02 - Guía Formulación PDC - 18.09.2012 - Chiclayo

Proyecto Fomento al Desarrollo Regional a través de la Planificación
Regional
VERSIÓN PRELIMINAR
GUIA PARA LA
FORMULACION DE PLANES DE DESARROLLO

CONCERTADO REGIONAL Y LOCAL
Elaborado por el Programa Gobernabilidad e Inclusión por encargo del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico-CEPLAN, y los gobiernos regionales Cajamarca, La Libertad, y San
Martín.
Lima, agosto 2012

Instructivo para la formulación de planes de desarrollo concertado (versión preliminar)
CONTENIDO
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
I. ANTECEDENTES
I.1 La necesidad de una guía metodológica

I.2 A quién está dirigida
I.3 Proceso de elaboración de la guía metodológica
I.3.1 Marco general
I.3.2 Recojo y análisis de experiencias
I.3.3 Propuesta de la ruta metodológica
I.3.4 Validación participativa
I.3.5 Normativa
I.4 Contenido de la guía
I.5 Marco legal y referencial de los Planes de Desarrollo Concertado
1.6 Que es un Plan de Desarrollo Concertado
1.6.1 Carácter de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC) Regional o Local
1.6.2 Premisas para los Planes de Desarrollo Concertado (PDC) Regional o Local
II. PROPUESTA METODOLOGICA
II.1 Gestión del proceso de formulación

II.2 Ruta metodológica
II.3 Secuencia de la ruta metodológica
II.4 Enfoque de la propuesta
III. DESCRIPCIÓN DE LA RUTA METODOLÓGICA

- Fase I: Preparación
- Fase II: Diagnóstico/Análisis Situacional
- Fase III: Formulación
- Fase IV: Validación, aprobación oficial y difusión
- Fase V: Implementación
- Fase VI: Seguimiento y Evaluación
IV. LA PARTICIPACION COMO PROCESO TRANSVERSAL
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS: HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION PROPUESTAS
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RELACION DE CUADROS
Cuadro Nº3.1 Modalidades de formulación de PDC

Cuadro Nº3.2 Contenido mínimo sugerido para el Plan de Trabajo
Cuadro Nº3.3 Equivalencia entre Planificación Estratégica Situacional y la presente Propuesta
Metodológica
Cuadro Nº3.4 Ejes estratégicos del Plan Estratégicos de Desarrollo Nacional (PEDN)
Cuadro Nº3.5 Organización de información para el diagnóstico
Cuadro Nº3.6 Tabla para indicadores y línea base
Cuadro Nº3.7 Rangos para calificación del estado de indicadores
Cuadro Nº3.8 Matriz de impactos e hitos históricos
Cuadro Nº3.9 Matriz de identificación de vocación del territorio
Cuadro Nº3.10 Matriz de consolidación de vocación del territorio
Cuadro Nº3.11 Matriz para identificación de problemas
Cuadro Nº3.12 Matriz para identificación de potencialidades
Cuadro Nº3.13 Matriz para identificación de oportunidades
Cuadro Nº3.14 Matriz para identificación de limitaciones
Cuadro Nº3.15 Matriz de consolidación del análisis del interno y del entorno
Cuadro Nº3.16 Elementos comunes de las visiones territoriales para la formulación de la Visión
Estratégica Territorial
Cuadro Nº3.17 Elementos consensuados para la formulación de la Visión Estratégica Territorial
Cuadro Nº3.18 Diferencia entre la planificación y la prospectiva
Cuadro Nº3.19 Incorporación de prospectiva según nivel de gobierno
Cuadro Nº3.20 Herramientas de la prospectiva para la formulación de escenario en un PDC
Cuadro Nº3.21 Matriz para identificación y priorización de desafíos y factores de cambio
Cuadro Nº3.22 Preguntas motivadoras para formulación de objetivos estratégicos
Cuadro Nº3.23 Matriz para el ajuste por resultados de objetivos específicos e indicadores de
prioridad nacional
Cuadro Nº3.24 Matriz para la priorización de objetivos específicos a ajustar por resultados
Cuadro Nº3.25 Matriz para identificación de programas y proyectos
Cuadro Nº4.1 La participación en el proceso de formulación del PDC
3
RELACION DE GRAFICOS
Gráfico Nº1.1 Proceso de elaboración de la guía

Gráfico Nº1.2 Jerarquía de Planes
Gráfico Nº1.3 Formulación y aprobación de planes
Gráfico Nº1.4 Ajuste y/o articulación de PDC
Gráfico Nº2.1 Gestión del proceso de formulación del PDC
Gráfico Nº2.2 Secuencia metodológica propuesta
Gráfico Nº2.3 Fases tradicionales de la planificación y condiciones operativas
Gráfico Nº2.4 Fases de la ruta metodológica
Gráfico Nº3.1 Ruta Metodológica
Gráfico Nº3.2 Fase I: Preparación
Gráfico Nº3.3 Tipología de actores
Gráfico Nº3.4 Comité impulsor para la formulación de un PDC
Gráfico Nº3.5 Comité Técnico para la formulación de un PDC
Gráfico Nº3.6 Análisis situacional para un PDC
Gráfico Nº3.7 Componentes según ámbito de análisis
Gráfico Nº3.8 Enfoques propuestos para el análisis multidimensional de un territorio
Gráfico Nº3.9 Fase II: Diagnóstico –Análisis Multidimensional
Gráfico Nº3.10 Tipología de potencialidades
Gráfico Nº3.11 Fase III: Formulación
Gráfico Nº3.12 Visión estratégica territorial
Gráfico Nº3.13 Proceso de formulación de la visión
Gráfico Nº3.14 Actitudes habituales frente al pasado y futuro
Gráfico Nº3.15 Conductas de gestión institucional o territorial
Gráfico Nº3.16 Procedimiento del análisis estructural
Gráfico Nº3.17 Procedimiento del método Delphi
Gráfico Nº3.18 Secuencia de la prospectiva en la formulación de un PDC
Gráfico Nº3.19 Cadena estratégica para los PDC de los diferentes niveles de gobierno
Gráfico Nº3.20 Estructura de objetivos del PDC
Gráfico Nº3.21 Estructura cadena estratégica de un PDC
Gráfico Nº3.22 Fase IV: Validación pública, aprobación oficial y difusión
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ACRÓNIMOS
APCI Agencia Peruana de Cooperación Internacional
CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
CCL Consejo de Coordinación Local
CCR Consejo de Coordinación Regional
CR Consejo Regional
CM Consejo Municipal
CT Comité Técnico
D.S. Decreto Supremo
D.L. Decreto Ley
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
GR Gobierno Regional
GL Gobierno Local
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática
LB Línea de Base
MCLP Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio
ONG Organismo no gubernamental
PCM-SGP Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros
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PCM-SD Secretaría de Descentralización de la Presidencia del Consejo de Ministros
PDC Plan de Desarrollo Concertado
PDRC Plan de Desarrollo Regional Concertado
PEDN Plan Estratégico de Desarrollo Nacional
PP Presupuesto participativo
RRNN Recursos Naturales
SII Sistema de Información Integrado
SINAPLAN Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
ZEE Zonificación Económica Ecológica
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PRESENTACION
A partir de la creación del CEPLAN y el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico-SINAPLAN, el

planeamiento en el país adquiere una nueva dimensión, que no sólo orienta las decisiones y metas del
sector público y privado, sino también, ordena los procesos de gestión del desarrollo. En este contexto y
contando con un Plan Estratégico de Desarrollo Nacional denominado Plan Bicentenario Perú hacia el
2021, aprobado en el 2011, que establece los objetivos de desarrollo nacional, se hace necesario y es un
reto, de acuerdo al mandato institucional, articular, integrar y orientar los métodos, los procesos y los
instrumentos para el planeamiento estratégico. Con ello ingresamos a una nueva era en que el
planeamiento sea parte de la cultura de gobierno y gestión, que permita optimizar el uso de recursos,
contribuir a la gobernabilidad, para concretar la Visión Compartida de Futuro para el 2021. En este sentido
el CEPLAN ha desarrollado la presente Guía para la Formulación de Planes de Desarrollo Concertado
Regional y Local.
Este documento surge dentro del contexto del Proyecto “Fomento del desarrollo regional a través de la
planificación regional”, que la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ, en
coordinación y a solicitud del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), ha implementado
en el ámbito de las Regiones de Amazonas, Cajamarca, La Libertad y San Martín, con el objeto de
mejorar los procesos de planeamiento territorial además de identificar y aplicar metodologías innovadoras
y económicas, para el proceso de planeamiento.
La metodología de elaboración de un Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es un instrumento que va a

ayudar a conceptuar de manera global todo el proceso de planeamiento, contribuyendo a la planificación,
organización, ejecución y control de las actividades que se desarrollen durante dicho proceso. Es
fundamental contar con metodologías amigables, de fácil réplica y que abarquen todo el proceso en su
conjunto, con lo que se estaría contribuyendo a la mejorar la gestión del tiempo, costo y calidad durante la
formulación del plan, siendo el objetivo tener un PDC que cumple su función como instrumento para la
gestión del desarrollo regional y el fomento de la gobernabilidad regional. Una metodología contribuirá a
equilibrar el énfasis técnico y político que conlleva un PDC y a la articulación de objetivos y metas a nivel
intergubernamental e intersectorial, desde la planificación.
Frente a este contexto y ante el mandato del CEPLAN de constituir el Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico (SINAPLAN), se requiere concordar y armonizar los PDC de los diferentes niveles de
gobierno, desde su formulación, para lo cual es importante contar con una metodología adecuada a este
fin, con lo cual se estará contribuyendo también a la consolidación del SINAPLAN.
Este instructivo ha sido pensado para apoyar a los técnicos de las instancias de planeamiento de los
Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales, para los técnicos facilitadores de los procesos de
planeamiento territorial. También será útil para todas aquellas instituciones públicas y privadas que
impulsan el proceso de planeamiento territorial. Para técnicos y consultores privados de las ONGs, para
las organizaciones comunales y para los estudiantes que vislumbran una posible especialización en
planeamiento.
Por último, el propósito de brindar una guía que permita desarrollar procesos de planeamiento
organizados, participativos, transparentes y a la vez eficientes y eficaces con la finalidad que el
planeamiento deje de ser un hecho aislado, para ser parte de una práctica cotidiana.
Agradecemos, de manera especial a las instancias de planeamiento de los Gobiernos Regionales de

Cajamarca, La Libertad, San Martín y Lambayeque que a lo largo de un año han aportado su experiencia,
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para hacer realidad esta guía; a los expertos nacionales y organizaciones por los valiosos aportes que han
alcanzado para materializar esta guía; a la Mesa de Concertación de Lucha Contra la Pobreza (MCLCP),
la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR), la Red de Municipalidades Rurales del Perú
(REMURPE), Asociación de Municipalidades del Perú (AMPE), la Secretaría de Descentralización (PCM-
SD) y Secretaría de Gestión Pública (PCM-SGP) de la Presidencia del Consejo de Ministros, Proyecto
USAID/Perú ProDescentralización, Programa ProGobernabilidad de la Agencia Candiense para Desarrollo
Internacional, la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo y al Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social - Comisión Económica de Latino
América y el Caribe (ILPES-CEPAL), por el tiempo brindado generosamente para la revisión del presente
documento y los aportes alcanzados. Al Gobierno Regional de San Martín, a las municipalidades
provinciales y distritales de Cajamarca y La Libertad, en cuyo ámbito se llevaron a cabo procesos
participativos, descentralizados y concertados para la aplicación y validación de la presente metodología y
con ellos a todos los participantes en estos procesos: representantes de las instituciones públicas,
privadas y la sociedad civil, que brindaron sus conocimientos y experiencia. Al equipo de a GIZ, que llevó
a cabo el trabajo de recopilación y análisis de las experiencias descritas, así como sistematización de todo
el proceso desarrollado, que hoy alcanza y finalmente al equipo técnico del CEPLAN que a lo largo de un
año hizo el seguimiento, así como brindaron sus conocimientos y experiencia.
Mariano Felipe Paz Soldán Franco

Presidente del Consejo Directivo
CEPLAN
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INTRODUCCIÓN
Los Planes Estratégicos de Desarrollo Concertado – PDC (regionales o locales) son instrumentos de la
planificación estratégica que se elaboran participativamente y constituyen una guía (vinculante) para
la acción de las entidades del Estado y orientador para el sector privado.
Estos planes están orientados a convocar y enfocar recursos y esfuerzos individuales e institucionales
para alcanzar una imagen colectiva de desarrollo construida en base al consenso de todos los
individuos y actores de un territorio determinado.
La presente guía contiene una metodología para el proceso de formulación de un PDC que permita
ayudar a conceptuar de manera global todo el proceso de planeamiento, contribuyendo a la
planificación, organización, ejecución y control de las actividades que se desarrollan durante dicho
proceso.
La metodología considera un componente político y un componente técnico que interactúan a través

de un proceso permanente. El componente político incluye una construcción colectiva y participativa
donde interviene el sector público, el sector privado y la sociedad civil. El componente técnico
incluye un pensamiento estratégico que articula intereses de los diferentes actores y que brinda a
las actividades sostenibilidad, viabilidad y que permite la concertación entre los diferentes niveles de
gobierno. Estos componentes cuentan con representantes que participan en un proceso permanente
y que se actualizan y retroalimentan a fin de actuar transparentemente a través de balances y
rendición de cuentas.
Las apreciaciones de fondo de esta metodología se sitúan en cuatro capítulos iniciales. El primero
muestra los antecedentes relacionados al proyecto de desarrollo regional donde nace esta guía,
asimismo presenta el contenido general de la metodología, el marco legal y los actores a quiénes
está orientado este instructivo.
El segundo contiene la propuesta metodológica que se ha construido a partir de la teoría existente

sobre la formulación de planes y su adaptación al medio, la revisión del marco normativo legal y del
Plan Bicentenario, Perú hacia el 2021. Asimismo se considera los aportes de las experiencias llevadas
a cabo por los Gobiernos Regionales de La Libertad, Lambayeque, Cajamarca y San Martín. La
propuesta metodológica se explica a través de una propuesta de gestión de todo el proceso de
formulación, se expone la propuesta metodológica a través de una secuencia de ruta que permite
percibir la integridad de la secuencia de formulación de un PDC a través de una visualización rápida
de los diferentes elementos. Esta visualización integral se complementa con información específica
para cada uno de los elementos de la ruta metodológica.
Para la descripción de la metodología se ha optado por considerar un eje vertical, partiendo del
concepto de “fases”, como criterio de ordenación. Cada fase se describe tomando en cuenta los
pasos, acciones, productos y en algunos casos se sugieren herramientas que se encuentran incluidas
como anexos. Terminada cada fase se pasa a una descripción de la siguiente y así sucesivamente.
Las descripciones comprenden conceptos, definiciones e información que ayuda a reforzar la
conceptualización del proceso de planeamiento y de ajuste.
El tercer capítulo presenta una descripción de la ruta metodológica que incluye seis fases: la
preparación, el diagnóstico o análisis situacional, la formulación, la validación y aprobación oficial, la
implementación y concluye con el monitoreo y la evaluación. Cada una de estas fases incluyen en
9
algunos casos pasos de su gestión y en otras productos que reflejan los aspectos operativos en los
cuales se concretiza su operación.
Un cuarto capítulo, desarrolla el tema de la participación como un aspecto fundamental y transversal a

todo el proceso, se establece los tipos de actores, espacios y momentos de participación, incluyendo un
cuadro síntesis donde se especifica el tipo de participación para cada fase, paso y acción.
Se han incluido al final un glosario de términos, una bibliografía relacionada al tema, así como las
herramientas de planificación que se han utilizado en la guía metodológica.
Con la metodología propuesta en esta guía se busca contribuir a equilibrar el énfasis técnico y político
que conlleva la formulación de un PDC y contribuir el fortalecimiento del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico (SINAPLAN).
Elías Ruiz
Director Ejecutivo
CEPLAN
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INSTRUCTIVO PARA LA
FORMULACIÓN DE PLANES DE DESARROLLO CONCERTADO
I. ANTECEDENTES
I.1. La necesidad de una guía metodológica
La metodología en el proceso de formulación de un Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es un

instrumento que ayuda a enfocar de manera global todo el proceso de planeamiento, contribuyendo
a la planificación, organización, ejecución y control de las actividades que se desarrollen durante
dicho proceso, por tanto es fundamental contar con metodologías amigables, de fácil réplica y que
abarquen todo el proceso en su conjunto, porque una metodología adecuadamente estructurada,
además de contribuir a reducir tiempos de formulación del PDC y consecuentemente a reducir los
costos, permite focalizar la atención en el Plan como producto final, para que ese producto sea de
calidad.
De otro lado, la formulación de Planes de Desarrollo Concertado (PDC), como competencia de los
Gobiernos Regionales y Locales, ha sido desarrollada de manera aislada, sin articularse o concordar
los Planes de los diferentes niveles de gobierno, incluso dentro de propio ámbito territorial, por lo
que no sólo existe una importante cantidad de métodos para el proceso de planeamiento, sino que
fundamentalmente el contenido de ellos, tanto en lo referente a los elementos que conforman el
PDC, como a las propuestas, es incluso divergente. Una metodología, orientadora y lo
suficientemente flexible como para adaptarse a la diversidad de situaciones en el ámbito nacional
contribuirá al ajuste o alineamiento de planes, así como a equilibrar el énfasis técnico y político que
conlleva un PDC.
En este contexto y ante el mandato del CEPLAN de constituir el Sistema Nacional de Planeamiento
(SINAPLAN), concordar y armonizar los PDC de los diferentes niveles de gobierno, desde su
formulación, es una prioridad, a la que una metodología adecuada a este fin, contribuirá.
Finalmente, el propósito de brindar un instructivo que permita desarrollar procesos de planeamiento

organizados, participativos, transparentes y a la vez eficientes y eficaces con la finalidad que el
planeamiento deje de ser un hecho aislado, para ser parte de una práctica cotidiana.
I.2. A quién está dirigida
Esta guía está dirigida a Gobiernos Regionales y Locales Provinciales y Distritales que deban iniciar
un proceso de formulación o actualización del PDC. Presenta una propuesta del contenido mínimo
necesario para lograr un PDC articulado a los diferentes niveles de gobierno y señala una ruta o
secuencia a seguir.
Ha sido pensada para contribuir en el desempeño de las funciones de planeamiento de los

funcionarios o servidores públicos de las instancias de planeamiento de los Gobiernos Regionales y
de los Gobiernos Locales, facilitadores de los procesos de planeamiento territorial. También será útil
para todas aquellas instituciones públicas y privadas que impulsan el proceso de planeamiento
territorial. Para técnicos y consultores privados de las ONGs, para las organizaciones comunales y
para los estudiantes que vislumbran una posible especialización en planeamiento.
I.3. Proceso de elaboración de la Guía
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La Guía se ha construido a partir de la reflexión desde la experiencia práctica, lo cual ha supuesto la

revisión de la teórica existente sobre formulación de planes y su adaptación al medio, la necesaria
revisión del marco normativo legal y del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional denominado Plan
Bicentenario El Perú hacia el 2021 (PEDN) y el invaluable aporte recogido de las experiencias de
planeamiento llevadas a cabo, por los Gobiernos Regionales de la Libertad, Lambayeque, Cajamarca
y San Martín. Con lo cual se ha planteado una ruta que se ha ido validando con la aplicación y con la
consulta a expertos, en un proceso de ida y vuelta: aprender haciendo.
GRAFICO Nº1.1
PROCESO DE ELABORACION DE LA GUIA
1.3.1 Marco General:
El contexto dentro del cual ha sido elaborada la presente guía nos refiere a la creación del
Centro Estratégico de Planeamiento Nacional (CEPLAN) y el Sistema Nacional de Planeamiento
(SINAPLAN), el 2008, que pone en relieve la necesidad de contar con una instrumento que sirva
de guía para la formulación de Planes de Desarrollo Concertado, tanto para los Gobiernos
Regionales como para los Gobiernos Locales, dada la diversidad y heterogeneidad de los
mismos, como medio que contribuya a la consolidación del SINAPLAN.
a) Creación del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN)
El 2008, mediante Decreto Legislativo Nº 1088, se crea el Centro Estratégico de Planeamiento

Nacional (CEPLAN) y el Sistema Nacional de Planeamiento (SINAPLAN), dando así inicio a una
nueva etapa de planeamiento en el país. El SINAPLAN, ha sido concebido como el conjunto
articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es
coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover y orientar el
desarrollo armónico y sostenible del país.
Los órganos conformantes del SINAPLAN son:

 El Centro Estratégico de Planeamiento Nacional (CEPLAN), que es el Ente Rector
 Los Órganos de Planeamiento - Órganos Técnicos
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Son las Oficinas de Planeamiento o los órganos competentes que cumplen las funciones
de planeamiento al interior de cada entidad, en los tres niveles de gobierno, cualquiera
sea su denominación.
 Órgano de Concertación. (Acuerdo Nacional)
Es el órgano de concertación del planeamiento estratégico nacional cuando su
intervención es solicitada, por el Presidente del Consejo de Ministros o el Presidente del
Consejo Directivo del CEPLAN.
b) Rol y funciones del CEPLAN

El CEPLAN es el ente rector y autoridad técnico-normativa a nivel nacional del SINAPLAN,
concebido como un organismo técnico especializado cuya conducción del Sistema debe hacerla
de manera participativa y concertada, para el mejoramiento de la calidad de vida de la población
y el desarrollo sostenible del país.
Parte de su encargo es dictar normas y establecer procedimientos relacionados a su

competencia, coordinando las operaciones técnicas y funcionamiento del Sistema, en
concordancia con lo dispuesto en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, Ley Nº 29158. Emitir
directivas y demás instrumentos necesarios en coordinación con los entes rectores de los
sistemas de administración financiera y otros sistemas administrativos del Estado; y, establecer
mecanismos de información compartida con otras entidades del Sector.
1.3.2 Recojo y análisis de experiencias
a) Revisión de experiencias de planeamiento
La metodología que se pone a consideración, tuvo como uno de los puntos de partida la
reconstrucción1 y análisis de las experiencias de La Libertad, Cajamarca y Lambayeque, con
especial énfasis en el proceso de La Libertad; identificando similitudes y diferencias, vacíos,
fortalezas y puntos críticos. A partir de lo cual y de la revisión del PEDN se construyó la cadena
estratégica ideal de un PDC, incorporando elementos necesarios no considerados en las
experiencias analizadas y elementos sugeridos por el CEPLAN2 en la perspectiva de articulación
al PEDN y a integrar y poner en marcha el Sistema Nacional de Planeamiento.
Es importante destacar que las experiencias de planeamiento, para la elaboración de sus

respectivos Planes de Desarrollo Regional Concertado (PDC) llevadas a cabo por los Gobiernos
Regionales de La Libertad, Cajamarca y Lambayeque son experiencias valiosas, tanto por los
productos que lograron, las técnicas, métodos, procedimientos que emplearon, así como porque
generaron una movilización social y conciencia en la sociedad local y regional, sobre la
importancia de planificar el desarrollo participativamente (promoviendo diferentes espacios de
participación), sensibilizando y difundiendo la importancia del planeamiento como medio para el
fortalecimiento de la democracia y la gobernabilidad. En estas experiencias, se han encontrado
mayores similitudes que diferencias, apuntando que en general fueron flexibles y se
enriquecieron durante el proceso de acuerdo a su realidad y la idiosincrasia de la población. Pero
además permitieron poner en evidencia que a lo largo y ancho del Perú, las regiones y los
municipios son los pioneros del planeamiento territorial y que existe una vasta experiencia que no
ha sido debidamente sistematizada.
1
Inventario de metodologías. David Bastidas. GIZ
2
CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (D.L. 1088)
13
b) Referencia metodológica Plan Estratégico Nacional “Plan Bicentenario El Perú Hacia el 2021”
(PEDN)
Sustentado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, Objetivos del Milenio y las
Políticas de Estado del Acuerdo Nacional, constituye el gran referente nacional, al cual deben
ajustarse y/o alinearse todos los Planes de Desarrollo Concertado de las entidades conformantes
del SINAPLAN.
El PEDN, analiza la situación actual y realiza las propuestas de desarrollo a partir de 06 ejes
estratégicos para los cuales plantea objetivos, lineamientos, prioridades, metas y programas
estratégicos.
La formulación del PEDN se concibió como un proceso participativo y de Consulta Nacional, en

todas las etapas, con el propósito de incorporar propuestas y recomendaciones. Su aprobación
también se hizo a partir de generar espacios de discusión y consulta, es así que el primer nivel de
aprobación se realizó en el Foro del Acuerdo Nacional, como paso previo a la aprobación oficial,
mediante D.S. 054-2011-PCM.
c) Exploración de experiencias de otros países
En América Latina existen experiencias muy importantes tanto en el tema del planeamiento como
en los enfoques de desarrollo territorial, que fueron referentes consultados como la información
del ILPES-CEPAL y las experiencias de prospectiva desarrolladas en Colombia. Respecto a
prospectiva, también se ha realizado la revisión bibliográfica y de experiencias provenientes de
Francia y España. Es importante, también destacar los aportes provenientes de otras
experiencias que se conocieron a partir del Seminario Internacional: Experiencias de Planeación
en América Latina y el Caribe, organizado por el CEPLAN en noviembre del 2011.
1.3.3 Propuesta de la ruta metodológica
La ruta metodológica desarrollada, además de partir de las experiencias desarrolladas en

Cajamarca, La Libertad y Lambayeque, se sustentó en los siguientes aspectos:
a) Revisión del marco legal

La revisión del marco legal nacional como referente para concordar con el conjunto de normas
que establecen parámetros, fijan principios, alcances y competencias en materia de
planeamiento, así como para determinar los componentes básicos y las relaciones que rigen el
planeamiento, fue un paso necesario para la elaboración de la metodología que se presenta,
porque debe además contribuir al cumplimiento y aplicación.
b) Revisión de la teoría existente

El soporte técnico, proviene de la teoría existente respecto al planeamiento y planificación, teoría
que brinda además instrumentos para el manejo y procesamiento de información y en general
constituye una plataforma sobre la que descansa la propuesta.
c) Diálogo con expertos

A lo largo del proceso de elaboración de la metodología se ha sostenido diálogos y mesas de
trabajo con expertos de gobiernos regionales, cooperación internacional, ONGs y del propio
CEPLAN, quienes con su expertis que combina teoría y práctica, han revisado la propuesta y
alcanzado sus aportes.
14
1.3.4 Validación participativa
a) Aplicación en el ámbito del Proyecto SFF
En alianza con las instancias de planeamiento de los Gobiernos Regionales de Cajamarca (Sub-
gerencia de Planeamiento) y La Libertad (CERPLAN), la propuesta metodológica fue aplicada
mediante el acompañamiento de procesos de formulación de PDC de siete Gobiernos Locales: 05
en Cajamarca, 02 en La Libertad y en el proceso de Actualización del PDRC San Martín Hacia el
2021.
b) Adaptación y ajuste
El acompañamiento de procesos de formulación de PDC significó una reflexión crítica sobre la
propuesta metodológica y la necesaria adaptación a sus contextos. Este proceso además permitió
enriquecer la propuesta con los aportes de los actores involucrados y de las lecciones aprendidas
que se incorporaron.
c) Consulta y recepción de aportes

La Guía Metodológica fue sometida a varios procesos de consulta, en mesas de trabajo diversas
en las que se recibieron aportes de expertos de diferentes instituciones públicas y privadas
vinculadas al tema. También se elevó la propuesta al ILPES-CEPAL, para revisión y la emisión de
los aportes.
1.3.5 Normativa
Luego del largo proceso que ha significado la elaboración de la propuesta metodológica, se publica
la primera edición y de manera simultánea se ha iniciado su difusión para su aplicación en el
ámbito nacional. El CEPLAN, asumiendo su rol de ente rector en el planeamiento monitoreará su
aplicación para enriquecerla con el conjunto de lecciones aprendidas que se generen a lo largo de
un año, para una segunda edición.
I.4. Contenido general
La Guía Metodológica, contiene definiciones para homogenizar el uso de términos y conceptos, para
partir de una misma base de conocimientos que si se desea profundizar la guía remite a una serie de
referencias bibliográficas.
Luego se propone una metodología, basada en experiencias validas, que considera seis fases,
cuatro de ellas (preparación, diagnóstico, formulación y validación) se describen con bastante
amplitud y dos (implementación y seguimiento y evaluación) sólo se indican. El ajuste de los PDC de
los diferentes niveles de gobierno, se trata de manera específica en cada fase según corresponda.
La participación, como tema transversal a todo proceso se trata de manera específica en el capítulo
IV. Contiene anexos, con algunos instrumentos o herramientas sugeridos y con información adicional
referida en el desarrollo de la guía.
1.5 Marco legal y referencial de los Planes de Desarrollo Concertado
 Constitución Política del Perú. La Ley Nº 27680, Ley de Reforma Constitucional del Capítulo
XIV del Título IV, Sobre Descentralización, modifica el Capítulo XIV del Título IV de la
Constitución Política del Perú señala en los artículos 194 y 195, que las municipalidades
provinciales y distritales son los órganos de gobierno local. Tienen autonomía política,
económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Los gobiernos locales
15
promueven el desarrollo y la economía local, y la prestación de los servicios públicos de su

responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo.
 Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Nº 27867 y Ley 27902

En el artículo 6, establece que el desarrollo regional comprende la aplicación coherente y
eficaz de las políticas e instrumentos de desarrollo económico social, poblacional, cultural y
ambiental, a través de planes, programas y proyectos orientados a generar condiciones que
permitan el crecimiento económico armonizado con la dinámica demográfica, el desarrollo
social equitativo y la conservación de los recursos naturales y el ambiente en el territorio
regional, orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad
de oportunidades. Entre las competencias específicas asignadas a los Gobiernos
Regionales, en el art. 9 inciso b se señala la formulación del PDRC en coordinación con
Gobiernos Locales y la Sociedad Civil. En el Artículo 32 (Gestión regional ) señala que la
gestión de Gobierno Regional se rige por el Plan de Desarrollo Regional Concertado de
mediano y largo plazo, entre otros, el cual debe ser aprobado por el Consejo Regional (art.
15, inciso b). Así mismo en el Artículo 11-B referido a las Funciones del Consejo de
Coordinación Regional, establece que los miembros del Consejo de Coordinación Regional
emiten opinión consultiva, concertando entre sí, sobre el Plan de Desarrollo Concertado.
 Ley Orgánica de Municipalidades Nº 279723.

