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Libro de Administración 8 de Diciembreedicion Nueva
Libro de Administración 8 de Diciembreedicion Nueva
PARA
ESTUDIANTES DE INGENIERIA.
2014
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CONTENIDO
CAPÍTULO I: Competencias
1. 1 Competencias de comunicaciones
1. 2 Competencias para la planeación y la administración
1. 3 Competencia en el trabajo de equipo
1. 4 Competencia en la acción estratégica
1. 5 Competencia por la globalización
1. 6 Competencia para el manejo personal
CAPÍTULO II
2. 1 Definición de administración
2. 2 Origen de administración
2. 3 Administración en ciencia, arte y técnica
2. 4 Ciencia de la administración
2. 5 Procesos administrativos
2. 6 Principales teorías
CAPÍTULO V: Organización
5. 1 Definición
5. 2 La organización
5. 3 Estructura operativa y organizacional
5. 4 Tipos de estructuras organizacional
5. 5 Característica organizacional
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CAPÍTULO VI: Dirección
6. 1 Concepto de dirección
6. 2 Etapas de dirección
6. 3 Eficiencia y eficacia
6. 4 Formas de la dirección
6. 5 El uso de la cultura organizacional en la dirección
6. 6 Liderazgo
6. 6. 1 Definiciones
6. 6. 2 Que es ser líder
6. 6. 3 Cualidades del líder
6. 6. 4 Acciones o prácticas del líder
6. 6. 5 El líder nace o se hace
6. 6. 6 Características que precisar al líder
6. 7 Motivación
6. 7.1 Definiciones
6. 8 Modelo de los recursos humanos
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PRESENTACIÓN
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CAPÍTULO I
COMPETENCIAS
1. CONCEPTO DE COMPETENCIAS.
CONOCIMIENTOS
DESTREZAS
HABILIDADES
Competencia
Que integrados
HÁBITOS permiten
desempeños
satisfactorios en
VALORES situaciones de
trabajo
ACTITUDES
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Negociación: Conseguir un consenso y compromiso útil para las
negociaciones.
1.2. Competencia para la planeación y la administración
Es necesario precisar que los proyectos, tareas, se deben realizar, así mismo
signar recursos correspondientes.
Recopilación de información, análisis y solución de problemas.
Planeación y organización de proyectos
Lograr que se realicen con eficacia y eficiencia.
Administración del tiempo
Es necesario trabajar en forma efectiva, con una presión del tiempo.
Presupuesto y administración
Conocer el presupuesto, flujos de caja e informes financieros.
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Conocimiento y comprensión cultural
Apertura y sensibilidad cultural
1.6. Competencia para el manejo personal
Integridad y conducta ética
Impulso personal y resistencia
Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida
Manejo de sí mismo y desarrollo
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CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACION
8
Es una ciencia porque es
un conocimiento
organizado (Koontz y
Walrich 1991) que sigue
razonamiento científico
Ciencia:
y utilizado en la práctica
administrativa.
Requiere
habilidad y
transforma
Técnica una realidad
natural, sigue
ciertas reglas.
Aplicación
personal de sus
conocimientos
con destreza, que Arte
originan y utilizan
talento humano.
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2.6.- Principales Teorías de la Administración
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2.6.2 Teoría de las relaciones humanas
Su principal exponente fue Elton Mayo (1880-1949). Esta teoría surgió como
una respuesta a la deshumanización de la administración y al enfoque que
considera que el trabajador es un elemento más de la producción no
considerando el lado humano de éste.
.
En conclusión pata esta nueva teoría la variable principal es el hombre, se
trata de humanizar el trabajo, sustituyendo al hombre económico (que
funciona sólo en base al dinero) por el hombre social (ser sociable por
naturaleza, con sentimientos, deseos y temores) en su relación con la
organización.
Para esta teoría la organización era concebida corno un sistema social, como
un conjunto de roles y debía funcionar en base al concepto de organización
informal. Su contribución fue rescatar el aspecto humano de la administración.
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5. Unidad de dirección: es el establecimiento de una cabeza y un plan para
cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa garantizada
para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
8. Centralización: concentración de autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más
alto al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada, cosa en su lugar. Es el orden
material o humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal;
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: la rotación tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más
tiempo permanezca una persona en un cargo mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.
