRODUCTO-SERVICIO
3.1. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO DEL SERVICIO 64
3.2. DESAFIOS EN EL DISEÑO DE SERVICIOS 66
3.3. COMPONENTES A DISEÑAR EN EL PRODUCTO-SERVICIO 69
3.4. EL DISEÑO DE LOS PROCESOS 73
3.5. EL DISEÑO DE LOS ESTÁNDARES DE ATENCIÓN 96
3.6. EL DISEÑO DEL “SERVICENARIO” 100
3.7. DISEÑO DEL FACTOR HUMANO 108
3.8. EL DISEÑO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (PRINCIPIOS DE CRM) 116
3.9. DISEÑO DE SERVICIOS PARA INTERNET 127
3.10. ETAPAS EN EL PROCESO DE DISEÑO DE UN NUEVO SERVICIO 143
3.11. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DEL DISEÑO 150
BIBLIOGRAFÍA 157
LA GESTIÓN DEL MARKETING DE SERVICIOS
CAPÍTULO 4. DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS

4.1. LOS DESAFÍOS EN LA DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS 162
4.2. SOLUCIONES A LOS DESAFÍOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS 165
4.3. LOS CANALES ELECTRÓNICOS DE DISTRIBUCIÓN 166
4.4. ¿ESTÁ EL MERCADO PREPARADO PARA LA DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA? 174
4.5. LOS CANALES ELECTRÓNICOS Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 179
4.6. SUGERENCIAS PARA LA APLICACIÓN DE CANALES ELECTRÓNICOS 184
4.7. SERVICIOS EN INTERNET 190
4.8. NIVELES DE USO DE INTERNET EN SERVICIOS 191
4.9. EL VASO MEDIO VACÍO 195
4.10. ALGUNAS REFLEXIONES FINALES SOBRE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA
EN SERVICIOS 197
4.11. EL FRANCHISING COMO MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS 200
4.12. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LA DISTRIBUCIÓN 224
BIBLIOGRAFÍA 228
CAPÍTULO 5. FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS

5.1. LOS DESAFÍOS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS 232
5.2. ASPECTOS ESPECÍFICOS DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS 235
5.3. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS 249
5.4. TÉCNICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS 260
5.5. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE PRECIOS 269
BIBLIOGRAFÍA 275
CAPÍTULO 6. COMUNICACIÓN DE SERVICIOS

6.1. COMUNICACIÓN DE SERVICIOS 278
6.2. DESAFÍOS EN LA PROMOCIÓN DE SERVICIOS 279
6.3. CÓMO COMUNICAR SERVICIOS EN MEDIOS MASIVOS 281
6.4. DISEÑANDO MARCAS EFECTIVAS 283
6.5. LAS ALTERNATIVAS DE COMUNICACIÓN 290
6.6. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR COMO BASE
PARA LA PUBLICIDAD 292
6.7. LOS MEDIOS MASIVOS 298
6.8. LAS PROMOCIONES DE VENTAS 301
6.9. LAS RELACIONES PÚBLICAS 305
6.10. LAS COMUNICACIONES EN EL PUNTO DE VENTA 307
6.11. LAS REFERENCIAS PERSONALES COMO FORMA DE PROMOVER
EL SERVICIO 308
ÍNDICE
6.12. EL MARKETING DIRECTO 315

6.13. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LAS COMUNICACIONES 337
BIBLIOGRAFÍA 342
CAPÍTULO 7. CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

7.1. CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS:
¿POR QUÉ INVERTIR EN CALIDAD? 346
7.2. CALIDAD Y SATISFACCIÓN 349
7.3. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN BIENES Y SERVICIOS 351
7.4. ¿QUÉ ES CALIDAD EN SERVICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE? 353
7.5. IDENTIFICANDO LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD 357
7.6. CÓMO MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO 363
7.7. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LA CALIDAD 378
ANEXO: CUESTIONARIO SERVQUAL 383
BIBLIOGRAFÍA 389
CAPÍTULO 8. RECUPERACIÓN Y REACTIVACIÓN DE SERVICIOS

8.1. RECUPERACIÓN EN SERVICIOS 392
8.2. DESAFÍOS PARA LA RECUPERACIÓN EN SERVICIOS 394
8.3. EL VALOR DE UNA QUEJA 396
8.4. DOS OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE RECUPERACIÓN 397
8.5. PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE RECUPERACIÓN 399
8.6. ¿EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN? 409
8.7. RECUPERACIÓN Y REACTIVACIÓN 411
8.8. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LA RECUPERACIÓN
DE CLIENTES 414
BIBLIOGRAFÍA 418
CAPÍTULO 9. GARANTÍAS DE SERVICIOS

9.1. GARANTÍAS DE SERVICIOS 422
9.2. DESAFÍOS PARA EL OFRECIMIENTO DE GARANTÍAS
EN EMPRESAS DE SERVICIOS 423
9.3. OBJETIVOS DE LAS GARANTÍAS DE SERVICIOS 424
9.4. CUATRO FORMATOS DE GARANTÍAS Y SU EFECTIVIDAD 426
9.5. CÓMO CREAR GARANTÍAS EFECTIVAS DE SERVICIOS 428
9.6. POR QUÉ FUNCIONAN LAS GARANTÍAS 432
9.7. ERRORES A EVITAR EN EL DISEÑO DE LAS GARANTÍAS 434
9.8. CUÁNDO SERÁN MÁS EFECTIVAS LAS GARANTÍAS 436

9.9. GARANTÍAS INTERNAS 438
9.10. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LAS GARANTÍAS 440
BIBLIOGRAFÍA 443
CAPÍTULO 10. MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN

10.1. ¿POR QUÉ MEDIR LA SATISFACCIÓN? 446
10.2. DESAFÍOS DE LA SATISFACCIÓN EN SERVICIOS 447
10.3. TIPOS DE MEDICIÓN Y TIPOS DE INFORMACIÓN 451
10.4. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN 454
10.5. LOS MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DE SATISFACCIÓN 457
10.6. LAS TARJETAS DE COMENTARIOS 467
10.7. LA MEDICIÓN DE LA ZONA DE TOLERANCIA 481
10.8. CÓMO MEDIR LA RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN Y RENTABILIDAD 482
10.9. SESGOS ESPERABLES EN LA MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN 488
10.10. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LA MEDICIÓN 493
BIBLIOGRAFÍA 498
PRÓLOGO
En el futuro no habrá marketing sin marketing de servicios.

Tal postulado resume el mensaje de este libro. La capacidad
de diseñar, distribuir, promocionar, fijar precios y lograr
clientes satisfechos con los servicios no será preocupación
única de las empresas de este sector, sino también de todas
aquellas compañías que mediante el ofrecimiento de servi-
cios complementarios busquen diferenciar sus productos.
Las lecciones aprendidas en las empresas de servicios, aho-
ra están a disposición de quienes tradicionalmente se han
definido como empresas de bienes, permitiéndoles alcanzar
nuevos niveles de relación y retención de sus clientes.
Se presentan aquí, en forma clara y ágil, los mayores de-
safíos del marketing de servicios a principios del siglo XXI.
Junto a ellos se plantean las soluciones cuya efectividad ha
sido demostrada por la práctica de empresas de todo el
mundo, así como por la investigación académica reciente.
Es que, justamente, esta obra intenta ofrecer una perspecti-
va orientada sobre todo a la práctica empresarial, pero con
un riguroso basamento en las conclusiones de los expertos.
En este trabajo se tratan los principales temas del mar-
keting de servicios de la actualidad: el diseño de servicios,
los procesos y los estándares de atención; la distribución, ca-
da vez más compleja, en especial desde el impacto de las
nuevas tecnologías de autoservicio e Internet; también se
analiza un mecanismo más tradicional pero que sigue cre-
13
ciendo, como lo es el franchising; la fijación de precios, con

particular énfasis en las características que esta actividad tie-
ne en el caso de los servicios, que llevan a la mayoría de las
empresas a cometer costosos errores; la promoción, sobre
todo en lo que atañe al marketing directo, modalidad dispo-
nible para empresas de todos los tamaños; la calidad; la re-
tención y satisfacción de clientes. Se estudia también el im-
pacto de cada uno de estos aspectos sobre la rentabilidad de
la empresa.
Dichos temas adquieren especial relevancia por las ca-
racterísticas del mercado de la primera década del siglo que
vivimos. Es un momento de transición entre el marketing
masivo, propio de la sociedad industrial, y el marketing uno
a uno, basado en el conocimiento de las preferencias de ca-
da consumidor, la personalización o individualización de los
productos, la promoción vía herramientas de marketing di-
recto y la fijación de precios más refinada en función de la
caída de los márgenes. Adicionalmente, todos estos proce-
sos se ven acelerados por la cada vez más omnipresente In-
ternet, que promete afectar todas las áreas del marketing tal
como lo conocemos.
14
CAPÍTULO 1
EL EFECTO SERVICIO
EN SU EMPRESA
RESUMEN EJECUTIVO DEL CAPÍTULO

Si bien muchos empresas no se han percatado aún de ello, indepen-
dientemente de su orientación, toda organización venderá servicios en
mayor o menor medida. No solamente por el fuerte crecimiento del
número de organizaciones que formalmente incluiríamos dentro de es-
te sector, sino por el hecho de que las que pertenecen a rubros indus-
triales y agropecuarios, cada vez más descansan en los servicios para
diferenciar su oferta. De hecho, la principal causa por la que los clien-
tes abandonan a sus proveedores de bienes es la aparición de proble-
mas en los servicios complementarios. Podemos afirmar que hoy ya no
se venden bienes o servicios, sino que toda empresa vende una com-
binación de ambos.
Paradójicamente, el sector servicios, que sobrepasa las dos ter-
ceras partes del producto bruto de las economías modernas, tiene me-
nores niveles de productividad que los sectores “tradicionales”, como
el industrial o el extractivo. Esta menor productividad puede asociar-
se fundamentalmente a la falta de diseño y al alto requerimiento de
mano de obra humana en los procesos de servicio, así como a la me-
nor competencia, debido al carácter no negociable de los servicios.
El “elemento servicio”, de importancia preponderante en la eco-
nomía post-industrial, es el objeto de este trabajo: cómo diseñarlo, ha-
cerlo llegar a los clientes, fijar su precio, promoverlo y lograr que ge-
nere clientes satisfechos.
15
“En tiempos de cambio, los que aprenden heredan el mundo,

mientras que los que saben permanecerán
maravillosamente equipados
para un mundo que ya no existe más.”
Eric Hoffer
1.1. ¿QUÉ VENDE UNA EMPRESA?
Independientemente de su orientación, una empresa ven-

derá servicios. Esto resulta evidente en la mayoría de los
casos; sin embargo no lo es tanto en aquéllas que se desem-
peñan en los sectores industriales y primarios. Todo pro-
ducto seguramente incluye una parte de servicio y, lo que
es más importante, ese elemento tiende a ser cada vez más
significativo. Por tal motivo, este libro está dirigido a em-
presas de todos los sectores, que pueden aprovechar las
ventajas que implica dar un mejor servicio a sus clientes, ya
sean éstos consumidores u otras empresas.
Tradicionalmente, el marketing de servicios se ha vi-
sualizado como una disciplina separada y esencialmente
diferente del marketing de bienes. Este enfoque tuvo espe-
cial sentido en los comienzos de la disciplina, cuando se in-
tentaba generar un campo específico para el estudio de los
servicios (Fisk et al., 1993). En realidad, la inmensa mayo-
ría de las transacciones implican el intercambio en mayor
o menor medida de bienes y servicios. Lo relevante es com-
prender que todas las empresas deben proporcionar dis-
tintos niveles de servicios, pero principalmente que tienen
crecientes oportunidades de diferenciarse por medio de
los servicios complementarios que ofrezcan. Así es el mer-
cado de principios del siglo XXI: un mercado de bienes ca-
da vez más homogéneos e indiferenciados, donde importa
cada vez más el conocimiento del cliente y cómo ofrecerle
el producto indicado en el momento preciso, adaptado a
16
EL EFECTO SERVICIO EN SU EMPRESA
sus necesidades. En este sentido, la personalización de los

productos se presenta como la gran alternativa para los
próximos años.
Levi’s, al que nadie dudaría en calificar como un pro-
ductor de bienes y no de servicios, espera que para 2005 el
25% de las ventas de algunas de sus marcas corresponde-
rán a pantalones hechos a la medida de usuarios individua-
les que los pedirán directamente a la empresa (Peppers,
2000). Ésta, a su vez, empieza a tener una base de datos de
sus clientes individuales, sus preferencias, cómo ubicarlos
y, por supuesto, sus medidas. De esta manera puede con-
tactarlos y ofrecerles un par de pantalones nuevos hechos
a medida cuando presumiblemente el par anterior se haya
gastado. Este elemento de servicio adicional hace que di-
cha marca tenga una ventaja única en su ramo, difícilmen-
te imitable: mantiene una relación con sus clientes y no tie-
ne simplemente compradores anónimos.
Del mismo modo, empresas de automóviles buscan di-
ferenciarse cada vez más, no ya en las características técni-
cas o ventajas de sus modelos, sino en los servicios comple-
mentarios. Así, los consumidores reciben garantías más
largas, o la oferta de mantenimiento gratuito por un deter-
minado período. Actualmente, en los EE.UU. es frecuente
encontrar avisos de coches que buscan atraer consumido-
res mostrando los resultados de encuestas de satisfacción
de clientes, no con los automóviles en sí, sino con los ser-
vicios de post-venta.
La innovación más reciente en materia de servicios
complementarios en automóviles son los programas de
Marketing Relacional (o CRM, por su nombre en inglés
Customer Relationship Management) que se analizan con ma-
yor detalle más adelante. El servicio OnStar de General
Motors es un buen ejemplo en este sentido. Es un sistema
de información móvil instalado en los modelos de GM de
1996 en adelante, que combina la tecnología inalámbrica
17
celular y satelital para proporcionar a los clientes servicios

personalizados. Los centros OnStar cuentan con personal
que proporciona información y asistencia en el camino las
24 horas. A través del teléfono celular del pasajero, los re-
presentantes establecen contacto, cuentan con una base de
datos con información acerca del vehículo y su dueño, y ras-
trean la ubicación del mismo para proporcionar servicios de
emergencia, así como cualquier otra información relevante.
El sistema tiene un precio de instalación de U$S 1.300 y una
tarifa mensual. Actualmente cuenta con medio millón de
usuarios (Peppers et al., 2000). Los mismos autores narran
la experiencia de una usuaria de edad avanzada que, luego
de hacer las compras en un shopping center, llegó a su co-
che y sin bloquear sus puertas se quedó dormida antes de
ponerlo en marcha. A los pocos minutos escuchó una voz
que la llamaba por su nombre y le preguntaba si se encon-
traba bien. Era uno de los agentes de OnStar.
Un sistema similar es ofrecido por Mercedes-Benz;
mediante éste el automóvil se autodiagnostica y comunica
al taller más cercano las posibles necesidades de repuestos
y problemas detectados, al tiempo que informa al conduc-
tor sobre la necesidad de realizar la reparación, entre
muchas otras funciones. Igualmente, en caso de accidente,
el sistema da la alerta en forma automática a la central, e
informa la ubicación exacta del coche.
Los casos de competencia en servicios complementa-
rios no solamente se observan en el mercado de bienes pa-
ra el consumidor final. En el marketing industrial, es decir
de una empresa que vende a otras empresas, también
abundan los ejemplos. Tal es el caso de Boeing y Airbus,
que para conquistar las compras de las líneas aéreas lati-
noamericanas han mejorado el servicio de envío de piezas
de repuesto para sus aparatos en esa zona.
Según un estudio realizado por Deloitte & Touche, las
principales causas de pérdida de clientes de los proveedo-
18
res industriales no radican en problemas con los bienes

vendidos ni su precio, ni en acciones de la competencia.
Son fruto de problemas de servicio (ver figura 1.1.). Las
dos principales causas, mal servicio y falta de atención per-
sonalizada, representan en su conjunto prácticamente la
mitad de las pérdidas de clientes (45%). Los servicios com-
plementarios eficientes hacen que las empresas manten-
gan una relación más fiel con sus proveedores, aumenten
su relación de compras y sean menos sensibles a ofertas
competitivas.
CAUSAS DE PÉRDIDA DE CLIENTES EN MERCADOS

INDUSTRIALES
Otros 5%
Productos más
baratos
15%
Mal servicio
Mejores productos 45%
15%
Falta de atención
personal
20%
FIGURA 1.1.
FUENTE: Deloitte & Touche.
El hecho de que prácticamente todos los productos

que se venden en el mercado tengan componentes de bie-
nes y de servicios ha llevado a que la distinción misma en-
tre bienes y servicios quizás carezca de sentido, salvo para
fines analíticos. Piense por ejemplo el lector en algo que
nadie dudaría en calificar como un bien: el agua de mesa.
19
Sin embargo, las aguas de mesa tienen distintos niveles de

servicio incorporados. Así, por ejemplo, hay empresas que
añaden el reparto a domicilio, lo cual es un atributo por el
cual el consumidor está dispuesto a pagar y dejar de com-
prar otros productos competitivos. Se podría argumentar
que las otras aguas no tienen ese servicio, por lo cual son
bienes puros (sin componente de servicio). No es exacta-
mente así. No es lo mismo que el consumidor pueda com-
prar el agua en el supermercado que queda a pocas calles
de su casa, que tener que ir hasta el lugar donde se embo-
tella. He ahí un determinado nivel de servicio: saber dón-
de quiere el consumidor comprar su botella y tenerla dis-
ponible en el momento y en el horario en que él la desee.
Pero éstos no son los únicos servicios complementa-
rios asociables a bienes como el agua de mesa. Puede pen-
sarse en el caso de los centros de información al consumi-
dor, accesibles por líneas 0800. Similarmente, las garantías
de satisfacción sobre el desempeño del bien son un servi-
cio cada vez más popular. Este tipo de servicio complemen-
tario es relativamente nuevo y poco frecuente en Sudamé-
rica si se compara con mercados como el de los Estados
Unidos, pero pronto se transformará en uno más de los
atributos que el consumidor considera al momento de de-
cidir su compra. Esto es más visible cuanto más complejo
sea el producto en cuestión. Toyota gasta más dinero por
un vehículo desde que sale de la fábrica –en venderlo,
anunciarlo y ofrecerle servicios– que en la fabricación del
mismo. Por su parte, IBM cuenta con un número mayor de
personas empleadas en servicios al cliente que en la fabri-
cación de sus equipos. Estas empresas, ¿venden bienes o
servicios? (El Observador, 1997.)
Asimismo, debe recordarse que el acto mismo de la
venta de un bien, es un servicio. Frecuentemente sucede
que el consumidor encuentra el bien que buscaba pero no
lo compra debido a la mala atención que recibe por parte
20
del vendedor. De hecho, se ha visto que la probabilidad de

recompra de una gran cantidad de bienes está en función
de la satisfacción con el proceso de venta y los servicios
complementarios, tanto como con el propio bien. Esto
puede observarse en la figura 1.2., donde se ilustran las
probabilidades de recompra de un automóvil en los EE.UU.
en función de la satisfacción con la experiencia de compra
y con los servicios posteriores. De las cifras se desprende
que la probabilidad de recompra puede caer del 86% al
48% simplemente por problemas de servicio (tanto venta
como post-venta), independientemente de la calidad del
coche en cuestión.
PROBABILIDADES DE RECOMPRA DE UNA MARCA DE

AUTOMÓVIL SEGÚN EXPERIENCIAS DE SERVICIO RECIBIDAS
Venta negativa/ 48
post-venta negativa
Experiencia de servicio
Venta positiva/ 62
post-venta negativa
Venta Negativa/
72
post-venta positiva
Venta positiva/
86
post-venta positiva
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Probabilidad de recompra de marca
FIGURA 1.2.
FUENTE: Elaborada en base a datos de Vavra (1997).
21
1.2. ACEPTANDO EL DESAFÍO DE LOS SERVICIOS
Surge con claridad que el factor servicio debe ser de cre-

ciente interés tanto para empresas tradicionalmente defi-
nidas como de “servicios”, como para aquellas definidas
como de “bienes”. Esto nos lleva a explorar las particulari-
dades y desafíos que conlleva el elemento servicio.
Un primer factor llamativo es la baja productividad
comparada de las actividades de los servicios en relación
con la producción industrial o la actividad extractiva. Al
tiempo que resulta de interés observar el fuerte crecimien-
to de los servicios dentro de las economías mundiales, cabe
notar que la productividad de este sector, medida en térmi-
nos de PBI generado por persona ocupada, es menor que la
de los demás sectores. Esto lleva a reflexionar sobre el
porqué de esta menor productividad, observable tanto en
economías desarrolladas, como las de los EE.UU. y Europa
(Roach, 1991), como en países de América Latina o Asia.
¿Cómo se explica que este sector de tan fuerte creci-
miento a nivel global y que tiende a tomar la importancia
que alguna vez tuvieron la agricultura y luego la industria,
tenga un nivel de productividad menor que éstas? Parte de
la respuesta radica en la forma en que los servicios son pro-
ducidos y administrados (Van Biema, 1997). Hasta ahora,
los servicios han sido concebidos por la mayoría de las em-
presas como actividades primordialmente humanas, mu-
chas veces de tipo artesanal, que son realizadas según el
buen criterio del empleado o el dueño del negocio. Mien-
tras en la industria la cadena productiva es cuidadosamen-
te diseñada y cada puesto de trabajo descrito en detalle, en
servicios, en la mayoría de las empresas se depende del
buen tino, el gusto o la voluntad de la persona a cargo.
Pero en la producción de bienes también existió este
problema. Antes de la revolución industrial, los bienes
eran producidos por artesanos individuales, cuyos estánda-
22
res de calidad variaban constantemente. Posteriormente,

por medio de la organización del trabajo y luego con la in-
troducción de las máquinas en el proceso de producción,
se logró la estandarización en la producción que hoy cono-
cemos. Luego de miles de años de civilización y produc-
ción artesanal de bienes, este problema fue en gran medi-
da resuelto durante los últimos dos siglos, es decir, en la
era industrial. En el caso de los servicios, esta revolución
está apenas comenzando.
En la actualidad, la situación más frecuente de las pe-
queñas empresas de servicios es que un emprendedor de-
sea comenzar un negocio sobre el cual posee algunos cono-
cimientos mayores o menores; por ejemplo, un pequeño
restaurante familiar. El propietario diseña el servicio según
su buen gusto y criterio (igual que el artesano medieval),
contrata algunos empleados, los que generalmente carecen
de capacitación previa y aprenden en la práctica de su tra-
bajo (similar al aprendiz). En no pocos casos, las posiciones
de entrada para los “aprendices” son aquéllas que, justa-
mente, tienen contacto directo con el público. Los resulta-
dos no deberían sorprendernos.
Este nivel de desarrollo en la gestión hoy resulta casi
imposible de encontrar en sectores industriales en expan-
sión. Toda empresa que decide seriamente comenzar a fa-
bricar bienes, procura diseñar en forma eficiente su proce-
so de producción de manera que le permita generar
productos de calidad uniforme a un costo bajo y predeci-
ble. Ningún empresario en su sano juicio que abra una fá-
brica contrataría al azar a un conjunto de trabajadores y
simplemente les diría: “produzcan”. Sin embargo, es lo
que sucede en gran medida con los servicios, si se piensa
en el nivel habitual de entrenamiento de vendedores de
tienda o camareros.
Este bajo nivel de productividad en los servicios es po-
sible gracias al carácter “no negociable” de éstos, es decir,
23
los servicios generalmente no pueden ser sustituidos por

otros similares importados. Las empresas de servicios en
todas partes del mundo se vieron beneficiadas por el he-
cho de que éstos deben ser producidos en el mismo lugar
en que se consumen y, por lo tanto, gozaron de una barre-
ra natural contra la competencia internacional. Adicional-
mente, en casi todos los mercados del mundo las principa-
les actividades de servicios fueron altamente reguladas, lo
que disminuyó aun más los posibles efectos de la compe-
tencia como motivadora de mayores eficiencias. Piénsese,
entre otras, en las industrias de seguros, aerolíneas y tele-
comunicaciones hasta los años 80. Sin embargo, los ele-
mentos regulatorios han disminuido desde entonces y las
dificultades de ofrecer servicios fuera de las fronteras están
comenzando a desaparecer gracias a las nuevas tecnolo-
gías, principalmente Internet.
Estos mismos elementos que ayudan a entender el ba-
jo nivel de productividad del sector servicios también ex-
plican en gran medida su heterogeneidad. Mientras que
cuando compramos un bien podemos tener un alto grado
de certeza de que éste va a ser casi idéntico a otros mode-
los iguales que hemos utilizado antes de la misma marca,
en servicios no podemos tener esta seguridad. Los servi-
cios son más heterogéneos e imprevisibles para el consu-
midor. Su calidad varía según quién los produzca y en qué
momento del día; algo muy similar a lo que ocurría con el
artesano de la Edad Media.
En este sentido, cabe observar el ejemplo de algunas
pocas empresas de servicios que han superado el nivel ar-
tesanal y han entrado en un nivel industrial, en el que sus
operaciones son cuidadosamente diseñadas y cada pues-
to de trabajo planificado hasta en sus mínimos detalles.
Estas empresas están comenzando a sustituir los servicios
de los pequeños negocios artesanales, al igual que las
grandes fábricas sustituyeron a los artesanos. Ejemplos de
24
esto son las empresas como McDonald’s o FedEx (Schle-

singer et al., 1991).
Este proceso de industrialización es otro de los gran-
des desafíos que plantean los servicios. Hoy es creciente-
mente importante que las empresas cuenten con elemen-
tos para el diseño de sus servicios, los procesos internos
que abarcan, sus puntos de contacto con los usuarios y el
mantenimiento de un nivel homogéneo de atención a lo
largo del tiempo y en múltiples puntos, quizás distribuidos
en todo el mundo. Los servicios deben dejar de ser conce-
bidos como actividades irrepetibles y basadas en la voca-
ción del que los brinda, para ser diseñados en forma rigu-
rosa en pos de una mayor calidad y productividad.
Hay quienes argumentan, y con razón, que las empre-
sas de servicios no pueden descansar únicamente en es-
quemas industriales en los que cada empleado dice exacta-
mente lo que su libreto (en inglés, script) le indica. Por el
contrario, las empresas de servicios deben sustentarse en la
autonomía (en inglés, empowerment) y el compromiso de
aquellos que están en la línea de contacto con el cliente,
dando prioridad a la iniciativa en el momento. Esto es muy
razonable y podríamos denominarlo la etapa post-indus-
trial de los servicios. Quizás muchas empresas puedan lo-
grar el salto de la etapa artesanal a esta última. Sin embar-
go, las empresas de servicios, en general, aún tienen mucho
para aprender de la gestión industrial, en especial en lo re-
ferente a la homogeneización de sus resultados.
1.3. SOBRE ESTE LIBRO

A lo largo de estas páginas analizaremos las peculiaridades
de la actividad de marketing cuando el objeto a vender no
es un bien tangible, sino primordialmente una actividad
intangible. Como se aclaró anteriormente, ésta es la reali-
25
dad de todas las empresas, no importa cuál sea su rubro.

Por lo tanto, si bien el énfasis en el análisis que se provee
en las páginas siguientes recae sobre el elemento intangi-
ble, el lector debe recordar que ese elemento intangible
está presente en todos los casos, independientemente de
que la empresa venda “únicamente” bienes.
El análisis de los temas tiene un profundo sentido
práctico, pero está fuertemente fundado en la investiga-
ción académica actual y la bibliografía sobre el tema. Den-
tro de esa investigación, a lo largo del texto nos referire-
mos con frecuencia a un estudio que los autores tienen en
curso en este momento sobre las prácticas de marketing de
servicios de las empresas en Uruguay y que será publicado
con posterioridad a la presente obra. Dicho estudio surge
de una encuesta a más de 300 empresas acerca de su for-
ma de manejar los diversos aspectos de la gestión de mar-
keting. La relevancia de la investigación para este texto no
está en las cifras particulares que arroja, las que segura-
mente variarán de un país a otro, sino en las aplicaciones
teóricas y prácticas de dichos resultados.
Finalmente, dentro de esta vocación práctica del tex-
to, cada uno de los capítulos siguientes ofrece al lector una
conclusión en la que se incluyen diez sugerencias para la
acción gerencial. Dichas sugerencias buscan resumir los
principales puntos del capítulo de una forma clara y orien-
tada a la acción.
BIBLIOGRAFÍA
Deloitte & Touche: “Competing with Superior Customer Service in
Manufacturing and Distribution”, documento de circulación in-
terna.
Fisk, Raymond P., Stephen W. Brown y Mary Jo Bitner: “Traking the
Evolution of the Services Marketing Literature”, Journal of Retai-
ling, Vol. 69, Nº 1, Nueva York, 1993.
26
Peppers, Don y Rogers, Martha: Semblanzas 1 a 1; casos de éxito en la im-

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México, 2000.
Roach, Stephen: “Services Under Siege - The Restructuring Imperati-
ve”, Harvard Business Review, sept.-oct. 1991.
Schlesinger, Leonard y Heskett, James L.: “The Service-Driven Service
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Van Biema, Michael y Greenwald, Bruce: “Managing Our Way to Hig-
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Nº 4, julio-agosto 1997.
Vavra, Terry: Improving Your Measurement of Customer Satisfaction, A Gui-
de to Creating, Conducting, Analyzing and Reporting Customer Satisfac-
tion Measurement Programs, ASQ, Quality Press, Milwaukee, WI,
1997.
27
CAPÍTULO 2
LAS TENDENCIAS
EN LOS SERVICIOS

Los servicios están cambiando en forma radical. Las empresas deben
tener presentes estos cambios para aprovechar sus oportunidades y
prever sus dificultades.
Distinguimos tres megatendencias, es decir, tendencias de fun-
damental importancia, en servicios. Éstas son:
El tiempo
Más allá de ciclos económicos, las familias cada vez cuentan con más
ingresos para gastar y con menos tiempo disponible para hacerlo. Es-
to hace que exista una creciente demanda por servicios que ahorren
tiempo y una preferencia por aquellas empresas que atiendan las ne-
cesidades de falta de tiempo de las familias, lo que pueden hacer
ofreciendo horarios extendidos, servicios de entrega y acceso remoto
al servicio.
La tecnificación
La revolución tecnológica que acompañó a la revolución industrial se
orientó fundamentalmente a la producción de bienes. Hoy asistimos a
una nueva revolución tecnológica que cambiará la forma de los servi-
cios. Se trata de la tecnología de la información, cuya capacidad de
automatización e informatización aumentará la eficiencia y personali-
zación de la producción de servicios.
La relación
Es más fácil vender a los clientes actuales que buscar nuevos clien-
tes. Por ello, la retención de los clientes tiene un impacto sumamen-
29
te significativo en la rentabilidad de las empresas. Para realizar el po-

tencial que cada relación con un cliente encierra, las empresas están
comenzando a diseñar y supervisar dichas relaciones en lo que ha da-
do en llamarse “técnicas de CRM”.
Otras tendencias significativas en las empresas de servicios son:
• la globalización de las empresas y sus marcas gracias al uso
del régimen de franquicias e Internet;
• el traspaso al usuario de parte de las actividades antes reali-
zadas por la empresa, dentro de lo que se conoce como las
técnicas de autoatención;
• la atención remota al usuario;
• el uso compartido de canales de distribución entre empresas
no competidoras con capacidades ociosas, como la instala-
ción de sucursales bancarias en supermercados.
2.1. LAS TRES MEGATENDENCIAS PARA LAS EMPRESAS

DE SERVICIOS
“Cuando soplan vientos de cambios,

hay quienes construyen chozas para refugiarse.
Hay quienes construyen molinos y se hacen ricos.”
R. Dornbusch
Los servicios están cambiando en forma rotunda en sus as-

pectos operativos y de comercialización, y también cambia
el entorno al que se destinan. Esta situación genera opor-
tunidades de negocios brillantes para aquellas empresas
que logran visualizar el sentido de los cambios y adelantar-
se a ellos y a sus competidores. También supone amenazas
para aquellas empresas que no adviertan la magnitud y el
significado de las transformaciones.
Dentro de las varias tendencias de cambio que se es-
tán produciendo en los servicios, hay tres que son de espe-
cial relevancia para comprender la dirección que estos se-
30
LAS TENDENCIAS EN LOS SERVICIOS
guirán durante el próximo decenio. Llamaremos megaten-

dencias a estas tres tendencias relevantes: hacia el ahorro
de tiempo, hacia la tecnificación y hacia la relación.
2.1.1. Tendencia al ahorro de tiempo
Hoy las familias tienen más dinero para gastar pero menos
tiempo para hacerlo. Éste es el resultado de varios cam-
bios demográficos y económicos que han caracterizado la
segunda mitad del siglo XX. Entre éstos debemos mencio-
nar el hecho de que las personas cada vez trabajan más ho-
ras diarias. Si bien en la década de 1960 se estimaba que
la cantidad de horas de trabajo tendería a disminuir a cau-
sa del desarrollo de la tecnología, la tendencia fue exacta-
mente la opuesta. Simultáneamente, el tiempo de traslado
desde y hacia el trabajo aumenta a medida que las ciuda-
des crecen. Pero mucho más importante que estos cam-
bios es otro, que ha afectado en forma profunda la distri-
bución de tiempos en el hogar y el tiempo libre
disponible en las familias: el acceso masivo de la mujer al
ámbito laboral.
Así como las familias cuentan con un presupuesto
mensual de dinero, también tienen un presupuesto men-
sual de tiempo. El primero está dado por la suma de ingre-
sos del hogar; el segundo, por la suma del tiempo de los
miembros de ese hogar (24 horas, multiplicado por la can-
tidad de miembros, multiplicado por 30 días).
El tiempo, al igual que el dinero, puede ser gastado
(por ejemplo, en actividades recreativas) o invertido (por
ejemplo, en trabajo, estudio o preparación de alimentos).
Cuando la mujer entra en el mercado laboral, deja de in-
vertir tiempo en la producción de los bienes y servicios tra-
dicionales domésticos, para invertirlo en trabajo remune-
rado en el mercado. Esto implica que los primeros ahora
31
deben ser comprados, de ahí el crecimiento explosivo de

las comidas congeladas, los fast food, paseadores de perros,
lavaderos (tanto de ropa como de coches), entrega de pro-
ductos a domicilio (deliveries) y muchos otros servicios que
en definitiva sustituyen aquellos anteriormente produci-
dos en el seno del hogar (Fernández, 1995).
Hoy las familias, y especialmente las mujeres, tienen
mucho menos tiempo libre que hace una generación, y
por lo tanto se ven obligadas a “comprar tiempo libre”.
Cuando el consumidor compra comida congelada o cuan-
do come fuera del hogar, lo que está haciendo es pagar pa-
ra no tener que invertir tiempo en cocinar y lavar. Quienes
venden estos bienes o servicios no están vendiendo única-
mente alimentos; están vendiendo tiempo libre. Es muy
importante que las empresas lo comprendan así. Si en rea-
lidad lo que compran las familias es tiempo, entonces de-
bería buscarse la forma de maximizar este beneficio y qui-
zás no necesariamente concentrarse en los aspectos físicos
del producto u otros atributos.
Esta creciente escasez de tiempo se ha visto también
agravada por el fuerte crecimiento del número de perso-
nas que viven solas y el aumento de familias monoparenta-
les. Este último tipo de núcleo familiar es el que mayores
restricciones de tiempo tiene (Fernández, op. cit.).
Al igual que sucede con todo elemento escaso, el va-
lor del tiempo para las familias es cada vez más alto. A su
escasez debe agregarse el creciente costo de oportunidad
en el uso del tiempo que experimentan las familias. Hoy
en día existen más opciones recreativas que en cualquier
otro momento de la historia. El consumidor dispone de
una gran cantidad de opciones: televisión abierta y por ca-
ble, video, cine, más formas de reproducción de música,
Internet, etcétera. Esto hace que los consumidores sean ca-
da vez menos tolerantes con aquellos servicios que no ha-
yan estado a la altura de sus expectativas. Hasta ahora, los
32
clientes buscaban un buen servicio por su dinero. Hoy, las

familias buscan también un buen servicio por su tiempo.
Para aprovechar estos cambios económicos y demo-
gráficos, las empresas deben buscar servicios que ahorren
tiempo a las familias. Hoy es posible decir que las familias
preferirán todos aquellos servicios que les ahorren tiempo
y, más importante, estarán dispuestas a pagar más por
ellos. Prácticamente todas las empresas pueden beneficiar-
se de este hecho. Lo que deben hacer es buscar la forma
de rediseñar el servicio o el producto que venden de mo-
do que implique menos inversión de tiempo para sus clien-
tes. En este sentido pueden pensarse diversas estrategias
como, por ejemplo, la entrega a domicilio, la atención a
distancia vía telefónica o por e-mail, el horario extendido
o la reunión espacial de varios servicios.
Los ejemplos de estas estrategias abundan. La entrega
a domicilio (delivery) es cada vez más frecuente. Tanto piz-
zerías como supermercados, farmacias, fotocopiadoras, ro-
tiserías y muchos otros han empezado a ofrecer sus servi-
cios a domicilio y esto ha sido el factor diferencial para
muchos. Su rápida entrega garantizada en menos de 30
minutos fue lo que hizo legendario el servicio de Domi-
no’s Pizza, y la diferenció de los miles de competidores en
los EE.UU.
Otras empresas han comenzado a ofrecer sus servicios
a distancia (telefónicamente o vía Internet). Por ejemplo,
supermercados Disco en la Argentina fue uno de los pione-
ros en ofrecer la posibilidad de realizar las compras por
pantalla y luego recibirlas en el domicilio. De esta forma el
consumidor evita el tiempo de traslado y búsqueda dentro
del supermercado. Las distintas formas de TV shopping y
de e-business apuntan en este mismo sentido. Similarmen-
te, los sistemas de operaciones bancarias desde el hogar,
por Internet y por teléfono, permiten a los usuarios aho-
rrar tiempo y acceder a sus cuentas las 24 horas, así como
33
generar economías a los bancos, cuya pesada estructura de

sucursales representa un costo importante.
En particular, la utilización del teléfono está cambian-
do, y continuará haciéndolo, el aspecto de muchas empre-
sas de servicios. Esta forma de atención reduce enorme-
mente el tiempo que debe invertir el usuario, y le resulta
mucho más conveniente. También vemos cómo el teléfono
es crecientemente utilizado por empresas públicas como
canal de atención a sus usuarios.
Otra opción que los servicios pueden ofrecer a las fa-
milias con escaso tiempo disponible es el horario extendi-
do. Es posible observar esta estrategia cada vez más en los
supermercados, los shopping centers, las peluquerías y
los centros de educación que ofrecen cursos en las noches,
entre otros.
Finalmente, las empresas están recurriendo a la posi-
bilidad de ofrecer varios servicios en un mismo lugar (one-
stop shop). Este elemento, que ahorra tiempo a los usuarios,
ha sido muy bien comprendido por los supermercados
que hoy incluyen videoclub, panadería, librería, venta de
ropa, ferretería, farmacia, comidas para llevar, electrodo-
mésticos y otros rubros que tradicionalmente pertenecían
a otros negocios, como aprovisionamiento de combustible
y cambio de neumáticos. El mismo fenómeno ayuda a ex-
plicar el marcado éxito de los centros de compras y, en ge-
neral, de las grandes áreas comerciales.
La tendencia a ahorrar tiempo no sólo responde a una
necesidad del mercado minorista, sino también del mayo-
rista (B to B). Hoy, el creciente nivel de competencia hace
que las empresas deban responder en forma más rápida.
También las nuevas técnicas de manejo de existencias im-
ponen a las empresas la necesidad de contar en tiempo y
forma con el stock justo y necesario con el menor tiempo
ocioso posible. Es un aspecto que las empresas de couriers
han sabido explotar magníficamente, y que ha servido a Fe-
34
deral Express para diferenciarse de sus competidores al

ofrecer reparto en no más de una noche a cualquier punto
dentro de los EE.UU. Más recientemente, hemos visto cómo
las empresas han ido derivando el trato con sus proveedo-
res a sistemas en Internet que les permiten ahorros sustan-
ciales de tiempo en sus funciones de compra (e-procure-
ment), manteniendo al mismo tiempo informados a los
proveedores de sus necesidades futuras, para un abasteci-
miento más eficiente (e-supply chain management).
Existe una excepción a esta tendencia, que se da cuan-
do el cliente busca justamente pasar un determinado tiem-
po haciendo uso del servicio. Tal es el caso de los restau-
rantes familiares y gourmet, el de los hoteles vacacionales
como Club Med, o los cruceros. Pero aun en estos casos,
los usuarios exigen que el acceso al servicio sea rápido y no
tener que esperar en forma desmedida para hacer reser-
vas, empezar a recibir el servicio, o pagarlo.
2.1.2. Tendencia a la tecnificación
Hasta mediados del siglo XX, las tecnologías existentes

habían tenido una aplicación limitada en los servicios. El
desarrollo tecnológico estuvo más vinculado a la activi-
dad industrial. Si bien muchos desarrollos de la tecnolo-
gía industrial se utilizaron en servicios (para sectores co-
mo transporte y medicina), el impacto más importante
sólo se produjo en la era del conocimiento y la informa-
ción con las llamadas, justamente, tecnologías de la infor-
mación.
Las tecnologías industriales favorecieron los aspectos
vinculados con la producción masiva de servicios. Ejem-
plos claros de esto son las cadenas de comida rápida y las
aerolíneas, capaces de transportar cada vez mayor número
de pasajeros con menores costos. Las tecnologías de la in-
35
formación, por su parte, están comenzando a transformar

los servicios en mucho mayor medida. Esta nueva genera-
ción tecnológica, no solamente permite mejorar la produc-
ción de los servicios, sino todos los aspectos de su gestión,
la relación con los clientes y las formas de distribución. De
hecho, podemos afirmar que las tecnologías de la informa-
ción, que combinan computación con comunicaciones, tie-
nen mayor relevancia para los servicios que para la produc-
ción de bienes. No es de extrañar que en los EE.UU. se
estima que el 85% de las inversiones en tecnología de in-
formación son efectuadas por empresas de servicios (Hak-
sever et al., 2000).
Según el relevamiento realizado por los autores de es-
te libro, las empresas de servicios perciben que la tecnolo-
gía que utilizan ha cambiado significativamente en los úl-
timos cinco años. En el 42% de los casos se percibió que la
tecnología había cambiado mucho y el 32% señaló que ha-
bía cambiado bastante. Solamente un 12% manifestó que
la misma había cambiado poco o nada. Asimismo, la eva-
luación que las empresas de servicios realizan de la aplica-
ción de esa tecnología es altamente positiva. Un 30% de
las empresas encuestadas manifestó que el resultado ha-
bía sido excelente, un 22% muy bueno, un 29% bueno y
solamente un 7% declaró haber obtenido resultados ne-
gativos.
Analicemos entonces el efecto que la tecnología está
teniendo en las empresas de servicios. La tecnología pue-
de jugar dos tipos de papeles: automatizar o informatizar.
En el caso de la automatización, lo que se procura es
la sustitución del trabajo humano por aparatos. Ejemplos
de esto son los cajeros automáticos, las máquinas dispen-
sadoras y las centrales telefónicas inteligentes que sustitu-
yen la función de las operadoras. Recientemente, han sur-
gido en este sentido innovaciones interesantes como las
Automatic Loan Machines (aparatos similares a los cajeros
36
automáticos pero capaces de decidir y otorgar créditos

personales en el momento), y las máquinas para alquiler
de coches en las cuales se elige en una pantalla el mode-
lo deseado y, luego de ingresar los datos de la tarjeta de
crédito, se reciben los documentos y la ubicación del ve-
hículo alquilado.
En el caso de la hotelería, la automatización se ha apli-
cado en forma extensiva, por ejemplo en los sistemas de
check-out en los cuales el pasajero desde la pantalla de su te-
levisor en la habitación hace todo el trámite, sin necesidad
de un empleado, o como en la cadena europea Formule 1,
donde el huésped hace automáticamente todo su trámite
de check-in. Al disminuir el factor humano en la produc-
ción del servicio (automatización) se hace posible la ho-
mogeneización del mismo. La incorporación de tecnolo-
gía permite la autoatención por parte de los clientes, lo
cual se vislumbra como una de las grandes tendencias de
cambio en la propia naturaleza de los servicios (Parasura-
man, 1996).
En el caso de la informatización, no se intenta susti-
tuir al personal humano sino, por el contrario, potenciar-
lo, poniendo a su disposición mayor información. Éste es
el caso de los ejecutivos bancarios que tienen ante sí todos
los datos relevantes acerca del cliente que están entrevis-
tando. Esto facilita la tarea de saber qué producto debe
ofrecerse, reduce los riesgos en el caso de operaciones de
crédito y permite que el cliente reciba un servicio más per-
sonalizado, ya que el funcionario puede adaptar sus pro-
puestas a la información que tiene delante.
También constituyen ejemplos interesantes de infor-
matización los centros de llamadas (call centers) que a par-
tir del número de la llamada entrante despliegan, en la
pantalla del receptor, todos los datos del cliente. Esto per-
mite saludar al cliente por su nombre y no perder tiempo
en la búsqueda de sus datos. Asimismo, estos centros pue-
37
den detectar si el número que llama ya lo ha hecho antes,

y si es así se lo deriva con la misma operadora que lo aten-
dió anteriormente, a los efectos de mantener la misma ca-
ra humana de la empresa ante cada cliente. Alternativa-
mente, puede buscar el operador más idóneo para atender
ese tipo de cliente en función de las habilidades de cada
miembro del personal. En este mismo sentido, muchas
empresas de servicios tienen sistemas que le permiten al
empleado tener imágenes digitalizadas de toda la corres-
pondencia que se ha recibido de un determinado cliente,
de forma de poder verla toda vez que se está atendiendo a
ese cliente y en forma instantánea.
Pero en la década de 1990, la tecnología produjo
un cambio radical en los servicios, básicamente en dos as-
pectos: la utilización de bases de datos, y de Internet.
Hasta ahora las empresas, tanto de bienes como de
servicios, habían prestado poca importancia al manejo de
bases de datos de sus clientes, quizás por los altísimos cos-
tos de almacenamiento y procesamiento. La drástica re-
ducción de estos costos, gracias al avance de la tecnología
informática, ha llevado a que las empresas descubrieran el
enorme potencial existente en el marketing de bases de
datos.
La posibilidad de ofrecer los servicios directamente a
los clientes en forma individualizada vía medios de marke-
ting directo, ha abierto medios de comunicación mucho
más eficientes con un retorno sobre inversión mucho más
alto con relación a los medios masivos tradicionales. Las
bases de datos también han sido usadas para la realización
de promociones. Pizza Hut, en los EE.UU., mantiene un re-
gistro de cada uno de los clientes que solicitan su pizza por
teléfono. De esta forma, el sistema automáticamente im-
prime una oferta promocional distinta para cada consumi-
dor según el tiempo transcurrido desde la última compra.
Cuanto más largo sea éste, mayor será la promoción aso-
38
ciada a una próxima compra. De esta forma se procura au-

mentar la frecuencia de uso.
Las bases de datos también permiten ofrecer mejores
servicios. Los hoteles pueden registrar gustos específicos
del cliente, como por ejemplo qué periódico prefiere, y
entregárselo en futuras visitas sin que tenga que solicitar-
lo. En este sentido, las bases de datos permiten personali-
zar la experiencia de servicio de cada cliente.
Por otra parte, en el capítulo sobre comunicaciones
veremos los cambios radicales que está produciendo la
utilización de bases de datos para la promoción de los ser-
vicios.
Estas aplicaciones de bases de datos para individuali-
zar la provisión de servicios a las características conocidas
de los usuarios y el mantenimiento de una relación de co-
municación con cada uno de ellos, ha devenido en la tec-
nología de Manejo de Relaciones con los Clientes (CRM,
por su sigla en inglés). La misma puede ser definida como
una aproximación a nivel de la empresa para entender e
influir en el comportamiento del consumidor, por medio
de comunicaciones significativas que buscan mejorar la ad-
quisición, retención, lealtad y rentabilidad de los clientes
(Swift, 2001). En definitiva, se trata de gobernar todos los
aspectos de la relación y los contactos que el cliente man-
tiene con la empresa, en forma individualizada y que per-
mita a bajo costo adaptar el servicio a las necesidades y de-
seos de cada cliente particular.
Como puede verse, la incorporación de tecnología ha
permitido a las empresas de servicios reducir la heteroge-
neidad de su producción, ayudando a homogeneizar su
atención y sus resultados. Al mismo tiempo, está ayudando
a individualizar en forma controlada los servicios. Esto es
lo que se ha llamado personalización masiva o mass custo-
mizing, normalmente basada en tecnología informática,
que reduce los costos de adaptación.
39
Tal podría ser el caso de las empresas de corretajes de

Bolsa, como Charles Schwab. Éstas pueden proporcionar
asesoramiento sobre inversiones totalmente individualiza-
do, a partir de datos que tienen sobre las características de
cada uno de sus clientes. Lo importante de esto es que las
sugerencias de portafolios que realizan no son hechas por
empleados (de ese modo su costo sería muy elevado), sino
por sistemas informáticos que mediante diversos algorit-
mos llegan a definir el portafolio que mejor se adapta a las
necesidades, objetivos y perfil de riesgo de cada cliente in-
dividual. De esta manera, cada uno de los millones de
clientes minoristas de Schwab recibe sugerencias hechas a
medida a un costo muy bajo para la empresa.
La capacidad creciente de las empresas de adaptar sus
productos, ya sean bienes o servicios, a los gustos indivi-
duales, gracias al desarrollo de las tecnologías de la infor-
mación, será una de las características que mayor desarro-
llo tendrán en los próximos años.
La idea del mercado masivo tiende a desaparecer y ser
sustituida por una concepción del mercado como un con-
junto de individuos identificables, con los que se busca
mantener una relación rentable ofreciéndoles productos a
la medida de sus necesidades personales. Por otra parte, la
capacidad de individualización de las ofertas se convertirá
paulatinamente en un requerimiento por parte de los
clientes. Lo que comenzará siendo un elemento diferen-
ciador se transformará en un prerrequisito competitivo, al
igual que ha sucedido con tantas otras innovaciones en el
terreno de los servicios.
Pero por importante que parezca todo lo anterior, es
probable que el mayor cambio esté aún por verse y proven-
ga de la utilización de Internet. La red no solamente pro-
vee una nueva forma de dar a conocer y promocionar los
servicios, sino que también constituye un nuevo canal para
su distribución, es decir, para hacerlos llegar hasta los clien-
40
tes. De hecho, es posible afirmar que Internet está afectan-

do las 4 P del marketing de las empresas de servicios.
Hay quienes opinan que, en este sentido, Internet
opera como un gran igualador entre las empresas, ya que
los costos de distribuir servicios en la red son sustancial-
mente más bajos y pueden ser ofrecidos tanto por firmas
grandes como pequeñas, en condiciones muy similares.
Ello hace posible pensar que Internet estaría conduciendo
hacia algo parecido a un mercado perfecto, donde existi-
rían prácticamente infinitos proveedores e infinitos consu-
midores con información perfecta sobre las opciones. En
tal contexto veríamos un gran crecimiento de la compe-
tencia y una fuerte reducción de los márgenes.
Paralelamente, existe la opinión opuesta, que sostiene
que Internet ofrece costos por transacción extremadamen-
te bajos, pero que requiere inversiones iniciales muy eleva-
das, especialmente en aspectos de logística, seguridad y
publicidad, y que, para ser competitivas, las empresas ne-
cesitan de una escala mínima importante. El corolario de
esta idea es que lejos de ir hacia el mercado perfecto, esta-
ríamos yendo hacia un mercado de oligopolios. De hecho,
ciertos aspectos del desarrollo reciente de la red parece-
rían apuntar en este sentido. Lo más significativo, quizás,
sea el hecho de que los líderes en las diferentes categorías
de servicios tienen una participación de mercado inusita-
damente alta con respecto al segundo en la tabla: mientras
que en los mercados tradicionales era esperable encontrar
una relación de dos a uno, en Internet esa relación es de
cuatro a uno.
Más allá de la resolución de este debate, que excede
los objetivos de este libro, queda claro que Internet va a
modificar muchas categorías de servicios, al punto que nos
resultarán prácticamente irreconocibles en pocos años, en
especial en aquellos casos en que el negocio principal resi-
de en el manejo de información. Otros servicios se verán
41
afectados sólo tangencialmente. Éste es el caso de empresas

cuyo resultado es de carácter predominantemente físico,
como una peluquería, un hospital, un taller mecánico o un
servicio de transportes. Todos estos aspectos se analizan
más adelante en el capítulo sobre distribución de servicios.
2.1.3. Tendencia hacia la relación
Las décadas de 1980 y 1990 fueron los tiempos de la cali-

dad. Hubo varias modas de management al respecto. Pero
algo debe quedar claro: la calidad, si es entendida como
parte del negocio, es un buen negocio. El problema que
surge frecuentemente hasta el día de hoy es que las empre-
sas abrazan la idea de la calidad como un principio casi
místico que debe seguirse porque las recompensas llega-
rán tarde o temprano. En realidad, los programas deben
ser medibles en sus efectos sobre el resultado de la empre-
sa. De lo contrario, será muy difícil priorizar qué activida-
des deben llevarse a cabo, justificar la inversión requerida
y asegurarse de no estar malgastando los recursos, ya que
no todo lo hecho en nombre de la calidad es necesaria-
mente bueno o rentable.
La tendencia hacia la satisfacción de los clientes debe
ser enmarcada en lo que se ha llamado marketing defensi-
vo. Tradicionalmente el marketing se había concentrado
en la captación de clientes. Sólo en la década de 1980 se
descubrió que era significativamente más barato retener a
un cliente actual y hacer que volviera a consumir una y
otra vez los servicios de la empresa, que concentrarse en la
consecución de nuevos clientes (marketing ofensivo). Por
lo tanto, es importante comprender que la calidad del ser-
vicio no es un objetivo en sí misma, que debe buscarse por
principio o valor absoluto, sino que debe ser vista como
una inversión con un retorno medible.
42
A la luz de la abundante investigación existente, esta

rentabilidad no resulta difícil de argumentar. Según estima-
ciones del Forum Consulting de Boston, resulta entre tres
y cinco veces más barato retener a un cliente actual que
conseguir uno nuevo. De hecho, se ha visto que la rentabi-
lidad de los clientes aumenta con el tiempo (Reichheld,
1990); es decir que cada año que un cliente permanece con
la empresa, la utilidad líquida que genera es mayor. Esto
puede observarse en la figura 2.1., que muestra la rentabi-
lidad promedio de los clientes de tarjetas de crédito en los
EE.UU. Es interesante notar que los autores encontraron el
mismo patrón de evolución de la rentabilidad individual de
clientes para un extenso número de sectores que fueron es-
tudiados, tanto de empresas que venden al consumidor fi-
nal, como a otras empresas, o incluso en empresas de la
nueva economía (Reichheld et al., 2000).
RENTABILIDAD ANUAL DE CLIENTES

Tarjetas de crédito
80
60
55
44 49
42
40
30
20
U$S
0
1 2 3 4 5
-20
-40
-60 -51
AÑO
FIGURA 2.1.
FUENTE: Reichheld et al., 1990.
43
Como puede verse en el ejemplo de las tarjetas de cré-

dito, en un primer momento las empresas experimentan en
promedio una pérdida neta, fruto de los esfuerzos de marke-
ting por atraer un nuevo cliente, su estudio, emisión y entre-
ga de la tarjeta. En promedio, ese costo asciende a U$S 51.
Una vez que el cliente comienza a utilizar su tarjeta,
empieza a producir ganancias, que en el primer año alcan-
zan los U$S 30. Esto implica que si el cliente, por cualquier
razón, decide abandonar su tarjeta en el primer año, la em-
presa habrá perdido dinero. Durante el segundo año, los in-
gresos generados ascienden a U$S 42, y en el tercero a U$S 44.
De esta forma se ve claramente que la relación con el clien-
te tiene un valor que se realiza a través de varios años. Si el
cliente abandona la empresa, la misma pierde ese flujo de
ingresos futuros. Por lo tanto, la satisfacción de la cartera
de clientes actuales es en gran medida un predictor de los
resultados futuros de la empresa.
Es claro entonces que el objetivo de las empresas de-
be ser el manejo de las relaciones con sus clientes, de mo-
do de realizar todo el potencial que éstas encierran. En lu-
gar de procurar constantemente clientes nuevos para sus
productos, las empresas deben buscar productos nuevos
para sus clientes existentes.
Las relaciones con los clientes pueden y deben ser di-
señadas, al igual que es diseñado el local donde se presta
el servicio. En dicho diseño debe considerarse el aumento
de la extensión, pero también de la profundidad de la re-
lación, esto es, cuántos productos de nuestra empresa con-
sume el cliente.
Sin embargo, puede verse cómo la retención y la cali-
dad de servicios no parecen ser una prioridad para un
gran número de empresas de servicios. De hecho, los prin-
cipales motivos de abandono ilustran un frecuente desin-
terés de las empresas por conservar a sus clientes, tal como
puede verse en la figura 2.2.
44
PRINCIPALES MOTIVOS DE ABANDONO DE LAS EMPRESAS

POR PARTE DE LOS CLIENTES INDIVIDUALES
Mueren Se mudan Contacto con

1% 3% otras Razones
empresas competitivas
5% 9%
Indiferencia
del dueño, Insatisfacción
gerente o 14%
empleado
68%
FIGURA 2.2.
FUENTE: en base a datos de Rosen (1997).
En el momento actual, esta tendencia a la retención

y rentabilización de la base de clientes de la empresa ha
dado lugar al llamado Marketing Relacional y posterior-
mente Manejo de las Relaciones con los Clientes (CRM).
Este tema será abordado más adelante. Baste por ahora
recordar que ésta es una tendencia que ha venido trans-
formando a las empresas de servicios en los últimos años
y que promete tener un creciente impacto en los años por
venir. Sin embargo, tanto los programas de calidad como
de CRM deben demostrar, al igual que cualquier otra inver-
sión, su capacidad de generar un retorno favorable para
la empresa.
45
2.2. OTRAS TENDENCIAS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
2.2.1. Globalización de los servicios
Tradicionalmente, las empresas de servicios, la mayoría de

ellas de propiedad familiar, han tenido un carácter marca-
damente local. Esto se vincula con una característica de los
servicios, y es que deben producirse donde se encuentre el
cliente. No es posible producir cortes de pelo en un lugar
y exportarlos a otro. Salvo casos excepcionales, los clientes
no están dispuestos a desplazarse grandes distancias para
acceder a un servicio. Por lo tanto, las empresas de servi-
cios deben tener su sede allí donde se encuentre el clien-
te que buscan atender.
En la medida en que una empresa pretenda abarcar
un mercado geográficamente mayor, no tendrá más opcio-
nes que abrir más locales. El problema de esta solución es
que resulta sumamente costosa y difícil de administrar, y
genera escasas economías de escala.
La situación es completamente diferente en el caso de
empresas que producen bienes, las que, para aumentar su
cobertura geográfica, todo lo que deben hacer es contac-
tar nuevos distribuidores para las zonas elegidas.
El otro problema que esto genera es que siendo que
las empresas de servicios no logran expandirse, sus mar-
cas sólo tienen significado en su área limitada de influen-
cia. Mientras que es muy frecuente encontrar empresas
de bienes con presencia global cuyas marcas tienen signi-
ficado para los consumidores en muchos países del mun-
do, en el caso de los servicios ésta es una situación infre-
cuente.
Sin embargo, en las últimas décadas el panorama ha
cambiado en forma importante, fundamentalmente a cau-
sa de las franquicias (franchising) como medio de multipli-
46
cación de puntos de atención. Esta modalidad de expan-

sión permite a una empresa madre extender sus operacio-
nes a bajo costo y escaso riesgo, lo que ha permitido la glo-
balización de marcas de comida rápida, cadenas hoteleras,
restaurantes temáticos, couriers, institutos de enseñanza y
cientos de emprendimientos más.
Los consumidores, cada vez más ciudadanos de una
aldea global, reconocen las marcas de los servicios, y ése
es un elemento clave para su compra. Hoy en día, Pizza
Hut cuenta con más de 10.000 locales en 86 países, Bur-
ger King tiene una cantidad similar de locales en 54 paí-
ses, Subway suma 14.000 locales y McDonald’s supera los
30 mil.
Esta tendencia a la globalización ha obligado a las em-
presas de servicios a profundizar la fase de “industrializa-
ción” de sus procesos productivos, tal como se menciona-
ra antes. Debe tenerse presente que los servicios no
solamente son vendidos en múltiples locales, sino que son
producidos en ellos. El desafío es cómo asegurar la consis-
tencia en la producción del servicio, y en especial en as-
pectos tan intangibles como la amabilidad y la calidez de la
atención. Para lograrlo, las empresas de servicios han debi-
do diseñar cada uno de sus procesos, tanto de producción
como de atención. Piénsese, por ejemplo, en el desafío
que representa mantener un nivel homogéneo de servicio
en 10.000 restaurantes alrededor del mundo, atendidos
por decenas de miles de empleados de diversas nacionali-
dades y con alto nivel de rotación.
Más recientemente, Internet ha sido el camino para la
expansión de servicios como Schwab, Barnes & Noble y Ya-
hoo!, no por medio de la instalación de redes de locales fí-
sicos, sino por medio del ofrecimiento de los servicios en
el ciberespacio. Estos temas se tratan con mayor profundi-
dad más adelante en este libro.
47
2.2.2. Transferencia al usuario de parte de las actividades
Los clientes de los servicios están presentes y pueden par-

ticipar de la producción de los mismos. Esto, que es pro-
blemático en muchos sentidos, es aprovechado exitosa-
mente por gran número de empresas, que diseñan las
interacciones con sus clientes de forma que éstos realicen
parte del trabajo tradicionalmente efectuado por la
empresa.
Un ejemplo de esto es McDonald’s, cuyos clientes de-
ben acercarse al mostrador a realizar y esperar el pedido,
para luego llevarlo a la mesa. Una vez que el cliente termi-
na su comida, debe levantar y tirar los desperdicios a la ba-
sura, dejando la mesa lista para que el siguiente usuario re-
pita la operación. De esta forma, McDonald’s y otras
cadenas de comida rápida logran un ahorro sustancial en
personal con respecto a sus competidores con formato tra-
dicional. Los autores estimaron que el tiempo que los
clientes de un solo día “obsequian” a McDonald’s equivale
a aproximadamente 200 años de trabajo de una persona.
Esta ventaja es aprovechada por gran número de empresas
de servicios.
Algo similar ocurre en las gasolinerías donde el clien-
te compra combustible más barato, pero debe dispensárse-
lo él mismo, con surtidores que exigen la previa introduc-
ción de una tarjeta de crédito. Esto también ilustra la
tendencia vista anteriormente hacia la tecnificación de los
servicios.
Cuando los hoteles ponen frigobares en las habitacio-
nes, también están realizando una transferencia del traba-
jo de la empresa al usuario. El frigobar permite sustituir en
gran medida el costoso servicio a la habitación. Los cajeros
automáticos, dispensadores de dinero, receptores de de-
pósitos, terminales de consulta y sistemas de home banking,
son todos ejemplos de la aplicación de esta tendencia en
48
los servicios financieros. Uno de los ejemplos más claros

de esto en el sector de atención de salud es la Clínica
Shouldice de Toronto, especializada en hernias, que envía
a quienes solicitan sus servicios un folleto mediante el cual
el paciente, al responder un detallado cuestionario, hace
su propio diagnóstico.
Lo interesante de esta tendencia es que no solamente
representa un ahorro para la empresa, sino que en gene-
ral aumenta la satisfacción de los clientes. El principio sub-
yacente y que permite explicar este fenómeno es que con
los sistemas de autoservicio, el cliente tiene mayor control
sobre el resultado.
Los estudios realizados en Europa y los EE.UU. con
respecto a la preferencia por parte de los clientes banca-
rios por ser atendidos en forma personalizada o autoaten-
derse por medios automáticos, dieron una respuesta muy
clara: “Depende”. Si bien existe cierta predisposición indi-
vidual (ya sea favorable o desfavorable) por parte de cada
usuario hacia los métodos automatizados de atención, en
general se prefiere usar uno u otro mecanismo en función
de la necesidad del momento y del tipo de operación a rea-
lizar. Por ello no parece probable que los medios automa-
tizados de distribución de servicios bancarios vayan a susti-
tuir totalmente a las sucursales.
Exactamente la misma respuesta fue la que dieron los
consumidores estadounidenses cuando se comenzó a inves-
tigar la posibilidad de instalar autoservicios de combustible.
La respuesta fue que la preferencia depende del clima del
momento, del tiempo disponible del cliente, de adónde se
dirige (no tener olor a combustible cuando se va a una fies-
ta) y otros comentarios similares. De estas investigaciones
surgió con claridad que la tendencia al autoservicio no de-
be ser total, sino dejar la opción (posiblemente con dife-
rencia de precio) del servicio con atención humana. Lo
mismo se aplica para los esquemas de atención telefónica.
49
Es posible ofrecer servicios mediante equipos total-

mente automatizados en los que el cliente interactúa con
una computadora, pero siempre debería existir la opción
de ser atendido por un operador en caso de dudas.
2.2.3. Separar al usuario de la producción del servicio
Esta tendencia, aparentemente contradictoria con la ante-

rior, es en realidad complementaria. En general podría de-
cirse que, en aquellos servicios en los que la presencia del
cliente es parte de la naturaleza de lo que se está ofrecien-
do (hoteles, hospitales, restaurantes), entonces se puede
aplicar la transferencia de actividades. En todos los demás
casos en que el cliente puede ser atendido a distancia, se
debe procurar hacer justamente eso.
Las empresas de producción de bienes tienen la par-
ticularidad de fabricar sus productos en un lugar para que
los usuarios los consuman en otro. Producción, distribu-
ción y consumo son tres actos física y temporalmente se-
parados. El cliente no está presente en el lugar ni en el
momento de la producción del bien, lo cual permite a di-
chas empresas producir en condiciones optimizadas para
ese fin.
Por el contrario, en el caso de los servicios, por su na-
turaleza, éstos deben ser producidos con la presencia del
cliente; producción, distribución y consumo son normal-
mente actos simultáneos. Esto implica que los locales de-
ben estar ubicados en las zonas donde se encuentren los
usuarios (generalmente sobre avenidas en lugares transita-
dos) y acondicionados para recibirlos. Esto obliga a tener
locales especialmente decorados y dotados de elementos
de confort, lo que implica un costo elevado para la distribu-
ción de los servicios, punto que se discute con mayor pro-
fundidad en el capítulo de este libro dedicado al tema. Su-
50
mado a esto está el hecho de que, siendo que el cliente es-

tá presente en el momento en que el servicio es producido,
muchas veces interfiere, afectando su propia experiencia
del servicio y la de los demás clientes. Esto hace que contro-
lar la calidad del servicio también sea más complejo.
Por tales motivos, las empresas de servicios realizan es-
fuerzos por separar, dentro de lo posible, a los clientes de
la producción del servicio. La atención telefónica, por co-
rreo, e-mail o Internet son ejemplos de ello. En lugar de ha-
cer grandes inversiones en locales para la atención de sus
clientes, cada vez más empresas están optando por alterna-
tivas mucho más económicas, como lo son las recién men-
cionadas.
Los centros de llamadas (call centers) no requieren
estar especialmente decorados ni ubicados en áreas co-
merciales en función de la presencia del cliente, con lo
cual la empresa logra un ahorro significativo.
Pero, al igual que en la tendencia anterior, en este ca-
so no solamente se beneficia la empresa, sino también los
clientes. Como ya se ha mencionado, éstos cuentan cada
vez con menos tiempo libre y por lo tanto valoran todo lo
que implique comodidad y rapidez. Por ello resulta intere-
sante para las empresas de servicios evaluar en qué medi-
da sus contactos con los clientes pueden ser realizados me-
diante estos mecanismos.
Un buen ejemplo de esto es UTE, la mayor empresa de
generación y distribución de electricidad en Uruguay. Me-
diante su servicio Telegestiones, recibe más de tres millo-
nes de llamadas anuales, por las que sustituye la atención
en locales comerciales. La empresa ha buscado migrar la
mayor cantidad de contactos de sus locales comerciales al
servicio Telegestiones y, para esto, ha implementado un
centro de llamadas de 120 líneas, disponible las 24 horas,
los 365 días del año. Se accede con una línea gratuita 0800,
y se pueden realizar todos los trámites, excepto aquéllos
51
que implican manejo de efectivo. Para estos últimos (antes

realizados en su totalidad en locales propios de la empre-
sa) UTE implementó acuerdos con los supermercados, ban-
cos y redes de cobranza. En la actualidad, la empresa está
buscando ampliar sus servicios telefónicos, para incluir ac-
tividades de telemarketing saliente, hacia su más de un mi-
llón de clientes. Por su parte, los consumidores han dado
una excelente respuesta al servicio, cuyo flujo de llamadas
aumenta año tras año, y demostrado altos niveles de satis-
facción.
La tendencia a separar al usuario de la producción del
servicio no es aplicable a la totalidad de los casos, ya que
en muchos de ellos el objetivo del cliente es precisamente
estar físicamente en el lugar donde se provee el servicio;
por ejemplo, como es obvio, en restaurantes y hoteles. Sin
embargo, según se ha hecho notar, dentro de estos servi-
cios las reservas y otros elementos suplementarios pueden
realizarse por vía telefónica o Internet.
2.2.4. Tendencia a compartir los canales de distribución
Finalmente, cabe destacar una tendencia que está comen-

zando a mostrarse pero que promete ofrecer grandes bene-
ficios a aquellas empresas que encuentren formas creativas
de aprovecharla. Se trata de la posibilidad de compartir las
capacidades ociosas de las redes de distribución. De esta
manera, una empresa de venta de bienes o servicios ofrece
sus productos no en los canales donde éstos son normal-
mente adquiridos, sino aprovechando la estructura y, espe-
cialmente, los clientes de otra empresa no competitiva.
Ejemplos de esto son algunos bancos innovadores.
Tradicionalmente, los bancos distribuían sus servicios
a los clientes mediante un único canal: las sucursales. Hoy,
muchas de estas instituciones están descubriendo el enor-
52
me potencial existente en el aprovechamiento de canales

de distribución de otras empresas no competidoras. Uno
de los principales promotores de esta modalidad es Wells
Fargo, uno de los mayores bancos minoristas esta-
dounidenses, que en 1990 contaba con 625 agencias en su-
permercados, y a finales de 1999 con más de 1.800. En to-
tal, en los EE.UU. hay más de 8.000 agencias de este tipo en
supermercados y farmacias.
El crecimiento fenomenal de esta clase de acuerdos se
explica por el hecho de que todos los participantes se be-
nefician con la estrategia. En el caso de los bancos, la ins-
titución reduce enormemente sus costos de instalación
(en relación con una sucursal tradicional), y logra captar
un tráfico de público muy superior al que visitaría sus su-
cursales (con las oportunidades de venta que esto conlle-
va) y que se encuentra predispuesto a comprar (ya que es
precisamente lo que va a hacer en el supermercado).
El supermercado obtiene como contrapartida el al-
quiler de un espacio, pero por sobre todo, el flujo de clien-
tes que tienen que entrar al supermercado para hacer sus
transacciones bancarias. Baste pensar en la oportunidad
que significa para el supermercado recibir todos los días
público que va a retirar fondos de un cajero automático
instalado allí, o todos los meses durante 10 años al que va
a pagar las cuotas de su hipoteca.
Finalmente, el cliente también se beneficia con esta
modalidad, ya que no le resulta imprescindible ir al banco,
sino que puede aprovechar su ida al supermercado para
realizar las operaciones que necesite, con la ventaja adicio-
nal de contar con un horario extendido que normalmen-
te incluye los 7 días de la semana.
El in-store-banking (banco dentro de la tienda), como
se conoce a esta estrategia en los EE.UU., ha resultado tan
exitoso que se estima que el 20% de las agencias bancarias
estarán localizadas en este tipo de locales. En la Argentina,
53
por ejemplo, el Banco Galicia ha instalado agencias en ofi-

cinas de correos, y el Banco Francés lo ha hecho en super-
mercados.
Pero Wells Fargo dio un paso aun más atrevido. En vir-
tud del éxito de su in-store-banking, ha comenzado a ofrecer
en sus sucursales servicios adicionales, alquilando espacio
a cadenas de farmacias. Se apoya en el mismo principio y
en el hecho de que los bancos (debido a cambios tecnoló-
gicos) cada vez necesitan menos metros cuadrados de ins-
talaciones físicas.
Otro caso interesante de esta tendencia a compartir
canales de distribución está dada por el correo en Uru-
guay, que ha instalado receptorías en farmacias de todo el
país. De esta forma, el correo logró aumentar el número
de sus locales receptores de 55 a 468 en Montevideo, y en
el interior, de 150 a 583, algo que habría sido prácticamen-
te imposible realizar con sedes propias. Pero al igual que
Wells Fargo, el correo está dando un paso más, al utilizar
sus locales para ofrecer servicios de pago de pasividades
del Banco de Previsión Social, actuar como receptoría de
pagos de diversos servicios e incluso ofrecer servicios ban-
carios del Discount Bank.
Ejemplos de esta tendencia pueden observarse con ca-
da vez mayor frecuencia. El desafío para las empresas de
servicios consiste en pensar en forma creativa y romper
con los paradigmas que limitan su acción.
En el futuro veremos más canales de distribución
compartidos. Uno de los que seguramente más impacto
tendrán es la transmisión telefónica y de Internet por el ca-
bleado de televisión, o la canalización de Internet por la
red eléctrica convencional, la mayor existente en el mun-
do. La utilización de las redes de cable para Internet per-
mitirá ampliar enormemente el ancho de banda, facilitan-
do la transmisión de video y programación interactiva por
la red.
54
De todo lo anterior surge claramente que los servicios

están cambiando a gran velocidad, como nunca lo hicie-
ron en su historia. Estos cambios son motivados por la pro-
pia dinámica competitiva, las crecientes expectativas de los
clientes y las modificaciones del entorno. El principal de-
safío consiste, y en eso pretende ayudar este capítulo, en
entender el sentido de los cambios, predecir su efecto en
cada sector y aprovechar las oportunidades que ofrecen.
El ejercicio que toda empresa debería realizar es eva-
luar en qué medida cada una de estas tendencias represen-
ta oportunidades y amenazas para su negocio tal como
existe hoy. Quizás sea pertinente en este momento la frase
de Bill Gates acerca de que en los próximos cinco años los
negocios cambiarán más que lo que lo han hecho en los úl-
timos cincuenta.
2.3. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT

DE LOS SERVICIOS
2.3.1. Incorpore servicios diferenciadores
Tanto si su empresa vende bienes como servicios, ofrecer

servicios complementarios es una estrategia de diferencia-
ción efectiva, que genera valor para los clientes y hace que
éstos estén dispuestos a pagar más por sus productos y au-
menten los porcentajes de recompra. Las opciones son su-
mamente variadas e imposibles de enumerar. Una forma
práctica de idear servicios complementarios es pensar có-
mo le gustaría a usted ser atendido si fuera cliente de su
empresa. Puede verse también qué tipo de servicios com-
plementarios ofrecen otras empresas, especialmente aqué-
llas fuera de su ramo, y que podrían ser incorporados. Si el
volumen lo amerita, es conveniente realizar pruebas de las
55
nuevas ideas, ya sea mediante investigaciones de mercado o

planes piloto en algunos de sus locales.
2.3.2. Busque homogeneizar su servicio mediante el diseño de los

puntos de contacto
Los servicios tienden a ser muy heterogéneos en su pro-

ducción. Cada uno de sus empleados brinda incluso servi-
cios diferentes a lo largo del día. El hecho tiene aspectos
negativos en cuanto a posibles problemas de insatisfacción
de aquellos clientes que no reciben un servicio acorde a
sus expectativas. La solución más efectiva para este tipo de
problema es el diseño de los puntos de contacto del clien-
te con su empresa: cómo se responde el teléfono, cómo se
recibe a un cliente en el mostrador, cómo se reacciona an-
te una queja, etc. Estas interacciones deben ser previstas y
no dejadas a la improvisación, la inspiración o el gusto de
la persona responsable. La calidad de los servicios debe
planificarse para que sea consistente a lo largo del tiempo,
a través de los diferentes empleados y en distintos locales.
2.3.3. Ahorre tiempo a sus clientes
El tiempo tiene valor para sus clientes. Si usted les ahorra

tiempo, ellos estarán dispuestos a pagar más por su servi-
cio y lo preferirán sobre las demás opciones del mercado.
Piense de qué forma es posible realizar cada uno de los ser-
vicios que brinda su empresa, de manera de ahorrar tiem-
po a sus usuarios.
Para ello, quizás deba comenzar por definir cuáles de
sus clientes son más sensibles al ahorro de tiempo. En ge-
neral verá que aquéllos con mayores restricciones de tiem-
po tienden a ser los económicamente más atractivos. Eva-
56
lúe si son necesarios todos los pasos del proceso de aten-

ción y si es preciso que los clientes concurran a sus oficinas
o puede atenderlos a distancia. Adicionalmente, según el
tipo de empresa, puede ser importante evaluar formas de
ampliar el horario de atención al público. Esto es algo ca-
da vez más demandado por los consumidores.
2.3.4. Automatice e informatice

La tecnología brinda oportunidades de diversa índole.
Puede ahorrar costos sustituyendo personal, permitirle
ofrecer su servicio las 24 horas en diversos puntos, o mejo-
rar la atención que brindan sus empleados por medio de
la informatización. El uso de bases de datos posibilita
adaptar sus servicios a cada uno de sus clientes y ofrecer un
trato más personalizado, al tiempo que le ayuda a hacer
ahorros sustanciales en sus actividades de comunicación
con los clientes.
Las opciones tecnológicas deben ser cuidadosamente
evaluadas en términos de costo-beneficio, y es necesario
evitar el deslumbramiento con tecnologías nuevas que
pueden no agregar valor al cliente ni ahorrar gastos a la
empresa. Otro factor importante, en caso de que la tecno-
logía vaya a ser usada directamente por los clientes, es eva-
luar la propensión de éstos a aceptarla. La incorporación
tecnológica puede ahorrar costos a la empresa pero no ser
atractiva para algunos segmentos de clientes, como sucede
con la gente mayor frente a los cajeros automáticos.
2.3.5. Concéntrese en vender más a sus clientes actuales, antes

de buscar clientes nuevos
Seguramente a su empresa le interesa vender más. Inde-
pendientemente de que procure captar más clientes, debe
57
tener presente que siempre será más sencillo y barato tra-

tar de vender más a sus clientes actuales. Por lo tanto, la es-
trategia recomendable es priorizar su relación con su base
actual de usuarios. Además, esto tiene un efecto secunda-
rio positivo: cuantos más productos un cliente compre a su
empresa, menos propenso estará a cambiar de proveedor.
2.3.6. Haga de la retención de clientes una prioridad
A primera vista, un cliente que se va puede ser sustituido

por otro que llega. En realidad hoy sabemos que la renta-
bilidad de los clientes tiende a aumentar con cada año de
relación con la empresa. Por lo tanto, la prioridad es gene-
rar relaciones de largo plazo y no sustituir clientes perdi-
dos con clientes nuevos. Para esto debe pensarse en qué
hace que los clientes sigan fieles a su empresa y qué hace
que la abandonen. El análisis de las causas de abandono
puede brindarle información de suma utilidad para detec-
tar puntos débiles en su servicio. Al mismo tiempo, debe
preverse un mecanismo para evitar el abandono, así como
para reactivar clientes que han suspendido o disminuido
su relación con la empresa.
2.3.7. Piense en términos del valor vitalicio de sus clientes y no

simplemente en transacciones
¿Cuánto vale la pena hacer para retener o recuperar un

cliente? Esto depende de cuánto ingreso un cliente pro-
medio deja en el transcurso de la relación con su empresa.
Por lo tanto, es recomendable tratar de estimar el valor vi-
talicio de un cliente. En la mayor parte de los casos esto no
es tarea sencilla. Puede simplificarse suponiendo que sus
clientes en promedio tendrán una relación con su empre-
58
sa de 5 años. Por lo tanto, se debe multiplicar el ingreso

que normalmente un cliente deja en un año por cinco, lo
cual permitirá obtener una medida aproximada del valor
de cada cliente que pasa por la puerta de su local. Cuando
un cliente lo abandona, se lleva consigo ese potencial flu-
jo de ingresos, que aprovechará un competidor.
2.3.8. Haga que sus clientes trabajen por usted
En la mayor parte de los casos, sus clientes estarán dispues-

tos a hacer parte del trabajo por usted. Esto puede signifi-
car un ahorro importante para su empresa. Deben dejarse
a cargo de los clientes especialmente aspectos que ellos
puedan estar interesados en controlar, como lo hacen los
restaurantes de autoservicio. Es necesario pensar en cada
uno de los pasos del proceso y en qué medida necesita ser
realizado por la empresa o puede ser trasladado al cliente.
Si la autoatención agrega control percibido a los clientes y
no les genera ansiedad, entonces no solamente servirá pa-
ra lograr ahorros, sino que además aumentará la satisfac-
ción de los usuarios. Debe tenerse presente que hay servi-
cios en los que el cliente desea ser atendido y no participar
de la producción, en cuyo caso el diseño de la interacción
no debiera transferirle parte de las tareas.
2.3.9. Atienda a sus clientes a distancia
Siempre que la naturaleza de su servicio lo permita, atienda

a sus clientes en forma remota. Esto agregará satisfacción a
sus clientes y significará un ahorro sustancial para su empre-
sa. En general todas las modalidades de atención remota
son significativamente más baratas que la atención perso-
nal. El desafío consiste en pensar cuáles de sus servicios
59
pueden ser provistos a distancia y si la presencia del cliente

en su local realmente agrega valor a alguna de las partes.
Muchas veces la costumbre es la mayor barrera para este ti-
po de cambio; hace que la presencia del usuario parezca la
forma “natural” de hacer las cosas. En realidad lo era cuan-
do las tecnologías como el teléfono, Internet o los servicios
postales no eran una alternativa superior.
2.3.10. Busque canales para compartir

Hacer llegar el servicio a los clientes suele ser el aspecto
más caro de la producción de servicios. Encontrar canales
compartidos puede significar un ahorro muy importante,
a la vez que brinda beneficios a sus clientes en términos de
comodidad y ahorro de tiempo.
Para esto deben procurarse empresas no competiti-
vas, normalmente con varios locales, en los que sus servi-
cios puedan promoverse y ofrecerse. Este tipo de arreglos
implica una relación ganar-ganar con su socio estratégico,
ya que ambos se benefician de una mejor utilización de la
capacidad instalada y un mayor flujo de clientes. Y nor-
malmente implica cierto grado de asociación de marcas en
la mente del consumidor. El desafío consiste en pensar en
socios que pueden tener poco que ver con su negocio –co-
mo el caso de los bancos en los supermercados, o las ofici-
nas de correos en las farmacias–, pero que tienen capaci-
dad sub-utilizada que su empresa puede aprovechar.
BIBLIOGRAFÍA
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más”, Montevideo, 8 de octubre de 1997.
Fernández, Pablo: “Time and Money Allocations Over the Family Life
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60
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per presentado en la conferencia “Frontiers in Services”, octubre
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Brown, Stanley A. (editor): Breakthrough Customer Service; Best
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Swift, Ronald S.: Accelerating Customer Relationships; Using CRM and Rela-
tionship Technologies, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1997.
61
CAPÍTULO 3
EL PRODUCTO-SERVICIO

Los servicios son actividades desarrolladas por personas, máquinas, o
ambas, para satisfacer necesidades de terceros, dentro de un determi-
nado ambiente. Para que generen un resultado y una experiencia va-
liosa para los consumidores deben diseñarse correctamente todos sus
componentes, es decir: los procesos operativos, los estándares de
atención, el “servicenario”, el personal y la relación.
El diseño de procesos es la definición de la serie de acciones
que en su conjunto producen lo que el cliente desea. Existen algu-
nos principios fundamentales aplicables al diseño de los procesos.
Asimismo, contamos con la perspectiva de la psicología comporta-
mental, a los efectos de entender las percepciones que de ellos tie-
nen los clientes. Un elemento clave es el manejo de la capacidad, es
decir, el conocimiento de cuánta gente puede atenderse en un perío-
do de tiempo y en función de las variaciones de la demanda. En es-
te sentido, es ideal contar con una capacidad lo más flexible posible,
controlar la demanda para evitar las fluctuaciones extremas y dismi-
nuir las esperas.
El diseño de estándares de atención consiste en definir cómo se
llevarán adelante las actividades en cada uno de los pasos del proceso
diseñado precedentemente. Para ello es necesario diseñar parámetros
de atención claros, mensurables, alcanzables y adecuados a las expec-
tativas de los clientes. De esta manera podrá producirse un servicio ho-
mogéneo a lo largo del tiempo, sin que importe quién lo realice.
Otro elemento fundamental de la experiencia del cliente es el
servicenario. Llamaremos con este nombre al conjunto de los elemen-
tos físicos y ambientales del lugar donde se provee el servicio. Inclu-
63
ye los componentes visuales, auditivos, ambientales e interpersonales.

