Teoría de Juegos PDF

TEORÍA DE JUEGOS
En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, decíamos que hoy en día,

cualquier discusión ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-
evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a las competencias
básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos.
Pero, ¿Qué es la Teoría de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente
diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas más usadas
en la Teoría de Juegos son las matemáticas, la economía y otras ciencias sociales
y del comportamiento. La Teoría de Juegos fue creada por el gran matemático
húngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de
Juegos y el Comportamiento Económico que von Neuman escribió con el
economista matemático Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teoría de
Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemáticas. (Las Facultades
de Administración comenzaron a enseñarla a partir de 1985).
La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica
La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la
racionalidad. La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres
humanos son absolutamente racionales en sus decisiones económicas.
Específicamente la hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias
que esté enfrentando, tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estas
utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hipótesis tiene un
doble propósito en el estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce
el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación
de la eficiencia de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo,
a la reducción de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito
de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un
ejemplo es la contaminación o la explotación excesiva de la pesca.
En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros
beneficios y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema
matemático donde lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo
unas circunstancias dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los
mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que
la gente es una especie de mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los
vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y
bajo este supuesto optimizan la producción y el consumo. La economía
convencional tiene su lugar cuando estamos refiriéndonos a la operación en
mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las
personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre sí.
La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de
la teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico
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y estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través
del mercado. En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora
para referirse a interacciones más complejas de la sociedad humana. La Teoría de
Juegos sirve para jugar póker o bridge, pero también para enfrentar interacciones
complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentística y
la polución ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas
usando la metáfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los
juegos, la decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la
interacción depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes.
En la Teoría de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias
estrategias y de las condiciones del mercado, sino también y directamente de las
estrategias escogidas por los otros participantes.
Introducción del juego El Dilema del Prisionero

En Enero de 1950, Melvin Dresher y Merril Flood condujeron en la compañía Rand
Corporation un experimento que ha tenido una influencia enorme aunque de manera
indirecta, ya que introdujo el juego que posteriormente sería conocido como el
Dilema del Prisionero.
La famosa historia de los dos prisioneros es debida a Tucker (1950). Straffin (1980)
cuenta de nuevo como Tucker ideó el juego en el tablero de Melvin Dresher y
compuso la historia que dio el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa,
en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del
Prisionero en 1950, pero no los publicó.
Dilema del Prisionero
Uno de los dilemas clásicos de la teoría de juegos
es el Dilema del Prisionero. El dilema del
prisionero ejemplifica el clásico conflicto entre los
intereses individuales y los colectivos de quienes
toman decisiones racionales. Suponga que hay
dos sospechosos de haber cometido un delito,
quienes son detenidos e interrogados en celdas
separadas. Las opciones de los prisioneros son:
Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que
acumuló la policía, ambos irán a la cárcel por un
año.
Si sólo uno confiesa, y además colabora con las autoridades saldrá libre, mientras
que el otro, por no colaborar, recibirá una sentencia de seis años.
Si ambos confiesan, la sentencia será de tres años para los dos.
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De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qué le conviene hacer para
obtener el mayor beneficio individual posible, concluirá lo siguiente:
Si el otro no confesara, le convendría confesar, para salir libre en lugar de ir preso
por un año.
Si el otro confesara, también le convendría confesar, para lograr una rebaja en su
pena e ir preso por tres años en lugar de seis.
En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendría
confesar.
Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociación para delinquir
formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cómo reducir al mínimo la
suma del tiempo que podrían pasar en la cárcel sus dos integrantes, convendría
que ninguno confesara, pues:
Si ambos confesaran, los dos irían presos tres años y su asociación sufriría un total
de seis años de cárcel.
Si ninguno confesara, ambos terminarían presos por un año, con lo que el costo
carcelario total ascendería a dos años, situación más conveniente para ambos.
Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura,
anotando como penas los años de cárcel:
Si ninguno confiesa las penas serán 1 + 1;
Si uno confiesa y el otro no serán 0 + 6 (o 6
+ 0 según cuál prisionero confiesa)
Si ambos confiesan 3 + 3.
El raciocinio individual los lleva a la posición
de equilibrio representada en las
coordenadas de la matriz como confiesa, confiesa, en la que cada uno purga en la
cárcel tres años, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una
irracionalidad colectiva, pues ambos estarían mejor guardando silencio.
En el dilema del prisionero hay implícita una ley de rebaja de la pena por confesión
voluntaria. Si no hubiera una reducción de penas por cooperar con la justicia y
confesar supusiera una deshonra para los individuos en su círculo social,
desaparecería el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la
importancia del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que
resultan de las acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de
reglas modifica los incentivos individuales y altera la posición de equilibrio. Un
resultado socialmente ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del
marco legal.
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Por otro lado, además de las leyes formales, pueden existir sanciones informales.
Así por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinación
entre los prisioneros: instituyó castigos para los que violan la ley del silencio, los
cuales alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos
son suficientemente altos, pueden llevar de la posición de equilibrio a la posición en
las coordenadas no confiesa, no confiesa, que beneficia a ambos delincuentes. El
dilema del prisionero constituye un modelo paradigmático que se aplicó para
analizar el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes políticos
encarcelados en campos de concentración y hasta de quienes actuaban en
contextos completamente ajenos a situaciones policiales.
Aplicaciones
La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a

descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones
como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la recesión
de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas
declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su producción. ¿Cuál
debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y
perder ventas y participación de mercado? A situaciones como ésta se han
enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores personales entre otros.
Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones
cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto? Sus
competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al mercado,
¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el
mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dará
pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados más
rentables?
Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de primero al
mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o les estará abriendo el camino a
competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependerán
no solamente de lo que usted haga sino también de lo que hagan sus competidores.
En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un análisis profundo
de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias
y las de sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un
juego de guerra de precios las jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto
significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y
dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego.
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Calcule cuál es el mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Haga
lo mismo para sus competidores.
Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego:
¿Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted,
no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.
¿Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para usted,
no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y reanalice el juego.
¿Está en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la acción
de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así, lo más
probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del
escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego,
estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes.
La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y
los no-cooperativos. La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan
inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay
otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:
La teoría de la decisión (la de un solo jugador)
La del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores)
La de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).
En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y
evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles.
Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí. Si esto le
suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rápidamente cambiante,
ésta es la razón por la cual la Teoría de Juegos es tan atrayente en la nueva
economía de la era de la información.
Nobel de Economía por análisis de Teoría de Juegos
En 2005 el estadounidense Thomas Schelling y el israelí Robert Aumann fueron
galardonados con el premio Nobel de Economía por sus estudios sobre la “Teoría
de Juegos”, donde analizan las opciones estratégicas que pueden ayudar a resolver
conflictos bélicos y también en materia comercial y empresarial. Las publicaciones
de ambos académicos son consideradas clásicas y han ayudado a explicar
discrepancias económicas, como las guerras de precios, o por qué algunas
comunidades tienen más éxito que otras a la hora de gestionar recursos comunes.
Thomas Schelling nació en Estados Unidos y es Profesor Emérito de la Universidad
de Maryland. Es el autor del libro “La estrategia del conflicto”, en el cual el autor
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analiza la carrera armamentista durante la guerra fría y demuestra como en
determinadas situaciones la capacidad de ejercer represalias resulta más eficaz
para intimidar al contrario que la posibilidad de resistir un ataque. Schelling,
demostró que la amenaza de una represalia incierta es más eficaz y más creíble
que una provocación concreta. Basándose en el análisis de la guerra fría, Schelling
también mostró como las concesiones inmediatas permiten lograr ventajas a largo
plazo, ya que crean un clima de confianza para pasar del conflicto a la cooperación.
Sus aportaciones han probado ser de gran relevancia en la resolución de conflictos
y el esfuerzo por evitar la guerra, además de generar nuevos avances en la teoría
de juegos y acelerar su uso y aplicación en el campo de las ciencias sociales. Su
análisis se ha utilizado para explicar una amplia gama de fenómenos, desde las
estrategias competitivas de las empresas a la delegación de poder en los procesos
políticos de toma de decisiones.
Por su parte, Robert J. Aumann, ciudadano estadounidense e israelí nacido en
Alemania, fue un pionero en los denominados “juegos de repetición infinita”, análisis
que es útil para explicar en qué condiciones resulta fructífera la cooperación de
grupos, personas o países. La investigación de Aumann, profesor de la Universidad
Hebrea de Jerusalén, desarrolló la teoría de Schelling en el campo de las
matemáticas y demostró por su parte, que la cooperación se produce con mayor
facilidad si la relación entre individuos o grupos existe a largo plazo que si se trata
de un encuentro único. Considera además, que una cooperación pacífica aportaría
más a la consecución de los propios objetivos que una confrontación dura a corto
plazo. Por eso, los análisis de juegos en el corto plazo tienen fuertes conflictos de
intereses y son demasiado restrictivos.
No es esta la primera vez que la Real Academia Sueca de las Ciencias concede el
galardón por esta teoría: en 1994, el Premio Nobel de Economía fue otorgado a
Reinhard Selten, por sus trabajos en el campo de la teoría de juegos.
"Estos trabajos han aportado mucho a la creación de un puente entre las ciencias
sociales y las económicas", argumenta la Academia, "pues gracias a estas
investigaciones se puede describir y analizar una serie de procesos sociales, desde
la estructuración de los precios del mercado hasta la carrera armamentista".
Lecturas Adicionales
Strategy: An Introduction to Game Theory - W.W. Norton &

