SIG 2020-I PROF.

JESÚS ORNA

NESTLE

“La implantación de un ERP cambiando la manera de

trabajo en una empresa”

HISTORIA
AÑO DESCRIPCIÓN
1905 Nestlé es el resultado de la fusión de la compañía Anglo-Swiss
Condensed Milk con (Farine Lactee) Nestlé SA.

1929 Se unió con Peter-Cailler-Kohler. Daniel Peter

1938 Se inventó Nescafé
1947 Nestlé se unió con Alimentana, la Compañía Maggi
1962 adquiere Findus, con lo que inicia el camino de la comida refrigerada
1969 Nestlé adquirió 30% de Vittel, abriendo el paso al mercado de las aguas
minerales.
1971 La empresa de leche en polvo Ursina – Franck, entra a formar parte del
holding alimenticio Nestlé.

1977 Compra Laboratorios Alcon, la productora de medicina oftálmica e

instrumentos para el cuidado de los ojos.
1987 Se adquiere totalmente Vittel
1992 El Grupo Perrier fue adquirido
1997 adquisición de San Pellegrino
2001 Adquisición de la compañía Ralston Purina.

2002 Se adquieró Chef America y Schöller, y así se contribuyó a consolidar una

posición importante en el sector de helados.
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PROBLEMA

Hace unos años el grupo Nestlé firmó un contrato con SAP para la implantación de
un sistema ERP. En este, Nestlé se comprometía al pago de 200 millones de
dólares por el servicio y 80 millones más por la parte de consultoría y
mantenimiento1. La empresa suiza de bienes de consumo diarios pretendía con
esto integrar y centralizar sus más de 200 compañías y subsidiarias en 80 países.

Hasta el año 1991 Nestlé era simplemente una colección de marcas que operaban
de manera independiente. En ese año se unificaron y reorganizaron en el grupo
Nestlé. A pesar del cambio la nueva compañía seguía funcionando como un
holding en vez de cómo una única entidad. Los distintos departamentos todavía
tenían a sus respectivas centrales dispersadas por la geografía mundial. Estos
eran libres a la hora de tomar sus propias decisiones en el negocio, aunque ya
informaban a la central en Glendale en vez a Vevey (Suiza). La nueva compañía
trato de introducir economías de escala y prácticas comunes, pero años de
operaciones aisladas de la central por parte de los departamentos suponían un
barrera difícil de romper.

Fue Jeri Dunn, vicepresidente de Nestlé USA quien en 1997 comenzó a afrontar
este problema. El proyecto presentado por Dunn se llamaba One Nestlé, under
SAP ( Un Nestlé, bajo SAP ). El caos en la compañía era tal que tenían 9 libros
mayores y 28 puntos de entrada de clientes. Todos los altos cargos de la empresa
estaban de acuerdo en implantar una solución de SAP. Dunn quería dejar claro
que se trataba de una reingeniería de procesos empresarial (BPR - Business
Process Reengineering) y que no podía hacer sin cambiar la forma de trabajar
adoptada hasta entonces. Iba a ver mucho sufrimiento, seria un proceso lento y no
seria un proyecto de software.

1
http://www.cio.com/article/31066/Nestl_eacute_s_Enterprise_Resource_Planning_ERP_Odyssey
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La crisis comenzó antes de que instalaran los módulos de SAP a finales de 1999.
Había mucha rebelión y resistencia por parte de los empleados. El fallo data de
mucho antes del comienzo del proyecto: ninguno de los grupos que serian
afectados directamente por los nuevos procesos y sistemas fueron representados
en el comité del proyecto que dirigía Dunn. Dunn califico esto como un error fatal.

A principios del 2000 el proyecto se había colapsado y el caos reinaba por toda la
compañía. No solo los trabajadores no sabían manejar los nuevos sistemas, sino
que tampoco entendían los nuevos procesos. Los jefes de departamento perdidos
igual que sus empleados no sabían que hacer. Nadie quería aprender las nuevas
maneras de hacer las cosas. La moral estaba por los suelos. Pronto surgiría un
problema técnico.