Es importante notar que el servicenario es un generador de satisfac-
ción para los clientes, pero además determina la forma en que perso-
nal y clientes interactúan dentro del local.
El factor humano es crítico en toda empresa, pero especialmen-
te en aquellas áreas de servicios donde el personal es visible para los
clientes. El personal no es un intermediario, sino parte del servicio
mismo. El diseño de los procesos y estándares de atención puede dar
lugar a un muy buen servicio, pero se requiere la cultura adecuada de
los empleados para generar un servicio excelente. Hay ciertas carac-
terísticas que distinguen etapas de desarrollo de las culturas en las
empresas de servicios. Dichas etapas se asocian con determinado ti-
po de políticas en el manejo de los recursos humanos.
Finalmente, debe diseñarse la relación. Todos los elementos ante-
riores refieren a atributos de la interacción cliente-empresa. Pero tam-
bién las relaciones de largo plazo pueden y deben ser planificadas.
Los servicios provistos por Internet merecen especial atención en
el momento del diseño, a los efectos de generar la necesaria retención
de los internautas. Por sus características, presentan requisitos parti-
culares.
Al final de este capítulo se describen los pasos que deben se-
guirse en el momento de diseñar un nuevo servicio. Dichos pasos sur-
gen de la experiencia de múltiples empresas y procuran maximizar las
probabilidades de éxito de un nuevo producto-servicio.
3.1. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO DEL SERVICIO
El ser humano ha diseñado objetos desde los inicios de la

historia. Sin embargo, el diseño de servicios es algo mu-
cho más reciente y menos frecuente. Como ya se mencio-
nó, son contadas las empresas de servicios que han alcan-
zado la era industrial en el diseño y funcionamiento de sus
procesos.
En la mayoría de los casos, el diseño de servicios se de-
ja librado al desempeño individual en cada momento. De
hecho, el propio término “producto” se asocia más inme-
diatamente con bienes que con servicios. A lo largo de es-
64
te libro, la palabra “producto” se utiliza para todo aquello

que es producido por una parte y vendido a otra para la sa-
tisfacción de alguna necesidad de esta última, indepen-
dientemente de su naturaleza predominantemente tangi-
ble o intangible. Tanto los bienes como los servicios son
considerados “productos”.
La falta de diseño de los servicios se está volviendo in-
compatible con los cambios en el entorno. El carácter cre-
cientemente competitivo de los mercados, la expansión
geográfica de las empresas de servicios y las mayores exi-
gencias por parte de los consumidores obligan a diseñar
los servicios de forma tal que tanto su proceso como sus re-
sultados sean homogéneos y previsibles.
Debe recordarse que todas las empresas, tanto de bie-
nes como de servicios, son generadoras de valor, porque
satisfacen necesidades de los clientes. El diseño del servi-
cio ayuda a asegurar que la empresa ofrezca, de manera
consistente, lo que sus clientes requieren, y también a mi-
nimizar el gasto en actividades que no aporten valor.
Al igual que con cualquier otro producto, debe procu-
rarse que el diseño del servicio genere clientes satisfechos.
Por lo tanto, es necesario conocer qué esperan éstos. En
consecuencia, la actividad de diseño no es puntual, sino
un devenir permanente en el que la empresa actualiza su
oferta en función de las cambiantes expectativas de los
consumidores.
En este capítulo se tratan los temas de mayor relevan-
cia en relación con el proceso de creación y diseño de un
servicio. Se señalan las dificultades específicas de la creación
de servicios, inherentes a su naturaleza. A continuación se
describen los componentes a diseñar en el producto-servi-
cio: los procesos, los estándares de atención, el servicena-
rio, el factor humano y la relación con el cliente (princi-
pios de CRM). Más adelante, se presenta el caso específico
de diseño de servicios para Internet. El capítulo termina
65
con una descripción de las etapas a seguir en el proceso de

creación de un nuevo servicio.
3.2. DESAFÍOS EN EL DISEÑO DE SERVICIOS
Un tema clásico en la bibliografía sobre marketing de ser-

vicios es el de las características que los diferencian de los
bienes. Entre las habitualmente señaladas se encuentran:
la intangibilidad, la heterogeneidad, la simultaneidad y la
temporalidad (Zeithaml et al., 1996). Estos cuatro elemen-
tos distintivos tienen un gran impacto en el momento de
diseñar productos-servicios.
3.2.1. La intangibilidad
Este es uno de los factores que más desorientan a los res-

ponsables de marketing de empresas de servicios en su ta-
rea de creación y desarrollo de nuevos productos. Se refie-
re al hecho de que los servicios no son “cosas” tangibles,
sino actividades que tendrán lugar únicamente luego de
que el cliente haya decidido contratarlas.
En bienes, la propia tangibilidad lleva a que antes del
lanzamiento de un nuevo producto al mercado, se deban
atravesar ciertas etapas –hoy día claramente definidas en la
bibliografía específica– que aseguren que todos los facto-
res clave del éxito hayan sido tomados en consideración.
Al ser los atributos físicos menos relevantes en los ser-
vicios, es fuerte la tentación de lanzar al mercado un nue-
vo producto sin considerar todos sus componentes, o sin
haber atravesado todos los pasos necesarios para su crea-
ción. Las fases a cumplir para la creación de un nuevo ser-
vicio se enumeran al final de este capítulo.
66
3.2.2. La heterogeneidad
Este elemento refiere al hecho de que las características

del servicio brindado dependen de quién y cuándo lo efec-
túe. El componente humano tiene una alta incidencia en
la producción de los servicios, por eso sus resultados son
altamente heterogéneos, al igual que la producción artesa-
nal de bienes. De la encuesta que los autores realizaron a
empresas de servicios, surge que la principal causa de que-
ja de los clientes son los errores originados por esta carac-
terística.
La heterogeneidad genera el desafío de ofrecer servi-
cios con consistente, independientemente de quién y
cuándo los esté proveyendo. Las soluciones habitualmente
adoptadas son la fragmentación y la automatización. La
primera consiste en dividir el proceso complejo en una se-
rie de pasos simples. De ese modo, resulta más sencillo el
entrenamiento y, especialmente, la medición del cumpli-
miento con los estándares.
Por su parte, la automatización del servicio permite
reducir la incidencia del factor humano y por lo tanto la
heterogeneidad. Existe una marcada tendencia de las em-
presas de servicios a la adopción de tecnología, tanto por
sus efectos homogeneizadores como de reducción de cos-
tos. Sin embargo, esta alternativa puede tener efectos per-
cibidos como negativos por los consumidores, como la des-
personalización del servicio. Por ello, la incorporación de
tecnología en la entrega del servicio debe ser cuidadosa-
mente diseñada, con la intención de facilitar su adopción
por parte de los usuarios.
Si bien hoy la heterogeneidad es una característica del
servicio de prácticamente todas las empresas, podemos afir-
mar que no es inherente a los servicios sino más bien a la
forma en que éstos se producen en la actualidad. Median-
te la automatización y la fragmentación, podemos pensar
67
en servicios cuya heterogeneidad sea prácticamente inexis-

tente, tal como sucede en la producción de bienes.
3.2.3. La simultaneidad
A diferencia de los bienes, que son producidos en un mo-

mento y consumidos en otro, los servicios son producidos y
consumidos simultáneamente. Esto obliga a que productor
y consumidor deban encontrarse en un mismo lugar y mo-
mento. Por lo tanto, la calidad de las instalaciones, así co-
mo sus horarios de atención, tienen una relevancia mayor.
Una dificultad impuesta por la simultaneidad es que
el cliente está presente durante la producción del servicio.
Mientras que en bienes las fallas en los productos pueden
normalmente detectarse y corregirse antes que lleguen al
usuario, en servicios esto no es posible: si se comete un
error, el cliente se encontrará allí para advertirlo.
Por otra parte, la presencia del cliente debe ser mane-
jada. Como se aclaró en el capítulo anterior, ésta encierra
grandes oportunidades de ahorro pero también opone el
riesgo de interferencias en el proceso de producción.
3.2.4. La temporalidad
Los servicios no pueden almacenarse. El pasaje de avión que

no se vendió se pierde para siempre; no puede reservarse
para momentos de mayor demanda. Esto tiene muy impor-
tantes consecuencias dada la necesidad de ajustar la deman-
da con la capacidad del servicio lo más precisamente posi-
ble. Si la primera es excesiva, se perderán negocios. Si es
demasiado baja, se estarán desperdiciando recursos. Nor-
malmente, las empresas de servicios intentan controlar los
dos factores: la flexibilidad para ajustar su producción a las
68
variaciones de la demanda, y la aptitud para influir en los pa-

trones de demanda de manera de atenuar sus alteraciones.
3.3. COMPONENTES A DISEÑAR EN EL PRODUCTO-SERVICIO
De los varios elementos que componen un producto-servi-

cio, el central es la experiencia del cliente, en torno a la cual
giran todos los demás. La empresa debe buscar que esa ex-
periencia sea lo suficientemente satisfactoria como para que
el cliente desee volver a usar ese servicio. El principio claro,
y muy práctico, es que se deben producir aquellos servicios
que los clientes esperan, si deseamos que regresen.
Sin embargo, por evidente y simple que parezca, no
podemos afirmar que sea practicado por la mayoría de las
empresas de servicios. En general, es observable una ten-
dencia a diseñar los servicios poniendo en el centro a la
empresa y sus necesidades, en lugar del usuario. Normal-
mente, la solución más aceptable para una empresa es
aquella que minimice sus costos o coincida más con su for-
ma actual de hacer las cosas.
El tema de la relación entre las expectativas de los
clientes y el servicio ofrecido se analiza con profundidad
en el capítulo sobre calidad. Baste por ahora decir que en
el momento de diseñar un servicio, todos sus componen-
tes deben apuntar a lograr una determinada experiencia
para sus consumidores.
Algunos principios para la definición de la experiencia
a ofrecer se detallan en el cuadro 3.1. Esa experiencia será
lo distintivo del servicio, y es lo que el cliente realmente
comprará. Para lograrla, deben diseñarse correctamente
todos los componentes del servicio: los procesos operativos,
los estándares de atención, el servicenario, el personal y la
relación.
69
ELEMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DE LA EXPERIENCIA

DEL CLIENTE
1. Conozca a sus clientes
El objetivo de toda empresa es crear valor y satisfacción para sus clientes

en una forma rentable. Por lo tanto, el primer paso debe consistir en en-
contrar qué esperan y necesitan realmente los clientes de su empresa. Es-
to lleva implícita cierta segmentación del mercado, ya que difícilmente una
empresa pueda ofrecer sus servicios a todos los tipos de clientes.
Zeithaml, Berry y Parasuraman (1985) sostienen que el primer error que
las empresas de servicios cometen en el diseño de los mismos es partir de
la base de que “conocen” lo que sus clientes desean, sin tomarse el tra-
bajo de averiguarlo mediante los mecanismos disponibles. En este sentido,
existen múltiples técnicas de investigación de mercado de bajo costo que
pueden ser de ayuda. En definitiva, nadie mejor que sus clientes para in-
dicarle cómo debería ser su servicio a fin de hacerlos volver en el futuro.
2. Identifique cuáles de las necesidades de los clientes va a satisfacer
Es frecuente encontrar empresas de servicio cuyas misiones contienen fra-

ses del estilo “satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes”. Es-
to no solamente es imposible, sino que como definición resulta poco prác-
tica porque no determina a qué se dedica realmente la empresa y a qué
no. Incluso cuando se acota a un sector en particular como transporte o co-
municaciones, es prácticamente imposible que una sola empresa ofrezca
soluciones a todas las posibles necesidades de sus clientes. Es por lo tan-
to necesario que la empresa tenga en claro cuáles van a ser las necesida-
des que cubrirá y cuáles no.
La necesidad de especialización en la oferta se hace mayor a medida que
los mercados maduran, los clientes se hacen más exigentes y las ofertas
competitivas aumentan.
3. Desarrolle una estrategia de servicio y posicione el servicio para su ven-

taja competitiva
La pregunta a responder es: ¿Cómo diferenciamos nuestro servicio y cómo

agregamos el mayor valor a los clientes con el menor costo para la empre-
sa? En este punto se conjugan la estrategia de marketing con la operativa.
La empresa debe seleccionar como base de su diferenciación un aspecto
70
en el que concentre ventajas competitivas, y desarrollar su estrategia ope-

rativa en función de esta decisión. Así, por ejemplo, Easy Jet se especiali-
zó en viajes aéreos seguros y a bajo precio por Europa. Ésa es su diferen-
ciación principal. Todos los aspectos de su operativa giran en torno a este
fin. Las reservas son hechas directamente con la empresa (ahorrando el
costo de las agencias de viaje), los vuelos operan desde aeropuertos secun-
darios en cada ciudad (reduciendo sus costos de servicios aeroportuarios),
el uniforme del personal consiste en un abrigo igual para todos, no se sir-
ven comidas a bordo (salvo los snacks que se venden), las tarjetas de em-
barque son reciclables, y los aviones sólo salen si tienen un porcentaje mí-
nimo vendido.
CUADRO 3.1.
FUENTE: adaptado de Haksever et al., 2000.
LOS COMPONENTES DEL PRODUCTO-SERVICIO
5. RELACIÓN
(SUCESIÓN de
experiencias a lo
largo del tiempo)
1. PROCESOS
4. PERSONAL OPERATIVOS
(QUIÉN lo hace) (QUÉ se hace)
EXPERIENCIA
DEL
CLIENTE
2. ESTÁNDARES
3. SERVICENARIO
DE ATENCIÓN
(DÓNDE se hace)
(CÓMO se hace)
FIGURA 3.1.
71
Para lograr una experiencia uniformemente satisfac-

toria en todos los clientes que visiten la empresa, es nece-
sario comenzar por contar con procesos diseñados. Los
procesos indican qué actividades y en qué orden se deben
llevar a cabo. Como se ha explicado, debe pasarse de ser-
vicios producidos artesanalmente y cuya ejecución depen-
de de quien los efectúa, a producir en forma homogénea
y previsible; el mismo cambio que se logró en la elabora-
ción de bienes durante la revolución industrial.
Diseñados los procesos o series de actividades, hay
que definir los estándares de atención. Ellos indican cómo
se deben ejecutar las actividades, a saber: cómo se atiende
el teléfono, cómo se saluda al cliente que llega y así sucesi-
vamente.
El entorno donde todo esto tiene lugar también es de
fundamental importancia para la experiencia generada.
Lo llamamos servicenario, neologismo que ayuda a trans-
mitir la idea de que las empresas de servicio necesitan di-
señar el ámbito en el que recibirán a sus clientes como un
escenario, algo montado para generar una determinada
experiencia. El servicenario es de gran importancia, no so-
lamente porque ayuda a crear un determinado clima, sino
porque influirá en los comportamientos, tanto de los clien-
tes como de los empleados, y será el soporte para la pro-
ducción del servicio.
Precisamente, el personal es otro elemento vital para
una experiencia satisfactoria. Los servicios tienen un alto
contenido humano en su producción. En definitiva, toda
empresa de servicios es tan buena como la gente con la
que cuenta.
El quinto componente a preparar es la relación. Has-
ta ahora, el diseño de servicios se concentraba únicamen-
te en la interacción. Esto es, se planificaban los aspectos re-
feridos a cómo sería atendido el cliente en la empresa cada
vez que éste estuviera presente. Sin embargo, no se consi-
72
deraba de qué manera el primer contacto del cliente con

la empresa da inicio a una relación a lo largo de la cual la
empresa debe obtener información acerca de su cliente,
adaptar los servicios a sus necesidades personales y relacio-
narse con él en forma individualizada de manera de lograr
su fidelidad a lo largo del tiempo. El cliente percibe dicha
relación como algo que diferencia a la empresa del resto
de su rubro.
A continuación analizaremos cada uno de los cinco
componentes básicos del producto-servicio.
3.4. EL DISEÑO DE LOS PROCESOS
Los procesos son series de actividades que, en su conjun-

to, agregan valor al cliente. Hammer y Champy (1994)
promovieron el pensamiento en base a procesos y no a
unidades funcionales como forma de entender mejor la
sucesión de actividades que se realizan dentro de una em-
presa. Hasta entonces, las empresas eran vistas como un
conjunto de sectores: departamentos, gerencias, sucursa-
les, etcétera.
En realidad, para que la empresa pueda realizar aque-
llo que el cliente busca, debe producirse una serie planifi-
cada de actividades que atraviesa varias de sus unidades
funcionales, si no todas. Así, por ejemplo, para que al-
guien pueda recibir un crédito en un banco se requiere un
proceso que comienza cuando el crédito mismo es ideado
en el departamento de Marketing. Luego es concretado
por las diferentes áreas de apoyo. Posteriormente, conti-
núa en el mostrador de una sucursal, donde es solicitado.
La solicitud pasa al departamento de Créditos para su aná-
lisis y aprobación. Luego, vuelve a la sucursal donde es
concedido. Más adelante, cuando comienza el cobro de las
73
cuotas, el sector específico se encargará de su seguimiento.

Por lo tanto, para realizar la transacción completa tienen
que intervenir –y agregar valor– los sectores de marketing,
operaciones, sucursales, créditos, cobranzas y seguimiento,
entre otros.
El concepto de proceso tiene su antecedente en la clá-
sica idea de la cadena de valor de Porter. En ésta se distin-
guen las actividades centrales (aquéllas que agregan valor
al cliente) y las de apoyo (aquéllas que son necesarias pa-
ra que las principales puedan producirse). Como ejemplos
de las primeras tenemos las mencionadas en el caso del
crédito antes citado. Actividades de apoyo en ese caso se-
rían las actividades contables, de sistemas, de manteni-
miento y de archivo.
3.4.1. Principios generales para el diseño de procesos

de servicios
Los servicios son enormemente variados. Abarcan desde la

pequeña zapatería unipersonal de barrio, hasta bancos
que realizan operaciones globalmente o cadenas minoris-
tas como Wal Mart, con cerca de un millón de empleados.
Es por lo tanto difícil proponer principios que sean lo su-
ficientemente generales y a la vez útiles. En este sentido,
Haksever y sus colegas proponen algunos principios fun-
damentales para el diseño de servicios, de los que hemos
seleccionado los siguientes:
1. Diseñar los procesos desde la perspectiva del cliente

y del empleado
Al diseñar un proceso de servicio debe tomarse en cuenta

la perspectiva del cliente que lo recibe y del empleado que
74
debe realizarlo. La experiencia del cliente debe ser previs-

ta en todos sus detalles. En este diseño, la empresa debe in-
tentar ponerse en el lugar del cliente, imaginar lo que éste
preferiría, la información con la que debería contar. ¿Re-
sulta el proceso fácil de realizar? ¿Son las señalizaciones
claras, o confusas? ¿Las instalaciones son apropiadas?
Por otro lado, debe diseñarse la experiencia del em-
pleado. ¿Tiene a su alcance la información que necesita?
¿Su puesto de trabajo resulta cómodo? ¿Comprende cuáles
son las expectativas que los clientes tienen sobre este tipo
de servicio?
2. Minimizar los “pasamanos”
La mayoría de los servicios implican que el proceso pase de

una sección a otra o de un empleado a otro. Esta aproxima-
ción al diseño de servicios, derivada de la concepción de la
línea de producción industrial, tiene varios efectos negati-
vos: aumenta las probabilidades de error, incrementa los
tiempos muertos, hace que el empleado pierda la perspec-
tiva de la totalidad del proceso y su contribución al mismo
y desconcierta al cliente. Es necesario intentar que todo el
mecanismo sea conducido por una única persona, de mo-
do de evitar los problemas antes mencionados y generar un
referente único para el cliente, capaz de informarlo en
cualquier momento sobre su caso en particular.
3. Diseñar el apoyo a la línea de contacto
En general, en cualquier operación de servicio puede dis-

tinguirse el front-office de su back-office, lo que en lenguaje
teatral podríamos denominar “en escena” y “fuera de esce-
na”. La primera es el área a la que el cliente tiene acceso y
75
donde se desarrolla el servicio visible. Es el sector que ma-

yor impacto tiene sobre la imagen que el cliente se forma
de la empresa y sobre su satisfacción con el servicio. El back-
office es el área de apoyo, donde se llevan a cabo los proce-
sos operativos. Esta parte del servicio, si bien no es directa-
mente visible para los usuarios, tiene también gran
influencia en su satisfacción, ya que de ella depende que el
front-office haga su trabajo en forma más ágil y sin errores.
4. Incorporar la recolección de información al diseño

del servicio
Un aspecto crecientemente importante en las empresas de

servicios es el manejo de la información, tanto de los clien-
tes como del desempeño de la empresa. El perfil del usua-
rio permite adaptar el servicio a las necesidades individuales
y mantener comunicaciones personalizadas con él. La infor-
mación acerca del nivel de satisfacción posibilita detectar
áreas de mejora desde la perspectiva del cliente.
Al momento de diseñar el servicio, debe preverse en
qué momento y de qué manera se recogerán estos datos.
Existe una contraposición entre la riqueza de la informa-
ción que la empresa desea tener sobre sus clientes y el
tiempo que insume a éstos brindarla. Es posible utilizar
técnicas no intrusivas para obtener información. Puede de-
cirse que cada cliente deja tras de sí una estela de informa-
ción; el desafío consiste en captarla. La propia interacción
cliente/empresa brinda, para quien sabe interpretarla,
una variedad de elementos que pueden registrarse: el tipo
de servicio más solicitado, la tarjeta de crédito utilizada, la
frecuencia de uso, entre otros.
Así, empresas que normalmente tienen una relación
“anónima” con sus clientes pueden diseñar procesos que
les permitan en forma sencilla generar una base de datos
76
de sus usuarios. Éste puede ser el caso de los restaurantes,

que, por ejemplo, desconocen la identidad de sus clientes,
pero pueden averiguarla, así como su domicilio y teléfono,
a través de la tarjeta de crédito que éstos utilicen.
5. Determinar el grado de contacto y participación del cliente
La presencia del cliente durante la producción del servicio

implica tanto problemas como oportunidades. Los prime-
ros se relacionan con las posibles interferencias. Por otro
lado, y tal como se explica en la Introducción, tienen las
ventajas de reducir ciertos costos a la empresa y de permi-
tir a cada uno adaptar el servicio a sus gustos y preferencias.
La empresa debe diseñar cuál será el rol del cliente
durante la producción, lo que en gran medida está deter-
minado por la naturaleza del servicio. Cuanto mayor sea el
grado de especialización del servicio (ejemplo: prestacio-
nes profesionales) menor será la posibilidad de participa-
ción del cliente. Sin embargo, en servicios simples existen
grandes oportunidades en este sentido.
6. Diseñar con resistencia y flexibilidad
El diseño del servicio debe ser robusto para soportar dife-

rentes tipos de contingencias sin afectar mayormente la
provisión del mismo y su calidad. Deben preverse solucio-
nes para problemas tales como caída de sistemas, cortes
eléctricos, factores climáticos o dificultades ocasionadas
por los propios clientes.
La solidez implica, al mismo tiempo, que los resultados
sean lo más homogéneos posible, independientemente del
empleado que lleve a cabo la tarea. En este sentido, el dise-
ño de los procesos y los estándares es vital. Así, los emplea-
77
dos del hotel Marriott, por ejemplo, tienen un procedi-

miento de 66 pasos para la limpieza de una habitación.
7. Diseñar la lealtad de los clientes y los empleados
Como se mencionó en el capítulo anterior, la retención de

los clientes es una prioridad fundamental en el marketing
del siglo XXI. Para alcanzar la lealtad de los clientes es nece-
sario que estén satisfechos; es posible instrumentar progra-
mas de lealtad, pero por sobre todo es preciso manejar la re-
lación con cada usuario. Las modernas técnicas de CRM
(gestión de la relación con el cliente) buscan precisamente
eso: acumular información de forma de poder individuali-
zar la provisión del servicio en cada oportunidad de contac-
to, o sea, de ofrecer un grado de personalización que la
competencia no pueda brindar. Los alcances de los progra-
mas de CRM se discuten más adelante en este capítulo.
Por su parte, la lealtad de los empleados es un requi-
sito para la satisfacción y lealtad de los clientes. Alta rota-
ción del personal significa proveedores de servicios menos
entrenados y expertos. Pero, por sobre todo, significa ca-
ras nuevas cada vez que el cliente concurre a la empresa.
Difícilmente pueda generarse una relación en esas cir-
cunstancias. Se ha comprobado que la lealtad de los em-
pleados genera lealtad en los clientes (Reichheld, 1993).
8. Mejorar en forma continua
La modificación en el diseño de bienes puede ser algo cos-

toso de instrumentar. Sin embargo, las mejoras en servicios
son algo relativamente sencillo. Esto permite actualizar los
servicios en forma permanente, adaptándolos a las siem-
pre cambiantes expectativas de los consumidores. La mejo-
78
ra continua ha dejado de ser una moda de management

para transformarse en una forma habitual de manejar los
negocios. Es importante que las empresas tengan presente
que el servicio que hoy resulta apropiado y genera clientes
satisfechos, mañana puede dejar de serlo, simplemente
por el cambio en las expectativas del mercado.
3.4.2. Aplicación de la ciencia del comportamiento al diseño

de los procesos
Desde el punto de vista de los clientes, sus percepciones

son la realidad. Por ello, no solamente importa analizar la
forma en que objetivamente se produce el servicio, sino
que también es necesario analizar cómo los usuarios inter-
pretan la experiencia. Esto, a su vez, brinda elementos que
orientan el diseño de los servicios.
De acuerdo con Chase y Dasu (2001), los sentimien-
tos que los consumidores experimentan durante estos en-
cuentros son tan sutiles que difícilmente puedan ponerse
en palabras. Afortunadamente, la ciencia del comporta-
miento ofrece una serie de hallazgos generales que resul-
tan de gran utilidad en el momento de diseñar un nuevo
servicio. A continuación se mencionan algunos de ellos.
Efectos de secuencia
Según la ciencia del comportamiento, cuando los in-
dividuos evalúan una experiencia no recuerdan todos
los momentos, sino unos pocos fundamentales. En el
caso de un servicio, tendrán presentes la secuencia de
placer-displacer, los puntos altos y bajos, y el final.
Las personas prefieren experiencias cuya escala de
placer vaya de menos a más. En un juego de azar, por
ejemplo, es mejor perder $ 10 y luego ganar $ 10 que
comenzar ganando y luego perder.
79
Efectos de duración
La percepción del tiempo transcurrido durante la
prestación de un servicio es enormemente subjetiva.
Dicha percepción puede ser modificada ventajosa-
mente si se trata de minimizar la duración de una es-
pera y se prolongan, en cambio, otros aspectos.
Algunos de los hallazgos en este sentido indican que
cuando las personas están mentalmente ocupadas con
otras tareas, la percepción del transcurso del tiempo
es menor. Cuando se les pide que se preste atención
al tiempo transcurrido, el mismo es sobreestimado.
Otro hallazgo es que cuando se aumenta el número
de segmentos en un encuentro, aumenta la percep-
ción sobre su duración. Así, en una espera sería prefe-
rible que el cliente escuchara una única canción de 9
minutos y no tres canciones de 3 minutos cada una. A
su vez, una experiencia favorable puede extenderse
en su percepción mediante el mecanismo inverso.
Efectos de racionalización
Los seres humanos desean comprender las cosas que
suceden, y si no hay una respuesta evidente, la crea-
rán. Las explicaciones suelen ser simplificaciones de
la realidad, en las que la causa de los acontecimientos
tiende a asignarse a un único motivo. Adicionalmen-
te, existe una tendencia a adjudicar los desvíos de los
resultados esperados a desvíos de los rituales acostum-
brados. A partir de ahí, las personas procuran repetir
o evitar ciertos gestos, según los asocien con un hecho
positivo o negativo del pasado. En tercer lugar, las per-
sonas tienden a adjudicar la culpa o el crédito a indi-
viduos y no a sistemas; es preferible tener una cara hu-
mana a quien imputar el problema. Finalmente, la
búsqueda de un individuo al que culpar por un resul-
tado desfavorable disminuye cuando la persona parti-
80
cipó en el proceso de decisión o ejecución de un de-

terminado servicio.
A partir de estos hallazgos puede derivarse una serie

de principios prácticos para el diseño de servicios, que se
analizan a continuación.
Finalizar con fuerza. Las empresas suelen creer que el co-

mienzo y la finalización de un servicio son igualmente im-
portantes, o que el comienzo es la parte fundamental. Esto,
según Chase y Dasu, es totalmente equivocado. El final tie-
ne mayor peso en la evaluación que los clientes realizan de
un servicio. Es preferible un comienzo débil con un final
brillante, que lo contrario. El servicio debe diseñarse para
que el final sea memorable. Debe guardarse alguna sorpre-
sa para entonces, algo así como los fuegos artificiales para el
broche de oro. La cúspide de la atracción de ET en Estudios
Universal se da al final del paseo, cuando ET se despide de
cada uno de los miles de participantes por su nombre.
Superar los elementos negativos tempranamente. Los mo-
mentos finales tienen mayor impacto en la percepción del
servicio. Por lo tanto, deben estar dominados por aspectos
positivos; los negativos deben estar en las primeras etapas
del servicio: las esperas, las malas noticias, la evaluación
negativa de la situación de la empresa por parte del con-
sultor y demás factores de displacer deben superarse en los
comienzos. Esto también se asocia con el efecto de secuen-
cia mencionado anteriormente, por el cual las personas
prefieren procesos que van de menos a más placer.
Fraccionar el placer, combinar el displacer. Maquiavelo
aconsejaba al príncipe dar las buenas noticias de a una y las
malas todas juntas. La intuición del creador de la ciencia
política parece estar en lo correcto. Como se dijo anterior-
mente, las experiencias parecen más largas cuanto más seg-
mentadas sean. Es preferible ganar $ 5 en dos oportunida-
81
des que ganar $ 10 en una sola. Del mismo modo, es prefe-

rible perder $ 10 en una jugada y no $ 5 en dos oportuni-
dades. Desde el punto de vista del diseño del servicio, los as-
pectos placenteros deben aparecer fragmentados, como las
visitas a varios países en un viaje, o la disponibilidad de va-
rias atracciones en un parque. Por el contrario, los elemen-
tos negativos deben combinarse en uno solo.
Generar compromiso por medio de la participación. Chase y
Dasu citan un experimento por el cual los donantes de
sangre declaraban haber sentido mucho menos dolor si
ellos habían elegido el brazo del cual se haría la extrac-
ción. El control percibido sobre el proceso del servicio au-
menta la satisfacción. Muchas veces el control es puramen-
te simbólico, como en este caso, o más real, como en el de
un restaurante self-service. Este principio ayuda a explicar la
satisfacción que proporciona la transferencia al usuario de
parte de las actividades.
Ofrecer y mantener los rituales. Con frecuencia se pasa
por alto la gran importancia de los rituales para las perso-
nas. Los rituales dan comodidad, orden y significado a los
sucesos. De hecho, el cumplimiento o no de los rituales
provee un estándar para la evaluación de servicios. Un
ejemplo de ritual pueden ser los lavaderos automáticos de
automóviles que utilizan los clásicos rodillos, aun luego de
haber lavado manualmente el auto. En realidad, los rodi-
llos agregan poco a la limpieza y bastante a la imagen de
modernidad del establecimiento. Igualmente, los códigos
de vestimenta deben ser respetados. Un profesional, para
parecer tal, debe usar en la mayoría de los países, chaque-
ta y corbata. De lo contrario, en muchos casos su servicio
puede ser percibido como... menos profesional.
Por eso mismo, la empresa debe organizar el proceso
de forma de añadir elementos positivos y disminuir los ne-
gativos. Debe tratar de dar percepción de control a sus clien-
tes por medio de la generación de rituales y la participación
82
de éstos en diversos aspectos del proceso. Debe analizar qué

pasos deben parecer más prolongados y cuáles menos, y
fragmentar el proceso para manejar la percepción del tiem-
po. Y, sobre todas las cosas, brindar un final memorable.
3.4.3. Los límites del proceso diseñado: el manejo

de la capacidad
Un elemento crítico en el diseño de los procesos de servi-

cios es el ajuste entre las variaciones de la demanda y la
oferta posible. La demanda excesiva implica la pérdida de
negocios. La oferta excesiva, el desperdicio de recursos.
Esta búsqueda de ajuste entre oferta y demanda se deno-
mina manejo de capacidad. Si bien evitar disparidad entre
lo producido y lo vendido es un elemento importante pa-
ra las empresas de bienes, adquiere una relevancia mucho
mayor en el caso de los servicios.
Esta mayor importancia surge de los factores que se
enumeran a continuación.
a. Los servicios son perecederos
A diferencia de los bienes, que son acopiables y cu-
yos excedentes de producción pueden estoquearse
para ser vendidos más adelante, los servicios que
no se venden en un determinado momento se pier-
den indefectiblemente.
b. La capacidad máxima tiende a ser inflexible
Un avión tiene una determinada cantidad de
asientos, al igual que un hotel tiene una determi-
nada cantidad de camas. Por encima de esa capaci-
dad no es posible vender más. Existen servicios cu-
ya capacidad máxima admite modificaciones
mediante el aumento del personal temporario, la
cantidad de horas extra u otras técnicas. Sin em-
83
bargo, aun en estos casos existe un techo a la de-

manda que un servicio puede soportar, normal-
mente mucho más inflexible que en el caso de la
producción de bienes.
c. La calidad del servicio disminuye en niveles de utiliza-
ción máxima
Cuando el servicio está siendo utilizado a niveles
cercanos al 100%, la rentabilidad es alta pero la ca-
lidad se deteriora. Las demoras son mayores, los
empleados están bajo presión y los clientes pierden
el sentido de control de la situación. Por ello, los
picos de demanda máxima deben ser previstos a
los efectos de tomar medidas que contrarresten los
problemas mencionados.
d. La demanda de servicios está asociada a determinados
puntos geográficos
La demanda está vinculada con una determinada
zona. Mientras que una sucursal bancaria puede es-
tar en un punto de demanda alta, otra agencia del
mismo banco puede estar al mismo tiempo en un
punto bajo de trabajo. Estos problemas también se
dan en el caso de empresas de bienes, pero en és-
tas, su oferta es trasladable de un punto a otro. En
el caso de los servicios, es prácticamente imposible
mudar capacidad de atención en forma rápida.
A los efectos de minimizar los desajustes entre oferta

y demanda, las empresas de servicios cuentan con técnicas
para manipular cualquiera de ambas, tal como se muestra
en la figura 3.2. Las primeras están principalmente vincu-
ladas con acciones desde el punto de vista operativo, mien-
tras que las segundas corresponden a acciones fundamen-
talmente de marketing.
84
MANEJO DEL AJUSTE ENTRE OFERTA Y DEMANDA
TÉCNICAS DE TÉCNICAS DE
MANEJO AJUSTE MANEJO
DE OFERTA OFERTA- DE DEMANDA
DEMANDA
1. Variación de 1. Manejo de
dotación precios y
2. Entrenamiento tarifas
cruzado 2. Reservas
TÉCNICAS DE
3. Participación 3. Promociones
MANEJO
de clientes 4. Educación de
4. Alquiler/modif. DE ESPERAS consumidores
de equipos 1. Ocupar el tiempo 5. Servicios
5. Modificación 2. Evitar esperas contracíclicos
de horarios previas 6. Servicios
6. Variación de 3. Reducir la complemen-
opciones ansiedad tarios
4. Informar tiempos
5. Explicar las
esperas solitarias
6. Evitar esperas
injustas
7. Verificar relación
con valor del
servicio
8. Evitar esperas
solitarias
9. No mostrar fila
10. Mostrar avance
11. Hacer cómoda la
espera
FIGURA 3.2.
TÉCNICAS DE MANEJO DE LA OFERTA
Una de las formas de ejercer el control es actuar sobre la

capacidad de producir de la empresa. El objetivo principal
es contar con una capacidad lo más flexible posible a los
85
efectos de adaptarla a las variaciones en la demanda. Si

bien la empresa controla cuánto desea producir, las modi-
ficaciones en su capacidad no son inmediatas ni sencillas.
Entre las técnicas utilizadas para aumentar la flexibilidad
de la capacidad, podemos nombrar las que siguen.
1. Modificar el número de empleados según el horario

y hacer contrataciones a tiempo parcial
La producción de servicios se basa en el desempeño de per-
sonas. Por lo tanto, la capacidad de producción de cual-
quier empresa de servicios puede ser alterada aumentando
o reduciendo su plantilla. De esta manera, puede preverse
una mayor dotación en los horarios de mayor demanda o en
las temporadas altas. En el primer caso, el número de em-
pleados no varía a lo largo del año. En el segundo, sí.
El mecanismo de contratar empleados en los meses
que dure la temporada alta, si bien permite flexibilizar la ca-
pacidad y reducir costos ociosos, tiene los costos asociados a
la selección del personal y su entrenamiento. Adicionalmen-
te, por lo general, el personal que solamente permanece en
la empresa por unas pocas semanas no logra el mismo nivel
de calidad de servicio, y no suele ser tan leal a la empresa,
lo cual, a su vez, atenta contra la lealtad de los clientes.
2. Realizar entrenamientos cruzados

El entrenamiento cruzado, es decir, preparar a cada emplea-
do para realizar las tareas de los demás, otorga a la empresa
una gran flexibilidad frente a sus necesidades de dotación.
Esto aumenta la productividad durante los momentos de al-
ta demanda, permite operar con menor cantidad de perso-
nal en momentos de baja demanda, facilita la cobertura en
caso de ausencia de algún empleado y generalmente resul-
ta más atractivo para quienes realizan las tareas.
86
3. Aumentar la participación de los clientes
Como se mencionó anteriormente, los clientes pueden

realizar parte del trabajo de la empresa. Incluso, si está
bien diseñada, encontrarán esta tarea satisfactoria ya que
les permite tener mayor control sobre el resultado del ser-
vicio. Ofrecer alternativas de autoservicio los días de ma-
yor demanda en un restaurante permite que la misma do-
tación de camareros atienda un flujo mayor de clientes.
4. Alquilar o modificar equipos
Frecuentemente las aerolíneas alquilan aviones para cu-

brir sus necesidades de alta temporada. Algunas modifican
sus propios aviones en función de la demanda esperada en
cada momento, aumentando o disminuyendo la cantidad
de asientos en cada clase.
5. Modificar horarios
La ampliación o reducción de horarios de atención es una

manera sencilla de lograr un mayor aprovechamiento de
la capacidad instalada. Es habitual que los comercios ofrez-
can horarios especiales los días anteriores a Navidad como
forma de acomodar la demanda inusualmente alta.
6. Modificar el número de opciones ofrecidas
Cuantas menos sean las opciones ofrecidas, mayor será la

capacidad de producción. De esta manera, por ejemplo,
los restaurantes pueden aumentar su capacidad en días o
períodos pico, ofreciendo menús especiales con menor va-
riedad de opciones.
87
TÉCNICAS DE MANEJO DE DEMANDA
Además de actuar sobre la oferta, las empresas de servicios

pueden tratar de manejar la demanda evitando sus fluctua-
ciones extremas. Para ello, el primer paso es conocer las
variaciones posibles a lo largo del año, del mes, de la sema-
na, o incluso del día.
Naturalmente, el objetivo es lograr una demanda lo
más uniforme posible, evitando los momentos extremos
que deterioran la calidad del servicio e incluso producen
pérdida de negocios que no pueden atenderse. La idea es
volcar esa demanda excesiva a momentos de baja, en los
que existe capacidad ociosa. En la figura 3.3., la línea de
rayas largas muestra la demanda habitual, mientras que la
línea punteada muestra la demanda como se desea que lle-
gue a ser una vez que la demanda excesiva sea estimulada
a usar el servicio en momentos de baja.
Demanda
excesiva:
pérdida de
negocios
Demanda
superior al
nivel
óptimo:
pérdida de
calidad
FIGURA 3.3.
} Capa-
cidad
de
aten-
ción
Para lograr esto, las empresas de servicios cuentan

con una serie de técnicas (Haksever et al.), entre las que se
destacan las siguientes:
88
1. Precios y tarifas
Claramente, ofrecer menores precios en momentos de ba-

ja demanda puede incentivar a los consumidores a no usar
los servicios en momentos pico o generar una demanda en
momentos bajos que no habría existido de otra manera.
Esto es habitualmente utilizado, entre otros, por aerolí-
neas y hoteles para fijar sus tarifas a lo largo del año o de
la semana, y por empresas telefónicas para hacerlo en dis-
tintos horarios del día.
Existe sin embargo una condición fundamental para
la efectividad del manejo de precios como herramienta de
homogeneización de demanda, y es la comunicación de
estas tarifas. En general, como se verá en el capítulo sobre
precios, la elasticidad de la demanda frente a variaciones
de tarifas no es muy alta en el área de los servicios, princi-
palmente por la falta de precios de referencia y por la difí-
cil comparación entre distintas ofertas. Promocionar las ta-
rifas especiales (en particular si se comparan con el precio
habitual) combate estos dos problemas.
2. Sistemas de reservas
Si bien las empresas de servicios no pueden almacenar su

oferta, sí pueden hacerlo con la demanda. Esto es, organi-
zar ésta de forma que utilice el servicio en momentos pre-
fijados, asegurando así que el flujo de clientes no excederá
el nivel deseado de capacidad. Este mecanismo es aplicable
a servicios de escasa disponibilidad y altamente valorados
por los clientes, como consultas médicas, hoteles, restau-
rantes con alta demanda y aerolíneas, entre otros.
Este sistema tiene aspectos positivos y negativos. Entre
los primeros, es efectivo para regular la demanda y permi-
te a la empresa conocer por anticipado cuál será su nivel
89
de utilización en cada momento. Además, los clientes se

benefician del hecho de saber que tienen asegurada la
provisión del servicio y sin esperas importantes.
Por otra parte, es posible que los clientes busquen otro
proveedor si los horarios o días disponibles por determina-
da empresa no les son convenientes. Asimismo, este sistema
presenta la dificultad de prever los “no-shows”, esto es, las
personas que realizan una reserva y luego no concurren.
Por lo anterior, numerosas empresas optan por sobre-
vender sus servicios. El porcentaje de sobreventa se fija en
función del nivel de no-show habitual para ese servicio en
particular. Así, las aerolíneas llevan estadísticas que les ayu-
dan a calcular el porcentaje de no-show esperable en cada
uno de sus vuelos. Este mecanismo permite maximizar la
utilización de la capacidad del servicio. El principal costo
asociado es el de los incentivos o compensaciones que de-
ben ofrecerse a aquellos usuarios que se vean privados de
la prestación convenida. Si estas situaciones no son mane-
jadas adecuadamente, pueden tener un costo mayor en
términos de imagen y abandono por parte de los clientes.
3. Promociones
Las promociones son acciones de comunicación de corto

plazo y cuyos efectos tienden a manifestarse en forma in-
mediata. En este sentido, constituyen una herramienta
idónea para incentivar una migración de demanda. Éste es
el caso de las aerolíneas que ofrecen más millas en deter-
minados períodos. Igualmente, los supermercados pueden
incentivar a sus clientes a comprar en determinados días
de la semana ofreciendo una mayor acumulación de pun-
tos en sus programas de fidelización.
Muchas veces los programas de fidelización ayudan a
homogeneizar la demanda, no por ofrecer premios por usar
90
el servicio en baja temporada, sino porque los premios que

ofrecen son justamente usos en baja temporada. Así, es fre-
cuente que los pasajes que las aerolíneas canjean por las mi-
llas acumuladas por sus viajeros frecuentes sólo sean válidos
en determinados momentos del año. De esta forma se logra
que, para aprovechar el beneficio, haya más viajeros fuera
de los momentos pico.
4. Educación de los consumidores

Las empresas de servicios pueden educar a sus consumido-
res sobre las formas más convenientes de usar sus produc-
tos. Comunicar, por ejemplo, cuáles son los días u horarios
en los que encontrarán menos demoras. A diferencia de
los anteriores, en este caso no se ofrece ningún incentivo,
excepto la posibilidad de recibir un mejor servicio.
5. Servicios contracíclicos
Los servicios contracíclicos no intentan llevar demanda de
momentos altos a los de menos actividad, sino buscar ne-
gocios para los períodos bajos. Esto se da especialmente en
aquellas empresas en las que no existe una demanda fuera
de temporada, como los centros de esquí en verano. Algu-
nos de ellos han buscado alternativas, como establecer can-
chas de golf o circuitos para bicicleta de montaña en los
meses sin nieve. Del mismo modo, es habitual que las uni-
versidades en los EE.UU. ofrezcan educación para la tercera
edad durante el verano, cuando la inmensa mayoría de sus
estudiantes habituales vuelven a sus casas.
6. Servicios complementarios
Al igual que el almacenamiento de oferta tiene un costo
para las empresas de bienes, el stock de demanda tiene un
91
costo para las de servicios. Muchas empresas logran rete-

ner la demanda excesiva mediante servicios complementa-
rios, muchas veces sin costo para el cliente. Tal es el caso
de los restaurantes que ofrecen tragos a quienes deben es-
perar por una mesa, a los efectos de retenerlos hasta ese
momento.
TÉCNICAS DE MANEJO DE ESPERAS EN SERVICIOS
Independientemente de cuán bien se busque ajustar la de-

manda con la capacidad de producción, los excesos de de-
manda en momentos determinados parecen ser inevitables.
Las esperas, algunas más breves, otras más prolongadas, son
parte de la naturaleza de los servicios. De la encuesta reali-
zada por los autores surge que constituyen uno de los moti-
vos más frecuente de queja.
Es por ello que el diseño de las mismas es importan-
te, ya que en general pueden tener un impacto relevante
en la (in)satisfacción de los clientes. Para esto, David Mais-
ter (citado por Kurtz et al.) elaboró ocho principios sobre
las esperas. Los mismos son guías para el diseño de esos
momentos y tienen el objetivo de minimizar sus efectos
negativos.
1. El tiempo sin ocupar parece más prolongado

que el tiempo ocupado
La espera debe ser “disfrazada” con actividades que distrai-

gan la atención del cliente. Muchos bancos instalan televi-
sores en sus lobbies, los dentistas tienen revistas en sus sa-
las de espera y los restaurantes ofrecen tragos cuando no
hay mesas disponibles. Uno de los mejores ejemplos en
manejo de colas son los parques Disney, donde la mayoría
92
de sus atracciones son precedidas por las eufemísticamen-

te llamadas “áreas de recepción”, donde la fila pasa por lu-
gares de por sí atractivos y que hacen sentir a los “huéspe-
des” que ya están disfrutando parte de la diversión.
2. Las esperas previas parecen más largas que aquéllas que

se dan durante el proceso
La ansiedad parece jugar un papel preponderante en las

esperas previas al comienzo del servicio. Existe el temor de
haber sido “olvidado” por los proveedores, o estar en la fi-
la equivocada. Esta ansiedad puede reducirse brindando
información a los clientes sobre el servicio en cuestión y el
tiempo aproximado de espera. En cambio, cuando el ser-
vicio ha comenzado a prestarse, las demoras se atribuyen
al proceso en curso y no impacientan tanto.
Un ejemplo interesante de esto es McDonald’s, donde
en momentos de mucha demanda se dispone de emplea-
dos que recorren las filas tomando el pedido y anotándolo
en un papel que le es dado al cliente para que lo entregue
al llegar al mostrador. Esto genera la sensación en los
clientes de que ya están siendo atendidos, además de obli-
garlos a decidir sobre su pedido y no perder tiempo en el
mostrador.
Muchas veces basta con un simple saludo o el recono-
cimiento con una frase como “Enseguida estoy con usted”, pa-
ra que el cliente ya sienta que está dentro del proceso, y no
en su antesala.
3. La incertidumbre alarga la espera
Todas las posibles fuentes de ansiedad atentan contra la

percepción de la espera, haciéndola parecer más larga. No
93
saber si se está en la fila correcta, si se cuenta con toda la

documentación precisa para completar la solicitud, si se
llegará a ser atendido antes que cierren, si habrá entradas
cuando se llegue a la boletería, son solamente algunos de
los posibles ejemplos. El manejo de esta ansiedad debe ser
parte de la gestión de esperas de la empresa.
4. Las esperas por tiempos indeterminados parecen

más largas
Vinculado a lo anterior, la incertidumbre sobre la dura-
ción de una espera la hace parecer más prolongada. Por
eso muchas empresas colocan señalizaciones al comienzo
de sus filas donde indican el tiempo estimado de espera.
Nuevamente, Disney es un buen ejemplo. En el caso parti-
cular de esa empresa, los tiempos están ligeramente so-
breestimados, como forma de asegurar que el cliente no
tenga que esperar más de lo prometido y que en todo ca-
so reciba una buena sorpresa al llegar antes.
Informar sobre la duración de la espera permite al
cliente estar en control de la situación. Si el avión se atra-
sa pero la aerolínea informa sobre el horario calculado de
partida, el pasajero puede decidir qué hacer con su tiem-
po. De lo contrario, no tiene más opción que aguardar a
ser llamado.
5. Las esperas sin explicación parecen más prolongadas

Cuando se produce un retraso y la empresa brinda expli-
caciones sobre él, los clientes tienden a ser más tolerantes
y comprensivos. En cambio, si los motivos parecen ocultar-
se, el efecto es agravado. Esto también se relaciona con el
manejo de la ansiedad.
94
6. Las esperas injustas se perciben como más largas

Los clientes naturalmente se enfadarán si ven que otros son
atendidos por fuera de la cola o que hay quienes no están
respetando su lugar. Esto hace que la espera personal parez-
ca injustificada e injusta. También los irrita ver empleados
que no están atendiendo. Es posible que esos empleados es-
tén realizando alguna otra función que necesita llevarse a
cabo en ese momento, pero el cliente supone (y no sin ló-
gica) que primero se debería atender a las personas. Por eso
es importante que el personal no relacionado con la aten-
ción del público no se encuentre a la vista. Así, las nuevas
sucursales bancarias normalmente separan visualmente su
back-office del área de clientes.
7. Cuanto más valor tenga el servicio, más dispuesto

estará el cliente a esperarlo
Naturalmente, cuanto más relevante sea el servicio para el
cliente, mayor tiempo estará dispuesto a aguardar éste. La
espera es parte de los costos no monetarios del servicio,
que se analizan en el capítulo sobre precios. La empresa
debe tener en claro el valor que el servicio encierra para
sus clientes, y lo que éstos juzgan un tiempo de espera ra-
zonable.
8. Las esperas solitarias parecen más prolongadas

Como se ha mencionado, los clientes afectan la experien-
cia de servicio de otros clientes. En el caso de las esperas,
parecen ayudar a acortarlas, socializando y brindándose
mutua compañía.
Adicionalmente a los ocho puntos enumerados por
Maister, existe evidencia sobre las siguientes característi-
cas de las esperas.
95
9. La espera parece menor cuando no se ve toda la fila

Es recomendable que en caso de existir una fila de clien-
tes ésta no sea enteramente visible desde el inicio, sino que
pase por diferentes ambientes. Esto provee una sensación
de que es más corta.
10. La espera parece menor si hay avance en la fila

La espera parecerá más breve si el cliente siente que está
avanzando. Es habitual que en las atracciones de Disney
cambie la ubicación de las personas, de forma que, a pesar
de haber la misma cantidad, avancen algunos metros cada
tanto.
11. La espera parece menor si el cliente está cómodo
Naturalmente, la sensación de bienestar ayuda a que la es-

pera parezca menor y revela una preocupación de la em-
presa por sus usuarios. Contar con un ambiente climatiza-
do y asientos cómodos ayuda en este sentido.
3.5. EL DISEÑO DE LOS ESTÁNDARES DE ATENCIÓN
Una vez que se han diseñado los procesos, deben establecer-

se los estándares de atención. Éstos indican cómo debe de-
sarrollarse cada una de las tareas del proceso, especifican los
movimientos a realizar, lo que debe decirse, el lenguaje cor-
poral, los tiempos de cada tarea y otros detalles relevantes.
Los estándares de atención son clave para reducir la
heterogeneidad en la producción de servicios. No basta
con que todos los empleados sigan los mismos pasos; de-
96
ben, además, hacerlo de la misma forma. Esto es justamen-

te lo que intenta lograrse al fijar estándares. Sin embargo,
la situación más frecuente es que estos estándares no sean
diseñados, sino que cada empleado brinde el servicio “a su
manera”. De la encuesta que los autores han realizado a
empresas de servicios, surge que el 40% de ellas tiene algún
tipo de sistematización por escrito de los estándares de
atención, mientras que las restantes no lo tienen. De he-
cho, es interesante notar la significativa correlación existen-
te entre el tamaño de la empresa y la propensión a contar
con estándares diseñados. Naturalmente, a mayor tamaño
de empresa, mayor necesidad hay de contar con estándares
claros y que colaboren en homogeneizar la atención.
Para que los estándares sean efectivos deben tener
cuatro características fundamentales: ser adecuados res-
pecto de las expectativas de los clientes, claros, mensura-
bles y alcanzables.
Ajustados a las expectativas de los clientes
Si se diseña un estándar de servicio que es cumplido
por los empleados, pero que no es lo que los clientes
desean, entonces estaremos haciendo las cosas per-
fectamente mal. No por evidente, esta primera condi-
ción debe recibir menos atención. Por lo general, las
empresas parten del supuesto de que conocen lo que
sus clientes desean; sin embargo, las percepciones de
un servicio varían dramáticamente según de qué lado
del mostrador se esté. Es por lo tanto conveniente di-
señar los estándares a partir de información de los
clientes, o medir su satisfacción respecto de ellos.
El desajuste entre las expectativas de los clientes y
los parámetros de servicio es descrito como la bre-
cha número uno en la calidad del servicio por Zeit-
haml, Berry y Parasuraman (1990), como se profun-
dizará en el capítulo correspondiente.
97
Claros
Los estándares no deben dar lugar a dos interpreta-
ciones, sino describir en forma precisa lo que se
espera que la persona realice, utilizando primor-
dialmente verbos y no adjetivos. Saludar “amable-
mente” puede ser interpretado en forma diferente
por cada empleado. En cambio, “saludar usando el
nombre del cliente” no deja lugar a dudas. Los es-
tándares poco claros no ayudan a la homogeneiza-
ción del servicio y dificultan la tarea de supervisión.
Mensurables
En relación con lo anterior, los estándares deben
ser mensurables; no pueden dar lugar a dos inter-
pretaciones sobre su cumplimiento. En este sentido
es conveniente que los parámetros sean acciones vi-
sibles y cuantificables. Por ejemplo, “debe utilizarse
el nombre del cliente al menos tres veces durante el
contacto telefónico”. Este tipo de estándar no admi-
te dos interpretaciones. Permite, por lo tanto, una
fácil supervisión y mejora de aquellos empleados
que no estén cumpliendo con el diseño del servicio.
Alcanzables
Naturalmente, el estándar fijado debe ser posible
de lograr. De lo contrario, sería igual que no existie-
se. En este sentido, los tiempos de atención que se
fijen deben estar dentro de lo razonable y de lo que
los clientes consideran aceptable.
En la figura 3.4. se enumeran algunos ejemplos de
estándares de servicio generales, aplicables prácti-
camente a cualquier tipo de servicio. Los mismos
siguen los criterios antes mencionados, con lo que
su cumplimiento es fácil de verificar.
98
EJEMPLOS DE PARÁMETROS DE SERVICIO
Algunas reglas generales de Reglas generales de

atención personal atención telefónica
• Reconocer la presencia del • Atender antes del tercer

cliente en menos de 3 se- timbre
gundos • Saludar con las frases
• Saludar usando alguna de predeterminadas
las frases predeterminadas • Identificarse
• Cuando se esté dirigiendo • Pedir permiso antes de
al cliente, mirarlo al rostro poner en espera y esperar
• Sonreír respuesta
• No manifestar ninguna que- • Agradecer por haber es-
ja sobre ningún tema de- perado
lante del cliente • Utilizar el nombre del
• No distraerse en presencia cliente al menos tres ve-
del cliente ces durante la operación
• No comer ni beber en pre- • Anunciar que se lo va a
sencia del público “comunicar” con la per-
• No despedirse hasta que el sona deseada (no usar la
cliente lo haga palabra “transferir”)
• Si hay que dar instruccio- • Cuando se comunique
nes complejas, hacerlo por una llamada, informar a
escrito quien la recibe quién lla-
• Despedirse usando el nom- ma y de qué se trata
bre del cliente (si está dis- • Preguntar si el cliente de-
ponible) sea algo más
• Agradecer por haber lla-
mado a la empresa
• No despedirse hasta que
el cliente lo haga
• No cortar hasta que el
cliente lo haya hecho
FIGURA 3.4.
99
3.6. EL DISEÑO DEL “SERVICENARIO”
Buchminster Fuller afirmaba que uno no puede cambiar

a la gente, pero que si se cambia el entorno en el que se
encuentra, la gente cambiará. En este sentido, el entorno
en el que se realiza el servicio o servicenario tiene profun-
do impacto tanto en los clientes como en quienes deben
atenderlos.
Llamaremos servicenario a todos los elementos tangi-
bles que enmarcan la producción del servicio y que se en-
cuentran a la vista de los clientes. La palabra encierra deli-
beradamente un contenido teatral. En definitiva, las
empresas deben montar una suerte de escenario en el que
desarrollan su obra frente al cliente. Lo que los empleados
realizan es un papel bien diseñado y no lo que ellos proba-
blemente desearían estar haciendo. La ceremonia con la
que el camarero sirve un vino de gran calidad y la forma
en que la telefonista responde las llamadas son sólo dos
ejemplos de “actores” desarrollando sus papeles. Pero al
igual que la representación, el escenario es de vital impor-
tancia para el éxito de la obra.
Nuevamente, quizás ninguna empresa ha llevado este
concepto teatral tan lejos como Disney. Los empleados son
denominados miembros del “elenco”. Dentro del parque,
se distingue claramente todo lo que es “en escena” y “fue-
ra de escena”. Lo primero incluye todo lo que el cliente
puede ver, desde las atracciones hasta el personal de lim-
pieza o los restaurantes. Fuera de escena se ejecutan todas
las actividades de apoyo a las que los huéspedes no tienen
acceso: mantenimiento, aprovisionamiento, descanso de
los empleados, y muchas más. Cuando los empleados están
a la vista de los clientes, están interpretando un papel y no
pueden salirse de él por ningún motivo.
Quizás en pocos lugares como en Disney se alcanza tal
grado de sofisticación y cuidado del servicenario. Se estima
100
que un parque de atracciones promedio cuesta, en los

EE.UU., aproximadamente U$S 500 millones. En el caso
de Disney, solamente la aventura de Indiana Jones costó
U$S 100 millones (Kurtz, 1998). El diseño y mantenimien-
to de su servicenario alcanza niveles extremos. Hay elemen-
tos que son repintados todas las noches, de ser necesario. La
empresa tiene claro que en el negocio donde se encuentra,
el servicenario es crítico para la generación de satisfacción
a sus clientes y, sobre todo, para la creación de la “magia”
que sus parques intentan transmitir.
Sin embargo, la importancia del servicenario no es
igualmente crucial para todas las empresas de servicios. De
hecho, Berry y Parasuraman (1993) encuentran que los ele-
mentos tangibles, si bien son importantes, constituyen la di-
mensión que menos impacto tiene sobre la satisfacción de
los clientes en la mayoría de los sectores de servicios.
Claramente, la influencia del escenario es proporcio-
nal a su intervención en la provisión del servicio y el grado
de contacto que éste exija con el cliente. Así, podríamos
hacer un continuo de sectores ordenados según la impor-
tancia del servicenario, como se ve en la figura 3.5.
LA IMPORTANCIA DEL SERVICENARIO EN DIVERSOS TIPOS

DE SERVICIOS
Parque de
diversiones
Hospital
Hotel
Servicenario Servicenario
muy poco
importante importante
Consultoría
Taller
mecánico Servicio
0900
FIGURA 3.5.
101
Dentro del concepto de servicenario se encierran varios

aspectos del servicio, todos ellos orientados a generar deter-
minadas respuestas y comportamientos, tanto en los clientes
como en el personal. En la figura 3.6. se detallan estos ele-
mentos. Las reacciones están mediadas por características
psicológicas individuales, como la personalidad (Bitner,
1992).
El servicenario cumple una serie de funciones. Por una
parte es uno de los pocos elementos del servicio que el con-
sumidor puede conocer antes de la compra. Es por lo tanto
un elemento de atracción o rechazo. También es una de las
pocas claves tangibles que conforman la imagen pública de la
empresa. En gran medida, la forma en que la empresa es per-
cibida y las expectativas en torno a ella se basan en sus loca-
les, sus materiales impresos y la apariencia de su personal, en-
tre otros elementos. Como lo probaron Baker y sus colegas
(1994), el local influye en las expectativas de calidad del ser-
vicio y de la mercadería ofrecida en locales comerciales.
Por otra parte, el servicenario define la forma en que el
público interactúa con la empresa y el personal. El servicena-
rio debe servir, entre otras cosas, de guía para el usuario. Mu-
chas veces esta orientación puede ser explícita, en la forma
de carteles indicadores. Otras veces es más sutil, en función
de los colores utilizados, el equipamiento o la organización.
La horizontalidad de la relación, la duración de la visita y los
comportamientos del público dentro del local pueden ser fá-
cilmente influidos por el servicenario. Los restaurantes de co-
mida rápida tienen iluminación ambiental intensa, música de
ritmo rápido, colores cálidos y asientos poco confortables.
Todos estos elementos hacen que el tiempo de permanencia
de los clientes se reduzca lo más posible, aumentando así la
rotación de sus mesas. Los elementos para desperdicios, es-
tratégicamente ubicados y con un sugestivo cartel de “GRA-
CIAS”, son un claro mensaje a los clientes sobre lo que se es-
pera de ellos cuando terminan de comer.
102
COGNITIVO
Creencias
Significado
simbólico
EMOCIONAL
Humor
- LOCAL Actitud
Colores Respuestas Identificación
Formas de los FÍSICO
Tamaño empleados Dolor
Sonidos Comodidad
Aromas COMPOR-
TAMIENTO
- ÁREAS Y Compromiso
FUNCIONES Profesionalidad
Permanencia
Layout Servicenario
Equipamiento percibido
Mobiliario COGNITIVO
Creencias
- CONDICIONES Significado
AMBIENTALES simbólico
Respuestas EMOCIONAL
de los Humor
- CONDICIONES
clientes Actitud
INTER-
PERSONALES Identificación
FÍSICO
Dolor
Comodidad
COMPOR-
TAMIENTO
Volumen de
compra
Permanencia
Retorno
Referenciación
FIGURA 3.6.
FUENTE: adaptado de Bitner.
103
La forma de relación cliente-empleado también está

dictada por el ambiente donde ésta se produce. Si el clien-
te está de pie, necesariamente permanecerá poco tiempo
(puede ser éste un efecto buscado). Por otra parte, en caso
de que la atención tenga lugar sentados en torno a una me-
sa, la altura de las sillas indicará la importancia relativa del
cliente y del empleado. La tendencia en este sentido es a
generar un clima de horizontalidad que haga que el clien-
te se sienta lo más cómodo posible con su interlocutor.
La forma en que los empleados se comportan también
está relacionada con el servicenario. Durante muchos años,
la milicia en los EE.UU. permitió que las mujeres durante sus
meses de embarazo no usaran uniforme y vistieran de civil.
Invariablemente, esto pareció tener un efecto negativo so-
bre la disciplina, la moral y la identificación de estas muje-
res con la institución. Hoy en día, las embarazadas usan
uniformes en la Fuerza Aérea, la Marina y el Ejército, así co-
mo en gran número de empresas privadas como McDo-
nald’s y Hertz (Bateson, 1999).
El servicenario también representa el soporte opera-
tivo en el que se desarrolla el servicio. La disposición del
local va a determinar las distancias a recorrer por los em-
pleados y la mercadería. La practicidad y comodidad del
equipamiento influirá en el rendimiento de los que tra-
bajen en él.
Por otra parte, el servicenario es un generador de sa-
tisfacción en los clientes. Como se viera, el efecto del servi-
cenario varía según el tipo de servicio. En algunos casos, el
servicenario representa un mínimo indispensable para de-
sarrollar la actividad. En otros, como los cruceros, es parte
fundamental de la prestación. Una experiencia reciente
demostró que las personas están más dispuestas a sobrelle-
var un error y volver a usar una empresa cuando sus tangi-
bles parecen ordenados y profesionales (Zeithaml, 1996).
De la misma forma, numerosos estudios prueban que las
104
personas bien vestidas tienden a ser juzgadas como más in-

teligentes y mejores trabajadores (Bateson, op. cit.)
Finalmente, el servicenario, por su carácter eminen-
temente tangible, es uno de los mayores generadores de
referencias personales. Es más fácil describir o mostrar
imágenes del crucero en el que se ha viajado, que transmi-
tir la calidez de sus empleados o la profesionalidad de su
capitán.
Entre los elementos del servicenario de mayor impac-
to pueden distinguirse los visuales, los auditivos y los
aromáticos, que se comentan a continuación.
3.6.1. Elementos visuales
El 70% de nuestras terminales sensoriales se encuentran

ubicadas en los ojos. Esto hace que los elementos visuales
sean, sin dudas, los de mayor impacto en los clientes. Los
colores predominantes en el local son un mensaje podero-
so, aunque muchas veces no consciente. Los tonos cálidos
(rojo, amarillo, anaranjado) transmiten una mayor veloci-
dad, generan estados de ánimo más vibrantes y muestran
una imagen popular. Éste es el caso de los restaurantes de
comida rápida o algunos centros comerciales.
Por su parte, los colores fríos (azul, verde, violeta) dan
la idea de una menor velocidad en las operaciones, gene-
ran un estado de ánimo más calmo y reflexivo, al tiempo
que se asocian a ambientes más distinguidos y exclusivos.
Son apropiados para ambientes donde el consumidor re-
quiere tiempo para ser asesorado y tomar decisiones, co-
mo bancos y compañías de seguros.
Por su parte, los colores claros tienden a agrandar los
ambientes, mientras que los oscuros los hacen parecer me-
nores, aunque generan mayor atención. La iluminación te-
nue y artificial de los casinos modernos busca generar la
105
pérdida de la referencia temporal de quienes allí se en-

cuentran. Debe tenerse presente que estos efectos se pro-
ducen tanto sobre los clientes como sobre los empleados.
3.6.2. Elementos auditivos
Los elementos sonoros pueden perseguir tres objetivos: ge-

nerar ambiente, atraer la atención y transmitir informa-
ción (Bateson et al.).
Se ha verificado que la música puede generar dos tipos
de efectos. Por un lado, crea una determinada atmósfera en
el local, que da una pauta sobre su estilo (modernidad, ele-
gancia, etc.). Por otro lado, afecta el comportamiento de los
consumidores. Un estudio realizado en supermercados de
Inglaterra parece demostrarlo categóricamente. Se igualó
la cantidad de vinos franceses y alemanes en exhibición, al
igual que sus precios. El único elemento que se manipuló
fue la música que se tocaba en vivo: cuando se interpretaba
música francesa, la venta de vinos de esa nacionalidad supe-
raba a la de los alemanes en una proporción de 3,30 a 1; y
cuando las melodías eran alemanas, la relación se invertía
a favor de estos últimos en 2,75 a 1 (Bateson et al.).
En los restaurantes, se ha comprobado que la música
de ritmo ágil hace que los clientes permanezcan menos
tiempo, sean menos pacientes en la espera y tiendan a con-
sumir menos. En este sentido, la menor facturación se
compensa con la mayor rotación de las mesas (Bateson et
al.). Es importante que el restaurante decida entonces qué
tipo de resultados prefiere: alta rotación con menores már-
genes, o menor rotación con mayores márgenes y factura-
ción individual.
Los elementos sonoros también pueden ser de ayuda
para la transmisión de información. Éste es el caso de los
aeropuertos que utilizan parlantes para anunciar las sali-
106
das y llegadas de los vuelos. Es recomendable minimizar

los mensajes innecesarios –por ejemplo los de arribos en
las áreas de partida– y evitar así la polución acústica.
3.6.3. Elementos aromáticos

El olfato es uno de los sentidos más relegados, y sin embargo
tiene un gran efecto, generalmente no consciente, sobre el
comportamiento. Numerosas investigaciones han revelado
que los ambientes aromatizados generan reacciones favora-
bles en muchos aspectos, desde tener un efecto relajante en
el lobby de un hotel, a hacer que se aumente el monto de las
apuestas en máquinas tipo “slots”, o las compras en locales
comerciales, y mejorar la imagen de la tienda (Bateson et
al.). Spangenberg y sus colegas (1996) descubrieron que la
presencia de fragancias ambientales puede incrementar sig-
nificativamente la evaluación que el cliente hace del nego-
cio, la actitud hacia él y su imagen de modernidad. Puede ge-
nerar un ámbito más atractivo y relajado, percibido como
confortable, alegre, abierto, estimulante, agradable y motiva-
dor. El efecto parece extenderse a la mercadería disponible,
la que es percibida como actualizada y de mayor calidad.
3.6.4. Condiciones de ambiente

“Dios está en los detalles”, sostenía el arquitecto Mies van
der Rohe. El conjunto de detalles, muchas veces impercep-
tibles, conforma un determinado ambiente. La atmósfera
de un local debe desarrollarse en función del tipo de ex-
periencia que el segmento objetivo de la empresa preten-
de en ese tipo de servicio. Deben buscarse los elementos
que ayuden a generar esas experiencias. Los materiales uti-
lizados, la distribución del espacio, el tipo de equipamien-
to, la vestimenta del personal y el personal mismo ayudan
107
a conformar un determinado ambiente. En términos de

Bateson, el ambiente influye sobre los cinco sentidos, pero
no es percibido directamente por los clientes o empleados.
3.6.5. Condiciones interpersonales
Según se ha demostrado extensamente, los clientes con los

que se comparte la experiencia la afectan, positiva o nega-
tivamente (Grove et al., 1997).
Uno de los fenómenos más interesantes en este sentido
es el de los efectos de la aglomeración de público. Si bien en
general resulta negativa, en muchos servicios, como espectá-
culos deportivos o discotecas, puede ser parte de lo que se
busca. Incluso, la presencia de público es utilizada por los po-
tenciales clientes como indicadora de la calidad de un servi-
cio. Así, un restaurante vacío no resulta invitante, aunque
tampoco lo es, por diferentes razones, uno demasiado lleno.
El efecto negativo de la aglomeración parece ocurrir
cuando ésta implica pérdida de control por parte del clien-
te. Cuando la presencia de otros impide realizar los trámi-
tes en forma rápida, conseguir el video deseado, tener pri-
vacidad en el banco o ser atendido rápidamente en el
restaurante, entonces se vuelve un elemento negativo. En
estos casos, incluso puede verse afectada la intención de
volver a usar ese servicio en el futuro.
3.7. DISEÑO DEL FACTOR HUMANO
“La empresa debe cuidar a los empleados, porque ellos cui-

darán a los clientes y entonces los resultados se cuidarán so-
los”, es un concepto popular en el management. Si bien, co-
mo todo axioma, simplifica la realidad y deja de lado aspectos
108
importantes, una cosa es cierta: la calidad del servicio brinda-

do no solamente dependerá del diseño de su proceso y están-
dares, sino también de quienes lo lleven adelante.
En definitiva, toda empresa de servicios es tan buena
como su personal. En un reciente estudio solicitado por la
American Bankers Association (citado en Deloitte Research,
2000) surgió que los tres aspectos del servicio que mayor in-
fluencia tenían sobre la satisfacción del cliente eran referi-
dos al trato del personal: los problemas se manejaron efi-
cientemente, los empleados escucharon las preguntas y
preocupaciones, y proporcionaron soluciones por teléfono.
Se puede afirmar que el personal tiene el rol funda-
mental de entregar el servicio al cliente. Todos los elemen-
tos de diseño vistos hasta ahora tienen su momento crítico
cuando el empleado interactúa con el cliente. En palabras
de Walt Disney, “...usted puede soñar, crear, diseñar y cons-
truir el más maravilloso lugar en el mundo... pero se re-
quiere gente para hacer que la magia se haga realidad”
(Disney Institute, 2001).
El tema de la administración de los recursos huma-
nos, aun cuando es cada vez más relevante para aquellas
empresas comprometidas con el servicio, excede el alcan-
ce y objetivo de este libro, por lo que solamente haremos
una breve referencia. Existe evidencia empírica que de-
muestra que la satisfacción y lealtad del personal afectan la
satisfacción y lealtad de los clientes (Reichheld, 2001).
Ya nos hemos referido a la necesidad de diseñar el
proceso del servicio y fijar estándares de atención. Esto es
fundamental para brindar un buen servicio en forma ho-
mogénea a lo largo del tiempo y en múltiples puntos geo-
gráficos. Sin embargo, el paso entre un muy buen servicio
y un servicio excelente no depende sólo del diseño y la es-
tandarización; para darlo, es necesario contar también con
la actitud correcta de parte del personal de la empresa. No
basta con cumplir con los procedimientos; el personal de-
109
be sentirse honestamente a gusto desempeñando su fun-

ción. Si se cumple con la instrucción de sonreír al cliente,
se dará un buen servicio. Si, además, la sonrisa es sincera y
espontánea, el servicio será excelente.
La perspectiva de “industrialización” de los servicios
todavía tiene mucho para ofrecer en términos de reducir
su intolerable heterogeneidad actual. Sin embargo, poste-
riormente debe pensarse en ir un paso más allá, a lo que
podríamos llamar la etapa “post-industrial”. En ella, la exis-
tencia de un procedimiento estandarizado es el sustento
de un servicio aceptable y homogéneo. Sin embargo, a
partir de una cultura de servicio, la empresa puede dar lu-
gar nuevamente a la iniciativa individual de sus empleados
para adaptar la experiencia a cada uno de sus clientes,
transformándola en memorable. Quizás nada ilustre mejor
este aspecto que las reglas entregadas a los empleados de
Nordstrom al ingresar en la empresa: “La primera norma
es satisfacer al cliente... por ahora no habrá más indicacio-
nes. En caso de dudas, remítase a la primera”.
De alguna forma, puede interpretarse que esta cultura
post-industrial es un paso atrás en el control que la empre-
sa ejerce sobre sus empleados. Efectivamente, así es. La idea
(que en inglés se denomina empowerment) es delegar la auto-
ridad y el control a los propios empleados y que cada uno
de ellos tenga los elementos para actuar de la mejor mane-
ra posible ante la infinidad de situaciones que encontrarán
en sus interacciones con los clientes. La empresa Disney esti-
ma que cada año se producen más de 2.500 millones de con-
tactos entre su personal y sus “huéspedes”. Cada uno de es-
tos contactos es fundamental para la generación de la
“magia”. Sin embargo, es imposible diseñarlos a todos.
Es necesario, por lo tanto, crear una cultura de servi-
cio en toda la organización. Sin dudas, es más difícil que
diseñar los pasos del proceso y ponerlos en práctica. Pero
en esta cultura, los empleados no brindarán un excelente
110
servicio únicamente porque el manual así lo indica, sino

porque creen íntimamente en la necesidad de hacerlo. De
hecho, según las encuestas de la propia empresa, uno de
los principales motivos por los que los visitantes regresan a
Disney es por el trato de sus empleados.
La figura 3.7. ilustra la evolución que existe de una a
otra etapa en la historia de las empresas de servicios: des-
de aquélla (que aún predomina en la mayor parte de los
casos) en la que el servicio depende de la persona que lo
brinda, a una (implementada en algunas empresas hoy en
día) en la que la calidad y consistencia se aseguran median-
te el diseño de los procesos y estándares similares a los de
las empresas industriales, y de allí a una cultura post-indus-
trial, en la que el deseo por servir es el centro.
3.7.1. Cómo crear la cultura de servicios
Una cultura de servicios rara vez es algo que simplemente

sucede. Tampoco surge de accidentes afortunados. En la
inmensa mayoría de los casos es fruto de una visión de los
fundadores, transmitida efectivamente a todos aquellos
que pasan a pertenecer a la organización.
Sin embargo, a partir de la experiencia de varias em-
presas pueden obtenerse pistas sobre cómo desarrollar cul-
turas orientadas a clientes y llevar a la empresa de servicios
a su nivel post-industrial.
Fritz (1997), en su estudio sobre empresas líderes en
servicio al cliente, encontró que éstas compartían ciertas
características.
• Todas consideran que su personal es lo que las dife-
rencia del resto de la competencia.
• Consideran que invertir en el crecimiento y desa-
rrollo durante toda la vida del empleado es parte
del camino al éxito.
111
ETAPAS CULTURALES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
ETAPA ETAPA ETAPA

ARTESANAL INDUSTRIAL POST-INDUSTRIAL
Supervisión: basada Supervisión: basada Supervisión: basada

en control personal en control personal en el autocontrol en
con criterios sobre cumplimiento función de las
subjetivos. de estándares normas culturales
Entrenamiento: formales. compartidas.
escaso. Basado en Entrenamiento: Impulsada por
aprendizaje en el basado en el liderazgo.
puesto. Transmisión conocimiento de los Empowerment.
oral de normas no procesos y Entrenamiento:
formalizadas. estándares basado en
Procesos: no hay formales. compartir la cultura
procesos Procesos: diseñados organizacional, así
formalmente para minimizar la como sus procesos
diseñados. heterogeneidad y estándares.
Estándares: varían humana. Procesos: marcan
según quién Estándares: el mínimo estándar
produce el servicio. diseñados para deseable.
Definiciones minimizar la Estándares: marcan
subjetivas. heterogeneidad el mínimo estándar
Promoción: basada humana. deseable.
en antigüedad. La Promoción: basada Promoción: basada
antigüedad es la en el conocimiento en liderazgo y
forma de conocer la de los procesos. valores.
empresa y sus Rotación: tiende a Rotación: búsqueda
procesos. ser alta, con de fidelización de
Rotación: sin personal fácilmente empleados.
política definida. sustituible. Servicio resultante:
Servicio resultante: Servicio resultante: calidad asegurada
heterogéneo. estandarizado. por estándares.
Calidad difícil de Puede resultar Cuenta con mayor
predecir. inflexible en ciertas personalización y
circunstancias. heterogeneidad
deseada.
FIGURA 3.7.
112
• La atención al cliente no es un departamento, sino

una filosofía, y debe, por lo tanto, ser practicada
por todos los empleados en todos los niveles de la
organización.
• La alta gerencia debe liderar en el camino a la ex-
celencia, creyendo en el cliente, apoyándolo, com-
prometiéndose y enfocándose en él.
A los efectos de alcanzar esta cultura de servicios cen-

trada en clientes, Fritz propone algunos principios.
• Envíe el mensaje claro a todos los niveles: el foco

debe ser el cliente. Este mensaje debe ser consisten-
te a lo largo del tiempo. Hoy es difícil encontrar
una empresa que no manifieste su deseo de satisfa-
cer al cliente y que no afirme que éste es el centro.
Sin embargo, es raro encontrar una empresa que
consistentemente asigne prioridad a los intereses
del cliente, que pase de las declaraciones a los he-
chos.
• Otorgue poder (empower) a los empleados para que
logren realizar lo que los clientes esperan de ellos.
La delegación de autoridad es una pieza fundamen-
tal de la cultura post-industrial, quizás la más impor-
tante de todas. Como ejemplo, la cadena de hoteles
Ritz Carlton da a cada uno de sus empleados un
margen de U$S 2.000 para hacer aquello que consi-
dere necesario para satisfacer a un cliente.
• Trate a los clientes internos tan bien como a los ex-
ternos (ya comentamos en este capítulo la importan-
cia de la satisfacción de los empleados como condi-
ción para la satisfacción del cliente externo). Esta
relación también aparece en la lealtad; a mayor leal-
tad de los empleados, mayor lealtad de los clientes.
113
3.7.2. Decisiones en torno a los recursos humanos
Las políticas de recursos humanos afectan directamente la

cultura de servicios. De hecho, podemos afirmar que esta
área está dejando de ser de apoyo para pasar a cumplir un
papel central en el negocio. O’Dell y sus colegas (1997)
proponen sugerencias con respecto a algunas de las prác-
ticas más frecuentes de recursos humanos, a los efectos de
orientarlas hacia esta cultura de servicio al cliente, algunas
de las cuales adaptamos a continuación.
Descripciones de cargos
Absolutamente todas las descripciones de cargos den-
tro de la empresa, desde el pasante de tiempo parcial has-
ta el presidente, deben hacer referencia a cómo ese pues-
to se relaciona con el cliente tanto interno como externo.
Esa perspectiva debe ser claramente comunicada a quien
ocupa cada puesto.
Selección
La selección de personal debe ser un proceso riguro-
so, orientado más a las actitudes, que son difíciles de mo-
dificar, que a las aptitudes, que pueden desarrollarse inter-
namente. Ritz Carlton ha elaborado un instrumento
denominado “Reclutamiento basado en el carácter” (Cha-
racter trait recruitment), adaptado a cada uno de sus 120
puestos de trabajo. Lo que dicho instrumento pretende es
detectar si los candidatos cuentan con el temperamento
que ha demostrado proporcionar los mejores resultados.
Ésta es una herramienta con un fuerte carácter predictivo
sobre el desempeño de los postulantes para cada puesto.
Otra práctica interesante al respecto es utilizada por
la empresa Disney. El primer paso en el proceso de selec-
ción de personal es la exhibición de un video en el que se
detallan las características que la empresa busca en sus em-
114
pleados. Aquellos que no se sientan cómodos con esas ca-

racterísticas pueden retirarse del proceso. De esta forma,
el primer paso de la selección es la autoselección por par-
te de los postulantes.
Southwest Airlines tiene un exigente proceso de selec-
ción, por el cual sólo admite a un 4% de los aspirantes. Es-
te proceso incluye la participación de los usuarios: un
mensaje para éstos, y también para sus empleados, sobre la
importancia de los clientes para la aerolínea.
Entrenamiento
Todos aquellos que hayan sido admitidos en el proce-
so de selección de Disney, independientemente de cuál
sea su puesto final, deben concurrir al programa Traditions
(Tradiciones). En él son transmitidos los valores básicos
que hacen particular a la cultura de la corporación. Sola-
mente después de haber completado exitosamente esta in-
ducción cultural a la empresa, los nuevos empleados co-
mienzan sus cursos específicos para cada función.
El programa Traditions tiene incluso versiones para
que los empleados antiguos revisen periódicamente los va-
lores básicos de la cultura Disney.
Normalmente los programas de inducción tienden a
dirigirse a la mente de los nuevos empleados. Se les expli-
ca de qué se trata la empresa, su función, los beneficios,
qué se puede hacer y qué no, idealmente apelando a los
sentimientos. Es la primera impresión que la empresa está
causando, por eso debe dirigirse al corazón y resaltar
aquellas cosas que la diferencian de las demás.
Es claro, entonces, que la formación de los emplea-
dos debe ir más allá del entrenamiento en tareas especí-
ficas. Eso es relativamente sencillo. La dimensión crítica
es la generación y mantenimiento de una cultura que
tenga al cliente como centro de las decisiones y acciones
cotidianas.
115
3.8. EL DISEÑO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

(PRINCIPIOS DE CRM)
Usted llega a un hotel en una ciudad desconocida. El re-

cepcionista, a quien nunca ha visto antes, lo saluda por su
nombre y le comenta que, como sabe que a usted le inte-
resa leer el New York Times, solicitó que le fuera entregado
todos los días en su habitación. Adicionalmente, en la co-
cina tienen disponible un menú especial sin sal y las almo-
hadas de la habitación son altas... como a usted le gustan.
Quizás usted esté pensando que este texto de marketing se
transformó en un libro de ciencia ficción. Pero no es así.
Precisamente este nivel de servicio se obtiene cuando las
empresas dejan de pensar en términos de interacciones con
sus clientes y pasan a generar relaciones, en las que la infor-
mación de las interacciones anteriores es utilizada para
personalizar el servicio en los contactos actuales.
La actividad de diseñar y supervisar las relaciones con
los clientes a lo largo del tiempo se ha denominado Mar-
keting Relacional y, posteriormente, Gerenciamiento de
las Relaciones con los Clientes (CRM, por las siglas de su
nombre inglés, Customer Relationship Management). El enfo-
que procura administrar la sucesión de contactos con los
clientes a lo largo del tiempo, normalmente en base a la
aplicación de tecnologías de información.
Hoy es universalmente aceptado que en el largo plazo
es más rentable conservar un cliente existente que obtener
uno nuevo, y el Marketing Relacional apunta justamente a
hacer más eficiente la tarea de identificar a los clientes que
deseamos atraer, conservar y desarrollar, facilitando la
construcción de una relación de largo plazo con ellos.
También permite hacer más rentables a los clientes actua-
les, mediante la identificación de patrones de comporta-
miento que habilitan la venta de mayor cantidad de pro-
ductos.
116
El concepto que sustenta todo esto es que las relacio-

nes entre los clientes y las empresas pueden ser diseñadas
y supervisadas de manera de concretar todo el potencial
que cada relación encierra. Ello ayuda a minimizar los cos-
tos de adquisición del cliente, aumentar la rentabilidad in-
dividual mediante la venta de otros productos, estimar los
costos de cada cliente en particular, predecir sus probabi-
lidades de abandono, e incluso evitarlo (ver figura 3.8.).
RELACIÓN NORMAL Y RELACIÓN MEJORADA A PARTIR

DE POLÍTICAS DE CRM
Rentabilidad por
menores costos de Predicción de
transacción abandono y retención
Rentabilidad
Rentabili-
zación por
profundi-
zación e
individua-
lización
de precios
Mayor duración por Tiempo

mayor profundidad
y mantenimiento
Reducción de Abandono
costos normalmente
de adquisición no detectado
FIGURA 3.8.
Mientras que en tono más oscuro puede verse un ci-

clo de vida habitual de un cliente con la empresa, en tono
más claro se señalan los efectos posibles de una correcta
gestión de relación. Esto abarca una reducción en los cos-
tos iniciales de captación, un aumento en la rentabilidad
117
mediante la profundización de la relación y precios indivi-

dualizados, mayor retención a lo largo del tiempo, predic-
ción del abandono y mantenimiento de ese cliente.
Desde un enfoque general, el Marketing Relacional
busca habilitar una relación con el cliente adecuado, pro-
poniéndole la oferta correcta, por medio del canal apropia-
do, en el momento oportuno y a un precio conveniente.
Entre otras, las tareas que normalmente abarca son las que
siguen.
• Identificación de clientes potenciales.

