G.E.Actividad Evaluativa 4.8062020

Gerencia Estratégica
Modelo integral del proceso de la administración estratégica.
Sindy Jazmín Caicedo Soler
Andrés Felipe Moreno Ramírez
Jeimy Johana Galindo Ramírez
Fundación Universitaria del Área Andina
Junio 8 del 2020
Notas del autor
Sindy Jazmín Caicedo Soler, Jeimy Johana Galindo Ramírez y Andrés Felipe Moreno Ramírez,
Especialización en Alta Gerencia, Fundación Universitaria del Área Andina
1
Lista de Contenido
Lista de Tablas.....................................................................................................................4
Lista de Ilustraciones...........................................................................................................5
Lista de Figuras....................................................................................................................6
Introducción.........................................................................................................................7
Historia.................................................................................................................................8
Planeación Estratégica.......................................................................................................10
Misión............................................................................................................................10
Visión.............................................................................................................................10
Política de calidad..........................................................................................................10
Valores corporativos......................................................................................................10
Objetivos corporativos...................................................................................................11
Matrices de Etapa de Insumos...........................................................................................12
DOFA.............................................................................................................................12
Análisis Estrategia.....................................................................................................12
Matriz EFE y EFI...........................................................................................................15
Matriz EFE.................................................................................................................15
Matriz EFI..................................................................................................................16
Perfil Competitivo..........................................................................................................17
2
Matrices de Etapa Decisoria..............................................................................................19
PEYEA...........................................................................................................................19
Grafica........................................................................................................................21
Matriz IE........................................................................................................................23
Matriz de la Estrategia Principal....................................................................................24
Matriz de Decisión.............................................................................................................26
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa..........................................................26
Conclusiones......................................................................................................................29
Referencias.........................................................................................................................31
3
Lista de Tablas
Tabla 1 Matriz DOFA, elaboración propia........................................................................14
Tabla 2 Matriz EFE, elaboración propia............................................................................15
Tabla 3 Matriz EFI, elaboración propia.............................................................................16
Tabla 4 Matriz Perfil Competitivo, elaboración propia.....................................................17
Tabla 5 PEYEA, elaboración propia..................................................................................19
Tabla 6 MEP, fuente JustExw............................................................................................24
Tabla 7 MPEC, elaboración propia....................................................................................27
4
Lista de Ilustraciones
Ilustración 1 Berlitz, fuente Google Imágenes....................................................................8
Ilustración 2 Maximilian Berlitz, fuente Google Imágenes.................................................8
Ilustración 3 140 años Berlitz, Fuente Google Imágenes....................................................9
5
Lista de Figuras
Figura 1 Matriz Peyea........................................................................................................21
Figura 2 Matriz EFE y EFI, elaboración propia................................................................23
Figura 3 Matriz MEP, fuente Just Exw..............................................................................25
6
Introducción
Antes de la formación y constitución de una empresa, los líderes que dirigirán dichas
organizaciones deben contemplar entre sus cartas de juego, el análisis del nivel de
competitividad del mercado al cual buscan impactar, para así poder construir con base en los
resultados, las estrategias que les permitan dar frente a las exigencias de dicho mercado. Es de
esta forma, como se vuelve pertinente, considerar la utilización de herramientas administrativas
que permitan identificar, desde una perspectiva holística, todos los factores que se ven inmersos
en el encuentro de la oferta y demanda, conocido como mercado global.
Es allí, donde con el apoyo de teorías administrativas, que se han plasmado a lo largo de
la historia, y que al día de hoy siguen siendo la base sólida de grandes organizaciones, deben ser
consideradas por los futuros gerentes, como fuentes solidas que permitan el desarrollo
competitivo.