Señala que los gobiernos locales son los promotores del desarrollo económico local, a través
de planes de desarrollo de carácter permanente, integral y participativo. Dispone la
formulación del Plan de Desarrollo Concertado, como marco orientador de la inversión,
asignación y ejecución de los recursos municipales.
En el Título Preliminar, art. 9, señala que el proceso de planeación es integral, permanente y

participativo; asimismo en el Título I, capítulo I, art. 9 establece que es atribución del Concejo
Municipal la aprobación de los Planes de Desarrollo Municipal Concertado (PDMC). En el art.
97, establece de manera general el mecanismo para la formulación de los Planes de
Desarrollo Municipal Provincial concertado (PDMPC). Además asigna el rol de coordinador y
concertador al Consejo de Coordinación Local Provincial en el art. 100.
 Ley de creación del CEPLAN, Decreto Legislativo 1088

Crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico Nacional -SINAPLAN y el Centro
Estratégico de Planeamiento Nacional- CEPLAN destinado a conducir y desarrollar la
planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión pública,
orientador y ordenador de las acciones necesarias para lograr el objetivo estratégico de
desarrollo integrado del país.
Define el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico como el conjunto de órganos

estructurados e integrados funcionalmente; en el artículo 3, inciso c) señala que uno de sus
objetivos es articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo
estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno, en el inciso
d) señala como otro objetivo, proporcionar las orientaciones, métodos, instrumentos y
capacitaciones necesarias para el planeamiento estratégico.
En cuanto al CEPLAN, una de sus funciones específicas, conforme lo dispuesto por el

artículo 7, inciso d) es conducir el proceso de planeamiento estratégico de manera
concertada y emitir las directivas para la formulación de los planes estratégicos
multisectoriales, sectoriales, regionales y municipales concertados, asegurando que
16
respondan a los objetivos estratégicos de desarrollo nacional; así como desarrollar, difundir
y capacitar en el empleo de métodos e instrumentos afines.
 Decreto Supremo Nº054-2011-PCM

Decreto Supremo que aprueba el Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 y en el articulo 2°
dispone el Ajuste de los Planes Estratégicos de las entidades conformantes del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico, que deben ajustar sus Planes Estratégicos a los
objetivos estratégicos de desarrollo nacional previstos en el Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional denominado Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021.
 Marco Macroeconómico Multianual.
 Ley del Sistema Nacional de la Inversión Pública Nº 272934.

Ley crea el Sistema Nacional de Inversión Pública, con la finalidad de optimizar el uso de los
Recursos Públicos destinados a la inversión, mediante el establecimiento de principios,
procesos, metodología. En su Artículo 4 - Principios del Sistema Nacional de Inversión
Pública- señala que todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema Nacional
de Inversión Pública se rigen por las prioridades que establecen los planes estratégicos
nacionales, sectoriales, regionales y locales, por los principios de economía, eficacia y
eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento en el caso de la
infraestructura física para asegurar su utilidad en el tiempo.
 Ley Marco del Presupuesto Participativo Nº 28056.

Que tiene como objeto establecer disposiciones que aseguren la efectiva participación de la
sociedad civil en el proceso de programación participativa del presupuesto, el cual se
desarrolla en armonía con los planes de desarrollo concertados de los gobiernos regionales
y gobiernos locales (art. 2).
 Ley Marco de Modernización del Estado - Ley Nº 276586.

Ley que señala como objeto establecer los principios y la base legal para iniciar el proceso
de modernización de la gestión del Estado, en todas sus instituciones e instancias. En el art.
5 inciso b) referido a las principales acciones considera la concertación, con la participación
de la sociedad civil y las fuerzas políticas, diseñando una visión compartida y planes
multianuales, estratégicos y sustentables.
 Reglamento de Acondicionamiento Territorial y Desarrollo Urbano, D. S. Nº 027-2003-

VIVIENDA.
1.6 ¿Qué es el Plan de Desarrollo Concertado?
“El Plan de Desarrollo Concertado Regional, representa la propuesta de desarrollo, acordada por los
actores claves de la región para orientar el proceso de desarrollo regional, está presidido por una
visión compartida de futuro y permite una lógica de conjunto del accionar de los actores regionales
respecto al desarrollo del territorio, articulando voluntades, compromisos, recursos y pensando en el
mediano y largo plazo. En ese sentido el Plan debe ser un acuerdo y compromiso político-social que
establece las orientaciones y prioridades estratégicas de desarrollo en un territorio” 3. Definición que se
hace extensiva a los Planes de Desarrollo Concertado a nivel de Gobiernos Locales.
3
Inventario de metodologías y Análisis de Concordancia y Brechas de los Planes Regionales y Locales. David Bastidas
Villanes/Tania Regalado Salcedo. Proyecto Fomento del Desarrollo Regional a través de la Planificación Regional. GIZ.
2011.
17
La planificación concertada, con horizonte temporal a largo plazo, es un instrumento técnico de

gobierno y de gestión pública, orientador y ordenador de las acciones necesarias para lograr el
objetivo estratégico de desarrollo integrado del país y de los diferentes niveles de gobierno. La
planificación concertada se desarrolla a partir de los diferentes niveles de gobierno, existiendo una
jerarquía de planes y políticas, acorde con las competencias y funciones de cada nivel de gobierno
(gráfico 1.2); dentro de esta jerarquía el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional “Plan Bicentenario: El
Perú hacia el 2021” (PEDN) es el mayor referente de planeamiento del país; a su vez en cada
departamento, el mayor referente es el Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC); en cada
provincia y distrito el mayor referente debe ser el Plan de Desarrollo Concertado del respectivo nivel.
La presente guía es la propuesta metodológica para la formulación de Planes de Desarrollo
Concertado tanto a nivel regional como y local provincial y distrital.
Asimismo, todas las instituciones de cada nivel de gobierno: Ministerios y todas las instituciones del
Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales, Gobiernos Provinciales, elaboran:
 Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM),
 Plan Estratégico Institucional (PEI), con un horizonte temporal de 4 años y tomando como
referencia los PESEM, PDC y el PEDN.
 Plan Operativo Institucional (POI), son anuales, tomando como referente su respectivo PEI, PDC
y el PEDN.
 Diversos Planes Temáticos
GRAFICO Nº 1.2
JERARQUIA DE PLANES
Elaboración: CEPLAN
El CEPLAN como ente rector del planeamiento a nivel nacional tiene el rol de coordinar, emitir
directivas relacionadas al planeamiento, monitorear y asesorar los procesos que se inicien. Entre sus
funciones está la de dar la “no objeción”4 a los planes sectoriales y a los planes de desarrollo regional
concertado, como paso previo a su aprobación por las instancias previstas por Ley.
4
Símil a una Informe de Opinión Técnica
18
GRAFICO Nº 1.3
FORMULACION Y APROBACION DE PLANES
Elaboración: CEPLAN
1.6.1 Carácter de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC) Regional o Local:
a) Territorial
El PDC, sea regional o local es territorial porque su ámbito de intervención es un espacio físico,
que trasciende lo institucional. Actualmente coincide con el espacio jurídico-administrativo de los
departamentos (en el caso de los Planes de Desarrollo Regional Concertado, en tanto se
construyen las regiones) y de las provincias y distritos en el caso de los Planes de Desarrollo
Municipal Concertado. El PDC plasma las especificidades de un territorio, pero a la vez tiene como
referente el PEDN y los planes de los siguientes niveles de gobierno. Debido a su construcción
colectiva, en el nivel regional como en el nivel de gobiernos locales, es el mayor instrumento de
gestión del desarrollo y de gobernabilidad regional, pues plasma las políticas públicas para su
respectivo ámbito, a las cuales deben articularse los distintos planes sectoriales y temáticos,
constituyendo además el marco orientador para la inversión privada.
Tanto los Gobiernos Regionales como los Gobiernos Locales, de acuerdo al mandato de sus
respectivas leyes, tienen como finalidad esencial fomentar el desarrollo regional y local
respectivamente. Para el caso de los Gobiernos Regionales, la respectiva ley orgánica define el
desarrollo regional como “la aplicación de políticas e instrumentos desarrollo económico social,
poblacional, cultural y ambiental a través de planes, programas y proyectos orientados a generar
condiciones que permitan el crecimiento económico armonizado con la dinámica demográfica, el
desarrollo social equitativo y la conservación de los recursos naturales y el ambiente en el territorio
regional, orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de
oportunidades”5.
En tanto que para el caso de los gobiernos locales, de acuerdo a su Ley Orgánica 6, estos
trascienden la prestación de servicios y se constituyen en promotores del desarrollo integral,
sostenible y armónico, que en el marco de la Ley se señala debe viabilizar el crecimiento
económico, la justicia social y sostenibilidad ambiental.
5
Ley Nº27867. Ley orgánica de Gobiernos Regionales, art. 6. Desarrollo Regional
6
Ley Nº 279723. Ley Orgánica de Municipalidades, art. X Promoción del Desarrollo Integral.
19
b) Vinculante
Una vez aprobado por Ordenanza Regional o Municipal, según sea el caso, el Plan de Desarrollo
Concertado (PDC) es vinculante:
- A los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) del respectivo Gobierno Regional o Local, que
tienen un horizonte temporal de 04 años, así como a sus respectivos Planes Operativos
Institucionales (POI), que tienen un alcance anual.
- A los Planes Sectoriales, debiendo estos tomar como referente el PEDN y los PDCs regional
o local y concordar objetivos, indicadores, metas.
- A los planes temáticos que se formulan a partir de los diferentes sectores y que deben tomar
el PDEN y el PDC como referente
- A los planes de diferente naturaleza que sean elaborados en el ámbito territorial que
comprende el PDC, que necesariamente deben tomarlo como referencia.
- Presupuesto participativo y Programación Multianual de Inversiones.
c) Participativo
Los PDC, en tanto construcción colectiva, tienen la participación como un requisito fundamental.
Para el caso de los Gobiernos Locales 7 la participación es un principio del sistema de planificación
y en el caso de los Gobiernos Regionales su respectiva Ley 8 señala la participación como un
principio para la gestión regional en los procesos de formulación, seguimiento y ejecución de
planes entre otros.
1.6.2. Premisas para un Plan de Desarrollo Concertado (PDC) Regional o Local:
a) Ajuste de Planes
 El D.S. Nº054-2011-PCM de Aprobación del Plan Bicentenario, en el art. 2º dispone el “Ajuste de

los Planes Estratégicos de las entidades conformantes del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico, que deben ajustar sus Planes Estratégicos a los objetivos estratégicos de desarrollo
nacional, previstos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional denominado Plan Bicentenario”.
 El ajuste de un Plan de Desarrollo Concertado (PDC), se puede definir como “el proceso que
busca lograr la concordancia con el PDC del nivel de gobierno superior, con la finalidad de
relacionarlos o articularlos como partes integrantes de un sistema”9.
 Todos los PDC debieran ajustarse y/o articularse al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional con
la siguiente lógica10:
- Los PDC locales distritales se articulan a los PDC provincial, regional y al Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).
7
Ley Nº 279723. Ley Orgánica de Municipalidades, art. IX Principios rectores de las políticas y la gestión
regional
8
Ley Nº27867. Ley orgánica de Gobiernos Regionales, art. 8 Principios rectores de las políticas y la
gestión regional, inciso 1
9
Guía para el Ajuste por Resultados de Planes Concertados de Desarrollo. CEPLAN
10
Guía para el Ajuste por Resultados de Planes Concertados de Desarrollo. CEPLAN
20
- Los Planes de Desarrollo Municipal Provincial Concertado se basan en los Planes de

Desarrollo Municipal Distrital Concertado y se articulan con los Planes de Desarrollo
Regional Concertado y PEDN.
- Los PDC Regional se basan en los Planes de Desarrollo Municipal Provincial
Concertado y se articulan con el PEDN.
GRAFICO Nº 1.3
AJUSTE (ALINEAMIENTO – ARTICULACIÓN) DE PLANES DE DESARROLLO CONCERTADO
Elaboración propia
 El ajuste o articulación de PDC de los diferentes niveles de gobierno, es para lograr la

complementariedad en la perspectiva de una gestión coordinada,
 Para el Ajuste de los PDRC al PEDN se ha desarrollado una metodología específica 11, en esta
se prevé la ruta a seguir para los tres casos de ajuste que por lo general se presentan:
- Formulación y ajuste
- Ajuste
- Actualización y ajuste
 En general para los tres casos el ajuste al PEDN se realizará en función a:

- Homogenizar el horizonte temporal al 2021, incluyendo el 2016 como término medio.
- Analizar la situación actual y generar las propuestas en base a los 06 ejes estratégicos
del PEDN12.
- Considerar o incorporar todos los elementos de la cadena estratégica necesarios para
hacer el ajuste (objetivos estratégicos, objetivos específicos, indicadores y metas).
- Identificar y priorizar objetivos estratégicos regionales y las brechas existentes en
relación a la línea de base nacional de los objetivos estratégicos nacionales, del
PEDN.13
- Cálculo de metas para los objetivos estratégicos regionales deficitarios priorizados, en
función a su aporte a la meta nacional.
 El Ajuste de los PDC de los siguientes niveles de gobierno, se realizará bajo la misma lógica.
11
Guía Metodológica para el Ajuste por Resultados de Planes de Desarrollo Concertado. CEPLAN/ GIZ
12
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional. Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021. CEPLAN
13
En la Guía Metodológica para el Ajuste por Resultados de Planes de Desarrollo Concertado se
encuentran los 17 indicadores del PEDN seleccionados por el CEPLAN para una primera etapa de ajuste.
21
 Es recomendable que desde el inicio del proceso se identifique se incorporen las actividades
para el ajuste. A lo largo de esta metodología se señalan cuáles son los momentos del ajuste y
las actividades para ello de tal manera que los PDC que se formulen ya se encuentren
ajustados al PEDN, conforme lo previsto por mandato legal.
a) Principios orientadores
 Tomando los principios de desarrollo humano PNUD, Objetivos del Milenio, Acuerdo Nacional,
el PDC privilegia lograr el bienestar de la población, distribuir equitativamente los logros del
crecimiento económico, ganar niveles de competitividad (mercados externo e interno), ayudar a
construir una Cultura de Paz, de respeto a los Derechos Humanos y la Gobernabilidad
Democrática.
b) La participación informada y propositiva

 Convoca la participación activa y sistemática del sector público, privado y sociedad civil a través
de sus representantes, en diferentes espacios y momentos especialmente establecidos para
lograr una participación informada y propositiva.
 Amplía la participación a través de un proceso descentralizado de formulación del PDC.
c) Instrumento de gestión
 Partiendo de un diagnóstico de la situación actual establece las acciones a realizar para
construir el futuro deseado, lo cual supone ordenar y priorizar decisiones materializadas en
objetivos, acciones y proyectos específicos, con horizontes temporales tanto de mediano y
largo plazo, identifica proyectos “estratégicos” por su escala y/o por su impacto
socioeconómico.
 El PDC sea regional y local, es un instrumento para materializar las políticas de inversión
pública (los objetivos estratégicos, indicadores y metas son un referente para el presupuesto
participativo) y orientar la inversión privada local.
.
 Requiere un seguimiento continuo para establecer el grado de cumplimiento de los indicadores
y metas, con los cuales se logrará concretar los objetivos y la visión.
 Siendo un proceso continuo, requiere retroalimentación y ajustes a partir del seguimiento y de

la evaluación, que permiten afirmar su vigencia.
II. PROPUESTA METODOLOGICA
La propuesta metodológica evidencia dos grandes temas:

a) La gestión del proceso de formulación
b) La ruta metodológica para la formulación
II.1. Gestión del Proceso de Formulación
Formular un Plan de Desarrollo Concertado (PDC), ya sea a nivel regional o local, significa que hay o debe
haber una condición previa para que tenga éxito y esa es la voluntad y decisión política de hacerlo, sin el
cual los procesos pueden viciarse y ser desautorizados. Esta voluntad política de todos los actores es
fundamental pues permitirá que se inicie el proceso que requiere la movilización institucional en términos
organizativos, de provisión de recursos humanos y financieros, de relación con actores externos, de
iniciar negociaciones, generar alianzas estratégicas, diseñar mecanismos de comunicación e información.
22
Es importante precisar que para la formulación exitosa del PDC, debe existir un engranaje que hace
posible que todas las actividades se realicen, es como en la puesta en escena de una obra teatral, para el
éxito se requiere que todo el aparato tras bambalinas cumpla con todos los detalles necesarios, que no se
ven, pero son indispensables para el éxito de la obra.
Las instancias de planeamiento de los GR o GL, que a la fecha comparten sus funciones con las de
presupuesto (actividad predominante) tienen a su cargo funciones y roles rutinarios, a los cuales deben
incorporar todo lo concerniente al proceso de formulación del PDC, lo cual supone:
 La planificación del proceso, para prever y establecer cómo se desarrollará.

 Una organización interna especial para el proceso, asignando roles para asegurar la eficiencia
y efectividad, estableciendo las acciones de preparación necesarias para iniciar el proceso con
éxito
 La ejecución del proceso, de acuerdo a la planificación
 Control del Proceso, como cualquier proyecto en ejecución debe hacerse el seguimiento al
avance del cronograma, recabando los productos intermedios, asegurando y controlando la
calidad de los mismos y verificando la relación entre la ejecución física y financiera
Además:
 Investigar a profundidad el territorio y las particularidades culturales de la población asentada en
el territorio, pues la idiosincrasia de la población dentro de un departamento no es igual en cada
provincia y distrito; este es un aspecto fundamental, pues el proceso tendrá como actor principal
a representantes de la población, diversa en varios aspectos.
 El equipo conformado debe ser diverso en profesiones, en género, en el manejo de idiomas
nativos y aspectos antropológicos que hay que entender antes de ir a las zonas.
GRAFICO Nº 2.1
GESTION DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PDC
PLANIFICACION
DEL PROCESO
DE
FORMULACION
DEL PDC
ORGANIZACION
CONTROL DEL DEL PROCESO
PROCESO DE DE
FORMULACION FORMULACION
EJECUCION DEL
PROCESO DE
FORMULACION
Elaboración: Propia
No es propósito de esta guía metodológica entrar a detallar este aspecto, la mención se hace para
recalcar la importancia en el nivel de gestión institucional, requerida durante el proceso de formulación y
señalar que para efectos de la propuesta se parte por incorporar algunas de las actividades de
planificación que supone dar inicio al proceso de formulación de un PDC.
II.2. Ruta Metodológica
II.2.1. Propósito
23
 Proponer una secuencia lógica y ordenada de pasos y acciones en el proceso de formulación

del PDC obteniendo productos parciales y finales en cada una de ellas, con lo cual se irá
formulando progresivamente el PDC.
 Orientar la formulación del PDC hacia un enfoque por resultados, que posibilite medir el nivel de
logro de las metas en base a indicadores e implementación de programas y proyectos.
 Ajustar los PDC al PEDN, considerando los PESEM, en la perspectiva de poner en marcha e
integrar el Sistema Nacional de Planeamiento.
 Listar el conjunto de elementos que mínimamente deben estar presentes en un PDC.
 Facilitar el trabajo a los técnicos que lideren o integren un equipo técnico de formulación de
PDC, para que el énfasis del trabajo se concentre en la organización del proceso, la formulación
del plan y su posterior implementación.
 Brindar a los técnicos de gobiernos regionales y gobiernos locales, así como consultores y
personas vinculadas al planeamiento, un instrumento amigable y de fácil uso para la
conducción de procesos de planificación del desarrollo.
 Garantizar la concertación y participación efectiva de los actores locales involucrados en el
proceso y la posterior apropiación del mismo por los actores.
 Tener mayor transparencia y control en un proceso de planificación participativa.
 Poder evaluar el proceso de formulación del PDC en base a una metodología.
II.2.2. Criterios
La ruta metodológica propuesta parte por entender que un proceso de planeamiento para la formulación
de un Plan de Desarrollo Concertado y su posterior gestión y/o implementación, lleva implícitos tres
componentes: político, técnico y ser permanente.
a) Componente político
Es político porque es la expresión de la voluntad de la población, organizaciones y autoridades,
cuya construcción constituye un acuerdo colectivo para el gobierno en conjunto del ámbito de su
jurisdicción, implica por tanto un conjunto de cualidades entre ellas:
 Participativo: construcción colectiva

 Concertado entre: los sectores público y privado y la sociedad civil
 Descentralizador: de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo
 Apropiación colectiva: negociación de compromisos
 Construcción participativa de la visión, objetivos, proyectos claves
 Legitimo: el resultado del proceso tiene que ser validado por el conjunto de la población
b) Componente técnico
Es técnico porque para hacer viable el acuerdo colectivo debe estar dentro de los marcos
normativos y reguladores del país, porque aplica un conjunto de conocimientos profesionales y
técnicos. En tanto proceso técnico requiere como mínimo:
 Pensamiento estratégico, holístico y análisis sistémico

 Enfoque integral y prospectivo,
 Uso de metodologías para articular intereses de los diversos actores
 Ser Concertado y ajustado14 a los planes de los siguientes niveles de gobierno
 Monitoreo factible: prevé mecanismos institucionales
 Equipos especializados: personas organizadas en equipos técnicos especializados
14
D.S.054-2011-PCM, que en el art. 2 dispone que las entidades que conforman el SINAPLAN, deban
ajustar sus planes al Plan Estratégico Nacional
24
 Requiere de la recolección, procesamiento e interpretación de datos e información, para

sostener las propuestas.
c) Proceso permanente
Para que el PDC pase de la propuesta a la acción y sea un instrumento de gobierno se requiere
su vigencia a través de:
 Actores asumiendo roles: Sectores público y privado
 Incorporación a Presupuesto Participativo (PP)
 Vinculados con una cartera de programas y proyectos con responsables y ejecutores
claramente identificables, que se integran en un sistema de inversión.
 Seguimiento de implementación y logro de objetivos.
 Evaluación para su actualización, retroalimentación y rendición de cuentas
II.3. La secuencia de la ruta metodológica
La ruta metodológica propuesta permite percibir integralmente la secuencia del proceso de formulación de
un PDC a través de una visualización rápida de los diferentes elementos. Esta primera visualización es
complementada posteriormente con información específica para cada uno de los elementos presentes en
la ruta metodológica.
Tanto para leer el presente documento como para iniciar un proceso de planeamiento adoptando esta
Ruta Metodológica, es importante asumir algunas definiciones para los términos que se usaran más
frecuentemente, porque las acepciones arbitrarias pueden llevar a confusiones. Para el caso de los
elementos que integran la Ruta Metodológica se han desarrollado definiciones específicas referidas a
estos términos, en el proceso de formulación de un PDC.
 Fase: cada una de las grandes partes que componen la planificación territorial
 Paso: temas a desarrollar dentro de cada fase
 Acción: tareas para concretar los pasos
 Herramienta: instrumento para facilitar la realización de las acciones y lograr productos de calidad
 Producto: resultado de la acción
Para lograr la visualización rápida de todo el proceso, se han organizado los elementos que conforman un
PDC, bajo una doble secuencia: horizontal y vertical, que se puede entender como un cuadro de doble
entrada.
a) El mayor criterio ordenador es la primera columna o eje vertical, en el que están las “fases”.
b) En la secuencia horizontal la lógica de ordenación es de mayor a menor: fases, pasos, acciones,

herramientas y productos. Así, cada fase se concreta mediante un conjunto de pasos y estos a su
vez requieren un conjunto de acciones, que se realizan usando una herramienta y generan un
producto.
c) La secuencia vertical de las fases indica que la que antecede es requisito fundamental para la
siguiente, así por ejemplo la fase II no podría ser llevada a cabo si no se realizó la fase I, la fase III
no se podría realizar si no se ejecutaron las fases I y II y así sucesivamente.
d) Con la misma lógica se organizan las siguientes columnas: pasos, acciones, herramientas y
productos, en las que también existe una secuencia y orden vertical bajo c/u de ellas.
25
e) La participación se considera como elemento transversal a todo el proceso

GRAFICO Nº 2.2
SECUENCIA METODOLOGICA
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico anterior, están claramente representadas ambas secuencias (vertical y horizontal), que
muestran la sucesión de fases, pasos, actividades, herramientas y productos. En el gráfico 3.1 Esquema
Metodológico, que contiene la ruta metodológica propuesta, se recoge esta secuencia de organización,
de fases, pasos, actividades a realizar para obtener los productos parciales, que finalmente nos lleven a
obtener el producto final, que es el PDC aprobado; aclarando que en ella se ha excluido el eje vertical de
“herramientas”, porque existen diversas herramientas que se pueden aplicar y las que se adjuntan tan solo
son sugeridas.
La descripción de la ruta metodológica se hace en el capítulo III, la descripción se hace a partir del primer
eje vertical, “Fases”, como ordenador. Cada fase se describirá tomando en cuenta los pasos, acciones,
productos y en algunos casos se sugieren herramientas que se encuentran en un anexo. Concluida una
fase se pasará a la descripción de la siguiente y así sucesivamente. Las descripciones comprenden
conceptos, definiciones e información que ayude a reforzar la conceptualización del proceso de
planeamiento
II.4. Enfoque de la ruta metodológica
El proceso de planeamiento considera cuatro grandes fases o etapas: diagnóstico, formulación,

implementación, seguimiento & evaluación. De otro lado, la experiencia práctica ha evidenciado que para
dar inicio a la formulación de un PDC los GR y los GL, realizan una serie de actividades orientadas a
generar las condiciones de inicio y una vez concluida la elaboración del PDC, hay una serie de actividades
necesarias que se deben realizar para que el PDC sea validado por la colectividad, sea aprobado
oficialmente como instrumento de gobierno y difundido en la sociedad. En el gráfico siguiente se muestran
las fases tradicionales del planeamiento y se señalan los espacios constituidos por las condiciones
operativas necesarias en el momento de arranque o inicio y en el momento de transición entre la
formulación y la ejecución.
GRAFICO Nº 2.3
26
FASES TRADICIONALES DE LA PLANIFICACION DEL DESARROLLO

Y CONDICIONES OPERATIVAS
¿Tiene validez?, ¿Cómo se

¿Cómo se inicia?, ejecuta?, ¿Es vinculante a
¿Quién inicia? todos los actos del GR o
GL?
CONDICIONES PARA LA
DIAGNOSTICO FORMULACION IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION
CONDICIONES PARA EL
DIAGNOSTICO FORMULACION
IMPLEMENTACION
OOCO O
INICIO
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
&
& EVALUACION
EVALUACION
Estos dos momentos, en los que se deben generar adecuadas condiciones tanto para el inicio del proceso
como la implementación, merecen una atención especial para lograr los resultados esperados, por ello en
esta metodología, de manera adicional a las cuatro fases tradicionales en la formulación de un PDC, se
han incorporado dos fases operativas, cuya ejecución permita:
 Dar impulso al arranque o inicio del planeamiento y
 Articular la formulación con la implementación,
Estas fases operativas han sido denominadas:
 Preparación y
 Validación, aprobación y difusión
En el gráfico 2.4. se muestra la secuencia de las fases de planeamiento y las fases operativas propuestas
y a continuación se describen sucintamente, previo a su desarrollo.
27
GRAFICO Nº 2.4
FASES DE LA RUTA METODOLOGICA
INICIO PREPARA-
CION
SEGUIMIENTO
Y DIAGNOSTICO
EVALUACION
IMPLEMENTA-
FORMULACION
CION
VALIDACION
Y
APROBACION
 Fase I Preparación
Todas las acciones necesarias y recomendables a realizar para todo los procesos que nos
permitan iniciar el proceso de planeamiento.
 Fase II Diagnóstico
Marco o contexto, del ámbito, que implica considerar también la incidencia de los eventos
nacionales, regionales e internacionales que pueden incidir en él. En esta fase también es
conveniente adoptar los enfoques que regirán el proceso de planeamiento.
 Fase III Formulación

Comprende la elaboración de la visión del desarrollo, escenarios, objetivos estratégicos, metas e
indicadores por ejes estratégicos; las políticas y estrategias para la gestión y finalmente los
programas y proyectos que permitirán el logro de los objetivos y metas.
 Fase IV Validación y aprobación

tanto la validación de los diferentes actores como la aprobación oficial del PDC, para que sea un
instrumento legitimado y válido para orientar la gestión y ampliamente difundido.
 Fase V Implementación
Se refiere a la ejecución del Plan por medio de actividades concretas desempeñadas desde el rol
de cada actor local. Se incide en la institucionalización del PDC, a partir de:
a) Fortalecer la instancia del Gobierno Regional o Local, encargada de la gestión del Plan, en
su rol de promotor de desarrollo, lo cual comprende la generación de condiciones
adecuadas para la implementación y la incorporación al sistema mayor de planeamiento: en
el caso de un PDRC su incorporación al Sistema Integrado de Información del CEPLAN y
en el caso de los Gobiernos Locales al Sistema de Información Regional.
b) Crear la institucionalidad regional o local a través de plataformas de concertación y
mecanismos de coordinación y participación efectiva, así como de la generación de
capacidades para gestionar el Plan.
28
Fase VI Seguimiento y Evaluación

Permite hacer el seguimiento de la implementación del PDC, como una función continua,
recopilando sistemáticamente datos e información sobre indicadores especificados, para
proporcionar indicaciones y alertas sobre el avance y el logro de los objetivos, permitiendo
además la evaluación para la retroalimentación del PDC.
III. DESCRIPCIÓN DE LA RUTA METODOLOGÍA
En el gráfico Nº 3.1, adjunto, se presenta la ruta metodológica propuesta, que se irá desarrollando fase a
fase y en el Anexo Nº 01, se incluye un cuadro resumen de todo el proceso.
FASE I: PREPARACIÓN
Hay un conjunto de condiciones indispensables para dar inicio a un proceso de planificación, estas
condiciones van desde la voluntad política de las autoridades para iniciar la formulación del PDC, la
conformación del equipo técnico que ejecutara el proceso de elaboración, hasta la asignación
presupuestal y el cumplimiento de los procedimientos establecidos en las normativas legales, pasando por
determinar la modalidad de formulación del PDC.
Un proceso ordenado, transparente y participativo supone:
 Lograr el consenso de la necesidad de formular el PDC

 Identificar y lograr el compromiso de participación de los principales actores
 Informar permanentemente a los actores sobre el proceso
 Contar con los recursos humanos y financieros necesarios
 Concordar las propuestas con el marco normativo legal.
 Llevar a cabo un proceso planificado tomando en cuenta los tres componentes: político, técnico y ser
permanente.
Esta fase implica pensar en todo el proceso, diseñarlo y en lograr las condiciones indispensables para
iniciar y culminar con éxito el proceso de planeamiento. Dentro de esta fase se han previsto dos grandes
pasos:
 Planificación y Organización
 Sensibilización y capacitación
A su vez para estos pasos suponen un grupo de acciones y productos concretos a obtener, como se
muestra en el gráfico, para lo cual se proponen algunas herramientas (adjuntas en los anexos) que
permitirán lograr los resultados de manera óptima:
29
GRAFICO Nº 3.2
ESQUEMA: FASE I PREPARACION
PASOS
PASOS ACCIONES PRODUCTOS
PLAN
PLAN DE
DE TRABAJO
TRABAJO YY METODOLOGIA
METODOLOGIA
CONVOCATORIA
CONVOCATORIA ORDENANZA
ORDENANZA DE
DE CR
CR O
O CM
CM APROBANDO
APROBANDO
HERRAMIENTAS
COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN AL
AL CEPLAN
CEPLAN
ORGANIZACIÓN IDENTIFICACION
IDENTIFICACION DE
DE ACTORES
ACTORES
ORGANIZACIÓN MAPEO
MAPEO DE
DE ACTORES
ACTORES
CONFORMACION
CONFORMACION COMITE
COMITE IMPULSOR
IMPULSOR
CONFORMACION
CONFORMACION ESTRUCTURA
ESTRUCTURA OPERATIVA
OPERATIVA
YY SOPORTE
SOPORTE TECNICO
TECNICO
CONFORMACION
CONFORMACION COMITÉ
COMITÉ TECNICO
TECNICO
SENSIBILIZACION DIFUSION
DIFUSION DEL
DEL PROCESO
SENSIBILIZACION YY PROCESO PLAN
PLAN DE
DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN YY DIFUSION
DIFUSION
CAPACITACION
CAPACITACION
PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO ACTORES
ACTORES INFORMADOS
INFORMADOS YY
TRANSFERENCIA
TRANSFERENCIA METODOLÓGICA
METODOLÓGICA CAPACITADOS
CAPACITADOS
PASO 1: ORGANIZACION
Acción 1: Convocatoria
Los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, dentro de sus funciones tienen un rol planificador,
previsto por sus respectivas Leyes Orgánicas. Para el caso de los Gobiernos Locales, la Ley Orgánica de
Municipalidades Nº 27972 establece la formulación del Plan de Desarrollo Concertado, como marco
orientador de la inversión, asignación y ejecución de los recursos municipales (art. 73) y para los
Gobiernos Regionales, la Ley Orgánica de GR.
Producto 1: Plan de trabajo y metodología
De acuerdo a la normativa vigente, tanto los Gobiernos Regionales como lo Gobiernos Locales, dentro
de su estructura orgánica, tienen áreas de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial
para el caso de los Gobiernos Regionales y de Planeamiento y Presupuesto, para el caso de los
Gobiernos Locales. Estas áreas son las que reciben el encargo de preparar el sustento, impulsar y
asesorar el inicio y conducir el proceso de Planificación.
El equipo de estas áreas, prepara el Plan de Trabajo, que debe ser además el sustento que alcancen y
expongan ante Consejo Municipal o Regional, para lograr la aprobación respectiva y que este a su vez
haga la convocatoria.
Para iniciar el proceso de formulación del PDC, hay tres aspectos entre otros que deben tomarse en
cuenta y que a su vez son parte del Plan de Trabajo:
a) Modalidad de formulación
Es importante definir cuál será la modalidad de elaboración del PDC, porque de ello dependen las
acciones a realizar, el tiempo previsto, el presupuesto. Entre las modalidades más frecuentes,
utilizadas por los GR y GL se encuentran:
i) Ejecución directa a través de un equipo técnico presidido por el GR o GL.
ii) A través de terceros mediante un consultor o consultoría
iii) Directa incorporando al staff un especialista
30
A continuación se analizan las modalidades más frecuentes, a partir de señalar las ventajas y desventajas
que suponen cada una de ellas:
CUADRO Nº 3.1
MODALIDADES DE FORMULACION DE PDC
MODALIDAD DE VENTAJAS DESVENTAJAS

FORMULACION
DIRECTA - Equipo conoce todo el proceso y el -Mayor tiempo.
proceso se hace “institucional”. -Generalmente las instituciones no tienen un
- En el proceso se generan capacidades. especialista o experto en planeamiento.
- Empoderamiento GR o GLl en - Mayor tiempo en procesos de generación de
planeamiento capacidades para el planeamiento.
-No se requiere hacer transferencia para la - Sobre expectativas de la comunidad
implementación. respecto a que los problemas que señalen,
serán resueltos directamente.
A TRAVES DE - Menor tiempo. - Mayor costo.