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Gerente. Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones a alcanzar sus metas. En la terminología moderna a los
jefes se íes llama "gerentes". Jefe es quien tiene subordinados y dirige las
actividades de ellos para hacer que se alcancen los objetivos de la
organización.
Administrador. Es un profesional de la carrera de administración. La
diferencia entre un gerente y un administrador es básicamente que un
gerente no es necesariamente un profesional de la administración, puede
ser un profesional que pertenece a otra cartera, pero que ocupa el cargo
de jefe, por lo que se ve obligado a utilizar el conocimiento de la
administración para alcanzar el objetivo de su organización.
Gestión. Acción y efecto de administrar.
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• El control. Es el proceso para asegurar que las actividades reales se
ajustan a las actividades planificadas^ En el control verificamos que lo
planificado se cumpla en la realidad.
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LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA
No se alcanzan las Se alcanzan las metas y
EFICIENTE metas y no se no se desperdician
desperdician recursos recursos
No se alcanzan las Se alcanzan las metas y
INEFICIENTE metas y se desperdician se desperdician
recursos recursos
INEFICAZ EFICAZ
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• Nivel operacional. Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que
dirigen directamente a los operativos llamados gerentes de primera línea o
supervisores. Los operativos son quienes no tienen subordinados y tienen
que realizar directamente las tareas operativas.
Vendedor 2
Marketing
Gerente
Gerente
Jefe de
Ventas
Ventas
Gerente General
NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN
Vendedor 1
Vendedor 3
Personal Operativo
Primera Línea o
Supervisores
Gerente de
Intermedio
Gerente de
Nivel
Gerente de Alta
Dirección
Dirección
Personal Operativo
Intermedio
Alta
Operacional
Nivel
Nivel
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2.12 Habilidades necesarias de los Gerentes
Todo gerente necesita tener tres habilidades básicas:
Habilidad técnica. Habilidad para realizar una tarea específica utilizando
procedimientos, métodos o técnicas.
Habilidad humana. Habilidad para trabajar con personas, entendiéndolas
y motivándolas para alcanzar el objetivo de la organización.
Habilidad conceptual. Habilidad para entender como funciona una
organización como un todo y como se relaciona con su entorno para
conducirla hacia el alcance de sus objetivos.
PLANIFICACIÓN
Los gerentes usan la lógica
y los métodos para
analizar metas y acciones
CONTROL ORGANIZACIÓN
Los gerentes se aseguran Los gerentes ordenan y
de que la organización se asignan el trabajo, la
dirige hacia los objetivos autoridad y los recursos
organizacionales. para alcanzar las metas
organizacionales.
DIRECCIÓN
Los gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados
para que realicen las tareas
esenciales.
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CAPÍTULO III
OBJETIVOS
Cuando una organización no tiene objetivos, lo que hace no tiene sentido, las
personas no tienen el parámetro que le sirva como guía para contribuir con la
organización v analizar la organización corno un todo no puede evaluar su
desempeño. No se puede administrar si no se tienen objetivos. Los objetivos
definen la eficacia de una organización, de nada sirve hacer correctamente
las cosas sino se tiene un objetivo correcto.
3.1 Concepto
Los objetivos son compromisos formales de lo que desea o pretende alcanzar
una organización en un tiempo determinado. Los objetivos, precisan un
resultado por alcanzar en un tiempo establecido, lo que permite que la
organización pueda ser evaluada en base al resultado y tiempo señalado.
3.2 Características
• Representan lo que la organización desea lograr, pero expresado
formalmente.
• Son compromisos que la organización asume, por que en función a ellos
la organización será evaluada.
• Son resultados, los cuales deben poder medirse para que se puedan
controlar y así verificar su cumplimiento. En el caso que el objetivo se
refiera a un acontecimiento por alcanzar, la medición no será necesaria en
la medida que el acontecimiento sea verificable por sí mismo.
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hacemos. Cuando no se tiene un objetivo, gastamos nuestro esfuerzo, tiempo
y recursos sin ningún sencido, desperdiciando los mismos.
Por ello tres son los principales beneficios de tener un objetivo:
• Da sentido a las cosas que hacemos.
• Nos permite concentrar nuestro esfuerzo, tiempo y recursos.
• Nos permite evaluar el uso de nuestro esfuerzo, tiempo y recursos.
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permitirá que se pueda controlar y sirva como base del desempeño de la
organización.
