Funcion Delcontador en Una Empresa de Servicios Informaticos

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FILIAL TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
LA FUNCION DEL CONTADOR

EN UNA
EMPRESA DE SERVICIOS
INFORMATICOS
PROFESOR: ING. ELMER RUIZ TRIGOZO.
SEMESTRE 2016-I
1
INDICE
1) Introducción.
Paginas 3 a 6
2) Teoría general de la actuación del Contador Publico. El profesional como

auditor interno.
2.1- Objetivos del departamento de auditoria interna.
2.2- Funciones del departamento de auditoria interna.
2.3- Ubicación del departamento de auditoria interna en la empresa.
2.4- Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento
y consulta.
Paginas 7 a 15
3) Implementación de sistemas de información contable.

3.1- El proceso de implantación.
3.2- Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema.
Paginas 16 a 21
4) La Gestión Basada en la Actividad (Actividad Basada en Managment).

4.1- Sistemas de control administrativo.
4.2- El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa.
4.3- La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la
actividad.
4.4- La importancia del managment participativo.
Paginas 22 a 31
5) Conclusión.
Paginas 32 a 33
6) Caso Práctico aplicado

Paginas 34 a 42
7) Bibliografía.
Paginas 43 a 44
2
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo establecer “la incumbencia del

Contador Público en la aplicación e implementación de sistemas de
procesamiento de datos y otros métodos (informes financieros y no financieros)
en los aspectos contables y financieros del proceso de información gerencial”.1
Resaltando la importancia de la auditoria interna como función para

agregar valor y mejorar las operaciones de la organización, porque hoy en día
a través de los cambios que está sufriendo la profesión, el auditor no solo
brinda información al managment, para que luego estos implementen sus
recomendaciones y realicen el seguimiento para controlar la implementación,
sino que el mismo es quien efectúa ese control.
Se mostrara como el Contador Público se inserta en el mercado de la
informática para apoyar a la gerencia, no solo con información de tipo
financiera sino también sobre aspectos no financieros, que hacen a la actividad
basada en managment, que rigen el desarrollo de los negocios; para luego
pasar a convertirse en el gerente administrativo de la empresa, como afecta
esto a la organización, ventajas y desventajas para el profesional.
También se tratara el tema de la incumbencia del Contador Publico en la
implantación de sistemas de información.
Se considera importante tocar temas como:
a) Los sistemas de información, ya que en los últimos anos se produjeron “dos

cambios importantes que alteraron el entorno de los negocios, uno fue el
surgimiento y reforzamiento de la economía global y el segundo la
transformación de las economías y las sociedades industriales en economías
de servicio basadas en el conocimiento y la información”.2
De hecho, en los ’90 las empresas que lograron sobrevivir fueron las que
tuvieron la capacidad para operar de manera global, y de tener para esto
sistemas poderosos de información y comunicación.
En los sistemas actuales hay una interdependencia entre la estrategia

organizacional del negocio, las reglas y los procedimientos y los sistemas de
información de la institución. Una de las razones por la que los sistemas juegan
un papel importante en las empresas, y por que afectan a más personas, es el
poder cada vez mayor y el costo decreciente de la tecnología de la información.
1-Ley 20488/73
2-Laudon y Laudon, “Administración de los sistemas de información”; paginas 2 a 5;
Ed. Prentice Hall; 1996; Buenos Aires.
3
Los profesionales actuales deben saber como hacer seguimiento, planear
y administrar la tecnología de la manera más adecuada para su institución; y
también tener conocimiento de la institución.
“Conjuntamente, el conocimiento de los sistemas y la comprensión de la

institución configuran la arquitectura de la información de la organización, que
es el papel particular que la Tecnología de la información juega en una
empresa para permitirle alcanzar sus metas”.3
b) En la actualidad hay un nuevo enfoque del uso de la contabilidad que “es la

Contabilidad moderna de costos, también llamada contabilidad administrativa,
que considera a los administradores, dentro de la organización, como los
usuarios principales de la información contable, los ayudan a administrar cada
una de las funciones de negocios como ser: Producción, Diseño, Distribución,
Servicio al cliente; y a coordinar sus actividades dentro del marco de la
organización como un todo.
El sistema de contabilidad es el principal, y el de mayor credibilidad en el

sistema de información cuantitativa en la mayoría de las organizaciones. Este
sistema debe proporcionar información para cuatro propósitos fundamentales:
1) Informes rutinarios internos a los administradores para la planeación de
costos y control de costos de operaciones; y la evaluación del desempeño del
personal y sus actividades.
2) Informes internos rutinarios para los administradores sobre la rentabilidad de
productos, clientes, categorías de marcas, canales de distribución y demás. Se
utiliza esta información para tomar decisiones en la asignación de recursos y
en algunos casos para decidir sobre precios.
3) Informes internos no rutinarios a los administradores para decisiones
estratégicas y tácticas sobre asuntos como la formulación de políticas globales
y planes a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, investigación de
equipos, y órdenes o situaciones especiales.
4) Informes externos por medio de la emisión de estados financieros a los
inversionistas, grupos gubernamentales, y otros interesados externos. Para
satisfacer los propósitos externos, los negocios deben reportar ingresos y costo
de inventarios, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados que guían la contabilidad financiera”4
3-Laudon y Laudon, “Administración de los sistemas de información”; paginas 2 a 5;

Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.
4-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, pagina s 2 a 4, Ed. Prentice
Hall, 1996; Buenos Aires.
4
La contabilidad administrativa se ocupa de los primeros tres ítems, el
cuarto propósito se ocupa la contabilidad financiera. La contabilidad de costos
es la contabilidad administrativa mas una parte de la contabilidad financiera, al
grado que la contabilidad de costos proporciona información que ayuda a
cumplir los requisitos de los informes externos.
c) “El desarrollo contemporáneo de la contabilidad la ha llevado a ser el

instrumento más eficiente para proporcionar información útil sobre el patrimonio
de
un ente y sus variaciones a través del tiempo, ello les permite a los gerentes
tomar decisiones con menor incertidumbre”.5
Para que la información contable pueda ser utilizada por los administradores de
la sociedad es necesario que sea confiable, es decir ser preparada con el
máximo de objetividad posible. Ello puede no ser así si el que emite la
información incluye un énfasis intencional para influenciar en cierto sentido a
los usuarios de la información contable.
“Para lograr que toda la empresa confíe en la información contable y se

base en ella para la toma de decisiones, es necesario que exista un control de
ello. Esto se logra, de la manera más económica y rápida posible, encontrando
a alguien que verifique la información y comunique el resultado de su revisión a
la empresa y por supuesto merezca su confianza. Este experto confiable es el
auditor y no puede ser otro que un Contador Publico independiente”6
El caso práctico aplicado al trabajo es una empresa que vende soluciones

informáticas y posteriormente entro en el mercado de la reventa de insumos de
computación. En los comienzos la organización estaba compuesta por sus dos
socios, un departamento de ventas cuyo gerente era uno de los socios, un
departamento de administración cuyo gerente era el segundo socio y la
contabilidad era llevada por un Contador Público independiente, la auditoria de
Estados Contables se realizaba al cierre del ejercicio. Era una empresa
burocrática, con clara división de la pirámide organizacional.
Con la expansión en el año 2000 de la informática, la organización empezó a

agrandarse; el departamento de ventas se mudo a otra oficina, contaba ya,
además del gerente con un supervisor de ventas y más vendedores; el
departamento administrativo se subdividió en un departamento de créditos y
cobranzas y otro de pago a proveedores. Luego se incorporó la reventa de
5-Confirman Newton, Fowler; “Contabilidad Superior”; paginas 4 a 6; Ed. Macchi,

1996; Buenos Aires.
6-Confirman Lattucca, Antonio; “Informe de Auditoria Nº 5”; paginas 44 a 47; Ed.
C.P.C.E.C.P; 1996; Buenos Aires.
5
insumos por lo cual se contrato un gerente de productos y se creó un
departamento técnico; además se ofrecieron servicios de soluciones
informáticas con el consiguiente departamento de investigación y desarrollo y el
gerente administrativo paso a este departamento.
La situación era que a principios del 2001, la empresa no llevaba control

de inventarios, el sistema de información era ineficiente, el departamento de
cobranzas y proveedores se había quedado sin gerente, las ventas no tenían
ningún comprobante interno (como orden de pedido), y por ultimo la empresa
sufrió una estafa por parte del Gerente de producto.
Fue en parte a partir de esta situación que la empresa encontró conveniente
establecer una serie de controles para que esto no vuelva a sucederles y para
sacarla de la depresión económica que atravesaba.
A lo largo del trabajo se ira explicando de que manera estos

inconvenientes empezaron a subsanarse a través del desempeño profesional
del Contador Público y una visión acerca de cuales otros cambios podría
implementarse en el futuro.
6
2. EL PROFESIONAL COMO AUDITOR INTERNO
“El desarrollo contemporáneo de la contabilidad la ha llevado a ser el

instrumento mas eficiente para proporcionar información útil sobre el patrimonio de
un ente y sus variaciones a trabes del tiempo, a los interesados en la vida y
desarrollo del ente. Ello les permite a estos tomar decisiones en condiciones de
menor incertidumbre, tales como la concesión de créditos, decisiones de compra,
de evaluación y mejoramiento de la gestión, etc.
Para que la información contable pueda ser utilizada por los interesados, es
necesario que sea confiable; en caso contrario, será desechada y se utilizaran
otras menos perfeccionadas o incompletas, pero confiables, o se basaran las
decisiones en la experiencia, la intuición, etc.
Para que la información no este sesgada es necesario que sea preparada con el
máximo de objetividad posible. Ello no puede haber sucedido así porque el que
emite la información tiene un honesto optimismo o pesimismo sobre los eventos
futuros o porque se incluye en la información un énfasis intencional para
influenciar en cierto sentido a los usuarios de la información contable.
La información tal como nace no es confiable, porque es compilada por uno

de los interesados en ella, la empresa, que tiene distintos intereses y muchas
veces contrarios a los del resto de los interesados. Para lograr que toda la
comunidad confié en la información contable y se base en ella para la toma de
decisiones vinculadas con el ente, es necesario que exista un control de ello. Seria
imposible en términos de tiempo y costos que todos los interesados en la
información la verificasen para poder utilizarla. La solución mas practica que se ha
encontrado es que alguien verifique la información y comunique el resultado de su
revisión a la comunidad. Esta responsabilidad solo puede caer en quien sepa
verificar (un experto en contabilidad y en examen de información contable) y que
sea confiable (porque no esta comprometido ni le interesa el resultado de su
examen). Este experto confiable es el auditor y no puede ser otro que un Contador
Publico independiente”7.
El auditor, contador público independiente, lleva a cabo una investigación

crítica de los estados contables, hoy en día también controla información de tipo
no financiera, con el objeto de formarse un juicio sobre la razonabilidad de tal
información y comunicarlo a los directivos de la empresa.
A continuación se mostrara la importancia del contador en su labor de auditoria
interna en una empresa, actividad que ha adquirido importancia mayor en estos
últimos años.
7-Confirman Lattucca, Antonio; “Informe de Auditoria Nº 5”; Ed. C.P.C.E.C.P; 1996;