• Captura de información del cliente en cada tran-
sacción.
• Estimación de la rentabilidad potencial de cada
cliente en su ciclo de vida.
• Manejo de la relación con el cliente durante su ci-
clo de vida.
• Aumento de la rentabilidad del cliente mediante la
profundización y/o ampliación de la relación.
• Adaptación de la oferta (producto-servicio) a las
necesidades personales del cliente.
• Personalización del contacto.
• Estudio del comportamiento de los clientes en el
punto de venta y preferencias en la utilización de
canales.
• Comunicación con los clientes a través de los cana-
les preferidos y en el momento relevante.
• Adaptación del mensaje a las preferencias del cliente.
La aplicación de un programa de Marketing Relacio-

nal presenta varios beneficios para la empresa. A través de
la fidelización de clientes, permite mantener un volumen
de negocios estable sin necesidad de estar atrayendo nue-
vos usuarios para reemplazar a los que abandonan.
118
Al mismo tiempo, posibilita reducir los costos de cap-

tación de consumidores, ya que el estudio de los mejores
clientes actuales puede ayudar a predecir el comporta-
miento de los potenciales y a comunicarse con ellos.
También reduce los costos de venderles a los clientes
existentes, gracias al conocimiento profundo de sus moti-
vaciones y hábitos de consumo. Otro aporte del Marketing
Relacional, quizás uno de los principales, es que facilita la
medición del impacto de las acciones promocionales, la
adaptación de los planes de marketing y la reducción de
sus presupuestos.
Al asegurar la asignación de los recursos a las tareas
que brindan la mayor rentabilidad, el Marketing Relacio-
nal tiene el potencial de mejorar significativamente la pro-
ductividad de la función de marketing. Además, una se-
gunda razón para el mejoramiento de la eficiencia del
marketing es la participación del propio consumidor en la
gestión, aspecto que se comentará más adelante.
Un concepto clave para la puesta en marcha de un
programa de Marketing Relacional es el de la rentabilidad
por cliente a lo largo de su ciclo de vida. Para asignar efi-
cientemente los recursos de la empresa es necesario reali-
zar una evaluación de la rentabilidad potencial de cada
cliente, es decir, determinar el valor presente de su renta-
bilidad futura. Las preguntas que la empresa debe contes-
tar son: ¿Qué cliente se debe conservar? y ¿Cuánto corres-
ponde invertir en retenerlo?
La rentabilidad actual y la potencial son criterios de
segmentación muy frecuentemente utilizados en el mane-
jo de la relación con los clientes. En tal sentido, ambas va-
riables pueden combinarse, y para ello proponemos el si-
guiente esquema, que ayuda a determinar las políticas a
seguir con cada cliente.
119
RENTABILIDAD POTENCIAL Y/O FUTURA
ALTA MEDIA NEGATIVA
AA Estrellas AM AN Estrellas
Estrellas
ALTA
descendentes fugaces
Prioridad de Cosechar/
mantener Mantener finalizar
Rentabilidad actual
MEDIA
MA Estrellas MN Rebaño NM Chicos

emergentes problema
Profundizar Mantener Finalizar

NEGATIVA
NA Promesas NM Vagas NN Bajo cero

promesas
Prioridad de Rentabilizar/
rentabilizar finalizar Finalizar
FIGURA 3.9.
3.8.1. El proceso del Marketing Relacional
El proceso del Marketing Relacional es iterativo, e incluye

el aprendizaje continuo de las motivaciones del consumi-
dor y del impacto de las acciones promocionales en su
comportamiento. En este sentido, la implantación del
Marketing Relacional debe concebirse como la de un pro-
ceso que exige adaptaciones permanentes, y no como la de
un proyecto que comienza a funcionar una vez lanzado.
Subyace a este proceso la base del marketing: el descubri-
miento de las motivaciones del consumidor. Así, el Marketing
Relacional comienza con el análisis del cliente (aprendizaje),
cuyo objetivo es predecir la reacción (actitudes o comporta-
mientos) de un cliente o grupo de clientes ante un estímulo
determinado. El mejor pronóstico del comportamiento futu-
ro lo brinda el estudio del comportamiento pasado.
120
Análisis Detección de
Aprendizaje motivaciones y
oportunidades
Interacción
Planificación
con el cliente
FIGURA 3.10.
FUENTE: adaptado de Swift (2001).
Como se indicó al comienzo del tema, lo novedoso del

CRM es el análisis que permite la tecnología ahora disponi-
ble. El almacenamiento centralizado de información (data
warehousing) en bases de datos permite el acceso a cantida-
des de referencias inmanejables sin herramientas de infor-
mática. Las bases se nutren de registros de las interacciones
y transacciones del cliente en los puntos de venta, Internet,
cajeros automáticos, centros de llamadas, archivos de quejas
y archivos de clientes potenciales. Los softwares especializa-
dos detectan las complejas relaciones existentes entre las
distintas piezas de información, con el objetivo de construir
modelos predictivos de comportamientos posibles. Median-
te esta actividad, denominada minería de datos (data mi-
ning), se puede detectar, por ejemplo, la predisposición a
abandonar una suscripción, gracias al análisis de las caracte-
rísticas de quienes ya han desertado.
La nueva tecnología facilita el análisis de bases de da-
tos de envergadura, por lo que empresas de gran tamaño
pueden operar con la misma o incluso mayor personaliza-
ción que las empresas pequeñas.
121
El análisis de grandes cantidades de datos lleva al diseño

de planes de comunicación con tasas de efectividad sustan-
cialmente mayores (del orden de las diez veces) que las tradi-
cionales. La tecnología de análisis y de comunicación permi-
te enviar el mensaje correcto en el momento oportuno a la
persona adecuada (interacción). Por ejemplo, a través del
análisis de los patrones de conducta de los clientes que deser-
tan de una empresa, se puede prever cuáles son los clientes
más propensos a abandonarla en el futuro, y de esta manera
diseñar acciones para evitar la deserción. Además, la tecnolo-
gía opera a velocidades que sorprenden, y complacen al
cliente al admitir interacciones en tiempo real.
Los modelos de predicción facilitan la adaptación de los
productos a las necesidades específicas de cada cliente. Un
banco, por ejemplo, puede tener una gran cantidad de tipos
distintos de tarjetas de crédito, con combinaciones diferentes
de tasas de interés, cargos fijos, comisiones, límites de crédito,
seguros, etc., adaptados a las preferencias de sus clientes. Es
más, puede ser el propio cliente quien, condicionado por
ciertas pautas de rentabilidad y sujeto a las limitaciones que el
software le imponga, diseñe las características de su tarjeta.
En este sentido, el Marketing Relacional va más allá
del tradicional concepto de segmentación, ya que en el ex-
tremo, no sólo un segmento puede estar compuesto por
una sola persona, sino que la misma persona puede tener
preferencias distintas en distintos momentos o en distintas
circunstancias, y representar varios segmentos unipersona-
les simultáneamente.
La lógica del proceso es:
1. la empresa conoce al cliente (sus necesidades y pre-
ferencias) a través de sus interacciones;
2. el cliente solicita una prestación;
3. la empresa diseña la prestación en función del co-
nocimiento del cliente y las restricciones que ella
misma se imponga;
122
4. con cada transacción, la empresa mejora su servicio

futuro (aprendizaje).
La empresa que mejor opera este proceso tiene la po-

sibilidad de hacerse invulnerable frente a la competencia.
Es prudente aclarar que el descubrimiento de patro-
nes de conducta a través de la minería de datos se realiza
con el apoyo de herramientas de análisis estadístico como
son las correlaciones, regresión lineal, clasificación, algo-
ritmos y demás. Pero la aplicación de estas herramientas
no puede realizarse sin la dirección de un analista, es
decir, una persona con conocimiento del negocio que in-
dica al software qué relaciones investigar.
3.8.2. El Marketing Relacional y el consumidor
Que los clientes estén dispuestos a vincularse con una em-

presa y que sean aptos para ello es un requisito para que la
relación se establezca. En este sentido, es necesario entender
las motivaciones que llevan a que el consumidor presente tal
disposición, es decir, a optar por un prestador y serle leal.
En servicios de prestación sucesiva como los de una
afiliación (clubes, seguros, atención médica, bancos, tele-
fonía), por la propia naturaleza de la relación, las opciones
se reducen una vez que el cliente elige una de ellas; el cos-
to de cambiar a otra, si bien no es monetario, suele ser ele-
vado. En este caso, el Marketing Relacional debe agregar
valor a la relación, reafirmando la decisión de afiliación.
En los servicios que no exigen afiliación (restauran-
tes, tintorerías, hoteles), el cliente mantiene las opciones
abiertas ante cada transacción. En estos casos el Marketing
Relacional puede contribuir a la generación de lealtad.
Las teorías más aceptadas sobre el comportamiento
del consumidor sugieren que, al contrario de lo que indi-
123
ca la microeconomía, el consumidor tiene una tendencia

natural a reducir sus opciones. Pero la reducción no signi-
fica que la elección se restrinje a una sola posibilidad, sino
a un conjunto de alrededor de tres opciones. Los grupos
de referencia a los que pertenece una persona (o a los que
aspira pertenecer) llevan a que las alternativas de compra
sean las que el grupo considera válidas.
También hay que tener presente que son muchas las
motivaciones para que una persona interrumpa su rela-
ción con una empresa. La insatisfacción, cuando la empre-
sa no cumple lo prometido, es quizás la principal causa.
Pero además los consumidores aspiran a que la relación
se renueve, a que haya novedad; de lo contrario se abu-
rren. Finalmente, puede ocurrir que el cliente considere
que otra empresa le ofrece una ecuación de valor más
atractiva.
En resumen, existe una tendencia natural al compor-
tamiento de compra rutinario, ya sea para reducir el ries-
go de la decisión, repitiendo una decisión que en el pasa-
do fue satisfactoria, o para simplificar las opciones de
compra de bajo riesgo; es decir que el consumidor es na-
turalmente propenso a ingresar en relaciones de lealtad
con las empresas o marcas. Pero al mismo tiempo estas re-
laciones deben renovarse, de forma de agregar más valor a
la relación o simplemente de incorporar variedad, atribu-
to también buscado por el consumidor. El Marketing Rela-
cional es una excelente herramienta para ambos fines.
3.8.3. El futuro del Marketing Relacional
Las empresas ahora tienen la voluntad y la posibilidad de

ingresar en programas de Marketing Relacional, de tratar
a cada cliente como una persona diferenciada con sus pro-
pias necesidades y deseos. La voluntad se deriva de los es-
124
tudios que demuestran el valor de un cliente en el tiempo;

la posibilidad se deriva de la tecnología de información
ahora disponible. La combinación de voluntad con posibi-
lidad augura que la incorporación de programas de Mar-
keting Relacional sea una condición de supervivencia para
las empresas. Aquellos que continúen con prácticas de
marketing masivo se verán en desventaja frente a quienes
consideren la individualidad de las personas.
Si el Marketing Relacional es aplicado en toda su di-
mensión, la “personalización masiva” es posible. Para ello
es necesario que la empresa gire en torno al cliente, inclu-
yendo no sólo el área de marketing sino todas las demás, y
especialmente las de operaciones. De esta manera, la seg-
mentación deja lugar a los productos y mensajes diseña-
dos, producidos y comunicados en función de las caracte-
rísticas de la persona. Volveremos sobre este tema en el
capítulo “Comunicación de servicios”.
Sin embargo, la cautela es necesaria. Las recientes
aplicaciones de programas de CRM han conocido más fra-
casos que éxitos. Lo cual no significa que esta nueva forma
de visualizar la gestión de marketing hacia una gestión de
relaciones esté errada. De hecho, todo hace presumir que
el futuro de la disciplina será precisamente ése.
De todas maneras, el hecho de que se esté descubrien-
do el potencial que las relaciones encierran, no implica
que todos los pasos que se den en este sentido funcionen.
Según datos recientemente publicados, el 55% de los pro-
yectos de CRM no producen resultados, siendo que la inver-
sión promedio en estos programas en los EE.UU. oscila en-
tre 60 y 130 millones de dólares (Rigby et al., 2002).
Rigby y sus colegas identifican cuatro factores funda-
mentales que explican los fracasos.
• Aplicar CRM antes de definir la estrategia de relación con

los clientes.
125
Los paquetes de CRM son herramientas, no fines en sí

mismos. Llevar a cabo un programa de CRM no susti-
tuye el diseño de la estrategia de relación con los
clientes. Éste debe ser el primer paso. Lo contrario es
como suponer que cualquiera que compre una caja
de herramientas se transformará en mecánico.
• Lanzar el CRM antes de modificar la empresa para tal fin.
CRM es una nueva forma de relación entre la em-
presa, sus procesos y sus clientes. No es simplemen-
te un programa para ser utilizado por el departa-
mento de marketing. En la medida en que esta
tecnología del siglo XXI conviva con una mentali-
dad empresarial basada en las interacciones y no
en las relaciones de largo plazo, el fracaso está ase-
gurado.
• Suponer que más tecnología de CRM es mejor.
El principal paso para transformarse en una empre-
sa orientada al manejo de relaciones no es comprar
tecnología, sino entender los principios antes desa-
rrollados. El nivel de inversión tecnológica depende-
rá de cada empresa. Normalmente, las capacidades
tecnológicas adquiridas superan por mucho las nece-
sidades reales de las empresas para comenzar a ma-
nejar sus relaciones de largo plazo con los clientes.
• Acosar a los clientes.
Una correcta (y rentable) vinculación implica ha-
cer la oferta correcta, al cliente correcto, en el mo-
mento correcto, por el canal correcto y al precio
correcto. No es CRM acosar permanentemente a los
clientes en forma indiscriminada, sin un reconoci-
miento de sus necesidades y preferencias indivi-
duales.
En síntesis, podemos afirmar que el paso del marke-

ting transaccional al relacional es el principal cambio en
126
la historia de esta disciplina. En este momento apenas es-

tamos viendo la punta del iceberg de los cambios que se
avecinan. Sin embargo, no todo lo que se haga en nombre
de la relación cliente-empresa funcionará ni será renta-
ble, como lo vienen demostrando muchas de las experien-
cias de CRM.
El elemento fundamental es el reconocimiento de la
necesidad de pensar en términos de relaciones y contar
con estrategias al respecto, independientemente de las tec-
nologías que se utilicen para lograrlo.
3.9. DISEÑO DE SERVICIOS PARA INTERNET
Acabamos de analizar los cinco elementos fundamentales

que conforman la experiencia del cliente con la empresa
de servicios convencional. Sin embargo, en los últimos
años una nueva modalidad se ha generalizado: nos referi-
mos a los servicios en Internet. Ya sea que se trate de em-
presas convencionales que deciden utilizar la red, o empre-
sas creadas para operar únicamente de esa forma, el medio
promete modificar sustancialmente las prácticas tradiciona-
les de producción, distribución, comunicación y venta de
servicios.
Si bien en el mundo “real” contar con servicios bien
diseñados es cada vez más un atributo insoslayable, en el
mundo virtual lo es mucho más. Primeramente, debe te-
nerse presente que el comercio electrónico es antes que
nada una actividad humana, con un consumidor del otro
lado de la línea. Por más que el aspecto tecnológico sea un
elemento saliente en esta nueva forma de hacer negocios,
en última instancia es un tema de personas.
Adicionalmente, en Internet los consumidores son
más exigentes, cuentan con más opciones; cambiar de pro-
veedor y comparar precios son tareas más sencillas. Es por
127
lo tanto difícil lograr diferenciarse por los bienes que se

venden o los precios que se ofrecen. La distribución, ele-
mento fundamental en el mundo “real”, desaparece como
variable en el mundo virtual, donde todos los proveedores
están a un clic de distancia.
Es el servicio de calidad el que asegura la retención de
los clientes, y las indispensables referencias personales las
que hacen que nuevos visitantes lleguen a nuestro sitio. De
hecho, las encuestas realizadas entre consumidores por In-
ternet revelan que el principal elemento que hace que un
comprador ocasional se transforme en un cliente repetitivo
es la calidad del servicio que se le brinda (Gutzman, 2001).
Según Reichheld y sus colegas (Reichheld et al., 2000),
la retención de los clientes en el mundo virtual es condi-
ción sine qua non para la rentabilidad de las empresas. Estos
autores descubrieron que las empresas de venta de ropa
por Internet sólo logran obtener ganancias de un usuario a
partir de su cuarta compra; esto es, en promedio, luego de
un año de relación. En el caso de las empresas de venta de
productos de consumo masivo, este período llega a los 18
meses. Si bien la retención es necesaria para todo tipo de
empresa, en el mundo virtual esta necesidad se incremen-
ta fuertemente.
Sin embargo, los clientes virtuales no suelen ser tan fie-
les, y en parte esto explica la debacle de las empresas “pun-
tocom”. Forrester Research, en un estudio sobre 17.000
consumidores por Internet, detectó que el 40% de ellos ha-
bía dejado de comprar en un sitio determinado por proble-
mas en el servicio recibido.
El servicio al cliente es básico en Internet debido a la
naturaleza de “fuera de la vista” de la red. El cliente no ve
nada de lo que sucede con su pedido en el mundo real. To-
do el proceso es distante, y existe una fuerte sensación de
pérdida de control. Por ello es fundamental que la empre-
sa haga todo lo posible para mostrar el proceso, informan-
128
do a los clientes sobre el estado de sus pedidos y ofrecién-

doles mecanismos amigables de servicio al usuario.
El nuevo contexto de Internet obliga a pensar nuevas
formas de diseñar los servicios. Para ello es necesario que
las empresas conozcan las preferencias de los consumido-
res al respecto. En este sentido, la empresa bizrate.com (ci-
tado por Barnes and Noble, 2000) encontró que los usua-
rios de los sitios orientados al consumidor final (B2C o
Business to Consumer) declaran el siguiente orden de priori-
dades en cuanto a sus preferencias.
• Precios competitivos
• Buena presentación de productos
• Buena selección de productos
• Envío confiable
• Envío puntual
• Facilidad de pedido
• Ayuda al consumidor
• Buena información sobre los productos
• Confidencialidad
Por su parte, la misma encuesta encontró que las pre-
ferencias de los usuarios de sitios de empresa a empresa
(B2B o Business to Business) manifiestan el siguiente orden
de prioridades.
• Envío puntual
• Precios competitivos
• Buena presentación de productos
• Buena selección de productos
• Facilidad de pedido
• Buena información de productos
• Ayuda al consumidor
• Envío confiable
• Política de privacidad publicada
• Herramientas de navegación amigables
129
Basados en las experiencias exitosas de empresas en In-

ternet, Ron Zemke y Tom Connellan (Zemke et al., 2001) rea-
lizaron una sistematización de principios a seguir para el dise-
ño de servicios brindados por medio de la red. El resto del
estudio se basa en siete sugerencias básicas de estos autores.
1. Practicar el “hacer negocios fácil”
2. Diseñar diferenciación
3. Personalizar la experiencia
4. Entregar servicio hasta el final
5. Promover el contacto humano
6. Recuperar
7. Retener
A continuación se analiza cada uno de estos aspectos.
3.9.1. Practicar el “hacer negocios fácil”

Quizás el principio general más importante para el diseño
de servicios por Internet es el de crearlos de forma que sea
“fácil hacer negocios”, es decir, que el uso del servicio sea
simple y accesible para el cliente. Lo mismo es sin dudas
importante también para los servicios en el mundo real,
pero en el virtual adquiere especial relevancia. Muchas
empresas “puntocom” concentraron sus esfuerzos en el de-
sarrollo de sus aspectos tecnológicos; sin embargo, al igual
que en los servicios convencionales, el diseño debe reali-
zarse desde la perspectiva del cliente: que la forma de ope-
rar sea la que éste desea; la navegación, obvia; la informa-
ción, relevante y la transacción, segura.
Para Zemke y Connellan, la facilitación del negocio
comprende, entre otros, los siguientes puntos.
• Incluir lo útil
La información ofrecida debe ser relevante para el
cliente. Éste desea saber si el producto (ya sea bien
130
o un servicio) se ajusta a sus necesidades. Poco le in-

teresa la historia de la empresa o de sus fundadores.
Los clientes pretenden hacer negocios en su sitio,
no distraerse con detalles irrelevantes.
• No hacerles perder tiempo

La escasez de tiempo de los consumidores fue men-
cionada anteriormente. De hecho, quizás la principal
razón por la que una persona decide contactarse con
su empresa por Internet y no en un local físico sea jus-
tamente que desea ahorrar tiempo. De hecho, los más
propensos a migrar a Internet son aquellos con mayo-
res ingresos y mayores niveles educativos, normalmen-
te los más afectados por la escasez de tiempo. Por lo
tanto, su página debe acompañar esta necesidad. De-
ben evitarse las páginas iniciales con animaciones que
pueden hacer intolerable la espera. La rapidez en la
bajada de páginas e imágenes, así como la facilidad
para realizar las operaciones, son clave en el diseño de
su sitio. El cliente debería ser capaz de obtener la in-
formación que desea o comprar lo que necesita en
menos de 8 clics desde el momento en que entra a su
página. Las investigaciones demuestran que el 83%
de los visitantes abandona un sitio cuando su nave-
gación resulta complicada (Barnes and Noble).
• Hacer que todo sea obvio

Navegar por su sitio debe ser un proceso tan senci-
llo y evidente como desplazarse dentro de un local.
Todos los puntos deben ser fácilmente accesibles
desde cualquier página, los botones de navegación
deben estar disponibles en todo momento y con la
misma disposición. Los iconos utilizados deben ser
fácilmente comprensibles por cualquier usuario,
privilegiando la funcionalidad sobre la estética.
131
• Ofrecer ancho de banda

Nada frustra más a los internautas que esperar la ba-
jada de las páginas. Su servidor debe ser capaz de
soportar el tráfico esperado de usuarios sin dificul-
tades. Si bien los usuarios declaran estar dispuestos
a esperar hasta 30 segundos para bajar una página,
Zemke y Connellan descubrieron que el tiempo de
tolerancia en realidad es de 8 segundos. Pasado ese
lapso, sus clientes se van. Actualmente, la bajada
promedio de Internet demora 22 segundos.
• Mantener la sencillez
Los consumidores van a Internet para simplificar el
proceso de compra: su empresa no debe complicar-
lo. Obtener la información, las descripciones de los
productos, comprar, pagar y recibir lo adquirido de-
be ser lo más sencillo posible.
• Proporcionar varias formas de búsqueda
Internet es información, pero sobre todo, orden en
la abundancia. Un elemento frustrante para los na-
vegantes es la aparición de decenas o centenas de
artículos, muchos de los cuales no encajan en sus
necesidades. Los motores de búsqueda deben per-
mitir diferentes formas de acceder a la informa-
ción. Así, Amazon permite ordenar los resultados
de las preguntas sobre libros, por año de publica-
ción, precio y lugar en el ranking de ventas, entre
otros parámetros.
• Invitar a los clientes a establecer contacto si necesitan ayuda

No por el hecho de que usted no pueda verlos, de-
be olvidar que del otro lado de la línea hay clientes
de carne y hueso y no máquinas. Éstos tendrán du-
das y se les presentarán problemas en algún momen-
to de su relación con la empresa. La posibilidad de
132
contacto humano siempre debe estar disponible. Si

bien los internautas prefieren Internet para las tran-
sacciones, recurren al contacto telefónico con la em-
presa cuando encuentran dificultades.
• Responder los e-mails en menos de un día

Las empresas en Internet están mejorando rápida-
mente su servicio en este sentido. En 1999, el 42%
de los mayores sitios en Internet de los EE.UU. tarda-
ba más de cinco días en responder los e-mails, o
simplemente no lo hacían. En 2002, el 60% respon-
de en menos de 24 horas, el 18% en 48 horas y el
23% en 72 horas (fuente: Jupiter Communications,
citado por Intermanagers.com).
En este sentido, Amazon cuenta con un staff de 200
representantes para responder los 20.000 contactos
diarios de sus clientes, utilizando 1.400 respuestas
predefinidas que se adaptan a cada cliente.
Adicionalmente, debe contarse con un reconoci-
miento automático de haber recibido el mail del
cliente, que también informe en qué plazo puede
esperar tener novedades de la empresa.
• Asegurarse de que sea fácil de navegar

La facilidad de navegación del sitio es el elemento
más importante del diseño, incluso para los inter-
nautas más diestros. De hecho, estos últimos son más
exigentes en este aspecto ya que saben lo que Inter-
net es capaz de ofrecer. Todo el sitio debe ser accesi-
ble desde cualquier lugar. Por ello, es frecuente que
los sitios más importantes pongan a disposición len-
güetas en la parte superior o lateral de sus pantallas
que permiten llegar prácticamente a cualquier pági-
na dentro de éstos. Por otra parte, llegar hasta su si-
tio debe ser fácil para sus potenciales clientes. Para
133
ello, la página debe estar registrada en los motores

de búsqueda y con palabras clave adecuadas a la na-
turaleza del servicio. Tampoco es deseable que su si-
tio sea visitado por gran cantidad de internautas que
nada tienen que ver con lo que su empresa ofrece.
• Diseñar un proceso de registro simple

Existe una tensión entre el deseo de la empresa de
obtener información sobre sus clientes y el tipo de
registro más ventajoso para el usuario. Los datos a
solicitar deben ser los mínimos imprescindibles pa-
ra brindar un buen servicio. De hecho, es posible
no solicitar todos los datos en una única (y tediosa)
instancia, sino mejorar la base a medida que el
cliente vuelve a visitar la página.
• Informar los costos de envío antes de llegar a la “caja”

El cliente debe conocer los costos de envío, impues-
tos, seguros y otros gastos antes de decidir la com-
pra. Olvidarlo costó grandes cantidades de clientes
insatisfechos a sitios que sorprendían a sus clientes
cuando los montos excedían lo esperado.
• Establecer un sistema sencillo de devolución e informar

sobre él
Las políticas de devolución son fundamentales en
todo proceso de venta de productos a los cuales el
cliente no tiene acceso en forma inmediata. En es-
tas circunstancias, el riesgo percibido naturalmente
es mayor y por lo tanto las políticas generosas de de-
volución necesariamente se transformarán en un
estándar en el comercio electrónico.
• Asegurarse de que el proceso de compra sea simple
El diseño del proceso de compra debe ser simple, con
la menor cantidad de pasos posible. La empresa debe
134
conservar los datos del cliente –dirección de envío,

número de tarjeta y otra información relevante–, de
manera de no volver a solicitarlos en cada compra.
• Evitar todo lo que gire, se mueva o parpadee

Muchas veces en el diseño del sitio parece predomi-
nar el despliegue técnico sobre el sentido común.
El hecho de que las cosas que se mueven en la pan-
talla sean difíciles de lograr desde el punto de vista
técnico, no significa que tengan mayor valor para el
usuario en ningún sentido. Por el contrario, pue-
den distraer o molestar, además de retardar la baja-
da. Por lo tanto, la página debe minimizar u obviar
este tipo de recurso.
3.9.2. Diseñar la diferenciación
La mayoría de los sitios para comercio electrónico parece

diseñado por la misma empresa. Más allá de variaciones en
los colores o en detalles gráficos, la mayor parte de las pá-
ginas es muy similar.
Es importante que en el momento de diseñar un ser-
vicio por Internet se logre hacer que el cliente sienta que
está en un lugar de alguna forma singular. El sitio debe
transmitir una atmósfera propia. Dentro de lo posible, esa
sensación debe ser la misma que al entrar en un salón real
de la misma empresa; el cliente debe sentirse inmediata-
mente en la empresa. La estética del sitio debe ser cohe-
rente con la de los locales físicos y con los demás elemen-
tos de imagen corporativa como la papelería, colores
emblemáticos y publicidad.
Esta familiaridad y diferenciación con respecto a las
demás opciones colabora también en generar confianza
por parte del usuario. Es un elemento clave en el comer-
135
cio electrónico debido a la falta de control percibido por

parte del usuario. Según un estudio del Boston Consulting
Group (citado por Zemke et al.), el 60% de los usuarios
tiene serias preocupaciones de que alguien vaya a usar sus
datos con fines no autorizados. El diseño claro, la facilidad
de uso y la referencia a la imagen de los locales reales de
la empresa inspirarán confianza en los usuarios. Para aque-
llas empresas que operan únicamente en el mundo virtual,
no hay locales físicos a los que hacer referencia, pero pue-
den apoyarse en la publicidad y, especialmente, en las re-
ferencias personales como generadores de confianza.
Todo lo expuesto no quiere decir que sea necesario
crear tiendas o bancos virtuales en los que el cliente vea en
el monitor una imagen de un local comercial tradicional.
Tal enfoque ha sido puesto en práctica por gran número
de empresas, pero el efecto buscado de transformar la ex-
periencia de compra virtual en algo más familiar no pare-
ce lograrse mediante este mecanismo. Por el contrario, re-
sulta más efectivo y claro para los usuarios el acceso a una
experiencia más similar a la de los catálogos.
Podemos destacar algunos elementos a considerar en
el momento de diseñar un sitio (adaptados de Barnes and
Noble).
• Utilizar un diseño colorido, pero no recargado.

• El texto debe destacarse claramente. Hay que evitar
los fondos texturados o con imágenes.
• Evitar los textos largos en mayúsculas y emplear un
tamaño de letra apropiado (10 a 12 puntos).
• Dejar aire. Debe haber distancia entre los párrafos,
las líneas de texto y las palabras, de forma que el es-
crito no parezca abrumador y que su lectura resul-
te más sencilla. Debe tenerse presente que leer so-
bre un monitor siempre resulta más cansador que
hacerlo sobre papel.
136
• Para facilitar la navegación sencilla, los botones de-

ben estar a la vista todo el tiempo.
• Posibilitar una navegación lógica e intuitiva.
• Impedir que el usuario pierda información cuando
va hacia atrás.
3.9.3. Personalizar la experiencia
Según Forrester, el 75% de los que vuelven a visitar una pá-

gina lo hacen por su contenido. La personalización del
contenido es un elemento crítico (y relativamente sencillo
de lograr) en Internet. Una de las grandes posibilidades
que ofrece la red es justamente la de la personalización
masiva (mass-customizing). Esto es, brindar servicios perso-
nalizados, hechos a la medida de cada cliente, a partir de
información obtenida en la navegación actual o en contac-
tos pasados, sin necesidad de la intervención de una con-
traparte humana para la individualización del servicio.
Cuando los corredores de Bolsa en línea ofrecen por-
tafolios a la medida de cada uno de los millones de visitan-
tes que reciben, ese trabajo es realizado en forma automá-
tica por los sistemas de la empresa. De esta forma, Internet
permite ofrecer servicios profesionales individualizados a
millones de clientes, esparcidos por todo el mundo y a un
costo por contacto muy bajo.
Igualmente, los millones de usuarios de Amazon reci-
ben ofertas personalizadas en función de sus búsquedas ac-
tuales o pasadas, pero sin la intervención humana del lado
de la empresa. Así, es posible dar un servicio prácticamen-
te inigualable de recomendación de libros a millones de
usuarios, a un costo por contacto marginal.
Para lograr este tipo de personalización, existen los lla-
mados motores de recomendación. Éstos asocian cada pro-
ducto con aquéllos que suelen comprarse junto con él, ha-
137
ciendo sugerencias del estilo: “Quienes han comprado este

producto, normalmente han comprado también este otro”.
Paralelamente, el análisis de flujo de clics (“click stream
analysis”) identifica, en tiempo real, qué van mirando los
clientes en su visita, de forma de decidir qué mostrarles a
continuación.
3.9.4. Entregar servicio hasta el final
Si usted vende por Internet, a sus compradores poco les im-

porta si los atrasos en las entregas son responsabilidad suya
o de las empresas postales. Su servicio no termina cuando
su empresa entrega el paquete al courier, sino cuando el
cliente lo recibe en buen estado y en la fecha anunciada.
Por lo tanto, la asociación con proveedores de calidad es
clave. Es la empresa, no sus clientes, la que elige sus pro-
veedores, y por lo tanto es responsable por el cumplimien-
to en tiempo y forma de éstos.
Por otro lado, como se indicó, el proceso de devolu-
ción de artículos debe ser simple. Esto es fundamental en
un mercado en el que los compradores no pueden real-
mente evaluar la mercadería hasta que la reciben. Estudios
de McKinsey demuestran que, en promedio, los consumi-
dores devuelven el 25% de los artículos comprados en lí-
nea. En este sentido, Zemke y Connellan proponen un
principio muy claro: conseguir que el proceso de devolu-
ción sea tan simple como el de compra.
3.9.5. Promover el contacto humano
Como ya se ha dicho, más allá de su cara tecnológica, Inter-

net es una actividad humana. Los compradores por pantalla,
si bien en condiciones normales prefieren los contactos por
138
e-mail con la empresa, cuando tienen problemas eligen el

contacto telefónico con un representante de atención al
cliente. Éste es un método que ofrece mucha más facilidad e
inmediatez que el contacto por e-mail o la ayuda tipo FAQ (si-
gla del inglés Frequently Asked Questions, preguntas frecuentes).
Según Forrester Research (citado por Zemke), en un
estudio de 17.000 compradores en línea se encontró que, en-
tre los encuestados, el 51% de los que necesitó ayuda eligió
el teléfono como forma de contacto. De hecho, Internet, le-
jos de reducir la necesidad de los centros de llamadas, fue un
promotor de su desarrollo. Similares resultados encontraron
Zemke y Connellan, tal como se muestra en la figura 3.11.
FORMA DE CONTACTO PREFERIDA POR INTERNAUTAS EN CASO DE

PROBLEMAS CON EL PRODUCTO (BIEN O SERVICIO)
Contacto personal Serv. telefónico autom.

9% 1%
Teléfono
gratuito
Autoayuda en
41%
la página
18%
E-mail
31%
FIGURA 3.11.
FUENTE: en base a datos de Zemke y Connellan (2001).
3.9.6. Recuperar
“Errar es humano, recuperar es divino”, sostenía un clási-
co artículo de Hart y otros (1990). En marketing de servi-
139
cios, la recuperación abarca las actividades que se empren-

den luego de que un cliente experimenta un problema. La
recuperación busca volver al cliente al estado de satisfac-
ción y, fundamentalmente, asegurar su retención. Este te-
ma es discutido en el Capítulo 6 de este libro.
Si bien la recuperación debe ser una prioridad estra-
tégica para las empresas de servicios en el mundo real, en
el caso de Internet esta necesidad parece ser mucho más
fuerte. Los clientes insatisfechos en el mundo virtual co-
mentan su experiencia al doble de personas que los satis-
fechos. La red es un excelente medio de comunicación y
por lo tanto potencia las posibilidades de aquellos consu-
midores que deseen “publicar” sus malas experiencias por
medio de foros virtuales, chats o en sitios especialmente di-
señados para ello. El fenómeno se denomina en inglés
“word of mouse”, juego de palabras con “word of mouth” (re-
ferencias de boca en boca).
La importancia de la recuperación puede verse clara-
mente en el estudio de SOCAP/Yankelovich, según el cual el
70% de los clientes en línea que sufrieron un problema pe-
ro que recibieron una respuesta positiva de la empresa ma-
nifestaron su disposición a volver a comprarle.
Sin embargo, las malas recuperaciones producen por-
centajes de retención sustancialmente menores en servi-
cios virtuales que en el caso de los negocios instalados con-
vencionalmente (Zemke et al.).
3.9.7. Retener
Dado que se encontraban en un mercado naciente, las em-

presas en Internet concentraron sus esfuerzos en la capta-
ción más que en la retención de sus visitantes, en aumen-
tar el tráfico más que en hacer que aquellos que estuvieron
en la página volvieran a visitarla.
140
Al igual que en el caso de la recuperación, la impor-

tancia de la retención no es exclusiva, pero sí mayor, en las
empresas virtuales. Como describieron Reichheld y sus co-
legas, captar clientes en el mundo virtual es más caro y, por
lo tanto, su rentabilización es más difícil. En promedio, to-
do cliente de artículos de consumo que no permanezca
comprando durante 18 meses arrojará pérdidas.
Por otro lado, las estrategias basadas en la retención
han demostrado ser efectivas en Internet. Según el Carl-
son Marketing Group (citado por Zemke et al.), algunos
consumidores tienden a gastar hasta un 46% más en las
empresas que cuentan con programas de fidelización.
La retención de los visitantes ha sido preocupación de
muchas firmas en la red. La capacidad de un sitio para ha-
cer que sus visitantes vuelvan se ha denominado “stickiness”,
(adhesividad).
3.9.8. Las referencias personales también funcionan en Internet
Como se ha mencionado, las referencias personales son la

mayor fuente de nuevos clientes para las empresas de ser-
vicios. Este fenómeno, largamente documentado en el
marketing de servicios convencional, se observa también
en el mundo virtual (Reichheld et al.). La mayor fuente de
visitas a un sitio son los comentarios que los actuales usua-
rios realizan a sus conocidos y amigos. Sitios como Yahoo!,
Amazon y e-Bay, entre otros, deben su enorme populari-
dad no tanto a la escasa publicidad que realizan, sino más
bien a las referencias favorables de sus usuarios satisfechos.
Según un estudio de Jupiter Media Metrix, el 45% de los
compradores on line llega a los sitios de comercio electróni-
co por recomendaciones de terceros. Sin embargo, solamen-
te el 7% de las compañías está identificando a quienes pue-
den derivarles potenciales compradores (www.amdia.org.ar).
141
Al igual que en el mundo de ladrillo y cemento, en In-

ternet es posible incentivar las referencias personales y no
simplemente esperar a que ocurran. Entre las actividades
normalmente realizadas en este sentido podemos citar el
llamado Marketing Viral. Esta técnica consiste en disemi-
nar contenidos (normalmente postales o animaciones muy
llamativas) entre usuarios de la red, para que a su vez éstos
los reenvíen a sus conocidos (Dye, 2000). De esta forma, se
logra una rápida multiplicación del mensaje, que contiene
una invitación a conocer un determinado sitio o una ofer-
ta particular. Este mecanismo tiene la ventaja de que el re-
ceptor no desconfía del mail que recibe (al provenir de un
conocido), ni del proveedor, por la misma razón, y presu-
miblemente su contenido le será de interés.
Jupiter Media Metrix demostró que las empresas que
usan el Marketing Viral tomando en cuenta el nivel de sa-
tisfacción del cliente para identificar a los más fieles, pue-
den reducir los costos de captación en un 27% e incre-
mentar el promedio de sus pedidos en un 60%.
Otra modalidad frecuentemente utilizada es poner a
disposición de los visitantes un botón que les permita com-
partir con un conocido los resultados de una búsqueda o
determinados productos seleccionados en una tienda vir-
tual. El usuario debe digitar el e-mail de su conocido y la
información le es enviada automáticamente.
Una modalidad menos usada es la opción que ofrece
la tienda Land’s End, llamada: “Shopping with a Friend”
(comprando con un amigo). En ésta, dos conocidos pue-
den recorrer conjuntamente el sitio de la empresa, cada
uno desde su computadora, viendo ambos las mismas co-
sas y contando con un recuadro para chat.
En suma, debemos pensar que si bien hoy Internet es
todavía un medio limitado por la falta de acceso de la ma-
yoría de la población mundial y por sus propias limitacio-
nes técnicas, igualmente representa un mecanismo suma-
142
mente eficiente para la provisión de servicios, al grado

que en muchos casos los hará completamente diferentes
de lo que conocemos hoy. Internet también genera un
mercado con nuevas reglas, cuya competitividad parece
exacerbar la necesidad de las empresas de dar un excelen-
te servicio.
En los hechos, el tema de Internet promete afectar las
4 P del marketing de servicios (producto, plaza, precio y
promoción). Por ello exploraremos sus alcances también
en los capítulos siguientes.
3.10. ETAPAS EN EL PROCESO DE DISEÑO DE

UN NUEVO SERVICIO
Al inicio de este capítulo sosteníamos que la propia intangi-

bilidad de los servicios puede conducir a la tentación de lan-
zar alguno sin haber cumplido con todos los pasos necesa-
rios. En el caso de empresas de bienes, la tangibilidad del
producto obliga a mayores inversiones previas y estudios. En
cambio, las modificaciones de servicios nuevos, sencillas en
apariencia, son capaces de llevar a resultados desastrosos.
Los pasos para el desarrollo de un nuevo producto es-
tán hoy identificados por la literatura de marketing. En
grandes líneas, el proceso de creación y desarrollo de nue-
vos servicios debería atravesar las siguientes etapas (se-
cuencia desarrollada por los autores, basada en modelos
existentes).
1. Inicio
2. Idea
3. Viabilidad
4. Diseño y prueba
5. Lanzamiento
6. Control
143
3.10.1. Inicio
Una empresa que se plantea como objetivo introducir en el

mercado una cantidad determinada de productos nuevos
periódicamente, iniciará este proceso cuando los cronogra-
mas anuales lo indiquen. En otros casos, el proceso puede
iniciarse a partir del surgimiento de una oportunidad. Con
frecuencia el contacto con el mercado lleva a que salgan a
luz oportunidades de lanzar un nuevo producto.
En cualquiera de los casos, el proceso de creación y de-
sarrollo de servicios nuevos debe estar enmarcado dentro
de la misión y las estrategias de la empresa. De lo contrario
–y no estamos descartando esta posibilidad– la empresa es-
taría modificando sus fundamentos básicos y generaría un
proceso de creación de un nuevo negocio, y no de un nue-
vo producto.
Generalmente se recomienda que la misión de una
empresa se exprese en términos del mercado. Una misión
debe responder a la pregunta: “¿En qué negocio estamos?”
o, lo que es equivalente: “¿Qué necesidades queremos sa-
tisfacer?”. La estrategia de la empresa establecerá cómo se
van a satisfacer esas necesidades y cuál será el mercado ob-
jetivo. Tener en claro qué necesidades se desea satisfacer
es establecer un marco para la tarea de creación y desarro-
llo de nuevos productos; es brindar una dirección en la
cual trabajar.
3.10.2. Idea
Esta etapa incluye los siguientes pasos:

• generación;
• selección;
• prueba de ideas.
144
Generación de ideas. Para la generación de ideas se pue-

de recurrir a fuentes internas (personal) o externas a la
empresa (proveedores, agentes, competidores, clientes).
Con frecuencia esta etapa se asocia con la inspiración. Ésta
es un componente importante en la creación de nuevos
productos, como lo es la suerte, pero la vida de una empre-
sa no puede depender ni de una ni de otra.
Existen métodos para estimular la creatividad y el desa-
rrollo de nuevas ideas. Estos métodos pueden ser clasifica-
dos en racionales e intuitivos (Schnarch, 1992). Los mé-
todos racionales parten de análisis sistemáticos de las carac-
terísticas de los servicios o del uso que de ellos hacen los
clientes. Como métodos racionales Schnarch menciona los
siguientes.
• Análisis funcional: preguntar al usuario, a través de in-
vestigaciones de mercado, qué funciones cumple el
servicio para él, y solicitarle ideas para identificar pro-
blemas y mejorarlo.
• Inventario de características o análisis de valor : partir del
propio producto y analizar la forma de mejorar cada
una de sus características.
• Análisis matricial: identificar las dimensiones más im-
portantes de un producto y buscar nuevas combina-
ciones.
• Estudio de posicionamiento: analizar el posicionamiento
de cada marca en el mercado y determinar si existen
espacios no cubiertos.
• Estudio de estilo de vida: observar el comportamiento del
consumidor y determinar necesidades no manifiestas.
Una de las técnicas emocionales más utilizadas para la
generación de ideas es la “tormenta de ideas” (brainstor-
ming): consiste en que cada uno de los presentes en una se-
sión de trabajo plantea una serie de ideas con respecto a
un tema, que puede haber sido revelado previamente o
145
no. Las personas pueden pertenecer a distintas secciones

de la empresa, o ser proveedores o clientes, e incluso no
tener ninguna vinculación con el producto. Normalmen-
te, los empleados que tienen contacto directo con los
clientes suele ser una fuente sumamente efectiva de ideas
para nuevos productos dado que conocen, probablemente
mejor que nadie en la empresa, las necesidades de éstos.
La investigación de mercado, naturalmente, es una
fuente de ideas. Sin embargo, existe una limitación impor-
tante: al público le es difícil imaginar productos que no exis-
ten o evaluar acertadamente si los adoptaría o no. Son famo-
sos los ejemplos de las investigaciones que no encontraban
mercado para productos como el walkman, la fotocopia-
dora y el mouse, entre muchos otros objetos que tuvieron,
sin embargo, notable éxito. Un mismo método puede dejar
de ser efectivo si se usa recurrentemente con los mismos
participantes, por lo que a veces es conveniente renovarlos,
de forma que sigan brindando los resultados deseados.
Selección de ideas. Para Lambin (1995) el objetivo de es-
ta etapa es eliminar las ideas poco atractivas o simplemen-
te aquéllas que son incompatibles con los recursos o los
objetivos de la empresa. Requiere emitir un juicio, realizar
una evaluación preliminar.
La selección de ideas es una tarea que debe observar
un delicado equilibrio entre no descartar ideas buenas por
inusuales (abandono o exclusión) y no aceptar ideas que
insuman esfuerzos de evaluación innecesarios en las etapas
posteriores. Las consideraciones clave son las de viabilidad
y rentabilidad, pero muchas veces, debido a situaciones
particulares, una empresa puede optar por lanzar un pro-
ducto que no satisfaga estos dos criterios, por ejemplo pa-
ra demostrar liderazgo en la innovación.
Desarrollo y prueba de las ideas elegidas. Las ideas que so-
breviven se deben transformar en conceptos o descripcio-
146
nes de productos, que se someten al juicio del personal de

contacto y de los clientes. El objetivo aquí es verificar que
los clientes y el personal entienden el concepto y tienen
una reacción inicial favorable hacia él.
El concepto, una vez desarrollado, es sometido a prue-
ba para obtener una retroalimentación en cuanto a su po-
sible aceptación por parte del mercado, y para comparar-
lo con productos de la empresa o de la competencia. Para
Schnarch, es clave en esta etapa la información sobre:
• intención de compra;
• razones para el interés o la falta de él;
• frecuencia esperada del uso o compra;
• singularidad y diferenciación;
• percepción de la relación precio-valor.
3.10.3. Viabilidad
Siguiendo a Schnarch, podemos agrupar el análisis de via-
bilidad en tres componentes:
• el mercado y las ventas posibles;
• factibilidad técnica y costo;
• rentabilidad.
El mercado potencial. Existen varios métodos para esti-
mar el mercado potencial. Entre ellos podemos citar el de
la razón en cadena, técnicas de extrapolación, promedio
móvil autorregresivo, regresión múltiple y otros modelos
econométricos de tipo cuantitativo. Puede también contar-
se con juicio de expertos o estimaciones de la fuerza de
ventas, entre los cualitativos.
Factibilidad técnica. La factibilidad técnica es la deter-
minación y evaluación de los requisitos de tecnología,
tiempo y desembolsos necesarios para la ejecución del ser-
147
vicio. Para esta tarea se requiere la colaboración entre dis-

tintos departamentos de la empresa, como ser operacio-
nes, marketing y servicio al cliente.
Análisis de rentabilidad. Para el análisis de rentabilidad
se pueden utilizar los métodos clásicos de evaluación de
proyectos, como son el de valor actual neto, la tasa interna
de retorno o el punto de equilibrio. Debe tenerse presen-
te que la aplicación de estos métodos presenta la dificultad
de que los pronósticos de venta son inexactos, y los costos
varían en el tiempo, con lo cual aquí también es necesario
ser prudente al evaluar los resultados. Una alternativa fre-
cuentemente utilizada es presentar distintos escenarios,
ponderados por sus probabilidades subjetivas.
3.10.4. Diseño y prueba
En esta etapa se realiza el diseño detallado del proceso y sis-

tema de prestación del servicio y del programa de marke-
ting. Es en este momento cuando suelen fallar los procesos
de desarrollo de nuevos servicios. En bienes, el paso corres-
ponde a la elaboración de un prototipo, la transformación
del concepto en objeto tangible. En el caso de los servicios,
pueden establecerse locales piloto para la puesta en mar-
cha y prueba del producto.
El objetivo de esta prueba es comprobar el funciona-
miento del producto desde la perspectiva del consumidor,
es decir, si cumple con sus expectativas y efectivamente
brinda los beneficios para los que está siendo desarrollado,
o si debe mejorarse y cómo. También permite determinar
si el entrenamiento del personal es el adecuado, si la in-
fraestructura es la necesaria, si los procesos son eficientes,
y si todos los ingredientes están combinados armoniosa-
mente, de forma de brindar la experiencia buscada.
148
Esta etapa permite asimismo ajustar la estimación de

las ventas potenciales y probar los planes de marketing.
Hay situaciones en las que no es recomendable reali-
zar pruebas de mercado. Cuando el riesgo de fracaso es ba-
jo en relación con los costos de la prueba, no tendría sen-
tido realizarla. Lo mismo ocurriría si el ciclo de vida del
producto será breve o si los competidores pueden sacar
ventaja de conocerlo antes de su lanzamiento.
3.10.5. Lanzamiento
El plan de marketing para el lanzamiento del nuevo servi-

cio debe incluir los capítulos habituales, lo que implica de-
cidir sobre las 4 P, tal como se analiza más adelante en es-
te libro. Por ahora sólo queremos destacar la importancia
de comprometer al personal de contacto y al de operacio-
nes, entrenándolos adecuadamente antes del lanzamiento,
de forma que puedan prestar el servicio diligentemente
desde el primer instante en que es ofrecido al mercado.
Antes de ofrecerse a los clientes, el nuevo producto debe
ser “vendido” a la gente de la empresa.
Asimismo, la publicidad a realizarse durante el lanza-
miento debe estar perfectamente coordinada con el perso-
nal que brindará el servicio, de forma de evitar la genera-
ción de la “Brecha 4” que se describe en el capítulo “Calidad
en empresas de servicio”.
3.10.6. Control
Luego de lanzado el nuevo servicio al mercado, debe verifi-

carse si los objetivos planteados han sido cumplidos. El se-
guimiento de la evolución permite detectar desvíos en for-
ma temprana.
149
Además del análisis de los registros de la empresa, son

muchas las técnicas que podemos utilizar como fuente de
información. Por ejemplo, disponer de “compradores mis-
teriosos” –investigadores que fingen ser clientes–, encues-
tar periódicamente a los usuarios, pedir opinión a los em-
pleados, o analizar sistemáticamente las quejas y las
preguntas del público.
3.11. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DEL DISEÑO

3.11.1. Diseñe su servicio
El mensaje de este capítulo podría resumirse en una sola pa-
labra: “diseñe”. Es necesario que los servicios dejen de ser
actividades artesanales, para ser producidos en forma con-
sistente y predecible, con una clara idea del resultado bus-
cado, así como de los procesos necesarios para alcanzarlo.
En los hechos, todos los servicios tienen un diseño. El
problema es que en la mayoría de los casos ese diseño no sur-
ge de una actividad explícita en la que se consideran las ex-
pectativas de los clientes y los intereses de la empresa, sino
que simplemente surge de hábitos adquiridos. Los servicios
parecen funcionar igual a pesar de no contar con una refina-
da tarea de planificación previa (algo impensable para la ma-
yor parte de los bienes que conocemos). Esto presenta la ten-
tación inmediata de eludir el proceso de diseño y comenzar
a ofrecer “algo”. La opción, si bien posible hasta ahora, será
cada vez menos viable en un mercado donde las cadenas de
servicios estandarizados comienzan a crecer y elevan las ex-
pectativas en torno a la calidad y consistencia de los servicios.
En el proceso de diseño deben considerarse los cinco
aspectos básicos del producto-servicio, a saber: los procesos,
los estándares de atención, el servicenario, el factor huma-
no y la relación. Debe recordarse que el proceso de diseño
150
no solamente es aplicable a un servicio nuevo, sino también

a uno existente. Todo servicio puede ser analizado desde la
perspectiva de estos cinco elementos, lo que seguramente
permitirá detectar innumerables elementos a mejorar.
3.11.2. Diseñe en torno al cliente

Su empresa satisface necesidades de clientes; de lo contrario,
seguramente ya no existiría. Por ello, y a los efectos de ser lo
más competitivo posible en un mercado con cada vez más op-
ciones, debe conocer qué esperan realmente los clientes de
su negocio. Al igual que en el punto anterior, existe una ten-
tación muy clara: presumir que se sabe qué desean los usua-
rios. Las preguntas que toda empresa debe hacerse son: ¿En
base a qué suponemos tal cosa? ¿Hay investigaciones realiza-
das al respecto? ¿Recolectamos información?
Si no se conoce lo que los clientes buscan, es práctica-
mente imposible dar un servicio de calidad. En ese caso, aun
con el más homogéneo y predecible de los sistemas de pro-
ducción, se estarán haciendo las cosas perfectamente mal.
3.11.3. Diseñe los procesos

Una vez que se sabe qué desean los clientes de la empresa,
debe pensarse en cómo producirlo en la forma más eficien-
te y consistente posible. Para ello es necesario concentrar-
se en los procesos, es decir, la sucesión de actividades que
ocurren dentro de la empresa y que resulta en el producto.
Debe tenerse presente que si bien las empresas muchas
veces son visualizadas como un conjunto de unidades, la for-
ma en la que éstas realmente funcionan es mediante proce-
sos que atraviesan una y otra vez varias o todas esas unidades.
Esa es la “vida real” de la empresa, no su organigrama. Por
ello, en el momento de diseñar los servicios, hay que pensar
151
en términos de los procesos que realmente ocurren en la em-

presa, esas tareas que la recorren de un punto a otro y que
muchas veces no fueron diseñadas en forma explícita.
3.11.4. Diseñe los estándares de atención

Cómo se hace es tan importante como qué se hace. Al di-
señar los procesos, se define qué se va a hacer y en qué or-
den. Luego es necesario definir cómo se va a hacer. Esto
es, para cada paso hay que prever la forma concreta en que
el empleado habrá de llevarlo a cabo, al igual que el obre-
ro industrial recibe instrucciones sobre cómo operar la
máquina a su cargo.
Esto es especialmente relevante para aquellos puestos
que están por encima de la “línea de visibilidad”, es de-
cir que son visibles para el cliente. Si bien todos los pasos
del proceso tienen (o al menos deberían tener) impacto
en el cliente, son aquéllos que se producen en su presen-
cia los que más influyen en su satisfacción y en la imagen
de la empresa. Por ello, debe diseñarse con cuidado cómo
se saluda, cómo se toma el pedido, etcétera. Obviamente,
al igual que los procesos, los estándares de atención deben
ser coherentes con las expectativas de los clientes.
Para que sean efectivos, los estándares de servicios de-
ben además ser claros (no dar lugar a diferentes interpre-
taciones sobre lo que hay que hacer), mensurables (de for-
ma de poder determinar con claridad cuándo se están
aplicando y cuándo no) y alcanzables (ya que de otra ma-
nera es como si no existieran).
3.11.5. Diseñe el servicenario

El entorno en el que se produce el servicio afecta el com-
portamiento y la experiencia de los clientes y los emplea-
152
dos. El servicenario es un complejo conjunto de elementos

que procuran ejercer una determinada sensación. Varios
de ellos tienen efectos no del todo conscientes para los
usuarios, pero que ciertamente afectan su comportamien-
to y su evaluación del servicio.
El diseño del servicenario debe apuntar a transmitir
un mensaje acerca de las características salientes de la em-
presa, por ejemplo: éste es un lugar refinado, popular, mo-
derno, clásico, económico... Al mismo tiempo, el servicena-
rio afecta el comportamiento y las actitudes de los propios
empleados frente a la empresa.
Además de comunicar un mensaje, el servicenario es
un generador de satisfacción para los clientes. Claramen-
te, hay servicios (como los cruceros) en donde el papel de
los tangibles sobre la satisfacción es más marcado que en
otros (taller mecánico o servicios telefónicos).
Finalmente, actúa como soporte físico del servicio. Su
funcionalidad es fundamental. De hecho, definirá en gran
medida cómo es producido el servicio, la eficiencia de los
procesos y la forma en que clientes y empleados se relacio-
narán entre sí. ¿Será por medio de un mostrador o sentados
en torno a una mesa? ¿Ofrecemos un ambiente cómodo y
acogedor a nuestros clientes o les demostramos (muchas ve-
ces sin querer hacerlo) que ellos son menos importantes
que nosotros?
3.11.6. Diseñe el factor humano
La inmensa mayoría de los servicios es intensiva en trabajo

humano. Lo que es más importante, dicho trabajo implica
la interacción directa con los clientes. Por lo tanto, no im-
porta cuán bien diseñados estén los procesos, los estánda-
res de atención y el entorno del servicio, si el personal no
desea o no es capaz de dar un buena prestación.
153
La calidad del servicio depende hasta cierto punto de

la calidad de su diseño. A partir de allí depende de la cul-
tura organizacional, de los valores que predominen en la
empresa. Puede solicitarse a los empleados que miren al
cliente y sonrían cuando lo están atendiendo. Pero no
puede preverse la infinidad de situaciones de los encuen-
tros cliente-empleado. Con un muy buen diseño, se alcan-
za un muy buen servicio. La diferencia entre un muy buen
servicio y un servicio excelente está dada por la actitud del
personal, sus valores y su deseo de realmente servir a los
clientes, más allá de lo que el manual indique.
Para ello es necesario seleccionar personal que real-
mente tenga vocación de atención. Éste debe conocer cla-
ramente los procesos y estándares de servicio, pero por so-
bre todo, compartir los valores de una empresa dedicada al
servicio y que tiene a sus clientes como principal prioridad.
3.11.7. Diseñe la relación de largo plazo
Hasta ahora las empresas de servicios han concentrado sus

todavía escasos esfuerzos de diseño en planificar el contac-
to o interacción con el cliente, por ejemplo la experiencia
del comensal en el restaurante. Sin embargo, son contadas
las empresas que han dado un paso más, esto es: diseñar la
relación.
Siguiendo con el ejemplo del restaurante, en la mayor
parte de los casos, una vez que el cliente abandona el lo-
cal, la empresa no sabe nada de él, hasta que decide volver
(si es que lo hace). Aun en ese caso, normalmente, el res-
taurante no sabe que ese cliente ha estado antes, cuáles
son sus preferencias ni cuál es su valor como cliente. Des-
conoce también su potencial (cuánto consume en otros
restaurantes) y es incapaz de detectar si su frecuencia de
uso está en aumento o disminuye. Todos estos aspectos son
154
ejemplos de los elementos de la relación que las empresas

deben empezar a desarrollar. El motivo: es mucho más ba-
rato venderle a un cliente que nos conoce, que a uno con
el que no hemos tenido contacto. Por lo tanto, cada vez
más las empresas comenzarán a diseñar relaciones perso-
nalizadas con cada uno de sus usuarios, comunicándose en
forma individual y adaptando su oferta a sus gustos y pre-
ferencias. De esta manera, los clientes generarán vínculos
con sus proveedores y se volverán más insensibles a ofertas
competitivas.
3.11.8. Diseñe facilidad de uso para servicios en Internet
En el caso de que su empresa ofrezca servicios únicamen-

te en Internet o complemente su presencia en el mundo
real con su actividad virtual, es necesario pensar en los re-
querimientos de la tecnología, que constituyen más una
evolución de principios conocidos de marketing que una
entera novedad.
Quizás lo más importante, desde el punto de vista del
diseño, es hacer que el servicio sea fácil de usar. Internet no
es un ambiente natural, al menos para gran parte de la po-
blación. La mayoría de los internautas, por otra parte, des-
confían de la seguridad del sistema. Todos estos elementos
requieren de un diseño transparente. Debe ser fácilmente
navegable, con información relevante y clara, con políticas
de confidencialidad estrictas y de devoluciones generosas.
Los servicios en Internet deben ser fácilmente localizables y
utilizables, de modo de incentivar el retorno de los que los
han probado. Deben ser capaces de adaptarse rápidamente
a los intereses de los usuarios individuales, realizando ofer-
tas relacionadas con su perfil particular. La facilidad de uso
y la transparencia en sus transacciones parece ser el elemen-
to común de los sitios exitosos como Amazon o e-Bay.
155
3.11.9. Diseñe la fidelización de los internautas
Conseguir lealtad es fundamental para cualquier tipo de ser-

vicio. La relación entre la retención de los clientes y la renta-
bilidad de la empresa ha sido abundantemente demostrada
por la investigación académica. Sin embargo, lo que en el
mundo de los negocios convencionales debe ser una priori-
dad, en Internet se transforma en una necesidad absoluta.
Contrariamente a lo que se creyó en un primer momento, en
el mundo virtual el costo de captación de clientes es mayor
que en los negocios convencionales. Esto hace que para que
la relación con esos clientes sea rentable, debe ser más dura-
dera. De hecho, se ha comprobado que, según el rubro, es
necesario que, en promedio, el cliente permanezca hasta
cuatro años haciendo negocios con un determinado provee-
dor para alcanzar su punto de equilibrio (Reichheld et al.).
3.11.10. Sistematice el proceso de diseño
Los clientes son quienes marcan el nivel de servicio míni-

mo que la empresa debe prestar. Son ellos quienes juzgan
qué proveedores brindan mejor servicio que otros. El pro-
blema es que para realizar estos juicios los clientes utilizan
una medida móvil: sus expectativas, que están en constan-
te y cada vez más veloz aumento.
Por esa razón, el diseño de cualquiera de los cinco ele-
mentos del producto-servicio, que hasta ayer era aceptable
y generaba clientes satisfechos, hoy no lo es más y despier-
ta comentarios adversos. Se impone, entonces, realizar se-
guimientos de la opinión de los clientes sobre los servicios
que reciben, y su comparación con sus expectativas y con
la competencia.
Así, el diseño del servicio debe ser revisado y mejora-
do en forma periódica. Con respecto a la opción entre pe-
156
queñas mejoras incrementales o grandes saltos cualitativos

como propone la reingeniería, quizás no exista una res-
puesta única. Más bien dependerá de la situación compe-
titiva de la empresa. Lo importante es que la empresa ten-
ga en claro que los ciclos de vida de los productos se están
acortando, los servicios desaparecen más rápidamente y las
exigencias de los clientes sobre crecientes estándares de
calidad están aumentando con un ritmo nunca antes visto.
Los servicios ya no son únicamente efímeros en su na-
turaleza, ahora también lo son en su diseño.
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159
160
CAPÍTULO 4
DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS

La distribución es la manera como llegan los productos de una empre-
sa a sus clientes. La gran diferencia entre la distribución de bienes y
la de servicios radica en que, en el primer caso, es un acto separado
de la producción y del consumo. En cambio, en los servicios, es si-
multánea con esos pasos. En general, para realizarse requiere el en-
cuentro de proveedor y usuario.
Dado que los servicios deben producirse allí donde se encuentre
el cliente, normalmente requieren múltiples locales, si la empresa de-
sea trascender el ámbito de su zona inmediata de influencia.
Esto genera una serie de dificultades. No permite contar con una
producción centralizada con altas economías de escala, como en el
caso de los bienes, lo que además dificulta su gestión de calidad.
Adicionalmente, la generación de redes de locales implica cos-
tos que la mayor parte de las empresas no pueden enfrentar y, quizás
más importante, la distribución a través de varios puntos implica fuer-
tes desafíos de management.
Todo esto ha llevado a que las empresas de servicios (contraria-
mente a lo sucedido con las de bienes) tuvieran escasa expansión y
globalización. La gran mayoría de ellas permanece como pequeñas
empresas familiares dedicadas a atender una zona limitada.
Pero han surgido dos grandes tipos de soluciones para dichas di-
ficultades. Por un lado, todo lo relacionado con las nuevas tecnolo-
gías, como el teléfono, Internet o canales a medida, como los cajeros
automáticos. Por otro, el régimen de franquicias.
161
Los nuevos canales electrónicos permiten distribuir los servicios

en forma mucho más económica para la empresa y conveniente para
los usuarios. Sin embargo, su implementación no está libre de nuevos
desafíos desde el punto de vista del marketing. Quizás su mayor debi-
lidad sean sus limitaciones para la venta. Su carácter, hasta el mo-
mento, es fundamentalmente transaccional.
Más allá de la revolución que los canales electrónicos y en par-
ticular Internet están produciendo en las empresas de servicios, hay
sectores donde su impacto necesariamente será acotado. Todos aque-
llos servicios que básicamente realizan acciones tangibles o físicas,
como transporte, medicina, salones de belleza, talleres mecánicos y
restaurantes, entre otros, no se verán beneficiados por el impacto de
las tecnologías de la información.
Desde hace varias décadas, este tipo de actividades se ha vali-
do de una herramienta que permite solucionar los problemas de capi-
tal y de management antes mencionados para la distribución de sus
servicios, a saber: las franquicias.
Este régimen ha permitido que conceptos de servicios exitosos
puedan efectivamente globalizarse, alcanzando miles e incluso decenas
de miles de locales. El sistema ofrece numerosas ventajas para las em-
presas franquiciantes, así como para los franquiciados. Los consumido-
res también se benefician al contar con marcas reconocidas en todas
partes y, especialmente, con calidad y productos predecibles.
Se analizan en este capítulo las características y modalidades
del método.
4.1. LOS DESAFÍOS EN LA DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS
La distribución ocupa un lugar de gran importancia en lo

concerniente a la estrategia de marketing. Distribución es
la manera como se hacen llegar los productos (ya sean bie-
nes o servicios) a los clientes. En el caso de los bienes, las
tiendas y las ventas por correo son dos ejemplos de canales
de distribución. En el caso de los servicios, normalmente
éstos son “entregados” al cliente en redes de locales –como
162
sucursales bancarias, cadenas de restaurantes–, o en loca-

les únicos, como las universidades o los hospitales.
La gran diferencia entre la distribución de bienes y la
de servicios radica en que, en el primer caso, es una acción
separada del consumo. En cambio, los servicios son produ-
cidos, distribuidos y consumidos normalmente en un solo
acto en el que proveedor y usuario coinciden en un deter-
minado momento y lugar.
Esta diferencia tiene implicaciones de suma impor-
tancia, tanto desde el punto de vista comercial como ope-
rativo. Los servicios deben producirse allí donde se en-
cuentre el cliente, y extender el mercado suele requerir
una red de locales. Llamaremos a este fenómeno “coinci-
dencia física de los servicios”. En el caso de los bienes, la
expansión geográfica sólo impone el contacto de nuevos
distribuidores en las zonas de interés y el aumento de la
producción en la planta industrial.
Los puntos de servicio deben ubicarse en lugares de al-
to tránsito comercial donde el metro cuadrado es significa-
tivamente más caro que en los lugares apartados donde nor-
malmente se instalan las empresas de producción de bienes.
Adicionalmente, los locales deben adaptarse a la presencia
del público, por eso en su diseño hay que considerar aspec-
tos estéticos y de imagen, y no solamente funcionales.
Otra consecuencia de esta diferencia fundamental en-
tre la distribución de bienes y la de servicios es que las em-
presas de bienes normalmente distribuyen sus productos
por medio de canales comunes a gran número de produc-
tores, como supermercados o tiendas especializadas. Es
decir que los costos de esos canales son soportados por
una gran cantidad de empresas.
Por el contrario, en los servicios, la totalidad de los
costos de distribución recae sobre la propia empresa. Prác-
ticamente no existen canales comunes de distribución de
servicios. Cada cadena de restaurantes, cada centro de for-
163
mación o cada banco debe contar con sus propios locales.

Esto hace que las economías de escala también en la distri-
bución de servicios sean muy bajas.
Este fenómeno de falta de economías de escala tanto
en la producción como en la distribución de los servicios
explica la gran delantera que las empresas de bienes han
logrado con respecto a las de servicios en su expansión y
globalización. Hoy es prácticamente imposible encontrar
algún país del mundo en donde no estén presentes las
grandes marcas de automóviles, electrodomésticos y de-
más bienes de consumo duraderos. Incluso en los bienes
no duraderos, la globalización de las marcas es notoria.
Pero para una empresa de servicios, como puede ser
un restaurante o una institución de enseñanza, ampliar su
ámbito de presencia implica abrir nuevos locales. Cada local
nuevo supone multiplicar prácticamente todos los costos,
con muy escasas economías de escala. El hecho mismo de
abrir locales adicionales representa dos desafíos no despre-
ciables: la inversión de dinero en ellos, y su management.
Por tales motivos, las empresas de servicios se han vis-
to relegadas a ámbitos de actuación local, muchas veces in-
cluso puramente zonal. Esto no solamente representa una
pérdida de eficiencia para las empresas, sino que para los
consumidores también implica mayor incertidumbre debi-
do a la falta de marcas generalizadas y con significado en
cuanto al tipo de servicio que se asocia a cada una de ellas.
Se suman a lo anterior las dificultades que impone la
simultaneidad de producción y consumo, lo que podemos
llamar “coincidencia temporal de los servicios”. En efecto,
mientras que los bienes pueden ser producidos en los días
y horarios que resulten más convenientes para la empresa,
los servicios deben proveerse cuando resulte más conve-
niente para los clientes. Los horarios de atención deben
extenderse incluso a los fines de semana, dada la crecien-
te limitación del tiempo disponible entre el público.
164
4.2. SOLUCIONES A LOS DESAFÍOS DE LA DISTRIBUCIÓN

DE SERVICIOS
La situación descrita ha sido la predominante hasta nues-
tros días; los servicios son normalmente provistos a los
clientes en locales propios de la empresa donde provee-
dor y receptor deben encontrarse en un determinado
momento y donde producción y consumo son actos si-
multáneos. Centros educativos, lugares de entretenimien-
to, peluquerías y restaurantes son sólo algunos ejemplos
de esto.
Sin embargo, desde hace varios años las empresas de
servicios vienen desarrollando diversas estrategias para su-
perar estos inconvenientes. Las soluciones elegidas de-
penden del tipo de servicio. A estos efectos, se suele citar
una de las clasificaciones de Christopher Lovelock
(1994), que los separa en servicios realizados sobre perso-
nas y sobre sus posesiones, y servicios tangibles e intangi-
bles (figura 4.1.).
PERSONAS POSESIONES
Al cuerpo de A las posesiones de
ACCIONES las personas las personas
TANGIBLES Transporte Transporte
Salud Mantenimiento
Alojamiento Abastecimiento
A la mente de A los activos

ACCIONES las personas intangibles
INTANGI- Publicidad Contabilidad
BLES Arte Banca, seguros
Entretenimiento Programación
Consultoría Investigación
FIGURA 4.1.
FUENTE: Lovelock (1994).
165
Debe destacarse que en el caso de los servicios sobre

personas las exigencias de distribución son mayores, ya
que implican necesariamente la presencia de los clientes.
En el caso de que los servicios se realicen sobre posesiones
(por ejemplo, servicio técnico de electrodomésticos), las
mismas pueden ser enviadas y muchas veces las instalacio-
nes requieren menos atención a los aspectos estéticos o de
imagen. Normalmente son servicios de menor contacto,
según la propia terminología de Lovelock.
Pero la diferencia principal surge entre aquellos servi-
cios que realizan acciones intangibles versus tangibles, y las
soluciones disponibles para su distribución difieren radi-
calmente. Mientras que para los primeros puede pensarse
en modalidades de distribución remota o electrónica, pa-
ra los servicios que realizan acciones tangibles sigue sien-
do necesaria la atención en locales físicos convencionales.
A continuación veremos alternativas disponibles tanto pa-
ra la distribución electrónica como para redes de locales.
4.3. LOS CANALES ELECTRÓNICOS DE DISTRIBUCIÓN
Cajeros automáticos, centros de llamadas (call centers), si-

tios en Internet y terminales remotas de check-in son sola-
mente algunos de los ejemplos de servicios distribuidos por
los nuevos canales electrónicos que cotidianamente nos ro-
dean. Representan las respuestas más modernas al más an-
tiguo problema de los servicios: las dificultades derivadas
de la simultaneidad de la distribución y el consumo.
Podemos clasificar los mecanismos de distribución
electrónica en dos grandes tipos: los especializados y los
generales. Los primeros incluyen a todos aquéllos que es-
tán diseñados para cumplir una serie limitada de funcio-
nes para algún tipo de empresa o servicio en particular.
Los generales abarcan todos aquellos medios disponibles
166
para la distribución de servicios que pueden ser usados

por una variedad de empresas o servicios de distinta índo-
le. Ejemplos de los primeros son los cajeros automáticos,
las máquinas de alquiler de coches, las terminales de auto
check-in en aeropuertos y los receptores automáticos de
depósitos en los bancos. Todos éstos tienen la particulari-
dad de ejecutar únicamente la función para la que fueron
diseñados. Implican normalmente un aprendizaje específi-
co por parte del consumidor, y por lo tanto su adopción
puede ser compleja.
Por otra parte, tenemos los canales generales, como
Internet, la atención postal o la atención telefónica vía call
centers. Dichos canales admiten multiplicidad de usos,
que son familiares al consumidor y a los que normalmen-
te tiene fácil acceso. Adicionalmente, al igual que los cana-
les de distribución de bienes, cuyos costos no recaen ente-
ramente en cada una de las empresas que los utilizan, éstos
reparten sus costos entre todos sus usuarios. El banco que
decide dar servicios telefónicamente no debe realizar un
tendido de teléfonos, sino que aprovecha un canal existen-
te usado por miles de otros clientes y compañías. Lo mis-
mo sucede cuando una empresa decide atender solicitu-
des por correo o por Internet.
Sin embargo, a pesar de estas diferencias, los canales
electrónicos tienen efectos comunes sobre las empresas de
servicios y sus clientes que vale la pena analizar. Se resu-
men a continuación.
• Menor heterogeneidad
Uno de los problemas tradicionales en las empresas
de servicios es la heterogeneidad de su desempeño
según quién y cuándo atiende al cliente. La auto-
matización de la distribución de los servicios redu-
ce significativamente la heterogeneidad, al acotar o
directamente sustituir el trabajo humano. Los caje-
167
ros automáticos atienden a todos sus usuarios de la

misma manera, con raras excepciones en caso de
falla. Lo mismo puede decirse, por ejemplo, de In-
ternet o de las máquinas que alquilan teléfonos mó-
viles. Incluso en canales electrónicos con un mayor
contenido de trabajo humano como los call cen-
ters, el control sobre la calidad del servicio es mu-
cho mayor que en la atención personal. Los call
centers modernos permiten obtener cientos de es-
tadísticas sobre el desempeño de cada uno de los
operadores, su tiempo promedio de conversación y
cantidad de llamadas atendidas, entre muchas
otras. El contenido de las conversaciones también
puede ser fácilmente controlado, lo que permite al
supervisor del servicio guiar a sus operadores sobre
los aspectos que deben mejorar, tales como la can-
tidad de veces que dicen el nombre del cliente o la
forma de despedirse. Esto es prácticamente imposi-
ble en la atención cara a cara convencional. Final-
mente, las ofertas que el operador telefónico hace
pueden sistematizarse de forma que, al llamar de-
terminado tipo de cliente, aparezca en la pantalla
qué tipo de servicio debe ofrecérsele, sin que que-
de únicamente librado al criterio individual del
empleado.
• Disponibilidad 24 x 7
Quizás una de las características más salientes sea
la posibilidad de atender a los clientes las 24 horas
los 7 días de la semana. Esto tiene todas las virtudes
mencionadas respecto de facilitar el acceso al servi-
cio a clientes con crecientes restricciones de tiem-
po. En realidad, no existe limitación para que los
servicios sean ofrecidos en un esquema 24 x 7 con
la forma tradicional de atención cara a cara; de he-
168
cho, muchos servicios, como los hoteles y la poli-

cía, funcionan de esa manera. Pero las nuevas tec-
nologías bajan considerablemente el costo, para
proveedores y consumidores, de la disponibilidad
permanente.
Una situación interesante ocurre con los call cen-
ters. Podría pensarse que dado que éstos en definiti-
va son atendidos por operadores humanos, llevarlos
a un esquema 24 x 7 puede ser sumamente oneroso.
En realidad, lo que permiten los call centers es cen-
tralizar en un único punto la demanda de una gran
área geográfica. Un ejemplo lo constituyen los cen-
tros de reservas de las aerolíneas o de alquiler de au-
tos que concentran en un único punto las llamadas
de todo un país o varios países. Mientras que sería
totalmente ineficiente mantener locales abiertos en
cada ciudad importante de cada uno de esos países
durante las 24 horas por si algún cliente desea con-
tactarse, la concentración en un único punto hace
que se genere una escala suficiente como para hacer
rentable la oferta de servicio continuo.
• Fin de la coincidencia física y temporal

La disponibilidad las 24 horas y la facilidad de acce-
so hacen que desaparezcan las restricciones surgi-
das de la simultaneidad entre producción y consu-
mo. Los clientes pueden acceder a su servicio en
cualquier momento desde cualquier lugar. Basta
con que haya acceso a un teléfono, a Internet o, es-
pecíficamente en el caso de servicios bancarios, a
un cajero automático. Uno de los grandes desarro-
llos que veremos en los próximos años será el refe-
rente a los mecanismos inalámbricos de conexión,
tales como los PDA (del inglés Personal Digital Assis-
tant) estilo Palm, o los celulares que permiten acce-
169
so a Internet (Marketing News, 2000a). Las empresas

deben pensar en cómo poner todos sus servicios en
el bolsillo del cliente, en todo momento y lugar.
• Menor costo
Adicionalmente, los nuevos canales ofrecen una
disminución sustancial de costos en comparación
con los mecanismos tradicionales de distribución
de servicios (ver figura 4.2.). No es de extrañarse,
entonces, que las empresas estén realizando fuertes
inversiones en canales electrónicos e incentivando
a sus clientes a migrar sus contactos hacia éstos.
COSTOS PARA LOS BANCOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Sucursal U$S 1,07

Correo U$S 0,73
Teléfono U$S 0,53
Cajero automático U$S 0,27
Home Banking propio U$S 0,10
Internet U$S 0,01
FIGURA 4.2.
FUENTE: adaptado de American Banking Association.
• Mayor comodidad y conveniencia

Sin embargo, los beneficios no son solamente para
las empresas. Los nuevos canales tienden a ser más
cómodos y convenientes también para los usuarios.
La posibilidad de acceder al servicio desde el teléfo-
no o vía Internet, o el hecho de recibir combustible
a menor costo en un surtidor automático, hace que
170
los clientes estén adoptando crecientemente este ti-

po de canal. La figura 4.3. muestra cómo en los úl-
timos años las sucursales bancarias en los EE.UU. han
cedido lugar a los demás canales.
Sin embargo, en este punto cabe realizar algunas
aclaraciones. No todos los clientes tienen la misma
disposición a aceptar los canales electrónicos. Las
investigaciones al respecto revelan que, en general,
los consumidores de mayor nivel educativo y con
mayores restricciones de tiempo utilizan más dichas
opciones. Los corolarios de ese hallazgo son funda-
mentalmente dos: primero, si su empresa no ofrece
la alternativa a los clientes de mayor poder adquisi-
tivo, la buscarán en sus competidores. Segundo: es
necesario analizar su cartera de clientes antes de
lanzar mecanismos de este tipo. En este sentido, cla-
ramente hay medios cálidos y fáciles de aceptar por
los usuarios, como el teléfono, y otros fríos y más di-
fíciles de vender, como el check-out automatizado
desde la pantalla del televisor del hotel.
Un elemento importante para facilitar la migración
de los clientes hacia estos mecanismos es no esperar
que se adapten a ellos, sino hacer que los elemen-
tos se adapten a los clientes. Para ser aceptados, los
canales deben ser evidentes e incluso atractivos de
usar. Así Citibank, antes de lanzar su primer cajero
automático, realizó abundantes estudios sobre el di-
seño de sus menús y ergonometría, de forma de ha-
cerlo lo más amigable posible dentro de los límites
de la tecnología del momento. Lo mismo sucede ac-
tualmente con los tests de uso de las páginas Web.
171
PORCENTAJE DE OPERACIONES BANCARIAS POR CANAL
70
60
50
40
30
20
10
0
1994 1997 2000
Sucursal Postal Telefónico Electrónico
FIGURA 4.3.
FUENTE: American Banking Association.
• Carácter transaccional
Debe tenerse presente que los canales electrónicos
son mucho más eficientes que la atención personal
en términos de costo por operación. Sin embargo,
en mayor o menor medida, todos estos mecanismos
tienen dificultades para realizar tareas de ventas. Por
esto no sustituyen totalmente al contacto humano;
donde sobresalen es en la realización de las tareas re-
petitivas y de menor valor agregado, mientras que en
lo que se refiere a generar una relación, infundir
confianza o brindar asesoramiento a medida, la pre-
sencia humana todavía es irreemplazable.
• Aparición de canales compartidos

Otra ventaja asociada a los nuevos canales electróni-
cos es su facilidad para ser compartidos entre varias
empresas. Tal es el caso de las cadenas de cajeros
automáticos o los tendidos de cable para televisión.
172
Las ventajas de ahorro de costos son evidentes. Un

buen ejemplo es la red internacional de cajeros au-
tomáticos Cirrus, que pone a disposición de millo-
nes de usuarios de todo el mundo más de medio mi-
llón de aparatos, algo que ningún banco habría
podido hacer individualmente.
¿Por qué no se comparten entre competidores los
canales convencionales y sí los electrónicos? Quizás
la respuesta esté dada en el punto anterior. Estos úl-
timos ofrecen la posibilidad de realizar transaccio-
nes en forma eficiente y económica. Sin embargo,
son de escasa utilidad para la venta. En este sentido,
parece inocuo que un banco solicite a un cliente
que utilice el cajero automático propiedad de otra
institución. Muy diferente sería solicitarle que con-
curra a la sucursal de un competidor.
• El cliente elige la forma de acceso según

la transacción
Las empresas de servicios deben comenzar a conce-
birse como centros accesibles desde varios puntos.
Tradicionalmente, los servicios ofrecían una única
forma de ingreso: las universidades, sus aulas; los
bancos, sus sucursales; los cines, sus salas. Pero en el
futuro las empresas tenderán a ofrecer múltiples
puertas, cada una con ventajas específicas para al-
gunos tipos de interacción. Por ejemplo, en el caso
de las universidades, se podrá asistir a clases que im-
pliquen dinámicas y discusiones grupales, acceder
mediante videoconferencias a charlas de estilo ma-
gistral, usar Internet para recibir materiales y exá-
menes, y el correo electrónico para consultas pun-
tuales. Este mismo esquema parece repetirse para
los distintos tipos de servicios, cada uno con canales
adecuados a su naturaleza específica.
173
Hay dos elementos importantes que tener presen-

tes. Primero: los clientes exigirán diversos canales
para agilizar los diferentes tipos de interacción. Es
decir, el acceso multimodal será una expectativa que
los clientes tendrán sobre las empresas de servicios y
que supondrán natural. Segundo, no todos los clien-
tes tendrán la misma disposición a utilizar las dife-
rentes opciones. En general, dicha disposición está
asociada a características personales como edad y
educación, rasgos psicográficos, así como a elemen-
tos circunstanciales, como el tiempo disponible en
el momento para la operación.
4.4. ¿ESTÁ EL MERCADO PREPARADO PARA LA DISTRIBUCIÓN

ELECTRÓNICA?
Es claro que los nuevos canales ofrecen numerosas venta-

jas, tanto para las empresas como para los consumidores.
Cabe preguntarse entonces por qué no se adoptan más rá-
pidamente. El porqué y el cómo de la adopción tecnológi-
ca en servicios es lo que intentan descubrir Parasuraman y
Colby en su último libro (2001).
Estos autores plantean que el proceso de adopción
de productos tecnológicos tiene cuatro principios funda-
mentales que deben ser tenidos en cuenta por la gente de
marketing.
Principio 1: La adopción de tecnología es un proceso dis-

tinto.
El comportamiento de los consumidores frente a pro-
ductos tecnológicos tiene características peculiares.
Cuando la empresa lanza un mecanismo tecnológico
que sustituye al elemento humano, entra en juego un
174
conjunto de creencias por parte del consumidor, en-

tre otras, optimismo con respecto a la tecnología, ten-
dencia a innovar, incomodidad con la nueva tecnolo-
gía y sensación de inseguridad.
Principio 2: Las innovaciones tecnológicas requieren de es-

trategias de marketing diferentes.
En el caso de venta de productos convencionales son
muchas las motivaciones del consumidor que pue-
den utilizarse como atractivos. En la tecnología, son
críticas la facilidad de uso y la “amigabilidad” del pro-
ducto.
Principio 3: La satisfacción de los usuarios es un desafío

más importante en productos tecnológicos.
La adopción de tecnología está gobernada casi inva-
riablemente por la ansiedad del consumidor, y la an-
siedad es enemiga de la satisfacción. El sentimiento
aumenta especialmente por la habitual falta de ayuda
humana en el proceso. Si un cliente tiene una duda
en una sucursal bancaria, habrá personal que lo ayu-
dará a resolverla. Pero si ha optado por operar a tra-
vés de Internet, la ayuda será mucho más difícil de
obtener.
Principio 4: Los mercados tecnológicos están gobernados

por un principio de masa crítica, lo que muchas veces
da un resultado del tipo: “el ganador lleva todo”.
En los mercados tecnológicos no es raro ver a un ac-
tor dominante que alcanza una posición de la cual re-
sulta casi imposible de destronar, hasta que una nue-
va tecnología aparece y sustituye las reglas con las que
opera el mercado. Ejemplos de esto son: AT&T (que
fue monopólica hasta la década de 1980), Microsoft y
Amazon.
175
Por otra parte, esta proliferación tecnológica encuen-

tra consumidores con diversos grados de receptividad.
Parasuraman y Colby describen esta receptividad con
el indicador de “prontitud tecnológica” (TR, de Tech-
nology Readyness). La prontitud tecnológica refiere a la
disposición a adoptar y usar las nuevas tecnologías pa-
ra alcanzar metas en la vida doméstica y laboral. La TR
posee tres características con consecuencias prácticas
para el marketing de servicios tecnológicos:
Característica 1. La TR varía de un individuo a otro.

Todos podemos ser usuarios de tecnología, pero el ca-
mino a la adopción de nuevos recursos depende del
grado de TR del individuo. No todos los consumidores
tienen la misma disposición ni velocidad. El proceso
de venta tecnológica debe prever un alto grado de in-
dividualización.
Característica 2. La TR es multifacética.
La TR no es simplemente el grado de mayor acepta-
ción o rechazo de la tecnología. Es un fenómeno que
incluye varias dimensiones independientes. Los indi-
viduos tienen diversos grados de optimismo frente a la
tecnología y su capacidad de aportar a la vida cotidia-
na, y también diversos grados de deseo de innovación.
Ambos elementos contribuyen positivamente en el ni-
vel de TR de una persona. Por otro lado, la incomodi-
dad en el uso de la nueva tecnología, así como la inse-
guridad, son los dos inhibidores del proceso de
adopción tecnológica que reducen el índice de TR de
un consumidor.
En el estudio realizado por Parasuraman y Colby, la
población de los EE.UU. demostró tener un marcado
optimismo –aunque este aspecto es inversamente pro-
porcional a la edad de las personas–; sin embargo, los
176
consumidores no aprueban la sustitución total del

contacto humano en los servicios.
Las tendencias a favor o en contra de la innovación
tecnológica se distribuyen por mitades, en forma muy
similar a la curva de aceptación de lo nuevo en otros
aspectos. La tendencia a la innovación tecnológica pa-
rece mayor entre los hombres y ser inversamente pro-
porcional a la edad de los consumidores.
Del lado de los inhibidores de la TR, la incomodidad
proviene de la percepción de falta de control y de sen-
tirse avasallado por la tecnología. Esto se manifiesta
en toda la población, con mayor incidencia entre mu-
jeres y mayores. El 61% de la población declara sentir-
se sobrepasado por todo lo que es necesario aprender
para usar la última tecnología, y el 45% opina que
normalmente la tecnología es demasiado complicada
como para ser útil.
Finalmente, la inseguridad revela la falta de confianza
y el escepticismo acerca de la capacidad de la tecnolo-
gía para hacer las cosas correctamente. Los resultados
de la investigación demuestran que la inseguridad
conduce a los consumidores a altos niveles de ansie-
dad. Por ejemplo, el 82% opina que cuando algo se
automatiza se debe verificar cuidadosamente para ver
si la máquina comete algún error, y el 78% opina que
cambiar a una tecnología revolucionaria demasiado
rápido puede ser muy peligroso. A diferencia de las
otras dimensiones que varían por edad o sexo, el ele-
mento de incomodidad parece tener una misma inci-
dencia en todos los segmentos.
Característica 3. La TR predice la respuesta de los consumi-

dores a las nuevas tecnologías.
El nivel de TR de un individuo predice su grado de
adopción de nuevas tecnologías e incluso la satisfac-
177
ción resultante de la interacción con ellas. Así por

ejemplo, el nivel de TR se asocia significativamente
con su probabilidad de tener teléfono celular, correo
de voz doméstico, PC e Internet en el hogar, o hábitos
como el de comprar billetes de avión o tren en una
máquina, usar cajeros automáticos o realizar transac-
ciones bancarias por teléfono, entre otros. Adicional-
mente, el deseo de recibir nuevos servicios basados en
la tecnología se asocia claramente con el índice TR de
cada individuo.
La investigación de estos autores sugiere claramente

que la venta de opciones tecnológicas a los consumidores
aún tiene importantes barreras para vencer en términos de
la incomodidad y la inseguridad percibidas. Estos elemen-
tos parecen estar distribuidos normalmente en toda la po-
blación.
Por otro lado, la adopción de nuevas tecnologías se ve
favorecida por un predominante optimismo con respecto
al papel de la tecnología y al deseo de innovar; ambos as-
pectos que se asocian negativamente con la edad de los
consumidores.
Surge claramente que el proceso de adopción tecno-
lógica está cargado de elementos individuales. Esto hace
que las empresas deban prever la inducción al uso de sus
canales tecnológicos con apoyos personalizados y con faci-
lidad de acceso a centrales con ayuda humana.
En América Latina, por otra parte, encontramos inves-
tigaciones con resultados sorprendentemente similares a los
de Parasuraman y Colby, aunque todavía no hay estudios pu-
blicados que reproduzcan exactamente su metodología. En
el caso de Uruguay, el 78% opina que la tecnología tiene
efectos positivos sobre la vida cotidiana, aunque esa percep-
ción está fuertemente asociada a la edad y el nivel educativo
y socio-económico del consumidor (www.cifra.com.uy).
178
4.5. LOS CANALES ELECTRÓNICOS Y LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE
En reiteradas oportunidades se han realizado estudios que

demuestran la relación existente entre el servicio brinda-
do por parte del personal de una empresa y la satisfacción
de sus clientes. También se ha analizado el efecto de la pre-
sencia de los otros clientes en la experiencia de servicio.
Sin embargo, son muy limitados los estudios sobre la satis-
facción con los elementos electrónicos de servicio.
Con el fin de explorar los elementos generadores de
satisfacción e insatisfacción en este tipo de tecnología,
Meuter y sus colegas realizaron una investigación mediante
la metodología de incidentes críticos entre usuarios de di-
versos servicios (Meuter et al., 2000). Dicha técnica está re-
lacionada con el análisis de contenido; clasifica incidentes
reales narrados por los sujetos de la investigación, agrupán-
dolos en categorías significativas. Estas historias describen
desempeños concretos, tanto favorables como desfavora-
bles, de las empresas (Hayes, 1998).
De la investigación de estos autores surgen varias di-
mensiones para clasificar las experiencias positivas y nega-
tivas de los clientes sobre el uso de las tecnologías de au-
to-atención. Estas dimensiones ofrecen pistas sobre los
elementos valorados por parte de los usuarios y que de-
ben ser promovidos, así como sobre los atributos genera-
dores de insatisfacción que deben ser minimizados en su
ocurrencia.
A continuación se enumeran los elementos positivos y
negativos de las experiencias de los clientes. Los números
entre paréntesis indican el porcentaje de entrevistados
que mencionaron cada una de las dimensiones.
179
ASPECTOS POSITIVOS DE LOS ELEMENTOS DE AUTO-ATENCIÓN

1. Resuelve una necesidad intensificada (11%)
Los servicios automatizados permiten resolver pro-
blemas agravados por algún elemento del entorno,
como por ejemplo obtener efectivo de un cajero au-
tomático en un momento en que se necesita urgen-
temente, y los bancos están cerrados.
2. Es mejor que la alternativa (68%)
En un gran porcentaje, la satisfacción con los meca-
nismos de auto-atención está basada en el mejor ser-
vicio que pueden brindar en comparación con los
tradicionales. Las opiniones pueden clasificarse co-
mo sigue.
2.A. Es fácil de usar (16%)
En algunos casos, el canal electrónico puede
resultar más sencillo que el convencional. Por
ejemplo, es más fácil encontrar libros de inte-
rés en una librería virtual que en una real.
2.B. Evita el contacto con personal (3%)
En algunos casos, los usuarios valoran el hecho
de no tener que interactuar con personal de
servicio. En investigaciones privadas realizadas
por uno de los autores de este libro, los clien-
tes bancarios declararon que una de las venta-
jas de los cajeros automáticos era no tener que
tratar con un cajero humano de mal humor.
2.C. Ahorra tiempo (30%)
El ahorro de tiempo es uno de los elementos
más valorados de este tipo de tecnología. Rea-
lizar operaciones bancarias desde la casa u ofi-
cina vía home banking en lugar de concurrir a
una sucursal es un ejemplo.
2.D. Está cuando se desea (8%)
Como se mencionó anteriormente, una de las
180
virtudes de las tecnologías de auto-atención es

la posibilidad de obtener servicios durante las
24 horas a bajo costo. Este resultado parece re-
flejar que los usuarios valoran positivamente la
posibilidad.
2.E. Está donde se desea (5%)
Las nuevas tecnologías también permiten eli-
minar la coincidencia física de productor y re-
ceptor del servicio. Éste podría ser el caso de la
atención telefónica de clientes, que les permi-
te acceder al servicio sin necesidad de despla-
zarse físicamente.
2.F. Ahorra dinero (6%)
La opción ofrecida por muchas empresas de
obtener auto-atención por un precio menor al
costo del servicio convencional también parece
ser valorada por los consumidores. Éste puede
ser el caso de las gasolinerías que ofrecen com-
bustible a precio menor para aquellos clientes
dispuestos a servirse a sí mismos.
3. Ha funcionado (21%)
Finalmente, los clientes parecen sentir en muchos
casos una fascinación especial por ver los resultados
del uso de estas tecnologías. Éste puede ser el caso
del cliente que realiza una solicitud de crédito por
Internet y encuentra al otro día el dinero acredita-
do en su cuenta.
ASPECTOS NEGATIVOS DE LOS ELEMENTOS DE AUTO-ATENCIÓN
Por otra parte, los elementos negativos más frecuente-

mente mencionados pueden clasificarse de la siguiente
manera.
181
4. Fallas de tecnología (43%)

La mayor fuente de insatisfacción con las tecnolo-
gías de auto-atención se deriva de las fallas de fun-
cionamiento. Éste es típicamente el caso del cajero
automático que no devuelve la tarjeta del cliente.
5. Fallas en el proceso (17%)
Por ejemplo, cuando luego de realizar una reserva
por e-mail, el cliente llega al hotel y no hay habita-
ción disponible.
6. Pobreza de diseño (36%)
Ésta es una de las categorías más importantes y pue-
de dividirse como sigue.
6.A. Problema en el diseño de tecnología (17%)
Una de las mayores limitaciones a la adopción
por parte de los consumidores de las nuevas
tecnologías es su pobre diseño, que las hace
poco amigables y confusas. Tal es el caso de
muchas páginas Web de navegabilidad difícil.
6.B. Problema en el diseño de servicio (19%)
El problema puede no estar directamente rela-
cionado con la tecnología usada, pero sí con el
proceso dentro del cual ésta se encuentra. Por
ejemplo, muchos bancos imponen a sus clien-
tes límites de retiro diario de los cajeros auto-
máticos, que se encuentran por debajo de sus
necesidades personales. Éste no es un proble-
ma del cajero automático, sino del banco.
7. Fallas originadas por el cliente (4%)
Un porcentaje sorprendentemente bajo de insatis-
facción es atribuido a errores propios del cliente.
Según la teoría de la atribución, habría sido previsi-
ble una mayor incidencia de esta categoría, dado
que el cliente en definitiva está produciendo el ser-
vicio. Este tipo de fallas puede ejemplificarse en los
182
casos en que el cliente olvida su contraseña y no

puede realizar las operaciones deseadas en un caje-
ro automático o una página Web. De hecho, los au-
tores de esta investigación encontraron que los
clientes se atribuyen los resultados positivos de la
interacción con este tipo de tecnología mientras
que adjudican las malas experiencias a terceros.
Al igual que con los servicios ofrecidos en formas
convencionales, Meuter y sus colegas encontraron
una asociación positiva y significativa entre la satisfac-
ción en el uso de la tecnología y la disposición a uti-
lizarla en el futuro, así como a generar referencias
personales positivas sobre ese canal de distribución.
Sin embargo, a diferencia de las formas tradiciona-
les de distribución, en el caso de insatisfacción con
las tecnologías de auto-atención los clientes tienen
una propensión mayor a manifestar su queja. Esto
puede estar asociado al hecho de que muchas veces
los clientes deben plantear su problema, ya que la
máquina no está capacitada para recibir un reclamo
y corregir un error. Otro elemento que parece inci-
dir en este mayor porcentaje de clientes insatisfe-
chos que manifiestan su queja es el hecho de que el
error es impersonal. No hay gente involucrada en la
queja, sino que se trata de una máquina que no rea-
lizó correctamente su tarea.
En síntesis, de la investigación es posible discriminar
los elementos de automatización que agregan satisfac-
ción a los usuarios y otros que generan insatisfacción.
Dentro de los primeros, el más destacado es el hecho
de que en muchos sentidos las nuevas tecnologías pa-
recen ser mejores (ya sea por la facilidad de uso, acce-
so o practicidad) que la distribución tradicional. Den-
tro de los segundos, las fallas de la tecnología son el
elemento de mayor incidencia en la insatisfacción.
183
4.6. SUGERENCIAS PARA LA APLICACIÓN DE CANALES