7
Historia
Ilustración 1 Berlitz, fuente Google Imágenes
El éxito de una organización, nace de la capacidad para interpretar la evolución del
mercado e identificar oportunidades que allí se presenten. Maximilian Berlitz, interiorizando este
concepto, fue como en 1870 después de emigrar de Alemania, fundo una de las compañías que,
al día de hoy, es reconocida como líder en dar clases de diferentes idiomas alrededor del mundo.
Sus primeros mercados, fueron en Estados Unidos, donde aprovecho para dar clases de los
idiomas que manejaba a la perfección y que, tras la crianza en una familia de maestros y
matemáticos, adquirió capacidades excepcionales de lingüística para enseñar griego, latín y otros
seis idiomas europeos.
El éxito, a veces requiere de un soporte, de
un apalancamiento que permite aprovechar el
potencial de los productos o en este caso, de la
prestación de un servicio; es de esta forma como
después de algunos años haciendo tutorías
privadas, Berlitz se unió al Warner Polytechnic
College en Providence, Rhode Island, donde se
convirtió en profesor de francés y alemán. En esta
Ilustración 2 Maximilian Berlitz, fuente Google tapa, Berlitz identifico una nueva oportunidad que
Imágenes
8
le permitiría dar un paso más allá en el método de enseñanza tradicional debido a que al contratar
a un asistente exclusivamente de habla francesa, Berlitz identifico como el dicho método de
“gramática-traducción" no era tan efectivo en el aprendizaje, a diferencia de incorporar el nuevo
idioma de inmediato en la conversación. A partir de entonces, comenzó a utilizar una enseñanza
más inmersiva en sus clases, y así fue como nació el Método Berlitz.
Ante la evolución del mercado, la adaptabilidad jugó un papel importante en el desarrollo
de la compañía Berlitz. Su enfoque era ofrecer clases de idiomas para viajeros y estudiantes
individuales; actualmente ha evolucionado para ayudar a una gran variedad de mercado,
expandiendo su segmento a estudiantes, empresas, escuelas y gobiernos para brindar fácil
adaptación a los idiomas permitiendo mejora en la comunicación, la conexión y la comprensión
cultural.
Ilustración 3 140 años Berlitz, Fuente Google Imágenes
9
Planeación Estratégica
Misión
En Berlitz mejoramos la experiencia de vida de las personas a través del idioma y la
cultura en un ambiente global.
Visión
Ser líderes en la enseñanza de idiomas y comunicación intercultural a través de
experiencias altamente efectivas y personalizadas, haciendo uso de soluciones innovadores.
Política de calidad
Nuestro compromiso es ser el aliado estratégico de nuestros clientes, ofreciéndoles
programas de entrenamiento que les permitan desarrollar la habilidad comunicativa en idiomas,
fortaleciendo sus competencias por medio de una experiencia de aprendizaje de alta calidad y
servicio innovador. Satisfacemos las necesidades de partes interesadas y trabajamos de forma
continua para mejorar nuestros procesos internos, alineados con la normatividad vigente y con el
objetivo de asegurar un crecimiento sostenible y rentable en función de nuestro talento humano e
inversionistas.
Valores corporativos
 Innovación: a través de la creatividad y la práctica
 Respeto: por cortesía y dignidad a los demás.
 Apertura: a través de la participación activa
 Trabajo En Equipo: juntos llegamos lejos
 Pasión: por mejorar la vida de las personas.
10
Objetivos corporativos.
 Entregar una experiencia de aprendizaje de clase mundial y alcanzar los
resultados previstos para estudiantes y colaboradores.
 Berlitz como empleador preferente para sus colaboradores actuales y futuros.
 Crecimiento acelerado para mejorar la vida de más personas a nivel global.
 Mejorar nuestra eficiencia y eficacia para facilitar inversiones estratégicas.
 Construir una red que impulse nuestra presencia global.
11
Matrices de Etapa de Insumos
DOFA
En el desarrollo de la identificación de las variables de la matriz DOFA: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas se detallan los aspectos que corresponden al análisis de la
empresa Berlitz Corporation en su situación actual basándonos en información real donde se
logran identificar varios factores importantes.
En la situación interna se consideran las fortalezas y debilidades que se tienen respecto al
servicio al cliente, la calidad, los clientes potenciales y los empleados. Este permite aplicar
diferentes técnicas que ayudan a identificar dentro de la organización los atributos para generar
una ventaja competitiva implementando estrategias en el desarrollo de los programas que se les
están brindando a los clientes, lo que es favorecedor, ya que se va a tener una perspectiva más
amplia de lo que realmente ellos están buscando y así poder brindar el mejor servicio.
En la situación externa, se estudia el entorno en el que desarrolla el segmento,
permitiendo fijar las oportunidades y amenazas que son generadas por los principales hechos que
tienen o podrían tener influencia en el mismo.
Análisis Estrategia
Haciendo una recopilación de las principales estrategias planteadas en este análisis
podemos destacar la máxima calidad que se quiere tener al vender programas de idiomas,
generando planes de acción en búsqueda del aprendizaje continuo y efectivo donde el cliente se
sienta satisfecho del servicio que se le está brindando.
Los empleados también tienen un papel importante dentro de este análisis y requieren de
las capacitaciones necesarias para así tener claro lo que se le quiere vender al cliente para generar
12
confianza y no tener canales de comunicación erróneos generando confusión y hasta la pérdida
de una venta.
Las estrategias planteadas se enfocan principalmente en el servicio al cliente, en la
calidad del servicio y el aprendizaje del idioma al 100% al final de cada nivel.
Debemos tener presente que Berlitz tiene que empezar a implementar programas que sean
más asequibles al cliente ya que muchas personas no cuentan con el dinero suficiente para poder
aprender un nuevo idioma con una calidad tan alta por esto lo destacamos para que sea algo que
se puede llegar a mejorar.
Podemos concluir, que Berlitz tiene una gran imagen en el sector ya que brinda un
excelente servicio con su metodología 100% conversacional, tiene a los mejores instructores que
dan todo de ellos para transmitirle al cliente que están invirtiendo su dinero en el mejor centro de
idiomas.
A continuación, se evidencia el resultado del desarrollo de la matriz DOFA, permitiendo
