LAS ESCUELAS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

¿No era la formulación de estrategia un asunto de competencia exclusiva del

presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su círculo más cercano?
Tal vez fue así en una época, pero no hoy
en día.

Durante años los estudiantes de las

escuelas de administración y sus
profesores, han argumentado con
vehemencia alrededor del estudio de
casos. Fue un lugar común estudiar el
ocaso de los ferrocarriles que creyeron
que su negocio eran los ferrocarriles y no
el transporte, y cómo su orientación era
hacia el producto y no hacia los clientes. Abundaban las referencias a los
movimientos estratégicos de Procter & Gamble o a la entrada triunfante de Honda
en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos o la razón del éxito de su
automóvil Honda Civic. Se estudiaban con mucho empeño los casos de la General
Foods, IBM, Avon, Wal-Mart, Fuji-Xerox, Apple y Sony, entre otros. Pero cuando los
estudiantes terminaban sus estudios, llegaban a ser gerentes y se veían metidos en
sus trincheras, la tendencia era a olvidar la estrategia y dedicarse a resolver los
problemas del día a día. Al fin y al cabo, decían, ¿no era la formulación de estrategia
un asunto de competencia exclusiva del presidente de la empresa y de unos pocos
iluminados de su círculo más cercano?

Talvez fue así en una época, pero no hoy en día. Hoy las empresas de avanzada
lanzan programas participativos de planeación estratégica que involucran a miles
de empleados. Gary Hamel urge a los presidentes empresariales a
escuchar "nuevas voces" -gerentes jóvenes y nuevos empleados- en el proceso de
formular estrategia.

Los profesores de Estrategia y de Teoría de la Organización, han acostumbrado

hacer una separación entre el contenido y el proceso en los enfoques sobre
estrategia. Mientras que el contenido de la estrategia usualmente tiene que ver con
la relación existente entre posiciones estratégicas y el desempeño de la empresa,
la investigación clásica sobre el proceso estratégico se ha enfocado ante todo en
cómo las empresas se ubican a sí mismas en esas posiciones. Por lo tanto, una
crítica fundamental que se hace a la investigación sobre el contenido de la
estrategia, es que no dice cómo se toman e implementan las decisiones estratégicas
y que por lo tanto es de poco valor para la gerencia. No debe sorprendernos
tampoco, que la investigación sobre el proceso estratégico haya sido también
criticada por describir cómo se toman e implementan las decisiones estratégicas,
pero sin tener en cuenta el valor de las posiciones estratégicas alcanzadas por la
empresa.
Mientras tanto, las investigaciones más recientes sobre investigación en estrategia
y organizaciones, han comenzado a disipar la separación existente entre contenido
y proceso. Hoy en día hay un marcado interés en los enfoques evolucionistas
orientados hacia la adaptación organizacional, las teorías sobre las capacidades
dinámicas, los modelos complejos, la teoría del diseño, el emprendimiento y la
innovación estratégica, lo que nos está diciendo que la práctica de hacer una simple
distinción entre el contenido y el proceso de la estrategia se está volviendo obsoleta.
Pero si los gerentes no le pueden sacar el cuerpo a la formulación de estrategia, sí
pueden sentirse sobrecogidos por ella. Las teorías académicas han proliferado
enormemente desde la década de los 60's. Basándonos en la clasificación de
Mintzbeg, vamos a dar un vistazo general a los modelos de pensamiento sobre
estrategia corporativa, enfocado solamente a las ideas fundamentales. Pero cuando
estemos en la práctica diaria, cada quién tendrá que comenzar por alguna parte, y
una manera útil de hacerlo es contestando los interrogantes que enfrentaría
cualquier estratega corporativo a tres preguntas decisivas: ¿En qué negocio
debemos estar?, que se enfoca hacia el mundo exterior. ¿Cuáles son nuestras
capacidades distintivas? que se orienta hacia el interior de la empresa. ¿Existe una
buena articulación entre nuestra posición en el mercado y nuestras capacidades
distintivas? Las respuestas a estas preguntas deberían ayudarnos a iniciar la
evaluación de las opciones estratégicas de la empresa.