Buenos Aires
7
El departamento de auditoria interna, es un cuerpo profesional que funciona
en la organización, realizando una serie de controles que la dirección superior no
puede realizar, pero que está interesada en que dichos controles se ejecuten. Es
decir, que actúa por delegación (de la Dirección Superior) ejerciendo un control
que sus superiores no pueden realizar ya fuere por el factor tiempo o por carencia
de los conocimientos técnicos necesarios.
Este departamento funciona realizando una evaluación de la eficiencia de los

controles existentes, ya fueran estos: a priori, simultáneos o directos, permanentes
o automáticos o, a posteriori o adicionales operativos.
Antes la Auditoria Interna era considerada como “Una función de evaluación

independiente establecida en una organización para la revisión de sus actividades
como un servicio a la Dirección. Es un control que funciona midiendo y evaluando
la confiabilidad y eficiencia del sistema integral de control interno de la entidad con
miras a lograr su mejoramiento”.8
Hoy en día dicho concepto ha tomado otros matices, “La auditoria interna es
una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, cuya finalidad
es aumentar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a que la
misma cumpla con sus objetivos mediante la aplicación de un enfoque sistemático
y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de manejo de
riesgos, control y dirección”. 8
Se concluye que esta definición es la más acertada ya que, el auditor no es
simplemente un órgano de control de la empresa, sino que está ligado
directamente como departamento asesor del managment, no solo en cuestiones
financieras sino en información de tipo no financiera.
El auditor realiza una evaluación sistemática y comprobación de los

controles programados los que funcionan tal como fueron creados.
Ninguna persona o sector de una organización debe esperar que su operación o
transacción sea aprobada una vez que pasó por el control de la auditoria interna,
porque ésta no es la finalidad, ya que la función de la auditoria es la de ser un
control potencial, el resto de la empresa sabe que existe, pero no sabe cuando
será aplicado. El ejercicio de este tipo de control, es conocido únicamente por los
responsables del departamento de auditoria interna y por sus superiores.
Para tener una auditoria efectiva, hay que cumplir con tres requisitos:
8- Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las

organizaciones”, Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.13, paginas 53 a 57;
Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.
8
a) Una distribución correcta y adecuada de autoridad, emanada de la dirección
superior.
b) Apoyo efectivo y constante de la dirección superior.
c) Plantel adecuado lo que significa: Contar con personal capaz; pensar en
términos o forma gerencial; interrelaciones adecuadas con el resto del personal de
la empresa.
El auditor no debe hacer lo siguiente, ya que peligra la efectividad de una

auditoria interna efectiva:
a) Efectuar operaciones en línea.
b) Llevar libros y/o registros.
c) Custodiar bienes.
d) Ser parte de un proceso.
e) Revisar previamente una operación antes de que este finalizada, para
garantizar que es correcta.
f) Aprobar o autorizar transacciones o comprobantes.
2.1-Objetivos del departamento de auditoria interna.
“El departamento de auditoria interna, es un elemento de control interno de la

empresa, encargado de ejercer controles selectivos independientes con los
siguientes objetivos:
a) Verificar:
 La exactitud o razonabilidad de la información;
 la situación patrimonial y financiera;
 el grado de acatamiento a las políticas, planes y procedimientos;
 el cumplimiento de los medios que resguarden el patrimonio.
b) Proteger:
 El patrimonio.
c) Evaluar:
 La responsabilidad asignada y su procedencia;
 los controles vigentes.
d) Asesorar:
 La Dirección Superior;
 brindar apoyo en casos especiales y mediante asistencia técnica.
e) Recomendar:
 Las mejoras operativas.”9
9-Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las

Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.
9
Estoy de acuerdo con la definición expuesta, ya que el auditor interno es el
encargado de verificar mediante información que le brindan los directivos, personal
de la empresa, que las cosas funcionen legalmente y que nadie este cometiendo o
haciendo cosas fraudulentas. El en base a toda la información reunida y a las
pruebas que haga emitirá una opinión y remitirá información de tipo financiera y no
financiera a los directivos, para eso es necesario tener en cuenta todos los ítems
mencionados.
Además de los objetivos precedentes el auditor suele ser:

1) mediador, en conflictos de tipo operativo;
2) consultor en temas de su especialidad y ante requerimientos del usuario.
A parte hay un objetivo escondido, que es el de ser un centro de entrenamiento
para futuros cargos en la organización.
2.2-Funciones del departamento de auditoria interna.
“La función del departamento de auditoria interna es básicamente la

siguiente:
1) Evaluar el sistema de control interno, para verificar si se cumple con su finalidad

u objetivo.
2) Examen para comprobar el real cumplimiento y la efectividad del sistema
generado.
3) Análisis de los elementos componentes de los estados contables y su
información complementaria.
4) Revisión sistemática de todas las áreas, departamentos, sectores o secciones
que conforman la organización.
5) Proveer una fluida, constante y rápida recomendación
6) Evaluar todas las medidas de seguridad de la organización.
7) Como consecuencia del trabajo se debe emitir un informe.
Además de estas funciones generales, el departamento debe brindar ayuda al
resto de la organización mediante un apoyo y servicio técnico a la línea
operativa”10
En opinión a lo expuesto anteriormente se piensa que estas son las

funciones principales del departamento de auditoria porque este departamento es
incorporado a la organización con el objetivo de hacer un relevamiento y análisis
de los controles seguidos, mediante la realización de pruebas selectivas hechas a
10-Confirma Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y

operativa en las organizaciones”, Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.13,
paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.
10
la documentación que respalda las funciones operativas de la empresa. También
este departamento tiene la función de evitar todo tipo de fraudes o robo que se le
estén haciendo al patrimonio e informar cuando detecte irregularidades o
maniobras ilícitas. El informe del auditor debe ser conciso, claro y que suministre a
la dirección superior información rápida y confiable.
2.3-Ubicación del departamento de auditoria interna en la empresa.
“El departamento de auditoria interna, es un órgano staff que debe depender

del nivel superior de la organización, para que le asegure: independencia de
criterio, capacidad de análisis, libre acceso a registro e información, poder informar
libremente.”11
El campo de acción es toda la organización. No existen sectores velados al

auditor. Todos los miembros deben proporcionar los datos y registros solicitados
por el departamento de auditoria.
Este departamento tiene autoridad funcional o jerárquica sobre los sectores o
personas auditadas.
Los miembros de una organización deben conocer que existe un sector de la

misma que realiza funciones de control y que se denomina “auditoria interna”.
Para eso es necesario:
-Que exista una comunicación escrita a todo los sectores de la empresa, de parte
del área donde reporta el departamento de auditoria interna.
-El contenido de dicha comunicación debe contener: los objetivos a cumplir con la
auditoria; las áreas o temas sujetos a revisión; las condiciones generales en las
que se realizaran las tareas por parte de los auditores internos; información que se
les debe proporcionar a los auditores.
Este sector debe contar con un Gerente, supervisores y ayudantes, que

deben ser otros que Contadores Públicos matriculados con cierta experiencia en el
campo.
Los supervisores son los encargados de ejecutar los trabajos incluidos en los
programas que el gerente propone y los cuestionarios de control interno; supervisa
las tareas del personal, las organiza y guía pero también evalúa el trabajo
realizado; es el encargado de redactar el pre-informe, analizar las tareas de
auditoria.
11- Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las

Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.
11
En cambio el gerente es el responsable de la planificación, coordinación y
control de las tareas; evaluar a su personal en cuanto a cualidades intelectuales,
técnicas y personales; recomendar aumentos y ascensos; aprobar el plan de
vacaciones y licencias del personal.
2.4-Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento y

consulta.
Primero se quisiera tocar el tema relacionado con la Auditoria interna como

actividad de consulta, por lo general las empresas contratan consultores para
tratar temas relacionados con el aspecto financiero de la empresa, ellos son los
encargados de dar sus puntos de vista sobre temas específicos de los cuales son
expertos.
La consultoria es una de las actividades que desarrollan los Contadores Públicos,
ellos pueden dar su opinión sobre aspectos impositivos, contables, financieros,
etc. pero siempre de acuerdo a lo que permiten las normas contables
profesionales. Hoy en día muchos consultores son expertos en managment de
riego de servicios financieros o lo que se esta dando a conocer como
Benchmarking, “se lo define como el proceso de comparar y medir algo para poder
mejorarlo, supuestamente en forma continua.”12
Es importante utilizar este nuevo método porque aparte de agregar valor a

los servicios que brinda el profesional, sirve a la empresa para ver en que posición
del mercado está ubicada con respecto a la competencia. Además de esto, en la
actualidad las mismas normas contables de la profesión recomiendan adoptar este
tratamiento. “Evaluar la adopción de los tratamientos de excelencia (benchmark
treatments) o las alternativas aceptables contenidas en ciertas normas
internacionales de contabilidad cuyo análisis se considero prioritario”13
Otro aspecto importante a destacar, es el tema de la Auditoria interna como

actividad de aseguramiento, esto tiene mucho que ver con el tema de brindar
Información confiable y oportuna a los altos directivos, como ya dijimos esa
información no solo es financiera sino también cuestiones no financieras. “Los
trabajos de confiabilidad intentan proporcionar un alto nivel de confianza, de modo
que el riesgo de expresar una opinión inadecuada (riesgo de auditoria
propiamente dicho), en lo que hace a los aspectos significativos de un
12-Benish, Dave; “Benchmarking: Ayude a su cliente y a ud. Mismo”; Revista Enfoques,

Contabilidad y Administración n.13, paginas 49 a 50; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.
13-F.A.C.P.C.E.; Resolución Técnica Nº 17; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires
12
determinado tema sea reducido a un bajo nivel, obteniendo suficiente evidencia al
respecto”.14
Al evaluar el riesgo de emitir una opinión inadecuada el profesional debe tener en
cuenta, el riego inherente asociado con la elección del tema a tratar; el riesgo de
control asociado con la efectividad de los controles que realiza la empresa; y
riesgo de detección asociado con la eficacia de los procedimientos llevados a cabo
por el.
Este nuevo enfoque basado en la confiabilidad de la información, hace que el

auditor deje un poco de lado su tradicional trabajo para pasar a tener en cuenta
otros aspectos de la empresa a saber:
1) Realizar análisis de rentabilidad del ente; en cuyo caso debe realizar la
rentabilidad de cada unidad de negocios, mostrando los costos según su
Variación, lo que permite a los dueños de la empresa analizar decisiones de índole
si es conveniente seguir o no trabajando con determinado producto.
2) Evaluar la continuidad del negocio, comparando la evolución de la empresa a
través del tiempo y de las perspectivas para el futuro mediante información
proyectada.
Estos dos puntos se relacionan con “la Auditoria financiera y las etapas
principales del trabajo de auditoria de negocios son:
a) Diseño de la estrategia de auditoria, sobre la base de los riesgos del negocio
identificados.
b) Comprensión del negocio del cliente
c) Documentación del conocimiento de los controles internos generales como
parte de la planificación
d) Examen basado en los riesgos de desvió o error de significación para cada
objetivo de auditoria
e) Combinación justificable de los procedimientos analíticos y de pruebas de
detalle
f) Realización de reuniones de cierre de la auditoria con el equipo de trabajo”.15
Considero importante para la tarea de este departamento tocar el tema de