• Comprensible. Que las personas entiendan el resultado o acontecimiento
que se quiere alcanzar; porque es en función del resultado que las
personas calculan el esfuerzo, el tiempo y los recursos que requieren para
alcanzar el resultado. Si la gente no entiende el resultado, no podrá
contribuir con él.
El objetivo, para que sea comprensible, debe señalar un resultado o un
acontecimiento que se desea alcanzar.
Cuando el objetivo se exprese en un resultado, deberá poder medirse y
expresar en un resultado cuantitativo, por ejemplo:
- Reducir el costo unitario de producción en 3 %.
- Aumentar la participación de mercado de 6 a 11 %.
Cuando el objetivo se refiere a un acontecimiento, el acontecimiento
debe de ser observable en sí mismo. Aquí el resultado cuantitativo es
innecesario, pero se debe identificar un elemento que permita hacer
verificable el acontecimiento; por ejemplo:
- Obtener la certificación ISO 9001: 2000. El elemento que permite
verificar el hecho es el certificado que acredita que se ha obtenido la
certificación.
- Inaugurar a fin de año el centro comercial. El elemento es la
inauguración del centro comercial.
Congruente. Significa que el objetivo debe contribuir con la visión, misión
o con ambos.
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- Formar un comité, la pregunta sería ¿Para qué formo un comité?, la
respuesta sería el objetivo y el medio, el comité.
- Contratar a vendedores, la pregunta sería ¿Para qué contrato
vendedores?, la respuesta sería el objetivo y el medio, los vendedores.
Señalar intenciones vagas, abstractas, genéricas, que no permiten
identificar el resultado que se pretende alcanzar; por ejemplo, plantear
objetivos como: Mejorar la calidad. Mejorar la competitividad. Mejorar
nuestro costo. Dedicar nuestro esfuerzo a solucionar el problema de la
calidad.
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c) Meta. Cuantificación del objeto. La meta es la cuantificación de lo que se
desea alcanzar. Es importante por que para diferentes metas existen
diferentes medios (recursos, nivel de esfuerzo y tiempo). Por ejemplo:
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a) En función al tiempo:
• De corto plazo, cuando es igual o menor a un año.
• De mediano plazo, cuando es más de un año hasta 3 años.
• De largo plazo, cuando es más de 3 años.
b) En función al nivel de una organización
• Objetivo general, cuando el objetivo pertenece a un nivel corporativo;
(Una organización que tiene varias divisiones).
• Objetivo divisional, cuando el objetivo pertenece a una división.
• Objetivo departamental, cuando el objetivo pertenece a un departamento.
• Objetivo individual, cuando pertenece a un individuo.
Esta clasificación es muy importante para aplicarla en la administración por
objetivos.
OBJETIVOS
GENERALES DE
OBJETIVOS DE LAS
DIVISIONES
OBJETIVOS DE
LOS
DEPARTAMENTOS
OBJETIVOS DE
LOS INDIVIDUOS
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CAPÍTULO IV
PLANIFICACIÓN
4.1. Definiciones:
Según Stoner: Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas.
Según Goodstein: Es el proceso de escoger objetivos y escoger el medio
más apropiado para el logro de los mismos.
Según Murdich: Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer.
La planificación es importante porque en ella se establece hacia dónde vamos
y cómo lo lograremos. La planificación convierte a toda organización es
dueña de su destino y permite utilizar todos sus recursos (Económicos,
materiales, recursos humanos, etc.) para lograr justamente los objetivos
establecidos.
En este capítulo explico qué es la planificación, cuáles son las ventajas de
planificar, qué tipos de planes existen; y para qué sirve cada plan. Asimismo,
como se elabora un plan estratégico y un plan operativo. Para cumplir con el
objetivo anterior.
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• Facilita la definición o identificación del tipo de estructura organizacional
más adecuado para la organización.
• Sirve para identificar el tipo de personal que requiere la organización.
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• Formulación de las estrategias.
4.4.2 Elementos de un Plan Estratégico
Los elementos de un plan estratégico se explican de la siguiente manera:
• Visión
Carlos Villajuana Pablo, define la visión como: El propósito voluntario de
grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la aspiración de
una organización ¿pasar de una situación actual a una situación superior
en el muy largo plazo. Constituye la máxima aspiración de la organización
y es un medio para motivar a sus miembros. Para determinar su visión, la
organización tiene que preguntarse: ¿Cómo quiere verse en el futuro? o
¿Qué quiere llegar a ser en el futuro?