Joel Watson - 2nd Edition, 2007 Company
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Repeated Games with Incomplete
The MIT Press
Information - Robert J. Aumann - 1995
Repensando la Estrategia
El frecuente fracaso en la formulación de estrategia reside en su propia definición,

que históricamente ha implicado una victoria de corto plazo sobre los competidores
en lugar de ser una visión de largo plazo y de éxito perdurable.
Sin lugar a dudas, la competencia por territorios de

mercado existentes, como es el enfoque dominante y
obsesivo de muchas empresas contemporáneas, tiene
dos orígenes históricos principales. El primero se
remonta a los orígenes fundamentales de la estrategia
corporativa, la guerra. Al mirar la naturaleza intrínseca
de la estrategia corporativa vemos que históricamente
se ha nutrido de la estrategia militar ("El Arte de la
Guerra" de Sun Tzu; "De la Guerra" de Carl von
Clausewitz, "Strategy: The Indirect Approach" por B.H. Liddell Hart). Sin embargo e
independientemente de su origen militar, surgen entre ellas unos marcados rasgos
comunes. La guerra regular se lleva a cabo en un campo de batalla definido por un
espacio geográfico limitado, donde el tamaño del territorio físico que existe es
constante. Por lo tanto, la estrategia militar está basada en apoderarse de un
territorio que ya existe. Hay un ganador y un perdedor. Es un juego de suma cero.
El segundo origen lo encontramos en el impacto causado por el meteórico auge de
la economía japonesa durante la década de los 70's y hasta principios de los 80',
cuando concurrentemente se dio el lanzamiento de lo que se convirtió en el
paradigma en el campo de la estrategia, la "estrategia competitiva" de Porter (1980).
Sin embargo, al estudiar la historia empresarial encontramos que el espacio de
mercado de una industria no es constante como los territorios en una guerra y que
se pueden crear nuevos territorios.
Retrocedamos al siglo XX y encontraremos la aparición de nuevas tecnologías e
industrias desconocidas o incipientes hasta entonces tales como la radio, el cine, el
automóvil, la televisión, el radar, la cohetería, las comunicaciones satelitales, la
digitalización, la petroquímica, la discográfica, los computadores, el cable óptico, la
Internet, la biotecnología, la robótica , los teléfonos celulares, la cámara digital, la
video cámara, el CD, el DVD, los laptops inalámbricos, la plataforma del cajero
automático (ATM) y los sistemas de posicionamiento global (GPS), para citar solo
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algunas de las innovaciones más obvias que crearon nuevos territorios de mercado,
pero que también eliminaron secciones enteras de varios sectores industriales.
Vislumbremos los próximos 25 años y veremos como la computación, la
biotecnología, la genómica y la nanotecnología, seguramente estarán liderando la
difusión y las transformaciones tecnológicas más importantes. Pero recordemos la
reflexión que hace Kenichi Ohmae: "Cada nueva ola tecnológica tiene sus víctimas:
aquellos que no tuvieron la capacidad de cambiar a tiempo."
No hay duda que la estrategia militar ha servido, tanto conceptual como
lingüísticamente, como sustrato para la disciplina de la estrategia corporativa. No
obstante, a través del tiempo, esta herencia se ha convertido en una trampa que
obstaculiza progresos teóricos importantes que podrían mejorar la capacidad de los
líderes empresariales para percibir mejor y manejar exitosamente todo el panorama
corporativo.
Las tecnologías y los mercados dinámicos de hoy en día han puesto un interrogante
sobre la sostenibilidad de la "ventaja competitiva". Los gerentes se ven sometidos a
la presión de mejorar la productividad, la calidad y la rapidez, y se han aferrado a
herramientas tales como la planeación estratégica, el TQM (Total Quality
Management), el benchmarketing, la reingeniería y el Balanced Scorecard. Estas
herramientas han contribuido a producir mejoras operativas dramáticas, pero rara
vez estos avances se han convertido en una rentabilidad sostenida. Sin embargo,
gradualmente estas y otras herramientas han tomado el lugar de la estrategia. A
medida que los gerentes presionan para mejorar en todos los frentes, se alejan cada
vez más de posiciones competitivas viables. Michael Porter argumenta que siendo
necesaria la efectividad operacional para alcanzar un desempeño superior, esta no
es suficiente, puesto que estas técnicas son fáciles de imitar. En contraste, la
esencia de la estrategia consiste en escoger una posición única y preciada que esté
arraigada en sistemas de actividades que sean mucho más difíciles de igualar.
Lo cierto es que aquellas compañías que creen que herramientas tales como la
planeación estratégica y formulación de estrategia son lo mismo, obtienen muy poco
valor de su proceso anual de planeación estratégica.
Los altos ejecutivos generalmente coinciden en que la formulación de estrategia es
una de las partes más importantes de su trabajo. Como resultado, la mayoría de las
empresas invierten cantidades significativas de dinero, tiempo y esfuerzo en un
proceso formal anual de planeación estratégica, que típicamente culmina en una
serie de revisiones de la estrategia corporativa y de las unidades de negocios que
se hacen con el presidente de la compañía y el equipo de la alta gerencia. Sin
embargo, una realidad impactante es que muy pocos ejecutivos piensan que este
proceso tan consumidor de tiempo se traduce en un alto desempeño sostenido, y
muchos presidentes de empresa se quejan que su proceso de planeación
estratégica produce muy pocas ideas y que está más bien cargado de lucha política
entre los altos ejecutivos.
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Vemos que con frecuencia la revisión anual de estrategia no es otra cosa que una
actualización reciclada de las presentaciones del año anterior, donde se corren
pocos riesgos presentando nuevas ideas y donde hay esmero en evitar situaciones
embarazosas. En lugar de preparar a los ejecutivos para que enfrenten la
incertidumbre o sirvan de puntos focales para el pensamiento creativo con respecto
a la visión y dirección de la empresa, el proceso de planeación es algo así como un
tipo de ritual primitivo tribal. Hay mucha danza, mucho batir de plumas y mucho
golpe de tambores, pero nadie sabe exactamente porque se hace, aunque todos
tienen la esperanza mística que algo bueno tiene que resultar de todo esto.
Consecuentemente y contrario a lo que muchos creen, un punto de partida clave es
aceptar la noción que el proceso de planeación estratégica no está diseñado para
crear estrategia y que es equivocado trasladar al contexto corporativo el concepto
de estrategia, cuando esta se entiende como la visión de una sola persona o como
la concibe un ejército en tiempos de guerra.
Cuando el proceso decisorio está en manos de una sola persona, la estrategia tiene
dos características distintivas: la naturaleza exógena del objetivo fundamental y la
concentración total del poder en la toma de decisiones. Cuando analizamos el
comportamiento personal, consideramos el objetivo fundamental como dependiente
de las preferencias personales del sujeto, un aspecto materia de investigación más
del campo de los psicólogos que de los estrategas. La implementación de la
estrategia individual está altamente centralizada puesto que la lleva a cabo el agente
mismo. La palabra griega equivalente a este tipo de "estrategia" se deriva
de Strategike episteme (la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del
general).
En el caso de la estrategia militar durante tiempos de guerra, el objetivo es también
exógeno y está predeterminado, bien sea logrando la victoria, o al menos, contando
con un poder de disuasión capaz de producir una reacción que conduzca a la
rendición del adversario. Su implementación es extremadamente centralizada
debido a una rígida cadena de mando que parte del comandante en jefe y se impone
hacia abajo aún por medio de la coerción. Pero la estrategia militar clásica está
obligada también a adaptarse a las nuevas realidades. Estamos en una nueva era
de conflicto caracterizado por una guerra asimétrica, donde los poderes militares
dominantes son enfrentados por una amplio rango de adversarios - desde
ideologías radicales no ligadas a ningún estado-nación, elementos criminales
trasnacionales, hasta naciones parias - que emplean tácticas no convencionales en
una guerra ambigua en términos de lugar y tiempo. Hoy, con el fin de responder a
estas amenazas, las fuerzas militares y de policía necesitarán emplear todo el
espectro de soluciones tecnológicas en coordinación con una nueva gama de
habilidades humanas. Estas tendrán que cambiar sus estrategias para enfrentar a
un enemigo amorfo, cambiante y letal.
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La estrategia corporativa difiere de la estrategia militar y de la individual. Para las
empresas, estrategia tiene que ver con el establecimiento de objetivos y cómo
alcanzarlos, pero al contrario de lo que hacen tanto el individuo como el militar
adepto al concepto de "guerra total", que limitan la estrategia a una sola dimensión,
como es establecer los objetivos exógenamente, en las empresas la
implementación de la estrategia es una acción colectiva y descentralizada que se
fundamenta en la cooperación, en una ligera forma de coerción y no en un proceso
centralizado de toma de decisiones.
No obstante el pensamiento influyente en materia de estrategia como el de Kenneth
R. Andrews, H. Igor Ansoff, Peter F. Drucker, Henry Mintzberg, Michael E. Porter, y
C.K. Prahalad, junto con brillantes estrategas militares tales como Carl von
Clausewitz, B.H. Liddell Hart, y Sun Tzu, la estrategia es todavía una disciplina
incipiente en el ámbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a
convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable.
Nada menos parecido. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno

objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den
cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se
pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse
convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades
potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las
empresas.
En un ambiente de negocios de incertidumbre y de riesgo creciente, la estrategia es

en la empresa de hoy en día el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo.
La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor
participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de
oportunidades de negocios que generen riqueza, a la propuesta de enfoques
estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas
empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar.
La disciplina de la estrategia en la administración empresarial es relativamente
nueva. Emergió a comienzos de la década de 1960's y fue fuertemente influenciada
y estimulada por las experiencias de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces
la palabra estrategia ha sido quizá el término más usado y abusado tanto en la
literatura como en la práctica de la administración de negocios (Inversión
estratégica, empresa estratégica, mercadeo estratégico, fusión estratégica,
gerencia estratégica, alianza estratégica, estrategia comercial, estrategia
corporativa, estrategia competitiva, etc.).
No fue hasta 1980 cuando la publicación de M.Porter, le permitió a los economistas
recuperar el campo de la estrategia. Pero esto al final demostró ser una movida en
falso. El trabajo de Porter - esencialmente una versión del paradigma estructura -
conducta - desempeño de Frederic M. Scherer (1970), profesor emérito de Harvard,
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pero expresada en un lenguaje más apropiado para la audiencia empresarial, sufrió
las limitaciones del material sobre el cual se basaba. Las "cinco fuerzas" de Porter
y la cadena de valor son muy útiles para describir la estructura de una industria,
pero no aportan luz alguna sobre un asunto estratégico medular: ¿Por qué
diferentes empresas, que operan en el mismo entorno, tienen desempeños
diferentes?
Actualmente dominan el pensamiento sobre estrategia al menos diez conceptos
entrelazados, aunque la mayoría estrechos. Estos abarcan desde las tempranas
escuelas de Diseño y Planeación, hasta las escuelas más recientes como las de
Aprendizaje, Cultural y Ambiental. Adicionalmente, encontramos muy atrayentes los
enfoques de la teoría de la estrategia basada en los recursos de Edith Penrose, y la
teoría de la complejidad aplicada a la estrategia corporativa. Mientras que
académicos y consultores siguen todavía enfocados en perspectivas estrechas, los
gerentes obtendrían mayor provecho si orientaran sus esfuerzos a mirar más bien
el panorama total. De hecho, una de las mayores fallas de la gerencia estratégica
ocurre, cuando el gerente se aferra y toma como un dogma solo uno de estos
criterios.
Lo recomendable es que la formulación de la estrategia corporativa debería ser una
combinación de los diferentes enfoques actualmente puestos en práctica: el diseño
analítico, la visión intuitiva y el aprendizaje emergente; debería tener en cuenta la
transformación pero también la continuidad; tendría que incluir la cognición
individual y la interacción social, la cooperación pero también el conflicto; debería
incluir primero el análisis y la formulación de estrategia , después la programación
e incluir la negociación durante ambos procesos; y todo esto debería hacerse en
respuesta a lo que implica las demandas de un entorno cada vez más exigente.
Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dijo en un
foro europeo sobre estrategia: "La planeación estratégica y de asignación de
recursos tradicional funciona muy bien en áreas de mucha certeza; pero en
situaciones de incertidumbre - cuando los modelos no son claros, el entorno
competitivo es cambiante y eventos y tecnologías demoledoras crean nuevos retos
- es necesario reinventar la organización constantemente, evitando el trauma de
sufrir un cataclismo extremo. Los líderes necesitan aún establecer temas, metas,
identificar prioridades y evaluar resultados, iniciar nuevos proyectos y consolidar
otros. Pero en lugar de basarse en un guión, como en el teatro, empoderan a los
actores para que inventen respuestas positivas a circunstancias cambiantes. Y la
otra gran lección de la historia reciente, es que definitivamente las circunstancias
cambian y que ninguna estrategia dura para siempre."
John Kay, destacado economista británico, profesor de la London Business School
y de la Universidad de Oxford, dice en sus columnas publicadas en el Financial
Times: "¿Entonces qué es realmente la estrategia? La estrategia no es planeación,
ni visualización, ni presupuestación - todos estos son vestigios de la creencia que
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uno puede controlar el futuro gracias a una intuición y a un don superior. El campo
moderno de la estrategia corporativa es un conjunto de técnicas analíticas para
comprender mejor y así influenciar la posición de una empresa en su terreno
competitivo actual o potencial.
La estrategia, como la he definido, dice John Kay, es una materia de aplicación más
que una disciplina - como decir la geriatría que depende de disciplinas como la
farmacología y la biología celular - siendo entonces obvio, que las disciplinas que
dan fundamento a la estrategia son la economía y la sociología organizacional. Sin
embargo aún, así no es como la materia se desarrolla en la práctica.
Mucho de la sociología organizacional de la década de los 60's se interesó en
asuntos estratégicos. La obra magistral de Alfred D. Chandler "Estrategia y
Estructura", o el trabajo empírico de Tom Burns y G. M. Stalker, enfocaron
directamente las relaciones entre la forma organizacional y el entorno tecnológico y
de mercado. Pero la sociología académica estuvo largo tiempo en manos hostiles
al verdadero concepto de la empresa capitalista. La materia se sumergió en la
abstracción y se apartó cada vez más de las preocupaciones del día a día de los
negocios.
Cuando el contenido de la estrategia se planteó hace treinta y seis años, la
economía industrial estaba dominada por el paradigma estructura -conducta -
desempeño de Scherer, que enfatizaba como la estructura del mercado - el número
de competidores y el grado de rivalidad entre ellos - era la principal influencia sobre
la conducta de una empresa. La estructura del mercado estaba parcialmente
determinada por condiciones externas de oferta y demanda y parcialmente, (a
menos que intervinieran los organismos antimonopolio), por los intentos de las
empresas para influir en la intensidad de la competencia.
Esta era una forma de mirar los mercados con la óptica de la política pública y no
con la de la política empresarial. Era correcto ver la política pública como algo que
tenía poca relevancia para los problemas básicos de estrategia corporativa. Para
ésta, ignorar las características internas de las empresas era algo obvio y explícito.
Mientras que algunas de las herramientas estratégicas desarrolladas por los
