MÓDULO

Área: NEGOCIOS

1 Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Módulo: Análisis externo e interno de la empresa
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Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Análisis externo e interno de la empresa

Índice

1. Análisis Externo de la Industria. ....................................................................................................................... 3

2. Análisis Interno de la industria ......................................................................................................................... 5
2.1. El poder de negociación de los proveedores. ............................................................................................................. 6
2.1. La amenaza de nuevos entrantes ............................................................................................................................... 7
2.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos......................................................................................................... 8
2. 4. El poder de negociación de los clientes. .................................................................................................................... 8
2. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o industria .............................................................. 9
Cierre .................................................................................................................................................................. 11
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Análisis externo e interno de la empresa

Mapa de Contenido

Análisis externo e interno de la empresa

Análisis Externo de la industria Análisis interno de la industria

Poder de negociación de
PESTEL
los proveedores

Amenaza de nuevos
entrantes

Amenaza de productos y
servicios sustitutos

Poder de negociación de
los clientes

Rivalidad entre
competidores
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Análisis externo e interno de la empresa

Identifica y describe los factores externos que intervienen en el desarrollo de
RESULTADO DE
una empresa, a través de las cinco fuerzas de Porter, las características del
APRENDIZAJE ambiente y la distribución de los poderes competitivos en el que se desenvuelve
DEL MÓDULO la industria.

Introducción
Cuando Juan quedó cesante, a comienzo de Marzo del año 2016, después de trabajar 20 años en una compañía
en las afueras de la ciudad de Santiago, alejado de su hogar, en un barrio industrial, donde se dedicaba al
embalaje de productos eléctricos, el mundo se vino abajo. Deudas, uniformes y útiles escolares, dividendo de
su casa y ciento de otros gastos, inundaban su mente.

Sin embargo, cada caída u obstáculo en la vida, es una oportunidad de crecimiento, más aún que contaba con
una indemnización y seguro de cesantía. Pero, ¿qué hacer para salir adelante?

Cientos de ideas inundaron su mente y trató de hacer un recuerdo de su vida laboral, donde destacó que
siempre tuvo problemas con el almuerzo, ya que no existía la posibilidad de refrigerar su alimento, al igual que
un centenar de compañeros.

Sería eso, un problema que podría ser solucionado, una posibilidad para emprender y salir adelante, ¿sería
acaso una oportunidad de negocio?

Con la indemnización y el seguro, reparó y adaptó su vehículo particular

para transformarlo en un carro para preparar, vender y distribuir
almuerzos caseros como cazuelas, empanadas, porotos y otros, en la
salida de su empresa, aprovechando que en el lugar existían otras
compañías, con similares problemas.

Fue así como se instaló a la salida de su antigua empresa a medio día, donde llegaron varios ex compañeros a
la hora de almuerzo. Ya a las 14:00 hrs no quedaba mercadería para vender y quedaron pedidos sin reparto,
por lo que hacía suponer que al día siguiente y sucesivo, el stock de ventas debía aumentar en un 10%, dada la
demanda. Los días siguientes, efectivamente la demanda aumentó en un 10% aproximadamente, dada la
difusión que sus propios compañeros hicieron del producto, transformando el boca a boca en una actividad de
difusión muy eficaz.

A los tres meses y ya evidenciando a diario las utilidades del negocio, que se transformó en un aumento de la
demanda por sus productos, dada la calidad y la oportunidad de negocio que se presentó, un día llegó personal
de la Municipalidad de la Comuna donde se encontraba la empresa de Juan. Al solicitarle los permisos de
trabajo y patentes, quedó en evidencia que no los tenía, lo que ocasionó el retiro de los elementos de trabajo,
la confiscación de los alimentos y el vehículo, las multas correspondientes y la citación al tribunal por la falta a
las normas que afectó. En resumen, perdió gran parte de su capital inicial, sus herramientas de trabajo y la
credibilidad de su PyME.
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Análisis externo e interno de la empresa

Ya habiendo recuperado sus implementos y pagado las multas, decidió volver a trabajar, sin embargo este
evento le permitió evidenciar que debía hacer un análisis del entorno externo, de los factores que están fuera
del control de cualquier empresa, siendo el factor más importante, para este caso el Legal, dado que era
necesario identificar y solucionar los aspectos ligados a las normas de venta y distribución de alimentos en la
vía pública, donde se exige pagar patentes y permisos para ello, lo que resolvió al poco tiempo.