Clasificación de las Escuelas

A mediados de la década de los 60's, P. Andrews e I. Ansoff, fueron los primeros en

darle una fisonomía propia a la disciplina de la gerencia estratégica. Sin embargo,
muy difícilmente se les puede considerar como sus fundadores. Prácticamente
todas las actuales líneas o escuelas de pensamiento dentro de la gerencia
estratégica, no han sido construidas exclusivamente sobre sus propias ideas, ni son
actualmente inconsistentes con las escuelas de "diseño" y "planeación", asociadas
respectivamente con Kenneth Andrews e Igor Ansoff, y consideradas en diferentes
clasificaciones como la perspectiva clásica. Es evidente que los distintos teóricos
de las escuelas de estrategia, tomaron prestados conceptos y aún modelos enteros
del trabajo escrito de otros autores.

Henry Mintzberg (1998, 1999, 2003) clasificó los diferentes tipos de formulación de
estrategia en diez "escuelas de pensamiento". Estas diez escuelas están agrupadas
en tres categorías. Al primer grupo pertenecen las escuelas prescriptivas o
normativas. Estas son las de Diseño, la de Planeación y la de Posicionamiento. El
segundo grupo está conformado por seis escuelas cuyo principal énfasis es más en
cómo se formula la estrategia, que en prescribir planes o posicionamientos óptimos.
Estas seis escuelas son la de Emprendimiento, la Cognoscitiva, la de Aprendizaje,
la del Poder, la Cultural y la Ambiental. El tercer grupo está conformado por una
sola escuela, la de Configuración o Transformación, que es un híbrido de todas las
anteriores, organizada en etapas, ciclos de vida organizacionales o "episodios".

La contribución característica de cada escuela es con frecuencia el resultado de una

clara elección con respecto al enfoque y los supuestos acerca del contenido, el
proceso y el contexto de la formación de estrategia. La contribución distintiva de
cada escuela también se puede relacionar con sus raíces en una disciplina básica
específica del conocimiento.

La Escuela de Diseño

Es una escuela prescriptita que ve la formulación de estrategia como un proceso de

concepción. Su proponente primigenio fue Phillip Selznick (1957), para luego recibir
el impulso de Kenneth Andrews (1965) con la introducción del análisis DOFA (En
inglés SWOT). El punto de vista original de esta escuela ve la formulación de
estrategia como la manera de lograr el ajuste esencial entre las fortalezas y
debilidades internas de la corporación, con las oportunidades y amenazas
externas (ver Análisis DOFA). La alta gerencia formula estrategias simples y claras
producto de un proceso concienzudo de deliberación - que no es ni formalmente
analítico ni informalmente intuitivo - que luego las comunica a los responsables de
las unidades de negocios para que las implementen. Este fue el punto de vista
dominante en el proceso de estrategia por lo menos hasta la década de los 70's y
produjo gran impacto tanto en la enseñanza como en la práctica administrativa. La
academia, bajo la influencia de esta escuela, y especialmente Harvard, popularizó
el estudio de casos. Esta escuela no tiene raíces en una disciplina básica. Usa la
arquitectura solamente como una metáfora. Hoy se la considera como estática ante
una era de rápidos cambios.