• Misión
El autor antes citado, define la misión como: El papel o rol que pretende
desempeñar la organización o la unidad estratégica en el sector o
mercado elegido. En esencia la misión es la razón de ser de una
organización, define el por qué y para qué existe la organización.
• Valores
Según Milton Rokeach, un valor es: Una convicción o creencia estable en
el tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad
existencial es personal o socialmente preferible a su modo expuesto de
conducta a su finalidad existencial contraria.
Salvador García y Simón Dolan definen los valores como: aprendizajes
estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de
actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o, lo que es
lo mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas. Estos mismos
autores puntualizan que: Una utilidad esencial de los valores desde el
punto de vista estratégico y organizativo es su función como elementos
reguladores del flujo de procesos cotidianos entre la situación actual de la
empresa y la visión de su futuro deseado. ™ Por lo tanto podemos concluir
que los valores orientan la conducta individual y grupal de los miembros
de la organización para hacer realidad la visión.
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4.4.3 Análisis y Diagnóstico Externo
Consiste en la revisión del entorno e identificación de "oportunidades" y
"amenazas" que tiene una organización.
El "entorno", se define como la parte externa a la organización, donde se
encuentran variables cuyos comportamientos la organización no controla,
pero influyen en la organización, porque generan situaciones que pueden
afectarla positiva o negativamente. Por ejemplo: la organización no tiene
control sobre el comportamiento de la inflación, el poder adquisitivo de la
población, las leyes, los competidores, los clientes, etc.; por lo tanto, aquellas
son variables del entorno.
Una "oportunidad", es una situación que se identifica en el entorno y que
afecta positivamente a la organización, porque le permite alcanzar su visión o
desarrollar su misión.
Una "amenaza", es una situación que se identifica en el entorno y que afecta
negativamente a la organización, porque no le permite alcanzar su visión o
desarrollar su misión.
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• Las "capacidades", son la suma de los recursos más habilidades y
permiten alcanzar un objetivo.
4.4.5 Objetivos Estratégicos
Un Objetivo Estratégico (OE), es lo que la organización desea lograr en el
largo plazo. Constituye un compromiso, porque a diferencia de la visión que
sólo señala una dirección, el OE establece un resultado medible, en base al
cual se evaluará a la organización luego del período transcurrido. El OE, hace
realidad la visión y misión.
Los objetivos estratégicos se deducen de las siguientes fuentes:
- Visión y misión.
- En función a problemas.
- En atención a ser los primeros en llegar al futuro.
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CAPÍTULO V
ORGANIZACIÓN
5.1 Definiciones
Hall Richard, la organización se ocupa de actividades, que por lo general, se
relacionan con una meta u objetivos.
Jorge Etkin, se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los
individuos tratan de alcanzar sus fines
Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto de
articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o
elementos para la consecución de un fin concreto"
5.2 El Organigrama
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• ¿Qué entendemos por una organización formal y una organización
informal?
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La estructura orgánica, es el conjunto de órganos y unidades orgánicas (las
divisiones que puede tener un órgano) que componen una entidad y que le
permiten cumplir con su misión. Estos órganos y unidades orgánicas se
encuentran interrelacionadas y mencionan como un todo, existiendo niveles
de autoridad y responsabilidad diferentes entre ellos. La representación
gráfica de la estructura orgánica se denomina organigrama.
Las características de una estructura orgánica son: Complejidad, formalismo y
centralismo.
• Complejidad. Es el grado de diferencias verticales, espaciales y
horizontales.
• Formalismo. Es el grado en que se usan reglas y procedimientos. El
grado de estandarización de los trabajos de la organización.
• Centralismo. Es el grado en que la toma de decisiones se concentra en
un solo punto de la organización.
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• Autoridad. El derecho que tienen los jefes para dar órdenes y esperar que
los subordinados lo cumplan.
• Conocimiento. Conocimiento sobre alguna especialidad, por ejemplo,
conocimiento legal.
• Función. Consiste en agrupar las actividades y tareas en alguna función
principal de una entidad, como son la de logística, personal, marketing,
etc.
• Por salidas. Se refiere a las salidas que el departamento va a obtener y
pueden ser el producto, el cliente o la zona geográfica. Dependiendo del
criterio elegido la estructura puede ser por producto, cliente o geográfica
• Por proceso. El agrupamiento de las actividades se da por fases del
proceso de generación del producto, de operaciones de la organización.
