Resumen

MBA
Principales Comentarios de profesores, alumnos y
tips generales de gestión...
“Basado en clases y experiencia personal”

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 Contenido

I) Mercados y Estrategia
o Mercado y Empresas.........................………………………………………………………………...3
o Marketing .............................................…………………………………………………………...19
o Dirección Estratégica... ...........................………………………………………………………….35
o Gerencia Estratégica................................………………………………………………………….57
o Desarrollo de Negocios .....................……………………………………………………………....75

II) Finanzas
o Información Financiera ...................................................................…………………..94
o Dirección de Proyectos y Finanzas.................………………………………………………….104

III) Personas
o Gestión de Personas..………………………………………………………………………….………….123
o Competencias del Líder .........................................................................)………….144
o Negociación, Etica y Reputación.…………………………………………………………………….150

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Mercado y Empresas

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Industria: conjunto de empresas que compiten en un mismo Mercado. Una empresa puede pertenecer
a varias industrias.

Las fallas del mercado son situaciones en que algunas de las condiciones de competencia perfecta no se
cumplen:

• Poder de mercado
• Información imperfecta (asimetría de la información)
• Costos de transacción.

El modelo de competencia es idílico ya que maximiza el bienestar social. Es eficientemente técnico.

Minimiza los costos. La curva de demanda que enfrente una empresa acá es horizontal (vende todo lo
que quiera al mismo Precio) Elasticidad-infinita.

La demanda que enfrenta la industria tiene una elasticidad con Pendiente todas las firmas producen
donde su precio iguala a su costo marginal. La elasticidad precio de la demanda de una empresa es
mayor en términos absolutos que la elasticidad precio de la industria.

La firma siempre produce donde su ingreso marginal es igual a su costo marginal. Sino perdería o dejaría
de ganar. En competencia perfecta el ingreso marginal es el precio. Al ingresar mayores competidores se
desplaza la curva de oferta y baja el precio hasta que la última empresa ingrese y obtenga utilidad cero.

Demanda residual: demanda que enfrenta una firma en particular. Es la demanda de mercado menos la
oferta de todas las otras empresas. Si lo que ofrecen los demás oferentes es mayor a la demanda el
valor residual es cero y la empresa no ingresa en dicha industria. Es clave al momento de tomar la
decisión de ingreso. De ahí se construye también la estrategia. Trato de diferenciarme para tomar
participación de mercado.

La demanda por aceite es inelástica (de mercado) ya que todos la necesitan. Si un aceite en particular
sube el precio pierde participación ya que su demanda es elástica. La elasticidad de la segunda depende
de la competencia y del comportamiento de la competencia. Las elasticidades a nivel de marca serán
mayores que a nivel genérico siempre. Mientras más marcas entran más elásticas se transforma la
demanda que yo enfrento.

Los planes de fidelización y estrategias apuntan a que la demanda que yo enfrente sea más inelástica
(millas LAN pass, world member, etcétera.). También buscamos generar algunas barreras a la entrada
que dificulten la competencia y permita mantener los niveles de utilidades sobre el promedio de la
industria.

Las barreras de entrada como las patentes impiden el ingreso de nuevos actores. Aun así, habiendo
pocos actores se puede dar una competencia fuerte al interior para mantener su posición. Para alcanzar
y sostener una ventaja competitiva la firma debe mantener la posición en el mercado que la proteja de
la imitación y de la entrada. Si me pueden ir a competir fácilmente la ventaja se pierde y terminare con
utilidades económicas igual a cero.

El poder de mercado es la habilidad que tienen las firmas para tarificar sobre el costo marginal. Por lo
tanto, en competencia perfecta esto es cero ya que las firmas no pueden tarificar sobre el costo
marginal. Recordemos que el precio es igual al costo marginal. En un monopolio puro el poder de
mercado es máximo y el número de firmas es uno. Entre medio tenemos la competencia monopolística
y oligopolio.

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En competencia perfecta sus utilidades = P x Q - CT(q). el precio es dado. Por ende, el ingreso marginal
es igual al precio. Cuando una firma opera con poder de mercado el ingreso marginal es menor que el
precio. En este caso la elasticidad es más inelástica. Como la curva tiene pendiente negativa el precio
baja, por un lado, aumenta la región al aumentar el q pero baja la región al disminuir el precio de todo lo
que vendo. Al final es un problema ya que al vender más debe bajar el precio. Si el precio es barato y
baja aún más el precio se da que la nueva región es menor y termino perdiendo más que lo que gano.
Esto me lo dice el ingreso marginal negativo. Por lo tanto, una firma con poder monopólico nunca opera
en la parte inelástica de su demanda.

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Lerner dice que la habilidad de tarificar sobre el costo marginal de una firma está determinada única y
exclusivamente por la elasticidad precio de la demanda. Es decir, todo lo que incida en que los
consumidores sientan su producto como único e insustituible. Nos habla de alejarnos del ideal
competitivo. Viene de maximizar la firma.

El poder de mercado es sinónimo del poder monopólico.

La diferencia entre un costo económico y contable es que el primero incorpora el concepto de costo de
oportunidad. Incluso aquellos que no consideran un flujo de dinero efectivo (si soy dueño de la
propiedad). El 99,9% de las veces difieren.

El mercado relevante debe estar muy definido. Es difícil definirlo

Cuando hay retornos constantes a la escala (sin economías ni des economías). El costo medio es igual al
costo marginal. Por cada unidad adicional el costo es el mismo. por lo tanto, la ecuación de Lerner se
puede reemplazar por un indicador más simple. L = Precio – costo medio / Precio

En las economías de escala el duplicar la producción el costo no llega a duplicarse. Aumenta en una
menor proporción. Hay internas cuando pueden reducir sus costos aumentando su propia producción.
Alcanza el nivel óptimo de producción. (esto se da en la especialización del trabajo o máquinas. En los
autos pasa por ejemplo) los costos fijos también al repartirse. Hay externas por ejemplo tecnología y
conocimiento. La industria en Hollywood es un ejemplo. Si quiero hacer una película allá me sale más
barata porque tengo todo a la mano y listo. Las economías le entregan a la empresa una ventaja
competitiva puede ser vía costos más bajos o una oferta más amplia y diversificada.

La función objetivo de la empresa es maximizar su utilidad que es igual al IT-CT. IT es pxq y CT es x q.

El ejemplo del mercado agrícola que producto de una sequía baja la cantidad ofrecida y aumenta el
precio se da que aumentan los ingresos de los productores ya que el delta de precio es mayo al delta de
cantidad.

Demanda elástica, el precio sube y la cantidad demandada cae más que lo que sube el precio. Bajan los
ingresos y los costos.

El poder monopólico tiene grados. Por ejemplo, el metro depende de la línea para ver que tanto poder
monopólico tiene o no. En algunos mercados geográficos tiene mayor poder que en otros. Es un bien
necesario, es más inelástico

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Conclusiones del modelo monopólico: La firma no toma precios. En la práctica o tiran más productos o
los sacan. La firma opera en el tramo inelástico de la demanda de mercado. El gran problema del
monopolio es que la sociedad tiene a su disposición una cantidad de producto menor a la óptima. La
empresa produce más arriba y entrega menos por lo que hay una pérdida social. ¿Porque no vende
más? Porque si no no maximiza. Ella maximiza donde su ingreso marginal = costo marginal. El nuevo
ingreso marginal pasa por donde ahora es el precio. (curva negativa)

Poder de mercado es la habilidad que tiene una firma para tarificar sobre el costo marginal. Depende de
la elasticidad precio de la demanda. Y la elasticidad depende de los bienes sustitutos (más sustitutos
Mas elásticos), que tan necesario es el bien es decir la importancia del bien dentro de mi presupuesto y
el plazo para ajustarnos a los cambios.

La demanda de la industria puede ser inelástica pero no las firmas que son más elásticas. (ejemplo la Sal)

La elasticidad cruzada es como cambia el precio de un bien si cambia el precio de otro bien.

Es clave definir el mercado relevante para tarificar. El concepto geográfico es clave. No voy a ir a echar
bencina a otra ciudad, por ejemplo. También se consideran así los productos que a juicio de los
consumidores son sustitutos. Cuando queramos preguntarnos esto la pregunta es que hace el
determinado producto para el consumidor.

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Escala mínima eficiente: es el mínimo tamaño de planta que una empresa debe tener para alcanzar su
costo medio mínimo a largo plazo. Eficiente es operar al mínimo costo. El concepto de escala mínima
eficiente es una barrera a la entrada dependiendo del tamaño principalmente. Por ejemplo, la industria
del acero donde la EME era muy alta en Chile y llegó el acero chino o mexicano. Chile respondió con una
banda de precios (arancel). Muchas tesis no están de acuerdo con eso ya que la competencia por
definición te lleva a trabajar a menores costos lo que te obliga a trabajar en inversión y desarrollo. En el
largo plazo esas estrategias nos alejan del desarrollo y nos mantienen en status quo. La Innovación en
tecnología nos lleva a eso. El modelo económico ya hizo su trabajo en los 80s ahora se necesita el otro
salto.

La primera parte del grafico de curvas de costos de largo plazo (economías de escala) al operar más los
costos van disminuyendo hasta determinado punto. La parte de debajo de la curva es donde el costo
medio es mínimo donde los retornos son constantes a la escala (aumentan proporcionalmente). Por
ejemplo, si la cantidad producida sube un 10% y el costo sólo sube un 2% estoy aprovechando las
economías de escalas.

Sobre las barreras a la entrada la escuela de chicago dice que no existen. Lo único que nos prohíbe la
entrada serían una ley o regulación. Si el negocio o VAN es positivo perfectamente se podría entrar.
Dicen que no sólo los que llegan después tienen esto, sino que los que llegaron primero también lo
tuvieron (ejemplo de telecomunicaciones). También especulan sobre el poder invertir consolidar la
empresa y vender recuperando (hit and run).

La escuela de Harvard habla que si hay barreras. El ejemplo de Wom si quería ingresar al país debía
tener una fuerte componente en publicidad.

Una barrera a la entrada es un activo que algunas empresas deliberadamente construyen. Fidelizar a los
clientes, esto busca que los clientes sean más inelásticos con sus productos. Fidelización o lealtad es una
barrera estratégica construida por la empresa. (Activo intangible).

Con el ejemplo del viagra, la patente fue una barrera de entrada y tenían un monopolio. El 2007 sin
expirar la patente ingresan sustitutos (ambos pertenecen al mismo mercado relevante) y la nueva
estructura se transforma en oligopolio. Luego que expira la patente se transforma en un mercado
competitivo. Donde lo que le renta a la empresa son los retornos de los “activos estratégicos” de la
empresa. En el caso de viagra es el haber quedado en la mente del consumidor por haber sido el
primero.

En la práctica las barreras a la entrada si existen ya que si ingreso a una industria con costos medios
definidos y tengo volúmenes distintos no me va a dar el costo. A no ser que tenga una tecnología
distinta.

Modelo de cinco fuerzas de Porter: permite analizar el poder relativo de cada uno de los agentes de una
industria para estimar el potencial de rentabilidad de las empresas que en ellas participan en un
contexto de rivalidad. Mientras mayor sea el poder o intensidad de estas fuerzas menor es el potencial
de rentabilidad. La rentabilidad es la diferencia entre Precio y costo. En el precio se afecta de forma
negativa por los sustitutos, amenaza de entrantes, poder de clientes. La rivalidad puede afectar de
forma negativa al precio y de forma positiva al costo. El poder de proveedores por último eleva el costo.
La rentabilidad de una firma depende de varios factores. Depende de la estructura que está
determinada por las barreras a la entrada, número y concentración de firmas y grado de diferenciación.
(Esto me da los grados de rivalidad, sustitución, etcétera). También depende del valor creado en una

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determinada industria. Es decir que sobrepase lo de sus competidores por el lado de beneficio con
respecto a los competidores y por el lado de costos con respecto a los competidores. Al final, con tanta
competencia, se busca lograr que nuestros clientes sean más inelásticos.

Trabaja con estas 5 variables que hacen presión sobre nuestro negocio. Modelo holístico de análisis de
industria en términos de rentabilidad. Los rivales ya no son sólo los competidores directos. El objetivo es
posicionarnos como única propuesta de valor entre las organizaciones. (Ventaja competitiva que son
difíciles de copiar y son a largo plazo).

En la creación y captación de valor, no necesariamente quien genera el valor logra capturarlo. Es la

diferencia entre la disposición a pagar de los consumidores por un producto o servicio y el costo de
oportunidad de todos los recursos utilizados para la provisión del bien incluyendo el capital. Es
aumentar la demanda o disminuir los costos.

Mi ventaja competitiva la genera a raíz de activos tangibles e intangibles que son estratégicos. Estos no
son duplicables o imitables fácilmente por la competencia. Puede ser un RRHH o una tierra, por ejemplo.
Se tiene una Ventaja competitiva cuando la firma gana mayores utilidades económicas que el promedio
de su mercado relevante. Cuando la brecha entre la disposición a pagar del consumidor y el costo de
oportunidad de los recursos es superior a la competencia.

Economías de Escala: se entienden como los ahorros en los costos asociados al tamaño de la actividad.
A mayor valor de Q menor el Costo medio. Si duplica la producción el costo no crece al doble. Ejemplo si
una empresa produce 100 portátiles a 2000 cada uno y puede producir 3000 con un coso de 1000 lo
logra.

Economía de ámbito: son los ahorros en los costos que una empresa obtiene al producir múltiples
productos utilizando las mismas instalaciones o estructuras. También se llaman economías en
producción conjunta. Ejemplo si produce 200 portátiles en la fábrica A con un costo de 500.000 y 300
ipad en la fábrica B con un costo de 30.000. si puede fabricar 200 portátiles y 300 ipad en una sola
fábrica a un costo de 510.000 lo obtiene.

Competencia Perfecta: Voy a producir hasta que la última unidad producida iguale el costo. Si produzco
más allá voy a comenzar con pérdidas. El precio es igual al costo marginal.

Las utilidades son iguales al Ingreso Total –Costo Total. (Utilidad= IT-CT > 0 = pxq-CT> CT = pxq > P=
CT/Q)

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En el corto plazo la cía. aún tiene utilidades ya que el costo medio es menor que el costo marginal. En el
largo plazo se igualan estas dos. Desaparece el costo variable y se transforma en costo medio.

Monopolio: tenemos un sólo productor. No hay sustitutos, hay barreras naturales. En este caso la
empresa busca maximizar su utilidad, la empresa puede fijar el precio o decidir qué cantidad quiere
producir.

La cantidad que se produce es donde ingreso marginal es igual al costo marginal. Pero el precio es al
cruzar con la demanda lo que genera una ineficiencia en el mercado. El precio cobrado en monopolio es
mayor al que se cobra en competencia perfecta.

El poder de mercado del monopolista depende de la elasticidad precio demanda del bien. Mientras más
elástica la demanda, más nos acercamos a una curva horizontal y se acerca a una competencia perfecta.

Hay monopolios naturales como agua potable y electricidad. Generalmente las maneja el estado ya que
requiere una inversión enorme y no se busca la maximización como lo haría una empresa.

Competencia monopolística: hay muchas empresas vendedoras, los productos que se ofrecen no son
completamente idénticos y hay libertad de entrada y salida del mercado. Cada firma tiene su nicho de
mercado específico. Los cigarrillos se enmarcan en esto. La empresa también produce donde su costo
marginal = ingreso marginal

A corto plazo se asemejan a un monopolio, pero a largo plazo otras empresas ingresaran eliminando los
beneficios extraordinarios (competencia Perfecta)

El poder de monopolio (diferenciación) produce un precio más alto que la competencia perfecta. Gracias
a la publicidad. Por ejemplo, restaurantes, cervezas.

Oligopolio: Se mueve entre competencia Perfecta y monopolio. Se define como el mercado de unos
pocos (pueden ser dos o más). Este número pequeño de firmas domina y tienen el control sobre el
mercado. Los productos o servicios pueden ser homogéneos (ejemplo acero o cemento) o diferenciados
por algún aspecto en particular. Esto es lo que se da más en la realidad

En este escenario se considera mucho la reacción de los competidores directos (farmacia, por ejemplo)

Según los supuestos hay varios modelos de oligopolio:

Duopolio de Cournot: dos firmas idénticas, ambas producen simultáneamente y las decisiones afectan
al de al lado. La mejor solución se encuentra cuando ambas firmas maximizan sus estrategias.
Conclusiones: la cuota de mercado es igual para cada firma. A nivel de mercado se produce más que en

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monopolio y menos que en competencia Perfecta. Los beneficios son menores que un monopolio y
menores que competencia Perfecta.

Stackelberg: supuestos poco oferentes, productos sustitutos, un oferente toma la decisión primero y es
seguido por una seguidora. Generalmente la que mueve primero es la que tiene mayor poder de
mercado. También existen barreras a la entrada. Cuando quiero maximizar mis beneficios debo definir
mi estrategia en función de lo que se va a reaccionar la empresa n. 2.

Duopolio Bertrand: el homólogo de cournot pero en precios. Mercado abastecido por dos firmas, no
existe restricción de capacidad instalada, existen barreras a la entrada, fijan sus precios de forma
simultánea sin conocer el precio del otro bien. El precio más bajo se va llevando el mercado lo que insta
a que ambos vayan bajando el precio hasta llegar al costo marginal y su beneficio es cero. La universidad
De chile y la católica podría caer en este escenario. La paradoja de Bertrand se rompe cuando no son
bienes homogéneos.

Firma dominante con seguidores competitivos: (liderazgo en precios) una firma que tiene el poder para
tarificar por sobre el costo marginal y que está enfrentando firmas más pequeñas que son tomadoras de
precios. Supuestos: pocas firmas, bienes sustitutos, una lidera en precios, las otras son seguidores y
aceptan precio

Tiene típicamente una alta participación de mercado. La firma dominante tiene menores costos, es más
eficiente (mayor tecnología). Si entro antes aprendo a producir más eficientemente. En un mercado con
diferenciación la firma dominante puede tener un producto superior (esta puede darse por reputación
también alcanzada a través de la publicidad)

Conclusiones: maximiza cobrando un precio tan alto que pierde algo de participación de mercado
dejándolo a los seguidores. No tiene sentido bajar el precio para sacar a los seguidores del mercado
pese a que las dejaría vendiendo más (esto por la capacidad de producción…no le da para satisfacer a
toda la demanda). La dominante hace menos utilidades que un monopolio.

En el monopolio natural, se da que la demanda es muy pequeña versus las inversiones que se deben
realizar para otorgar este servicio. Por lo tanto, no es deseable que haya más de una firma otorgando
este bien o servicio el cual generalmente es de una necesidad vital para la sociedad. (Agua potable,
caminos, aeropuerto).

Cuando esto lo hace el estado se ha demostrado que el costo medio no alcanza a cubrirse (ineficiente).
Si dejamos una empresa sola ella querrá maximizar. Produce donde costo medio es igual a la demanda y

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genera beneficio económico y pérdida social. (Ineficiencia en la asignación de recursos). El estado le
pedirá como en el gráfico a continuación que generará un rectángulo verde de pérdida para la empresa.

En respuesta a esto nace a la teoría del segundo mejor. Haya una sola empresa, que se le genere el
poder tener monopolio y que se autofinancie. Gane el costo de oportunidad de los recursos.

Se espera que llegue al círculo verde de arriba, se puede lograr de dos formas:

• Regulación de Precios: se pone un techo al precio que se puede cobrar. Incentiva que la firma
registre costos más altos pese a que sus costos reales no suben
• Regulación de tasa de retorno sobre activos: el estado nos pone un ROA máximo. La empresa
elige el precio, pero la rentabilidad no puede superar un umbral. Evita el tema costos
enfocándose en las utilidades. (“Cobra lo que quieras, pero con un techo de hasta un 10% por
ejemplo”). Esto pudiera afectar al consumidor ya que la empresa con el ánimo de cumplir deja
los costos que suban. Esto en la práctica no pasa en Chile.

Ante los problemas para regular esto se define un modelo de empresa eficiente para tarificar con la
tecnología existente. Así el estado espera regular los precios aplicando esto. En el caso de telefónica y
sanitarias era la empresa modelo la que empezaba desde cero al momento de tarificar. En chile también
se está aplicando el modelo de concesiones. Se cita antes y se licitan las condiciones a lo cual el ganador
se queda con este monopolio natural. Los incentivos de mejora en la calidad son nulos una vez
adjudicado el proyecto.

Observación. La función de demanda es la que determina porque en Milán hay 3 aeropuertos y en

Santiago sólo 1.

Teoría de Juegos: Es un marco de análisis que sirve para entender la toma de decisiones entre los
agentes económicos que interactúan. Pueden ser familias, gobiernos, etcétera. Como las decisiones

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están ligadas con las de otros agentes y económicos y dependen de muchos factores, se debe modelar
de forma racional las reacciones de los demás que buscan maximizar utilidades y minimizar costos. Se
utiliza para realizar predicciones estratégicas. Estos modelos han ido perdiendo atractivo dado que la
racionalidad muchas veces no se puede explicar ni entender (creencias Occidentales versus musulmanes
por ej.)

Adam Smith dice que el mejor resultado se da cuando cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para
él. Nash cuestiona esto, dice que para el mejor resultado cada miembro debe hacer lo mejor para él y
para el grupo.

Tenemos dos supuestos: Racionalidad y sentido común.

Hay varios tipos de juegos.

Estrategia dominante: si los jugadores obtienen el mayor pago ante cualquier estrategia. Lo importante
de esto es que marca una línea conductiva. Si la empresa es dominante siempre lo va a realizar.

Equilibrio de nash: es un conjunto de estrategias de equilibrio, una para cada jugador tal que ninguno
de los jugadores esté incentivado a cambiar de estrategia dada la estrategia del otro rival. Es lo mismo
que un conjunto de mejores respuestas simultáneas. En ese punto no hay incentivos para seguir
movilizándose a otro cuadrante.

En algunos casos debemos elegir estrategias mixtas. Cada estrategia tiene una probabilidad

Hasta los 80 las empresas se enfocaban más en tamaños. A partir de ahí las empresas más pequeñas y
flexibles comenzaron a ganar terreno. Se adaptan mejor a los cambios del entorno. Se diferencian por el
lado de aumentar la demanda por su producto. Tamaño se refiere a número de procesos productivos al
interior de la empresa.

La arquitectura de la organización es como la vamos a organizar en términos de procesos productivos.

Esto es clave para el éxito o el fracaso de esta. Producir al mínimo costo también depende fuertemente
de la arquitectura.

La estrategia competitiva es distinta a la estrategia corporativa (fusiones, integraciones verticales)

Para evaluar la externalización se necesitan tomar en cuenta:

• Tamaño de la firma
• Criticabilidad

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 • Especificidad
• competencia en la oferta (proveedores)
• recurrencia de la transacción

Simplificación de las fronteras de la firma. Integración Horizontal (cuando una firma compra a otra y
vemos que tan grande es la nueva firma). Integración vertical (en la etapa de la cadena productiva. A lo
largo de cadena de valor). Integración Corporativa (conjunto de negocios donde las empresas compiten,
ejemplo Unilever.)

Integración vertical hacia atrás por ej. sería el papel luego celulosa luego bosques. hacia empresas de
insumos o integración hacia adelante, bosques luego celulosa luego papel

La teoría de la firma (Ronald Coase). Estas teorías surgen a partir del año 39. “se debe mirar la firma
como una serie de procesos integrados y que podrían ser sustituidos por el mercado”. “existen ciertas
actividades donde es más eficiente trabajar en equipo aprovechando las sinergias”

La externalización pone en jaque la propuesta de valor. (calidad)

El mercado al final se regula por precio. Ejemplo de la esquina cotizada en una plaza para arriendo
primero de Isapre, luego de una bicicletería y luego banco. El mercado tiende a regular el precio. Pero
no todo ya que La información no es perfecta, toda transacción conlleva a costos de usar el mercado,
hay sinergias y beneficios de trabajar en equipo.

Teoría de los costos de transacción: Son los costos de usar el mercado (encontrar a un proveedor x) y
justifican el origen de la firma para organizar la actividad económica. Entre otros se considera el
Recopilar información sobre disponibilidad, precio y calidad del producto o servicios. Costos de llegar a
un acuerdo y formalizarlo. Costos de asegurar que el acuerdo se cumpla.

El precio spot es comprar en línea y en el ahora.

Mercado spot:

• Es ventajoso porque: se especializa en core business, adapta eficientemente a cambios de la

oferta y la demanda. Si hay cambios en las curvas me puedo adaptar a los nuevos precios de
mercado, mitigación costos de agencia, aprovechar economías de escala, facilidad para cambiar
al oferente. Si no me parece el contrato puedo cambiarlo, diversifico clientes.
• Es desventajoso porque: podemos tener una descoordinación en la cadena de valor (atrasos),
puede haber un comportamiento oportunista e incertidumbre (me suban los precios al ver que
me va bien con las canchas de golf por ejemplo), riesgo de fuga de información privada o
pérdida del control de la información

De los contratos (otro extremo)

• Es ventajoso ya que cada uno puede ser especializado (core business), mitiga los costos de
agencia, aprovecha economías de escala, asegura abastecimiento y diversifica clientes.

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 • Es desventajoso ya que genera comportamientos oportunistas

Integración Vertical:

• Es ventajoso ya que asegura el abastecimiento, no hay costos de transacción, diversifica riesgos

• Es desventajoso ya que se pierden las ventajas

La discriminación de precios es cualquier política de tarificación no uniforme utilizada por una firma con
poder de mercado para tarificar sobre su precio competitivo y así maximizar sus utilidades. Se produce
mucho más que el monopolio por lo que genera mucho menos distorsión que el monopolio.
Recordemos que el monopolio produce menos que lo socialmente óptimo por lo que los clientes quedan
sin consumir.

El costo medio sirve para calcular pérdidas o utilidades. El costo marginal es para determinar las
necesidades de producción.

Para que sea discriminación de precios, las relaciones precio costo debe ser distinta entre el consumidor
X y el consumidor J. no siempre que tengamos precios distintos va a haber discriminación.

Para poder discriminar:

• La firma tiene que tener poder de mercado

• La firma debe ser capaz de segmentar (para esto es clave la Información y ver las sub-demandas)
• la firma debe ser capaz de evitar el arbitraje o reventas.

Me veo tentado a tarificar con aquellos clientes que tienen una elasticidad precio más inelástica.