consolidar la información de tal forma que pueda percibirse en un cuadro unificado con todos los
factores externos e internos y sus respectivas estrategias:
13
Tabla 1 Matriz DOFA, elaboración propia
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Presencia mundial 1. Falta de seguimiento en los futuros
2. Servicios centralizados clientes
3. Ofrece idiomas como 2. Demora en la entrega de material de
inglés, alemán, francés, apoyo.
español, italiano y 3.No cuenta con niveles avanzados en
portugués. los diferentes idiomas.
EMPRESA: BERLITZ CORPORATION 4. Ofrece un centro de 4. Falta de capacitación a los
atención online empleados.
5. Método 100% 5. Altos precios en sus programas
conversacional
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES 1. Nuevos programas de 1. Proporcionar las 1. Realizar capacitaciones a los
aprendizaje. mejores soluciones en los empleados para poder brindar un mejor
2. Sitio Web interactivo, además tiempos de enseñanza. servicio al cliente.
de una exclusiva revista Berlitz 2. Ofrecer varias 2. Generar estrategias para lograr
Passport para el apoyo de lo alternativas de medios de incluir niveles avanzados en todos los
aprendido en clase. pago para las empresas. programas de idiomas.
3. Cuenta con una experiencia de 3. Realizar estrategias 3. Implementar estrategias de
más de 130 años de enseñanza. donde se puedan ofrecer mercadeo para lograr brindar precios
4. Cuenta con clases privadas y más servicios a los más bajos, pero con la mejor calidad.
grupos semiprivados de 3 a 5 clientes.
personas por grupo.
5. Cuenta con el servicio de
traducciones e interpretaciones.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS 1. Cambio en la preferencia de 1. Realizar promociones 1. Mejorar la comunicación con los
los consumidores. con precios bajos y proveedores de los materiales.
2. La competencia ofrece precios diferentes formas de pago. 2. Abrir más sedes presenciales en un
más bajos. 2.Crear una necesidad en mayor rango geográfico para así llegar
3. Ingreso de nuevos el entorno para que el a más personas.
competidores en el mercado. cliente siempre esté 3. Analizar a la competencia para
4. Mejor ubicación geográfica de interesado en obtener poder generar planes de acción que
la competencia. 5. Crisis algún programada. generen niveles de calidad muy altos
financiera por disminución en las 3.Realizar planes de para poder retener a los clientes.
ventas. mejoramiento para
aumentar la calidad en el
aprendizaje en los
servicios prestados.
14
Matriz EFE y EFI
Una vez identificadas las variables establecidas en la matriz DOFA, se da lugar al
desarrollo de las matrices EFE y EFI, las cuales permiten obtener una visión a detalle sobre el
impacto de las circunstancias externas con relación a la importancia establecida por la
organización. Para la calificación de ambas matrices, se establece un rango entre 1 y 4 siendo 1
como negativo y 4 como positivo.
Matriz EFE
Tabla 2 Matriz EFE, elaboración propia
MATRIZ EFE
Importancia Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación Evaluación
Oportunidades
1. Nuevos programas de aprendizaje 5% 2 0,1
Sitio Web Interactivos, además de una
2. 10% 4 0,4
exclusiva revista Berlitz Passport
Aumento del servicio digital debido a la
3. 15% 4 0,6
pandemia
4. Desarrollo de Tecnología 5G 10% 3 0,3
Exigencia conocimientos de idiomas
5. 10% 2 0,2
dado a la conexión entre el mundo
Subtotal 1,6
Amenazas
Cambio en la preferencia de los
10%
1. consumidores 3 0,3
2. Competencia con precios más bajos 15% 2 0,3
3. Ingreso de nuevas alternativas al mercado 10% 1 0,1
Mejor ubicación geográfica de la
5%
4. competencia 1 0,05
Crisis económica por parte de los
10%
5. consumidores 3 0,3
Subtotal 1,05
Total 100% 2,65
El comportamiento de la matriz EFE, se sitúa principalmente de lado de las
oportunidades, siendo estas con un sub total del 1,6 brinda así un gran peso en el margen de
15
acción antes las amenazas, las cuales poseen un valor de 1,05. En contraste, ambos factores
externos, poseen un peso que se resalta, dado por su corta diferencia en valores, que, a pesar de
ser liderado por las oportunidades, las amenazas poseen un valor por encima de 1, siendo un
comportamiento que simboliza un conjunto de amenazas que no debe descuidarse, dado por que
el nivel de amenazas ante un sector competitivo puede simbolizar una brecha de posibilidades a
escenarios de tensión en el mercado. Esta forma es como la sumatoria de ambos factores cierra
con un 2,65, siendo un balance positivo, pero a su vez, de cuidado.
Matriz EFI
Tabla 3 Matriz EFI, elaboración propia
MATRIZ EFI
Importancia Clasificación
Factores internos clave Valor
Ponderación Evaluación
Fortalezas
1. Presencia a nivel mundial 20% 4 0,8
2. Servicios centralizados 5% 3 0,15
3. Variedad en idiomas ofrecidos 10% 1 0,1
4. Centro de atención online 15% 2 0,3
5. Método 100% Conversacional 10% 2 0,2
Subtotal 1,55
Debilidades
1. Falta de seguimiento en futuros clientes 15% 3 0,45
Demora en la entrega de material de
2. apoyo 5% 4 0,2
No cuenta con niveles avanzados en
3. algunos idiomas 10% 3 0,3
4. Falta de capacitación a los empleados 8% 1 0,08
5. Altos precios en sus programas 2% 1 0,02
Subtotal 1,05
Total 100% 2,6
En el caso de la Matriz de Factores Internos, se evidencia como al igual que en la Matriz
EFE, la diferencia en el subtotal de ambos factores, Fortalezas y Debilidades, no están tan
16
alejadas una de las otras, siendo para fortalezas un valor del 1,55 y por parte de Debilidades del
1,05. Esto permite identificar, como el comportamiento interno de la empresa, ha estado
equilibrado, pero no ha dado abasto ante los requerimientos y exigencias de la misma
organización; como se resalta en el factor con mayor ponderación de las debilidades, la falta de
seguimiento a futuros clientes, el cual se interpreta como la debilidad que posee la empresa ante
la expansión de segmento, reflejando así una actividad de confianza con su situación actual, pero
que podría verse como un arma de doble filo ante un sector tan competitivo, como lo es el de las
instituciones de educación y formación para el trabajo.
La sumatoria de ambos factores, refleja un valor del 2,6 siendo este un Balance Positivo,
pero con consideraciones a generar estrategias internas que permitan implementar la mejora
continua en la organización.
Perfil Competitivo
Tabla 4 Matriz Perfil Competitivo, elaboración propia
Matriz de Perfil Competitivo