TERCEROS - Expertos en la materia. - Plantilla de otro PDC.
(CONSULTORIA) - Imparcialidad de los consultores. - Atajos para la formulación en menor tiempo.
- No se generan capacidades para el manejo
del Plan dentro de la institución.
- Débil participación de técnicos de la
institución y poca apropiación del proceso
- Dificultades para identificar e interpretar
elementos como las tradiciones e historia
local.
DIRECTA - Experiencia contribuye a diseñar el - Dependencia del especialista
INCORPORANDO proceso y el uso metodologías e - De no manejar técnicas de gestión del
UN ESPECIALISTA instrumentos innovadores conocimiento, la experiencia adquirida se
- En el proceso se generan capacidades a podría perder con la partida del especialista.
partir de la metodología “aprender
haciendo”.
- Empoderamiento GR o GL en
planeamiento
-- Equipo conoce todo el proceso y el
proceso se hace “institucional”.
b) Financiamiento
Este tema también se debe definir en el Plan de Trabajo. Existen varias posibilidades de fuentes
de financiamiento FONCOMUN o FONCOR (gobiernos locales o gobierno regional
respectivamente). De ser esta la fuente de financiamiento, el Plan de Trabajo se debe presentar
como un Proyecto de Inversión Pública, para la viabilidad del SNIP. Otras fuentes de
financiamiento son las fuentes de Cooperación Internacional.
c) Metodología
Es importante que en el Plan de Trabajo contenga la metodología para su implementación,
porque de ella dependen las actividades a realizar, el tiempo y los recursos a utilizar y,
fundamentalmente porque va a permitir organizar todo el proceso con anticipación y establecer
un cronograma dando mayor énfasis al tiempo dedicado al proceso de elaboración del PDC para
asegurar un producto de calidad.
La adopción de la presente metodología, necesariamente debe significar que los gobiernos

regionales y locales la revisen y adapten a su propia realidad, considerando factores como su
31
tradición en la planificación o a la necesidad de herramientas específicas para sus condiciones

particulares.
Herramienta:
El contenido mínimo necesario propuesto para el Plan de Trabajo es:
CUADRO Nº 3.2
CONTENIDO MINIMO SUGERIDO PARA EL PLAN DE TRABAJO
PLAN DE TRABAJO PARA

ELABORACION DE PDC
Antecedentes
Base legal
Justificación
Objetivos del plan de trabajo
Aliados estratégicos
Modalidad de formulación
Metología
Estructura organizativa
Cronograma y presupuesto
Cronograma de actividades
Financiamiento y presupuesto
Anexos
Producto 2: Ordenanza del Consejo Regional o Concejo Municipal

La Ordenanza del Consejo Regional o Concejo Municipal es un acto para generar mayor
legitimidad al proceso, especialmente a los grupos de trabajo involucrados, y asegurar los
recursos para el mismo. En una reunión ordinaria o extraordinaria de Consejo Regional o Concejo
Municipal, el equipo del área de planeamiento presenta y sustenta el Plan de Trabajo, en el cual
existen los argumentos necesarios para sustentar la necesidad de iniciar un proceso de
planeamiento y señalar los costos y tiempo de formulación. En base a la exposición del Plan de
Trabajo él Consejo Regional o Concejo Provincial emite una Ordenanza convocando y dando
inicio al proceso de formulación del PDC y aprobando el Plan de Trabajo.
Producto 3: Comunicación al CEPLAN

Como parte del Sistema Nacional de Planeamiento (SINAPLAN), el CEPLAN viene
implementando la construcción de una plataforma virtual, a partir de la cual se pueda informar,
asesorar, coordinar, alinear, monitorear todo el proceso de planeamiento de las entidades
conformantes del SINAPLAN.
A efectos de lo cual, la plataforma virtual del Sistema de Información Integrado (SII), deberá ser
alimentada con toda la información proveniente de los planes de las diferentes instancias, esta
información estará en el sistema desde la etapa de preparación del proceso de planeamiento
hasta la aprobación oficial, a través del cronograma para la formulación. Posteriormente se
ingresará toda la información de los planes en formato de consulta, así como los objetivos
específicos e indicadores seleccionados para el alineamiento, para que el CEPLAN pueda hacer
el seguimiento al cumplimiento y emitir los respectivos reportes.
32
Para el caso de los PDC regionales, la instancia de planeamiento, deberá acceder a este sistema
e ingresar el respectivo cronograma de formulación, este paso se considera la comunicación al
CEPLAN del inicio del proceso. A partir de lo cual el CEPLAN, toma conocimiento del proceso a
efectos de acciones posteriores como seguimiento y asesoramiento a la formulación.
Gradualmente y a medida que se consolidé el SINAPLAN, esta labor la deben asumir los
gobiernos regionales y gobiernos locales provinciales, respecto a sus provincias y distritos,
respectivamente. Algunos Gobiernos Regionales, como es el caso de La Libertad, a través del
Centro Regional de Planeamiento, instancia de planeamiento, vienen implementando el Sistema
de Planeamiento Regional y entre otras funciones brindan asesoramiento a Gobiernos Locales
Provinciales de su jurisdicción en sus procesos de planeamiento.
Acción 2: Identificación de Actores15
El PDC es el resultado de la construcción de un acuerdo colectivo, por lo cual tiene como pilar
fundamental la participación, que debe ser un enfoque transversal en todo el proceso. Para asegurar una
participación propositiva, permanente y comprometida se requiere identificar a los actores que “deben”
estar en el Proceso, junto a aquellos que “deseen” o “puedan” hacerlo. Estos diferentes tipos de actores
están clasificados de acuerdo al rol que desempeñan en relación al tema, por ejemplo de acuerdo al
carácter de su mandato legal, los gobiernos locales y ciertas instituciones públicas tienen que estar
presentes; esta clasificación permite determinar quienes necesariamente deben participar. En el gráfico
3.3. propone una clasificación de actores16, existiendo diversas clasificaciones que igualmente pueden ser
aplicados.
GRAFICO Nº 3.3
TIPOLOGIA DE ACTORES
ACTORES Son aquellos que sólo participan en forma indirecta o temporal

SECUNDARIOS
Actores directamente afectados como beneficiarios o que
aspiran incrementar su poder o los que podrían resultar
ACTORES
perjudicados de alguna manera. Pueden influir
PRIMARIOS significativamente.
ACTORES CLAVE O Actores clave cuyo apoyo o participación es indispensable para

CENTRALES alcanzar los resultados esperados o que lo pueden bloquear.
Pueden influir significativamente debido a sus capacidades,
conocimientos y posición de poder.
Fuente: Capacity Works. El modelo de gestión para el desarrollo sostenible.GIZ
Identificar y comprometer la participación de los actores claves en el proceso de formulación, establecer

alianzas estratégicas y generar una agenda de acciones inmediatas para mejorar la participación en el
proceso de planificación, es una tarea fundamental que debe llevar a cabo la instancia de planeamiento
que esté impulsando el proceso de formulación del PDC. La identificación de actores puede ser efectuada
15
Capacity Works. El modelo de gestión para el desarrollo sostenible. 2009, pag. 80. El concepto de actores se aplica
a todos los grupos públicos y privados en una sociedad – unidos por necesidades o valores comunes, que actúan en
tanto grupos organizados. El concepto de parte interesada (stakeholder en inglés), se aplica a todos aquello actores
que tienen intereses propios con respecto a un proyecto o programa. Capacity Works 2009, pág. 80
16
IDEM.
33
como un simple listado o directorio, pero es recomendable construir el Mapa de Actores de manera
participativa en un Taller, en el cual además de la identificación de los actores, su clasificación tipológica,
la identificación de sus mandatos e interés en el tema, así como sus relaciones, se logre establecer
“compromisos” y se generen “alianzas” para el proceso de formulación del PDC.
Producto 1: Mapa de Actores17
Un mapa de actores identifica a los actores importantes y sus vinculaciones, y representa ese
panorama de forma gráfica. La representación gráfica proporciona una visión de conjunto del
campo de actores y permite formular las primeras consideraciones e hipótesis respecto del
diferente grado de influencia de los actores sobre el tema y el objetivo de cambio, así como los
vínculos y las interdependencias entre ellos.
El mapa permite tener un panorama sobre las alianzas o las relaciones problemáticas. También
muestra vacíos de información y déficit de participación. Señala cuales son los actores y los
vínculos de los actores, pone de manifiesto cuales son los actores que se deben involucrar
necesariamente en el proceso integrando el equipo técnico, brindando información sistematizada
o participando en los diferentes espacios generados.
Herramienta: Metodología Mapeo de Actores
Acción 3: Conformación de la Estructura Operativa y Soporte Técnico

Si bien las acciones iniciales para impulsar el proceso de formulación del PDC, corresponden a la
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial en el caso de los GR o a las
Gerencias de Planeamiento y Presupuesto en el caso de los GL, por la magnitud del trabajo que significa
la formulación del PDC, es importante que para el proceso existan personas e instancias específicamente
avocadas a este fin.
La organización para llevar adelante este proceso puede ser diversa, a través de esta ruta metodológica
se sugiere que se procure la conformación de dos instancias:
 Una política de toma de decisiones y alianzas estratégicas
 Una técnica para el trabajo de llevar a cabo todo el proceso
Producto 1: Comité o Grupo Impulsor (instancia de toma de decisiones y alianzas estratégicas)

Es importante la decisión política de las autoridades regionales o locales para iniciar el proceso
de formulación y es trascendente que las autoridades regionales o locales convoquen la
participación plena de otras instituciones y la sociedad civil, porque tanto la formulación como la
ejecución del PDC, requiere el concurso de múltiples actores para generar un acuerdo
concertado y posteriormente para cumplir con los objetivos estratégicos y metas planteados, de
esta manera se logra que no sólo estén informados, sino sean parte del proceso.
La instancia política en esencia debe ser el CCL 18 o el CCR19 según al caso, que de acuerdo a
Ley se conforman por invitación del Presidente Regional o Alcalde. De estar conformado o una
vez conformado se pone en la agenda, la formulación del PDC, con el objetivo de lograr el
compromiso de participación. A efectos del PDC, el CCL o CCR, es similar al directorio de una
empresa, adopta las decisiones e impulsa las negociaciones y alianzas, asegura el
17
Capacity work, pag.85
18
Ley Nº 27072. Ley Orgánica de Municipalidades, art. 98, establece la composición del CCL y la forma de elección
de los representantes de la sociedad civil.
19
Ley Nº 27867. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales art. 11 y 11-A define la naturaleza y composición del CCR.
34
financiamiento y las condiciones para el desarrollo del proceso de formulación y/o ajuste de
planes. Constituye una instancia política, con capacidad para solicitar al Comité Técnico informes
del avance físico-financiero del PDC. Está presidido por el Alcalde o Presidente Regional, según
sea el caso e integrado por alcaldes distritales (CCL provincial) o provinciales (CCR regional).
Cuando así lo estimen pueden invitar al Comité Técnico, representantes de instituciones u otros
especialistas para presentar informes o ampliar la información
GRÁFICO Nº 3.4
GRUPO IMPULSOR PARA LA FORMULACION DE UN PDC: CCR/CCL
Garantizar el cumplimento
OBJETIVO
de los objetivos del proceso
FUNCIONES
INTEGRAN
de planificación.
Conformar un espacio Convocar a los actores. PRESIDE: Presidente
de toma de decisiones Facilitar la conformación y Regional o Alcalde
orientado a apoyar el funcionamiento del Comité
proceso de formulacion Técnico. INTEGRAN: Autoridades
del PDC electas y representantes
Dar sugerencias para la
formulación del PDC.
de la sociedad civil.
Dar cumplimiento a INVITADOS
compromisos establecidos. Titulares de los
Tomar acuerdos y asumir sectores, MCLP, Gerente
compromisos de la instancia de
planeamiento.
Producto 2: Conformación del Comité Técnico (instancia técnica para el trabajo concertado
interinstitucional)
Es el equipo local que tiene a su cargo la formulación del plan y cuya función es dar forma
técnica a las demandas comunitarias. Participa directamente en todo el proceso de formulación
del PDC, cada miembro asume responsabilidades específicas a lo largo del proceso, que van
desde la recolección, análisis y sistematización de información secundaria; organización,
participación y sistematización de Talleres y otros; generación de propuestas; redacción, revisión
y todo lo que demande lograr el PDC.
Está constituido por actores técnicos claves del sector público, sector privado y sociedad civil, con
quienes se conforma un equipo técnico de carácter multidisciplinario e interinstitucional.
 Actores técnicos claves del sector público y/o autoridades: Gerentes, funcionarios o
representantes de los sectores de educación, salud, agricultura y otras instituciones, así
como algunos Consejeros o Regidores (en el caso de Municipalidades).
 Actores técnicos claves del sector privado: cámaras de comercio, representantes de los
sectores productivos y otros.
 Actores técnicos claves de la sociedad civil: MCLP, especialistas de entidades de
cooperación técnica, colegios profesionales, partidos políticos, ONGs y otros.
 Para el caso de los PDC regionales y provinciales, es importante que a nivel de provincias y
distritos respectivamente, se incorporen a los técnicos de las instancias de planificación,
quienes además estarán a cargo de sensibilizar, impulsar y apoyar la conducción del PDC
en su ámbito.
35
Pertenecer a este comité necesariamente supone un compromiso de participación asumiendo

tareas específicas, por lo cual es importante que la participación de cada miembro sea ratificada
por Resoluciones de Jefatura de los sectores, designando a sus funcionarios a dicho Comité y en
el caso de las instituciones de la sociedad civil y el sector privado mediante cartas de
designación y compromiso.
Para que este Comité Técnico sea operativo, una vez conformado debe establecer funciones y
responsabilidades de cada miembro, así como la frecuencia de reuniones ordinarias y mesas de
trabajo, y llevar un libro de actas.
Al interior de este Comité hay un núcleo o Secretaría Técnica, es recomendable que se designe
como Secretario Técnico al responsable de la instancia de planeamiento, ya sea asignado o
contratado por el GR o GL para la formulación del PDC. La Secretaría Técnica, actúa como
articulador entre el Comité Técnico y el GR o GL, reporta todo lo concerniente a la formulación al
Grupo Impulsor (CCL o CCR) y al Comité Técnico.
La conformación del Comité Técnico se hace en un acto público, convocado por el GR o GL, al
cual se invitan a los actores clave identificados, esta reunión es refrendada por un Acta de
Conformación del Comité y posteriormente por una Resolución de Presidencia o Alcaldía, según
sea el caso.
GRAFICO Nº 3.5
COMITÉ TECNICO PARA LA FORMULACION DE UN PDC
Conocer y aplicar la PRESIDE: Gerencia de

OBJETIVO
INTEGRAN
FUNCIONES
metodología a aplicarse. Planeamiento,

Formular el PDC. Presupuesto y
Encargado de la Organizar, convocar, Acondicionamiento
formulación facilitar y sistematizar Territorial para GR ó
/actualización del PDC Talleres y mesas de Gerencia de
trabajo. Planeamiento para GL
Informar el avance del
PDC a las isntancias INTEGRAN: Técnicos
respectivas. representantes se los
Proponer alianzas
GL y sectores, MCLCP,
estratégicas. representantes de la
sociedad civil.
Herramienta:
La conformación del grupo impulsor, es hacer operativo el CCL o CCR, mediante una Reunión de
convocada de acuerdo a mandato de Ley e introducir en agenda la formulación del PDC; o en
caso que estas instancias estén funcionando comprende colocar en agenda la formulación del
PDC.
En cambio el Comité Técnico (CT) se conforma en un Taller, cuya agenda puede ser el Mapeo
de Actores y la conformación del CT, en este caso los productos del Taller son el Mapeo de
Actores y la conformación del Comité Técnico. En el taller se debe suscribir un Acta de Acuerdo
que posteriormente será refrendada por un Acuerdo Municipal o Regional reconociendo el Comité
Técnico, por Resoluciones Jefaturales de los sectores designando a sus funcionarios a dicho
Comité y por parte de las instituciones de la sociedad civil y población organizada mediante
cartas de designación.
36
PASO 2: SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACION
Como se viene señalando el PDC es un acuerdo colectivo construido con la participación de diferentes
actores, por tanto es fundamental promover una participación informada y propositiva en todo el proceso,
para ello se debe:
 Primero: sensibilizar respecto a la importancia del PDC como instrumento de gestión para el
desarrollo regional o local, para lo cual juega un rol importante las acciones de difusión que se
desarrollen.
 Segundo: capacitar a los diferentes actores. La capacitación puede realizarse en dos niveles;
Capacitación general, sobre la participación, importancia del planeamiento y otros temas vinculados,
dirigida al grupo ampliado de actores.
Transferencia metodológica, sobre todo a aquellos que serán parte del Comité Técnico y a los
miembros de los CCR y CCL en los conceptos e importancia del planeamiento en la gestión y en la
metodología que se empleará.
Acción 1: Difusión del Proceso
Tiene como objetivo que:

 Los actores del sector público, sector privado y sociedad civil conozcan los principios e
importancia del (PDC), para que lo conciban como un instrumento positivo, efectivo y vinculante
para el desarrollo regional y/o local.
 Los diversos actores conozcan que se va a iniciar un proceso participativo para la formulación del
PDC y comprometan su participación.
 La población en conjunto esté informada de todo el proceso conforme se va desarrollando.
Producto 1: Estrategia de comunicación y difusión /Plan de comunicación
La comunicación es clave para que el proceso genere instancias de participación y apropiación

de la comunidad, junto con ayudar al proceso de validación posterior. Lo que se invierta en esta
estrategia de comunicaciones ayudará a reducir los costos de la posterior implementación y
ejecución del plan.
A efectos de la sensibilización de la población, la instancia que viene impulsando las

actividades de la Fase de Preparación, debe establecer un Plan de Comunicación, en el caso
de Gobiernos Regionales y Municipalidades tipo A y Tipo B20 o una Estrategia de
Comunicación y Difusión caso de los gobiernos distritales considerados como: Ciudades
Principales con 500 a más viviendas particulares y Ciudades No Principales (CNP) menos de
500 viviendas urbanas21.
a) El Plan de Comunicación
Es el medio para profundizar y extender las acciones que conlleva la estrategia de
comunicación, los medios y herramientas a utilizar. Para su formulación se puede partir dando
20
Clasificación de Gobiernos Locales, contenida en el D.S.Nº004-2012-EF
21
Clasificación de Gobiernos Locales, contenida en el D.S.Nº004-2012-EF
37
respuesta a preguntas clave como: ¿qué es un plan de desarrollo concertado?, ¿cómo se

informará a la comunidad que el plan está en marcha?, ¿cómo pueden participar los diversos
actores?, ¿que se gana y quienes ganan?, ¿cómo pueden verse afectadas las personas?,
¿cuáles fueron los principales elementos que enfocaron los planes anteriores? e incluso,
también respondiendo a la pregunta ¿cómo deseamos a nuestro territorio?, las respuestas a
estas y otras interrogantes, hacen que el Plan de Comunicación y las estrategias contenidas en
él sean respuesta directa a las condiciones específicas y peculiaridades del ámbito del PDC. El
Plan de Comunicación mínimamente tiene objetivos (general y específicos), estrategias,
acciones, indicadores y metas (que permitan medir el impacto de las acciones y ajustar las
estrategias), responsables, cronograma y presupuesto.
b) Estrategia de Comunicación y Difusión

Es un medio muy sencillo para la comunicación, partiendo de las mismas preguntas
motivadoras, básicamente contiene las acciones a desarrollar para comunicación e
información, responsables, cronograma y presupuesto.
Acción 2: Transferencia Metodológica
El objetivo es generar o fortalecer capacidades de los integrantes del Comité Técnico, así como de los
actores clave y primarios en el manejo de enfoques, metodologías y herramientas de planificación
estratégica, prospectiva y gestión estratégica.
Producto 1: Actores informados y capacitados
Se sugiere dos momentos,

 El primero, dirigido a representantes de instituciones públicas, privadas y de la sociedad civil, así
como líderes de opinión, debe estar orientado a brindar información y motivar la participación. La
información que se brinda debe ser general respecto al planeamiento territorial (las nuevas
tendencias y enfoques), utilidad para la gestión y la gobernabilidad, información respecto al
CEPLAN y el SINAPLAN, el Plan Bicentenario y otros.
 El segundo, dirigido a los miembros de los Comités Impulsor y comité Técnico, haciendo
incidencia en estos últimos, la capacitación brindada es más específica y técnica: la metodología
y las herramientas a utilizar, la planificación del proceso, así como temas transversales: técnicas
de facilitación, género, interculturidad, derechos humanos y otros de acuerdo al ámbito y
contexto donde se formule el PDC y que ayuden al desarrollo del proceso.
Herramientas:
Curso de Planeamiento Estratégico Territorial
Curso/Taller de Transferencia Metodológica
FASE II: DIAGNOSTICO
El diagnóstico es un acercamiento organizado y sistemático a la realidad del territorio que se va a

planificar, es el equivalente a una radiografía, que permite establecer la situación actual: cuántos somos,
qué tenemos, los problemas que retrasan el desarrollo, los recursos con los que contamos y a la vez
también permite saber qué pasa en el nivel regional, nacional e internacional y que pueda favorecer o
perjudicar, el logro de los objetivos de desarrollo planteados.
“El diagnóstico debe reflejar la situación vigente del ámbito que se explora y sus proyecciones para
el futuro más o menos inmediato, bajo ciertas hipótesis de cambios en el desempeño de la economía
38
y de las instituciones sociales. Debe considerar todo tipo de fenómenos y tratar independientemente
problemas o carencias y expectativas, con las potencialidades competitivas de los diferentes
recursos (humanos, naturales, institucionales, infraestructurales disponibles de la región o localidad”
(Informe sobre la pobreza en AL. PNUD, 2007, Pág. 36).
Un buen diagnóstico es preciso, brinda la información necesaria que esté directamente vinculada al
trabajo que se está realizando. Es concreto, participativo y concertado con los principales actores
identificados. Un error muy frecuente es generar un diagnóstico muy frondoso, con información muy
interesante, pero que no sirve de insumo para los siguientes pasos del plan; el caso inverso, un
diagnóstico muy escueto, que no tiene la información requerida para respaldar y fundamentar la propuesta
del plan, tampoco es adecuado.
Un enfoque que se puede adoptar para realizar el diagnóstico es el “Análisis situacional”, inspirado en el
Planeamiento Estratégico Institucional22, adaptándolo al análisis de un territorio que es un ámbito más
amplio y complejo que una institución. Este enfoque además de generar insumos y secuencias lógicas de
análisis, permite enlazar los elementos del diagnóstico con la construcción de la visión y escenarios, así
como con la formulación de objetivos estratégicos, estrategias.
Análisis Situacional
Para el caso del PDC, el Análisis Situacional tiene por objetivo examinar la situación en la que se
encuentra el territorio, ámbito de la planificación territorial, en los diferentes aspectos (ejes estratégicos),
en relación a su entorno y a su funcionamiento, para posteriormente establecer la “brecha” frente a la
situación deseada o buscada y formular los objetivos estratégicos en función de cerrar las brechas.
GRAFICO Nº 3.6
ANALISIS SITUACIONAL PARA UN PDRC
Historia socio ¿Cómo queremos

-económica ¿Cómo estamos? estar?
PASADO PRESENTE FUTURO
Impactos y ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos
tendencias estar?
BRECHA
ANALISIS: FORMULACION:
Interno: problemas, Visión, escenarios,
potencialidades objetivos estratégicos,
Elaboración: Propia Externo: oportunidades, metas, estrategias,
restricciones. programas
LINEA DE BASE
a) Preguntas motivadoras
TENDENCIAS
El “análisis situacional”, permite obtener insumos importantes que ayudan al momento de

definir los objetivos estratégicos y las estrategias para lograrlos. Carlos Matus, propone que partir
22
La Planificación Estratégica según Carlos Matus. Andrés Ricardo Schuschny, Universidad Santiago de
Chile.2007.
39
de una pregunta central motivadora: “¿Qué da resultado en nuestro territorio?” , la respuesta debe
permitir identificar el conjunto de factores que ayudan a definir el territorio y su desempeño actual.
Los factores que ayudan a definir el territorio, a su vez se identifican, a partir de responder una
serie de preguntas complementarias23, entre ellas:
 ¿Qué servicios presta nuestro territorio?

