Calidad total

Algunas ideas sobre calidad total

• Filosofía, cultura, estilo de gerencia.

• Involucra a todos los miembros en el mejoramiento continuo y gradual

• En todos los aspectos de la organización.

• La obligación de alcanzarla recae en las personas que la producen.

• Compromiso ineludible de la Alta Dirección.

• Concienciar, comprometer y motivar.

Planifica

Implementan sistemas de c

Establece políticas, estándares, medidas de cc

Elijen responsables de aseguramiento de cc

Ventajas o beneficios de aplicar la calidad total

• Aumenta la calidad en procesos, servicios, productos, personal.

• Eliminación de desperdicios.

• Reducción de costos.

• Reducción de tiempos

• Incremento de la productividad

• Mayor satisfacción de cliente (interno y externo)

• Mayor competitividad

• Mayores utilidades

Etimología

Proviene del latín “qualitas-atis”, definido por la RAE como “la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”

Concepto de calidad Según la norma ISO9000

Conjunto de características de una entidad (actividad, producto, organización o persona) que le

confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.

Diferencia con la RAE: “necesidades”, “persona”. Es el cliente quien establece sus propias
necesidades, no la organización.
Existen múltiples definiciones de calidad; sin embargo ninguna puede considerarse como la mejor.
Cada definición se adapta mejor a los diferentes objetivos estratégicos de la empresa.

Las agruparemos en 5 categorías básicas: enfoque trascendente, en base al cliente, a la

fabricación, al producto y valor.

Enfoque trascendente

• Concepto de calidad: “excelencia”, es decir “lo mejor” , “la más alta idea de todo”. Puede
aplicarse a productos, procesos, empresas, etc.

• Supone lograr el compromiso de todos los integrantes para lograr un producto lo mejor
posible, empleando los mejores componentes, la mejor gestión y los mejores procesos.
Para acercarse a la excelencia, el camino es la gestión de la calidad total.

• Asocia la calidad con pérdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto, (perdida
es todo lo que no suponga óptima utilización de los recursos)

• Calidad implica no admitir, en la realización de cualquier tarea, todo aquello que no sea lo
mejor.

• La excelencia al ser subjetiva y abstracta, resulta poco práctica para las empresas y no
brinda una forma de medir la calidad como base para la toma de decisiones.

Enfoque basado en el producto

• La calidad está en función de una variable específica y medible, vinculada con algún
ingrediente, característica o atributo del producto: a mayor nivel de atributos, mayor es la
calidad del producto.

• Por ejemplo una computadora. Atributos: memoria, diseño, resolución de monitor,

dimensiones, marca, modelo.

• La definición bajo este enfoque, es también subjetiva, dado que la opinión sobre la
bondad e importancia de un determinado atributo del producto variará de una persona a
otra.

Enfoque basado en el cliente

• Un producto/servicio es de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente. La

calidad se define como la adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.

• Está asociada a las características del producto/servicio como a la ausencia de deficiencias.

• Se focaliza hacia el exterior de la organización. Resulta un enfoque muy sensible ante los
cambios del entorno.

• La organización se encuentra constantemente analizando las expectativas de los clientes,

que se comportan de forma dinámica.
 • Esta definición también posee un claro componente subjetivo ya que en muchas ocasiones
el cliente carece de expectativas al tratarse de productos radicalmente innovadores o de
consumo poco habitual.

Enfoque basado en la producción

• Calidad es la conformidad con los requerimientos o especificaciones de fabricación,

determinados por los diseñadores de los productos.

• Resulta muy útil en mercados de productos industriales, al permitir la medida de la calidad

con indicadores cuantitativos.

• Apunta al interior de la organización, centrándose en su eficiencia interna y cumpliendo

las especificaciones de fabricación, sin cuestionarse sobre la idoneidad del producto en
relación las necesidades del cliente.

• Puede resultar un fracaso comercial. Los clientes no evalúan el rendimiento de un

producto en función de las especificaciones técnicas sino también de otros factores como
el servicio post venta, la cultura organizacional, el compromiso con e medio ambiente.