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MATRICIAL
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5.5. ¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura organizacional es definida como el conjunto de valores compartidos
por los miembros de la organización.
¿Qué es un valor?
Para comprender que es la cultura organizacional, necesitamos definir que es
un valor. Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Michigan, define el
valor como una convicción o creencia estable en el tiempo de que un
determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o
socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad
existencial contrariad. Esto significa que los valores son elecciones
estratégicas sobre las preferencias en una determinada conducta o fin del
individuo.
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• Primer nivel. Constituido por los valores éticos-sociales y éticos morales
que responden a lo que es aceptado socialmente.
• Segundo nivel. Los valores de la cultura organizacional que responden a lo
que es aceptado en la organización.
• Tercer nivel. Los valores personales y de competencia que son aceptados
por el individuo.
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CAPÍTULO VI
DIRECCIÓN
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6.2.3 Motivación.- Es la labor que realiza un superior para animar e impulsar
a sus subordinados a realizar determinada acción encaminada al logro de los
objetivos.
6.2.4 Integración.- Comprende la función de la cual el administrador elige y
se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidos para ejecutar los planes. Las etapas que abarca la
integración son:
6.6 Liderazgo
6.6.1. Definiciones:
Sthephen Robbins; define liderazgo como “La capacidad de influir en un
grupo con el objeto de que alcance metas”.
Raymond B. Cattel, define liderazgo como la generación de un cambio
efectivoen el rendimiento del grupo
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Peter Senge, lo define como, la creación de un ámbito en la que los seres
humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad.
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• Seguridad
• Aprender.
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6.7 Motivación
6.7.1 Definiciones
Ricardo Solana define a la motivación como: la motivación es, en síntesis,
lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa, y
en que dirección se encauza la energía.
Stoner, Freeman y Gilber definen la motivación como: los factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
Stephcn Robbins define la motivación como: la voluntad de hacer un gran
esfuerzo para, alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo por satisfacer alguna necesidad personal.
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6.8. Modelo de los Recursos Humanos
Este modelo está relacionado a Douglas Me Gregor y otros teóricos, quienes
criticaron al modelo Tradicional y al de Relaciones Humanas, por tratar de
explicar la motivación a través de una sola variable y por tener un enfoque
manipulador sobre los trabajadores.
Bajo esta posición, Mc Gregor se preocupó por comparar dos estilos
antagónicos de administrar, basados en supuestos antagónicos: Un estilo
mecanicista y pragmático (a la que denominó Teoría X) y un estilo basado en
las concepciones modernas frente al comportamiento humano (a la que
denominó Teoría Y).
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CAPITULO VII
CONTROL
7.1 DEFINICIONES
Según Koontz y O'Donnel, control es medir y corregir las actividades de
subordinados para asegurarse que los eventos se ajustan a los planes.
Según Theo Haimann, es el proceso de verificar para determinar si se están
cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas.
El control es necesario para corregir cualquier desviación.
Para Robbins, el control puede definirse como “el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviación significativa.
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7.4 Tipos de indicadores bajo el enfoque sistémico
Si consideramos a una organización como un sistema tenemos tres tipos de
indicadores:
• Indicadores de insumo o estructura.
• Indicadores de proceso.
• Indicadores de resultado.
Cuando se estudia el balanced score card (Cuadro de mando integral)las
perspectivas se pueden descomponer siguiendo el siguiente patrón:
• Perspectiva financiera.
• Perspectiva del cliente.
• Perspectiva interna.
• Perspectiva de aprendizaje.
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Proceso que consiste en asegurar que lo planeado se cumpla en la realidad
mediante el uso eficiente y eficaz de los recursos. El proceso de control
permite corregir cualquier desviación existente, posibilitando que la
organización alcance los objetivos que tiene; mientras más cumpla este papel
será mejor el sistema de control.
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controlar. No se trata de sorprender si no de trabajar para cumplir el
objetivo.
Criterios razonables. Los estándares no deben ser desvalorados o
subvaluados.
Planeación estratégica. Tiene que tomar como base el plan estratégico.
Énfasis en excepciones. Permite resaltar solo las excepciones, de
manera que el gerente no se vea abrumado por información sobre
desviaciones de las normas.
Criterios múltiples. Hacen posibles evaluaciones de desempeño en el
trabajo más exactas.
Acción correctiva. Es necesario que haya medidas correctivas
automáticas.
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Bibliografía
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