ELECTRÓNICOS
En general las nuevas tecnologías parecen ejercer una fas-

cinación especial en las empresas. En nuestra cultura ac-
tual tendemos a asociar nuevo con mejor. Esto muchas ve-
ces hace que las empresas de servicios inviertan en
innovaciones tecnológicas para su distribución sin un aná-
lisis acabado de sus ventajas, su puesta en marcha y su ren-
tabilidad. A continuación se enumeran varios aspectos a
considerar en este sentido, orientados a aumentar las pro-
babilidades de éxito en la aplicación de tecnologías de
contacto con los clientes.
4.6.1. Definir objetivos de los canales
Antes de adquirir tecnologías de auto-atención para distri-

bución de servicios, debe definirse con precisión cuál es el
objetivo de esta incorporación. ¿Se trata de una forma de
reducir los costos de la empresa, de mejorar el servicio a
los clientes, o ambas cosas? La forma en que se promueva
y evalúe su incorporación depende de estos objetivos.
En el caso de que la empresa esté buscando reducir
sus gastos, no sólo debe comparar los costos de cada ope-
ración entre los canales convencionales y los nuevos, sino
también considerar que en general los mecanismos de au-
to-atención hacen que los clientes realicen un mayor nú-
mero de operaciones, lo que puede generar ahorros me-
nores que los esperados. Adicionalmente, debe tenerse
presente que si la nueva tecnología ofrece poca o ninguna
ventaja al consumidor será necesario un esfuerzo promo-
cional mayor para lograr la migración a este nuevo canal.
Por otro lado, si la empresa realiza la incorporación
de tecnología como un servicio mejorado para sus clientes,
184
debería analizar previamente si para éstos realmente re-

presenta tal cosa.
También en función de los objetivos de la incorpora-
ción de tecnología se deberán fijar los precios de su utili-
zación. Si se trata de una forma de reducción de costos, en-
tonces probablemente la empresa decida ofrecerlos sin
costo o en forma más barata que el canal convencional, co-
mo forma de incentivar la migración hacia la nueva tecno-
logía. Por el contrario, si se considera que representa un
mejor servicio para el cliente, puede establecerse el precio
en función de este mayor valor para los usuarios, lo cual lo
transformará en un canal sumamente rentable.
4.6.2. Definir públicos
También en este aspecto es importante cuidarse de la fas-

cinación tecnológica. La estrella de los últimos años ha si-
do Internet, y se afirma que las empresas que no estén en
la red pronto no estarán funcionando. Sin embargo, es ne-
cesario recordar que sólo en 2010, en los países del Cono
Sur (la zona de Latinoamérica con la mayor penetración
de Internet) se llegará al 15% de la población con acceso
a la red. Esta cifra no alcanza ni siquiera al total del seg-
mento de población ABC1 de la región.
Por otra parte, debe tenerse en cuenta la edad de los
usuarios de la empresa. Entre los consumidores, la corre-
lación negativa entre edad y disposición a usar las nuevas
herramientas tecnológicas es más que evidente. Algo simi-
lar sucede con el nivel educativo de los usuarios, donde
existe una correlación positiva entre años de educación y
adopción tecnológica. En estudios realizados en los EE.UU.
se ha visto que los que están más dispuestos a aceptar las
nuevas tecnologías de distribución son los más jóvenes, sol-
teros y mejor educados (Langeard et al., 1981).
185
4.6.3. Definir propuesta de valor para el cliente
La pregunta que la empresa debe responder es por qué

habría el cliente de abandonar la forma tradicional de
atención y adoptar la nueva. Esta propuesta debe ser cla-
ramente comunicada. Puede tratarse de comodidad, segu-
ridad, practicidad, prestigio, accesibilidad, menor costo o
una combinación de algunos de estos aspectos. Normal-
mente, las empresas saben por qué desean que sus clien-
tes migren (casi siempre por un tema de costos). Sin em-
bargo, no aparece del todo claro por qué éstos habrían
de hacerlo. En la medida en que el valor de la nueva tec-
nología no sea claro para el cliente, más difícil será su
adopción.
4.6.4. Diseñar los sistemas en torno al cliente
Es más sencillo y más barato adaptar la tecnología a los

clientes que los clientes a la tecnología. Por lo tanto, la em-
presa debe invertir en diseñar interfaces amigables de sus
sistemas que hagan trasparente su uso.
Naturalmente, el grado de familiaridad del público de
la empresa con la tecnología será crucial en este sentido.
Debe recordarse que en América Latina menos del 6% de
la población tiene PC, mientras que en España esta cifra su-
pera escasamente la cuarta parte de la población (Equipos
Mori, 1999). Tests previos al lanzamiento, así como estu-
dios sobre el comportamiento de los consumidores frente
a los equipos, pueden ayudar a detectar dificultades en su
operación.
Son útiles las recomendaciones de Parasuraman y
Colby para el diseño de un producto tecnológico. Según
los autores, éste tiene que ser:
186
– intuitivo, para poder usarse en forma inmediata, aun-

que no se esté familiarizado con la tecnología;
– eficiente, de modo de reducir esfuerzo y tiempo al
consumidor con respecto a las opciones convencio-
nales;
– seguro, esto es, dar señales sobre su correcto funcio-
namiento o avisar en caso de problemas;
– compatible con el mecanismo que el cliente usa actual-
mente. Por ejemplo, el número de identificación per-
sonal del cliente para operar en el cajero automático
debe ser el mismo que le permite operar por Internet;
– confiable, funcionar en forma transparente y sin “caí-
das” que no hacen más que reforzar los temores de
los usuarios.
4.6.5. Educar en el uso del nuevo canal
El punto anterior facilita pero no exime de este paso. Nor-

malmente, por sencilla que sea la tecnología, implica un
cambio en la interacción habitual del cliente con la empre-
sa. Por lo general, requiere algún tipo de orientación, ya
sea por medio de manuales explicativos o de personal de-
dicado a ello. En este sentido, muchos bancos han realiza-
do distintos tipos de promociones con la intención de que
el público estuviera dispuesto a familiarizarse con las nue-
vas herramientas. Así, por ejemplo, el Banco Itaú dio a sus
clientes billetes ficticios de 2 dólares, que para transfor-
marse en dinero real debían depositarse por medio de un
cajero automático.
Adicionalmente, debe preverse la asistencia en caso
de dudas, especialmente en los primeros tiempos. Tam-
bién en los sistemas automatizados de atención telefónica
debe siempre preverse la posibilidad de acceso a un opera-
dor humano en caso de dudas o problemas.
187
4.6.6. Reducir la percepción de riesgo y la ansiedad
Los mecanismos de auto-atención generan incertidumbre

en los usuarios en cuanto a haber realizado correctamen-
te la operación o respecto de la capacidad de la máquina
para procesarla sin errores. Esta ansiedad es uno de los
principales inhibidores para la adopción de las nuevas tec-
nologías. Por lo tanto, en el diseño de la interacción clien-
te-máquina debe buscarse eliminar los elementos genera-
dores de ansiedad. Entre ellos podemos mencionar los
menús poco claros, la falta de confirmación de la opera-
ción realizada o los tiempos reducidos.
Un ejemplo de percepción de riesgo es el escaso por-
centaje de compras por Internet. Si bien en términos ab-
solutos el comercio electrónico presenta cifras impresio-
nantes, con porcentajes de crecimiento que lo son aun
más, si se toman los porcentajes de internautas que efecti-
vamente han realizado compras por la red, estos números
se vuelven decepcionantes. Mientras que en Suecia el 10%
de los internautas han comprado en la red, el guarismo
baja a 5% en Inglaterra. En Francia, España o Uruguay esa
cifra es apenas cercana al 1%, y en Italia es de 0,5% (Equi-
pos, 1999).
4.6.7. Homogeneizar la presentación de canales
Los diversos canales de interacción del cliente con la em-

presa deben dar la sensación de haber “llegado a un mis-
mo lugar”. Deben ser lo más homogéneos posible en su
presentación y funcionamiento, de modo de generar una
atmósfera coherente. De esta forma se reducirá el tiempo
de aprendizaje del cliente y, sobre todo, se logrará una
sensación de familiaridad inmediata con las nuevas tecno-
logías.
188
La información manejada por los distintos medios de-

be ser la misma, para lo cual hay que trabajar sobre una so-
la base de datos. No debería ocurrir que el cliente de un
banco encuentre saldos distintos por teléfono, en pantalla
y en el mostrador. Si bien esto puede tener una explica-
ción técnica, porque depende de las actualizaciones, gene-
ra en el cliente una sensación de desconcierto.
4.6.8. Verificar el efecto sobre otros canales
Ya sea por temor a lo desconocido o a ser desplazados, nor-

malmente los integrantes de los canales convencionales de
distribución reaccionan negativamente a la incorporación
de nuevos canales. Este elemento debe preverse y ser tra-
bajado con anterioridad. El nuevo canal no solamente de-
be venderse a los clientes externos, sino también a los em-
pleados de la organización.
4.6.9. Medir la satisfacción con el nuevo canal
Al igual que con las interacciones tradicionales, la empre-

sa debería medir la satisfacción de los clientes con las for-
mas automatizadas de atención. Si bien sabemos que los
usuarios que experimentan dificultades están más dispues-
tos a quejarse cuando los inconvenientes provienen de
una máquina que cuando se producen en la interacción
personal, de todas maneras, la mayor parte de los clientes
insatisfechos no manifiestan su disconformidad (Meuter
et al., op. cit.). Las formas automatizadas de atención no
deben considerarse como elementos secundarios del ser-
vicio, sino que son parte integral de la experiencia total
del cliente y, como tales, son generadores de satisfacción
o insatisfacción.
189
Adicionalmente, las mediciones pueden ayudar a de-

tectar aspectos que puedan ser mejorados o sobre los que
debe profundizarse la educación de los usuarios.
4.7. SERVICIOS EN INTERNET
Bill Gates (Gates, 1995) propone el concepto de “fricción”

de los canales de distribución para referirse al mayor o me-
nor costo que el canal impone al traslado del producto,
desde su origen hasta el consumidor. Lo que hacen las
nuevas tecnologías es reducir la fricción de los canales. Un
ejemplo es la imprenta. Hasta el Renacimiento, las copias
de los escritos se realizaban a mano. Esto hacía que los li-
bros tuvieran un alto costo y que, por lo tanto, llegaran a
muy pocas personas. El hallazgo de Gutenberg transformó
el mundo de la lectura a un nivel que el propio inventor
no habría podido imaginar. Otro tanto está aconteciendo
hoy en día con Internet respecto de los libros impresos.
Internet, más específicamente la World Wide Web, es
un mecanismo muy eficiente para la transmisión de infor-
mación, no sólo a través de textos, sino también de imáge-
nes, animación y sonido. Esto la convierte en un canal de
distribución ideal para servicios como la banca, los segu-
ros, la educación y el entretenimiento, lo cual ya se refle-
ja en el comportamiento de los consumidores y de las em-
presas. Actualmente, en los EE.UU. el 50% de la población
tiene acceso a la red, hay 8 millones de hogares que hacen
operaciones bancarias por Internet y el 80% de los consu-
midores estima que sus experiencias on line son tan bue-
nas como las de las sucursales. En 2000 había 500 bancos
totalmente virtuales en Europa y 250 en los EE.UU. (cifras
de diversas fuentes, citadas por Deloitte & Touche,
2000a).
190
Internet es un medio sumamente versátil, lo que ha

permitido su aplicación a una gran variedad de funciones
por parte de las empresas. Normalmente se distinguen
tres grandes áreas de aplicación (Deloitte & Touche), a sa-
ber: el Buy Side, el Sell Side y el Inside. El primero se refie-
re a la “internetización” de todas las funciones referidas a
compras y abastecimiento, así como al manejo y pago de
facturas. Abarca el sector de Business to Business, que según
todas las estimaciones es el que más habrá de crecer en el
futuro inmediato.
Por su lado, el Inside se refiere a la utilización de In-
ternet para los procesos internos de la empresa, como son
comunicaciones, management del conocimiento, recluta-
miento de personal e información en general sobre la em-
presa para ser usada por los empleados, como por ejemplo
listas de precios y características de productos.
Finalmente, el área que más se relaciona con el obje-
to de este libro es la de Sell Side. Comprende todas las fun-
ciones de contacto con los compradores de los bienes y
servicios que la empresa ofrece, información a los clientes,
auto-atención y elementos de e-commerce. En función del ti-
po de cliente, el Sell Side alude al marketing dirigido a otras
empresas (Business to Business o B2B) o a consumidores fi-
nales (Business to Consumer o B2C).
4.8. NIVELES DE USO DE INTERNET EN SERVICIOS
El primer nivel que las empresas han adoptado para su dis-

tribución por Internet es la página institucional, en la que
los consumidores actuales o potenciales pueden informar-
se sobre los productos ofrecidos. A mediados de la década
de 1990, muchas empresas tenían este tipo de presencia
en la red, simplemente como factor de imagen. De hecho,
191
daba cierto prestigio contar con una dirección Web, aun-

que en el sitio no pudiera hacerse demasiado.
Este nivel está ampliamente difundido, no ofrece difi-
cultades técnicas y es sumamente barato de implementar.
En este sentido, Internet actuaría como un folleto virtual,
que a diferencia de los materiales impresos, es de muy fá-
cil y rápida actualización. Más importante aun, permite la
interacción, mediante la cual el usuario puede realizar si-
mulaciones o evaluar alternativas, como distintos tipos de
créditos o paquetes vacacionales, calculando en forma in-
mediata el precio o la cuota correspondiente.
El principal desafío –y, normalmente, el más costoso–
en este tipo de presencia no es superar las dificultades téc-
nicas, sino lograr un nivel aceptable de visitas. Así lo refle-
ja el importante crecimiento de publicidad en medios con-
vencionales que las empresas realizan para seducir a los
consumidores a visitar sus páginas Web. En este sentido,
una investigación publicada por Marketing News (2000b)
revela que en el segundo trimestre de 2000, el 75% de to-
dos los avisos aparecidos en las 50 revistas más importantes
de los EE.UU. incluyeron direcciones Web, un 70% más que
en el trimestre anterior.
Es interesante notar que, al igual que para los servi-
cios convencionales, se ha detectado que la fuente de in-
formación que más influye en la decisión de visitar deter-
minado sitio no es la publicidad, sino las referencias
personales. Muchas empresas agregan la opción de que el
visitante recomiende el sitio a otras personas.
Un segundo nivel es la posibilidad de vender vía Inter-
net. De esta manera, los consumidores interesados podrán
solicitar directamente el producto o servicio deseado. Tal
es el caso de los libros, ropa o créditos obtenidos por pan-
talla. Un excelente ejemplo de utilización de Internet pa-
ra la venta del servicio a menor costo es la empresa britá-
nica EasyJet, que compite en el mercado de viajes aéreos a
192
bajo precio. A los efectos de reducir lo más posible sus cos-

tos, la empresa únicamente vende sus pasajes directamen-
te en forma telefónica o en su sitio, Easyjet.com.
Los desafíos más importantes que surgen de esta fun-
ción de Internet son, por un lado, la seguridad de las opera-
ciones, y por otro, las estrategias a ser seguidas por aquellos
servicios que participan actualmente como intermediarios.
En lo referente al primer tema, hoy existen mecanis-
mos que permiten un nivel razonable de confidencialidad.
Las fortalezas y debilidades de los sistemas de encriptación
actualmente utilizados están fuera del alcance de este tra-
bajo. Sin embargo, debe señalarse que el principal proble-
ma en lo concerniente a la seguridad no está en sus aspec-
tos técnicos, sino en la percepción de riesgo por parte de
los usuarios. En los hechos, los mismos clientes que temen
dar su número de tarjeta de crédito en un sitio seguro, no
parecen tener mayor problema en entregar la tarjeta al ca-
marero de un restaurante, aun cuando las probabilidades
de fraude son evidentemente mayores. Esto sin duda re-
querirá varios años más de educación de las empresas ha-
cia sus clientes.
Por otra parte, la facilidad para realizar compras de
bienes o contrataciones de servicios en la red obligará a re-
definir el papel de los intermediarios. Por los motivos de
costos antes mencionados, existen fuertes incentivos para
que las empresas eliminen sus intermediarios habituales y
atiendan a sus clientes en forma directa vía Internet. Las
agencias de viaje o corredores de seguros son solamente
dos ejemplos de los muchos servicios para los que el for-
mato físico dejará de tener sentido. Como regla general,
podemos pensar que los intermediarios que sobrevivirán a
la “internetización” de la venta de servicios serán aquéllos
que añadan valor a lo que venden. Si la agencia de viajes
se limita a vender pasajes y alojamiento, sus días parecen
estar contados. En cambio, si agrega el valor del asesora-
193
miento sobre lugares a visitar o consejos de quien ha esta-

do en esos destinos, entonces su función será en gran me-
dida irremplazable por la red.
Un tercer nivel de utilización de Internet para la dis-
tribución de servicios es la complementación. Esto es,
ofrecer una nueva modalidad de acceso al servicio actual,
tal como se mencionó en las páginas anteriores. Éste es el
caso de los sistemas de la banca por Internet o las radios
que ofrecen los textos de sus entrevistas en pantalla. De
esta forma el servicio mismo es prestado por la red sin sus-
tituir a la forma tradicional de distribución sino añadién-
dose a ésta.
La red es capaz de ejercer mejoras en su servicio que
no serían posibles de otra manera. Un ejemplo son las pá-
ginas que permiten interactuar en diferentes idiomas, lo
que en la modalidad tradicional requiere grandes plante-
les de empleados multilingües y un alto desembolso. Tam-
bién son ejemplos de mejora de servicios existentes, entre
otros, las guarderías infantiles que permiten que los pa-
dres vean en cualquier momento a sus hijos conectándose
vía Internet a una cámara instalada en el salón de clases, o
la selección de noticias adaptadas a los intereses de cada
individuo que ofrece la cadena CNN.
Finalmente, está el nivel de los servicios nuevos, ine-
xistentes antes de la creación de Internet. Tal es el caso de
los buscadores como Yahoo!, empresa que recientemente
alcanzaba una cotización de mercado mayor que la de la
legendaria General Motors, o los portales como Terra pa-
ra el mercado hispano y lusoparlante. Internet pone a dis-
posición de sus usuarios cantidades prácticamente infini-
tas de información, por lo tanto en los próximos años
veremos cada vez con mayor frecuencia empresas cuyo ser-
vicio a los clientes será poner orden en esa información y
ahorrar tiempo en la búsqueda, ya sea mediante la forma
de portales o de buscadores.
194
4.9. EL VASO MEDIO VACÍO
Como ya hemos comentado, las características de Internet

la hacen un mecanismo ideal para la distribución de servi-
cios basados en información, incentivado por las especta-
culares cifras de crecimiento que la red ha demostrado, así
como las múltiples estimaciones de su crecimiento aun
más vertiginoso para los años venideros. Esto es especial-
mente cierto en el ámbito del B2B. Para las empresas que
venden sus servicios a otras empresas, la adopción de In-
ternet como canal de distribución se presenta como algo
ineludible.
Sin embargo, además del medio vaso lleno, debemos
ver el medio vaso vacío. En el contexto del B2C, en Améri-
ca Latina, se espera para 2010 que solamente el 13% de la
población tenga acceso a una PC, alcanzando una cifra li-
geramente inferior a los 90 millones de personas (Deloitte
& Touche, 2000b). Si bien con esos consumidores podre-
mos hacer negocios en formas que hoy nos resultan hasta
imposibles de imaginar, debemos tener presente el restan-
te 87% que quedará fuera del alcance de esta tecnología.
Esta baja penetración de la PC se verá compensada en
alguna medida por la aparición de otros instrumentos de
acceso, como los teléfonos celulares de tecnología Wap, o
las computadoras tipo palm. Por otra parte, muchos go-
biernos latinoamericanos están desarrollando políticas pa-
ra favorecer la universalización del acceso mediante subsi-
dios tributarios a las computadoras o la disponibilidad
pública de máquinas. De todas formas, no es probable que
cambien radicalmente las cifras recién vistas.
Pero las limitaciones no provienen únicamente del as-
pecto tecnológico del acceso: la “prontitud tecnológica”
tiende a variar de una persona a otra, y existen amplios
segmentos que no manifiestan interés en adoptar las nue-
vas tecnologías. Según un estudio realizado por Deloitte
195
Research (2000) en ocho países de todos los continentes

excepto África, por lo menos dos tercios de los consumido-
res calificaron los servicios financieros en línea como no
importantes para ellos. Entre los consumidores que actual-
mente no los utilizan, en casi todos los países, entre un 30
y un 50 por ciento afirmaron que era improbable que los
fueran a adoptar.
Sin duda, gran parte del futuro de los servicios está en
Internet. La red redefinirá la presencia de muchas catego-
rías de servicios, volviendo totalmente anacrónicos, en po-
cos años, a ciertos esquemas actuales. La red afectará más a
las empresas de servicios que a las productoras de bienes.
Las empresas instaladas deben comenzar a planificar sus es-
trategias para adaptarse al nuevo mundo que está emergien-
do. Pero también debe tenerse presente que los demás ca-
nales de distribución seguirán siendo válidos. No solamente
por el hecho de que un alto porcentaje de los consumido-
res no será alcanzado por la red en los próximos años, sino
también porque cada canal ofrece un tipo de contacto dife-
rente, no necesariamente sustituible por los demás. Los call
centers no desaparecerán debido a Internet. De hecho, el
crecimiento del e-commerce ha impulsado la expansión de
este tipo de canal para brindar servicio telefónico y persona-
lizado al internauta que necesita asistencia. Los cajeros au-
tomáticos no desaparecerán, en todo caso agregarán nuevas
funciones. Las comunicaciones por videoconferencia conti-
nuarán creciendo en los próximos años.
En síntesis, podríamos afirmar que tanto la famosa
frase de John Chambers, CEO de Cisco Systems –“Internet
lo cambia todo”–, así como la opinión de muchos sobre
que Internet es simplemente “un canal más”, parecen es-
tar igualmente erradas. Hasta Internet, ninguna innova-
ción había modificado el servicio que pretendía distribuir.
El teléfono o los cajeros automáticos no cambiaron sustan-
cialmente la banca o la relación de los clientes con sus pro-
196
veedores financieros. Internet claramente lo está hacien-

do. Pero tampoco afectará de igual manera a todos los ser-
vicios, e incluso en aquéllos sobre los que tenga más im-
pacto convivirá con otras formas de acceso, incluyendo la
tradicional de locales físicos. La frase de Chambers fue res-
pondida en términos muy simples pero significativos por
Jef Bezos, CEO de Amazon, quien agregó: “Bueno... no to-
do” (Schneider, 2000).
Por lo tanto, las empresas de servicios deben tener pre-
sente la necesidad de planificar su distribución en forma
multimodal en los próximos años, permitiendo que sea el
cliente quien elija qué tipo de canal desea usar para cada ti-
po de operación. De hecho, la multimodalidad será una ex-
pectativa más del cliente sobre los servicios, algo que las
empresas deberán ofrecer para permanecer en el negocio.
4.10. ALGUNAS REFLEXIONES FINALES SOBRE LA APLICACIÓN

DE TECNOLOGÍA EN SERVICIOS
En general, se tiene la percepción de que las empresas de

servicios realizan una muy escasa incorporación de tecno-
logía. Esto es en alguna medida cierto para las pequeñas
empresas familiares, que constituyen en términos numéri-
cos la mayoría de los servicios. Sin embargo, las grandes
empresas han realizado en los últimos 20 años una impor-
tante adquisición tecnológica, y han logrado que, como se
mencionó en el primer capítulo, el 85% de las inversiones
en tecnología de información en los EE.UU. se realice por
empresas de servicios. Es interesante señalar que, si bien la
incorporación tecnológica generalmente conlleva incre-
mentos en productividad en el sector industrial, no se ha
logrado observar esta relación en el caso de los servicios
(Roach, 1991). El fenómeno se ha denominado “paradoja
197
de la tecnología de la información”, y hasta el momento

no se ha encontrado una explicación clara a la misma
(Haksever et al., 2000).
Paul Strassmann, ex gerente de información de Xerox
(citado por Haksever), resume el resultado de varios años
de investigación sobre este punto de la siguiente manera:
“La falta de correlación entre gastos en tecnología de in-
formación con resultados financieros me ha llevado a con-
cluir que no son las computadoras las que hacen la dife-
rencia, sino lo que la gente hace con ellas (...) El problema
no parece estar en las capacidades inherentes de las tecno-
logías, que son sorprendentes, sino en la incapacidad ge-
rencial de usarlas con efectividad”.
Sin intentar solucionar específicamente el problema
anterior, pero buscando maximizar los beneficios de la
aplicación de tecnología en servicios, Berry (1996) plantea
seis elementos a considerar para lograr mayor competitivi-
dad mediante la incorporación tecnológica. Los puntos su-
geridos por Berry pueden resumirse como sigue.
1. Tener una perspectiva holística

La tecnología no es un fin en sí misma, sino que de-
be ser analizada según su aporte y compatibilidad
con el resto de la estrategia de la empresa. La tec-
nología es un apoyo al negocio y no el negocio mis-
mo, por lo tanto se debe adaptar a la empresa y no
a la inversa.
2. Automatizar sistemas eficientes

Antes de automatizar un proceso, la empresa debe
cuestionarse el valor que agrega al cliente o a la pro-
pia empresa. Sucede con frecuencia que mediante
tecnología se intentan hacer más eficientes proce-
sos que ya están caducos o son directamente inne-
cesarios.
198
3. Resolver un problema genuino

La tecnología debe ofrecer soluciones a problemas
reales de sus usuarios, ya sean clientes internos o ex-
ternos. Puede ofrecer mayor información, rapidez o
capacidad de acción a los empleados, o mayor con-
veniencia o ahorro a los clientes. Sin embargo, su-
giere Berry, cuando la tecnología únicamente busca
ahorro de costos sin beneficios para los clientes in-
ternos o externos, no produce resultados óptimos.
4. Ofrecer más –no menos– control

La tecnología debe servir para facultar (en inglés em-
power) a los proveedores del servicio y no simplemen-
te automatizar sus acciones. Por su parte, la tecnolo-
gía debe proveer más opciones a los consumidores,
como claramente vemos que sucede con los canales
electrónicos de distribución. Es importante que los
mecanismos tecnológicos de distribución infundan
en el cliente la sensación de tener el proceso en sus
manos. La percepción de control está directamente
ligada a la satisfacción con la operación y, por lo tan-
to, a la disposición a volver a utilizar el servicio.
5. Optimizar el uso de tecnologías básicas

Es frecuente que en una empresa convivan diferen-
tes tipos de tecnologías. Muchas veces los problemas
surgen de la falta de coordinación de los procesos y
tecnologías antiguos con los nuevos. De esta mane-
ra, la inversión en nueva tecnología puede no dar
los resultados esperados por verse éstos disipados
por las ineficiencias de las tecnologías preexistentes.
6. Combinar alta tecnología con alto contacto

Son claros los beneficios que la tecnología puede
aportar en los procesos y distribución de servicios.
199
Sin embargo, muchos clientes son tecnófobos, no

están familiarizados con las nuevas tecnologías o
tienen necesidades que no pueden ser satisfechas
por mecanismos tecnológicos de entrega. Por lo
tanto, la empresa debe ofrecer un mix que también
incluya el contacto humano y personalizado.
4.11. EL FRANCHISING COMO MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN

DE SERVICIOS1
Para las empresas de servicios cuya actividad es primordial-

mente física, la distribución no se modificará en forma sus-
tancial en el futuro cercano como sí sucederá con los ser-
vicios basados en información. Por lo tanto, este tipo de
servicio continuará con los desafíos mencionados, en espe-
cial los relacionados con los costos y dificultades de mana-
gement de grandes redes de locales.
Sin embargo, desde los años de posguerra en los
EE.UU. y más tarde en el resto del mundo, se ha desarrolla-
do una modalidad de expansión de servicios que ha dado
solución en gran medida a tales inconvenientes: la franqui-
cia o franchising. Dicha forma de concesión de locales ha
tenido un crecimiento espectacular en los últimos años, lo
que permitió a las empresas de servicios, antes limitadas
geográficamente, expandirse en forma global. Debe notar-
se que, a pesar del crecimiento ya experimentado por el
franchising en América Latina, para los próximos años se
espera que la tendencia se incremente aun más. En el res-
to de este capítulo analizaremos las características de esta
forma de distribución y su impacto en los servicios.
1. Los autores desean reconocer el aporte de los licenciados Carolina den Baas,
Ignacio Rodríguez y Samanta Sciambra para el tratamiento de este tema.
200
4.11.1. El origen del franchising
El vocablo francés franchise significa privilegio o libertad. A lo

largo del tiempo, el concepto ha evolucionado a medida que
las economías del mundo fueron cambiando. En español se
ha traducido como franquicia (lo que no es estrictamente co-
rrecto, dado que dicha palabra significa algo que se obtiene
gratuitamente) y en inglés se ha denominado franchising. La
traducción más correcta es “concesión”, pero por vía del uso,
“franquicia” se ha impuesto por similitud sonora.
La historia se remonta a la década de 1840 en Alemania,
donde algunos fabricantes de cerveza otorgaban a ciertas ta-
bernas la exclusividad para vender su producto. En 1851, la
compañía Singer, fabricante de máquinas de coser, comenzó
a otorgar franquicias para producirlas y distribuirlas. Singer
creó contratos de franquicias que fueron el modelo de los
contratos actuales. Ya en la década de 1880, muchas ciudades
comenzaron a otorgar franquicias a algunos monopolios pa-
ra proveer servicios de transporte, agua, gas, electricidad, et-
cétera. Este primer tipo de franquicia se conoce como fran-
quicia de producto o marca (Boroian, 1993).
Las franquicias de formato de negocios, que hoy son la
modalidad dominante en servicios, se popularizaron en la
economía mundial después de la Segunda Guerra, con el
regreso de millones de soldados norteamericanos, quienes
habían perdido sus empleos anteriores al conflicto pero
que contaban con partidas de dinero otorgadas por el go-
bierno de los Estados Unidos. Estos jóvenes fueron los ávi-
dos compradores de franquicias de formato de negocios
mediante las cuales obtuvieron la posibilidad de formar sus
propias empresas, funcionando dentro de un esquema pro-
bado. En el período de posguerra hubo una sobredeman-
da de todo tipo de productos y servicios, y las franquicias
eran el modelo de negocio ideal para esta acelerada expan-
sión, sobre todo en las áreas de hotelería y comida rápida.
201
Actualmente los locales franquiciados representan en

los EE.UU. cerca del 50% del total de ventas minoristas; ca-
da nueve minutos se abre un nuevo comercio. En la Argen-
tina, el franchising representó una facturación superior a
4.500 millones de dólares durante 2000, con dos nuevos lo-
cales diarios, cifra algo inferior a los 2,6 locales diarios de
años anteriores (Apertura, 2000). El sistema ha tenido en
este último país un crecimiento promedio de 33,8% entre
1996 y 1999, y comprende a más de 300 empresas franqui-
ciantes. Brasil, por su parte, es una de las tres naciones con
mayor número de locales franquiciados en el mundo; pa-
só de 3.200 en 1985, a más de 50.000 en 2000, y su produc-
ción representa el 10% del PBI brasileño.
4.11.2. ¿Qué es una franquicia?
Ante todo, una franquicia es un sistema de comercializa-

ción, un método para distribuir bienes o servicios a los
consumidores. Pero, fundamentalmente, es la venta del
éxito. Quien compra una franquicia lo hace en el
entendimiento de que sus probabilidades de éxito son ma-
yores que si estableciera el mismo negocio en forma inde-
pendiente. En este sentido, la franquicia tiene un costo pa-
ra quien la adquiere, pero le ofrece mayor seguridad a
cambio, al obtener un formato de negocio probado y exi-
toso. Por su parte, quien vende la franquicia (la empresa
franquiciante) debe hacer lo posible para que sus franqui-
ciados sean exitosos, ya que ésta es la clave del sistema.
En términos simples, una franquicia incluye dos nive-
les de actores:
• los franquiciantes, quienes desarrollan la marca y

todo el sistema de comercialización y permiten el
uso de estos elementos por parte de
202
• los franquiciados, quienes adquieren el derecho a

usar la marca del franquiciante por un determina-
do período y a manejar el negocio siguiendo cier-
tas reglas.
Siendo un poco más específicos, el franquiciante de-

be transferir a quien adquiera las franquicias sus sistemas
operativos, experiencia y conocimientos técnicos, sistemas
de comercialización, de entrenamiento y reclutamiento,
métodos administrativos y esencialmente toda aquella in-
formación que sea relevante, así como el derecho a usar la
marca. Normalmente, el franquiciante debe entrenar al
nuevo empresario al comenzar, pero también debe encar-
garse de proporcionarle constante apoyo y actualización
durante la duración de la relación.
En definitiva, con el franchising una empresa que ha
encontrado un formato de negocio exitoso busca multipli-
car su red de locales, vendiendo a empresarios individuales
la posibilidad de iniciar un negocio donde las probabilida-
des de éxito son mucho mayores que con un emprendi-
miento independiente.
4.11.3. Ventajas y desventajas del franchising

El éxito explosivo que ha demostrado este sistema durante
los últimos 40 años, es resultado de los beneficios que ofre-
ce a las distintas partes: franquiciantes, franquiciados y con-
sumidores. A continuación se enumeran algunos de ellos.
I. Ventajas para el franquiciante

1. Acceso a capital
Hoy en día, son realmente pocas las empresas que tienen
la oportunidad de crecer agresivamente con recursos
203
propios. Vender franquicias resulta ser un método ade-

cuado y de relativo bajo costo para expandirse sin perder
el control de la empresa ni de sus ingresos. El principal
activo de la empresa pasa a ser su capacidad de generar
utilidades a través de una cadena de establecimientos
franquiciados que utiliza su nombre y le abona regalías
de manera permanente. Según Mauro y Saporosi (Mau-
ro, 1993), los norteamericanos se refieren a esta ventaja
como los dos OPM: Other People’s Money (el dinero de otras
personas) y Other People’s Management (la administración
de otras personas).
2. Managers motivados
Según Boroian (op. cit.), otra de las ventajas que se obtie-

ne al franquiciar locales en lugar de conducirlos, es que los
franquiciados tienen un nivel de motivación mucho más
alto del que demuestran los gerentes que reciben un suel-
do. De hecho, McDonald’s lo ha comprobado en reitera-
das oportunidades al franquiciar locales que previamente
eran operados directamente por la corporación. Al pasar
al régimen de franquicias se observó un incremento pro-
medio en las ventas del 11%. Esto es especialmente rele-
vante si se considera que el franquiciado normalmente
mantenía el mismo personal, directivos, equipamiento,
distancia de puntos de atracción (shoppings, cines) y, sin
embargo, debido a la mayor motivación se lograban incre-
mentar las ventas.
De hecho, se podría decir que en este sentido el fran-
chising combina lo mejor de dos mundos. Por un lado, se
obtienen las ventajas de la gran corporación, se generan
importantes economías de escala, capacidad de negocia-
ción con proveedores y presencia pública. Por otro lado,
también se cuenta con la motivación y dedicación del pe-
queño entrepreneur que cuida permanentemente el negocio
204
en el que probablemente ha invertido la mayor parte de

sus ahorros.
El franquiciado no es un empleado; es un empresario,
ya que compra los derechos de poseer y operar una empre-
sa pero bajo el formato y marca del franquiciante. El fran-
quiciado asume riesgos económicos, ya que su empresa es
independiente de la franquiciante. Todo esto genera co-
mo consecuencia que, una vez formado el franquiciado,
éste puede ser supervisado de una forma mucho menos ri-
gurosa que un empleado. El franquiciante deberá estar allí
cuando el franquiciado necesite asesoramiento, pero no
tiene la responsabilidad diaria de la administración direc-
ta del local.
3. Capacidad de negociación con proveedores
El franchising permite lograr economías de escala indus-

trial, administrativa o de marketing. Con ello aumenta el
poder competitivo y de la calidad de los productos o servi-
cios ofrecidos por la cadena. A medida que una franquicia
crece, el poder de negociación de la cadena puede pasar a
ser una ventaja cada vez más significativa. Un ejemplo de
esto son las condiciones beneficiosas que obtiene McDo-
nald’s de Coca-Cola, al ser el principal vendedor de esa be-
bida en el mundo (Lovelock,1997).
4. Rápida expansión
El franchising permite una veloz expansión y facilita a la em-

presa la ubicación en lugares clave de una determinada zo-
na. De esta forma, es posible constituir importantes barreras
a eventuales competidores. Algunas empresas han demos-
trado crecimientos increíbles. Como ejemplo podemos citar
a la red norteamericana de comidas Domino’s Pizza, que
abrió 800 locales durante 1987, o la cadena Subway (Bate-
205
son, 1999), que después de diez años en el mercado alcan-

zó el récord de abrir 1.000 puntos de atención en un año.
De hecho, el promedio de ventas de nueva franquicia
en los EE.UU. es de nueve locales en el primer año, diez en
el segundo y once en el tercero (Boroian, op. cit). Estas ci-
fras de crecimiento serían difícilmente alcanzables a partir
del giro financiero de cualquier empresa, o requerirían
importantes aportes de capital.
5. Menores riesgos económicos
En una empresa no franquiciada, la expansión a través de

unidades propias asegura que toda ganancia proveniente
de una unidad dada irá a la compañía, pero también ésta
debe hacerse cargo de todas las pérdidas e inversión de ca-
pital. Por el contrario, la mayoría de los franquiciantes no
tienen responsabilidad directa sobre las ganancias o pérdi-
das de cada una de las unidades. De este modo, el franqui-
ciante no participa en esa ganancia como tal, pero tampo-
co comparte ninguna pérdida en la que pueda incurrir el
franquiciado, ya que el sistema implica que éste pague re-
galías por la facturación y no por las utilidades. Por supues-
to que si una franquicia no tiene éxito o quiebra, a largo
plazo, el franquiciante no seguirá obteniendo dinero de su
franquiciado y puede sufrir también problemas de imagen.
Los franquiciantes pueden recibir ingresos de diversas
fuentes, a saber:
• los derechos de ingreso a la franquicia (cuota de in-

greso);
• las regalías (royalties);
• el fondo de publicidad;
• ventas de productos a franquiciados;
• ventas de servicios adicionales a franquiciados;
• alquiler de propiedades o equipos.
206
6. Ubicación
Para la mayoría de los servicios, la ubicación resulta ser

muy importante. El franchising permite ocupar puntos co-
merciales estratégicos con mayor facilidad. Esta ventaja es
básica para negocios ligados al comercio minorista. Mu-
chas veces, la empresa reconoce que debería instalarse en
determinado lugar, pero no cuenta con recursos propios
para abrir un nuevo local. La franquicia parece ser la me-
jor solución para este tipo de situación.
II. Ventajas para el franquiciado
Por su parte, todo potencial franquiciado se enfrenta con

la decisión de abrir un negocio en forma independiente,
asumiendo todas las ganancias y las pérdidas, o comprar
una franquicia. La segunda opción se está popularizando
cada vez más, haciendo que los servicios cambien paulati-
namente de pequeños proveedores locales con marcas
propias, a cadenas internacionales. Entre las ventajas para
el franquiciado están las que se enumeran a continuación.
1. Seguridad
Ésta es la principal motivación que lleva a un entrepreneur

a comprar una franquicia y no comenzar un negocio en
forma independiente. La responsabilidad primordial del
franquiciante es que el franquiciado tenga éxito, porque
ésta es la base del negocio. De esta manera, el franquician-
te no solamente brinda todos sus procedimientos operati-
vos y administrativos, sino que también acompaña y educa
al franquiciado en el emprendimiento. Es habitual que las
empresas franquiciantes ayuden en la determinación de la
ubicación del local para el franquiciado e incluso negocien
207
el contrato de alquiler por él. La contraparte de esta mayor

seguridad es el pago de royalties al franquiciante, que por
lo general representan un 2 a 3% del ingreso del franqui-
ciado (Kurtz, 1998).
A los efectos de aumentar las probabilidades de éxito,
todo franquiciado debería buscar los siguientes atributos
en un franquiciante:
• negocio probado y exitoso;
• marca fuerte y difundida en el mercado;
• economía de escala basada en muchos locales en
funcionamiento;
• asistencia y entrenamiento permanentes;
• manual de operaciones y entrenamiento;
• selección y gestión de proveedores por parte del
franquiciante;
• otros franquiciados satisfechos con esa marca.
2. Marca reconocida
Al comprar una franquicia, la empresa comienza con una

marca reconocida y con valor para los consumidores. De
otra manera, llegar a tal resultado demandaría muchísi-
mos años y dinero para, en la mayoría de los casos, lograr
únicamente una marca de alcance local.
En este sentido, Localiza, la red de alquileres de ve-
hículos, publica avisos en busca de franquiciados bajo el tí-
tulo: “Un negocio en el que el franquiciado ya comienza
siendo líder del mercado”.
Para cualquier tipo de producto la marca es un ele-
mento sumamente relevante y lo será cada vez más a medi-
da que los mercados maduren y las ofertas se igualen. Pero
en el caso de empresas de servicios, las marcas reconocidas
son especialmente importantes. Debe tenerse presente que
al momento de decidir la compra de un servicio, el poten-
208
cial comprador solamente puede evaluar unos pocos facto-

res, a saber: el precio, los tangibles, las referencias de terce-
ros y la marca. Por ello, cualquiera de estos cuatro elemen-
tos obtiene una relevancia especial.
3. Rápida transferencia de know-how
Al comprar una franquicia, por lo general el franquiciado

recibe el manual operativo del negocio y abundante capa-
citación. Por otra parte, durante los primeros meses de
funcionamiento del nuevo local suele contar con personal
de la corporación que lo asiste permanentemente. Esta
transferencia de know-how se da de forma tal que en mu-
chos casos no se requiere que el franquiciado tenga expe-
riencia previa en el negocio en cuestión.
4. Concentración en el negocio
A diferencia de los empresarios independientes, el fran-

quiciado cuenta con la mayoría de los aspectos operativos
resueltos, así como con la planificación a largo plazo de la
marca, asuntos de los que se ocupa el franquiciante. Esta
última es justamente uno de los aspectos que los pequeños
empresarios independientes olvidan por estar bajo la cons-
tante presión de las decisiones cotidianas.
5. Innovación permanente e información de mercado
Otra de las ventajas que reciben los franquiciados es la in-

novación permanente en productos y servicios que le lle-
gan desde el franquiciante. De hecho, muchas de estas in-
novaciones son ideas surgidas de otros franquiciados y
que fueron probadas y aprobadas por la corporación para
ser aplicadas a todos los locales de la marca. Esta suerte de
mejora continua del negocio realizada desde la corpora-
209
ción brinda al franquiciado un valor agregado permanen-

te en la relación y lo impulsa a seguir abriendo locales ba-
jo la misma marca en lugar de abrirlos en forma indepen-
diente.
6. Economías de escala
El franquiciado puede ahorrar mucho comprando equi-

pos y existencias a proveedores determinados con des-
cuentos por compras colectivas. Según Boroian (op. cit.),
en casos de empresas de productos, los ahorros generados
por compras colectivas por lo general sobrepasan los ho-
norarios que deben pagar por regalías.
Una segunda ventaja de la compra colectiva del fran-
chising es la capacidad de generar fondos comunes para
publicidad y relaciones públicas. De esta manera, median-
te un pequeño aporte de cada franquiciado al fondo de
publicidad, se puede lograr una presencia comunicacional
mucho mayor con importantes economías de escala en la
contratación de espacios.
III. Ventajas para el consumidor
Si bien el consumidor difícilmente utilice como criterio

para elegir un determinado servicio el hecho de que sea
franquiciado o no (en la mayoría de los casos no tiene esa
información), el sistema de franchising también le ofrece
varias ventajas con respecto a los locales independientes.
Entre ellas cabe mencionar las siguientes.
1. Uso de marcas y menor incertidumbre en la compra
Quizás el mayor beneficio que obtiene el consumidor en la

expansión del franchising es la generalización de marcas y
210
conocer lo que cada una representa. Como hemos men-

cionado, los servicios han sido tradicionalmente pequeñas
operaciones locales con alcance limitado. Esto hace que la
marca de esos servicios solamente tenga un significado pa-
ra quienes viven en su zona directa de influencia. En la ac-
tualidad, tenemos las mismas marcas en todo el mundo y
por lo tanto podemos estar en un lugar totalmente desco-
nocido, pero sabremos que en Burger King vamos a obte-
ner un determinado tipo de comida en un marco previsi-
ble de precios, ambos distintos de, por ejemplo, de los que
se pueden hallar en Subway. De hecho, dada la universali-
zación de los productos de este tipo de cadena, el consu-
midor puede incluso ordenar su comida sin siquiera cono-
cer el idioma local, sabiendo exactamente qué recibirá.
2. Mayor calidad y consistencia
Otro aspecto del franchising del cual el consumidor tam-

bién es directamente beneficiario, es el mayor nivel de cali-
dad y consistencia alcanzado por este tipo de firma. A los
efectos de mantener niveles de calidad consistentes en to-
dos sus locales, las empresas franquiciantes se ven en la ne-
cesidad de establecer pautas detalladas de cómo se debe de-
sempeñar y controlar cada actividad. Esta necesidad de las
empresas se traduce en servicios más finamente diseñados y
controlados, lo que resulta en una mayor consistencia en la
producción. Podría afirmarse que el establecimiento de es-
tándares de servicio y el control de calidad son condiciones
imprescindibles para las empresas franquiciadas.
En este sentido, Pizza Hut mantiene un control infor-
matizado del stock de la cocina de cada uno de sus locales,
por lo que es capaz de detectar al cabo de cada día si en al-
guno de ellos hay exceso o falta de cualquier ingrediente
en función del promedio de ventas.
211
3. Respaldo
Finalmente, desde la perspectiva del consumidor que está

considerando la contratación de un servicio de alto involu-
cramiento, el hecho de que el proveedor sea una empresa
de gran tamaño y con presencia en múltiples puntos pare-
ce ofrecer mayor respaldo que una pequeña empresa local
de servicios. Por esta razón, la estrategia de franchising pa-
rece especialmente adecuada para empresas aseguradoras,
instituciones educativas y de atención de la salud.
IV. Desventajas para el franquiciante
El franchising como modalidad de distribución también

puede presentar algunos problemas que la empresa que es-
té considerando franquiciar debe conocer y prever. Entre
éstos cabe destacar los que se describen a continuación.
1. Pérdida del control
El mayor inconveniente de este sistema para el franqui-

ciante es la pérdida de control sobre parte de su negocio.
Serán terceros los que estarán al frente de muchos locales
que llevarán su marca. En este sentido, el franchising im-
pone la necesidad de una muy refinada selección de can-
didatos a la compra de las franquicias, mucho más que
cuando se seleccionan managers para hacerse cargo de lo-
cales propios. Locales mal manejados, pobremente mante-
nidos o que no cumplan con las normativas del manual
pueden ser un riesgo de imagen importante para la em-
presa y su marca.
Recientemente, Holiday Inn encontró en una inspec-
ción de sus hoteles, importantes desvíos con respecto a sus
estándares de mantenimiento, incluyendo paredes descas-
212
caradas, habitaciones con malos olores, lobbies anticuados

y otros síntomas de falta de mantenimiento. Las mejoras
requeridas demandaban entre U$S 350.000 y U$S 2 millo-
nes por propiedad. Dada la imposibilidad de enfrentar se-
mejantes gastos, 200 franquiciados debieron dejar la mar-
ca (Kurtz, 1998).
2. Conflictos y acciones judiciales
Cuando los franquiciados no tienen éxito pueden suscitar-

se problemas de orden judicial. El franquiciante está ex-
puesto a demandas por fraude, falsas declaraciones, capa-
citación insuficiente, o similares, y a enfrentar los costos
que de ellas devengan.
3. Selección de franquiciados idóneos
Los franquiciados deben tener una situación financiera

adecuada para hacerse cargo de los costos iniciales del
nuevo local, así como contar con las habilidades necesarias
para la gestión de su empresa. Hay que considerar que una
inversión inicial muy alta puede ahuyentar a buenos candi-
datos. Lo mismo sucede si se les presenta el negocio como
muy complejo.
Por lo general, el análisis de posibles franquiciados no
solamente alcanza al propio candidato, sino también a su
grupo familiar, ya que éste influirá en su desempeño en la
medida en que permita u objete su dedicación al negocio.
4. Crecimiento inmanejable
Éste es el caso de algunos franquiciantes que parecen de-

dicarle más tiempo y esfuerzo a la tarea de franquiciar que
a la de controlar su propio negocio. Es así que demuestran
213
ser mejores vendedores de franquicias que operadores co-

merciales, lo cual conduce a fracasos que alcanzan a toda
la cadena.
V. Desventajas para el franquiciado

Si bien el franchising ofrece múltiples ventajas a los fran-
quiciados, éstos nunca deben olvidar que, en definitiva, es-
tán comenzando una relación en la que son la parte más
débil. Algunas de las principales dificultades posibles son
las que siguen.
1. Relación entre franquiciante y franquiciado

Es inevitable que en esta relación surja la imposición de
controles. Los controles tienen el objeto de regular la ca-
lidad de los productos o servicios que el franquiciado va a
ofrecer. Aunque el franquiciado sea el dueño absoluto de
su negocio, no debe olvidar que éste se ha conseguido me-
diante una licencia, por lo que debe cumplir con todas las
cláusulas del contrato que ha firmado, aunque en ocasio-
nes no esté de acuerdo. La necesaria obediencia del fran-
quiciado lleva muchas veces a situaciones abusivas por
parte de franquiciantes que tratan de obtener ganancias
desmedidas sin advertir la importancia de tener franqui-
ciados satisfechos.
Muchas veces, el interés general de la cadena puede
no coincidir con el del franquiciado individual. Esto suce-
dió en 1997 en los EE.UU. cuando McDonald’s, para frenar
el crecimiento de cadenas competitivas, decidió multipli-
car sus locales, y abrió algunos muy cerca de otros ya exis-
tentes. Si bien la corporación luego disminuyó la intensi-
dad de difusión, el daño a los franquiciados, que vieron
aumentar la competencia de locales con su misma marca,
ya estaba hecho (Bateson, 1999).
214
2. Dificultad para evaluar al franquiciante
Este aspecto tendrá que ser cuidadosamente meditado por

el franquiciado, ya que el conjunto de la oferta del franqui-
ciante puede no ser lo que parece a primera vista, así co-
mo el franquiciante puede resultar incapaz de mantener
los constantes servicios que el franquiciado necesite. El
contrato de franquicia contiene normalmente restriccio-
nes ante la posible venta o traspaso de la franquicia, un
obstáculo a su libertad de decidir sobre su propio negocio.
Quizás la forma más efectiva de evaluar un potencial fran-
quiciante es mediante entrevistas con los actuales franqui-
ciados de la marca, de los que el franquiciante debería (en
algunos países está obligado por ley) proveer los nombres
y forma de contacto.
3. Resultados decepcionantes
Luego de años de expansión, las franquicias en los Estados

Unidos parecen estar llegando a un punto de saturación,
en el cual los locales franquiciados obtienen resultados ca-
da vez más magros. La evolución en la facturación de estos
locales en su conjunto apenas ha podido acompañar el in-
cremento del PBI de ese país.
Muchas veces, los resultados magros provienen, no de
la saturación del mercado, sino de una mala adaptación
del concepto del negocio a la cultura del país donde se
pretende instalar. Algunos compran marcas que son exito-
sas en el país de origen, pero no sobreviven en sus propios
mercados. En diciembre de 2000, Wendy’s anunció su reti-
ro del mercado argentino, en donde nunca logró obtener
los resultados esperados. En realidad, es la última víctima
en el mercado de comidas, en una lista que ya incluye a
Dunkin’Donuts, Donut Inn, Pizza Hut y Domino’s, esta úl-
tima sólo dos años después de su establecimiento.
215
4.11.4. Categorías de franquicias
Si bien el tipo más extendido en servicios es la franquicia de

formato de negocios, existen otras dos grandes categorías.
1. Franquicia de formato de negocios
Este sistema se generalizó después de la Segunda Guerra

Mundial, y es hoy la forma más popular. Una compañía de-
sarrolla un sistema o método de operación para la comer-
cialización de productos o servicios, y la marca registrada
se identifica con todas las partes del sistema. Si tomamos
como ejemplo los restaurantes de comida rápida, como
Wendy’s, Burger King y McDonald’s, no intentan identifi-
carse con un plato de comida, sino con la forma en que las
cadenas proporcionan el servicio.
Bajo esta modalidad, el franquiciante provee a sus
franquiciados el know-how para la operación del negocio,
el derecho a utilizar la marca (no su propiedad), insumos,
asesoramiento y seguimiento constante.
2. Franquicia de productos o marcas
Bajo este tipo de franquicias, el nombre del negocio y del

producto es el mismo y el consumidor los percibe de esa
forma. Un ejemplo claro es el de Coca-Cola, donde la em-
presa vende concesiones a franquiciados regionales que
producen, embotellan y realizan la distribución dentro de
ciertas áreas específicas reguladas por la casa matriz. El
nombre que adquiere el negocio o producto final se refie-
re tanto a la bebida que se comercializa como al negocio.
Esta categoría de franquicias era muy usada en el pasado,
pero su número tiende a decaer.
216
3. Franquicias por conversión
Es una derivación de la franquicia de formato de negocios.

Parece ser idéntica a ella, pero difiere en un aspecto muy
importante: su objetivo son los negocios independientes
que ya se encuentran en operación. Muchas franquicias re-
curren a este sistema para crecer en el mercado. Permiten
que los negocios que ya están formados y funcionando
conviertan sus negocios, marcas y sistemas, y así tengan la
posibilidad de obtener un nombre reconocido, publicidad
y administración de calidad. Es frecuente ver este tipo de
franquicias en hoteles que pasan de sus operaciones exis-
tentes a ser miembros de una cadena con marca reconoci-
da. En estos casos en particular, uno de los principales be-
neficios recibidos es el de quedar dentro del sistema de
reservas de la cadena.
4.11.5. Tipos de franquicias
Si bien existe una gran variedad de tipos de contrato de

franquicia, las situaciones más frecuentes son las siguientes.
1. Franquicia individual
Habilita para instalar y operar una unidad específica, en

un determinado local exclusivo.
2. Franquicia regional
El franquiciante cede al franquiciado el derecho de insta-

lar y operar la cantidad de unidades que determinada re-
gión puede soportar. El franquiciado adquiere el derecho
de abrir una cantidad limitada de locales en un territorio.
217
3. Franquicia maestra (Master Franchise)

La franquicia maestra se da cuando se cede el derecho de
instalar y operar unidades de franquicia en determinado
territorio, casi siempre un país, lo que puede ser hecho
tanto por el franquiciado maestro como por quienes él eli-
ja como subfranquiciados en diferentes localidades.
El nivel de complejidad y riesgo es mayor todavía en este
caso, ya que el franquiciado pasará a su vez a actuar como
franquiciante en su zona, por lo que debe conocer y apli-
car toda la cultura y capacidad de quien fuera el franqui-
ciante original. El franquiciante original tendrá menos
control sobre el franquiciado maestro y sus subfranquicias.
El contrato de franquicia con un franquiciado individual
(subfranquicia, en este caso) será firmado por el franqui-
ciado maestro y no por el franquiciante original. La cuota
de ingreso y los royalties mensuales que el subfranquicia-
do debe pagar son divididos entre el franquiciado maestro
y el franquiciante original. Normalmente se reparten el
66% para el primero y el 33% para el segundo.
4.11.6. Contenido del contrato de franquicia

El contrato de franquicia es el documento que estipula el
tipo de relación existente entre el franquiciante y el fran-
quiciado. Debe mostrar qué papel le corresponde a cada
uno en el desarrollo del negocio, sus responsabilidades,
derechos y limitaciones. En algunos países, como la Argen-
tina y Brasil, existe legislación que prevé gran parte de los
aspectos de la relación entre franquiciante y franquiciado,
en especial las condiciones en las que la franquicia es ven-
dida para evitar situaciones engañosas o abusivas. Sin em-
bargo, dado que hasta el momento en varios países el fran-
chising no está reglamentado por ley, el contrato de
218
franquicia es muy importante dentro de la operación, ya

que en caso de diferencias entre las partes es la única fuen-
te específica para determinar responsabilidades.
En el contrato, el franquiciado se compromete a cum-
plir todas las directivas operativas que aparecen en el ma-
nual de la franquicia. Éste es un elemento de poder para
el franquiciante, ya que dicho manual puede ser modifica-
do toda vez que él lo desee y el franquiciado está obligado
a aceptarlo.
El contrato debe describir de manera explícita el al-
cance total de la relación con los franquiciados, explican-
do los términos por los cuales el franquiciante acepta per-
mitirles operar la franquicia, usar la marca y vender los
servicios bajo su modalidad. También establece pautas cla-
ras en caso de que la franquicia se dé por terminada.
Entre la gran variedad de cláusulas posibles, existen al-
gunas más frecuentes, como la delimitación del territorio,
las tasas de franquicia, el derecho del franquiciado a vender
la franquicia, la terminación o rescisión del contrato, las obli-
gaciones y restricciones del franquiciado y los derechos y
obligaciones del franquiciante. Los siguientes son los aspec-
tos básicos en todo contrato de franquicia (Bescós, 1990).
• Exclusividad territorial: puede fijarse en el contrato

cuál es el territorio de exclusividad para un deter-
minado franquiciado. Los territorios de exclusivi-
dad son cada vez menores e incluso hay empresas
que no aseguran ninguna exclusividad territorial.
Esto se justifica por el hecho de que la exclusividad
lentifica el desarrollo de la franquicia, al requerir
que un franquiciado tenga la suficiente capacidad
económica para abrir varios locales.
• Duración del contrato: si bien existen contratos de du-
ración indefinida, las franquicias de servicios osci-
lan por lo general entre cinco y veinte años.
219
• Objetivo de ventas: es el mínimo de ventas que debe-

rá conseguir el franquiciado. El franquiciado tam-
bién se obliga a vender a los precios que el franqui-
ciante fije.
• Suministros: se fija la forma de venta de los productos
que el franquiciante proveerá al franquiciado. Entre
ellos se incluyen normalmente suministros para la
producción, equipamiento, mobiliario y software.
• Derechos que concede el franquiciante: incluyen la licen-
cia de marca, prestaciones de know-how, suministro
de productos y, en la mayoría de los casos, asisten-
cia técnica.
• Pagos del franquiciado: el contrato especifica el dere-
cho de entrada y royalties que se deben pagar según
el tipo de franquicia.
• Instrucciones operativas: formas de operar el local,
mantenimiento del mismo, confiabilidad del servi-
cio y elementos relacionados.
• Inhibiciones: el franquiciado no podrá operar parale-
lamente en otras actividades competitivas, no podrá
actuar como intermediario para ninguna otra em-
presa en el mismo campo y no podrá instalar una
empresa competidora a la finalización de su contra-
to por un período a determinar.
• Apoyos promocionales: aportes que el franquiciado de-
berá dar normalmente como fondo de publicidad
para el mantenimiento y mejoramiento de la marca.
No hay que olvidar que los franquiciados son empre-

sarios y propietarios de su negocio. Su papel es, desde el
punto de vista jurídico, independiente al del franquician-
te, por lo que los vínculos entre ellos son puramente con-
tractuales y deben aparecer claramente detallados en el
contrato. Por su parte, el franquiciado debe tener presen-
te que es la parte más débil de la relación, porque en él cae
220
la responsabilidad de informarse al máximo y de tomar to-

das las precauciones antes de firmar el contrato.
4.11.7. ¿Cómo crear una franquicia?
Siempre es recomendable que cuando se esté considerando

la creación de una franquicia, se haga sobre la base de una
empresa actualmente en operación. Han surgido numero-
sos casos de franquiciantes que vendieron concesiones de
negocios sin locales en funcionamiento. Estas experiencias
terminaron casi sin excepciones en el fracaso. Por lo tanto,
el franchising no parece ser el método apropiado para pro-
bar si una determinada idea nueva de negocio es viable, si-
no más bien para reproducir un negocio existente y exitoso.
Además, el potencial franquiciante debe evaluar has-
ta qué punto está dispuesto a dejar parte de la gestión de
su negocio como la lleva a cabo actualmente, para entrar
en un nuevo negocio que es el de la venta y gestión de
franquicias. De hecho, podemos afirmar que las empresas
franquiciantes deben realizar un doble marketing: por un
lado, vender sus productos; por otro, destinar grandes es-
fuerzos e inversiones a vender sus franquicias.
Finalmente, el empresario analizará si está dispuesto a
compartir sus conocimientos sobre el negocio con otros em-
presarios (los franquiciados), dado que ésta es la base del
franchising. El desafío más importante que enfrentará el po-
tencial franquiciante es la elaboración del manual operati-
vo. Normalmente, los empresarios saben cómo hacen las co-
sas, pero estos procedimientos no aparecen detallados en
ninguna parte, o las descripciones existentes están desactua-
lizadas. El franquiciante debe poner en papel todos y cada
uno de los procesos operativos de su negocio. Éste es por lo
general el mayor costo de establecer una franquicia y la ma-
yor causa de fracasos en los intentos de franquiciar.
221
En lo referente al formato del negocio mismo, éste

tiene que cumplir con ciertas características para que re-
sulte franquiciable.
• Marca: es imprescindible que el potencial franqui-

ciante cuente con una marca reconocida en el mer-
cado. Ésta debe estar registrada, de lo contrario cual-
quier otra empresa podría utilizarla sin necesidad de
comprar la franquicia. El punto puede parecer tri-
vial, pero no lo es, ya que muchas empresas tienen
marcas no registrables por estar constituidas con tér-
minos genéricos, como podría ser “Florería Argenti-
na”. Generalmente se considera que los nombres
que no son más que descripciones de un negocio o
los nombres de lugares como bienes comunales, no
son registrables para una empresa.
• Reproducibilidad: el franchising es una técnica de re-
producción aplicable a negocios que tengan condi-
ciones para repetirse en forma más o menos senci-
lla. Si se busca franquiciar un negocio de carácter
personal o localista, cuyo éxito se basa por ejemplo
en las habilidades particulares de una persona, difí-
cilmente se conseguirá el éxito sin ésta, en otro lu-
gar. También hay que considerar el número de lo-
cales que se piensa abrir en el futuro. Si se tiene en
mente abrir pocos, es improbable que la franquicia
sea un método adecuado; se adapta mejor la aper-
tura de sucursales.
• Enseñable: las habilidades necesarias para la puesta
en práctica de la franquicia deben ser fáciles de es-
tandarizar y transmitir en un plazo razonable. Es
dudoso que se pueda vender una franquicia que im-
plica que el franquiciado, por ejemplo, debe apren-
der a tocar el piano.
222
• Originalidad: en una franquicia, el producto o servi-

cio debe aportar por sí mismo una identidad y per-
sonalidad que lo hagan atractivo para el consumi-
dor. Además, la fórmula de venta también debe ser
original. Si el negocio no tiene ningún elemento di-
ferenciador, no existirá motivación para que poten-
ciales candidatos decidan comprar una franquicia.
• Perennidad: las importantes inversiones a las que se
debe hacer frente por ambas partes obligan a que
el negocio se realice a mediano y largo plazo. En el
tiempo de duración deben existir una colaboración
y un crecimiento progresivos. Luego de varios años
de funcionamiento de la franquicia, el franquician-
te ha de introducir nuevos productos que permitan
al negocio mantenerse frente a los cambios de hábi-
to de los consumidores.
• Rentabilidad: el objetivo prioritario en una cadena
de franquicias es que todos los puntos de venta ge-
neren beneficios a sus propietarios. Que un progra-
ma sea exitoso depende exclusivamente de que el
negocio sea rentable para ambas partes. Únicamen-
te es adecuado encararlo en ese caso.
• Tamaño del mercado: debe existir un mercado lo sufi-
cientemente grande como para justificar el desarro-
llo de una franquicia. El proceso de transformar
una empresa existente en una franquicia no es sen-
cillo. Todos los procedimientos deben describirse
en un manual; un nuevo tipo de relación contrac-
tual y de supervisión debe establecerse con nuevos
socios, y debe realizarse un marketing de la franqui-
cia misma. Todo esto tiene sentido si la empresa
considera que es posible abrir un número significa-
tivo de locales. De lo contrario, será preferible ex-
pandirse mediante locales propios o realizando
acuerdos de explotación conjunta con terceros.
223

DE LA DISTRIBUCIÓN
4.12.1. Pensar en distribución multimodal
Cada vez más, sus clientes esperarán acceder a su empresa

por diversos canales. Esto está dejando de ser una opción
o un diferenciador para ser un requisito. Debe tenerse pre-
sente que, normalmente, cada canal es más apropiado pa-
ra algunas funciones y que entre ellos no se sustituyen, si-
no que conviven. Su empresa debe tener varias puertas de
acceso y será el cliente el que elija por cuál entrar en cada
oportunidad.
4.12.2. Cuando quiera, donde quiera, como quiera
Los servicios en local físico en un horario limitado serán ca-

da vez más cosa del pasado. Los clientes exigirán poder ac-
ceder en cualquier momento (24x7) y desde cualquier lu-
gar, para realizar operaciones en forma individualizada. La
empresa debe contar con una perspectiva global de cada
uno de sus clientes cualquiera que sea el canal de acceso.
Además, la información sobre el cliente debe ser idéntica
en todos los canales, lo que ayuda a ofrecer una única ima-
gen y un sentido de familiaridad inmediata con el canal.
4.12.3. Hacer un mix de canales con metas de migración
Cada canal tendrá un determinado papel en la relación

con el cliente. Por otra parte, sabemos que algunos clien-
tes son más propensos a adoptar tales o cuales canales. La
empresa, por su lado, busca maximizar la migración hacia
canales que reduzcan sus costos. Con todos estos elemen-
224
tos presentes, la empresa debe trazar un plan a varios años

en que fije metas de utilización de cada uno de sus canales
por los clientes. De la misma forma que las empresas se fi-
jan metas de venta de sus productos, deben fijarse metas
de migración hacia sus diversos canales.
4.12.4. Adecuar los canales al público y no a la inversa
Educar a los usuarios en la adopción de nuevas tecnolo-

gías no suele ser sencillo y muchas veces contradice la vo-
luntad de los propios clientes. Para facilitar este proceso,
la perspectiva tiene que ser invertida. El diseño de los me-
nús, el tiempo disponible para cada operación, las confir-
maciones de haber realizado correctamente la operación,
la ergonomía y la familiaridad con otras formas de inte-
racción ya conocidas facilitan la adopción. Así, muchos
bancos diseñan sus páginas Web con una imagen de una
sucursal donde hay distintos mostradores en los que debe
cliquearse en función del tipo de servicio deseado, emulan-
do así la experiencia tradicional de concurrir físicamente
al edificio.
4.12.5. Incentivar y educar a los consumidores en el uso

de los diversos canales
Muchas veces los consumidores prefieren convivir con pro-

blemas conocidos a explorar nuevas soluciones. Aunque la
empresa entienda que el canal es más conveniente, la per-
cepción de esa conveniencia por parte del cliente es abso-
lutamente imprescindible. Porque le ahorra costos, le per-
mite acceder en cualquier momento, es más rápido o por
la ventaja que sea, el nuevo canal debe ser “vendido” a los
clientes. Cuando se trate de tecnologías con las cuales el
225
consumidor tiene poca familiaridad, entonces es recomen-

dable un período de educación con apoyo humano o me-
diante materiales impresos. No deben descartarse las pro-
mociones especiales para aquellos que utilicen los nuevos
mecanismos en determinado período de tiempo.
4.12.6. Buscar formas de compartir los canales de distribución
Éste es uno de los puntos que mayor creatividad exige. Se-

guramente, cuando alguien propuso por primera vez insta-
lar bancos en los supermercados, buzones de correo en las
farmacias, o vender electrodomésticos en sucursales banca-
rias, la respuesta inicial deben haber sido caras de asombro
y descreimiento. Sin embargo, han demostrado ser formas
eficaces de disminuir los costos de distribución. Es necesa-
rio comprender que una cosa es el servicio que ofrecemos y
otra el canal que usamos para entregarlo. Normalmente am-
bos se confunden, al grado que nos cuesta pensar en univer-
sidades sin salones propios, bancos sin agencias o correos
sin oficinas. Sin embargo, todo ello funciona.
4.12.7. Analice su estrategia en Internet
Si Internet no es parte de su presente, lo será seguramen-

te de su futuro. En realidad, hoy resulta difícil o imposible
imaginar hasta dónde esta herramienta cambiará los servi-
cios y nuestra vida en general. Su empresa tiene que tener
una estrategia en relación con Internet, lo que no signifi-
ca necesariamente estar presente en la red.
Por un lado deben evaluarse los desafíos que la em-
presa recibirá de competidores de los que antes estaba na-
turalmente protegida. Por otro, las oportunidades que la
Web ofrece. Como se mencionó oportunamente, el impac-
226
to de Internet no será igual para todos los tipos de empre-

sas de servicios.
Así como una estrategia con respecto a la red es insos-
layable, también lo es no dejarse llevar por el brillo y el gla-
mour del tema. Debe evaluarse qué porcentaje de clientes
tiene acceso y está dispuesto a recibir servicios por esa vía.
También debe recordarse que normalmente los consumi-
dores con mayores ingresos, mayores exigencias de tiempo
y más alta educación, son los más propensos a migrar; en
otras palabras, los clientes más interesantes son los que
más rápido exigirán servicios en la red.
4.12.8. Considerar la alternativa del franchising

Ya sea que usted tenga una empresa establecida o esté pen-
sando en iniciar una actividad comercial, la alternativa del
franchising debe ser considerada. El grado de popularidad
del sistema es muy heterogéneo en los diversos países de
América Latina. En muchos casos, tanto las empresas poten-
cialmente franquiciantes como los potenciales franquicia-
dos directamente descartan la opción por falta de familiari-
dad con el sistema o por prejuicios en cuanto a sus costos y
funcionamiento. Debe recordarse que ha sido un mecanis-
mo exitoso durante los últimos 50 años en todo el mundo y
que ha permitido a miles de empresas alcanzar sus metas
de crecimiento a pesar de no contar con abundante capi-
tal, así como a pequeños empresarios comenzar un nego-
cio con una marca reconocida y con un poder de negocia-
ción con proveedores impensable de otra manera.
4.12.9. Evaluar correctamente al franquiciante y al franquiciado

Para que el matrimonio del franchising funcione en for-
ma feliz, ambas partes deben evaluarse adecuadamente. Si
227
el franquiciante parece desesperado por vender sus fran-

quicias, es de desconfiar. Normalmente las marcas serias
son sumamente cautas al elegir sus socios franquiciados.
Es necesario conocer desde dentro el funcionamiento
real de la franquicia mediante la opinión de los que ya la
están operando.
Por su parte, empresas que decidan franquiciar deben
tener en claro que gran parte del éxito dependerá de sus
franquiciados (y del apoyo de sus familias). No sólo el éxi-
to del local, sino también la imagen de la empresa estarán
en manos de los franquiciados que se elijan.
4.12.10. Consultar a los clientes
Ya sea que su empresa distribuya sus servicios por medio

de redes de locales, por canales electrónicos o con una
combinación de ambos, sus clientes serán los mejores alia-
dos para evaluar el funcionamiento de cada canal.
En el caso de múltiples locales, la supervisión directa
de los mismos es difícil. El hecho de tener evaluaciones de
la satisfacción de los clientes con cada local brinda infor-
mación de suma utilidad para la gestión de la red.
Igualmente, sus clientes serán los más aptos para decir-
le por qué determinados canales electrónicos son o no usa-
dos. Son ellos, en última instancia, los que eligen el canal por
el cual acceder y con quién harán negocio la próxima vez
que necesiten un servicio como el que su empresa vende.
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230
CAPÍTULO 5
FIJACIÓN DE PRECIOS
EN SERVICIOS

El precio es la variable de marketing de mayor incidencia en las utili-
dades de una empresa. Sin embargo, las decisiones de precios mu-
chas veces no reciben la atención merecida. En el caso particular de
los servicios, el manejo de los precios está, de hecho, muchas veces
dominado por preconceptos que inducen a costosos errores.
La falta de precios de referencia en la mayoría de los mercados
de servicios, las dificultades para comparar ofertas competitivas, así
como los mayores riesgos percibidos en el cambio de marca, hacen
que los consumidores tengan una sensibilidad al precio mucho menor
de lo que las empresas suponen. Éstas, movidas por el “paradigma de
la sensibilidad”, suelen realizar reducciones o competencia por pre-
cio, cuyo único efecto termina siendo la erosión de sus propios már-
genes.
Las empresas deben tener presente que seguramente sus resul-
tados son significativamente más sensibles a sus precios que sus
clientes. Es muy probable que pequeños cambios en el precio no al-
teren la demanda y, sin embargo, pueden tener un gran impacto so-
bre el resultado final.
La fijación de precios en servicios se ve además complicada por
las dificultades que impone su naturaleza. El mayor inconveniente pa-
ra determinar las unidades de servicio (dónde comienza y dónde ter-
mina un servicio), la mayor incidencia de los costos fijos (que entor-
pece el costeo de un servicio en particular) y el hecho de que cada
cliente tiene un costo de atención diferente, hacen que la fijación de
precios sea especialmente compleja.
231
Las empresas normalmente llevan adelante una o más de las si-

guientes estrategias: fijación por costos, fijación en base a la compe-
tencia y fijación en base a la demanda. Cada una de ellas ofrece ven-
tajas e inconvenientes, aunque la última parece ser la más apropiada
para las empresas de servicios modernas.
En el marco de estas estrategias, se puede optar por una serie
de técnicas de fijación de precios, las que se detallan en este capítu-
lo. Especial importancia adquiere la fijación de precios por “paque-
tes”, una técnica cada vez más utilizada en servicios.
5.1. LOS DESAFÍOS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS
El precio es la variable de marketing de mayor incidencia

en las utilidades de una empresa. Un estudio realizado por
los consultores Marn y Rosiello (1992), sobre una muestra
de 2.463 firmas, concluyó que un aumento en los precios
del 1% se traduce en un aumento promedio en las utilida-
des del 11%. Estos números ilustran la importancia de una
correcta fijación de precios. Además, la explosión de la
oferta de servicios, y la creciente disponibilidad de infor-
mación por parte del consumidor, justifican una mayor so-
fisticación en esta tarea cuando se trata de servicios.
Sin embargo, la evidencia internacional indica que la
mayor parte de las empresas de servicios aplica técnicas
simplistas a este importante aspecto. Según un estudio rea-
lizado entre 1.000 compañías de los Estados Unidos y Ca-
nadá (Zeithaml, 1985), el 83% de los precios de los servi-
cios se fijan en base a los costos. Paradójicamente, estas
mismas empresas admiten una gran dificultad en la deter-
minación de sus costos.
Otro elemento que hace del precio una variable par-
ticularmente crítica en el caso de los servicios, es que éstos
son perecederos. El hecho de que los excedentes no pue-
den almacenarse (el pasaje no vendido de un vuelo se pier-
232
FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS
de para siempre) ha llevado a manejar los precios como un

elemento de regulación de la demanda, evitando los extre-
mos altos y bajos.
Por todas estas razones, la fijación de precios de servi-
cios amerita una atención especial. La tarea es más comple-
ja que en el caso de los bienes. Zeithaml (1996) identifica
una serie de factores que dificultan la fijación de precios en
servicios, lo que suele conducir a costosos errores.
Entre estos factores podemos distinguir: la dificultad
para determinar unidades o productos en servicios, la alta
incidencia de los costos fijos, y el uso heterogéneo por par-
te de los clientes.
Resulta difícil definir las unidades en las que el servicio
es comprado. Por lo tanto, el precio por unidad, algo sim-
ple de definir en el caso de los bienes, pasa a ser un concep-
to más vago, ya que el servicio ofrecido implica, por lo gene-
ral, una serie de interacciones que conforman una relación
entre el cliente y la empresa. ¿Cómo calcular el costo de un
estudiante para una universidad? Es más que el prorrateo
del costo de la clase a la que asiste, ya que incluye sus inte-
racciones con las bibliotecas, laboratorios, áreas adminis-
trativas, deportivas y sociales del establecimiento. La mis-
ma situación puede plantearse para los hoteles, bancos,
corredores de Bolsa, hospitales y muchos servicios más.
En la producción de servicios los costos no son fácil-
mente asociables a actos de servicio producidos, sino más
bien a costos fijos. Esto puede verse claramente en secto-
res como la hotelería o las aerolíneas, donde el costo mar-
ginal por pasajero es despreciable, y los costos fijos repre-
sentan la mayor carga.
En estos casos, surge la dificultad de asignación de
esos costos fijos a actos de servicio. ¿Cómo asignar el costo
de un funcionario de una sucursal bancaria a los diferen-
tes productos y clientes que atiende? En la medida en que
esta asignación no es sencilla, el costeo de los servicios
233
ofrecidos por ese banco se ve dificultado. De hecho, en los

EE.UU. solamente el 40% de los clientes bancarios es
rentable para las instituciones, y el restante 60% arroja
pérdidas (Bank Administration Institute, 1996). Pero esto
no es responsabilidad de los clientes, sino de las propias
empresas que fijan los precios sin una correcta estimación
de sus costos de producción.
Finalmente, en la producción de bienes los productos
tienden a ser homogéneos, todos realizados bajo las mis-
mas condiciones y con las mismas características. En el ca-
so de los servicios, los clientes son parte del proceso pro-
ductivo, por lo que, en la mayoría de las empresas, cada
servicio se produce en forma especial para cada cliente.
Por lo tanto, dos clientes que contratan exactamente el
mismo servicio pueden generar costos de atención muy di-
ferentes. Volviendo al ejemplo de la universidad, dos estu-
diantes matriculados en la misma carrera usarán distintos
servicios, con distinta intensidad, cursarán distintas mate-
rias y rendirán un número diferente de exámenes.
Las variaciones en la fijación de precios en servicios se
ven reflejadas en políticas diferentes de un sector a otro e
incluso en formas diferentes de imputar los ingresos. Un
listado de estas denominaciones se muestra en la figura
5.1. En este capítulo hablaremos de precios refiriéndonos
a cualquiera de ellas.
CONCEPTOS A LOS QUE SE IMPUTAN LOS INGRESOS
Alquiler Pasaje
Comisión Peaje
Cuota Prima
Entrada Renta
Interés Tarifa
Matrícula Tasa
FIGURA 5.1.
234
5.2. ASPECTOS ESPECÍFICOS DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS

EN SERVICIOS
Antes de analizar las estrategias y técnicas concretas de fi-

jación de precios en servicios, es necesario comprender al-
gunas de sus particularidades. Cabe destacar tres aspectos:
la menor presencia de precios de referencia, la menor
elasticidad de la demanda ante variaciones en los precios,
y la importancia de los costos no monetarios.
5.2.1. Los precios de referencia
Un precio de referencia es un valor monetario que el con-

sumidor tiene en la memoria, asociado con un producto
determinado (bien o servicio). El precio de referencia
puede ser el último pagado, el pagado más frecuentemen-
te o un promedio de todas las compras realizadas de ese
bien o servicio por un consumidor determinado. En los
países con economías inflacionarias, los ajustes permanen-
tes dificultan la generación de precios de referencia, por
eso se convierten a una moneda estable (por lo general, el
dólar).
Pero independientemente de la situación inflaciona-
ria de una economía, en general los consumidores se sien-
ten muy inseguros respecto de su conocimiento de los pre-
cios de los servicios, y los precios de referencia que
mantienen en la memoria con mayor precisión son de bie-
nes más que de servicios. Los motivos que lo explican se
presentan a continuación.
• Las empresas de servicios tienen gran flexibilidad

en la configuración de sus servicios. Al ser éstos in-
tangibles y no fabricarse en una línea de montaje,
es muy difícil que empresas distintas presten servi-
235
cios idénticos. Un ejemplo claro lo representan los

seguros de vida, en los que las características del
asegurado y los distintos atributos de los productos
llevan a que la comparación de precios de una em-
presa con otra o de un asegurado con otro sea ex-
tremadamente confusa.
• Otra razón es que muchos proveedores de servicios

no quieren o no pueden hacer estimaciones de pre-
cio antes de brindar el servicio. En los servicios mé-
dicos o legales, por ejemplo, los profesionales no
pueden saber de antemano cuánto trabajo y tiempo
requerirán. Similar situación ocurre muchas veces
con los talleres mecánicos. En esos casos, la indeter-
minación en el precio es inherente al servicio, ya
que a priori el profesional sólo podrá indicar cuál es
su tarifa, pero la dedicación horaria y la composi-
ción del equipo profesional a integrar serán deter-
minadas a posteriori.
• Otro motivo para que los clientes carezcan de pre-

cios de referencia precisos es que la información al
respecto no está fácilmente disponible. En bienes,
los precios generalmente son expuestos para que el
público los pueda evaluar y comparar; en servicios,
para conocer los precios frecuentemente hay que
desplazarse o tener una entrevista personal, y aun
así, como se expresó anteriormente, a veces resulta
imposible conocerlos.
En relación con esto, cabe mencionar los casos en
que el precio del servicio en realidad surge de una
combinación de diversos componentes, difíciles de
comparar y evaluar a priori. Éste es típicamente el
caso de los créditos hipotecarios, en los que el pre-
cio está compuesto por una tasa de interés, costos
236
de hipoteca, costos notariales, seguros, tasación,

costos de análisis de documentación y otros. Para el
consumidor promedio, es sumamente difícil, por
no decir imposible, llegar a una evaluación precisa
de cuál será el costo final de cada oferta en su caso
particular.
Muchas veces, algunos elementos son directamente
“invisibles”, como las comisiones ya incluidas en un
precio final. Éste puede ser el caso de las adminis-
tradoras de inversiones que ofrecen una rentabili-
dad a sus clientes de la cual ya se dedujo, según lo
acordado, la comisión del administrador.
• Una última razón para la vaguedad en los precios de

referencia de los servicios es la innovación constan-
te que existe en el sector, en el que permanente-
mente surgen productos distintos: para el cliente es
difícil estimar cuál podría ser el precio lógico de un
servicio que hasta el momento no existía, como pue-
de ser el baño de mascotas a domicilio, nutrición de
animales, telefonía celular de alcance mundial o
prestaciones vinculadas con Internet.
La falta de precios de referencia lleva a que las pro-

mociones de precios (cupones, descuentos especiales)
sean menos significativas para los clientes de servicios que
para los de bienes, ya que no existen precios ancla con los
cuales el cliente pueda comparar fácilmente. Por este mo-
tivo es que los precios no se promocionan tanto en la pu-
blicidad de servicios como en la de bienes. Incluso, pro-
mocionar un precio especial puede convertirse en un
problema si transforma al precio promocional en un pre-
cio de referencia, cuando el precio normal no era previa-
mente conocido.
En sentido opuesto, la ausencia de precios de referen-
237
cia puede llevar a expectativas de precios irreales, y publici-

tar el precio puede hacer que esos consumidores potencia-
les vean su riesgo reducido. En este sentido, la ausencia de
precios de referencia puede representar una oportunidad.
Los managers de pequeñas y medianas empresas, por ejem-
plo, no suelen realizar investigaciones de mercado debido
a la creencia de que el precio de las mismas es extremada-
mente elevado y está fuera de su alcance. Dar a conocer
cuánto costarían en realidad, podría generar demanda en
un público escéptico.
La visibilidad de precios es un requisito para la for-
mación de precios de referencia. ¿En qué medida un
cliente sabe cuánto le cuesta el servicio financiero que ya
ha contratado? ¿Sabe cómo se determina el importe que
se le deduce? ¿Conoce cuánto le cuesta por mes? ¿Cuán-
tos usuarios averiguan los costos antes de contratar una
tarjeta de crédito o de elegir un banco? Un estudio indica
que el 60% de los clientes de banca minorista en EE.UU.
contrató servicios financieros al primer promotor que los
visitó, de lo cual es posible inferir que lo hicieron sin ha-
ber realizado un estudio comparativo con otras institucio-
nes (Zeithaml, 1996). De esta investigación surge clara-
mente que hay quienes no conocen el precio del servicio
ni siquiera cuando lo están pagando.
Las teorías tradicionales tendían a suponer que los
compradores asumían un comportamiento primordialmen-
te racional al momento de enfrentar una compra. Para ello,
el proceso de compra comenzaría con una búsqueda de in-
formación sobre las alternativas disponibles para luego to-
mar una decisión informada. Posteriormente se observó
que este comportamiento racional era la excepción. La re-
gla es que los consumidores compran los servicios con esca-
sa información previa; sólo más tarde realizan una evalua-
ción sobre la opción elegida y su capacidad de satisfacer las
necesidades por las que fue comprada (Assael, 1984).
238
Curiosamente, las empresas parecen compartir este

paradigma de la racionalidad de los consumidores, lo que
las lleva a suponer que éstos son mucho más conocedores
de las opciones y sus precios de lo que realmente son. Es-
te paradigma conduce a muchas empresas a costosas polí-
ticas de competencia de precios, en mercados donde el
consumidor en realidad pondera otros atributos.
Recientemente, se ha postulado que las empresas
tienden a sacrificar sus márgenes innecesariamente debi-
do sobre todo a dos fuerzas psicológicas que parecen es-
tar pesando sobre los managers (Urbany, 2001). Éstas son,
por un lado, la creencia en que comprar participación de
mercado mediante agresivas bajas en los precios a corto
plazo producirá mejores resultados permanentes en el lar-
go plazo. Sin embargo, esta estrategia tiende a fracasar la
mayor parte de las veces, al ser la rebaja seguida por los
competidores, sin que nadie obtenga el crecimiento con-
tinuo esperado.
Por otro lado, existe un elemento aun más potente: la
tendencia a tomar decisiones que puedan basarse en da-
tos. En principio, no hay nada de malo en ello. El proble-
ma surge del hecho de que las empresas normalmente
cuentan con información detallada sobre sus costos, pre-
cios, precios de la competencia y participación de merca-
do. En cambio, no tienen datos sobre la sensibilidad de los
consumidores a variaciones de precios, las respuestas com-
petitivas probables y las relaciones entre niveles de deman-
da y costos. Por este motivo, las empresas suelen tomar de-
cisiones sobre la base de la parte visible del iceberg y dejan
de lado el aspecto más importante.
Existe otro fenómeno que parece fortalecer este para-
digma en la mentalidad empresarial: se trata de los resulta-
dos de las investigaciones de mercado. Normalmente,
cuando se pregunta en una encuesta si los precios son im-
portantes, la respuesta del público es afirmativa. Pero no
239
debemos olvidar que existe una brecha entre las declaracio-

nes de los consumidores y su comportamiento real. Esto no
invalida las investigaciones, pero acota sus resultados.
5.2.2. La elasticidad de la demanda
La elasticidad de la demanda es su sensibilidad con respec-

to a variaciones en el precio. El concepto se expresa como
un cociente entre el porcentaje de variación en la deman-
da y el de la variación en el precio, tal como puede verse
en la figura 5.2.
% de variación en la demanda
Elasticidad =
% de variación en el precio
FIGURA 5.2.
Normalmente, es esperable que este cociente arroje

un resultado negativo, es decir, que la demanda descienda
cuando aumenta el precio. Por cierto, cuanto más sensible
sea la demanda, mayor será ese número. A la inversa, en la
medida en que el indicador se aproxima a cero, puede
afirmarse que la demanda es menos sensible a los precios
en el momento de definir la compra.
La teoría económica clásica y el sentido común indi-
can que los consumidores son sensibles a los precios. La
idea tiene un alto grado de verificación en el mercado de
los bienes; sin embargo, en el caso de los servicios, la rela-
ción precio-demanda no es tan clara. En otras palabras, au-
mentos del precio no necesariamente se traducen en re-
ducciones en la demanda. Sin duda, una buena noticia
para las empresas de servicios.
240
Pero, así como las empresas suponen que los consu-

midores son más racionales en su comportamiento de lo
que realmente son, también tienden a imaginar que éstos
son más sensibles al precio de lo que su verdadero compor-
tamiento demuestra.
Este modelo, al que llamamos paradigma de la sensi-
bilidad, se encuentra profundamente arraigado en la per-
cepción que las empresas tienen del comportamiento de
sus clientes. En la encuesta realizada por los autores pue-
de verse con claridad que la mayor parte de las empresas
(72%) supone una alta sensibilidad de sus clientes a los
precios, en especial entre las que atienden al consumidor
final (ver figura 5.3.).
PERCEPCIÓN DE SENSIBILIDAD AL PRECIO DE LOS CLIENTES

POR PARTE DE LAS EMPRESAS SEGÚN TIPO
DE CLIENTE ATENDIDO
MUY O BASTANTE POCO O NADA

SENSIBLES SENSIBLES
Cliente empresa 84% 16%
Cliente consumidor 63% 37%
Ambos 70% 30%
Total 72% 28%
FIGURA 5.3.
El paradigma de la sensibilidad ha conducido a las

empresas a enfatizar aspectos de precio que son de menor
relevancia para los clientes y que les implica erosionar
fuertemente sus márgenes. En realidad, podemos observar
241
un fenómeno de profecía autocumplida. Las empresas

piensan que los clientes son muy sensibles al precio, enton-
ces enfatizan el elemento precio en su comunicación, con
lo cual logran efectivamente sensibilizar a los consumido-
res sobre este punto y crear precios de referencia claros en
mercados donde no los había. Por ende, los consumidores
se vuelven más sensibles al precio. Existe evidencia empíri-
ca que demuestra que en aquellos sectores donde las em-
presas compiten por precios y los publicitan, aumenta la
sensibilidad de los consumidores con respecto a esta varia-
ble (Vakratsas, 1999).
El fenómeno de la escasa sensibilidad al precio en el
caso de los servicios se debe a una serie de factores.
• Falta de precios de referencia. En la medida en que no

existen precios de referencia claros, es natural que
el consumidor sea menos sensible a la oferta que re-
ciba.
• Dificultad en la comparación entre servicios. Aun cuan-

do un determinado consumidor cuente con un pre-
cio de referencia fijado para cierto servicio, le resul-
tará difícil comparar las opciones y evaluar la
justificación de sus precios. El servicio de una aero-
línea, una universidad, un restaurante o una con-
sultora, por citar algunos, sólo puede ser realmente
conocido una vez que se ha decidido su contrata-
ción. Antes de eso, el consumidor cuenta con muy
escasos elementos para comparar la calidad de las
diversas opciones. Es posible que el cliente tenga
dos cotizaciones diferentes para un trabajo odonto-
lógico. Pero ¿cómo saber si ambos profesionales
son similares, si lo son sus métodos y los materiales
empleados? Y, aun más difícil, ¿cómo predecir el re-
sultado del trabajo?
242
• Mayor riesgo percibido en el cambio de marca en servi-

cios. La dificultad en la evaluación de alternativas
hace que los consumidores perciban un mayor
riesgo en el cambio de marca en servicios que pa-
ra el caso de los bienes (Zeithaml, 1981). Por lo
tanto, los consumidores serán menos propensos a
cambiar de proveedor simplemente por razones
de precio.
• Menor cantidad de opciones manejadas por parte de los

consumidores. Los consumidores manejan mental-
mente menos opciones de marcas de servicios que
de bienes (Zeithaml, op. cit.). El hecho, natural-
mente, también reduce la sensibilidad a las alterna-
tivas de precios del mercado.
La menor sensibilidad a los precios en el área de los

servicios se corrobora en gran número de investigaciones
destinadas a demostrar el fenómeno. Simplemente a títu-
lo de ejemplo podemos citar el caso de la contratación o
abandono de servicios bancarios en España. Como puede
verse en la figura 5.4., en ambas decisiones el precio tiene
escasa relevancia para los clientes, incluidos los corporati-
vos, los que normalmente se presuponen muy sensibles a
los precios.
Esta ponderación relativamente baja del precio puede
observarse en diferentes sectores. Por ejemplo, el mercado
de administración de fondos previsionales, en Chile, la
Argentina y Uruguay. En todos estos casos, los consumido-
res han dado poca importancia a las comisiones cobradas
por las administradoras, a pesar de tener un impacto signi-
ficativo en el resultado final del servicio.
243
MERCADO DE PARTICULARES:
MOTIVOS POR LOS QUE ELIGIÓ UN BANCO
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Cercanía
Cobro
haberes
Trabaja
amigo
Cercanía
trabajo
Consejo
Rentabilidad
Costumbre
MERCADO DE PARTICULARES:
MOTIVOS DE ABANDONO DE UN BANCO
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Mal servicio
Cambio
domicilio
Mal trato
Lejanía
Papeleo
Condiciones
Preparación
personal
Errores
Dific. créditos
Rentabilidad
FIGURA 5.4.
244
FUENTE: Embid et al. (1998).
FIGURA 5.4. (Continuación)
10
15
20
25
30
10
15
20
25
30
35
40
5
0
5
Atención
Servicio
Servicios
MOTIVOS POR LOS QUE ELIGIÓ UN BANCO

Condiciones
Costumbre
MOTIVOS DE ABANDONO DE UN BANCO

Necesidades
MERCADO CORPORATIVO:
Cercanía
MERCADO CORPORATIVO:
Trato
Personalidad
Dific. créditos Competitividad
Competitividad Política

Facil. créditos
Lejanía
Relación
Faltan
productos
Intereses
Papeleo
Especialización
Cambio
domicilio Precio
245
A la falta de sensibilidad a los precios debe sumarse

otro fenómeno: en muchos casos, la elasticidad aparece in-
cluso invertida; es decir, con aumentos del precio, aumen-
ta la demanda. Esto se debe a que en el caso de los servi-
cios, el precio es a la vez una variable de atracción y de
rechazo (Zethaml et al.), ya que los clientes lo usarán co-
mo un indicador del costo tanto como del valor del servi-
cio. En otras palabras, dado que los clientes no pueden
evaluar los servicios antes de su contratación, utilizan el
precio como un predictor de su calidad. Así, en servicios
de gran importancia para el cliente, como educación, sa-
lud, asesoramiento legal y otros, el aumento del precio
puede tener un impacto favorable en la demanda.
El nivel de uso del precio como indicador de la cali-
dad depende de varios factores, entre ellos de la disponibi-
lidad de información adicional sobre el servicio. Si no hay
otra información disponible, el precio adquirirá mayor re-
levancia a la hora de anticipar el nivel de calidad de un ser-
vicio por parte del consumidor. Si ya existe otra informa-
ción disponible, el precio perderá importancia en este
sentido. La información a utilizar por un cliente para for-
marse una idea de la calidad del servicio antes de contra-
tarlo puede provenir de la comunicación boca a boca, es
decir, de lo que otros clientes comentan respecto del servi-
cio, de la reputación de la empresa o su marca y de la pu-
blicidad que realiza la propia empresa. Cuando estas claves
están disponibles, serán preferidas por el consumidor que
necesita hacerse una idea del nivel de calidad que recibirá
de la empresa. Pero cuando las claves no están disponibles,
entonces el precio adquirirá mayor relevancia.
En bienes, el precio como factor indicativo de la cali-
dad no es tan relevante como en servicios, ya que los bie-
nes están dominados por atributos de búsqueda, es decir
que disponen de atributos que pueden ser evaluados antes
de la compra. Los servicios, dominados por atributos de
246
experiencia y de creencia (Darby, 1973), o sea que pueden

evaluarse recién al experimentarlos (atributos de expe-
riencia) o que incluso después de ser consumidos pueden
no ser evaluados (atributos de creencia), exigen al consu-
midor basarse en otras claves para formarse una idea del
nivel de calidad del servicio a recibir.
Todo lo anterior no implica afirmar que los clientes
son insensibles a los precios de todas las categorías de ser-
vicios. Es claro que existen sectores en los que los precios
no son relevantes, mientras que en otros, la minoría, jue-
gan un rol importante. ¿Cuáles tienden a ser los sectores
donde los precios son más relevantes? Podemos resumirlo
en: los casos de compras repetitivas (en los que el cliente
tiene un precio de referencia claro), los mercados en los
que las empresas han promovido una guerra de precios
(haciendo visibles y sensibilizando a los clientes sobre el
elemento precio) y las compras de alto involucramiento en
las que los clientes evalúan necesariamente varias alterna-
tivas (aunque en muchas oportunidades se observe una
elasticidad invertida por razones de búsqueda de seguri-
dad o exclusividad).
En síntesis, hay un concepto fundamental que resume
el impacto de la escasa (o incluso invertida) elasticidad de
los clientes en la mayoría de los servicios. Las empresas de-
ben tener presente que sus resultados económicos segura-
mente son mucho más sensibles a sus precios de lo que lo
son sus clientes. Es importante que las empresas cuestionen
el paradigma de la elasticidad y verifiquen si en su sector la
demanda es efectivamente tan sensible como se presupone.
5.2.3. Los costos no monetarios
Los costos no monetarios son aquellos esfuerzos en los que

el cliente tiene que incurrir para comprar. La demanda
247
responderá a los costos totales, no sólo al estrictamente mo-

netario (precio), como suponían los economistas clásicos.
Los costos no monetarios incluyen el del tiempo nece-
sario para adquirir un servicio, la búsqueda, los costos aso-
ciados y el costo mental.
¿Cuánto tiempo tardamos en ser atendidos por un
médico? ¿Y cuánto dura la consulta? ¿Con cuánta anticipa-
ción tuvimos que pedir hora? Las respuestas a estas pre-
guntas variarán en función del servicio de que se trate, y
también variarán para un mismo servicio en las distintas oca-
siones en que fue brindado. Pero claramente, cuanto mayor
sea el tiempo, mayor considerará este costo el cliente.
La búsqueda de información es más dificultosa en ser-
vicios que en bienes. Como se expresó, los precios de los
servicios no están fácilmente disponibles, por lo que la
búsqueda de información exigirá un esfuerzo mayor. Ade-
más, a diferencia de los bienes, un proveedor de servicio
generalmente ofrece una sola marca, lo cual significa que
para evaluar una alternativa hay que contactarse con otro
proveedor. Por estos motivos, la búsqueda de información
puede representar un componente no despreciable del
costo total de un servicio.
Los costos asociados, como por ejemplo los de trasla-
do, estacionamiento, llamadas de larga distancia, se agre-
gan al trabajo realizado para acceder al servicio. Lo intere-
sante de los costos asociados es que, si bien implican
normalmente un sacrificio monetario para el cliente, no es
la empresa proveedora la que lo recibe, sino terceros que
nada tienen que ver, como los medios de transporte, escri-
banos o contadores (para cumplir con requisitos de deter-
minadas solicitudes) y muchos más.
Los servicios muchas veces conllevan también ciertos
costos mentales –temor de no entender (seguros), temor
de ser rechazado (préstamos) o temor de que el precio sea
elevado– que generan resistencias e inciden en la evalua-
248
ción de la relación costo-valor que realizan los clientes. És-

tos estarán dispuestos a pagar más por servicios que mini-
micen esta clase de perturbaciones.
En síntesis, podemos decir que el verdadero costo de
un servicio para el cliente se puede expresar en la siguien-
te fórmula:
COSTO = Precio + Costo del tiempo + Costos asociados