Enfoque basado en el valor

• La calidad de un producto no se puede deslindar de su coste y su precio en un mercado

competitivo.

• UN producto será de calidad si es tan útil como los de la competencia y tiene un precio
inferior, o bien, teniendo un precio comparable, ofrece mayores ventajas.

• Un producto tendrá mayor calidad, si el cliente percibe mayor valor al comprarlo

Ventajas

• Permite la comparación entre distintos productos, ya que el valor es un indicador de cómo

se perciben los productos en el mercado.

Inconvenientes

• Dificultad de identificar los diferentes componentes del valor de un producto (preferencias

del consumidor), así como la importancia de cada uno de ellos, sin olvidar que dichos
componentes, tienen un carácter dinámico.

La organización debe centrar sus esfuerzos en la satisfacción del cliente, para lo que se hace
necesario que coincidan: calidad de diseño (enfoque basado en el producto), calidad en la
fabricación (enfoque basado en la producción) y la calidad que desea el cliente (enfoque basado
en el cliente).

EL CONCEPTO DE CALIDAD:

Antecedentes
Actividades realizadas por el hombre desde las primeras civilizaciones: pesca, caza, recolección
construcción.

Evidencias de calidad en Babilonios (Código de Hammurabi) y Fenicios.

Egipcios: pirámides

Griegos: frisos de sus templos.

ETAPA ARTESANAL (Edad media)

Surgen los mercados: se diferencias por la calidad de sus productos

Se les agrega una marca: buena reputación, ejm. porcelana china

Aparecen los aprendices y los gremios (s. XIII)

Los artesanos se convierten en instructores del oficio y en inspectores de éste: conocen a fondo su
trabajo, su producto y sus clientes.

El artesano hace control de calidad de productos mejor calidad. Calidad destrezas y

reputación del artesano

Conoce las necesidades y expectativas de sus clientes.

En el s. XVII, separación entre ciudad y mundo rural. El artesano migra ciudad y aparece figura del
intermediario.

Revolución industrial

• Taller artesanal

• Fábrica de producción masiva

• Sistema de fábricas y la especialización del trabajo

• Función de inspección

Administración científica. i guerra mundial

Aparece la teoría sobre la administración científica: Frederick Taylor (1911)

Aparece la función de inspección centralizada en un empleado.

Aparecen los organigramas y los departamentos de cc.

Inicia la primera etapa del desarrollo de la calidad: control de calidad por inspección.

Se introduce nuevo método: control estadístico de la calidad: aumentar la productividad y

disminuir errores

Aseguramiento de la calidad.

II guerra mundial. Década 70

Aparece William Edwards Deming, “padre de la calidad japonesa”. Llega a Tokyo 1947. Los pdtos
eran de baja calidad. Imparte conferencias haciendo hincapié en la prevención.
Japón considera que necesita un programa de calidad más amplio

Joseph Juran -1954: involucra a la alta gerencia; Armand V. Feigenbaum, -1947, creó el concepto
de gestión de la calidad.

Consolida con Ishikawa a partir 1955

En octubre 1961, Phillip Crosby lanzó su concepto de cero defectos.

Década de los 70-década de los 90

• Aporta conocimiento teórico y conceptual sobre calidad.

• Aparece en el escenario mundial “El proceso de calidad total”.

• La calidad se enfoca como en el sistema como un todo. (no solo productos).

• Se incorpora la opinión de los consumidores.

Década de los 90 a la actualidad

Mejora continua de la calidad total

La globalización: nuevo concepto de empresa, mercados, industria.

Las personas son consideradas parte importante de toda organización: trabajan en equipo,
resuelven problemas.

Las personas implementan mejoras en su propio lugar de trabajo

Un reto: producir y vender productos de alta calidad al menor costo posible.

Mejoran las utilidades de la empresa

Los Gurús de la calidad

Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Ouchi, Feigenbaum.