auditoria financiera, ya que es un elemento clave para los altos directivos y para la
continuidad del negocio, ya que el objetivo de todo directivo es lograr maximizar
beneficios o reducir costos. En mi opinión, también un elemento clave es que el
equipo de trabajo del auditor debe tener una efectiva comunicación en todas las
etapas de la auditoria.
14-Casal, Armando M; “Compromisos de aseguramiento: Los nuevos servicios de la

practica de auditoria en un sentido amplio”; Revista Enfoques, Administración y
Contabilidad n.4, paginas 17 a 19; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires.
15-Wainstein, Mario;”Auditoria, temas seleccionados”, paginas 5 a 10; Ed. Macchi; 1999;
Buenos Aires.
13
3) Llevar a cabo un control de cómo la compañía maneja los aspectos
relacionados con la calidad del producto vendido o el servicio prestado.
4) Controles de seguridad en internet, qué política lleva la empresa, en materia de
seguridad en la utilización de herramientas informáticas, controles de acceso a la
información, etc.
5) Auditoria de la gestión del medio ambiente, que políticas lleva la empresa para
el cuidado del medio ambiente, que contingencias pueden presentarse con
respecto a este tema.
“La auditoria del medio ambiente es una investigación sistemática, ejecutada por
especialistas, destinada al sistema de gestión ambiental y sus resultados. Es un
instrumento de la administración de la empresa, que se ocupa de las rutinas de
trabajo y procedimientos de esta o de un sector de la misma, referidos a la gestión
ambiental, el nivel de cumplimiento con las leyes ambientales y la política de la
empresa misma. También incluye información y propuestas para mejorar el
funcionamiento de la totalidad de la gestión ambiental”.16
La contabilidad de costos debería reflejar el impacto del medio ambiente.
Actualmente la contabilidad no refleja los llamados “costos verdes, que son

los costos derivados de tener en cuenta el impacto del medio ambiente y
generados en actividades de reciclado, depuración o similares que eviten la
destrucción del medio ambiente. Últimamente se esta incluyendo en la información
contable ciertos datos relacionados con erogaciones en investigación y desarrollo,
incentivos obtenidos, pasivos ciertos y contingentes, gastos en consultoria
ambiental, gastos en mejoramiento de suministros y servicios, etc.
6) Evaluación de los sistemas de información de la compañía en términos si son

útiles o no para ese tipo de empresa y como se podría llegar a mejorar; que es de
lo que hablo en el siguiente tema.
7) Hacer una auditoria de recursos humanos, estableciendo el clima laboral que se
vive, el grado de satisfacción de los empleados, políticas de incentivos, como se
selecciona al personal, la evaluación de desempeños, política de promociones.
8) Por ultimo establecer si la empresa cumple con las leyes y normas del
organismo de control u otras regulaciones.
La administración, dirección o gerencia tiene la responsabilidad de garantizar que
las actividades del ente se conduzcan conforme a las leyes y reglamentos
vigentes. Para ello, como mínimo es preciso mantener un compendio de las leyes
importantes aplicables a la industria o sector, seguir un código de conducta
empresarial, tener asesores legales competentes y operar con normas de
controles internos relacionadas adecuadamente.

Buenos Aires.
14
Todo esto conforma la auditoria de cumplimiento que es la comprobación o el
examen de las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra
índole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas
legales, reglamentarias, estatutarias y de procedimientos que le son aplicables”17.
El trabajo del auditor se desarrolla sobre la base del marco general de las
normas de auditoria generalmente aceptadas debiendo comenzar por obtener una
comprensión de esta temática, desarrollando luego procedimientos de auditoria
para identificar casos de incumplimiento significativos e informarlos a la
administración para su consideración y tratamiento, pudiendo concluir que es
necesario retirarse del compromiso cuando la entidad no tome las acciones
correctivas necesarias para remediar la situación.

Buenos Aires.
15
3. IMPLEMENTACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
“La información empezó a ser vista como un recurso estratégico, como una
fuente potencial de ventajas competitivas o como un arma estratégica para vencer
y frustrar a la competencia. Los tipos de sistemas que se usan para sustentar este
concepto son los sistemas estratégicos, y su objetivo es asegurar la sobre vivencia
y la prosperidad de las instituciones en el futuro”.18
Por eso muchas veces las empresas comienzan con un sistema de información
acorde a su estructura, pero luego estas empresas se van desarrollando y el
sistema implementado empieza a tener deficiencias, debido a que la organización
ha cambiado.
Los problemas que ocasionan la falla total de los sistemas de información

caen en diferentes categorías, las principales áreas de problemas son el diseño,
los datos, costos y operaciones. Estos problemas pueden atribuirse no solo a las
características técnicas de los sistemas de información, sino también a cuestiones
no técnicas. El diseño real del sistema falla al no captar los requerimientos
esenciales del negocio, la manera con la cual los usuarios finales interactúan con
el sistema puede ser excesivamente complicada; puede que su diseño no sea
compatible con la estructura, cultura y metas de la organización; el costo de
implementarlos y operarlos en su fase de producción queda muy por encima del
presupuesto.
Esta información es brindada al managment por los controles de los riesgos del
negocio que hace el auditor, uno de estos riesgos es como los sistemas de
información interactúan con la empresa, y poder si es necesario lograr una
reingeniería de los mismos.
3.1-El proceso de implantación.
La implantación se refiere a todas las actividades institucionales que trabajan

hacia la adopción, administración y rutinizacion de una innovación.
Dentro del contexto de implantación, el analista es un agente de cambio. El no
solo desarrolla soluciones técnicas sino redefine las configuraciones,
interacciones, actividades de los puestos y las relaciones de poder de diversos
grupos institucionales.
“El resultado de la implantación pueda quedar determinado por factores

como:
18-Laudon y Laudon, Administración de los sistemas de información; paginas 115 a 135;

16
a) El papel de los usuarios en el proceso de implantación
b) El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de implantación
.c) El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantación
d) La calidad de administración en el proceso de administración”19.
Los usuarios y los especialistas en sistemas de información suelen tener

formaciones académicas, intereses y prioridades diferentes. Los problemas de
comunicación entre usuarios finales y diseñadores son una de las principales
razones por la que los requerimientos de los usuarios en general no quedan
incorporados en los sistemas de información y en general son sacados del
proceso de implantación.
“Los investigadores han identificado tres dimensiones claves que influyen

sobre el nivel de riesgo:
 Dimensiones del proyecto: Mientras más grande sea un proyecto (dinero
gastado, tamaño del equipo de implantación) mayor será el riesgo.
 Estructura del proyecto: Algunos proyectos son más estructurados que otros.
Sus requerimientos son claros y directos, de manera que los resultados y los
procesos pueden definirse fácilmente.
 La experiencia con la tecnología: El riesgo del proyecto crecerá si el equipo del
proyecto y el personal de sistemas de información carecen de conocimientos
técnicos.”20
El desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y

coordinado. Cada proyecto implica investigación y desarrollo. Los costos,
beneficios y programas deben ser valuados.
En la implementación se realiza una plantación de lo que se va a hacer, el
propósito de esto es definir en detalle los pormenores de la implementación. Es
importante identificar las dependencias, por ejemplo, tareas que dependan de que
otras se completen. La habilidad de completar las tareas como son delineadas en
el plan de proyecto (etapa de planeación) determinara el éxito de la
implementación. Para cada tarea identificada, el plan de proyecto debe incluir
quien es el responsable, la cantidad de tiempo requerido para completarla y la
fecha para la cual la tarea será completada.
En el plan de proyecto deben estar incluidos componentes como: una lista de

objetivos y expectativas para el proyecto de acuerdo con su cliente; lista detallada

17
de cada una de las tareas con sus tiempos y dependencias; descripción de los
parámetro por los cuales el progreso de la implementación será medido.
La implementación se desarrolla por fases que se pasara a enunciar:

1- Definición del proyecto: En esta etapa es necesario realizar un análisis de
necesidades, definir el alcance, y realizar una revisión de la contabilidad actual.
También es necesario identificar que debilidades presenta el sistema a implantar
frente las necesidades del cliente, y hacer un relevamiento.
2-Requerimientos de hardware y software: Consideraciones acerca del hardware;
el segundo aspecto es que tipo de hardware y software es necesario comprar.
3-Organizar el proyecto: Se deben identificar los miembros del equipo que
trabajaran en la implementación y sus responsabilidades, desarrollar el plan de
implementación que debe incluir datos generales del proyecto, alcance de los
puntos, metas, objetivos, estructura del proyecto, etc.
4-Instalar el sistema: En esta etapa hay que tener en cuenta testear el hardware y
software; instalar origen de datos; instalar localización; testear la instalación del
sistema con la compañía ejemplo que se creo, instalar terminales clientes
5-Configurar el sistema: Se configuran usuarios, permisos, compañías; se crea el
plan de cuentas; se cargan los datos básicos de la compañía; se configura la parte
contable.
6-Prueba del sistema: Se prueban los módulos con los usuarios, se hacen las
modificaciones y correcciones necesarias, y se prueba en paralelo con los
módulos.
7-Etapa de post-implantación: Se hace un seguimiento y elevamiento de lo
implantado y se da asesoramiento a los usuarios de cómo se maneja el sistema.
“Cuando el proceso de implantación es administrado pobremente surgen

problemas en cada etapa del desarrollo del sistema a saber:
Análisis:
 No se han asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema.
 Muy poco o ningún tiempo se dedica a la plantación preliminar.
 El equipo del proyecto no esta adecuadamente integrado.
 El personal del servicio de información promete resultados que son imposibles
de proporcionar.
 Los usuarios se rehúsan a emplear tiempo en ayudar al equipo del proyecto a
captar la información que se necesita.
Diseño:
 Los usuarios no tienen responsabilidad o no tienen acceso a las actividades de
diseño.
 el sistema esta diseñado para servir únicamente a las necesidades actuales.
 Las especificaciones funcionales no están adecuadamente documentadas.
Programación:
 La cantidad de tiempo y dinero requerido para el desarrollo del software se ha
subestimado.
18
 Los programadores han recibido especificaciones incompletas.
 Los programadores no sacan todas las ventajas del diseño estructurado o de las
técnicas orientadas a objetos.
 Los programas no están adecuadamente documentados.
Pruebas:
 La cantidad de tiempo y dinero que se requiere para hacer las pruebas
adecuadamente se subestima.
 El equipo del proyecto no desarrolla un plan organizado de pruebas.
 Los usuarios no están lo suficientemente involucrados en las pruebas.
Conversión:
 Se presupuestan tiempo y dinero insuficientes para las actividades de
conversión, en especial para la conversión de datos.
 El sistema entra en operación antes de que este totalmente listo para compensar
los sobrecostos y los retrasos.
 La documentación del sistema, así como los usuarios, son inadecuados.
 Las evaluaciones del desempeño no se efectúan”.21
En conclusión, muchas veces los sistemas de información fallan cuando la

compañía invierte pocos recursos en la implantación y contrata a gente no
especializada pero con conocimientos que no son los adecuados para ese sistema
y afecta a todas las etapas de la implantación.
3.2-Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema.
Ya hablamos anteriormente que cuando en una compañía el sistema de

información falla por no cumplir con los objetivos y metas de la organización, se
reemplaza por otro más adecuado a las transacciones y operaciones que realiza la
empresa.
En este caso se tratara de explicar porque se decidió la implementación de este
sistema y cuales son las ventajas que ofrece con respecto al anterior sistema de
información.
El sistema de información implantado se denomina “Great Plains” y está

orientado a soluciones de negocios de tipo gerencial. Permite que los empleados
de su organización cuenten con la información y los datos a su alcance, ya sea en
su escritorio, en su hogar, en las oficinas de los clientes o en cualquier lugar; ya
que posee herramientas que permiten compartir información de clientes,
proveedores y