Una vez resuelto los problemas y obtenido los permisos para trabajar, volvió a su emprendimiento, pero al
llegar al lugar de trabajo, ya había dos vendedores más, uno de venta de sushi y otro de comida casera, al igual
que él y pudo observar que sus clientes ya se habían distribuido en los otros dos carros y por tanto, apareció
un sustituto (sushi) y un competidor o nuevo entrante (comida casera), para lo cual debía generar una
estrategia para competir y hacer rentable su negocio. Consideró realizar un análisis más detallado de la
situación que le permitiera identificar, la distribución de poder entre los vendedores que se habían ubicado en
su lugar (industria local), quienes ejercían mayor influencia y a través de ello, superarlos con una estrategia.

IMPORTANTE

El análisis externo e interno de la Industria, constituye uno de los elementos fundamentales para evaluar o analizar
el desarrollo de una organización, ya que son estas variables la que darán el sustento para su evolución.
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Análisis externo e interno de la empresa

1. Análisis Externo de la Industria.
PEST, PESTEL o PESTLE, es un instrumento que ayuda a las empresas a definir su entorno, analizando los
factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos o Ambientales y Legales, que comúnmente
se presentan como amenazas y a la vez oportunidades.

Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este modelo de estudio es una de las
herramientas empresariales más utilizadas en todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos,
Liam Fahey y V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado
“Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”.

Los factores a analizar, como se había indicado previamente, está constituido por aquellos factores que
escapan al control de la empresa y se manifiestan por los siguientes antecedentes:

Políticas P Economía E Socio-culturales S

• Gobierno • Tendencias • Demografía
• Clima político • Crisis • Estilo de vida
• Tendencias electorales • Ciclos económicos • Actitudes y opiniones
• Políticas gubernamentales • Políticas de innovación • Imagen corporativa
• Conflictos • Aspectos éticos
• Iniciativas, bonos, incentivos

Tecnología T Legislación L Ecología E

• Infraestructura física
• Infraestructura tecnológica
• Tecnologías emergentes
• Investigación
• TIC
• Patentes
• Acceso tecnológico
• Antimonopolio
• Metodologías
gubernamentales
• Derecho internacional
• Reglamento nacional
• Decretos municipales
• Problemas medioambientales
• Procesos de producción
• Tipo de consumo
• Amigabilidad medioambiental
• Políticas medioambientales
• Regulación

El análisis externo, como se había indicado previamente, está constituido por aquellos factores que escapan al
control de la empresa y se manifiestan por los antecedentes:

▪ Políticos.
▪ Económicos.
▪ Sociales.
▪ Tecnológicos.
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Ecológicos o Ambientales.
▪ Legales.

SABER MÁS

Para mayor información ir a lectura obligatoria: Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2012). Análisis del entorno. Madrid,
ES: Ediciones Díaz de Santos. Página 34.

A continuación se detallará cada uno:

Político Es aquel factor que se relaciona con la estabilidad política de los estados, la defensa de la
competencia, las concentraciones, fusiones y absorciones, la política impositiva

P gubernamental, la regulación del comercio, las políticas migratorias, entre otras.

Económico Es el factor que identifica los ciclos económicos, crecimiento, renta per cápita,
contribuciones, tipos de interés, inflación, desempleo, disponibilidad y costo de la energía,

E crecimiento económico y proyecciones en el tiempo.