+ Costos psicológicos
El reconocimiento de la existencia de costos no mo-

netarios permite realizar un mejor manejo de los precios.
Una empresa de servicios puede aumentar su precio mo-
netario al reducir los otros componentes, por ejemplo me-
diante entregas a domicilio, contacto telefónico, servicios
a través de Internet; de ese modo, el cliente recibirá un
mayor valor por su dinero.
5.3. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Las estrategias de fijación de precios comúnmente aplica-

das en servicios son similares a las que se emplean en bie-
nes, es decir, se basan en los costos, en la competencia o en
la demanda. Si a la demanda la llamamos “clientes”, pode-
mos hablar de las tres “c” de la fijación de precios: costos,
competencia y clientes. En realidad las empresas general-
mente combinan estos tres métodos a la hora de fijar sus
precios, aunque con mayor preponderancia de uno o de
otro en cada caso.
A partir de la investigación realizada por los autores,
la forma más comúnmente utilizada por las empresas
de servicios es la de basar el precio en los costos (ver figu-
ra 5.5.).
249
ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS POR PARTE

DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Otros
11%
Costos
49%
Demanda
18%
Competencia
22%
FIGURA 5.5.
A continuación, reseñaremos las principales caracte-

rísticas de cada una de estas estrategias, comentando las
particularidades que se enfrentan al aplicarlas en las em-
presas de servicios.
5.3.1. Fijación de precios basada en el costo
Mediante esta estrategia, las empresas fijan sus precios su-

mando a los costos directos una cuota de costos fijos y lue-
go el beneficio deseado. El método ofrece la ventaja de
una gran simplicidad y es frecuentemente utilizado por el
sector de la construcción y el de la distribución.
La hipótesis sobre la que se sustenta es que el costo di-
recto es una parte importante del costo total, y que se pue-
de calcular con precisión antes de comenzar el trabajo. Sin
embargo, estimar los costos de un servicio cuando la em-
presa ofrece simultáneamente una variedad de productos
250
diferentes puede resultar una actividad engorrosa. En un

banco, es el mismo personal el que participa en los servi-
cios de cuenta corriente, caja de ahorro, plazo fijo, entre
otros. Es difícil estimar el porcentaje de tiempo que se le
dedica a cada uno de ellos. Aun más difícil es asignarles el
costo correspondiente de las actividades de apoyo y de la
amortización del edificio.
¿Cómo calcular el costo de mano de obra de un plato
cuando el cocinero prepara varios diferentes al mismo
tiempo? ¿Cuánto le cuesta a una aerolínea llevar un pasa-
jero desde Montevideo a Buenos Aires? Depende de la
cantidad de pasajeros que haya en el avión. En el asesora-
miento legal o la consulta médica no existe ningún sopor-
te a partir del cual aplicar un margen, y debido a que el
grado de personalización es elevado, la duración de la
prestación es muy variable (Grande, 1996). En éstos y
otros casos, es muy difícil estimar el costo total del servicio
a prestar, y se hace necesario recurrir a otros criterios. De
hecho, debido al desconocimiento de los costos individua-
les, es muy frecuente que las empresas subsidien sin saber-
lo uno de sus productos con otros.
La situación se ve agravada por el hecho de que los
servicios suelen tener costos fijos elevados, derivados de su
propia capacidad instalada. Por eso el cálculo del costo de
un servicio determinado implica dos condiciones:
1. identificar cuáles de los costos de una empresa son

relevantes para un producto determinado, y
2. crear métodos para asignar los costos relevantes a
ese producto.
En los últimos años han aparecido técnicas, como el

costeo basado en actividades (ABC), que, si bien aún son apli-
cadas por pocas empresas, permiten solucionar en gran me-
dida el problema del cálculo de los costos de cada servicio.
251
Sin embargo, la fijación del precio en función del cos-

to de producir el servicio ignora un elemento fundamen-
tal: el valor que el cliente le asigna.
Un guitarrista ha roto el mástil de su guitarra hecha a
medida, por la que ha pagado U$S 3.000 y que, además, tie-
ne un alto valor emocional para él. Lleva a reparar el instru-
mento, y al retirarlo, el luthier le cobra U$S 10. Atónito, el
cliente le dice que le parece demasiado barato, a lo que el
luthier responde que sólo tuvo que encolarlo y esperar que
se secara, y que ese trabajo le ha llevado sólo diez minutos de
mano de obra y muy poco material. El guitarrista se va com-
placido y sorprendido, pero también habría estado compla-
cido si hubiese tenido que pagar cinco o diez veces más. El
luthier ha fijado su precio en función del costo, pero no ha
considerado el valor que el servicio tenía para el cliente.
La fijación del precio en base al costo presenta, ade-
más, la limitación de ignorar la oferta alternativa (de la
competencia) y la demanda, por lo cual no maximiza las
utilidades. Por otra parte, no toma en cuenta las caracterís-
ticas particulares de los servicios vistas anteriormente, co-
mo los costos del tiempo necesario para recibir el servicio,
el costo de búsqueda, los costos asociados y el costo mental.
En conclusión, la fijación de precios basada en los
costos es más apropiada cuando el costo directo es una
parte importante del costo total, y el costo se puede calcu-
lar con precisión antes de comenzar el trabajo. En espe-
cial, puede pensarse que esta estrategia es aplicable a mer-
cados de baja competitividad, monopólicos o en etapa de
introducción.
Esta modalidad también es frecuentemente utilizada
por las empresas para diferenciar entre sus propios servi-
cios. Tal es el caso de bancos y corredores de Bolsa, que
ofrecen a sus clientes múltiples formas de acceso cuyas ta-
rifas se fijan en función del costo que cada una tiene para
la institución. Así, una entrevista con un oficial de inversio-
252
nes será más cara que una operación por teléfono con asis-
tencia de un ejecutivo. Esta alternativa es a su vez más cara
que la atención telefónica automatizada, y es más barata
aun la operación por Internet. En este caso, se cobra más
por aquellos canales de mayor costo para la empresa.
En la mayoría de los casos, aunque los costos represen-
tan un límite inferior a los precios (a menos que se decida
subsidiar un determinado producto), deben ser considera-
dos como un elemento más a tener en cuenta a la hora de
fijar precios, pero no el único ni el principal.
5.3.2. Fijación de precios basada en la competencia
Con esta estrategia, una empresa de servicios fija su precio

en función del precio del mercado, que considera precio
ancla o de referencia. Si desea transmitir una imagen de
servicio de mayor calidad, fijará su precio por encima del
de mercado; si desea competir por precio, lo fijará por de-
bajo. Alternativamente, puede elegir un precio similar a la
competencia, y competir en otros aspectos.
Esta estrategia, frecuentemente usada tanto por em-
presas de bienes como de servicios, parte de la hipótesis de
que para el consumidor es fácil comparar precios y de que
existen precios de referencia. Como se mencionó en pun-
tos anteriores, estos supuestos no parecen sostenerse para
el caso de los servicios, dados la dificultad de evaluar servi-
cios antes de su contratación, la no visibilidad del precio de
muchos servicios, las variaciones en las características de las
ofertas y los mayores riesgos percibidos en la compra de
servicios de otras marcas.
Adicionalmente, esta estrategia no brinda ninguna
pauta en cuanto a la diferencia que debe existir entre el
precio de la empresa y el de la competencia (Tung, 1997).
Por otra parte, ignora la demanda por parte de los clientes
253
y el costo del servicio, por lo que no contribuye a la maxi-

mización de las utilidades.
5.3.3. Fijación de precios basada en la demanda
En esta estrategia, los precios de los servicios se fijan en

función de lo que los clientes están dispuestos a pagar por
ellos, es decir, basándose en la percepción del valor del ser-
vicio. Cuanto más intangible es un servicio, mayor será la
dificultad para estimar sus costos, y mayor la necesidad de
aplicar este método (Grande, 1996).
Esta forma toma en cuenta características particulares
de los servicios en relación con los precios: la falta de pre-
cios de referencia, la importancia de los costos no moneta-
rios y el significado de los precios como indicadores de la
calidad del servicio. Naturalmente, al reducirse los costos
no monetarios, el cliente estará dispuesto a pagar más (cos-
to monetario), ya que según la fórmula ya vista, su costo to-
tal permanecerá inalterado o incluso podría disminuir.
Para basar los precios en la demanda, es necesario co-
nocer cuánto estarán dispuestos a pagar los consumidores
por un determinado producto. En especial, resulta de in-
terés determinar cuáles son aquellos elementos que agre-
gan mayor valor percibido a la oferta y cuyo costo de pro-
ducción sea reducido.
Por otra parte, a mayores niveles de personalización
(o sea, menor estandarización) del servicio, menor elasti-
cidad presentará la demanda, ya que será más difícil eva-
luarlo antes de la compra, y comparar su precio con el de
otros proveedores. La demanda será más inelástica cuantas
menos alternativas estén disponibles para el consumidor.
Lo mismo ocurre cuando los servicios se ofrecen dentro de
un paquete, sin la posibilidad de adquirirlos separadamen-
te. Esto permite ofrecerlos a un precio mayor.
254
Aplicada en su forma más pura, esta estrategia ignora

los costos y la competencia. Naturalmente, ninguna de las
dos consideraciones puede dejar de estar presente, por lo
que una perspectiva híbrida parece la más adecuada.
Una modalidad más refinada de fijación sobre la base
de la demanda, es la fijación individual de precios. Por
ejemplo, la mayor parte de los clientes bancarios en los
EE.UU. no son rentables. El principal problema es que los
bancos no saben quiénes lo son y quiénes no. Es posible te-
ner dos clientes con idénticos balances en sus cuentas, es
decir iguales desde el punto de vista contable. Sin embar-
go, uno puede ser rentable y el otro no, simplemente por
el uso que realiza del servicio. Mientras que el primero tie-
ne escaso contacto con el banco y utiliza principalmente
los canales de bajo costo como Internet y el teléfono, el se-
gundo hace uso intenso de las sucursales, el canal más ca-
ro. La diferencia en los costos de atención en este caso ha-
ce toda la diferencia. Es interesante notar que incluso el
segundo cliente hace uso del banco en forma correcta y en
función de los servicios puestos a su disposición. No se tra-
ta de una situación abusiva del cliente sobre la empresa.
De esto cabe deducir que la falta de rentabilidad del clien-
te no es su responsabilidad, sino de la empresa que ofrece
sus servicios de formas que no le son rentables en determi-
nadas circunstancias.
De hecho, en el caso de los bancos en los EE.UU., el
20% más rentable de los clientes genera el 130% de las ga-
nancias, mientras que el 30% menos rentable termina redu-
ciendo a la mitad los beneficios totales (Bank Administra-
tion Institute, 1996). La figura 5.6. muestra la distribución
de los clientes según su nivel de utilidades.
Este problema no es nuevo; podemos presumir que
ocurrió desde siempre. Sin embargo, hay dos elementos
que hoy lo vuelven más relevante. Por un lado, los márge-
nes en prácticamente todos los sectores de servicios se van
255
reduciendo a medida que los mercados maduran. Esto ha-

ce que sea cada vez más necesario identificar toda posible
causa de pérdida.
En segundo término, estimar los costos de atención
individuales y la rentabilidad de cada cliente hoy es posible
gracias a las nuevas tecnologías de la información. Otrora
habría sido impensable contar con un sistema que registra-
ra todo contacto del cliente con la empresa, que calculara
su costo y que paralelamente evaluara todos los ingresos
generados por cada cliente para llegar a una estimación de
su rentabilidad.
NIVELES DE RENTABILIDAD DE LOS HOGARES

PARA LOS BANCOS
Hogares ordenados por deciles
1 1100
de rentabilidad para el banco
2 300
3 100
4 40
5 -10
6 -50
7 -70
8 -130
9 -230
10 -580
-800 -600 -400 -200 0 200 400 600 800 1000 1200
Rentabilidad (U$S)
FIGURA 5.6.
FUENTE: adaptado del Bank Administration Institute, 1996.
El hecho de contar con tecnología que permita estimar

en tiempo real la rentabilidad de cada cliente abre un nue-
vo campo en lo referente a la fijación de precios. Ya no se
trata de considerar las utilidades de los productos, sino la de
256
cada uno de sus usuarios. Será necesario identificar a aqué-

llos que arrojan pérdidas y sobre los que habrá que estable-
cer precios mayores, o iniciar campañas de rentabilización
mediante venta cruzada de otros productos más rentables;
identificar a aquellos clientes que, sin arrojar pérdidas, tam-
poco dejan ganancias (si bien éstos ayudan a solventar los
costos fijos, encierran una rentabilidad marginal potencial
importante que la empresa debe tratar de realizar); y, final-
mente, identificar a los clientes más rentables, quienes están
subsidiando a todos los demás. Estos últimos deben ser ob-
jeto de los mayores esfuerzos de retención.
La tendencia a la personalización de los precios no so-
lamente está relacionada con el costeo individual de los
usuarios: también deriva de la tendencia a la personaliza-
ción de las ofertas de servicios. Como se ha dicho, las em-
presas de servicios cada vez más ofrecerán tratamientos in-
dividualizados en función del conocimiento previo de cada
cliente. Los sistemas de CRM apuntan precisamente a ello.
La fijación de precios individual combina aspectos de
la fijación basada en costos con la basada en valor. Consi-
dera los costos de atención de cada cliente individual (en
función de su patrón personal de uso del servicio) y su dis-
posición particular a pagar por cada producto. De hecho,
en la medida en que la oferta se personaliza, la sensibili-
dad al precio disminuye junto con el hábito de comparar
con las ofertas de la competencia.
Naturalmente, la fijación individual de precios no se
adapta a servicios altamente estandarizados, sino a aquéllos
con mayores posibilidades de personalización y variaciones.
5.3.4. Otras consideraciones: los objetivos organizacionales y el

posicionamiento
Además de aplicar una combinación de las estrategias
mencionadas anteriormente, a la hora de fijar los precios
257
las empresas deben tener en cuenta sus objetivos organiza-

cionales. Éstos suelen ser: alcanzar una meta de ventas,
una determinada cuota de mercado, desplazar a un com-
petidor, obtener cierta rentabilidad, generar barreras de
entrada, transmitir cierta imagen, proteger otros produc-
tos de la línea o simplemente subsistir frente a una situa-
ción de mercado adversa (recesión o guerra de precios).
Los precios se deben fijar en el marco de la estrategia ge-
neral de una organización, y no como una decisión inde-
pendiente tomada por un único departamento.
Además, en la decisión de fijación de precios se debe
considerar el objetivo de posicionamiento del servicio. Un
servicio premium debe ir acompañado de un precio que in-
dique esa condición. El precio es un elemento más del
marketing mix, y particularmente en servicios es, además,
un elemento de comunicación crucial, ya que junto con
los tangibles y la marca constituye uno de los pocos facto-
res de comparación entre servicios de distintas empresas.
Por este motivo, el precio debe estar también inspirado en
el posicionamiento deseado para el servicio, y contribuir a
reforzarlo.
Los costos, la competencia, la demanda (a nivel colec-
tivo o individual), los objetivos organizacionales y el posi-
cionamiento son todos aspectos del proceso de decisión de
precio. Estos factores pueden ejercer presión en sentidos
opuestos, haciendo aun más compleja la decisión. Ade-
más, los servicios enfrentan otras complejidades, fruto de
su propia naturaleza intangible, tal como se mencionó.
En síntesis, para la fijación de precios en servicios
suele utilizarse cualquiera de las grandes estrategias em-
pleadas habitualmente en el marketing de bienes. Sin em-
bargo, no todas ellas parecen especialmente aptas, dadas
las características particulares del sector. Adicionalmente,
la fijación de precios está influida por elementos de estra-
tegia competitiva de la empresa (ver la figura 5.7.).
258
ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
RESTRIC- FIJACIÓN Simplicidad No considera CONSIDERA-

CIONES POR COSTOS especificidades CIONES
de servicios.
Especifi- No considera Estrategia de la
cidades el mercado empresa
de los – Cuota de
servi- FIJACIÓN Simplicidad No considera ventas
cios: POR COMPE- especificidades – Participación
– Falta de TENCIA de servicios. de mercado
precios Supone – Rentabilidad
de refe- comparabilidad – Barreras de
rencia de precios por entrada
– Baja clientes – Imagen de
elastici- marca
dad – Otros
FIJACIÓN Busca Complejidad
– Costos
POR maximizar operativa y de
no mone-
DEMANDA utilidad comunicación
tarios
AGREGADA global
FIJACIÓN Busca Complejidad.

INDIVIDUAL maximizar Requerimien-
utilidad de tos de
todos los información.
clientes No compatible
indepen- con servicios
dientemente altamente
del uso que estandarizados
hagan del
servicio
FIGURA 5.7.
259
5.4. TÉCNICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS
A continuación se describen varias de las técnicas frecuen-

temente utilizadas para la fijación de precios en servicios.
Desde luego, las técnicas más apropiadas en cada caso de-
penderán de la estrategia y de los objetivos organizaciona-
les definidos. Algunas de estas tácticas son compartidas
con las empresas de bienes, mientras que otras son espe-
cialmente aplicables a los servicios.
5.4.1. Discriminación de precios o precios diferenciados
Según la teoría de la segmentación, diferentes grupos de

consumidores asignan valores distintos a un mismo pro-
ducto, sea un bien o un servicio (Bateson, 1999). Una per-
sona estará dispuesta a comprar una ubicación en la platea
de un teatro para presenciar un determinado espectáculo,
pero para otro elegirá una localidad más económica. Es de
notar que en este ejemplo no estamos haciendo mención
al poder adquisitivo de la persona, que es el mismo en am-
bos casos, sino simplemente a sus preferencias.
Las diferentes valoraciones que realizan distintos con-
sumidores de un solo servicio permiten diferenciar los pre-
cios que se cobran a los distintos segmentos, sin reflejar la
diferencia de costos en la misma proporción. Claramente,
esta técnica es especialmente compatible con la estrategia
de fijación de precios basada en la demanda y con la indi-
vidualizada.
Si un teatro estableciera un precio uniforme para todas
sus localidades, aquellos dispuestos a pagar más (por estar
más cerca del escenario, o en una butaca más cómoda) re-
cibirían un valor superior al de los demás espectadores. A
este valor superior lo podemos llamar “excedente del con-
sumidor”. La lógica que está detrás de la discriminación de
260
precios es la de reducir el excedente del consumidor, refle-

jando en el precio la diferencia de valoración que percibe el
usuario (Grande, op. cit.), ya que la diferencia de precio no
reflejaría la diferencia de costo, que en nuestro ejemplo no
varía porque el espectáculo es el mismo para todos.
La discriminación de precios es posible siempre que
se den determinadas condiciones (Kurtz, 1998 y Grande,
op. cit.).
1. Deben existir segmentos con valoraciones distintas

de un mismo servicio o, desde otro punto de vista,
segmentos con diferentes elasticidades de precio.
2. Los segmentos deben ser identificables y suficiente-
mente grandes. Este requisito es común a toda la
teoría de la segmentación: si el segmento no fuera
identificable y de suficiente tamaño, no sería renta-
ble atenderlo.
3. El costo de aplicación del sistema debe ser menor
que los ingresos incrementales a recibir. De lo con-
trario, el sistema podría funcionar, pero sería dema-
siado caro para la empresa. Éste sería el caso si el
costo de comunicarse con el segmento que pagaría
el mayor precio fuese excesivamente elevado, de
modo de superar el ingreso percibido de este mis-
mo segmento.
4. Finalmente, la discriminación de precios no debe-
ría confundir a los consumidores actuales y futuros,
sino seguir una lógica económica comprensible, co-
mo es el caso del teatro, donde resulta muy fácil jus-
tificar que los asientos de la platea sean más caros
que los del paraíso. De lo contrario, podría ser per-
cibida como arbitraria o injusta.
La discriminación de precios se puede basar en distin-

tos criterios (Kurtz, Bateson, Grande).
261
1. Discriminación por horario de uso del servicio.

Ejemplo de esto es un restaurante que fija un pre-
cio inferior para los almuerzos que para las cenas, o
un teatro que cobra un precio menor por las fun-
ciones de la tarde que por las de la noche, o las ta-
rifas telefónicas reducidas fuera del horario laboral.
2. Discriminación por temporada. Los servicios vincu-
lados con el turismo (hotelería, transportes, etc.)
suelen separar sus tarifas según la estación sea de al-
ta o baja preferencia del público.
3. Discriminación por segmentos objetivo. Éste es el
caso de los zoológicos que cobran un precio infe-
rior a los menores de edad, o los museos que tienen
un precio diferenciado para los estudiantes.
4. Discriminación por ubicación. Ésta apela a las pre-
ferencias del público y puede justificarse, como se
ha explicado, en un teatro o un avión. En estos ca-
sos, el precio incremental es superior al costo incre-
mental, pero de todos modos la diferenciación re-
sulta lógica para el consumidor.
5. Discriminación por cantidad. Consiste en otorgar
descuentos por uso frecuente del servicio, por
ejemplo de una aerolínea.
La discriminación de precios, aplicada según las condi-

ciones mencionadas, puede incrementar significativamente
las utilidades de una empresa de servicio, al mismo tiempo
que satisfacer mejor a los distintos grupos de clientes.
5.4.2. Paquete de servicios (price bundling)
La práctica del price bundling o paquete de servicios consis-

te en ofrecer dos o más prestaciones juntas, por un precio
especial (Kurtz, Bateson). Éste es el caso de los “combos”
262
(Value Meals) de McDonald’s, platos combinados cuyo pre-

cio es inferior que el de sus componentes separados. Otros
ejemplos son las ofertas hoteleras de alojamiento, comida
y entretenimiento, o la reunión de pasaje, hotel y alquiler
de un coche que promocionan algunas aerolíneas.
La lógica que sustenta esta práctica es que el costo de
agregar un servicio no aumenta en la misma proporción
que el ingreso incremental, siendo que en servicios los cos-
tos fijos son elevados y las variables relativamente reduci-
das. La consecuencia es que la rentabilidad del paquete es
superior a la rentabilidad del servicio originalmente de-
mandado por el cliente.
La formación de paquetes permite a la empresa lograr
varios objetivos simultáneamente.
• Reducir los costos de comercialización. Al ofrecer paque-
tes, la empresa logra vender en un solo acto una can-
tidad importante de productos.
• Promover productos tipo push. En la teoría de marke-
ting suelen distinguirse aquellos productos que los
consumidores compran y aquéllos que hay que ven-
derles. Para los primeros, basta con anunciar que es-
tán disponibles para atraer a los clientes (estrategia
pull). Por otro lado, hay productos, como los seguros
de vida, que deben ser fuertemente promovidos por
el canal de venta para que el consumidor acepte ad-
quirirlos (estrategia push). Normalmente, los paque-
tes están armados en torno a uno o más productos
pull que atraen al público y llevan consigo algunos
productos push. En el caso de un paquete de viaje, el
elemento pull puede ser el viaje mismo y el push, el
seguro de viajero.
• Aumentar la rentabilidad por cliente. Al vender varios
productos al mismo cliente, se aumenta la rentabili-
263
dad de la relación. Como se analiza más adelante en

este libro, resulta mucho más fácil y económico ven-
derles a los clientes actuales que a los potenciales.
Los paquetes son una forma de incentivar la venta
cruzada de productos. Éste es el efecto buscado por
los bancos con las cuentas combinadas de cuenta co-
rriente, tarjeta de crédito, débito y sobregiro.
• Aumentar la retención de clientes. Cuantos más servicios

un cliente use de un mismo proveedor, menos pro-
penso será a abandonarlo, debido al costo de cam-
bio de marca. Los paquetes favorecen la venta de
múltiples servicios que profundizan el vínculo del
cliente con su proveedor. Las cuentas bancarias
combinadas también son un buen ejemplo de este
fenómeno.
• Ofrecer mayor conveniencia a los clientes. Por su parte, los

clientes se benefician al recibir un conjunto de pro-
ductos por un precio menor que si hubieran com-
prado los componentes por separado. Adicional-
mente, reduce sus costos de búsqueda al ofrecerles
“todo en un solo lugar”. Este one-stop-shop es aprecia-
do por los consumidores, en especial aquéllos con
restricciones de tiempo.
Los paquetes pueden contener productos de una sola

empresa, como es el caso de cuentas bancarias combina-
das, o incluir productos de terceros. Normalmente, en es-
tos casos la empresa obtiene una comisión sobre la venta
de estos productos, eleva la percepción de valor del paque-
te para el cliente y además aumenta la fidelidad de este úl-
timo al ofrecerle una solución completa a sus necesidades.
Tal puede ser el caso de las tarjetas de crédito que incluyen
seguros y servicios de auxilio mecánico.
264
Algunas empresas han apostado fuertemente al ofreci-

miento de paquetes para aumentar la cantidad de produc-
tos por cliente. Así, el banco Wells Fargo tiene un prome-
dio de tres productos por cliente, pero su meta es llegar a
ocho productos en promedio para cada uno de sus más de
15 millones de clientes (Deloitte Research, 2000).
En síntesis, los paquetes representan oportunidades
de incrementar los ingresos de una empresa a través de la
venta de mayor cantidad de servicios, y al mismo tiempo
brindar al consumidor una prestación de mayor valor a un
precio preferencial. Es una práctica que muy probable-
mente se verá incrementada en los próximos años.
5.4.3. Otras tácticas de fijación de precios
Enmarcar el precio
Cuando los consumidores no tienen precios de refe-
rencia con los cuales comparar, la empresa puede “en-
marcar” sus precios dentro de un conjunto de otros
precios, de forma de ayudar al usuario a formar un an-
cla de comparación. En este caso, el precio de un pa-
quete de servicios (por ejemplo afiliación a un pro-
veedor de TV por cable más acceso a Internet y correo
electrónico) puede compararse con el costo de afiliar-
se a cada uno de los servicios individualmente. Si el
cliente no está en condiciones de evaluar el precio del
paquete, y la empresa le brinda el precio de los servi-
cios si se contrataran por separado, la comparación se
simplifica.
Igualmente, es posible enmarcar el precio usando co-
mo referencia los precios de los competidores, o los
propios precios antes de la oferta al estilo de “Antes xx,
Ahora yy”.
265
Descuentos
Los descuentos de precios tienen como objetivo in-
centivar determinados comportamientos. Existen, en-
tre otros, los descuentos por pronto pago, que redu-
cen el riesgo crediticio; los descuentos fuera de
temporada, que aprovechan las fluctuaciones estacio-
nales de la demanda; los descuentos por compra repe-
titiva, que premian la fidelidad (Grande, op. cit.). Los
descuentos pueden aplicarse por un período de tiem-
po limitado, por ejemplo por las compras realizadas
en el mes de agosto, o también por una cierta canti-
dad de compras, por ejemplo de veinte billetes de
avión (Kurtz, op. cit.).
Para ser realmente efectivos, los descuentos deben
transmitir cierto carácter de excepcionalidad o con-
dicionalidad. En el primer caso, se comunican como
una oportunidad sólo por tiempo limitado. En el se-
gundo, sólo para aquellos clientes que cumplan de-
terminadas condiciones, como por ejemplo usar el
servicio en ciertas épocas o contratar determinado
volumen.
De lo contrario, la efectividad de los descuentos es
muy baja. Precisamente, dada la relativa falta de sensi-
bilidad de los compradores de servicios a los precios,
no debe pensarse que simplemente por reducirlos se
va a obtener un incremento en la demanda. Ese efec-
to sí se notará, en cambio, si se presenta el mismo des-
cuento como una oferta con carácter excepcional y
por tiempo limitado. La mayor sensibilidad de los
consumidores a descuentos promocionales con res-
pecto a descuentos regulares de precios está amplia-
mente comprobada (Blattberg et al., 1998).
Adicionalmente, el hecho de no presentarlo de forma
excepcional hace que el descuento termine erosio-
nando el precio de referencia. Al no ser algo especial
266
y transitorio, el precio rebajado pasa a ser el “nuevo”

precio del servicio y por lo tanto el nuevo precio de
referencia.
Precios de penetración
Esta práctica consiste en fijar precios bajos de forma
de alentar la demanda y de anticipar la llegada de eco-
nomías de escala. Para que esta práctica sea exitosa, la
demanda debe ser elástica al precio y los costos deben
ser pasibles de ser reducidos al aumentar la escala.
Otro objetivo que puede perseguirse con esta estrate-
gia es el de generar barreras de entrada al sector.
Precios en cascada
Los precios en cascada, también llamados “desnata-
dos”, se dan cuando se fijan precios altos en el lanza-
miento de un nuevo servicio, y luego de un tiempo se
disminuyen. El objetivo es obtener un ingreso mayor
del segmento que está dispuesto a pagar más, y redu-
cirlo a medida que ese segmento se agota, de forma
de acceder a otros grupos de consumidores con más
elasticidad al precio. Esta práctica tiene sentido cuan-
do existen barreras de entrada, como en el caso de la
telefonía celular. Los precios en cascada permiten ex-
traer un mayor valor del mercado total. Cuando hay
economías de escala, ésta es una práctica a considerar.
Precios basados en resultados

Bajo esta táctica, los ingresos se producen cuando se
llega a los resultados acordados. Casos típicos son los
de las inmobiliarias o las agencias de selección de per-
sonal, que realizan su trabajo pero que sólo lo cobran
si el negocio efectivamente se concreta. La fijación de
precios basados en resultados es aconsejable cuando
el prestador no puede garantizar el desenlace de su
267
gestión (Grande, op. cit.). Es corriente en servicios

profesionales: por ejemplo, los honorarios de un ase-
soramiento impositivo pueden basarse en el monto
que el consultor le ahorra al cliente, o los de una
agencia de publicidad, en los resultados de una cam-
paña, medidos en ventas o en recordación.
Precios contingentes
Ésta es una variación de la estrategia anterior, en la
que el cliente paga por el servicio sólo si el resultado
es favorable. Esta estrategia es común en las firmas
de abogados. Si el cliente obtiene un resultado favo-
rable en el juicio, abona una cantidad fijada de ante-
mano. Si no lo obtiene, no abona nada, o sólo una
suma pequeña pactada con antelación. Este sistema
tiene la ventaja de reducir el riesgo para el cliente y
de incentivar al profesional al logro de un determi-
nado resultado.
Al igual que la anterior, esta estrategia claramente
apunta a reducir el riesgo percibido en la compra por
parte del consumidor.
Precio psicológico
Las cifras terminadas en 9 en lugar de 0 (por ejemplo
$ 79 en vez de $ 80) aumentan significativamente la
demanda. Según demuestran algunos estudios, el lla-
mado “efecto 9” conquista un incremento de ventas
del 10% por encima del que se obtiene gracias a la
elasticidad a la reducción del precio (Blattberg et al.,
1998).
Otra fórmula de precio psicológico es el “X por N”.
Esto es, “Lleve 3 unidades por $ 10”. Los mismos au-
tores reportan evidencia empírica sobre la efectividad
de esta técnica para aumentar los ingresos finales.
En el caso de los servicios, la aceptación de los precios
268
por parte del consumidor no parece provenir tanto

de una comparación de alternativas –que, como se ha
explicado, es difícil de realizar– como de una evalua-
ción que éste realiza de la oferta per se y el valor que
para él representa. Claramente, en este contexto, re-
ducir la percepción de costo parece algo relevante.
5.5. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE PRECIOS
5.5.1. Estime el impacto de las variaciones de precios

sobre sus resultados
Recuerde: normalmente los resultados de su empresa se-

rán más sensibles a variaciones en sus precios de lo que lo
serán sus clientes. Un ejercicio que toda empresa de servi-
cios debería realizar es evaluar cuánto variarían sus resul-
tados netos si aumentaran o disminuyeran sus precios en
un 1%. Para este ejercicio es razonable suponer que con
una variación tan pequeña no existirá modificación algu-
na en la demanda actual. Una vez que la empresa cuente
con una estimación del impacto de variaciones de los pre-
cios en sus resultados finales, podrá prestar mayor aten-
ción a la forma en que son fijados sus precios.
5.5.2. Cuestione el paradigma de la sensibilidad
Parece ser una verdad indiscutible que los clientes son al-
tamente sensibles a los precios. Este supuesto parte de la
base de que los clientes conocen los servicios competido-
res y están en condiciones de compararlos, y que el ele-
mento clave en la decisión de compra es el precio. Como
269
se analizó en este capítulo, todos estos elementos son alta-

mente cuestionables en el caso de los servicios. Para la in-
mensa mayoría de las prestaciones, los clientes no conocen
(o no están interesados en conocer) alternativas, no están
al tanto de sus precios y, aunque lo estén, en muchos casos
privilegian otros aspectos, tales como la cercanía, el cono-
cimiento previo, la confiabilidad o la marca. Salvo en esca-
sos sectores, en la mayoría de las categorías de servicios la
sensibilidad al precio es baja.
Paradójicamente, en la mayoría de los sectores en que
los clientes se han tornado sensibles al precio ha sido jus-
tamente a causa de las propias empresas que, al competir
por precios y publicitarlos, los transformaron en el atribu-
to principal y generaron un precio de referencia claro en
la mente de los consumidores.
5.5.3. Priorice la reducción de los costos asociados
Es posible atraer clientes con ofertas convenientes sin ba-

jar sus precios, sino reduciendo los costos no monetarios:
de traslado, de tiempo, de trámites y psicológicos. Los
clientes estarán dispuestos a pagar más por aquellos servi-
cios que minimicen todos estos costos adicionales. Quizás
sea necesario explicitarles esto para que valoren el ahorro
en los costos no monetarios que les significará elegir sus
productos.
Recuerde que si bien sus clientes tienen que incurrir
en los costos no monetarios de acceder a su servicio, su
empresa no recibe nada de ellos. Por lo tanto, debe hacer-
se todo lo posible por reducirlos, antes de pensar en redu-
cir el precio monetario que es, en definitiva, la fuente de
rentabilidad de su empresa. En este caso surge claramente
una relación ganar-ganar entre el cliente y el proveedor.
270
5.5.4. Evalúe la posibilidad de reunir sus servicios
Los paquetes de servicios ofrecen ventajas tanto para

los clientes como para las empresas. Los primeros pueden
acceder a ellos en condiciones más beneficiosas y obtienen
todo lo que necesitan de un solo proveedor. Las segundas
pueden aumentar su rentabilidad al vender más productos
y al reducir el costo de su esfuerzo de ventas. Esta estrate-
gia está siendo usada con éxito en varios sectores: banca,
seguros, turismo y restaurantes, entre otros.
Pero los paquetes no solamente producen resultados
económicos inmediatos, sino que ofrecen también resulta-
dos a más largo plazo. Al incentivar a los clientes a adqui-
rir varios productos, en muchos casos aumentan su fideli-
dad. Existe abundante evidencia de que la propensión a
abandonar a un proveedor de servicios disminuye en la
medida en que el cliente tiene más servicios contratados
con esa empresa. Tal es el caso de los paquetes de produc-
tos bancarios, de seguros y de telecomunicaciones.
5.5.5. Conozca sus costos por producto
Una de las principales dificultades que las empresas de ser-

vicios enfrentan al momento de fijar sus precios es la de-
terminación de sus costos. Si bien los costos totales de la
empresa surgen fácilmente de su contabilidad, ésta nor-
malmente no está pensada para informar sobre los costos
de cada uno de los productos. Por lo general, los rubros
contables consideran elementos como costos de personal,
locales, mantenimiento o insumos. Sin embargo, en esos
mismos locales y con el mismo personal, la empresa produ-
ce una gran cantidad de servicios diferentes, cuyas fronte-
ras muchas veces son poco claras.
271
Esta situación ha llevado casi invariablemente a que

en los hechos las empresas subsidien inadvertidamente un
producto con otro, es decir que tienen productos no ren-
tables sin saberlo.
La solución a esta dificultad ha surgido recientemen-
te con las técnicas de costeo por actividad, en las cuales
los costos de la empresa son imputados a cada una de sus
actividades para llegar a una estimación de costos, no en
función de rubros contables sino en función de las activi-
dades y procesos. De esta forma es posible contar con una
estimación de lo que realmente cuesta cada servicio brin-
dado.
5.5.6. Conozca sus costos por cliente
A diferencia de los bienes, que son homogéneos, en servi-

cios cada interacción con cada cliente es distinta. Los cos-
tos de atención varían, no solamente por el tipo de servi-
cio brindado, sino también en función del cliente que lo
utiliza. Así, como se ha dicho, un banco puede tener dos
clientes con exactamente el mismo saldo en su cuenta.
Desde el punto de vista de la contabilidad, ambos son idén-
ticos. Sin embargo, uno de los dos hace un uso mucho más
intensivo de la sucursal y se entrevista frecuentemente con
el gerente de la misma.
La heterogeneidad en el uso de los servicios hace que
la empresa pueda tener clientes similares en los ingresos
que arrojan, pero con muy diferentes costos de atención.
Esto lleva a que un gran número de clientes individuales
sean deficitarios y en los hechos sean subsidiados por otros
clientes más rentables. Como ya se citó, se estima que sola-
mente el 40% de los clientes bancarios en los EE.UU. son
rentables. El problema principal es que los bancos no sa-
ben quiénes son los que caen en ese 40% y quiénes son de-
272
ficitarios, por lo que no pueden iniciar acciones de renta-

bilización individualizadas.
5.5.7. Procure individualizar sus precios
En relación con el punto anterior, se observa una tenden-

cia cada vez mayor a la fijación de precios, no por produc-
tos, sino por clientes. El mismo producto usado por perso-
nas diferentes debe tener un precio distinto en función
del valor que tenga para cada una de ellas, la forma o in-
tensidad de consumo o el riesgo que el cliente represente
para la empresa (como es el caso de los seguros o los cré-
ditos).
La fijación de precios por clientes y no por productos
evita que se castigue a los clientes rentables haciendo que
subsidien a los no rentables.
Esta táctica se relaciona con la individualización de las
ofertas de servicios, pasando de productos uniformes a
ofertas customizadas, es decir, hechas a medida de cada
cliente.
En última instancia, la meta es llegar a un sistema de
fijación de precio por cliente. Sin embargo, dadas las difi-
cultades que esto implica, muchas empresas han comenza-
do por ofrecer precios por tipos de cliente, es decir por
segmentos. En este sentido, pueden establecerse segmenta-
ciones por tipo de usuario, en las que, por ejemplo, se dife-
rencien los heavy users de los light users, que implican diver-
sos costos de atención.
5.5.8. Evite aumentar la sensibilidad del público a sus precios
En la mayoría de los mercados, el público ha demostrado

ser poco sensible a los precios de los servicios. El precio es
273
tan sólo un atributo más, y no el más importante. Los con-

sumidores de servicios realizan escasas comparaciones en-
tre opciones y cuentan con escasos precios de referencia.
Contradictoriamente, son las propias empresas las que,
al competir por precios y publicitarlos, sensibilizan a los
consumidores. Existe evidencia que demuestra que cuando
las empresas publicitan sus precios, los clientes se tornan
más sensibles y tienden a privilegiar más este atributo.
Una vez en esta situación no es sencillo reeducar a los
consumidores y conseguir que valoren otros atributos del
servicio, aunque es la opción más razonable en el mediano
plazo.
5.5.9. Evite generar expectativas irrealizables
Si bien los consumidores no definirán su compra en fun-

ción del precio del servicio, debe tenerse presente que és-
te es uno de los escasos elementos que pueden conocerse
antes de la compra. Por lo tanto, el precio actúa como un
generador de expectativas. Muchas veces funciona como
un anticipo de la calidad que puede esperarse. Por lo tan-
to, si bien no existe una alta sensibilidad a los precios, de-
be cuidarse de no estar generando una expectativa de ser-
vicio superior al resultado real. De lo contrario se estará
asegurando la generación de clientes insatisfechos.
5.5.10. Utilice precios psicológicos
A falta de precios de referencia formados y posibilidades

claras para comparar precios entre competidores, los con-
sumidores tienden a evaluar los precios de las ofertas de
servicios per se, en función de su valor intrínseco. Los clien-
tes evalúan cuánto reciben por su dinero, más que cuánto
274
reciben en comparación con lo que recibirían del compe-

tidor.
En este sentido, es importante reducir la percepción
del precio. Para ello las técnicas de precio psicológico han
demostrado ser efectivas.
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276
CAPÍTULO 6
COMUNICACIÓN DE SERVICIOS

A medida que aumentan su peso en la economía, las empresas de ser-
vicios invierten crecientemente en la promoción de sus productos. Pa-
ra ello cuentan con una variedad de medios de comunicación.
Sin embargo, la promoción de servicios presenta desafíos nue-
vos con respecto a la más tradicional comunicación de productos tan-
gibles. ¿Cómo vender algo que no puede mostrarse en unos pocos se-
gundos de televisión o en la página de una revista? ¿Cómo hacer
promoción de los servicios cuando la mayor parte de las compañías
del sector son empresas familiares con limitada área de cobertura?
La respuesta a la primera pregunta está en la tangibilización del
servicio, esto es, en usar imágenes que ayuden a transmitir las carac-
terísticas fundamentales de lo que la empresa ofrece: seguridad, per-
manencia, amabilidad, o el atributo que sea.
La técnica de la tangibilización es normalmente utilizada en los
mensajes publicitarios de las empresas de servicios para ilustrar sus
aspectos tanto de proceso como de resultado. También es frecuente-
mente utilizada en el diseño de los logos de las empresas y sus pro-
ductos. La roca de Prudential o el águila de American Airlines son tan
sólo dos ejemplos.
La respuesta a la pregunta de cómo promover empresas de ser-
vicios que cuentan con presupuestos de marketing exiguos o inexis-
tentes está en la utilización de medios no convencionales. El más im-
portante de ellos: las referencias personales, consistentes en los
comentarios espontáneos de los clientes actuales a los potenciales.
Las opciones de comunicación disponibles son variadas, como lo
son sus aplicaciones. La publicidad masiva (con todas sus opciones
de medios), el marketing directo, las promociones de ventas, las rela-
277
ciones públicas y las comunicaciones en punto de venta ofrecen cada

una ventajas específicas.
Sin embargo, en servicios, la fuente de información que más
clientes nuevos genera son las referencias personales. Por lo tanto, las
empresas de este sector pueden obtener importantes beneficios des-
tinando parte de sus esfuerzos de marketing a incentivar esta peculiar
fuerza de promoción.
Otra forma de comunicación cliente-empresa crecientemente
utilizada y que admite ser usada por empresas de cualquier dimensión
es el marketing directo. Esta modalidad no es simplemente un medio
más. Es una forma distinta de concebir la relación con los clientes y
con el mercado. Su funcionamiento está centrado en la utilización de
bases de datos, a partir de las cuales se selecciona quiénes deben ser
contactados, con qué oferta, en qué momento. La utilización del mar-
keting directo permite la realización de ofertas individualizadas, con
precios personalizados a través de un canal uno a uno. En este capí-
tulo dedicaremos especial atención al diseño de piezas efectivas para
marketing directo.
6.1. COMUNICACIÓN DE SERVICIOS
En 1996, ocho de los diez principales anunciantes en la te-

levisión de los EE.UU. eran empresas de servicios, inclu-
yendo a los cuatro primeros: McDonald’s, Burger King,
Wendy’s y Sears, en ese orden (Bateson et al., 1999). En
1999, cuatro de las cinco categorías de productos más
anunciadas en TV, las cinco categorías más anunciadas en
radio y las cinco más anunciadas en periódicos, correspon-
dieron a servicios (Marketing News, 2000a).
Esto representa un cambio importante con respecto a
la situación de pocos años atrás, cuando la publicidad más
importante era casi exclusivamente la de bienes, tanto du-
rables como no durables. En ese mercado, eran pocas las
empresas de servicios con el volumen y la extensión sufi-
cientes como para tener una participación significativa en
278
los medios. Pero, como se ha dicho, la aparición de gran-

des cadenas de servicios y su expansión –ya sea mediante
locales propios o franquiciados– está sustituyendo a los pe-
queños negocios de cobertura limitada y está generando
marcas con significado en zonas cada vez mayores y en mu-
chos casos, con alcance global.
La generación de marcas es un elemento crucial para
las empresas de servicios. Por una parte, las marcas permi-
ten reducir el mayor riesgo que percibe el consumidor en
el momento de decidir la compra de un servicio. Una mar-
ca reconocida ayuda a compensar el hecho de que el ser-
vicio no puede ser probado antes de la adquisición.
Por otro lado, en mercados de múltiples ofertas indi-
ferenciadas, una marca ayuda a distinguir el producto.
Uno de los ejemplos más claros en este sentido es Holiday
Inn, el primero en introducir una marca en la industria
hotelera, lo que constituyó un pilar del enorme éxito de la
cadena (Kurtz et al., 1998).
Las comunicaciones también juegan un papel pre-
ponderante en la formación de expectativas de los consu-
midores. Como se analiza en el capítulo sobre calidad de
los servicios, la relación entre las expectativas y los resulta-
dos es la vara de medición de la satisfacción del usuario.
Por lo tanto, es necesario un manejo cuidadoso de las co-
municaciones, de manera que generen expectativas cohe-
rentes con lo que efectivamente la empresa es capaz de
entregar.
6.2. DESAFÍOS EN LA PROMOCIÓN DE SERVICIOS
Uno de los elementos más importantes en la promoción

de una empresa de servicios es conocer qué vende real-
mente. Puede parecer algo trivial, pero no lo es. Si se pien-
279
sa en un restaurante, es posible comprender esta dificul-

tad con claridad. A primera vista, la empresa se dedica a
vender comida en un determinado recinto. Sin embargo
esto puede no ser exactamente lo que los clientes están
comprando; de hecho, tal vez sea una mera excusa para
comprar prestigio, aceptación por parte de sus colegas,
buena atención, o la oportunidad de encontrarse con al-
guien interesante.
Cuando una persona contrata un seguro, no está ad-
quiriendo una póliza, sino tranquilidad. La tranquilidad
presente de saber que si algo negativo le sucediera, estará
protegido. Es claro entonces que aquello que los consumi-
dores compran en un servicio normalmente es un elemen-
to intangible no siempre fácil de precisar. El desafío con-
siste en demostrar que la empresa es capaz de brindar ese
beneficio abstracto y muchas veces no explicitado.
Por otra parte, a diferencia de los bienes, en los servi-
cios no solamente se espera un determinado resultado
(aquello que surge como consecuencia de la utilización
del servicio) sino también un determinado proceso (có-
mo se siente el cliente mientras experimenta el servicio).
En algunos casos, el proceso puede incluso ser más impor-
tante que el propio resultado. Volviendo al ejemplo del
restaurante, normalmente en un local de lujo el proceso
(la atención y el ambiente) tiene más importancia que el
propio resultado (la calidad de los platos). Por el contra-
rio, en un local de comidas al paso, el resultado predomi-
na sobre los aspectos de proceso. Por lo tanto, en estos ca-
sos es necesario tener presente no lo que la empresa
vende, sino lo que el cliente busca en términos de proce-
so y resultado.
Normalmente, tanto el resultado como el proceso de
un servicio son difíciles de transmitir por medios masivos.
¿Cómo mostrar la educación adquirida en una universidad
en 30 segundos de televisión, o la calidad de un trabajo de
280
consultoría en un aviso gráfico? No menos difícil es suge-

rir los aspectos de proceso de un servicio: ¿cómo se repre-
senta la sensación de ser bien atendido?
6.3. CÓMO COMUNICAR SERVICIOS EN MEDIOS MASIVOS
Para los desafíos de mostrar en forma clara el proceso o el

resultado de un servicio, la herramienta a la que por lo ge-
neral se recurre es su tangibilización. Consiste en mostrar
imágenes concretas que simbolicen de manera evidente
aquellos elementos que el cliente puede pretender, ya sean
de proceso o resultado. En el caso de que se considere que
los clientes privilegian los elementos de proceso, entonces
resultará conveniente mostrar imágenes, tangibilizar el
proceso. Otro tanto sucede cuando es necesario destacar
los elementos de resultado.
Para esta materialización de los elementos del servi-
cio, las empresas siguen habitualmente dos caminos: mos-
trar tangibles propios, es decir elementos físicos que for-
man parte de su servicenario, como puede ser una foto del
interior del avión o las instalaciones de un hotel, o mostrar
imágenes de tangibles ajenos. Estas últimas normalmente
no tienen relación alguna con el producto, pero represen-
tan la idea que se busca transmitir; por ejemplo un banco
que utiliza la imagen de una montaña para transmitir la
idea de fortaleza, estabilidad y perdurabilidad, o de la Es-
tatua de la Libertad para ilustrar el resultado del servicio
de una aerolínea que vuela a Nueva York. Las distintas es-
trategias de tangibilización pueden verse en la figura 6.1.
281
ESTRATEGIAS DE TANGIBILIZACIÓN EN COMUNICACIÓN

DE SERVICIOS
TANG. PROPIOS
Ej.: foto del
confortable
interior del avión
ESTRATEGIAS
DE SERVICIO PROCESO
TANGIBLES
TANGIBILIZACIÓN
NO PROPIOS
Ej.: foto de
orquesta para
transmitir la idea
de la calidad de la
música a bordo
TANG. PROPIOS
Ej.: foto de
mantenimiento
LOGO del avión con el
Ej.: águila en RESULTADO que se llegará
el logo de seguro a destino
American
Airlines TANGIBLES
NO PROPIOS
Ej.: foto de Nueva
York (resultado del
viaje)
FIGURA 6.1.
Existe otro aspecto de la imagen de la empresa que

puede ser tangibilizado: el logo. Una empresa puede utili-
zar una figura conocida para sugerir una determinada idea
que se desee asociar con el servicio; es, por ejemplo, el pa-
raguas que eligió Citigroup, que evoca el concepto de pro-
282
tección, abarcabilidad y cobertura; o el mapa de Uruguay

que identifica al Banco de la República Oriental del Uru-
guay –el mayor banco público de esa nación–, que, asociado
al slogan “El banco país”, transmite la sensación de solidez.
En las siguientes secciones de este capítulo se trata
una serie de elementos tanto para la creación de logos co-
mo para la comunicación de servicios por medio de distin-
tos canales.
6.4. DISEÑANDO MARCAS EFECTIVAS
La marca es una palabra o varias que sirven de nombre pa-

ra la empresa o sus productos. Por su parte, el logo es la re-
presentación gráfica de esa marca. Juntos, constituyen el
principal elemento de identificación de la empresa, que
estará presente en todas sus comunicaciones, locales y pro-
ductos. Por sí mismo, el logo es capaz de transmitir un
mensaje a los clientes actuales y potenciales: su marca y su
diseño dirán si la empresa es moderna o conservadora, ex-
clusiva o popular, o cualquier otra característica que se de-
see resaltar.
6.4.1. Características de una buena marca
Dentro de cada categoría de servicios, los consumidores

no suelen percibir diferencias entre las diversas opciones y,
cuando las registran, no les resultan fáciles de evaluar. Por
lo tanto, muchas veces las alternativas de compra tienden
a basarse en las marcas y la familiaridad del consumidor
con ellas. Por su parte, las marcas sirven como elementos
que guían a los compradores, porque los ayudan a prede-
cir el resultado que obtendrán. Cuando el consumidor de-
283
cide ir a Pizza Hut sabe exactamente lo que obtendrá, in-

cluso si nunca antes visitó esa sucursal en particular. Por
supuesto, tal cosa será posible siempre que la empresa
mantenga un servicio homogéneo en todos sus locales.
En el momento de diseñar una marca para algún ser-
vicio nuevo o para la propia empresa, hay ciertas caracte-
rísticas que deben ser tenidas en cuenta de modo de ha-
cerla más efectiva (Berry et al., 1993 y Kurtz et al., 1998).
Diferenciación. Debe ser claramente distinguible de

otras marcas, en especial de las competidoras. Cuando los
nombres son ambiguos o muy parecidos a otros, los consu-
midores suelen confundirse. En este sentido se desaconse-
jan las siglas y el uso de términos genéricos como express,
nacional, provincial, etcétera. En cambio, la denomina-
ción “humana” de una cadena de hospitales de los EE.UU.
la diferencia de las demás y sugiere un aspecto relevante
en el sector de la salud como lo es el trato humanitario.
Aplicabilidad. La marca debe estar relacionada con la
naturaleza del servicio ofrecido; debe ser un indicador de
lo que la empresa ofrece. Marcas como Pizza Hut, Burger
King, Freddo (cadena argentina de heladerías) o Lun-
cheon Tickets cumplen esta función.
Flexibilidad. Así como la marca debe transmitir la idea
del servicio ofrecido, no debe ser un obstáculo para la ex-
pansión futura de la empresa a otros mercados. Existe una
tensión entre la aplicabilidad y la flexibilidad de la marca.
Es por lo tanto recomendable que ésta no se asocie tanto
a uno de los productos, como al tipo de servicio brindado.
La marca Kentucky Fried Chicken es sin duda buena para
vender pollo frito, pero puede ser una restricción para
ofrecer otros tipos de comidas. En ese sentido, marcas co-
mo la estadounidense Ponderosa siguen ofreciendo un es-
tilo de comida asociado a lo ranchero pero sin identificar-
284
se con un plato en particular. En otro rubro, marcas como

Banco Hipotecario o Banco de Inversiones sufren el mis-
mo problema: están asociadas a un tipo de producto, no a
un servicio en general o a un segmento a atender.
Recordabilidad. La marca debe ser fácilmente recorda-
ble. Las siglas o las palabras en idiomas extranjeros son com-
plicadas en este sentido. En el caso de estas últimas, si bien
brindar una imagen de país de origen ayuda en el posiciona-
miento del servicio, debe cuidarse que sean palabras de sig-
nificado relativamente conocido y de fácil pronunciación.
Adaptabilidad. Una tendencia cada vez más frecuente
es poner una marca (y hasta un logo) a cada servicio ofre-
cido por la misma empresa. Así vemos “Súper Hipoteca”,
“Citiphone” o “Boston Car”. De esta manera, cada uno de
estos servicios financieros es dotado de cierto carácter tan-
gible. Al mismo tiempo, esto ayuda a asociar esos servicios
con la empresa que los provee. Si se promociona el pro-
ducto “crédito para compra de coches”, el consumidor
puede confundirse e ir a buscarlo a otro banco, distinto
del que lo estaba efectivamente promoviendo. Si el pro-
ducto promovido es “Boston Car”, no existen dudas de que
debe solicitarse en BankBoston. Por lo tanto, al seleccio-
nar una marca para la empresa debe pensarse si es adapta-
ble a los diferentes servicios ofrecidos. Por otra parte, si la
empresa aún no lo ha hecho, debe analizar poner marcas
distintivas a cada uno de los servicios que ofrece.
6.4.2. Características de un buen logo
El logo es una forma muy efectiva de generar una determi-

nada imagen en la mente de los consumidores, especial-
mente entre aquéllos que no conocen el servicio. Piénsese
que en muchos casos puede ser prácticamente el único
285
elemento que éstos conozcan sobre la empresa. Un logo

bien diseñado puede ayudar a posicionar la marca y aho-
rrar cientos de miles de dólares de publicidad.
Los logos deben generar cuatro efectos: familiaridad,
reconocimiento, afecto y significado (Henderson et al.,
1998). La familiaridad significa que los consumidores reco-
nozcan haber visto el logo anteriormente. Los logos deben
ayudar al rápido reconocimiento de la firma. El logo debe
ser tal, que una vez visto quede grabado en la mente de los
consumidores y no se confunda con los de otras firmas.
El reconocimiento implica que el consumidor asocie
ese logo a la empresa. La lógica detrás de esto es que las
imágenes son percibidas más rápidamente que las pala-
bras. Las empresas normalmente dan por supuesto que los
clientes son capaces de identificarlas correctamente y dife-
renciarlas dentro del conjunto de competidores. Sin em-
bargo, uno de los autores de este libro realizó en Uruguay
una investigación en la que se mostraban los logos sin
nombres de diversos bancos; hubo un reconocimiento de
alrededor del 30%, una cifra inesperadamente baja.
Adicionalmente, el logo debe despertar en el público
una respuesta positiva desde el punto de vista afectivo. Es-
te es un elemento crítico para el éxito del logo y la imagen
de la empresa. Existe evidencia de que logos mal diseña-
dos afectaron la imagen de empresas como Oldsmobile y
Camel (Henderson et al., op. cit.).
Finalmente, es importante que el contenido del logo
sea interpretado en forma similar por todas aquellas perso-
nas que lo vean. De esta manera, será una potente arma de
posicionamiento para la marca. La excepción a la búsqueda
de un logo con significado puede darse en casos en que va
a ser usado para un grupo de empresas de actividades muy
diversas que resulte difícil reunir bajo un mismo concepto.
Por eso mismo, antes de la elección definitiva del lo-
go es conveniente hacer una medición de sus efectos.
286
Para identificar cuáles son las características que más

favorecen el logro de los objetivos, Henderson y sus cole-
gas realizaron una investigación empírica en la que des-
cubrieron que ciertos elementos del diseño se correlacio-
naban con los resultados deseados. Estas dimensiones
son: armonía (arreglo de los elementos con simetría y
equilibrio), elaboración (riqueza de diseño y habilidad de
usar líneas simples para capturar la esencia de algo), natu-
ralismo (grado en el que el diseño refleja elementos comu-
nes del entorno, incluyendo su representatividad, organi-
cidad) y repetición (partes del diseño similares o iguales
entre sí).
Los resultados de la investigación demostraron que pa-
ra lograr los efectos esperados de un logo, el mismo debía
ser moderadamente elaborado (no tan simple que pudiera
confundirse con otras formas, ni demasiado complejo co-
mo para dificultar su identificación); no excesivamente ar-
monioso (las figuras perfectamente proporcionadas resul-
tan frías y estáticas); naturalista (no necesariamente
mostrar elementos de la naturaleza, pero sí de la experien-
cia común de las personas, por ejemplo un paraguas, como
lo hace Citigroup); y reiterativo (alguno de elementos cla-
ve debe aparecer más de una vez).
Es sumamente importante recordar que, si bien el di-
seño original es realizado en colores, en la práctica es muy
posible que se utilice con frecuencia una versión en blan-
co y negro. Por lo tanto debe asegurarse que el diseño fun-
cione con la misma fuerza en las dos variantes.
También es probable que en muchas oportunidades
sea necesario utilizar el logo en negativo o diapositivo, es
decir con los colores invertidos. Normalmente éste es el ca-
so cuando se desea incorporar el logo en cartelería exte-
rior de los locales. Por lo tanto, también debe preverse que
el logo tenga la capacidad de recibir esta transformación
sin desvirtuarse.
287
El logo también debe poder adaptarse a diversos ta-

maños sin perder la legibilidad o visibilidad de ninguno de
sus elementos. Debe pensarse que el logo aparecerá en re-
presentaciones de unos pocos milímetros –como en las tar-
jetas– como también de varios metros, como el caso, por
ejemplo, de los carteles de la vía pública.
Un factor a considerar para el futuro es si el logo de-
be tener movimiento. Hasta ahora, los logos eran estáticos
porque se encontraban impresos en papel. Sin embargo,
en el mundo de Internet los logos cada vez más son vistos
en monitores, con lo que pueden ser animados. Algunos
ejemplos de esto ya están disponibles, como Terra, StarMe-
dia y el propio Explorer de Windows. Todos ellos pueden
girar sin perder su identidad.
También debe tenerse presente la tipografía a utilizar.
Si bien es corriente que las empresas diseñen letras espe-
cíficamente para su logo, éstas pueden clasificarse dentro
de las grandes familias tipográficas existentes. El tipo de
letra utilizado da un mensaje, independientemente de lo
que se esté escribiendo con ella. La helvética, por ejem-
plo, da una imagen de modernidad, pulcritud y ligera
frialdad; la roman transmite una idea de estabilidad, clasi-
cismo y refinamiento; mientras que la cursiva da un toque
elegante y distinguido.
La tendencia en los últimos años es buscar colores
que produzcan impacto visual por su contraste. Así, cuan-
do Citicorp se convirtió en Citigroup, pasó de una gama
tradicional de azules a una combinación de azul y rojo in-
tensos. Otro ejemplo es el llamativo diseño del Banco BCI
en Chile, que también utiliza una combinación contrastan-
te de colores primarios.
En la mayoría de los casos, no se crea un logo desde
cero, sino que la marca ya cuenta con un logo que desea
actualizar. En estas situaciones, debe cuidarse mantener
cierta asociación entre el nuevo logo y el anterior, que per-
288
mita una inmediata identificación y que no requiera un

importante esfuerzo por posicionar la marca como si fue-
ra nueva. De hecho, muchas veces los logos son modifica-
dos de forma tan sutil que sus cambios resultan apenas
perceptibles para el consumidor, pero permiten mantener
actualizada la marca según las tendencias estéticas de cada
momento. Un ejemplo de esto es Movicom, que a partir de
la decisión de su empresa madre, Bell South, de tener pre-
sencia pública en el mercado, realizó pequeños retoques
en su logo de manera de mantener una identidad con lo
anterior pero acercarlo al de la empresa norteamericana.
La figura 6.2. resume las características a considerar.
ELEMENTOS
DE DISEÑO
MARCA LOGO – Armonía
– Elaboración
Debe buscar: Debe buscar: – Naturalismo
– Diferenciación – Familiaridad – Repetición
– Aplicabilidad – Reconocimiento – B/N-color
– Flexibilidad – Afecto – Original/diapo
– Recordabilidad – Significado – Tamaño
– Tipografía
– Colores
FIGURA 6.2.
Debe tenerse presente que un logo bien diseñado co-

mienza con una ventaja importante incluso antes de haber
gastado un solo dólar en su promoción y posicionamiento.
Por supuesto que es posible generar una respuesta favora-
ble para un logo malo, pero será significativamente más ca-
ro y difícil.
289
6.5. LAS ALTERNATIVAS DE COMUNICACIÓN
Son variados los mecanismos para que la empresa se comu-

nique con los consumidores. El que primero puede venir
a la mente es la publicidad en medios masivos. Es sin duda
el que más incidencia tiene en el presupuesto de marke-
ting de la mayor parte de las empresas y el responsable por
el posicionamiento actual de las grandes marcas de servi-
cios.
Sin embargo, también se dispone de otros recursos,
como el marketing directo, que se analiza más adelante en
este capítulo, las relaciones públicas y las comunicaciones
en el punto de venta o el local. Adicionalmente, existe otro
canal, que normalmente es olvidado y que sin embargo es
más efectivo que todos los mencionados hasta ahora: el de
las referencias personales. En la sección siguiente de este
capítulo se describe cómo utilizar este medio dentro de su
mix de comunicaciones y aprovechar las ventajas de un ca-
nal de alta credibilidad y bajo costo.
La figura 6.3. muestra cómo todos estos medios de co-
municación forman un conjunto que debe funcionar ar-
mónicamente. Para ello, el primer paso en el proceso de
comunicación es la definición de los objetivos de marke-
ting; en otras palabras, qué se desea comunicar, a quiénes
y con qué restricciones se cuenta.
El segundo elemento a considerar, normalmente de-
jado de lado, es cómo se comporta el consumidor frente al
tipo de compra que se le propone. La forma en que fun-
cione internamente el consumidor va a afectar la manera
en que la oferta debe ser hecha. Más adelante se vuelve so-
bre este punto.
290
OBJETIVOS COMPORTAMIENTO
DE DEL
MARKETING CONSUMIDOR
ESTRATEGIA
DE COMUNICACIÓN
• Mensaje
• Medios
• Arte
REFERENCIAS MEDIOS MARKETING PUBLICIDAD/ PUNTO DE

PERSONALES MASIVOS DIRECTO RR.PP. VENTA
• Objetivos • Objetivos • Objetivos • Objetivos • Objetivos
• Público • Público • Público • Público • Público
• Presup. • Presup. • Presup. • Presup. • Presup.
FIGURA 6.3.
FUENTE: adaptado de Bateson et al. (1999).
Definidos los objetivos de marketing y el tipo de com-

portamiento esperado del consumidor, se deben estable-
cer una estrategia para transmitir el mensaje, los medios a
utilizar y los recursos de arte necesarios.
Hecho esto, pueden fijarse los objetivos pretendidos de
cada uno de los medios, el público al que irá dirigido y el
presupuesto que se le asignará. En las próximas secciones
de este capítulo se desarrollarán estos puntos.
291
6.6. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR COMO BASE

PARA LA PUBLICIDAD
Como se ilustró en el punto anterior, a los efectos de de-

terminar la forma más efectiva de comunicación con un
determinado público, debe tomarse en cuenta su compor-
tamiento como consumidor. De no existir coincidencia en-
tre el mensaje enviado y los resortes de decisión de com-
pra de los destinatarios, la comunicación tendrá muy poca
o ninguna efectividad.
Si bien la teoría sobre el comportamiento del consu-
midor es algo extremadamente extenso, complejo y que
excede largamente los objetivos de este libro, hay algunos
conceptos con impacto directo en la práctica publicitaria
que vale la pena considerar aquí.
Existen varias formas de clasificar el comportamiento
de los consumidores. Aquí vamos a utilizar un esquema
clásico, presentado por Richard Vaughn (1980) y que si
bien ha recibido numerosas adaptaciones posteriores, en
su esencia ha permanecido inalterado. Según dicho es-
quema, existen dos ejes a considerar en las compras: el
que va de lo racional a lo afectivo y el que marca el grado
de compromiso.
El parámetro racional-afectivo indica la forma en que
el consumidor llega al denominado “estado de necesidad”;
en otras palabras, en qué se basa para determinar que le
hace falta adquirir algo. Puede tratarse de un proceso lógi-
co, del estilo “necesito un medio de transporte que me lle-
ve al trabajo en forma rápida y a bajo costo”, o bien predo-
minar el deseo, como “quiero ir de vacaciones al Caribe”.
Normalmente, las compras racionales se vinculan con la
solución de un problema, mientras que las afectivas lo
hacen con la gratificación y la autoestima.
De acuerdo con el segundo eje, el alto o bajo involu-
cramiento de parte del consumidor dependerá del riesgo
292
que éste perciba en la compra. Dicho riesgo puede asociar-

se al alto costo del servicio o a las consecuencias negativas
en caso de falla del mismo. Por lo tanto, en la compra de
alto involucramiento, el consumidor decidirá después de
haber obtenido información, evaluado las alternativas dis-
ponibles y considerado no sólo los costos sino también las
consecuencias en caso de falla del servicio contratado.
Si juntamos ambos ejes (racional-afectivo y alto-bajo
compromiso) obtendremos una matriz con cuatro cua-
drantes, cada uno de los cuales representa un tipo de com-
portamiento diferente (figura 6.4.).
Cabe hacer un par de aclaraciones. Primero, que una
compra sea racional o afectiva o represente alto o bajo
compromiso no es un atributo del producto mismo sino
del consumidor que toma la decisión. Es decir, compras
que pueden ser efectuadas racionalmente por algunas per-
sonas, pueden ser realizadas afectivamente por otras, y
otro tanto sucede con el grado de involucramiento. La
compra de un viaje puede ser racional para un pasajero de
negocios y afectiva para un turista, que incluso pueden ser
la misma persona en distintos momentos, y puede implicar
bajo involucramiento para quien viaja frecuentemente y al-
ta para el que realiza su primer viaje y ha debido ahorrar
por largo tiempo para concretarlo. Por lo tanto, la empre-
sa debe investigar de qué forma toma la decisión de com-
pra cada uno de sus segmentos y utilizar ese dato para ins-
trumentar la mejor manera de ofrecer sus productos.
Es importante recordar que éste es un esquema analí-
tico. De hecho, todas las compras, como todo el compor-
tamiento humano, entremezclan componentes racionales
y afectivos. Sin embargo, desde el punto de vista práctico
podemos ver claramente que en algunas ocasiones predo-
mina uno frente al otro.
293
RACIONALES AFECTIVAS
1 - INFORMATIVA 2 - AFECTIVA
Objetivo: persuadir racional- Objetivo: seducir, generar emo-

ALTO COMPROMISO
mente, informar. ciones.

Estrategia: información espe- Estrategia: producción impac-
cífica, demostraciones, textos tante, grandes espacios.
largos. Medios: prensa, marketing di-
Medios: prensa, marketing directo, Internet.
recto, Internet. Casos: viajes de placer, fiestas
Casos: colegios, seguros, via- familiares, autos deportivos,
jes de negocios, reparación de joyas.
vivienda.
3 - HÁBITO 4 - AUTOSATISFACCIÓN
Objetivo: generación de hábito, Objetivo: tentación, atracción.

BAJO COMPROMISO
reconocimiento de envase y Estrategia: espacios pequeños,

marca. alta frecuencia de aparición.
Estrategia: espacios pequeños, Medios: TV, radio, prensa, vía
alta frecuencia de aparición. pública, POP, marketing directo.
Medios: TV, radio, prensa, vía Casos: cines, entretenimientos,
pública, POP, marketing directo. cigarrillos, golosinas.
Casos: tintorería, lavadero de
autos, elementos de la canasta
familiar.
FIGURA 6.4.
FUENTE: adaptado de Vaughn (1980).
Veamos ahora los comportamientos de cada uno de

los cuadrantes y sus consecuencias para la estrategia de co-
municación.
294
6.6.1. Compras racionales de alto compromiso
Dentro de las decisiones de compra racionales de alto

compromiso podemos encontrar los seguros, estableci-
mientos educativos, servicios financieros, atención de sa-
lud y asesoría jurídica. Todos productos en relación con
los cuales el consumidor llega racionalmente a la conclu-
sión de que debe realizar una compra y es consciente de
que no debe equivocarse, debido a los costos de la contra-
tación y/o los riesgos en caso de error. Por lo tanto, inten-
tará tomar una decisión lo más informada y racional posi-
ble. Averiguará todo lo que pueda, y por lo tanto estará
dispuesto a leer textos más largos. Dado que la decisión se
procesa de manera racional, los argumentos que se utili-
cen deben tratar de persuadir mediante la argumentación.
Para una estrategia comunicacional de esta naturaleza
suelen utilizarse medios reflexivos como la prensa, en los
que el consumidor participa activamente en la recepción
del mensaje. A su vez, este medio hace posible la utilización
de textos largos que permiten al consumidor repasar una y
otra vez el contenido. Internet y piezas de marketing direc-
to son medios también apropiados.
Lo dicho anteriormente no significa que no pueda
hacerse publicidad de este tipo de productos en otros
medios, como pueden ser la televisión, la radio o la vía
pública. Lo que debe tenerse presente es que éstos no lo-
grarán ventas por sí solos, sino más bien comunicar que
el servicio está disponible o fortalecer la marca. Debe
preverse entonces en qué momento (oportunidad) el
consumidor recibirá toda la información que necesita pa-
ra tomar la decisión, material que se entregará mediante
marketing directo, folletería en los locales o presencia en
otros medios.
295
6.6.2. Compras afectivas de alto compromiso
En esta categoría encontramos los viajes de placer, contrata-

ciones de fiestas familiares, etcétera (entre los bienes, serían
los artículos suntuarios, como los coches deportivos o las jo-
yas), compras en las que el consumidor se siente altamente
comprometido, dada su importancia, pero para las cuales
predomina el deseo sobre la necesidad de recabar datos o
hacer comparaciones. Es decir, el consumidor no basará su
decisión en la evaluación de un conjunto de atributos sino
más bien en una actitud intensamente favorable hacia el
producto. Normalmente esto se asocia a compras vinculadas
con la autoestima del consumidor y su pertenencia (o aspi-
ración de pertenecer) a ciertos grupos. En este sentido, la
publicidad debe ser capaz de atraer y seducir, llegando a
que el consumidor desee el producto en grado suficiente
como para no preocuparse por su precio. Este deseo puede
derivarse de la satisfacción que este producto le generará,
por la aceptación social que le acarreará, u otros elementos.
Para poder lograr tales objetivos, el texto y la argumen-
tación pierden importancia, cediendo su lugar al papel fun-
damental de las imágenes. Debe procurarse que este tipo de
publicidad cuente con una producción impactante que lo-
gre que el consumidor se imagine usando el servicio en cues-
tión. Piénsese en las imágenes que tapizan las paredes de las
agencias de viajes. La televisión, revistas a color, marketing
directo e Internet son medios adecuados a estos objetivos.
6.6.3. Compras racionales de bajo compromiso
La mayor parte de las decisiones que los consumidores to-

man en forma cotidiana no son de alto involucramiento,
sino que se ubican en los cuadrantes 3 y 4 del esquema (As-
sael, 1984).
296
Dentro de las compras racionales de bajo compromi-

so se incluyen todas aquéllas que el consumidor sabe que
debe realizar, pero que no implican un alto costo ni ries-
go. Estas compras reciben un mínimo de dedicación
mental y el proceso de decisión tiende a basarse en el há-
bito más que en mecanismos complejos, es decir, la com-
pra se realiza repitiendo una elección del pasado que ha
resultado satisfactoria (por ejemplo el transporte de cor-
ta distancia o el lavadero de ropa), y no se percibe la ne-
cesidad de recabar información sobre alternativas ni de
evaluarlas.
A los efectos de alcanzar a este público, los medios
más apropiados son la vía pública, el merchandising en el
punto de venta y anuncios cortos de televisión o radio. Las
piezas en estos medios perseguirán dos metas: mantener
la marca presente en forma casi constante, y así generar
reconocimiento y familiaridad con el producto. Dado lo
breve del ciclo de compra de este tipo de productos, es
necesario estar presente en forma casi continua, para lo
cual los medios de bajo costo por impacto, como la televi-
sión y la vía pública parecen muy efectivos. La radio tam-
bién es un medio efectivo dada la posibilidad de lograr
una alta tasa de repetición con poca inversión. Se ha visto
que en casos de compras de bajo compromiso, la repeti-
ción de diversas versiones de un aviso previene el desgas-
te en el efecto de la publicidad (Vakratsas et al., 1999).
Una excepción la constituyen los productos que per-
tenecen a este cuadrante pero que han sido recientemen-
te introducidos en el mercado. Por este motivo, es proba-
ble que requieran romper un hábito existente con los
líderes del mercado. En estos casos, la publicidad debe
ser más argumentativa, para llevar la decisión de compra
a un nivel de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un
nuevo lavadero de automóviles que argumenta usar jabo-
nes que no dañan la pintura o cuidan el medio ambien-
297
te, puede llevar a los consumidores a dudar de su hábito

actual.
6.6.4. Compras afectivas de bajo compromiso
Se trata de compras fundamentalmente orientadas a la

gratificación y satisfacción personal pero que no implican
mayor riesgo ni costo. Dentro de esta categoría se encuen-
tran la mayoría de las adquisiciones por impulso. Dada su
naturaleza, estos productos deben llamar la atención del
consumidor despertando inmediatamente su deseo de ob-
tenerlos. En estos casos, las imágenes juegan un papel pri-
mordial. La comunicación de los productos de este cua-
drante debe lograr una recordación de marca casi
permanente en la mente del público (dada la brevedad del
ciclo de compra) y a su vez estar presente en el momento
de la compra. Por esto, la vía pública, anuncios cortos de
televisión o radio y, especialmente, el merchandising en el
punto de venta son las tácticas más recomendables. A este
tipo de compras están dirigidas las fotos de diferentes co-
midas en los fast food y los avances de películas en el cine,
entre otros.
6.7. LOS MEDIOS MASIVOS
Normalmente, cuando se piensa en comunicaciones de

marketing, la palabra publicidad viene a la mente. A su
vez, ésta se asocia directamente con los medios masivos. Lo
mismo parece sucederles a las empresas, a juzgar por los
porcentajes de distribución de su inversión publicitaria.
Incluso en los EE.UU., donde los medios no masivos han te-
nido su mayor desarrollo, los masivos acaparan una gran
298
proporción del total de la inversión publicitaria (Marketing

News, 2000a). Esta distribución no es del todo desacertada,
ya que como se demostró en varias investigaciones, la pu-
blicidad puede fortalecer la imagen de calidad de una
marca (Vakratsas et al., op. cit.).
Sin embargo, no todos los medios son iguales. Cada uno
ofrece fortalezas y debilidades en el momento de transmitir
su mensaje. En el punto anterior ya se mencionó la necesidad
de utilizar un medio u otro en función del tipo de mensaje y
su adecuación al comportamiento de los consumidores. Co-
mo puede verse en la figura 6.5., además del contenido que
puede transmitir, cada medio tiene sus peculiaridades.
TELEVISIÓN
Alcance masivo a bajo costo Costos altos

por impacto Brevedad del mensaje
Posibilidades de segmentación Aglomeración en tandas
Prestigia al anunciante Zapping en tandas y falta de
Permite mostrar uso del servicio atención
Refuerzo visual y auditivo de la Publicidad considerada intru-
marca siva
Uso de imagen Publicidad efímera
RADIO
Bajos costos Alta fragmentación de la au-

Permite alta repetición diencia
Alta segmentación Atención dispersa
Fidelidad a la estación Brevedad del mensaje
Medio presente no solamente Aglomeración en tandas
en el hogar Menor capacidad de llamado a
Usa imaginación del oyente la acción
Sensación de intimidad del Limitación del sonido
oyente Publicidad efímera
299
PRENSA
Fuerza de la palabra escrita Decreciente hábito de lectura

Aviso permanente, no efímero Pérdida relativa de importan-
Permite transmitir abundante cia frente a otros medios
información Tiempo de exposición a la pu-
Permite insertos segmentados blicidad decidido por el lector
geográficamente Aglomeración
Bajos costos y tiempos de Calidad de impresión variable
producción Limitación en uso del color
Permite usar imágenes
Medio formador de opinión
Permite segmentar por medio
y sección
VÍA PÚBLICA
Medio con el menor costo por Brevedad del contenido

impacto Segmentación limitada
Excelente para generación de Impacto ambiental del medio
marca y recordación Costos de producción
Permite alta segmentación La imagen puede ser afectada
geográfica por el entorno
Amplias posibilidades creativas
Flexibilidad de alcance (ciu-
dad, barrio, local)
Gran variedad de soportes
FIGURA 6.5.
300
6.8. LAS PROMOCIONES DE VENTAS
Según Kotler (1988), las promociones de ventas son “una

colección de diversas herramientas de incentivos, la mayo-
ría diseñada para el corto plazo, con el objeto de estimular
una respuesta mayor y/o más rápida de compra de un pro-
ducto por parte de los consumidores o de los intermedia-
rios”. Si bien la mayor parte de estas respuestas ha sido di-
señada para el marketing de bienes, están siendo
crecientemente adoptadas por las empresas de servicios.
Hay varios motivos que llevan a las empresas a adop-
tar promociones de ventas. Entre éstos podemos mencio-
nar los que siguen, adaptados de Blattberg (1990).
Caída en la efectividad de la publicidad

Los medios ofrecen cada vez más opciones para los
consumidores, con la consecuente fragmentación de
la audiencia. Esto ha llevado a un incremento en el
costo por impacto y una reducción en el retorno sobre
inversión de las campañas publicitarias. Por ello, cada
vez más las empresas recurren a métodos más directos
e inmediatos para influir en las elecciones de los usua-
rios. De hecho, se ha medido que la elasticidad inme-
diata a las promociones es 20 veces superior que a la
publicidad (Vakratsas et al.). Sin embargo, éstos pue-
den degradar la marca en el largo plazo, contraria-
mente a lo que puede esperarse de la publicidad.
Cultura de promociones
Inicialmente vistas con desconfianza tanto por las em-
presas como por los consumidores, las promociones
son hoy algo cotidiano. Por otra parte, consumidores
cada vez más informados y con más opciones para ele-
gir, utilizan las promociones para obtener mejores
condiciones en sus compras.
301
“Comoditización” por madurez de muchas categorías de ser-

vicios
Con la excepción de todos los sectores vinculados con
las nuevas tecnologías, la inmensa mayoría de las cate-
gorías de servicios (y de bienes) se encuentran en es-
tado de madurez del mercado. Esto es, están en un
punto donde el mercado ya no crece y la lucha consis-
te en obtener consumidores de marcas rivales. En este
contexto de competencia altamente agresiva, las pro-
mociones parecen ser una buena solución, al menos
en el corto plazo.
Guerra de promociones
Del punto anterior surge que las empresas entran en
guerras de promociones. De esta forma es posible ob-
servar que durante los últimos 10 años ha ocurrido
una verdadera inflación en los premios ofrecidos.
6.8.1. Tipos habituales de promociones en servicios
Padrinazgo
Orientado a incentivar las referencias personales para
la captación de nuevos clientes. Normalmente inclu-
yen, aunque no necesariamente, el ofrecimiento de
incentivos a aquellos clientes que aporten nuevos
usuarios. Este tipo de promoción es analizado más
adelante en este capítulo.
Incentivos asociados a momentos

Promoción dirigida a manejar la demanda, llevándola
de los momentos de alta a los de baja. Homogeneizan-
do su patrón de demanda, las empresas pueden au-
mentar la cantidad total de clientes atendidos sin ne-
cesidad de aumentar su capacidad. Ejemplos de esto
302
son las tarifas diferenciales por horario de las empre-

sas telefónicas, las temporadas en los hoteles y aerolí-
neas y las happy hours en los bares.
Descuentos y precio de referencia

Como se ha mencionado en el capítulo sobre pre-
cios, los consumidores no parecen demostrar una al-
ta elasticidad a los mismos cuando se trata de servi-
cios. Por lo tanto, los descuentos no parecen ser una
estrategia muy efectiva para lograr nuevos clientes.
Para maximizar el impacto de una reducción de pre-
cios sobre la demanda es recomendable que se esta-
blezca un precio de referencia. Éste no existe para la
mayoría de los servicios, por eso los descuentos care-
cen de sentido para la mayor parte de los consumi-
dores. El precio de referencia se establece fácilmen-
te indicando cuál es el habitual y cuál el que rige
durante la promoción.
Paralelamente, es importante que dicho descuento sea
presentado con un carácter temporal, no como una re-
baja permanente. De esta forma, no se erosiona el po-
sible precio de referencia existente y, principalmente,
se aumenta en forma notable la respuesta.
Uso promocional
Uno de los principales desafíos en el marketing de
servicios es vencer la percepción de riesgo que los
consumidores sufren en el momento de comprar un
servicio nuevo o recurrir a un proveedor desconoci-
do. Mediante los programas de uso promocional, las
empresas pueden permitir a los consumidores que
prueben sus servicios a costo muy bajo (o nulo) por
un tiempo limitado. De esta forma se habrá superado
el problema de tener que comprar un servicio sin
realmente conocerlo. Por ejemplo, es habitual que la
303
industria de cruceros ofrezca paquetes de pocos días

a muy bajo precio, de modo de ofrecer una entrada
de escaso riesgo a esta forma diferente de vacacionar.
Usuario frecuente
Impulsados originalmente por Amercian Airlines, los
programas de uso frecuente se han transformado en
un elemento cotidiano para aerolíneas, tarjetas de
crédito, cadenas hoteleras, shopping centers y servi-
cios de mantenimiento del automotor. Estos progra-
mas ofrecen a la empresa varios beneficios. Por un la-
do, son una manera de homogeneizar la demanda,
ofreciendo pasajes o usos del servicio en momentos
de menor consumo. Muchas de estas industrias están
en condiciones de ofrecer premios de alto valor perci-
bido para los clientes (por ejemplo, pasajes) pero que
tienen un costo variable definitivamente marginal.
Por otra parte, el sistema tiene un fuerte efecto fide-
lizador. De hecho, éste es el único tipo de promoción
de largo plazo. Todos los demás operan únicamente
en el corto plazo, y sus resultados se desgastan rápi-
damente.
Además, los programas de usuario frecuente permi-
ten identificar los usos o compras que realiza cada
uno de los clientes en la base de usuarios. De esta for-
ma se genera información de enorme valor para cam-
pañas de marketing directo. Éste es el caso de los su-
permercados, como Disco Argentina, que acumulan
terabytes de información con datos sobre cada una
de las compras de cada uno de sus clientes.
Cupones en prensa
Ésta es una modalidad bastante convencional, pero
eficaz, de promoción. Se trata de conceder descuen-
tos especiales a aquellos consumidores que presenten
304
un cupón recortado de un periódico. De hecho, ofre-

ce varias ventajas. Entre ellas cabe destacar que no
erosiona el precio de referencia, ya que permanece
igual, salvo para quienes presenten el bono. Si bien és-
te puede ser usado por clientes que de todas formas
habrían comprado, se trata de un problema menor.
De hecho, el cupón es un buen incentivo para el cam-
bio de marca y se utiliza para ello.
Líder de pérdida
El líder de pérdida es una técnica frecuentemente uti-
lizada con el objetivo de lograr tráfico en el local con el
consecuente impacto sobre las ventas. Cuando McDo-
nald’s promueve uno de sus productos, como las papas
fritas, a un precio muy bajo, lo hace en el entendimien-
to de que este llamador atraerá público que probable-
mente consuma también hamburguesas y bebidas.
Paquetes de productos y precio psicológico

Ambas formas de promoción fueron descritas en el ca-
pítulo anterior. Son muy frecuentemente utilizadas por
las empresas de servicios con el objetivo de fomentar la
venta de varios productos en un único acto comercial,
en el primer caso, y para aumentar la demanda al redu-
cir el impacto psicológico del precio, en el segundo.
6.9. LAS RELACIONES PÚBLICAS
Las relaciones públicas abarcan todas aquellas actividades,

aparte de la contratación de espacios publicitarios, que las
empresas desarrollan con el objetivo de promover su ima-
gen. La organización de eventos (no el sponsoreo, ya que es
una forma de publicidad contratada), las conferencias de
305
prensa, las reuniones con representantes del medio y las

gacetillas de prensa son tan sólo algunos de los mecanis-
mos habitualmente utilizados.
Es importante comprender la diferencia entre publi-
cidad y relaciones públicas. En la primera, la empresa con-
trata espacios publicitarios para transmitir en ellos lo que
desee. En la última, la empresa pone a disposición de los
medios diferentes modos de información con el objetivo
de que ésta sea difundida. Sin embargo, dado que la em-
presa no paga por esa publicación, no existen garantías so-
bre el contenido exacto de lo que se diga, ni sobre la opor-
tunidad de publicación misma.
A pesar de esa aparente falta de control sobre el resul-
tado, las relaciones públicas son una disciplina cada vez
más importante dentro del marketing, debido principal-
mente a los siguientes factores.
Combate el creciente costo de la publicidad

Tal como se ha señalado, la publicidad se hace cada
vez más cara en términos de costo por impacto. Exi-
gencias cada vez mayores de los consumidores sobre
la calidad de la publicidad que ven, incrementan los
costos de producción. En contraposición, las relacio-
nes públicas tienen costos muy bajos, normalmente
aquéllos asociados a la organización de algún tipo de
recepción para los medios de prensa.
Combate la creciente dificultad para destacarse

en la publicidad
Resulta cada vez más difícil destacarse entre la gran
cantidad de avisos a los que son expuestos los consumi-
dores. Se estima que en EE.UU., en promedio, una per-
sona recibe más de 2.000 mensajes comerciales por
día. Por ello es importante separarse de las congestio-
nadas tandas comerciales y ser parte de la programa-
306
ción misma de los medios. Esto es justamente lo que se

logra cuando se obtiene una entrevista o que un me-
dio utilice la información de una gacetilla de prensa.
Agrega credibilidad, al ser opiniones de terceros

las que se publican
La publicidad no es un medio confiable desde la pers-
pectiva de los consumidores, en especial cuando no
existe control sobre la veracidad de su contenido. Sin
embargo, cuando un medio difunde una nota, no apa-
rece ante la opinión pública como un mensaje de la
empresa, sino como un hecho relevante que dicho me-
dio considera que vale la pena dar a conocer. Las infor-
maciones y opiniones vertidas durante la noticia apare-
cerán (y en gran medida lo son) como opiniones del
medio y no como publicidad contratada. Esto hace que
el mensaje tenga mucha más fuerza y credibilidad.
Permite utilizar mensajes más largos

Es difícil transmitir mensajes largos en 20 o 30 segun-
dos de televisión o en un spot radial. En cambio, una
nota de prensa o un reportaje pueden contener gran
cantidad de información.
Por todos estos motivos, las relaciones públicas deben
considerarse como parte integral del mix de comuni-
cación de la empresa. Por otra parte, si bien sus costos
son bastante reducidos con respecto a la publicidad
convencional, no debe pasarse por alto su presupues-
tación como cualquier otro medio a utilizarse.
6.10. LAS COMUNICACIONES EN EL PUNTO DE VENTA
Las comunicaciones en el lugar de venta han demostrado

ser enormemente eficaces para promoción de bienes. Las
307
actividades tradicionalmente denominadas POP (sigla del

inglés point of purchase, “punto de compra”) y merchandi-
sing apuntan en este sentido.
En el caso de los servicios, su efectividad está apenas
siendo descubierta. El problema surge sobre cómo hacer
merchandising cuando la mercadería es un intangible. En
este sentido, los afiches y folletos pueden ser buenos in-
centivos para la búsqueda de información adicional o la
contratación de servicios. Por este motivo, así como los su-
permercados buscan seducir con la ubicación de los diver-
sos ítems en las góndolas, las empresas de servicios pueden
mostrar imágenes evocativas de sus productos en afiches,
folletos, videos o carteles adhesivos en el piso. Hacer que
los clientes circulen por el local facilita su exposición a es-
tímulos, los que deben estar ubicados según el tipo de pú-
blico que recorre cada área.
La comunicación en el punto de venta tiene la venta-
ja de ser sumamente económica, además de generar la in-
quietud justo en el momento en el que el cliente se en-
cuentra en el local, donde habrá quienes puedan dar
información adicional e intentar una venta.
6.11. LAS REFERENCIAS PERSONALES COMO FORMA DE