 ¿Cuáles son los efectos esperados?
 ¿A quiénes presta servicios?
 ¿A qué problemas críticos respondemos?
 ¿Qué potencialidades y limitaciones tiene el ámbito territorial?
 ¿Qué capacidades tenemos (recursos humanos e infraestructura)?
 ¿Cuán eficaces y eficientes somos?
 ¿Qué se ha priorizado en el presupuesto de los últimos 3 años?
b) Dimensiones del análisis situacional

El análisis situacional se sustenta en reflexiones a través de tres dimensiones: ámbito,
valoración y tiempo.
 Ambito
Comprende el conjunto de un territorio conformado por su entorno interno y externo
 Valoración
Es asignar una estimación de carácter positivo o negativo.
 Tiempo
Desde el pasado al presente, el presente y del futuro al presente
c) Componentes del análisis situacional

El análisis situacional de las tres dimensiones, para el caso del planeamiento territorial, se propone
centrar el análisis en: problemas y potencialidades y oportunidades y limitaciones:
GRAFICO Nº 3.7
COMPONENTES SEGÚN AMBITO DE ANALISIS
INTERNO EXTERNO
PROBLEMAS RESTRICCIONES
POTENCIALIDADES OPORTUNIDADES
 Problemas brecha existente entre y una situación deseada y una situación actual y real
 Las potencialidades son elementos atribuibles al entorno interno del territorio que, en el
futuro, podrían favorecer su consolidación.
 Las oportunidades se refieren a indicios favorables en el ámbito externo al territorio,

que implicarían su fortalecimiento o nuevos desarrollos.
23
Tomado del Curso: Planificación Estratégica y Políticas Públicas. ILPES-CEPAL-AECI.2010
40
 Las limitaciones o restricciones, se refieren a los factores que, en ese ámbito externo, han
dificultado o impedido su mejor o mayor nivel de desarrollo.
d) Procedimiento
El entorno interno y externo de un ámbito es el territorio y sus relaciones hacia adentro y hacia
afuera; el análisis de los entornos interno y externo se realiza del pasado al presente y del futuro
al presente, asignando valoración positiva o negativa a las interrelaciones. Se realiza el análisis
de los problemas y potencialidades existentes y los que se prevén hacia el futuro en el entorno
interno del territorio.
Se determina cómo deben ser manejados ambos elementos y de qué manera los mismos se
vinculan con las oportunidades y las restricciones que se vislumbran en el entorno externo al
territorio. Los cuatro pasos previstos por Carlos Matus para la Planificación Estratégica
Situacional, han dado lugar a las fases y los pasos propuestos en la presente metodología, ver el
cuadro siguiente:
CUADRO Nº 3.3
EQUIVALENCIA ENTRE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA SITUACIONAL Y
LA PRESENTE PROPUESTA METODOLOGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA PROPUESTA METODOLOGICA

SITUACIONAL24
PASOS FASE PASO
A. Apreciación de la situación Diagnóstico-Análisis
Situacional
B. Diseño normativo y Formulación Visión y Prospectiva
prospectivo
C. Análisis y formulación Visión, objetivos estratégicos
estratégica
D. La táctica operacional Propuesta de gestión
En la presente metodología, el análisis situacional se realiza en dos fases: el análisis actual y

futuro se realiza en la etapa de diagnóstico y la vinculación de ambos se realiza en la etapa de
formulación de objetivos estratégicos; más adelante se incluye la explicación de cada proceso.
e) Dimensiones del Desarrollo

El territorio es multidimensional y su desarrollo debe ser concebido desde una perspectiva
integral. Por ello el análisis situacional con una perspectiva o visión integradora u holística del
desarrollo, considera la multi-dimensionalidad del territorio y determina que el análisis debe ser
multidimensional. Las dimensiones de análisis son: económica, social, ambiental e institucional,
en cuyo análisis de manera transversal se debe considerar uno o más enfoques en los cuales se
haga incidencia.
GRAFICO Nº 3.8
ENFOQUES Y EJES ESTRATEGICOS PROPUESTOS PARA
EL ANALISIS MULTIDIMENSIONAL DE UN TERRITORIO
24
Chile.2007
41
ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL INTITUCIONAL
Enfoque de Enfoque de Enfoque de Enfoque de

competitividad equidad e gestión y uso gobernabilidad
del territorio inclusión social sostenible de democrática
(género , inter- RRNN
culturalidad,
DDHH)
Eje estratégico Eje estratégico: Eje estratégico: Eje estratégico:
Economía, Derechos Recursos Estado y
competitividad y fundamentales y naturales y gobernabilidad
dignidad de las ambiente
empleo.
personas
Eje estratégico:
Oportunidad y
acceso a los
servicios
Eje estratégico: Desarrollo Regional e Infraestructura
Por razones operativas, las dimensiones de análisis de un territorio se sub-dividen para tener
unidades de análisis más pequeñas y lograr así mayor precisión en el análisis. El Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional, Plan Bicentenario El Perú hacia el 2021, considera 06 ejes
estratégicos para el análisis multi-dimensional, los que se enumeran en el cuadro siguiente,
debiendo por tanto los PDC de los diferentes niveles de gobierno, alinearse a estos ejes.
CUADRO Nº 3.4.
EJES ESTRATEGICOS DEL PEDN PLAN BICENTENARIO AL 2021
 Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad

de las personas
 Eje estratégico 2: Oportunidades y accesos a los
servicios.
 Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad
 Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo.
 Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura
 Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente
Fuente: PEDN PLAN BICENTENRIO
Propuesta Metodológica para el Diagnóstico bajo el enfoque del Análisis Situacional
42
El diagnóstico se trabaja con dos grandes vertientes de información:
 Información de fuentes secundarias: Data estadística, información generada en diversos

estudios, investigaciones, trabajos especializados, evaluación del PDC anterior, ZEE (de existir)
planes sectoriales y otros que se usan teniendo siempre en cuenta citar la fuente.
 Información de fuentes primarias: Información que se genera directamente durante el proceso

de planeamiento, a través de Talleres, encuestas y otras fuentes. Este nivel de información se
basa en recurrir al conocimiento de los actores del desarrollo para analizar el interno y el
externo del territorio.
Ambos niveles de información luego de obtenidos se deben contrastar, complementar para que la
información generada sea consistente, por ello es importante partir planificando qué información se
requiere y a qué nivel. En el gráfico siguiente la secuencia de pasos, acciones y productos para realizar el
diagnóstico-análisis situacional.
GRAFICO Nº 3.9
ESQUEMA: FASE II DIAGNOSTICO-ANALISIS SITUACIONAL
PASOS ACCIONES
ACCIONES PRODUCTOS
PRODUCTOS
PASOS
EVALUACION
EVALUACION CUALITATIVA:
CUALITATIVA: PERCEPCION
PERCEPCION PDC
PDC
ANTERIOR
ANTERIOR
EVALUACION
EVALUACION CUALI-CUANTITATIVA
CUALI-CUANTITATIVA PDC
PDC
ANTERIOR
ANTERIOR EVALUACION
EVALUACION CUANTITATIVA:
CUANTITATIVA: TECNICA
TECNICA
TENDENCIAS
TENDENCIAS
RECOPILACION
RECOPILACION ANALISIS
ANALISIS DE
DE ESTUDIOS
ESTUDIOS EXISTENTES
EXISTENTES (SOCIAL,
(SOCIAL, SELECCIÓN
SELECCIÓN DE
DE INFORMACION
INFORMACION YY VARIABLES
VARIABLES A
A
INFORMACION
INFORMACION ECONOMICO, AMBIENTAL),
ECONOMICO, AMBIENTAL), TENDENCIAS
TENDENCIAS Y,
Y, ZEE
ZEE UTILIZAR
UTILIZAR
SECUNDARIA
HERRAMIENTAS
SECUNDARIA
INDICADORES
INDICADORES YY LINEA
LINEA DE
DE BASE
BASE POR
POR EJES
EJES
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
SISTEMATIZACION
SISTEMATIZACION INFORMACION
INFORMACION SECUNDARIA
SECUNDARIA SISTEMATIZADA
SISTEMATIZADA
HISTORIA LINEA
LINEA DE
DE TIEMPO
TIEMPO
HISTORIA SOCIO
SOCIO ECONOMICA
ECONOMICA
GENERACION
GENERACION DE
DE MAPA
MAPA PARLANTE
PARLANTE
INFORMACION
INFORMACION PRIMARIA
PRIMARIA
IDENTIFICACION
IDENTIFICACION ZONAS
ZONAS DE
DE DESARROLLO
DESARROLLO
VOCACION
VOCACION DEL
DEL TERRITORIO
TERRITORIO
IDENTIFICACION
IDENTIFICACION DE
DE PROBLEMAS
PROBLEMAS YY MATRIZ
MATRIZ DE
DE PROBLEMAS
PROBLEMAS YY POTENCIALIDADES
POTENCIALIDADES
POTENCIALIDADES
POTENCIALIDADES
IDENTIFICACION
IDENTIFICACION DE
DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES YY MATRIZ
MATRIZ DE
DE OPORTUNIADES
OPORTUNIADES YY LIMITACIONES
LIMITACIONES
LIMITACIONES
LIMITACIONES
CONSOLIDACION MATRIZ
MATRIZ DE
DE CONSOLIDACION
CONSOLIDACION
CONSOLIDACION DE
DE ANALISIS
ANALISIS INTERNO
INTERNO YY
EXTERNO
EXTERNO
SISTEMATIZACION
SISTEMATIZACION DE
DE
INFORMACION DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO PRELIMINAR
PRELIMINAR
INFORMACION REDACCION
REDACCION
43
PASO 1: Recopilación de información secundaria
Acción 1 Evaluación cualitativa y cuantitativa del PDC anterior

La evaluación del PDC anterior comprende tres aspectos que se complementan entre sí:
 El levantamiento de la percepción de la población y de los actores públicos, privados y de la

sociedad civil, que se hace a través de encuestas.
 Vigencia e implementación de los programas y proyectos propuestos en el PDC.
 Alineamiento o concordancia de los planes sectoriales (regionales o municipales) y otros a nivel
local con el PDRC
Producto 1: Evaluación cualitativa: Percepción del PDC anterior
Para el caso de los GR y GL, que hayan tenido un PDC anterior, es importante que la instancia
de planeamiento aplique una encuesta semi-abierta o focus groups a los actores claves y
primarios identificados y la población (muestra), para obtener información sobre la percepción de
la colectividad, se trata de recoger los “cambios sentidos” por la población, esta evaluación
cualitativa complementa la evaluación cuantitativa (evaluación de indicadores e implementación
de programas), recoge la percepción sobre los siguientes temas claves y al mismo tiempo sirve
como actividad de sensibilización:
 Conocimiento e información respecto al PDC

 Percepción sobre la participación en el proceso de formulación
 Percepción sobre el desarrollo en los últimos años
 Percepción sobre el logro de los objetivos planteados en el PDC
La evaluación cualitativa del PDC es una fuente de información primaria, cuyos resultados junto a
los de evaluación cuantitativa contribuyen a tener un panorama más cercano respecto al PDC
anterior y su vigencia. Por ello y pese al carácter de tipo de información que genera (primaria), es
que se ha colocado junto a la evaluación cuantitativa.
Herramienta: Encuesta de Percepción sobre el PDC anterior o focus group.
Producto 2: Evaluación Cuantitativa: Técnica
El objetivo es tener un enfoque general del PDC anterior, para establecer su grado de
implementación y vigencia. Los resultados de esta evaluación son un importante insumo para el
nuevo PDC, no sólo por las lecciones aprendidas en el proceso de formulación y gestión, sino
también porque todos aquellos elementos que estén vigentes se pueden adoptar. Esta evaluación
la hace el Comité Técnico, con la participación de los técnicos de la instancia de planeamiento del
Gr o GL siendo deseable la participación de las gerencias sectoriales a cargo de los planes
sectoriales. El balance de vigencia, se puede hacer en mesas de trabajo temáticas o un Taller
técnico, respecto dos grandes temas:
a) Vigencia e implementación
 Horizonte temporal.
 Balance de la vigencia de visión, ejes estratégicos, escenarios, objetivos estratégicos,
indicadores, metas, políticas y estrategias.
 Nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos e indicadores
 Grado de implementación de Programas y proyectos ejecutados por el sector público u
privado
44
 Programas y proyectos pendientes de ejecución

 Gestión del PDC (ordenanzas, resoluciones).
b) Ajuste de planes
 Ajuste con el PDEN en función a la concordancia de la cadena estratégica: visión, ejes
estratégicos, escenarios, objetivos estratégicos y específicos, indicadores, metas,
políticas y estrategias.
 Ajuste con el PDEN en función a resultados: concordancias con objetivos estratégicos,
indicadores y metas.
 Si el PDC es de un GL debe analizarse el ajuste con los PDC de los niveles de gobierno
siguientes, por ejemplo el PDC de un Gobierno Local Provincial debe alinearse con el
PDRC.
 Ajuste de los planes sectoriales y agendas de la sociedad civil al PDC.
Algunos de los medios auxiliares para realizar esta evaluación son las directivas aprobadas e
implementadas (resoluciones, lineamientos, ordenanzas etc), los presupuestos (públicos,
privados y de ONG’s), el sistema de seguimiento y evaluación (reportes de seguimiento de
indicadores y línea de base).
Herramienta: Ficha para la evaluación del estado del PDC (Anexo Nº 02)
Acción 2: Análisis estudios existentes (sociales, económicos, ambientales etc.)
Para el diagnóstico se requiere recoger información de fuentes secundarias (diagnósticos y estudios

previamente realizados, compendios estadísticos, entre otros). Es importante que la información que se
recabe, sea relativa o corresponda con los 06 ejes estratégicos del PEDN, siendo este el primer nivel de
concordancia y/o ajuste hacia el PEDN25, dando el énfasis necesario a uno u otro eje de acuerdo a la
realidad regional y/o local y, de acuerdo a las competencias de nivel de gobierno que le corresponda.
. Producto 1: Selección de información y variables a utilizar
a) Tendencias
Son las grandes corrientes de cambio que se están desarrollando a nivel local, regional,
nacional o internacional. Su análisis es importante para determinar las condiciones del entorno
en el largo plazo. Es importante saber qué tendencias de cambio están ocurriendo y cómo nos
proyectan al futuro.
Es importante recabar la información relativa a tendencias usando información secundaria

relativa al tema, pues actualmente existen estudios especializados, que nos van a dar una
aproximación cercana a las tendencias en el nivel regional, nacional e internacional. En el caso
de los PDC local, es posible complementar esta información con información primaria local.
b) Información por ejes estratégicos

No toda la información existente referida a un ámbito territorial es relevante para un PDC, para
seleccionar la información a recabar es importante responder a algunas interrogantes como el
impacto de la variable en el territorio, si condicionan o determinan el comportamiento de otras o
el rol que tienen en el desarrollo del territorio, si son detonantes para el cambio o al contrario lo
25
Respecto al ajuste del PDC al PEDN y al PDC del siguiente nivel de gobierno, existe una metodología
propuesta por el CEPLAN, que comprende el ajuste a partir de los indicadores. Se recomienda ver esta
metodología e incorporarla en el proceso de Formulación del PDC.
45
traban, esto permite hacer una primera selección de la pertinencia de la información a recabar.
La información que se registra debe servir para sustentar objetivos estratégicos y específicos,
programas y proyectos, estrategias y políticas de intervención.
En el cuadro se muestra un ejemplo de organización de información, se parte por adoptar las 06

ejes estratégicos del PEDN, a continuación se establecen los factores a analizar y se plantean
las variables para las cuales se debe obtener información. Este modelo de organización para
recabar la información, se puede tomarse como guía, incorporando o excluyendo variables de
acuerdo a la realidad analizada. Con esta organización previa se evita recabar información que
no será utilizada en el PDC.
CUADRO Nº 3.5
ORGANIZACIÓN DE INFORMACION PARA EL DIAGNOSTICO
EJE FACTOR VARIABLE
Eje estratégico 2: Oportunidades y accesos a los servicios
Educación Cobertura por nivel

Logro de aprendizajes urbano/rural
Desaprobación urbano/rural
Retiro urbano/rural
Conclusión por niveles educativos
Analfabetismo
Educación superior
Educación especial
Educación bilingüe inter-cultural
Educación técnico profesional
Salud Causas de mortalidad
Mortalidad materna
Mortalidad de menores de 1 año
Mortalidad de menores entre 1 y 5 años
Principales causas de morbilidad
Población con habilidades diferentes
Aseguramiento en salud
Seguridad alimentaria Desnutrición urbano/rural
Dependencia alimentaria
Infraestructura de servicios Cobertura Agua y desague urbano/rural
básicos Cobertura Electricidad urbano/rural
Cobertura Telecomunicaciones urbano/rural
Vivienda Viviendas no adecuadas
Seguridad ciudadana Violencia Familiar
Violencia Callejera
Incidencia de delitos
Conflictos sociales
Inversión social Programas y proyectos nacionales
Programas y proyectos regionales y/o locales
Fuente: PDEN
A continuación algunos factores básicos para ser analizados en los diferentes ejes
estratégicos26, sin por ello decir que son los únicos a considerar:
 Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas

 Población, comunidades indígenas, estructura social, desarrollo humno y pobreza,
justicia.
26
Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021. CEPLAN. 2011
46
 Eje estratégico 3: Estado, gobernabilidad.

Democracia Institucional, Gestión Pública de los Poderes del Estado, confianza en la
instituciones, seguridad ciudadana, conflictos sociales, transparencia institucional,
credibilidad pública en las instituciones. Integración territorial (regional, provincial,
distrital) a través de mancomunidades regionales y/o locales, convenios de
cooperación internacional.
 Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo.

PBI, actividades productivas, turismo, servicios financieros, servicios comerciales,
productividad científica. Ciencia y tecnología, investigación, innovación productiva,
índice de competitividad, conglomerados productivos.
 Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura

Infraestructura productiva, infraestructura vial, infraestructura de servicios básicos (luz,
agua, desagüe), infraestructura de comunicaciones no viales, infraestructura de
investigación en ciencia y tecnología.
 Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente

Agua, suelo, flora, aire, fauna, minerales. En este eje se debe incorporar la variable
riesgos naturales y/o efectos del cambio climático en las diversas formas como se
manifieste (deshielo, inundaciones, huaycos, lluvias torrenciales, inundaciones, etc.).
c) Información de la Zonificación Económica Ecológica (ZEE)
No es requisito contar con estudios de Zonificación Económica Ecológica (ZEE), para iniciar la
formulación de un PDC, sin embargo de existir este estudio, es importante adoptar la
información pertinente y acorde con el PDC, por ejemplo para el análisis situacional de los
factores de los diferentes ejes estratégicos previa comprobación de vigencia.
Otro aspecto que debe asumirse de la ZEE, es la referida a zonas de desarrollo, corredores
económicos o unidades ecológicas económicas, con los cuales se haya identificado las áreas
homogéneas y los espacios contiguos, pertenecientes o no a la misma demarcación política,
articulados naturalmente o por una vía de comunicación de primer orden y que comparten una
dinámica económica articulada. Estos espacios pueden constituir unidades de planificación y
ejecución de programas y proyectos a partir de mancomunidades locales o regionales he ahí la
razón por la cual se incide en la importancia de esta información.
Producto 2: Indicadores y línea de base
Analizar cada una de las variables seleccionadas tiene como objetivo determinar cuál es la
“situación actual”, emitir un juicio de valor respecto a su estado para posteriormente en la etapa
de formulación establecer a donde se quiere llegar o cuanto se desea cambiar. Para poder
medir los cambios en el tiempo y determinar si efectivamente se avanzó o no, las variables
deben cuantificarse.
Una vez que se han seleccionados las variables e indicadores, se procede a su medición, es
decir a identificar o construir la línea de base. La importancia de construir indicadores y línea de
base en esta etapa, radica en que la elaboración de los objetivos estratégicos y específicos, se
hará sobre la base de “información real” y no sólo sobre percepciones. Luego de la formulación
de los objetivos, se revisaran los indicadores y posiblemente se incorporen algunos adicionales.
47
Para registrar la información de indicadores y línea de base, se utilizará la tabla propuesta a

continuación.
Cuadro Nº 3.6
Tabla para indicadores y línea base
EJE ESTRATÉGICO 2: INCLUSIÓN EFECTIVA Y REDUCCIÓN DE LAS DESIGUALDADES CON ÉNFASIS EN EL
DESARROLLO RURAL.
FACTOR: INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS BASICOS
VARIABLE: COBERTURA DE AGUA POTABLE
DESCRIPCIÓ INDICADOR FORMULA UNIDAD DE LINEA DE FUENTE DE CALIFICACION

N MEDIDA BASE INFORMACION
AÑO……
Servicio de Viviendas % de % XXX Censo Nacional
agua potable con servicio viviendas 2007-INEI
de agua que cuentan
potable con servicio
dentro de la de agua
vivienda potable
dentro de la
vivienda
Elaboración: propia
Insumo para Insumo para

definir metas identificación de
problemas y
potencialidades
La calificación propuesta es para dar señales tempranas explícitas respecto a cuales son las
variables críticas que deberán tener una atención prioritaria y urgente, cuales se pueden mejorar y
cuales requieren únicamente acciones de mantenimiento para conservar su estado. Esta
calificación la hace el Comité Técnico, en función a la línea de base para cada indicador, para lo
cual pueden adoptar diversos métodos de calificación. Una sencilla forma de hacer esta
calificación es establecer rangos en función a la mediana de una serie de datos de una misma
variable.
El procedimiento sugerido es:
 Primero: Realizar las mediciones de todos los indicadores, de acuerdo a sus unidades de
medida.
 Segundo: Buscar referentes en otros ámbitos territoriales para el indicador que se calificará,
pueden ser referentes nacionales, regionales o provinciales.
 Tercero: En función al referente se calcula la mediana, con un rango de + - 10%, en función a

lo cual se establece tres criterios de calificación: bueno, regular, deficiente.
48
CUADRO Nº 3.7
RANGOS PARA CALIFICACION DEL ESTADO DE INDICADORES
CALIFICACION RANGOS
Es mayor al límite superior al rango de
BUENO
la mediana.
Manejo de intervalo de variación de +-
REGULAR
10 % de la mediana
Es menor al límite inferior al rango de la
DEFICIENTE
mediana.
Producto 3: Información secundaria sistematizada

El objetivo de sistematizar la información secundaria es lograr un orden y clasificación de la
información recabada en función a una estructura predeterminada. La sistematización, implica
además analizar la información, no únicamente describirla conforme se recabo, en la
sistematización se debe lograr establecer: causa y efecto en función al eje o a los ejes estratégicos,
manteniendo siempre la objetividad27.
Para sistematizar la información secundaria recabada y trabajada para el PDC es necesario partir
por proponer una estructura de contenido para el diagnóstico-análisis situacional. En este caso la
estructuración básica de la información será a partir de ejes estratégicos como elementos
organizadores. Esta sistematización luego será complementada con la información primaria
generada mediante diferentes fuentes (talleres, mesas de trabajo, encuestas y otros).
Herramienta: Estructura de contenido del diagnóstico-análisis situacional, en el Anexo Nº 03 se

incluyen dos sugerencias de estructura de contenido del PDC.
PASO 2: GENERACIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA
La información primaria se generará a partir de talleres participativos, procurando que sean

descentralizados para abarcar la participación de un mayor número de actores, de ser un PDC regional, el
desarrollo de los talleres debe ser mínimo a nivel provincial y para el caso de los PDC provinciales los
talleres deben realizarse a nivel distrital, lo cual supone tener posteriormente talleres de consolidación.
La información a recabar en esta etapa (historia socio-económica-ambiental, problemas y potencialidades,

restricciones y oportunidades y, visión de desarrollo) puede ser relevada en un taller de dos días en cada
provincia o distrito, más un taller de consolidación; ya sea regional o provincial según sea el caso.
La información generada debe ser consolidada, verificada su consistencia, sistematizada e incorporada a

la información secundaria como parte del diagnóstico-análisis situacional.
Acción 1: Construcción historia socio-económica-ambiental
La historia socio-económica-ambiental es la identificación de los hitos históricos que impulsaron el

desarrollo del territorio (región, provincia o distrito) en un intervalo de tiempo pre-establecido28 y la
27
Existen dos tipos de sistematización: de información y de experiencias. La primera implica ordenamiento,
organización y análisis objetivo. En la segunda, se parte de un enfoque epistemológico e incluye la perspectiva del
sistematizador.
28
El intervalo de tiempo a analizar difiere de un caso a otro. Existen ámbitos territoriales de larga data y otros de
relativa reciente creación. La determinación del intervalo de tiempo a analizar es una tarea que debe asumir el
Comité Técnico.
49
determinación de los respectivos impactos tanto a nivel social, político, ambiental. La construcción de la
historia socio económica ayuda a identificar las tendencias positivas y negativas (como insumo para la
prospectiva), existentes para potenciar las primeras y neutralizar las últimas.
Muchas regiones y localidades cuentan con trabajos de investigación y publicaciones sobre este tema;
pero a efectos de un PDC, la mirada a la historia se centra en resaltar aquellos hitos para el desarrollo o el
cambio, relacionándolos a los impactos producidos y la gobernabilidad, para esta mirada a la historia
evidentemente hay muchísimos métodos o espacios a partir de los cuales se pueda hacer este análisis.
Un instrumento sencillo y participativo (taller o focus group) que nos permite el acercamiento a la historia
regional o local es la “línea de tiempo” que es una representación gráfica, de fácil visualización, que ayuda
a organizar cronológicamente los hechos importantes que se quieren destacar; partiendo del conocimiento
de la gente. Gráfico que se complementa con una matriz de impactos, donde se colocan los impactos
positivos, negativos o neutros (ninguno), que produjo el hecho aludido en la provincia a región.
CUADRO Nº 3.8
MATRIZ DE IMPACTOS DE HITOS HISTORICOS
EJE AÑO HITOS DESCRIPCION DE IMPACTOS

ESTRATEGICO POSITIVO NEGATIVO NEUTRO
Herramienta: La línea de tiempo y matriz de impactos. (Anexo Nro. 04)
Acción 2: Identificación Zonas de Desarrollo
El ámbito territorial de una región, provincia o distrito no es homogéneo, las variedad de pisos altitudinales
y zonas de vida, configuran espacios diferentes que tienen características propias y en los cuales se han
generado diferentes dinámicas económicas y sociales. Estos espacios por lo general no corresponden con
las demarcaciones políticas, que las más de las veces son arbitrarias y, por encima de estas
demarcaciones, los espacios con características similares o complementarias continúan con sus
dinámicas económicas, vínculos y articulaciones que es importante identificar en un territorio.
Estos espacios que pueden pertenecer a una cuenca hidrográfica, y que han constituido corredores
económicos naturales, tienen la característica de ser espacios contiguos, pertenecientes o no a la misma
demarcación política, articulados naturalmente o por una vía de comunicación, con potencialidades o
recursos similares o complementarios, que comparten una dinámica económica articulada y flujos de
personas.
Esta acción se realiza cuando no existe un estudio de Zonificación Económica Ecológica (ZEE), porque
esta información se encuentra en la ZEE, bajo la denominación de unidades territoriales homogéneas, que
se adoptan con fines de generar unidades de planeamiento.
De no existir ZEE, su identificación, caracterización y demarcación debe ser trabajada de manera

participativa en el marco de un taller, sin el rigor técnico que implica la ZEE, llegando simplemente a
identificar y delimitar estas zonas de manera genérica, mediante una representación gráfica esquemática
que se denomina Mapa Parlante, cuyo propósito es que estos espacios puedan constituir unidades de
planificación y ejecución de programas y proyectos a partir de mancomunidades locales o regionales.
50
Producto 1: Mapa parlante
La identificación de las zonas de desarrollo parte por identificar, en el ámbito territorial materia del
planeamiento, aquellos espacios que comparten características comunes o complementarias entre sí,
articuladas naturalmente o mediante una vía de comunicación que ha potenciado su articulación, son
áreas contiguas que pertenecen o no a una demarcación territorial política, comparten problemática y
ciertas características, pueden presentar características similares o ser complementarias, tienen una
dinámica económica complementaria o tienen potencial para desarrollar dinámicas económicas
articuladas. Es posible identificar diferenciando claramente las Zonas de Desarrollo existentes y Zonas
de Desarrollo potenciales en función a tendencias que se van fortaleciendo y pueden determinar el
desarrollo de un espacio, por ejemplo una carretera en construcción.
La Identificación de las Zonas de Desarrollo se hace en un mapa parlante, al cual se han incluido los
espacios colindantes, es importante destacar que el mapa parlante no es un mapa técnico, ni remplaza
a la ZEE, es la representación gráfica a partir del conocimiento y experiencia de los participantes y que
servirá de referencia para la elaboración del Informe Técnico para la constitución de mancomunidades.
En este mapa se identifican:
 Cuencas hidrográficas
 Carreteras de primer y segundo orden
 Se mapea las actividades económicas principales existentes o potenciales
 Se mapea los recursos: naturales y culturales
 Delimitación esquemática de la Zona de Desarrollo.
 Denominación por ejemplo cuenca media del río tal, distritos o tierras irrigadas por el río o
áreas de influencia del proyecto tal u otra denominación que permita reconocer e identificar
al territorio en análisis.
Producto 2: Vocación del territorio
A efectos de un PDC, la vocación del territorio son las características propias de un espacio, que le
otorgan singularidad especial y distintiva frente a otros espacios, estas características pueden haber
configurado el desarrollo de determinadas actividades o pueden ser potencial para un futuro desarrollo.
En un PDC a nivel de región, provincia o distrito se trata evidenciar esas características, en espacios
más pequeños con la finalidad de buscar respuestas concretas y generar programas y proyectos
específicos que promuevan el desarrollo local logrando la inserción del territorio. En algunos estudios o
planes puede existir esta información que debe ser integrada a la información generada
participativamente.
Para identificar o determinar la vocación del territorio se puede seguir la siguiente secuencia:
a) Describir las Zonas de Desarrollo identificadas en el mapa parlante, partiendo por enumerar los
espacios que la conforman y luego describir las condiciones especiales que la caracterizan y
que comparten.
b) Luego se explicitan los elementos que configuran la vocación de territorio y que son únicos del
área:
 RRNN: paisajes, flora, fauna, suelos, agua, reservas naturales.
 Recursos culturales: fiestas tradicionales, gastronomía, artesanía, patrimonio
arqueológico.
 Recursos tecnológicos: industria
 Actividades económicas predominante
c) Para precisar la vocación del territorio se pueden formular algunas preguntas como: ¿tiene
condiciones para la explotación de recursos propios? ¿minería, turismo, bosques, fauna, flora?,
51
¿tiene condiciones para desarrollar actividad industrial? ¿cuál?, ¿tiene condiciones para
actividad agropecuaria?¿dónde?, ¿reúne condiciones para ser un centro de servicios? Etc.
d) El cuadro siguiente sirve para sistematizar la información vertida por los actores locales,
teniendo en cuenta consignar sólo aquello que es especialmente distintivo y especial del ámbito
territorial.
CUADRO Nº 3.9
MATRIZ DE IDENTIFICACION DE VOCACION DEL TERITORIO
ZONA DE DESCRIPCION VOCACIÓN DEL TERRITORIO

DESARROLLO
RECURSOS RECURSOS ACTIVIDADES RECURSOS OTROS
NATURALES CULTURALES ECONÓMICAS TECNOLÓ- (RELEVANTES
PREDOMINANTE GICOS PARA EL
DESARROLLO)
Con esta información se determinan las Zonas de Desarrollo, que vendrían a ser el espacio
delimitado más vocación del territorio, de aquellos espacios viables. Una Zona de Desarrollo puede
abarcar áreas de uno o más distritos, provincias e incluso regiones y la vocación debe ser tipificada
especialmente, esta matriz se llena en el pleno y es el resultado de la contrastación de las zonas
de desarrollo trabajadas grupalmente y el consenso del pleno.
CUADRO Nº 3.10
MATRIZ DE CONSOLIDACION DE VOCACION DEL TERITORIO
ZONA DE LOCALIDADES QUE DESCRIPCION CARACTERIZACION VOCACION

DESARROLLO INTEGRAN PREDOMINANTE
NOMBRE DISTRITO/PROV
Con esta información se vuelve a revisar el mapa parlante, delimitando las Zonas de Desarrollo,
nominándolas incluyendo una leyenda con la especificación de la nomenclatura utilizada. Ambos
productos se trabajan en Taller participativamente.
Herramientas (Anexo Nº05):

Para el Producto 1: Mapa parlante
Para el Producto 2: Matrices “Identificación de Vocación del Territorio” y “
Consolidación de Vocación del Territorio”
Acción 3: Identificación de Problemas y Potencialidades
Producto 1: Matrices de Problemas y Potencialidades
a) Problemas.
En su metodología de “Análisis situacional”, Carlos Matus, define un problema, como la brecha
existente entre una situación deseada y una situación actual y real. Y clasifica los problemas en:
52
 Problemas estructurados: pueden ser reconocidos y planteados con precisión y permiten

diseñar alternativas para superarlos mediante relaciones de coordinación, subordinación o
sobreordinación.
 Problemas cuasi estructurados: resisten a una definición y explicación precisas por lo que
se desconocen criterios para elegir opciones para enfrentarlos.
Por el alcance de las funciones de los GR y GL, el campo de problemas en los que pueden
intervenir a través de un PDC, son los problemas estructurados porque se pueden identificar y
diseñar alternativas para superarlos, para cerrar las brechas existentes.
La identificación de problemas no debe quedar únicamente como un listado, se trata de propiciar el

análisis colectivo respecto a la situación problemática, precisándolos para poder plantear los
problemas centrales, en esta tarea ayuda el identificar las causas y efectos, pues muchas veces se
señalan las causas o los efectos como problemas, obviando el problema central.
Una secuencia sencilla y que permite propiciar la reflexión colectiva de los diferentes actores es:
 Partir por tener información de la situación problemática en los diferentes ejes29.