W. E. Deming
 Los 14 puntos de Deming

1. Crear
constancia en el 2. Adaptar la
propósito de empresa a la 3. Evitar la inspección
mejorar economía que masiva de productos.
producto/servici se vive
o
10. Eliminar
11. Eliminar 12. Eliminar barreras a las
consignas y
incentivos y personas que evitan
sustituirlas
5. Mejorar
trabajo a sentirse orgullosa de su
4. Comprar por calidad no 6. Formar a los por acciones
continuament destajo. trabajo.
por precio y estrechar trabajadores de mejora.
e en todos los
vínculo con los para mejorar su
ámbitos de la
proveedores. desempeño.
empresa
13. Estimular
a la gente
14. Aplicar el
para su
PHVA
mejora
7.Adoptar e personal
8.- Eliminar el 9. Romper barreras entre
implantar el
miedo. departamentos
liderazgo

Una vez finalizado el ciclo, se produce un conocimiento acumulado que favorece al nuevo
ciclo, generando un modelo de mejora continua.

Realizar
(do)

Planificar Ciclo de Verificar

(plan) (Verify)
Deming

Actuar
(Act)

J.M. Juran

La triología de la calidad

Definición de calidad

Adecuación al uso. Se alcanza (i) por una adecuación del diseño al producto y (ii) por el grado
de conformidad de del producto final con ese diseño.

Base de su filosofía

La calidad no surge de manera accidental sino debe ser planificada

Secuencia para la resolución de problemas en aras de la mejora de la calidad

Propuso la siguiente secuencia:

1. Probar la necesidad de mejora 5. Proporcionar un remedio y probar su efectividad

2. Identificar los proyectos de mejora
3. Organizar los equipos para cada proyecto
4. Diagnosticar las causas del problemas
6. Gestionar la resistencia al cambio por parte de los
trabajadores
7. Instituir controles para mantener las mejoras
logradas

Philip Crosby y el cero defectos

Define calidad como conformidad con los requisitos y afirma:

» “Considero que en las empresas de servicios, una de cada 3 personas, está dedicada a
tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien.”

» De ahí que su teoría se apoye en “cero defectos” y “hacerlo bien a la primera”

La mejora de la calidad debe basarse en lo que denominó “los absolutos de la gestión de

calidad total”.

• 1. Definir la calidad como el cumplimiento de requisitos establecidos

• 2. El sistema que causa la calidad es la prevención

• 3. El único estándar de rendimiento válido es cero defectos

Kaoru Ishikawa

Definición de calidad

Define el control de calidad como: desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto

de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactoria para el consumidor
Base de su filosofía

El hombre es bueno por naturaleza y se implica positivamente con aquello que le afecta.
Critica el modelo productivo de occidente, no acorde con la dignidad humana.

Siete herramientas de Ishikawa

1. Diagrama de Pareto

2. Diagrama de causa y efecto

3. Estratificación

4. Hoja de verificación

5. Histograma

6. Diagrama de dispersión

7. Gráfica de control de Shewhart

Los elementos claves de su filosofía se pueden resumir en los siguientes puntos

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación (coincide con Crosby y
Deming)

 El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes (coincide con
Juran)

 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

(crosby)

 Eliminar la causa (raíz) y no los síntomas.

 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las áreas.

 No confunda los medios con los objetivos.

 Ponga la calidad en primer termino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.

 La alta dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los
hechos.

 El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y solución de problemas.

Armand Feigenbaum

Definición de calidad

Concibe la calidad como herramienta estratégica empresarial que requiere involucrar a toda la
organización. Aunque el empleo de técnicas estadísticas es importante, la clave de la gestión
de la calidad son las relaciones humanas.

Base de su filosofía

Se resume en sus 3 pasos hacia la calidad:

 1. Liderazgo de calidad: Administración basada en la planificación y no en la reacción ante el
error.

2. Tecnología de la calidad moderna. Implicación de todo el personal en la resolución de los

problemas de la calidad.