Para determinar si hay discriminación debemos analizar los costos. (margen) si se mantienen y se cobra
precio distinto. El precio de Bayern es mayor que el de los remedios genéricos (no es discriminación). Si
las lechugas las vendo más barato al por mayor es discriminación.

Tipos de discriminación de precios:

1) Primer grado o perfecta. Es donde más conozco al consumidor. Tengo casi información perfecta.
Segmento a tal punto que cada consumidor podría pagar un precio distinto. Captura todo el
excedente del consumidor y que sabe hasta cuanto está dispuesto a pagar. El oferente vende
hasta que costo marginal = demanda que es el ingreso marginal. No sigue más allá ya que el
costo marginal pasa a ser mayor que el beneficio marginal. No hay pérdida social y el beneficio
es el máximo posible para el productor.

Si hay conocimiento de clientes. Por ejemplo, un distribuidor de autos usados, de puestos en un

mercado puede regatear. Si pienso en una farmacia no puedo.

2) Segundo grado. La firma sabe que tiene compradores heterogéneos, pero no sabe quién es
quién y nunca los identifica por lo tanto no es posible segmentar el mercado para aplicar
distintas tarifas. La identidad del cliente se revela a través de la compra. El precio unitario

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 depende del número de unidades adquiridas. Acá no se captura todo el excedente del
consumidor y tenemos algún grado de pérdida social. Cupones, descuentos por cantidad
pertenecen a este tipo.

3) Discriminación tercer grado. Algo saben sobre el mercado. Alguna idea de segmentar tengo,
pero principalmente por variables objetivas. Hora del día, etcétera.

La tarificación en bloques es otra forma. O compra el cartón completo o nada, o compro la caja de
chicles o nada. Máxima utilidades para la empresa, no hay excedente del consumidor ni pérdida social.

En la vida, las tarificaciones son mezclas. El ejemplo de las toallas nova en paquetes es de segundo grado
y el cobrar distinto en el sur que el oriente es tercer grado.

Las ventas atadas son acuerdos entre el consumidor y el productor. Donde el consumidor puede
obtener el bien que quiera sólo si está de acuerdo con comprar otro bien del mismo productor. Ejemplo
las fotocopias y el toner. La inversión inicial usualmente se tarifica al costo marginal pero el producto
contingente se cobra a un precio significativo. sólo cuando las valoraciones son cruzadas tienen sentido
y conviene tener ventas atadas.

La globalización es un estado de la sociedad donde las cosas se cruzan e integran a nivel absoluto. Las
marcas, costumbres, tradiciones se vuelven universales producto del intercambio diario y la
desaparición de los límites entre sociedades.

Globalización se trata de un proceso, determinado por cambios tecnológicos y políticos, donde

participan diferentes actores como países, organizaciones e individuos reduciendo barreras y
aumentando las relaciones en lo político, cultural, religiones, crímenes, económicos. Lo anterior tiene
impactos tanto negativos como positivos. Positivas como el acceso a la información.

Las barreras se han reducido, pero no se han eliminado completamente. Se habla de mucha
globalización en los 90 principalmente dado por los hechos como internet y la caída del muro de Berlín
donde estaban los dos extremos. Globalización es más interconexión y genera valor o problemas en la
medida que esto es más profundo. Los acuerdos facilitan la globalización. La conectividad permite estar
más conectados y en tiempo real.

Giddens habla de reducción de fronteras que separan lo local de lo internacional. Es un conjunto de

procesos que están profundizando, ampliando y acelerando interconexiones mundiales en múltiples
ámbitos.

En las multinacionales uno de los principales errores es creer que pueden ser todos iguales, otra es creer
que son todos diferentes.

El proceso globalizador es la decisión de cada país de decidir cuantos ladrillos van a remover del muro
imaginario y de qué lado los van a quitar.

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El proceso también se está resintiendo (la antiglobalización) como brexit por ejemplo. Con respecto a
esto para la humanidad la integración es un fin muy noble que nace con el tratado del carbón y acero
posterior a la segunda guerra mundial donde parten haciendo negocios. Logra unos grandes niveles de
integración junto con instituciones comunitarias nunca antes vistas como documentos, monedas que
sirven para todos los países. Técnicamente este proceso no empobreció Europa, claramente disminuyo
la pobreza, pero siguió aumentando la brecha entre los que más tienen y los que menos tienen. En
todos lados están mejores pero la brecha de desigualdad sigue aumentando y eso genera mucho
conflicto.

Lo que pase en los países emergentes como china e india es clave. Los chinos crecieron mucho al 10% y
el último año arriba del 6% lo que es mucho a niveles mundiales.

La globalización la definimos como menos barreras entre los países.

Hablamos de China e India quienes son mercados emergentes que se vienen con mucha fuerza producto
del tamaño, velocidad de cambio e impuesto diferido.

China se vuelve la fábrica del mundo. India se convierte el outsourcing de servicios del mundo. Gran
proveedor de Estados Unidos.

Calentamiento global. Los países emergentes como los que acabamos de hablar han generado una
demanda de energía lo que se traduce en mayores emisiones de co2 ya que se han cubierto con
combustibles fósiles. Hay mayor producción, mayor población (que está tendiendo a estabilizarse) y
crece el patrón de consumo también.

Hay dos tipos de combustibles. Son los infernales que hay que extraerlos (petróleo, carbón y gas) y los
celestiales que están ahí como el sol, agua y aire. Los celestiales no tienen propiedad y son más caras. Es
raro para alguien que no conoce como algo que esta gratis entre comillas es más cara. Es verdad que ha
venido bajando sus precios, pero si nos vamos al origen cabe preguntar por qué no se desarrollaron las
celestiales versus los fósiles.

Si queremos tener un menor impacto ambiental en la actualidad deben pagar un costo. Hay empresas
que, si están dispuestas, cada vez más. Esto por las legislaciones y controles, costo ambiental y
externalidad negativa, redes sociales y reputación.

En este tema hay muchos intereses geopolíticos que confluyen.

Sin energía no hay salud, no hay educación, no hay agua. En África aproximadamente 1 billón de
personas no tienen acceso a electricidad, en India 300 millones.

La ignorancia de los países hace creer que estamos peor que antes. Pero estamos mucho mejor. La
pobreza se ha reducido a la mitad.

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La población está teniendo mayor sobrevida principalmente por los adelantos tecnológicos. El que la
gente viva mucho más desde el punto de vista de finanzas publicas se afectó como por ejemplo
pensiones.

La migración se mueve por la necesidad asociada muchas veces a temas económicos.

Si fuéramos 100 personas

• Seríamos 61 asiáticos, 12 europeos, 13 americanos y 13 africanos.

• Seríamos 33 católicos, 24 ateos, 19 musulmanes y 6 budistas.
• hablaríamos 17 mandarín, 8 hindu, 4 arábe.
• 76 tienen electricidad y 24 no tienen.

18
Marketing

19
Los clientes son lo más importante. No los productos y no las marcas.

El negocio de Disney desde el punto de vista de la empresa es Parque de diversiones y desde el cliente
es Entretención para la familia. En la empresa Claro desde la vista empresa es Telefonía Móvil y desde el
cliente la comunicación entre personas y empresas. Si blockbuster hubiera tenido la mirada del
cliente…que es lo que querían y necesitaban hoy serían Netflix.

Los clientes no compran productos. compran conceptos e ideas.

No fuerce a sus clientes a ver su propia realidad y su oferta de valor, sino que focalícese en cuál es su
realidad y lo que ellos desean comprar y valoran. Para esto debemos conocer a nuestros clientes. No
creamos que lo que la empresa cree es la verdad para el cliente.

La oferta o propuesta de valor son los beneficios cuantificables menos el costo de obtenerlo. Lo
importante sería que cada vez más esa oferta de valor sea más personalizada. Para eso requiere un gran
esfuerzo en conocer al detalle a nuestros clientes.

Propuesta de valor: se trata de un conjunto seleccionado de productos y/o servicios que abastece las
necesidades de un segmento especifico de clientes. Es un agregación o paquete de los beneficios que
una empresa ofrece a los clientes. Esta propuesta tiene que crear valor para un cliente. Puede ser

• Cuantitativa. Precio, rapidez del servicio, etcétera.

• Cualitativa. Diseño, experiencia del cliente, etcétera.

Principales atributos de la propuesta de valor:

• Lo nuevo. Satisface necesidades que el cliente no percibía y donde no había una propuesta
similar. (Celular a principios de los 90.)
• Desempeño. Nuevas propuestas donde el atributo es el desempeño (Intel)
• Customización. Adaptar el producto a las necesidades del cliente (poleras con fotografías
familiares)
• Que el trabajo se realice. Trabajos que otras empresas no quieren hacer (aseo)
• Diseño. (Apple)
• Marca/status. Valor cualitativo a un grupo de clientes (autos, relojes, etcétera.)
• Precio. Posicionar el atributo a dicho segmento
• Reducción de costos. Reduce los costos de un proceso (Ampolletas de ahorro)
• Reducción del riesgo. Seguros o empresas como ADT usan este atributo.
• Accesibilidad. Darle acceso a un producto o servicio. (farmacias tienen como diferenciación mas
importante la localización y la elección entre una y otra se basa en gran medida en que tan cerca
nos queda)

La marca en si no tiene un valor, tiene un valor en la mente de los clientes en la medida que ellos crean
en eso.

Definimos negocio como la relación entre un mercado y un satisfactor. El satisfactor puede ser cualquier
cosa que satisface la necesidad o el deseo de dicho mercado. Esta relación se da en un contexto
ambiental que hace que el negocio sea más o menos favorable. Si no hay ingreso obviamente el
contexto no es bueno y la demanda no funciona

20
El marketing no crea necesidades.

El objetivo de todo negocio es la rentabilidad y crecimiento en el largo plazo. La diferencia entre

empresa con y sin fines de lucro es que en la primera hay dueños y los accionistas se pueden repartir la
utilidad. La rentabilidad y crecimiento se logra segmentando el mercado y generando una propuesta de
valor para estos. Estas propuestas pueden cambiar a lo largo del tiempo. además de la segmentación y
propuesta de valor, ésta la debemos dar a conocer (Awarness/satisfacción). Hay que tener cuidado con
estas promesas ya que influye directamente en la satisfacción de los clientes. Esto es importante ya que
la satisfacción genera lealtad lo que lleva a la rentabilidad y crecimiento en el largo plazo.

En general las empresas trabajan al volumen (market share) y debiéramos trabajar al wallet share que es
meternos en la billetera del cliente.

Cuando queremos valorizar la empresa determinamos los flujos futuros y los descontamos al valor
presente a una tasa apropiada. Los flujos futuros son la generación de ingresos los cuales vienen como
resultante de las compras futuras que hagan nuestros clientes. Esto ratifica que lo más importante son
los clientes. Los productos cambian a lo largo del tiempo por lo tanto no hay que depender de ellos.

Cuando se define el negocio, se deben generar beneficios que creen valor en vez del producto o servicio.
¿Que compraría el cliente? Si vendo seguros vendo protección. Esto implica el foco en el cliente. Con
esto aseguramos potenciar la innovación y creatividad. Estimulamos el conocimiento de los cambios y
preferencias de los consumidores.

Una diferencia entre una empresa con orientación al mercado versus una con no orientación es que las
primeras están conscientes que deben generar awarenes, es decir que los clientes asocien esta marca a
cosas positivas. Junto con una percepción positiva también es muy relevante tener una base de datos
óptima. Por último, debemos tener un equipo de trabajo multifuncional ya que a veces el problema no
es necesariamente el producto el cual es sólo una parte de un proceso.

El Marketing es todo.

La empresa orientada al mercado sabe que debe posicionar su marca en la mente del consumidor. Existe
una correlación directa entre inversión publicitaria y venta. Finalmente, el consumidor final termina
comprando lo que les es más familiar.

Para que finalmente el cliente llegue a la acción de compra debe tener una actitud positiva de cara al
producto. Esto se aloja en la parte cognitiva del cliente.

Los clientes muy satisfechos (consideran que están recibiendo valor por el pago) genera lealtad y
aumenta la intención de recompra y recomendación.

Las fuentes de información son el marketing, fuentes independientes (universidades) y las fuentes
personales.

El marketing es diseñar relaciones redituables con el cliente mediante la creación de valor con este y la
captación de valor mediante los intercambios. Lo que requiere identificar y conocer muy bien a los
clientes para segmentarlos y elegir el mercado objetivo donde se logren ventajas competitivas. El valor
son los beneficios que recibe menos los costos que tiene que pagar y no sólo en lo económico. Para que
sean ventajas competitivas deben ser valoradas por el cliente.

21
Siempre se debe partir por los distintos segmentos que tiene el mercado y luego definir cuales yo podría
servir de acuerdo con lo que tengo. Ahí defino mi mercado objetivo. Luego de los segmentos se
descuelgan muchas preguntas como el tamaño, barreras a la entrada, etcétera.

Un producto es nuevo cuando no existe en la mente del consumidor. Hay nuevos que no existían antes u
otros que si existían y que fueron refaccionados. Hay otros que no existen en Chile. Cuando traemos un
producto nuevo lo primero que se debe hacer es testear el segmento.

La orientación al mercado propugna la generación y consolidación de intercambios en el mercado

basados en:

Generación continuada de una oferta de valor. Para el público objetivo (acá es importante ya que la
oferta de valor debe ser importante para el público objetivo no importando el resto). La oferta debe ser
superior a la que pueda ofrecer cualquier competidor (ejemplo precio, ubicación, pronta entrega) que
redunde en el mantenimiento ventajoso, prolongado y sostenible de la organización en el mercado
actual o potencial.

La orientación al mercado debe considerar una:

• Orientación al cliente
• Orientación a la competencia
• Una coordinación interfuncional (cuantas veces nos reunimos, que ideas nos generamos, como
motivamos a que la gente entregue mejores ideas, hoy las empresas piden consejos a clientes,
proveedores, etcétera)
• Visión estratégica de largo plazo (se debe medir la supervivencia a lo largo del tiempo)

Los líderes de la empresa tienen que estar orientados al cliente. Los managers deben estar involucrados
en este proceso. Los empleados deben estar entrenados en este foco ya que ellos colaboran en generar
valor.

En la voz del consumidor se debe considerar el valor del cliente, la experiencia del cliente y los reclamos.

Por el lado de las métricas debemos medir como estamos en el grado de conciencia, pruebas,
satisfacción de los clientes, retención y lealtad.

Estas tres nos van a llevar a tener una organización enfocada en los clientes, lo que nos entrega una
mayor satisfacción y lealtad redundando en mayor utilidad.

Todo esto debe llevarse a un plan de marketing, es decir un mapa de ruta que nos diga para donde
debemos ir. La gracia de los planes es que tienen asignados los recursos, líneas de tiempo, etcétera.

El plan de marketing parte por el resumen ejecutivo (5 páginas donde le decimos al futuro aprobador
que vamos y como lo vamos a hacer. -En esta parte lo más importante es la base, es decir el

análisis situacional:

• donde revisamos la empresa y análisis en sus productos y desempeño anterior.

22
 • Revisar y analizar los segmentos y mercados objetivos. Análisis de la demanda de mercado y sus
tendencias. Por ejemplo, la demanda por azúcar va disminuyendo por lo que debemos hacer
algo e innovar.
• Análisis de las ventas y participación de mercado segmentadas por región, sucursal, país,
etcétera. Análisis del conocimiento del producto y de sus atributos (las ventas quizás caen
porque la gente no te conoce o quizás te conocen, pero no están de acuerdo con tu
posicionamiento o estrategia).
• Análisis de los hábitos de compra (criterios de evaluación y proceso decisional). frecuencia y
monto de las compras (cuanto está comprando la gente. En situación más críticas, una
alternativa puede ser incorporar calibres de menos tamaño por ejemplo medios litros de algo,
etcétera).
• Análisis comparativo con la competencia (¿en la AFP quienes llaman a los clientes? En hábitat
los llaman sólo los retenedores).
• Nivel de penetración y cobertura (usando canal online).
• Relaciones con los proveedores claves. Elementos del medio ambiente. Recursos de no
marketing (acceso al crédito). Todo lo anterior me va a definir las oportunidades que tenemos
en el futuro y los problemas que se nos pueden presentar.

Plan a futuro: lo hacen los jefes y parte por:

Objetivos de venta (esto me lo impone la empresa y debo validarlo con el análisis situacional) luego de
analizarlo puedo decir que puedo llegar siempre y cuando por ejemplo pueda modificar mi mercado
objetivo. Quizás podemos reposicionarnos o mejorar nuestro posicionamiento. Acá están todos los
objetivos y estrategias de marketing. Una vez visto esto puedo plantear al directorio si puedo o no
cumplir mis objetivos. Dentro de las estrategias de marketing. está la mezcla de marketing (diseño,
marca, empaque, precio, plaza, venta personal) Si este análisis nos da que podemos vender más
debemos comunicarlo ya que la compañía de estockearse para cumplir este plan. Luego de todo lo
anterior viene la implementación y control.

Si al analizar los planes determino que puedo hacer un 20% más debo decirlo para asegurar que no falte
stock al momento de las ventas.

Hay estrategias de crecimiento que ayudan a pensar cómo lograrlo. Si crecemos en el mismo ámbito que
estoy actualmente se llama crecimiento intensivo (producto actual y mercado actual que es el mercado
objetivo. Esto se llama penetración de mercado) para esto se sugiere hacer el análisis de porque le
compran a la competencia y no a mí. Otro camino sería apuntar a la recompra. Otra sería que compre en
mayor volumen. Otra estrategia es ir con un producto nuevo en el mercado actual. (Desarrollo de
productos) Los primeros que incursionaron acá son los autos (año fiscal) y la venta de tecnología
también lo hace con sus nuevas versiones.

En Mercado nuevo con el producto actual apuntamos a desarrollo de mercado (crema para hombres).

La otra forma de crecer tiene que ver con el crecimiento integrativo que es integrarse en la cadena de
valor (puede ser hacia atrás con los proveedores, otra hacia adelante tomando a la distribución y la
horizontal (cuando uno se fusiona o compra un competidor)) Walmart se integra con sus marcas propias
por un tema de margen (esto se da porque no hay costos de publicidad). También se usa (es el principal
objetivo de las marcas propias) como estrategia de fidelización (el problema acá es la varianza en el
sabor, las servilletas eran muy buenas pero el atún era malo y ahí se produce un error). Vender

23
productos de mala calidad es un costo muy alto ya que el cliente va a culpar directamente al retail que
sirve de paragua.

Estrategias de Crecimiento:

El ejemplo de los pollos compara si me conviene tener pollo marca propia y mantener a la competencia.
Conviene tener a la competencia y que convivan entre ellos.

La otra estrategia es la diversificación. La clave es que sea concéntrica (me diversifico en base a una
ventaja que yo tengo…por ejemplo marketing o tecnología) Philips Morris cuando vio que el mercado de
cigarrillos se vería amenazada compro una empresa de cervezas. Cuando CCU se diversifico, lo hizo en
favor del pisco. Por un lado, complementaban cerveza en el verano y pisco en invierno.

La diversificación horizontal es la que me habla de wallet share, es decir tomo parte de la billetera.
Ejemplo Falabella vende seguros, viajes, banco, etcétera. Esto no es común en los países desarrollados.
Es más común en los países emergentes.

Que una empresa sea mejor que otra depende de cómo los ejecutivos relacionan a la compañía con el
resto de estos actores. Como me relaciono con ellos hacen que mi estrategia sea más o menos efectiva
que la empresa. Todos los actores tienen estrategias que son fuentes de oportunidades o amenazas, por
eso no debemos dejar de analizarlos. ¿Actuamos con ellos o contra ellos?

Los consumidores están el vértice principal ya que son ellos los que otorgan preferencia y poder a cada
uno de los actores. No olvidar que los consumidores tienen la razón y debemos guiarnos por sus
preferencias. Si se puede cambiar la conducta de los consumidores, educarlos, pero es lento (demora un
par de generaciones como el cigarrillo, por ejemplo) la gente que no quiere dejar de fumar utiliza la
defensa perceptual argumentando por ejemplo que en Santiago cada vez que se respira es peor). Si el
cliente va al Mall le está dando más poder al canal de distribución que a la compañía o la competencia.
Cuando Nestlé amenazó con sacar sus productos del líder era la compañía que tenía más poder. El tener
más poder se traduce en rentabilidad. El contexto ambiental también influye en los consumidores, la
economía afecta directamente.

En la medida que yo me posicione en la mente del consumidor mayor poder tendré con el. Si el mercado
objetivo valora lo que tú dices está bien. si el mercado no objetivo no lo valora da la mismo. Para esto
hay que ser honesto en las expectativas y cumplir con estas.

24
De aquí en adelante puede salir el FODA.

El costumer equity representa una manera diferente de mirar la rentabilidad de la empresa. Es una
separación basada en la rentabilidad del producto. Queremos ver cuál es la rentabilidad del cliente en
función de lo que ellos compran. A veces tenemos productos poco rentables que retienen a los clientes
(Salón VIP de los aeropuertos). Este modelo reconoce al cliente como centro del negocio. El problema
acá es cuando comienza a haber descontento se mete el regulador. Por eso es clave la autorregulación
antes que nos intervengan siempre.

Lo que uno hace es captar clientes, gestionarlos para que sean más leales, compren más, y fidelizarlos
finalmente. La efectividad de este modelo se basa en una clara segmentación, entender al cliente en la
rentabilidad y énfasis en sus Key drivers.

Value equity (creación de valor) es el valor objetivo percibido por el cliente en su proceso de
intercambio al comparar “objetivamente” lo recibido con lo entregado. La calidad se refiere tanto a los
activos tangibles como intangibles de los productos o servicios. El precio es lo entregado por el cliente
para obtenerlo. La conveniencia son las acciones implementadas por la empresa para reducir los costos
a asumir por los clientes en su proceso de intercambio (no significa necesariamente que esté el
producto en todos lados. Es estar en el tiempo correcto por ejemplo importar el auto. También es que
tan fácil es hacer negocios con la empresa, la página web no se cae, etcétera.

Para lo anterior es clave conocer los beneficios que esta idea trae para el consumidor.

Cuando uno tiene una idea e negocios, el segundo paso es testear el concepto (tomar la idea, juntarse
con grupos de consumidores y a través de focus group ir explicando el concepto y tomar las
apreciaciones de la gente) los tiempos compartidos y leasing personal para autos fueron ideas que no se
concretaron luego del focus group. Este Testeo determinara quienes están dispuestos a comprar
nuestro producto y finalmente ese será nuestro mercado objetivo. Ahí se determina lo que la gente
realmente valora y poder incorporarlo en tu idea.

El valor total son todos los beneficios que se derivan de un producto menos los costos que vienen
asociados a esto (precio, tiempo, energía y psíquicos). la diferencia entre lo que yo recibo y lo que yo
entrego es el valor del consumidor. La gracia es que ese valor Total esté en la mente del consumidor lo
que no sólo significa hacer publicidad masiva.

Hablando de beneficios uno puede aumentar el valor obtenido del producto aumentando estos
beneficios, reduciendo costos, incrementar los beneficios más que el aumento de los costos.

Para obtener valor (la formula) puedo determinar los atributos que busco, ponderarlo en su importancia
relativa. En este proceso entran los atributos compensatorios y no compensatorios. Hay un atributo
relevante que no pudiera tener todo lo que quisiéramos, pero si hay otros atributos. (el auto no tiene
tantos airbags pero tiene mucho confort)

El IRS es un índice que mide la satisfacción para negocios B2B (Empresas vs empresas). nos determina
también cuales son nuestros clientes top y nos permita tomar las decisiones de cara a maximizar estos

Otra técnica es el customer journey research. A través de focus group o dinámicas más relajadas nos
permite descubrir que puntos de encuentro que tenemos con el cliente y como me valora este.

25
Brand Equity (Patrimonio de la marca). Es la evaluación de aspectos subjetivos e intangibles de la oferta
y su empresa. El valor de la marca se construye en base al posicionamiento. Vía asociaciones los
consumidores interpretan esto. que es lo que representa el producto para el cliente. Ojala creemos un
lazo emocional con el cliente (en las marcas de lujo se da esto). la familiaridad que se busca con el
cliente se logra a través de la comunicación, acá lo importante es que todo mensaje sea en la misma
línea (se sugiere dependan de la misma persona). Las asociaciones que también se buscan se refiere a
lograr conexiones cercanas y emocionales con el cliente. Por último, la ética corporativa son las acciones
destinadas a colaborar y respetar con la sociedad, consumidor y los públicos. La emoción que genera la
marca se crea. Se logra a través de actividades de marketing para esto (experiencia del consumidor,
publicidad, reputación, beneficios, colores, logo).

En el value equity debemos conocer a los clientes y que es lo que ellos valoran del concepto que
estamos testeando. El Brand equity habla que la marca tiene valor en la medida que represente en la
mente del consumidor todas las cosas buenas que la marca tiene. Es decir que la marca tenga
percepciones positivas. Dicho esto, nos lleva al Retention equity. Esto nos habla de las acciones que la
empresa hace para retener al cliente y que a este le genere valor. Al cliente le cuesta romper esa
relación cuando la empresa trabaja bien este ítem.

Cualquier oferta se compone de tres partes que son el núcleo (que es lo que compramos, por ejemplo,
con la crema compramos hidratación. El Núcleo está asociado a posicionamiento. Después viene el
cuerpo que es el chasis “deportivo” del auto y la parte ampliada que son los beneficios adicionales que
recibimos por comprar dicha marca. (en el caso del MBA el núcleo es el conocimiento empresarial, el
cuerpo son los profesores y el cartón y los beneficios adicionales son la red de contactos). Esto se
relaciona con que el núcleo es parte del value equity. El cuerpo está entre el value equity y el Brand
equity.

Son todas las actividades que apuntan a que el cliente vuelva por futuras compras y no vaya donde los
competidores. Ayuda a maximizar el tamaño y la frecuencia de compra. Le hacemos seguimiento al
cliente para conocer esto y evaluar la relación empresa cliente es decir que tan beneficioso es tanto para
la empresa y el cliente esto y que perderíamos al cortar esta relación.