 Identificar los problemas por ejes estratégicos
 Codificarlos, lo cual será de gran utilidad en las etapas posteriores
 Desagregarlos en causas (limitaciones en recursos, conflictos de intereses y otros) y
efectos
 Análisis colectivo respecto a los problemas, que llevan a la priorización, en este punto es
deseable cotejar la priorización con los indicadores del diagnóstico (cuadros 3.6 y 3.7).
La matriz propuesta para el tratamiento de los problemas se expone a continuación.
CUADRO Nº 3.11
MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
EJE DE PROBLEMAS
ESTRATEGICO
IDENTIFICADO CAUSA EFECTO
PRIORIZACION
PB 1
PB 2
PB 3
PB 4
PB 5
b) Potencialidades
29
Es por ello que previamente se deben identificar una serie de variables en los diferentes ejes. Establecer los indicadores, línea
base y calificarlos para determinar el estado de esa variable en el ámbito que se está trabajando. Esta información debe estar
disponible al inicio del Taller.
53
Partiendo por hacer una aproximación al término como: “Recursos que se tienen y no se usan o se
usan de manera insuficiente, para alcanzar lo que no se tiene, buscando promover el máximo
aprovechamiento posible de las capacidades recursos y valores que las sociedades disponen o
están dispuestas a conseguir para mejorar sus condiciones de vida 30”, y señalar que el valor de las
potencialidades es nulo en tanto no se usen y que a través de un PDC se busca articular y
coordinar esas potencialidades para brindar al territorio la posibilidad del desarrollo; con este nivel
de análisis se busca lograr identificar los potenciales que pueden no ser tan obvias, para diseñar
posteriormente, estrategias que las refuercen o estrategias para generar actividades anexas, es
decir buscar convertir potencialidades en competencias.
Las potencialidades, a relacionar con los diferentes ejes estratégicos y objetivos estratégicos, se
pueden clasificar en31:
 Potencialidades provenientes de los RRNN: con sus componentes suelo y subsuelo

(minerales), agua superficial y acuíferos, flora (bosques, humedales etc.), fauna (ganado,
aves, peces, etc.), las condiciones ambientales (clima, paisaje), las potencialidades
provenientes de reservas naturales y áreas protegidas.
 Potencial humano: actores especializados y servicios brindados
 Elementos histórico-culturales: conocimientos ancestrales (medicina, propiedades de las
plantas), tradición oral, patrimonio arqueológico y colonial, artesanía y otros.
 Potencialidades provenientes de los Recursos Físicos existentes en el territorio: Inversiones
físicas (infraestructura de servicios, infraestructura para la producción y el transporte).
 Potencialidades provenientes de los Recursos Institucionales: instituciones públicas y
privadas, ONGs, gremios profesionales, organizaciones sociales y otras.
 Potencialidades provenientes de los Recursos financieros: ahorros, colocaciones bancarias,
inversión pública, inversión privada etc.
GRAFICO Nº 3.10
TIPOLOGIA DE POTENCIALIDADES
RR HUMANOS
RECURSOS
RRNN
FISICOS
DESARROLLO
LOCAL
RECURSOS
RECURSOS
INSTITUCIO-
FINANCIEROS
NALES
30
La Identificación de potencialidades. Conceptos e instrumentos. Serie Desarrollo Humano Nº7. Cuaderno de Trabajo.
PNUD
31
Estudio “Mapa de potencialidades del Perú, para 194 provincias”. PNUD. 2003
54
La información proveniente de la identificación de potencialidades, trabajada participativamente, se

organiza en la siguiente matriz:
CUADRO Nº 3.12
MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALIDADES
EJE POTENCIAL USO COMO SE PRIORIZACION

ESTRATEGICO PUEDE
IDENTIFICADO TIPO ACTUAL POTENCIAL UTILIZAR
Acción 4: Identificación Oportunidades y Limitaciones
Por lo general en el análisis de un territorio, se da mayor énfasis a los factores del ámbito interno
(problemas y potencialidades) y se subestima los factores del ámbito externo (oportunidades y
limitaciones), sin considerar la influencia que tienen estos últimos, al punto que, pueden obstaculizar la
acción local. El integrar ambos niveles de análisis que son interdependientes, permiten anticipar la
evolución del territorio.
Producto 1: Matrices de Oportunidades y Limitaciones
a) Oportunidades
Las oportunidades son los factores que van a posibilitar aprovechar las potencialidades del territorio,
pueden contribuir a la generación de ingresos y reducción de la pobreza, si se conjugan
oportunidades más capacidades locales para aprovecharlas. Desde esta perspectiva se puede
entender el desarrollo local como el acuerdo participativo para el aprovechamiento de las
potencialidades, para lograr la competitividad del territorio.
Las oportunidades, deben analizarse para cada eje estratégico y desagregando el origen de las
mismas (internacional, nacional, regional, provincial) además a partir de la reflexión colectiva lograr a
delinear cómo se pueden aprovechar dichas oportunidades.
A continuación algunos temas de reflexión, que contribuyen a identificar las oportunidades:
 Oferta de capacitación de recursos humanos

 Evolución de tecnologías
 La migración y la inserción
 La imagen e identidad del territorio
 Las actividades de la zona
 Asistencia técnica
 Redes de cooperación público-privado
 Infraestructura y equipamiento básico adecuado
 Valoración del medio natural y patrimonio cultural
 Marco jurídico
 Vinculación de entidades financieras y acceso a crédito
 Acceso a información
 Capacidad innovadora y emprendedora de empresas locales
 Desarrollo de mercados
 Demanda de productos del ámbito territorial
55
Estos y otros temas, tipificando el nivel de su origen van a constituir las oportunidades del territorio,
que se deberán tomar en cuenta el momento de formular la visión y los diferentes niveles de
objetivos del PDC. La matriz que se presenta, recoge de manera ordenada las oportunidades
identificadas, por ejes de desarrollo, nivel del origen y tipo de oportunidad, además de indicaciones
tempranas y colectivas que indican cómo aprovecharlas.
CUADRO Nº 3.13
MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
EJE NIVEL DE OPORTUNIDAD COMO SE PRIORIZACION

ESTRATEGICO OPORTUNIDAD PUEDE
APROVECHAR
INTERNACIONAL O1
O2
NACIONAL
REGIONAL
PROVINCIAL
O..N
b) Limitaciones
Por el contrario las limitaciones vendrían a ser las trabas al desarrollo de un territorio, los factores
que impiden o limitan el aprovechamiento de las potencialidades. El nivel de análisis es también
importante porque adecuadas estrategias pueden permitir mitigar o anular estas limitaciones.
Al igual que las oportunidades, es recomendable identificarlas por ejes estratégicos, desagregando
por el nivel de origen de dichas limitaciones, los temas sobre los cuales se pueden reflexionar como
ayuda para identificarlas son los mismos que usamos para la identificación de oportunidades.
También es importante reflexiones colectivas para superar las limitaciones.
CUADRO Nº 3.14
MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN DE LIMITACIONES
EJE DE NIVEL DE LIMITACIONES COMO SE PRIORIZACION

DESARROLLO LIMITACIONES PUEDE
SUPERAR
GEOGRAFICAS O L1
CLIMATICAS L2
ECONOMICAS/
FINANCIERAS
NORMATIVAS
INSTITUCIONALES
L…..N
56
Acción 5: Consolidación de análisis de factores internos y externos

Con la información de los talleres, la siguiente acción es consolidar la información; con la consolidación se
pone en evidencia si hay información contradictoria y relevante, si las prioridades son discordantes o falta
información. Esta consolidación también implica revisar información secundaria para dar consistencia a la
información. La siguiente matriz, tiene la propiedad de mostrar de manera integral el panorama del
territorio analizado, sin que ello signifique eliminar las matrices anteriores.
CUADRO Nº 3.15
MATRIZ DE CONSOLIDACION DEL
ANALISIS DEL INTERNO Y EL ENTORNO
EJES POTENCIALIDADES PROBLEMAS OPORTUNIDADES LIMITACIONES

ESTRATEGICOS
Herramientas: Anexos Nº06 Y 07
PASO 3: SISTEMATIZACION DE INFORMACION
Acción 1: Redacción
El documento del PDC, está orientado para ser leído por diferentes tipos de actores y público en general,
por tanto deber conciso, preciso y sencillo, una característica importante es la coherencia, lo cual supone
una estricta correlación de la información presentada. Debe responder a una estructura fácil de entender y
permitir la continuidad de la lectura.
Producto 1: Diagnóstico preliminar

En esta fase este es el producto, que sirve para iniciar la fase siguiente. A lo largo de las siguientes
fases, posiblemente este documento sufra modificaciones.
La coherencia de este documento dependerá de la estructura que se dé al mismo y de la estricta

correlación de información. Es importante que el diagnóstico no sea muy extenso, la parte central del
PDC es la Fase III: Formulación, el diagnóstico da los elementos necesarios para formular el plan.
FASE III: FORMULACION
Los elementos que se desarrollan en esta fase son el núcleo central del PDC, la responsabilidad es del
Comité Técnico, para lo cual cuenta con el apoyo de especialistas, autoridades y otros actores que serán
convocados en diferentes momentos y espacios.
57
GRAFICO Nº 3.11
ESQUEMA: FASE III FORMULACION
PASOS
PASOS ACCIONES
ACCIONES PRODUCTOS
PRODUCTOS
VISIONES
VISIONES ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS TERRITORIALES
TERRITORIALES
CONSTRUCCION
CONSTRUCCION DESCENTRALIZADA
DESCENTRALIZADA DE
DE LA
LA VISION
VISION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA TERRITORIAL
TERRITORIAL
FORMULACION
FORMULACION IDENTIFICACION
IDENTIFICACION DE
DE ELEMENTOS
ELEMENTOS COMUNES
COMUNES EN
EN VISIONES
VISIONES MATRICES
MATRICES INSUMO
INSUMO PARA
PARA FORMULACION
FORMULACION
VISION ESTRATEGICA
VISION ESTRATEGICA TERRITORIALES
TERRITORIALES YY DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO VISION
VISION
TERRITORIAL
TERRITORIAL VISION
VISION INTEGRADORA
INTEGRADORA
FORMULACION
FORMULACION VISION
VISION INTEGRADORA
INTEGRADORA
ESCENARIOS:TENDENCIAL,DESEABLE
ESCENARIOS:TENDENCIAL,DESEABLE YY POSIBLE
POSIBLE
CONSTRUCCION
CONSTRUCCION DE
DE ESCENARIOS
ESCENARIOS
HERRAMIENTAS
ESCENARIO
ESCENARIO POSIBLE
POSIBLE
CONSTRUCCION
CONSTRUCCION DE
DE CONTRASTACION
CONTRASTACION ESCENARIO
ESCENARIO POSIBLE
POSIBLE CON
CON ENFOQUES
ENFOQUES
ESCENARIOS
ESCENARIOS DE
DE DESARROLLO
DESARROLLO YY POLITICAS
POLITICAS NACIONALES
NACIONALES EE
INTERNACIONALES VISION
VISION CONCERTADA
CONCERTADA
INTERNACIONALES
AJUSTE
AJUSTE DE
DE VISION
VISION INTEGRADORA
INTEGRADORA CON
CON EL
EL ESCENARIO
ESCENARIO OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS POR
POR EJES
EJES YY
DESEABLE
DESEABLE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS,
ESPECIFICOS, INDICADORES
INDICADORES YY
FORMULACION
FORMULACION FORMULACION METAS
FORMULACION OBJETIVOS
OBJETIVOS METAS
CADENA
CADENA ESTRATEGICA
ESTRATEGICA INDICADORES
INDICADORES YY METAS
METAS AJUSTADAS
AJUSTADAS AL
AL PEDN
PEDN
ALINEADA
ALINEADA AL
AL PDEN
PDEN
AJUSTE
AJUSTE POR
POR RESULTADOS
RESULTADOS AL
AL PEDN
PEDN
POLITICAS
POLITICAS YY ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS POR
POR EJES
EJES DE
DE
DESARROLLO
DESARROLLO
FORMULACION
FORMULACION POLITICAS
POLITICAS YY ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMAS
PROGRAMAS YY PROYECTOS
PROYECTOS POR
POR EJES
EJES
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
IDENTIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN PROGRAMAS
PROYECTOS
PROGRAMAS
PROYECTOS POR
POR ZONAS
ZONAS DE
DE
PROPUESTA
PROPUESTA DEDE DESARROLLO
DESARROLLO
GESTION
GESTION DEL
DEL PLAN
PLAN FORMULACION
FORMULACION PROPUESTA
PROPUESTA DE
DE GESTION
GESTION DEL
DEL PLAN
PLAN
SISTEMA
SISTEMA DE
DE GESTION
GESTION DEL
DEL PLAN
PLAN
SISTEMATIZACION
SISTEMATIZACION DE
DE REDACCION
REDACCION VERSION
INFORMACION
INFORMACION VERSION PRELIMINAR
PRELIMINAR DEL
DEL PLAN
PLAN
PASO 1: Formulación de la Visión Estratégica Territorial
La visión estratégica territorial puede ser definida como el enunciado de los anhelos colectivos
consensuados para un largo plazo, es la “fotografía del futuro” que dará direccionalidad e impulso al
proceso de desarrollo de un determinado territorio. La formulación supone conocer la situación actual a
partir de la cual se plantee una situación deseada (anhelos, expectativas y ambiciones colectivas) para el
futuro, la diferencia entre ambas situaciones son las brechas que deben cerrarse de manera colectiva con
la ejecución de una serie de acciones.
GRAFICO Nº 3.12
VISION ESTRATEGICA TERRITORIAL
SITUACION SITUACION
ACTUAL BRECHA DESEADA
DIAGNOSTICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS VISION
ACCIONES
58
La visión en un Plan de Desarrollo Concertado comprende un territorio por lo general diverso, dentro del
cual existe una demarcación territorial con diferentes niveles de gobierno; el reto es recoger el sentir de
esa diversidad territorial con sus semejanzas y divergencias.
Una visión claramente formulada es:

 Clara y concreta
 De largo plazo
 Un “compromiso social colectivo”
 De fácil entendimiento colectivo
 Una convocatoria abierta
Con la visión estratégica del territorio se debe lograr:

 Convocar a la diversidad de actores del territorio hacia un fin común
 La apropiación de la visión y del sueño compartido por parte de la población
 La movilización de la población para el cumplimiento de la visión
 Instituciones públicas, privadas y de la sociedad civil que formulan objetivos y desarrollan
acciones para cerrar la brecha entre la situación actual y la deseada.
 Procesos de las diferentes entidades incluidas dentro de la agenda de desarrollo
La formulación de la visión estratégica del territorio supone un proceso participativo, porque su

construcción debe ser “colectiva”, pero además requiere un riguroso trabajo metodológico que facilite el
proceso y potencie la participación. El reto en la formulación de la visión es lograr que los involucrados se
sitúen primero en el ahora y luego al final del horizonte temporal escogido, planteando un conjunto de
postulados para que en el futuro la situación actual se modifique positivamente y en la cual se sientan
todos representados.
Para la formulación de la visión estratégica del territorio se has planteado tres grandes acciones en este
paso y una luego de la construcción de escenarios una última acción. En este paso las acciones que se
desarrollaran son:
Acción 1: Construcción descentralizada de la Visión Estratégica Territorial.

Acción 2: Identificación de elementos comunes de visiones territoriales y diagnóstico
Acción 2: Propuesta de visión integradora
Luego de la construcción de escenarios y de contrastar la visión integradora y los escenarios se construye

la propuesta de visión concertada, esta acción se explica posteriormente, como acción del paso 2
(Construcción de escenarios).
En el siguiente esquema se muestra la secuencia de la construcción de la visión en su conjunto y a

continuación se describe las acciones que corresponde a este paso.
59
GRAFICO Nº 3.13
PROCESO DE FORMULACION DE LA VISION
Ajuste posterior a la construcción

de escenarios
CONSTRUCCION DE LA VISION
1ER. MOMENTO 3ER. MOMENTO 4TO. MOMENTO
Construcción PROPUESTA DE VISION PROPUESTA DE VISION
descentralizada de la INTEGRADORA CONCERTADA
Visión Estratégica Taller y Taller
DIAGNOSTICO
Territorial Mesa de Trabajo

Talleres
2DO. MOMENTO
Identificación de Cambios sugeridos en
elementos comunes Taller relacionados a:
del diagnostico y las a)
visiones (ST)
a) b)
b)
Elaboración :Propia
Acción 1: Construcción descentralizada de la Visión Estratégica Territorial
Los talleres participativos descentralizados para recabar información primaria (historia socio-económica,
problemas y potencialidades, oportunidades y limitaciones, identificación de zonas de desarrollo), se
realizan a nivel de provincias para el caso de los PDRC y a nivel de distritos para el caso de los PDC
municipales provinciales, en el programa de estos talleres se incluye la formulación de la Visión de
Desarrollo para la Región, o la provincia o el distrito según el plan que se está formulando.
Esto es importante porque generalmente los ámbitos de planeamiento son sumamente heterogéneos y
recoger las expectativas de desarrollo de un gran conjunto de actores, permite contrastar las percepciones
sobre el desarrollo del territorio desde diferentes espacios y a partir de una amplia gama de actores, a los
participantes les permite pensar más allá de su espacio inmediato y del momento presente y percibirse
como parte de un sistema mayor, posteriormente va a permitir identificar coincidencias y divergencias
para ir llegando a consensos sobre la Visión.
Es en este punto donde la vocación de territorio, las tendencias, las potencialidades y problemas,
limitaciones y oportunidades cobran especial importancia, pues permiten identificar elementos para la
visión en sentido de maximizar lo positivo y neutralizar eliminar lo negativo. A continuación algunas
preguntas para inducir este momento:
 ¿Cómo queremos que esté nuestra región /provincia o distrito en 20 años?

 ¿Qué es lo que consideramos clave para el futuro de nuestra región/provincia/distrito?
 ¿Qué es lo que nos hace únicos y diferentes del resto de regiones/provincias/distritos?
 ¿Cuál será la posición de nuestra región /provincia o distrito en relación a otras?
 ¿Qué funciones cumple nuestro territorio?, ¿cómo estará nuestra población?
 ¿Cuáles son o deberían de ser los aspectos centrales sobre los que se debe actuar?
 ¿Qué es lo distintivo que queremos hacer en 20 años o las actividades o proyectos que nos
distinguirán?
60
 ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones claves como recursos y medio
ambiente, competitividad, tecnología, desarrollo, gobernabilidad y otros?
Para tener claridad se recomienda trabajar bajo el criterio de agrupar propuestas por ejes, que luego se
articulan en una redacción, que puede estar a cargo de una comisión de redacción elegida por el grupo,
en este caso la redacción final es validada por en el pleno.
Acción 2: Identificación de elementos comunes de visiones territoriales y el diagnóstico
Esta acción se desarrolla en el marco de un Taller de Consolidación, que tiene como objetivos consolidar
toda la información primaria trabajada de manera descentralizada y formular la Visión Integradora teniendo
como insumo principal el conjunto de visiones que se construyeron en los diferentes talleres
descentralizados.
Se trata de lograr un acercamiento entre los diferentes niveles de planeamiento territorial, entender que el
territorio comprende un ámbito mayor, el nacional; que a su vez comprende otros ámbitos, regionales y
locales; cuyos procesos de desarrollo convergen en el desarrollo nacional, por tanto sus procesos de
planeamiento deben estar articulados y armonizados.
Si bien las visiones tendrán las particularidades específicas de cada territorio, sin embargo ningún territorio
en el ámbito nacional debe ser asumido como un espacio aislado, por tanto se debe procurar que exista
complementariedad o articulación considerando que son parte del territorio nacional.
Con esta acción se busca sensibilizar a los actores sobre la importancia de lograr visiones territoriales
complementarias y articuladas y socializar las diferentes visiones estratégicas territoriales existentes. Para
concretar esta acción la secuencia propuesta es:
 Revisar las visiones de los planes territoriales de mayor y menor nivel (nacional, regional,
provincial y distritales).
 Revisar las visiones regionales o provinciales construidas en los Talleres descentralizados.
 Elaborar participativamente el cuadro de elementos comunes de las visiones territoriales

analizadas.
 Identificar los elementos comunes que coincidan con la matriz de consolidación del análisis del
interno y el entorno del territorio (problemas, potencialidades, oportunidades y riesgos).
 Identificar las especificidades que caracterizan el territorio materia de planificación
En el siguiente cuadro se identifican los elementos comunes de las visiones de los niveles de gobierno del
ámbito del PDC y de los niveles superiores, y se da un check si es que esos elementos comunes además
tienen alguna coincidencia con la consolidación del análisis del interno y del entorno (matriz elaborada en
la etapa de diagnóstico). Si es un PDC de nivel regional deberá revisar la visión nacional, y las visiones
provinciales; si es de nivel provincial deberá revisar la visión nacional y regional y las visiones distritales;
de tratarse de un PDC distrital debe revisar las visiones nacional, regional y provincial y luego en todos los
casos chequear coincidencia con la matriz de consolidación del análisis del interno y del entorno.
61
CUADRO Nº 3.16
ELEMENTOS COMUNES DE LAS VISIONES TERRITORIALES PARA LA FORMULACION DE
LA VISION ESTRATEGICA TERITORIAL
VISIONES ELEMENTOS COMUNES DE LAS VISIONES Y COINCIDENCIA CON MATRIZ DE

NACIONAL/ CONSOLIDACION DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
REGIONAL/
PROVINCIA EJE… EJE… EJE… EJE… EJE… EJE…
/DISTRITO
La identificación de las especificidades que caracterizan el territorio materia de planificación, es a partir de

dar respuesta a preguntas motivadoras, revisar la matriz de consolidación de entorno e interno y elaborar
el cuadro de elementos específicos del territorio por ejes estratégicos.
CUADRO Nº 3.17
ELEMENTOS CONSENSUADOS PARA LA FORMULACION DE LA
VISION ESTRATEGICA TERRITORIAL
EJE ESTRATEGICO ELEMENTOS PARA LA VISION
Este insumo se utiliza para la formulación de una primera propuesta de visión, que se ha denominado
Visión Integradora y se detalla en la siguiente acción.
Producto 1: Matrices insumo para la formulación de la Visión Integradora

- Elementos comunes al territorio para la formulación de Visión Estratégica Territorial
- Elementos consensuados para la formulación del territorio
Acción 3: Formulación de la visión integradora
Es la primera visión que se elabora, tiene la función de articular todos los elementos que se ha analizado
anteriormente, esta primera visión será reajustada luego de la construcción del escenario deseable para
llegar a la Visión Concertada o Visión Estratégica Territorial final. La elaboración de la visión integradora
comprende:
a) Consensuar sobre los elementos que pertenecientes a las dos categorías que deberán estar presentes
en la visión:
- Elementos comunes al territorio para la formulación de Visión Estratégica Territorial
- Elementos específicos del territorio para la formulación de Visión Estratégica Territorial
62
b) Integrar en la redacción los diversos elementos, para ello se conforman comisiones de trabajo, se
redactan 2 o 3 alternativas de visión que se exponen al pleno y de manera grupal se depura hasta tener
esta primera Visión Integradora
Producto 1: Visión integradora

La visión bien formulada crea sinergia interinstitucional y de la población en su conjunto, para asumir
responsabilidades y compromisos a largo plazo en la perspectiva de articular esfuerzos para el logro de
los objetivos.
Herramienta: En el anexo Nº08 se adjunta la propuesta para la construcción de la visión integradora

(acciones 2 y 3)
PASO 2: Construcción de escenarios
Los escenarios son una herramienta de la prospectiva para visualizar futuros alternativos, para enfocarnos
en este tema es necesario partir por señalar que la prospectiva es la ciencia de planificar desde el futuro.
Es situarse en él, para desde ese punto establecer estrategias y acciones, que desde el presente se
deben realizar para producir los cambios necesarios para llegar a la situación futura deseada. Actualmente
la prospectiva es usada en todos los campos de la ciencia y en los diferentes niveles o campos de
planificación estratégica.
Existen muchas definiciones respecto a la prospectiva, se han seleccionado algunas definiciones que nos
ayudan a vincular la prospectiva al planeamiento territorial, que es la materia de un Plan de Desarrollo
Concertado:
 La prospectiva es: “El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de
la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.
 Gaston Berger 32define la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poder influir en él”.
 Fred Polak:33 “ todas las sociedades contienen dentro de ellas mismas las imágenes sociales del
futuro. Estas imágenes de futuro, escenarios o futuribles, tienen enorme consecuencia para el
futuro de cualquier sociedad y territorio”.
La prospectiva demanda cambiar las actitudes habituales frente al pasado, que se ve como mejor e
irremediable; el presente que se asume con la fatalidad de lo irreparable y el futuro que se percibe como
un albur sobre el que no hay responsabilidad concreta:
32
Fenomenología y tiempos de la prospectiva. Gaston Berger. PUF.Paris.1964
33
The image of the Future. Fred Polak. 1961
63
GRAFICO Nº 3.14
ACTITUDES HABITUALES FRENTE AL PASADO Y FUTURO
PASADO PRESENTE FUTURO

Situación Determinado Mundo de
irremediable por los hechos fantasía
pasados
Fuga del presente: Fuga de la realidad y evasión

refugio en el pasado de la responsabilidad
Con la prospectiva se aprende del pasado, se asume responsabilidad sobre el presente y el futuro se
construye e induce colectivamente. Estas actitudes trasladas a la gestión de una institución o de un
territorio, producen diferentes conductas desde la actitud pasiva de no hacer nada gestionando el caos sin
ninguna perspectiva, hasta la actitud pro-activa que trabaja para generar cambios.
GRAFICO Nº 3.15
CONDUCTAS DE GESTION INSTITUCIONAL O TERRITORIAL
PROACTIVA:
PRODUCIR LOS
CAMBIOS PROSPECTIVA
REACTIVA: POLITICA PRE-ACTIVA:

DE APAGA FUEGOS FUTURO ANTICIPARSE A LOS
CAMBIOS
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
PASIVA: NO
HACER NADA
Porque planificación prospectiva
El ámbito de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), es un territorio; y el territorio es un sistema

complejo y dinámico en el que confluyen diversos factores que actúan independientemente o de manera
interrelacionada; frente a ello un PDC, luego del análisis de la situación presente tanto del ámbito interno,
como del contexto externo, propone generar cambios positivos en beneficio de su población, para lo cual
compromete la acción articulada de los diversos actores públicos, privados y de la sociedad civil. Esto
supone: construir una “visión colectiva” que sea expresión clara de la situación futura que se desea
conseguir, entender el rumbo pasado del territorio y sus consecuencias en el presente, conocer las
tendencias existentes e identificar las tendencias futuras de los diferentes factores que intervienen en el
territorio (social, económico, ambiental, político, institucional), para establecer los desafíos a lograr y los
64
factores de cambio que se deben inducir para producir los cambios necesarios a fin de alcanzar la
situación futura deseada, todo lo cual constituye un proceso bastante complejo que requiere consistencia
que se puede lograr incorporando la prospectiva.
Este proceso apoyado en la prospectiva significa adoptar algunas herramientas propias de ella, para que
faciliten la reflexión sobre el futuro, ayuden a dar consistencia a la visión, verifiquen su factibilidad y a
generen estrategias para producir los cambios; además de algunos beneficios adicionales que se generan
en el proceso de planificación:
 Apoyo a la toma de decisiones.

 Ayuda en la construcción una visión global y sistemática
 Ayuda a reducir la incertidumbre del futuro.
 Toma en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
 Cuestiona los estereotipos recibidos
 Opta por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
 Moviliza a los actores que posibilitan el cambio
Al ser tentativas sistemáticas

 Presupone la aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad ordenada
en el tiempo.
 Está proyectada y referida al largo plazo, la prospectiva no hace previsiones para un corto plazo.
 Es de carácter multidisciplinar porque toma en cuenta la evolución y los condicionamientos de la
economía, la sociedad, el medio ambiente y sus relaciones.
Diferencia entre la planificación tradicional y la prospectiva

Si bien existen diferencias de enfoque entre ambas (ver el siguiente cuadro), consideramos que en un
proceso de formulación de PDC, ambos tipos de planificación se complementan y la prospectiva da
respaldo y consistencia a la visión a través de la construcción de escenarios, por esta razón en la presente
metodología se propone la incorporación de la prospectiva.
65
CUADRO Nº 3.18
DIFERENCIA ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y LA PROSPECTIVA
PLANIFICACION: PREVISION PROSPECTIVA: GENERACION DE

CAMBIOS
VISION Parcial. "En el fondo, todo Global. "En el fondo, nada sigue igual"
sigue igual”
VARIABLES Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no,
subjetivas, conocidas u ocultas
RELACIONES Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas
EXPLICACION El pasado explica el futuro El futuro es la razón de ser del

presente
FUTURO Unico y cierto Múltiple e incierto
METODO Modelos, deterministas y Análisis intencional, modelos

cuantitativos (econométricos, cualitativos (análisis estructural) y
matemáticos) estocásticos (impactos cruzados)
ACTITUD Previsora (futuro hay que prever) Proactiva y creativa (futuro deseado)
FRENTE AL
FUTURO
Fuente: La Planificación Estratégica según Carlos Matus. Andrés Ricardo Schuschny, Universidad
Santiago de Chile.2007.
Quienes deben incorporar prospectiva en la formulación del Plan de Desarrollo Concertado
Requisitos para incorporar la prospectiva al proceso de planeamiento
 Equipo técnico que se imbuya en la metodología de la prospectiva, organice el proceso, canalice

y sistematice la información
 Equipos multidisciplimarios con capacidad analítica e innovadora
 Expertos en los ejes de desarrollo del PDC
 Información disponible
Contar con los requisitos previos y la metodología, facilita incorporar la prospectiva en el planeamiento,
por lo que debe ser incorporado en los planes de nivel regional, respecto a los planes de nivel local la
realidad de los gobiernos locales es sumamente heterogénea, para algunos podría ser una tarea
demasiado compleja que insuma prácticamente todos sus esfuerzos, en tanto que para otros gobiernos si
es totalmente posible desarrollarla con éxito.
Para hacer una clasificación de los niveles de gobiernos, que necesariamente deberían incorporar la
prospectiva en su proceso de planeamiento y para los que es optativa, hemos tomado como referencia el
D.S.Nº004-2012-EF y su Anexo Nº01 “Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal” en el cual
se clasifica a los gobiernos locales y se ha elaborado el siguiente cuadro:
66
CUADRO Nº 3.19
INCORPORACION DE PROSPECTIVA SEGÚN NIVEL DE GOBIERNO
NIVEL DE CLASIFICACION GOBIERNOS LOCALES 34 Nº INCORPORACION OBSERVACIONES

GOBIERNO SUB-CLASIFICACION TIPO DE PROSPECTIVA
REGIONAL No aplica No aplica 25 SI
LOCAL Municipalidades tipo Ciudades Principales 249 SI Relación en anexo

“A” (CP)
Municipalidades tipo
“B”
Ciudades No 555 OPTATIVO Relación en anexo
Principales (CNP) con
500 ó más viviendas
urbanas
Ciudades No 1,080 NO Relación en anexo
Principales (CNP)
menos de 500
viviendas urbanas
Fuente: D.S.Nº004-2012-EF
Herramientas de la prospectiva en un PDC
La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la reflexión colectiva sobre
el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de futuro. Para el desarrollo de prospectiva en el
proceso de planeamiento se utilizaran algunas de estas herramientas y/o la combinación de ellas en las
diferentes etapas: método análisis morfológico, construcción de escenarios, método Delphy, Abaco de
Reiner entre otros. Estas herramientas no se usan solas, se combinan en las diferentes etapas de la
prospectiva y se dan soporte unas a otras.
a) Método Análisis Morfológico

Explora la estructura y funciones de un sistema u organización. Se utiliza en el entender que el territorio en
el que se realiza la planificación es un sistema con varios sub-sistemas. Facilita la creación de nuevos
procedimientos y productos, su aplicación conlleva:
 Descomponer el sistema en subsistemas o partes más importantes para su estudio.
 La selección de qué partes a estudiar es la decisión más importante.
 Integración de las partes al sistema global o visión el conjunto
Algunas ventajas de su utilización son:

 Su versatilidad de aplicación.
 Brinda la posibilidad de ser aplicado a diversos sistemas y situaciones
 Posibilita que a través de la relación de sus componentes se puedan establecer nuevos
planteamientos
Como desventajas se puede señalar:

 Puede generar caos en la elección de vínculos, si no se hace de manera ordenada y
sistemática
 Requiere participación de expertos
El procedimiento general del análisis estructural se muestra en el siguiente gráfico:
34
Clasificación según el Plan de incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal. D.S. Nº 004-2012-EF. Anexo Nº 01
67
Gráfico Nº 3.16
PROCEDIMIENTO GENERAL DEL ANALISIS ESTRUCTURAL
Descomponer un sistema
I
Estudiar por separado

II
Generar vínculos
III
Estudiar vínculos
IV
Integrar en una "visión" o situación futura

V
b) Construcción de escenarios
Los escenarios son representaciones del futuro de un sistema o de un proceso, también se pueden
definir como la descripción de una situación futura y los procedimientos para hacerlos factibles. A efectos
de la formulación de un PDC, los escenarios los propone un equipo técnico, se ponen a consulta de
expertos por temas y se validan públicamente. Por la naturaleza del sistema que implica un PDC, el
territorio, se construirán tres tipos de escenarios, con enunciados para cada eje:
 Escenario probable o tendencial

 Escenario Deseable
 Escenario Posible
1. Escenario probable o tendencial
Es el futuro más probable de ocurrir de acuerdo a la persistencia de las tendencias actuales. Se

construye a partir de la situación actual, por ejes de desarrollo y el análisis de las tendencias
existentes (positivas y negativas) que pueden contribuir u obstaculizar el logro de la situación
deseada.
El análisis de estas tendencias y su impacto en los ejes de desarrollo, pueden generar diversos
escenarios alternativos futuros, el escenario tendencial o probable es el que tiene mayor
“probabilidad” de ocurrir.
El escenario tendencial se plantea mediante postulados descriptivos cualitativos y cuantitativos, por

ejes de desarrollo, para cada elemento de la visión.
2. Escenario deseable
Este escenario está directamente vinculado a la visión, es el sueño o utopía planteada, significa ir
desglosando en descripciones cualitativas e incorporando variables cuantitativas a los elementos,
por ejes de desarrollo, que se encuentran en la visión de manera implícita o explícita.
Es el escenario ideal, el atajo de la situación actual a la situación futura, sin contemplar impactos
negativos de tendencias actuales.
68
3. Escenario posible
Este escenario es el resultado de contrastar el escenario tendencial con el escenario deseable. Es
el escenario de mayor probabilidad de llegar a ser real. Su construcción implica identificar y
analizar las tendencias positivas que ayuden a hacer realidad el escenario deseable, determinar la
viabilidad de los postulados del escenario deseable y la factibilidad de romper las tendencias
negativas o inerciales plasmadas en el escenario tendencial. Con la construcción de este escenario
se posibilita vislumbrar soluciones a conflictos y problemas, cambios e innovaciones necesarios
Su construcción también se hace por ejes a partir de aproximaciones sucesivas a partir de los
postulados planteados y la opinión de los expertos, que deben ser validadas colectivamente e
implica una descripción cualitativa e incorporación de variables cuantitativas.
Su construcción demanda un trabajo sinérgico y organizado, liderado por un equipo técnico que facilita
acuerdos y negociaciones; demanda la participación de “expertos” de quienes se requiere gran
capacidad de análisis y de prospección y, demanda un gran ejercicio de concertación y consenso
colectivo, que debe derivar en la construcción de los objetivos estratégicos que sean comunes.
c) Método Delphy
También conocido con el nombre de “consulta a expertos”, este método ayuda a analizar convergencias
de opinión en torno a un problema o tema de interés común. Está sustentado en la opinión calificada de
expertos respecto a un problema, por lo tanto el planteamiento del problema y las preguntas a partir de
dicho problema es la etapa fundamental. Generalmente se realiza a través de entrevistas directas, por lo
que las preguntas o cuestionamientos deben ser muy precisos y cuantificables. En algunos casos, el
análisis del problema por su naturaleza requiere del análisis de contenido para identificar tendencias
conceptuales e ideológicas.
El procedimiento del método Delphy, supone que un equipo técnico, plantea el problema (para el caso del
PDC el problema son los escenarios) y el cuestionario, sobre el cual se hacen las consultas a expertos. A
través de una sucesión de encuestas, se supone se llega a un resultado (escenario posible) por consenso,
en el gráfico siguiente se ha expresado esa secuencia.
GRAFICO Nº 3.17
PROCEDIMIENTO DEL METODO DELPHI
69
Algunas ventajas que ofrece este método, entre otros, son:

 Se logran consensos sólidos.
 Aplicable en economía, política, educación.
 Útil para construir puntos de acuerdo.
Las desventajas que puede generar, entre otras, son:

 Los resultados dependen del planteamiento del problema: problema mal planteado,
malos resultados.
 Propicia convergencia y consenso, pero no siempre convergencia y consenso es
coherencia.
 Alto costo.
 Descansa en la intuición la de expertos: expertis.
d) Método Abaco de Reigner
Herramienta para la estructuración y organización de ideas, ayuda a reducir el margen de incertidumbre

de los métodos de planificación prospectiva. Se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y
desacuerdo, mediante el uso de colores del semáforo: verde, amarillo y rojo, puede incorporar otras
gamas. Este método se puede combinar con el método Delphi, en el cuestionario que se alcanza a los
expertos o para llegar a consensos sobre el “escenario posible”, mediante el uso de un cuadro de doble
entrada: se escriben en columna las afirmaciones a analizar, en línea horizontal los actores colocan el
color que indique su apreciación o decisión en relación con las afirmaciones.
Algunas ventajas que nos ofrece:
 Facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.

 Permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema.
 Facilita intercomunicación y debate en los grupos y equipos de trabajo.
 Busca intercambio de ideas no consenso
La desventaja fundamental, aunque también puede leerse como ventaja es que resta protagonismo al
líder.
Prospectiva en la formulación de un Plan de Desarrollo Concertado
El proceso prospectivo en la elaboración de un PDC debe permitir vislumbrar cómo evolucionará el

presente a partir de las tendencias existentes, con la finalidad de inducir los cambios necesarios (factores
de cambio) para lograr que las propuestas (desafíos) del planeamiento puedan concretarse en el futuro.
Es decir conciliar el pronóstico de la evolución de la situación actual, que se identifica a partir de conocer
las tendencias existentes o que se pueden generar¸ con la “situación deseada” que es la visión.
Para lograr la conciliación entre situación actual y futura, debemos “simular” diferentes futuros, como se
vio, a esta simulación se le denomina construcción de escenarios, que es el punto central de la
prospectiva. Para la simulación del futuro, existen una gran variedad de escenarios, cuya construcción
obedece al análisis de diferentes variables y factores; para el caso de la elaboración de un PDC, se
construirán tres tipos de escenarios: probable o tendencial, deseable y posible.
Para la construcción de escenarios, se utiliza los insumos que se han trabajado anteriormente: el
diagnóstico “análisis situacional”; las tendencias, la visión, problemas y potencialidades, potencialidades y
limitaciones, y la “experiencia o expertis” de los actores expertos en los ejes estratégicos.
70
La siguiente secuencia, es la propuesta para el proceso de la prospectiva en la elaboración de un PDC.
GRAFICO Nº 3.18
SECUENCIA DE LA PROSPECTIVA EN
LA FORMULACION DE UN PDC
Elaborada participativamente con anterioridad

VISION Es el punto de partida
Son los retos que se deben lograr para que la visión se haga realidad.
DESAFIOS
Para identificar los desafíos se descompone la visión en elementos (ejes)
Son los hechos que condicionaran la aparición o ocurrencia de los desafíos.

FACTORES DE En la identificación de factores de cambio intervienen las tendencias y el análisis del ámbito interno y el
CAMBIO
contexto externo del diagnóstico.
Son las posibles trayectorias de las variables o las diferentes opciones a futuro.
ESCENARIOS
Los escenarios se construyen a partir de las tendencias pasadas y presentes, las potencialidades y limitaciones.
El escenario posible, al que se llega al final del proceso de la prospectiva, permitirá ajustar nuevamente la visión y
VISION lograr una Visión Concertada.
CONCERTADA
Ajustada y concensuada participativamente la visión, se continúa con la construcción de los objetivos estratégicos por
OBJETIVOS ejes y con todo el proceso previsto en la metodología propuesta.
ESTRATEGICO
Diversas herramientas de la prospectiva se combinan en el proceso de formulación de un PDC, como se

ve en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 3.20
HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA PARA LA FORMULACIÓN DE ESCENARIOS EN UN PDC
ETAPAS TAREAS HERRAMIENTAS
Descomposición del sistema

Identificación de desafíos Análisis Morfológico
en partes, integración
Identificación de factores de Descomposición del sistema
Análisis Morfológico
cambio en partes e integración
Planteamiento del problema Método de escenarios
Método Delphy, método
Construcción de escenarios Consulta a expertos
Mactor
Validación de escenarios Método Mactor
Ajuste de la visión integradora
Visión concertada Método Mactor
y consenso
71
Acción 1: Construcción de escenarios
Para esta acción previamente se requiere identificar por ejes estratégicos los desafíos y los factores de
cambio. Los desafíos son los “retos” planteados en la visión integradora, pueden ser explícitos o implícitos
y deben estar presentes con mayor grado de desarrollo en los escenarios. Y los factores de cambio son
los hechos o fenómenos que determinarán la transformación o modificación de la situación actual a la
situación deseada, son las fuerzas que definirán los escenarios, además de estar implícitos en los
escenarios son elementos clave para la construcción de los objetivos estratégicos.
Para la identificación de los desafíos de cambio y los factores de cambio, nos valemos de las matrices de
tendencias y la matriz síntesis de problemas, potencialidades, oportunidades y limitaciones. Los factores
de cambio se deben analizar desde el entorno exterior y desde el ambiente interno.
 Entorno exterior: económico, social, político-administrativo, cultural, tecnológico etc.
 Ambiente interno: social, administrativo, mercado, financiero, producción
CUADRO Nº 3.21
MATRIZ PARA IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACION DE DESAFIOS Y FACTORES DE CAMBIO
DESAFIO FACTOR DE IMPORTANCIA EN EL LOGRO DEL PRIORIZACION

CAMBIO DESAFIO
ALTA MEDIA BAJA NULA ALTA MEDIA BAJA MEDIA
Con esta información más las tendencias presentes y la matriz de consolidación de problemas y
potencialidades y oportunidades y limitaciones, el equipo técnico pasa a plantear los tres tipos de
escenarios descritos anteriormente, es importante incorporar variables cuantificables en los escenarios.
Formulados los escenarios, se desarrolla un cuestionario para aplicar el método Delphy de encuesta a
expertos sobre la percepción de “probabilidad” de la ocurrencia o no de los escenarios alcanzados,
quienes deben opinar eje a eje, elemento a elemento sobre el tema. Los resultados se procesan para
identificar aquellos elementos en los que hay coincidencia o si hay dispersión. Con los resultados de esta
encuesta el equipo técnico ajusta los escenarios y envía a los expertos para una segunda ronda de
opinión; se pueden llevar a cabo de 2 a 5 rondas, no es recomendable menos porque no permite
determinar convergencias y divergencias para hacer ajustes con la incorporación de percepciones, ni más
de 5 porque significa que hay una gran dispersión de resultados, reflejo quizás de un problema mal
formulado.
Especial énfasis merece la construcción del escenario posible, porque es el escenario “apuesta”, en él
deben estar claramente plasmados los desafíos a lograr y se debe tener presente los factores de cambio
para lograr dicho escenario, pues los factores de cambio serán los elementos que nos ayuden a la
construcción de los objetivos estratégicos por ejes.
Producto1: Escenario tendencial o probable, escenario deseable y escenario posible
72
Acción 2: Contrastación escenario posible con enfoques de desarrollo y políticas nacionales e

internacionales
El escenario posible, se revisa en función a los enfoques de desarrollo vigentes: enfoque de desarrollo
humano, enfoque de desarrollo sostenible; y a las políticas nacionales e internacionales: Objetivos del
Milenio, Acuerdo Nacional y se analiza su concordancia con los Planes de Desarrollo de los niveles de
gobierno superior, para lograr su alineamiento.
Asumir un enfoque de desarrollo significa incorporar determinados objetivos e indicadores en la

formulación del PDC, por ejemplo si se asume el enfoque del desarrollo humano, tendrán que estar
presentes objetivos e indicadores referentes a esperanza de vida al nacer, alfabetización de adultos,
tasas brutas de matriculación primaria, secundaria y terciaria combinada y PIB percápita entre otros.
En esta etapa el equipo técnico puede hacer ajustes al escenario y enviar en consulta una vez más a los
expertos.
Producto 1: Escenario posible concordado
Acción 3: Ajuste de Visión Integradora con el escenario deseable
Esta es la visión estratégica final del territorio, surge después de realizar la construcción de escenarios. En
el taller de presentación del escenario posible, se revisa la visión integradora, el pleno mediante lluvia de
ideas sugiere cambios o precisiones que previa evaluación del pleno respecto a la pertinencia o no se
integra a la Visión. Se encarga a una comisión de redacción la propuesta de la Visión Concertada, que
debe ser aprobada en plenaria.
Producto 1: Visión Concertada
PASO 3: FORMULACION DE LA CADENA ESTRATÉGICA ALINEADA AL PEDN
La cadena estratégica es la estructura central que comprende la propuesta de un Plan de Desarrollo

Concertado, los elementos que conforman esta estructura deben tener un orden jerárquico, bajo la lógica
que un elemento sirve a otro para el logro de sus propósitos y este a su vez al del siguiente nivel, así
hasta llegar al propósito final que es la visión.
De la existencia de estos elementos depende en gran medida el éxito en la implementación y ejecución de

un plan y de la existencia de estos elementos depende también la posibilidad de alineamiento o
articulación de planes de los diferentes niveles de gobierno. Un elemento para el ajuste del PDC, es
considerar los elementos básicos que se señalan en el gráfico siguiente.
73
GRAFICO Nº 3.19
CADENA ESTRATEGICA PARA
LOS PDC DE LOS DIFERENTES NIVELES DE GOBIERNO
TIPO DE PLAN DE ELEMENTOS

DESARROLLO BASICOS
CONCERTADO
NACIONAL Visión
NIVELES DE GOBIERO
REGIONAL Objetivos estratégicos
CADENA ESTRATEGICA
por ejes
LOCAL PROVINCIAL Objetivos específicos

por ejes
Lineamientos de
política y acciones
estratégicas
LOCAL DISTRITAL Indicadores y metas
para objetivos
Programas
y Proyectos
Establecer esta cadena permite hacer el seguimiento al proceso de la implementación del PDC, hacer el
seguimiento y evaluar el logro en el cumplimiento de la visión
Acción 1: Formulación de Objetivos
Existen variadas definiciones respecto a este término, a efectos de esta metodología los objetivos los
definimos como declaraciones de los propósitos que se pretende lograr en determinado horizonte de
tiempo con el fin de lograr la situación deseada que formuló en la Visión Concertada.
 El objetivo es un resultado que el sujeto precursor se compromete a lograr en un determinado
plazo y condiciones dadas35.
Los objetivos estratégicos se plantean para cada eje estratégico, debe ser un propósito innovador a ser
logrado en determinado tiempo, para modificar la realidad identificada, al formular los objetivos
estratégicos tomar en cuenta:
 Viables de ser alcanzados basándose en la información obtenida.
 Determinar sectores claves que pueden ser detonantes de desarrollo.
 Generar relaciones entre la economía local y la regional, nacional e internacional.
 Identificar contingencias
Luego se plantean los objetivos específicos, que se pueden definir como el conjunto de resultados que se
propone alcanzar a través de determinadas actividades. El objetivo específico se diferencia del objetivo
estratégico o general por el nivel de detalle con el que se formula el objetivo específico y porque es
complementario a otros objetivos específicos.
A continuación se señalan algunas características, que en general deben tener los objetivos:
 Cada eje estratégico debe tener un único objetivo general.
35
Herramientas para pensar. Ernesto González Roberto. Friedriech Ebert Stiuftung. 2012.
74
 En cada eje estratégico, es recomendable tener un mínimo de tres objetivos específicos, para no
perder la cualidad de ser específico.
 Los objetivos específicos se ordenan por áreas temáticas, que deben guardar relación con el
diagnóstico o análisis situacional.
 Los objetivos deben ser consistentes con el problema que pretenden resolver, con la
potencialidad y oportunidad que pretenden usar, o con la limitación que se pretende superar.
 Los objetivos deben ser claros, precisos, congruentes, realistas, medibles.
 En su redacción el objetivo va precedido por un verbo fuerte que expresa la acción que se llevará
a cabo, luego se acota el fenómeno sobre el que se actuará y se concluye indicando el quién,
qué, cómo, donde y cuando.
Metodológicamente los objetivos se formulan a partir de la matriz de consolidación de vocación del

territorio, donde se plasman las posibilidades futuras para cada eje y por temas y, de las matrices de
problemas, potencialidades, oportunidades y limitaciones; pues en las matrices de identificación y
priorización, también se dan respuesta a las preguntas motivadoras que se formulan en estas matrices, y
que han permitido tener identificados un conjunto de elementos que son la base para la formulación de
los objetivos.
CUADRO Nº 3.22
PREGUNTAS MOTIVADORAS PARA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
EJE TEMA PREGUNTAS MOTIVADORAS

Problema 1,…… problema n ¿Cómo se puede solucionar?
Potencialidad 1, ………potencialidad n ¿ Cómo se puede utilizar?
Oportunidad 1, ….. oportunidad n ¿ Cómo se puede aprovechar?
Limitaciones 1, …….Limitaciones n ¿Cómo se puede superar?
La secuencia de elementos en esta etapa se detalla en el siguiente gráfico; como se aprecia por eje
estratégico podrá haber un solo objetivo estratégico, este a su vez puede generar varios objetivos
específicos. Los objetivos específicos pueden medirse a partir de 1 o más indicadores, pero cada
indicador sólo puede tener una línea de base y metas directamente vinculadas al indicador y objetivo
específico. Es recomendable plantear metas para dos horizontes temporales: de medio término y finales.
GRAFICO Nº 3.20
ESTRUCTURA DE OBJETIVOS DEL PDC Meta
intermedia
INDICADOR 1 LINEA DE Meta final

BASE
OBJETIVO Meta
ESPECIFICO 1 intermedia
INDICADOR 2 LINEA DE
BASE
Meta final
EJE OBJETIVO OBJETIVO Meta

LINEA DE
ESTRATEGICO ESTRATEGICO ESPECIFICO 2 INDICADOR 1 intermedia
BASE
Meta final
OBJETIVO LINEA DE
ESPECIFICO “N”
INDICADOR 1 BASE
Meta
intermedia
Meta final
75
Definidos los objetivos estratégicos y objetivos específicos, se continúa con la formulación de indicadores
para cada uno de los objetivos específicos.
Los indicadores son señales preestablecidas con la finalidad de evidenciar los cambios ocurridos en
determinadas situaciones o los resultados de las intervenciones realizadas. Los indicadores nos permiten
establecer en qué medida se está logrando aproximarse a la situación deseada, los indicadores que se
formulan para los objetivos específicos de un PDC, por lo general son indicadores de resultado.
Línea de base, es el punto de partida o la situación actual para determinado indicador. Es indispensable
que cada indicador tenga su línea de base, porque en función de ésta es que se hace la medición del
grado de avance. Es posible que esta información ya se haya trabajado en la etapa de diagnóstico,
entonces en este punto la tarea consiste en revisar la existencia o no de esta información en el diagnóstico
y/o formular la línea base.
La meta, es establecer el punto de llegada al cual se propone arribar a partir de los indicadores y objetivos
específicos. Las metas deben ser viables, planteadas a partir de realizar el análisis objetivo de la situación
actual, las tendencias, potencialidades. Es recomendable plantear metas a medio término o metas
intermedias, pues permiten detectar de manera temprana el grado de su cumplimiento y hacer ajustes a
las estrategias.
Producto 1: Objetivos estratégicos

Objetivos específicos
Indicadores
Línea de base
Metas: a medio término y final
Acción 2: Ajuste de objetivos estratégicos específicos e indicadores al PEDN
Esta es la parte central en el proceso Ajuste de los PDC de los Gobiernos Regionales y Locales (GR y
GL) al PEDN. Para ello el CEPLAN, del conjunto de 91 indicadores del PEDN ha seleccionado 17
indicadores (ver Anexo Nº 09) asociados a sus respectivos objetivos específicos y objetivos estratégicos;
los indicadores seleccionados están vinculados a los Objetivos del Milenio (del cual Perú es suscriptor), al
desarrollo humano y a las políticas nacionales. El cumplimiento de las metas al 2021 establecidas en el
PEDN para estos indicadores requiere el trabajo sinérgico de todos los actores del desarrollo, en especial
de GRs y GLs.
Luego de formulados los objetivos estratégicos y específicos del PDC (puede ser en el mismo Taller
trabajando en grupos por ejes estratégicos), se trata de visibilizar y/o incorporar objetivos específicos e
indicadores que apunten al cumplimiento de los grandes objetivos nacionales, para esto se analiza si entre
los objetivos específicos e indicadores formulados existe relación con los 17 indicadores seleccionados..
La concordancia no significa que necesariamente los objetivos específicos deban estar enunciados
exactamente igual, pero el sentido y contenido es el mismo o similar, en cambio significa que el enunciado
del indicador sí se debe asumir. La siguiente matriz es el medio para realizar este nivel de análisis, en las
primeras columnas está la información del PEDN y en las siguientes columnas se coloca la información
del PDRC, evidenciándose las coincidencias y las ausencias. Es importante que como trabajo previo el
Comité Técnico haya elaborado la línea base (regional y regional y local según sea el caso) para los 17
indicadores, porque esto va a permitir un mejor análisis; para el caso del ajuste de los Planes de
Desarrollo Municipal Provincial Concertado, se deben adicionar más columnas, porque el ajuste es en
cascada.
CUADRO Nº 3.23
76
MATRIZ PARA EL AJUSTE POR RESULTADOS DE OBJETIVOS ESPECIFICOS E INDICIDAORES

DE PRIORIDAD NACIONAL
EJE OBJETIVO INDICADOR LINEA META NACIONAL OBJETIVO INDICADOR LINEA META REGIONAL
ESPECIFICO BASE 2016 2021 ESPECIFICO BASE 2016 2021
NACIONAL REGIONAL
Fuente: CEPLAN
Luego de realizar la concordancia y análisis de los objetivos específicos e indicadores se debe determinar
la prioridad para la región o la provincia de los objetivos específicos e indicadores de relevancia nacional,
que en su ámbito presenten “brechas” respecto a la línea de base nacional y que por tanto requieren una
atención especial y la focalización de esfuerzos hacia ellos.
Se han establecido los criterios para la priorización (Anexo Nº09), en función a detectar como se
encuentra el GR o GL respecto a la línea de base nacional para los diferentes indicadores, este insumo
que se presenta en la “Matriz para la priorización de objetivos específicos a ajustar”, es una radiografía de
la situación actual y permite una priorización objetiva.
CUADRO Nº 3.24
MATRIZ PARA LA PRIORIZACION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS A AJUSTAR POR RESULTADOS
EJE OBJETIVO INDICADOR LINEA META NACIONAL OBJETIVO INDICADOR LINEA PRIORIZACION
ESPECIFICO BASE 2016 2021 ESPECIFICO BASE MUY ALTA MEDIA BAJA
NACIONAL REGIONAL ALTA
Fuente: CEPLAN
Es respecto a la priorización de los indicadores que se efectúa el Ajuste por Resultados de los PDCs; es
recomendable que la priorización comprenda entre 10 a 12 objetivos específicos nacionales, que se
visibilizan y/o se añaden a objetivos específicos, indicadores y metas del PDC en formulación.
Luego de priorizados los indicadores que por su relevancia para el ámbito del PDC deben ser
incorporados, se deben calcular las metas que es un trabajo técnico que debe recaer en el Comité
Técnico.
Es importante destacar que sobre los indicadores y las metas ajustadas, el CEPLAN realizará el
seguimiento para ver el grado de cumplimiento, pues estas se ingresaran al Sistema Integrado de
Información del CEPLAN.
Existe una guía metodológica para el Ajuste por Resultados de PDC, es recomendable realizar este etapa
del proceso consultando dicha guía, donde las descripciones son más específicas.
Acción 3: Formulación de políticas y estrategias
Las políticas son las orientaciones normativas, son la dirección a seguir para alcanzar los objetivos, están
vinculadas a los objetivos estratégicos. En tanto que las estrategias, permiten hacer realidad el objetivo,
indican ¿cómo se concretaran los objetivos?, están vinculadas a los objetivos específicos.
77
Ambas deben ser producto del consenso, formuladas por un equipo técnico y puestas a consideración de
la ciudadanía a través de una plenaria o pueden ser construidas colectivamente. La ventaja del primer
caso es que demanda menor tiempo y la desventaja del segundo caso es que los consensos no siempre
son viables y técnicos.
GRAFICO Nº 3.21
ESTRUCTURA CADENA ESTRATEGICA DE UN PDC
EJE OBJETIVO OBJETIVO

INDICADOR LINEA DE BASE META
ESTRATGICO ESTRATEGICO ESPECIFICO
POLITICAS ESTRATEGIAS
Producto 1: Políticas y estrategias por ejes de desarrollo
Acción 4: Identificación de programas y proyectos
Los proyectos son la respuesta concreta y viable para lograr cumplir los objetivos y metas del PDC, por
ejemplo para la superación de los problemas: superación de la pobreza; aprovechamiento de las
potencialidades: emprendimiento de nuevas actividades, generación de empleo, incorporación de
tecnología etc. Los proyectos deben estar vinculados a los objetivos específicos y serán un medio para
logar cumplir con el indicador. Un conjunto de proyectos, constituyen un programa.
Los programas y proyectos se identifican para cada eje estratégico y para cada Zona de Desarrollo. En el
PDC básicamente se hace el listado de programas y proyectos, no se realiza el diseño del programa o
proyecto (esa es una tarea posterior para la etapa de implementación), para esta acción se puede usar la
siguiente matriz:
CUADRO Nº 3.25
MATRIZ PARA IDENTIFICACION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
EJE / ZONA PROGRA- PROYEC- PRIORI AMBITO DE DESCRIPCION UNIDAD COSTO

DE DESA- MA TO DAD INTERVENCION EJECUTORA ESTIMADO
RROLLO (RESPONSABLE)
Un PDC, tiene múltiples actores cuyas acciones en conjunto contribuyen al logro de objetivos y de la
visión, por lo que los proyectos identificados no necesariamente deben ser ejecutados por el Gobierno
Regional o Local, pueden ser competencia de otra entidad e incluso de actores de la sociedad civil o el
sector privado, pero su logros deben ser registrados para determinar el cumplimiento de las metas.
También es importante hacer una estimación del costo, pues ello nos ayudará a estimar el costo que
demande la implementación del PDC.
78
Adicionalmente, en el mismo espacio se puede establecer un programa de acción para el corto plazo, que
es la priorización de los programas y proyectos a realizarse en un período de 3 a 4 años. Esta priorización
supone identificar programas y proyectos de múltiples actores, entre ellos el propio GR y GL y el
compromiso de incorporar estos proyectos y programas en sus PEEI y POI para el caso de GR y GL,
respecto a los proyectos a ser ejecutados por otros sectores incluyendo el sector privado, también supone
el compromiso de incluirlos en sus respectivos documentos de planificación; con esta acción se dejan
establecidos canales para la implementación del Plan.
Producto 1 Identificación de programas y proyectos por ejes de desarrollo
Producto 2: Identificación de programas y proyectos por zonas de desarrollo
PASO 4: PROPUESTA DE GESTION DEL PLAN
Acción 1. Formulación Propuesta de Gestión del Plan
Generalmente este paso no se incluye dentro de la formulación del PDC, sin embargo el objeto de incluirlo
obedece a la necesidad de institucionalizar el Plan y buscar mecanismos que aseguren su
implementación. Uno de estos mecanismos es tener una propuesta concreta para la gestión del plan, que
sea aprobada por el Consejo Regional o Consejo Municipal, junto con el respectivo plan.
Es importante que en esta etapa se defina cuál será la instancia a cargo del plan, “la unidad ejecutora”.
Actualmente tanto los Gobiernos Regionales como los Gobiernos Locales, concentran la función de
planificación con la de presupuesto y ésta última por lo general tiene mayor prevalencia.
Se trata que cada Gobierno Regional o Local determine desde que área se va a gestionar el plan, que
fortalezca con recursos humanos y materiales dicha área, que establezca claramente esta función en el
MOF, en el ROF.
La propuesta de Gestión del Plan de Desarrollo Concertado, mínimamente debe prever:
- Una instancia ejecutora: es el órgano del Gobierno Regional o Local, que tiene como función
la implementación del PDC. A partir de la aprobación del PDC está a cargo, de la difusión,
implementar el sistema de seguimiento y evaluación, la retroalimentación del Plan, entre
otras que respondan a su planificación interna. Esta instancia es la interlocutora directa del
GR o GL ante el CEPLAN y es la encargada de conformar el Sisitema de Planeamiento
Regional o Provincial, según sea el caso.
- Una instancia consultora: que puede descansar en un CCR o CCL fortalecido, recibe
reportes del grado de implementación del Plan y del avance en el cumplimiento de los
objetivos, indicadores y metas. Toma decisiones respecto a iniciar procesos participativos de
ajuste y/o actualización del Plan.
- Una instancia fiscalizadora, conformada por actores representantes del sector público,
privado y sociedad civil, encargada de impulsar la implementación y difusión del Plan, de
velar por el cumplimiento de los compromisos asumidos.
Es la única manera de asegurar que luego de concluida la formulación del plan, éste se articule con los
procesos de gestión ya existentes en el Gobierno Regional o Local y sea impulsor y orientador de las
79
acciones del sector privado; dicho de otra manera, lograr que pase a ser realmente un instrumento de
gestión, para lo cual debe:
- Estar referido en el Plan Estratégico Institucional y deben incluirse programas y proyectos

identificados en los Planes Operativos de los GR y GL, y
- Debe servir como marco orientador de las acciones del sector privado y sociedad civil, a
partir de acciones de incidencia.
PASO 5: SISTEMATIZACION DE INFORMACION
Acción 1. Redacción
Esta etapa comprende analizar, dar coherencia y redactar el documento del PDC, para lo cual
previamente se establece la estructura de contenido, que en esta fase debe coincidir con la cadena
estratégica.
Producto 1: Versión preliminar del Plan de Desarrollo Concertado

En esta fase este es el producto, que se presentará públicamente para su posterior aprobación
previa incorporación de aportes y sugerencias.
.
FASE IV: VALIDACION PUBLICA, APROBACION OFICIAL Y DIFUSION
GRAFICO Nº 3.22
FASE IV: VALIDACION PUBLICA, APROBACION OFICIAL Y DIFUSION
PASOS ACCIONES PRODUCTOS
RECEPCION VERSION
VERSION FINAL
FINAL PDC
PDC
PRESENTACION RECEPCION DE
DE SUGERENCIAS
SUGERENCIAS
PRESENTACION
PUBLICA
PUBLICA
HERRAMIENTAS
CONFORMIDAD
CONFORMIDAD CEPLAN
CEPLAN
APROBACION INFORME
INFORME TECNICO
APROBACION OFICIAL
OFICIAL TECNICO
ORDENANZA
ORDENANZA APROBACION
APROBACION
DIFUSION ELABORACION
ELABORACION ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE
DE DIFUSION IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE
DIFUSION DEL
DEL PLAN
PLAN DIFUSION DE
DIFUSION
DIFUSION
PASO I: PRESENTACION PÚBLICA
La versión preliminar del PDC debe ser puesta a consulta de la ciudadanía, con el objeto de recoger
sugerencias que de ser procedentes se incorporarán a la versión final del PDC. Se pueden implementar
diferentes estrategias para la consulta ciudadana: exposiciones, fórums, presentaciones en medios de
comunicación, solicitud de opinión de expertos etc
80
81
Acción 1: Recepción de sugerencias
Todos los medios de difusión del PDC deben converger en una presentación pública con participación de
los actores que intervinieron y otros aunque no hubiesen participado; en este evento se evalúa la
pertinencia o no de los aportes recepcionados para su incorporación en la versión final del PDC.
Producto 1: Versión final del PDC, conteniendo la incorporación de recomendaciones y observaciones

procedentes
PASO II: APROBACION OFICIAL
Acción 1: Elaboración del Informe Técnico

La secretaría técnica del Comité Técnico, hace entrega de la versión final del PDC a la respectiva
instancia de Planeamiento, para el caso de los Gobiernos Regionales a la Gerencia de Planeamiento,
Presupuesto y Acondicionamiento Territorial y en el caso de los Gobiernos Locales a la Gerencia de
Planeamiento y Presupuesto, para revisión y elaboración del informe técnico.
El informe técnico y copia de la versión final del PDC, se entregan al CEPLAN para que de su
conformidad. Una vez que el CEPLAN da su conformidad, la instancia de planeamiento hace entrega del
Informe Técnico y copia del PDC al Consejo Regional o consejo Municipal, según sea el caso, para
aprobación oficial y la emisión del documento de aprobación que puede ser Ordenanza o Resolución.
Si el CEPLAN, no diese su conformidad, se deberá incorporar las recomendaciones que haga, antes de
elevar a Consejo Regional o Municipal. Igualmente, si fuese observado en esta instancia, se deberán
absolver las respectivas observaciones y generar una nueva versión final del PDC.
Producto 1: Conformidad del CEPLAN
Producto 2: Aprobación oficial
PASO III: DIFUSION DEL PLAN
Acción 1: Elaboración Estrategia de Difusión

Aprobado el Plan y en tanto se materializa la implementación del Sistema de Gestión del Plan, la instancia
de Planeamiento debe elaborar una estrategia para la difusión del PDC, buscando lograr una mayor
cobertura tanto espacial, como de actores. Esta estrategia debe comprender la generación de espacios de
difusión: seminarios, fórums etc., producción de materiales de difusión y todo aquello que se considere
pertinente a efectos de la difusión de PDC.
Producto 1: Implementación Estrategia de Difusión
IV. LA PARTICIPACION COMO PROCESO TRANSVERSAL
La participación en los procesos de planeamiento y gestión está normada, sin embargo para que esta sea
efectiva requiere ser planificada, partiendo por la identificación y mapeo de los actores (permite identificar
los actores claves, primarios y secundarios), las vinculaciones existentes y las redes generadas. Esta
información permite determinar el espacio de participación, los actores a convocar y los momentos
participativos; esta información se debe interrelacionar con la ruta metodológica, para desde el inicio del
82
proceso convocar y comprometer la participación de los actores identificados para optimizar la

participación.
Un buen mapeo de actores va a permitir convocar y comprometer en los momentos y espacios precisos a
los actores que permitirán generar un producto de calidad, lograr consensos, generar alianzas
estratégicas, compromisos respecto al plan que se está formulando y la implementación. La experiencia
ha demostrado que muchos planes no se implementan por decisión política de las autoridades del
siguiente periodo al que se formuló el plan, entonces es pertinente considerar dentro de la identificación de
actores a los grupos políticos del ámbito, a partir de lo cual el debate político gire en torno a cómo
implementar el plan, cómo lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas, que alianzas generar en
aras del logro de la visión y temas en función al plan, que es un pacto colectivo.
Aspectos fundamentales en el diseño y desarrollo de la participación para el planeamiento regional36.