consultores en la década de los 1970's - como la curva de experiencia y la matriz
de portafolio - podrían ventajosamente haber tenido una fundamentación en la
economía, en la práctica la teoría microeconómica fue ignorada por largo tiempo.
Los asuntos estratégicos que enfrenta la empresa se pueden clasificar en dos
grupos, agrega Kay. La estrategia corporativa es la que responde a la pregunta "¿En
qué mercados estamos o queremos estar?" y la estrategia comercial o estrategia
competitiva nos indica cuál es la posición de la compañía en esos mercados en
relación con sus competidores.
Esto quiere decir que el propósito de la estrategia corporativa consiste en acoplar
las capacidades de la empresa con el ambiente externo que enfrenta. La primera
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etapa en la formulación de estrategia es determinar cuáles son estas capacidades.
Las empresas solo pueden agregar valor si pueden hacer en el mercado algo que
los demás no puedan fácilmente copiar. Por lo tanto la corporación exitosa
generalmente se construye alrededor de hacer no más de una o dos cosas donde
sea única. A veces estas capacidades distintivas están basadas en la innovación,
otras veces en la reputación - con los clientes, con los proveedores o en el mercado
laboral. Otras veces estas capacidades distintivas están basadas en la estructura
de relaciones de la empresa, en su arquitectura, tanto hacia el interior de la firma
como hacia afuera. Cuando usted haya analizado sus capacidades distintivas, usted
estará en capacidad de identificar aquellos mercados donde puede agregar valor y
aquellos donde no puede.
Y este análisis tiende a crear también un marco de referencia para las unidades
estratégicas de negocios. ¿Debería posicionarse detrás o delante de sus principales
competidores? Esta es otra pregunta cuya respuesta depende de sus capacidades
distintivas. ¿Cómo va a responder a las iniciativas de sus competidores? ¿Con
precio, con mercadeo, con innovación en los productos o en los servicios? La
respuesta a estas preguntas se basa parcialmente en que se diferencia usted
exactamente de sus competidores - capacidades distintivas de nuevo - y
parcialmente en el creciente número de recursos disponibles para comprender las
interacciones entre pequeños grupos de competidores.
Hay más vacuidad acerca de la estrategia que en cualquier otro tópico en los
negocios contemporáneos. Pero hay un asunto real, y es que la estrategia es un
asunto real para la empresa. Y puesto que la estrategia está basada en las
capacidades distintivas, por consiguiente no existen estrategias genéricas.
La Estrategia del Océano Azul W. Chan Kim y R. Mauborgne
Harvard Business Review on D.J. Collis, C. A. Montgomery, M.

Corporate Strategy Goold, y A. Campbell
De la Guerra Carl Von Clausewitz
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El Arte de la Guerra Sun Tzu
Las Escuelas de Estrategia Corporativa
¿No era la formulación de estrategia un asunto de competencia exclusiva del

presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su círculo más cercano?
Tal vez fue así en una época, pero no hoy en día.
Durante años los estudiantes de las
escuelas de administración y sus
profesores, han argumentado con
vehemencia alrededor del estudio de
casos. Fue un lugar común estudiar el
ocaso de los ferrocarriles que creyeron
que su negocio eran los ferrocarriles y no
el transporte, y cómo su orientación era
hacia el producto y no hacia los clientes.
Abundaban las referencias a los
movimientos estratégicos de Procter & Gamble o a la entrada triunfante de Honda
en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos o la razón del éxito de su
automóvil Honda Civic. Se estudiaban con mucho empeño los casos de la General
Foods, IBM, Avon, Wal-Mart, Fuji-Xerox, Apple y Sony, entre otros. Pero cuando los
estudiantes terminaban sus estudios, llegaban a ser gerentes y se veían metidos en
sus trincheras, la tendencia era a olvidar la estrategia y dedicarse a resolver los
problemas del día a día. Al fin y al cabo, decían, ¿no era la formulación de estrategia
un asunto de competencia exclusiva del presidente de la empresa y de unos pocos
iluminados de su círculo más cercano?
Talvez fue así en una época, pero no hoy en día. Hoy las empresas de avanzada
lanzan programas participativos de planeación estratégica que involucran a miles
de empleados. Gary Hamel urge a los presidentes empresariales a
escuchar "nuevas voces" -gerentes jóvenes y nuevos empleados- en el proceso de
formular estrategia.
Los profesores de Estrategia y de Teoría de la Organización, han acostumbrado
hacer una separación entre el contenido y el proceso en los enfoques sobre
estrategia. Mientras que el contenido de la estrategia usualmente tiene que ver con
la relación existente entre posiciones estratégicas y el desempeño de la empresa,
la investigación clásica sobre el proceso estratégico se ha enfocado ante todo en
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cómo las empresas se ubican a sí mismas en esas posiciones. Por lo tanto, una
crítica fundamental que se hace a la investigación sobre el contenido de la
estrategia, es que no dice cómo se toman e implementan las decisiones estratégicas
y que por lo tanto es de poco valor para la gerencia. No debe sorprendernos
tampoco, que la investigación sobre el proceso estratégico haya sido también
criticada por describir cómo se toman e implementan las decisiones estratégicas,
pero sin tener en cuenta el valor de las posiciones estratégicas alcanzadas por la
empresa.
Mientras tanto, las investigaciones más recientes sobre investigación en estrategia
y organizaciones, han comenzado a disipar la separación existente entre contenido
y proceso. Hoy en día hay un marcado interés en los enfoques evolucionistas
orientados hacia la adaptación organizacional, las teorías sobre las capacidades
dinámicas, los modelos complejos, la teoría del diseño, el emprendimiento y la
innovación estratégica, lo que nos está diciendo que la práctica de hacer una simple
distinción entre el contenido y el proceso de la estrategia se está volviendo obsoleta.
Pero si los gerentes no le pueden sacar el cuerpo a la formulación de estrategia, sí
pueden sentirse sobrecogidos por ella. Las teorías académicas han proliferado
enormemente desde la década de los 60's. Basándonos en la clasificación de
Mintzbeg, vamos a dar un vistazo general a los modelos de pensamiento sobre
estrategia corporativa, enfocado solamente a las ideas fundamentales. Pero cuando
estemos en la práctica diaria, cada quién tendrá que comenzar por alguna parte, y
una manera útil de hacerlo es contestando los interrogantes que enfrentaría
cualquier estratega corporativo a tres preguntas decisivas: ¿En qué negocio
debemos estar?, que se enfoca hacia el mundo exterior. ¿Cuáles son nuestras
capacidades distintivas? que se orienta hacia el interior de la empresa. ¿Existe una
buena articulación entre nuestra posición en el mercado y nuestras capacidades
distintivas? Las respuestas a estas preguntas deberían ayudarnos a iniciar la
evaluación de las opciones estratégicas de la empresa.
Clasificación de las Escuelas