3. Compromiso organizacional: Capacitación y motivación continuas de toda la fuerza de

trabajo e integración de la calidad en la planificación de la empresa.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

¿Qué es planificar?

Proceso que implica prever las acciones necesarias para lograr un objetivo, con el mayor
aprovechamiento de recursos

La planificación responde a las siguientes preguntas:

• -¿Qué se desea hacer? Crecer un 30% las ventas anuales

• -¿Cómo se consigue? Aperturar 3 tiendas en lima, Arequipa y Chiclayo. Asignando 10% de

monto de ventas a capacitación de personal.

• -¿Cuándo? Finales del 2022

• -¿Quién las va a realizar? Departamento Comercial.

• -¿Con qué recursos?. Endeudamiento con entidades financieras. Contratación de

Expertos

Importancia de la planificación

Permite que los recursos utilizados rindan eficientemente (sin derrochar recursos) contribuyendo
a la optimización de los costos y al logro de resultados

Planificación estratégica

La Planificación Estratégica es un proceso que permite a la organización ajustarse con éxito a

entornos dinámicos, pues se centra en la relación entre la organización y su entorno, y en la
influencia que este puede tener sobre

Planificación de la calidad

Base de la filosofía de Juran:  La calidad no surge de manera accidental sino debe ser planificada

La planificación de la calidad abarca tres actividades básicas:

• Identificación del cliente y sus necesidades.

• Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades.

• Desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto/servicio.

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los clientes»
El enfoque de Juran es novedoso por la incorporación del elemento humano en sus teorías,
además de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es considerada como
revolucionaria y que realmente hace muy pocos años es aplicada de verdad por las empresas.

Pasos para la planificación de la calidad

Juran plantea que la planificación de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos:

• Identificar quiénes son los clientes

• Determinar las necesidades de los clientes identificados

• Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa

• Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del
cliente y las de la empresa

• Desarrollar un proceso capaz de producir el producto

• Optimizar del proceso

• Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas

• Transferir el proceso a las fuerzas productivas

¿Quién es el responsable de planificar para la calidad?

Como Juran lo anotaba, la planificación de la calidad no puede depender de un departamento, si

se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa
dependencia aisladamente sino que toda la organización se debe mover en pos de conseguir el
ciento por ciento de satisfacción del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad.

 En la planificación estratégica clásica, es la alta dirección la que tiene esta responsabilidad. Está
centralizada en cuanto a forma y ejecución. Las divisiones o departamentos tienen la
responsabilidad de poner en práctica los resultados del desarrollo de la misión, objetivos y
estrategias de la organización. Este no parece ser un mecanismo apropiado para dirigir una
organización orientada, fundamentalmente, hacia la calidad. Resulta significativo que las
organizaciones orientadas hacia la calidad desarrollen y apliquen prácticas de planificación
estratégica descentralizadas. Este hecho está en línea con la filosofía de la calidad. Sin embargo,
incluso en esas organizaciones, la alta dirección se ha reservado, en general, el derecho de
desarrollar la misión de la organización, mientras que las divisiones o departamentos desarrollan
desde esa misión sus objetivos de calidad y sus estrategias y las ponen en práctica. Las
organizaciones orientadas hacia la calidad se aseguran de la eficacia de sus procesos de
planificación por el énfasis puesto en la total participación del personal usando recursos físicos,
humanos y financieros, según el plan de calidad y su eficaz aplicación.

¿Por qué es necesario planificar para la calidad?

La planificación ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos y establecer las
acciones necesarias para enfrentarse positivamente con ellos.

Existen tres razones por las qué es necesario planificar:

 • 1. Disminución del espacio de tiempo entre las decisiones y los resultados que se obtienen
de esas decisiones – la utilización eficaz de la disminución de este periodo de tiempo se
está convirtiendo en la clave que asegura que las organizaciones lleguen antes al mercado
con un producto o servicio.

• 2. Incremento de la complejidad de las organizaciones – aumentan los requisitos de la

coordinación internacional que se generan por la necesidad de utilizar siempre los
crecientes avances de tecnología.