Por lo tanto, es la tendencia o probabilidad del consumidor a permanecer con la marca. Son los
esfuerzos para mantener una relación satisfactoria. Considera preguntas tales como ¿cuál es la conducta
de los RFM (reciente, frecuente y monto de compra)? Esto es importante ya que los que más cumplen
con esto son más valiosos para nosotros. ¿qué compra el consumidor? El saber esto nos permita hacer
ofertas personalizadas. La inteligencia de negocios nos ayuda a trabajar ese tipo de temas. ¿Es leal a
ciertas marcas? En los supermercados podemos trabajar esto. en el caso del B2B es fácil ya que se puede
conversar con los clientes.

Se debe evitar caer en la trampa de la espiral del producto. Habla que una empresa maneja un portfolio
de productos donde lo que se busca de forma aislada es ver la rentabilidad del producto luego
establecer un mínimo de tasa aceptable de corte luego eliminar aquellos productos y seguir con el
proceso. Hay que tener mucho cuidado ya que el eliminar el producto puede afectar la oferta de valor
de una empresa. Los salones vip, las garantías de por vida en las carteras Louis vutton.

La matriz del porfolio BCG. Habla de una matriz de productos. La participación de mercado calcula las
ventas mías sobre el mercado total incluido mi tamaño. La participación de mercado relativa es el
cociente entre mis ventas y el competidor más grande.

26
Donde estamos con la posición fuerte los clientes si nos quieren. En el cuadrante verde nos cruzamos
con los clientes que nos compran mucho. A estos no hay que perderlos y hacerles cariño. Si nos
encontramos en el tramo amarillo donde no nos quieren mucho y compran harto pero no a nosotros
podemos quizás redefinir la estrategia. El cuadrante rojo no hay nada que hacer.

En resumen, deberíamos esforzarnos por tratar de extender el ciclo de vida del cliente. (no el del
producto ya que este puede cambiar para seguir satisfaciendo al mismo cliente). El ciclo de vida del
cliente nos debe empujar a que como compañía invirtamos sólo en actividades que le generen retornos.
Para esto la primera acción es adquirir los clientes (para esto viene la segmentación, definir el mercado
objetivo) y para esto es clave que los captemos con variables que si les generen valor a estos. La base de
la retención es el cumplimiento de las expectativas. Una vez que tenemos lo anterior debemos adicionar
ventas y servicios.

Un gran error es tomar a todos los clientes por igual. La rentabilidad hace que los clientes tengan
distinto valor y requieran distintos esfuerzos. Tratar a los clientes como comidity es un error.
Técnicamente el producto puede ser un comidity pero la oferta o cuerpo hace que esto se descomotice.
En definitiva, no podemos pensar que todos nuestros clientes son iguales y tampoco creamos que
nuestra oferta es igual a la de al lado.

El CLV es el margen que contribuye el cliente

Los prospectos no son clientes aun, pero generan un valor potencial para nuestro negocio. Para esto
debemos segmentarlos y definir las estrategias.

Para que haya acción (compra) debe haber una actitud positiva. Esto depende de la parte cognitiva que
es lo que yo creo. Se debe evitar con nuestros clientes la disonancia cognitiva que es cuando compro y
quedo insatisfecho por haberlo visto en otro lado más barato, por ejemplo.

27
Cognitiva luego Actitud luego Acción

El Target o mercado objetivo se elige de acuerdo a tres métodos:

• a nivel de segmentos hacemos encuestas, focus groups.

• la autoselección podría ser alguna oferta para por ejemplo los primeros 1000 clientes.
• a nivel del consumidor donde les adjuntamos un scoring y les damos mayor valor.

Los pasos de la segmentación de mercado primero es seleccionar el mercado, luego elegimos las bases
de segmentación (geográficas, demográficas que son las variables duras que tienen datos. Al profe le
gustan más las psicográficas y conductuales dejando las dos primeras para perfilar. El uso del producto o
heavy user es una medida a analizar para partir), luego seleccionamos los descriptores (segmentos
elegidos que realmente definan nuestro negocio. Muchas veces elegimos algunos que no lo son), luego
de estos perfilamos los descriptores y finalmente defino cual es nuestro mercado objetivo y para este
mercado objetivo diseño un concepto o posicionamiento (luego viene las 4 P o mezcla comercial)

Cuando comenzamos a adquirir clientes, estos deben estar de acuerdo con nuestro plan objetivo que
hicimos en nuestro plan de marketing. Estos clientes pueden ser los mismos del año pasado o nuevos si
estoy haciendo desarrollo de mercados.

La clave es retener a esos clientes ya que la rentabilidad de los clientes es lo que genera cada uno por el
tiempo que se mantienen con nosotros.

Cuando uno tiene un negocio o desarrollo un producto nuevo la clave es la prueba. Si es un servicio esto
es más difícil ya que la prueba es intangible.

El CLV nos da Información sobre la rentabilidad de los determinados segmentos. Se debe valorizar cada
uno y así poder definir a que segmentos vamos a ir.

Cuando tenemos una empresa funcionando la mejor forma de definir nuestro mercado es la base de
datos. A través de CRM y perfilamiento podemos obtenerlo. Podemos asignar en el plan de marketing
actividades diferenciadas en función de la rentabilidad.

Existen 3 selecciones de target o público objetivo:

• A nivel de consumidor
• Segmentos
• autoselección.

Al segmentar podemos usar la educación. La apertura hombre y mujer es más para perfilar.

28
Cuando uno segmenta debe evaluar:

• crecimiento del mercado: dado por su tamaño, crecimiento y potencial.

El potencial del mercado es distinto al mercado potencial que es como accedemos a nuestros
clientes.
• la intensidad de la competencia dado por el número de compañías, facilidad de ingreso y
sustitutos.
• el acceso al mercado: la familiaridad con el cliente y el acceso.

Cuando buscamos que el cliente nos compre la primera vez, lo ayudamos a través de la prueba. Cuando
se trata de un servicio es un poco más complicado. Acá el testimonio nos ayuda a esto. entre los clientes
que repiten la compra, la evaluación fue positiva (la garantía y calidad es clave). La diferencia entre el
Largo plazo y Corto plazo también nos influye. (por ejemplo, la compra de neumáticos para asegurarnos
lo primero es la satisfacción es decir que haya habido garantía y buen servicio. Siempre buscando la
fidelización y lealtad de dichos clientes)

Si logramos que un cliente se transforme en permanente dejará de analizar y evaluar las futuras
compras.

También es importante considerar los clientes que te están dejando. Por qué se van se debe indagar.
Hay que identificar los posibles desertores (ver si están en RFM) y ver si es que vale la pena hacer algún
esfuerzo de retención. (Lan chile puede perder clientes clave al operar Low Cost). Si no los puedo
mantener debo ver con que tipo de clientes los voy a reemplazar para recuperar mis utilidades.

En el plan de marketing siempre se deben incorporar actividades que nos lleven a la prueba para reducir
el riesgo de fuga.

El proceso de desarrollo de clientes parte por prospectos > clientes por primera vez > clientes que se
repiten > clientes permanentes > miembro partidario (hablan de esto) > termina en socio (este es el que
te comparte información donde comprara después, donde viajara etcétera. lo que nos permite hacer
una gestión personalizada). A pesar de que sea socio igual lo podemos perder por lo que se debe
incorporar al plan de marketing.

El concepto de innovación y difusión dice que frente al lanzamiento del producto nuevo se pueden hacer
acciones que aceleren la adopción de dicho producto.

En el ciclo de vida del producto la madurez no es mala por sí. Se podría hacer una innovación y dar un
salto más. (Introducción, Crecimiento, madurez y declinación)

En el plan de desarrollo de marketing es clave el análisis situacional (las 5 c acá entran. Clientes,
compañía, competidores, colaboradores y contexto). Luego nos vamos a la creación de valor es decir
cuando definimos nuestro target o segmento luego con que nos vamos a posicionar ahí. Es decir cómo
queremos que nos perciban. Luego nos vamos al marketing mix (4p) esto lo hacemos primero para
adquirir clientes y luego mantener clientes y ADICIONARLE VENTAS y por supuesto generar las utilidades
de largo plazo

Resumiendo. El análisis situacional es definir donde estamos para esto la experiencia con el cliente y la
competencia es clave. En el paso dos es definir los objetivos y estrategias de marketing y tercero
implementar el plan con los recursos asignados (analizar carta Gantt, presupuesto). Para todo esto es

29
claro usar métricas ya que todo lo que se puede medir se puede mejorar. Estas métricas se deben
incorporar en los procesos y finanzas de la empresa.

Cuando se invierte en marketing se debe incorporar la inversión luego del margen bruto para así
obtener la contribución neta del marketing

Cuando uno le hace publicidad a la familia les hace también publicidad a todos los productos (coca cola
a todas sus versiones) (Nestlé le hacía a todos sus productos incluidos nescafe). En el caso de coca cola
murió la coca life ya que su posicionamiento no tenía valor.

El concepto de mercado emergente nace de cuando se reconoce una necesidad. El valor de este
mercado pasa por estimar su potencial y hacer una proyección de venta: Mercado Potencial (parte del
mercado que no accedo)– Potencial de Mercado (al que accedo)- Proyección de venta (esto depende de
lo que haga en mi plan de marketing, es decir de mi estrategia de marketing). Ejemplo en autos el
mercado potencial son todos los que quieren el 4x4 y el potencial de mercado es si sólo atiendo en
Talca, ahí está mi acceso.

Al momento de lanzar o reposicionar un nuevo producto debo preguntarme si Tiene valor para el
cliente, la puedo implementar, cuál será la reacción de la competencia y si es rentable.

La contribución neta de marketing (Net market contribution) es el resultado de la demanda primaria por
la participación de mercado por la contribución del cliente menos la inversión en marketing. En mi plan
de marketing debo tratar de aumentar mi demanda primaria (propone que los chilenos y los peruanos
se unan con lo del pisco).

La participación de mercado depende del posicionamiento x la inversión en marketing que tenemos.

El desafío está en la estrategia que nos permita obtener los mejores flujos futuros. La participación de
mercado que uno logra es el resultado de las actividades comerciales que se hace antes.

En el proceso de toma de decisiones del consumidor influyen factores individuales como percepción
(por ejemplo, los taxis y la mala imagen que tienen), el aprendizaje que es la experiencia que tuve, los
valores creencias y actitudes frente a la vida. Lo otro que también influye son los factores sociales por
ejemplo las culturas y subculturas, grupos de referencia, líderes de opinión también influyen en las
formas de comportarse, las familias también son lo más importante. Todo esto lleva a que la gente
compre o no compre. Esto es lo que debemos determinar.

La acción (de compra) depende de factores cognitivos (percepciones y expectativas) más afectivo-
actitud

Para hacer el presupuesto de marketing hay varios caminos

• De arriba hacia abajo: un porcentaje de ventas

• En base al mix de clientes
• Orientado a la competencia: buscando una equivalencia con ellos. Dependiendo de la
participación de mercado.
• De abajo hacia arriba: se hace un recuento de los costos de cada elemento y de las actividades
de marketing contempladas en el plan para la realización de los objetivos.

30
El más usado es el de arriba, pero es un error. Debiera ser el ultimo el más usado y si no me alcanza
debo redefinir el objetivo.

El rol del marketing es satisfacer las necesidades del cliente. Debemos definir estas necesidades y ver la
forma de entregarlas.

En los clientes actuales debemos medir la satisfacción y generar las acciones para retenerlos, aumentar
la satisfacción a través del marketing mix y mejorar los productos y servicios.

El Satisfactor es el corazón del marketing mix Producto. La mezcla comercial pide que miremos las 4 p
desde el cliente por lo que por ejemplo el producto es un concepto (no vendemos autos, no vendemos
detergentes, no vendemos computadores). La promoción es la comunicación (que comunico y como me
comunico, acá tenemos el awareness, recordación. La plaza tiene que ver con la conveniencia, con el
acceso. El precio ya no es sólo monetario, sino el costo de informarse. Estas 4 p desde el cliente se
transforman en las 4 c.

En Caso de Procter and Gamble, en general se visualiza que tiene una gran participación con atributos
que no son muy reconocidos. Esto se explica principalmente por el buen precio que tiene. Si pensamos
incorporar un nuevo producto y subir el precio no se puede por el posicionamiento que tiene. Habría
que incorporar la variable marketing y lanzar un producto nuevo.

La línea extensión es usar la misma marca con otro producto. Por ejemplo, cocacola light y normal.

La mezcla comercial transforma las 4 p en las 4 c. El satisfactor es el corazón del marketing mix.
Producto/Concepto (ejemplo Totus se posiciona como bueno para la carne puede tener mala
conveniencia ya que la gente no sabe dónde está ubicado). Precio/Costo, Promoción /Comunicación y
Plaza/Distribución.

En la propuesta de valor hay tres elementos (núcleo que es lo que compra el consumidor, cuerpo que
debe estar en línea con el núcleo y ampliado que en el ejemplo de la barbería es la mesa de pool
mientras se espera) esta propuesta la llevo a un posicionamiento o concepto luego debemos ver la
marca, el envase (por ejemplo, en el mba es la infraestructura). El producto, la marca, el envase hacen
real el posicionamiento.

Los niveles de producto también juegan un rol importante. Junto con el concepto hay muchos factores
que hay que ir trabajando y que te dan ventajas competitivas. El embalaje, post venta, etcétera.

En relación con los productos también debemos considerar:

Amplitud o alcance del producto. Por ejemplo, cuantos tipos de líneas vamos a tener. La longitud del
producto tiene que ver con las distintas marcas y la profundidad con las distintas versiones de cada
marca.

Posicionamiento del producto. Es crear una imagen para el producto o marca en la mente del
consumidor. También es como me ve el cliente y aquí se puede dar una gran disonancia

Omnicanalidad: Hoy en día las empresas están en la omnicanalidad donde los clientes pueden ingresar
vía distintos canales y debemos estandarizar la respuesta independiente de esto. La experiencia debe
ser la misma vía internet, personas, presencial, etcétera.

31
Marketing Digital: Internet y las redes sociales han cambiado la forma de hacer marketing y de
comunicarse con los consumidores. A partir de la tecnología se ha llegado a una comunicación individual
entre marcas y sus potenciales clientes. Hoy en día las audiencias están empoderadas a la hora de decir
donde, cuando y como quieren que se comuniquen con ellos. Es un desafío para las marcas al momento
de pensar en cómo llegar. Muchas compañías siguen haciendo marketing como hace 15 años
principalmente por un tema de desconocimiento. Por lo tanto, ganará la carrera quienes sean capaces
de incorporar conocimiento con mayor velocidad en sus prácticas comerciales.

En el marketing Digital la forma en que demostramos a nuestros consumidores que les vamos a generar
valor es a través del contenido (texto imágenes, audio y video). Lo principal es que el contenido sea
relevante para las personas que deseas que confíen en tus capacidades. Esta relevancia viene dada por
dos factores:

• Contenido que aporte valor. Puede ir desde un conocimiento hasta una carcajada
• Contenido entregado en el contexto adecuado. En el momento y lugar en que la persona desea
recibirlo

La confianza en las capacidades de la empresa es lo que se conoce como autoridad (capital intangible de
la marca). Para generarla es clave crear contenido de forma consistente, para esto se debe:

• Publicar periódicamente
• Ofreciendo valor en cada publicación
• Foco en la misma audiencia objetivo
• Dentro del contexto adecuado

La autoridad es lo que hace que la gente quiera comprar nuestro producto o servicio sin necesidad de
hacer una investigación de mercado, incluso contra competidores que venden productos similares a
precios más bajos. La autoridad se quiebra con la desconfianza.

En Internet queda todo grabado y registrado por eso hay que evitar los comentarios desfavorables
estando siempre preocupados del cliente. El Marketing sigue transitando de ser una batalla de
percepciones a una de experiencias.

En los mercados actuales de alta competencia y de baja diferenciación, debemos lograr que los clientes:

• Conozcan nuestra marca

• Les guste nuestra marca
• Confíen en ella

32
Para atraer clientes a la web debemos diferenciar los 4 tipos de tráficos que existen los cuales utilizan
estrategias y tácticas de Inbound (“dentro de los límites” acciones y mejores dentro de tu sitio) y
Outband (fuera de tu sitio) :

• Directo. Gente que ingresa a tu página escribiendo tu dirección en su navegador.

o Inbound: recordación futura como botón para que te dejen como favorito
o OutBound: promocionar en canales offline como carteles en la calle, volantes, diarios,
TV, etcétera.
• De Buscadores. Pagando en Google en su plataforma de avisaje Google Adwords o logrando que
el algoritmo de relevancia de Google te seleccione como principales respuestas.
o Inbound: lograr relevancia de la página a través de optimización de motores de
búsqueda o SEO (search engine optimization)
o Outbound: pagar por avisos en esos mismos buscadores.
• De redes sociales: son importantes ya que las personas pasan la mayor parte del tiempo ahí
o Inbound: botón de compartir a redes sociales.
o Outbound: tener la página web en todos los perfiles sociales.
• Referidos: personas que te visitan haciendo click desde otro sitio web distinto de buscadores y
redes sociales.
o Inbound: compartir en tu sitio piezas de contenido que otra persona fácilmente puede
copiar y pegar en su propio sitio web y que contenga un link a tu página.
o Outbound: contactar a otros sitios y ofrecer escribir artículos interesantes a cambio de
incluir un link a mi página.

La compra de anuncios genera tráfico de forma inmediata, entrega mayor escalabilidad, otorga mayor
retorno sobre la inversión y hay mucho desconocimiento aún que debe aprovecharse.

Las percepciones sobre la sostenibilidad de las ventajas competitivas tradicionales (empresas elijen una
posición, se dirigen a un grupo de consumidores y configuran las actividades para atenderlos mejor. El
objetivo es hacer que los consumidores repitan su compra al hacer coincidir la propuesta de valor con
sus necesidades defendiéndose de la competencia a través de la personalización y singularidad en
constante evolución) se ven enjuiciadas hoy por la disrupción de nuevas tecnologías por lo que
continuamente obliga a las empresas a actualizar sus modelos comerciales para responder en el
momento a la explosión de elecciones que tienen los consumidores. En la práctica hay evidencia que
muestra lo contrario como Ikea, Southweast y Tide que han permanecido más de 50 años focalizados en
sus ventajas competitivas.

El rendimiento no se sostiene ofreciendo a los clientes la opción perfecta, sino ofreciéndoles la opción
más fácil. Entonces, incluso si una proposición de valor es lo primero que les atrajo, no es eso
necesariamente lo que les hace seguir comprando. Se debe crear lo que se llama la ventaja acumulativa
que permite evitar que los clientes tengan que tomar otra decisión.

Hay que entender que el consumidor no es 100% racional y el cerebro no es una máquina analítica, sino
que está llena de huecos donde coge información del mundo y complementa la faltante con
experiencias propias. La mente humana ama la automatización más que involucrarse de forma
consciente. Si se le da una opción, le gustaría hacer las cosas una y otra vez. Esto hace sentido con que la
oferta más destacada en cualquier canal sea una razón de peso para elegir un producto.

No obstante, si se trata de extender esa ventaja competitiva inicial, la empresa debe invertir para
convertir su propuesta en un hábito en lugar de una opción. Por lo tanto, podemos definir formalmente

33
la ventaja acumulativa como la capa que construye una empresa sobre su ventaja competitiva inicial al
hacer de su producto o servicio una opción cada vez más cómoda e instintiva para el cliente. empresas
que no logren esta ventaja acumulativa serán superadas por sus clientes como la red social MySpace
(variaba todo el tiempo, era poco intuitiva, tenía mareados a los consumidores sin una idea clara como
lo hizo Facebook que estandarizó su vista desde cualquier dispositivo).

Para ganar ventaja acumulativa se debe:

• Hágase popular rápido: la curva de experiencia dice que en la medida que se adquiere expertise
bajan los costos. Sugiere fijar precios agresivos desde el comienzo y ganar participación, bajar
costos, mayor participación y mayor rentabilidad. La gratuidad también es agresiva y genera que
los consumidores profundicen sus hábitos. Luego los grandes avisadores pagan por acceder a
ellos (Ebay, Google, Twitter, Instagram, Airbnb que son compañías de plataforma)
• Diseñar para el hábito. Debemos buscar que la elección de la oferta se convierta en una
respuesta automática del consumidor.
• Innovar dentro de la marca. Se deben hacer cambios sin “romper los hábitos”. Los cambios
deben hacer sentido, tener una cohesión con el producto anterior que permita mantener la
ventaja acumulativa
• Mantenga la comunicación simple. La mente es más bien perezosa. No confundir con mensajes
elaborados

Las decisiones de compra de los clientes están más relacionadas con el hábito y la facilidad que con la
lealtad. El hábito es la forma con que se construye la conexión. Las personas desarrollan hábitos
haciendo las cosas repetidamente. Estos hábitos terminan transformándose en valores logrando una
ventaja competitiva realmente poderosa. Se debe convertir la marca en un hábito.

34
Dirección Estratégica

35
La ventaja competitiva se busca para generar rentabilidad. Para construir una ventaja competitiva
echamos mano a los recursos que constituyen fuentes potenciales de esto.

Fusiones, adquisiciones y alianzas son ejemplos de estrategias. Aperturas de nuevos negocios también
fuera de Chile. Femsa por ejemplo que está en el negocio de embotelladora (coca cola) entro a cadenas
de farmacia. Busca diversificación la que puede ser relacionada o no relacionada.

La idea es minimizar el riesgo, el riesgo sistémico no se elimina. No mandan el dinero a Wall Street y
prefieren invertir y meterse en un nuevo negocio ya que buscan el control de las decisiones.

Muchos grupos económicos optan por la diversificación directa, ellos deciden que estrategias, con que
socios, como ingresar en un país extranjero, como se organiza la estructura organizacional, que
derechos o atribuciones se le entregan a las unidades de negocios. Todo lo anterior se controla a través
de una inversión directa.

¿Qué aspectos considerar para ingresar a un país? Análisis políticos y social (PESTE que es el
macroentorno político , social y regulatorio), Para evaluar lo atractivo de la industria debemos evaluar
tasa de crecimiento, volumen de negocios y tasa de rentabilidad. La rentabilidad se puede medir con
ROE , ROA y ROIC. También se mide a través de la rentabilidad del accionista. El valor de mercado nos
dice cuánto vale la acción pensando en comprar una empresa que está operando en otro país.

En análisis PESTE permite evaluar las variables del entorno general a través del estudio de los factores
Políticos (que garantizan las reglas del juego representadas en el marco legal e institucional vigente),
Económicos (que se definen en el contexto imperante como economías libre mercado, centralmente
planificadas o mix de ambos. También se refieren a tasas de interés, inflación y tipos de cambio),
Sociales (acá se consideran aspectos demográficos, culturales y sociales que afectan los
comportamientos por ejemplo la conciliación entre trabajo y familia), los tecnológicos que afectan los
procesos de la firma cada día en más industrias y los ecológicos los que toman cada vez más fuerza en
los países y que se deben tener en cuenta.

Al tener un producto diferenciado más allá de ganar el margen me muevo más arriba en el precio
pensando en ganar el excedente del consumidor también.

Para seguir con la evaluación de ingreso debo también realizar el análisis interno. Debo mirar los
recursos, estructura, capacidades, management, expertise. Esto lo debo mirar ya que debo determinar
las fuentes de ventajas competitivas que puedo utilizar. Necesitamos buscar fuentes de ventajas
competitivas sostenibles y sustentables en el tiempo.

Para generar una ventaja competitiva tengo:

• recursos y capacidades como fuentes de esto

• que definir las estrategias que vamos a utilizar (funcionales y genéricas)
• otras fuentes de ventajas competitivas como economías de escala.

36
Las compañías necesitan crecer a través de la creación de valor. Deben ver los elementos antes
mencionados.

4 etapas de la formulación (visión global): las 4 están conectadas y son importantes

1) Análisis de información (evaluar el macroentorno, industria e interno) necesito responder donde

estamos hoy
2) Formulación de la estrategia. Se conecta con los objetivos que a su vez están vinculados con la
misión y visión. (Misión visión-objetivos-estrategia)
3) Implementación de la estrategia. Muy relacionado con el liderazgo, comunicación. Lo que no se
controla no se gestiona.
4) Evaluación y control

Toda decisión gerencial tiene un riesgo y la estrategia busca aprovechar todos los recursos y definir las
estrategias que nos generen una ventaja competitiva frente a nuestros competidores

Hay 3 grandes familias de estrategias

• Corporativas
• De negocios
• Funcionales

La estrategia corporativa es la que funciona en los holdings se forma a través de las Unidades
estratégicas de negocios. En esta etapa me permite aislar competidores y clientes. Si queremos
maximizar el valor de la corporación (valor contable, valor de los accionistas, valor de mercado,
etcétera) debo, conceptualmente, maximizar el valor de cada una de las unidades de negocios, para esto
debo en cada unidad de negocio buscar la mayor rentabilidad y por ende la ventaja competitiva para
obtener una rentabilidad superior a la competencia. Esta ventaja debemos buscar sea permanente. Para
maximizar el valor debo por un lado identificar las mejores oportunidades de negocios donde invertir, es
decir industrias donde pueda incrementar valor para la organización. El holding sólo es un
administrador, es el mejor de los mundos ya que no están en la ejecución directa.

En cada unidad de negocio debo ver el atractivo (tasa de rentabilidad, tasa de crecimiento y volumen de
negocios). Luego de esto debo definir las estrategias que vamos a utilizar (corporativa, competitivas y
funcionales), luego debo mirar que capacidades o recursos dispone la organización para lograr generar
una ventaja competitiva en cada una de ellas.

El recurso financiero no me garantiza la ventaja competitiva ya que es imitable. Si te ayuda a construir

una posición, pero no te la garantiza en el tiempo. El talento es un recurso escaso que tiene valor y que
sirve para esto. Si quiero pararme en una industria y ser agresivo, lo mejor es levantarse al gerente
general de la competencia.

“Donde invertir (corporativo). Como competir (decisión ejecutiva)”

Las grandes corporaciones (holding) se meten en el control, pero no en la gestión de la Unidad de

negocio.

37
¿Como creo valor corporativo? A través de holding y Unidad de negocios. ¿Como creo valor
competitivo? Dependiendo de la industria. Si es fragmentada (hay bajas barreras a la entrada, barreras a
la salida no sé, se tiene poco poder) o concentrada (acá las barreras a la entrada son altas, generalmente
en Chile son 3 los supermercados, 3 las farmacias, 3 los retail). Si tengo 2 compañías en una industria
que operan un commodity a través del liderazgo en costos (no en función de los precios ya que es algo
dado). Si bajo los costos voy con una reducción de precios manteniendo el margen. Por otro lado, si
tengo las dos empresas a través de productos diferenciados hay un área de excedente del consumidor
(aprovecho la disposición a pago). Apple usa costos más bajos con precios más altos por lo que tienen
rendimientos superiores con un valor gigante. Esta estrategia dual es poco utilizaba, pero muy efectiva.