Colombo
Peso Berlitz Americano
Factores Clave
porcentual Puntaj
Rating e Rating Puntaje
Reconocimiento 15% 4 0,6 3 0,45
Percepción productos 17% 2 0,34 2 0,34
Canal Digital 20% 3 0,6 1 0,2
Presencia nacional e internacional 18% 3 0,54 4 0,72
Reacción ante el COVID-19 30% 4 1,2 2 0,6
Total 100% 3,28 2,31
Para el desarrollo de la matriz perfil competitivo, se seleccionó como empresa
comparativa al Colombo Americano, puesto que es una de las instituciones de ingles más
referencia en Colombia al igual que Berlitz [ CITATION Sup18 \l 9226 ] Los factores clave que
se implementaron en la matriz, permiten establecer desde el reconocimiento de las compañías,
17
hasta la presencia nacional e internacional, con la finalidad de relacionar cómo el factor de
reconocimiento permite facilidad en el proceso de expansión de una compañía; a su vez la
percepción de productos, por parte de los clientes, se convierte en un factor primordial para el
impulso de los puntos anteriores, ya que simboliza el nivel de consumo por parte del mercado y
por ende la participación en este; el canal digital, es el medio que actualmente más oportunidad
le brinda a las organizaciones y por lo tanto es un factor que permite medir el desarrollo e
implementación de tecnologías de la información en las compañías. Por último, el factor más
importante y cuya ponderación es la más alta, el nivel de reacción que han tenido las compañías
ante el COVID-19.
Muchas de las organizaciones se han tenido que reinventar en cuestión de estrategias que
les permitan continuar con sus operaciones y mantenerse competitivos en el mercado donde el
desarrollo y la adopción de tecnologías de la información juegan un papel fundamental para la
consolidación y estructuración de los procesos, donde vemos que el reconocimiento de ellos se
ve reflejado en los resultados del estudio realizado a Colombo Americano quien a pesar
dedicarse a la misma actividad económica de Berlitz claramente hay una brecha en el
reconocimiento de sus productos, adopción de herramientas que optimicen los procesos de
aprendizaje y una mejor reacción ante situaciones de crisis como las que atraviesa actualmente el
país.
Relacionar lo puntajes de cada
Matrices de Etapa Decisoria
PEYEA
Para el Desarrollo de la Matriz de Posición Estrategia Internet y Externa, se establecieron
los criterios, para cada una de las secciones reflejadas (Ventaja competitiva, Fortaleza de la
18
industria, Fortaleza financiera y Estabilidad del entorno) tomando como punto de partida lo
establecido en el DOFA. Para este caso, cada uno de los criterios se centraron en la combinación
de los puntos principales para las organizaciones como lo son producto, precio, plaza y
promoción, con las 5 fuerzas de Porter, permitiendo así una visión holística de la situación actual
de la compañía objeto de estudio. Para el proceso de calificación se establecen valores del 1 al 6,
con variación entre negativo y positivo, es decir, para los valores positivos, el 1 es la calificación
más baja y el 6 la más alta, mientras que, para los valores negativos, el -1 es la calificación más
alta y el -6 la más baja, esto permite establecer la ubicación para el eje Y - X según el resultado
del procedimiento matemático entre cada valor positivo y negativo; de esta forma se establece el
cuadrante que simboliza la situación actual de la compañía objeto de estudio.
Tabla 5 PEYEA, elaboración propia
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)
Calidad del producto -1 Potencial de crecimiento 6
Participación de mercado -1 Potencial de utilidades 4
Imagen de marca -2 Acceso a financiamiento 4
Lealtad de los clientes -4 Consolidación 6
Conocimientos tecnológicos -2 Estabilidad financiera 5
Control sobre proveedores y Aprovechamiento de la
distribuidores -4 capacidad 4