19
productos con todos los vendedores y los ejecutivos de la organización sin
importar en que lugar accedan a Internet.
Proporciona información acertada e instantánea a las personas que lo requieran,
para tomar decisiones con confianza.
Permite contar con reportes, tanto financieros como administrativos, que

pueden ser fácilmente adaptados a las necesidades individuales de los gerentes y
pueden ser enviados vía e-mail o publicados como paginas HTLM para su Intranet
corporativa.
Las aplicaciones cuentan con alertas de negocios proactivas, que le avisan

cuando alguna de las situaciones críticas, que usted define se presentan. Por
ejemplo cuando se exceden presupuestos o haya insuficiencia de fondos. Las
alertas de negocios le permiten aprovechar las oportunidades de forma inmediata
y minimizar las situaciones desfavorables.
También esta creada para que múltiples usuarios, puedan ingresar, manejar y
consultar la información de múltiples compañías e ingresar transacciones en
múltiples monedas.
Las diferencias con el antiguo sistema consisten básicamente en:

 Contabilidad General: La configuración flexible del plan de cuentas, el
procesamiento inteligente de transacciones y las capacidades de personalizar los
reportes le proveen las herramientas para que usted domine sus datos financieros.
Controla la información no financiera como: número de personas o metros
cuadrados, para tener la posibilidad de generar reportes sobre esta información
aunque no esté incluida en su contabilidad.
Realiza y maneja ilimitados presupuestos para cada cuenta, basados en años
abiertos, años históricos o incluso en otros presupuestos.
Mantiene dos años abiertos al mismo tiempo e ingresar movimientos del año
actual, mientras puede ajustar el año anterior.
Integra Internet con su información contable, simplemente adicionando las
direcciones de correo electrónico de sus empleados, proveedores y clientes y así
enviar información o notificaciones de manera segura, confiable e instantánea.
Esto el antiguo sistema no lo tenia incorporado, los informes no se podían llevar
del sistema a un archivo de Excel o enviar las planillas que sacaba el sistema por
internet, lo cual hacia incurrir a la empresa en mas costos debido a la mayor
cantidad de tiempo utilizado por cada empleado para mandar información a
terceros vía mail.
 Cuentas por cobrar: El antiguo sistema no permitía consultas detalladas por
cliente o proveedores, este en cambio, lleva de manera eficaz y eficiente el control
de los clientes, el manejo de las facturas, el procesamiento de recibos de caja y de
la impresión de extractos; a través de las consultas detalladas mejora la
satisfacción del cliente e incrementan su ventaja competitiva.
20
● Activos Fijos: Con este nuevo sistema la empresa lleva el registro, seguimiento y
analiza información de los activos fijos, controlando el mantenimiento y
depreciación de los mismos. La empresa tiene un control sobre las salidas y
transferencias de activos, ya sean temporales o permanentes, con opciones de
reactivación.
● Administración Multimoneda: Permite manejar un número ilimitado de monedas
y un número ilimitado de tasas de cambio por cada una de ellas. Operaciones
como ventas, recibos de caja, extractos son manejados en múltiples monedas y
las ganancias y perdidas con diferentes tasas de cambio, registrar tasas de
cambio con la hora y la fecha permitiéndole el uso de múltiples tasas de cambio
por día y generar reportes financieros en varias monedas para compartirlos, en
caso de tener filiales en el extranjero, con sus socios del exterior. Esta es una de
las partes mas importantes del sistema implantado con relación al anterior, ya que
el antiguo sistema no permitía calcular las operaciones en otra moneda que no
sea pesos, ni podía calcular las diferencias de cambio.
●Transacciones ínter compañía: Permite libremente hacer transacciones entre la
casa matriz y las subsidiarias y entre subsidiaria y subsidiaria. Las compañías que
utilizan monedas diferentes también pueden compartir transacciones, ya que este
sistema de información, como ya dijimos, permite el manejo de múltiples monedas.
Con este modulo se reduce el trabajo administrativo ya que los procesos se
encuentran automatizados con conexión entre dos o mas sucursales, y se
incrementa el valor de la información y el acceso a esta.
●Administración de bancos: Integra todas las operaciones que involucren efectivo,
cheques y transacciones con tarjetas de crédito, lleva el historial de estado de
cuentas de los bancos y automatiza el proceso mensual de conciliación de estas
cuentas.
● Inventarios: Brinda una gestión completa de inventarios, porque controla un
número ilimitado de depósitos y puntos de ventas. Los procesos de ventas y
compras se integran con las cuentas corrientes de clientes y proveedores y con
los estados contables.
Con esto el proceso de compras en su organización se reducirá a las

actividades estrictamente necesarias, incrementando la productividad de los
empleados, eliminando ineficiencias causadas por órdenes pendientes y faltantes
en inventarios y reduciendo procesos administrativos innecesarios.
A parte, realiza transacciones de negocios internacionales, por su capacidad de
manejar múltiples monedas, y permite la asignación de costos relacionados con
actividades de importación, a cada una de las compras.
21
4. LA GESTION BASADA EN LA ACTIVIDAD (ABM)
Esta parte de la tesina tiene como objetivo establecer porqué es importante

en una compañía la Contabilidad de Costos y qué papel juega en el proceso de la
toma de decisiones. Luego ir viendo la relación con la auditoria interna más que
nada con el papel del profesional en ciencias económicas.
Ya habíamos definido en la introducción que la “Contabilidad moderna de

costos, llamada frecuentemente contabilidad administrativa, considera a los
administradores como los usuarios principales de la información contable, esto es
como sus clientes internos”.22
La contabilidad es un medio básico para ayudar a los administradores, a
administrar cada una de las funciones de la empresa y a coordinar sus actividades
dentro del marco de la organización como un todo. El éxito de la contabilidad
administrativa depende de que las desiciones de los directivos sean mejores
debido a la información contable que se les proporciona.
La contabilidad administrativa enfoca su atención en los clientes internos,

mide y reporta información financiera y de otra índole para ayudar a los
administradores a cumplir las metas de la organización. Pero también es
importante la contabilidad de costos ya que le agrega a la contabilidad
administrativa la parte financiera.
La contabilidad ayuda a facilitar la planeacion, control y toma de decisiones, por
medio de presupuestos y otras comparaciones financieras contra normas; el
registro sistemático de los resultados reales; el análisis del comportamiento de los
costos y el papel en el análisis del desempeño.
4.1-Sistemas de control administrativo.
“Un sistema de control administrativo es un medio de recolección de

información para ayudar y coordinar el proceso al formular planes y controlar
decisiones a través de la organización. El sistema mejora las decisiones colectivas
de la empresa.”23
Esta definición es importante porque toca el tema de recolectar información no
solo financiera sino también de origen no financiera para que el control sea más
adecuado.
22-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, pagina s 2 a 7, Ed. Prentice Hall,

1996; Buenos Aires.
22
Los sistemas de control administrativo son los siguientes:
-Planeación y control: La planeacion es la selección de las metas y la proyección
de los resultados para alcanzar estas metas. Un presupuesto es la expresión
cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para la coordinación e implantación
del plan.
El control cubre tanto la acción que lleva a efecto la decisión de planeacion, como
la evaluación del desempeño de su personal y sus operaciones. Cualquier
diferencia que surja entre los resultados reales y las cantidades presupuestadas,
es una parte importante de la Administración por excepción, que es la práctica de
concentrarse en áreas que merecen más atención y restar atención a las áreas
que están funcionando como se espera.
Un plan bien concebido debe incluir suficiente flexibilidad para que los
administradores puedan aprovechar oportunidades imprevistas en el momento de
la elaboración de este plan. En ningún caso el control debe significar que los
directivos se aferren a un plan preexistente cuando los eventos que se desarrollan
indican que las acciones no previstas por el plan original, podrían ofrecer mejores
resultados para la compañía.
No debe subestimarse el papel de las personas en los sistemas de control
administrativo. Tanto los contadores como los administradores deben recordar que
estos sistemas no están limitados solo a usos técnicos, como el tipo de sistemas
de computación utilizados y la frecuencia con que se elaboran los informes. El
control administrativo es principalmente una actividad humana que debe
coadyuvar con los individuos para desarrollar mejor su trabajo.
-Retroalimentación: “Es la clave principal para el éxito de estos sistemas, abarca el

examen del desempeño anterior y luego de implementado ver cuales son las
formas alternas de mejorar el desempeño futuro”.24
Incluye en su uso el cambio de metas, la búsqueda de medios alternos de
operación, cambio de métodos para tomar decisiones, formulación de
proyecciones, cambios en el proceso de operación y cambios en el proceso de
bonificación.
La pregunta seria como se hace para elegir el sistema de control

administrativo más eficaz para mi organización, en donde el beneficio que genere
sea mayor que su costo; para esto hay que tener en cuenta criterios como la
congruencia de la meta, el esfuerzo y la motivación.
“La congruencia de la meta existe cuando los individuos y grupos laboran hacia las
metas de la empresa que desean los administradores superiores. La congruencia
de la meta ocurre cuando los administradores, trabajando en lo que perciben son

23
sus propios y mejores intereses, toman decisiones que promueven las metas
globales de la administración superior.
El esfuerzo es una lucha hacia las metas que la administración superior desea.
La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de
congruencia de meta) combinado con el factor o persecución resultante hacia esa
meta (el aspecto de esfuerzo).
El criterio primordial para evaluar un sistema es como promueve el logro de las
metas de los adminitradores superiores en forma efectiva en cuanto a costos.”25
El sistema de contabilidad administrativa es uno de varios sistemas de

información que colectivamente constituyen un sistema de control formal.
“El sistema formal de control de una organización incluye aquella reglas explicitas,
procedimientos, medidas de evaluación del desempeño y planes de incentivos que
guían el comportamiento de sus administradores y empleados. La parte informal
del sistema de control administrativo incluye aspectos como valores compartidos,
lealtades y compromisos mutuos entre los miembros de la organización y las
normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para el ascenso.”26
4.2-El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa.
El gerente de finanzas es el funcionario con mayor autoridad para controlar

las operaciones financieras de una organización, las responsabilidades abarcan
por lo general cuatro áreas: Contraloría/Control financiero; Tesorería; Impuestos; y
Auditoria interna.
El contralor es el principal ejecutivo financiero responsable tanto de la