¿Cuál es más atractivo para nosotros ingresar (Fragmentado versus Concentrado)?

Las bajas barreras a la entrada es una amenaza que diluye las ganancias. La industria se analiza siempre
desde dentro de la industria. Por lo que estar en una industria más concentrada es más disuasiva
pensando en el ingreso de los otros, tenemos un mayor poder de negociación, tenemos economías de
escala. Por lo tanto, una industria concentrada se ve más atractiva.

El sentido de tener un holding corporativo es que genera y aporta valor a las filiales o entre estas a
través de la sinergia.

La estrategia corporativa es la forma que una compañía crea valor mediante la configuración y
coordinación de sus actividades multimercados. (como consejo la creación de valor debe cuantificarse,
debe poder evidenciarse a través de números como VAN y TIR, flujos futuros, en el pasado es la
rentabilidad como ROE, ROA, evolución bursátil)

Para saber cuál de las tres unidades de negocios es más importante lo veo a través de sus aportes
particulares.

Muchas decisiones corporativas no son perfectas ya que hay intereses de los controladores que afectan
las decisiones. Mantener unidades de negocios por otros motivos.

Hay diversificaciones en negocios de tipo:

• Horizontal
• Geográfico
• verticales

Para ver si me integro vertical debo ver si internalizo o no. Para esto un análisis de muchos oferentes me
sirve ya que si hay competencia no hay poder y así puedo reducir el precio.

Los alcances de la firma se refieren a en cuantos negocios voy a estar presente. Como entrar o salir de
estos negocios o la organización de los portafolios de negocios.

En una economía concentrada hay harta rivalidad, harto poder de negociación. No es fácil ingresar a
estas industrias. Para ingresar se puede elegir uno de estos modelos:

38
 • Adquisición. Si la cía. está bien posicionada es una buena estrategia como Walmart y DyS.
• Desarrollo interno (esta no debe utilizarse para este ejemplo ya que hablamos de competidores
grandes con poca diferenciación, es casi un comidity y se opera con liderazgos en costo)
• Alianza

Los bancos se van fusionando para generar economías de escala. Las fusiones no son garantía. La
colusión evita la guerra de precios y aseguran los márgenes.

Las economías son importantes como fuentes de ventaja, pero no garantizan el éxito.

En el caso de Walmart a pesar de ser un negocio de margen bajo para mejorar su ROE se busca el
volumen. La fusión o adquisición de compañías rivales es clave acá. Esto te da poder de negociación
también de cara a tus proveedores y clientes. Además, genera barreras a la entrada de cara a los nuevos
interesados en ingresar.

Un ROE de un 25% anual es buenísimo. Eso lo tenemos en Afp e Isapres. Si la rentabilidad es muy buena
se venden.

Siempre se debe partir con el análisis del macroentorno (PESTE) por ejemplo riesgo país, manejo de
resolución de conflictos, aspectos jurídicos, estabilidad política, tipo de cambio son aspectos a
considerar en lo anterior., luego nos preocupamos del microentorno o de la industria. Luego el análisis
interno donde vemos las competencias. Si quisiéramos hacer un foda deberíamos sacarlo de acá. De lo
externo se sacan las oportunidades y amenazas y de lo interno las fortalezas y debilidades.

La empresa está siempre al centro y es parte de la industria. Lo que rodea a la industria son todos los
factores externos (PESTE). En la industria debemos determinar el atractivo de la industria (tasa de
rentabilidad l/p de la industria, tasa de crecimiento de la I y volumen de negocios)

Cada vez que llego a un país analizo macroentorno, micro entorno y análisis interno (recursos y
capacidades) para intentar competir y obtener la ventaja competitiva.

El gran objetivo que debemos alcanzar en una industria es la ventaja competitiva.

El 5+2 es Porter (5 originales) más las barreras a la entrada y la salida. Esto modelo sirve para ver como
estas fuerzas afectan o influyen favorablemente o desfavorablemente en la potencialidad rentabilidad
de la industria

Las ventajas competitivas (deben ser sostenibles) se logran de tres formas.

• Primero vienen las genéricas que son diferenciación, liderazgo en costos y nicho. Si yo opto por
enfoque o nicho debo seguir con nicho-costos o nicho-diferenciación.
• Segundo vienen los recursos y capacidades para lo que existen modelos VRIO (valioso, raro,
inimitable y está en la organización) Capacidades funcionales (modelo que tiene al interior de la
empresa que lo hacen difícil de imitar como en Amazon la velocidad de respuesta por ejemplo
algo que tenga superior al resto. El recurso humano en general se tiende a creer pero dado la
movilidad se puede ir y la perdemos) la más antigua de las tres es la cadena de valor.

39
 • Estrategias funcionales como Marketing, finanzas, operaciones que se busca con estas son
innovación, eficiencia, capacidad de respuesta al cliente, calidad.

Se debe distinguir sobre los factores claves del éxito de la industria y los de la empresa. Por ejemplo, en
retail los FCE son un conjunto de factores que los que están adentro deben alcanzar para llegar a la
ventaja competitiva. Si voy por los costos necesito volumen para obtener economías de escala. Otro FCE
es la cadena de distribución, ubicación, variedad de productos. Estos son de la industria, otro punto es
que tengas algunos internos que te permiten competir exitosamente dentro de la industria. Ahí vamos a
los recursos y capacidades.

Los elementos diferenciadores permiten que empresas sean más exitosas que otras y estas se
encuentran al interior de la empresa.

El valor de la marca no se ve en la contabilidad de la empresa, se ve en el precio de la acción (valor

bursátil que refleja expectativas, lealtad de los clientes) o EBITDA o ROE.

Para generar las ventajas debe crear valor al cliente. ¿Como creamos? Para esto hay dos
aproximaciones.

• Liderazgo en costos donde el precio está dado al ser un commodity. El PESTE es fijo ya que no
puedo subir el precio. Para esto voy por economías, curvas de aprendizaje, etcétera.
• Diferenciación. Acá voy por la disposición a pago. Acá el cliente está dispuesto a pagar un valor
por los atributos y voy a la caza de los excedentes de estos. Si además soy eficiente aparece la
estrategia dual ya que trabajo con los costos y voy por más alto precio. Por eso Apple es la de
mayor valoración ya que se adueñó de esto.

En la estructura de la industria. Para entender el potencial de ganancia de una industria debemos

entender y conocer bien

• La relación de la industria con los proveedores. Ejemplo de un proveedor poderoso es un

proveedor de línea aérea como pilotos por ejemplo en sindicatos poderosos lo que se traduce
en menos ROE y rentabilidad para los accionistas.
• La relación de la industria con los clientes

La otra forma de mirar la industria dice que hay que tener claras algunas cosas. (matriz) Si hablamos de
un monopolio, duopolio, oligopolio (Pocos oferentes) o competencia perfecta. En cada una analizamos
las barreras a la entrada/salida. También si el producto es diferenciado o commodity. Por último, la
disponibilidad de la información es decir como fluye al interior.

Tres modelos de la estrategia corporativa. -Recordemos que las empresas como copec tienen un holding
corporativo que debe tomar una decisión de dónde invertir (UEN). Bajamos del nivel corporativo al nivel
competitivo donde debo responder el cómo competir para alcanzar las ventajas competitivas en las
industrias donde estoy. Para alcanzar las Ventajas Competitivas están los recursos y capacidades,
funcionales y genéricas.

40
El centro de las estrategias son los recursos. Son los recursos los que se utilizan para competir en los
distintos negocios. El alcance de los recursos se refiere a donde vamos a llegar y si son vertical,
horizontal y geográfica.

Una corporación busca entender como crecer. Implementar estrategias de crecimiento. Para esto
podemos vía:

• concentración (una sola industria donde crecemos vía Integración vertical u horizontal)
• diversificación (participo en más de una UEN)

Cuando pensamos en la integración vertical la pregunta es si la empresa debiera o no autoproducir. En

el caso de las marcas propias no caería en esta figura ya que se compra a alguien (maquila).

Ejemplo Chile es productor de salmón donde el alimento clave es el pellet que es el alimento de los
peces. Acá la pregunta clave es si compro a mercados o me autoabastezco. ¿Qué beneficios tiene la
externalización versus usar el mercado? Cuando hay muchos competidores es conveniente la
externalización. El precio es más bajo ya que hay mayor oferta. Que el costo de cambio sea bajo para
nosotros y esto se da cuando tengo múltiples oferentes.

Si el recurso es muy estratégico conviene internalizarse.

Costos de internalizar: se debe invertir en Recursos humanos, infraestructura, etcétera.

¿Qué pasa si externalizamos? Hay un costo por pérdida de control. Pasamos a depender un tercero en
tiempos de respuesta. No hay aprendizaje ni know how. Costo por pérdida de tiempo (búsqueda y
selección de proveedores). Desgaste en negociación con los proveedores. Disputas con ellos y resolución
de conflictos.

La integración parcial tiene sus pros y contras. Una parte la saco del mercado me permite diversificar
riesgo y hacer benchmarking. Es una señal que me puedo autoabastecer y los mantengo acotados en
nivel de precios.

Los costos de internalizar se denominan costos de coordinación. Los costos de usar el mercado son los
costos de transacción.

El análisis parte de los recursos (¿cómo corporación, tenemos recursos inimitables? Que tan escasos.
Luego pasamos a los negocios y más el rol de la matriz podemos evidenciar la ventaja corporativa. Esto
se refleja en los números como EBITDA.

En la estrategia vertical nos movemos a lo largo de la cadena de valor y en la horizontal nos movemos
dentro de la industria.

En el ejemplo de CCU y cristalerías chile. Hay una diferencia de tamaño importante por lo que CCU al ser
mucho más grande podría integrarse hacia atrás por lo que la amenaza de esto hace que el poder de
cristalerías disminuya. El tamaño relativo importa a la hora de pensar en el poder de negociación.
Cuando estamos frente a un cliente muy relevante el eje del poder se traslada del proveedor al cliente.

41
CCU tiene el 80% de las cervezas en Chile. En el caso del transporte CCU tiene su propia logística y
embotelladora dependía de dos empresas de transporte que una vez se le pararon a huelga y quedo sin
distribuir. La decisión correcta depende del contexto, no hay decisiones absolutas depende también del
riesgo que quiera correr el directorio y distintos parámetros.

La amenaza del comportamiento oportunista de un cliente (cambiar al proveedor) es un riesgo muy

grande para el proveedor que evita que se embarquen en inversiones por el riesgo a perder la cuenta
finalmente.

Con la integración vertical se logra eficiencia operacional. Para tomar la decisión de invertir en alguna
UEN debo tener un análisis de la industria donde quiero ingresar. Debo conocer el atractivo (volumen,
crecimiento y rentabilidad) (si no crece o el volumen es pequeño no le va a generar valor a la
organización) y lo que busco en esa unidad de negocio es alcanzar una ventaja competitiva para
incrementar el valor de la corporación. La ventaja competitiva se persigue ya que se asocia a
rentabilidad y retorno. Y el modelo del análisis de la industria son las 5 fuerzas, etcétera.

Las ventajas competitivas se logran a través de fuentes de ventajas competitivas (economías de escala,
etcétera).

Para entender dónde invertir debo tener clara la industria que estoy sondeando.

Hay negocios que en la teoría no debiera estar una compañía, pero en la realidad si pasa. Los
controladores pueden tener hasta sentimientos con alguna empresa que genera conflicto y que hace
que lo tengan en el holding.

Si tengo una industria muy fragmentada (muchos competidores) debo utilizar estrategia genérica de
nichos. No puede ser ni Lider en costos ni diferenciación ya que las dos apuntan a mercados grandes. Si
podría darse el tener Nichos-Costos o Nichos-Diferenciación. La pregunta siguiente es como haces para
que no te copien si todos están observando lo mismo. Una respuesta puede ser el capital humano y la
retención de talentos es clave para esto.

Google compro waze en 1000 millones a los israelís ya que ellos querían tener control sobre las
georreferencias (tenían Google map y podían complementar) y no querían que se metiera otro
competidor y posiblemente no era rentable, pero era estratégico.

Visión basada en los recursos: Estamos parados dentro de la empresa y es clave que conozcamos los
recursos ya que no todo se explica por las estrategias. Para esto había que mirar al interior de la
empresa por las herramientas de análisis y recursos propios (VRIO, Cadena de valor y el análisis y
capacidades funcionales).

Los recursos pueden ser:

• Tangibles (financieros, contabilidad, físico)

• Intangibles (tecnología, patentes, cultura)
• humanos (Know how, capacidad y comunicación)

42
El valor bursátil se compone de las expectativas de éxito, de reputación, de fidelidad de cliente.

Cuando tenemos directorios muy cargados a los números y a lo cuantitativo hace que dejemos de lado
muchas veces temas blandos como la cultura organizacional. Sobre todo, para las fusiones y
adquisiciones. Está demostrado que el 50% de los fracasos son producto de estas culturas ya que se
olvidó trabajar en la integración que no es automática por lo que se debe poner foco ahí. En una fusión
internacional se deben analizar dos culturas (País cuyo modelo HOFSTEDE nos ayuda. Dice que hay
implicancias locales que afectan la cultura como la incertidumbre, masculinidad versus feminidad,
competencia versus cooperación (los asiáticos son muchos más colaborativos desde la dimensión de la
toma de decisiones lo que hace sea más rápido la gestión) e instancia al poder. Estos 4 ejes son claves.
Hay países donde la incertidumbre es mirada como una oportunidad. En Chile la incertidumbre genera
más miedo. Y la segunda es hacerse cargo que cada compañía tiene cultura distinta.

Un yacimiento minero es un recurso y como lo exploto es una capacidad. Hay que tener claro esa
diferencia.

No es recomendable entrar en una industria o negocio donde no generes valor y no se obtenga

rentabilidad. La casa matriz tiene varios roles como definir los negocios, asignar los recursos a esas
unidades, definir los gerentes que van a dirigir, el nivel de endeudamiento son roles que tiene la matriz.
Todas estas decisiones generan valor a las hijas que son las filiales.

La ventaja corporativa se mide por margen, EBITDA, dividendo, valor bursátil, precio de la acción. Si a
una empresa le va mal no hay dividendos que repartir.

Estrategia Corporativa luego estrategia competitiva luego estrategia funcional ese es el orden, pero
siempre se parte primero por la competitiva que nos dice como competir. Luego nos vamos a lo
corporativo de donde competir que viene después del como competir.

Factores claves de éxito: Se pueden construir a través de dos preguntas. Que quieren los clientes y
como sobrevive la empresa a la competencia. Los factores claves del éxito se construyen a través de lo
que los clientes valoran y lo que las empresas entregan

En un supermercado los FCE son los precios competitivos, variedad de productos, ubicaciones, volumen
(Economías de escala y Economías de ámbito también) calidad de servicio, y segmentación

Sinergia: se puede graficar con acceso a menores tasas de interés. Cuando se comparte un mismo canal
de distribución o fuerza de ventas también aplica (economía de ámbito). Compartir instalaciones o
compartir una base de datos (Falabella retail y banco Falabella). A medida que aumenta la cantidad de
producto disminuye el costo unitario y la razón es porque se prorratea los costos fijos entre más
cantidad de unidades.

Economía de ámbito es cuando produzco dos o más productos o servicios utilizando una sola
instalación. Cuando los costos de fabricar o producir dos unidades de negocios es inferior a producirlos
de forma separada. Por ejemplo, el Leasing operaba antes separado de un banco.

43
En sinergias tenemos economías de escala, economías de ámbito.

Para determinar el atractivo de la industria están las 5 fuerzas de Porter +2 (barreras a la entrada y
salida)

El VAN y la TIR es el índice que me dice si el proyecto aporta o no valor

En Chile tenemos mucha concentración en las industrias. (3 farmacias, 3 supermercados, etcétera) ya

que buscan volumen, economías de escala y poder de negociación. Esto último da más fuerzas de cara a
los clientes.

En la economía de ámbito compartimos dos o más negocios que son compartidos por ejemplo en un
mismo canal de distribución. Que pueden tener la misma fuerza de ventas o utilización del mismo
espacio físico. De alguna forma estoy compartiendo costos fijos lo que es más económico que tener los
negocios de forma separada. Este beneficio es economía de ámbito. El diario el pulso era una unidad de
negocios distinta a la tercera a pesar de que tuvieron la misma distribución tenía distintas gerencias y
áreas. Se hizo una sola gerencia y salió del gerente general y 30 personas más. Ahora dentro de la
tercera viene el pulso gratis. Esta la duda cómo será la calidad del nuevo pulso. (opero 6 años en pérdida
por lo que lo sacaron de circulación)

El holding de una empresa tiene un valor. Los gerentes corporativos no hacen nada en términos de
gestión. No están metido en los negocios. Existen para elegir en que negocios e industrias participar.
Para elegir oportunidades de crecimiento. Cuáles son los criterios para ingresar en un negocio que
aporte valor. También tienen que elegir los gerentes que van a dirigir los negocios. También deben
compartir los valores, experiencia y management con los gerentes para sacar beneficios a las unidades
de negocios. Generalmente traen al gerente de control de afuera para poder vigilar. La estructura
organizacional depende de ellos.

Planeamiento, evaluación de inversiones, selección de los roles claves, rotación de personal entre las
unidades estratégicas de negocios, motivar gerentes e incentivos de carrera (son claves como elementos
motivadores y de retención), coordinar e instalar mecanismos que estimulen la coordinación y proveer
servicios para las Unidades estratégicas de negocios.

JC peney fallo en el análisis micro. La propuesta no coincidía con la cultura del país. Querías pagar y no
había tarjeta de crédito. No había fidelidad con la marca. La combinación de malos productos, no
adaptados a lo que el cliente chileno quería les jugó en contra. Esto sumado a un análisis malo de la
competencia los hizo estar sólo 3 años y tener que cerrar.

Dentro de los factores claves del éxito es clave conectarse con el cliente chileno y saber lo que ellos
quieren.

Cuando nos preguntan por los riesgos en un país determinado donde quieren participar, el PESTE
funciona. En cada país tengo competidores, tamaños relativos distintos. Sino conectamos con la cultura
hay riesgo de fallo .

44
Amazon vende 100 billones de dólares y Walmart 500. En el primero el 90% es e-commerce y en
Walmart sólo 14%.

Queremos hacer crecer la corporación. ¿Como lo hacemos? Hay dos estrategias para esto:

• Concentración
• Diversificación Relacionada y no relacionada

Si queremos crear valor se debe considerar:

• Test del atractivo

• Test del costo de entrada: cuanto se paga por ingresar a una industria (Falabella ingresa a la
industria de mejoramiento de hogar en Perú. ¿La pregunta es cuánto debe pagar acá? La teoría
dice que hay que evitar un pago excesivo, es decir muy por sobre el valor de mercado. El valor
de la acción vale 100 y ofrezco 150 estoy un 50% por sobre el valor bursátil. Esto implica tener
un retorno más bajo.
• Test del mejor: plantea que una UEN que pertenece a un holding puede alcanzar o generar una
ventaja competitiva debido a la relación que tiene con sus hermanas o su casa matriz (beneficios
que obtiene por esto). Mejor que si la UEN operara sólo o estuviera inserta en otro holding. Esto
se sabe solamente en función de si se logra o no la ventaja competitiva.

Si quiero comparar holding puedo ver los rendimientos a través del valor bursátil, por ejemplo.

¿Como se crea valor en una empresa multinegocio? Se crean las estrategias corporativas genéricas

• Diversificación no relacionada: como armas tu cartera o portafolio de inversiones. Como voy a

reestructurar también (tamaños de la casa matriz lo cual lo chequeo a través de los directores).
Razones para invertir esto es diversificar riesgo pensando en los ciclos recesivos. Trata de
desconectar los negocios para no caer con los ciclos.
• Diversificación relacionada

Cuando pensamos en las decisiones de diversificación debemos responder:

• Es atractiva la industria
• Podrá la corporación establecer una ventaja competitiva en a la nueva industria
• ¿En qué condiciones operando múltiples negocios podría una empresa ganar?
• ¿Conviene especializarse o diversificarse? Depende…
• ¿Hay un grado óptimo de diversificación? Depende del tamaño y manejo de la estructura.

Nos movemos de la concentración a la diversificación en búsqueda de crecimiento.

Para un ejemplo de jugos en polvo, café, cereales, sopas, los canales de distribución y las fuerzas de
venta se pueden compartir. (diversificación relacionada). La mirada conceptual para entender la lógica
de los negocios relacionados es esta, es decir entenderlos metiéndose en la cadena de valor.

Los grupos económicos más importantes crecen en diversificaciones no relacionadas ya que cuentan con
capitales.

45
Estrategias de crecimiento. Esto se define ya que las empresas piensan que tienen elementos
diferenciadores que les permitirá ingresar a unidades de negocios y compartir capacidades,
experiencias, buenas prácticas, fuerza de venta, o diversificar el riesgo (hay diversificación relacionada o
no relacionada)

• Concentración (Integración Vertical u horizontal)

• Diversificación (debemos preguntarnos porque nos involucramos en otras unidades de
negocios)

Tipos:

• Relacionada: pueden compartir algún grado de vínculo dentro de la cadena de valor del negocio
(fuerza de ventas, canales de distribución).
• No Relacionadas: piensan que pueden minimizar riesgo invirtiendo entre negocios que no
tengan relación entre sí. No son parte de la cadena de valor. Por ejemplo, inversión en el
negocio minero, de la banca, etcétera. Al no estar relacionada cuando hay ciclos recesivos no
me resiento con todo. Siempre se da la posibilidad de tener una economía de ámbito ya que los
directores pueden compartir al pertenecer a las distintas unidades de negocios. Se da mucho
también ya que tienen los recursos y encuentran nichos donde los pueden hacer crecer (en
Latinoamérica los grandes grupos apuntan a esto)

Otra aproximación es a través de niveles de diversificación: dice que más que irse por la cadena de valor,
se pondera por cuanto pesa cada negocio:

• Bajo nivel de diversificación

o Una sola actividad: con más del 95% de los ingresos es baja diversificación
o Una actividad dominante: entre 70 y 95%
• Moderado y alto nivel de diversificación
• Muy alto nivel de diversificación

En el caso de Cencosud tiene retail, mejoramiento de hogar, banco y supermercado. Una unidad de
negocio no responde al concepto de relación que es el banco (esto desde la mirada conceptual de la
diversificación). No existe vínculo en sus cadenas de valor y eso hace la diferencia. El banco pesa sólo un
0,7% pero potencia la marca y por ahí le genera valor al holding.

Dentro de una unidad o industria podemos expandirnos en nuestro país de origen o a nivel
internacional. En el país de origen a través de desarrollo interno (crecimiento orgánico donde voy
abriendo una sucursal tras otra por ejemplo) desarrollo externo (a través de fusiones, adquisiciones,
joint venture, alianza o franquicia. Si es en el plano internacional el interno se hace vía exportación,
oficinas en el extranjero, operación multinacional y operación global). Internacional con plano externo
son también Fusiones, adquisición, Joint venture, alianzas, franquicias, Turnkey (llave en mano) y
Licencias.

46
Desarrollo interno: tiene ventajas que no requiere gran inversión, vas creciendo de forma paulatina.
Como aspecto negativo tiene el ingreso limitado (la industria puede crecer rápido y nosotros no
perdiendo Market share)

Fusiones y adquisiciones: La fusión representa la unión de dos empresas de más tamaño. La segunda
representa la compra de una compañía más grande que compra a una más chica. El tamaño de los
bancos se refiere a la participación de mercado en términos de cartera de crédito no inversiones. La
barrera de salidas de los bancos no es alta sino media no por el activo fijo que es mínimo. Los activos
financieros son liquidables rápidamente.

Una de las aristas más relevantes para las fusiones es la integración de los sistemas sobre todo en las
industrias bancarias. El otro gran problema son los clientes ya que no todos están de acuerdo (entre un
3% y 5% de clientes abandonan frente a estos eventos). El tema comercial también es clave. La otra
complejidad son los recursos humanos.

Si tengo un banco A tiene pérdidas tributarias y banco B tiene ganancias el A compra a B para usar las
pérdidas tributarias. Estas no se pierden, no tienen fecha de vencimiento. Hay beneficio fiscal.

Si banco A tiene pérdida y B ganancia, pero con buena imagen. A compra B y cambia nombre de la razón
social y se llama banco B.

Se buscan las fusiones porque mejoran Eficiencia operacional por reducción de costos, aumentar el
poder de negociación, aumentar el poder de mercado y ser más dominante. Genero barreras a la
entrada. En el extremo buscar el sueño es ser un monopolio.

Los motivos son acrecentar poder de mercado, apalancar las capacidades, etcétera.

En chile hablamos como sinónimos, pero hay algunas pequeñas diferencias. en EE. UU. casi no hay
fusiones sólo adquisiciones.

Una industria que genera ROE (rentabilidad sobre patrimonio) del borde del 30% es una maravilla. Esta
es la industria de la AFP. Es una industria muy atractiva por lo que invito a operadores internacionales y
comprar.

Principal llego por Cuprum. No la dejaron fusionarse ya que una empresa que no es afp no puede
comprar otra afp. Por lo tanto, principal creo Argentum para esto. Esta se fusionó con cuprum y luego
cambiaron la razón social. En esta pasada generaron 80.000 millones de pesos en beneficios tributarios.
Un escudo o crédito que podrán utilizar los próximos 10 años como defensa cuando tengan utilidades.
Provida hizo lo mismo con Aquisition que genero un beneficio tributario de 280 millones de dólares.

Compra del banco desarrollo por Scotiabank. Acá fallaron en el manejo de implementación. El precio fue
excesivo. Luego de la compra se bajó en dos años dos puntos de participación por lo que la compra no
fue buena. Con la compra de BBVA llegaran a un 13%.

47
En las adquisiciones el primer riesgo es pagar caro. La integración también acarrea problemas en
personas, cultura, operaciones. A veces no se cumplen las expectativas de sinergia

Alianzas: acuerdo entre empresas u organizaciones que tienen un propósito común. Puede haber entre:

• Competidores: One world (le da un beneficio agregado al pasajero)

• No competidores: Santander/Lan pass. Banmédica con Cruz verde.