Promedio -2,3 Promedio 4,8

Total de la coordenada X: 2,50 (VC + FI) 0

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Flujos de efectivo 6 Barreras de entrada -5
Apalancamiento 3 Potencial de crecimiento -1
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -4
Rentabilidad (retorno al
Riesgos implícitos del negocio 1 ciudadano) -5
19
Capital de trabajo 4 Estabilidad política y social -3

-2

-
Promedio 3,3 Promedio 3,428571429

-
Total de la coordenada Y: 0,0952381 (FF + EE) 0
Grafica
Matriz Berlitz
1
(FF + EE)
0
(6.00) (5.00) (4.00) (3.00) (2.00) (1.00) - 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
-1
-2
-3
-4
-5
Co
-6
mpetitiva
(VC + FI)
Figura 1 Matriz Peyea
La grafica de la matriz PEYEA, permite identificar cual es el rol que posee la compañía
objeto de estudio, en el mercado local, donde los factores externos e internos, permiten
consolidar las características que ligan al estilo con que la compañía busca penetrar en dicho
20
mercado. Para el caso de Berlitz Corporation, la matriz no indica que poseen un rol hibrido entre
Agresivo y Competitivo, debido principalmente por pertenecer a un sector donde el ingreso de
competidores es de bastante magnitud y por lo tanto requiere de fortaleza financiera y
estratégica, puesto que sin importar el tamaño de la organización, los casos donde los peces
pequeños le dan en la cabeza a los tiburones, es de gran variedad en este sector, por ende es de
clara interpretación, que la manera de ejecutar sus decisiones, debe ser contundente buscando
siempre resaltar entre la competencia para así mantener su posición como una de las instituciones
más reconocidas a nivel mundial por calidad, originalidad y trayectoria. De esta misma forma, es
que se sustenta su actitud competitiva, debido a ser una de las organizaciones que lidera el
mercado y por lo tanto, busca ser quien estabilice la balanza de competitividad buscando siempre
mantener estabilidad pero buscan tomar impulsa para incrementar su éxito.
21
Matriz IE
Matriz EFE y EFI