PROMOVER EL SERVICIO
Las distintas formas de comunicación cliente-empresa son

maneras efectivas de atraer negocios. Sin embargo, la ma-
yor fuente de clientes para las empresas de servicios no es
la publicidad, sino las referencias personales, esto es, los
comentarios que los clientes actuales hacen a terceros. Por
ejemplo, Club Med, la cadena francesa de centros vacacio-
nales, ha detectado que el 60% de sus nuevos clientes lle-
gan a raíz de comentarios favorables de terceros.
308
Éste es un hecho habitualmente ignorado o dejado de

lado por las empresas, que suelen considerar que los co-
mentarios de sus clientes están fuera de las variables que
pueden controlar. Sin embargo, hay abundante evidencia
de que sí se puede influir en lo que los clientes dicen de
un servicio. Por lo tanto, existe una gran oportunidad pa-
ra aquellas empresas que consideren las referencias perso-
nales como un canal más de comunicación.
Es preciso reconocer que las compras no tienen lugar
en el vacío sino que son parte de un contexto social de
amigos y familiares del consumidor, que intercambian in-
formación sobre sus experiencias, tanto positivas como ne-
gativas. Un estudio ya clásico de la US Office of Consumer
Affairs indicó que, en promedio, un cliente insatisfecho
comentará a otros nueve sobre su insatisfacción. Por su
parte, un cliente satisfecho lo comentará a otros cinco (ci-
tado por Mangold et al., 1999).
Consistentemente con lo que la teoría indica, las in-
vestigaciones demuestran que, dada la dificultad para eva-
luar un servicio antes de adquirirlo, las referencias perso-
nales son más relevantes para los consumidores en el
momento de elegir un servicio que para comprar un bien.
Por lo tanto, la oportunidad de aprovechar las referencias
personales como un canal de comunicación tiene un po-
tencial mayor para las empresas de servicios.
Las referencias personales son la fuente de informa-
ción en la que los consumidores más confían y que más in-
fluencia tiene en su comportamiento, incluso mayor que la
de la publicidad. La confianza se basa en el hecho de que,
a diferencia de la publicidad, las referencias personales
son percibidas como desprovistas de una intencionalidad
comercial por parte del que las emite y pueden transmitir
mucha más información.
Aparte de efectivas, las referencias personales son
prácticamente gratuitas para la empresa, algo que cierta-
309
mente no puede decirse de la publicidad. Esto debe llevar

a reflexionar sobre el papel que deben ocupar en la estra-
tegia de comunicación.
Al igual que cada uno de los medios masivos, tienen
sus propias reglas de funcionamiento. El hecho de que es-
tas reglas sean diferentes de aquéllas a las que la empresa
está acostumbrada no debe ser un obstáculo para su incor-
poración dentro del mix de marketing, dado el enorme
potencial que encierran. Las empresas incluso tienen que
pensar en las referencias personales como un medio que,
al igual que los demás, requiere que se le asigne un deter-
minado presupuesto. En definitiva se trata de transformar
a cada uno de los clientes en un “vendedor” o “apóstol” de
la firma.
Mangold y sus colegas (1999) realizaron una investiga-
ción con el objetivo de detectar cómo se producen y qué
tipo de contenido transmiten habitualmente las referen-
cias personales. En la figura 6.6. se presentan los elemen-
tos que motivan la transmisión de comentarios entre las
personas.
En primer lugar aparece la necesidad por parte del re-
ceptor de tener información confiable sobre las opciones
disponibles, y por ello solicita opiniones. En segundo lugar
están las conversaciones casuales que derivan en comenta-
rios sobre algún servicio en particular. Luego, los comen-
tarios del emisor sobre su experiencia satisfactoria o insa-
tisfactoria con algún servicio. En cuarto lugar figura la
observación por un tercero de los resultados de un servicio
que deriva en que éste hable sobre su proveedor; por ejem-
plo, cuando alguien felicita a una persona por su nuevo
corte de pelo y éste le comenta sobre su satisfacción con la
peluquería. Finalmente, aparecen otras categorías con ba-
ja incidencia.
Los contenidos habituales de las referencias personales
se muestran en la figura 6.7. Como puede verse, lo más fre-
310
ELEMENTOS MOTIVADORES DE LAS

REFERENCIAS PERSONALES
Estímulo a la Comunicación Comunicación Total

comunicación positiva negativa
Necesidad de información
del receptor 53,7% 46,9% 50,3%
Conversación casual 16,1% 20,7% 18,4%
Satisfacción o insatisfacción
del emisor 4,7% 13,1% 8,8%
Observación por terceros
de resultados del servicio 8,7% 4,1% 6,5%
Otros 16,8% 15,2% 16,0%
FIGURA 6.6.
FUENTE: adaptado de Mangold et al. (1999).
cuentemente comentado es lo concerniente a la calidad (o

falta de ella) en un determinado servicio. En segundo lugar
aparece la relación precio-calidad, y en tercer lugar, bastan-
te más atrás, comentarios solamente acerca del precio.
CONTENIDOS HABITUALES DE LAS REFERENCIAS

PERSONALES
Estímulo a la Comunicación Comunicación Total

comunicación positiva negativa
Calidad únicamente 54,8% 69,0% 62,0%

Relación calidad-precio 40,6% 24,1% 32,3%
Precio únicamente 4,5% 7,0% 5,8%
FIGURA 6.7.
FUENTE: adaptado de Mangold et al. (1999).
Para tratar de generar referencias personales favora-

bles, la empresa puede llevar adelante una serie de activi-
dades orientadas a transformar a cada uno de sus clientes
311
en un “vendedor”. Dentro de éstas podemos destacar las

que siguen.
Brindar un servicio excelente

De la investigación de Mangold y sus colegas surge
que el contenido más transmitido en las referencias
personales son los aspectos de satisfacción o insatis-
facción con la calidad del servicio recibido. Por lo
tanto es condición sine qua non para que los clientes
hablen en términos favorables del servicio que el mis-
mo les resulte satisfactorio. Pero en realidad se debe
buscar más que eso. Como se verá más adelante, no
basta con complacer las expectativas de los clientes,
sino que es necesario superarlas. De esta forma la em-
presa contará con apóstoles de su servicio, quienes
gustosamente realizarán publicidad gratuita. Existe
abundante evidencia sobre la disposición a recomen-
dar un servicio en función de la satisfacción del usua-
rio (Vavra, 1997).
Generar anécdotas
Es posible diseñar el servicio de forma que se generen
situaciones anecdóticas que los clientes luego compar-
tirán con sus conocidos. No se trata de circunstancias
fortuitas, sino diseñadas e integradas al proceso de
servicio. Esto es lo que buscaron acciones realizadas
por algunos sanatorios privados cuando comenzaron
a entregar regalos a las madres que daban a luz. De al-
guna forma dichos obsequios funcionan como dispa-
radores de comentarios, al tiempo que ayudan a tan-
gibilizar la idea de un buen servicio.
El mismo efecto puede tener que el director de una
empresa llame a un cliente al día siguiente de haber
usado alguno de sus servicios para conocer su opinión,
o le envíe una nota de agradecimiento por correo.
312
Dar materiales a los clientes

Si se desea que los clientes se transformen en “vende-
dores” de la empresa, es necesario proveerlos de los
elementos que los ayuden en la tarea. De la misma for-
ma que un vendedor convencional, el cliente debe
contar con folletería y otros materiales para mostrar
las ventajas del servicio. Cuando Walt Disney constru-
yó su primer parque en California se hizo una guía pa-
ra los visitantes. Los asesores aconsejaban venderla
con un margen importante, ya que estaban seguros de
que el público querría comprarla, pero Disney optó
por hacerlo por debajo de su costo. Lo que buscaba
era que absolutamente todos aquellos que visitaran el
parque se llevaran su guía con fotos a casa, de forma
que cuando contaran a sus amigos sobre su visita al
parque tuvieran un material de apoyo sumamente
persuasivo. La estrategia funcionó.
De la misma manera, cuando los hoteles permiten
que sus huéspedes tomen los ceniceros de su habita-
ción, lo hacen en el entendimiento de que es un bajo
costo a pagar para tener el logo, teléfono y dirección
del hotel presentes por muchos años en la casa del
cliente, y especialmente si el “robo” se transforma en
anécdota para comentar sobre el hotel a los amigos.
Pedir referencias o padrinazgo

Quizás el camino más convencional y transitado para
hacer que los clientes consigan nuevos compradores
sea pedirles directamente que lo hagan. Dentro de es-
ta categoría podemos incluir un programa del tipo
“preséntenos un amigo” o una lista con posibles com-
pradores. Estos métodos, cuando son bien aplicados,
resultan sumamente exitosos. Es importante asegurar-
se de que el incentivo que se ofrece esté relacionado
con el esfuerzo requerido del cliente. Es también im-
313
portante que ambas partes, el presentado y el presen-

tador, reciban premios. De esa forma se facilita nota-
blemente la acción de venta del “padrino”.
Uno de los ejemplos más exitosos de este mecanismo de
promoción son los clubes de discos y libros Columbia y
BMG de los EE.UU. Quienes se asocian a cualquiera de los
dos, tienen la obligación de comprar una cantidad limi-
tada de discos en cierto plazo. A cambio, reciben precios
más convenientes que los que tendrían en las disquerías.
Ambas empresas han decidido volcar su presupuesto de
marketing no a campañas masivas sino a promociones
permanentes de padrinazgo. De esa forma, un socio que
presente a otro nuevo recibe una cantidad de discos gra-
tis a su elección, lo mismo que el nuevo socio. Es decir
que confían casi todo su trabajo de marketing a sus
clientes, quienes tienen un beneficio claro en conseguir
nuevos socios para su club. Algo similar hace Citibank
con los abonados a sus tarjetas de crédito.
Fomentar el intercambio de información entre clientes
Una estrategia frecuente es hacer que los usuarios de
un servicio compartan información sobre él. Así, em-
presas como Amazon.com estimulan a sus clientes a
escribir sus comentarios sobre los libros comprados y
los ponen a disposición de otros interesados. También
pueden reenviarse los resultados de búsquedas de tí-
tulos simplemente introduciendo las correspondien-
tes direcciones de correo electrónico.
Emanuel Rosen (2000) propone las siguientes pregun-

tas como forma de autoevaluación sobre la capacidad de
producir referencias personales por parte de una empresa.
• ¿Estoy ofreciendo un producto o servicio de calidad? Como se
ha señalado, esta es una condición ineludible para ob-
tener referencias positivas. No siempre se trata de lo-
314
grar la excelencia, pero sí de superar las expectativas

del cliente al menos en algún aspecto.
• ¿Mejora mi producto la vida de las personas que lo usan? La
disposición a hacer comentarios sobre un servicio au-
mentará en la medida en que su concepto encaje en
las creencias, necesidades y estilo de vida del público
objetivo y sea percibido como mejor que las alternati-
vas usadas hasta el momento.
• ¿Mi producto es visible? Esto no siempre es fácil de lograr
en servicios, cuyo consumo es algo efímero. Sin embar-
go, cuanto más visible sea el producto en cuestión, ma-
yor será la disposición a recomendarlo. La empresa de-
be preguntarse, por lo tanto, cómo hacerlo más visible.
• ¿Estoy ofreciendo algo nuevo? Para despertar comentarios
efectivos, las ideas o productos tienen que ser origina-
les y emocionantes.
• ¿Estoy preparado? Hay que estar preparado para el resul-
tado de las referencias, es decir asegurarse de estar en
condiciones de responder a un alza significativa de la
demanda.
6.12. EL MARKETING DIRECTO

El marketing directo, aunque clásico, es una herramienta
de creciente utilización. Para comprender el verdadero al-
cance de esta modalidad de promoción, no debe conside-
rarse simplemente como uno de los medios disponibles pa-
ra la comunicación, sino como una forma distinta de
concebir la actividad de marketing y la relación de la em-
presa con sus clientes. Como se verá a continuación, el mar-
keting directo implica una manera especial de concebir el
mercado y afecta todos los elementos del marketing mix.
En el marketing masivo, el mercado es entendido como
un agregado indiferenciado de personas con un determina-
315
do poder de compra. Uno de los grandes avances en este

sentido fue el concepto de segmentación, que enseñó a los
marketers a separar ese agregado en grupos menores con
determinadas características específicas, y que permitió rea-
lizar productos y promociones más adecuados a cada tipo de
cliente. Sin embargo, estos segmentos seguían siendo agre-
gados de personas a las cuales no se conoce en forma indi-
vidual ni se sabe exactamente dónde encontrarlas. Por esta
razón, lo único posible es tratar de alcanzar a esos segmen-
tos pautando en aquellos espacios publicitarios a los que se
exponen con mayor probabilidad. Esto lógicamente no es
exacto e implica que muchos de los individuos del target no
reciban el mensaje, mientras que sí lo hacen otros que están
fuera. Las mediciones de cobertura en publicidad conside-
ran precisamente el porcentaje del target que se estima se al-
canza mediante una determinada pauta.
El cambio fundamental del marketing directo es el he-
cho de concebir el mercado como un conjunto de indivi-
duos a los que es posible conocer y ofrecerles aquello más
adecuado a sus necesidades particulares. El razonamiento es
bastante simple: se puede lograr un aprovechamiento mu-
cho más eficiente de los recursos si, en lugar de realizar cam-
pañas masivas en las que se derrocha en muchas personas
que no pertenecen a la población objetivo, uno se contacta
exclusivamente con los interesados. En definitiva, los merca-
dos no compran nada, son los individuos quienes lo hacen.
En la práctica esta idea funciona, y el marketing direc-
to ofrece a las empresas una alternativa de comunicación
con un retorno sobre inversión muy superior, en la mayoría
de los casos, al de los medios masivos. Además, el marketing
directo permite una mayor personalización de las comuni-
caciones, un mayor acercamiento del cliente a la empresa y
la realización de ofertas segmentadas a grupos mucho más
pequeños que la publicidad masiva, incluso destinadas a
una sola persona.
316
¿Por qué el sistema ha demorado tanto en populari-

zarse?
Las respuestas provienen de dos lados: de las propias
empresas y de la tecnología disponible para las actividades
de marketing. Hasta principios de los ’80 el marketing se
basó primordialmente en la venta de productos estándar a
grandes poblaciones. A partir de entonces, el crecimiento
de la oferta y de la competencia entre proveedores obligó
a buscar formas más sutiles de segmentación, lo que llevó
al marketing de nichos y microsegmentos. Por lo tanto,
hasta ese momento, si bien ya eran usados, no era impres-
cindible contar con canales de comunicación que pudie-
ran discernir entre pequeños grupos o individuos.
El auge del marketing directo viene sustentado por la
vertiginosa reducción en los costos de manejo y procesa-
miento de información. Como se verá más adelante, el
elemento básico para la realización de campañas de marke-
ting directo es la base de datos; de hecho, muchas veces se
lo denomina “marketing de base de datos”. Durante los úl-
timos 20 años hemos sido testigos de cómo los avances tec-
nológicos redujeron en forma radical los costos de almace-
namiento y procesamiento de información. En forma
paralela, las empresas han debido enfrentar un crecimien-
to en los costos de la publicidad masiva. Debido a la variedad
de medios de comunicación, la audiencia de hoy en día está
mucho más fragmentada en distintas opciones, por lo que
cada medio en particular tiene un alcance relativamente re-
ducido. Sin embargo, los precios de contratación de esos me-
dios no han caído en la misma proporción; en realidad, el
costo por impacto ha aumentado en los últimos años.
Estos factores, así como la aparición de nuevas tecno-
logías como Internet, la ampliación de los servicios telefó-
nicos, el desarrollo de medios masivos interactivos, la bús-
queda de relaciones perdurables con cada cliente y la
creciente presión competitiva de las empresas, permiten
317
suponer que el marketing directo será, cada vez más, la

modalidad de interacción elegida. Una evolución del mar-
keting directo es el marketing relacional, tal como se trató
en el capítulo sobre producto.
6.12.1. Objetivos del marketing directo
El marketing directo ofrece posibilidades de acción en los

distintos momentos de la relación del cliente con la em-
presa. En este sentido, la actividad de marketing directo
puede atender a diversos objetivos según la etapa en la que
la empresa se encuentre con cada cliente en particular.
Definimos a continuación algunos de dichos objetivos.
• Encontrar prospectos (identificación)

El marketing directo es una herramienta frecuente-
mente utilizada para identificar prospectos (poten-
ciales compradores) de determinados productos.
Uno de los ejemplos clásicos al respecto es la acción
llevada a cabo por la Ford en la década de 1960:
contrató a amas de casa para averiguar por teléfono
qué coche tenían determinadas familias, cuándo
pensaban cambiarlo y por qué marca. De esta ma-
nera generó una importante base de datos de posi-
bles compradores. La técnica continúa usándose en
la actualidad, con diversas modalidades pero con el
mismo objetivo.
Las listas de clientes potenciales no necesariamente
deben ser creadas por la propia empresa. Hoy en
día es cada vez más frecuente la venta de bases de
datos de consumidores habituales de ciertos bienes
o servicios. También puede solicitarse a los propios
clientes de la empresa que colaboren, por medio de
los programas de padrinazgo o de “preséntenos un
318
amigo”. Sin embargo, debe recordarse que normal-

mente será más efectiva una campaña realizada so-
bre una base de datos de clientes propios que sobre
una base de no clientes, por el mismo principio de
que es más fácil venderle a un cliente existente que
generar uno nuevo.
• Convertir los prospectos en clientes (captación)
Una vez que se cuenta con una base de datos de po-
tenciales compradores, se debe intentar transformar-
los en clientes. Para ello, por lo general se emplean
mailings, telemarketing o ventas personales. Los por-
centajes de conversión de prospectos a clientes varia-
rán según la calidad de la base de datos y de la ofer-
ta. Si bien se suele aceptar como razonablemente
bueno un 3% de respuesta a un mailing, esta cifra
puede cambiar mucho en función de los dos elemen-
tos mencionados. Recientemente, American Express
logró un 70% de respuestas a la oferta de su tarjeta
en la Argentina, luego de varios años de trabajo so-
bre bases de datos. Una forma de aumentar la pro-
porción es acompañar el mailing con telemarketing.
• Aumentar la rentabilidad de los clientes (mantenimiento)

Como se dijo, en el marketing directo no sólo se
busca captar al cliente (venderle algo), sino que
además se procura su fidelización (que compre ha-
bitualmente en la misma empresa). Para ello se utili-
zan e-mails, correo y telemarketing, avisos periódicos
de mantenimiento, catálogos, cartas de activación a
clientes “dormidos” y ofertas de upgrade.
• Mantener los clientes (retención y recuperación)

Los clientes ya no son vistos como la contraparte de
una transacción puntual sino como individuos con
los que la empresa debe mantener una relación de
319
largo plazo, a los efectos de concretar todo su valor

potencial. Tal como se indica en capítulos posterio-
res, las acciones de retención y mantenimiento son
fundamentales. Dentro de ellas es posible destacar:
envío de novedades, estados de cuenta de puntos
acumulados, encuestas de satisfacción y agradeci-
mientos por uso del servicio.
En caso de defectos de la prestación o clientes insa-
tisfechos, el marketing directo ofrece una herra-
mienta altamente efectiva de recuperación, ya que
permite una comunicación individual con cada uno
de los afectados sin que la información trascienda a
no clientes o clientes no afectados. El punto se trata
con más detalle en el capítulo sobre recuperación de
servicios, pero se adelanta aquí que son útiles las car-
tas de disculpas, los pequeños obsequios y los ofreci-
mientos de usar el servicio sin costo por un período.
6.12.2. La base de datos
El éxito de toda campaña de marketing directo depende en

gran medida de la calidad de la base de datos. En términos
de Lehnisch (1990), es preferible enviar una oferta mala a
una base de datos buena que una buena oferta a una base
de datos mala. El principio es muy simple: no importa lo
bien diseñada que esté la pieza; si es enviada a direcciones
equivocadas, personas fallecidas o personas que no tienen
interés en lo que se intenta vender, poco se va a lograr.
La calidad de la base de datos reside en dos factores:
la riqueza (cantidad de información disponible acerca de
cada uno de los individuos de la lista) y la confiabilidad
(corrección y actualización de los datos).
Queda claro que cuantos más datos se tengan sobre ca-
da individuo, más efectiva será la selección de a quiénes de-
320
be enviarse la propuesta y a quiénes no. Dicha selección

puede realizarse en función de características demográficas
de los prospectos, pero siempre será más efectiva si se cuen-
ta con información sobre las compras anteriores de esos po-
tenciales clientes. El comportamiento pasado de un consu-
midor es el mejor predictor de su comportamiento futuro.
Por otra parte, es necesario mantener la información
al día. Se ha detectado que el 10% de una base de datos se
desactualiza cada año. Esto se debe a que las personas cam-
bian de dirección, estado civil, empleo, u otras circunstan-
cias que pueden ser relevantes. Por este motivo es reco-
mendable utilizar procedimientos de mantenimiento
permanente y evitar los registros que tengan más de dos
años sin ser renovados. Un ejemplo interesante son las em-
presas que cuentan con call centers en los cuales cuando
el cliente llama, sus datos son desplegados en la pantalla
en distintos colores según la antigüedad de cada registro.
De esta manera el telemarketer puede aprovechar la llama-
da para corregir los datos erróneos.
Dentro de las actividades de mantenimiento de bases
de datos, las más frecuentes son las que siguen.
Higiene
Incluye las actividades relacionadas con la corrección
de la información. La higiene de la base de datos co-
mienza en el momento de la recolección de la infor-
mación, para lo que la empresa debe crear procedi-
mientos a los efectos de evitar que se ingresen datos
erróneos o incompletos. Posteriormente la higiene de
la base de datos es un procedimiento tedioso y priori-
tariamente manual.
Deduplicación
Un problema frecuente en las bases de datos es que la
misma persona o familia aparece varias veces, en algu-
321
nos casos, con ligeras variaciones en el nombre y/o di-

rección que pueden llevar a pensar que se trata de
personas distintas. El problema obvio de la duplica-
ción es el desperdicio de recursos al momento de rea-
lizar campañas en las cuales algunos clientes reciben
dos o más mensajes. Otro inconveniente, quizás ma-
yor, es el deterioro de la imagen empresarial ante el
cliente. El usuario que recibe tres saludos idénticos de
fin de año siente fundamentalmente dos cosas: prime-
ro, que la empresa es desorganizada y desperdicia sus
recursos, y segundo, que él no es reconocido. Lógica-
mente, la solución ideal para este problema es contar
con un número único por cliente.
La deduplicación requiere de una etapa de trabajo
automatizado en la cual el computador detecta nom-
bres muy similares o personas con el mismo domici-
lio. Posteriormente hay una etapa manual en la que
el operador debe decidir si los datos corresponden a
una sola persona o realmente se trata de dos con se-
ñas similares.
Actualización
Como se mencionó, la actualización de la base de da-
tos debe realizarse en forma permanente, buscando
que todos los clientes sean contactados, en promedio,
una vez cada dos años. Es importante que en el mo-
mento de comenzar la tarea se disponga de un proce-
dimiento para el ingreso correcto de los datos de los
nuevos clientes, de lo contrario al poco tiempo se es-
tará en una situación similar en cuanto a la calidad de
la información.
Elaboración de normas
Un aspecto importante es establecer reglas para cada
aspecto, especialmente en lo que se refiere a las varia-
322
bles de contacto. Deben fijarse criterios sobre cómo

se tomarán los datos de la dirección, qué tipo de
abreviación se utilizará, uso de código postal, entre
otros. Por lo general, las oficinas de correos cuentan
en cada país con padrones de las calles e incluso pro-
gramas que permiten la normalización automática de
listas, la imputación de código postal a aquellas direc-
ciones que no lo tengan y la detección de direcciones
inexistentes.
Otro campo para cuya recolección también deben fi-
jarse criterios específicos es el del nombre del cliente.
Debe fijarse un criterio sobre si se va a tomar uno o
dos nombres, o un nombre y una inicial, etcétera. Es-
te elemento es relevante, ya que si un cliente vuelve a
interactuar con la empresa y su nombre es tomado en
forma diferente, la computadora puede no identifi-
carlo como una misma persona en caso de no tenerse
un número de código.
Obviamente, el proceso de normalización atañe a to-
dos los campos de la base de datos a los efectos de lo-
grar consistencia en la información.
Agregado (appending)
Una acción posible sobre la base de datos es la de agre-
gar más personas. Esto puede hacerse mediante la
compra de bases o mediante la recolección de datos.
Fusión (merging)
El merging consiste en agregar más información sobre
las personas que ya están en la lista. La venta de bases
de datos es un fenómeno frecuente que permite tener
más información sobre las mismas personas en la me-
dida en que éstas están presentes en diversas bases. De
esta manera puede formarse un perfil más completo
del cliente o prospecto, sin solicitarle información.
323
Una modalidad más sencilla es adjudicar datos a los re-

gistros de los clientes o prospectos a partir de su lugar
de residencia. Si se conoce el código postal de una de-
terminada persona pueden asignársele las característi-
cas socioeconómicas promedio de quienes viven en ese
sector. Lógicamente, cuanto más pequeñas y homogé-
neas sean las zonas limitadas por cada código postal,
más precisa será esta información. Si la información de
los códigos postales no es lo suficientemente precisa,
pueden tomarse resultados de otras encuestas o censos
que informen sobre el nivel socioeconómico de cada
manzana.
6.12.3. Cómo producir piezas de marketing directo efectivas
El segundo elemento en la campaña de marketing directo,

luego de la base de datos, es la oferta. Normalmente ésta se
hará llegar por medio de un mailing, un e-mail o por una
llamada de telemarketing. Veremos las características que
hacen que una pieza obtenga un alto grado de respuesta.
Un mailing es un impreso enviado –como su nombre
en inglés lo indica, por correo– a un destinatario prefijado.
El mailing puede ser desde muy simple hasta muy ela-
borado, según el presupuesto con el que cuente la empre-
sa, lo desarrollado que esté el mercado con respecto al
marketing directo (en mercados desarrollados es más difí-
cil lograr la atención) y la tirada (ya que en impresión exis-
ten costos fijos que dificultan hacer pocos ejemplares de
piezas complejas). Por lo general, un mailing está com-
puesto por al menos tres partes: el sobre, la carta y las no-
tas circulares. Es frecuente incluir también tarjetas o so-
bres de respuesta. Todos estos elementos están diseñados
para maximizar el porcentaje de respuestas favorables a la
oferta. A continuación se analiza cada uno de ellos.
324
6.12.4. El diseño del sobre del mailing
El sobre no es simplemente una forma de proteger el con-

tenido, sino una parte esencial del mailing que debe cum-
plir con una serie de objetivos desde el punto de vista de
la comunicación. El primero y más importante de ellos es
llamar la atención y llevar a la lectura de la carta.
Como se vio en la figura 6.8., existe una tendencia ca-
da vez mayor a que los consumidores reciban en sus hoga-
res piezas de marketing directo. Esto se ha dado en llamar
“correo chatarra” (junk mail), que muchas veces llega a la
papelera sin haber sido ni siquiera abierto. Lógicamente,
este problema se agrava en los países desarrollados, donde
la técnica del mailing es más utilizada. En estas condicio-
nes el papel del sobre es fundamental, ya que será el res-
ponsable de hacer que la carta se destaque entre otras y sea
abierta por el destinatario.
Para conseguirlo, lo más frecuente es que en el sobre
mismo aparezca algún mensaje sugestivo, una promesa
atractiva y visible que sea de interés del destinatario, por
ejemplo: “Reciba 5 libros de marketing por sólo $ 50”. De-
be recordarse también que el sobre tiene dos lados y que
ambos deben ser llamativos. Además, si el sobre es impre-
so antes de ser plegado, el costo de imprimir en uno o dos
de sus lados es exactamente el mismo.
Otro elemento importante en el diseño del sobre es
que incluya una ventana para la dirección. Esto puede pa-
recer algo menor, pero ahorra el costo de impresión y pe-
gado de etiquetas y, sobre todo, evita el posible error de
que la carta para un determinado destinatario vaya en el
sobre con la etiqueta de otro, algo ciertamente desastro-
so desde el punto de vista de la imagen frente al que la
recibe.
Las ventanas también pueden ser usadas como forma
de llamar la atención. Frecuentemente a través de ellas se
325
deja ver parte, pero no toda, la oferta. De esta manera el

destinatario tiene un incentivo para abrir el sobre.
Es fundamental que el sobre cuente con la dirección
del remitente. Puede parecer algo elemental, pero no es
raro que se envíen mailings sin remitente. Esto tiene varias
consecuencias negativas: primero, la oficina de correos no
tiene forma de devolverlo en caso de que la dirección esté
errada o no exista. De esta manera la empresa pierde un
mecanismo gratuito para detectar problemas con sus datos.
Por otro lado, los destinatarios valoran el hecho de que la
empresa dé su dirección, porque eso quiere decir que po-
drían ir a verla si desearan hacerlo, lo que es especialmen-
te importante para empresas pequeñas o poco conocidas,
casos en los que el consumidor percibe mayor riesgo. Sa-
ber que la empresa tiene una dirección la transforma en
algo más tangible, real y confiable.
6.12.5. La redacción de la carta del mailing
Con respecto a la carta, es la pieza fundamental del mailing

y la que contiene el mensaje principal. De su buen diseño
depende en gran medida el éxito del mailing. A los efectos
de mejorar el porcentaje de respuestas, existen algunas pau-
tas que conviene observar (adaptado de Lehnisch, op. cit.):
• Personalizar la carta
Una de las características fundamentales del marke-
ting directo es que la comunicación se establece
con destinatarios predeterminados, lo que permite
personalizar los mensajes. Esto conlleva dos benefi-
cios clave: por un lado, la personalización incre-
menta los porcentajes de respuesta al hacer una
oferta adecuada a las necesidades del receptor. Por
otro, sustenta la idea del contacto personal, total-
326
mente diferente de lo que pueden brindar los me-

dios masivos.
Si la pieza está bien diseñada debe producir en el re-
ceptor la sensación de que es una carta única, dirigi-
da personalmente a él por alguien de la empresa que
conoce sus características individuales. En este senti-
do, el marketing directo tiene efectos positivos inclu-
so cuando no se logra la venta, porque da a cada
cliente la impresión de que alguien en la empresa
pensó especialmente en él para este producto.
Para lograr la personalización pueden realizarse va-
rias cosas. Primero, usar el nombre del destinatario
al principio de la carta, en el encabezado, sin que se
noten diferencias entre la impresión del mismo y la
del resto del texto. De lo contrario será evidente
que se trata de una carta tipo a la que solamente se
le agregó el nombre del destinatario.
Para que el destinatario lea toda la carta, también es
conveniente usar su nombre varias veces a lo largo
del texto, incluso resaltándolo en negritas o mayús-
culas, lo que incitará su curiosidad.
Otra forma de personalización es que la firma de
quien dirige el mailing aparezca impresa en tinta
azul, tal y como si fuera manuscrita. De esta mane-
ra también puede reducirse la sensación de masivi-
dad del envío. Es conveniente que la persona que
firma la carta no sea un gerente comercial, de ven-
tas ni de marketing, porque en ese caso el receptor
inmediatamente advertirá que se le quiere vender
algo y adquirirá una postura defensiva.
Una forma muy efectiva, aunque algo más compleja
de personalización, es incluir en el texto informa-
ción específica del cliente, por ejemplo cuántos años
lleva operando con la empresa, cuántos seguros ya
ha contratado, su profesión u otro dato relevante.
327
Finalmente, es importante que la oferta pueda ser

individualizada de alguna manera, vinculándola con
las características del cliente.
• Determinar tono y estilo

El mailing debe tener determinado tono y estilo
que dependerán del tipo de oferta y el público al
que se dirige. Es importante que todos los elemen-
tos del mailing sean coherentes. Podrá ser algo for-
mal, informal, moderno, clásico, distinguido, prác-
tico o lo que se considere más conveniente: lo
importante es que el texto y el diseño gráfico trans-
mitan lo mismo.
• Usar un texto claro y directo

El texto de la carta tiene por objetivo vender, no im-
presionar. Debe buscarse en todo momento la clari-
dad y la mayor simplicidad posible, y evitarse las pa-
labras largas y poco corrientes. Es fundamental que
el vocabulario utilizado sea comprendido por el re-
ceptor, y por lo tanto debe mimetizarse con el de és-
te. Si el mailing está dirigido a profesionales de una
determinada área, es preferible emplear términos
propios de su jerga.
Los beneficios deben ser evidentes para cualquiera
que lea el texto. Como regla general debe prescindir-
se de las frases largas, es decir de más de 15 palabras,
y de incluir más de una idea en la misma oración.
• Presentar el beneficio principal en el primer párrafo

El beneficio principal de la propuesta debe apare-
cer lo antes posible, incluso en la primera oración.
Si se posterga, se corre el riesgo de que el receptor
decida dejar de leer antes de enterarse. Más adelan-
te, podrá desarrollarse la idea y ofrecer beneficios
328
secundarios que sumen atractivos, pero el primer

párrafo debe ser el de mayor impacto.
• Presentar los beneficios antes que el precio

El mailing es una presentación de venta, similar a la
que hace un vendedor en la charla personal. Tal co-
mo en ella, los beneficios deben presentarse antes
que el precio. El objetivo es que el valor del produc-
to para el cliente sea mayor que su precio, por lo
que el precio debe aparecer sólo después de haber-
se generado el deseo de comprar.
Al igual que toda presentación de ventas, el mailing
debe terminar con una invitación a que el destinata-
rio actúe. Esto es de fundamental importancia a los
efectos de lograr un buen porcentaje de respuestas.
Pueden esbozarse varios cierres antes del final, por
ejemplo incluyendo frases como “si llama ahora...”,
o “si usted decide aprovechar esta oportunidad...”.
• Evitar la distensión central

Un problema frecuente en los mailings es que tie-
nen un comienzo atractivo, donde se presenta el
beneficio principal, y un final fuerte con la llamada
a la acción. Pero en el medio decae el interés y por
lo tanto es probable que el receptor abandone la
lectura antes de llegar al cierre. Por este motivo de-
be asegurarse que todos los párrafos del mailing
sean atractivos, agreguen o desarrollen beneficios y
que toda la información que contengan sea relevan-
te para la venta.
• Ofrecer garantías
En el momento de recibir una oferta por medio de
un mailing, es frecuente que el consumidor experi-
mente un mayor riesgo percibido que cuando com-
329
pra un bien o un servicio en un local comercial. Des-

pués de todo, no puede ver ni tocar lo que está com-
prando y no puede apreciar el servicenario para te-
ner una idea de la seriedad del proveedor. Para
superar este inconveniente, las empresas suelen
ofrecer garantías de devolución del dinero en caso
de que el servicio no sea satisfactorio. Se recomien-
da incluirlas siempre que sea posible.
• Ofrecer dos velocidades de lectura

Es probable que el receptor del mailing no esté dis-
puesto a dedicarle tiempo. Por otra parte, se debe
lograr que por lo menos conozca los beneficios más
importantes, con la esperanza de que susciten inte-
rés. Para resolver este problema, es posible ofrecer
al receptor dos velocidades de lectura. Por una par-
te el texto convencional, pero también elementos
destacados que permitan seleccionar los fragmen-
tos más importantes. De esta forma pueden utilizar-
se negritas o distintos colores de tinta, o escribir
con manuscrita al margen de cada párrafo el bene-
ficio que el mismo ofrece. Esto último ayuda a crear
el aspecto personalizado que se mencionaba ante-
riormente. Desde hace años, Citibank ofrece en los
EE.UU. tarjetas de crédito a universitarios y resalta
los beneficios principales mencionados en cada pá-
rrafo con tinta amarilla fluorescente, algo efectivo
al dirigirse a estudiantes, acostumbrados a prestar
especial atención a lo marcado de esa manera.
• Usar diagramación que invite a la lectura

Independientemente del contenido, la diagrama-
ción es un elemento fundamental para incentivar y
facilitar la lectura del mailing. Debe existir suficien-
te espacio entre líneas y entre párrafos, de modo de
330
no dar una apariencia recargada. Los párrafos de-

ben ser breves, especialmente el primero, ya que un
párrafo largo desalienta la lectura. Los márgenes
deben estar justificados, especialmente el izquier-
do, ya que de otra manera el ojo del lector debe
buscar dónde comienza cada línea.
Con respecto a la tipografía, debe emplearse un ta-
maño de letra no tan pequeño que dificulte la lec-
tura, ni tan grande que la incomode (el ideal es en-
tre 10 y 12 puntos). El tipo de letra deberá fijarse en
función del estilo del mailing, pero debe recordar-
se que la letra roman es la más legible, seguida por
la helvética. Debe evitarse la utilización de letra cur-
siva para frases o párrafos enteros ya que, si bien tie-
ne un efecto sumamente elegante, resulta más ilegi-
ble que la plana.
Otros elementos que deben obviarse: ubicar texto
sobre fotos, ya que el fondo con imágenes dificulta
la lectura; las letras claras sobre fondo oscuro, y los
párrafos completos en mayúsculas (Ogilvy, 1985).
Asimismo, cuando la carta tenga varias páginas, la
última frase de la primera carilla debe quedar in-
conclusa, de forma de incentivar automáticamente
a pasar a la siguiente.
• Crear urgencia en responder

Un recurso fundamental para el logro de un buen
porcentaje de respuesta es crear la sensación de ur-
gencia en responder. Se recomienda que todo mai-
ling incluya una fecha de vencimiento de la oferta y
que ésta sea cercana a la recepción de la carta.
Una alternativa es ofrecer premios early bird, esto es,
a los primeros cien, por ejemplo, pero tiene el in-
conveniente de que el cliente no tiene forma de
controlar cuántos realmente han respondido y pue-
331
de sospechar que el premio no es real, con lo que

el mensaje perdería efectividad.
• Usar post-data
Se ha comprobado que uno de los elementos más
leídos del mailing es la post-data, y por este motivo
es normalmente utilizada. En ella no debe incluirse
información menor o detalles secundarios, sino que
debe usarse para brindar algún elemento importan-
te, como un beneficio adicional o reiterar la fecha
de vencimiento de la oferta.
• Utilizar papel membretado

La carta debe estar escrita en papel con el logo de
la empresa. Esto cumple varias funciones. Por un la-
do es una manera de reforzar la marca. Por otro, de
darle mayor seguridad a quien recibe la carta sobre
la solidez de la firma y la seriedad de la propuesta.
Conviene imprimir el logo en colores, ya que los
mailings con colores obtienen un porcentaje de res-
puesta mayor que los impresos en blanco y negro
(Stone, 1997). Al igual que en el sobre, es conve-
niente que se incluya la dirección y teléfono de la
empresa en el papel.
6.12.6. Las circulares y tarjetas de respuesta
Las notas circulares son elementos que complementan el

texto de la carta. Su objetivo es ofrecer información adicio-
nal, fundamentalmente en lo referido a imágenes que nor-
malmente no pueden incluirse en ésta. Por lo general, las
circulares son impresas en colores en papel ilustración,
que contrasta con el opaco de la carta.
332
Las circulares pueden incluirse o no, según el tipo de

producto que se esté ofreciendo y en la medida en que re-
quiera de imágenes para ser vendido. En este sentido el
lector puede remitirse al esquema planteado al principio
de este capítulo con respecto a los distintos tipos de com-
pras y las correspondientes necesidades desde el punto de
vista de marketing. Alternativamente pueden incluirse fo-
lletos con forma de circulares que ayuden a ilustrar la
propuesta.
También incide en el porcentaje de efectividad incluir
una tarjeta o un sobre de respuesta. Es conveniente que el
franqueo sea a cargo de la empresa destinataria, ya que se
ha comprobado que tiene un impacto favorable en la can-
tidad de respuestas. Alternativamente puede ofrecerse un
número de teléfono con horario extendido de atención.
En todo caso, el objetivo debe ser facilitar al máximo el sí
del cliente.
En el caso de que se prefiera la respuesta por correo,
es conveniente que el destinatario tenga que escribir lo
menos posible, idealmente tan sólo marcar con una cruz
el producto que desea. No debería tener que completar
sus datos en la tarjeta, sino que éstos ya deben venir im-
presos.
Un elemento interesante es que muchas veces se le
solicita al receptor que responda, incluso para decir que
no le interesó la propuesta. El hecho de que la persona
responda está dando una gran cantidad de información
valiosa a la empresa. Primero, se comprueba que recibe
la correspondencia que se le envía; segundo, que es pro-
penso a leerla; y tercero, y más importante, que está dis-
puesto a actuar, incluso hasta para decir que la oferta no
le interesó. De esta manera, en el futuro a esa persona se
le continuarán enviando propuestas, aunque de diferen-
te tipo. De lo contrario es posible que fuera quitado de
las listas.
333
6.12.7. El uso del correo electrónico como herramienta

de marketing directo
En 1999, 164 millones de dólares fueron invertidos en cam-

pañas de marketing directo vía Internet, solamente en los
EE.UU. Se estima que esta cifra llegará a 7,3 mil millones para
2005 (Marketing News, 2000b). Estos guarismos no incluyen la
contratación de publicidad en la red, que en el año 2000 su-
peró los 3.000 millones de dólares (Marketing News, 2000c).
De todas maneras, en el mediano plazo seguirá preva-
leciendo el marketing directo de papel. Piénsese que la
mencionada cifra de marketing directo en la red para el
2005, si bien es impresionante, empalidece frente a los
44.500 millones de dólares invertidos en marketing direc-
to convencional en los EE.UU. durante el año 2000, y con
un crecimiento por encima del 10% anual. Esta coexisten-
cia del marketing directo electrónico y el impreso se expli-
ca por las ventajas y desventajas del nuevo medio de con-
tacto, tal como se detallan a continuación.
VENTAJAS
Menor costo. Normalmente, el mayor costo del mailing con-

vencional es su franqueo. En el caso de los e-mail, se redu-
ce prácticamente a cero. Por su parte, los costos de impre-
sión también son eliminados. Tanto en los mailings en
papel como en los virtuales, el diseño puede ser un costo,
según su sofisticación.
Mayor rapidez. El envío es inmediato en ambos senti-
dos, lo que aumenta la velocidad de respuesta. En el caso
de los mailings convencionales, se estima que el 40% de las
respuestas se produce en las primeras dos semanas (Em-
bid, op. cit.). El lapso se acorta significativamente con el
empleo de e-mails.
334
Interactividad. El correo electrónico maximiza las posi-

bilidades interactivas del marketing directo, ya que el recep-
tor puede simular cuotas para distintos plazos de un crédi-
to, evaluar distintos colores para una camisa o distintos
costos de envío.
Movimiento y sonido. A medida que la velocidad de la
red vaya en aumento, este atractivo (imposible en piezas de
marketing directo convencionales) se irá popularizando.
Textos mayores. La posibilidad de utilizar hipervínculos
permite poner a disposición gran cantidad de información
de manera ordenada. Mientras que en el mailing impreso
existen limitaciones claras, en la modalidad electrónica
prácticamente no hay límite a la información disponible y,
aun más importante, ésta puede estar organizada de mane-
ra que no resulte abrumadora.
Mecanismo inmediato de respuesta. Quizás una de las
principales ventajas del e-mailing es que ofrece un canal
sumamente simple y rápido de respuesta. La aceptación de
la oferta está sólo a un click de distancia, sin necesidad de
llenar tarjetas o llamar especialmente.
DESVENTAJAS
Obliga a recolectar nuevos datos. Uno de los principales desa-

fíos de las empresas hoy en día es obtener la dirección
electrónica de sus clientes. Se ha visto que el canal más
efectivo para ello son los locales de “ladrillo y cemento”.
Pueden también realizarse promociones u ofrecerse infor-
mación segmentada de interés a los usuarios que brinden
sus direcciones.
Acusaciones de spamming. Ilegal en muchos países,
considerado molesto en casi todos, el spam es la práctica de
335
enviar e-mails comerciales en forma indiscriminada. Un es-

tudio reciente de la Comisión Europea reveló que el flujo
de e-mails no solicitados cuesta a los usuarios U$S 9.300 mi-
llones anuales en todo el mundo. Este cálculo incluye el
tiempo de conexión utilizado para recibir y eliminar esos
mensajes. Se estima que unos 500 millones de avisos son
enviados diariamente de modo personalizado a los usua-
rios de correo electrónico (Intermanagers, 2001).
Problemas de alcance. El crecimiento vertiginoso de In-

ternet no impide que el alcance de otros medios como el
teléfono, el correo o los medios masivos sea mucho mayor.
En América Latina, se estima que sólo para 2003 se supe-
rará la marca de 10% de habitantes con acceso a PC, y me-
nos del 7% con acceso a la red. Incluso en los EE.UU., los
usuarios de Internet alcanzaban sólo la mitad de la pobla-
ción en el año 2000. Esta cifra puede parecer alta, pero de-
be considerarse que como herramienta de marketing está
dejando fuera al 50% de los consumidores.
Limitaciones de elementos a enviar. Si bien el mailing

electrónico ofrece posibilidades creativas novedosas como
la animación y el sonido, resulta imposible hacer envíos de
muestras u otros elementos físicos por este medio. Ésta es,
sin dudas, una limitación de importancia para las prácticas
habituales en marketing directo.
Los cambios de dirección electrónica son más frecuentes que

los de la dirección física. Esto obliga a más frecuentes actuali-
zaciones de las bases de datos.
Temor del público a abrir e-mails de origen desconocido. Si

bien en la mayoría de los casos los e-mails no pueden repre-
sentar peligro alguno para el usuario, el temor a los virus
hace que muchas personas decidan borrar todo mensaje de
fuente desconocida, sin evaluar su contenido.
336
Dificultad de llamar la atención para la apertura. El mai-

ling convencional ofrece un sobre tangible y potencialmen-
te llamativo para incentivar su lectura. No hace falta abrir la
pieza para que ésta atraiga la atención. En el caso de los e-
mails, solamente se cuenta con una breve frase en el campo
de “asunto”, la que debe realizar toda la persuasión.

DE LAS COMUNICACIONES
6.13.1. Tangibilice su producto

La forma más sencilla de transmitir una idea abstracta es
mostrar algo tangible que la represente en la mente de los
consumidores. El dicho “una imagen vale más que mil pa-
labras” se aplica perfectamente. La imagen adecuada pue-
de ahorrar muchos segundos o centímetros de espacio pu-
blicitario y produce un efecto mucho más directo. Pueden
utilizarse elementos tangibles propios de la empresa, co-
mo su servicenario, o ajenos pero que ayuden a comunicar
el concepto deseado; es el caso de usar una montaña para
transmitir la idea de solidez y permanencia.
6.13.2. Ponga marcas a sus servicios
Piense en cada uno de sus servicios como productos. Ca-

da uno de ellos debería tener una marca propia, la que
idealmente estará ligada a la marca de la empresa, en el
estilo Boston Car, Boston House, etc. Cada marca debería
tener un logo propio, que también se asocie con la marca
de la empresa. De esta forma, la publicidad es más efecti-
va y los servicios, intangibles por naturaleza, se hacen más
concretos.
337
6.13.3. Evalúe la efectividad de las marcas y logos utilizados
La elección de las marcas y logos es una decisión mucho

más importante de lo que la mayoría de las empresas pien-
sa. De hecho, es el único elemento que estará presente en
todas las comunicaciones, los materiales, los locales y pro-
bablemente hasta en los uniformes del personal. Esto ha-
ce que las marcas y logos tengan un gran impacto entre sus
clientes actuales y potenciales. Sus efectos son equivalentes
a miles o cientos de miles de dólares invertidos en posicio-
namiento. Por lo tanto, su diseño no puede ser hecho des-
cuidadamente.
6.13.4. No importa lo que usted vende; publicite lo que los

consumidores compran
Los consumidores pueden buscar en su servicio elemen-

tos de proceso, de resultado o ambos. Por lo tanto, debe
conocerse qué pretenden y centrar la comunicación en
esos aspectos. Muchas veces, los mismos consumidores tie-
nen distintas preferencias en diferentes momentos. Así,
McDonald’s puede promover un almuerzo rápido y de ba-
jo costo en lugares céntricos con público que sale de sus
trabajos al mediodía, y un lugar donde los chicos se divier-
ten mientras comen para el mismo público pero durante
los fines de semana.
6.13.5. Considere cómo compra el consumidor antes de hacer

su publicidad
La planificación de toda publicidad debe comenzar por

conocer el comportamiento de los consumidores a los que
se pretende llegar. Es fundamental que exista un ajuste en-
338
tre el tipo de decisión que el consumidor toma, el tipo de

información que necesita y está dispuesto a recibir, y la que
la empresa le envía mediante su publicidad.
Debe recordarse que el tipo de decisión no depende
del producto ofrecido, sino del segmento al que se lo ofre-
ce. Por lo tanto, es probable que para diferentes públicos
deba pensarse en estrategias de comunicación diferentes.
A partir de identificar si la compra es racional o afecti-
va y de alto o bajo compromiso, se puede tener una idea bas-
tante acabada de las necesidades de información del consu-
midor y de los objetivos que debe plantearse la campaña.
6.13.6. Evalúe la efectividad de los diferentes medios
En América Latina, la televisión parece ser la reina de los

medios; al menos así parece demostrarlo su facturación.
Sin embargo, no todos los medios (incluida la televisión)
sirven para todos los objetivos. Cada uno tiene ventajas e
inconvenientes, se adecua a un tipo de mensaje y no a
otros, genera alcances y frecuencias diversos y representa
costos distintos de los demás.
Si bien muchas veces cuando las empresas piensan en
hacer publicidad eligen en qué medios estar y luego qué
decir, el orden del razonamiento debe ser inverso. Prime-
ro hay que analizar cómo se comporta el consumidor. En
función de eso, decidir el tipo de mensaje, y sólo después
definir el medio más conveniente.
6.13.7. Utilice las referencias personales como un medio más
En servicios, las referencias constituyen el más efectivo de

los medios. Además son prácticamente gratuitas. Por lo
tanto, cuando las empresas realizan sus presupuestos y pla-
339
nes de marketing deben considerarlas como una de las al-

ternativas para su mix de comunicación. Las referencias
personales se producirán de todas maneras, lo importante
es que sea en forma favorable y poder maximizarlas.
Sin duda es más sencillo y convencional contratar un
espacio en los medios y pedir a una agencia de publicidad
que produzca un comercial. Sin embargo, el potencial de la
recomendación es enorme. Puede fomentarse la comunica-
ción entre clientes, puede hacerse que los clientes actuales
aporten nuevos clientes, o que simplemente promuevan la
marca. Los caminos en general no están trazados, salvo los
más conocidos, como los programas de padrinazgo. La ima-
ginación es el único límite, y ciertamente es algo que vale la
pena intentar.
6.13.8. Piense en marketing directo
El futuro no es masivo, es personalizado. Tanto las pro-

puestas de servicios como la fijación de sus precios, la for-
ma de entrega y la comunicación de las ofertas se harán en
forma individualizada, “customizada” según las necesida-
des y características de cada uno de los clientes. Es un pro-
ceso lento, pero que se transformará en una expectativa
por parte de sus usuarios.
Antes de llegar a esos extremos, si es que su empresa
aún no lo ha hecho, hay caminos para explorar. Cierta-
mente, la utilización de marketing directo en lugar de me-
dios masivos es un cambio que puede representar un aho-
rro significativo en su presupuesto de marketing. Si bien
no contamos con cifras generales, surge de la experiencia
acumulada de muchas empresas que el marketing directo
tiene un retorno sobre inversión sustancialmente más alto
que el marketing masivo, en especial cuando se trata de
vender más a una misma cartera.
340
6.13.9. Desarrolle la base de datos de su empresa
Para utilizar las herramientas de marketing directo, la ba-

se de datos es una condición previa ineludible. El mayor
porcentaje del éxito de una campaña de marketing direc-
to está determinado por la calidad de la base de datos, más
que por la oferta en sí misma.
Por este motivo, muchas empresas han comenzado a
generar y mantener bases de datos actualizadas sobre sus
clientes y se ha generado un mercado para la venta de ba-
ses. El elemento más caro del marketing directo es normal-
mente la elaboración y mantenimiento de la base de datos,
pero esta actividad puede ahorrar cientos de miles de dóla-
res de presupuesto publicitario. El mantenimiento de la ba-
se de datos no debe ser visto como una actividad adminis-
trativa, si bien puede tener efectos positivos en este sentido,
sino como una actividad fundamentalmente comercial.
6.13.10. Mida los resultados
Medir los resultados de una campaña no es sencillo. En el

caso ideal, cuando las ventas demuestran un importante
crecimiento, es difícil determinar cuánto de ese incremen-
to es debido a la publicidad y cuánto a otros factores. Peor
aun es cuando el resultado no es tan notorio. A veces, la
publicidad ni siquiera intenta afectar las ventas en el cor-
to plazo, como es el caso de las campañas de reposiciona-
miento o de reforzamiento de marca. A pesar de esas limi-
taciones, pueden realizarse esfuerzos para medir la
cantidad de clientes que se obtienen por medio de la pu-
blicidad. Idealmente, en el punto de venta debería inda-
garse cómo llegó el cliente allí. Pueden ofrecerse diferen-
tes números de teléfono para que el cliente llame en
distintos medios y así saber dónde vio la publicidad. Alter-
341
nativamente, puede solicitarse que se recorte el aviso y se

lo presente a cambio de un incentivo. Sea cual fuere el me-
canismo, la inversión publicitaria normalmente es la deci-
sión de mayor relevancia económica del área de marketing
y, como toda inversión, debe demostrar su retorno.
En el caso de prácticas de marketing directo, la medi-
ción es mucho más sencilla. No solamente se sabe cuántas
respuestas se obtuvieron, sino también de quiénes y por
qué valor.
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343
344
CAPÍTULO 7
CALIDAD EN LAS EMPRESAS

DE SERVICIOS

Hoy el concepto de calidad goza de buena aceptación por parte de las
empresas. Intuitivamente, muchos empresarios comprenden que pro-
veer un servicio de calidad puede ser un diferenciador de su negocio.
En realidad, existe gran cantidad de pruebas de que la calidad tiene
un impacto directo sobre el resultado de las empresas, un impacto
que va más allá de lo inmediatamente evidente.
La calidad de servicio aumenta la retención de los clientes, ayu-
da a generar relaciones más rentables con éstos, aumenta las referen-
cias personales, disminuye la sensibilidad a los precios, incrementa la
motivación y reduce la rotación del personal, entre otros factores.
Desde una perspectiva de marketing, podemos definir la calidad
como la evaluación que el cliente realiza sobre la excelencia en el di-
seño y la consistencia en la producción de un servicio en relación con
sus expectativas. Poner al cliente en el lugar de juez de la calidad no
es un principio filosófico, sino práctico. Si la empresa desea que ese
cliente retorne, debe proveerle el servicio que el cliente desea.
Surge entonces la pregunta: ¿qué evalúan los clientes en los ser-
vicios? ¿Son todas sus dimensiones igualmente importantes y genera-
doras de satisfacción? Las respuestas las ofrecen Berry y Parasuraman
en su modelo servqual, donde se presentan cinco dimensiones funda-
mentales: confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía, asegura-
miento y tangibles.
Los mismos autores dieron un paso más e identificaron las prin-
cipales causas de problemas que hacen que las empresas no cumplan
con lo que sus clientes desean. Esto dio lugar al modelo de las brechas
de servicio, una guía para detectar posibles fuentes de dificultades.
345
7.1. CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS:

¿POR QUÉ INVERTIR EN CALIDAD?
Muchas firmas aducen diferenciarse “por la calidad de su

servicio”. Los empresarios saben que un servicio de alta ca-
lidad puede representar una oportunidad de negocio, o la
diferencia entre la continuidad y la desaparición de una
marca.
Existe abundante evidencia acerca de que la inversión
en el mejoramiento de la calidad del servicio ofrece un re-
torno significativo, cuando no es la clave del éxito o super-
vivencia de una empresa (Buzzel et al., 1987).
Un ejemplo de ello es UPS (United Parcel Service), la
conocida agencia de traslado de documentos y paquetes. El
primer año, destinó 4,2 millones de dólares a su programa
de calidad. Éste estaba concentrado en disminuir la canti-
dad de entregas diarias por vehículo, de modo que los con-
ductores tuvieran tiempo para interactuar con los clientes;
en apenas doce meses el programa generó ventas adiciona-
les por encima de los 10 millones de dólares (Kurtz y Clow,
1998).
Esta reacción de la demanda se debe a que los clien-
tes responden a las firmas que ofrecen un servicio de cali-
dad, porque perciben que obtienen más valor de ellas que
de la competencia y reducen sus costos no monetarios. Las
empresas, por su parte, también reducen sus costos.
Los beneficios de un servicio de calidad pueden ob-
servarse en el cuadro siguiente.
346
Mayores utilidades
Mayor eficiencia de marketing Mayor productividad

y mayores ingresos por ventas por menores costos
Mayor Mayor Menor Menor Menores Menor

retención referen- sensibilidad costo por costos de rotación del
y profun- ciación a los conoci- no calidad personal
dización precios miento del
CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

de la cliente
relación
Mayor calidad
del servicio
FIGURA 7.1.
FUENTE: adaptado de Berry y Parasuraman (1993).
347
Mayores ingresos
La calidad de un servicio fortalece la lealtad de los
clientes, que obtienen valor a cambio de tiempo y di-
nero. La mayor retención de los clientes tiene un efec-
to directo en la rentabilidad final de la empresa. En
este sentido, Reichheld (1996) demostró que tan sólo
un 5% de aumento en el porcentaje de retención de
clientes significaba un incremento de 35 a 95% en los
flujos de ingresos futuros.
Los efectos de la lealtad no solamente se reflejan en
una mayor retención, sino también en una amplia-
ción y profundización de la relación del cliente con la
empresa. Tal como se ha explicado, es mucho más
económico y sencillo vender nuevos productos a
clientes existentes que iniciar relaciones con clientes
nuevos. Naturalmente, la condición fundamental pa-
ra que esto suceda es que los clientes se encuentren
satisfechos con el servicio que han estado recibiendo.
La calidad tiene otra consecuencia cuyos efectos se
vinculan directamente con los beneficios: las referen-
cias personales. La comunicación positiva boca a boca
a los clientes potenciales reduce sustancialmente los
costos de captación de nuevos consumidores y aumen-
ta el volumen de negocios, tal como se ha desarrolla-
do en el capítulo anterior.
Un servicio de calidad permite además cobrar precios
superiores a los de los competidores, acordes con el
valor que los usuarios reciben. Como se ha menciona-
do en el capítulo sobre precios, los resultados de las
empresas de servicios pueden ser notablemente sensi-
bles a variaciones en este sentido. Todo esto se tradu-
ce en mayores ingresos para la empresa, que realiza
más negocios con cada cliente, con más beneficios, y
obtiene clientes nuevos.
348
Menores costos
Al mismo tiempo, cuando una empresa brinda un ser-
vicio de calidad, los empleados realizan su trabajo sin
errores ni necesidad de repeticiones. Esto aumenta la
productividad del personal, y por ende reduce los cos-
tos en relación con servicios similares pero de menor
calidad. Por otra parte, realizar cada operación sólo
una vez representa un factor estimulante, que redunda
en mayor retención del personal, y por lo tanto en me-
nores costos de selección y entrenamiento. El hecho
ayuda a explicar por qué algunas empresas con costos
unitarios relativamente elevados pueden ser rentables.
7.2. CALIDAD Y SATISFACCIÓN
Desde el punto de vista del marketing, satisfacción y calidad

no son propiedades del producto sino evaluaciones que
realiza el cliente. Son conceptos íntimamente asociados,
pero los separa una sutil diferencia. En este texto, llama-
mos satisfacción al fruto de una consideración positiva del
consumidor sobre un aspecto específico de una transac-
ción o experiencia. Calidad, en cambio, es el resultado de la
evaluación global de un servicio, que se construye a partir
de la apreciación de varias transacciones o experiencias.
Como sostienen Bateson y Hoffman, satisfacción es
un concepto más dinámico que calidad (Bateson et al.,
1999). Debido a la importancia de la satisfacción de los
clientes, dedicamos un capítulo a los aspectos relacionados
con su medición.
Podemos definir calidad como la evaluación que el
cliente realiza acerca de la excelencia del diseño y la con-
sistencia en la producción de un servicio en relación con
sus expectativas.
349
Esta definición de calidad de servicios encierra tres

elementos fundamentales.
• Excelencia en el diseño: medida en que el servicio

responde, alcanza o excede las expectativas del
cliente. Podemos denominarlo el QUÉ de la calidad
de servicios.
• Consistencia en la producción: define el grado de

homogeneidad de la producción del servicio a lo
largo del tiempo y a través de las distintas personas
que lo realizan. De nada sirve contar con un exce-
lente diseño si en la práctica rara vez es llevado ade-
lante. Constituye el CÓMO de la calidad de servicios.
Ambos factores, diseño y consistencia, deben estar
presentes. Si tenemos el diseño correcto y falta con-
sistencia, entonces solamente tendremos clientes
satisfechos en forma esporádica. Si falla el diseño,
aunque tengamos una perfecta ejecución, estare-
mos entonces haciendo las cosas perfectamente
mal.
• Relación con las expectativas de los clientes: tal co-

mo se desprende de los dos puntos anteriores, no
existen parámetros objetivos y permanentes sobre
la calidad de diseño. Ésta es definida en función de
lo que los clientes deseen a lo largo del tiempo. El
servicio que resulta adecuado en un determinado
momento puede no serlo poco después. El juez de
la calidad de un servicio no es la empresa, sino el
cliente que lo recibe. Esto no es un principio filosó-
fico sino puramente práctico: si buscamos retener
al cliente, debemos brindarle un servicio acorde
con sus expectativas.
350
7.3. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN BIENES Y SERVICIOS
Para los consumidores resulta más compleja la evaluación

de la calidad de los servicios que la de los bienes, debido a
que los criterios aplicados a los primeros son normalmen-
te más complejos y abstractos: por cierto, es más difícil
apreciar las virtudes y defectos de un hospital que los de
un coche (Zeithaml, 1981). Por otra parte, en servicios no
se consideran sólo los resultados, sino también aspectos
del proceso de entrega, como la amabilidad de los emplea-
dos que “producen” el servicio (Parasuraman, 1988).
Los criterios que cuentan en la evaluación de la cali-
dad de un servicio son los definidos por los clientes. Espe-
cíficamente, las percepciones de la calidad de un servicio
dependen del desempeño del proveedor en relación con
las expectativas del usuario. El cliente juzga la calidad de
un servicio a partir de la comparación entre lo que obtie-
ne (en realidad, su percepción de lo que obtiene) y un pa-
trón de medida, conformado por sus pretensiones.
Además, los procesos de evaluación de bienes y de servi-
cios son diferentes. Los primeros suelen estar dominados
por atributos de búsqueda, es decir cualidades que pueden
conocerse antes de la compra, en la etapa de la exploración
de opciones. Al comprar una corbata, por ejemplo, el con-
sumidor está en condiciones de evaluar su color, diseño,
material y hechura, todos ellos atributos de búsqueda. Pos-
teriormente, el consumidor puede considerar los atributos
de experiencia, es decir aquéllos que se pueden conocer al
utilizar el bien; en el caso de la corbata, la resistencia de los
colores o la durabilidad de la tela, por ejemplo.
Pero evaluar la calidad de un servicio en base a atribu-
tos de búsqueda es una tarea difícil. ¿Cómo calificar el tra-
bajo de un dentista sin haber sido atendidos por él? ¿Cómo
evaluar a un mecánico antes de dejar el coche en sus ma-
nos? Sólo se dispone de algunos parámetros insuficientes:
351
su comportamiento, el aspecto de su taller o consultorio,

sus honorarios. Ni siquiera la experiencia del servicio brin-
da todas las certezas: ¿cómo saber si el tratamiento de con-
ducto fue bien realizado, o si el mecánico efectivamente
cambió las piezas que nos dice que cambió, o si la forma-
ción de determinada universidad es suficiente?
Los atributos que predominan en los servicios son los
de experiencia y los de creencia. Los primeros incluyen
aquellas características que únicamente es posible evaluar
una vez adquirido el producto. Los segundos, promesas en
las que el usuario debe, simplemente, confiar.
TIPO DE DEFINICIÓN PRODUCTOS DONDE

ATRIBUTOS PREDOMINAN
Búsqueda Se pueden evaluar Zapatos

antes de la compra Ropa
Electrodomésticos
Materia prima
Maquinaria
Útiles de oficina
Experiencia Se pueden evaluar Gastronomía

sólo después de la Capacitación
compra Servicios de limpieza
Mantenimiento
Transporte
Creencia Difíciles de evaluar Servicios legales

incluso después de Educación
utilizarlos Consultoría
Asesoría financiera
Publicidad
FIGURA 7.2.
FUENTE: adaptado de Kurtz y Clow (1998).
352
7.4. ¿QUÉ ES CALIDAD EN SERVICIOS DESDE EL PUNTO DE

VISTA DEL CLIENTE?
De lo antedicho surge claramente que las empresas deben

diseñar y producir sus servicios de forma de superar o ex-
ceder las expectativas de los clientes. Las preguntas inme-
diatas son: ¿qué esperan los clientes de un servicio? ¿Qué
dimensiones son más importantes para ellos?
Para responder a estos interrogantes, un estudio de
los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry, de la Uni-
versidad Texas A&M, reveló que independientemente del
servicio de que se trate, los consumidores utilizan básica-
mente los mismos criterios para la evaluación de la cali-
dad, aunque con diferentes ponderaciones en cada caso.
Estos criterios pueden agruparse dentro de algunas cate-
gorías o dimensiones, identificadas en esa investigación, y
que se detallan a continuación.
7.4.1. Las dimensiones de la calidad
A partir de la aplicación de la metodología de grupos mo-

tivacionales a clientes de diversos tipos de servicios, Berry
y Parasuraman llegaron a identificar diez cualidades fun-
damentales por las que los consumidores evalúan a los pro-
veedores.
1. Confiabilidad: la entrega de lo prometido en forma

correcta y precisa.
2. Tangibles: la apariencia del local, el equipamiento,
el personal y el material de comunicación.
3. Capacidad de respuesta: la voluntad de ayudar al
cliente y proveer el servicio con diligencia.
4. Competencia: las habilidades y el conocimiento co-
mo para brindar el servicio.
353
5. Cortesía: amabilidad, respeto y consideración del

personal de contacto.
6. Credibilidad: veracidad y honestidad del proveedor.
7. Seguridad: eliminación del peligro, riesgo o duda.
8. Accesibilidad: la facilidad para establecer contacto.
9. Comunicación: la información permanente en un
lenguaje comprensible.
10. Entendimiento: el esfuerzo por conocer a los clien-
tes y sus necesidades.
Cuando un cliente evalúa la calidad de un servicio, lo

que en realidad está midiendo es el desempeño de la em-
presa en cada uno de estos aspectos.
Éstos, a su vez, pueden agruparse por afinidad y redu-
cirse a cinco criterios, como se muestra en el siguiente
cuadro.
1. CONFIABILIDAD
Confiabilidad
2. TANGIBILIDAD
Tangibilidad
3. DILIGENCIA
Respuesta
4. GARANTÍA
Competencia
Cortesía
Credibilidad
Seguridad
5. EMPATÍA
Accesibilidad
Comunicación
Entendimiento
FIGURA 7.3.
FUENTE: adaptado de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988).
354
Estas cinco dimensiones, que se definen a continua-

ción, conforman la escala conocida como servqual (del in-
glés service quality, calidad del servicio).
• CONFIABILIDAD: cumplimiento de lo pactado en tiem-
po y forma. Interés en resolver los problemas de los
clientes. Información sin errores.
• TANGIBLES: apariencia de los equipos, instalaciones,
personal y demás elementos.
• CAPACIDAD DE RESPUESTA: servicio rápido, con buena
disposición y disponibilidad.
• GARANTÍA: confianza que inspira el personal.
• EMPATÍA: comprensión de las necesidades específi-
cas de cada cliente, atención individualizada y hora-
rios y ubicaciones convenientes.
7.4.2. La importancia de cada dimensión

Para asignar los recursos de la empresa es interesante co-
nocer la ponderación de estas dimensiones que hacen los
clientes, es decir la importancia que asignan a cada uno de
los aspectos de la calidad de un servicio.
Tarjetas Reparación Teléfono larga Bancos

de crédito y mantenim. distancia minoristas
Dimensión Imp. % Imp. % Imp. % Imp. %
Tangibles 7,43 0,6 8,48 1,2 7,14 0,6 8,56 1,10

Confiabilidad 9,45 48,6 9.64 57,2 9,67 60,6 9,44 42,1
Diligencia 9,37 19,8 9,54 19,9 9,57 16,0 9,34 18,0
Garantía 9,25 17,5 9,62 12,0 9,29 12,6 9,18 13,6
Empatía 9,09 13,6 9,30 9,60 9,25 10,3 9,30 25,1
FIGURA 7.4.
FUENTE: Zeithaml et al. (1990).
355
Este cuadro presenta la importancia que una muestra

representativa de consumidores en los EE.UU. asignó a ca-
da una de las cinco dimensiones de la calidad para cuatro
sectores de servicios, y el porcentaje de entrevistados que
indicaron a cada dimensión como la de mayor importan-
cia en la evaluación de la calidad de ese servicio. Los resul-
tados muestran que la confiabilidad es claramente el as-
pecto más relevante a la hora de evaluar la calidad de un
servicio. Este resultado es consistente a lo largo de los cua-
tro sectores de servicios estudiados.
Las investigaciones de Zeithaml, Berry y Parasuraman
han sido reproducidas en varios países del mundo. En
Uruguay las hemos hecho los autores de este libro, y he-
mos encontrado resultados comparables para este país.
Más tarde, en una encuesta que realizamos reciente-
mente, se evidenció que, según la percepción de las em-
presas de servicios, la confiabilidad es el atributo más im-
portante, y los tangibles el menos significativo.
La escala servqual no solamente es una pauta de cómo
evalúan un servicio sus usuarios, sino que además provee
un instrumento para la medición del desempeño de la em-
presa en función de las expectativas de los clientes.
Para ello se prepara un cuestionario, donde el consu-
midor debe indicar su expectativa con respecto a cada atri-
buto para un servicio dentro de determinado sector (ban-
ca, seguros, telefonía, etc.), y calificar el desempeño en
ellos de una empresa en particular. El nivel de calidad per-
cibida se obtiene de restar el servicio percibido del servicio
esperado. (Los modelos de encuesta sugeridos por sus crea-
dores se reproducen en el Anexo de este capítulo.)
Sin dejar de constituir un aporte significativo para el
mejoramiento de la calidad de los servicios, servqual pre-
senta ciertas debilidades. Se trata de un instrumento gené-
rico que no se adapta a las características específicas de un
servicio en particular. La puntualidad, por ejemplo, un ele-
356
mento crítico en las aerolíneas y otros servicios, no está

considerada como tal en el modelo. Por esto se recomien-
da adaptarlo a cada industria.
Otro problema, éste de más difícil solución, es que si la
medición de las expectativas se realiza inmediatamente des-
pués de que el cliente ha recibido la prestación del servicio,
sus respuestas estarán influidas por esa experiencia. Si fue
positiva, el cliente tenderá a asignarle un puntaje menor al
atributo en cuestión, y viceversa. Para prevenir este inconve-
niente es recomendable que la medición de las expectativas
se realice antes de que el cliente obtenga el servicio, y la me-
dición del desempeño, después (Kurtz y Clow, 1998).
7.5. IDENTIFICANDO LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

DE CALIDAD
Es momento de identificar los motivos más frecuentes por
los que no se cumplen los objetivos de calidad.
Para esto, Zeithaml, Berry y Parasuraman (1985) desa-
rrollaron el modelo denominado “análisis de brechas”
(gap analysis), que enumera las posibles causas y propor-
ciona un listado de verificación.
El esquema también se basa en la idea de que la eva-
luación de calidad surge de la comparación que los clien-
tes realizan entre el servicio percibido y sus expectativas.
Desarrollemos más precisamente estos conceptos.
Las expectativas
El servicio esperado representa la expectativa de ni-
vel de servicio que se obtendrá. Esta expectativa se
forma a partir de varios factores, fundamentalmente:
las necesidades personales, la comunicación boca a
boca, la experiencia anterior y la comunicación ex-
terna que realiza la empresa con sus clientes.
357
• Las necesidades personales determinan el nivel de cali-

dad pretendido, ya que el cliente que recurre a un
determinado servicio espera que el mismo satisfaga
su necesidad específica. En el caso de un servicio de
asistencia médica, en una situación de emergencia el
cliente espera una reacción inmediata y personaliza-
da, más allá de los antecedentes de la institución.
• La comunicación boca a boca es lo que otros consumi-
dores expresan acerca del nivel de calidad; los co-
mentarios recibidos a partir de la experiencia de
otras personas forjan las expectativas personales del
consumidor sobre el servicio a recibir.
• La experiencia anterior es la acumulación de expe-
riencias del propio consumidor con el mismo servi-
cio o con otros similares.
• La comunicación externa que realiza la empresa con los
clientes se manifiesta a través de la publicidad, los co-
mentarios de los vendedores y del personal de con-
tacto, la folletería y las promesas implícitas, como
son las instalaciones suntuosas y los precios eleva-
dos, que sugieren una alta calidad del servicio.
Las percepciones
El servicio percibido, es decir, el que el cliente siente
que obtiene, dependerá fundamentalmente del pro-
pio servicio, o sea del servicio entregado por la em-
presa. Si los clientes realizaran una evaluación absolu-
tamente objetiva, no tendría sentido distinguir entre
servicio entregado y percibido. Pero el hecho es que
lo que la empresa hace es percibido en forma subjeti-
va y en alguna medida distorsionado por el proceso
selectivo de la atención.
Además, la comunicación externa que la empresa
mantiene con sus clientes hace explícitos los atributos
del servicio que destaca, facilitando su percepción:
358
cuando una agencia de corredores de Bolsa comuni-

ca a sus clientes que el personal tiene prohibido ope-
rar en su propio beneficio, los clientes descartarán la
percepción de que las mejores ofertas son aprovecha-
das por los empleados.
En este sentido, la imagen preexistente de una marca
influye en la percepción. Cuando es favorable, el
cliente tenderá a interpretar las fallas como errores
excepcionales, “la excepción que confirma la regla”.
Pero si es negativa, será menos tolerante a los errores
y éstos le serán más visibles ya que confirman sus
creencias previas.
Lo efectivamente entregado
El servicio a entregar es previamente detallado por los
responsables (servicio especificado). Idealmente, la
empresa individualiza el servicio que el personal debe
entregar y, también idealmente, el personal entrega el
servicio que se le indicó. Es cada vez más común que
las empresas diseñen los servicios a través del uso de
flujogramas, que permiten la estandarización (sobre
todo en los casos de baja complejidad), procurando
asegurar que el servicio sea prestado en forma homo-
génea y consistente a lo largo del tiempo y para distin-
tos clientes. En teoría, entonces, el servicio entregado
debería coincidir con el servicio especificado.
Lo especificado
A su vez, el servicio especificado depende de la inter-
pretación que hacen los managers. Si es correcta, la
descripción coincidirá con las necesidades y expecta-
tivas de los consumidores.
La interpretación de las necesidades
Para conocer las necesidades de los clientes, los mana-
gers han de realizar esfuerzos específicos, como inves-
359
tigaciones de mercado, además de basarse en la obser-

vación y en la intuición.
Lo prometido
Finalmente, la comunicación externa con los clientes
debe basarse en el servicio que se va a entregar. Una
vez que se define (servicio especificado), la estrategia
de mensaje de la empresa debe comunicar el nivel de
servicio que se especificó, de forma de establecer ex-
pectativas realistas de parte de los clientes. Además,
como se indicó, la comunicación externa con los
clientes afectará la percepción sobre el servicio, ya
que estará dirigiendo la atención de los clientes hacia
aspectos específicos de éste.
UN MODELO DE CALIDAD EN SERVICIOS
Comunicación Necesidades Experiencia

boca a boca personales anterior
Servicio
esperado
Servicio
percibido
Comunicación
Servicio externa con clientes
entregado
Servicio
especificado
Interpretación de
las necesidades
FIGURA 7.5.
FUENTE: Zeithaml et al. (1985).
360
En resumen: en condiciones ideales, la empresa inter-

pretará correctamente las necesidades de los clientes, y tra-
ducirá esta interpretación en especificaciones que coinci-
dirán con el servicio que efectivamente se entrega. La
comunicación externa estará basada en lo que se especifi-
ca entregar.
Pero, como el lector ya habrá observado, estas condi-
ciones ideales ocurren con poca frecuencia en la prácti-
ca. Es muy corriente que el empresario desconozca (al
menos parcialmente) las necesidades de sus clientes; que
no realice especificaciones explícitas del servicio que se
debe entregar; que, aun existiendo especificaciones, éstas
no sean respetadas cabalmente por los encargados de lle-
varlas a la práctica, y que la comunicación externa esté di-
vorciada de la realidad, por lo que generará falsas expec-
tativas.
En otras palabras, frecuentemente existen brechas
entre lo que es y lo que debe ser. La brecha entre el ser-
vicio esperado y la interpretación de las necesidades de
los clientes se denomina Brecha 1. La que se produce en-
tre la interpretación y el servicio especificado se denomi-
na Brecha 2. Brecha 3 es la diferencia entre el servicio es-
pecificado y el entregado. Las discrepancias entre el
servicio entregado y la comunicación externa constituyen
la Brecha 4.
Cuando no coincide el servicio percibido con el espe-
rado, se abre la Brecha 5, que es la que define el nivel de
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente. Es-
tas brechas se pueden observar en el gráfico siguiente.
361
UN MODELO DE CALIDAD EN SERVICIOS
Comunicación Necesidades Experiencia

boca a boca personales anterior
Servicio
esperado
Brecha 5
Servicio
percibido
Servicio Brecha 4 Comunicación

entregado externa
con clientes
Brecha 1 Brecha 3
Servicio
especificado
Brecha 2
Interpretación de
las necesidades
FIGURA 7.6
FUENTE: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990).
La línea punteada horizontal que atraviesa el modelo

separa el “mundo del cliente” del “mundo de la empresa”.
La empresa puede actuar sobre su interpretación de las ne-
cesidades de los clientes, sobre el servicio que se especifica,
el que se entrega y el que se comunica, pero no controla las
percepciones del cliente, ni el servicio que éste espera, tam-
poco sus necesidades personales y su experiencia anterior,
ni la comunicación boca a boca.
362
7.6. CÓMO MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO

A continuación se presentan algunas recomendaciones pa-
ra mejorar la calidad de un servicio a través de la elimina-
ción de las brechas mencionadas. Para que el servicio espe-
rado y el servicio percibido coincidan (eliminación de la
Brecha 5), es necesario suprimir antes las otras cuatro.
7.6.1. Brecha 1: expectativas de los clientes y percepciones

de la empresa
El primer paso para cerrar las brechas es comprender las

expectativas de los clientes. Las percepciones de los mana-
gers respecto de las expectativas de los clientes suelen ser
correctas, pero no en todos los casos completas (Zeithaml,
1990).
Un reciente estudio de Deloitte Research (2000) de-
muestra la marcada existencia de la Brecha 1 en los ban-
cos. La mencionada empresa realizó una encuesta a 133
ejecutivos bancarios de 17 países, a quienes les preguntó
cuáles eran, a su criterio, los aspectos del servicio más rele-
vantes para los clientes. Posteriormente, encuestó a clien-
tes bancarios en 10 países, y los resultados no podían ser
más divergentes, tal como se aprecia en la figura 7.7.
363
DESACUERDOS SOBRE LO QUE ES IMPORTANTE

PARA LOS CONSUMIDORES
ENCUESTA A ENCUESTA A
EJECUTIVOS CLIENTES
BANCARIOS BANCARIOS
SERVICIO Lo más importante: Lo más importante:

acceso 24 horas y capacidad de
practicidad respuesta y atención
personalizada
INTERNET Y Pronto se convertirá No es todavía impor-

SERVICIOS en un requerimiento tante para la mayoría
ON LINE básico de los consumidores
y gran parte de ellos
no piensa adoptarlo
SUCURSALES Declinando en Siguen siendo

importancia altamente importantes
PROVEEDORES Mayor desafío A la mayoría de los

NO competitivo consumidores le son
TRADICIONALES indiferentes
FIGURA 7.7.
FUENTE: Deloitte Research (2000).
Los gerentes pueden no conocer la totalidad de los

atributos de la calidad según el cliente, o incluso conocién-
dolos, pueden no conocer los niveles de desempeño desea-
dos por el cliente. Cuando esto ocurre, desata un conjun-
to de decisiones equivocadas, y asignaciones de fondos
incorrectas.
364
Principales causas de la Brecha 1

(Zeithaml et al., 1990)
1. Poca disposición a emplear investigaciones de mercado:
• Insuficientes investigaciones de mercado.
• Uso inadecuado de los hallazgos de las investigaciones.
• Falta de interacción entre el management y los clientes
2. Inadecuada comunicación de abajo arriba.
3. Demasiados niveles jerárquicos en la empresa.
Para conocer las expectativas de los clientes son mu-

chos los enfoques que se pueden adoptar. A continuación
se presentan algunos de ellos.
a) Análisis de quejas
• Principal aplicación: identificación de problemas
en el proceso de entrega del servicio.
• Inversión monetaria requerida: baja.
• Inversión en tiempo requerida: baja.
Si bien las quejas son una posible fuente de informa-

ción acerca de las expectativas de los clientes, algunos es-
tudios indican que sólo el 4% de los clientes que sufren
problemas con el servicio efectivamente se quejan a la em-
presa (Zeithaml et al., 1990). Esto significa que los recla-
mos son una fuente valiosa de información, pero que no
debe ser la única, ya que el 96% de los consumidores insa-
tisfechos no comunican su insatisfacción a la empresa. Las
quejas proveen información acerca de las fallas existentes
en el sistema de prestación del servicio. Para que sean úti-
les deben ser compiladas, analizadas, resumidas y entrega-
das al personal responsable de corregir el sistema. Este te-
ma se trata en capítulos posteriores.
365
b) Deseos de los clientes en industrias similares

• Principal aplicación: desarrollar un marco inicial
para comprender las expectativas de los clientes.
• Inversión monetaria requerida: baja.
• Inversión en tiempo requerida: baja.
Dado que las expectativas de los clientes en distintos

tipos de empresas de servicios son muy similares, una alter-
nativa para conocerlas es recurrir a managers de estas em-
presas y solicitar información respecto de investigaciones
que puedan haber realizado, o simplemente solicitar que
comenten su conocimiento de las expectativas de los clien-
tes en su industria. Por ejemplo, es algunos hospitales re-
curren a personal hotelero.
c) Investigación de clientes intermedios

• Principal aplicación: obtener información pro-
funda acerca de los clientes finales.
• Inversión monetaria requerida: moderada.
• Inversión en tiempo requerida: moderada.
Por clientes intermedios entendemos al personal de

contacto, los agentes, distribuidores, corredores, es decir
aquellas personas que están en contacto directo con el con-
sumidor final. Conocer sus expectativas no sólo permite
atender mejor sus propias necesidades sino también cono-
cer indirectamente las expectativas de los clientes finales.
Muchas veces los empleados de atención del mostrador o
call centers tienen una intuición sumamente acertada acer-
ca de las necesidades y preferencias de los clientes, con
quienes interactúan cientos de veces por día. Ésta es una ri-
ca fuente de información que se encuentra al alcance de la
mano.
366
d) Estudios de clientes clave

• Principal aplicación: obtener información amplia
acerca de los clientes más importantes.
La Ley de Pareto, o del 80/20, sostiene que el 80% de

las utilidades proviene del 20% de los clientes. Conocer
profundamente las necesidades y expectativas de ese redu-
cido número de usuarios puede contribuir a mantener y
desarrollar los negocios con ellos.
e) Paneles de consumidores
• Principal aplicación: obtener información conti-
nua acerca de las cambiantes expectativas de los
clientes.
• Inversión monetaria requerida: moderada a alta.
• Inversión en tiempo requerida: moderada a alta.
Varias empresas conforman paneles de consumidores,

generalmente compuestos por pequeños consumidores
elegidos al azar, con los que se reúnen para obtener retroa-
limentación. Ésta es una forma de acercarse al público y de
detectar tendencias en la evolución de sus expectativas.
f) Estudios de transacciones individuales

• Principal aplicación: obtener retroalimentación
respecto de la calidad de cada uno de los compo-
nentes del servicio.
Este método consiste en solicitarle al cliente que eva-

lúe el desempeño de la empresa en el momento en el que
367
se completa una transacción. Para ello el cliente debe llenar

un formulario en el que califica algunos aspectos, por ejem-
plo, el trato, la puntualidad y el esmero. Este tipo de inves-
tigación no sólo lebrinda información a la gerencia sobre el
desempeño del personal de contacto, sino que para el pro-
pio personal representa una forma inequívoca de conocer
las dimensiones en las que la empresa desea poner énfasis,
además de una motivación para realizarlas lo mejor posible.
Para asegurarse una comprensión cabal de las expec-
tativas y necesidades de los clientes, es necesario que las
empresas combinen varios de los métodos sugeridos más
arriba, es decir, que identifiquen la mezcla de investigacio-
nes que mejor se adapta a las características de la empresa
y del mercado. Asimismo, de poco sirve recopilar informa-
ción si ésta no es analizada por las personas pertinentes.
Los responsables de la calidad deben asignarle tiempo a su
estudio. Finalmente, para que los datos disponibles sean
valiosos, se deben corregir los errores que se manifiesten:
poco útil es identificar oportunidades de mejora y no lle-
varlas adelante.
7.6.2. Brecha 2: percepciones de los managers y

especificaciones de calidad del servicio
La tendencia a cuantificar ha creado las condiciones para

que se desarrollaran herramientas como el cuadro de
mando integral (Kaplan, 1996) o técnicas como el bench-
marking, que permiten controlar a través de parámetros
que establecen prioridades.
Las empresas de servicios deben fijar los parámetros
de su proceso de atención, tal como se desarrolló en el ca-
pítulo referido al producto. Naturalmente, la regulación
se orienta a que el servicio resultante cumpla con las ex-
pectativas de los clientes.
368
Pero es una de las tareas que presentan mayores difi-

cultades, o que levantan más resistencias entre los mana-
gers de empresas de servicios. Éstos aducen que la dificul-
tad se debe a que, por ejemplo en el sector de reparaciones
y mantenimiento, a pesar de entender que la rapidez es
crucial, es difícil establecer normas de velocidad de res-
puesta, debido a la falta de personal entrenado y a las gran-
des fluctuaciones en la demanda. En otros sectores, las jus-
tificaciones son otras, como por ejemplo que las exigencias
de los clientes son desmedidas, o que la variabilidad de la
casuística inherente al servicio es tan amplia que la siste-
matización parece imposible.
De todos modos, muchas empresas de servicio, como
FedEx, McDonald’s o el National Westminster Bank USA, lo
han logrado. Es recomendable realizar el esfuerzo por es-
tablecer parámetros para elementos como la cortesía, la
respuesta rápida (por ejemplo, que el 90% de las llamadas
se contesten en menos de 10 segundos) y la confiabilidad
(por ejemplo, mantener la tasa de errores por debajo del
0,5%), que reflejen las expectativas de los clientes, etcéte-
ra (los aspectos a considerar variarán en función de la na-
turaleza de cada servicio).

1. Insuficiente compromiso con la calidad del servicio.
2. Escasa percepción de viabilidad.
3. Regulación inadecuada.
1. Insuficiente compromiso con la calidad del servicio
Como forma tradicional de medir el desempeño, la conta-

bilidad lleva a que las empresas asignen mayor prioridad a
369
las medidas de corto plazo, olvidando cuáles son las claves

del éxito en el largo plazo. La calidad del servicio es una
de las que generalmente queda relegada por recortes en
los presupuestos.
Además, el concepto de calidad del servicio en sí mis-
mo está escasamente divulgado. Muchas empresas mani-
fiestan tener un compromiso con la calidad, entendida
como cumplir con las especificaciones del producto (ser-
vicio), o brindar una prestación de la misma calidad que
la de la competencia, pero ignoran cómo las juzga el
cliente.
La falta de compromiso con la calidad del servicio se-
gún lo pretende el usuario es prácticamente una garantía
de la existencia de una ancha Brecha 2, ya que no se reali-
zarán los esfuerzos necesarios para mejorar las especifica-
ciones del servicio de acuerdo con las expectativas de los
destinatarios. Un servicio de calidad exige liderazgo y com-
promiso. Este compromiso debe existir por parte de los al-
tos directivos para permitir que se fijen los parámetros, pe-
ro también de parte de los managers medios para asegurar
que se ejecuten; y, en todos los casos, hacerse explícito al
personal a través de la inclusión de la calidad en los crite-
rios de evaluación del desempeño, de la capacitación en
temas de mejora del servicio, de la exigencia contractual
de cumplir con ciertas normas. Se trata de orientar la cul-
tura de la empresa hacia la calidad del servicio.
2. Escasa percepción de viabilidad
Frecuentemente los managers creen que los requeri-

mientos de los clientes son poco realistas o exagerados, y
que cumplir con niveles que excedan sus expectativas es
aun más idealista. Es posible que así sea en algunos casos,
pero, en general, es más una excusa para mantener las
370
cosas como están y no hacer el esfuerzo por cambiarlas.