• 3. Incremento de la competitividad internacional – los clientes ya no están obligados a

aceptar la oferta de las fábricas nacionales por lo que, los competidores internacionales
bajan los precios y realzan sus productos/servicios. Esto presiona a los fabricantes locales
a seguir su ejemplo.

Juran especifica un programa detallado para la planificación de la calidad, mediante 8 pasos

1.- Identificar a los clientes

2.- Determinar sus necesidades

3.- Traducir las necesidades del cliente en especificaciones

4.- Desarrollar características de los productos

5.-optimizar las características para satisfacer las necesidades

6.- Diseñar un proceso capaz de producir un producto

7.- Demostrar que el proceso puede producir el producto

8.- Transferir el proceso a la producción

Toda la organización es responsable de planificar para la calidad

Planificación estratégica clásica

La alta dirección: desarrollan misión, visión, objetivos, estrategias.

Los demás departamentos ponen en práctica los resultados del desarrollo de la misión visión,
objetivos y estrategias de la organización

Planificación para la calidad

Planificación estratégica descentralizada

Existe total participación de todos los demás departamentos

Así se aseguran de la eficacia de sus procesos de planificación

Usan recursos físicos, humanos y financieros, según el plan de calidad y su eficaz aplicación

Planificar para la calidad conlleva aprovechar al máximo los recursos

2. Incremento de la complejidad de las organizaciones – aumentan los requisitos de la

coordinación internacional que se generan por la necesidad de utilizar siempre los crecientes
avances de tecnología.
3. Incremento de la competitividad internacional – los clientes ya no están obligados a aceptar
la oferta de las fábricas nacionales por lo que, los competidores internacionales bajan los
precios y realzan sus productos/servicios. Esto presiona a los fabricantes locales a seguir su
ejemplo.

HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿QUÉ ES EL HOSHIN KANRI?

Es una filosofía organizacional, un modelo de planeación y ejecución estratégica que se compone

de 7 pasos y una de sus características distintivas es que los objetivos deben ser comunicados a
toda la empresa, así, cada persona aporta los conocimientos más oportunos desde su cargo.

ANTECEDENTES

• Fue desarrollado en los años 50 por el profesor Yoji Akao, en medio de la posguerra de Japón.

• Creado dentro del marco de la metodología de Control de la Calidad Total (Total Quality Control
o TQC), este modelo de gerencia estratégica se trata de que los objetivos de la organización se
comparten a todos los niveles de una empresa y así cada quien pueda contribuir desde sus
conocimientos y las necesidades de su cargo.

• como cada persona es experta en su propio trabajo, su experiencia se ve reflejada en los

objetivos generales de la empresa, lo que convertiría a la empresa en la mejor en su campo.

• Así, todos los trabajadores de una organización se alinean hacia los mismos objetivos
estratégicos.

ORIGEN DE LA PALABRA

En japonés la palabra “Hoshin” significa dirección o aguja de brújula y “kanri” significa control o
administración.

puede definirse como «dirección y control de la organización apuntando hacia un enfoque».

un método de dirección o gerencia para el control de las organizaciones “.

PRINCIPIOS DEL MODELO

 Los objetivos estratégicos de una organización son claros y están bien comunicados
 Se tiene claro el estado actual
 genera compromiso unificado
 Simplifica la priorización de recursos
 Los líderes obtienen información valiosa sobre el rendimiento.

FUNDAMENTOS DEL MODELO

Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri

1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la innovación.
2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión operativa. Es un
método de planificación estratégica y táctica.
 3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organización, basada en modelos de mejora continua.
4- se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso
5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito.

7 PASOS PARA ESTABLECER EL HOSHIN KANRI

1. Establecer la filosofía de la organización

• Misión: ¿Quiénes somos, y para qué existimos como organización?

• Visión: ¿Hacia dónde queremos que se dirija la organización?

• Objetivos estratégicos: ¿Cómo llegar hacia donde se dirige la organización?