contabilidad administrativa como de la contabilidad financiera. El tesorero es el
principal ejecutivo financiero responsable de la obtención de capital para inversión
y la administración del efectivo. Por ende no debe confundírselos.
El contralor moderno no efectúa ningún control en términos de autoridad de
línea, excepto sobre su propio departamento; sin embargo el concepto moderno
de la contaduría sostiene que el contralor si controla en un sentido especial, esto
es, al reportar e interpretar los datos relevantes, el contralor ejerce una fuerza o
influencia que motiva a la administración hacia la toma de decisiones basada en
una mejor información. El contralor hoy en día es el principal contador
administrativo.
25-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, paginas 467 a 469, Ed. Prentice
24
“Los contadores administrativos desarrollan tres funciones importantes:
conservan información, dirigen la atención, y resuelven problemas.
La función de acumulación de información involucra su acumulación y el reporte
de los resultados a todos los niveles de la administración. Los contadores que
tienen esta función son responsables de la integridad de la información reportada.
Actualmente muchas organizaciones tienen contadores administrativos cuya
responsabilidad se centra solo en la atención de la dirección o en la función de
solución de problemas.”27
4.3-La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad.
El departamento de auditoria interna es un activo subaprovechado en

muchas empresas. A menudo, la función del departamento de auditoria interna se
limita a identificar y comunicar dificultades de rutina, aunque podría servir también
como unidad con valor agregado para la resolución de problemas. Muchas
corporaciones ampliaron, actualmente, su enfoque incluyendo auditorias
operativas, consultoria e iniciativas para el mejoramiento de procesos, como
medio de añadir valor a esta función.
La gestión basada en la actividad (ABM) representa una nueva extensión de

la función de auditoria interna que aún no ha sido plenamente aprovechada.
“Se trata de una probada metodología que puede brindar a los auditores internos
la capacidad de identificar y eliminar actividades sin valor agregado, que no
aportan valor al negocio. Al combinar las habilidades financieras con los
conocimientos operativos, la vinculación de la ABM con la función de auditoria
interna puede permitir a las corporaciones ahorrarse millones de dólares. El uso
de la metodología ABM puede incrementar el valor que suministra la auditoria
interna, haciendo más confiable la opinión de los auditores internos, y a su vez,
permitiéndoles señalar el camino para medir el aumento continuo, cualitativo y
cuantitativo, de la productividad.”28
La ABM puede acrecentar la función de auditoria interna al ofrecer como

valor adicional la de rediseñar los procesos y sistemas de una organización e
implementar los controles internos necesarios para establecer los frenos y
equilibrios.

28-Forrest Jonathan and Edward; “La auditoria interna y la conexión con la gestión
basada en la actividad”; paginas 50 a 51; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración
Nº 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.
25
Esta articulación con la ABM permite revelar potenciales problemas financieros y
operativos antes de que se presenten, en lugar de tener que corregir las áreas
problemáticas una vez que se han producido los hechos. La ABM puede brindar
también a los auditores internos la oportunidad de beneficiarse con una
capacitación cruzada, que les dará la posibilidad de detectar en forma más
eficiente potenciales fraudes, ya que podrán detectar desde una perspectiva
operacional y en forma precoz situaciones que se salgan de los limites.
Los dueños de pequeñas empresas por lo general poseen un instinto acerca

de lo que anda bien y de lo que no. Un programa ABM bien estructurado elevará al
auditor interno de una gran corporación al nivel del dueño de una pequeña
empresa, permitiéndoles observar y sentir en forma instintiva lo que se está
haciendo.
La mayor parte de las obligaciones de la auditoria interna exigen al auditor llevar a
cabo sus obligaciones fiduciarias mucho antes de contar con la oportunidad de
aportar cualquier servicio con valor agregado. El auditor interno equipado con
ABM podría llevar adelante en forma simultánea ambas funciones, ofreciendo así
a las organizaciones una gama más amplia de prestaciones con valor agregado.
A los auditores internos no les resultara fácil la transición hacia la ABM, ya

que su capacitación y su actividad se centran primordialmente en los controles
financieros.
Las organizaciones que busquen ampliar sus capacidades con la incorporación de
técnicas de ABM pueden encontrarse con que su personal necesita
reentrenamiento antes de cumplir con su objetivo. Para que la transición a la ABM
tenga éxito, la gerencia superior deberá redefinir la misión de la auditoria interna, y
recursos humanos deberá elaborar criterios de calificación y establecer el modo en
que los integrantes del personal serán asignados a la función de auditoria. Dentro
del nuevo organigrama de la auditoria interna, las líneas de reporte y de
comunicación, al igual que las prácticas de trabajo, deberán ser modificadas para
permitir la inclusión de las actividades operacionales a realizar.
“Se los ve a los auditores internos como una policía corporativa que hace
cumplir las políticas de la empresa, o bien se los considera guardianes cuya
responsabilidad es asegurar que la misión de la compañía se cumpla en forma
coto-eficaz. Los auditores del futuro deben poseer una formación educativa y de
negocios más amplia, que les facilite la comunicación mas eficaz con la gerencia
superior.”29
26
La ABM ofrecerá a los auditores internos un programa de auditoria operativa
similar al de un equipo de auditoria financiera, de modo que los documentos de
trabajo y las recomendaciones puedan ser redactadas sobre la base de datos
objetivos recopilados en el curso de la realización de sus tareas.
A pesar de que exista un ambiente más colaborativo, hay potenciales

conflictos de interés que pueden llegar a despertarse entre los auditores internos y
la gerencia superior. La pregunta es si el auditor interno puede conservar la
independencia requerida para llevar a cabo eficazmente sus responsabilidades.
Por su propia naturaleza, la auditoria implica preguntas incomodas, trabajo extra,
visitas no anunciadas y, en general, elementos que afectan la autoestima de los
ejecutivos cuyas actividades están siendo sometidas a indagación.
El beneficio que el ejecutivo obtiene es que una vez que el programa ABM pasa a
formar parte del proceso de auditoria interna, el ejecutivo podrá estar seguro de
que dicho proceso obtendrá un positivo beneficio. A esa altura, los auditores
internos ya no serán percibidos como los que interrumpen, sino que serán socios
independientes que trabajan con las unidades operativas del negocio sin
necesidad de que exista una relación conflictiva. Al trabajar en armonía con sus
auditores internos, la gerencia superior podrá identificar y enfrentar los cambios y
sus potenciales problemas antes de que asuman gravedad.
Al utilizar la metodología ABM, los esfuerzos del auditor para detectar

problemas en forma temprana y verificar la información histórica lo llevarán mucho
más cerca de la esencia de lo que está sucediendo en el interior de una compañía.
De este modo la totalidad de la función de auditoria interna podrá disponer de un
enfoque mucho más abarcativo, por medio del cual los auditores podrán advertir
sobre los riesgos que enfrentan las empresas en el curso de sus negocios e incluir
los controles costo-eficaces correspondientes para lograr un ambiente operativo
eficaz, completo e integrado.
“No es obligatorio que exista conflicto alguno entre las responsabilidades del
auditor interno y la decisión de realizar también algunos servicios de consultoria
interna. Al hacerlo, estarán colaborando con sus colegas, incrementando al mismo
tiempo su valía para la organización. A diferencia de los auditores externos, que
pueden entrar en conflicto debido a que no pueden servir a dos patrones a la vez,
los auditores internos trabajan para la empresa que están auditando, con lo cual
sirven a un solo patrón.”30
La ABM suministra a los auditores internos las herramientas para observar los
27
diversos procesos de negocios de una organización, reflejando así con mayor
precisión la distribución de los costos por actividad realizada, sin tener que recurrir
a una formula teórica.
“Los ejecutivos de las corporaciones a finales de los ’90 ponen mayor
énfasis en las filosofías de gestión de calidad total, Kaizen, reingeniería y
mejoramiento continuo de los procesos. Estos criterios trajeron como
consecuencia menos controles internos, estructuras organizacionales más llanas y
la eliminación de jerarquías verticales. Los gerentes han asumido un nuevo rol de
facilitadotes y tutores, reemplazando al de supervisores que hacen de policía que
investiga e interroga a sus subordinados.”31
Los auditores internos ya no admitirán que una persona posea la suma de

responsabilidades de custodia, control y autorización para una determinada
actividad, ya que esto conlleva el riesgo de ocultamientos o malversaciones de
activos. De todas maneras, el auditor interno debe tener la flexibilidad suficiente
par que el costo de los controles no se vuelva prohibitivo, superando el costo de
un ítem, o su reducción, que el control busca minimizar. Con menos controles se
hacen necesarias nuevas estructuras organizacionales en la gerencia superior. El
grupo de auditoria interna es la elección lógica para completar esta revisión.
Dotados con las técnicas de ABM, podrán establecer exitosamente los necesarios
frenos y controles.
“La metodología de ABM puede eliminar esa clase de conflictos, ya que aboga
por seguimientos de auditoria, definiciones precisas de actividades, adecuada
separación de responsabilidades en los seguimientos de auditoria, al igual que
mediciones bien definidas de performance”32
Quienes respaldan el mejoramiento de los procesos deben alentar la

asociación entre proveedores y empresas, estableciendo claramente que se
requieren nuevos tipos de controles. Estos nuevos controles deberán tomar la
forma de una amplia distribución de confianza e informaciones, en lugar de
asignar recursos para el desarrollo y mantenimiento de controles internos que se
basan, por su propia naturaleza, en la desconfianza. Teniendo a los auditores
internos y a las compañías trabajando en forma conjunta, puede estructurarse un
sistema equilibrado y mantenerlo para la satisfacción de todos los involucrados.
Una organización que confía y otorga facultades a sus empleados, proveedores y
clientes puede obtener grandes ventajas sobre sus competidores, ya que se
reduce el costo de sus transacciones.
basada en la actividad”; pagina 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración Nº 4;
Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.
28
4.4-La importancia del managment participativo.
Es importante hacer un breve análisis de este tema, ya que hoy en día es

muy frecuente, que el Contador Público asume el rol de Auditor interno en una
empresa y luego por falta de personal jerárquico o por que los mismos directores
muchas veces se desentienden de los temas, termina convirtiéndose en el
Gerente administrativo de la empresa, ya que los empleados no tiene a quién
recurrir más que a él. Luego salirse de ese papel resulta muy difícil si el
profesional no tiene la tendencia a delegar responsabilidades.
“En general en las pymes es donde resaltan este tipo de conflictos porque:
a)-No hay apoyo para la participación, sino que son estructuras muy formales
donde existe escasa inversión en proyectos que no tengan expectativas de retorno
en el corto plazo, como la capacitación de los recursos humanos.
-Escasa información compartida por el dueño o socios. Gran parte de la
información relevante para el desempeño de las funciones del managment se
encuentra no documentada e incorporada en la mente de los directivos. En
consecuencia, no es transmitida a los demás integrantes, por temor al uso
inadecuado o por las mencionadas razones de confidencialidad.
La falta de coordinación de la estrategia seguida y del marco de políticas
orientadores del managment obstaculizan una participación coordinada y
consistente.
-Las comunicaciones internas tienen un bajo grado de formalización y están
teñidas de subjetividades.
b) – La capacitación del managment es una creciente preocupación en todas las
organizaciones, pero en las pymes los esfuerzos parecen concentrados en el
desarrollo de los directivos del máximo nivel. Se observa en consecuencia:
-Escasa destreza directiva en los niveles de supervisión para posibilitar cambios
de conducción requeridos por esquemas participativos de gestión en sus
unidades.
-Funciones del managment concentradas en unos pocos miembros, con escasa o
nula participación de los demás, con bajo nivel de especialización, sin una clara
delimitacion de las responsabilidades. Este esquema atenta no solo contra el
potencial crecimiento sino también contra la misma supervivencia de la empresa
cuando deben enfrentarse contextos mas amenazantes.”33
En conclusión, por lo general este esquema funciona bien al principio de la