La Escuela de Planeación

Es una escuela prescriptiva que enfoca la formulación de estrategia como un

proceso formal. Su principal proponente fue Igor Ansoff (1965). Tiene algunos nexos
con la planeación urbana, la teoría de sistemas y la cibernética. Su norma era
programar en lugar de formular estrategia. Esta escuela creció paralelamente con
la Escuela de Diseño. Pero la Escuela de Planeación que predominó desde
mediados de la década de los 70's y que en los 80's se pensó que había llegado a
su fin, continuó teniendo una influencia importante hasta hoy en día. La Escuela de
Planeación refleja mucho de los supuestos de la Escuela de Diseño pero con una
excepción significativa: que el proceso no era solamente cerebral sino formal, se
podía descomponer en distintas etapas, se le podía hacer seguimiento con listas de
chequeo y se apoyaba en técnicas (especialmente aquellas que tuvieran que ver
con objetivos, presupuestos, programas y planes operativos). Esto significó que los
planificadores de los departamentos asesores reemplazaron de facto a la alta
gerencia, convirtiéndose en los actores clave durante el proceso. Hoy en día,
muchas compañías obtienen muy poco de su proceso anual de planeación
estratégica. A esta escuela se le critica, por no darle apoyo a la estrategia que se
va haciendo durante la marcha (en tiempo real), y por no incentivar los
denominados "accidentes creativos". Ha sido muy popular, especialmente en
Estados Unidos y Francia, entre gerentes profesionales, MBA's, expertos
especialmente del área financiera, consultores, y también entre entidades del sector
público.
La Escuela de Posicionamiento

Esta es una escuela prescriptiva que ve la formulación de estrategia como un

proceso analítico. Sus disciplinas de origen son la Economía y la Historia Militar.
También un antecedente conceptual se encuentra en los trabajos de Frederic M.
Scherer (1970). Constituyó el punto de vista dominante en la formulación de
estrategia en la década de los 80's. A esta escuela le dio un ímpetu muy
especial, Michael Porter (1980,1985), profesor de Harvard, cuyos conceptos fueron
reforzados luego por trabajos académicos incipientes sobre posicionamiento
estratégico y por prácticas de consultoría, todo esto precedido por una extensa
literatura sobre estrategia militar, como la formulada por Sun Tzu, en su obra "El
Arte de Guerra", escrito en 460 a.C. Bajo este punto de vista la estrategia se reduce
a posiciones genéricas seleccionadas después de seguir un patrón formal de
análisis, aplicado a situaciones de las industrias. Por lo tanto los planificadores se
volvieron analistas. Esta escuela fue muy lucrativa tanto para consultores como
académicos, quienes a partir de datos básicos, promovieron sus "verdades
científicas" entre las empresas y en la prensa. Esta literatura creció en todas las
direcciones e incluyó la Cadena de Valor, los grupos estratégicos, la Teoría de
Juegos y otras ideas, pero siempre aderezada con su particular jerga.

La pregunta ¿En qué negocio debemos estar? Fue el grito de guerra de los teóricos
de esta escuela de estrategia. Esta escuela hizo popular herramientas gerenciales
tales como el análisis de la matriz de portafolio del Boston Consulting Group (vacas
lecheras, perros, estrellas y signos de interrogación), conocida también como la
matriz de crecimiento - participación. Sin lugar a dudas esta escuela alcanzó su
cenit con el enfoque de "posicionamiento" de Porter. El famoso modelo de las "Cinco
Fuerzas" de Porter les aportaron a los estrategas un marco de referencia para el
análisis de una industria y a cartografiar una posición estratégica defendible. Porter
abrió el camino a partir de su libro seminal "Estrategia Competitiva" que establecía
tres estrategias genéricas. Pero este libro fue publicado en 1980 cuando las
industrias operaban en entornos estables de contornos bien definidos. Hoy, autores
como Gary Hamel proclama la necesidad de "quebrantar las reglas", salirse de las
posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado totalmente nuevos
o "proposiciones de valor". Adrian J. Slywotzky, por su parte, exhorta a los líderes
empresariales a mirar más allá de sus negocios tradicionales y enfocarse en los
puntos a lo largo de la cadena de valor donde va a encontrar cómo lograr hacer
utilidades.