La inercia conduce a una racionalización que paraliza la
acción.
3. Regulación inadecuada
Ciertamente, no todas las tareas de una empresa de servi-

cios son mensurables y previsibles, y es corriente que la
personalización, opuesta a la estandarización, sea una ca-
racterística inherente a muchos contactos. Pero son pocos
los casos en los que no es posible regular, medir y compa-
rar algunas de las tareas. La estandarización permite dele-
gar, reduce los costos y los errores, especialmente si se ba-
sa en el uso de tecnología, como sucede con los centros de
llamadas (call centers) que permiten un exhaustivo con-
trol de cada operador.
7.6.3. Brecha 3: especificaciones de calidad y entrega del servicio
Esta brecha se presenta cuando los empleados no pueden,

o no quieren, desempeñar el servicio tal como fue especi-
ficado. La dirección debe no sólo establecer normas, sino
también facilitar, motivar y exigir su cumplimiento.
La Brecha 3 ocurre con frecuencia especialmente en
las organizaciones de gran tamaño, con varios locales y
muy dependientes del factor humano. Los argumentos
que por lo general se esgrimen para justificar el incumpli-
miento de los parámetros son: que los empleados son po-
co calificados; que los sistemas internos son inadecuados
para apoyar al personal de contacto, y que la capacidad de
producción es insuficiente.
371

1. Ambigüedad en las responsabilidades.

2. Conflicto de funciones.
3. Mala adecuación del empleado a su puesto.
4. Mala adecuación de la tecnología al puesto.
5. Sistemas de control y supervisión inapropiados.
6. Falta de control percibido.
7. Falta de trabajo en equipo.
1. Ambigüedad en las responsabilidades

La ambigüedad en las responsabilidades se da cuando los
empleados no conocen claramente qué esperan de ellos sus
supervisores y no saben cómo se evaluará su desempeño.
Esta carencia puede solucionarse con una clara des-
cripción de puestos que especifique su papel dentro de la
organización, complementada con un entrenamiento so-
bre cómo realizar el trabajo. Pero el entrenamiento no de-
be realizarse una única vez, sólo con el ánimo de “cumplir
con el manual”, sino ante cada modificación de un proce-
so, o lanzamiento de un nuevo producto.
La divulgación de la misión, los objetivos y las estrate-
gias de la empresa es una práctica recomendable para que
los empleados comprendan cabalmente su función dentro
de ella. La retroalimentación periódica, formal o informal,
respecto de cuán bien se ajusta el comportamiento de los
empleados a los objetivos de la empresa, es otro elemento
clave para evitar la ambigüedad.
2. Conflicto de funciones
El conflicto de funciones se presenta cuando el empleado
debe responder a exigencias contradictorias, sobre todo
372
cuando debe decidir entre satisfacer las exigencias del

cliente o las de la empresa. Un dilema frecuente es “servir
o vender”: el empleado debe realizar ventas cruzadas a sus
clientes, pero sin que ello sacrifique la atención a los clien-
tes que están esperando. Otros aprietos son elegir entre
llenar el papeleo y vender, o entre atender al cliente que
llama por teléfono y al que está presente.
Además de los problemas directos que generan, estos
conflictos también ocasionan ausentismo y rotación de per-
sonal, con sus consecuentes costos.
Para solucionar estos problemas, se sugieren las si-
guientes acciones:
• definir las funciones y los parámetros en términos

de las expectativas de los clientes;
• hacer participar a los empleados en la fijación de
normas, de manera que se sientan responsables por
el proceso, y lo entiendan;
• implantar sistemas de medición del desempeño con
foco en el cliente y no sólo en la eficiencia interna;
• entrenar al personal en la fijación de prioridades y
en la administración del tiempo;
• vincular la compensación con aspectos de la cali-
dad, como la satisfacción del cliente o la lealtad ob-
tenidas.
3. Mala adecuación del empleado a su puesto
Paradójicamente, los puestos de menor remuneración en

las empresas de servicios son con frecuencia los que exi-
gen contacto con el usuario. Por lo tanto, se suele contra-
tar para cubrirlos a personas con poca educación y habili-
dades. El problema se puede evitar con una correcta
política de selección de personal y con el debido entrena-
373
miento. De lo contrario es el cliente el que entrena al per-

sonal, con el consecuente desgaste.
4. Mala adecuación de la tecnología al puesto
Los sistemas de información y el equipo necesario para

realizar una gestión eficiente no sólo hacen falta para que
el empleado realice su tarea brindando satisfacción al
cliente, sino también para motivar al propio empleado,
que de ese modo percibe que su tiempo es valioso para la
empresa.
5. Sistemas de control y supervisión inapropiados
Los criterios de control más difundidos giran en torno a

medidas de resultados, como cantidad de clientes atendi-
dos, de órdenes procesadas o de prestaciones vendidas. Es-
ta clase de medición deja de lado las pautas que aprecia el
cliente, es decir, la amabilidad, la cortesía, la seguridad,
etc. Dado que lo que no se mide no se controla, el sistema
fomenta que el personal de contacto se concentre en la
producción, ignorando las dimensiones de la calidad a los
ojos del usuario.
Para resolver tal carencia, las empresas de servicios de-
ben combinar adecuados sistemas de control con sistemas
de incentivo. Los sistemas de control deben medir la con-
ducta del personal de contacto, además de los resultados.
Se pueden basar en observaciones del comportamiento
realizadas por compradores misteriosos, es decir, por in-
vestigadores que hacen las veces de clientes, o a través de
encuestas a los clientes reales.
El otro componente de la solución es el incentivo. Las
empresas que realmente están comprometidas con la cali-
374
dad del servicio deben demostrar este compromiso a su per-

sonal, reconociendo el desempeño de aquellos que cum-
plen con los parámetros establecidos, o los superan.
6. Falta de control percibido
Con este nombre nos referimos a las situaciones en las

que el personal de contacto carece de la autoridad o de
la información necesarias para ejecutar completamente
una acción. Las empresas compartimentadas en seccio-
nes rígidas, o aquéllas en las que los procedimientos exi-
gen autorizaciones de personal superior, llevan a que los
empleados carezcan de la autonomía necesaria para to-
mar las decisiones diligentemente. Esto es un impedi-
mento a la prestación de un servicio de calidad, que no
depende del personal en sí mismo sino de las caracterís-
ticas de la organización, en particular del grado de dele-
gación existente.
Una solución puede radicar en el empower, es decir,
otorgar poder o autoridad a los empleados más cercanos
al cliente de modo de facilitar un servicio ágil, rápido y di-
ligente. El empowerment requiere una correcta selección del
personal, complementada por entrenamiento.
7. Falta de trabajo en equipo
El personal de contacto debe estar apoyado por su super-

visor y por el personal de back-office o administración. Com-
prender que todos los miembros del equipo tienen la mis-
ma meta es clave para alcanzar niveles de excelencia en la
calidad del servicio. La separación de las funciones debe
dejar lugar a la cooperación, en aras de un fin común.
375
7.6.4. Brecha 4: entrega del servicio y comunicaciones externas
Esta brecha se produce cuando hay diferencias entre lo

que se promete a través de la publicidad y la promoción, y
lo que realmente ocurre. La comunicación externa que
realiza la empresa representa los compromisos que está
asumiendo frente a los clientes. Esto ciertamente afectará
las expectativas de éstos. Además, las comunicaciones ex-
ternas afectan las percepciones del servicio brindado, ya
que muestran o pueden mostrar cuáles son los compromi-
sos que la empresa asume para mejorar su calidad.
Las promesas se efectúan a través de la publicidad, del
personal de ventas (promesas explícitas) y de cualquier co-
municación que la empresa mantiene con sus clientes, in-
cluyendo su precio, marca e imagen de sus instalaciones
(promesas implícitas).

1. Comunicación horizontal inadecuada (principalmente entre Ope-

raciones y Marketing).
2. Tendencia a prometer más de lo que se puede entregar.
1. Comunicación horizontal inadecuada
Cuando Publicidad realiza su trabajo en forma indepen-

diente de Operaciones, es grande el riesgo de que el men-
saje resultante no refleje el servicio que se entrega en la
práctica. El conocimiento de la operación por parte de Pu-
blicidad o Marketing no debe darse por supuesto. Ambos
sectores deben trabajar estrechamente unidos para no
prometer más de lo que en realidad se entrega.
376
Una forma específica de comunicación es la que rea-

lizan los vendedores. Ésta tiene la particularidad de no po-
der ser totalmente controlada por la empresa, ya que los
argumentos de venta en última instancia son manejados
por sus representantes. El riesgo es mayor cuando la fuer-
za de ventas es remunerada en función de la cantidad de
operaciones concretadas. Aunque recomendable, este me-
canismo también puede constituir un incentivo para exa-
gerar las virtudes del producto.
Finalmente, la Brecha 4 puede verse aumentada por
la falta de coordinación entre los distintos locales de una
misma firma, lo que puede conducir a que se generen dis-
tintas formas de brindar los mismos servicios, especialmen-
te si éstos son complejos.
2. Tendencia a prometer más de lo que se puede entregar
La presión de la competencia y la necesidad de generar

nuevos negocios puede incitar a que la empresa prometa
más de lo que puede dar a sus clientes, en aras de obtener
una venta adicional.
Las sonrisas del personal que puede mostrar la publi-
cidad televisiva de un servicio, generan la expectativa en el
cliente sobre la forma como será atendido. Cuando las
promesas son explícitas, como en el caso de brindar el ser-
vicio dentro de determinado lapso, el cliente puede recor-
dar con precisión la promesa que la empresa le realizó, y
compararla fácilmente con el desempeño observado.
Además, las promesas que realizan las empresas de
servicios frecuentemente se concentran en atributos se-
cundarios, como son los elementos tangibles. Estos atribu-
tos, si bien pueden ser aquéllos en los que la empresa se
destaque, podrían tener poca importancia para los clien-
tes. La comunicación externa que realice la empresa debe-
377
ría centrarse en aquellas propiedades a las que el consumi-

dor les asigna mayor ponderación, de lo contrario el men-
saje que se transmite pasará inadvertido. Para poder publi-
citar el desempeño (o sea, generar una expectativa en los
clientes) respecto de una cualidad relevante como la con-
fiabilidad, la empresa primero debe asegurar que su de-
sempeño en ese campo sea tal como se comunicará.
El precio es otro elemento que implica una promesa.
Especialmente cuando el cliente no ha tenido experien-
cias anteriores con la empresa, el precio jugará un papel
preponderante a la hora de formarse una idea del nivel de
calidad que se puede esperar. El precio entonces, además
de cubrir los costos y generar utilidades, debe transmitir
una idea de la calidad del servicio consistente con la que
sugieren los otros elementos (publicidad, relaciones públi-
cas, mensajes de los vendedores y del personal de contac-
to, etcétera).
7.7. DIEZ SUGERENCIAS PARA EL MANAGEMENT DE LA CALIDAD
7.7.1. Conozca las expectativas de sus clientes
Las expectativas de los clientes representan el nivel míni-

mo aceptable que una empresa debe alcanzar. Por debajo
de eso, sólo una cosa es segura: estará generando clientes
insatisfechos. El primer problema que surge aquí es saber
si la empresa realmente conoce lo que los clientes esperan
de ella y cómo perciben el servicio que les está brindando.
La pregunta que debe realizarse la empresa es: ¿Sabemos
qué esperan nuestros clientes de nosotros? Y, quizás más
importante: ¿En base a qué afirmamos que conocemos lo
que los clientes desean?
378
De alguna manera, las expectativas constituyen una ba-

rrera que las empresas deben sobrepasar. Dicha barrera pa-
rece estar siendo constantemente elevada por los clientes,
que exigen niveles de calidad cada vez mayores. El servicio
que hasta ayer era satisfactorio, hoy puede dejar de serlo.
Por todo esto, es importante que las empresas cuenten
con sistemas de información que les permitan conocer las
expectativas de los clientes (análisis de quejas, deseos de los
consumidores en industrias similares, investigación de clien-
tes intermedios, estudios de clientes clave, paneles de con-
sumidores, estudios de transacciones individuales, estudios
comprensivos) y detectar cambios en ellas.
7.7.2. Diseñe y revise sus especificaciones del servicio
No importa cuán ajustadas a la realidad sean nuestras per-

cepciones de las expectativas de los clientes, si eso no se tra-
duce en un diseño adecuado del servicio. Tal como se in-
dicó, si se desea un servicio de calidad, éste debe ser
diseñado, no simplemente ocurrir.
La visión sobre las expectativas del cliente debe ser
compartida, y el ajuste del diseño del servicio, discutido
con quienes están en contacto con el público. Ellos sabrán
de primera mano si los clientes están recibiendo lo que de-
seaban. Esta fuente de información debe ser complementa-
da con las mediciones de satisfacción, tal como se analizan
más adelante, las que pueden indicar si la empresa tiene
problemas en el diseño o en la producción de su servicio.
7.7.3. Difunda el concepto de calidad
La calidad es responsabilidad de toda la empresa, no sola-

mente del Departamento de Calidad. La calidad del servi-
379
cio sucede en cada contacto del cliente con la empresa.

Por lo tanto es fundamental asegurarse de que todo el
personal, comenzando por la dirección, conozca y entien-
da las dimensiones de la calidad según las definen los
clientes.
Es importante que la empresa comparta la idea de
que la mejora de la calidad, si bien tiene costos asociados,
es una excelente inversión. La calidad representa oportu-
nidades importantes de aumento de ingresos y de reduc-
ción de costos.
7.7.4. Evalúe en función de la calidad
Incluya la calidad en los criterios de evaluación del desem-

peño del personal; capacite en temas de mejora del servi-
cio; exija un compromiso firmado con el cumplimiento de
ciertas normas.
7.7.5. Procure la homogeneidad
Uno de los mayores enemigos de la calidad del servicio es

la falta de consistencia en su producción. La heterogenei-
dad puede ser combatida con dos estrategias principales,
no necesariamente excluyentes: la automatización y la es-
tandarización.
Son pocos los casos en los que no es posible sistemati-
zar al menos algunas de las tareas de la empresa. Por otro
lado, la automatización ayuda a disminuir la incidencia hu-
mana en la producción del servicio y por lo tanto su hete-
rogeneidad.
Sin embargo, debe asegurarse que tanto el diseño de
la estandarización como el de la automatización se reali-
cen con vistas a la satisfacción del cliente.
380
7.7.6. Invierta en entrenamiento del personal

Una adecuada descripción de puestos, que especifique clara-
mente el papel de cada uno dentro de la organización, com-
plementada con un entrenamiento sobre cómo realizar el
trabajo, contribuirá significativamente al mejoramiento de la
calidad del servicio. La retroalimentación periódica, respec-
to de cuán bien se ajusta el comportamiento de los emplea-
dos a los objetivos de la empresa, es un elemento clave.
7.7.7. Implante sistemas de control que midan elementos del pro-

ceso, además de elementos del resultado
Una diferencia fundamental de los servicios con respecto
a los bienes es su proceso. Los clientes participan y evalúan
el proceso de producción, no solamente sus resultados.
Los sistemas de control adecuados deben medir la conduc-
ta del personal de contacto. Además, es necesario demos-
trar el compromiso con la calidad a través del reconoci-
miento del desempeño superior de los empleados.
7.7.8. Otorgue autoridad al personal de contacto

Asigne poder a los niveles más cercanos al cliente. La rapi-
dez de las respuestas o de la corrección de problemas es un
elemento clave en la satisfacción, tal como se desarrollará
más adelante. Para responder a los sumamente variados re-
clamos de los clientes, el personal de contacto debe estar
facultado para tomar decisiones en forma autónoma.
7.7.9. Fomente la comunicación entre los departamentos

La falta de coordinación de políticas y procedimientos en-
tre distintas dependencias de una misma empresa puede
381
conducir a que se generen distintas formas de solucionar

los mismos problemas. Las políticas de comunicación de la
empresa no deben reflejar criterios disímiles.
7.7.10. En la publicidad prometa lo que puede cumplir
Incluya al personal de contacto en el diseño de los mensa-

jes publicitarios. La comunicación externa que realice la
empresa debe centrarse en aquellas dimensiones a las que
el consumidor les asigna mayor valor.
Algo similar ocurre con el precio. Si bien resulta difí-
cil comparar precios entre servicios, será un indicio de la
calidad del servicio que el cliente percibe que obtendrá;
actúa como un generador de expectativas y por lo tanto
debe ser considerado como parte de las comunicaciones
externas de la empresa. Al igual que la publicidad, debe in-
dicar el nivel correcto de calidad.
382
ANEXO:
CUESTIONARIO SERVQUAL
El instrumento servqual
CUESTIONARIO DE MEDICIÓN DE NIVEL DE EXPECTATIVAS
Instrucciones. En base a sus experiencias como consumidor de servi-

cios de __________, por favor piense el tipo de empresa de
__________ que brinda un servicio de excelente calidad. Piense en el
tipo de empresa con el que usted estaría complacido de trabajar en
servicios de__________. Por favor indique en qué medida usted pien-
sa que esta empresa de __________ poseería los atributos descriptos
en cada una de las afirmaciones. Si usted siente que una caracterís-
tica no es para nada esencial para un servicio de __________ excelen-
te como el que usted tiene en mente, marque un 1. Si usted siente
que una característica es absolutamente esencial para un servicio de
__________ excelente, circule 7. Si sus sentimientos son intermedios,
circule un número intermedio. No hay respuestas correctas ni inco-
rrectas; sólo estamos interesados en los números que realmente refle-
jan sus sentimientos hacia empresas que brindarían un servicio de ca-
lidad excelente.
Fuertemente Fuertemente
en desacuerdo de acuerdo
1. Empresas de _______________
excelentes deben tener
equipamiento moderno. 1 2 3 4 5 6 7
2. Las instalaciones físicas
de las empresas de ___________
excelentes deben ser
visualmente atractivas. 1 2 3 4 5 6 7
3. Los empleados de las
empresas de _________________
excelentes deben estar bien
vestidos y ser pulcros. 1 2 3 4 5 6 7
383
4. Los materiales asociados

con el servicio (por ejemplo
folletos o estados de cuenta)
serán visualmente atractivos
en empresas de ____________
excelentes. 1 2 3 4 5 6 7
5. Cuando empresas de
__________ excelentes
prometen hacer algo en cierto
tiempo, lo deben cumplir. 1 2 3 4 5 6 7
6. Cuando un cliente tiene
un problema, la empresa
de __________ excelente
mostrará un sincero interés en
resolverlo. 1 2 3 4 5 6 7
7. Empresas de ____________
excelentes brindan el servicio
bien “de primera”. 1 2 3 4 5 6 7
8. Empresas de ____________
excelentes brindan el servicio en
el momento en el que
prometieron hacerlo. 1 2 3 4 5 6 7
9. Empresas de ____________
excelentes se esforzarán por
tener sus registros libres de
errores. 1 2 3 4 5 6 7
10. Los empleados de empresas
de__________ excelentes les dirán
a los clientes exactamente cuándo
les será brindado el servicio. 1 2 3 4 5 6 7
de __________ excelentes
brindarán un servicio rápido a
los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
de__________ excelentes estarán
siempre dispuestos a ayudar a
los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
384

de __________ excelentes nunca
estarán demasiado ocupados para
atender solicitudes de los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
14. El comportamiento de los
empleados de empresas
transmitirá confianza a los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
15.Los clientes de empresas
de __________ excelentes se
sentirán seguros con la
transacción. 1 2 3 4 5 6 7
de __________ excelentes serán
siempre corteses. 1 2 3 4 5 6 7
de __________ excelentes tendrán
el conocimiento para responder a
las preguntas de los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
de ___________ excelentes darán
atención individualizada a sus
clientes. 1 2 3 4 5 6 7
19. Empresas de _____________
excelentes tendrán horarios de
atención convenientes para
todos sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7
20. Empresas de _____________
excelentes tendrán empleados
que brinden atención personal a
sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7
21. Empresas de _____________
excelentes tendrán el interés del
cliente siempre presente. 1 2 3 4 5 6 7
comprenderán las necesidades
específicas de sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7
385
El instrumento servqual
CUESTIONARIO DE MEDICIÓN DE NIVEL DE SERVICIO RECIBIDO
Instrucciones. En el listado impreso a continuación encontrará cinco

características pertenecientes a empresas de ________ y a los servi-
cios que ofrecen. Querríamos saber cuán importante es para usted ca-
da una de estas características cuando evalúa la calidad del servicio
de una empresa de _____________. Por favor asigne un total de 100
puntos entre las cinco características de acuerdo a cuán importante
cada característica es para usted; cuanto más importante sea para us-
ted, mayor puntaje le debe asignar. Por favor asegúrese de que los
puntajes que asigna a las cinco características sumen 100.
1. La apariencia de las
instalaciones físicas,
el equipamiento, el personal y los
materiales de comunicación de la
empresa de ________________. ______ puntos
2. La habilidad de la empresa de
_____________ para brindar el
servicio prometido de manera
confiable y precisa. ______ puntos
3. La voluntad de la empresa
de ________ para ayudar a los
clientes y brindarles
un servicio rápido. ______ puntos
4. El conocimiento y la cortesía
de los empleados de la empresa
de ________ y su habilidad para
transmitir confianza y
credibilidad. ______ puntos
5. El cuidado, la atención
individualizada que la empresa
de ________ provee a sus
clientes. ______ puntos
Total de puntos asignados 100 puntos
386
De las cinco características mencionadas,

¿cuál es la más importante para usted?
(por favor indique el número de la característica). ______
¿Qué característica es la segunda más importante
para usted? ______
¿Qué característica es la menos importante
para usted? ______
Instrucciones: El siguiente conjunto de afirmaciones se refiere a sus

sentimientos acerca de la empresa XYZ. Para cada afirmación, por fa-
vor indique en qué medida usted cree que la empresa XYZ posee la ca-
racterística descripta en la afirmación. Una vez más, al circular 1 es-
tará indicando que está muy en desacuerdo con que la empresa XYZ
posee esa característica, y al circular 7 estará indicando que está muy
de acuerdo con que la posee. Puede circular cualquiera de los núme-
ros intermedios que ilustren sus sentimientos. No hay respuestas co-
rrectas ni incorrectas; sólo estamos interesados en los números que
realmente reflejan sus percepciones acerca de la empresa XYZ.
1. XYZ tiene equipamiento

que aparenta ser moderno. 1 2 3 4 5 6 7
2. Las instalaciones físicas
de XYZ son visualmente
atractivas. 1 2 3 4 5 6 7
3. Los empleados de XYZ son de
apariencia prolija. 1 2 3 4 5 6 7
4. Los materiales asociados con
el servicio (como ser folletos o
estados de cuenta) son
visualmente atractivos. 1 2 3 4 5 6 7
5. Cuando XYZ promete hacer
algo en cierto plazo, lo cumple. 1 2 3 4 5 6 7
6. Cuando uno tiene un proble-
ma, XYZ muestra un interés sincero
en resolverlo. 1 2 3 4 5 6 7
387
7. XYZ brinda el servicio bien “de

primera”. 1 2 3 4 5 6 7
8. XYZ brinda su servicio en el
momento en que prometió hacerlo. 1 2 3 4 5 6 7
9. XYZ insiste en mantener sus
registros libres de errores. 1 2 3 4 5 6 7
10. Los empleados de XYZ les
dicen a sus clientes exactamente
cuándo el servicio será prestado. 1 2 3 4 5 6 7
11. Los empleados en XYZ
brindan el servicio rápidamente. 1 2 3 4 5 6 7
siempre están dispuestos a ayudar
a los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
13. Los empleados nunca están
demasiado ocupados para respon-
der a las solicitudes de los clientes. 1 2 3 4 5 6 7
14. El comportamiento de los
empleados de XYZ transmite
confianza. 1 2 3 4 5 6 7
15. Uno se siente seguro en sus
transacciones con XYZ. 1 2 3 4 5 6 7
16. Los empleados en XYZ son
siempre corteses con uno. 1 2 3 4 5 6 7
poseen el conocimiento necesario
para responder a las consultas. 1 2 3 4 5 6 7
18. XYZ brinda atención individual. 1 2 3 4 5 6 7
19. XYZ tiene horarios de atención
convenientes para todos sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7
20. XYZ tiene empleados que
brindan atención personalizada. 1 2 3 4 5 6 7
21. XYZ tiene el interés del cliente
siempre presente. 1 2 3 4 5 6 7
22. Los empleados de XYZ
comprenden sus necesidades
específicas. 1 2 3 4 5 6 7
FUENTE: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988).
388
BIBLIOGRAFÍA
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Zeithaml, Valarie A.; Parasuraman, A. y Berry, Leonard L.: Delivering
Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, The
Free Press, Nueva York, 1990.
389
CAPÍTULO 8
RECUPERACIÓN Y REACTIVACIÓN
DE SERVICIOS

Hemos visto que la satisfacción de los clientes tiene un impacto di-
recto en la rentabilidad. Por lo tanto, dicha satisfacción debe ser ase-
gurada mediante el correcto diseño y producción del servicio. Pero,
¿qué hacer cuando se produce una falla? ¿Cómo lograr que la perso-
na que sufre una mala experiencia vuelva a estar satisfecha y conti-
núe siendo cliente?
Se hacen necesarias las llamadas “acciones de recuperación”.
Al igual que el resto de la prestación, las acciones de recuperación de-
ben ser previstas. En la mayor parte de los casos, las empresas no
cuentan con respuestas adecuadas o directamente no ofrecen una so-
lución a los clientes que plantean un problema. En realidad, podemos
afirmar que los clientes no abandonan las empresas por haber recibi-
do un mal servicio, sino por no haber recibido una buena respuesta
por el mal servicio.
Aun en los casos en que se realizan acciones de recuperación,
la mayor parte de las veces no son exitosas, precisamente porque sue-
len improvisarse en lugar de planificarse. En cambio, los sistemas de
recuperación correctamente diseñados han demostrado tener porcen-
tajes de efectividad cercanos al 100% y ofrecer retornos sobre inver-
sión sorprendentemente altos.
Debe tenerse presente que el objetivo de la recuperación no es
simplemente reparar el servicio mal provisto. Es volver al cliente al es-
tado de satisfacción. Por ello deben utilizarse recursos adicionales
(como cartas de disculpas, obsequios u otros) que demuestren al
cliente el interés de la empresa por compensarlo y aseguren su satis-
facción.
391
Lo primero es detectar cuándo un cliente está insatisfecho. No

es algo tan sencillo como puede parecer, dada la baja propensión de
los clientes insatisfechos a manifestar su disconformidad. Hará falta
poner visiblemente a disposición de los clientes mecanismos de re-
cepción de quejas, e instruir a todos los miembros de la organización
acerca de cómo responderlas. Los reclamos representan una segunda
oportunidad que el cliente le está brindando a su proveedor: deben ser
interpretados como un regalo, y no como un problema.
Un sistema de recuperación, además de ayudar a retener a aque-
llos clientes que sufrieron un inconveniente, tiene un efecto secunda-
rio no menos atractivo: genera referencias personales positivas. Las
acciones de recuperación son anécdotas que vale la pena comentar
por parte de los clientes, mucho más que una experiencia “normal”
de utilización del servicio.
Alternativamente, cuando los clientes han dejado de usar los ser-
vicios de la empresa pueden emprenderse acciones de reactivación. A
diferencia de la recuperación, aquí no se trata necesariamente de vol-
ver a un cliente actual al estado de satisfacción, sino de hacer que un
ex cliente vuelva a mantener una relación activa con la empresa.
Al igual que las acciones de recuperación, las iniciativas de reac-
tivación deben ser diseñadas para maximizar su retorno. Ofrecen gran-
des posibilidades, ya que según investigaciones sobre el tema, es sig-
nificativamente más sencillo reactivar un ex cliente que obtener un
cliente nuevo.
8.1. RECUPERACIÓN EN SERVICIOS

Ya se ha explicado que un objetivo primordial para las em-
presas de servicios debe ser la retención de sus clientes. Pa-
ra esto, el diseño y la producción del servicio deben estar
orientados a la satisfacción de las expectativas de los usua-
rios. La empresa debe tratar de dar un buen servicio y sin
errores “de primera” (Berry, 1993).
Sin embargo, los errores ocurren. Los vuelos se atra-
san, las reservas se pierden, algún empleado atiende mal o
el mantenimiento de las instalaciones es insuficiente. No
importa cuán controlado tenga la empresa su proceso de
392
RECUPERACIÓN Y REACTIVACIÓN DE SERVICIOS
producción, habrá problemas, muchas veces producto de

la acción de los propios clientes.
Estas fallas son casi indefectiblemente fuentes de insa-
tisfacción, con las consecuencias negativas ya vistas. Algu-
nas cifras pueden ser ilustrativas en este sentido (Bateson
et al., 1999).
• Los clientes tienen que tener 12 experiencias posi-

tivas para superar una negativa.
• En promedio, un cliente con una queja se la conta-
rá a nueve o diez personas. Pero aquél cuyo recla-
mo ha sido satisfactoriamente resuelto, se lo co-
menta, en promedio, a cinco personas.
• En general las empresas invierten el 95% de su
tiempo de servicio al cliente en arreglar problemas
y solamente el 5% en encontrar sus causas.
• Más de la mitad de los esfuerzos para compensar a
clientes disgustados terminan agravando la situa-
ción.
• Según registra Andreassen (2000), solamente el
30% de los clientes disconformes queda efectiva-
mente satisfecho mediante un proceso de recupera-
ción. Similares resultados se obtuvieron en un estu-
dio de la American Bankers Association (citado por
Deloitte Research, 2000): aproximadamente dos
tercios de los clientes que presentan quejas a su
banco no quedan completamente satisfechos con la
respuesta recibida. Ese mismo estudio reveló que
dos de los tres aspectos que más inciden en la satis-
facción general de los clientes con su banco tienen
que ver con los reclamos: manejo de quejas en for-
ma eficiente y solución de problemas por teléfono.
• Este último punto no debería extrañarnos, ya que
en la mayoría de los casos los procesos de recupera-
ción, cuando se producen, son fruto de acciones
393
improvisadas en el momento, que no tienen un di-

seño previo. En la encuesta realizada por los auto-
res de este libro a empresas de servicios, surge que
el 60% de ellas no tienen ningún mecanismo pre-
visto para recuperación en caso de falla, y del res-
tante 40%, es frecuente que cuenten con mecanis-
mos de recuperación sólo para algunos pocos
problemas.
• En realidad, podemos afirmar que los clientes no
abandonan las empresas por haber recibido un mal
servicio, sino por no haber recibido una buena res-
puesta por el mal servicio.
El proceso iniciado por las empresas para mantener a

aquellos clientes que sufren una falla en el servicio se deno-
mina recuperación. Con él se pretende compensar la expe-
riencia insatisfactoria y transformarla en satisfactoria, con
el objetivo de retener al cliente, evitar las referencias perso-
nales negativas e, idealmente, lograr referencias positivas.
Como veremos en las próximas secciones de este capí-
tulo, la recuperación no puede ser un hecho fortuito, li-
brado al azar o a la inspiración del momento. De la misma
forma que la provisión del servicio debe ser diseñada, de-
be serlo la recuperación en caso de falla. La recuperación
debe ser parte fundamental de la estrategia de retención
de clientes.
8.2. DESAFÍOS PARA LA RECUPERACIÓN EN SERVICIOS
Muchas empresas conocen la importancia de realizar ac-

ciones de recuperación, aunque no las denominen con ese
nombre. Sin embargo, encuentran algunas dificultades
significativas a la hora de implementarlas.
394
La primera de ellas es no saber con cuáles clientes co-

rresponde hacerlo. Esto, que a primera vista puede pare-
cer simple de resolver, no lo es. El problema radica en que
normalmente los clientes insatisfechos no manifiestan sus
quejas. Según diversas estimaciones, solamente entre un 4
y un 5% de los insatisfechos plantean un reclamo a la em-
presa (Bateson et al., op. cit), es decir, que más del 95% de
los insatisfechos pasan inadvertidos.
Otro problema radica en el grado de “irrecuperabili-
dad”. Los servicios, especialmente aquellos ricos en ele-
mentos de proceso más que de resultado, son experiencias
o momentos vividos por los clientes. Cuando el servicio fa-
lla, el tiempo no se puede volver atrás. La experiencia ma-
la es irrecuperable. Puede resarcirse al cliente con descuen-
tos u ofreciéndole otro tipo de recompensa, pero no hay
forma de eliminar el mal momento vivido. Por este motivo,
los programas de recuperación deben ser realmente bue-
nos para conseguir que los clientes deseen volver.
Un tercer desafío son las fallas en el proceso de recu-
peración. Éstas suelen producirse en cualquier etapa del
mismo, comenzando por la detección de la insatisfacción.
Normalmente, cuando el problema es causado por un em-
pleado, éste no es consciente del problema o no desea re-
conocerlo. Por lo tanto, si el cliente no toma la poco fre-
cuente decisión de quejarse, el proceso de recuperación
nunca se producirá.
Muchas veces la queja es planteada, pero la respuesta
es insuficiente o falla en la forma en que se realiza. De he-
cho, como se mencionó, más de la mitad de los esfuerzos
de recuperación realizados por las empresas no solamente
no alcanzan su objetivo de reducir el malestar del cliente,
sino que lo exacerban. Existe aquí un elemento que se de-
nomina justicia distributiva, otro denominado justicia de
procedimiento y finalmente otro llamado justicia interac-
cional (Tax et al., 1998a).
395
El cliente debe sentir que está recibiendo una res-

puesta “justa”. El elemento distributivo se refiere a la com-
pensación ofrecida y su relación con el daño producido
por el error. El de procedimiento se refiere a la facilidad
de alcanzar esa compensación mediante un proceso rápi-
do y sencillo, básicamente, la disponibilidad de un centro
de quejas. El elemento de interacción tiene que ver con la
forma en que la recuperación se efectúa, si los empleados
demuestran empatía o indiferencia, si se piden disculpas
por las molestias ocasionadas y si se ofrecen explicaciones
por lo sucedido.
8.3. EL VALOR DE UNA QUEJA
Para la mayor parte de las empresas, las quejas son sinóni-

mo de problema que debe evitarse dentro de lo posible.
Muchas veces temen por el efecto que un cliente disgusta-
do pueda tener sobre los demás clientes presentes. Para
otras son una especie de mal necesario al que es posible ca-
nalizar por un servicio de atención a cliente al que se le da
escasa importancia y que realiza escaso o ningún segui-
miento de los reclamos recibidos.
Son pocos los directivos que entienden que una que-
ja es un “regalo” que el cliente les hace, de gran valor eco-
nómico. Cuando el cliente plantea su disconformidad ayu-
da a la firma en dos aspectos fundamentales: por una
parte, le está indicando a quién dirigir el esfuerzo de recu-
peración con el propósito de retenerlo. Los clientes son
los mejores auditores externos del servicio y realizan este
trabajo sin costo explícito. Por otro lado, está mostrando
dónde están sus puntos de falla, los que sin duda habrán
también afectado a otros clientes que se marcharon sin de-
cir nada. En realidad la empresa debería preocuparse más
396
por los que no se quejan que por los que sí lo hacen (Ba-
teson, op. cit.).
El tema a indagar a continuación es por qué los clien-
tes no se quejan. Los motivos son numerosos.
• No les interesa tomarse el trabajo de quejarse; es

más simple cambiar de proveedor.
• Piensan que nada va a cambiar a partir de la queja.
• No hay dónde quejarse.
• Piensan que la queja no es bienvenida.
• Muchas veces es difícil definir “mal servicio”, dado
que es una apreciación subjetiva.
• Temen represalias por parte de los empleados o de
la empresa.
• Es violento plantear la queja, en especial cuando se
refiere al desempeño de un empleado allí presente.
• El cliente piensa que parte de la responsabilidad
del error es suya, debido a que participa en el pro-
ceso de producción del servicio.
Como puede verse, todos estos inhibidores son supe-

rables mediante la adecuada comunicación a los clientes
sobre el deseo de la empresa de recibir las quejas de sus
usuarios y poner a su disposición un mecanismo seguro pa-
ra hacerlo.
8.4. DOS OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE RECUPERACIÓN
Es importante concebir la recuperación como una activi-

dad no orientada al resarcimiento, sino a la retención de
clientes que sufrieron un error. Esta diferencia es crucial.
No se trata de corregir el error, de hacer bien lo que se hi-
zo mal en el primer intento. Si esto es todo lo que la em-
presa hace, seguirá teniendo un saldo negativo en la per-
397
cepción del cliente y probablemente lo pierda como tal. De

lo que se trata es de solucionar el problema y ofrecer algo
adicional que ayude a asegurar su lealtad. La persona per-
judicada debe ser compensada por el mal momento vivido
y por el tiempo perdido, y de modo de generar un saldo fa-
vorable en la percepción que tiene de la empresa. Como
puede verse en la figura 8.1., las probabilidades de reten-
ción de un cliente aumentan significativamente en función
de la acción realizada. Mientras que en caso de ausencia de
queja la probabilidad de que un cliente que sufre un incon-
veniente vuelva a usar el servicio es de 37%, este porcenta-
je puede ser significativamente aumentado al ofrecerse me-
canismos de recepción de quejas y soluciones adecuadas a
los problemas.
PORCENTAJE DE RETENCIÓN DE CLIENTES INSATISFECHOS

SEGÚN ACCIÓN POSTERIOR
Ausencia
Ausienciade queja
de Queja 37
Queja nonoresuelta
Queja resuelta 46
QuejaQueja
resuelta
Resuelta 70
Queja resuelta
Queja resuelta rápido
rápidamente 95
QuejaQueja
resuelta
res.
rápidamente +
Rápido+recompensa
(?)
recompensa
0 20 40 60 80 100
Nivel dederetención
Niv el Retención
FIGURA 8.1.
FUENTE: elaborado en base a datos de TARP: “Basic Facts on Customer Complaint Be-
havior and the Impact of Sevice on the Bottom Line”. Tarp.com.
398
Además de la retención, un segundo objetivo de los

programas de recuperación es el manejo de las referencias
personales. Por un lado se busca evitar la propagación de re-
ferencias negativas y, de ser posible, estimular la generación
de comentarios positivos. Muchos autores sostienen que en
los procesos de recuperación suele ocurrir lo que se ha de-
nominado la “paradoja de la recuperación de servicio”:
cuando un cliente experimenta un problema y recibe una
acción de recuperación efectiva, la satisfacción del cliente
con la empresa puede ser mayor que si no hubiera aconteci-
do ningún problema. En este sentido, un error puede ser un
aliado, si se sabe aprovechar la oportunidad. Es una excusa
para realizar un servicio extraordinario que los clientes se-
guramente comentarán en sus referencias personales.
Hay evidencias, tanto en la investigación como en la
experiencia práctica de las empresas, de la existencia de es-
te fenómeno [Hart et al. (1991), Berry (1995), Bateson et
al. (op. cit.), Tax et al. (1998b)]. Otros autores afirman, en
cambio, que si bien las acciones de recuperación tienen un
efecto favorable en la imagen de las empresas, éstas no lle-
gan a alcanzar el nivel previo al incidente negativo (An-
dreassen, op. cit.). Más allá de si la satisfacción de los clien-
tes “recuperados” llega a superar o no la de los clientes con
transacciones habituales, lo que sí surge claramente de los
estudios y experiencias disponibles es que los procesos de
recuperación aumentan significativamente la probabilidad
de retención y la imagen de la empresa entre aquellos
clientes que sufren un problema en el servicio.
8.5. PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE RECUPERACIÓN
Hart, Heskett y Sasser (1991) describen siete pasos que las

empresas deben cumplir para llevar a cabo un sistema de
399
recuperación efectivo. En todo momento debe tenerse

presente que la recuperación no debe ser un acto aislado,
fruto de la buena voluntad de quien enfrenta a un cliente
que ha sufrido un inconveniente, sino que debe ser parte
del diseño del servicio mismo. Los siete pasos pueden re-
sumirse como sigue.
8.5.1. Medir el valor que el cliente tiene para la empresa
La primera pregunta que surge es: ¿hasta cuánto es razo-

nable invertir para lograr que el cliente no abandone la
empresa? ¿Diez dólares, cincuenta, cien? Éste no es un va-
lor absoluto, sino que dependerá del valor que los clientes
tengan para la firma. Los sistemas de recuperación son
aplicados con el objetivo de evitar que se corte la relación
con un determinado cliente, a los efectos de poder realizar
toda la ganancia potencial que éste encierra para la
empresa. Por lo tanto, el costo del programa de recupera-
ción no debe ser mayor que el ingreso promedio esperable
de los clientes de esa empresa a lo largo de su ciclo de vi-
da (life-time value).
El valor del ciclo de vida del cliente es la ganancia pro-
medio que la empresa obtiene de él. Para calcularlo, hay
que realizar esta estimación sobre la base de un año de re-
lación normal, y multiplicar esta cifra por la cantidad de
años que un cliente permanece con la empresa. Este último
elemento es normalmente bastante dificultoso de evaluar.
En caso de que la cifra no pueda precisarse, es razonable es-
tablecerla en cinco años (Rosenfield, 1995). Finalmente de-
be determinarse el valor presente neto de esa ganancia es-
perada de los años futuros, para tener una medida actual
del valor de la relación con el cliente (Bradley, 1994).
De todas maneras, las evaluaciones de los programas
de recuperación son más que elocuentes, ya que permiten
400
observar que éstos llegan muchas veces a superar el 100%

anual de retorno sobre inversión, como puede verse en la
figura 8.2. En otras palabras, es difícil que la empresa gaste
más en retener a un cliente que lo que éste le brindará en
forma de ganancias, aun sin considerar los efectos secunda-
rios positivos de los programas de recuperación sobre las
referencias personales.
RETORNO SOBRE INVERSIÓN DE LOS

PROGRAMAS DE RECUPERACIÓN SEGÚN SECTOR
SECTOR RETORNO SOBRE INVERSIÓN
Bienes envasados 15 a 75%
Banca 50 a 170%
Gas 20 a 150%
Bienes duraderos 100%
Productos electrónicos 50%
Venta minorista 35 a 400%
Servicio automotor 100%
FIGURA 8.2.
FUENTE: en base a datos de United States Office of Consumer Affairs.
El valor vitalicio del cliente es una indicación del

monto máximo que debería invertirse en la retención. Sin
embargo, se ha visto que para recomponer una relación
con un cliente no hacen falta inversiones importantes, y
muchas veces todo lo que es necesario es que la empresa
401
reconozca su error, ofrezca disculpas y tenga un gesto de

consideración hacia el cliente.
La figura 8.3. presenta los porcentajes de efectividad
en la retención de clientes de restaurantes que sufrieron
problemas. Como puede verse, las inversiones propuestas
no son elevadas y obtienen resultados interesantes.
EFECTIVIDAD DE ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN

EN RESTAURANTES
ESTRATEGIA EFECTIVIDAD
Comida gratis 89,0%

Intervención del gerente 88,8%
Descuento 87,5%
Cambio de la comida 80,2%
Cupón 80,0%
Disculpas 71,4%
Nada 51,3%
FIGURA 8.3.
8.5.2. Romper el silencio
Es imposible realizar una actividad de recuperación si no

se sabe cuál cliente está insatisfecho y cuál no. Normal-
mente, las actividades de recuperación están dirigidas a in-
dividuos o a grupos definidos.
Como se ha mencionado, la probabilidad de que un
cliente manifieste su queja luego de haber sufrido un in-
conveniente es bastante baja. Por eso debe facilitarse al
máximo la realización del reclamo, poniendo a disposi-
ción tarjetas de satisfacción, centros de atención a clientes,
402
atención telefónica y otros mecanismos de recepción.

Idealmente, la empresa debe solicitar a sus usuarios su opi-
nión acerca del servicio. Buenos ejemplos de esto son las
llamadas de seguimiento o las tarjetas de comentarios.
8.5.3. Solucionar los problemas del cliente, aunque no hayan sido

ocasionados por la empresa
La experiencia del cliente debe ser satisfactoria. Para ello,

la empresa debe buscar solucionarle sus problemas, inclu-
so si fueron causados por el cliente mismo. La Bolsa Mági-
ca (Magic Pouch) es un pequeño bolso con el que cuentan
los empleados de Epcot, en Disneyworld. En él llevan des-
de elementos de costura y broches, o aceite para lubricar
ruedas de cochecitos de bebé, hasta tornillos para reparar
gafas, a disposición de los huéspedes que tengan algún in-
conveniente.
La misma firma tiene diseñado un procedimiento pa-
ra encontrar el coche de aquellos visitantes que hubieran
olvidado dónde lo dejaron. En función de la hora de llega-
da al parque, el personal de Disneyworld puede estimar fá-
cilmente dónde se encuentra el vehículo (Disney Institute,
2001). A lo largo del año, se detectan los problemas que
tienden a repetirse y se procura estar preparados para so-
lucionarlos.
En la figura 8.4. se presentan acciones correctas e in-
correctas para casos en que el error es generado por la em-
presa y cuando es producido por el cliente.
403
ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN SEGÚN EL ORIGEN

DEL PROBLEMA
PROBLEMA OCASIONADO PROBLEMA OCASIONADO

POR LA EMPRESA POR EL CLIENTE
ESTRATEGIA • Reconocer el problema: • Reconocer el problema

CORRECTA los clientes necesitan del cliente: estar atento
saber que sus reclamos a su problema le da el
son escuchados por la mensaje de que la em-
empresa. presa se preocupa por
• Hacer sentir importan- su bienestar, indepen-
tes a los clientes, y que dientemente de quién
sus opiniones son valo- cometió el error.
radas. • Asumir responsabilida-
• Disculparse toda vez des: anticipar los pro-
que corresponda. blemas que los clientes
• Dar una explicación de suelen tener.
lo acontecido. • Ayudar a resolver el
• Ofrecer una compensa- problema sin avergon-
ción razonable. zar al cliente, que pro-
bablemente ya se sien-
ta mal por lo sucedido.
ESTRATEGIA • No reconocer la serie- • Hacer sentir mal al

ERRADA dad del problema. cliente por lo sucedido.
• No responder adecua- • Permitir que otros clien-
damente al cliente. tes se enteren del error.
• Actuar como si no pasa- • Eludir cualquier res-
ra nada. ponsabilidad.
• No explicar lo sucedido. • No estar dispuesto a
• Dejar que el cliente re- ayudar al cliente a re-
suelva el problema por solver su problema.
sí solo.
• Prometer algo sin hacer
un seguimiento poste-
rior.
FIGURA 8.4.
404
8.5.4. Anticipar los problemas
Los ejemplos recién mencionados demuestran que estas

empresas están preparadas para afrontar esos problemas
cuando surjan. Las posibles dificultades o los errores en el
servicio son infinitos. Por ello una buena forma de ayudar
en la anticipación de los problemas es revisar los que ha su-
frido en el pasado. La empresa debe llevar estadísticas so-
bre los tipos de reclamos y quejas que recibe o que detec-
ta. Pero esto no basta, dado que siempre podrán aparecer
cosas no previstas.
Por ello, deben crearse categorías de problemas, por
ejemplo, dificultades con la reserva, problemas derivados
de la mala atención, etcétera. Para cada una de estas cate-
gorías y según la gravedad del caso, debe preverse una res-
puesta de la empresa. De esta manera, todo empleado que
presencie un inconveniente sabrá cuáles son las acciones
que se esperan de él y tendrá la autonomía para realizarlas.
Algo para tener en cuenta es que no cualquier tipo
de recuperación es válido para cualquier tipo de proble-
ma (Chase et al., 2001). Los mismos autores proponen
una regla simple: para problemas de proceso, concentrar-
se en respuestas de proceso. Para problemas con el resul-
tado del servicio, concentrarse en recuperaciones que
ofrezcan resultado. Dan el ejemplo de un servicio de fo-
tocopiado: si un cliente se queja del trato poco cortés de
un empleado (problema de proceso), la respuesta debe
basarse en disculpas al cliente (elemento de proceso) y
no en obsequios o servicios futuros gratuitos (elementos
de resultado). Por el contrario, si otro cliente no mani-
fiesta insatisfacción con la atención pero sí con la calidad
del trabajo final (problema de resultado), la recupera-
ción debe basarse en respuestas de resultado (fotocopias
gratis en el futuro, devolución del dinero del trabajo ac-
tual o similares).
405
8.5.5. Responder rápido
Numerosas investigaciones de campo indican que la efec-

tividad de la respuesta de recuperación depende de cuán-
do tenga lugar: debe ser lo más inmediata posible, ya que
el grado de satisfacción que puede obtenerse disminuye a
medida que pasa el tiempo (Henderson, 1998).
La velocidad de respuesta puede acelerarse mediante
el teléfono. Si bien el correo resulta habitualmente más
económico, la llamada es más rápida y, además, permite
un contacto bi-direccional. Esto hace posible determinar si
la recuperación ha sido efectiva o si el cliente aún perma-
nece disgustado. Es habitual que a los que manifiestan un
alto nivel de descontento se les haga llegar posteriormen-
te a la llamada un obsequio o algo similar.
Un buen ejemplo es el First Union National Bank de
Charlotte, Carolina del Norte, que suele enviar flores a
aquellos clientes que sufrieron un error importante en el
servicio. Muchas veces esas flores son entregadas por los
propios gerentes de las sucursales donde se produjo el pro-
blema (Hart et al., 1990).
8.5.6. Capacitar a los empleados
Normalmente no son los directivos los primeros en detec-

tar los problemas de los clientes, sino los empleados de pri-
mera línea, aquéllos que están en contacto directo con los
usuarios. Por lo tanto, es necesario, a los efectos de ofrecer
una buena y rápida recuperación, que dichos empleados
estén sensibilizados para la detección de episodios insatis-
factorios, y capacitados en su manejo.
El trato con clientes disgustados es una situación muy
estresante que requiere de entrenamiento especial. El em-
pleado debe procurar que la queja no se transforme en dis-
406
cusión, lo que sólo agravaría las cosas, sino en una oportu-

nidad de demostrarle a ese cliente que la empresa real-
mente lo aprecia como tal y que está dispuesta a hacer to-
do lo necesario para solucionar el problema. En la figura
8.5. se presentan algunos elementos habituales en el entre-
namiento para el personal de contacto en lo referente al
manejo de quejas.
10 PASOS PARA CALMAR A CLIENTES DISGUSTADOS
Normalmente la experiencia de plantear una queja no es algo agra-

dable para el propio afectado. Por lo tanto, se debe demostrar que
la empresa la toma en serio y de buen grado. En todo momento se
debe hacer sentir bien al cliente.
1. Amortiguar verbalmente las preocupaciones del cliente. Es nece-

sario hacer sentir al cliente que la persona comprende el motivo del
enojo. La empresa reconoce que el cliente tiene derecho a sentirse
mal por los problemas sufridos con frases como: “Comprendo que
se sienta así”, “Entiendo su descontento, Sr. Pérez”.
2. Ofrecer disculpas. Las disculpas son necesarias y ayudan a acer-
car a las partes. Muchas veces, una explicación honesta hace gran
parte del trabajo y es lo que el cliente espera.
3. Empatizar. Deben reconocerse los sentimientos del cliente y ha-
cerle ver que se está de su lado. La relación no debe ser de anta-
gonismo, sino de un equipo cliente-empleado, que busca una solu-
ción en conjunto. El enemigo no es la empresa, sino el problema.
4. Declarar que se desea ayudar. La persona que recibe la queja de-
be dejar claro que la empresa desea resolver el problema. Quien re-
cibe la queja debe “ser dueño” de la misma y buscar resolverla. No
debe pasar el tema a terceros.
5. Parafrasear al cliente. Antes de ofrecer una solución, debe acla-
rarse exactamente cuál es el inconveniente. Debe repetirse lo que
el cliente ha manifestado (aunque no usando las mismas palabras)
con una frase del tipo: ”Según entendí, usted dice...”.
6. Explicar las opciones o preguntar qué desea el cliente que se ha-
ga. Deben detallarse las opciones posibles, dando fechas o plazos,
si corresponde. En caso de que la empresa no tenga claro cómo pro-
407
seguir o que los pasos propuestos no sean satisfactorios, entonces

es posible solicitarle al cliente que exprese qué le parece que de-
bería hacer la empresa por él.
7. Resumir las medidas que se tomarán, tanto por parte de la em-
presa como del cliente. A los efectos de evitar malentendidos, de-
ben repasarse los próximos pasos, según se acordaron en el punto
anterior.
8. Finalizar la conversación en forma amable. El objetivo del mane-
jo de quejas es que el cliente salga satisfecho con la empresa. De-
be procurarse dejar una buena imagen y que el cliente sienta en to-
do momento que sus quejas o comentarios son bienvenidos. La
forma en que termine la conversación determinará la impresión ge-
neral que el cliente se llevará de la experiencia.
9. Tomar nota y generar estadísticas. Las quejas son una excelente
fuente de información sobre los puntos débiles. Es la opinión del
“auditor externo” más importante: el cliente. Deben generarse es-
tadísticas por tipo de problema, por local, por turnos y otras cate-
gorías relevantes.
10. Realizar seguimiento. Enviar cartas de agradecimiento por los co-
mentarios, o disculpas por las molestias, es una buena forma de ce-
rrar el círculo. Es una prueba tangible de la preocupación de la em-
presa por el tema. Alternativamente, puede realizarse una llamada a
los pocos días para verificar que el problema quedó solucionado.
FIGURA 8.5.
FUENTE: adaptado de Morgan (1993).
8.5.7. Delegación en los empleados de primera línea
Como se ha dicho, normalmente son los empleados de

contacto los primeros en detectar las fallas del servicio. Si
se desea ofrecer una recuperación rápida, no se puede
descansar en la discrecionalidad de los managers, ya que
en la mayoría de los casos éstos no se enterarán de lo ocu-
rrido o lo harán días después.
408
Debe ser el mismo empleado que detecta el problema

el que inicie las acciones para solucionarlo. El empleado de
mostrador de McDonald’s que ofrece un postre a aquéllos
que debieron esperar demasiado por su hamburguesa, no lo
hace a su cuenta y riesgo, sino porque la empresa le ha dado
el margen de libertad para actuar en caso de que sea necesa-
rio hacerlo para mantener satisfecho a un cliente.
Más emblemático es el caso de Federal Express, cuyo
programa de empowerment (delegación de autoridad) es
mundialmente famoso. Son ya anecdóticos casos como el
del mensajero que alquiló un helicóptero para entregar
un paquete en una zona inundada a la que no podía llegar
con su camión. Sin duda, FedEx perdió dinero en esa entre-
ga, pero las referencias personales que ha generado lo com-
pensan con creces. Normalmente las acciones de recupera-
ción no tienen tal grado de espectacularidad, sino que son
pequeños gestos realizados en tiempo y forma los que ha-
cen que los clientes sigan operando con la empresa y que
se transformen en apóstoles de la marca.
8.6. ¿EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN?
“El cliente siempre tiene la razón” es un clásico del marke-

ting. No se trata de un principio filosófico sino práctico: en
efecto, es el cliente quien decide si volverá o no a usar un
servicio. Por lo tanto, independientemente de lo que la
empresa piense, es la opinión del usuario lo que en defini-
tiva importa para el mantenimiento de la relación.
Sin embargo, la empresa puede no querer retener a
todos sus clientes. Pueden existir elementos que hagan
preferible no continuar la relación con una determinada
persona, entre otras cosas, si se halla fuera del segmento,
es no rentable y/o difícil (Zeithaml et al., 1996).
409
Con respecto a la primera categoría, las empresas no

pueden ofrecer sus servicios a todos los segmentos, por lo
que habrá de dejar de lado a una parte del público. Adicio-
nalmente a las dificultades operativas de atender distintos
targets, debe recordarse que los usuarios se influyen mu-
tuamente durante la experiencia de servicio. De esta ma-
nera, mezclar segmentos que por distintas razones puedan
ser incompatibles, generará sin dudas algún grado de insa-
tisfacción.
Otro problema es la falta de rentabilidad de algunos
consumidores. El Bank Administration Institute (1996) ha
detectado que solamente el 40% de los clientes bancarios
es rentable. El restante 60% simplemente cubre sus costos,
o directamente da pérdida. En particular los bancos han si-
do notorios por “echar” periódicamente gran cantidad de
sus clientes, por sus bajos promedios o escaso volumen de
actividad. En realidad, esta aproximación está lejos de ser
la ideal. Lo que la empresa debería intentar es rentabilizar
a aquellos clientes que no cubren sus costos, ya que es más
sencillo que atraer clientes nuevos.
La no rentabilidad del cliente puede surgir no sólo de
su escaso volumen de actividad, sino también de la forma
en que usa el servicio. Así, dos clientes con los mismos pro-
medios en sus cuentas pueden tener niveles de rentabili-
dad muy diferentes en función de sus patrones de uso del
servicio y el grado de atención que requieren.
Como se señaló en el capítulo de precios, el problema
que enfrentan las empresas de servicios, especialmente las
de mayor tamaño, es saber cuáles son sus clientes caros y
cuáles los que no implican mayores costos. Por esto es mu-
chas veces difícil determinar qué clientes son rentables y
cuáles no.
Finalmente, está la situación de los clientes “difíciles”.
Éstos suelen tener conductas abusivas o agresivas tanto con
el personal como con los demás clientes. Si bien el perso-
410
nal puede ser entrenado para manejar este tipo de situa-

ciones, como sucede habitualmente con los empleados de
las aerolíneas, el estrés generado hace preferible no conti-
nuar la relación con ellos. No debe olvidarse también el
efecto negativo de estos clientes sobre los demás que están
usando el servicio. Como cita Bitner, por ejemplo, en el
mundo publicitario es habitual la suspensión de los servi-
cios a personas con pretensiones desmedidas o proclives a
entrometerse en los trabajos propios de la agencia. Al igual
que en los matrimonios, no todas las relaciones cliente-
proveedor funcionan bien.
8.7. RECUPERACIÓN Y REACTIVACIÓN

Frecuentemente, se utiliza el término “recuperación” para
referirse a la actividad de contactar clientes que han deja-
do de usar los servicios de la empresa. Si bien no hay nada
de malo en ese uso del término, parece apropiado separar
la recuperación, entendida como la reparación de una mala
experiencia de un cliente actual, de la reactivación, esto es,
la actividad de procurar que ex clientes vuelvan a usar los
servicios de la empresa.
Más allá del aspecto semántico, debe tenerse presente
que así como es más sencillo y más barato compensar a un
cliente que ha sufrido un inconveniente, también es más
fácil reactivar a un ex cliente que establecer una relación
con un cliente nuevo.
Es interesante notar que la mayor parte de las empre-
sas supone que los clientes que se han ido están perdidos
para siempre. Unilateralmente asumen que los motivos del
abandono deben de ser tan graves que es más sencillo
atraer a un cliente sin historia con la empresa. En realidad,
gran parte de los usuarios que abandonan un proveedor
de servicio no lo hacen a raíz de un problema serio con la
411
empresa sino simplemente por haber recibido alguna ofer-

ta superior, por aburrimiento, e incluso muchas veces sin
haber tomado realmente la decisión, sino más bien por no
haber necesitado más el servicio.
La percepción errónea sobre la imposibilidad de reac-
tivación de ex clientes hace que las empresas desperdicien
enormes oportunidades de negocio que tienen al alcance
de la mano, en especial si cuentan con una base de datos
sobre aquellos que han dejado de usar sus servicios.
Como demuestran Griffin y Lowenstein (2001), las
empresas tienen una probabilidad de éxito mucho más al-
ta de recuperar a un ex cliente que de captar uno nuevo
(figura 8.6.). Naturalmente, las mayores probabilidades de
éxito se concentran en los clientes actuales, lo que ratifica
la necesidad de su retención.
PROBABILIDAD DE ÉXITO EN PROPUESTAS DE VENTA

SEGÚN RELACIÓN CON EL CLIENTE
80
70 70%
60 60%
50
40 40%
30
20 20% 20%
10
5%
0
NO CLIENTE EX CLIENTE CLIENTE ACTUAL
FIGURA 8.6.
FUENTE: en base a datos de Griffin (op. cit.).
412
Según estos autores, la mayor facilidad de venta a un

ex cliente sobre un no cliente se debe fundamentalmente
a cuatro factores.
1. Los ex clientes están familiarizados con la empresa
y sus productos.
2. La empresa ya cuenta con información sobre ellos.
3. Es posible tener un contacto personalizado con es-
tos clientes en forma más sencilla que con los nue-
vos clientes.
4. La relación cliente-empresa es más rápida con clien-
tes reactivados, lo que incrementa su rentabilidad.
Un elemento crítico para la reactivación de clientes es
la base de datos. A partir de la identificación de los ex
clientes, la empresa puede realizar ofertas de reactivación.
Para ello es recomendable seguir algunos lineamientos.
• Realizar una oferta mejorada con respecto al servicio

tradicionalmente ofrecido al cliente. Explicar posi-
bles mejoras que se hayan realizado en el servicio.
• Ofrecer un incentivo especial de reactivación.
• No intentar obtener el total de la relación con el
cliente en el primer contacto. Es preferible tocar el
segundo violín, a no estar en la orquesta. Ésta es
una acción que debe ser evaluada en el largo plazo.
• Recordar al cliente la relación pasada y reconocerla.
• Facilitar el regreso, al igual que se facilita el ingre-
so de nuevos clientes. En este caso debería ser aun
más sencillo, dado que la empresa ya conoce al
cliente.
• En caso de que haya un contacto personal o un
mailing firmado, es preferible que se haga cargo al-
guien conocido por el cliente.
• Analizar a partir de la base de datos a qué clientes
se desea reactivar y a cuáles no, especialmente
413
cuando se cuenta con información sobre su renta-

bilidad.
• Iniciar la reactivación lo más pronto posible des-
pués del “abandono”. Cuanto más tiempo transcu-
rre, menor es la probabilidad de éxito.
De esta manera, la reactivación, como un caso particu-

lar de recuperación, ofrece inmensas oportunidades de am-
pliar la base de negocios actual en forma más económica
que la tradicionalmente utilizada de procurar clientes nue-
vos. Este cambio en el enfoque es parte del cada vez más im-
portante foco del marketing en las relaciones y no simple-
mente en las interacciones con los clientes.

DE LA RECUPERACIÓN DE CLIENTES
8.8.1. Facilite la queja de sus clientes
Como se vio anteriormente, solamente el hecho de que los

clientes manifiesten su disconformidad parece ayudar a re-
tenerlos. Más importante aun: la ausencia de queja nos im-
pide identificar al cliente disgustado y por lo tanto difícil-
mente puedan iniciarse actividades para su recuperación.
Recuerde que el reclamo es un regalo que el cliente hace
a la empresa, no un problema que le trae. Es la opinión de
nuestro “auditor externo” más importante.
El desafío consiste en superar los obstáculos que ha-
cen que solamente entre un 4% y un 5% de los insatisfe-
chos manifiesten su descontento. Para esto, deben poner-
se a disposición de los clientes canales fáciles de usar que
demuestren que la empresa está legítimamente interesada
en conocer la opinión de sus usuarios.
414
8.8.2. Sea proactivo en obtener la opinión de sus clientes
No basta con demostrar interés en recibir las quejas. Ideal-

mente, la empresa debe procurar en forma proactiva la
opinión de sus clientes. Como se menciona en el capítulo
de medición de satisfacción, existen mecanismos de bajo
costo para recabar esta clase de datos. La información es
un insumo invalorable para las actividades de recupera-
ción, así como para el diseño del propio servicio.
8.8.3. Interprete la recuperación como una inversión y no

como un gasto
Por lo general, las empresas invierten grandes sumas de di-

nero en atraer clientes, ya sea bajo la modalidad de publi-
cidad, promociones u otros incentivos. Sin embargo, es
muy poco lo que invierten en mantener a esos clientes.
Hoy sabemos, más allá de cualquier duda, que es mucho
más barato retener un cliente insatisfecho que procurar
uno nuevo. Existen numerosas mediciones de los retornos
sobre inversión de los programas de recuperación que re-
sultan superiores a los del propio negocio, con lo cual to-
da empresa debería racionalmente invertir en la retención
de sus clientes.
8.8.4. Diseñe la recuperación, de la misma forma que

se diseña el servicio
La recuperación no debe simplemente suceder. Debe ser

prevista y diseñada. Así como el proceso del servicio normal
es diseñado en sus distintos aspectos, lo mismo debe acon-
tecer con las actividades que la empresa va a realizar para
recuperarse en caso de error. Tenga presente que los estu-
415
dios demuestran que la mitad de los clientes que reciben

una reparación de parte de la empresa quedan insatisfe-
chos con la propia reparación. Esto es fruto de las acciones
de recuperación bien intencionadas pero mal diseñadas.
La recuperación no debe ser resultado de la inspiración (o
vergüenza) del momento, sino parte del diseño del servicio
y de la estrategia de retención de la empresa.
Debe tenerse presente que el cliente que experimenta
un problema tiene un nivel de expectativa mayor con res-
pecto al servicio de recuperación que va a recibir. El error
en el servicio sensibiliza al cliente sobre la calidad de la em-
presa y lo vuelve más exigente. La zona de tolerancia dis-
minuye (Berry, 1991).
8.8.5. Anticipe
Las posibilidades de error son infinitas. Sin embargo, hay

problemas que se reiteran con mayor frecuencia, y la ley
de Pareto es aplicable a estos casos. Probablemente el 80%
de los problemas enfrentados por los clientes se deba al
20% de las causas, muchas de ellas, como el mal tiempo,
fuera del control de la empresa.
Lo importante es que cuando el inconveniente apa-
rezca, la empresa sepa cómo reaccionar. La profesionali-
dad, la magnitud, la velocidad y empatía de la respuesta
son elementos clave en la satisfacción del cliente.
8.8.6. Dé autonomía de decisión
Los procesos de recuperación necesariamente se dan con

clientes que experimentaron un mal servicio y que, co-
mo se dijo, están muy sensibles respecto del servicio a re-
cibir.
416
Por ello es necesario que la persona a quien se plantea

la queja o que presencia el problema pueda tomar las accio-
nes correspondientes. No debe exasperarse al cliente dicién-
dole que debe esperar a que el supervisor vuelva o pueda ver
su caso. El problema debe resolverse inmediatamente.
8.8.7. Entrene
Para poder hacer uso de su autonomía de decisión, el em-

pleado debe estar entrenado en detectar las situaciones in-
satisfactorias, evaluar su gravedad y ofrecer la solución más
adecuada para el caso.
8.8.8. Actúe rápido
La satisfacción es una variable que depende del tiempo

transcurrido desde la utilización del servicio o, en este caso,
desde el hecho negativo. Una respuesta brindada semanas
después puede no tener efecto o directamente ser contra-
producente. El tiempo transcurrido desde el incidente co-
rre en contra de la empresa. Adicionalmente, durante ese
período la empresa tendrá un cliente insatisfecho que segu-
ramente estará comentando su experiencia a sus conocidos.
8.8.9. Mantenga estadísticas
Los centros de atención a clientes deben mantener estadís-

ticas de los tipos de quejas recibidas, las personas involu-
cradas y los locales en cuestión. Toda esta información per-
mitirá no solamente recuperar al cliente, sino solucionar
los problemas de diseño que constituyen las causas de in-
satisfacción más frecuentes.
417
8.8.10. Recupere aunque no haya sido su culpa
Puede pensarse que si el problema fue ocasionado por el

cliente, entonces la empresa no tiene por qué iniciar nin-
guna reparación. Sin embargo, éstas son oportunidades
para brindar servicios legendarios, que transformen usua-
rios en apóstoles de la empresa. Rescatar al cliente de una
situación adversa o embarazosa puede valer su agradeci-
miento y lealtad. Éste es el caso mencionado del hotel que
preveía qué hacer si un huésped olvidara sus llaves dentro
del coche. Un ejemplo legendario es citado por Hart (op.
cit.): un repartidor de pizza de Domino’s, mientras regre-
saba de una entrega, vio una familia que estaba en la calle,
luego de que su casa se prendiera fuego. Al comentarle es-
to a su supervisor, éste resolvió enviarles un par de pizzas
para que tuvieran algo para cenar esa noche. Es fácil ima-
ginar qué marca de pizza consumirá esa familia por el res-
to de su vida.
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419
420
CAPÍTULO 9
GARANTÍAS DE SERVICIOS

Las garantías tienen más de un siglo de utilización en la venta de
bienes, y en la mayoría de los casos el consumidor las da por des-
contado. En servicios, su aplicación es mucho más reciente y me-
nos habitual.
Sin embargo, para este último tipo de empresas, la aplicación de
las garantías es particularmente efectiva, dado que las garantías ayu-
dan a reducir el riesgo percibido por parte de los consumidores en el
momento de contratar servicios.
En este sentido, han demostrado ser una herramienta de marketing
sumamente efectiva. Además de reducir el riesgo en el proceso de com-
pra, sirven como mecanismo de recuperación en caso de falla del servi-
cio, al tiempo que ayudan a generar referencias personales positivas.
Pero no sólo ejercen efectos en el mercado. También generan
beneficios intra-organizacionales, al proveer de información sobre
los puntos débiles y fijar parámetros claros de calidad para toda la
empresa.
Para que estos resultados puedan producirse, las garantías de-
ben ser correctamente diseñadas. En particular, es relevante su cober-
tura genérica y sin restricciones, así como la oferta de recompensas
específicas.
Una variedad más recientemente planteada son las garantías in-
ternas. Esto es, las garantías que se ofrecen no al cliente externo de
la empresa, sino al cliente interno. De esta manera, los diversos sec-
tores dentro de una organización pueden beneficiarse de la acción de
las garantías como impulsoras de un mejor servicio. Ese mejor servi-
cio interno debe reflejarse en un mejor servicio al cliente externo.
421
9.1. GARANTÍAS DE SERVICIOS
Es habitual que las empresas de bienes ofrezcan garantías

para sus productos. En la mayoría de los casos, los consu-
midores las dan por descontado. Pero ésta no es la situa-
ción en las empresas de servicios, donde son escasos los
ejemplos.
Sin embargo, las experiencias de aplicación, así como
la investigación existente al respecto, indican que las ga-
rantías pueden ser una excelente herramienta en el mar-
keting de servicios, y quizás una de las armas más poten-
tes para lograr uno de sus objetivos básicos: reducir el
riesgo percibido por los consumidores.
De hecho, es posible sostener que la utilización de ga-
rantías puede ser más efectiva en el caso de los servicios
que de los bienes, justamente por el mayor riesgo percibi-
do en la compra de los primeros y por el factor diferencia-
dor que implican en mercados donde todavía no son de
uso corriente.
Son varias las empresas que parecen haberlo entendi-
do así. Entre las más conocidas podemos citar: Federal Ex-
press, Domino’s Pizza, Xerox, Business Services, Hampton
Inns y Embassy Suites, así como muchas otras en sectores
de banca, telecomunicaciones, televisión por cable, salud y
aerolíneas.
La aplicación de garantías parece tener dos grandes
efectos. Por una parte, sirve como señal a los consumido-
res para predecir la calidad del servicio que la empresa
ofrece. En este sentido, su principal papel es la reducción
del riesgo. Por otro lado, parece tener fuertes efectos in-
tra-organizacionales, que en última instancia redundan
en mejores servicios y mayor satisfacción de los clientes.
422
9.2. DESAFÍOS PARA EL OFRECIMIENTO DE GARANTÍAS

EN EMPRESAS DE SERVICIOS
Las empresas de producción de bienes descubrieron las

virtudes de las garantías hace más de 120 años (Ostrom et
al., 1998). Sin embargo, a comienzos del siglo XXI son po-
cos los proveedores de servicios que se han planteado esta
posibilidad.
El aletargamiento por parte de estas empresas se ha
debido a una serie de factores: la mayor heterogeneidad
en la producción de los servicios, que hace más difícil ga-
rantizarlos; el menor desarrollo del marketing en el sector
y, sobre todo, la mayor dificultad para determinar cuándo
un servicio presenta una “falla”. Por ejemplo, un elemen-
to importante del servicio es la buena atención, como pa-
ra un televisor podría ser la buena calidad de imagen. Sin
embargo, mientras que en el caso del televisor es fácil de-
mostrar que no funciona correctamente, en el caso de la
mala atención esto no es tan simple, ya que la atención es
algo efímero en el tiempo y el límite entre una atención
buena y una mala es subjetivo.
La dificultad en determinar si un servicio fue brinda-
do correctamente o no, y si la garantía es aplicable, repre-
senta una situación compleja tanto para las empresas co-
mo para los consumidores. Como forma de solucionar
dicho inconveniente, muchas empresas de servicios han
ofrecido garantías totales de satisfacción, para cuya aplica-
ción basta con que el cliente exprese que no está totalmen-
te complacido.
Esta solución está lejos de ser perfecta, ya que repre-
senta para las empresas el riesgo de exponerse a abusos
fraudulentos.
423
9.3. OBJETIVOS DE LAS GARANTÍAS DE SERVICIOS
Las garantías pueden cumplir varios objetivos para la em-

presa que las establece. Entre éstos podemos mencionar
los que siguen.
9.3.1. Reducir el riesgo percibido por nuevos usuarios
Uno de los mayores desafíos en el marketing de servicios

es la reducción del riesgo percibido que los usuarios expe-
rimentan en el momento de elegir un proveedor. Esto es
fruto de la naturaleza intangible de los servicios, que im-
posibilita probarlos antes de adquirirlos. Las garantías pa-
recen ser una de las herramientas más adecuadas para es-
te objetivo.
El consumidor sabe que la empresa cumplirá efectiva-
mente con algún aspecto relevante del servicio (aquello
que se está garantizando) y que en el caso de que esto no
ocurra, la recompensa será suficientemente atractiva. Da-
do que la empresa difícilmente pueda formular una garan-
tía que cubra todos los aspectos posibles del servicio, es im-
portante que se elijan aquellos elementos que sean más
relevantes para el cliente. La única manera de asegurar to-
dos los aspectos de la relación entre el cliente y la empre-
sa es ofrecer una garantía total de satisfacción.
9.3.2. Representar un sistema de recuperación de servicio

en caso de falla para los usuarios actuales
Luego de haber concretado la garantía, el 99% de los

clientes insatisfechos de Hampton Inns afirman que volve-
rían a usar esa cadena de hoteles (Bateson et al., 1999). De
hecho, la garantía permitió a la cadena obtener el porcen-
424
taje más alto de retención en la industria hotelera de los

Estados Unidos e incrementó en 11 millones de dólares
sus ganancias anuales (Ettore, 1994). Las recompensas
ofrecidas por lo general superan con creces el daño causa-
do por la falla que las desencadenan. Por este motivo, las
garantías actúan como mecanismo de recuperación, ofre-
ciendo a los consumidores una buena razón para volver a
usar la empresa y ayudando a superar la mala imagen que
pueda haber producido el error del servicio.
Una ventaja de las garantías con respecto a los sistemas
de recuperación convencionales es que los clientes que co-
nocen su existencia son mucho más propensos a reclamar
en caso de falla del servicio. De esta manera, las garantías ac-
túan como un incentivo para dar a conocer la insatisfac-
ción, permitiendo identificar a los clientes que necesitan
ser recuperados, y adicionalmente hacen saber a la empre-
sa dónde están sus puntos débiles.
Un ejemplo interesante de esto es Domino’s. Su garan-
tía de que si no hacía la entrega antes de los 30 minutos de
ordenada, regalaba sus pizzas, hizo de Domino’s una mar-
ca famosa. Sin embargo, hace algunos años, Domino’s redu-
jo el valor de la recompensa, de la pizza completamente gra-
tis a simplemente un descuento de U$S 3 en la siguiente
compra (Zeithaml et al., 1996). Podría pensarse que esto
fue debido al alto costo del sistema original. Sin embargo
no es así. El motivo es que gran parte de los consumidores
consideraba abusivo reclamar que la pizza fuera gratis por
haber llegado tan sólo unos minutos tarde, y por lo tanto
no hacía uso de la garantía cuando les asistía el derecho a
hacerlo. La empresa, que comprendió la necesidad de que
los clientes le hicieran saber cuándo detectaban una falla,
redujo el valor de la reparación para aumentar el número
de reclamos. De esta forma aumentaba su efectividad co-
mo mecanismo de retención de clientes y de generación
de información.
425
9.3.3. Generar referencias personales de los compradores

actuales hacia los potenciales
Un efecto secundario significativo de las garantías son las

referencias personales que incentivan. Un cliente que re-
cibe una recompensa por una falla en el servicio segura-
mente lo comentará con muchas más personas que si no
hubiera acontecido nada anormal en la provisión del ser-
vicio. De esta manera, las garantías ayudan a generar una
imagen de la empresa y fomentan las tan necesarias refe-
rencias personales positivas, que como se mencionó opor-
tunamente, tienen gran influencia en el proceso de com-
pra de los servicios.
9.3.4. Aumentar la satisfacción de los clientes, aunque no necesi-

ten utilizar la recompensa
Incluso cuando las garantías no necesitan ser usadas, tie-

nen efectos indirectos sobre la satisfacción de los clientes
(Hart, 1988; Tucci, 1997). Obligan a las empresas a con-
centrarse obsesivamente en cumplir con su promesa a los
clientes y por lo tanto en desarrollar todos los esfuerzos ne-
cesarios. Esto resulta en servicios mejor diseñados y, espe-
cialmente, mejor controlados. En otras palabras, por me-
dio de las garantías las empresas se obligan a sí mismas a
ser buenas en su negocio.
9.4. CUATRO FORMATOS DE GARANTÍAS Y SU EFECTIVIDAD
McDougall y sus colegas (1998) investigaron la efectividad

de distintos diseños de garantías. Intentaron establecer si
426
las garantías resultaban más efectivas siendo genéricas1 o

específicas, tanto en su cobertura como en la recompensa.
De esta manera, llegaron a cuatro tipos de formatos de ga-
rantías y sus correspondientes efectividades (figura 9.1.).
EFECTIVIDAD DE LOS DISTINTOS

DISEÑOS DE GARANTÍAS
COBERTURA
GENÉRICA ESPECÍFICA
GENÉRICA TIPO: “Su satis- TIPO: “Su envío

facción garanti- en el día”
zada” EFECTO: BAJO
RECOM- EFECTO: MEDIO
PENSA BAJO
ESPECÍFICA TIPO: “Su satis- TIPO: “Su envío

facción garanti- en el día, o le
zada, o le devol- devolvemos su
vemos su dinero” dinero”
EFECTO: ALTO EFECTO: MEDIO
FIGURA 9.1.
FUENTE: adaptado de McDougall et al. (1998).
La cobertura incluye los elementos del servicio alcan-

zados por la garantía. Una cobertura genérica es aquélla
en la que no se imponen condiciones, por lo que cualquier
1. El término usado por los investigadores no es “genérica” sino “incondicio-

nal”. A los efectos de este análisis preferimos cambiarlo para evitar confu-
siones con la acepción que Hart (1988) da a la palabra “incondicional”, se-
gún se verá en este mismo capítulo.
427
hecho insatisfactorio, en cualquier circunstancia, puede

dar lugar al cobro de la recompensa. La cobertura especí-
fica cubre un aspecto puntual del servicio. Lo mismo suce-
de con la recompensa: cuando es genérica, no se hace
mención clara de lo que el cliente recibirá. Cuando es es-
pecífica, se detalla lo que recibe en caso de falla.
El resultado obtenido por McDougall es consistente
con la teoría sobre el tema. Los consumidores prefieren
que la garantía sea genérica y la recompensa, específica.
De otra manera, cuando la recompensa es poco clara, pue-
de crearse la sensación de que la misma será fruto de una
negociación con la empresa o que quizás no sea tan rele-
vante y por eso no es mencionada.
9.5. CÓMO CREAR GARANTÍAS EFECTIVAS DE SERVICIOS

A diferencia de los programas de recuperación (activida-
des que las empresas diseñan para casos de error y de los
que los clientes nada saben a menos que experimenten la
falla), las garantías son promesas explícitas que las empre-
sas hacen a sus clientes actuales y potenciales con anterio-
ridad a su decisión de compra, justamente para influir so-
bre ella.
Para ser efectiva, esta promesa debe cumplir con va-
rias características (Hart, 1988; McDougall et al., op. cit.).
9.5.1. Tener la forma “Si x, entonces y”

Como se vio en el punto anterior, la garantía debe ofrecer
claramente una recompensa en caso de que el servicio no
cumpla con determinado parámetro, o preferiblemente, si
el cliente dice no estar satisfecho. Esta última opción, sin
embargo, tiene un mayor grado de riesgo para la empresa.
428
No son garantías efectivas las promesas sin relación

con el nivel del servicio o sin una recompensa clara, como
por ejemplo: “Le garantizamos la mejor atención”. Esto úl-
timo no ofrece nada en caso de falla y desde el punto de
vista del cliente poco agrega en términos de aseguramien-
to. Este caso es simplemente un enunciado publicitario;
no tiene la forma de contrato explícito entre la empresa y
el cliente que una garantía debe ofrecer.
9.5.2. Ser incondicionales
La efectividad de una garantía es directamente propor-

cional a su incondicionalidad. La garantía debe ser una
promesa clara de lo que hará la empresa en caso de falla.
Cuanto más condiciones tenga para ser válida, o dicho de
otra manera, cuantas más restricciones existan a su uso,
menos efectiva será. Lufthansa ofreció una garantía de
puntualidad en sus salidas y llegadas, siempre que los
atrasos no fueran debidos a razones de tráfico aéreo o cli-
máticas. Si bien estos dos factores no son controlables por
la empresa, explican más del 90% de los retrasos. Por lo
tanto, de poco servirá como incentivo a los pasajeros. Pa-
ra ser efectiva, la garantía debe ser siempre clara y con-
tundente: si la empresa no cumple con determinado ele-
mento, entonces el cliente recibe su recompensa, sin
peros ni excusas.
9.5.3. Ser significativas
Para que las garantías cumplan en hacer que los clientes

consideren que las consecuencias de una falla en el servi-
cio serán compensadas, deben ofrecer una indemnización
atractiva.
429
Debe tomarse en cuenta el costo probable para los

clientes en caso de falla y asegurarse de excederlo. Además,
debe pensarse que la garantía no solamente es importante
para lograr que los potenciales consumidores opten por
una marca, sino que se busca también generar un sistema
de recuperación. Por lo tanto, al igual que con los sistemas
de recuperación, la empresa debe considerar el valor del
cliente en su relación con la empresa (no solamente en una
transacción puntual) y cuánto se pierde en caso de que es-
ta relación se interrumpa.
En función de estos elementos se verá que las garan-
tías son excelentes inversiones tanto para la captación co-
mo para el mantenimiento de clientes. Otras pistas sobre
el valor que deben ofrecer las garantías las pueden ofrecer
las investigaciones de mercado.
Mediante estas últimas incluso se puede medir cuánto
más estaría dispuesto el potencial consumidor a pagar o
cuánto aumenta su probabilidad de elegir un determinado
servicio por ofrecer una garantía. Las técnicas de análisis
multivariado como conjoint o regresión múltiple permiten
obtener estimaciones de este tipo (Hair, 1992). Existe evi-
dencia reciente de que las garantías aumentan la preferen-
cia por un servicio, especialmente en contextos de alto
riesgo o incertidumbre (Ostrom, 1998).
9.5.4. Ser claras y simples

La garantía debe ser concebida como una promesa que se-
rá parte de la publicidad de la empresa. Como todo enun-
ciado publicitario, debe ser claro y simple de transmitir.
Puede ser inadecuado ofrecer garantías que cubran diver-
sas dimensiones de un servicio (por ejemplo, demora, tem-
peratura y sabor de la pizza) o aquéllas que tengan muchos
condicionantes para su validez. El concepto de la proposi-
ción única de ventas (USP) se aplica a las garantías.
430
Las garantías deben ser claras en cuanto a aquello que

cubren y lo que no. No deben ser motivo de conflicto en-
tre el cliente y la empresa sobre si corresponde su aplica-
ción. Para esto, deben fijarse parámetros claros, normal-
mente cuantitativos, que no dejen lugar a dudas. Una
garantía que ofrezca que la pizza se entrega gratis si la mis-
ma no llega rápidamente, será confusa y dará lugar a múl-
tiples interpretaciones de “rápidamente”.
Quizás el desafío mayor para la aplicación de garan-
tías en servicios es la identificación de qué aspectos del ser-
vicio deben ser garantizados. Debe ser algo mensurable,
que no dé lugar a malas interpretaciones, y a su vez rele-
vante para los consumidores.
Nuevamente, la cobertura más significativa que es po-
sible ofrecer es garantizar la satisfacción, que si bien no es
un elemento de fácil medición, puede evaluarse sobre la
base de la opinión del cliente. Si éste declara no haber
quedado satisfecho con el servicio, la garantía entra en vi-
gor, sin más trámites ni preguntas.
9.5.5. Ser fáciles de reclamar y cobrar
La empresa debe evitar el añadido de discusiones e inju-

rias al error cometido. El cliente que está haciendo uso de
la garantía es aquél que ha experimentado una falla en el
servicio, y por lo tanto es probable que tenga una evalua-
ción negativa. La garantía, y el incentivo que ésta supone
para que el afectado manifieste su disconformidad, repre-
sentan una oportunidad única para que la empresa de-
muestre que el problema ha sido una excepción a lo que
normalmente es un servicio excelente. Por esto, el trámite
debe ser lo más sencillo posible y debe recibirse con bene-
plácito el reclamo, considerándolo como una segunda
oportunidad que el cliente da a la empresa para retenerlo.
431
9.5.6. Ser un incentivo para utilizar el servicio en el futuro

Cuando el cliente reclama su garantía es porque se está en
presencia de un problema en el servicio. Es probable que la
satisfacción de ese cliente sea baja y su opinión de la empre-
sa también. Idealmente, la garantía no solamente debe ayu-
dar a modificar esto, sino inducir a que el servicio sea usa-
do nuevamente en el futuro. Éste puede ser el caso de las
pizzerías que cobran la pizza que llegó tarde pero ofrecen
un cupón por una pizza gratis en una futura oportunidad,
o las aerolíneas que obsequian pasajes para futuros viajes.
Por otra parte, ofrecer usos futuros del servicio tiene
la ventaja de que, normalmente, éstos tienen un costo mar-
ginal extremadamente bajo para la empresa, mientras que
ofrecen un valor percibido importante para los clientes.
9.6. POR QUÉ FUNCIONAN LAS GARANTÍAS

Las garantías no solamente son potentes instrumentos pa-
ra lograr reducir la percepción de riesgo por parte de los
consumidores o aumentar las referencias personales. Tam-
bién generan una serie de efectos hacia dentro de la em-
presa. Estos “efectos secundarios” positivos de la aplicación
de las garantías surgen especialmente de que las mismas
obligan a la empresa a concentrarse en la satisfacción de
sus clientes. Tal como nota Hart (op. cit.), entre estos efec-
tos cabe destacar los que siguen.
9.6.1. Las garantías incentivan a los clientes a expresar

su insatisfacción
Tal como se ha mencionado en el capítulo sobre medición
de satisfacción, los clientes son poco proclives a informar
432
su disgusto. Los motivos que explican esto son, entre otros,

que no saben dónde ni cómo hacerlo, piensan que el re-
clamo no tendrá ningún efecto o que será tomado negati-
vamente por la empresa, o directamente no quieren en-
contrarse en una situación embarazosa.
Sin embargo, las garantías brindan un estímulo a pre-
sentar una queja, ya que ayudan a vencer todos esos obs-
táculos. Ofrecen, o deben hacerlo, un canal simple para
presentar la queja, prometen un efecto claro e inmediato
e, implícitamente, demuestran que la empresa se preocu-
pa por la satisfacción de sus clientes y acoge sus críticas.
9.6.2. Generan información sobre el funcionamiento

de la empresa
Como se mencionó en el punto anterior, las garantías mo-

tivan a los clientes a manifestar su disconformidad. Adicio-
nalmente, tienen la virtud de generar en forma automáti-
ca información sobre esas quejas. Desde el momento en
que las garantías tienen un costo para la empresa, se debe
registrar quién las brindó, a qué cliente y por qué motivo.
De esta forma, las garantías ayudan a las empresas a gene-
rar estadísticas sobre sus fallas y el costo de las mismas. Es-
tas estadísticas luego pueden compararse entre unidades o
a lo largo del tiempo.
9.6.3. Hacen que la empresa se concentre en lo que es

importante para los clientes
Las garantías deben cubrir aspectos importantes para los

clientes. Esto hace que la empresa se concentre y defina
metas claras con respecto a ese aspecto en particular. De
esta manera, todos los empleados de la empresa saben que
433
la pizza debe entregarse en menos de 30 minutos o que la

encomienda debe llegar a destino antes de las 10.30 del
día siguiente, con lo que se consiguen establecer con clari-
dad los parámetros de desempeño para todos los miem-
bros de la organización.
Se trata de parámetros claros y cuantificables, cuyo in-
cumplimiento será denunciado por un agente controlador
externo, en este caso el cliente.
9.6.4. Motivan al personal

El 94% de los empleados de Hampton Inns piensan que la
garantía que la cadena ofrece diferencia al hotel, y el 70%
considera que ha aumentado el orgullo de los empleados
desde su instrumentación (Bateson et al., op. cit.). Las ga-
rantías sirven de motivación para quienes deben vender el
servicio y proveen un parámetro claro de desempeño para
quienes deben producirlo.
9.7. ERRORES A EVITAR EN EL DISEÑO DE LAS GARANTÍAS
9.7.1. Garantizar algo que los clientes esperan como natural

Según Hart (op. cit.), si se ofrecen garantías sobre elemen-
tos del servicio que los clientes dan por descontados, se ge-
nerará una duda sobre la confiabilidad de la empresa. ¿Por
qué la empresa se siente obligada a garantizar ese determi-
nado elemento del servicio? ¿Es porque ha tenido o tiene
fallas al respecto? Adicionalmente, si es un elemento que
los clientes consideran como algo natural, no será un atri-
buto diferenciador. No parece razonable, entonces, que la
empresa centre su comunicación en decir que cumple con
algo que debe estar presente en todos los casos.
434
9.7.2. Ofrecer una garantía demasiado baja
Si bien puede ser tentador como forma de reducir los cos-

tos, si se ofrece una compensación tan baja que no vale la
pena reclamarla, perderá su efectividad tanto en la reduc-
ción de la incertidumbre pre-compra, como en la recupe-
ración de servicio. Por el mismo motivo, las garantías no
servirán como elemento de generación de estadísticas so-
bre los puntos de falla, ya que si no son reclamadas por los
clientes, nada queda registrado. Como descubrió McDou-
gall (op. cit.), la efectividad de una garantía es directamen-
te proporcional a la recompensa que promete.
En el momento de fijar el valor de una garantía debe
pensarse en todos los beneficios que ofrece: en la reduc-
ción de incertidumbre, en la capacidad de retención de
clientes actuales o en las referencias personales sobre po-
tenciales usuarios. Cuando todos estos efectos son ponde-
rados, se ve que es difícil que las empresas estén ofrecien-
do garantías demasiado grandes. Debe pensarse también
que cuanto mayor sea la indemnización, más pronuncia-
dos serán sus efectos en todas las áreas mencionadas.
9.7.3. Ofrecer garantías si no se tiene el sistema bajo control
Como todo elemento de comunicación externa, la garan-

tía genera expectativas en los clientes. En este caso, tales
expectativas tienden a ser muy específicas, por ejemplo
que la pizza llegue en menos de 30 minutos, que el envío
llegue a destino antes de las 10.30 del día siguiente, o que
la línea telefónica esté disponible en menos de 30 días.
Si no se tiene el sistema bajo control, no deberían rea-
lizarse promesas de servicios tan precisas, ya que en mu-
chos casos no serán cumplidas y provocarán insatisfacción.
Adicionalmente, si la producción del servicio no es consis-
435
tente, el costo del programa de garantías puede ser desas-

troso para la empresa.
9.8. CUÁNDO SERÁN MÁS EFECTIVAS LAS GARANTÍAS
9.8.1. Cuando el precio del servicio es alto
Las garantías permiten reducir el riesgo percibido por el

cliente en el momento de la compra. Por supuesto, serán
mayores cuanto más alto sea el precio del servicio en cues-
tión, y esto hará que pesen más en la decisión de compra.
Sin embargo, se ha visto que cuando existen otros predic-
tores de calidad del servicio (como lo son el precio o la re-
putación de la empresa) la efectividad de las garantías dis-
minuye (McDougall et al., op. cit.; Tucci et al., op. cit.).
9.8.2. Cuando el sector tiene una mala imagen
La mala reputación de un determinado sector de servicios

en cuanto a su confiabilidad hace que aquella empresa
que logre ofrecer una garantía de sus servicios obtenga
una ventaja importante frente a sus competidores.
9.8.3. Cuando la empresa tiene una buena reputación, sin ser líder
Investigaciones empíricas recientes han demostrado que

en caso de empresas con mala reputación, las garantías no
les agregan credibilidad ante los ojos de los consumidores.
Incluso, hasta pueden ser un elemento de desconfianza
adicional (Boulding et al., 1993). Por otro lado, las empre-
sas con excelente reputación no obtienen grandes benefi-
436
cios marginales de la constitución de una garantía, ya que

su imagen sobresaliente parece ser suficiente para elimi-
nar el riesgo en la compra. Por lo tanto, las garantías son
más efectivas en empresas de imagen media, y en las nue-
vas en el mercado.
9.8.4. Cuando las consecuencias negativas por fallas

en el servicio son altas
Puede ser que la industria tenga una buena imagen y que
no sea cara, pero las consecuencias negativas de una falla
en su prestación sean elevadas. Tal puede ser el caso de los
envíos postales que si no llegan a tiempo a destino pueden
perjudicar la imagen de la empresa y al cliente, o el de los
servicios de fumigación en restaurantes que, en caso de fa-
lla, pueden originar fuertes multas por parte de las autori-
dades sanitarias a la empresa contratante. La relación ries-
go percibido y efectividad de las garantías ha sido
ampliamente documentada (ver Hart, Ostrom, McDougall,
entre otros autores).
9.8.5. Cuando se procura obtener clientes nuevos

El riesgo percibido en la compra, principal elemento ata-
cado por las garantías, es indudablemente mayor en aque-
llas personas que requieren la prestación por primera vez.
Investigaciones realizadas por Hampton Inns demostraron
que dos terceras partes de sus clientes encontraban que la
garantía diferenciaba a la cadena de sus competidores, y
hacía más atractivas sus ofertas (Bateson et al., op. cit.). Las
garantías van perdiendo efectividad como reductoras de
riesgo percibido a medida que progresa el conocimiento
que el cliente tiene de la empresa.
437
9.8.6. Cuando la empresa depende del retorno de sus clientes

Además de reducir el riesgo percibido por los usuarios
nuevos, las garantías son un elemento efectivo de reten-
ción cuando algún cliente existente experimenta un pro-
blema. Ayudan a detectar la situación (motivando a los
clientes a quejarse) y suponen una forma casi inmediata
de recuperación en la que el cliente debería verse más que
recompensado por el error, por lo cual debería estar dis-
puesto a volver a usar el servicio.
En general, las empresas de servicios dependen en
gran medida de las compras repetitivas y no pueden darse
el lujo de desatender a usuarios leales. Por ejemplo, si el
Club Mediterranée, cuyos clientes lo visitan un promedio
de cinco veces, perdiera a alguno tras la primera visita, es-
taría resignando el 80% de los ingresos que potencialmen-
te éste podría haber generado.
9.8.7. Cuando la empresa depende en gran medida de

las referencias personales
Como se ha señalado oportunamente, las referencias per-
sonales son la fuente de información que más influye en
los consumidores. En este sentido, las garantías son una
poderosa herramienta para la generación de referencias
personales. Pueden ayudar a transformar experiencias ne-
gativas en episodios memorables que serán comentados.
9.9. GARANTÍAS INTERNAS

Las garantías no solamente se orientan hacia el cliente ex-
terno. Muchas compañías han descubierto el poder que
tienen para mejorar el servicio al cliente interno. En uno
438
de sus artículos, Hart (1995) define las garantías internas

como “la promesa o compromiso de una parte de la orga-
nización hacia otra, de entregar sus productos o servicios
en una forma especificada y a total satisfacción del cliente
interno o, de lo contrario, incurrir en una pena significati-
va, monetaria o de otro tipo”.
De esta manera, una sección, un departamento, o in-
cluso personas individuales prometen que si el resultado
de su trabajo no es enteramente satisfactorio para el si-
guiente eslabón de la cadena incurrirán en una penaliza-
ción previamente estipulada. Dicha penalización puede te-
ner carácter monetario, generalmente asociado al salario,
o puramente social, como es el caso de un departamento
que prometía cantar una canción en público en caso de fa-
llar en su servicio.
Es relevante para el éxito del sistema de garantías in-
ternas que estas penalizaciones sean significativas para
quien debe pagarlas y que sean invocadas toda vez que co-
rresponda.
Según Hart, para que una garantía interna sea efecti-
va debe cumplir con las siguientes características.
• Debe ofrecer una promesa específica y mensurable.
• Aquello que se esté garantizando debe ser relevan-
te para el cliente interno.
• La penalización debe ser significativa.
• La penalización debe tener un carácter correctivo,
orientado a la mejora del servicio interno, y no sim-
plemente punitivo.
Las garantías así establecidas prometen las siguientes

ventajas para las empresas.
• Hacen que la gente identifique quiénes son real-
mente sus clientes internos y determine sus reque-
rimientos y necesidades.
439
• Representan una forma sistemática de crear y soste-

ner un alto compromiso del personal.
• Comparadas con la mayoría de los esfuerzos de me-
jora, las garantías internas tienen la ventaja de ser
de aplicación fácil y de muy bajo costo.
• Adicionalmente a su impacto práctico, las garantías
internas tienen un fuerte elemento simbólico para el
personal, en el sentido de que pueden respaldar sus
acciones, lo que aumenta su orgullo y autoestima.

