5/7/2020 Eduardo y Fernando Belmont: Los reyes de los cosméticos | Economía - La República

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ECONOMÍA

Eduardo y Fernando Belmont: Los reyes de los

cosméticos
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09 Mar 2013 | 18:30 h

Luis Felipe Gamarra.

“Sé tu propia jefa… inicia tu negocio propio con Yanbal… y logra todo lo que siempre quisiste”.
Esta frase, simple pero contundente, sintetizó los anhelos de una generación de amas de
casa que soñó con dejar el delantal en el perchero para convertirse en una mujer empresaria.
El llavero de carro que acompañaba este eslogan, no solo representó el vehículo al que la
‘yanbalista’ podría acceder si era un éxito en ventas. La llave simbolizaba adquirir el control:
conducir su vida con absoluta independencia. Detrás de aquel aviso, que aparecía en las
revistas de modas de la Lima de los años sesenta, estaba el espíritu emprendedor de dos
hermanos, que fundaron en 1967 la empresa que se transformaría en la base de dos
transnacionales peruanas de peso en el mundo de la belleza.

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Según la revista estadounidense Forbes , si unox sumara el patrimonio de estas dos rmas, el
monto alcanzaría los US$ 8.300 millones . Probablemente muchos ignoran los nombres de
estos empresarios, pero es imposible que no hayan tenido en las manos los catálogos en los
que se ofrecen sus productos. Por un lado, Yanbal Internacional, que posee la marca Unique
en el Perú, está presente en 11 países. Y el año 2011 generó ingresos por alrededor de US$
720 millones, según la revista Direct Selling . Por otro, Belcorp, propietaria de las marcas
L’Bel, Cyzone y Ésika , está presente en 16 países a través de un ejército de 938.000 asesoras
de belleza.

Esta historia comenzó a principios del siglo XX, en el aristocrático Jirón de la Unión. Desde la
perfumería de enfrente, Alejandro Belmont Marquesado observaba el éxito de la Botica
Francesa, aquella droguería que había fundado un francés de apellido Dupeyrón, allá por
1824. La Botica Francesa se hizo famosa por recetar una fórmula para la gastritis del
general Simón Bolívar . En el año 1928 Belmont Marquesado compró la farmacia. Poco
después le incorporó una fuente de soda, una heladería italiana y una chocolatería con
sabores franceses. A nes de los años cuarenta, la Botica Francesa era representante en el
Perú de la marca Helena Rubinstein . Una joven Chabuca Granda llegó a trabajar en el local
del Jirón de la Unión como demostradora de los perfumes. Dicen incluso que ‘La or de la
canela’ nació en esa misma botica. A nes de los años cincuenta, la tercera  generación ya
participaba en el negocio familiar. Para entonces la relación con Helena Rubinstein, cuya sede
estaba en Nueva York, parecía cargada de tensiones. Un ejecutivo de la Botica Francesa viajó
a Estados Unidos en busca de otra marca que distribuir. El encargado de esta operación sería
el mayor de los nietos de Belmont Marquesado, que no era ningún advenedizo en el mundo
de los cosméticos. Graduado en la Universidad de Chapel Hill (Carolina del Norte), Fernando
Belmont Anderson trabajó desde los 19 años en Helena Rubinstein, por lo que conocía el
negocio desde dentro.

PUERTA A PUERTA

En Estados Unidos, Fernando se reunió con ejecutivos de la rma Avon , empresa fundada en
1886 en Nueva York por David McCornell, el primer vendedor puerta a puerta. A la fecha Avon
posee alrededor de 5 millones de vendedoras en todo el mundo. Según una fuente de la
misma empresa, Fernando les solicitó ser su representante en el Perú, pero los ejecutivos de
Avon le contestaron que no estaban interesados, porque si ingresaban al mercado peruano
sería a través de una o cina propia, como hacían en otros países. Sin embargo, la travesía no
se hizo en vano. Fernando profundizó su conocimiento del modelo de negocio de venta
directa, aquel en el que un ejército de representantes recorre una metrópoli con el catálogo en
mano en busca de clientes. En ese entonces, Mary Kay Ash, una mujer rubia que vestía con
trajes color rosa, fundadora de la marca Mary Kay, había llevado este concepto hasta el límite,
transformando el modelo de vendedor de puerta en puerta en una promesa para miles de
mujeres que soñaban con convertirse en una ejecutiva de éxito –como la misma Mary Kay–
y manejar ese elegante Cadillac de General Motors en color rosa, que la misma Mary Kay
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regalaba a las consultoras que alcanzaban elxrécord en ventas.