4
3
2.6
1
1 2 3 4
Figura 2 Matriz EFE y EFI, elaboración propia
La Matriz IE, tomando como referencia, los resultados de las Matrices EFE y EFI,
permite identificar cómo el margen de acción frente al comportamiento del entorno, se mantiene
en un punto centrar, indicando así, un nivel de reacción estable, que le permite a la compañía
tomar medidas frente a las diferentes situaciones del entorno, sin afectar el campo ya ganado en
sus procesos internos. Por otro lado, también se refleja cercanía ante el sector Crecer y
Construir, en una franja de promedio, siendo esto interpretado, como la posibilidad que posee la
empresa, debido al comportamiento del mercado global, para identificar escenarios de
oportunidad y crecimiento, permitiéndoles poder maximizar cada uno de los aspectos
comerciales e impulsarse como una empresa con altos estándares de competitividad, tomando
como punto de partida el enfoque de invertir selectivamente y construir. Una clara
justificación de esto, se puede dar por la situación del COVID-19, donde debido al incremento en
22
el uso de plataformas digitales, la opción de las ingles empieza a ser de vital importancia para
varias personas tanto jurídicas como naturales.
Matriz de la Estrategia Principal
Para el desarrollo de la matriz de la estrategia principal o de la gran estrategia. Se
tomarán cada una de las variables según la información suministradas en el proceso de
investigación donde se establecieron los siguientes datos:
Ventas Sector Año Actual/ Ventas Sector Año Anterior: se calcula tomando el porcentaje
de participación del subsector educación superior privada perteneciente al sector de servicios, el
cual cierra para el 2018 con un 7,5% y para el 2017 con un 3,8% [ CITATION LaR184 \l 9226 ]
Ventas: informe de ventas por parte del country manager de Berlitz en Colombia Mario
Moscoso Grajales, las cuales cierran en 400 millones de pesos. [ CITATION Por14 \l 9226 ]
Ventas Líder: las cifras de ventas mas altas alcanzadas por Berlitz [ CITATION Por14 \l
9226 ]
Los valores reflejados están expresados en millones de pesos.
Tabla 6 MEP, fuente JustExw
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA

VENTAS
VENTAS SECTOR CUOTA
PROPORCIÓ SECTOR AÑO TASA MERCAD
N CARTERA VENTAS AÑO ANTERIO CRECIMIENT O
PRODUCTOS VENTAS NEGOCIO LIDER ACTUAL R O MERCADO RELATIVA
a b t t-1 = (t-t-1)/t-1 = a/b
Berlitz
Corporation 400 100% 1.000 300.000 260.000 15,38 0,40

23
TOTALES 400 100% 1.000 300.000 260.000

[ CITATION Jus20 \l 9226 ]
Con los valores anteriores se obtiene la siguiente gráfica:
MATRIZ MGE
30.00
25.00
20.00
Posición de la empresa
15.00
10.00
5.00
0.00
-5.00
-10.00
10 1 0
Crecimiento de mercado
Figura 3 Matriz MEP, fuente JustExw
Tras el desarrollo de la matriz, el resultado obtenido lo sitúa en el cuadrante 1, siendo este
el encuentro entre estrategias enfocadas en el desarrollo de productos y mercados; penetración en
el mercado; integración hacia atrás, hacia adelante o horizontal; y diversificación concéntrica.
Para el caso de Berlitz, se puede interpretar, como la situación de la empresa se refleja en un
enfoque estratégico ligado a la penetración del mercado dado al comportamiento del sector al
que pertenece, el cual posee niveles de competitividad que presionan a las empresas a mantener
una constante actividad en pro a destacar en el mercado; a su vez, se destaca también estrategias
enfocadas a la integración hacia adelante con los clientes, en la búsqueda del componente de
retroalimentación, que permite a la organización conocer la evolución en necesidad por parte de
24
los consumidores, como también de establecer los factores que garanticen cumplir con la
exigencia de estos, para así poder dar avance al nivel de satisfacción requerido
Matriz de Decisión
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa
Para el desarrollo de esta matriz, se tomaron como factores externos e internos, los
planteados en las matrices EFE y EFI, como también el consolidado de las demás matrices en la
etapa de insumos y decisoria. Para el proceso de calificación, se estable el rango de 1 a 4, donde
1 es la calificación más baja y 4 la más alta. Se establecen dos tipos de estrategias, teniendo en
cuenta el resultado en la gráfica de la matriz PEYEA, donde se establece que el rol de la
compañía objeto de estudio, mantiene una esencia hibrida entre Competitiva y Agresiva, por lo
tanto, las estrategias estarán ligadas a estos conceptos:
Estrategia Competitiva: enfocada en perdurar en el mercado tomando acciones para subir
su competitividad
Estrategia Agresiva: enfocada en la expansión del segmento del mercado, buscando
acaparar nuevos tipos de consumidores.
25
Tabla 7 MPEC, elaboración propia
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA CUANTITATIVA