DE LAS GARANTÍAS
9.10.1. Garantice
Las garantías bien diseñadas han demostrado ser herra-
mientas efectivas para reducir la percepción de riesgo de
los consumidores. Así lo saben desde hace más de un siglo
las empresas de bienes aunque, paradójicamente, esto es
más cierto en el contexto de los servicios. La reducción del
riesgo hará que los potenciales compradores prefieran su
oferta a las de la competencia.
Probablemente, dentro de algunas décadas los consumido-
res esperarán que los servicios ofrezcan garantías, de la
misma manera que hoy lo esperan de los bienes.
9.10.2. Ofrezca garantías precisas

Las garantías con recompensas indefinidas tienen muy po-
bre efecto. Para que su garantía sea efectiva, debe ofrecer
algo concreto en caso de falla o insatisfacción. Igualmen-
te, los criterios para hacerla valer deben ser precisos, no
una fuente adicional de problemas con el cliente.
440
9.10.3. Preferiblemente, garantice la satisfacción
Éste es el tipo de garantía más efectivo y que mayor efecto

tiene desde el punto de vista publicitario tanto hacia fuera
de la empresa como sobre la motivación del personal. Sin
embargo, es la garantía más difícil de ofrecer, por los ries-
gos de fraude. Por otra parte, una vieja frase dice que “los
clientes que roban a la empresa son aquéllos que se sien-
ten robados por ésta”.
9.10.4. Establezca coberturas incondicionales
La efectividad de la garantía es inversamente proporcional

a las condiciones para su aplicación. La garantía debe ser
clara y simple: si no se cumple con lo prometido, se paga
la recompensa.
9.10.5. Establezca compensaciones significativas
No es buena idea hacer recortes de gastos por el lado de

las garantías: como se ha dicho, atraen clientes, los incen-
tivan a manifestar su malestar, los retienen en caso de
error, aumentan las referencias personales positivas, gene-
ran información sobre el funcionamiento de la empresa,
mejoran la imagen de la marca y aumentan la motivación
del personal. ¿Cuánto vale todo esto?
9.10.6. Describa con claridad
Las garantías son enunciados para ser comunicados. Por lo

tanto, al igual que la publicidad en general, deben ser cla-
441
ras y simples. El público no está ansioso por ver el lanza-

miento de la próxima garantía de servicio. Ésta tiene que
impactarlos y atraerlos.
9.10.7. Incentive el uso futuro del servicio
Como se vio, las garantías ofrecen un potencial enorme

para la retención de los clientes que sufrieron algún pro-
blema con el servicio. Al diseñar las garantías debe prever-
se que la recompensa esté vinculada con un futuro uso, lo
que además tiene un costo menor que el de otorgar re-
compensas en efectivo u otras especies.
9.10.8. Promueva su garantía
Si la garantía no es conocida por los no clientes, entonces

no tendrá ningún efecto en atraerlos, sino que sólo servirá
como elemento de retención de clientes actuales insatisfe-
chos, lo que no es poco, pero desperdicia gran parte del
potencial de la herramienta. El mercado debe conocer cla-
ramente el compromiso de su firma.
9.10.9. Utilice la información generada por su aplicación
Una de las ventajas de las garantías es que generan auto-

máticamente información sobre los puntos débiles.
¿Cuántas pizzas están llegando tarde? ¿En qué locales?
¿En qué turnos? ¿Cuál es la causa? El análisis de esta infor-
mación no solamente permitirá reducir las fallas y los pa-
gos de garantías, sino también tener clientes consistente-
mente satisfechos.
442
9.10.10. Promueva las garantías internas
No debe olvidarse la cadena del cliente interno, en espe-

cial en empresas grandes, donde este aspecto tiende a ol-
vidarse. La aplicación de garantías internas puede ser una
forma efectiva, de bajo costo e incluso divertida, de arrai-
gar el concepto de cliente interno, mejorar los procesos,
aumentar el sentido de pertenencia y en última instancia
incrementar la satisfacción del cliente externo.
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Text and Readings”, The Dryden Press, Fort Worth, 4ª ed., 1999.
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International Editions, Singapur, 1996.
443
CAPÍTULO 10
MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN

Siguiendo el principio de que sólo se puede actuar sobre lo mensura-
ble, si la empresa admite la importancia estratégica de la satisfacción
de sus clientes, debe generar mecanismos para su medición. En par-
ticular en un contexto de fuerte aumento de las expectativas de los
clientes, que hace que el servicio que en un determinado momento es
satisfactorio pueda dejar de serlo rápidamente.
La información surgida de esta medición puede permitir realizar
análisis detallados de los principales motivos de satisfacción e insa-
tisfacción entre los usuarios. Éste es un insumo fundamental para rea-
lizar ajustes y mejoras en el diseño y producción de la prestación. Por
otra parte, al proveer de datos a nivel individual, facilita la aplicación
de acciones de recuperación en los casos en que sean necesarias.
Estos dos tipos de utilización requieren de diferentes tipos de in-
formación, que surge, a su vez, de distintos métodos de recolección y
muestreo.
En cualquier caso, es importante que la medición de satisfac-
ción tenga algunas características fundamentales: debe ser una acti-
vidad permanente y no esporádica, y debe proveer de parámetros de
comparación con la competencia. Otro aspecto relevante es obtener
mediciones de cada local, si los hubiere, de forma de contar con in-
formación que facilite la toma de decisiones de mejora.
Los métodos de recolección de información son sumamente va-
riados. Entre ellos se puede contar con la recepción de quejas, el aná-
lisis de abandonos, las entrevistas en profundidad, los grupos foco, el
seguimiento telefónico y las encuestas. Estas últimas pueden ser te-
lefónicas, personales, por correo o por fichas completadas por el usua-
445
rio. Cada uno de estos métodos tiene ventajas y desventajas que la

empresa debe conocer.
Un método de muy fácil aplicación por cualquier tipo de empre-
sa es el de las fichas. Para su aplicación, se provee una serie de su-
gerencias.
10.1. ¿POR QUÉ MEDIR LA SATISFACCIÓN?
Las empresas y su gente se desempeñan mejor en aquellas

áreas que son mensurables. Las mediciones hacen que
ciertos aspectos de desempeño se hagan visibles para los
responsables y para el resto de la organización.
En capítulos anteriores se ha descrito la importancia
que la satisfacción de los clientes tiene sobre el desempe-
ño de mercado y financiero de una empresa. Esto nos lle-
va a la necesidad de contar con información confiable y,
especialmente, utilizable.
La medición de satisfacción provee insumos que aler-
tan sobre brechas entre lo que los clientes esperan y lo que
efectivamente se les está brindando. La medición de satis-
facción de clientes puede ofrecer dos tipos de información
con dos finalidades distintas. Podemos tener información
a nivel agregado sobre satisfacción con los diversos aspec-
tos del diseño y producción del servicio. Por otra parte, la
empresa debería contar con información a nivel indivi-
dual, que sirva de insumo para las acciones de recupera-
ción sobre clientes insatisfechos en forma personalizada.
En ambos aspectos, las mediciones de satisfacción tienen
un carácter prácticamente imprescindible en la estrategia
de marketing de toda empresa, ya sea de bienes o servicios,
sobre todo en estas últimas, que dependen en mayor me-
dida de las referencias personales. Por cierto, deben poner
especial cuidado en qué dicen los clientes sobre ellas: sabi-
do es que los clientes insatisfechos son mucho más procli-
446
ves a manifestar su disgusto a amigos y conocidos que los

satisfechos su aprobación.
Finalmente, la medición de satisfacción puede ser uti-
lizada como un elemento de gestión o control de la empre-
sa. La satisfacción de los clientes suele utilizarse como un
indicador dentro de los cuadros de mando (Kaplan, 1997),
que sirve para fijar las remuneraciones de los managers y
personal de contacto. La satisfacción de los clientes de una
empresa es un activo importante. Si bien los sistemas con-
tables no prevén un renglón para su valor (quizás porque,
en general, las empresas no tienen herramientas para me-
dirlo), la satisfacción es claramente un elemento genera-
dor de ingresos actuales y futuros.
En el caso de los servicios, donde por lo general pro-
ductor y receptor interactúan personalmente, es habitual
que los responsables de la empresa sientan que ellos “co-
nocen la opinión de los clientes” y “saben lo que éstos
quieren”. Es muy probable que en gran medida sea así, pe-
ro no debe olvidarse que normalmente existe una impor-
tante brecha entre lo que las empresas y sus empleados
piensan de sí mismos y lo que los clientes perciben. Por lo
tanto debe evitarse la tentación de pensar que las medicio-
nes “no nos van a decir nada que no sepamos”. Además,
deben verse como el trabajo de un auditor externo, que en
lugar de verificar la corrección de procesos administrati-
vos, mide si la empresa está realizando bien su trabajo fren-
te a sus clientes.
10.2. DESAFÍOS DE LA SATISFACCIÓN EN SERVICIOS
Podría decirse que la satisfacción ya no es lo que solía ser.

En el pasado, los consumidores permanecían satisfechos
con sus proveedores de servicios por largo plazo. Los cam-
447
bios en productos eran escasos. En los mercados protegi-

dos entre las décadas de 1950 y 1980, la competencia tam-
bién lo era. La información sobre servicios de otros países
era pobre o inexistente. Los medios de comunicación eran
incomparablemente más limitados bajo cualquier criterio
de medición. Los viajes internacionales eran infrecuentes,
y la internacionalización de las empresas de servicios aún
no se había difundido.
Todo esto ha cambiado. Hoy los consumidores están
expuestos a ofertas permanentemente mejoradas; el ritmo
de las innovaciones se ha acelerado enormemente, empu-
jado por la mayor competencia y la globalización de los
servicios, lo que lleva a las empresas a enfrentar el primer
desafío en la satisfacción de sus clientes: la aceleración del
crecimiento de las expectativas.
Como ya se ha explicado, según el clásico esquema de
Berry y Parasuraman (1988), la satisfacción surge de la
comparación que el consumidor realiza entre sus expec-
tativas respecto del servicio y lo que percibe que efectiva-
mente obtuvo. En este esquema, el acelerado crecimiento
en las expectativas lleva a las empresas de los mercados
más competitivos a una casi frenética búsqueda de mejoras
en los servicios.
Durante los últimos 15 años, los Estados Unidos han
sido lugar de crecimiento de todo lo relacionado con la sa-
tisfacción del cliente. Las universidades estudiaron el tema
en sus aspectos académicos y las empresas lo abrazaron en
sus aspectos prácticos, realizando importantísimas inver-
siones en su nombre. Hoy los servicios son objetivamente
mejores que lo que eran hace 15 o 20 años. La satisfacción
del cliente es un concepto indiscutible y está presente en
la misión de casi todas las empresas.
Sin embargo, en ese mismo período la satisfacción de los
clientes cayó. Esta tendencia puede corroborarse en práctica-
mente todos los sectores, como muestra la figura 10.1.
448
EVOLUCIÓN DEL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN

DEL CONSUMIDOR NORTEAMERICANO (ACSI)
80
Aerolíneas
75
TV
70 Vta. minoris ta
Restaurantes
65
Hoteles
60
Serv. públicos
55 Hospitales
Bancos
50
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
FIGURA 10.1.
FUENTE: elaborado en base a datos del ACSI en
www.bus.umich.edu/research/nqrc/acsi.html
La explicación a esta aparente paradoja es el crecien-

te nivel de expectativas de parte de los clientes. La mayor
preocupación por parte de las empresas por ofrecer mejo-
res servicios lleva a que el público espere más de cada com-
petidor. La constante referencia al tema en medios y foros
públicos ha generado conciencia en los consumidores so-
bre sus derechos, reforzando las olas consumistas comen-
zadas por Ralph Nader. Coincide también con años de ex-
pansión de la economía de los EE.UU. En la medida en que
aumentan los ingresos de las familias, aumentan sus exi-
gencias con respecto a los proveedores de servicios. La
propia expansión incrementa la competencia, lo que tam-
bién acelera el crecimiento de expectativas.
449
Es interesante notar que el único sector que creció en

la satisfacción de los usuarios es el de servicios públicos
donde, justamente, no existe competencia.
Esta situación, de crecimiento acelerado de expectati-
vas, lleva a la necesidad de que las mediciones esporádicas
se transformen en controles prácticamente permanentes.
Los desajustes deben ser detectados antes que sea demasia-
do tarde.
Como también se ha dicho, existe un problema adi-
cional: difícilmente los usuarios manifiesten su descon-
tento en el área de servicios. De hecho, investigaciones re-
cientes sostienen que solamente un 4% de los clientes
insatisfechos se queja. Esto implica que el restante 96%
pasa inadvertido para la empresa. Dicho de otra forma:
hay que pensar que por cada queja espontánea hay otros
24 casos de descontento. Las cifras resultan sumamente
alarmantes, dado que difícilmente sea posible solucionar
los problemas si no se sabe cuáles son los afectados y por
qué causas.
Normalmente, este problema es más agudo en el área
de servicios que en la de bienes, debido al carácter subjeti-
vo de los primeros.
Otra razón por la cual los clientes no son proclives a
quejarse en el caso de servicios mal brindados es que el
productor está presente. Por lo tanto la queja se vuelve al-
go personal. Mientras que los consumidores no saben na-
da de quien ha ensamblado su refrigerador defectuoso, sí
saben concretamente quién le está brindando mal un ser-
vicio (por ejemplo, el camarero de un restaurante).
Existe otro motivo por el cual el porcentaje de quejas
en el caso de los servicios es menor que en bienes, y se tra-
ta de su característica de “irrecuperabilidad”. Si el consu-
midor recibe un bien defectuoso, lo puede cambiar y todo
vuelve a la normalidad. En cambio, la experiencia de ha-
ber sido mal atendido y haber pasado un mal momento no
450
se puede borrar. La empresa podrá ofrecer disculpas y so-

luciones posteriores, pero lo que sucedió no puede volver-
se atrás. Por eso, los usuarios de muchos servicios conside-
ran que quejarse carece de sentido.
Adicionalmente, el cliente puede pensar que no vale
la pena quejarse ya que de nada servirá. Peor aun, puede
creer (y no estaría errado en la mayoría de los casos) que
la empresa no recibirá de muy buena gana su queja. Esta
percepción empeora si, como suele suceder, la empresa no
cuenta con un mecanismo para canalizar quejas, o. si lo
tiene, sus clientes no lo saben o no saben cómo utilizarlo.
Por todos los motivos citados, la empresa de servicios
debe facilitar al máximo la posibilidad de quejarse. Debe
hacer todo lo posible para que el cliente reclame, excepto
darle motivos, claro está.
Algunas empresas sobresalen en esta tarea. Una de
ellas es British Airways, que instaló en el aeropuerto de
Heathrow, en Londres, puestos similares a cabinas telefó-
nicas en los que el cliente deja su mensaje en una filma-
ción que se realiza allí mismo. Éste es un mecanismo sim-
ple de usar y en el cual el afectado puede presentar sus
quejas en su propio idioma y en forma confidencial. Otra
experiencia interesante es la de un banco brasileño que ins-
taló a la salida de sus agencias el “encantómetro”, un apa-
rato en el que el cliente simplemente debe apretar un bo-
tón dentro de una escala que va desde muy insatisfecho
hasta muy satisfecho.
10.3. TIPOS DE MEDICIÓN Y TIPOS DE INFORMACIÓN
Se puede pensar que existen dos grandes tipos de medi-

ción de satisfacción, cuyo empleo dependerá del tipo de
análisis que se desee realizar. Por un lado se puede gene-
451
rar información de tipo agregado de la que se obtienen ci-

fras generales de satisfacción, incluso realizando análisis
multivariados para lograr conclusiones más refinadas.
En este tipo de estudio es posible llegar a conclusio-
nes generales del tipo “entre los hombres, el porcentaje de
satisfacción es del 31%, mientras que entre las mujeres es
del 55%”. Estos análisis permiten identificar posibles causas
de insatisfacción (por ejemplo, “la mayor insatisfacción se
da con la atención en el mostrador”) y clasificarlas por seg-
mento (analizar si el sexo, la edad u otras variables que se
consideren relevantes se relacionan con la satisfacción).
Análisis más sofisticados permiten estimar la incidencia
que distintas variables tienen sobre la satisfacción o la dis-
posición a recomendar el servicio a terceros. También es
posible realizar estudios longitudinales (a lo largo del
tiempo) para ver si la satisfacción se incrementa o disminu-
ye y entre qué segmentos, así como los efectos de distintas
clases de acciones de la empresa.
Este tipo de información es de suma utilidad para la
toma de decisiones, en cuanto a modificaciones en el dise-
ño del servicio, la comunicación, selección de targets y po-
líticas de capacitación interna, entre otros aspectos. Éste es
también el tipo de información que, como se dijo, suele
utilizarse para la fijación de compensaciones.
Por otra parte existe otro tipo de información que
también la empresa desea conocer. Es la referida a los in-
dividuos. Hasta ahora se han visto algunas de las posibili-
dades que ofrece la medición de satisfacción. Pero aún se-
guimos sin conocer concretamente cuáles de los clientes
están insatisfechos y por qué. En el tipo de información
anterior no hay nombres ni apellidos, tan sólo estadísticas
agregadas. En el nivel de información individual es posi-
ble saber qué clientes han tenido algún problema con el
servicio, lo que permite a la empresa contactarlos para re-
tenerlos.
452
En realidad, ambos tipos de información, como lo ilus-

tra la figura 10.2., son necesarios. Por un lado, es deseable
tener información agregada que permita generar tenden-
cias y relaciones, para ser usadas como insumo en la toma
de decisiones de management. Por otro lado, es importan-
te poder individualizar a aquellos clientes que han recibi-
do un mal servicio con el objeto de tomar medidas para
evitar que dejen de usarlo.
OBJETIVO:
RETENCIÓN DE CLIENTES
REQUISITO:
SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
BASADO EN: BASADO EN:

DISEÑO DE SERVICIO RECUPERACIÓN EN CASO
ACORDE CON EXPECTATIVAS DE FALLA EN EL SERVICIO
OBJETIVOS DE LA INFORMACIÓN: OBJETIVOS DE LA INFORMACIÓN:

ADECUACIÓN DEL DISEÑO A DETECCIÓN DE CLIENTES
EXPECTATIVAS CAMBIANTES INSATISFECHOS
TIPO DE INFORMACIÓN: TIPO DE INFORMACIÓN:

AGREGADA NIVEL INDIVIDUAL
FIGURA 10.2.
453
10.4. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA

DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN
Como surge de lo antedicho, la satisfacción de los clientes

debe ser parte integral de la estrategia de negocios de la
empresa. Para medir si este objetivo realmente se está lo-
grando, ésta debe contar con un sistema de medición que
reúna las siguientes características.
1. Debe ser permanente.

Esto no implica que se tengan resultados generaliza-
bles para toda la población de clientes en todo momento.
Se refiere a la necesidad de que las mediciones se realicen
en forma sistemática y periódica (trimestral, semestral o
anual), por las razones siguientes.
• La satisfacción es un fenómeno dinámico, ya que
está afectado por las acciones de los competidores.
La medición permanente permite detectar cam-
bios en la satisfacción de manera más rápida.
• Al realizar mediciones continuas, el tema de la sa-
tisfacción está presente todo el tiempo y no sola-
mente en el momento en que se realiza la medi-
ción.
• Se reduce la “contaminación” por hechos cercanos
a la medición. Independientemente de que los re-
sultados totales se deseen semestral o anualmente,
por razones metodológicas es recomendable que
no se realicen todas las encuestas en un mismo mo-
mento, sino que se distribuyan lo más homogénea-
mente posible a lo largo del período en su totali-
dad. De esta manera se evitan eventuales efectos
coyunturales capaces de distorsionar los resultados
ya sea de manera favorable o desfavorable (Vavra,
1997).
454
• Permite una más rápida detección de fallas en el

servicio.
• Permite evaluar más rápidamente los efectos de las
medidas tomadas.
• Puede transformarse en un mecanismo de medi-
ción de gestión de la empresa.
2. Debe proveer un punto de comparación competitivo.

Las mediciones de satisfacción no solamente deben
abarcar la opinión de los clientes acerca del desempeño de
la empresa, sino también del de las empresas competido-
ras más relevantes o del sector en general. Esto se debe a
las razones que se enumeran a continuación.
• La satisfacción no es un fenómeno absoluto sino re-
lativo. La satisfacción de los clientes de una deter-
minada empresa debe compararse con la satisfac-
ción de esos mismos clientes con otras empresas
competitivas. Los clientes satisfechos de una deter-
minada empresa la abandonarán si simplemente
encuentran otro proveedor más satisfactorio.
• Permite identificar cuáles son los competidores más
proclives a quitar clientes a la empresa. En los for-
mularios que McDonald’s utiliza para medir la satis-
facción de los clientes se indaga sobre cuál es el res-
taurante que la persona utiliza más frecuentemente
cuando no va a sus propios locales, y cuál es el nivel
de satisfacción con ese servicio.
3. Debe ofrecer información a nivel de cada local (si hay más

de uno).
En caso de que la empresa tenga varias sedes, las me-
diciones deben efectuarse en cada una de ellas y no ser
consideradas en conjunto. La dificultad para esto es eco-
nómica, ya que implica tener una muestra que cuente con
455
un número significativo de casos por cada local y no sim-

plemente para la totalidad. Pero más allá del problema del
mayor costo, los resultados conseguidos de esta manera
son extremadamente más útiles desde el punto de vista ge-
rencial. Podría afirmarse que las investigaciones que no
permiten registrar sus resultados por local son de utilidad
relativa. Esto se debe a varios factores.
• Las mediciones que generan información agrupa-
da son útiles para conocer la satisfacción de la ba-
se de clientes pero ocultan las diferencias entre los
locales.
• Las mediciones agrupadas no permiten detectar
qué locales son los que deben recibir más atención
y mejoras.
• Las mediciones a nivel de cada local permiten esta-
blecer sistemas de incentivos por local asociados a
la satisfacción de los clientes.
4. Debe ser de administración sencilla y económica.

• Existe una gran diversidad de técnicas para la medi-
ción de satisfacción. Es importante utilizar aquélla
que se adecue más al tipo de cliente/consumidor y
su relación con la empresa.
• La administración del cuestionario debe ser senci-
lla, de forma de reducir los porcentajes de rechazo.
• La medición debe realizarse utilizando la técnica
más económica para cada caso, de forma de mejo-
rar la frecuencia de indagación y las muestras uti-
lizadas.
Berry y Parasuraman (1997) recomiendan desarrollar

lo que ellos llaman un Sistema de Información de Calidad
de Servicio (SQIS, por su sigla en inglés). En el mismo de-
ben incluirse los siguientes elementos.
456
• Encuestas transaccionales: cuestionarios hechos des-

pués del uso del servicio.
• Captura de quejas, comentarios y preguntas: registro,
clasificación y seguimiento de los contactos de los
clientes con la empresa.
• Encuestas del mercado en su conjunto: medición de la
satisfacción de los clientes con la empresa en su to-
talidad, y con otras empresas competidoras.
• Encuestas a empleados: sabido es que la satisfacción
del personal tiene un impacto significativo sobre la
satisfacción de los clientes, por lo tanto la empresa
no debe olvidar este segundo público a satisfacer y
retener.
10.5. LOS MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DE SATISFACCIÓN
Los métodos de investigación elegidos se relacionan con el

uso que se desee hacer de la información. Si se desea ob-
tener información agregada se puede recurrir a técnicas
de muestreo en la selección de los individuos a entrevistar.
Por el contrario, si se busca conocer opiniones individua-
les, entonces deberán utilizarse técnicas censales, es decir,
aquéllas que indagan a cada cliente. En la mayor parte de
los casos, los métodos de recolección de datos son los mis-
mos, y lo que varía es la forma de selección de las personas
a entrevistar. A continuación se describe brevemente cada
uno de los métodos más utilizados.
10.5.1. Recepción de quejas
Ésta puede ser la forma más pasiva de medición de satisfac-

ción. Sin embargo, se ha visto que las quejas pueden ser
una fuente de información de extrema utilidad, incluso
457
mejor que las mediciones de satisfacción por medio de mé-

todos indagatorios convencionales. Por este motivo, mu-
chas empresas están solicitando en forma proactiva los re-
clamos de sus clientes.
Mejor que la simple “recepción” es el “manejo” de las
quejas. Mediante esta técnica, la empresa busca solucionar
el problema según parámetros establecidos y mantiene es-
tadísticas sobre los distintos tipos de reclamos. Resulta útil
para la identificación de los clientes insatisfechos y permi-
te la detección de puntos débiles en el servicio.
Si bien el sistema tiene limitaciones desde el punto de
vista metodológico y no permite la generalización estadís-
tica de los resultados al total de la población de clientes,
recolecta datos extremadamente útiles y especialmente
confiables, ya que a diferencia de otros tipos de indagato-
ria en los que se solicita al cliente que realice un balance
de su satisfacción y que establezca prioridades en los distin-
tos elementos de servicio, en este caso se miden comporta-
mientos reales. No se trata de teorizaciones de los clientes
sobre su propio comportamiento, sino del comportamien-
to mismo.
Debe tenerse presente que la recepción de quejas no
es una tarea fácil. Generalmente expone a los empleados a
situaciones muy violentas y que requieren de un entrena-
miento particular. De no contarse con esa habilidad parti-
cular, puede resultar contraproducente, y agregar discusio-
nes e injurias al ofrecer una cara no amigable que termine
por exasperar al cliente insatisfecho.
10.5.2. Análisis de abandonos
Según Reichheld (1996), el análisis de abandonos de clien-

tes es una de las medidas más iluminadoras en una empre-
sa. No solamente porque permite detectar puntos débiles
458
desde el punto de vista del cliente, sino porque también un

creciente porcentaje de abandono es un seguro predictor
de una caída de los ingresos futuros de la empresa, incluso
si ésta sustituye a los clientes perdidos por nuevos usuarios.
Esto se debe al tema ya analizado de la rentabilidad cre-
ciente de los usuarios en el tiempo.
Además, en una versión más evolucionada de esta téc-
nica, mediante minería de datos (Berry, 1997) es posible
realizar predicciones acerca de cuáles de los clientes actua-
les presentan los “síntomas” de estar próximos a abando-
nar la empresa. De esta forma se pueden llevar adelante
acciones concretas sobre ellos e impedir su deserción. Las
empresas de servicios telefónicos han desarrollado amplia-
mente esta técnica, orientadas a prevenir el “churn”, según
se denomina en su jerga el abandono de un cliente.
Otro ejemplo es el banco MBNA de los EE.UU., que logró
reducir su porcentaje de abandonos a solamente un 5%
anual, la mitad del promedio de la industria bancaria en ese
país (Reichheld, 1990). Puede parecer una diferencia me-
nor, pero se tradujo en enormes resultados económicos y el
paso del 38º lugar al 4º en el ranking de bancos de 1990.
Resulta sorprendente el escaso número de empresas
que realizan este tipo de análisis. Reichheld sugiere algu-
nas explicaciones, entre las que podemos destacar las que
siguen.
• Muchas empresas no se alarman por el abandono

de sus clientes porque no entienden la íntima rela-
ción causal entre la lealtad de los consumidores y la
rentabilidad de su negocio.
• El abandono es muchas veces difícil de definir. En
algunos casos es claro, por ejemplo cuando el clien-
te va al banco a cerrar todas sus cuentas. En otros
no lo es tanto, como cuando empieza a disminuir
paulatinamente su utilización del servicio.
459
• No es agradable estudiar los fracasos. Sin embargo,

plantea el autor, hay mucho más para aprender de
los errores que de los éxitos.
10.5.3. Seguimiento telefónico
Ésta es una técnica cada vez más usada por las empresas de
servicios para la medición de satisfacción, y admite operar
bajo ambas modalidades: muestreo y censo. En el primer
caso, se decide contactar telefónicamente a un grupo de
clientes, tomados al azar, normalmente al día siguiente de
haber utilizado el servicio. Alternativamente, si la cantidad
de clientes y los costos lo permiten, es posible llamar a to-
dos los que usaron el servicio un determinado día. De esta
forma se obtiene una investigación censal de la satisfac-
ción, la que no solamente permitirá generar estadísticas
agregadas, sino también conocer las opiniones individua-
les y tomar medidas en consecuencia.
Este esquema es seguido por una gran cantidad de
empresas en Uruguay. Entre ellas, el servicio de emergen-
cias móviles SUAT, dentro de su plan de calidad, ha implan-
tado un sistema de llamadas al día siguiente de brindar
una prestación.
Mediante este mecanismo, la empresa puede tener una
medición casi en tiempo real de la satisfacción de sus usua-
rios. Las ventajas y limitaciones de las encuestas telefónicas
se discuten más adelante en este capítulo. Debe agregarse
que este tipo de acción no solamente genera un importante
cúmulo de información, sino que además tiene efectos posi-
tivos sobre la imagen que los usuarios tienen del servicio.
Es recomendable que la llamada se realice lo más cer-
ca posible de la utilización del servicio: es preferible que el
cliente tenga la experiencia muy vívida en su memoria.
Además es sabido que la satisfacción varía con el tiempo
460
transcurrido, por lo que una medición inmediata parece

ser lo más confiable (Peterson et al., 1992).
10.5.4. Los grupos motivacionales
Esta técnica consiste en reunir grupos de hasta 10 perso-

nas seleccionadas (muchas veces clientes de la empresa,
aunque no necesariamente) para indagar sobre sus per-
cepciones. La particularidad de los grupos motivacionales
es que no se trata de entrevistas individuales sino grupales.
En ellas los participantes brindan más información debido
a la sinergia grupal que se produce. Esta clase de investiga-
ción tiene la virtud de permitir explorar las motivaciones
de los clientes en forma mucho más profunda que las en-
cuestas, ya que la pauta es mucho menos estructurada.
Puede profundizarse en el momento sobre temas que sur-
jan y que sean de interés.
Por otra parte, los grupos motivacionales tienen la li-
mitación de que los resultados no son estadísticamente ge-
neralizables a una determinada población, y además no
permiten tener información a nivel individual para servir
como insumo de recuperación. Esto ocurre por dos moti-
vos: por una parte, al hacerse las entrevistas en conjunto,
las opiniones de cada individuo se ven influidas por las de
los demás miembros del grupo. Por otro lado, no tiene
sentido realizar grupos motivacionales si se desea tener in-
formación a nivel individual, tanto por su costo relativa-
mente alto como por sus dificultades operacionales. En la
gran mayoría de los casos, resultaría imposible organizar
grupos motivacionales haciendo participar a la totalidad
de usuarios que utilizaron un determinado servicio.
Por lo tanto, con el objeto de evitar errores en la in-
terpretación de los resultados de los grupos motivaciona-
les se deben tener en consideración los siguientes puntos.
461
• Los grupos motivacionales no constituyen una téc-

nica cuantitativa, sino cualitativa. No es posible rea-
lizar interpretaciones del tipo: “El 70% de los clien-
tes adultos opinan X”, sino más bien: “En general,
los clientes adultos tienden a opinar X”.
• Los grupos motivacionales no pueden ser usados
para obtener opiniones individuales dado que las
mismas son brindadas en entrevistas conjuntas, lo
que hace que las opiniones de los participantes se
influyan mutuamente.
• Los grupos motivacionales solamente pueden ser uti-
lizados con muestras relativamente pequeñas. Estric-
tamente, no hay impedimento metodológico para
que todos los clientes participen de grupos motiva-
cionales, pero la elevación del costo y las dificultades
operacionales lo vuelven impracticable.
Teniendo presentes estas limitaciones, es posible afir-

mar que, si bien los resultados no son técnicamente gene-
ralizables a una determinada población (no es posible rea-
lizar inferencia estadística), en los hechos es una técnica
que ha demostrado ser robusta y cuyos resultados reflejan
con razonable precisión la realidad que se intenta explo-
rar. Adicionalmente, los grupos motivacionales son una
herramienta sumamente útil para comprender el compor-
tamiento de los clientes y quizás sea la más efectiva para
profundizar en sus motivaciones. Se trata de una técnica
de bajo costo, fácilmente aplicable y con resultados mu-
chas veces sorprendentes (Krueger, 1994).
10.5.5. Entrevistas en profundidad
A diferencia de los grupos motivacionales, en las entrevis-

tas en profundidad se interroga en forma individual. El en-
462
trevistador cuenta con una pauta general, pero se espera

que del propio diálogo surjan temas no previstos y que
pueden resultar de interés. En este sentido es, al igual que
la de los grupos motivacionales, una técnica sumamente
flexible.
La ventaja de las entrevistas individuales es que se pue-
de acceder a personas a las que sería prácticamente impo-
sible llegar mediante entrevistas grupales. Normalmente,
los directivos y las personas de alto nivel socioeconómico
no son fácilmente reclutables para grupos motivacionales.
Además, esta técnica permite conocer opiniones indi-
viduales, lo que puede resultar especialmente útil para em-
presas que operan con un número limitado de clientes y
desean conocer su satisfacción. Éste es normalmente el ca-
so de compañías que venden a otras firmas, es decir, las
que hacen marketing business to business.
10.5.6. Las encuestas
Las encuestas consisten en la aplicación de un cuestiona-

rio predefinido a una muestra de la población de interés,
por ejemplo, la totalidad de clientes de la empresa, o quie-
nes recurrieron a ella en un determinado período. Las for-
mas de aplicación del cuestionario son variadas. Puede
realizarse en forma personal o por teléfono, una modali-
dad cada vez más utilizada. En este caso, el encuestador in-
gresa directamente las respuestas en un computador, lo
que se denomina CATI (por la sigla del inglés Computer Ai-
ded Telephone Interview, entrevista telefónica asistida por
ordenador).
Otro mecanismo es el del llenado de tarjetas de co-
mentarios, en el cual no interviene encuestador alguno. Es-
te tipo de encuestas puede hacerse cuando el cliente está
presente en el local de la empresa, o puede utilizarse el co-
463
rreo. Adicionalmente, existe la posibilidad de enviar el

cuestionario en formato electrónico, para ser completado
en un ordenador (Maher, 1987).
Cada una de estas modalidades de recolección de da-
tos tiene puntos a favor y en contra, y la elección de una de
ellas debe basarse en el tipo de investigación que se desee
realizar. Así, por ejemplo, si es necesario aplicar un cues-
tionario sumamente largo, entonces no conviene utilizar
encuestas telefónicas, mientras que si el cuestionario es
breve pero se requiere de los resultados con gran urgen-
cia, la encuesta telefónica parece ser el método más idó-
neo. A continuación se enumeran las ventajas e inconve-
nientes de cada uno de estos métodos.
ENCUESTA PERSONAL
• Bajo nivel de rechazo de la • Poco control sobre el trabajo de

encuesta. los encuestadores.
• Bajo nivel de rechazo a • Caro de supervisar.
responder preguntas dentro de • Altos costos.
la encuesta. • Tiempos largos de realización.
• Pueden mostrarse ayudas • Procedimiento operacionalmente
visuales al encuestado, complicado.
como tarjetas, logos, etc. • Posibles sesgos generados por
• Permite utilizar cuestionarios el encuestador.
largos.
• Bajas posibilidades de mala
interpretación de preguntas por
parte del encuestado.
• Permite encuestar sobre temas
delicados.
464
ENCUESTA TELEFÓNICA
• Máxima rapidez. • Rechazo de encuesta

• Alto control sobre encuestadores. relativamente alto.
• Costos menores. • Cuestionario necesariamente
• Bajo nivel de rechazo a breve.
preguntas dentro de la • Tiempo limitado de encuesta.
encuesta. • El entrevistado puede
• Permite grabación de las entre- terminar unilateralmente la
vistas. encuesta.
• Permite emplear CATI (Computer • Imposibilidad de encuestar
Aided Telephone Interview). hogares que no poseen teléfono.
• Alto control acerca de quién res- • Posibles sesgos derivados del
ponde. punto anterior.
• Bajo porcentaje de mala • Posible desactualización de
interpretación de listas telefónicas.
preguntas. • Poco tiempo para que los entre-
vistados ponderen las preguntas.
ENCUESTA POR CORREO
• Método más económico. • Bajo porcentaje de respuesta

• Permite amplia cobertura (porcentaje de respuesta sin
geográfica. incentivos entre 10 y 85%).
• Permite utilizar muestras • Posible sesgo por auto-selección.
mayores a bajo costo. • Depende de la calidad del registro.
• Tiempos de respuesta muy largos.
• Complejidad limitada de
preguntas y cuestionarios.
• Alta falta de respuestas.
• Poco control acerca de quién res-
ponde efectivamente a la encuesta.
• Depende de la calidad, costos y
eficiencia del sistema de correos
de cada lugar.
465
Es frecuente que las empresas contraten o realicen

ellas mismas encuestas para conocer el nivel de satisfac-
ción de sus clientes. Esta herramienta genera información
de tipo cuantitativo y, a diferencia de otras técnicas de in-
vestigación, permite incluir un gran número de entrevista-
dos. La información así obtenida puede ser analizada por
medio de técnicas estadísticas.
Como se dijo, las encuestas se realizan sobre una
muestra de individuos. No existe una razón técnica por la
cual no se puedan aplicar a toda la población de interés,
por ejemplo a todos los clientes de la empresa. En ese ca-
so se trataría de un censo. La razón por la que normalmen-
te se realizan encuestas sobre muestras limitadas es de ín-
dole económica.
Si lo que se pretende es información de tipo agrega-
do, no existe razón para realizar un censo en lugar de una
encuesta. Si la muestra es extraída correctamente, los re-
sultados que se obtengan de una encuesta serán perfecta-
mente generalizables a la totalidad de la población en estu-
dio, con ciertos márgenes de error calculables, y se habrá
ahorrado una cantidad de esfuerzo y dinero.
Por otra parte, debe notarse que en el caso de reali-
zar una encuesta, generalmente se aplicará sobre una
muestra que constituye una fracción muy reducida del to-
tal de la población. Esto implica que las encuestas serán
de gran utilidad con el objeto de generar información
agregada sobre el comportamiento de los clientes, pero
no brindarán información sobre la opinión de cada uno
de ellos.
En el caso de las encuestas, cobra gran importancia la
selección de las variables a medir –ya que una vez comen-
zada la investigación no pueden agregarse nuevas–, y el di-
seño del cuestionario –ya que un cuestionario mal diseña-
do puede afectar los resultados que se obtengan del
relevamiento– (Aaker, 1986).
466
10.6. LAS TARJETAS DE COMENTARIOS

Si bien las tarjetas de comentarios son simplemente una
forma particular de aplicación de encuestas, su facilidad
de uso por cualquier tipo de empresa, así como sus venta-
jas peculiares, las transforman en un mecanismo de medi-
ción de satisfacción sumamente interesante.
Se trata de pequeñas tarjetas que el cliente encuentra
en su mesa de restaurante o habitación de hotel. En esta
modalidad es el cliente el que decide si participa o no de
la muestra, a la que puede responder sin la asistencia de
un encuestador.
Un elemento que distingue esta técnica de las vistas
hasta ahora es que debido a su muy reducido costo, puede
ser aplicada a todos los clientes sin inconvenientes. Por lo
tanto, es útil no solamente para generar información de ti-
po agregado, sino que también es posible identificar uno a
uno a aquellos clientes que hayan denunciado problemas
y que requieran de un esfuerzo de recuperación por parte
de la empresa. Ésta es una ventaja crucial de la técnica,
aunque se ve muchas veces dificultada por el bajo porcen-
taje de respuesta que recibe. Más adelante se explora este
tema en mayor detalle.
10.6.1. Ventajas de las tarjetas de comentarios

• Bajo costo
Ésta es sin dudas la mayor ventaja del método fren-
te a todos los demás. Al ser una técnica que no re-
quiere de la presencia de un encuestador, su costo
por respuesta es marginal. Esto permite que sea uti-
lizado por empresas de cualquier tamaño. De he-
cho, parece ser la técnica más adecuada para las
empresas de reducido presupuesto y, sin duda, la
única a la que muchas podrán acceder.
467
El hecho de ser económica no va en desmedro de

su calidad. Esta técnica puede brindar información
sumamente útil.
• Rapidez de instrumentación y de procesamiento

La sencillez de la técnica hace que sea sumamente
rápido instrumentar con ella un sistema de control
de satisfacción. Por otra parte, el procesamiento de
los resultados no requiere de métodos complejos:
basta una planilla electrónica para realizar tabula-
ciones, porcentajes y hasta análisis estadísticos más
sofisticados si se desea.
Es posible también llevar una medida casi “en tiem-
po real” de la satisfacción de los clientes, dado que
las encuestas que son llenadas en un determinado
momento pueden rápidamente codificarse y digi-
talizarse para ser interpretadas, incluso el mismo día.
• Recolección de información sobre distintos temas

Otro elemento en favor de esta técnica es que permi-
te no solamente realizar mediciones de la satisfacción
de los clientes sino también investigar sus característi-
cas. Así, por ejemplo, es habitual que en este tipo de
tarjetas se incluyan preguntas sobre cómo supo acer-
ca del servicio en cuestión, qué radio escucha habi-
tualmente, características demográficas (sexo, edad,
ocupación) y datos relevantes para cada negocio en
particular. De esta forma, con un costo mínimo, se
puede obtener información que permitirá tomar me-
jores decisiones en temas como el pautado publicita-
rio o mecanismos efectivos para atraer clientes.
• Resultados fáciles de interpretar

Dada la simplicidad de la recolección y el procesa-
miento, los resultados son normalmente fáciles de
468
entender por cualquier persona, sin que haga falta

una formación especial en técnicas estadísticas o de
investigación. El único peligro es tomar los resulta-
dos como absolutamente verdaderos, cuando es po-
sible que en algunos casos se hayan distorsionado.
• Efectos positivos sobre los clientes

Si bien las tarjetas de comentarios están orientadas
a la obtención de información sobre la opinión de
los clientes, su aplicación hace que, al mismo tiem-
po, la empresa les esté enviando un mensaje acerca
de que su opinión es importante y que es tomada
en cuenta. Esto sin lugar a dudas tiene un efecto po-
sitivo sobre la percepción que los destinatarios tie-
nen de la firma, sin necesidad de hacer una inver-
sión adicional. De hecho, todas las formas de
medición de satisfacción tienen en mayor o menor
grado este efecto, pero sólo ésta alcanza normal-
mente a la totalidad de los clientes.
Dicho efecto debe ser considerado en el momento
de realizar este tipo de estudios, ya que incluso pue-
de ser tan marcado que los resultados de la encues-
ta se vean alterados. En otras palabras: la aplicación
misma del cuestionario hace que los clientes au-
menten su percepción de satisfacción sobre la em-
presa, con lo cual responden en forma más positiva.
Tal factor debe ser cuidado especialmente cuando
el cuestionario se acompaña con obsequios.
10.6.2. Desventajas de las tarjetas de comentarios
• Muestra autoseleccionada
Virtualmente, todos los clientes tienen tarjetas a su
disposición, pero sólo un mínimo porcentaje las
469
completa. Es decir que no es la empresa la que se-

lecciona la muestra, sino los propios clientes. En
principio, esto no tendría por qué afectar los resul-
tados. Sin embargo, en la inmensa mayoría de los
casos lo que sucede es que la disposición a respon-
der los cuestionarios está asociada con alguna otra
característica del individuo que se está midiendo, y
es allí donde se producen los sesgos. Supóngase la
situación extrema de que solamente los clientes in-
satisfechos respondan al cuestionario debido a que
necesitan manifestar su enojo, mientras que nin-
gún cliente satisfecho lo hace. En este caso se ob-
tendría como resultado que todos los clientes están
insatisfechos, cosa que no reflejaría la realidad.
Cuando la disponibilidad para completar la tarjeta
se asocia a alguna de las dimensiones que se desea
medir, la medición de esa dimensión se altera. Por
otra parte, ésta es la situación más habitual, por lo
que el problema de la autoselección no debe ser
desestimado.
• Porcentaje de respuesta bajo

Del punto anterior se desprende que la técnica re-
quiere un modo de lograr que el mayor porcentaje
posible de clientes responda el cuestionario. (Por
otra parte, en determinadas condiciones se pueden
realizar correcciones estadísticas, pero ese tema ex-
cede los objetivos de este capítulo.)
En general, cuando las fichas son dejadas en las ha-
bitaciones de los hoteles o en las mesas de los restau-
rantes para ser completadas espontáneamente por
los clientes, se obtienen porcentajes de respuesta
que oscilan entre un 2% y un 3%. Por lo tanto, de-
ben buscarse mecanismos para aumentar este nú-
mero. En ocasiones, sin embargo, éste es sumamen-
470
te alto, incluso si no se ofrece ningún incentivo en

especial. Tal cosa ocurre normalmente en aquellos
servicios, como los sanatorios, en los que el cliente
tiene tiempo ocioso y muchas veces utiliza las tarje-
tas para acortar alguna espera.
• Baja respuesta de ítems

Otro problema que se enfrenta en este tipo de medi-
ción es que si bien los clientes deciden llenar la tar-
jeta, a veces no lo hacen totalmente, es decir, dejan
preguntas sin responder, cosa que es facilitada por la
ausencia de un encuestador. Por este motivo, todas
aquellas preguntas muy complejas o muy delicadas
deben evitarse en el momento de diseñar la tarjeta.
• Brevedad del cuestionario

Si bien no existe técnicamente un límite a la canti-
dad de temas que es posible incluir en este tipo de
ficha, debe tenerse presente que el porcentaje de
respuesta será inversamente proporcional a la ex-
tensión del cuestionario, que no debería exceder,
en promedio, las 10 o 15 preguntas. Por lo tanto es
necesario ser sumamente selectivo en su confección.
• Bajo control acerca de quién responde

Desde el momento en que no existe un encuestador,
no hay forma de controlar quién contesta el cuestio-
nario realmente. ¿Es el pasajero a quien está destina-
do, o un empleado del hotel a quien le conviene
que los clientes se muestren muy satisfechos? ¿El in-
teresado, o su cónyuge?
• Problemas de “efecto positivo” y “efecto Hawthorne”

Como se verá al final de este capítulo, las medicio-
nes de satisfacción son susceptibles de ser influidas
471
por una variedad de elementos externos. Uno de

ellos es el “efecto positivo”. Esto es, el sentimiento
favorable que se genera por el hecho de que la em-
presa ofrece algún tipo de recompensa antes del lle-
nado de la tarjeta. Es por lo tanto recomendable no
usar este tipo de incentivos y aumentar el porcenta-
je de respuesta mediante otros mecanismos.
También es posible encontrarse con el “efecto Haw-
thorne”, y que el objeto de la medición sea modifi-
cado por la medición misma. En este caso, la medi-
ción se ve afectada por el hecho de que quienes
responden se sienten de alguna forma selecciona-
dos especialmente para la encuesta, o perciben que
su opinión es importante. Esa convicción hace que el
cliente de alguna forma mejore automáticamente su
opinión sobre la empresa y por lo tanto refleje un
grado de satisfacción mayor que el real.
10.6.3. Cómo diseñar tarjetas efectivas
Si bien la creación de estas tarjetas es relativamente fácil,

con el fin de aumentar su efectividad existe una serie de
elementos a considerar. Debe procurarse cumplir al me-
nos con dos objetivos: incrementar al máximo el porcenta-
je de respuesta y posibilitar una medición confiable.
• ¿Cómo aumentar el porcentaje de respuesta?
1. Administrar en momentos de espera
Las tarjetas de satisfacción obtienen un alto grado de res-

puesta si la empresa la solicita en forma explícita. Es ideal
hacerlo cuando el cliente necesariamente deba esperar
472
unos minutos, por ejemplo desde el momento en que pi-

de la cuenta del restaurante hasta que el camarero se la en-
trega, o mientras el empleado de recepción hace los trámi-
tes de check-out del hotel. En estos casos la tarjeta de
satisfacción puede incluso transformarse en una forma de
“disfrazar” la espera. Conviene que haya un buzón donde
depositar la ficha una vez completada.
Es importante tener presente que la tarjeta debe lle-
narse cuando el servicio ha finalizado o está por finalizar.
2. Disminuir la cantidad de preguntas abiertas
Las preguntas abiertas, aquéllas en las que el cliente sola-

mente encuentra renglones en los que expresar sus opi-
niones por escrito, tienden a producir porcentajes de res-
puesta mucho más bajos que las preguntas cerradas,
aquéllas en las que tan sólo debe marcar una opción, o
contestar sí o no.
Las preguntas abiertas requieren un tiempo no siem-
pre disponible, y tienen la desventaja adicional de que su
procesamiento posterior resulta muchos más complejo.
Disminuir las preguntas abiertas no quiere decir eli-
minarlas por completo. De hecho, es recomendable in-
cluir la posibilidad de hacer algún comentario, crítica, re-
comendación, etc., de donde la empresa puede obtener
información e ideas sumamente valiosas sobre aspectos de
su servicio que pueden ser mejorados.
3. Utilizar un cuestionario breve
Como se ha dicho, el porcentaje de respuesta es inversa-

mente proporcional a la longitud del cuestionario. Por lo
tanto, existe una tensión entre la cantidad de personas que
473
lo completan y la profundidad de la información que de

éstos se obtiene. En la práctica se ha visto que cuestiona-
rios de entre 10 y 15 preguntas son suficientemente abar-
cadores y a la vez obtienen un porcentaje de respuesta ra-
zonable.
Existe por lo tanto un alto costo de oportunidad para
cada pregunta; incluir alguna implica, seguramente, dejar
otra afuera. Por este motivo, es necesario tener claramen-
te definido el objetivo del cuestionario y el tipo de análisis
que se llevará a cabo con los resultados.
4. Utilizar buena presentación
Experimentos realizados en la Universidad de Cornell re-

velan que el porcentaje de respuesta es directamente pro-
porcional a la presentación del cuestionario, incluyendo la
calidad del papel, la cantidad de tintas y la diagramación.
Es de fundamental importancia que el aspecto general de
la tarjeta sea simple, claro y con suficiente aire entre lí-
neas. Debe evitarse usar papel ilustración, que mejora la
apariencia pero dificulta la escritura.
5. Incluir pocas variables demográficas
Las variables demográficas son sumamente útiles para reali-

zar una interpretación más precisa de los resultados. Clara-
mente no es lo mismo decir que el 79% de los clientes está
muy satisfecho, a decir que el 92% de los hombres y el 37%
de las mujeres lo están. Los cruzamientos con variables de-
mográficas hacen el análisis más fino, y los resultados, de
esta manera, son más efectivos. La recolección de estas va-
riables también puede asistir en la realización de perfiles so-
bre la población de clientes.
474
El problema con ellas es que alargan el cuestionario,

pero sobre todo, generalmente no son bien recibidas por
parte de los clientes. Si bien éstos consideran apropiado
que se les indague sobre si están satisfechos o no, y estiman
que sus respuestas pueden ayudar a mejorar el servicio, no
ven la necesidad de registrar sus características personales,
como sexo, educación, ocupación o edad.
6. Permitir el anonimato
Es frecuente que los clientes teman expresar libremente

sus opiniones si su nombre debe figurar en la tarjeta. Es
probable entonces que muchos opten por no responder o,
peor aun, responder positivamente cuando en realidad su
opinión es negativa.
Desde luego, las empresas desearían tener su nombre
e información para ubicarlo, de forma de poder realizar
programas de recuperación sobre clientes insatisfechos.
La solución a este aparente dilema es muy simple: solicitar
el nombre, dirección y teléfono como información opcio-
nal. Normalmente, el hecho de que sea opcional hará que
el porcentaje no descienda. Por lo mismo, es conveniente
que este tipo de ítems se incluyan al final, ya que se ha ob-
servado repetidas veces que una vez que una persona co-
mienza a llenar un cuestionario es muy difícil que no lo
complete.
• ¿Cómo mejorar la calidad de la información?
1. Determinar los requerimientos de los clientes
El cuestionario debe medir todos los aspectos del servicio

que sean relevantes para los clientes y que influyan en la
475
satisfacción global con el servicio. Normalmente se los de-

nomina “requerimientos de los clientes” o “dimensiones
de la calidad”. Es importante que antes de la elaboración
del cuestionario se tenga una idea más o menos acabada de
ellos, de modo que sean incluidos. Esto puede lograrse por
el conocimiento previo, mediante grupos motivacionales, o
la metodología de incidentes críticos (Hayes, 1998). No de-
be despreciarse el conocimiento acumulado del personal
de contacto que cotidianamente interactúa con los clien-
tes y conoce cuáles son los elementos que generan satisfac-
ción e insatisfacción.
2. Usar escalas de no menos de 5 puntos
En el caso de realizar preguntas cerradas, se presenta la in-

terrogante de cuántas opciones incluir para responderla.
Si son demasiadas, será confuso y complicado. Si son muy
pocas, se perderá riqueza en la información, como puede
verse en el siguiente ejemplo.
Pregunta:
Diría que Ud. está:
Extremadamente satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Extremadamente insatisfecho
Sin duda, en este caso, un gran número de sondeados

se encuentra en algún lugar entre “extremadamente satis-
476
fecho” y simplemente “satisfecho”. Pero si la escala es co-

mo la presentada, se los estará obligando a marcar una op-
ción que no reflejará fielmente su opinión y por lo tanto
se estará perdiendo la riqueza de los matices intermedios.
Parecería entonces recomendable modificar la escala
anterior:
Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
3. Usar un número par de alternativas

La escala antes mencionada carece de una opción central,
del estilo “ni satisfecho ni insatisfecho” o simplemente
“neutral”. Si bien es cierto que probablemente existen al-
gunos clientes indiferentes con respecto a determinados
atributos del servicio, el hecho de ofrecer una alternativa
intermedia hará que las respuestas tiendan a concentrar-
se en ella, incluso cuando no refleje el verdadero parecer
de los clientes. Se ha visto en numerosas oportunidades
que cuando alguien no se encuentra seguro de la respues-
ta, o cuando no desea dedicarle tiempo, tiende a marcar
la opción central ya que de esa forma siente que es más di-
fícil “equivocarse” (Aaker, op. cit.). Por lo tanto es reco-
mendable no incluir esa opción.
477
4. Usar escalas equilibradas

A los efectos de no introducir sesgos en los resultados, es
fundamental presentar escalas equilibradas, esto es, que
ofrezcan tantas opciones negativas como positivas. El si-
guiente modelo es utilizado con frecuencia:
Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Obviamente, con una gradación incompleta como

ésta, la empresa no podrá enterarse de si tiene algún usua-
rio “muy” o “extremadamente” insatisfecho.
5. Redactar preguntas sin sesgo

Muchas veces la redacción de las preguntas puede estar in-
duciendo un determinado tipo de respuesta. Así, por ejem-
plo, si se pusiese: “¿Cuán satisfecho está Ud. con nuestro servi-
cio?”, se sobreentiende que el cliente está satisfecho y que
sólo falta precisar el grado. Debe buscarse una forma neu-
tra de redactar la pregunta, tal como la utilizada en los
ejemplos anteriores.
6. Organizar el cuestionario de lo general a lo particular

No sólo la forma de las preguntas es importante para ase-
gurar una buena calidad de la información, sino también
478
su ubicación dentro el cuestionario. Si se ordenan de lo

particular a lo general, esto es, desde aspectos específicos
hacia los más globales, de hecho las últimas respuestas se-
rán una especie de deducción racional, más que impresio-
nes espontáneas, que es lo que se busca. Por este motivo,
las preguntas de satisfacción general deben ir ubicadas al
principio del cuestionario para que las opiniones no sean
“contaminadas” por respuestas anteriores.
7. Comparar experiencias con expectativas
Como se ha dicho, la satisfacción no es otra cosa que el re-

sultado de la comparación entre las expectativas que el
cliente trae y lo que percibe que recibió. Por lo tanto,
parece adecuado seguir esta lógica en el momento de re-
dactar las preguntas. En lugar de simplemente preguntar
sobre el grado de satisfacción, se ha visto que es más preci-
so indagar la opinión sobre el servicio con respecto a las
expectativas que se traían. Así, en lugar de preguntar:
Con respecto al tamaño de nuestras habitaciones, diría que

Ud. está:
Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
sería más adecuado:
479
Con respecto a sus expectativas, diría que nuestras habitacio-

nes son:
Muy grandes
Grandes
Pequeñas
Muy pequeñas
8. ¿Recomendaría el servicio a un amigo?

Una forma efectiva y simple de medir satisfacción es pre-
guntar sobre si se recomendaría el servicio a un amigo.
Además de su gran simplicidad y claridad, esta pregunta
presenta una ventaja desde el punto de vista del comporta-
miento del consumidor. Es probable que si un cliente com-
pró un servicio de alto compromiso como el alojamiento
en un hotel de lujo y no se encuentra totalmente satisfe-
cho, sea reticente a reconocerlo para evitar la disonancia
cognitiva. Por lo tanto, si se le pregunta sobre satisfacción
con el servicio es probable que se reciba una respuesta fa-
vorable aunque no sea fiel reflejo de su opinión. Por el
contrario, si se pregunta si se recomendaría a un amigo,
entonces ya no se trata del cliente mismo sino que se está
hablando de un tercero y por lo tanto es más factible que
el cliente manifieste su disconformidad.
9. ¿Ha utilizado este servicio antes?

Esta pregunta tiene sentido para aquellos servicios cuyas
utilizaciones son independientes una de otra, como por
ejemplo un restaurante, en el cual cada oportunidad en
que se concurre es totalmente independiente de las ante-
riores. Carece de sentido para aquellos servicios a los cua-
480
les se debe concurrir repetidas veces dada su propia natu-

raleza, como una universidad o un colegio.
Con esta pregunta es posible medir en qué grado la
empresa está siendo capaz de retener a sus clientes. La es-
casez de respuestas afirmativas puede indicar dos cosas: o
bien se está recibiendo una gran cantidad de clientes nue-
vos, o quienes prueban el servicio son poco propensos a
volver a utilizarlo.
La retención debe ser prioridad en la estrategia de
marketing de una empresa moderna, y esta pregunta
provee de un indicador claro de en qué medida se está
logrando.
10.7. LA MEDICIÓN DE LA ZONA DE TOLERANCIA
En el capítulo sobre calidad de servicio se desarrolló el

concepto de “zona de tolerancia”, la distancia existente en-
tre el servicio deseado y el mínimo apropiado. Parasura-
man, Zeithaml y Berry (1994), creadores de este concepto,
proponen una metodología simple para su medición. El
entrevistado dispone de tres columnas por cada atributo
del servicio. En la primera, debe registrar el nivel mínimo
que considera adecuado; en la segunda, el nivel deseado;
y en la tercera, su percepción de desempeño de la empre-
sa. En comparación con la consideración única del desem-
peño en cada atributo, este análisis permite una mejor ad-
judicación de recursos para aumentar la satisfacción de los
clientes. Así por ejemplo, si se advierte que hay dos dimen-
siones que están calificadas en forma similar por los usua-
rios, se puede considerar que requieren igual atención.
Sin embargo, si en uno de los casos esta calificación se en-
cuentra cerca del nivel deseado, mientras que en el otro se
aproxima al nivel mínimo esperado, entonces esta última
debería recibir prioridad frente a aquélla.
481
10.8. CÓMO MEDIR LA RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN

Y RENTABILIDAD
La satisfacción no puede ser entendida como un fin en sí

misma, sino que es un prerrequisito para la rentabilidad
de la empresa. Todos los programas que estén enfocados a
aumentar la satisfacción de los clientes deberían poder de-
mostrar su efecto en los resultados del balance. Sin em-
bargo, ésa no parece ser la norma en la práctica.
Las mediciones de satisfacción, cuando se realizan, se
limitan a indagar sobre el acuerdo de los clientes con una
serie de atributos del servicio considerados como de ma-
yor importancia (por la dirección o por quien realiza la in-
vestigación) y la satisfacción general de la interacción con
la empresa (figura 10.3.).
MEDICIÓN CONVENCIONAL DE SATISFACCIÓN

Las cifras entre paréntesis representan un puntaje ficticio de
satisfacción dado a cada dimensión por los clientes
Satisfacción con las instalaciones

(8)
Satisfacción con la atención

(6) Satisfacción
general
(8)
Satisfacción con la rapidez
(7)
Satisfacción con el precio

(5)
FIGURA 10.3.
482
Si bien este nivel de análisis no es malo y puede brindar

información de gran utilidad para orientar las decisiones ge-
renciales, es evidentemente incompleto. Lo que debe procu-
rarse es establecer la relación que existe entre la satisfacción
de los clientes y el ingreso que éstos generarán a la empresa.
Un posible esquema para lograrlo es verificar el efecto
que la satisfacción con cada una de las dimensiones del ser-
vicio tiene sobre la satisfacción general. Posteriormente, de-
be analizarse el efecto que la satisfacción general de un clien-
te tiene sobre otras medidas de comportamiento, como la
frecuencia de uso o la disposición a recomendar el servicio a
terceros y a volver a usar el servicio en cuestión. Todas estas
últimas medidas influyen sobre los resultados de la empresa.
Para estimar el efecto que las distintas dimensiones del
servicio tienen sobre la satisfacción general, y el de ésta so-
bre medidas de comportamiento de recompra y recomenda-
ción, puede utilizarse el análisis de regresión múltiple1. Di-
cho análisis debería realizarse sobre datos de una encuesta
en la que se hubieran relevado todas las variables en consi-
deración, es decir: la satisfacción con cada una de las dimen-
siones del servicio, la satisfacción general y la frecuencia de
uso, y la disposición a volver a utilizar y a recomendar el ser-
vicio (o comportamiento efectivo de recomendación).
Se aconseja proceder en dos etapas. En una primera
instancia, se elabora un modelo en que el desempeño en
cada una de las dimensiones del servicio actúe como varia-
1. Las variables utilizadas deben ser métricas. Al ser éstas (como lo son nor-
malmente en la medición de satisfacción) de carácter truncado (p. ej. esca-
las del 1 al 10), la estimación por mínimos cuadrados puede brindar resul-
tados de estimación poco eficientes para los coeficientes de regresión. Es
entonces recomendable utilizar estimación por métodos de máxima vero-
similitud. Alternativamente, si se usan escalas de tipo nominal u ordinal,
entonces pueden usarse variables tipo “dummies” en los predictores, evitán-
dose el problema antes mencionado.
483
ble explicativa de la satisfacción general (variable depen-

diente). De allí se obtienen los coeficientes que indican
qué variación se produce en la satisfacción general por ca-
da punto de variación en la satisfacción con cada una de
las dimensiones del servicio. Naturalmente, cuanto mayor
sea este coeficiente, mayor será la influencia de ese atribu-
to en la satisfacción general, de donde se puede inferir
también la importancia relativa para los clientes de cada
una de las dimensiones. En la figura 10.4., los coeficientes
aparecen en círculos sobre las flechas de relación.
MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN Y VINCULACIÓN CON

EL RESULTADO DE LA EMPRESA
DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO
SERVICIO RESULTANTE
CON
IMPACTO FINANCIERO
Satisfacción
con las instalaciones
(8) 0,13 Frecuencia
de uso
0,8 (5)
Satisfacción
con la atención 0,5
(6)
Satisfacción 0,5 Disposición
general a recomendar
0,3 (8) (8)
Satisfacción
con la rapidez
(7) Disposición
0,6
a volver a usar
en el futuro
0,2
Satisfacción (9)
con el precio
(5)
FIGURA 10.4.
484
En un segundo paso, se repite el análisis, pero esta vez

usando la satisfacción general como la variable explicativa
(independiente), y la frecuencia de compra, la disposición
a recomendar o a volver a usar la prestación, como varia-
bles dependientes. Es necesario desarrollar un modelo pa-
ra cada una de las variables, ya que el análisis de regresión
solamente admite una variable dependiente por vez. De la
estimación de estos modelos puede obtenerse un coefi-
ciente que mida el impacto de cada punto de aumento en
la satisfacción general sobre cada una de las tres variables
mencionadas.
Después, es posible estimar el impacto que tiene cada
punto de aumento de la satisfacción con cada una de las di-
mensiones del servicio, sobre el comportamiento del cliente.
El último paso es asignar un valor monetario a cada
punto de las variables de comportamiento. Existen al res-
pecto muchas diferencias entre empresas, pero debe esti-
marse en cada caso cuál es el valor de que un cliente vuelva
a usar el servicio, recomiende un nuevo cliente o modifique
su frecuencia de uso actual.
Este análisis también permite inferir la importancia
que cada una de las dimensiones del servicio tiene para el
cliente. Los coeficientes de regresión pueden tomarse co-
mo medidas de importancia de cada atributo2.
Nótese que en este análisis no se pregunta sobre la im-
portancia que los entrevistados asignan a cada una de las
dimensiones, lo que suele realizarse en mediciones de sa-
tisfacción. En este caso la importancia está implícita y se
deriva de las respuestas de satisfacción y su relación con la
satisfacción general. Cuando se indaga directamente sobre
la importancia de cada dimensión, el resultado se denomi-
na explícito o declarado.
2. Para que esto efectivamente sea así, las variables deben haber sido previa-
mente estandarizadas o estar medidas sobre la misma escala.
485
Contrariamente a lo que podría pensarse, la impor-

tancia derivada y la declarada normalmente no coinciden
y de hecho reflejan distintas cosas. La derivada parece re-
presentar la “verdadera” ponderación de los entrevistados,
y la declarada es una racionalización sobre cuáles “debe-
rían ser” las dimensiones importantes en un servicio.
El IBM Consulting Group (citado por Vavra, op. cit.)
ha aprovechado esta diferencia entre importancia deriva-
da y declarada para generar un modelo que ayuda a inter-
pretar el comportamiento de los clientes en torno de sus
ponderaciones de atributos. Es un cuadro de doble entra-
da (figura 10.5.) en el que el grado de importancia deriva-
da de un atributo aparece en el eje vertical y el de la decla-
rada en el horizontal.
MODELO DE IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS

DEL IBM CONSULTING GROUP
Importancia explícita
Baja Alta
Importan- Alta Atributos no esperados, Atributos
cia deleitadores unidimensionales
implícita (alta importancia)
Baja Atributos Atributos mínimos

unidimensionales esperados
(poca importancia)
FIGURA 10.5.
FUENTE: adaptado de Vavra (op. cit.).
Cuando para un determinado atributo la importancia

derivada y declarada coinciden, se trata de un atributo uni-
dimensional. Esto es, una cualidad que generará satisfac-
486
ción en relación directa con su presencia. Un ejemplo es

la velocidad de un microprocesador.
Las características que quedan en la celda superior iz-
quierda (alta importancia derivada, baja declarada) son
factores de deleite, cosas que el cliente normalmente no
espera, cuya ausencia no genera insatisfacción, pero cuya
presencia produce alta satisfacción, como encontrar un
chocolate en la mesa de noche de la habitación del hotel.
Finalmente, los atributos que quedan en el casillero
inferior derecho son aquéllos que el consumidor espera
como normales, cuya presencia no agrega satisfacción, pe-
ro cuya ausencia genera insatisfacción. Es el caso del agua
caliente en la ducha de un hotel. Si se le preguntara a un
cliente si es importante, respondería que por supuesto lo
es. Sin embargo, el hecho de que esté disponible no agre-
gará satisfacción a su estadía.
Las técnicas de vinculación de satisfacción con renta-
bilidad están basadas en datos transversales, es decir, toma-
dos en un determinado momento. Éste es el mecanismo
de más fácil aplicación y, por lo tanto, más generalmente
utilizado. Sin embargo, también es posible medir la rela-
ción satisfacción-rentabilidad con datos longitudinales, es
decir, tomados en distintos momentos.
Pueden realizarse a nivel individual o agregado. Para
el primer caso debe contarse con datos sobre la satisfac-
ción de individuos en distintos momentos y asociarlos con
su comportamiento en períodos siguientes a través de va-
riables como reutilización del servicio, recomendación a
terceros y profundización de la relación con la empresa.
En el caso de estudios agregados, pueden correlacionarse
los niveles de satisfacción de la base de clientes de una em-
presa con su desempeño financiero en momentos posterio-
res o con su valor de mercado. Todos estos tipos de estudios
han corroborado la relación existente entre satisfacción y
rentabilidad.
487
10.9. SESGOS ESPERABLES EN LA MEDICIÓN

DE SATISFACCIÓN
Luego de poner en marcha un procedimiento de control de

satisfacción, la empresa puede sentir la tentación de creer
que conoce la verdadera opinión de sus usuarios; que ha es-
cuchado “la voz del cliente”. La mala noticia es que esto no
es tan cierto. De hecho, abundante investigación revela que
los resultados de las mediciones de satisfacción tienden a te-
ner sesgos que es importante conocer con el objeto de pre-
venirlos (Peterson et al., 1992) y tomarlos en consideración
en el momento de interpretar los resultados.
Se ha visto que las respuestas a cuestionarios de satis-
facción no muestran una distribución normal, sino que los
entrevistados tienden a concentrarse en las categorías su-
periores o de mayor satisfacción. En otras palabras, las in-
vestigaciones sobre satisfacción arrojan resultados más po-
sitivos de lo que deberían ser, o lo que es lo mismo, la
realidad es peor que los resultados que se obtienen de las
mediciones. ¿Por qué sucede esto?
Una primera hipótesis podría ser que la disposición a
responder cuestionarios de satisfacción aumenta directa-
mente con la satisfacción del cliente. De esta forma, los
clientes satisfechos estarían sobre-representados en la
muestra, mientras que los insatisfechos aparecerían sub-re-
presentados, lo que inflaría los resultados positivos de las
mediciones. Sin embargo, las investigaciones han revelado
que no existe correlación estadísticamente significativa en-
tre satisfacción y disposición a responder.
La explicación parece residir en otra parte. Se ha po-
dido comprobar que los sesgos se asocian a características
de la forma de relevamiento de información y a atributos
del propio entrevistado, así como del mercado. A conti-
nuación se detallan los efectos conocidos de estos elemen-
tos sobre los resultados.
488
10.9.1. Sesgos por forma de administración
Existe evidencia acerca de que los resultados obtenidos en

investigaciones en las que participa un encuestador son
más positivos que aquéllos que se obtienen mediante tarje-
tas para completar o encuestas por correo. Peterson y sus
colegas (op. cit.) realizaron una investigación sobre 5.000
personas en relación con la satisfacción con sus automóvi-
les. Los cuestionarios administrados mediante encuestado-
res obtuvieron resultados un 12% superiores a los recogi-
dos mediante formularios para completar, aunque las
preguntas eran idénticas. Ésta y otras investigaciones por
el estilo sugieren que los resultados de encuestas de satis-
facción varían según el mecanismo de aplicación.
Este efecto está sin duda relacionado con el error de
medición que surge cuando el entrevistado tiende a res-
ponder aquello que piensa que el encuestador desea escu-
char, o lo que cree que será socialmente más aceptable. Sin
duda es más difícil declarar a un representante de la em-
presa que su servicio es de mala calidad, que simplemente
hacer una cruz en un casillero.
10.9.2. Anclaje de la pregunta
La redacción de las preguntas del cuestionario puede tam-

bién estar influyendo en las respuestas. De hecho, las más
corrientemente utilizadas para medición de satisfacción
parecen estar insinuando las respuestas, aun cuando no
sea evidente a primera vista. Como se ha aclarado, la fór-
mula “¿Cuán satisfecho está Ud..?” obtiene resultados más
positivos que las posibilidades “¿Cuán insatisfecho está
Ud.?”, o “Diría que Ud. está...” (Peterson et al., op. cit.).
Es por lo tanto recomendable utilizar el formato neu-
tro, es decir, el del último ejemplo.
489
10.9.3. Ordenamiento de ítems de respuesta
Directamente relacionado con el punto anterior está el he-

cho de que la forma en que se ordenan los ítems de res-
puesta también influye en los resultados. Las escalas que
van de lo positivo a lo negativo tienden a producir resulta-
dos más positivos que aquéllas que tienen el orden inverso.
Como se ha dicho, en las entrevistas personales o por escri-
to –no así en las telefónicas– el interrogado tiende a recor-
dar más las primeras opciones. Una alternativa es presentar
las escalas ordenadas de negativo a positivo (Vavra, 1997):
Diría que con respecto al servicio recibido, en general Ud.

está:
Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho
10.9.4. Momento de la administración
Peterson y Wilson (op. cit.) también probaron la influen-

cia del momento en que la medición es realizada. En una
medición a compradores de coches nuevos, demostraron
que la satisfacción reportada varía con el tiempo. Se ha ob-
servado que la satisfacción parece disminuir cuanto más
tiempo pasa desde el momento en que se utilizó un deter-
minado servicio o se compró un determinado bien.
490
Existen diversas hipótesis sobre este fenómeno, pero

sus causas no se conocen en forma inequívoca. Se ha espe-
culado que a medida que transcurre el tiempo las per-so-
nas tienden a recordar más vívidamente los aspectos nega-
tivos, o que lo que se mide en distintos momentos son
distintas dimensiones del fenómeno de la satisfacción.
También se teoriza sobre la posible influencia de la diso-
nancia cognitiva cercana en el momento de la compra. In-
dependientemente de la razón que lo explique, el hecho
se debe tener presente para interpretar los resultados de
una investigación.
10.9.5. Ordenamiento de preguntas
Algunas preguntas influyen sobre las que les siguen. Por

ejemplo, si antes de preguntar sobre la satisfacción con un
determinado servicio se solicita al cliente una lista de los
aspectos con los que se encuentra más satisfecho, la res-
puesta que se obtendrá a la pregunta sobre satisfacción ge-
neral será más alta que si se hubiera pedido primero la
enumeración de los aspectos más negativos, o si directa-
mente no se hubiera preguntado nada sobre el tema.
Este principio es lo que fundamenta la recomendación
mencionada sobre la necesidad de ordenar las preguntas
de lo general a lo particular. De lo contrario, el sujeto bus-
cará, consciente o inconscientemente, que la respuesta a la
pregunta de satisfacción general sea consistente con sus
respuestas anteriores.
10.9.6. Otros efectos
Todos los puntos vistos hasta ahora se refieren a los efectos

que la forma de medición, esencialmente el cuestionario,
491
tiene sobre los resultados. Adicionalmente, se ha detectado

que elementos exógenos a la investigación también influ-
yen. Entre ellos cabe destacar: edad del entrevistado, tama-
ño del conjunto competitivo y el “efecto Hawthorne”.
Se ha podido demostrar que los niveles reportados de satis-
facción con bienes o servicios tienden a aumentar con la
edad del interrogado. Si bien es necesario realizar estudios
con mayor profundidad y utilizar datos longitudinales para
verificar el punto, aparentemente los consumidores de ma-
yor edad son más fáciles de satisfacer que los más jóvenes.
Podría deberse al hecho de que las personas van reducien-
do su nivel de exigencia con el tiempo, o a que las genera-
ciones anteriores fueron socializadas en un mercado de de-
manda y las más jóvenes en un mundo de sobreoferta.
Las consecuencias prácticas de cada una de estas in-
terpretaciones son distintas. Mientras que en el primer ca-
so, la población mayor siempre será un mercado menos
exigente que la joven, en la segunda hipótesis, aquellos
que venden productos y servicios a personas mayores de-
ben prepararse para un aumento en el nivel de exigencia
de sus futuros clientes. Independientemente de la explica-
ción de este fenómeno, debe tomarse en cuenta el efecto
de la edad en el momento de interpretar los resultados de
encuestas de satisfacción.
Por otra parte, se ha visto que el tamaño del conjunto
competitivo influye negativamente en los niveles de satis-
facción reportada. Es decir, en aquellos mercados con ma-
yor número de opciones, los clientes tienden a ser más exi-
gentes con los productos que compran y por lo tanto a
calificarlos más críticamente en las mediciones de satisfac-
ción. Esto es explicable, dado que en mercados altamente
competitivos las expectativas de los consumidores crecen
con mayor velocidad y por lo tanto es más difícil para las
empresas mantener un nivel aceptable de calidad. Simultá-
neamente, los clientes experimentan un mayor costo de
492
oportunidad en mercados competitivos, ya que cuentan

con más y mejores opciones, y por lo tanto son más críticos.
Finalmente, un elemento que puede explicar en gran
medida el sesgo positivo que muestran las mediciones de sa-
tisfacción es el “efecto Hawthorne”. Como ya se ha explica-
do, consiste en que el propio acto de medir puede modificar
los resultados al hacer que los sujetos de la misma se sientan
“especialistas”. El nombre se deriva de la planta Hawthorne,
donde Elton Mayo descubrió accidentalmente este fenóme-
no cuando los sujetos de su experimento, sin que importara
el estímulo que se les aplicara, consistentemente aumenta-
ban su rendimiento (respuesta). La conclusión de Mayo fue
que el aumento del rendimiento no era debido a la aplica-
ción de los distintos estímulos, sino a que los sujetos se sen-
tían observados e importantes para la empresa.
De la misma manera, los clientes pueden sentirse im-
portantes para la empresa cuando ésta les pregunta sobre
su satisfacción. Esta medición es algo que sale de la rela-
ción habitual que el consumidor tiene con la empresa y ha-
ce que se sienta considerado y perciba que su opinión
cuenta. Es razonable suponer entonces que la satisfacción
de ese individuo aumente en ese momento y que por lo
tanto las opiniones que exprese sobre la empresa no refle-
jen fielmente su satisfacción “habitual”. La distorsión pue-
de aumentar cuando la empresa obsequia algo a los clien-
tes para incentivarlos a que completen un cuestionario.

DE LA MEDICIÓN
10.10.1. Mida la satisfacción periódicamente
La satisfacción es un fenómeno dinámico. Las acciones de

la empresa, de sus competidores y de otras empresas de
493
otros sectores la afectan en forma permanente. Tener da-

tos de satisfacción de uno o dos años atrás es insuficiente
en mercados como el actual, donde las innovaciones son
muy frecuentes y las expectativas varían permanentemen-
te. Por lo tanto, la empresa debe contar con un sistema de
seguimiento mediante el cual se realicen mediciones pe-
riódicas que permitan detectar cambios en la satisfacción
así como evaluar el impacto de las acciones emprendidas.
Debe recordarse que las expectativas, vara con la que
los clientes comparan y evalúan los servicios, están cam-
biando a un ritmo que probablemente nunca antes se ha
visto, producto de la incesante innovación tanto en ele-
mentos del proceso como del resultado. Es importante te-
ner presente que el crecimiento de las expectativas no so-
lamente se da por la mejora de los servicios competitivos,
sino también por innovaciones en otros servicios. La rapi-
dez, amabilidad, accesibilidad, calidad de los tangibles,
son todos elementos muy fácilmente comparables entre
sectores. Por lo tanto, una mejora en una categoría puede
afectar las expectativas de los usuarios frente a otras.
10.10.2. Facilite la queja de sus clientes
Hoy sabemos que la abrumadora mayoría de los clientes

insatisfechos no manifiestan su malestar. Por otra parte,
existe evidencia incontrovertible acerca de la relación en-
tre la satisfacción y la permanencia del cliente en la empre-
sa, y su impacto sobre la rentabilidad. Por lo tanto, se de-
be facilitar al máximo la queja de los consumidores. El
reclamo no es un problema, sino el reflejo de un proble-
ma. Cuando un usuario manifiesta su malestar, no sola-
mente está dando la oportunidad de iniciar una acción
que lo retenga sino que, además, está brindando pistas so-
bre elementos del servicio que no están funcionando bien
494
y que muy probablemente hayan generado otros clientes

insatisfechos de los que nunca más supimos nada.
10.10.3. Verifique la satisfacción agregada y la individual
Ambos tipos de información, aunque con objetivos distin-

tos, son necesarios. La primera información permite al
proveedor identificar las áreas débiles, comparar su de-
sempeño con sus principales competidores, establecer
programas de incentivos al personal, y hacer mejoras y
ajustes al diseño o a la ejecución del servicio, entre otras
cosas.
Por otra parte, la empresa necesita saber cuáles son, a
nivel individual, sus clientes insatisfechos para poder reali-
zar acciones de recuperación sobre éstos. Recepción de
quejas, formularios para completar o llamadas de segui-
miento son tres posibles mecanismos analizados en este ca-
pítulo que permiten obtener este tipo de información. Re-
cuerde que ninguna acción de recuperación es posible si
no se cuenta con un sistema para identificar a los clientes
insatisfechos.
10.10.4. Compare su empresa con la competencia más directa
La satisfacción no es un fenómeno absoluto, sino relativo.

De nada sirve tener clientes muy satisfechos, si ellos mis-
mos manifiestan estar extremadamente satisfechos con
otro proveedor. En definitiva no se trata de ser bien evalua-
dos, sino de asegurar un nivel de satisfacción que invite a
los clientes a seguir usando el servicio en futuras ocasio-
nes. Debe tenerse presente que los clientes satisfechos
también pueden abandonarnos si encuentran un provee-
dor mejor.
495
10.10.5. Mida satisfacción con el servicio en cada

uno de sus locales
La heterogeneidad de los servicios hace que varíen enorme-

mente de un local a otro, muchas veces incluso de un em-
pleado a otro. Si bien no siempre es fácil tener evaluaciones
a nivel de cada empleado, sí se pueden hacer mediciones a
nivel de cada local. Las mediciones genéricas en que se
agrupan todos los locales tienden a ocultar diferencias
esenciales para el análisis, útiles para identificar las áreas
que requieren mejoras en cada uno de ellos. Las medicio-
nes discriminadas, además, ayudan a identificar las mejo-
res prácticas dentro de la empresa, mediante una compa-
ración interna de muy bajo costo.
10.10.6. Analice las quejas y los abandonos
El fracaso puede ser mejor maestro que el éxito. Saber por

qué los clientes nos abandonaron puede brindar informa-
ción más confiable y útil que la propia medición de satis-
facción, ya que no se está preguntando por intenciones o
ponderaciones abstractas, sino por comportamientos reales.
Por otra parte, las manifestaciones de intención de
abandono no solamente deben ser vistas como una opor-
tunidad de detección de errores, sino también como una
instancia para procurar la retención de ese cliente.
10.10.7. Analice la aplicación de un sistema permanente

de bajo costo
Las mediciones periódicas a las que nos referimos en la

primera sugerencia de esta lista no tienen por qué ser rea-
lizadas con una técnica sofisticada ni costosa. Las tarjetas
496
de comentarios o las llamadas de seguimiento son dos me-

canismos muy baratos que se pueden utilizar en forma per-
manente. Adicionalmente, su bajo costo permite en la ma-
yoría de los casos contactar a la totalidad de los clientes,
con lo que no sólo se está realizando una muy buena me-
dición de satisfacción, sino que también se está dando un
mensaje a cada cliente sobre la importancia que tiene pa-
ra la empresa y su vocación de servirlo de la mejor mane-
ra posible.
10.10.8. Busque vincular la satisfacción de sus clientes

con los resultados de su empresa
La satisfacción de las necesidades de los clientes puede es-

tar en la misión de la empresa y por lo tanto presentarse
como una meta a alcanzar sin que importe su costo. Re-
cuérdese siempre que la satisfacción tiene un impacto di-
recto en el balance de la empresa, pero esta relación debe
ser medida de alguna manera. De lo contrario, pueden
asignarse recursos en forma ineficiente o sin considerar el
efecto que puede tener una pequeña inversión en la reten-
ción de clientes.
10.10.9. Mida la satisfacción de sus empleados
La satisfacción del empleado es un requisito para la satis-

facción de los clientes. Por este motivo, también debe ser
controlada. Por otra parte, así como toda empresa debe
procurar retener a sus mejores clientes, también debe ha-
cerlo con sus mejores empleados. Para ello, la medición de
satisfacción y clima laboral puede brindar pistas claras de
acción.
497
10.10.10. Tenga presentes los sesgos de medición
Finalmente, cuando tenga los resultados de las mediciones

en sus manos, recuerde que muy probablemente tengan
un ligero sesgo positivo. En otras palabras, por distintos
motivos, los clientes se tornan “amables” en el momento
de responder encuestas de satisfacción, con lo que se debe
ser cauto al analizar los resultados. Esto no significa dese-
char este tipo de investigación, sino, por el contrario, bus-
car mecanismos para refinarla y compensar estos sesgos.
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BUENOS AIRES Ediciones Granica S.A.

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en

1. Marketing I. Bajac, Héctor II. Título

A mis hijos, a mi esposa, a mis padres

CAPÍTULO 1. EL EFECTO SERVICIO EN SU EMPRESA

CAPÍTULO 2. LAS TENDENCIAS EN LOS SERVICIOS

CAPÍTULO 4. DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS

CAPÍTULO 5. FIJACIÓN DE PRECIOS EN SERVICIOS

CAPÍTULO 6. COMUNICACIÓN DE SERVICIOS

6.12. EL MARKETING DIRECTO 315

CAPÍTULO 7. CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

CAPÍTULO 8. RECUPERACIÓN Y REACTIVACIÓN DE SERVICIOS

CAPÍTULO 9. GARANTÍAS DE SERVICIOS

9.8. CUÁNDO SERÁN MÁS EFECTIVAS LAS GARANTÍAS 436

CAPÍTULO 10. MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN

En el futuro no habrá marketing sin marketing de servicios.

ciendo, como lo es el franchising; la fijación de precios, con

RESUMEN EJECUTIVO DEL CAPÍTULO

“En tiempos de cambio, los que aprenden heredan el mundo,

1.1. ¿QUÉ VENDE UNA EMPRESA?

Independientemente de su orientación, una empresa ven-

sus necesidades. En este sentido, la personalización de los

celular y satelital para proporcionar a los clientes servicios

res industriales no radican en problemas con los bienes

CAUSAS DE PÉRDIDA DE CLIENTES EN MERCADOS

El hecho de que prácticamente todos los productos

Sin embargo, las aguas de mesa tienen distintos niveles de

del vendedor. De hecho, se ha visto que la probabilidad de

PROBABILIDADES DE RECOMPRA DE UNA MARCA DE

Probabilidad de recompra de marca

1.2. ACEPTANDO EL DESAFÍO DE LOS SERVICIOS

Surge con claridad que el factor servicio debe ser de cre-

res de calidad variaban constantemente. Posteriormente,

los servicios generalmente no pueden ser sustituidos por

esto son las empresas como McDonald’s o FedEx (Schle-

1.3. SOBRE ESTE LIBRO

dad de todas las empresas, no importa cuál sea su rubro.

Peppers, Don y Rogers, Martha: Semblanzas 1 a 1; casos de éxito en la im-

RESUMEN EJECUTIVO DEL CAPÍTULO

te significativo en la rentabilidad de las empresas. Para realizar el po-

2.1. LAS TRES MEGATENDENCIAS PARA LAS EMPRESAS

“Cuando soplan vientos de cambios,

Los servicios están cambiando en forma rotunda en sus as-

guirán durante el próximo decenio. Llamaremos megaten-

2.1.1. Tendencia al ahorro de tiempo

deben ser comprados, de ahí el crecimiento explosivo de

clientes buscaban un buen servicio por su dinero. Hoy, las

generar economías a los bancos, cuya pesada estructura de

deral Express para diferenciarse de sus competidores al

2.1.2. Tendencia a la tecnificación

Hasta mediados del siglo XX, las tecnologías existentes

formación, por su parte, están comenzando a transformar

automáticos pero capaces de decidir y otorgar créditos

den detectar si el número que llama ya lo ha hecho antes,

ciada a una próxima compra. De esta forma se procura au-

Tal podría ser el caso de las empresas de corretajes de

tes. De hecho, es posible afirmar que Internet está afectan-

afectados sólo tangencialmente. Éste es el caso de empresas

2.1.3. Tendencia hacia la relación

Las décadas de 1980 y 1990 fueron los tiempos de la cali-

A la luz de la abundante investigación existente, esta

RENTABILIDAD ANUAL DE CLIENTES