La Escuela de Emprendimiento

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un

proceso visionario. Sus principales proponentes fueron J.A. Schumpeter (1950),
A.H.Cole (1959) y otros economistas. Los primeros escritos al respecto surgieron
en el campo de la Economía. En varios enfoques económicos sobre el
emprendimiento, se identifican dentro de esta escuela tres tendencias: la enfocada
al riesgo, la enfocada a la innovación y aquella enfocada hacia la creación de
nuevas empresas. Schumpeter, por ejemplo, asoció el emprendimiento con la
innovación. Aunque muy parecida a la Escuela de Diseño, la Escuela de
Emprendimiento centró el proceso de formulación de estrategia en el presidente de
la corporación (CEO), pero a diferencia de la Escuela de Diseño y en contraste con
la Escuela de Planeación, fundamentó el proceso de formulación de estrategia en
los misterios de la intuición del líder. Esto movió la formulación de estrategia de los
diseños, planes o posiciones precisas, a "visiones" o perspectivas vagas, que eran
generalmente expresadas a través de metáforas. La idea se aplicó a contextos
particulares -nuevas empresas, empresas orientadas a nichos, sociedades
industriales distintas de las sociedades por acciones y a empresas que requerían
de un completo rediseño y donde el común denominador era que cada organización
requería tener un líder visionario. Esta escuela ha sido muy popular en América
Latina y en la emergente economía China.

La Escuela Cognoscitiva

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un

proceso mental. Sus principales proponentes fueron Simon (1947) y March y Simon
(1958). Su disciplina básica de origen es la Psicología Cognoscitiva (Estudia cómo
la gente percibe, interpreta, almacena y recupera información. Los psicólogos
cognoscitivos creen que los procesos mentales pueden estudiarse con técnicas
científicas. Crearon conceptos como el de "Inteligencia Artificial"). Desde hace un
buen tiempo en el campo académico ha habido interés en establecer el origen de
las estrategias como proceso mental. Si las estrategias que se desarrollan en la
mente de la gente se expresan como marcos, modelos o mapas, ¿cómo se podrían
entender estos procesos mentales? Particularmente en la década de los 80's y hasta
nuestros días, la investigación ha crecido de manera sostenida en identificar las
variables cognitivas en la formulación de estrategia y en la cognición en el
procesamiento de información. Mientras tanto, una nueva rama de esta escuela
adoptó una perspectiva más constructivista o de interpretación más subjetiva del
proceso de estrategia: que la cognición se usa para construir estrategias como
interpretaciones creativas, en lugar de simplemente cartografiar la realidad de
alguna manera más o menos objetiva. La crítica considera que tiene un enfoque
demasiado subjetivo para la formulación de estrategia ya que todo reside en la
cabeza del estratega.

La Escuela de Aprendizaje

Es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un proceso

emergente. La estrategia es emergente puesto que el ambiente de los negocios es
impredecible y el conocimiento es difuso. Sus principales proponentes han sido
Braybrooke y Lindblom (1963), Cyert y March (1963), Weick (1969), Quinn
(1980), Prahalady Hamel (1990). No se origina en una disciplina básica específica.
Tal vez tiene unos enlaces tangenciales con la teoría del aprendizaje de la
Psicología y la Educación o con la teoría del caos de las Matemáticas. De todas las
escuelas descriptivas, la Escuela de Aprendizaje se ha convertido en una tendencia
confiable que cuestiona a las omnipresentes escuelas prescriptivas. Remontándose
al trabajo inicial sobre el incrementalismo, así como también a las concepciones
como "empresas de riesgo", "estrategia emergente" y "sentido común
retrospectivo", dio origen a un modelo de formulación de estrategia distinto al de las
primeras escuelas. Para esta escuela el mundo es demasiado complejo como para
permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como si fueran
claras visiones o planes. Por lo tanto las estrategias deben emerger en pequeños
pasos a medida que una organización se adapta o "aprende". Por consiguiente, bajo
este punto de vista las estrategias son emergentes, los estrategas se pueden
encontrar a lo largo de la organización y las llamadas formulación e implementación
de la estrategia se conjugan. La crítica considera que el proceso de formulación de
estrategia promulgado por esta escuela es más bien caótico, impredecible y más
orientado al proceso que a los resultados.