Social Es aquel que destaca los cambios demográficos, inmigración y los efectos de estos en el
país, distribución de la renta, cambios de estilos, tendencias, vida, valores y cultura,

S actitudes respecto al trabajo y al ocio, consumismo, nivel educativo, estado de salud,

conciencia ecológica, entre otros.
Tecnológico En este factor influyen antecedentes tales como la política de inversiones en I+D, interés
de gobiernos y la industria en el esfuerzo tecnológico, internet, nuevos descubrimientos y

T desarrollo, velocidad de transferencia tecnológica y tasas de obsolescencia.

Ecológico / Establece los aspectos legales referidos a medio ambiente, los protocolos a los que esté
Ambiental acogido el país donde se establecerá el negocio o emprendimiento, la política energética,
energías renovables, desechos y reciclado.

E
Legal Está relacionado con normas nacionales, regionales y/o comunales que regulan la industria
en la cual se está operando comercialmente.

L
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Análisis externo e interno de la empresa

IMPORTANTE

La suma de estos factores, llevado a un informe escrito, idealmente, debe dar como resultado una conclusión con
opiniones referidas a la industria donde se compite o se competirá, debiendo verificar las fortalezas y oportunidades
que presenta el entorno, así como prever las medidas preventivas a tomar en cuenta para reducir los riesgos.
Siempre se debe tener en cuenta que los factores son analizados desde el punto de vista de la empresa o
emprendimiento que se tiene y por ende, los factores analizados se apuntan a como ellos afectan o afectarán el
desempeño de este.

2. Análisis Interno de la industria

En lo que dice relación con los factores Internos, se utilizará la herramienta de las 5 fuerzas competitivas de
Porter, donde confluye el poder de los proveedores, los clientes, la amenaza de nuevos entrantes, los bienes
o servicios sustitutos y la rivalidad en el interior de la industria y como se distribuye posicionalmente.

Amenaza de los nuevos

competidores entrantes
(barreras de entrada)

Rivalidad entre
Poder de negociación Poder de negociación
los competidores con clientes
con proveedores existentes

Amenaza de productor y
servicios sustitutivos
(barreras de salida)
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El análisis interno de la industria, bajo el modelo de Porter (1987), es la herramienta analítica más usada para
examinar el entorno competitivo donde se opera u operará, basado en cinco fuerzas competitivas básicas,
como lo señala Martínez y Milla (2012):

1. El poder de negociación de los proveedores.

2. La amenaza de nuevos entrantes (teniendo como referencia barreras de entrada).
3. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
4. El poder de negociación de los clientes.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o industria.

2.1. El poder de negociación de los proveedores.

Proveedores, como lo señala la Real Academia Española es:

“Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes
grupos, asociaciones, comunidades”.

Dicho eso, el poder que ellos poseen es altamente influyente en las industrias, ya que el poder puede estar
concentrado en pocos o uno de ellos, constituyendo un monopolio, el cual es muy peligroso y de alto poder
negociador, o puede estar distribuido en muchos, lo que permite deducir muy bajo poder y conveniente para
nosotros.

El poder negociador de los proveedores, como lo señala Porter (2015), podrá definir en muchos casos el
costo de las materias primas y otros insumos que se requieran para el proceso productivo de cada empresa,
por lo tanto:

Intervienen
Proveedores
Proveedores directamente en
con mucho
organizados los costos de toda
poder
la industria

Los proveedores con alto poder, no permite optar a muchos mecanismos de negociación sobre ellos.
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No afectan
Proveedores Diseminados
mayormente los
en gran y poco
costos de las
cantidad organizados
compañías

Estos proveedores permiten negociar con mayor facilidad.

De ahí, es que sea tan importante para el mercado la regulación a través de organismos como el Tribunal de la
Libre Competencia, cuyo rol fundamental es prevenir, corregir y sancionar los atentados a la libre competencia,
aplicando las normas contenidas en el Decreto Ley Nº 211.