vida de la organización, si ésta se mantiene con el mismo tamaño de estructura
33-Rodriguez Garay, Rubén; “El profesional en Ciencias Económicas como apoyo en la

gestión de las pymes”; paginas 24 a 28; Congreso Nacional profesionales en Ciencias
Económicas; 1992; Mendoza.
29
anda todo bien, pero si la empresa se agranda o crece y, por ende, cambia de
estructura las cosas empiezan a andar mal, y puede desembocar incluso hasta en
algún tipo de fraude, por la falta de informalidad en las operaciones de los
directivas, la falta de documentación, la baja participación de los niveles
intermedios de supervisión.
Las empresas tratan de cambiar sus políticas debido al crecimiento de su
estructura, y la vuelven totalmente estructuras formales, donde todo esté
documentado, y por lo general concentra todo eso en el Contador Público.
Para que el Contador Público pueda desligarse de ésta responsabilidad es

necesario una reestructuración de la empresa e implementación de un programa
de managment participativo que permita lograr:
a)” Superar la dependencia critica del proceso del managment, de la presencia e
hiperactividad del dueño o socios en casi la totalidad de las decisiones.
b) Superar la falta de confianza, con la inevitable consecuencia de la carencia de
aptitudes de managment de los niveles intermedios y de supervisión, o de los
trabajadores que podrían postularse o promociones para ocupar esos niveles.
c) Superar las inconsistencias derivadas de decisiones desarticuladas por falta de
una clara orientación proporcionada por un managment estratégico en todos los
niveles.
d) Superar la falta de movilización, compromiso e involucramiento que generan el
desaprovechamiento del potencial de ideas y energía de todos los integrantes.
e) Superar las restricciones ocasionadas por una estructura rígida con
comportamiento escasamente comunicados, que hacen que cada problema sea
enfocado de manera parcial y subjetiva.
f) Superar la resistencia a delegar por temor a la pérdida del control basando el
mismo en la presencia física y en las normas de comportamiento.
g) Superar el nivel de motivación e identificación a través de un sistema de
compensaciones ad hoc que permita la participación concertada en los resultados
positivos del proceso.
h) Superar los inconvenientes de la falta adecuada de comunicación e información
compartida sobre objetivos, estrategia y políticas que deberían existir entre los
responsables de las acciones y decisiones”.34
En síntesis, se trata de introducir innovaciones que mejoraran la calidad de

los productos, servicios y procesos a través de un conjunto de acciones
complementarias, pero aprovechando la informalidad, autocontrol de las
funciones, mayor libertad y menor cantidad de trabas burocráticas y un clima
social mas personalizado con comunicaciones cortas y cara a cara.
34-Rodriguez Garay, Rubén; “El profesional en Ciencias Económicas como apoyo en la

gestión de las pymes”; paginas 29 a 31; Congreso Nacional profesionales en Ciencias
Económicas; 1992; Mendoza.
30
Tratar de superar con el managment participativo las limitaciones de división
del trabajo entre los directivos y los empleados, la falta de documentación, los
problemas de coordinación, competitividad y productividad generados por la falta
de creatividad y eficiencia.
31
5. CONCLUSION
La presente tesina tuvo como objetivo mostrar que la profesión de Contador

Público en los últimos años ha ido tomando otros matices, y que hoy en día el
profesional debe brindar servicios con valor agregado para diferenciarse de sus
competidores. Como en este trabajo nos centramos en la mayor importancia que
se da en la actualidad a la auditoria interna, mencionamos que métodos a
implementar como Benchmarking y actividad basada en managment son factores
que añaden valor agregado a la función del Contador como auditor.
Así en una empresa de servicios informáticos brindar un servicio de

benchmarking es importante ya que le brinda a los directivos una noción de cómo
esta posicionada la compañía con respecto a la competencia, debido a que existe
una gran mercado en esta área.
La actividad de auditoria interna en las organizaciones ha cobrado mayor

importancia, en los últimos tiempos. Ya no se la ve como una actividad de
vigilancia, tendiente a determinar fraudes, desfalcos, robos, errores y similares.
Por supuesto que el auditor además asumía responsabilidad por la confiabilidad
de la información en los estados contables y sus informes estaban orientados a
cuestiones de índole financiera.
Por eso se considera, en particular, que en esta empresa de servicios informáticos
era necesario la implantación del departamento de auditoria interna, debido al
crecimiento de la compañía en los últimos años, y a la imposibilidad de los
directivos de llevar un control adecuado sobre sus rubros críticos como ser bienes
de cambio, además de brindar información de tipo no financiera, que también
puede ser una fuente de conflictos.
Es importante que la auditoria interna se ocupe no solamente de la parte

financiera ( Denominada auditoria financiera), sino de otros aspectos no
financieros como auditoria operativa o de gestión, auditorias de control interno,
auditorias de cumplimiento legal, auditorias de ética o conducta de los negocios,
auditorias de gestión de calidad, auditorias de gestión ambiental, auditorias
económico-sociales, auditoria integral, todas ellas son servicios de auditoria
basados en los compromisos de seguridad razonable. Pero sobre todo es
importante hacer en esta empresa, en la que el Contador es el auditor, auditoria
de la gestión de calidad ya que este tipo de empresas tiene el riesgo de la
obsolescencia, de la mercadería que viene con fallas, por eso es importante un
control estricto de este rubro.
El departamento de auditoria interna dentro de esta empresa , es un órgano

staff que depende del plantel directivo ya que le brinda soporte a este sector
básicamente, y que dicha auditoria debe ser ejercida por un Contador Publico, ya
32
que es el único que posee los conocimientos y experiencia necesaria ( sabe de
contabilidad, de información financiera, etc.).
La auditoria basada en el managment es importante ya que permite una

toma de decisiones en tiempo oportuno, por parte de los directivos, y que debe
contener información de tipo financiera pero también no financiera, esta
información es suministrada por la contabilidad de costos. En una empresa cuyo
principal sostén son los servicios informáticos tener información en tiempo
oportuno es la clave para la continuación del negocio, debido a que la tecnología
cambia día a día y las demandas de dicho mercado también, además los equipos
tiene el riesgo de volverse obsoletos, por eso los directivos deben conocer todos
estas necesidades y cambios en tiempo oportuno.
Esta auditoria persigue mejorar el empleo de los recursos a través de la reducción
de los costos y el aumento de los beneficios; evalúa la eficiencia y economía de
sus operaciones y la eficacia en el cumplimiento de los objetivos. Además permite
descubrir errores antes que estos se produzcan mediante la implementación y
rediseño de sistemas acordes a las características del cliente en cuestión.
Con relación al tema de auditoria de gestión, las empresas buscan reducir

costos, por eso es importante, hoy en día contar con un buen sistema de
información, ya que acelera los procesos y reduce los costos. El profesional en
Ciencias Económicas al tomar un cliente, en la etapa de planeación y
conocimiento del ente, debe evaluar si el sistema de información que utiliza la
empresa es el correcto de acuerdo a su estructura, objetivos y metas de la
empresa; ya que un sistema inadecuado puede dejar atrás a la compañía por
sobre sus competidores. Por eso en esta empresa el contador en la etapa de
conocimiento noto que el sistema planteaba deficiencias y busco otro que se
adecuara mejor a las necesidades de su cliente.
Si el sistema presenta deficiencias por no compatibilizar con el tamaño de la
empresa, o la cantidad de usuarios que lo utilizan, o no poseer sistema de
restricciones, el profesional debe buscar un sistema acorde a las necesidades de
su cliente y empezar la etapa de implementación. En esta etapa el profesional
debe dar entrenamiento técnico a los diferentes usuarios que van a tener acceso a
la información para que sepan manejar el sistema, cargar los datos al nuevo
sistema, instalar el software, realizar un control entre la información que brinda el
anterior sistema con la que tira el actual.
Por ultimo muchas veces suele confundirse el rol que juega el Contador
Publico como auditor interno, ese es uno de los problemas que atraviesa la
empresa tratada en esta tesina, por eso es importante que su gestión sea basada
en la flexibilidad de las relaciones, en la delegación de poder en los subalternos y
en los empleos de los diferentes departamentos, en la no división de poderes, en
la toma de responsabilidad de todos los que intervienen en los procesos, mayo
libertad y creatividad de los miembros de la organización, todo esto se logra con la
adopción de una “gestión participativa”.
33
6. EJEMPLO PRÁCTICO.
En esta parte del trabajo se volcara lo expuesto anteriormente en un ejemplo

práctico, de la vida real.
La empresa que se analizará es una sociedad anónima que no cotiza en

bolsa, dedicada a la comercialización de servicios y máquinas de computación,
esté compuesta por dos socios, la parte contable es llevada por un estudio
contable externo.
La estructura de la empresa era una clara división del trabajo, pero seguida por
flexibilidad, falta de documentación de las operaciones, que detallare mas
adelante, no había inversión en capacitación, pocos incentivos laborales, no había
plan de promociones.
Se mostrará como estaba la empresa antes de la creación del departamento de
auditoria interna, que llevó a los directivos a necesitar de éste departamento, y
como está la empresa en la actualidad con la implementación del departamento
mencionado.
6.1-Situación de la empresa antes de la creación del departamento de

auditoria interna.
A) Departamento de ventas: Este departamento estaba compuesto por un

gerente, que era uno de los socios, un supervisor y vendedores.
La mayoría de las ventas se realizaban por teléfono o vía e-mail.
No existían ante la confección de pedidos de clientes órdenes de pedido que
avalaran el pedido, el pedido era cargado directamente al sistema por el gerente y
no poseía documentación respaldatoria. Los clientes no poseían límites de crédito,
y como los vendedores cobraban la comisión antes que realmente se cobre
tampoco les importaba, muchas veces vendían a clientes que habían presentado
concurso preventivo o quiebra porque tampoco se averiguaban los antecedentes.
Nadie firmaba el aval del pedido porque era el gerente quien las cargaba.
B) Departamento de administración: Este departamento estaba compuesto

por un gerente que era el segundo socio y dos empleados. Uno de los empleados
era el encargado de realizar las cobranzas, llamar a los clientes, pero el mismo era
el que contabilizaba las facturas en el sistema y registraba las cobranzas, con el
consiguiente riesgo que esto provoca, ya que no existía control cruzado, una vez
que tenia la factura o remito en su poder.
A su vez, este encargado era el responsable de pagar a los proveedores,

previa firma del cheque por parte del gerente, quien no hacia ningún tipo de
control al firmar el cheque, o sea que coincida el importe del cheque con la orden
34
de compra y factura, con el tema de las firmas podían ser el gerente del sector o el
Gerente de ventas los autorizados a firmar pero éste segundo firmante tampoco
llevaba los controles. Este empleado ingresa en el sistema los pagos, tampoco
hay control cruzado.
Además maneja todo el tema de los depósitos, las cobranzas y los bancos y él
mismo realiza los controles necesarios, no existía una conciliación bancaria hecha
por el gerente del área en forma sorpresiva. La reposición del fondo fijo no es
mediante un cheque sino de la caja del gerente y no se lleva control de esa planilla
por otro funcionario del sector, además tampoco existían arqueos de caja
sorpresivos.
El segundo empleado tenia la función de cargar al sistema las facturas de