De regreso al Perú, Fernando decide fundar Yanbal Internacional, cuya columna vertebral
sería una fuerza de ventas altamente motivada. En 1968 se le sumó Eduardo Belmont
Anderson , su hermano, que acababa de terminar la carrera de administración de empresas
en la misma universidad estadounidense. Alejandro, el tercero de los hermanos, se quedó con
la representación de la Botica Francesa hasta hoy. Eduardo empezó como gerente de ventas,
pero ya para 1970 era director de Yanbal en el Perú. A partir de ese momento pasaron dos
cosas que, mezcladas con el olfato de estos hermanos, contribuyeron a dar el salto que
necesitaban para consolidar su operación. Por un lado, la Junta Militar que encabezaba el
general Juan Velasco impuso severas restricciones a las importaciones, por lo que desde
1972 marcas como Revlon, Max Factor, Elizabeth Arden, Helena Rubinstein y Avon dejaron de
ingresar al Perú. Por otro lado, la crisis económica, a raíz de las reformas que emprendió el
gobierno, empezaron a deteriorar la capacidad adquisitiva de los consumidores, por lo era
difícil subsistir solo con el ingreso del padre de familia. Entonces, frases como “todas tus
amigas se maquillan, no tienes cómo perder”, “se puede hacer buen dinero”, “no te va a quitar
nada de tiempo”, “conoces gente interesante”, “puedes hacer carrera”, “la pasamos bien,
intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos”, “ven, no vas a perder nada”,
adquirieron otro signi cado.

LOS HERMANOS SE SEPARAN 

En una economía cerrada, Yanbal prosperó, posicionándose como la marca de la clase

media. La situación que atravesaban otros países en la región, similar a la del Perú, le
permitiría expandirse en otros mercados. Para 1977 se inauguró Yanbal Ecuador. En 1978 se
fundó Yanbal Bolivia. Un año más tarde se lanzó Yanbal Colombia. Para los años ochenta, en
los que la crisis económica se desató en el país, se creó la marca Unique. Con un nombre
más internacional, esta les permitiría so sticar más sus productos, así como elevar sus
precios. Sin embargo, pese al éxito, las pugnas entre los hermanos por determinar el rumbo
de la empresa marcarían el principio de una prolongada ruptura. En 1985, Eduardo lanzó en
Colombia la marca Ebel, que sería el germen de su propio emprendimiento. Para 1988 decidió
acabar la hermandad empresarial. Fernando  se quedó con Unique-Yambal. Eduardo fundó
Belcorp. “A los pocos años de su fundación, la empresa duplicó su tamaño y algunos
competidores trataron de denunciarme con cualquier pretexto para sacarme del mercado. Al
nal opté por irme a vivir fuera y abrir mercados regionales. Mi hermano se quedó al frente de
la compañía y cuando regresé teníamos diferentes puntos de vista de hacia dónde debía ir. Él
optó por independizarse”, declaró Fernando en una entrevista a El Comercio, para aclarar los
rumores respecto al motivo de su separación.  Eduardo también se re rió a la separación en
una entrevista para la revista Poder: “Considero que fue una decisión acertada, ambos hemos
logrado consolidar dos grandes empresas, muy competitivas, que impulsan el desarrollo y el
crecimiento de miles de personas en los países donde operan. Creíamos que podíamos

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lograr más con dos empresas independientes”.