A mediados de la década de los 60's, P. Andrews e I. Ansoff, fueron los primeros en
darle una fisonomía propia a la disciplina de la gerencia estratégica. Sin embargo,
muy difícilmente se les puede considerar como sus fundadores. Prácticamente
todas las actuales líneas o escuelas de pensamiento dentro de la gerencia
estratégica, no han sido construidas exclusivamente sobre sus propias ideas, ni son
actualmente inconsistentes con las escuelas de "diseño" y "planeación", asociadas
respectivamente con Kenneth Andrews e Igor Ansoff, y consideradas en diferentes
clasificaciones como la perspectiva clásica. Es evidente que los distintos teóricos
de las escuelas de estrategia, tomaron prestados conceptos y aún modelos enteros
del trabajo escrito de otros autores.
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Henry Mintzberg (1998, 1999, 2003) clasificó los diferentes tipos de formulación de
estrategia en diez "escuelas de pensamiento". Estas diez escuelas están agrupadas
en tres categorías. Al primer grupo pertenecen las escuelas prescriptivas o
normativas. Estas son las de Diseño, la de Planeación y la de Posicionamiento. El
segundo grupo está conformado por seis escuelas cuyo principal énfasis es más en
cómo se formula la estrategia, que en prescribir planes o posicionamientos óptimos.
Estas seis escuelas son la de Emprendimiento, la Cognoscitiva, la de Aprendizaje,
la del Poder, la Cultural y la Ambiental. El tercer grupo está conformado por una
sola escuela, la de Configuración o Transformación, que es un híbrido de todas las
anteriores, organizada en etapas, ciclos de vida organizacionales o "episodios".
La contribución característica de cada escuela es con frecuencia el resultado de una
clara elección con respecto al enfoque y los supuestos acerca del contenido, el
proceso y el contexto de la formación de estrategia. La contribución distintiva de
cada escuela también se puede relacionar con sus raíces en una disciplina básica
específica del conocimiento.
La Escuela de Diseño
Es una escuela prescriptita que ve la formulación de estrategia como un proceso de
concepción. Su proponente primigenio fue Phillip Selznick (1957), para luego recibir
el impulso de Kenneth Andrews (1965) con la introducción del análisis DOFA (En
inglés SWOT). El punto de vista original de esta escuela ve la formulación de
estrategia como la manera de lograr el ajuste esencial entre las fortalezas y
debilidades internas de la corporación, con las oportunidades y amenazas
externas (ver Análisis DOFA). La alta gerencia formula estrategias simples y claras
producto de un proceso concienzudo de deliberación - que no es ni formalmente
analítico ni informalmente intuitivo - que luego las comunica a los responsables de
las unidades de negocios para que las implementen. Este fue el punto de vista
dominante en el proceso de estrategia por lo menos hasta la década de los 70's y
produjo gran impacto tanto en la enseñanza como en la práctica administrativa. La
academia, bajo la influencia de esta escuela, y especialmente Harvard, popularizó
el estudio de casos. Esta escuela no tiene raíces en una disciplina básica. Usa la
arquitectura solamente como una metáfora. Hoy se la considera como estática ante
una era de rápidos cambios.
La Escuela de Planeación
Es una escuela prescriptiva que enfoca la formulación de estrategia como un
proceso formal. Su principal proponente fue Igor Ansoff (1965). Tiene algunos nexos
con la planeación urbana, la teoría de sistemas y la cibernética. Su norma era
programar en lugar de formular estrategia. Esta escuela creció paralelamente con
la Escuela de Diseño. Pero la Escuela de Planeación que predominó desde
mediados de la década de los 70's y que en los 80's se pensó que había llegado a
su fin, continuó teniendo una influencia importante hasta hoy en día. La Escuela de
Planeación refleja mucho de los supuestos de la Escuela de Diseño pero con una
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excepción significativa: que el proceso no era solamente cerebral sino formal, se
podía descomponer en distintas etapas, se le podía hacer seguimiento con listas de
chequeo y se apoyaba en técnicas (especialmente aquellas que tuvieran que ver
con objetivos, presupuestos, programas y planes operativos). Esto significó que los
planificadores de los departamentos asesores reemplazaron de facto a la alta
gerencia, convirtiéndose en los actores clave durante el proceso. Hoy en día,
muchas compañías obtienen muy poco de su proceso anual de planeación
estratégica. A esta escuela se le critica, por no darle apoyo a la estrategia que se
va haciendo durante la marcha (en tiempo real), y por no incentivar los
denominados "accidentes creativos". Ha sido muy popular, especialmente en
Estados Unidos y Francia, entre gerentes profesionales, MBA's, expertos
especialmente del área financiera, consultores, y también entre entidades del sector
público.
La Escuela de Posicionamiento
Esta es una escuela prescriptiva que ve la formulación de estrategia como un
proceso analítico. Sus disciplinas de origen son la Economía y la Historia Militar.
También un antecedente conceptual se encuentra en los trabajos de Frederic M.
Scherer (1970). Constituyó el punto de vista dominante en la formulación de
estrategia en la década de los 80's. A esta escuela le dio un ímpetu muy
especial, Michael Porter (1980,1985), profesor de Harvard, cuyos conceptos fueron
reforzados luego por trabajos académicos incipientes sobre posicionamiento
estratégico y por prácticas de consultoría, todo esto precedido por una extensa
literatura sobre estrategia militar, como la formulada por Sun Tzu, en su obra "El
Arte de Guerra", escrito en 460 a.C. Bajo este punto de vista la estrategia se reduce
a posiciones genéricas seleccionadas después de seguir un patrón formal de
análisis, aplicado a situaciones de las industrias. Por lo tanto los planificadores se
volvieron analistas. Esta escuela fue muy lucrativa tanto para consultores como
académicos, quienes a partir de datos básicos, promovieron sus "verdades
científicas" entre las empresas y en la prensa. Esta literatura creció en todas las
direcciones e incluyó la Cadena de Valor, los grupos estratégicos, la Teoría de
Juegos y otras ideas, pero siempre aderezada con su particular jerga.
La pregunta ¿En qué negocio debemos estar? Fue el grito de guerra de los teóricos
de esta escuela de estrategia. Esta escuela hizo popular herramientas gerenciales
tales como el análisis de la matriz de portafolio del Boston Consulting Group (vacas
lecheras, perros, estrellas y signos de interrogación), conocida también como la
matriz de crecimiento - participación. Sin lugar a dudas esta escuela alcanzó su
cenit con el enfoque de "posicionamiento" de Porter. El famoso modelo de las "Cinco
Fuerzas" de Porter les aportó a los estrategas un marco de referencia para el
análisis de una industria y a cartografiar una posición estratégica defendible. Porter
abrió el camino a partir de su libro seminal "Estrategia Competitiva" que establecía
tres estrategias genéricas. Pero este libro fue publicado en 1980 cuando las
industrias operaban en entornos estables de contornos bien definidos. Hoy, autores
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como Gary Hamel proclama la necesidad de "quebrantar las reglas", salirse de las
posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado totalmente nuevos
o "proposiciones de valor". Adrian J. Slywotzky, por su parte, exhorta a los líderes
empresariales a mirar más allá de sus negocios tradicionales y enfocarse en los
puntos a lo largo de la cadena de valor donde va a encontrar cómo lograr hacer
utilidades.
La Escuela de Emprendimiento
Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un
proceso visionario. Sus principales proponentes fueron J.A. Schumpeter (1950),
A.H.Cole (1959) y otros economistas. Los primeros escritos al respecto surgieron
en el campo de la Economía. En varios enfoques económicos sobre el
emprendimiento, se identifican dentro de esta escuela tres tendencias: la enfocada
al riesgo, la enfocada a la innovación y aquella enfocada hacia la creación de
nuevas empresas. Schumpeter, por ejemplo, asoció el emprendimiento con la
innovación. Aunque muy parecida a la Escuela de Diseño, la Escuela de
Emprendimiento centró el proceso de formulación de estrategia en el presidente de
la corporación (CEO), pero a diferencia de la Escuela de Diseño y en contraste con
la Escuela de Planeación, fundamentó el proceso de formulación de estrategia en