Las prisas del equipo del proyecto por solventar los problemas que podría crear el
efecto 2000, dejo de lado la integración total entre los módulos. De manera que
por ejemplo si comercial del departamento de ventas introducía un descuento en
la venta a un cliente, este no aparecía reflejado en el departamento de
contabilidad. A la hora de pagar el cliente con su correspondiente descuento, le
aparecía al departamento de contabilidad que solo había pagado una parte y por
lo tanto el pago era incompleto. José Iglesias, director de sistemas de información
y ayudante de Dunn, volvió a juntar al equipo del proyecto y les planteo el
problema. Los departamentos nos conectados, las acciones q se tomaban en una
no se consideraba en otra
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SOLUCIÓN

Tras implantar SAP Nestlé y la integración total entre los módulos ha conseguido a
través de bases de datos y procesos de trabajo una proyección de demanda muy
exacta para sus productos. Ya que todos los departamentos usan los mismos
datos, han conseguido controlar la distribución por completo. Esto permite a la
compañía reducir el inventario y los costos de redistribución que surgen cuando se
lleva demasiado de un producto a un sitio y no suficiente a otro.

SAP es un sistema de información que gestiona de manera integrada, "on-line",

todas las áreas funcionales de la empresa. SAP está organizado en un conjunto
de módulos de software cliente/servidor a tres niveles (en la versión R/3), al que
añade un módulo de "Workflow" para la optimización y la reingeniería de los
procesos de negocio. El Sistema SAP se basa en el concepto de combinar todas
las actividades de negocio y los procesos técnicos de una empresa en una
solución informática simple, integrada, robusta y fiable. 2

La cantidad ahorrada por Nestlé tras la implantación del sistema de SAP asciende
a 200 millones de dólares 3. Por último una cita de Dunn que reconoce después de
la experiencia vivida con este proyecto: “Hay una gran diferencia entre instalar
software e implantar una solución.”

2
http://www.sofosla.com/faq/faq.htm

3
http://www.informationweek.com/792/nestle.htm;jsessionid=HEJRXEIYNIYE3QE1GHRSKHWATMY32JVN
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PREGUNTAS

¿Cuál es el valor de negocio de la integración del SAP para Nestlé?

La intregacion de los departamentos, reducción de costos en ciertas

actividades.

¿Cuáles son los beneficios que obtuvo Nestlé al implantar un sistema,

aplicaciones y productos (SAP)?

La integración de los departamentos, los procesos se hacen más

simples y existe una reducción de costos en ciertas actividades. Por
ejemplo inventario

¿Cómo podrían otras empresas aplicar la solución de Nestlé, para

mejorar y optimizar sus procesos?

Se tendría q validar si existe una Unificación los departamentos y

realizar capacitaciones

CONCLUSION

Hoy en día Nestlé disfruta de grandes beneficios y ventajas con este sistema de
SAP, y el retorno de la inversión ( ROI ) se ha cubierto con creces.
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Con este caso de la compañía Nestlé se puede observar lo que puede ocurrir a la
hora de implantar un sistema ERP. Además de como estuvieron en el caos
durante bastante tiempo, pero como después de aprender de los fallos lograron
implantar el sistema con éxito al segundo intento.

Se puede apreciar que implantar un sistema ERP en una empresa no es

simplemente instalar el software adjunto. La implantación conlleva cambiar la
manera de trabajo de todos empleados.

BIBLIOGRAFIA

http://www.nestle.com.mx/

http://docs.google.com/viewer?
a=v&q=cache:nBt_oUJt3dMJ:download.sap.com/download.epd%3Fcontext
%3D92EAE5271A0857BA750F1EF9B7CCEA05C527F922421F8C9C3F804E9B3
CB3484DF032DAAC280742A9AD3138D7F07A510A376B7E4108174DEB+nestle
+y+sap&hl=es&gl=mx&pid=bl&srcid=ADGEESin0P4qrBlEr6fswq51oR04yY2WbyF
HVGTKLMDsZenvWEQZI23C17M6mJthrGHulFC5clsR4oBeIB-
rLo5pZIg1cbxjTIFsXdaoTCUw9-mLamyB5_wqkGtadZ-
as7MLpdhsTnWH&sig=AHIEtbT1yraS__Wuts2z-RyD9rxJealg6w

http://www.nestle.com.mx/home/default.asp
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nnovaccion

Grupo Nestlé tiene claro algo: Le importa ser socialmente responsable, pero le interesa
más que este título se lleve a la práctica, es por ello que da a conocer su modelo de
"Creación de Valor Compartido".