Por tal motivo deben conocer de situaciones como empoderamiento del mercado, abusos de posición
dominante y conductas de competencia desleal, para evitar que estos proveedores vulneren la capacidad de
negociación y comercio de cada industria. Un caso a destacar negativamente, es la colusión, cuyo acto restringe
el poder negociador de las empresas clientes.

IMPORTANTE

Una posición desventajosa para los proveedores, es la oportunidad de algunos clientes para desarrollar una
integración vertical hacia atrás.

2.1. La amenaza de nuevos entrantes

Este factor indica la dificultad para entrar a una industria y está determinado por barreras de entrada, cuya
definición la identifica Flint (2002):

“aquellos factores que impiden o dificultan la entrada de nuevas empresas en un sector,

proporcionando ventajas competitivas a las empresas ya instaladas en él”

Es decir, constituye un impedimento para ingresar a un mercado, como por ejemplo para ingresar a la industria
hospitalaria, se requiere un terreno, una infraestructura, tecnología, personal, etc., todos de alto costo y difícil
para desechar ante decaimiento y fracaso comercial.

Este factor es relevante, por cuanto una mala estimación o evaluación de los nuevos entrantes a un mercado,
puede ser desastroso si no se han tomado las medidas de mitigación para explotar ventajas competitivas y
pasar a liderar el mercado en el cual se ha establecido. En ocasiones se subestima a la competencia y es un
deber pensar que siempre esta lleva la delantera y es más hábil que la propia empresa.
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2.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
Se refiere a la amenaza que presentan competidores con productos o servicios alternativos y este cubre las
necesidades del producto sustituido y compiten en el mismo mercado, es decir que vienen a servir y cumplir
la misma función o para el propósito similar.

Ejemplo:

Empresa Sustituto

2. 4. El poder de negociación de los clientes.

Este factor se refiere al poder de negociación que posee el consumidor para conseguir un bien o servicio de
calidad a un precio, lo más bajo posible.

Así como los proveedores se pueden concentrar, también están expuestos a hacerlo los clientes, con la
finalidad de negociar mejores valores de transferencia.

Si el valor es alto y/o la calidad deficiente, es posible que los clientes se integren hacia atrás y producir el
producto por sí mismo, constituyendo un competidor más de mi industria.

Para entender mejor este factor, se puede resumir en que si el cliente es sensible al precio y se puede cambiar
facilmente de producto o servicio, su poder es alto. Del mismo modo, si existen sustitutos disponibles, su poder
también sube. Por el contrario, no existe facilidad de acceder a otros productos o servicios y sustitutos, el poder
de los clientes es bajo.
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En la industria de restaurantes los clientes tienen una alto
poder de negociación.

En la industria de distribución energética los clientes tienen

un bajo poder de negociación.

2. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o

industria
Este factor es analizado bajo la perspectiva de la posición que van ocupando las empresas competidoras, donde
buscan una participación del mercado, especialmente por reconocimiento de su marca y que debiera reflejarse
en su volumen de ventas.

Esta competencia se genera por diversos aspectos, como por ejemplo lucha de precios, calidad, posición de
mercado, localización y otros que influyen en un aumento de ventas, traducido una mayor rentabilidad del
negocio, que no es otra cosa que aumentar sus ingresos cada vez más, por venta ejecutada, permitiendo la
sustentabilidad y a la vez, mejor posición.

La competencia por ganar poder en el sector se logra aplicando diversas estrategias competitivas, que veremos
en los módulos siguientes, lo que permite generar una ventaja competitiva, agregando valor a los clientes, a
través de procesos más ordenados, eficientes y que las unidades estratégicas de negocio al interior de la
empresa, generen sinergia en el proceso productivo.