compras, luego de cargadas nadie verificaba hasta fin de mes que estuvieran
correctas.
C) Servicio técnico: Este sector se componía de un gerente, dos técnicos y

un empleado de almacenes y depósito.
La empresa no lleva inventario permanente sino que se rige por diferencia de
inventario, el empleado de depósito se encarga de recibir y enviar la mercadería y
realizar los controles respectivos, no se realiza informe de recepción de
mercadería sino que ingresa directamente al stock sin control por otro
departamento.
No existen puntos de pedido o stock mínimo, o sea que la mercadería nunca

está disponible en tiempo oportuno. No existen controles de inventario físico
mensuales y es este mismo departamento el que hace el pedido de las compras.
D) Servicio contable: Este servicio que se contrata a terceros se encarga de

realizar el balance anual de la empresa, llevar los libros correspondientes, liquidar
el IVA, convenio multilateral y el impuesto a las ganancias, fue contratada para
esto.
E) Sector personal: El personal tenia una remuneración fija salvo los del
departamento de ventas que era en base a comisiones sobre ventas, las cuales
eran calculadas por el gerente del sector pero sin llevar control de si la factura
había sido anulada o si se había cobrado o no, o si el margen adicional sobre
ventas era el correcto. No había control del horario de entrada o salida del
personal, tampoco se pagaban horas extras.
La empresa contaba con un sistema de información que empezaba a tener

deficiencias. Primero el sistema no contemplaba la creación de facturas en
dólares, permitía el acceso al sistema de todas las personas de la empresa sin
restricción alguna, lo que podía provocar la adulteración de datos.
Además en el tema inventarios no permitía fijar los precios unitarios en términos
de cada producto, y en lo referente a servicios no les asignaba costo alguno. Si la
35
factura de compras de mercaderías estaba mal cargada no se podía corregir en la
parte de inventario y se debían realizar ajustes pero que no tocaban inventario,
teniendo siempre un desfasaje entre lo que me salía del sistema y lo que tenía en
el recuento, con la consiguiente pérdida de tiempo para encontrar a qué se debía.
No permite la creación de puntos de stock mínimo.
Además la empresa no llevaba ningún tipo de control con respecto a la
conservación de la información dentro del sistema de información, no realizaba
back-up por ejemplo.
Toda ésta situación produjo que la empresa sufriera una estafa proveniente
del departamento de servicio técnico, ya que al no llevarse controles cruzados
entre este sector y otro de la empresa, hacia difícil el control de la mercadería, y
como la empresa se maneja con diferencia de inventario carga todo al costo lo que
hace muy difícil detectar si hay subvaluacion u omisión de activos. Esto
básicamente se debió a que la compañía seguía manteniendo la misma
estructura, políticas y controles que cuando había empezado, con la única
diferencia que la empresa había crecido y mucho.
La compañía se agrandó no solo en cuánto a personal sino también en
departamentos, estructura física y la incorporación de venta de equipos, todo lo
que hacia necesario un cambio que los directivos no supieron ver.
Fue a partir de ese momento que los socios decidieron realizar un cambio
estructural en la compañía y se creo el departamento de auditoria interna para
establecer nuevos lineamientos en los controles, asignación de nuevas funciones
en los diferentes departamentos, creación de información para que la toma de
decisiones se haga en tiempo y forma oportunos.
6.2-Incorporación del departamento de auditoria interna.
El departamento de auditoria interna estaba formado por dos Contadores

Públicos y dos ayudantes estudiantes de Ciencias Económicas.
Primero se detallará los controles implementados en los diferentes departamentos
de la empresa y luego de la labor del departamento de auditoria interna.
A) Departamento de ventas: Los controles que se establecieron fueron los

siguientes: Ante el pedido de un cliente se confecciona una nota de pedido,
prenumerada internamente, que debe estar autorizada por el gerente del sector o
por el auditor interno; en dicha nota se establece la condición de pago, si es
cheque se averiguan los antecedentes del cliente llamando a bancos, a otros
proveedores, esta función la realiza el departamento de Administración.
Los límites de créditos son autorizados por el gerente de ventas en base a la
antigüedad del cliente, averiguaciones sobre su situación financiera y económica.
36
Los vendedores cobran las comisiones en base a las ventas cobradas y no a las
ventas realizadas como antes se hacia.
Luego de confeccionada la nota de pedido por el vendedor, el departamento

de Administración carga la factura al sistema, esta factura debe tener el sello de
aprobado por el auditor interno, quien compara la factura con la orden de pedido
formulada y si todo está bien sella ambos comprobantes y los devuelve al
departamento de administración para que emitan la factura original. Luego al
momento de la liquidación de ingresos brutos las facturas pasan por una segunda
revisión por parte de un empleado del departamento de auditoria interna quien
controla que lo cargado al sistema de información sea lo correcto.
B) Departamento de Administración: Este departamento es el encargado de

realizar las cobranzas, llamar a los clientes, verificando los saldos por medio del
sistema que tiene un alto grado de confianza y circularizando a los clientes para
que confirmen dicho saldo; además es el quien carga las cobranzas al sistema.
Los recibos están prenumerados de imprenta.
Las compras son cargadas al sistema por otro empleado de administración y

deben estar aprobadas con un sello por el auditor interno, quien verifica la factura
con la o. de compra y con los datos cargados al sistema por el departamento de
almacenes, después del cierre de fin de mes se hace una segunda revisión de las
facturas al momento de la liquidación de IVA por un empleado del departamento
de auditoria quien las controla con lo que sale del sistema de información.
Los pagos a proveedores son ingresados al sistema por la persona

encargada de registrar las cobranzas. Los pagos a proveedores se realizan con
cheque en caso de compras cuyo importe es significativo y las compras menores
con plata del fondo fijo. Los cheques son confeccionados por este departamento,
autorizados y firmados por el gerente administrativo o por el auditor interno, cuya
firma fue registrada en el banco.
La reposición del fondo fijo se sigue realizando con fondos de la caja del
gerente del sector, pero el auditor interno lleva un control de la planilla de fondo
fijo con los comprobantes de compras y autorizo la reposición., además se
realizan por parte del departamento de auditoria interna arqueos de caja
sorpresivos.
Se establecieron controles con respecto a los depósitos y extracciones bancarias,
el empleado de éste departamento realiza todos los días una conciliación bancaria
que compara con el extracto bancario pedido al banco, luego se la entrega al
auditor para que éste la controle; además este control se estableció para que los
directivos sepan con los fondos que cuentan y evitar que la empresa quede en
descubierto, con los costos que eso le ocasiona a la compañía.
37
C) Servicio técnico: En éste departamento fue dónde se produjo la estafa, el
gerente fue despedido y el encargado de almacenes despedido y en su lugar entró
un nuevo empleado y sigue habiendo tres técnicos.
Los controles que se establecieron fueron los siguientes: El encargado de

depósito sigue siendo quien recibe y envía la mercadería. Al llegar la mercadería
ésta persona se encarga de controlar que lo que dice el remito sea lo que
efectivamente hay y firma el remito, luego confecciona un informe de recepción,
una copia la envía al departamento de auditoria interna, con la otra copia ingresa
las mercaderías al sistema, que luego son controladas por el auditor interno al
momento de autorizar el pago de la factura.
Se establecieron tomas de inventario físico mensual, por lo cual ese día no se
puede facturar ni realizar ninguna compra de mercaderas.
Se establecieron puntos de pedido o stock mínimo, lo cual mejoró el tema de tener
mercadería en tiempo y forma oportuna, cuando la mercadería llega al punto de
stock mínimo, éste departamento confecciona una orden de pedido que se envía
al gerente de ventas para ser autorizada y él mismo se encarga de realizar los
pedidos de materiales, eligiendo al proveedor por cotizaciones enviadas por fax,
teniendo en cuenta bonificaciones por cantidad, mejores precios, descuentos por
pago contado, optando por el proveedor que más lo beneficie.
Por último, la compañía estableció un sistema de back-up que es un archivo

dentro del servidor que me permite guardar las operaciones hechas todos los días,
y en caso de que el sistema falle y borre la información, la información sigue
estando, permitiendo a la empresa evitar los costos que produciría la recarga de
toda la información perdida.
D) Sector personal: Los empleados de la empresa empezaron a ser más

controlados, en cuanto al tema horarios se estableció una planilla para los horarios
de entrada que debía ser firmada por todos los sectores, dos faltas seguidas
significaba un ausente y la pérdida del premio.
Las compras de librería se restringieron y cuando un departamento necesitaba
algo de librería debía firmar una planilla en poder del auditor con lo que retiraba y
de que departamento era.
En cuanto a los vendedores las comisiones empezaron a ser revisadas por una
persona del departamento de auditoria que controlaba las comisiones con un
listado de ventas sacado del sistema de información contra el listado de compras
sacado también del sistema.
Todos los empleados de todos los sectores al terminar el día debían completar
una planilla con las tareas realizadas y enviarla al gerente del sector con una copia
al departamento de auditoria interna.
La compañía no brinda planes de desarrollo profesional (ascensos, incentivos por
buen trabajo, etc.) ni cursos de capacitación.
38
E) Departamento de auditoria interna: Este departamento es el encargado de
revisar los controles implementados que ya detallé, además se estableció la
confección de balances mensuales para ayudar a la toma de decisiones más
rápida de parte de la gerencia, éste balance era revisado por un empleado del
departamento y supervisado por el auditor.
En la revisión del balance las principales áreas críticas de la empresa son:

- Disponibilidades: Básicamente el control en ésta cuenta era para verificar que el
saldo no fuera negativo, se compara lo que estaba en el balance con lo registrado
en el sistema y con lo que hay en la caja, y si era negativo se debía aprobar el
aporte de los socios, con la firma de alguno de los dos gerentes.
-Bancos: Para verificar ésta cuenta se confecciona una conciliación bancaria, con
los listados que me da el banco a fin de mes y un listado de saldos contables que
saca el sistema; luego se compara ése número con el del balance, si da diferencia
se empiezan a ver los movimientos del mes en cuanto a comisiones por cheques
rechazados que no fueron registradas, o cobranzas imputadas en caja cuando en
realidad pertenecen a cheques, etc.
-Cuentas por cobrar: En ésta cuenta se verifica el importe que sale del balance
con el que tira el sistema, las diferencias pueden deberse a errores de registracion
básicamente. En este rubro se encuentran los cuentas a cobrar pendientes por
operaciones hechas con tarjeta de crédito, lo que debe verificarse con los cupones
que se depositaron versus el importe registrado contablemente.
-Recaudaciones a depositar: En éste rubro se verifica que lo que está registrado
contablemente coincida con lo que tengo en la cartera de cheques pendientes,
previo a eso como el balance del mes es cerrado con un mes de atraso y el
sistema no me saca los cheques pendientes al cierre del mes sino a la fecha que
tiro el listado, se hace un roll back (reconstrucción hacia atrás) para llegar al cierre
del mes, luego se lo compara con lo que hay en la cartera y lo registrado
contablemente.
- Bienes de cambio: En éste rubro se controla que la cuenta mercaderías en
transito aparezca con saldo cero en el balance, que las mercaderías registradas
contablemente coincidan con lo que hay en stock y con lo registrado en el sistema.
-Cuentas por pagar: En ésta cuenta se verifica que lo registrado contablemente
sea lo mismo que lo que sale del sistema de información, las diferencias se deben
generalmente a errores en la imputación de cuentas.
-Cargas fiscales: En éste rubro se controlan las cuentas de sueldos y cargas
sociales coincidan con lo depositado en el banco en la cuenta sueldos y lo pagado
a la Afip en concepto de cargas sociales.
También se verifica que se haya hecho la previsión para sueldo anual