• Estrategia: ¿Cómo podemos lograr los objetivos estratégicos?

• Factores de competitividad: ¿Qué buscan los clientes?

• Áreas de resultados: ¿Cómo podemos lograr alcanzar los factores de competitividad?

2. Establecer directrices

Responde a cuestiones como:

• ¿Cómo aumentar el valor agregado a nuestros clientes?

• ¿Qué resultados esperan los clientes de la organización?

• ¿Qué debemos hacer para construir el estado propuesto en la visión?

3. Generar estrategias

Solo se pueden generar estrategias efectivas si se cumplen dos condiciones:

• Tener objetivos estratégicos

• Tener un diagnóstico de la organización

4. Establecer indicadores

De medicion

5. Establecer actividades

6. Seguimiento y control

7. Revisión periódica

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas

1. Alineamiento y motivación:

2. Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito.

3. Enfoque a la mejora y a los objetivos:

4. Descentralización: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la organización,

permitiendo la delegación y asunción de responsabilidades por todos sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las estrategias, como la
medición de los procesos que llevan al éxito. El Hoshin Kanri es un sistema que pone especial
énfasis en medir y documentar los procesos, permitiendo la generación de un “know how” para
poder repetir el éxito.

6. Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la

consecución de los objetivos

Desventajas

1.- Existe peligro de que no se comprenda su propósito.

2.- Hoshin kanri solo tiene sentido si se cumplen los objetivos.

KAIZEN

IDEAS SOBRE KAIZEN

• Mejora continua

• Esfuerzo continuo

• Cambio para mejor

• Hacer algo mejor

¿QUÉ ES KAIZEN?

Un esfuerzo continuo de todos y cada uno de los miembros de una organización. Para mejorar el
trabajo: técnicas, procedimientos, funciones, sistemas, a través del cambio. En un lenguaje simple,
es el aporte de pequeñas mejoras continuas que suman un gran resultado

OBJETIVO

• Facilitar el trabajo y hacerlo más atractivo para todos los integrantes de la empresa

• La mejora continua del trabajo en toda la organización. Cada individuo, independientemente de

su nivel en la jerarquía, contribuye con pequeñas mejoras y cambios en el sistema.

VENTAJA DEL KAIZEN

• Mejora la productividad, calidad y condiciones de trabajo sin necesidad de nuevos equipos (sin
hacer grandes inversiones de capital)

GEMBA

Fue desarrollado por Taiichi Ohno, Padre del Sistema de Producción de Toyota

SE TRADUCE COMO:
'El lugar real” “El verdadero lugar” “ir y ver” “lugar de la acción”” tomarse el tiempo para observar
cómo se realiza un proceso y hablar con aquellos que hacen el trabajo. Se usa generalmente en la
industria, donde la gemba es la fábrica

Industria: Planta de fabricación

Centros de servicio al cliente: Sala de exposición de un concesionario de autos

Construcción: Terreno donde se levanta el edificio

Lugar donde se interactúa con el cliente, donde se lleva a cabo la acción real.

Lugar donde se crea valor.

 Para solucionar un problema que surge en la línea de producción, en la sección de reclamos o en

la sala de exhibición:

PROVIENE DE IR AL "LUGAR REAL"

Qué no es…..

No es auditoría NO es inspección NO es implementar rápidamente un cambio No es cumplimiento

de las normas NO es para corregir las fallas de los empleados. NO es pasear por la fábrica todos los
días y hablan con los operarios

Qué es……

 Es observar*, verificar lo que está ocurriendo y comprender lo que pasa, para mejorar.

 Ver la realidad en el proceso de producción y tomar contacto con los problemas.

 ¿Quien la hace?: líderes, gerentes y supervisores

 ¿Qué se fomenta?: una mayor comunicación, transparencia y confianza entre los empleados y
líderes.

 Ir al taller, para cualquier gerente es una mina de información. Lo coloca más cerca de la
realidad.