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Sin embargo, pasar de socios a competidores no fue fácil. En el 2003, Belcorp quiso
reposicionar la marca Ebel como Ebel París, para vincularse con la calidad de la industria
francesa. Yanbal Colombia presentó una demanda ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, en la que indicaba que la empresa de Eduardo Belmont estaba “induciendo al error
a los consumidores sobre el verdadero origen y procedencia geográ ca de la empresa Ebel”.
De hecho, la demanda presentada aseguraba que los productos que vendía Belcorp en
Colombia se producían en el municipio de Tocancipá, en el estado de Cundinamarca. Yanbal
ganó el juicio. Lo mismo pasó en el 2004 frente a la Comisión de Libre Competencia del
Instituto de Defensa de la Competencia y la Propiedad Intelectual (Indecopi), en la que Yanbal
también ganó. Un artículo de la revista Forbes, publicado a nes del 2012, comentó no solo
que los hermanos no se ven, sino que ni los hijos de estos están en contacto. En el fondo,
ambos compiten por el mismo mercado, así como por quedarse con las mejores vendedoras.

“Este sistema se adaptó mejor a mercados similares a los latinoamericanos, en donde había
gran cantidad de mujeres con estilo de vida conservador, que no sale mucho de casa, y un
mercado con un sistema de distribución sin mucho desarrollo”, asegura Rolando Arellano,
presidente de Arellano Marketing. “Ambas son empresas que desarrollaron un extenso
conocimiento en este sistema de distribución que han logrado replicar y exportar”. Las
vendedoras, que son la base de estas empresas, han promovido la globalización de estas
compañías en Europa, a partir de las colonias de migrantes familiarizadas con los productos
y con el sistema de ventas. Yanbal, que ingresó a España en el año 2004, posee el 90% de
vendedoras de origen latino. En el caso de Belcorp, el 2012 ingresó a Brasil, mercado en el
que la venta directa está liderada por Natura, seguida de Avon.

Para Juan Carlos Mathews, profesor de la Universidad del Pací co, la amenaza de estas
empresas, que crecen bajo el modelo de venta directa en países con mercados poco
so sticados como los de América Latina, es llegar a países más desarrollados sin una
estrategia mixta, que involucre la venta directa con el retail, para lo que deberán consolidar
sus marcas y competir con otras que ya están posicionadas en la venta por retail, como
Revlon, Max Factor o Estée Lauder.

Mientras Belcorp desarrolló “la gran transformación”, estrategia para crecer más rápido que
sus competidores, basada en su oferta diversi cada, Yanbal creó “la escalera del éxito”, una
táctica enfocada a delizar a sus vendedoras. Ambos esquemas merecieron tesis
universitarias, estudios de escuelas de negocios, como la de Harvard, y visitas de estudiantes
de posgrado de universidades de EE.UU.

Según Ángel Acevedo, presidente del Comité de Cosmética e Higiene de la Cámara de

Comercio de Lima (CCL), estas empresas ocupan alrededor del 60% del mercado peruano,
una industria que, junto a otra, moviliza alrededor de US$ 2.200 millones, así como el 1,7% de
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tributos que recauda la Sunat. x

LA NUEVA GENERACIÓN 

Janine Belmont Dauelsberg, vicepresidenta de Yanbal Internacional desde 2003, más que
heredera es la responsable del crecimiento que experimentó la empresa en América Latina y
España. Graduada en economía en la Universidad de Georgetown, ha logrado resultados más
que auspiciosos para la compañía. En 2010 facturó alrededor de US$ 600 millones en los
países en los que opera. Su fuerza de ventas pasó de 250.000 el año 2006 a más de 400.000
el 2012. El reto que se trazó Belmont Dauelsberg es traspasar la barrera de los US$ 1.000
millones este año 2013, US$ 280 millones más que el 2012, según cifras de Direct Selling.

En el caso de Belcorp, están las hermanas Belmont Graña. Claudia, graduada en la

Universidad de Wharton, se desempeña como presidenta de la Fundación Belcorp. Daniela,
graduada de la Universidad de Amherst, con posgrado en la escuela de negocios de Kellogg,
trabaja como directora corporativa de ventas. Ambas, serán las llamadas a cumplir la meta
que se trazó su padre, de llegar al 2020 superando los US$ 12.000 millones en ventas. Para
estas tres herederas, los retos superan largamente los logros de sus predecesores.

Estas empresas, que nacieron juntas, seguirán enfrentándose no solo en el Perú, sino en el
resto del mundo. Un destino digno para dos empresarios que aprendieron juntos a competir
con el mundo.

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