1. Concepción del proceso de planeamiento y la participación de manera explícita.
2. Identificación de los actores sociales claves a convocar y la determinación de redes de actores
primarios y secundarios circundantes.
3. Aspectos técnico-metodológicos que garanticen una participación efectiva donde se define la
estrategia, la metodología y herramientas básicas durante el proceso.
4. La importancia de lo normativo como medio de regulación y legitimidad social del proceso de
participación.
5. Capacidades y condiciones que deben asegurarse para lograr la participación en el proceso de
planeamiento regional.
6. Mejora continua en el proceso mediante el monitoreo y evaluación de la participación en el
proceso.
Espacios de participación
Existen diferentes espacios de participación, que no necesariamente son ampliados o con el concurso de
un gran número de participantes, pero son igualmente válidos por el tipo de aporte que generan para el
PDC.
- Talleres: son espacios con participación ampliada de los tres tipos de actores (clave, primario y
secundario).
- Mesas de trabajo: espacios especializados y de concertación generalmente con participación de

actores clave y primarios.
- Focus groups: en el caso de un PDC generalmente son espacios de participación especializada

sobre aspectos específicos, para lo cual es necesario identificar actores clave.
- Entrevistas: es otra forma de participación que dependiendo de la muestra, puede implicar una
participación ampliada o especializada con actores clave.
- Las reuniones del CCL o CCR: son también espacios participativos representativos, con capacidad
de toma de decisiones.
VERSION FINAL DEL PDC

36
Tomado de “Desarrollo de mecanismos para mejorar la participación ciudadana y la cooperación
interdepartamental, en el planeamiento del desarrollo regional de Cajamarca, CONFORMIDAD
La Libertad yDEL
San Martín”-
CEPLAN
Informe de avance. PRISMA por encargo de GIZ. 2012 ORDENANZA DE APROBACION DEL PLAN
IMPLEMENTACION ESTRAEGIA DE DIFUSION

83
- Espacios de consulta e información: que pueden ser generados a partir de la MCLP, diferentes
redes o gremios generalmente asambleas, reuniones, fórums y otros.
Momentos de la participación
- Fase I: Preparación
En esta fase el actor “clave”, es la instancia de planeamiento del GR o GL junto a las autoridades
regionales y locales, los primeros requieren solvencia técnica y los segundos voluntad política para llevar a
cabo un proceso participativo, concertado y transparente. Los actores primarios en esta primera fase son
los representantes de instituciones públicas y privadas, la sociedad civil y especialistas, que se suman al
Comité Técnico.
La instancia de planeamiento, que en un primer momento es actor clave, luego de conformado el Comité
Técnico, pasa a tener un rol de facilitador y de apoyo que debe estar presente en todo el proceso.
- Fase II: Diagnóstico/Análisis Situacional
Esta fase está divida en tres grandes pasos, para la sistematización de información secundaria se requiere
la participación del Comité Técnico, ampliado con especialistas por eje estratégico, quienes en ese
momento pasan a ser actores clave. En el segundo paso, que significa el diagnóstico participativo, se
amplía la participación a actores primarios y secundarios, que aporten en el proceso, en el tercer paso que
es la síntesis de diagnóstico, la participación se concentra nuevamente al Comité Técnico que puede
convocar a especialistas.
- Fase III: Formulación
En la formulación de la visión la participación es amplia, involucrando los tres niveles de actores. Para la
construcción de escenarios se requiere la participación de actores clave tanto para la formulación de los
escenarios como para la consulta a expertos. La validación de los escenarios y la visión concertada,
significan nuevamente participación ampliada. La formulación de la cadena estratégica (objetivos,
indicadores, metas) igualmente tiene momentos de participación de actores clave (propuesta, análisis,
concordancia, ajuste y síntesis) y otros momentos de participación ampliada para proponer y validar la
consolidación que se efectúe a los diferentes pasos.
- Fase IV: Validación, aprobación oficial y difusión
En esta etapa hay una participación ampliada a actores primarios y secundarios y significa la oportunidad
de presentar recomendaciones o hacer observaciones para el documento final, culminado este proceso la
instancia de planeamiento nuevamente se convierte en actor clave, porque luego del ajuste del plan, las
siguientes acciones hasta la aprobación están a su cargo.
La síntesis del proceso participativo se presenta en el siguiente cuadro.
84
CUADRO 5.1 LA PARTICIPACION DURANTE EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PDC
MOMENTOS PARA LA PARTICIPACION ESPACIO DE TIPO DE PARTICIPACION

PARTICIPACION
FASE PASO ACCION PRODUCTO PROCESO TECNICO PROCESO PARTICIPATIVO
GPP Y AT SECRETARIA COMITÉ AMPLIADO (LOS ESPECIALIZADO
TECNICA TECNICO 03 TIPOS DE (ACTORES
ACTORES) CLAVES)
Organización Convocatoria Plan de trabajo y X
metodología X
Resolución consejo
X
regional o municipal
Conformación comité Acta de acuerdo y Reunión del CCL o
PREPARACION
técnico y comité de resolución consejo regional CCR X X x

apoyo o municipal
Identificación de actores Mapa de actores Taller X
x X
X
Sensibilización y Difusión del proceso Plan de difusión Encuesta X X
capacitación X X
Transferencia Espacios de capacitación) Talleres y cursos X X X X
metodológica X X X X
Recopilación y Evaluación cuali y Análisis grado de Mesas de Trabajo.
DIAGNOSTICO
análisis de cuntitativa PDC anterior implementación y Encuestas dirigidas.

X X
información articulación con planes Focus Group
X X
secundaria sectoriales y territoriales y
alineamiento al PDEN
Análisis estudios Indicadores y línea de base Mesas de Trabajo del X X
X
existentes :social, Comité Técnico X X
económico, ambiental Información secundaria X X
etc sistematizada* X X
Generación Identificación zonas de Mapa parlante Taller X X X X
información primaria desarrollo X X X X
Vocación del Territorio Taller X X
X X
Historia socio-económica Línea de tiempo Taller X X X X
X X X X
Identificación problemas Matriz de problemas y Taller X X X X
y potencialidades potencialidades X X X X
Identificación Matriz de oportunidades y Taller X X X X
oportunidades y limitaciones X X X X
limitaciones
Sistematización de Redacción Diagnóstico Preliminar* X X

información X X
MOMENTOS DE LA PARTICIPACION ESPACIO DE TIPO DE PARTICIPACION

PARTICIPACION
ACTORES) CLAVES)
Formulación Identificación de Matrices insumo para Taller
Visión Estratégica elementos comunes en formulación de visión
Territorial visiones territoriales y X X
diagnostico
Formulación visión Visión integradora Taller

X X
integradora
Construcción de Construcción de Planteamiento del Mesas de Trabajo por
Escenarios Escenarios problema y construcción de ejes estratégicos.
X X X
Escenarios tendencial, Focus Group
posible y deseable
Contrastación escenario Escenario posible Consulta a expertos:
posible con enfoques de encuesta
desarrollo y políticas X
nacionales e
FORMUALACION
internacionales
Ajuste de visión Visión concertada Taller
integradora con el X X
escenario deseable
Formulación cadena Formulación objetivos Objetivos estratégicos por Taller
estratégica alineada ejes y objetivos
X X
al PEDN específicos. Indicadores y
metas
Formulación políticas y Lineamientos de política y Mesas de trabajo por
estrategias acciones estratégicas por ejes estratégicos X X
ejes estratégicos
Identificación programas Programas y proyectos por Taller
y proyectos ejes de desarrollo.
X X
Programas y proyectos
para Zonas de Desarrollo
Propuesta de Formulación Propuesta Sistema de Gestión del Mesas de trabajo con
X X
Gestión del Plan de Gestión del Plan Plan especialistas
Sistematización de Redacción Versión Preliminar del Plan
X X
información
86
MOMENTOS DE LA PARTICIPACION ESPACIO DE TIPO DE PARTICIPACION

PARTICIPACION
ACTORES) CLAVES)
Presentación Recepción de Versión final del PDC Taller
VALIDACION Y APROBACION
X X X
pública sugerencias
Aprobación oficial Informe Técnico Conformidad del CEPLAN
X
Ordenanza de aprobación
X
del PDC
Difusión del Plan Elaboración del Plan Implementación del Plan Espacios de difusión
Comunicacional Comunicacional X X
Institucionalización
IMPLEMENTACION
propuesta de
X
gestión
Asignación de
recursos
Planificación Elaboración del Plan de Plan de Seguimiento y

SEGUIMIENTO Y EVALUACION
Seguimiento y Evaluación
evaluación
Seguimiento Seguimiento ejecución Reportes de seguimiento Encuestas.
del Plan, seguimiento al Comité de fiscalización
logro de los objetivos y Redes X X
seguimiento a la
coyuntura
Evaluación Definición del sistema de Retroaliimentación y ajuste Encuestas. X X
evaluación del Plan Comité de fiscalización
Redes
87
Talleres
88
BIBLIOGRAFIA
Balance de los mecanismos de participación ciudadana. Grupo Propuesta ciudadana. Agosto 2011.
Cuadernos PNUD. Serie Desarrollo Humano Nº7. La identificación de potencialidades. Conceptos e

Instrumentos. PNUD. 2005.
Cuadernos PNUD. Serie Desarrollo Humano Nº12. Plan Presupuesto y proyecto. Un aporte para la gestión
regional y local. PNUD. 2007.
Curso: Planificación Estratégica y Políticas Públicas. ILPES-CEPAL-AECI.2010
“Desarrollo de mecanismos para mejorar la participación ciudadana y la cooperación interdepartamental,

en el planeamiento del desarrollo regional de Cajamarca, La Libertad y San Martín”- Informe de avance.
PRISMA por encargo de GIZ. 2012
Elementos para la Construcción de Estrategias de Desarrollo Regional. Planificación Estratégica y

Prospectiva. Carlos Sandoval. ILPES-CEPAL
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Comunicación Comisión Europea. 2002
Herramientas para pensar. Ernesto González Roberto. Friedriech Ebert Stiuftung. 2012.
Inventario de metodologías y análisis de concordancia y brechas de los Planes Regionales y Locales.

David Bastidas Villanes/Tania Regalado Salcedo. Proyecto Fomento del Desarrollo Regional a través de la
Planificación Regional. GIZ. 2011.
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Chile.2007.
La Prospectiva. Decouflé,Clement. Oikos Tau. Barcelona.1974
Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público (Versión

preliminar). Dra. Marianela Armijo Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL.
2009.
Gerens. 2010
Marco Teórico Metodológico para la actualización del Plan de Desarrollo Concertado de la Región Callao
2010-2021.
Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local. Iván Silva Lira. ILPES-CEPAL. 2003
Módulo de planeamiento concertado e institucional. Guía específica: Plan de Desarrollo Concertado-

PRODES. 2005
Orientaciones conceptuales y metodológicas para la formulación de visiones de desarrollo territorial.
Departamento Nacional de Planificación-Colombia.2010.
Plan Bicentenario. El Perú hacia el 2021. CEPLAN.
Plan de desarrollo concertado. OIKOS.
Plan de Desarrollo Regional Concertado Lambayeque 2011-2021. Gobierno Regional Lambayeque. 201
Plan de Desarrollo Regional Concertado La Libertad 2010-20121. CERPLAN- Gobierno Regional La

Libertad
Plan de Desarrollo Regional Concertado Cajamarca 2021. Gobierno Regional Cajamarca. 2010
Plan de incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal. D.S. Nº 004-2012-EF. Anexo Nº 01. MEF.2012
Propuesta metodológica para la realización de un análisis situacional del territorio de influencia directa del
triangulo de riego del distrito de Tolima. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura-Oficina
Colombia.2011.
Revalorización de la planificación del territorio. Luis Lira. Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación E
The image of the Future. Fred Polak. 1961
90
ANEXO Nº01
CRUADRO SINOPTICO DE LA RUTA METODOLOGICA PARA LA FORMULACION DE PDC

ANEXO Nº 02
FICHA DE EVALUACION TECNICA PDC ANTERIOR
a) DATOS GENERALES
INFORMACION DETALLE
Horizonte temporal
Modalidad de Directa Consultoría Otra Especifique

formulación
Tiempo de formulación
Espacios participativos Nº Nº Nº Foros, Otros Especifique

Talleres Mesas seminarios,
de otros
trabajo
Tipo y número de Estado Sociedad Sector privado
actores que Civil
participaron
Documento de Tipo y Número
aprobación
CHEQUEO RAPIDO CONCORDANCIA DE LA CADENA ESTRATEGICA

PLAN DETALLE PDRC CHECK DETALLE OBSERVACIONES
BICENTENARIO LIST
VISION VISION
COMPARTIDA COMPARTIDA
NACIONAL REGIONAL
EJES EJES
ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS Por eje de desarrollo OBJETIVOS
ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS Por eje de desarrollo OBJETIVOS
ESPECIFICOS ESPECIFICOS
INDICADORES Por objetivo específico INDICADORES
LINEA DE BASE Por objetivo específico e LINEA DE BASE

indicador
METAS Por objetivo específico e METAS
indicador
POLÍTICAS Por eje de desarrollo POLÍTICAS
ESTRATEGIAS Por eje de desarrollo ESTRATEGIAS
PROGRAMAS Por eje de desarrollo PROGRAMAS
PROYECTOS Por eje de desarrollo PROYECTOS
b) CONCORDANCIA CON EL PLAN BICENTENARIO
2.1 Chequeo rápido concordancia de la cadena estratégica

2.2 Concordancia de objetivos específicos, indicadores y metas del PDRC con el Plan Bicentenario
92
EJE OBJETIVO INDICADOR LINEA DE METAS OBJETIVO INDICADOR LINEA DE METAS

PDE ESPECIFICO BASE NACIONALES ESPECIFIC BASE REGIONALES
N NACIONAL NACIONAL 2016 2021 O REGIONAL 2016 2021
REGIONAL
III. INCIDENCIA DEL PDRC EN EL PLANEMIENTO DE OTROS ACTORES
III.1 Incorporación de elementos del PDC en la formulación de instrumentos de planeamiento por parte de
otros actores.
Actor Nombre Instrumento de Descripción del elemento

Planeamiento incorporado
Estado
Sociedad Civil
Sector Privado
III.2 Alineamiento de planes al PDRC
ACTOR NOMBRE INSTRUMENTO ALINEAMIENTO

DE VISION EJES OBJETIVOS INDICADORE METAS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICOS ESTRATEGICO S
S
Estado
Sociedad
Civil
Sector
Privado
93
IV. ACCIONES DE IMPLEMENTACION
4.1 Difusión
INFORMACION DETALLE
Instrumento para la Plan Estrategias Otra Especifique

difusión comunicaciona de difusión
l
Espacios de difusión Talleres Forums Otra Especifique
Medios difusión Publicación Publicació Otra Especifique

Versión final n
Versión
resumida
4.2 Sistema de gestión
INFORMACION DETALLE
Instancia a cargo del Gerencia de Otro Especifique

PDRC PP y AT
Si es diferente a la Documento Ubicación en el

Gerencia de PP yAT de creación organigrama
Instrumentos Especifique
de
Gestión
Interna
Recursos Personal Cuantos Especifiqu
asignado a la e
gestión del
plan
Asignación Gastos Gastos de
presupuestal ordinarios inversión
específica
Otras fuentes Especifique
de
financiamiento
4.3 Sistema de monitoreo y evaluación
INFORMACION DETALLE
Plan de Monitoreo y Si No Especifique

Evaluación
Implementación del En No
Sistema de Monitoreo funcionamiento
y Evaluación
Recursos Personal Cuantos Especifique
94
asignado M&E
SW para M&E No
Hardware No
específico
Nivel de Seguimiento al SI No Especifique
implementación del proceso de razón
M&E implementación
Monitoreo SI No Especifique
cumplimiento razón
de metas
5 GRADO DE AVANCE
5.1. Cumplimento y logro de metas
EJE OBJETIVO OBJETIVO INDICADOR LINEA META SIN

ESTRATEGICO ESPECIFICO DE INTERMEDIA FINAL AVANCE MONITOREO
BASE Año….. Año…. Año….
Año…
5.2 Ejecución de programas y proyectos por parte del GR
EJE PROGRAMA PROYECT ESTADO DE EJECUCION

O
ESTUDIO VIABILIDA EN POA EN SIN AVANCE
D Año….. EJECUCION
SNIP
RESUMEN:
EJE PROGRAMA Nº ESTADO DE EJECUCION

TOTAL
PROYECTO Nº Nº Nº Nº Nº
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
ESTUDIO VIABILIDAD EN POI EN SIN
SNIP EJECUCION AVANCE
95
5.3 Ejecución de programas y proyectos por parte de otros actores
ACTOR EJE PROGRAMA PROYECTO ESTADO DE EJECUCION
ESTUDIO VIABILIDAD EN POA EN EJECUCION

Año…..
RESUMEN:
ACTOR EJE PROGRAMA Nº ESTADO DE EJECUCION

TOTAL
PROYECTO Nº Nº Nº Nº
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
ESTUDIO VIABILIDAD EN POI EN
EJECUCION
96
ANEXO Nº 03
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS SUGERIDA
ALTERNATIVA A
INDICE DE CONTENIDOS
PRESENTACION
INTRODUCCIÓN
RESOLUCION DE APROBACION
I. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Enfoque de desarrollo

1.2 Principios del proceso de formulación
1.3 Metodología
1.3.1 Ruta metodológica
1.3.2 Descripción del proceso
1.3.3 Ajuste del Plan
1.4 Historia socio-económica-ambiental

1.5 Tendencias en curso
II. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1 DIAGNÓSTICO POR EJES ESTRATÉGICOS

2.2.1 EJE ESTRATÉGICO I: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS
PERSONAS – OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS
 Información estratégica y línea de base
 Problemas y potencialidades
 Oportunidades y limitaciones
2.2.2 EJE ESTRATÉGICO II: ESTADO Y GOBERNABILIDAD

2.2.3 EJE ESTRATÉGICO III: ECONOMIA,COMPETITIVIDAD Y EMPLEO

2.2.4 EJE ESTRATÉGICO IV: DESARROLLO LOCAL E INFRAESRUCTURA

97
2.2.5 EJE ESTRATÉGICOIV: RECURSOS NATURALES Y AMBIENTE

2.2 ZONAS DE DESARROLLO (ZD)

 Vocación del Territorio
III. VISIÓN DE DESARROLLO
IV. ESCENARIOS
4.1 Escenario tendencial
4.2 Escenario deseable
4.3 Escenario probable
V. EJES ESTRATÉGICOS
5.1 EJE ESTRATÉGICO I: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS –

OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS
5.1.1 Objetivo Estratégico General

5.1.2 Objetivos específicos, indicadores, metas
5.1.3 Programas y proyectos estratégicos priorizados
5.1.4 Lineamientos de política y estrategias
5.2 EJE ESTRATÉGICO II: ESTADO Y GOBERNABILIDAD

5.2.3 Programas estratégicos priorizados
5.3 EJE ESTRATÉGICO III: ECONOMÍA, COMPETITIVIDAD Y EMPLEO

5.4 EJE ESTRATÉGICO IV: DESARROLLO LOCAL E INFRAESTRUCTURA

98
5.5 EJE ESTRATÉGICO V: RECURSOS NATURALES Y AMBIENTE

VI. AGENDA BÁSICA Y PRIORIZACIÓN DE ZONAS DE DESARROLLO
6.1 Agenda básica o corto plazo

6.2 Propuesta para las zonas de desarrollo
6.2.1 Programas y proyectos por Zonas de Desarrollo
6.2.2 Propuesta para la generación de mancomunidades
VII. GESTIÓN DEL PLAN
7.1 Implementación
7.1.1 Instancia de gestión del plan
7.1.2 Instancia consultiva
7.1.3 Instancia fiscalizadora y/o supervisión
7.2 Asignación de recursos

7.3 Inclusión institucional
7.4 Aplicación en el PEI y presupuesto participativo
8 MONITOREO Y EVALUACIÓN
9 ANEXOS
99
ALTERNATIVA B
INDICE DE CONTENIDOS
PRESENTACION
INTRODUCCIÓN
RESOLUCION DE APROBACION
I. MARCO CONCEPTUAL
1.1. Enfoque de desarrollo

1.2. Principios del proceso de formulación
1.3. Metodología
1.3.1. Ruta metodológica
1.3.2. Descripción del proceso
1.3.3. Ajuste del Plan
1.4. Historia socio-económica-ambiental

1.5. Tendencias en curso
II. VISION CONCERTADA
III. ESCENARIOS
3.1 Escenario tendencial
3.2 Escenario deseable
3.3 Escenario probable
IV. EJES ESTRATÉGICOS
EJE ESTRATÉGICO I: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS

– OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS

 Objetivo Estratégico General
 Objetivos específicos, indicadores, metas
 Programas y proyectos estratégicos priorizados
 Lineamientos de política y estrategias
EJE ESTRATÉGICO II: ESTADO Y GOBERNABILIDAD

100
EJE ESTRATÉGICO III: ECONOMIA, COMPETITIVIDAD Y EMPLEO

EJE ESTRATÉGICO IV: DESARROLLO LOCAL E INFRAESRUCTURA

EJE ESTRATÉGICO IV: RECURSOS NATURALES Y AMBIENTE

ZONAS DE DESARROLLO (ZD)

 Vocación del Territorio
V. AGENDA BÁSICA Y PRIORIZACIÓN DE ZONAS DE DESARROLLO
5.1 Agenda básica

5.2 Propuesta para las zonas de desarrollo
5.2.1 Programas y proyectos por Zonas de Desarrollo
5.2.2 Propuesta para la generación de mancomunidades
VI. GESTIÓN DEL PLAN
101
6.1. Implementación
6.1.1. Instancia de gestión del plan
6.1.2. Instancia consultiva
6.1.3. Instancia fiscalizadora y/o supervisión
6.2. Asignación de recursos
6.3. Inclusión institucional
6.4. Aplicación en el PEI y presupuesto participativo
VII. MONITOREO Y EVALUACIÓN
VIII. ANEXOS
102
ANEXO Nº04
LINEA DE TIEMPO
Indicaciones para la aplicación
Objetivo/Función Sirve para generar de manera participativa cronologías ordenadas de hechos

Aplicación Para la construcción de la historia socio-económica en el marco de un Plan de
Desarrollo Concertado.
Nivel de exigencia Medio
Marco Cuatro o cinco grupos de 6 a 10 participantes
Medios Auxiliares Materiales: Papelógrafos, cinta maskintape, tarjetas
Observaciones Requisitos:
Se requiere capacidad de concreción
Límites del Instrumento:
Fácil de aplicar, está basada en la memoria colectiva del grupo, pero no permite
complejidad de análisis ni información completa
Otras Indicaciones:
Se construye en espacio participativo: trabajo grupal y trabajo de plenaria.
Posteriormente el Comité Técnico sistematiza la información y consolida la
información obtenida en distritos.
Para ahondar en el análisis el equipo técnico puede complementar con
información secundaria, al sistematizar la información
Descripción:
La línea de tiempo es una representación gráfica, de fácil visualización, que ayuda a organizar
cronológicamente los hechos importantes que se quieren destacar. Para ello se requiere un línea divida en
intervalos iguales, que representan las décadas que se van a analizar (mínimo 50 años). Encima de esta
línea se hacen llamadas, donde se coloca de manera muy breve el hecho al que se desea aludir.
Este gráfico se complementa con una matriz de impactos, donde se colocan los impactos positivos,
negativos o neutros (ninguno), que produjo el hecho aludido en la provincia a región.
103
Representación Grafica
Ejm 1:
Ejm 2
Procedimiento:
Paso 1: Construcción colectiva de la línea de tiempo
Este paso se trabaja con el pleno del Taller, con la siguiente secuencia:
 El facilitador explica el trabajo que se va a realizar, la metodología a usar y el producto que se va
a obtener:
 Con el pleno se decide el tiempo que se va a analizar: 50, 60,…. 100 años.
 En un doble papelógrafo (pegado con anterioridad), se grafica una línea (puede ser una cinta
maskingtape de 1”), se divide en intervalos iguales que grafican las décadas.
 Se hace una lluvia de ideas, para lo cual las preguntas motivadoras a usar pueden ser: ¿Qué
acontecimiento importante hubo en xx década que cambio vuestra vida?, ¿desde cuándo tienen
agua, electricidad?, ¿desde cuándo hay escuela, colegio, instituto tecnológico?, ¿alguna vez
hubo un desastre de gran magnitud?.....
 El facilitador depura las tarjetas con ayuda de los participantes.
104
 Se colocan las tarjetas en el intervalo de tiempo que corresponde, ya sea encima o debajo de la
línea.
Paso 2: Determinación de Impactos
 Se identifican las dimensiones a analizar: social, económico, ambiental, institucional o las que se
crea necesarias. Se generan grupos de trabajo de acuerdo al número de dimensiones,
procurando que tengan igual número de participantes.
 A cada grupo se le entrega la siguiente matriz, previamente graficada por el facilitador, para que
analice un Eje:
EJE DESCRIPCION DE IMPACTOS

AÑO HITOS
ESTRATEGICO 37 POSITIVO NEGATIVO NEUTRO
 Cada grupo escoge un facilitador del grupo y un relator que expondrá el trabajo en plenaria.
 Cada grupo genera tarjetas con los hitos históricos señalados en la línea de tiempo que
corresponden a la dimensión de análisis.
 A continuación el facilitador genera una lluvia de ideas con la pregunta ¿en esta dimensión existe
algún otro hito histórico que se deba considerar?.
 Se procede a depurar las tarjetas y se pone a consideración del grupo si son hitos para
incorporar en el análisis.
 Colocados todos los hitos en la matriz, de acuerdo al orden cronológico se procede a analizar los
impactos que produjeron los sucesos identificados, mediante lluvia de ideas, para lo cual el
facilitador procede con la siguiente pregunta motivadora ¿Qué consecuencias trajo este hecho?
 Un hecho puede haber desencadenado impactos positivos o negativos o no haber generado
ninguno. Identificados los impactos se colocan en los casilleros correspondientes, procurando
descripciones breves y concisas.
Paso 3: Plenaria de Consolidación de información
 Cada grupo expone el trabajo grupal realizado.