A continuación se muestra un ejemplo, en la industria cervecera chilena:

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En el caso anterior, se puede observar que en la industria cervecera chilena, manifiesta las siguientes
características del entorno interno:

Estos se encuentran diversificados respecto a los productores y las zonas geográficas

Poder de los donde se produce y venden las materias primas, por ende el poder de negociación es
1
proveedores bajo y la industria cervecera puede ejercer mayor poder de negociación de los precios
de venta, especialmente si se busca mayor volumen de compra.
Como es posible observar en el último tiempo, en la década del 2010 han surgido
varias marcas de cervezas artesanales, de producción casera y en ello, internet ha
favorecido su proliferación, ya sea legalmente constituido o al margen de las normas,
Nuevos
2 pero siguen amenazando la industria.
entrantes
Con lo descrito, es posible deducir a simple vista que existen bajas barreras de entrada
por cuanto no se requiere una gran inversión para iniciar un negocio cervecero, al
margen de obtener permisos, patentes y materia prima
Un simple análisis permite deducir que los productos sustitutos van a depender del
motivo de consumo que se otorgue a la cerveza, que va desde apagar la sed y parar
ello existen bebidas de fantasía e incluso el agua o para compartir socialmente en
Poder de los
3 fiestas o eventos familiares, donde el vino, el pisco, el ron y otros licores, suplen este
Sustitutos
fin.
Sin perjuicio de ello, para este caso se estima que el poder de los productos sustitutos
es medio, dependiendo del fin o segmento al cual se va a enfocar nuestro producto.
El poder de negociación de clientes es alto ya que cambiar de cerveza tiene escaso
valor de cambio, es decir no cuesta nada elegir una u otra.
Por ello, es importante que al desarrollar una empresa productora de cerveza, debe
4 Clientes
existir la conciencia de saber seleccionar el segmento objetivo al cual enfocaremos el
producto y a través de él, generar valor a través de un producto, idealmente
diferenciado, único y especial.
La rivalidad interna en la industria es alta, porque existen muchas marcas, sabores,
precios y envases que luchas por una posición del mercado.
Rivalidad Sin embargo, teniendo a la vista los antecedentes del alto poder de los clientes y la
5
interna gran cantidad de marcas existentes, estas se encuentran segmentadas o enfocadas a
grupos específicos de clientes y por ende puede existir mercado para todos los
competidores.

En sí, este análisis, no es más que la descripción cualitativa de la posición competitiva de los diversos
stakeholders, el que se traduce en opiniones fundamentadas que culmina con una conclusión respecto a la
industria donde se está participando o se desea hacer
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Análisis externo e interno de la empresa

IMPORTANTE

Es importante tener presente que las 5 fuerzas de Porter, es una herramienta conceptual para estimar el poder
negociador de los diferentes agentes que participan en la industria y esto tiene repercusiones directas en el
desarrollo de nuestra empresa el día de hoy y el futuro, sin embargo pueden existir factores externos que cambian
la distribución del poder y por ende, debe ser motivo de análisis y actualización permanente.

Cierre
El análisis externo e interno de la industria permite evaluar cualitativamente la factibilidad de desarrollar una
empresa o PyME, a través de un informe que abarca temas políticos, sociales, económicos, tecnológicos,
ecológicos y legales, que concluye con la verificación de las amenazas y oportunidades que se presentan en la
industria, así como un análisis basado en una herramienta de cinco fuerzas competitivas, que a su vez finaliza
con una análisis cualitativo de las fortalezas y debilidades que presentamos al competir por lograr una posición
de ventaja ante los rivales, nuevos entrantes y sustitutos.

APORTE A TU FORMACIÓN

La importancia de este módulo radica principalmente en contar con una herramienta actual para efectuar un análisis
externo de la industria donde se desea o se está compitiendo, basado en aspectos políticos, sociales, económicos,
tecnológicos, ecológicos y legales, los cuales pueden ser obtenidos en fuentes abiertas de organismo públicos y/o
privados como el Informe de Política Monetaria, entre otros.

Del mismo modo, existe una herramienta vigente para analizar las influencias y distribución de poder en el interior
de la industria, llamada las cinco fuerzas de Porter, el que analiza los clientes, proveedores, nuevos entrantes,
sustitutos y la rivalidad en el interior.