los misterios de la intuición del líder. Esto movió la formulación de estrategia de los
diseños, planes o posiciones precisas, a "visiones" o perspectivas vagas, que eran
generalmente expresadas a través de metáforas. La idea se aplicó a contextos
particulares -nuevas empresas, empresas orientadas a nichos, sociedades
industriales distintas de las sociedades por acciones y a empresas que requerían
de un completo rediseño y donde el común denominador era que cada organización
requería tener un líder visionario. Esta escuela ha sido muy popular en América
Latina y en la emergente economía China.
La Escuela Cognoscitiva
proceso mental. Sus principales proponentes fueron Simon (1947) y March y Simon
(1958). Su disciplina básica de origen es la Psicología Cognoscitiva (Estudia cómo
la gente percibe, interpreta, almacena y recupera información. Los psicólogos
cognoscitivos creen que los procesos mentales pueden estudiarse con técnicas
científicas. Crearon conceptos como el de "Inteligencia Artificial"). Desde hace un
buen tiempo en el campo académico ha habido interés en establecer el origen de
las estrategias como proceso mental. Si las estrategias que se desarrollan en la
mente de la gente se expresan como marcos, modelos o mapas, ¿cómo se podrían
entender estos procesos mentales? Particularmente en la década de los 80's y hasta
nuestros días, la investigación ha crecido de manera sostenida en identificar las
variables cognitivas en la formulación de estrategia y en la cognición en el
procesamiento de información. Mientras tanto, una nueva rama de esta escuela
adoptó una perspectiva más constructivista o de interpretación más subjetiva del
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proceso de estrategia: que la cognición se usa para construir estrategias como
interpretaciones creativas, en lugar de simplemente cartografiar la realidad de
alguna manera más o menos objetiva. La crítica considera que tiene un enfoque
demasiado subjetivo para la formulación de estrategia ya que todo reside en la
cabeza del estratega.
La Escuela de Aprendizaje
Es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso
emergente. La estrategia es emergente puesto que el ambiente de los negocios es
impredecible y el conocimiento es difuso. Sus principales proponentes han sido
Braybrooke y Lindblom (1963), Cyert y March (1963), Weick (1969), Quinn
(1980), Prahalady Hamel (1990). No se origina en una disciplina básica específica.
Tal vez tiene unos enlaces tangenciales con la teoría del aprendizaje de la
Psicología y la Educación o con la teoría del caos de las Matemáticas. De todas las
escuelas descriptivas, la Escuela de Aprendizaje se ha convertido en una tendencia
confiable que cuestiona a las omnipresentes escuelas prescriptivas. Remontándose
al trabajo inicial sobre el incrementalismo, así como también a las concepciones
como "empresas de riesgo", "estrategia emergente" y "sentido común
retrospectivo", dio origen a un modelo de formulación de estrategia distinto al de las
primeras escuelas. Para esta escuela el mundo es demasiado complejo como para
permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como si fueran
claras visiones o planes. Por lo tanto las estrategias deben emerger en pequeños
pasos a medida que una organización se adapta o "aprende". Por consiguiente, bajo
este punto de vista las estrategias son emergentes, los estrategas se pueden
encontrar a lo largo de la organización y las llamadas formulación e implementación
de la estrategia se conjugan. La crítica considera que el proceso de formulación de
estrategia promulgado por esta escuela es más bien caótico, impredecible y más
orientado al proceso que a los resultados.
La Escuela del Poder
Esta es una escuela descriptiva que concibe la formulación de estrategia como un
proceso de negociación bien sea entre grupos en conflicto dentro de la organización
o por las empresas mismas en la medida en que enfrentan el entorno externo. Sus
principales proponentes han sido, a nivel micro, Allison (1971), Pfeffer y Salancik
(1978), y a nivel macro, Astley (1984). Su disciplina básica de origen es la Ciencia
Política. Esta es una escuela relativamente pequeña pero un tanto diferente que ha
enfocado la formulación de estrategia de dos maneras. El poder a nivel Micro, que
ve la formulación de estrategia dentro de la organización como algo esencialmente
político, como un proceso que implica negociación, persuasión y confrontación entre
los diferentes actores al interior de la empresa. El poder a nivel Macro, que concibe
la organización con una entidad que usa su poder sobre otros a través de alianzas,
riesgos compartidos, y otras relaciones en red para negociar estrategias "colectivas"
a favor de sus propios intereses. La crítica considera que está muy enfocada,
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durante el proceso de implementación de la estrategia, al conflicto de intereses entre
los actores externos involucrados con la empresa.
La Escuela Cultural
proceso colectivo que tiene sus raíces en la cultura de la organización. Por lo tanto
el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Sus principales
proponentes han sido E. Rhenman (1973) y R. Normann (1977). La Antropología es
su disciplina básica de origen. Al contrario de lo que hace la Escuela del Poder que
se enfoca en su propio interés y en la fragmentación, esta escuela se enfoca en el
interés común y en la integración. Su teoría se concentra en explicar la influencia
de la cultura empresarial en desestimular cambios estratégicos significativos debido
a que prefiere la consistencia, lo estable. La cultura empresarial fue un tema álgido
tanto en Estados Unidos como en Europa causado por el impacto de la gerencia
Japonesa que alcanzó su punto máximo en 1980 y fue cuando se hizo claro, que la
ventaja estratégica podía ser la resultante de factores culturales únicos y difíciles de
imitar que tuviera una organización. La crítica a esta escuela se orienta a que no
contiene los elementos necesarios para manejar proyectos donde el cambio debe
ser radical.
La Escuela Ambiental
proceso reactivo donde la iniciativa no depende de la organización sino en su
contexto externo. Por lo tanto, el objetivo es entender las presiones a que están
sometidas las organizaciones. Sus principales proponentes han sido Hannan y
Freeman (1977), Pugh, Hickson, Hinings, y Turner (1968). Su disciplina básica de
origen es la Biología. Mientras otras escuelas consideran el entorno como un factor,
la escuela ambiental lo ve como el actor, como la fuerza controladora. La Escuela
Ambiental merece atención por la luz que arroja sobre las presiones que provienen
del entorno. Entre sus teorías más destacadas están la "teoría de la contingencia",
que considera cuáles son las respuestas que puede esperar una organización
cuando se enfrentan a condiciones particulares del entorno, y la "teoría poblacional",
que establece unos límites poco flexibles a la selección de opciones estratégicas,
convirtiendo esta última en una hipótesis nada realista.
La Escuela Figurativa
Es una escuela híbrida que trata de integrar los conceptos de todas las escuelas
anteriores y ve la formulación de estrategia como un proceso de transformación.
Sus principales proponentes han sido Chandler (1962), Miles y Snow (1978),
Mintzberg (1979), Miller y Friesen (1984). Su disciplina básica de origen es la
Historia. Para esta escuela la formulación de estrategia es un proceso que permite
transformar la organización de un tipo de estructura de toma de decisiones, a otro.
Las estrategias son estables hasta que las circunstancias (tal vez internas o aún
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escogidas) exigen la adopción de una nueva estrategia. Una organización, en
diferentes etapas y circunstancias, puede adoptar los conceptos de cualquiera de
las otras escuelas. Actualmente es una escuela muy en boga en la práctica y que
se nutre de una literatura extensa e integradora. Los proponentes de esta escuela
buscan ser integradores y agrupar los diferentes elementos de la estrategia: el
proceso, el contenido, las estructuras organizacionales y sus contextos, en distintas
etapas o episodios del ciclo de vida de la empresa. Esta escuela está polarizada
entre dos enfoques que bien pueden favorecer el cambio radical o el incremental en
las organizaciones.
Safari por la Estrategia H. Mintzberg
Strategy Bites Back H. Mintzberg
Foundations of Corporate Success John Kay
Economics of Strategy D. Besanko
EL Arte de pensar estratégicamente
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la

estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o
retirarse y siempre evaluando correctamente los límites del
combate.
Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables),
versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:
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"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos
determinados."
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico,
ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un
modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen
aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente
dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia
es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso
con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro
humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el
pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en
la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la
flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.
Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar
estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una
tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o
que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer
ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de
cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin
de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.
No se dedique a recetar remedios para los síntomas

Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la
solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega
lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema más que
descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento
estratégico es determinar cuál es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al
meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy difícil: formular el interrogante
del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la
comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de
su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define
pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no
trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados
y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas
sino prácticas y concretas.
Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japón y estratega corporativo
de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un
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proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una
empresa anteriormente fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a
mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer
paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas
de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa
está en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos
aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto,
miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto
crítico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes
que avanzar a recetar soluciones.
Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el
enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos
ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la
redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena
solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por
perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad
hasta que haya sido implementada.
No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los
asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos
intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización
para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe
convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la
mañana.
Use los diagramas de asuntos en discusión

Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o con
los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama
de asuntos en discusión les será de utilidad. Divida el problema general en dos o
más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente
documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos
sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más
grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente
reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.
La importancia de la información
Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método. Por
eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una
información bastante confiable sobre el mercado. Las empresas fuertemente
orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre
sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas
poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de
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afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de
amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande
para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus
mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información
fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de
suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.
La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no
reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería
un asunto meramente administrativo.
Developing Business Strategies - Wiley , 6th Edition, David A.

2001 Aaker
The Borderless World: Power and Strategy in the Kenichi

Interlinked Economy - 1999 Ohmae
Henry
Readings in the Strategy Process - 1998
Mintzberg
Los Juegos de Guerra
En los años 60´s, las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en
auge. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio,
donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías: vacas lecheras,
perros, niños problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por
excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecía que pudiera
categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenían grandes
departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando
escenarios para aniquilar al adversario.
En los años 80´s, las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas
por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de
estrategias del pasado, comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una
era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica
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se produjo en 1983, cuando el presidente de General Electric, John F. Welch,
desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados
de alto rango producían informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta que
éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que
estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban
suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros.
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Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero

dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes
de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y
antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeación estratégica ha pasado de
la lucha clásica por la participación en el mercado a la configuración de nuevos
escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo también ha traído
su léxico: co-evaluación, ecosistema empresarial orientado a crear redes de
relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor
ventaja competitiva. También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos, la
migración del valor, la intención estratégica, las competencias básicas y las
oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeación
estratégica está teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos
estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de
Guerra.
En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación
Estratégica, argumentó que el método usual de crear estrategia - la planeación
estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las
discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados
de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en
un rito formal. Aún más, Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a
la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las
ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas
en sus partes constitutivas. La solución de Mintzberg para éste problema fue
enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los
estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación.
Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido
probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la estrategia
basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que
convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodología y una
estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra
que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulación Dinámica
Competitiva.
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Los Juegos de Guerra por supuesto son de
raigambre militar y se han usado para preparar a los
líderes militares a enfrentarse a circunstancias
imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos
griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los
tableros de juego tridimensionales para añadirle
realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el
Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previó
todas las batallas navales que se dieron en el
Pacífico excepto la táctica japonesa de los
kamikazes. En años recientes, con la ayuda de
computadores y de programas inteligentes, los
juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética, determinaron las
opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña "Tormenta del Desierto" en
Irak y el desembarco en Haití.
El artículo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic
Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E.
Thibault y A. Asin, les brindará la oportunidad de evaluar éste modelo de simulación.
Teoría de Juegos
En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, deciamos que hoy en día,

cualquier discusión ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-
evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a las competencias
básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos.
Pero, ¿Qué es la Teoría de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente
diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas más usadas
en la Teoría de Juegos son las matemáticas, la economía y otras ciencias sociales
y del comportamiento. La Teoría de Juegos fue creada por el gran matemático
húngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de
Juegos y el Comportamiento Económico que von Neuman escribió con el
economista matemático Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teoría de
Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemáticas. (Las Facultades
de Administración comenzaron a enseñarla a partir de 1985).
La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica

La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la
racionalidad. La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres
humanos son absolutamente racionales en sus decisiones económicas.
Específicamente la hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias
que esté enfrentando, tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estas
utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hipótesis tiene un
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doble propósito en el estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce
el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación
de la eficiencia de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo,
a la reducción de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito
de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un
ejemplo es la contaminación o la explotación excesiva de la pesca.
En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros
beneficios y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema
matemático donde lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo
unas circunstancias dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los
mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que
la gente es una especie de mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los
vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y
bajo este supuesto optimizan la producción y el consumo. La economía
convencional tiene su lugar cuando estamos refiriéndonos a la operación en
mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las
personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre sí.
La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de
la teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico
y estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través
del mercado. En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora
para referirse a interacciones más complejas de la sociedad humana. La Teoría de
Juegos sirve para jugar póker o bridge, pero también para enfrentar interacciones
complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentística y
la polución ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas
usando la metáfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los
juegos, la decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la
interacción depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes.
En la Teoría de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias
estrategias y de las condiciones del mercado, sino también y directamente de las
estrategias escogidas por los otros participantes.
Introducción del juego El Dilema del Prisionero

En Enero de 1950, Melvin Dresher y Merril Flood condujeron en la compañía Rand
Corporation un experimento que ha tenido una influencia enorme aunque de manera
indirecta, ya que introdujo el juego que posteriormente sería conocido como el
Dilema del Prisionero.
La famosa historia de los dos prisioneros es debida a Tucker (1950). Straffin (1980)
cuenta de nuevo como Tucker ideó el juego en el tablero de Melvin Dresher y
compuso la historia que dio el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa,
27
en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del
Prisionero en 1950, pero no los publicó.
Dilema del Prisionero