 De haber nuevos hitos identificados por los grupos, se pone a consideración del pleno la
incorporación de los nuevos hitos a la línea de tiempo.
 Luego hay una ronda breve de acotaciones a los trabajos grupales, que el equipo técnico toma
nota, para su incorporación en la sistematización
 De haber una intervención en clara contraposición al trabajo del grupo, se pone a consideración
del pleno.
Paso 4: Sistematización
37
Por disposición del D.S. 089-2011-PCM, se den adoptar los 06 ejes de desarrollo del PEDN vigente
105
En gabinete el Equipo Técnico consolida la información del Taller y de ser necesario complementa con
datos estadísticos u otros necesarios para lograr mayor precisión en el trabajo.
MATRIZ CONSOLIDADA DE IMPACTOS DE LOS HITOS HISTORICOS DE…..
EJE DESCRIPCION DE IMPACTOS

AÑO HITOS
ESTRATEGICO POSITIVO NEGATIVO NEUTRO
106
ANEXO Nº 05
IDENTIFICACION DE ZONAS DE DESARROLLO
Objetivo/Función Sirve para identificar de manera participativa y sistemática los espacios que
constituyen corredores económicos-espaciales, por pertenecer a una misma
cuenca o ser espacios con fuerte integración económica, social o cultural.
Aplicación Información fundamental para la identificación de programas y proyectos en la
perspectiva de la construcción de mancomunidades
Marco Dos o tres grupos de 10 a 12 participantes
Medios Auxiliares Materiales: Papelógrafos, cinta maskintape, tarjetas, mapa político con nombres,
carreteras y otros hitos, del distrito
Se requiere capacidad de concreción y visualización espacial
Fácil de aplicar, está basada en la experiencia colectiva del grupo, pero no
permite aproximación en escala gráfica es únicamente una mancha sin escala.
Otras Indicaciones:
Para ahondar en el análisis el equipo técnico debe complementar con
información secundaria como áreas y otros
Descripción:
Las zonas de desarrollo son espacios que comparten características comunes o complementarios entre
sí, articulados naturalmente o mediante una vía de comunicación que ha potenciado su articulación, son
áreas contiguas que pertenecen o no a una demarcación territorial política, comparten problemática y
ciertas características, pueden presentar características similares o ser complementarias, tienen una
dinámica económica complementaria o tienen potencial para desarrollar dinámicas económicas
articuladas. Es posible identificar diferenciando claramente las Zonas de Desarrollo existentes y Zonas de
Desarrollo potenciales en función a tendencias que se van fortaleciendo y pueden determinar el desarrollo
de un espacio, por ejemplo una carretera en construcción. Más adelante, en la etapa de formulación, se
identificaran programas y proyectos para estas zonas de desarrollo.
Cuando se trabajan los Talleres descentralizados de cada Taller sale una propuesta de Zonas de
Desarrollo, que se debe consolidar en el Taller de Consolidación.
a) Mapeo básico:
Mapa del departamento, provincia o distrito con demarcación territorial (incluye nombres de
provincias y distritos de los límites jurisdiccionales), con nombres de los principales centros
poblados, red vial, hidrografía a una escala adecuada que permita a los participantes identificar
los espacios.
107
b) Matriz de datos
Paso 1:
 El facilitador explica que es una ¿zona de desarrollo? y ¿cómo se reconoce?. Es importante dar
ejemplos.
 Luego explica el trabajo que se va a realizar, la metodología a usar y el producto que se va a
obtener:
 Presenta el mapa que va usar, explica cómo se llena.
 Se conforman grupos y se asigna materiales
Paso 2:
 En cada grupo se analiza el territorio.
 En tarjetas se va colocando los nombres de las localidades que están articuladas.
 Se grafica aproximadamente en el mapa el espacio que ocupa, se le asigna un nombre y se
incluye la siguiente información:
 Cuencas hidrográficas: nombre de los ríos

 Carreteras de primer y segundo orden
 Se ubica en el mapa las actividades principales económicas existentes o potenciales
 Se mapea los recursos: naturales y culturales
 Se hace la delimitación esquemática de la Zona de Desarrollo.
 Se denomina cada zona por ejemplo cuenca media del río tal, distritos o tierras irrigadas por
el río o áreas de influencia del proyecto tal u otra denominación que permita reconocer e
identificar al territorio en análisis.
 Se identifican todas las zonas de desarrollo que conozcan
 Se denomina cada Zona de Desarrollo
 Luego se llena la matriz de vocación del territorio
VOCACIÓN DEL TERRITORIO

ZONA DE OTROS
DESARROLLO DESCRIPCION ACTIVIDADES RECURSOS
RECURSOS RECURSOS (RELEVANTES
(denominación) ECONÓMICAS TECNOLÓ-
NATURALES CULTURALES PARA EL
PREDOMINANTE GICOS
DESARROLLO*)
* En este recuadro se pueden anotar las limitaciones o restricciones

 Luego hay una ronda breve de acotaciones a los trabajos grupales y se procede a contrastar los
mapas trabajados en cada grupo.
 En pleno se trabaja un mapa parlante de consenso incorporando los aportes grupales. Es decir
coincidencias, discrepancias y/o se complementan los trabajos realizados.Este paso se puede
108
asignar a una comisión que luego expone el mapa parlante de consenso al pleno para su
aprobación.
 A continuación se llena la siguiente matriz resumen que es el resultado del consenso.
ZONA DE LOCALIDADES QUE LO

INTEGRAN VOCACION
DESARROLLO DESCRIPCION CARACTERIZACION
PREDOMINANTE
NOMBRE DISTRITO/PROV
En gabinete el Equipo Técnico consolida la información del Taller y complementa con datos estadísticos,
indicadores u otros necesarios para lograr mayor precisión en el trabajo.
109
ANEXO Nº 06
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y POTENCIALIDADES
Objetivo/Función Sirve para identificar de manera participativa y sistemática los problemas y

potencialidades del distrito
Aplicación Información fundamental para la construcción del diagnóstico, para formular la
visión, los objetivos estratégicos e identificar programas y proyectos
Observaciones Requisitos: Se requiere capacidad de concreción
permite complejidad de análisis ni información completa
Otras Indicaciones:
Descripción:
La identificación de problemas y potencialidades es un primer paso para el diagnóstico participativo, se
trata de lograr que los participantes además de ver las situaciones negativas y problemáticas de su distrito
o territorio aprendan también a poner en relieve los aspectos positivos existentes o aquellos que pueden
usar para generar una transformación. Se trata de lograr el equilibrio en la obtención de ambos niveles de
información y se trabaja por ejes estratégicos porque este insumo ayuda en la construcción de la visión,
en la formulación de objetivos estratégicos e identificación de programas y proyectos
Matriz para identificación de problemas

EJE PROBLEMAS
ESTRATEGICO IDENTIFICADO CAUSA EFECTO PRIORIZACION
PB 1
PB 2
….
Matriz para identificación de potencialidades

POTENCIAL COMO SE
EJE USO PRIORIZA
PUEDE
ESTRATEGICO IDENTIFICADO TIPO* CION
ACTUAL POTENCIAL UTILIZAR
PT 1
PT 2
…
* Tipos: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos Institucionales, Recursos Financieros, Recursos Naturales
110
Paso 1:
 El facilitador explica que es un ¿problema? y ¿qué es una potencialidad?, para ambos casos
anuncia las preguntas motivadoras y pide que todos anoten.
obtener:
 Presenta al taller las matrices que se van a usar, explica cómo se llena y asigna un color de
tarjeta para problemas y otro para potencialidades.
 Se conforman grupo y se asigna una dimensión o eje de desarrollo.
Paso 2:
 En cada grupo se analiza los problemas de un eje estratégico.

 De preferencia el facilitador debe ser del Comité Técnico, porque conoce la metodología.
 Cada grupo escoge un relator que expondrá el trabajo en plenaria.
 A continuación el facilitador genera una lluvia de ideas con la pregunta ¿en esta dimensión que
problemas existen en el distrito?.
 Se recogen las tarjetas, se acomodan en la pared, se procede a depurar las tarjetas, poniendo a
consideración del grupo si son problemas.
 Las tarjetas se trasladan a la matriz y se les pone las letras PB más números correlativos.
 Luego para cada uno se analiza causas y efectos, empezando con lluvia de ideas, depurando las
tarjetas y llenando la matriz.
 Para hallar las causas, las preguntas motivadoras son: ¿por qué paso?, que lo origino?.
 Para plantear los efectos se usan las preguntas: ¿Qué podría pasar si sigue así?, ¿a quienes
afectaría?
 Al final se realiza la priorización con una votación secreta, para la priorización se pregunta:
¿cuáles crees que son los problema más graves?, anota en un papel los números.
 El facilitador y el relator recogen los papeles y públicamente hacen el conteo. Se pone el puntaje
a cada uno.
 El problema con puntaje más alto, será el problema más grave de acuerdo a la percepción del
grupo.
 Al final es interesante contrastar los resultados de la priorización con los indicadores del
diagnóstico, lo que puede motivar una nueva priorización.
Paso 3:
 En cada grupo se analiza las potencialidades por eje estratégico.
 Para ayudar en la identificación de potencialidades es conveniente, tener una lámina con la
tipología de potencialidades (gráfico 3.10) o entregar una fotocopia a los participantes.
 Se continúa trabajando con el mismo facilitador o se escoge otro.
 A continuación el facilitador genera una lluvia de ideas con las pregunta: ¿Qué es lo que valoran
los otros de nuestro distrito?, su paisaje?, sus costumbres?, .
¿Qué tenemos que otros no tengan?
consideración del grupo si son problemas.
 Las tarjetas se trasladan a la matriz y se les pone las letras PT más números correlativos
 Luego se clasifica en: Tangible o intangible
111
 Al final se realiza la priorización con una votación secreta, para la priorización se pregunta:
¿cuáles crees que son lss potencialidades que pueden impulsar el desarrollo o el cambio de la
situación actual? anota en un papel los números de dos de ellos.
 El facilitador y el relator recogen los papeles y públicamente hacen el conteo. Se pone el puntaje
a cada uno.
 El potencial con puntaje más alto, de acuerdo a la percepción del grupo será aquel que llegue a
ser un detonador de cambio.

del pleno.
datos estadísticos, indicadores u otros necesarios para lograr mayor precisión en el trabajo, logrando
tener problemas y potencialidades por eje de desarrollo o dimensión. Para la consolidación se usa las
mismas matrices.
112
ANEXO Nº07
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y LIMITACIONES
Objetivo/Función Sirve para identificar de manera participativa y sistemática las oportunidades del
entorno y las limitaciones que existen dentro del distrito
Aplicación Información fundamental para la construcción del diagnóstico, para formular los
objetivos estratégicos e identificar programas y proyectos
Observaciones Requisitos: Se requiere capacidad de concreción
permite complejidad de análisis ni información completa
Otras Indicaciones:
Descripción:
La identificación de oportunidades para reflexionar sobre las tendencias externas existentes que se
podrían usar para potenciar el desarrollo .El análisis de las limitaciones sirve para evidenciar los puntos
críticos que han impedido o podrían impedir solucionar problemas, aprovechar oportunidades y
potencialidades, da un primer acercamiento a la solución.
Se trata de lograr el equilibrio en la obtención de ambos niveles de información, se trabaja por ejes
estratégicos porque este insumo ayuda en la construcción de la visión, en la formulación de objetivos
estratégicos e identificación de programas y proyectos
Matriz para identificación de oportunidades
EJE NIVEL COMO SE PUEDE

OPORTUNIDAD PRIORIZACION
ESTRATEGICO OPORTUNIDADES APROVEHAR
INTERNACIONAL O1
O2
NACIONAL
REGIONAL
PROVINCIAL
O…n
113
Matriz para identificación de limitaciones
EJE NIVEL COMO SE PUEDE PRIORIZACION

LIMITACIONES
ESTRATEGICO LIMITACIONES SUPERAR
L1
GEOGRAFICAS O
L2
CLIMATICAS
ECONOMICAS/
FINANCIERAS
NORMATIVAS
INSTITUCIONALES
L..n
Paso 1:
 El facilitador explica que es una ¿oportunidad? y ¿limitación?, para ambos casos anuncia las
preguntas motivadoras y pide que todos anoten. Es importante hablar de las tendencias
mundiales.
obtener:
 Presenta al taller las matrices que van usar, explica cómo se llena y asigna un color de tarjeta
para oportunidades y otro para limitaciones.
 Se conforman grupo y se asigna una dimensión o eje de desarrollo.
Paso 2:
 En cada grupo se analiza las oportunidades de un eje estratégico.

 De preferencia el facilitador de cada grupo debe ser del Comité Técnico, porque conoce la
metodología.
 Cada grupo escoge un relator que expondrá el trabajo en plenaria
 A continuación el facilitador genera una lluvia de ideas con la pregunta ¿Qué está pasando en el
mundo, en américa latina, el resto del Perú, la Región etc, que podamos aprovechar?
 Se invita a los miembros del grupo a que revisen las potencialidades en el eje o dimensión que se
está trabajando para poder precisar las oportunidades
consideración del grupo si son oportunidades y que nivel oportunidad.
 Las tarjetas se trasladan a la matriz
 Luego para cada uno se analiza y hace una lluvia de ideas de cómo podríamos aprovechar esa
oportunidad.
114
Paso 3:
 En cada grupo se analiza las limitaciones
 Se continúa trabajando con el mismo facilitador o se escoge otro.
 A continuación el facilitador genera una lluvia de ideas con las pregunta: ¿por qué tenemos xx
problemas sin solucionar?, por qué tenemos potencialidades que no potenciamos? Por qué hay
tantas oportunidades que no aprovechamos?.
consideración del grupo si son limitaciones o problemas y que tipo de limitaciones.
 Las tarjetas se trasladan a la matriz
 Luego para cada uno se analiza y hace una lluvia de ideas de cómo se puede superar la
limitación.

del pleno.
datos estadísticos, indicadores u otros necesarios para lograr mayor precisión en el trabajo, logrando
tener oportunidades y limitaciones por eje estratégico. Para la consolidación se usa las mismas matrices.
115
ANEXO Nº08
FORMULACION DE VISION
Objetivo/Función Construir la visión provincial de abajo hacia arriba, convocando la participación

de mayor número de actores y logrando una percepción más completa
Aplicación Información fundamental para construir la visión provincial
Marco Dos o tres de 10 a 12 participantes
Medios Auxiliares Materiales: Papelógrafos, cinta maskintape, tarjetas, mapa político con nombres,
carreteras y otros hitos, del distrito
Se requiere capacidad de concreción y visualización espacial
Fácil de aplicar, está basada en la experiencia colectiva del grupo.
Otras Indicaciones:
Posteriormente el Comité Técnico sistematiza la información y consolidad las
visiones distritales en una visión integradora para trabajar la visión concertada
en una plenaria provincial
Descripción:
La visión regional o provincial se construye a partir de construir visiones por ejes de desarrollo o
dimensiones, estas visiones se integran en una visión integradora que el pleno sanciona si queda así o se
modifica. De modificarse se logra una visión concertada del distrito que a su vez será insumo para la
visión provincial.
Representación gráfica
a) La visión por eje se trabaja con tarjetas y el enunciado final se coloca en la sigueitne4 matriz que
estará en la pared.
b) Matriz para la visión integradora
Paso 1:
 El facilitador explica que es una visión. Es importante dar ejemplos.
obtener:
 Presenta las preguntas motivadoras ¿cómo será o cómo crees que será ,,,,? ¿cómo te gustaría
que sea…. En tal fecha? Y presenta la matriz para el trabajo
 Se conforman grupos y se asigna materiales
Paso 2: CONSTRUCCION VISION POR EJES ESTRATEGICO
 En cada grupo se trabaja una dimensión hace lluvia de ideas y se depura hasta quedar con una
idea rectora para la dimensión.
116
 Dar una mirada a las matrices de problemas y potencialidades y oportunidades y limitaciones.
Paso 3: Plenaria de CONSTRUCION DE VISION

 Se juntan las matrices con las ideas por eje
nota, para su incorporación en la sistematización.
 Se obtiene una visión que es la sumatoria de las ideas por dimensiones o ejes que se trabajó en
cada grupo. Para esto es posible conformar una comisión de Redacción que usando todos los
elementos por eje estratégico redacta una propuesta de Visión, para ser aprobada en el pleno.
TALLER DE CONSOLIDACION
DESCRIPCION
Cuando se trabaja en talleres descentralizados, al final del proceso se tiene un conjunto de visiones que
se tienen que consolidar en una. El Taller de Consolidación de información primaria también sirve para
consolidar las visiones descentralizadas y llegar a una Visión Integradora, que además se contrasta con
las visiones de los siguientes niveles de gobierno.
Paso 1. Concordancia de visiones de los PDC de los diferentes de niveles de gobierno
 El facilitador explica que es una visión y todo el proceso que se ha seguido.
obtener, explicando el uso de la siguiente matriz:
VISIONES ELEMENTOS COMUNES DE LAS VISIONES Y COINCIDENCIA CON MATRIZ DE

NACIONAL/ CONSOLIDACION DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
REGIONAL/
PROVINCIA EJE… EJE… EJE… EJE… EJE… EJE…
/DISTRITO
 Se conforman grupos para que 06 grupos (uno por eje estratégico) cada grupo destaque los
elementos comunes de las visiones de los diferentes niveles de gobierno.
 En la plenaria se expone y discute sobre los elementos comunes existentes
Paso 2. Formulación Vision integradora
 En pleno se presentan todas las visiones existentes y se explica que a partir de ellas se
construirá la Visión Integradora, para lo cual en trabajo de grupos por ejes estratégicos, se
identificaran y analizaran los elementos comunes que existen en dichas visiones, valiéndose de
la siguiente matriz
117
EJE ESTRATEGICO ELEMENTOS PARA LA VISION
 En pleno cada grupo presenta la matriz realizada.

 Se reciben aportes orientados a consensuar respecto a los elementos que deben estar presentes
en la Visión integradora.
 Teniendo en cuenta la primera y segunda matriz se empieza con una lluvia de ideas respecto a la
Visión integradora, o se conforman tres grupos para que redacten sus visiones que son
discutidas en pleno, para sacar una visión integradora o se nombra una comisión de redacción
que redacta la visión que se pone a consideración del pleno.
 Se expone en plenaria y se valida la Visión Integradora.
En gabinete el Equipo Técnico traslada esta visión al Informe preliminar.
118
ANEXO Nº09
HERRAMIENTAS PARA EL AJUSTE DE OBJETIVOS ESPECIFICOS E INDICADORES AL PEDN
OBJETIVOS ESPECIFICOS E INDICADORES DEL PEDN SELECCIONADOS PARA EL AJUSTE DE

METAS
REGION
OBJETIVOS NUM. LINEA BASE META META

EJE ESPECIFICOS INDICADOR INDICADOR NACIONAL 2016 2021
NACIONALES (Según PEDN)
fundamentales y dignidad
Porcentaje de la población en situación

7 (2009) 34,8% 10%
de pobreza
de las personas
1: Derechos
4: Reducción de las
inequidades y de la
pobreza y la pobreza
extrema Porcentaje de la población en situación
8 (2009) 12,6% 5%
de pobreza extrema
Comunicaciones - Comprensión lectora

1 (2009) 23.1% 70%
3/ en Estudiantes de 2do grado de EBR
1: Acceso equitativo a una
educación integral que Matemática - Uso de números y
2: Oportunidades y acceso a los servicios
permita el desarrollo pleno operaciones para resolver problemas 2 (2009) 13.5% 70%
de las capacidades en Estudiantes de 2do grado de EBR
humanas en sociedad
Tasa neta de cobertura del nivel inicial 4 (2009) 66,3% 100%
0% 1/
2: Acceso universal a
(2009) 20 por mil 15 por m
servicios integrales de Tasa de mortalidad infantil 8
nacidos vivos nacidos
salud con calidad
vivos 2/
3: Nutrición adecuada para
5% 1/
los infantes y las madres Tasa de desnutrición crónica infantil 11 (2009) 18,3%
16,7% 2
gestantes
Cobertura en agua potable 13 (2007) 68,6% 85%

4: Acceso universal de la
población a servicios
Cobertura en alcantarillado 14 (2007) 53,3% 79%
adecuados de agua y
electricidad
Cobertura del servicio de electricidad 15 (2007) 74,1% 95% (1)
competitividad y
1: Política económica PBI per cápita (en dólares de 2008) 1 (2008) 4473 10 000
4: Economía,
estable y previsora, que

empleo
alienta el crecimiento
económico sostenido a
través de la inversión
privada y pública en
actividades generadoras
de empleo
119
2: Estructura productiva
diversificada, competitiva, Participación del VAB manufacturero
7 (2008) 17% 25%
sostenible y con alto valor en el PBI total
agregado y productividad
5: Incremento de los Porcentaje de trabajo asalariado 15 (2009) 42.70% 60%

empleos adecuados para
la modernización inclusiva Porcentaje de empleo adecuado 16 (2009) 51,6% 75%
1: Suficiente y adecuada
infraestructura económica
Longitud de la red vial nacional y 25 500
y productiva 3 12 490 km
departamental asfaltadas km
5: Desarrollo regional e
descentralizada de uso
público
infraestructura
2: Actividad industrial
diversificada y con alto
valor agregado en los
sectores agrario,
pesquero, minero y Porcentaje del territorio nacional con
6 10% 50%
turístico, concordante con ordenamiento territorial
las ventajas comparativas
y competitivas de cada
espacio geográfico
regional
1: Recursos naturales y
6: Recursos
diversidad biológica
naturales y
ambiente
conservados y Porcentaje de áreas naturales

aprovechados de manera protegidas (ANP) con plan maestro en 4 (2009) 56% 80%
sostenible, con ejecución
participación y beneficio de
las poblaciones locales
120
CRITERIOS PARA PRIORIZACION DE INDICADORES
REGION

OBJETIVOS LINEA CRITERIOS DE PRIORIDAD REGIONAL/PROVINCIAL

META
EJE ESPECIFICOS INDICADORES BASE observaciones
2021
NACIONALES NACIONAL MUL ALTA ALT A MEDIA BAJA
1: Derechos fundamentales
y dignidad de las personas
Entre la L.B. Poblacion en La meta considerada

Porcentaje de la población en Mayor a la
situación de pobreza
(2009) 34,8% 10%
L.B. nacional
nacional y meta situación de en los Objetivos del
nacional al 2021 pobreza < al 10% Milenio es
4: Reducción de las
inequidades y de la
pobreza y la pobreza
extrema Entre L.B.
Porcentaje de la población en Mayor a la < a la meta
situación de pobreza extrema
(2009) 12,6% 5%
L.B. nacional
nacional y meta
nacional
al 2021
2: Oportunidades y acceso a los
Cuando está entre Si la evolución es

Comunicaciones - Comprensión
< a la L.B. Cuando es = a la la L.B. nacional y Cuando ha negativa, se debe
lectora 3/ en Estudiantes de 2do (2009) 23.1% 70%
nacional L.B. Nacional la meta nacional al alcanzado el 100% pasar al siguiente
grado de EBR
2021 nivel de prioridad
1: Acceso equitativo a una
servicios
educación integral que Matemática - Uso de números y Cuando está entre Si la evolución es
permita el desarrollo pleno operaciones para resolver < a la L.B. Cuando es = a la la L.B. nacional y Cuando ha negativa, se debe
de las capacidades problemas en Estudiantes de 2do
(2009) 13.5% 70%
nacional L.B. Nacional la meta nacional al alcanzado el 100% pasar al siguiente
humanas en sociedad grado de EBR 2021 nivel de prioridad
Cuando etá entre el Cuando está entre

Tasa neta de cobertura del nivel Menor al 50% Cuando ha
inicial
(2009) 66,3% 100%
de cobertura
51% y la L.B. la L.B. Nacional y
alcanzado el 100%
Nacional la meta al 2021
Por debajo de la
0% 1/ linea de base
2: Acceso universal a (2009) 20 por Mayor que la Igual que la línea de Por debajo de la
15 por mil nacional al 2009 y
servicios integrales de Tasa de mortalidad infantil mil nacidos
nacidos
L.B. nacional base nacional
por encima de la
meta nacional al
salud con calidad vivos al 2009 nacional al 2009 2021
vivos 2/ meta nacional al
2021
2: Oportunidades y acceso a los servicios
1/La meta cero es

considerada
internacionalmente,
como aquella que
Mayor que la Por debajo de la incorpora los casos
3: Nutrición adecuada línea de base linea de base Si llegaron a la evitables por factor
Tasa de desnutrición crónica 5% 1/ Igual a la L.B.
para los infantes y las
infantil
(2009) 18,3%
16,7% 2/
nacional
nacional al 2009
nacional al 2009 y meta internacional humano social. No
madres gestantes nacional al por encima de la de 5% incluye casos
2009 meta internacional patológicos
naturales. Si se
incluyeran estos
casos se considera
un máximo de 4%
Cuando etá entre el Cuando está entre
Menor al 50% Cuando ha
Cobertura en agua potable (2007) 68,6% 85%
de cobertura
51% y la L.B. la L.B. Nacional y
alcanzado el 100%

Nacional la meta al 2021
4: Acceso universal de la
población a servicios Cuando está entre
Menor al 50% Cuando es > que Cuando ha
adecuados de agua y Cobertura en alcantarillado (2007) 53,3% 79%
de cobertura
el 51% y la meta
la meta al 2021 alcanzado el 100%

electricidad nacional al 2021
Cuando está entre

Cobertura del servicio de Menor al 50% Cuando es > que Cuando ha
electricidad
(2007) 74,1% 95% (1)
de cobertura
el 51% y la L.B.
la meta al 2021 alcanzado el 100%

nacional
1: Política económica
4: Economía, competitividad
estable y previsora, que

alienta el crecimiento Cuando está
Cuando está entre
económico sostenido a PBI per cápita (en dólares de por debajo de Igual a la L.B. Mayor a la L.B.
través de la inversión 2008)
(2008) 4473 10 000
la línea de base nacional al 2007
la L.B. Nacional y
nacional
y empleo
la meta al 2021
privada y pública en nacional
actividades generadoras
de empleo
2: Estructura productiva Cuando está
Cuando está entre
diversificada, competitiva, Participación del VAB por debajo de Igual a la L.B. Mayor a la L.B.
sostenible y con alto valor manufacturero en el PBI total
(2008) 17% 25%
la L.B. Nacional y
nacional
la meta al 2021
agregado y productividad nacional
122
Cuando está
Cuando está entre
(2009) por debajo de Igual a la L.B. Mayor a la L.B.
Porcentaje de trabajo asalariado
42.70%
60%
la L.B. Nacional y
nacional
5: Incremento de los la meta al 2021
nacional
empleos adecuados para
Cuando está
la modernización inclusiva Cuando está entre
por debajo de Igual a la L.B. Mayor a la L.B.
Porcentaje de empleo adecuado (2009) 51,6% 75%
la L.B. Nacional y
nacional
la meta al 2021
nacional
1: Suficiente y adecuada Cuando el
Cuando más del Cuando sus Cuando más
infraestructura económica territorio no Aplaicable a
Longitud de la red vial nacional y 50% de vías de vías asfaltadas del 80% de vías
y productiva
departamental asfaltadas
12 490 km 25 500 km esta
su ámbito no estan entre el de su ámbito
gobiernos regionales
5: Desarrollo regional e
descentralizada de uso integrament y locales

está asfaltada 51% y el 80% está asfaltada
público e articulado
infraestructura
2: Actividad industrial
diversificada y con alto
valor agregado en los
Cuando
sectores agrario, Cuando hay Cuando posee
existen Cuando se
pesquero, minero y Porcentaje del territorio nacional conflictos por Plan de Aplicable a gobiernos
turístico, concordante con con ordenamiento territorial
10% 50% conflictos
uso de suelos
encuentra en
Ordenameitno Regiionales
por uso de elaboración
las ventajas comparativas latentes Territorial
suelos
y competitivas de cada
espacio geográfico
regional
1: Recursos naturales y
6: Recursos
diversidad biológica
naturales y
Cuando está
ambiente
conservados y Porcentaje de áreas naturales Cuando está entre

por debajo de Igual a la L.B. Mayor a la L.B.
aprovechados de manera protegidas (ANP) con plan (2009) 56% 80%
la L.B. Nacional y
nacional
sostenible, con maestro en ejecución la meta al 2021
nacional
participación y beneficio
de las poblaciones locales

123

02 - Guía Formulación PDC - 18.09.2012 - Chiclayo

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Proyecto Fomento al Desarrollo Regional a través de la Planificación

FORMULACION DE PLANES DE DESARROLLO

Lima, agosto 2012

I.1 La necesidad de una guía metodológica

II. PROPUESTA METODOLOGICA

II.1 Gestión del proceso de formulación

III. DESCRIPCIÓN DE LA RUTA METODOLÓGICA

IV. LA PARTICIPACION COMO PROCESO TRANSVERSAL

ANEXOS: HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION PROPUESTAS

Cuadro Nº3.1 Modalidades de formulación de PDC

Gráfico Nº1.1 Proceso de elaboración de la guía

APCI Agencia Peruana de Cooperación Internacional

CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

CCL Consejo de Coordinación Local

CCR Consejo de Coordinación Regional

D.S. Decreto Supremo

D.L. Decreto Ley

GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit

INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática

MCLP Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza

MEF Ministerio de Economía y Finanzas

ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio

ONG Organismo no gubernamental

PCM-SGP Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros

PCM-SD Secretaría de Descentralización de la Presidencia del Consejo de Ministros

PDC Plan de Desarrollo Concertado

PDRC Plan de Desarrollo Regional Concertado

PEDN Plan Estratégico de Desarrollo Nacional

RRNN Recursos Naturales

SII Sistema de Información Integrado

SINAPLAN Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

ZEE Zonificación Económica Ecológica

A partir de la creación del CEPLAN y el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico-SINAPLAN, el

La metodología de elaboración de un Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es un instrumento que va a

Agradecemos, de manera especial a las instancias de planeamiento de los Gobiernos Regionales de

Mariano Felipe Paz Soldán Franco

La metodología considera un componente político y un componente técnico que interactúan a través

El segundo contiene la propuesta metodológica que se ha construido a partir de la teoría existente

Un cuarto capítulo, desarrolla el tema de la participación como un aspecto fundamental y transversal a

I.1. La necesidad de una guía metodológica

La metodología en el proceso de formulación de un Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es un

Finalmente, el propósito de brindar un instructivo que permita desarrollar procesos de planeamiento

I.2. A quién está dirigida

Ha sido pensada para contribuir en el desempeño de las funciones de planeamiento de los

I.3. Proceso de elaboración de la Guía

La Guía se ha construido a partir de la reflexión desde la experiencia práctica, lo cual ha supuesto la

1.3.1 Marco General:

a) Creación del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN)

El 2008, mediante Decreto Legislativo Nº 1088, se crea el Centro Estratégico de Planeamiento

Los órganos conformantes del SINAPLAN son:

b) Rol y funciones del CEPLAN

Parte de su encargo es dictar normas y establecer procedimientos relacionados a su

1.3.2 Recojo y análisis de experiencias

a) Revisión de experiencias de planeamiento

Es importante destacar que las experiencias de planeamiento, para la elaboración de sus

La formulación del PEDN se concibió como un proceso participativo y de Consulta Nacional, en

c) Exploración de experiencias de otros países

1.3.3 Propuesta de la ruta metodológica

La ruta metodológica desarrollada, además de partir de las experiencias desarrolladas en

a) Revisión del marco legal

b) Revisión de la teoría existente

c) Diálogo con expertos

1.3.4 Validación participativa