Clasificación según compromiso (Competencia y Cooperación)

Alianzas pueden ser con capital (tomamos una participación, hacemos una inversión por lo que hay un
vínculo más formal y se dan participaciones cruzadas) o sin capital (no hay participación accionaria.
Alianzas con competidores, con no competidores donde sea sólo un acuerdo comercial. Se comparte un
canal de distribución. Es rápido, flexible, tiene vínculo débil puede haber confianza y compromiso. En
general en chile funcionan, pero en el largo plazo)

Contratos de corto plazo, licencias o franquicia, joint Ventures dependiendo de corto y largo plazo.

Licencia: uso comercial de la explotación o marca o propiedad intelectual (camisetas de una marca de
afuera como walt Disney)

Franquicia: tiene mayor compromiso que la licencia. Una empresa que franquicia le da permiso para
utilizar el modelo de negocios. (Starbucks, Macdonalds) la persona que toma la franquicia paga por este
uso (downpay). También hay compromiso de pago asociado al nivel de ventas. El que entrega la
franquicia corre riesgo reputacional. La calidad puede no ser el estándar exigido.

Alianza de capital: hay una participación minoritaria bajo el 50%.

Joint Venture: es una aventura conjunta. Significa constituir una nueva empresa donde coinciden socios
en este emprendimiento conjunto. Esta nueva empresa es la que va a desarrollar el negocio (ejemplo la
Escondida fue un Joint venture entre BHP, rio Tinto y Mitsubishi). Requieren mucha inversión con
retornos a largo plazo lo que aumenta el riesgo empuja a que se comparta. Los problemas acá es
ponerse de acuerdo en la administración. Intercambian conocimiento y tecnología. Otro problema es la
disputa entre los socios.

¿Pueden las Isapres tener una integración vertical (ser dueños) con prestadores de salud (clínicas u otros
centros médicos)? No pueden por legislación. Del año 2005 no lo permite. Los abogados encontraron la
forma mediante el holding. En el caso de Banmédica se da así.

El margen neto es la utilidad sobre los ingresos. ¿Es Banmédica atractiva si tiene un margen neto de 4%?
Acá también deberíamos mirar el ROE (es lo que debe hacer siempre el inversionista). Es claramente
atractiva por la presencia que tiene en los negocios, por los.

Escogiendo el modo de ingreso a una industria

• Desarrollo Interno

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 • Fusiones o adquisiciones
• Joint venture (recordemos que acá se comparte la propiedad con alguien)

Preguntas claves que debemos hacernos.

• Recursos y capacidades (tiene o le falta a la empresa)

• Velocidad (¿es importante la velocidad de ingreso? Si quiero ingresar rápido es más difícil el
desarrollo interno, es más rápido las adquisiciones)
• Hay barreras de entrada alta. Si no hay barreras la alternativa es desarrollo interno
• Cuál sería el ingreso menos costoso para la empresa de acuerdo con su objetivo. Probablemente
sea una alianza o desarrollo interno, pero se debe tener claridad el objetivo. Acá se deben
considerar los costos de transacción que son negociación, tiempo, etcétera.

Tenemos industrias fragmentadas o concentradas

• Si la barrera de entrada es baja voy por desarrollo interno

• Si la barrera de entrada es alta voy por fusiones o joint venture

El ingreso de Carrefour falló por la teoría. Se instalaron y quedaron atrapados en el medio. Se

enfrentaba a una industria con barreras a la entrada alta. Acá los Factores críticos del éxito en esta
industria eran Precio competitivo, reducción de costos y por ende economías de escala. Para esto debo
tener volumen de negocios. Para abarcar más segmentos debo tener multiformato. Las ubicaciones. La
variedad de productos. Quizás una estrategia que debió haber utilizado Carrefour fue de nicho dentro
de un mercado concentrado teniendo una propuesta de valor ad hoc.

Diversificación. Para entender acá partimos por las estrategias corporativas. Luego se descomponen en
estrategias de crecimiento que se abren en:

• Concentrada
• Diversificación (Relacionados y N/Relacionadas)

Tres test de Porter:

• Atractivo (Rentabilidad, crecimiento y volumen de negocio)

• Test de costo de entrada
• Test de Betteroff. Una empresa podría tener mayor valor si es parte de un grupo corporativo
que estar sola

El atractivo de una industria se conecta con ventaja competitiva siempre. A nivel de las unidades de
negocios y a nivel del holding. Ventaja corporativa es en el portafolio de la corporación y competitiva en
las unidades de negocios.

Criterios o perspectivas conceptuales para decidir en la diversificación. Para definir si es relacionada o

no relacionada debo mirar:

• Desde la mirada de cadenas de valor en las Unidades estratégicas de negocios. Ver si hay
correspondencia o vínculo dentro de estas actividades. En Banmédica estábamos frente a una

49
 relacionada ya que eran todos negocios en función de la salud como asegurador (Isapre)
también las prestaciones) hay negocios cruzados. Hay sinergias como economías de ámbito ya
que comparten infraestructura y economías de escala por el tamaño del negocio)
• Desde el peso relativo de los negocios en términos de ingresos de las unidades estratégicas de
negocios. Si tengo un portafolio donde uno representa más del 90% de los ingresos estamos
frente a un negocio dominante

Como se crea valor dependiendo del tipo de diversificación

• Relacionada (se crea valor a través transferir habilidades o compartir recursos o actividades)
• No relacionada (se crea valor a través de gestión de cartera o portafolio y restructuración). No
existe o es muy poca la relación. Es fácil identificarla especialmente porque los clientes,
proveedores son distintos. Mercados muy diferentes, canales diferentes.

Se entra a un negocio con el objeto de maximizar la rentabilidad buscando la ventaja competitiva. Acá
tenemos 4 pilares:

• Estrategia Competitiva como nichos, LC y Diferenciación.

• Estrategia Funcionales como marketing, operaciones.
• Fuentes de ventaja competitiva como economías de escala, diseño, uso de la capacidad
instalada.
• Recursos y capacidades

Restructuración: Se reestructura cuando el desempeño no es el que esperamos. En la Estrategia

Corporativa siempre debemos combinar visión, metas, objetivos, recursos y negocios.

Otra causa para reestructurar es falta de experiencia en la cúspide. Muchos marketeros o muchos
ingenieros.

Hay causas internas y externas:

• Internas: gestión deficiente (malos números en términos de rentabilidad), sobre diversificación

(exceso que te aleja del core y que te hace reducir la rentabilidad corporativa, control financiero
inadecuado, altos costos). El problema de agencia también se da cuando los gerentes toman
decisiones por incentivos personales sobre lo de los accionistas.
• Externas: ingreso de nueva competencia, cambios imprevistos en la demanda, cambio
institucional

Hay reestructuración de tipo:

• Organizacional. Cambio de estructura, incentivos, reducción de fuerzas de trabajo

• Financiera. Management buyouts, leverage buyouts. Compras de empresas apalancadas con
deuda.
• Del portafolio. Desinversión, disolución y fusiones y adquisiciones.

Globalización: una apertura hacia nuevos mercados o nuevos países facilitando el intercambio comercial
de manera que podamos colocar o intercambiar productos o servicios en otros lugares. Sobre todo,

50
pensando en economías pequeñas y abiertas necesitamos encontrar estos nuevos destinos. Es un gran
apoyo al crecimiento del país. La contrapartida de esto es que al abrir la economía se de un doble
transito pudiendo también, correr riesgos de cara a los otros productores. Esto nos obliga a ser más
eficientes internamente.

Autores hacen hincapié en no pasar por alto las diferencias que existen entre países.

La empresa multinacional es aquella que se abre en la búsqueda de nuevos mercados siempre pesando
en el crecimiento. La búsqueda de crecimiento obedece a la presión que hacen los accionistas para que
la compañía genere valor.

La inversión extranjera directa es una inversión de capital en una fábrica o una empresa de servicio hace
en un país determinado. Los principales riesgos que corren los inversores son:

• la expropiación
• el acceso libre al mercado de divisas para poder remesar los dividendos o utilidades que la
inversión genera
• invariabilidad de la tasa de impuestos

la estrategia global se cimenta desde la mirada de una empresa que mira el mundo como su mercado

las principales Holdings americanos son Apple (800 billones de dólares), Microsoft, Amazon, JP Morgan,
Facebook, Johnson and Johnson, Alphabet C, Exxon. En ese orden

Motivos para internacionalizarse:

• búsqueda de nuevos mercados

• exceso de recursos (caja o excedentes que necesitan ser colocados sobre todo por presión de
los accionistas)
• diversificar riesgo. Reducir la dependencia de un sólo mercado (ejemplo Latam. Tiene la contra
mirada del PESTE (riesgos económicos de tipo de cambio, políticos, regulatorios, etcétera.)
también esta lo interno donde debemos preocuparnos de los competidores.
• reducir costos de transacción. No tener que comprarle a un tercero, sino que yo me sitúo en
otro país.
• alcanzar economías de escala y de ámbito
• poder gerencial. Hay incentivos por parte de los managers para adquirir más poder y beneficios
• ganar acceso a mercados más grandes
• acceder a insumos de bajo costo
• desarrollar nuevas competencias
• usar una marca internacional. De cara a los consumidores es un atributo que podemos tener y
que genera valor.
• diferencias nacionales. Se refiere a los costos que pueden ser distintos. Por ejemplo la
producción en china y venta en occidente

Aspectos internacionales de recursos financieros:

51
 1) Estructura de capital de holdings en el extranjero (overseas). Aporte casa matriz, financiamiento
local. En el caso de Walmart la matriz le pasa lucas y es una fuente de ventaja para Walmart
Chile. Acá se dan problemas de descalce de monedas. Si pedimos un crédito afuera va en
dólares, pero en chile gano en pesos. Por lo que debo cubrirme de dos grandes riesgos:
• tipo de cambio (existen coberturas para eso)
• También debo protegerme de la fluctuación de la tasa de interés.
2) Remesas de fondos internacionales. Que las reglas del juego no me generen una barrera al
momento de remesar. En argentina en algún minuto pasó y hoy en Venezuela.
3) Riesgos país (los clasificadores de riesgo miden esto. Están cuestionadas en cierto grado por los
conflictos de intereses), riesgo de cambio y de la industria.
4) Aspectos tributarios. Los precios de transferencia y los países donde están las mayores tasas de
impuesto se prestan para arbitrajes
5) Variación costo de capital en países. Debo decidir si me endeudo en el país de origen o en el país
local. Siempre endeudarse por la matriz acarrea el riesgo del tipo de cambio.

Desventajas de Internacionalizarse:

• Pasivo de lo extranjero. Negocios en ambientes desconocidos desde su cultura, regulaciones,

clientes genera ruido. Los horarios, coordinación a distancia
• pérdida de reputación. Problemas con proveedores extranjeros. Escándalos por explotación de
mano de obra, por ejemplo
• pérdida de propiedad intelectual. Películas, música, medicamentos.

Si la mirada que va a prevalecer será la de la matriz versus la del país es una mirada Etnocéntrica (Raíz).
En el ejemplo del banco francés todo el modelo crediticio pasaba por la matriz. Ese modelo no resultó ya
que hacía todo muy lento y engorroso. Con Carefour pasó lo mismo porque son muy jerárquicos. Esta
mirada debiera modificarse hacia una mirada policéntrica donde se delegan atribuciones para tomar
decisiones locales. Ejemplo acá es el banco Santander con gerentes con cultura española pasando en el
transcurso del tiempo con mirada chilena y con muchos mejores resultados. Hoy compite a la par con el
Banco Chile. La mirada geocéntrica es la mirada de la multinacional que mira al mundo (Volkswagen)
que por las características del producto trasladan a los mejores ejecutivos inter-países. La mirada regio-
céntrica es aquella que se mueve en la región solamente (Latinoamérica por ejemplo con Falabella
podría ser acá)

Modelo de Hofstede: estudio de los años 70 dentro de la compañía IBM donde se buscó descubrir las
diferencias que se producían en los distintos países que tenían presencia. La empresa no era la misma ya
que descubrió diferencias

• Distancia al poder. Como los empleados ven la jerarquía. Si es muy jerárquica, el poder está
concentrado en los niveles altos. México es alto. Israel y Australia es bajo.
• Aversión a la incertidumbre. Se refiere a los propios miedos como país. La falta de certeza del
futuro genera inquietud. Grecia alto, Dinamarca bajo
• Individualismo. La persona es el conductor de su destino, no se lo entregan a terceros. Son
autónomos, independientes. USA alto. Italia bajo
• Masculinidad-feminidad

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 • Orientación al largo plazo. El tema cultural pega fuerte acá. China es alta UK es baja

Modelo de Ghemawat: se hace cargo de las diferencias que existen entre los países. 4 dimensiones que
son la distancia cultural, política y administrativa, geográficas y económicas.

Cuando se define una estrategia siempre debemos tener presente los recursos y capacidades que son la
fuente de ventajas competitivas o corporativas para poder lograr una mayor rentabilidad.

Al movernos en un eje internacional. Estos Recursos y Capacidades (financieros, físicos, tecnologías,

reputación, funcionales) deben moverse en un entorno nacional (condiciones domésticas, políticas,
tasas de cambio) más los factores claves del éxito de la industria de los países donde estamos operando
tenemos todos los ingredientes

¿Cómo se crea valor? Se crea valor a nivel competitivo en cada industria. Crear valor en todas las
unidades estratégicas de negocios

¿Qué es el Gobierno corporativo? es una traducción al español de corparate governance. Surge en el

contexto a partir de la crisis del año 2002. Son mecanismos de control de las empresas tanto internas
(auditorias) como externos (auditores externos) que revisan principalmente los Estados financieros.
También hay otros mecanismos externos que son las Super intendencias.

Estos mecanismos han sido utilizados durante años sin embargo las empresas motivadas por la
búsqueda obsesiva de rentabilidad y los costos de agencia hacen que todos estos controles no sean
suficientes. El año 2002 en USA se detectó que los mecanismos externos no eran suficientes y la entrega
de información financiera distorsionada para engañar al mercado era una realidad. Esto empujo a
buscar mecanismos más exigentes al interior de las compañías. Junto a esto se puso también mano
firme con las conductas de los ejecutivos asociados a este delito.

¿Quiénes forman parte?

• Los propietarios o principales: son los dueños. Son los que proporcionan y arriesgan el capital.
Tiene como objetivo el rendimiento del patrimonio. Buscan maximizar la inversión. Los
accionistas son representados por el directorio.
• Gerentes o Agentes: son los ejecutivos que están contratados por los principales que llevan a
cabo la conducción de la empresa con el objetivo de alcanzar los resultados esperados. Los
gerentes son designados por el directorio. El riesgo que asume el gerente frente a estas
actitudes es el despido, pérdida de reputación. Los agentes también tienen objetivos
individuales (muchas veces asociados al desarrollo de sus carreras) que a veces no coinciden con
los de los accionistas.

Se dice que hay problemas de agencia (entre Principal – Agentes) cuando la decisión del gerente de
comprar por ejemplo va mas asociado a su deseo de poder que a la conveniencia de la adquisición en sí.
Esa divergencia se sustenta también en la asimetría de información cuando los principales accionistas no
están en el día a día y se pierden con esta información. Ellos participan en las reuniones de directorios
que son una vez al mes. Los accionistas o dueños contratan a los managers con quien se genera una

53
relación. El problema es que el contrato de trabajo no garantiza el fiel cumplimiento y el desempeño de
la persona contratada. Acá los incentivos alineados funcionan. Una buena alternativa es alinear los
incentivos con desarrollo de carrera como MBA por ejemplo los incentivos pecuniarios (lucas) se van
muy rápido y duran 30 días. El problema de las acciones es que hay factores que definen el precio que
no dependen del ejecutivo (como ingreso de nuevos competidores, variabilidad económica, etcétera).
Los bonos con Kpi muy claros es una buena instancia, menos linkeados a factores externos.

Para reducir estos costos hay mecanismos:

• Indirectos. Mercados accionarios que premian a las empresas exitosas, valorización de

ejecutivos (precio del ejecutivo se regula por la performance) y organismos de fiscalización de la
sociedad
• Directos o internos. El directorio cada vez tiene un rol más activo de fiscalización de lo que
hacen los ejecutivos

En Chile se modificó que la conexión entre la Super de bancos fuera directa con el Gerente General de
una empresa pasando a que el directorio se haga cargo de recibir estas informaciones y tomar de esta
notificación. Así se evita que el GG se guarde la notificación en la filial y la matriz no se dé por enterada.
El directorio de la filial y la matriz tienen que tomar nota en acta.

Directores externos versus directores internos. La tendencia está buscando a alguien que represente
mayor independencia.

Recordemos como se crea valor: Nos acordamos del triángulo estratégico. Al lado izquierdo tenemos
los recursos como pilar para entrar en uno o varios negocios. Luego pasamos al lado derecho donde
dentro de los negocios debemos tener claro la sinergia y el atractivo. Hay compañías (modelo collin) que
se quedan en un sólo negocio y se mueven en la línea geográfica de distintos países por ejemplo
teniendo estas dos decisiones la compañía busca encontrar la ventaja competitiva. Acá salen los 4
pilares que ayudan a esto:

• Estrategia Competitiva
• fuentes de ventajas competitivas
• recursos y capacidades
• Estrategias funcionales

En la base de la pirámide es clave el rol de la casa matriz. Si todo sale bien debemos evidenciar la ventaja
corporativa en EBITDA, rentabilidad, ROE, dividendo, valor bursátil y un conjunto de indicadores
numéricos.

Organizando la estructura. En la parte baja del triángulo está el rol de la casa matriz. Ahí va la estructura
que muchas veces la identificamos con el organigrama de una empresa.

A medida que las empresas crecen y para lograr mayor productividad, las empresas se van
especializando, buscando cooperación e integración a nivel global de la empresa.

54
La estructura siempre sigue a la estrategia en una compañía. Si la compañía quiere internacionalizarse
debe tener una estructura que acompañe.

Dentro de las distintas estructuras existen:

Las simples donde tiene gerente general y poca gente, son las más básicas y a medida que crecen pasan
a una funcional donde incorporan distintas áreas como Marketing, Operaciones, Finanzas, (las
funcionales por un lado generan desventajas de miopías de información, lo que pasa en mi área queda
ahí). Si la organización sigue creciendo va incorporando otros modelos como:

• Divisional. Dentro de este mundo existen tres estructuras:

o Por productos. Se organizan en base a productos
o Geográficas. Cuando tienen división Norteamérica, Asia, etcétera.
o De mercado o de clientes. Se usa poco en empresas muy orientadas a clientes.

Las dos primeras son las más utilizadas. PG y Starbucks funcionan con un mix de ambas.

• Multidivisional (forma M). es cuando tenemos divisiones dentro de divisiones. Compañías que
crecen mucho y necesitamos seguir teniendo el control. CEO/ VP/ División /Gerentes
funcionales (Mkt/Operaciones, etcétera). Falabella es un gran ejemplo de esto. Ventajas:
aumenta de en eficiencia operacional, aumento de control, crecimiento de beneficios (se puede
saber de dónde vienen los ingresos específicamente), mercado de trabajo interno ( permite la
movilidad de las personas dentro de las empresas). Tiene desventajas como problema de
coordinación entre las divisiones, precio de transferencia, costos burocráticos y problemas de
comunicación

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 • Estructura Matricial. Estructura simple. Relación por ejemplo divisiones de productos con
divisiones funcionales. Podríamos tener dos jefes y a veces genera ruido el a quien se reporta.
por lo que se usa más para proyectos.

Muchos teóricos dicen que las estructuras debieran crearse en función de la cadena de valor también.

56
Gerencia Estratégica

57
El fundamento central del curso es obtener ventajas competitivas. Es la clave

Todo pensamiento estratégico está relacionado con opciones las que deben estar sustentadas no
solamente en Juicio sino evidencia concreta la que debe ir relacionada en el contexto del caso.

Existen dos grandes niveles. El estratégico y el operacional. El segundo es generalmente menos de un

año.

Si pensamos en el corto plazo obviamente un evento externo nos puede modificar la estrategia. Cuando
nos enfocamos en objetivos de corto plazo lo llamamos táctica. Un shock externo no debiera cambiar la
estrategia ya que estamos frente a algo puntual.

Una definición para estrategia puede ser un conjunto unificado de temas que dan coherencia y dirección
a las acciones y decisiones de los individuos de una organización.

En general las planificaciones estratégicas tienen horizonte de 3 años y hasta 5 años. Parten en agosto y
terminan en septiembre antes del presupuesto. Hoy dado su extensión están un poco cuestionadas
dado lo cambiantes de los mercados modernos.

La visión es un estado aspiracional con el que se entrega una coherencia a la gente que trabaja conmigo
de a dónde quiere llegar.

Características de una estrategia exitosa. Toda definición estratégica debiera tener estas dimensiones.

• Objetivos Simples, consistentes y de largo plazo

• Profundo entendimiento del ambiente competitivo
• Evaluación objetiva de las opciones
• Entendimiento de los impactos de las opciones

Si mi empresa está apalancada en 2,5 veces va a ser muy difícil conseguir más financiamiento.

Si las estrategias deben ser deliberadas o emergentes depende de lo que al final nos genere ventajas.
Puede venir de ambas. La estrategia es sobre tomar opciones. Las opciones estratégicas pueden
resumirse en dos preguntas.

• ¿Dónde competir? Habla de una estrategia corporativa. Por ejemplo integraciones verticales,
horizontales (rivales), alianzas estratégicas, conjuntas, etcétera. Como me voy a un nuevo
mercado.
• ¿Como competir? Habla de una estrategia más de negocio. Acá la estrategia competitiva juega
un rol clave.

La función objetivo (variable central) en la estrategia competitiva puede ser obtener una ventaja. Una
ventaja esta siempre en función de un parámetro (soy más rápido si el parámetro es velocidad). En la
estrategia la rentabilidad relativa es una de esas ventajas. Se puede ver por rentabilidad o por margen.
Quiero tener una rentabilidad o pérdida mayor o menor que mis rivales.

58
El objetivo central del curso es obtener una ventaja competitiva. Una empresa tiene una ventaja
competitiva cuando tiene un margen promedio superior al de sus rivales. No confundir la ventaja
competitiva con fuentes de ventajas competitivas (estructura de costos, etcétera).

No siempre la participación de mercado puede ser un objetivo. A veces la estructura de costos me limita
esto.

Recordemos. Tengo 4 facetas en mi estrategia para obtener una ventaja competitiva que se mide por el
margen superior al promedio de mis rivales. ¿Como se genera?

Si analizamos el ejemplo de la lechuga. La mayoría en clases hablo de que el sabor es lo más importante.
Por lo tanto, el productor debiera ser el que genera más valor. No el retail. Pero en la práctica el
productor vende a 50 y el retail a 1000. Se da lo contrario y esto se explica a través de la red de
distribución. La distribución le da al retailer un mayor poder de negociación. Este concepto se da por
elementos internos y por dinámicas externas. La pregunta es como genero valor superior al de mis
rivales.

Un modelo operativo o modelo de negocios se refiere al funcionamiento, al modelo de generación de

dinero, etcétera.

Ejemplo UBER

¿Quiénes son clientes? Los conductores y pasajeros

Para valorizar uber seria la suma de los activos (plataforma, personas, base de datos, algoritmo) pero no
da un número positivo. Otra forma de valorizar es por potencial de venta de sus flujos futuros. La
posible pérdida que se especula tiene uber no es un problema en el corto plazo ya que tiene un capital
de trabajo muy pequeño.

Que un competidor sea muy pequeño no quiere decir que no son competencia. Otra cosa importante es
que el modelo operativo o de negocio no define a los competidores. Lo definen la necesidad y en el
punto en que se intersectan.

Como dato las punto com de los 90 quebraron el 80% cuando la gente y accionistas se dieron cuenta
que la internet no iba a dar el ancho para llegar los negocios y los flujos previstos.

Los requisitos de los taxistas eran altísimos y se los comenzaron a comer. En Nueva York pagar por la
licencia era de 1 millón y en Londres había que aprenderse todas las calles.

Uber comienza a satisfacer las necesidades por los atributos de accesibilidad, tiempo, a los choferes los
conquisto con las tarifas dinámicas y los mapas de calor.

Como competir ¿? Creamos valor. Para crear valor debemos generar una ventaja competitiva. Las
fuentes de ventajas competitivas son:

• atributos del producto de servicio.

59
 • La estructura de costos también es una ventaja ya que si tengo una estructura menor
eventualmente podría bajar los precios. Otra fuente es el poder de negociación por ejemplo si
estoy negociando precio puedo negociar un mejor precio y por ende obtener mayor margen.
• Otra ventaja son las economías de escala.
• otra es el know how
• también las barreras a la entrada

Antes del año 2000 (se hablaba de estrategias genéricas ya que cualquier empresa las podía
implementar). Tenían dos opciones que eran diferenciarse por atributos (productos o servicios) o ser el
líder en costos. Ser el líder en costos significaba tener la menor estructura. Es una o la otra ya que si
quiere diferenciarme debo invertir en costos. También definieron una tercera opción que era la de
focus o nicho. El pararme en nicho puedo diferenciarme o liderar en costos.

El marco de ciclo de vida del producto se replica también en una industria. Es decir, tenemos
Introducción o lanzamiento, crecimiento, madurez y declinación.

Con el ejemplo de cuando salió el CD nos preguntan qué opción adoptaríamos. Podríamos decir que
ingresamos en la de nicho con actividades diferenciadas (etapa de introducción). El problema es que
empresas ingresan a este nicho. Entra un segundo que comienza a copiar y la propuesta de valor del
segundo se comienza a aparecer al primero y en ese escenario los consumidores demandan que al se
diferencien en costo al menos. Cuando estamos en etapas de crecimiento generalmente las empresas se
diferencian, pero tengo el problema que en tecnología a esa altura ya se están comodotizados los
productos. cuando se comoditizan las ventas lo que queda es bajar los costos y me muevo a esa
estrategia. Por lo tanto, de la mano con el ciclo de vida de la industria partimos por Nicho luego
Diferenciación y por ultimo costos. Este fenómeno se llama posicionamiento estratégico.

Esta receta funcionaba perfecta en los 80 y 90 al comenzar el 2000 ha ido variando.