PASOS PARA IMPLEMENTAR GEMBA

Tener un propósito claro

Formalizar una lista de preguntas

Compartir experiencias y comentarios

Asignar tareas de seguimiento

Establecer la frecuencia de aplicación de gemba

Reflexionar sobre las observaciones

Reflexionar sobre las observaciones

 ¿Qué problemas se observaron?

 ¿Cuál de estos problemas es más urgente?

 ¿Los problemas observados tienen algo en común?

 ¿Los problemas están relacionados con los procedimientos operativos estándar en sí mismos o
hay algo que impide que se sigan los SOP?

 ¿Cómo se pueden solucionar los problemas observados?

 ¿Quién debería ser responsable de solucionar los problemas?

ACTITUD DEL GERENTE

Dialogar sin prepotencia

Aprender de los empleados

Mostrar respeto

REGLAS BÁSICAS DEL GEMBA

Ir a ver

Preguntar por qué

Mostrar respeto

Practicarlo periódicamente para impulsar una cultura de mejora continua

VENTAJAS

Permite identificar actividades y procesos que no agregan valor

•identificar cuellos de botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos y

condiciones inseguras o inapropiadas.

•Se identifican oportunidades

Se construyen relaciones positivas y estables entre el líder y sus colaboradores.

•involucrar a los trabajadores en la generación de ideas innovadoras

•Involucra a los trabajadores en la mejora continua

Al observar de cerca "el lugar donde se crea valor" y escuchar a los empleados:

•Genera en los líderes una nueva perspectiva sobre el negocio

•Genera una nueva visión de cómo los cambios pueden mejorar los productos y servicios
para los clientes

OTRAS VENTAJAS

 Ayuda a los encargados de tomar decisiones a comprender el trabajo diario.

 Brinda oportunidades para el diálogo.

 Muestra el interés y preocupación de la gerencia hacia los trabajadores

 Rompe barreras en el lugar de trabajo (acercamiento)

 Revela oportunidades para mejoras de procesos

 Ayuda a identificar y eliminar el desperdicio

GRAFICO DE PARETO

Técnica grafica que permite poner de manifiesto los problemas más importantes sobre los que
debe concentrarse

Se le conoce con el nombre distribución abc o curva 80-20

Facilita el estudio de los errores en las empresas.

Permite hacer un análisis de problemas y priorizar las causas probables que generan un
problema.

80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas

Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad: los pocos,
pero vitales, de los muchos, pero triviales.

Los problemas esporádicos son ahondados y deben recibir atención inmediata, mientras
que los problemas de siempre ocurren durante largo periodo de tiempo.

En los problemas crónicos en los que se debe aplicar un proceso de mejora continua, y la
dirección jugar un papel destacado.

Se usa este diagrama de Pareto para:

 Mejora continua
 El estudio de implementaciones o cambios recientes
 Análisis y priorización de problemas

Para su elaboración se requiere:

1. Determinar el problema ¿cuál es?

2. Listar las causas de un problema y ubicar la causa raíz del problema.
3. Recolectar datos: registrar la frecuencia con la que ocurren esas causas.
4. Insertar grafico estadístico desde Excel. Luego analizar el grafico

*cuando va al banco y recibe el papelito de espera, ya el banco está recibiendo información de

cuánto dura la atención, el tiempo de espera, etc.*
Ventas han disminuido en los 3 últimos meses. Reflejado en su flujo de caja

Disminución de los clientes.

*mala calidad de atención al cliente, ocasionado por la información incompleta que el personal
proporciona a los familia del paciente

Los periodos de espera en los teléfonos son superiores a 3 min, lo que ocasiona que el cliente
corte la llamada.

Falta de actitud de servicio en el personal de primera línea,

poco personal en farmacia

altos precios en medicamentos

falta de limpieza en las áreas públicas.

ORGINA

descontento, disconformidad, critica y distanciamiento de sus clientes y de los nuevos

PASOS

1. Disminución de clientes
2. Identificar las causas que genera la disminución de clientes
3. Recolectamos los datos (frecuencia) con que ocurren las causas-
4.