Estrategias Alternativas
Estrategia Estrategia
Factores Críticos para el éxito Ponderación Competitiva Agresiva
Previa CA CAT CA CAT
a b c d= b*c e f=b*e
Fortalezas
Presencia a nivel mundial 20% 4 0,8 3 0,6
Servicios centralizados 5% 2 0,1 2 0,1
Variedad en idiomas ofrecidos 10% 3 0,3 4 0,4
Centro de atención online 15% 2 0,3 2 0,3
Método 100% Conversacional 10% 1 0,1 4 0,4
Factores
Debilidades
Internos
Falta de seguimiento en futuros clientes 15% 3 0,45 4 0,6
Demora en la entrega de material de apoyo 5% 2 0,1 3 0,15
No cuenta con niveles avanzados en algunos idiomas 10% 3 0,3 1 0,1
Falta de capacitación a los empleados 8% 2 0,16 3 0,24
Altos precios en sus programas 2% 1 0,02 3 0,06
100%
Oportunidades
Nuevos programas de aprendizaje 5% 4 0,2 4 0,2
Sitio Web Interactivos 10% 4 0,4 3 0,3
Aumento del servicio digital debido a la pandemia 15% 3 0,45 4 0,6
Desarrollo de Tecnología 5G 10% 2 0,2 3 0,3
Exigencia conocimientos de idiomas 10% 2 0,2 4 0,4
Factores
Amenazas
Externos
Cambio en la preferencia de los consumidores 10% 4 0,4 3 0,3
Competencia con precios más bajos 15% 4 0,6 3 0,45
Ingreso de nuevas alternativas al mercado 10% 3 0,3 2 0,2
Mejor ubicación geográfica de la competencia 5% 1 0,05 1 0,05
Crisis económica por parte de los consumidores 10% 3 0,3 4 0,4
100%
Puntaje 200% 5,73 6,15
En el desarrollo de la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) se
establece como planeación estratégica ideal para la compañía, tomando en cuenta la relación de
sus factores externos e internos, y la calificación según los escenarios planteados, la estrategia
clasificada como Agresiva siendo está ligada a la penetración del mercado, enfocada a la
expansión del segmento poblacional, con la finalidad de no depender solo de un cliente
potencial, que para el caso de Berlitz, son las empresas, si no también de expandir el servicio,
haciendo gran énfasis en el proceso digital, con el fin de dar hincapié, ante la situación generada
26
por el COVID-19 a nivel mundial, siendo a su vez una oportunidad para la compañía de poder
expandir sus servicios y llegar al ideal competitivo planteado por la organización.
27
Conclusiones
La gerencia de una organización tiene la responsabilidad de evaluar todas las estrategias
considerando los posibles riesgos y oportunidades de negocio más convenientes para la toma de
decisiones acertadas que lleven a la organización al éxito y el cumplimiento de sus objetivos,
mantenerse activo y estar en constante interacción con el mercado cambiante y exigente,
prepararse para responder con estrategias innovadoras que posibiliten la expansión del negocio,
actividades que requieren de analizar toda la información minuciosamente que nos permita
determinar y adelantar procesos para elegir la mejor alternativa empleando matrices en cada uno
de los momentos de la gerencia estratégica.
Donde logramos encontrar las fortalezas y debilidades de la compañía objeto de estudio,
adoptando, apropiando y aplicando los conceptos a un caso de la vida real, durante el desarrollo
de la actividad de cierre, diseñando las estrategias necesarias para corregir, realizar el
seguimiento constante y para la solución de problemas a corto y largo plazo que permitan a la
compañía competir.
La gestión estratégica es un modo básico de pensamiento y acción empresarial. Conecta
continuamente las capacidades de la organización con el entorno, creando así el futuro bajo
constantes cambios e inestabilidad. Por lo tanto, el factor estratégico es el eje de la posibilidad de
elegir un método de gestión antes de que ocurra el riesgo.
Este plan requiere un proceso de seguimiento para monitorear su comportamiento, que evalúa
periódicamente sus resultados, metas y objetivos. Las grandes empresas no solo necesitan planes,
sino también pequeñas y medianas empresas. La relación entre el pensamiento y la acción debe
realizarse no solo en el plan de la empresa, sino también en todas las etapas de la toma de
decisiones y la gestión.
28
No solo se deben seguir los planes y las decisiones por un tiempo. Los altos ejecutivos deben
estar capacitados para que todas sus acciones sean significativas, pensando que no tienen espacio
para la improvisación.
29
Referencias
Berlitz Publishing. (2020). Obtenido de http://www.berlitzpublishing.com/en/phrasebooks/
Bolsa de Valores de Colombia. (2020). Obtenido de
https://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/Empresas/Listado+de+Emisores?
action=dummy
JustExw. (2020). Obtenido de https://es.justexw.com/tienda?
utm_source=es.justexw.com&utm_medium=plantilla_gratuita&utm_campaign=offline&
utm_term=logo_matriz_gran_estrategia_1
La Republica. (1 de agosto de 2018). Obtenido de https://www.larepublica.co/analisis/sergio-
clavijo-500041/sector-servicios-desempeno-reciente-y-perspectivas-2755195
Montoya Restrepo, I. A. (9 de noviembre de 2009). LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN
MINTZBERG. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Obtenido de
http://www.scielo.org.co/pdf/rfce/v17n2/v17n2a03.pdf
Portafolio. (2014). Obtenido de https://www.portafolio.co/negocios/empresas/berlitz-programa-
expansion-crecimiento-19-46222
Super Prof. (26 de Diciembre de 2018). Obtenido de https://www.superprof.co/blog/colombia-
bilingue/
30