Conceptualmente tengo el ambiente competitivo, tengo opciones e impacto de esas opciones

La industria es definida por la necesidad. En una industria donde se transan productos o servicios existen
oferentes y demandantes. Las necesidades van cambiando por eso nos piden que no nos enfoquemos
en los productos sino más bien en las necesidades. El entorno de una industria se puede afectar por la
estabilidad de un país, si están expropiando empresas y que tecnologías entran a una industria.

La creacion de valor no se traduce en utilidad directamente. Esta se distribuye. Cuando hay pocos
proveedores, en extremo hay uno sólo este tiene un poder de negociación gigante.

Porter:

• Entrada de competidores potenciales. Las barreras a la entrada tienden a disminuirlas, las

principales barreras son Requerimientos de capital, economias de escala, lealta de marca,
diferenciación de productos, ventajas en costo, acceso a los canales de distribucion, barreras
legales y gubenamentales.

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 • intensidad en la rivalidad. Estan los incentivos para coludirse o pelear mucho mas. Si la demanda
es mas exigente tiende a aumentar la rivalidad.
• poder negociación compradores. Se dan muchas veces compradores poderosos. Pasa por la
atomizacion de clientes si es grande o pequeño.
• poder de los proveedores.
• poder de los sustitutos

Ejemplo Apple.

Apple se apoyo en microsoft con el sistema operativo. Estos a traves de office por ejemplo le entregaron
los word. La historia clasica del posicionamiento estrategico va de un nicho, diferenciación y luego
liderazgo en costos. Cuando estas ahí es muy dificil salirse. En el caso de apple partieron en un garage
luego expandieron su crecimiento y comenzaron a diferenciarse y se refleja en que pagaban casi el
doble sus clientes (esto era por el diseño). Luego de la salida de jobs se comiditizó donde todos los
sucesores de jobs buscaran ser líderes en costos pero apple no estaba para eso. A la vuelta de jobs se
devolvio del liderazgo en costos que era lo logico y volvio a la diferenciación

En los años 80 siempre se busco tener una ventaja. La estrategia de negocios se basa en establecer un
plan de largo plazo con objetivos que busquen una ventaja competitiva (que es poder tener un margen
superior a los rivales). Esta definición trae varios supuestos como que la estrategia de negocios se basa
en una firma. Por lo que esta definición esta dentro de una industria.

Por lo tanto se debe responder como competir dentro de una industria. Esto se logra a traves de
opciones. Estas opciones buscan responder el como competir. Para responder esta pregunta primero
debo hablar de mis atributos lo que es obvio pero no tanto en los años 80. También se decia que habia
que entender el ambiente externo, es decir el analisis competitivo (5 fuerzas de Porter). Junto con los
factores externos También se debia realizar un análisis interno lo que se comenzó a estudiar con
profundidad a partir de los años 90. Acá se incorporó el concepto de fortalezas (que elementos me
permiten alcanzar ventaja) y debilidades (elementos que me permiten no alcanzarla) (habla del
presente)y se dejó las oportunidades y amenazas (elemento externo que podria reprimir mis
ganancias)para el analisis externo siempre mirando el futuro.

Problemas de los análisis externos es que son dinámicos.

Nos vamos a enfocar en los analisis internos ya que los externos afectan a todos los competidores de
igual manera.

Lo que nos genera una ventaja competitiva se puede explicar en funcion de los atributos que tiene una
empresa.

Ventajas Competitivas. Hay dos tipos que son costos y diferenciación. La de nicho es opcion sólo en
etapa temprana.

61
Un recurso es un activo tangible o intangible dentro de la empresas. Esta separacion se ve en los
balances. En un principio es mas facil valorizar lo activos tangibles.

Uno de los ratios mas importante en el Estado de Resultados es venta/activos que es la rotacion de
activos. Estos nos habla de eficiencia y de como se usan los activos. Si este ratio baja quiere decir que
mis activos estan generando menos ventas que el año anterior. Mi ventaja competitiva no se
fundamente en un sólo ratio.

Antes de hacer planificacion estrategica se debe hacer un diagnóstico

• Financierio (lo primero que se debe hacer para entender apalancamiento y liquidez por ejemplo)
• Operaciones
• Legal (que tal la regulación)

Junto con analizar tus recursos también se deben revisar las capacidades. La definición de capacidad son
todos los procesos que están formalizados que me permiten realizar determinados outputs. Es clave que
estén formalizados ya que si me levantan a los recursos humanos claves me caigo por el hecho de haber
dependido de un perfil de ejecutivo.

Los procesos formalizados deben estar alineados con los incentivos y objetivos. Una condición adicional
a esto es que debe buscar atributos que no sean comunes a mis rivales.

Para que una capacidad organizacional sea estratégica debiera ser (VRIN)

• Valorables
• Raro
• Inimitable
• No sustituible

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Los elementos básicos de la ventaja competitiva están asociados a elementos que son lineamientos

En temas de estrategias existen 4 grandes ejes a los que alineo mis procesos

• Eficiencia superior (asociado a los costos)

• Innovación (asociado a diferenciación)
• Calidad (mix que puede ir por diferenciación y costos)
• Respuesta al cliente

Ejemplo una empresa sanitaria tiene poca diferenciación. Una de agua no tiene mucha diferencia contra
otra. ¿Por lo tanto, esta empresa regulada que tipo de ventaja debiera tener? sólo le queda liderazgo en
costos. Por lo tanto, de las 4 anteriores se recomienda buscar eficiencia. Los accionistas también
presionan por margen por lo que vía costo se puede lograr. No puedo crecer en tamaño, etcétera. Se
podría una integración horizontal, estandarización de procesos también, nueva tecnología para hacer
más eficiente. Otro ejemplo una embotelladora también tiene puede buscar liderazgo en costos

Ejemplo Atari

Toda opción tiene una reacción. Cada 4 años se reestablecen las reglas del juego. El primero que lanza
debe estar en un estándar. Atari como fuente de ventaja competitiva pueden ser externo e interno. Wii
tenía un margen de 60% el último año. Esa era la ventaja competitiva que tenía. Las otras consolas eran
más sofisticadas y más caras. Wii al desarrollar mercado aumento el Precio. Las recomendaciones que se
den deben estar alineadas a todo el análisis del caso.

No siempre el líder en generación 1 va a ser el líder en generación 2. La Play era líder en tecnología y
sofisticación de juegos y llega Nintendo con una gráfica más simple que le quita participación de
mercado.

No necesariamente el que vende más tiene una ventaja competitiva.

63
Nintendo se apalanca también en el elemento nostálgico, de familia, la experiencia. Sony se apalanca en
la funcionalidad y evolución de generación en las consolas solamente por eso la experiencia no correo
ahí. Los componentes emocionales.

Resumen. La clase de hoy fue en función de lo importante del análisis interno. La clase dos fue los
análisis externos. En el caso se buscó entender este mix. Un concepto clave es que los recursos son
activos y los procesos/capacidades son actividades formales.

La primera clase analizamos las estrategias competitivas. Lo que buscan las ventajas competitivas que al
final de día es obtener un margen superior al promedio.

P x Q – C = Margen

Análisis externo habla de industria y el análisis interno habla de recursos y capacidades. De esto tengo
dos opciones que es diferenciarme o ser líder en costos.

Una baja de ventas puede darse por el ciclo de vida o por un problema en la operación.

La estrategia se cambia desde la operación. Los cambios se hacen a través de la planificación estratégica.
Uno de los puntos claves de esto es que foco le damos a la operación. Si por ejemplo me quiero seguir
diferenciando o asumo que el producto se comoditizo y voy por el liderazgo en costos. Una vez decidido
esto debo comunicarlo a la organización y esto se hace a través de las estrategias funcionales

La estrategia competitiva tiene las dos típicas opciones. Sin embargo, cuando quiero implementar estas
estrategias a nivel de operaciones puedo utilizarla en función de las 4 anteriores que está en la curva.
Estas estrategias pueden implementarse todas al mismo tiempo, pero es más caro.

Yo como competidor me adapto respondiendo a mis rivales y voy tomando caminos propios.

64
Resumen. El análisis externo es clave para entender dónde estamos. El análisis interno me había de las
competencias que son difíciles de replicar.

Para competir tenemos dos opciones vía análisis estratégico. Puede ser diferenciación o liderazgo en
costos. Después de la segunda guerra mundial muchas empresas comenzaron a expandirse y a analizar
cómo debían crecer. El cómo competir toma mucha fuerza la cual funciona a través de decisiones
condicionadas. Siempre se considera la reacción del otro.

Estos conceptos están asociados a través de conceptos de Posicionamiento Estratégico. Dependiendo

del ciclo de vida. Al principio diferenciación luego costos. Después del punto com se comienza a
cuestionar dicho modelo de opciones genéricas.

Spin off se refiere a un concepto que se aplica a universidades que generan un modelo de negocios.
Navegar en google no es gratis. Ellos saben quién se mete y luego te hacen seguimiento a través de las
cookies. Ese podría ser el costo que pagamos finalmente, es decir entregar tu información a cambio de
un servicio. Cada vez que navegas muchas empresas te están siguiendo. Me meto a una página y
muchas páginas me vienen a triangular para estudiarme. La visión de google es poder transmitir la
información del mundo al mundo.

La innovación en los negocios puede entenderse por una redefinición de los productos o servicios.
(Crear). Crear nuevos procesos y nuevos modelos de negocios. La innovación en procesos está más
enfocada a la madurez y declinación en el ciclo de vida de los productos. en la etapa de introducción o
crecimiento crearía nuevos productos o servicios. Uno apunta a liderazgo en costos y otra
diferenciación si hablamos en mapa de posicionamiento.

La innovación me da sentido en la medida que me genera margen. Si mi modelo de negocios no genera

ingresos, desde el punto de vista estratégico. Si no genera ingresos aún se llama experimento
estratégico. Cuando genera lucas pasa a llamarse innovación estratégica.

La innovación estratégica se ve más ambigua y menos certera. Por eso que antes del 2000 no iban
mucho a esto las empresas. Las empresas que si se atrevieron capitalizaron más de 1mm en poco
tiempo.

¿Innovación estratégica o posicionamiento estratégico? La innovación estratégica es estar pensando

continuamente como generar un cambio disruptivo que me genera una ventaja y lucas.

Las aerolíneas low cost hacen innovaciones ya sea en espacio para las personas, costo adicional por
maletas que permita generar ingresos extras.

Innovación estratégica es mostrar viabilidad en los modelos futuros de negocios. Es decir, tener modelos
de negocios que nos den rentabilidades mayores. Después del 2000 también las empresas compiten en
modelos de negocios y también a través de modelos de adopción donde a priori pareciera no están
cobrando nada, pero si les entrega Información que les permite competir en otras industrias (por
ejemplo whastapp que es gratis pero maneja toda nuestra Información personal)

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Por lo tanto, sumamos a la diferenciación y liderazgo en costos estas dos que son una sola (innovación
estratégica)

La pregunta central del curso se basa en como competir. Esto se basa en la industria en particular y los
límites de la industria los dice la necesidad.

Las primeras dos clases hablamos de que había dos posibilidades. O me diferencio para tener mayor
margen o puedo ofrecer un producto a precio más bajo. La clase pasada dijimos que hay una tercera
opción que es innovar. Hay dos tipos de innovaciones como procesos que busca eficiencia bajar
estructura de costos, la innovación en producto o servicio va en la misma línea. (estas dos van con
diferenciación). La tercera opción va con innovar en modelo de negocios que va a inventar una nueva
industria donde yo pueda competir.

En los años 90 reventaron las punto COM al no poder cumplir con las expectativas. Lo que si quedo
después de eso fue que los productos ya no necesariamente debían ser físicos.

Uno de los sobrevivientes fue Amazon que responden muy bien al entorno de los negocios digitales y
supo adaptarse.

La innovación disruptiva y a mucha velocidad comienza a atacar los distintos nichos de clientes que
comienzan primero desde los menos sofisticados a los más sofisticados.

La computación cognitiva nos lleva a entender la información como lo hacen los humanos. Por ejemplo,
entender el contexto, la ironía, los dichos. Entendiendo eso la IA puede rescatar los datos de la web.

Una de las métricas relevantes en los modelos digitales es la desafiliación (chorn) ya que ellos no
seguirán comprando

5 aspectos claves en estos modelos de negocios

Modelos de negocios digitales.

E-commerce. Visitante online compra algo a un minorista. La pregunta clave es acá cual es el porcentaje
de recompra. Esto es clave ya que define tácticas de venta completamente distintas

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Hay tres tipos de adquisiciones basadas en la recompra. Adquisición, hibrido y lealtad los que dependen
de la cantidad de tipos que volverán. Algunas de las métricas que se utilizan son la tasa de conversión,
compras por año, tamaño promedio del carro de compra, abandono, costo de adquisición por cliente,
términos claves de búsqueda.

Las primeras clases dijimos que hay un par de estrategias. Nos enfocamos en la estrategia competitiva y
el cómo competir. Tenemos dos opciones que son el liderazgo en costos y diferenciación. (también se
suma la de nicho en etapa temprana) Son genéricas ya que cualquier empresa las puede implementar.
Siguen una lógica de posicionamiento estratégico que asumen que nos vamos posicionando en la etapa
que esta la industria. En la etapa de introducción uso nichos, en la medida que penetro en la curva tengo
la opción de diferenciarme para luego ir a una estrategia de costos (ya sea porque se comoditizo el
servicio o ingresan más competidores en la industria). En la etapa de declive no hay diferenciación.

La ecuación de margen es Ingreso – Costo = P x Q – C. por lo que en la etapa de crecimiento la cantidad

aumenta lo que aumenta el margen.

La lógica del posicionamiento estratégico busca alcanzar una ventaja competitiva. Una ventaja
competitiva es una posición relativa cuya medida es el margen, es decir que nos dé un margen superior
en promedio a mis rivales. El foco de implementación o de operación es a través de:

• innovación superior al promedio de mis rivales

• calidad superior al promedio de mis rivales
• respuesta clientes superior al promedio de mis rivales
• Eficiencia superior al promedio de mis rivales

Existe una segunda lógica que es a través de la innovación estratégica la cual no busca posicionarse, sino
más bien busca rápidamente entrar a una industria, sacar el margen y luego cambiarse de industria.

La innovación disruptiva genera cambios, pero no aparece de la noche a la mañana. Va atacando a

nichos distintos. El ejemplo de la máquina de escribir es uno. Comienzan a subir hacia los segmentos
más demandantes y sofisticados. Cuando alguien quiere meterse a competir ya puede ser tarde.

La innovación estratégica nos da una cuarta opción que es innovar en los modelos de negocios. Donde
alcanzar la ventaja competitiva en el futuro. Hoy quizás ni siquiera se puede implementar ya que los
clientes no pudieran estar preparados.

La implementación es clave y muchas veces fallamos acá.

67
Generalmente los KPI son a corto plazo.

La estrategia es más un plan que un objetivo particular. La estrategia es un concepto para referirse a un
conjunto de temas que dan coherencia a la organización. La implementación de la estrategia tiene varios
marcos conceptuales. Se formaliza a un nivel gerencial, pero debe ser implementada a todos los niveles
operativos.

La visión corporativa debe definir la Visión y Misión.

Misión. Es un texto breve de una o dos oraciones. Recibe la razón de ser de la compañía o propósito y
debe explicar lo que la organización entrega a los clientes o beneficiarios. Debe informar al menos los
objetivos que persiguen.

Visión. Orientado al mercado en términos visionarios. Define objetivos de largo plazo con objetivos
desafiantes, debo informar la definición de nichos y debe entregar horizonte de tiempo.

Se parte por la misión ya que parto del ahora, lo que soy y luego me voy a la visión.

Antiguamente a nivel de mercados y estrategias se hablaba de la planificación del negocio que no

consideraba los estudios de mercados donde no estaba toda la información necesaria para la
evaluación. Esto se dio en tiempos de guerra fría, poca globalización, etcétera. Después fue la
planificación estratégica era la panacea y está quedando obsoleta porque era muy a largo plazo (3-5
años). hoy la innovación y disrupción hacen que esos años sean demasiado tiempo. Luego vamos a la
Organización estratégica. Acá tenemos tres tipos de estrategia:

• Corporativa. Establece la dirección de una empresa en general y la administración de su cartera

de negocios. Decide el flujo financiero.
• Direccional (Unidad de negocios). Corresponde a la forma de cómo se implementará cada línea
de negocios.
• Funcional. Como nos organizamos dentro de la organizacional. Como separamos por
departamentos ya sean Marketing, Financieros, etcétera.

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La estructura organizacional se sustenta en símbolos que lo reafirman. Por ejemplo, la torre de Paullman
genera un efecto.

A nivel de resultado, el desempeño no es el único objetivo que buscamos. Las actitudes, el

comportamiento ciudadano también favorece el ambiente laboral y facilita la comunicación.

La cultura organizacional es importante ya que las personas se alinean a esta cultura. Cuando hay
culturas fuertes las personas tienden a hacer lo mismo, cuidarse y mimetizarse con esto. Si además
logramos que nuestra CO esté alineada con la estrategia es el mejor de los mundos.

La planificación estratégica quedo obsoleta en el 2005 aproximadamente ya que el nivel de competencia

internacional es tan alto que los medios económicos andan buscando negocios en todos lados,
metiéndose muchas veces de forma agresiva, sin dar señales y sin dar alternativa de haberlo previsto.
De este proceso quedan los conceptos de Misión-Visión-Valores y estrategias. La estrategia a 5 años
desaparece y vuelve la planificación anual con mira al mediano plazo.

Nosotros no ofrecemos productos o servicios sino satisfacemos necesidades.

Hay 3 niveles de estrategias según Wheelen, Hunger y Oliva:

• Corporativa. Establece la dirección de una empresa en general y la administración de su cartera

de negocios.
• Direccional. Corresponde a la forma como se implementará cada línea de negocio
• Funcional. Marketing, financiera, Operaciones.

Las personas en general se comportan en relación con la estrategia funcional la que está al servicio de la
estrategia del negocio.

La estrategia debiera definir los Objetivos, dominio (es el nicho de mercado, entendiendo donde está el
cliente y como integro la cadena de valor para esto) y ventajas.

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Par diseñar una estrategia siempre la evaluación de la industria es clave. Luego nos vamos a los recursos
propios que nos llevan a complementar lo anterior, aquí es donde aparece el Comportamiento
organizacional.

En el año 80 viene Porter con sus 5 fuerzas. Las barreras de entrada que se añaden como una sexta toma
mucho más valor que las 5 anteriores. Igual que las barreras de salida que podría considerarse como una
séptima.

El valor es creado a partir de los recursos de la organización.

Ventaja competitiva se sustenta en:

• Recursos valiosos
• Recursos escasos
• Recursos inimitables
• Recursos insustituibles
• Recursos intransferibles

La estrategia siempre se soporta en estructura. La estructura determina como las personas entran en
función y relación formal entre si.

Tipos de estructura organizacional. La simple son las organizaciones chicas donde las personas tienen
distintas funciones y el dueño es el gerente de finanzas. Cuando se han estandarizado los procesos se
puede implementar una estructura mecánica la que es muy lenta para los procesos de cambio, pero es
buena ya que la planilla es más económica. Deberíamos tener estructuras divisionales donde cada
unidad se estructure de la forma más eficiente

La agenda estratégica busca crear urgencia en los cambios estratégicos, genera motivación al cambio.

En la arquitectura o tercera etapa el Balance Scoredcard nos sirve mucho. (un Balance Scorecard son 4
dimensiones que se consideran Financiera, clientes, procesos y crecimiento)

Disruptivo: se utiliza para nombrar a aquello que produce una ruptura brusca. Por lo general el término
se utiliza en un sentido simbólico, en referencia a algo que genera un cambio muy importante o
determinante. En términos de innovación disruptiva La disrupción ocurre por tanto cuando las empresas

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emergentes usan nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio y superan en el mercado a las que
hasta entonces eran las líderes.

El éxito de la disrupción también se ve afectado por las condiciones del ecosistema. A continuación, un
marco de ritmo de sustitución tecnológica:

• Ilusión de Resistencia: desafío de emerger del nuevo ecosistema es alto y bajo para la tecnología
anterior. Televisión en alta definición, ebooks versus libros tradicionales. Los líderes de la nueva
tecnología deberían dirigir los recursos hacia la resolución de sus desafíos ecosistémicos y
desarrollar elementos complementarios. Los antiguos deben tener cuidado con creer que se
están manteniendo por méritos de su tecnología (deben hacer sólo mejoras incrementales no
hacer esfuerzos en tecnología anterior).
• Fuerte Resistencia: ecosistema de la nueva enfrenta desafíos para emerger y ecosistema de la
antigua tiene oportunidades de crecer. Es mas lenta la sustitución como los códigos de barra por
ejemplo. Las establecidas de invertir de forma activa en actualizar ofertas. Los innovadores
deberán tener una visión clara sobre como trabajar para resolver las limitaciones de los
ecosistemas que enfrentan.
• Destrucción creativa: las más rápida de sustituir. Actúa en el corto plazo Ej. Impresoras
matriciales por impresoras a tinta. Los innovadores deben invertir en la nueva tecnología. Los
antiguos deben buscar nichos y seguir subsistiendo generando valor.
• Coexistencia sólida: emerger por parte del nuevo ecosistema es bajo y del antiguo es alto.
Ejemplo los motores híbridos versus los de combustión interna. (los eléctricos requieren un
sistema de estaciones de carga más complejo que los hace ser más lentos en disrupción). En
esta figura los dos ecosistemas mejoran favoreciendo al consumidor. Pueden seguir invirtiendo
en la antigua tecnología ya que coexistirán por un tiempo prolongado. En el Largo plazo también
se deberán buscar nichos para la antigua tecnología.

Transformación digital

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Es una transformación cultural que están teniendo las empresas. Tiene un sentido de urgencia ya que las
tecnologías disruptivas, que deben ser habilitadoras y un medio para lograr cosas como IA como
Watson, movilidad, redes sociales, ciberseguridad, nube, blockchain, están creando un nuevo tipo de
consumidor mucho más empoderado y exigente que busca ubicuidad (tener acceso a la información en
todo momento y en todo canal) principalmente en sus dispositivos móviles. Esto obliga a las empresas a
desarrollar la omnicanalidad es decir, permitir a este consumidor iniciar la transacción en un canal y
poder terminarla en otra sin fricciones. Para esto nace la TD que sobre todo busca lograr la mejor
experiencia del cliente.

Esto trae como consecuencia que los modelos de negocios tradicionales o las cadenas de valor que
conocemos explotan y se fragmentan dando espacio a los modelos de negocios de ecosistemas donde
las empresas competidoras trabajan de manera colaborativa para mejorar la experiencia del cliente o
aparecen jugadores digitales que sin la carga de los grandes activos y estructuras desarrollan parte de
esa cadena de valor de forma más eficiente a través de la tecnología digital principalmente con modelos
de plataformas.

Ejemplo. Uber (donde ni el dueño tiene auto) ,Facebook, alibaba (mayor ecomerce) , Airbnb y skype son
las empresas que hoy tienen mayor valor de mercado del mundo, satisfacen una necesidad de manera
más eficiente a través de plataforma y no poseen activos ni infraestructura. Estas starts up digitales
generan la disrupción. En el mundo financiero las Fintech lo están haciendo también. toman esos nichos
de negocios a través de la tecnología digital. A nivel global ya las grandes compañías están respondiendo
a esto o generando la disrupción ellos mismos.... los incumbentes tienen el know how y deben sacar el
partido a eso.

• Walmart vende 480 billones al año, en ecomerce vende 14 billones y amazon vende 99 billones.
Decidió comprar jet.com que vende y genera descuentos mientras más compra. Pagó 3.8
billones (triple de su facturación) busca cerrar esa brecha con amazon.
• Unilever no estaba en el mercado de afeitadoras y deciden comprar una cía. de dollar shave club
que vendía barato a los millenials con una suscripción mensual. Detectaron que ellos valoran el
andar arreglado, pero no pagaban. Unilever pagó 1 billón de dólares.
• UPS compró coyote que eficientaba la logística a través de algoritmos y machine learnings. UPS
tenía un camión vacío de cada 5.
• Uber quiso crecer en Europa y los choferes no alcanzaban a comprar vehículos y desarrollaron
su negocio de leasing (uber Exchange). En teoría la perdida debía ser de 500 dólares por auto, en
la realidad fueron 9000 dólares por auto por lo que hubo que eliminar el modelo el 2017. El
problema fue que uber no conocía de post venta y mantenimiento. En Asia, BMV está haciendo
lo mismo, pero tienen el expertise y la experiencia del cliente.

Resumiendo, la uberización también genera la reacción de los incumbentes. Por lo tanto, las grandes
empresas que tienen el conocimiento de años pueden ser generadores de disrupción digital con esa
ventaja que conocen más del negocio.

A propósito, estos modelos disruptivos financieramente no son rentables pero suben su precio mientras
crecen.

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La transformación digital tiene que ver más con cambio cultural que tecnología. No hay que tener miedo
a usar la tecnología tampoco de mejor manera para generar una mejor experiencia en los clientes. No
mirar tanto el ROI que es un sesgo que tenemos. Poner al cliente al centro de la estrategia, no tener
temor al fracaso e impulsar el cambio es clave

Dos factores claves en la TD:

• La experiencia del cliente debe ser un MUST

• Conocer sus expectativas (hay pérdida de valor económico si la expectativa del cliente está muy
por encima de la experiencia que yo pueda entregar pierdo MS. Pero si yo entrego una
experiencia muy por sobre la expectativa hay sobre costo.

Pasos para iniciar una TD:

-A nivel de estrategia:

• Iniciar con el foco en la experiencia del cliente

• no tener miedo a la disrupción ni al fracaso...que sea un impulsor no una barrera

1 de cada 10 start ups digitales llegan a ser exitosas

A nivel de tecnología incorporar nuevas metodologías de trabajo como design thinking, células ágiles.
Son tecnologías habilitadoras. En desing thinking que es una metodología para innovar habla de poner al
ser humano al centro. El ser humano es más que el cliente

El directivo que lo hace debe tener la visión, pero siempre con empoderamiento. Ceder el control, pero
siempre el arquitecto de todo. cambiar las cosas y dejar lo que funciona. Apoyarse en los datos, pero
confiando en la intuición. Escéptico, pero con mente abierta.