complementario y el cálculo de acuerdo al porcentaje establecido por la compañía.
También las cuentas de impuestos como ser IVA e ingresos brutos se controla que
lo registrado contablemente coincida con lo que se pagó.
39
Por último una vez detectados los errores, efectúa los ajustes y queda para
revisión del auditor interno, quien se encarga de aprobarlos y luego recién se
registran.
Además éste departamento se encarga de la liquidación del impuesto al valor

agregado y convenio multilateral, verificando que estén todos los comprobantes de
retenciones y percepciones tanto de IVA como de Ingresos Brutos, además realiza
la liquidación de retenciones de ganancias verificando que estén sus respectivos
comprobantes, tareas antes realizadas por el estudio contable externo a la
empresa, también es el encargado de confeccionar el balance anual.
Los únicos servicios por contratación externa que sigue manteniendo la compañía
es para la firma del balance.
Se implementaron reuniones quincenales entre éste departamento y los

directivos de la empresa, para que los auditores comuniquen y muestren a la
gerencia los avances e informes obtenidos por el departamento; contestar dudas
de los directivos y establecer nuevas o reforzar las metas y objetivos a alcanzar,
evaluar la situación financiera de la empresa, etc.
6.4-Implantación del sistema de información contable.
La implantación del sistema de información contable es realizada por un

Contador Público perteneciente al área de servicio técnico.
El Contador Público al realizar la implantación realiza los siguientes

controles:
1) Relevamiento y documentación: De la contabilidad general, cuentas por cobrar,
cuentas por pagar, tesorería y valores a depositar, cobranzas, pagos, cuentas
bancarias, inventarios, compras y facturación.
2) Relación circuitos y serie del programa a implementar: Con respecto a los ítems
detallados anteriormente.
3) Preparación de prototipo funcional: Que es la instalación de las aplicaciones.
4) Configuración: Configuración del sistema, de la compañía, de la contabilidad
general y de la unidad de medida.
5) Conversión plan de cuentas – migración: Definición y pruebas en primer lugar,
luego se hace la migración de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios,
procesamiento de ordenes de venta, múltiples medios de pago/cobro, seguridad,
procesamiento avanzado de compras.
6) Personalización del sistema: a) Entorno de paletas, pantallas, rutinas y tareas.
b) Reportes: de IVA ventas, IVA compras, IB convenio multilateral, libro diario,
balance general, estado de resultados, recibo, orden de compra, factura, nota de
crédito, certificados de retención, pedido – factura pro-forma, listado de
retenciones.
40
7) Conversión de datos – definición y pruebas: Esta parte del proceso se divide en
la conversión de archivos maestros como ser clientes, proveedores e inventarios;
archivos transaccionales como son los saldos contables, cuenta corriente de
clientes y proveedores, cantidades en inventario y valores en cartera; los circuitos
financieros en donde intervienen la contabilidad y los presupuestos; los circuitos
de ventas donde están las cuentas por cobrar, facturación y cobranzas; los
circuitos de compras como ser cuentas por pagar, pagos y compras; circuitos de
inventarios y circuitos de tesorería donde tenemos tesorería, valores a depositar y
las cuentas bancarias.
8) Pruebas funcionales: Que son las pruebas individuales por circuito, los ajustes,
las pruebas a integrar, los ajustes finales y la aprobación de las pruebas.
9) Instalación estaciones de trabajo: configurar cada terminal y definir las
restricciones de acceso con respecto a cada usuario.
10) Post – producción: Es el soporte que se brinda después de instalado el
sistema a los usuarios del mismo.
El sistema de información ya está implementado pero no está puesto en

funcionamiento, sino que sigue funcionando al mismo tiempo el antiguo sistema de
información, debido a que la compañía quiere asegurarse que los datos cargados
en el mismo no sufran desvíos o distorsiones por problemas ajenos al
conocimiento de la compañía. Por eso la empresa carga las operaciones en los
dos sistemas al mismo tiempo y luego el departamento de auditoria interna al
cierre de cada mes, tira ambos balances, asientos de diarios y ajustes hechos en
el respectivo mes de los dos sistemas y empieza a analizar las diferencias, esto le
insume a este departamento mas tiempo y mayores costos debido a la necesidad
de mayor cantidad de horas trabajadas por empleado.
Las comunicaciones entre los miembros de la compañía son a través de correo
interno (vía e-mail), así como las tareas a ejecutar por cada uno de los empleados
son comunicadas por este medio.
6.5-Sugerencias para mejorar los puntos débiles de la empresa actualmente.
Uno de los problemas que presenta la empresa actualmente es que el

auditor interno esta cumpliendo una doble función, en parte como auditor interno
que es su tarea y como gerente administrativo, ya que como se mostró cuando se
hizo referencia a los controles implantados en cada uno de los departamentos, la
mayoría de las tareas de cada sector o departamento son supervisadas por el,
esto pienso que se debe, en parte, a la falta de autoridad o cumplimiento de sus
tareas por parte de los gerentes de la empresa. Esto ocasiona que el auditor
desatienda sus funciones principales (llevar los controles implantados, supervisar
el trabajo de sus colaboradores, etc.) y se encargue de tareas que a él no le
interesan. Esto se ve agravado porque el auditor no delega tareas en otras
41
personas y mantiene una estructura bastante burocrática y formal en cuanto a
documentación.
Se llega a la conclusión que una de las formas para que el auditor pueda ir
liberándose de esta función es a través de la adopción del “managment
participativo”, es decir que empiece a delegar las funciones en empleados de los
diferentes departamentos que él está supervisando y luego a fin de mes o por
semana, al principio de la adopción de este modelo, ir realizando una revisión de
lo efectuado, y así ir con el tiempo desentendiéndose del tema; de esta manera
por ejemplo puede incentivar a los empleados ofreciéndoles premios por
productividad, si el trabajo asignado sale bien o poner niveles de ascenso por
etapas cumplidas. De esta manera soluciona dos problemas, uno que el poco a
poco se va liberando de esta función y por segundo los empleados de la compañía
estarán mas motivados para hacer su trabajo debido a los incentivos laborales
ofrecidos, la mayor participación y responsabilidad en las tareas, mayo flexibilidad,
etc. La implantación de éste método requiere incurrir en costos de capacitación del
personal que será responsable de las tareas del auditor.
Por último otro de los controles que se considera importante deben

mejorarse es en el departamento de administración, la persona encargada del
manejo de fondos y de la caja chica es la misma que ingresa las cobranzas al
sistema, no existe en éste sector control por oposición; la encargada de ingresar
los recibos al sistema debería ser otra persona del departamento de
administración. La reposición del fondo fijo debería ser hecha con un cheque y no
en efectivo.
42
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Leyes y Resoluciones técnicas
 F.A.C.P.C.E; Resoluciones técnicas 4 a 19; Ed. La Ley; 2001; Buenos

Aires.
● Ley 20488/73
44

Funcion Delcontador en Una Empresa de Servicios Informaticos

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FILIAL TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

LA FUNCION DEL CONTADOR

PROFESOR: ING. ELMER RUIZ TRIGOZO.

2) Teoría general de la actuación del Contador Publico. El profesional como

3) Implementación de sistemas de información contable.

4) La Gestión Basada en la Actividad (Actividad Basada en Managment).

6) Caso Práctico aplicado

El presente trabajo tiene como objetivo establecer “la incumbencia del

Resaltando la importancia de la auditoria interna como función para

Se considera importante tocar temas como:

a) Los sistemas de información, ya que en los últimos anos se produjeron “dos

En los sistemas actuales hay una interdependencia entre la estrategia

“Conjuntamente, el conocimiento de los sistemas y la comprensión de la

b) En la actualidad hay un nuevo enfoque del uso de la contabilidad que “es la

El sistema de contabilidad es el principal, y el de mayor credibilidad en el

3-Laudon y Laudon, “Administración de los sistemas de información”; paginas 2 a 5;

c) “El desarrollo contemporáneo de la contabilidad la ha llevado a ser el

“Para lograr que toda la empresa confíe en la información contable y se

El caso práctico aplicado al trabajo es una empresa que vende soluciones

Con la expansión en el año 2000 de la informática, la organización empezó a

5-Confirman Newton, Fowler; “Contabilidad Superior”; paginas 4 a 6; Ed. Macchi,

La situación era que a principios del 2001, la empresa no llevaba control

A lo largo del trabajo se ira explicando de que manera estos

“El desarrollo contemporáneo de la contabilidad la ha llevado a ser el

La información tal como nace no es confiable, porque es compilada por uno

El auditor, contador público independiente, lleva a cabo una investigación

7-Confirman Lattucca, Antonio; “Informe de Auditoria Nº 5”; Ed. C.P.C.E.C.P; 1996;

Este departamento funciona realizando una evaluación de la eficiencia de los

Antes la Auditoria Interna era considerada como “Una función de evaluación

El auditor realiza una evaluación sistemática y comprobación de los

8- Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las

El auditor no debe hacer lo siguiente, ya que peligra la efectividad de una

2.1-Objetivos del departamento de auditoria interna.

“El departamento de auditoria interna, es un elemento de control interno de la

9-Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las

Además de los objetivos precedentes el auditor suele ser:

2.2-Funciones del departamento de auditoria interna.

“La función del departamento de auditoria interna es básicamente la

1) Evaluar el sistema de control interno, para verificar si se cumple con su finalidad

En opinión a lo expuesto anteriormente se piensa que estas son las

10-Confirma Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y

2.3-Ubicación del departamento de auditoria interna en la empresa.

“El departamento de auditoria interna, es un órgano staff que debe depender

El campo de acción es toda la organización. No existen sectores velados al

Los miembros de una organización deben conocer que existe un sector de la

Este sector debe contar con un Gerente, supervisores y ayudantes, que

11- Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las

2.4-Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento y

Primero se quisiera tocar el tema relacionado con la Auditoria interna como

Es importante utilizar este nuevo método porque aparte de agregar valor a

Otro aspecto importante a destacar, es el tema de la Auditoria interna como

12-Benish, Dave; “Benchmarking: Ayude a su cliente y a ud. Mismo”; Revista Enfoques,

Este nuevo enfoque basado en la confiabilidad de la información, hace que el

Considero importante para la tarea de este departamento tocar el tema de

14-Casal, Armando M; “Compromisos de aseguramiento: Los nuevos servicios de la

Actualmente la contabilidad no refleja los llamados “costos verdes, que son

6) Evaluación de los sistemas de información de la compañía en términos si son

16-Wainstein, Mario;”Auditoria, temas seleccionados”, paginas 44 a 72; Ed. Macchi; 1999;

17-Wainstein, Mario;”Auditoria, temas seleccionados”, paginas 14 a 16; Ed. Macchi; 1999;

Los problemas que ocasionan la falla total de los sistemas de información

3.1-El proceso de implantación.

La implantación se refiere a todas las actividades institucionales que trabajan