Esta creación de valor va ligada con la interdependencia de los distintos eslabones de la

cadena de suministro de la empresa, los cuales deben ser impulsados a través de
inversiones en innovación y competitividad, así como a través de la transmisión de las
buenas prácticas, dice el presidente ejecutivo de Grupo Nestlé, Juan Carlos Marroquín.

La firma de origen suizo ha estado colaborando en México a través de sus programas en

torno a desarrollo rural, agua y nutrición, por considerarlos bases fundamentales de su
negocio.

"A través de "Creación de Valor Compartido", el Grupo Nestlé refuerza su compromiso

con el país al compartir conocimientos de expertos para mejorar las prácticas
empresariales en términos de nutrición, salud y bienestar de los mexicanos. Esto es una
tradición de 80 años de Nestlé en México y más de 140 años a nivel mundial", afirma en
entrevista Marroquín.

En ese sentido Nestlé ha lanzado iniciativas en conjunto con el Instituto Nacional de

Investigaciones Forestales Agrícolas y Pecuarias (INIFAP) desde 1993 en apoyo a
productores de café en Chiapas, Oaxaca, Puebla y Veracruz, invirtiendo cerca de 20.5
millones de pesos en innovación y asistencia técnica, además de contar con 2.4 millones
de plantas.
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"Ésta es la naturaleza de conexión por el sentido de nuestros negocios, tenemos una

conexión muy importante con los productores de cacao, café y leche en México porque
está asociada con los valores intrínsecos de nuestras marcas y productos y nuestro
compromiso de salud, nutrición y bienestar con el consumidor", dijo el directivo.

La empresa también ha buscado apoyar en la conservación de recursos con reducciones

de 46% en uso de agua y 39% en energía en 7 años, lo que equivale "a darle energía a
una población de 21,000 habitantes", de acuerdo con Marroquín.

El directivo además afirma que son la primera compañía que externó su compromiso para
el bienestar y la salud de los mexicanos hace 16 años, con una inversión de más de 80
millones de pesos en el Fondo Nestlé para la Nutrición de FUNSALUD dedicado a
impulsar la investigación científica y el apoyo a la formación de médicos en el sector.

La Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y el Programa Mundial de

Alimentos (PMA) dijeron que 1,020 millones de personas -aproximadamente 100 millones
de personas más que el año pasado- sufren desnutrición en el 2009, el número más
elevado en cuatro décadas.

En México, casi 20 millones de personas viven en pobreza alimentaria, lo que significa

que no perciben los ingresos mínimos para adquirir alimentos de la canasta básica.

Recientemente Nestlé llevó a cabo el foro "Creación de Valor Compartido" en la Ciudad

de México en coordinación con la Organización de Naciones Unidas para dar a conocer
esta filosofía e invitar a las empresas mexicanas a sumarse a ella.

lunes, 30 de marzo de 2015

Caso práctico ERPs: Nestlé Internacional.

El caso Nestlé resume la situación por la que pasa una organización cuando la globalización
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y la economía de mercado hace necesario integrar procesos y sistemas de planificación y

gestión de recursos aprovechando las nuevas tecnologías existentes en la actualidad, como
los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

Cuestiones:

1. ¿A qué problemas tuvo que enfrentarse Nestlé al estar tan descentralizada?

La situación era complicada e ineficiente. Nestlé no contaba con una unidad de las políticas
empresariales que llevaba a cabo y cada sucursal se manejaba como “un mundo distinto”,
desde su estructura de costos, diferencia entre productos hasta la falta de información
comparable entre cada una de ellas. Así, Nestlé se enfrentó a los siguientes problemas:

a. Ausencia de procesos estándares de negocio.

b. Falta de un sistema comparativo que homologara precios para una mejor negociación con
los proveedores.
c. Existencia de múltiples sistemas de compras.
d. Falta de estimación de volúmenes de compra por proveedor.
e. Sistemas de información diferentes en cada país.
f. Desorganización financiera.
g. Desconocimiento por parte de los ejecutivos de la situación real de la empresa a nivel
global.

2. ¿Cuáles en su opinión fueron las causas del fracaso del proyecto inicial?