Hoy en día la velocidad es tan rápida que podemos no verlo. Blockbuster, Koda, Nokia, Toy ur as murió
con MS de 12% pero seguían perdiendo plata y nadie las compró. El mejor camino era la quiebra. Los
emprendedores tienen como objetivo hacer desaparecer las empresas grandes...esto pasa cuando te
terminan comprando. Es el camino lógico

Bazuca, Partió haciendo una empresa logística para no pagar las multas de blockbuster. El problema es
que partieron muy bien pero no salieron de Vitacura y los condes. No funcionó el rapartir en bicicletas.
(No había ciclovías) Ellos vieron lo que se venía pero antes que los tiempos permitieran que fueran
viables...la ola para surfear era la incorrecta y no les ayudó. Netflix partió igual, pero ellos si lo lograron.
Bazuca era para el primer mundo, acá había que educar a la gente en esto.

Economía Colaborativa

En la medida que hay menos barreras y más conexiones estamos más unidos. Una vez visto esto la gente
decidió colaborar. Comienzan a construir colectivamente cosas trabajando gratis.

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Economía colaborativa no involucra lucro. Dicho lo anterior se da que se da la subutilización de cosas y
comenzamos a ver como como casas, autos, bodegas que no se usan. Como tenemos plataformas
tecnológicas nos permiten ver esto. Hay un rompimiento de paradigmas donde es más importante
utilizar que tener. No es más importante tener un vehículo sino moverte. Otro cambio de paradigma fue
el de confiar en extraños. El tracking, la puntuación nos dice como se ha comportado esa persona y nos
da tranquilidad.

La colaboración, el acceso y la confianza son claves en esto.

Un sistema de reputación bien diseñado es clave para la confianza. Confiamos en gente que es más
como nosotros. La alta reputación trae similitud

74
Desarrollo de Negocios

75
El ciclo de emprendimiento tiene 4 etapas:

• En emprendimiento puro se crea el producto. (se define el concepto y se valida preliminarmente

donde se validan los factores críticos de éxito del negocio)
• Validar el modelo del negocio. (testeos de mercados, pilotos, etcétera. La disposición a pago es
uno de los factores críticos del éxito y una de las variables más relevante a que determinemos y
conceptualicemos al principio) El enfoque estratégico es el escalamiento (se crea, se construye
los proyectos. Es la etapa de tracción, acá se genera la masa crítica de clientes)
• Construcción del sistema, la oferta de valor.
• Gestión corporativa y gobernanza.

El objetivo de hacer el negocio y ganar dinero no es a través de los dividendos. Es través del Exit, la
salida de le empresa, la venta y para esto hay que reinvertir. Ahí es la capitalización.

Las empresas como Uber o Lyft van levantando capital en series a medida que se hacen más robustas. Si
levantan capital en el año cero dejan plata en la mesa. Van pidiendo en la medida que pueden ganar
más y están mejor posicionadas. Lyft lleva como 5 series de esto.

La tasa de descuento tradicional que se pide es del 12% pero en la realidad es teoría. Un factoring presta
aproximadamente a 1,5 hasta 3,0 mensual por lo que es mucho más que eso.

La métrica más importante en la evaluación de proyectos es el VAN. En la práctica no sirve mucho en la

etapa temprana. Tienen sentido en la etapa predecible. Es decir, al final.

La tasa de descuento que le exijo al proyecto es distinta dependiendo de que en etapa se encuentra. Al
origen es mucho más riesgoso.

Existen distintas etapas al momento del financiamiento del negocio. En la etapa temprana me financio
con fondos propios o públicos. Es difícil que ingresen inversionistas en dicho minuto. Los inversionistas
ingresan más en la aplicación del primer escalamiento, es decir a partir del primer año.

En chile ni el 1% invierten en la bolsa directo. Hay mucho desconocimiento de la población. El mercado

de capitales es mucho menos desarrollado. En Estados Unidos es el 48% aproximadamente.

Las fuentes de financiamiento son varias y sobre todo dependiendo de las distintas etapas del negocio.

Emprendedor, familia y amigos (ángeles), socios corporativos, fondo de capital de riesgo, financiamiento
a través de la garantía de activos (máquinas, hipotecar un terreno, propiedad intelectual, cualquier
intangible que tenga valor), leasing, subsidios, proveedores (financio capital de trabajo con clientes ),
factoring, franquicia, banca tradicional, deuda pública, un Mezzanini lender se estructura mediante una
nota convertible (tiene prelación bajo el banco pero sobre los accionistas) oferta pública de acciones
para salir a bolsa, adquisiciones, compras apalancadas.

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La etapa del Exit es muy importante ya que generas la capitalización de la compañía y rentabilidad. Los
flujos entre medio son sólo para reinvertir en capital de trabajo el monto de verdad que se busca es la
salida. Es donde se captura el retorno del negocio.

El Exit tiene relación con el valor futuro del negocio. Es parte integral del análisis en el modelo de
negocios

En un negocio hay tres flujos:

• Inversión
• Financiamiento
• operación.

Los retornos exigidos pueden ser 5%-6%, si vamos a empresas del IPSA entre 6%-8% y si vamos a una
empresa tecnológica le podemos exigir entre 12% y 15%. La diferencia entre el IPSA y la tasa libre de
riesgo es el premio país.

Desde la entrada de un negocio a la salida son aproximadamente 7 años de trabajo.

Retornos atractivos deben ser entre un 20% o 30%…no el típico 12% de la tasa de descuento.

En una inversión donde no vamos a tener injerencia en la gestión. aproximadamente entre 10 y 15% es
común de aportar.

La liquidez te la da el tamaño de la empresa. Por eso es mejor un monto pequeño en una empresa
grande que una inversión grande en una empresa pequeña. El plazo de la inversión también es
relevante. En chile no tienen mucha vocación de esperar más de 4 años. La estrategia de salida también
depende mucho del tamaño (si es menos probable la venta es menor la salida). La valorización esperada
depende del dueño.

La estructuración societaria es muy relevante. La valorización también tiene mucha relevancia

En la etapa temprana financio déficit operacional, capital de trabajo. El capital de trabajo puede ser
financiero y operacional.

En los negocios pequeños con poca salida el valor residual para valorizar puede ser la liquidación de este
(cerrarlo). Es un test acido para sensibilizarlo.

Principales factores de generación de valor. El driver número uno es la oportunidad, el crecimiento

proyectado. La segunda etapa en la pirámide es el aumento de valorización (plusvalía.) el tercero es la
optimización de capital (levantar las lucas en el tiempo. una parte la pido ahora y me consigo el restante
más adelante

CAGR: compound annual growth grade. Tasa de crecimiento compuesto anual.

77
El múltiplo de un negocio es expectativas de crecimiento e ingreso. Si miro múltiplo de crecimiento es
margen. La variable más importante es el retorno esperado.

Si fuera un inversionista y pudiera con certeza hacer una pregunta sería de todas maneras conocer la TIR
del proyecto.

Un negocio muy rentable se mueve entre 20 y 25% de EBITDA. Un negocio se demora en llegar a los
márgenes esperado a los 7 años (negocio de 12 mm dólares). A una tasa de descuento de
aproximadamente 25%.

Criterios a utilizar para evaluar potenciales oportunidades de negocios:

• Mercado potencial debe ser al menos US500 millones y la compañía alcanzar al menos 25%
participación. Mercado incluye tamaño, crecimiento, competencia y tasa de adopción
• Tamaño de mercado y un producto desarrollado es lo mas relevante
• Cuanta molestia tiene el cliente y cuanto está dispuesto a pagar por resolver su problema

Cuando las barreras de entrada son muy bajas, hablamos de mercados atomizados donde las ventanas
de oportunidades son pequeñas y debemos aprovecharlas. No hay mucho tiempo para eso, máximo dos
años. Debemos diseñar las estrategias necesarias para aprovecharla y poder levantar capital a tiempo. la
pregunta es cómo diseñamos esa captura de valor.

PREGUNTAS CLAVES: Si me invitan a participar en un negocio compartiendo propiedad lo primero que

debemos hacer es definir la etapa de desarrollo del negocio para poder estimar la TIR (retorno
esperado). Lo segundo que debemos entender es donde estamos para poder definir el tiempo
(¿temprana o tarde?). si es B2b y no tiene validada el business case no vale nada. Los terceros que se
debe validar es el mercado, lo cuarto que debemos validar es Market share/ Margen y luego el botton
up.

El Businnes case o caso de negocio es una simulación de negocio desde la perspectiva del cliente. Para el
caso b2b debemos hacer un caso de negocio. Si luego del business caso me da ventajas competitivas el
ciclo del negocio es más rápido, habrá mayor disposición a pago. Debe quedar documentado de cara a ir
a vender a los clientes

En un estudio de mercado debemos dimensionar el mercado, entender el dolor y el problema (¿cómo se

están resolviendo el problema hoy y a que costo? ¿Cuánto ahorro les estoy generando?) si yo le ofrezco
un ahorro relevante me voy por ahí. En general todas las propuestas de valor o caso de negocio que se
enfoquen en mejoras productivas son las más atractivas (aumento de ingresos. Es recomendable esto
más que el costo ya que asumo que cobrare más y voy a poder contar antes con clientes. (El ROA será
mejor)

El rendimiento máximo de caja, el capital de trabajo se debe analizar de forma mensual. La Tir se hace
anual.

Los 4 ejes de un plan de negocio deben ser:

78
 • que exista un mercado atractivo (ver la disposición a pago, los problemas a resolver deben ser
relevante (más que del gasto de los ingresos)
• que la solución resuelva un problema relevante
• que la oferta de valor solucione
• que el equipo gestor sea exitoso.

La ventana de oportunidad coincide con el ciclo de vida del producto, el profe lo relaciona con el
mercado emergente. Si entro muy temprano no tengo escala mínima, si llego tarde no necesariamente
es malo… entramos a un mercado más maduro, con menos espacio y con menos riesgo

Las oportunidades se dan con los cambios regulatorios (energías renovables), cambios estructurales
(servicios financieros, private equity), restructuración de la cadena de valor (grandes retailers,
distribuciones de servicio por ejemplo puntos néctar lo administraba un tercero), ventajas propietarias,
falta liquidez o mala gestión (se compran empresas que están mal financieramente), equipo
emprendedor con demostrado éxito.

Una idea es menos que una oportunidad.

En un negocio industrial de capacidad instalada es clave entender la tasa de ocupación de los

competidores. Eso va a definir mi entorno competitivo. Si están al 90% voy a entrar a pelear por el 10% y
para el resto será marginal.

Criterios para evaluar oportunidades

• Mercado: Cambios forma de vivir Alto Potencial. Mejoras esporádicas e ingresos esporádicos
Bajo Potencial
• Clientes: Problemas críticos Alto Potencial. Leales a otros o inalcanzables Bajo Potencial
• Beneficios a usuario: Payback menos de un año Alto Potencia. Payback + 3 años Bajo Potencial
• Participación de mercado: 20% o mas, líder Alto Potencial. Menos de 5% bajo potencial
• Tiempo para breakeven/Flujo Caja positivo: menor a 2 años AP y mayor a 4 años BP.
• ROI: 25% o mas AP y Menor a 15% o 20% BP.
• Tir: 25% o mas AP. 15% o menos BP
• Crecimiento en Ventas: entre 15 y 20% AP. Menor a 10% BP.
• Margen Bruto: sobre 40% AP. Bajo 20% BP.

Break even (punto equilibrio, equilibrio operacional) de menos de un año y medio es muy difícil. En tres
años ya es agresivo, pero existe. En 7 años no le interesa a nadie. Puede tener un Tir de 40% pero hay
que esperar mucho.

El ROA debe ser de un 25% o más. EBITDA versus inversiones/activos

Los múltiplos son relativamente independientes de la industria. Si mi pyme tiene un valor parecido a
alguna que está en bolsa es un gran logro.

79
Dependiendo de la industria se usa alguno de los tres indicadores para calcular el múltiplo:

• Utilidad
• EBITDA
• Ingresos

Lo más importante del proyecto es el equipo gestor y el potencial de mercado. El peor negocio es patear
los conflictos, la experiencia enseña que la constitución societaria se resiente por esto y terminan
peleados. Independiente de la etapa del negocio los conflictos se dan siempre.

Cuando hablamos de un equipo gestor, los planes de incentivos son claves. Es importante acá definir
cuanto necesitamos y cuánto van a aportar los socios. La diferencia se debe hacer vía financiamiento y
aumento de capitalización. Esto viene de la mano con emitir más acciones que diluyen la propiedad.

Options pool. Las razones para que existan y las formas que adquieren estos incentivos son:

• Atraer talentos (se ofrece un 10% de la propiedad).

• Retener. Si cumple 5 años, se gatilla el vesting.
• Complementar renta (si mi valor es 100 puedo pedir 50 en efectivo y otros 80 en acciones)
• Vocación es el premio o bono (por ejemplo, si crece en 10000 me das un x % de propiedad).
• Si el negocio es muy intensivo en capital voy a estructura un % al momento de liquidación del
negocio (el problema acá es si se pagan dividendos no gano. Para esto me tienen que pagar un
sueldo de mercado)

Para alinear a los ejecutivos con los accionistas es hacer que piensen como accionistas. Para esto
debemos poder compartir propiedad. Indexar el retorno del administrador y a los del accionista.

Metodologia Canvas: Este modelo se usa para conceptualizar modelos de negocios o

emprendimientos en etapas tempranas. Habla de 9 componentes. Debe comenzar siempre desde el
cliente

80
 1- Hay que caracterizar-segmentar a los clientes. Debemos definir a quienes le estamos creando
valor. Cuantos tipos de clientes tenemos.
2- La propuesta de valor. Esta debe sustentarse en precio, novedad, desempeño, velocidad del
servicio, customización, diseño, marca, reducción de riesgo, experiencia, etcétera. en nuestro
producto debemos preguntarnos cuales de estas 12 condiciones tiene y que nos pueden hacer
nuestra propuesta diferenciadora.
3- Canales de comunicación. Es relevante definir también quien es el tomador de decisión de la
familia. (niños). Definir si los canales son propios, contratados, etcétera. Hoy en día al entrar al
mall si tengo la aplicación me avisan a mi celular las promociones de nike, jumbo etcétera. El
mostrar a un cliente que le puedo generar un ingreso incremental es alinear los incentivos con
los objetivos.
4- Bloque del relacionamiento. Será personalizada.
5- Flujo de ingresos. Esta componente es clave en cómo se generarán. Conceptos como arriendos,
compra, préstamos toman relevancia. Como se diseñará la estrategia de precios y se mantendrá
en el tiempo.
6- Los recursos claves o modelo operacional. Acá se habla de logísticas, oficinas. En el caso de
nuestro negocio, debemos definir los factores críticos. 1 propiedad, 2, recursos humanos 3 TI.
Densidad versus mercado objetivo
7- Actividades claves
8- Generar alianzas. Aprovechar lo que tiene el mercado. Tienen que ver con proveedores
9- La estructura de costos. Definir el modelo orientado al valor o a los costos.

Resumiendo: Enfóquese en el cliente, el flujo de ingreso y la propuesta de valor son los claves. El
cuarto puede ser cualquiera de los otros. En el tema de partnership (Red de Partners) pudiera ser la
próxima nuestra.

La matriz de atributos me compara con la competencia. Rankeo los atributos y califico cuantos tengo yo
y la competencia.

Un modelo de negocios tiene 4 características comunes:

• Primero las fuentes de ingreso

• segundo la fuente de costos así puedo tener el margen
• tercero es el tamaño de la inversión
• ultimo nuestros factores críticos del éxito.

El modelo de negocios de ekono. (inversión). Es bajo en capex, el capital de trabajo es cero ya que con
aporte de proveedores se hace. El déficit operacional, es decir hasta que tome vuelo entre 9 y 18 meses.
Cuando compiten con el almacén de barrio no logran sacarlo completamente ya que tienen ventajas en
lo laboral por ejemplo el usa la familia cubren los turnos y sale todo más barato.

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Cuando hablamos de financiamiento y los factores críticos que nos llevan a esto hay que considerar
varios puntos. Lo primero que hacemos al prospectar es ir hacia nuestra red de contactos (círculo de
confianza intimo que van a partir en etapa temprana contigo) si no tengo respuestas a las preguntas
básicas voy a quemar la opción y esa persona no me recibe de nuevo.

El fondo es clave para esto. debe ser sustentable y luego nos vamos a la forma para esto es importante:

El teaser: es una síntesis del negocio (más que un resumen ejecutivo). Tiene aproximadamente 6-7
páginas. Te genera la posibilidad de reunirte. Parte por la oportunidad de negocio, mercado potencial, la
empresa, propuesta de valor y modelo de negocios, equipo gestor, plan de escalamiento, plan financiero
y operación propuesta son todos los puntos que debe tener. Ideal que esta información se envíe antes
para que el potencial inversionista nos reciba y entienda de que estamos hablando. El teaser busca
desde la vereda del inversionista filtrar. Ideal es enviar el teaser en un formato ppt y enviarlo como pdf.
El Word no lo termina leyendo nadie. Un Teaser ciego es un teaser anónimo donde no entrego
información de la empresa. Un teaser más completo es sin la valorización (plan financiero) ni la
operación propuesta. La valorización es para negociarla después. Un teaser puede terminar en manos
de cualquier persona por lo que debemos pensar que información estamos dispuestas a filtrar.

MVP: (mínimum viable product) es la sigla que hoy representa el mínimo necesario para partir con un
producto o desarrollo. Habla de que hoy no hay que esperar por la perfección del producto para
lanzarlo. Antiguamente en Microsoft cuando se trabaja en Windows xp se demoraban 6 meses en hacer
una mejora y había que relanzarlo. Después en Google se lanza cuando tienen lo mínimo exigido para
esto y si hay mejoras en el camino se actualizan de forma casi indiferente para el cliente. Aparece un
botón nuevo en la aplicación, por ejemplo.

Sugerencia para la vida real. Un desafío es generar confianza y empatía. Para esto debemos saber
vendernos. Los primeros 10 minutos son claves para esto (me tengo que vender como persona, el
equipo que está detrás y que hay una oportunidad de negocio importante), luego la etapa de discusión y
por último el cierre. Para esto debemos tener muy claro cuál es nuestro siguiente paso.

La etapa financiera debe contener la proyección de ingresos, estructura de costos y márgenes, estados
financieros proyectados, análisis de sensibilidad, requerimientos de capital y fuentes de financiamiento.

La valorización pre money y el VAN es distinto. El VAN se usa más para valorizar la salida.

El plan de negocios tiene dos objetivos. Es una herramienta de comunicación y nos permite ir
redefiniendo nuestros objetivos.

El Resumen ejecutivo es la sección más importante del plan de negocios. Acá se plasman los aspectos
más importantes del negocio para captar el interés de la contraparte. Debe ser cuantitativo. ¿Como voy
a describir la oportunidad? El mercado objetivo donde nos focalizaremos. Las ventajas competitivas y
algunos números que llamen la atención. Sugiere acá el cambio de capital necesario, TIR (25%), EBITDA y
van.

82
En la estrategia de comercialización debemos mapear el ciclo de venta. Una de las métricas más
importantes es el costo de adquisición de clientes y tasa de fuga. El valor de vida del cliente es cuanto
usara nuestro servicio (cuanta compra, con qué frecuencia y pago. Hay que llegar al margen por el
período que estará)

Con respecto a la competencia hay que entenderlos. Los actuales y los potenciales. Las fortalezas y
debilidades de cada uno.

El equipo gestor debe mostrar la experiencia relevante. Destacar los miembros claves del equipo.

En relación con el modelo de ingresos debemos saber cómo se genera el margen del negocio, que se
requiere para ser más rentable y cuál es el modelo de ingresos.

Dentro de un sistema de preparación de proyectos y plan de negocios la primera parte es el estudio de

mercado. La primera respuesta es saber si la idea genera valor o no. Si el proyecto es positivo es porque
genero valor. Para lograr este objetivo realizaremos un proceso de evaluación. La formulación y
preparación puede ser lo más complejo (ensamblar todas las piezas de información). Este proceso se
trabaja mediante los estudios de mercado, estudios técnicos, estudios organizacionales, legales y
financieros. Con esto vamos a armar los flujos de caja. Una vez que tengo este ensamblaje nos metemos
en la evaluación y sensibilización de riesgos.

El estudio de mercado debe responder a dos consultas. ¿Dónde está la oportunidad de negocio? ¿O si lo
que estoy pensando es o no una oportunidad de negocio? Si no tenemos claridad de esto es solo una
hipótesis. Si tengo claro esto debo entrar en una fase dos donde debo definir la demanda potencial de
este proyecto, las definiciones comerciales básicas son las 4 p. todo esto nos dará las métricas
cuantitativas básicas para entrar en el análisis técnico económico. El estudio técnico ingresa con
ingeniería y sus trabajos más duros que me darán los input para el modelamiento. Un error es construir
demanda en función de oferta (construyamos acá, más oficinas, más edificios, etcétera. Creímos que iba
a ser bueno y no pasó nada. La oferta no llama a la demanda). Siempre primero es el mercado-demanda
y luego la oferta. El estudio organizacional habla mucho de los proveedores, externalizaciones, etcétera.
Lo legal habla de los distintos contratos comerciales con proveedores, etcétera. Modelar
económicamente lo que queremos implementar. También nos habla del análisis externo por ejemplo SII,
es decir todas las regulaciones que tienen implicancias económicas en mi proyecto (pagar patentes,
etcétera). La última cajita es la del mundo financiero y es la más grande ya que está ligada a tres tareas
de más arriba (Obtención de información, flujo de cada y evaluación y sensibilización)

La pregunta final es si asigno o no recursos que son escasos a esta iniciativa.

Ojo con que el exceso de análisis es parálisis. Vamos a precisar y buscar información en la medida que la
precisión genere valor al análisis. No debemos obsesionarnos con la precisión. No hay que olvidar a
Pareto y el 80/20. Donde está el 20% de las variables que explican el 80% del comportamiento.

El ciclo de proyectos parte por la idea, sigue con la pre-inversión (prefactibilidad y factibilidad), inversión
y operación.

83
La idea debe ser testeada. Debe poder responder a una necesidad.

Un business plan tiene el mundo estratégico y el mundo financiero. Lo primero es resolver lo estratégico
y sus clásicas tres preguntas (¿dónde estoy? Conocer mis fortalezas, debilidades, mi cadena de valor,
ventajas competitivas. luego debo entender hacia afuera en términos políticos, ambientales, religiosos,
internacionales, etcétera. Por último, ingreso en un área más chica del donde estoy que es meterme en
el segmento donde voy o los segmentos donde quiero ir. ¿Luego me respondo donde quiero estar? Esta
es una respuesta a la pregunta anterior y se refiere a los segmentos y definir una propuesta de valor. Es
decir, cuál es la idea de proyecto que quiero desarrollar. ¿La tercera pregunta es cómo voy a llegar?
Como quiero lograr estos objetivos y esto lo hago a través de las estrategias que es una ruta para llegar
a los objetivos, ruta de navegación o curso de acción)

Cuanto tengo clara la estrategia comienzo a desarrollar a través de las 4 p. trabajar en publicidad,
precio, distribución y producto que se refiere a la experiencia que solo el producto en sí. Al final
tendremos tantos mix comerciales como segmentos hayamos definido.

La cuarta estrategia es la de desarrollo es decir cómo voy a partir. Recomienda partir chiquitito y
evaluando esa fase 1.0. luego pensamos en una fase dos en desarrollos de mercado

Siempre es mejor comer poco de algo que mucho de nada

En el análisis de mercado lo primero es saber el tamaño de mercado.

El marketing estratégico sostiene al marketing operacional. Dentro del marketing estratégico debo
conocer al consumidor, aprender de sus problemáticas, motivaciones, usos y actitudes. Debo observar
este segmento en que gasta su tiempo libre, donde va. A partir de ahí comienzo a detectar necesidades
y problemas. Ahí es donde voy detectando las oportunidades. La mayoría de las oportunidades nacen de
acuerdo a malas experiencias y si esas experiencias son un común denominador estoy frente a una
verdadera oportunidad. La cajita derecha me habla de entornos, entender las tendencias es clave ya que
nos marcan el futuro. Hay industrias de salida y de desarrollo.

84
Blockbuster murió ya que su propuesta de valor dejo de tener vigencia porque no respondía a las
tendencias. La gente busca conveniencia. Lo de devolver las películas pagar multas iba en contra de
esto. Las propuestas de valor declinan ya sea por cambios normativos, políticos, etcétera.

La otra cajita es definir la propuesta de valor y la última cajita de abajo es como quiero conquistar la
mente del consumidor. Como quiero posicionarme. Resumiendo, se parte por la parte de abajo para
detectar necesidades, luego las tendencias, luego definimos la propuesta de valor y por ultimo como
quiero posicionarme.

Capex son las inversiones que realizamos los opex los gastos operacionales.

Un estudio de mercado debe ser en función:

• Psicográfica
• Demográfica
• geográfica.

La propuesta de valor se define teniendo claro el diagnóstico, competencia, etcétera. Luego Voy a
trabajar en 4 ejes:

• que atributo voy a reducir ya que me doy cuenta con el estudio que hay atributos que no se
requieren.
• que atributo de los existentes voy a potenciar porque me doy cuenta de que son muy valorados
y la competencia no lo hace.
• que atributo voy a eliminar ya que no es valorado.
• que atributos voy a inventar, es decir que son valorados y que no existen hoy (en el ejemplo de
la ciudad fue la asistencia funeraria).

La experiencia de consumo parte antes durante y después de la compra. No es solo la relación con el
punto

La propuesta de valor corresponde al conjunto de atributos que definen una idea. Salen del estudio,
temas relevantes que son claves, ambientación, diseños. Una vez que tenemos identificados los

85
atributos vemos cómo se comporta la competencia en eso. Luego de lo que investigamos decido si
elimino, mantengo, mejoro, etcétera.

En la fase dos del proyecto (objetivo del estudio de mercado) voy al marketing operacional que es la
parte de arriba del iceberg donde debemos estimar la demanda, definimos el marketing mix, estimación
de costos y factores cualitativos.