Uno de los dilemas clásicos de la teoría de juegos
es el Dilema del Prisionero. El dilema del
prisionero ejemplifica el clásico conflicto entre los
intereses individuales y los colectivos de quienes
toman decisiones racionales. Suponga que hay
dos sospechosos de haber cometido un delito,
quienes son detenidos e interrogados en celdas
separadas. Las opciones de los prisioneros son:
Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que
acumuló la policía, ambos irán a la cárcel por un
año.
Si sólo uno confiesa, y además colabora con las autoridades saldrá libre, mientras
que el otro, por no colaborar, recibirá una sentencia de seis años.
Si ambos confiesan, la sentencia será de tres años para los dos.
De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qué le conviene hacer para
obtener el mayor beneficio individual posible, concluirá lo siguiente:
Si el otro no confesara, le convendría confesar, para salir libre en lugar de ir preso
por un año.
Si el otro confesara, también le convendría confesar, para lograr una rebaja en su
pena e ir preso por tres años en lugar de seis.
En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendría
confesar.
Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociación para delinquir
formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cómo reducir al mínimo la
suma del tiempo que podrían pasar en la cárcel sus dos integrantes, convendría
que ninguno confesara, pues:
Si ambos confesaran, los dos irían presos tres años y su asociación sufriría un total
de seis años de cárcel.
Si ninguno confesara, ambos terminarían presos por un año, con lo que el costo
carcelario total ascendería a dos años, situación más conveniente para ambos.
Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura,
anotando como penas los años de cárcel:
28
Si ninguno confiesa las penas serán 1 + 1;
Si uno confiesa y el otro no serán 0 + 6 (o 6
+ 0 según cuál prisionero confiesa)
Si ambos confiesan 3 + 3.
El raciocinio individual los lleva a la posición
de equilibrio representada en las
coordenadas de la matriz como confiesa, confiesa, en la que cada uno purga en la
cárcel tres años, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una
irracionalidad colectiva, pues ambos estarían mejor guardando silencio.
En el dilema del prisionero hay implícita una ley de rebaja de la pena por confesión
voluntaria. Si no hubiera una reducción de penas por cooperar con la justicia y
confesar supusiera una deshonra para los individuos en su círculo social,
desaparecería el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la
importancia del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que
resultan de las acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de
reglas modifica los incentivos individuales y altera la posición de equilibrio. Un
resultado socialmente ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del
marco legal.
Por otro lado, además de las leyes formales, pueden existir sanciones informales.
Así por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinación
entre los prisioneros: instituyó castigos para los que violan la ley del silencio, los
cuales alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos
son suficientemente altos, pueden llevar de la posición de equilibrio a la posición en
las coordenadas no confiesa, no confiesa, que beneficia a ambos delincuentes. El
dilema del prisionero constituye un modelo paradigmático que se aplicó para
analizar el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes políticos
encarcelados en campos de concentración y hasta de quienes actuaban en
contextos completamente ajenos a situaciones policiales.
Aplicaciones
La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a

descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones
como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la recesión
de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas
declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su producción. ¿Cuál
debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y
29
perder ventas y participación de mercado? A situaciones como ésta se han
enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores personales entre otros.
Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones
cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto? Sus
competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al mercado,
¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el
mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dará
pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados más
rentables?
Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de primero al
mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o les estará abriendo el camino a
competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependerán
no solamente de lo que usted haga sino también de lo que hagan sus competidores.
En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un análisis profundo
de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias
y las de sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un
juego de guerra de precios las jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto
significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y
dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego.
Calcule cuál es el mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Haga
lo mismo para sus competidores.
Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego:
¿Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted,
no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.
¿Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para usted,
no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y reanalice el juego.
¿Está en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la acción
de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así, lo más
probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del
escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego,
estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes.
La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y
los no-cooperativos. La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan
inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay
otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:
30
La teoría de la decisión (la de un solo jugador)
La del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores)
La de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).
En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y
evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles.
Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí. Si esto le
suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rápidamente cambiante,
ésta es la razón por la cual la Teoría de Juegos es tan atrayente en la nueva
economía de la era de la información.
Nobel de Economía por análisis de Teoría de Juegos

En 2005 el estadounidense Thomas Schelling y el israelí Robert Aumann fueron
galardonados con el premio Nobel de Economía por sus estudios sobre la “Teoría
de Juegos”, donde analizan las opciones estratégicas que pueden ayudar a resolver
conflictos bélicos y también en materia comercial y empresarial. Las publicaciones
de ambos académicos son consideradas clásicas y han ayudado a explicar
discrepancias económicas, como las guerras de precios, o por qué algunas
comunidades tienen más éxito que otras a la hora de gestionar recursos comunes.
Thomas Schelling nació en Estados Unidos y es Profesor Emérito de la Universidad
de Maryland. Es el autor del libro “La estrategia del conflicto”, en el cual el autor
analiza la carrera armamentista durante la guerra fría y demuestra como en
determinadas situaciones la capacidad de ejercer represalias resulta más eficaz
para intimidar al contrario que la posibilidad de resistir un ataque. Schelling,
demostró que la amenaza de una represalia incierta es más eficaz y más creíble
que una provocación concreta. Basándose en el análisis de la guerra fría, Schelling
también mostró como las concesiones inmediatas permiten lograr ventajas a largo
plazo, ya que crean un clima de confianza para pasar del conflicto a la cooperación.
Sus aportaciones han probado ser de gran relevancia en la resolución de conflictos
y el esfuerzo por evitar la guerra, además de generar nuevos avances en la teoría
de juegos y acelerar su uso y aplicación en el campo de las ciencias sociales. Su
análisis se ha utilizado para explicar una amplia gama de fenómenos, desde las
estrategias competitivas de las empresas a la delegación de poder en los procesos
políticos de toma de decisiones.
Por su parte, Robert J. Aumann, ciudadano estadounidense e israelí nacido en
Alemania, fue un pionero en los denominados “juegos de repetición infinita”, análisis
que es útil para explicar en qué condiciones resulta fructífera la cooperación de
grupos, personas o países. La investigación de Aumann, profesor de la Universidad
Hebrea de Jerusalén, desarrolló la teoría de Schelling en el campo de las
matemáticas y demostró por su parte, que la cooperación se produce con mayor
31
facilidad si la relación entre individuos o grupos existe a largo plazo que si se trata
de un encuentro único. Considera además, que una cooperación pacífica aportaría
más a la consecución de los propios objetivos que una confrontación dura a corto
plazo. Por eso, los análisis de juegos en el corto plazo tienen fuertes conflictos de
intereses y son demasiado restrictivos.
No es esta la primera vez que la Real Academia Sueca de las Ciencias concede el
galardón por esta teoría: en 1994, el Premio Nobel de Economía fue otorgado a
Reinhard Selten, por sus trabajos en el campo de la teoría de juegos.
"Estos trabajos han aportado mucho a la creación de un puente entre las ciencias
sociales y las económicas", argumenta la Academia, "pues gracias a estas
investigaciones se puede describir y analizar una serie de procesos sociales, desde
la estructuración de los precios del mercado hasta la carrera armamentista".
Strategy: An Introduction to Game Theory - W.W. Norton &

Joel Watson - 2nd Edition, 2007 Company
Repeated Games with Incomplete

The MIT Press
Information - Robert J. Aumann - 1995
32

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