Luego del primer intento de Nestlé por sobrellevar esta situación, que no fue del todo
auspicioso, se pudo llegar a la siguiente conclusión: El primer proyecto fracasó debido a
que el equipo humano –especialmente los directivos altos y medios– no estaba preparado
para la implementación del nuevo sistema en el flujo de trabajo de la empresa, tanto por la
intención de implementar el cambio de forma abrupta y apresurada como por la falta de
entender que es necesario crear etapas y finalizarlas para poder obtener una
retrolalimentación que permita dar los siguientes pasos.

De esta manera, la falta de un plan de socialización previa y durante el proceso de

transición fue vital, entendiéndose que es difícil implementar nuevos sistemas de
información y planificación que no tenga al equipo humano involucrado y evangelizado
sobre el nuevo escenario, comunicando constantemente los beneficios que implicará la
asimilación completa y correcta del nuevo proyecto. El equipo humano en una organización
tradicional suele ser muy temerosas de conocer y adaptarse a procesos tecnológicos que les
permita hacer su trabajo de una manera más eficiente dado que suelen percibir a la
tecnología como una amenaza, lo que hace que la socialización sea indispensable.

Además, se podría considerar también como otros motivos del fracaso de la

implementación inicial a la falta del diseño de una interconexión entre un sistema de
manejo de precios y Supply chain management que permita integrar todo el engranaje
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financiero. Asimismo, la decisión de aplicar dos sistemas diferentes, SAP y Manugistics,

sumada a la situación de no haber socializado bien el proyecto, generaba aun más
complicado una la implementación correcta en la organización.

3. Proponga alternativas para afrontar el problema que se plantea inicialmente Nestlé

Internacional.

Una de las alternativas clave para haber podido afrontar mejor la situación inicial de Nestlé
Internacional era contratar asesores o empresas especializadas en implementación de
software, que aporten un visión global del proyecto, involucrando de manera activa y
permanente a los altos directivos encargados de todas las sucursales y de la administración
global de la compañía. Esto incluye adicionar en el equipo implementador personas con
conocimientos sobre estas herramientas que tengan reuniones periódicas que permitan
monitorear el avance, y distribuir la labor de implementación por áreas, para mentener una
misma línea. Esto podría realizarse a través de etapas según áreas o según localidades,
como se hizo en el caso de Estados Unidos.

Por tanto, el flujo de trabajo propuesto hubiera sido el siguiente:

a. Analizar extensivamente todo el proceso operativo internacional de Nestle Internacional.

b. Determinar los puntos más importantes que requerían de homolgación e integración de la
planificación de recursos y procesos.
c. Decidir el mejor sistema operativo de información, considerando tanto los factores de
implementación, rendimiento económico como eficiencia estadística, teniendo siempre
como premisa las metas de la compañía.
d. Determinar el estado, región, país o área que presente los datos más ordenados y
eficientes en procesos operativos. Utilizar dicho segmento como prueba piloto para la
implementación del nuevo sistema. Observar y determinar mecanismos que permitan
posteriormente implementar en las demás regiones, empresas y países.
e. Evaluar de manera constante los usos y aplicaciones del sistema.

4. A partir de la situación en la que queda el proyecto en 2004, exponga los retos que
en su opinión tendrá que afrontar Nestlé Internacional para la implantación del
sistema a nivel global.

Frente a lo realizado en la segunda etapa de implementación cuya información obtenida

data de 2004, los principales retos a lograr será el análisis FODA de la experiencia obtenida
en Estados Unidos y la implementación del mismo proceso a nivel global. Desarrollar dicha
implementación por regiones permitirá un avance mayor, con resultador visibles en menos
tiempo y con la posibilidad de ir aprendiendo y corrigiendo estrategias de manera
progresiva. Además, se tendrá un factor de actualización tecnológica que analizar, dado que
las herramientas utilizadas es posible que ya tengan actualizaciones y variables distintas, no
contempladas al inicio.

Por otro lado, la resistencia al cambio por parte del equipo humano se mantendrá, así como
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la consideración de factores culturales que puedan requerir una adapcación particular de la

implementación en determinadas regionales. A esto se podrá sumar factores externos a la
compañía según regionales como la infraestructura digital, el nivel de literacidad digital de
la sociedad y la perspectiva política y económica de la tecnología en las regiones donde
quede pendiente los procesos de implementación.