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Gerencia Estratégica

Modelo integral del proceso de la administración estratégica.

Sindy Jazmín Caicedo Soler

Andrés Felipe Moreno Ramírez

Jeimy Johana Galindo Ramírez

Fundación Universitaria del Área Andina

Junio 8 del 2020

Notas del autor

Matrices de Etapa de Insumos...........................................................................................12

Matriz EFE y EFI...........................................................................................................15

Matrices de Etapa Decisoria..............................................................................................19

Matriz de la Estrategia Principal....................................................................................24

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa..........................................................26

Tabla 1 Matriz DOFA, elaboración propia........................................................................14

Tabla 2 Matriz EFE, elaboración propia............................................................................15

Tabla 3 Matriz EFI, elaboración propia.............................................................................16

Tabla 4 Matriz Perfil Competitivo, elaboración propia.....................................................17

Tabla 5 PEYEA, elaboración propia..................................................................................19

Tabla 6 MEP, fuente JustExw............................................................................................24

Tabla 7 MPEC, elaboración propia....................................................................................27

Ilustración 1 Berlitz, fuente Google Imágenes....................................................................8

Ilustración 2 Maximilian Berlitz, fuente Google Imágenes.................................................8

Ilustración 3 140 años Berlitz, Fuente Google Imágenes....................................................9

Figura 1 Matriz Peyea........................................................................................................21

Figura 2 Matriz EFE y EFI, elaboración propia................................................................23

Figura 3 Matriz MEP, fuente Just Exw..............................................................................25

esta forma, como se vuelve pertinente, considerar la utilización de herramientas administrativas

en el encuentro de la oferta y demanda, conocido como mercado global.

Ilustración 1 Berlitz, fuente Google Imágenes

El éxito de una organización, nace de la capacidad para interpretar la evolución del

seis idiomas europeos.

El éxito, a veces requiere de un soporte, de

un apalancamiento que permite aprovechar el

potencial de los productos o en este caso, de la

prestación de un servicio; es de esta forma como

después de algunos años haciendo tutorías

privadas, Berlitz se unió al Warner Polytechnic

College en Providence, Rhode Island, donde se

convirtió en profesor de francés y alemán. En esta

a un asistente exclusivamente de habla francesa, Berlitz identifico como el dicho método de

“gramática-traducción" no era tan efectivo en el aprendizaje, a diferencia de incorporar el nuevo

idioma de inmediato en la conversación. A partir de entonces, comenzó a utilizar una enseñanza

Ante la evolución del mercado, la adaptabilidad jugó un papel importante en el desarrollo

individuales; actualmente ha evolucionado para ayudar a una gran variedad de mercado,

expandiendo su segmento a estudiantes, empresas, escuelas y gobiernos para brindar fácil

adaptación a los idiomas permitiendo mejora en la comunicación, la conexión y la comprensión

Ilustración 3 140 años Berlitz, Fuente Google Imágenes

En Berlitz mejoramos la experiencia de vida de las personas a través del idioma y la

cultura en un ambiente global.

Ser líderes en la enseñanza de idiomas y comunicación intercultural a través de

experiencias altamente efectivas y personalizadas, haciendo uso de soluciones innovadores.

Nuestro compromiso es ser el aliado estratégico de nuestros clientes, ofreciéndoles

programas de entrenamiento que les permitan desarrollar la habilidad comunicativa en idiomas,

servicio innovador. Satisfacemos las necesidades de partes interesadas y trabajamos de forma

objetivo de asegurar un crecimiento sostenible y rentable en función de nuestro talento humano e

 Innovación: a través de la creatividad y la práctica

 Respeto: por cortesía y dignidad a los demás.

 Apertura: a través de la participación activa

 Trabajo En Equipo: juntos llegamos lejos

 Pasión: por mejorar la vida de las personas.

 Entregar una experiencia de aprendizaje de clase mundial y alcanzar los

resultados previstos para estudiantes y colaboradores.

 Berlitz como empleador preferente para sus colaboradores actuales y futuros.