La Escuela del Poder

Esta es una escuela descriptiva que concibe la formulación de estrategia como un

proceso de negociación bien sea entre grupos en conflicto dentro de la organización
o por las empresas mismas en la medida en que enfrentan el entorno externo. Sus
principales proponentes han sido, a nivel micro, Allison (1971), Pfeffer y Salancik
(1978), y a nivel macro, Astley (1984). Su disciplina básica de origen es la Ciencia
Política. Esta es una escuela relativamente pequeña pero un tanto diferente que ha
enfocado la formulación de estrategia de dos maneras. El poder a nivel Micro, que
ve la formulación de estrategia dentro de la organización como algo esencialmente
político, como un proceso que implica negociación, persuasión y confrontación entre
los diferentes actores al interior de la empresa. El poder a nivel Macro, que concibe
la organización con una entidad que usa su poder sobre otros a través de alianzas,
riesgos compartidos, y otras relaciones en red para negociar estrategias "colectivas"
a favor de sus propios intereses. La crítica considera que está muy enfocada,
durante el proceso de implementación de la estrategia, al conflicto de intereses entre
los actores externos involucrados con la empresa.

La Escuela Cultural

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un

proceso colectivo que tiene sus raíces en la cultura de la organización. Por lo tanto
el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Sus principales
proponentes han sido E. Rhenman (1973) y R. Normann (1977). La Antropología es
su disciplina básica de origen. Al contrario de lo que hace la Escuela del Poder que
se enfoca en su propio interés y en la fragmentación, esta escuela se enfoca en el
interés común y en la integración. Su teoría se concentra en explicar la influencia
de la cultura empresarial en desestimular cambios estratégicos significativos debido
a que prefiere la consistencia, lo estable. La cultura empresarial fue un tema álgido
tanto en Estados Unidos como en Europa causado por el impacto de la gerencia
Japonesa que alcanzó su punto máximo en 1980 y fue cuando se hizo claro, que la
ventaja estratégica podía ser la resultante de factores culturales únicos y difíciles de
imitar que tuviera una organización. La crítica a esta escuela se orienta a que no
contiene los elementos necesarios para manejar proyectos donde el cambio debe
ser radical.
La Escuela Ambiental

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulación de estrategia como un

proceso reactivo donde la iniciativa no depende de la organización sino en su
contexto externo. Por lo tanto, el objetivo es entender las presiones a que están
sometidas las organizaciones. Sus principales proponentes han sido Hannan y
Freeman (1977), Pugh, Hickson, Hinings, y Turner (1968). Su disciplina básica de
origen es la Biología. Mientras otras escuelas consideran el entorno como un factor,
la escuela ambiental lo ve como el actor, como la fuerza controladora. La Escuela
Ambiental merece atención por la luz que arroja sobre las presiones que provienen
del entorno. Entre sus teorías más destacadas están la "teoría de la contingencia",
que considera cuáles son las respuestas que puede esperar una organización
cuando se enfrentan a condiciones particulares del entorno, y la "teoría poblacional",
que establece unos límites poco flexibles a la selección de opciones estratégicas,
convirtiendo esta última en una hipótesis nada realista.

La Escuela Figurativa

Es una escuela híbrida que trata de integrar los conceptos de todas las escuelas
anteriores y ve la formulación de estrategia como un proceso de transformación.
Sus principales proponentes han sido Chandler (1962), Miles y Snow (1978),
Mintzberg (1979), Miller y Friesen (1984). Su disciplina básica de origen es la
Historia. Para esta escuela la formulación de estrategia es un proceso que permite
transformar la organización de un tipo de estructura de toma de decisiones, a otro.
Las estrategias son estables hasta que las circunstancias (tal vez internas o aún
escogidas) exigen la adopción de una nueva estrategia. Una organización, en
diferentes etapas y circunstancias, puede adoptar los conceptos de cualquiera de
las otras escuelas. Actualmente es una escuela muy en boga en la práctica y que
se nutre de una literatura extensa e integradora. Los proponentes de esta escuela
buscan ser integradores y agrupar los diferentes elementos de la estrategia: el
proceso, el contenido, las estructuras organizacionales y sus contextos, en distintas
etapas o episodios del ciclo de vida de la empresa. Esta escuela está polarizada
entre dos enfoques que bien pueden favorecer el cambio radical o el incremental en
las organizaciones.

Lecturas Adicionales

Safari por la Estrategia H. Mintzberg

Strategy Bites Back H. Mintzberg

Foundations of Corporate Success John Kay

Economics of Strategy D. Besanko