Lo primero en esta fase es identificar los agentes de mercado. Luego debo definir qué información
requiero yo de cada uno de ellos. Una vez que se lo que quiero es definir la metodología para esto (la
fase 1 de esto es el levantamiento de información primaria que vamos a ir a buscar en internet y
medios). Al levantar la Información secundaria la debemos chequear bien. Pudiera ser que no sea
aplicable o que por algún motivo no nos sirvan. Una vez que tengo esto me planteo que requiero de
levantamiento de información primaria no al revés. En este caso debemos definir la metodología para
esto es decir focus, encuestas de intención de compra, etcétera. Luego debemos diseñar el instrumento
que es construir la encuesta, testearla, ver si hay errores de interpretación. (Ejemplo si regularmente
hace deporte no es concreto y es subjetiva. Debemos preguntar concretamente cuántas veces a la
semana). Luego debo definir el tamaño muestral (debe ser representativo. Si por ejemplo son pocas,
pero comienzan a converger me enfrento a algo absoluto y valido por lo que puedo darle validez. Luego
viene procesamiento de datos y luego voy con las conclusiones. ¿Con esto me respondo la ultimo
pregunta del business plan y de cómo voy a llegar?

El estudio en fase dos parte ya que dada la idea que ya tenemos desarrollada debemos entender
quiénes son los agentes de mercado con los cuales nos vamos a relacionar. Y esto es importante ya que
a partir de acá debemos realizar una caracterización. También analizo los stakeholders como
consumidores, proveedores, colaboradores y a partir de ellos entender cómo me relaciono
económicamente. Se deben entender todos los que participan.

La propuesta de valor debe ir orquestada en todos estos niveles. No solo pensando en los clientes. Debe
haber una relación win win (ejemplo de la productora). Con esto puedo hablar de ventajas competitivas
difíciles de imitar en el tiempo. la innovación no habla solo de una idea demasiado buena, yo puedo
innovar también en esta cadena en la forma de hacer las cosas y también es darle el palo al gato.

El proceso siguiente del paso de planificación es preguntarme que necesito saber de cada uno de las
distintas empresas que me prestan servicio .

Resumiendo. Estudios de mercado fase tiene 3 fases:

• Identificar agentes del mercado

• Que necesito de cada uno de los agentes
• La metodología (primer la secundaria y luego la primaria)

Mas que preocuparse de cuantos años para atrás hay información o estudios de mercado que nos sirva
debemos analizar el caso en particular y entender cómo ha evolucionado y cambiado la industria. La
gracia de obtener la Información secundaria es que es rápida y fácil de conseguir. Hay que ver la fuente

86
que tan confiable es. Una vez que tengo esto puedo pasar a el trabajo y levantamiento de información
primaria (focus group, encuestas, entrevista a líder de opinión)

Una vez que tengo definido la información primaria debo comenzar el diseño de estas herramientas. El
diseño es clave ya que luego debemos testearlas es decir asegurar la objetividad en estas cosas. Luego
viene el tamaño muestral y para poder definir lo representativo (es importante ya que vamos a inferir
comportamientos masivos en función de una muestra). Acá lo primero que debemos resolver es el
ámbito geográfico (zona norte, todo chile, latam, etcétera). Luego segmentamos geográficamente
donde vamos a trabajar si es rural, urbano. Luego trabajamos la segmentación demográfica donde hay
que definir si va un cedazo por edad, ingresos, etcétera. Por último viene la segmentación psicográfica
(vida saludable)

Una empresa b es una empresa que tiene triple propósito social, ambiental y económico.

Riesgo valorado, atributo percibido, disposición a pago son atributos básicos que debemos contrastar
con los clientes

En el ser humano no cambian las necesidades, cambia la forma en que se satisfacen las necesidades

Cuando analizo la competencia, parto por los factores cuantitativos para determinar por ejemplo
estrategia de precios, condiciones de pago que se ofrece al cliente, estrategias de publicidad, producto
ampliado, canales de distribución, localización, tecnologías, éxitos y fracasos, posicionamientos e
integraciones.

Diferencia entre margen y mark up. Si vale 100 le aplico un mark up (es un factor sobre el cual se
multiplica mi costo) de 50 lo vendo en 150. El margen (de contribución es cuanto me queda a mí para
contribuir a mis otras dimensiones o cajitas posterior a la venta. Básicamente a su financiación) es 1/3
ya que es 50/150.

Un proyecto de van cero tiene compensación perfecta ya que compensa las 4 dimensiones (en el largo
plazo) de mi negocio. Costo directo + gastos administrativos y ventas + capex + costo de capital.

87
Siempre hay que preguntarse qué le estamos solucionando al cliente.

Hay diferencia entre inversión publicitaria y gasto publicitario. Cuando partimos con un proyecto nuevo
los esfuerzos en un comienzo son muchos más alto y se habla de inversión.

Debemos resolver el tamaño de mercado. El alcance geográfico de la estrategia de distribución nos va a

apoyar aquí. Se toma la data completa de años para predecir el futuro. Se puede utilizar ya que no ha
habido mayores cambios como en el cigarrillo o andar en auto cómprate un auto perico, por ejemplo.

Debemos tener tantas estrategias comerciales como segmentos de mercado tengamos.

Modelo Financiero. Este modelo es llevar a número la idea de negocios.

Hay que partir con las variables exógenas (externas del negocio). Crecimiento (g), inflación. Como
sugerencia si es un mercado local no considerar inflación ni ingresos ni en costos (en pesos y reales para
que sea simple).

• En la hoja de parámetros van todas las cuentas asociadas a ingresos.

• Estructura de costos. En los costos operacionales van los directos e indirectos. Acá debemos
preguntarnos si nuestros costos son Directos/Indirectos o Variables/Fijos. En el caso de hotelería
es mucho más fijo por lo que el margen de contribución no nos va a decir mucho. Habría que
realizar la apertura entre directos o indirectos.
Para dimensionar el mercado nos vamos a la segmentación primero. Los tipos de clientes que
vamos a tener. Evaluamos frecuencia, servicios o productos es decir cantidad que voy a vender
de cada uno de mis servicios, ticket promedio.
• gastos administración
• ventas y marketing
• depreciación
• Capex

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Uno sensibiliza por concepto siempre sólo las variables. Las constantes no y generalmente se comete el
error de hacerlo. Los costos de equity por ejemplo no se sensibilizan. Por lo tanto, si debemos
sensibilizar precio no es tan claro ya que en algunas industrias somos más tomadores de precios)
típicamente se sensibiliza:

• el crecimiento (cantidad de clientes, potencial, etcétera.)

• el margen (productividad y eficiencia)
• la salida (múltiplo de esta).

Si tu negocio es de importación, sensibilizar el tipo de cambio es clave, por ejemplo.

En el estado de resultados las ventas son netas de Iva.

El margen EBITDA es muy valioso ya que permite analizar y un acercamiento al flujo de caja de la
empresa antes de la política contable de depreciación, antes de los impuestos y amortizaciones. Por lo
tanto, a nivel operacional cual es la capacidad de dicha empresa de generar flujos. (no es preciso pero es
una aproximación)

89
El análisis de conciliación consiste en normalizar el EBITDA. Sacados todos los costos se busca llegar a un
EBITDA representativo. Pre-adquisición y post adquisición. Cuando se valoriza con flujo de caja
descontado se busca hacer un equivalente con el EBITDA. Puede ser cualquiera de las dos, pero es clave
que se concilien. Si es por múltiplo de EBITDA cual será el retorno a los accionistas y si estoy por flujo de
caja se debe encontrar a cuanto equivale el múltiplo EBITDA que el dueño estaría dispuesto a vender.

El valor terminal de la empresa es a cuanto se ira a vender al cabo de unos años. Eso es más teoría. Él
recomienda sacar el equivalente el múltiplo de EBITDA. Aconseja evaluar a 5 años ya que a partir del
cuarto en adelante son todos iguales

El EBITDA depende mucho de la industria donde se esté. Si en la industria a analizar es clave la cantidad
de clientes al momento de comprar no tiene sentido EBITDA ya que al día siguiente cambia la
estructura. (Benedictino). Por lo que se sugiere usar múltiplo ingreso. Si el negocio es de activos puros
(computadores) voy a hacer múltiplo EBITDA ya que la depreciación no es relevante. Cuando tengo
empresas como energía que están muy endeudadas van por EBITDA. Cuando el negocio es más rentable
con flujo de caja más predecible (concesiones) se valorizan por flujo de caja descontado. El EBITDA
muestra el estado puro de la explotación de la empresa. Capacidad de una empresa de generar
beneficios considerando únicamente su actividad productiva.

Capital de trabajo es el activo circulante menos pasivo circulante. A continuación, va el detalle:

90
Una empresa que crece tiene capital de trabajo negativo. Si tenemos un negocio que crece debemos
invertir para seguir creciendo para esto debemos crecer en capital de trabajo junto con reinversiones en
activo fijo.

Capital de trabajo no es lo mismo que déficit operacional.

Ejemplo de levantamiento de capital:

Supongamos que necesitamos levantar 900 millones. Si parto en primera etapa levantando 600 (mitad
yo 300 e inversionista 300). Esto dice que no estoy valorizando mi know how.)

Las acciones preferentes son una deuda con los inversionistas. Se deben pagar estas primero por
acuerdo contractual con ellos. Luego todos quedan como socios iguales.

Cuando hablamos de métodos de valorización hablamos de distintas familias de empresas. Las

empresas maduras se valorizan según múltiplos de EBITDA y flujos de caja descontados. Para esto se
debe ajustar la tasa de descuento y el múltiplo también ya que no está lista en bolsa. Para esto ajusto el
costo de equity. Cuando hablamos de valorizaciones en etapas tempranas o preoperacionales o
primeros años de escalamiento no se puede por múltiplo ya que es cero y para flujos de caja
descontados suena más a teoría ya que en la práctica no voy a pagar dividendos en los próximos 5 años.
A pesar de esto se debe hacer el modelo financiero para decidir si invierto o no. Si decido ir debo
responder a preguntas claves como cuál es el requerimiento máximo de dinero, cual es el uso de fondos
(Opex, Capex o WK), tercero debo determinar mis fuentes de financiamiento por ejemplo las cxc a
través de factoring, los fierros con leasing, si tengo un mini inmueble con activo inmobiliario, cuarto el
potencial de escalamiento y quinto el retorno esperado. Por último sensibilizar los parámetros claves
para determinar el nivel de riesgo que estoy asumiendo. En la etapa temprana uso la metodología
simple, repartimos el aporte y con cuanto nos vamos a quedar con la empresa.

El método de capital de riesgo plantea proyectar el valor futuro de la empresa. Estoy parado en una
empresa que ya tiene cierta vida y medianamente validada. Por ejemplo, parado en el año 5 y quiero
desmarcarme del pasado ya que no refleja el valor. Mi presente tampoco refleja el potencial ya que me
va a perjudicar. Tomo el valor futuro y lo llevo a valor presente. Para valorizar el valor futuro me debo
preguntar cómo será la curva de desarrollo de nuestro negocio.

Cuando se valoriza la empresa se valoriza el equity por lo que hay que descontar el pasivo.

Si yo presento la valorización el accionista va a conciliar el múltiplo de EBITDA con los flujos que le estás
presentando para lograr esto. Debe ser realista y generar el retorno mínimo que la contraparte espera.

Si estoy proponiendo un buen negocio debo proponer al inversionista acciones preferentes y lo veo en
el largo plazo me inclino por acciones normales. Si apuesto a ganador ofrece acciones preferentes (es
una moneda de cambio para el inversionista ya que pasa primero por caja). Cuando a un inversionista le
ofreces una valorización pre money muy baja tienes dos alternativas que se baje o la transforme en
acciones preferentes.

91
La valorización pre-money es antes del aumento de capital.

Los acuerdos de asociación: Cuando se parten las conversaciones partimos con acuerdos de
confidencialidad luego acuerdos de entendimiento (este es no vinculante por lo que aún me puedo
desistir). Esto se firma ya que como inversionista estoy interesado, pero aún no tengo toda la
información para decidir lanzarme. Este acuerdo favorece a ambas partes ya que les da la posibilidad de
conocerse pensando en la futura relación) y al final se firma un term sheet (promesa de compraventa de
acciones esto es vinculante). Nadie firma un acuerdo vinculante sin haber realizado una evaluación.

Joint Venture no es societaria. Es una cuenta en participación. Dos grupos se asocian. Uno pasa 100
millones al otro quien los invierte para luego repartir la utilidad junto con los honorarios por la gestión.
Se emula un modelo societario, pero sin serlo. Se aportan activos, etcétera. Contablemente es un centro
de costo paralelo y se asocian gastos a cada parte.

El due diligence es el proceso de verificación de los aspectos más relevantes de una empresa. Evalúa
riesgos tributarios, jurídicos. Áreas como emprendedores (equipo humano que esta adentro), el
negocio, financiero, contabilidad, legales y tributario.

Nota al margen. Cuando uno habla de pactos de accionistas (confidenciales y privados ante notario. Este
pacto se firma y se guarda y se lleva a la junta sólo si hay una pelea, se vende o hay un fallecimiento),
debe meter el contrato laboral acá. Si no me lo cumplen como gestor es difícil reclamarlo. La
remuneración del gestor debe estar dentro del acuerdo societario. El premio de stock options debe ir en
el pacto de accionistas también.

Decisiones de la junta: modificación de los estatutos, Retrocompra de acciones, emisión de acciones,

distribución de dividendos, aumentos de capital, directorio y remuneración, auditores o revisores
externos.

Decisiones del directorio: endeudamientos sobre ciertos montos, garantías, constitución de nuevas
compañías, estructura de poder, deuda, nuevas compañías y filiales, remuneración de ejecutivos claves,
plan de incentivos accionario.

Resumen: hay que partir de lo micro a lo macro. Los riesgos pueden venir de forma interna como
externa. De forma interna se pueden ver bajo la dimensión del equipo humano y dimensión empresa.
Esto da origen a las debilidades que van con lo interno. Por otro lado, están los riesgos externos que
están dados por diferentes dimensiones como mercado, stakeholders, contexto internacional. Esto da
origen a las amenazas que si son parte de un beta. Por lo que cuando hablamos de interno y externo
vemos a que estamos expuestos y podemos decir si el riesgo es alto, medio o bajo lo que se relaciona
con la tasa que tengamos. Este es el análisis fundamental que nos dará claridad entre la relación riesgo y
retorno. Luego de este análisis debemos llegar a la explicación matemática que es lo que explica el
sentido común.

Al partir de lo micro la primera mirada es a nivel personas. Esto va a diferenciar un proyecto exitoso de
uno no exitoso. El momento de la ejecución es la clave. Denominadores comunes en el equipo humano

92
son pasión (motivación, que los mueve, la energía es pasión) si existe es fortaleza y si no es debilidad. Lo
segundo es habilidades (también talentos) porque si soy bueno para hacer algo obviamente me va a salir
mejor. Ojalá las habilidades estén alineadas con mis pasiones. Un tercer elemento dice relación con el
conocimiento tiene que ver con la preparación y el cuarto elemento es la experiencia. sí están son
fortalezas. El quinto elemento son las redes de valor que son como estamos conectados con el mundo,
es decir la llegada con los actores relevantes, los contactos, etcétera. Las cosas se logran por como llego
a las cosas. El último elemento tiene que ver con la inteligencia emocional. Ejecutar y administrarlos
requiere que la persona que esté a cargo debe tener esta inteligencia, liderar, inspirar a un equipo de
trabajo y levantarse frente a las adversidades.

Al pasar a fase 2 debemos mirar la empresa y el mejor escáner es la transversalidad de la cadena de

valor. Facilities, recursos humanos, tecnología (sistemas, IT), abastecimiento. Luego de esto entra la
actividad primaria que tiene que ver con la operación también tengo fortalezas y debilidades. Todo lo
que tiene que ver con comercialización y marketing.

Las amenazas aparecen en todo ámbito en nuestro proyecto. No solo son internas, también están a nivel
de stakholders es decir políticas, comunidades religiosas, ambientalistas, municipios, autoridades locales
y por último con el contexto internacional es decir crisis financieras, ciber ataques, terrorismo, etcétera.

93
Información financiera

94
 Clase 1

10 axiomas básicos financieros:

• Equilibrio entre riesgo y rentabilidad. A mayor riesgo mayor retorno

• 100 pesos valen hoy más que mañana. El valor del dinero en el tiempo. Mañana vale los mismos
100 x 1+r. Costo de oportunidad
• flujo de caja prima sobre la utilidad. Una AFP puede quebrar, pero los fondos de pensiones no ya
que no tienen patrimonio. (no tienen responsabilidades con nadie). Los pasivos se pagan con
efectivo.
• flujo diferencial es el relevante. Usamos el ejemplo de este curso. Si llega un alumno nuevo
puede ingresar ya que los costos de la operación fueron cubiertos.
• los mercados son competitivos. Nadie es más pillo que el mercado. Los retornos anormales no
existen y cuando hay se investigan
• los mercados son eficientes. Toda la información que hay en el mercado impacta en los precios y
valores de la compañía.
• Costos de Agencia (Gerentes buscan su beneficio). Se da con las asimetrías de información al no
manejar toda la información (directores versus gerentes). El CEO no está metido en todo. no
tiene tiempo (costo de oportunidad) y para eso delega. Un gerente de finanzas no está dando
con el número que espera el mercado posterga el gasto pensando en dar con esto. “el resto no
sabe lo que estoy haciendo”. Me veo tentado si no doy el número. El precio de la acción baja y
por ende baja el patrimonio. Si baja el patrimonio sube el leverage. Soy más riesgoso, aumenta
la tasa de interés del banco, suben los gastos financieros y por ende disminuye la utilidad de la
empresa. Por presiones de sistema maquilla y tiende a no mostrar todo. NO es un problema
ético del gerente de finanzas en el mercado comprar acciones después de haber informado a la
SVS. Tampoco poseer información privilegiada. El castigo es usarla para beneficio propio.
• impuestos afectan decisiones financieras. Las alzas generan mayor interés.
• dilemas éticos ocurren en Finanzas/contables. El dilema es ocultar información o contar las
cosas principalmente negativas

Objetivos de la empresa (Conceptos): es un conjunto de recursos cuyo Objetivo es aumentar la riqueza

de los accionistas. Las inversiones se hacen cuando el Valor Presente de los flujos futuros (ingresos y
gastos que es el flujo de caja) es mayor que el VP de la inversión.

La ganancia de la empresa sigue haciendo crecer la ganancia (círculo virtuoso).

-Los activos son recursos o derechos que generan beneficios en el tiempo

-los beneficios son Ventas (Sales), ROP, utilidad, EBITDA, flujo de caja

-hay diferencia entre Costos que es un activo (bebida cerrada x ejemplo), Gastos (Recurso o activo
consumido, vendido y expirado). Por ejemplo, una bebida ya abierta y egresos (salida de caja)

El mercado de capitales me entrega el costo de oportunidad para saber si vale la pena invertir.

El control de una empresa se refiere a sólo elegir un director al menos. a que tengo injerencias en la
gestión de la compañía. Con el 50%+1 tengo el control total que es distinto. Los miembros del directorio
son 5. Para poder participar con un director requiero el 20% de las acciones.

95
Empresa asociada es cuando tengo entre 20% y 50% de propiedad. La filial es cuando tengo mas del
50%.

No es Función de la bolsa de valores establecer los precios de acciones y bonos. Busca reducir la
asimetria de información y facilita la comunicación entre colaborador y vendedor.

¿Como se miden los beneficios de una inversión?

Resultado operacional=(EBIT) es la diferencia entre las ventas, el costo y los gastos de administración (el
giro)

Ganancia de ejercicio es la utilidad del ejercicio. La ganancia nos entrega Información con respecto a la
inversion

Precio acción /Utilidad x acción: (10/1) cuanto estoy ganando por peso invertido. Se lee al reves y dice
que gano 1 peso cada 10. Es decir un 10%. La causa es el denominador, el efecto el numerador. Por eso
que se da vuelta la fracción. Una empresa como falabella se mueve 20 a 1. La AFP se mueve
aproximadamente 5 a 1 (5/1) por ser mas riesgosa…mientras mas chico el numero mas riesgo (la afp
tiene riesgo politico). Si doy vuelta la fracción 1/5 la rentabilidad es 20% ya que hay mayor riesgo. Caso
de Falabella es un 5% (1/20)

Utilidad /Ventas: cuanto gana la compañía con respecto a lo que vende. Un buen numero es 15 a 20%.
Un número bajo 5 podría entenderse como malo.

Resultado operacional o EBIT /Activos: (ROA)

¿Porque se debe regular los mercados/Beneficio?

Se debe regular ya que la gente puede pasar la linea. Siempre quiere mas a menos.

-Se debe regular con SBIF (regular que el mercado controle, la colocacion del credito), SAFP y SVS
(regulo el mercado en su conjunto)

-se debe auditar la Información para eliminar la asimetria. Necesito un tercero objetivo. Podría no
creerle a la empresa por los costos de agencia.

-se dió la crisis subprime ya que fallaron los controles y la gente no midió el riesgo. sólo miro
rentabilidad. Se presto dinero a gente con mayor nivel de riesgo y no pago

-ponzi Schemme es la estructura piramidal pasa por la codicia. Aun no está regulado en Chile

-la colusión se da para mantenerse en el mercado. (consecuencia)

Se pueden comparar empresas de distinta industria. Para tomar decisiones debemos compararlas.

La razón deuda patrimonio muestra la estructura de financiamiento de la empresa. (el denominador es

el que manda)

Ejercicio Supermercado :

Los índices de liquidez. La razón corriente es el activo corriente / pasivo corriente. Si el N es 1 tiene la
capacidad de pagar la deuda a corto plazo con el corto plazo. Explica que pido financiamiento de corto

96
plazo para cubrir activos de corto plazo. Se espera que sea mayor a 1. Si se tiene menos de uno se
financia con proveedores y muestra fuerza frente a ellos. En el extremo se da el lujo de financiar con el
corto los supermercados. En el caso de Unimarc siempre ha sido menor a 1 al igual que en su test acido.
Las compañías se mueven en un rango mas menos parejo. Si se observan fluctuaciones altas de un
período a otro es porque hay un error. Razon corriente en 2016 es 0,53 y test acido es 0,21, quiere decir
que el 0,3 de este financiamiento se fue a inventario.

Los indicacodores de endeudamiento muestra que los ultimos 3 años se quedo parejo (2014 hasta
ahora). La razon deuda activo 8/10 dice que de cada 10 pesos que se ponen, 8 es financiado por terceros
y 2 por propios. (como un credito hipotecario, 80% pone el banco 20 nosotros). Estos dos se ponen a
traves de utilidades acumuladas por lo que no la saca como dividendo, la reinvierte. Por esto los
gerentes de finanzas no tienen muchos incentivos para repartir dividendos, el trade off es invertir. La
razon deuda a corto plazo versus deuda total dice que es un 42%. Por lo tanto 42 es a corto plazo y 58 a
largo plazo. 4 sobre 10 dice que el pasivo largo pesa 6. Esta relacion quisiera llevarla mas a 30, 70 (corto
plazo versus largo plazo) esto por que de esa forma le cargaría mas la mano a los Bancos y no
proveedores. De esta forma chuteo hacia adelante y descomprimo el corto plazo. Para pasar a largo el
banco nos pide garantías si no no cambian las estructura. Por otro lado si quiero pasar de 40/60 a 50/50
ya no puedo ya que tengo estresado con los proveedores y no hay mas espacio. La cobertura de
intereses no se puede manejar (EBIT que es ROP/gastos financieros) ya que es de resultados. En el caso
de supermercado son todos negativos. Quiere decir que el ROP fue negativo por lo que los tomadores
de bonos están preocupados. Si fuera cero este indicador significa que el EBIT fue cero. Si fuera 1 quiere
decir que el EBIT es igual a los gastos financieros.

Los bancos me piden que esta razón sea 2,5 veces para sentarme a conversar, lo que me están diciendo
es que al ultima linea es 1.

índices de Actividad: Rotacion de cuentas por cobrar es la relación de ventas / cuentas por cobrar.
También puede ser las ventas al credito ya que la tendencia observada será la misma (la relación). El
periodo promedio de cobro es 360 / rotacion de cuentas. Si es 11 quiero decir que cobro cada 11 días.
En este año subio a 20 es porque tomamos la venta de un semestre que es el numerador. Edad
promedio de inventario es aproximadamente 35 parejo, esto habla de que las compras de la gente son
mas menos estables en el tiempo. aca como comparo flujo con stock se me descuadran las cifras. En los
otros índices no pasa eso.

índices de Rentablidad: estos si se pueden comparar entre industrias. Margen de venta /Venta es 26,4%
quiere decir que vendo 100 y me queda 26,4%. La diferencia entre margen de venta y ROP/Venta son
los gastos de administración que son 23% (25%-2,8%), tiene costos fijos importantes es decir una gran
mochila., ROA (EBIT /Act) es 1,8% . todos los activos se financian con deuda por lo que EBIT /deuda es
1,8%. El problema es que la deuda esta al 12% (tasa del banco) por lo que el 1,8% no me da , ROE
(Ut/Pat) es mayor ya que da un 3,0%. Si se emiten acciones el ROE cae. Cuando hay emision de bonos
sube el ROP.

A pesar de todos estos nros Supermercado se abrio a la bolsa de forma exitosa. Los principales
compradores fueron AFP y compañías de seguros, Fondos mutuos, small caps, inversionistas, retail y
directores. Con esta maniobra suben las acciones, libero garantias (pasivos) y puedo pedir de nuevo.
(Act constante= baja pasivo y sube patrimonio) los flujos son los mismos. (nadie quiere ingresar a un
negocio a pagar pasivos, se espera el espiritu sea de crecimiento de activos)

97
La empresa puede ser negativa y pagar impuestos ya que se calcula de la contabilidad tributaria no
financiera

Nota de credito es cuando se hace una venta y luego se reversa. El mes que mas se producen es en
Enero luego de el cierre de los estados financiero (muestran la foto).

El 30% de la utilidad liquida recibida se paga como dividendo a los accionistas. Las empresas que mas
tienen planes de expansión son las que mas se oponen a esto.

No necesariamente se pueden comparar en una misma industria. El estado de resultados si pero el

balance no ya que se pueden financiar de otras formas por lo que los índices son incomparabales. Si en
rentabilidades o leverage por ejemplo.

EBIT = ROP.

La utilidad del ejercicio es el ROP menos los gastos financieros. El flujo del patrimonio es igual al flujo de
los activos menos el flujo de los pasivos (ecuación contable despejada)

En finanzas corporativos se usa EBIT /Activos.

Costos variables: son aquellos que varian con las unidades producidas (son parte de la operación).
Costos fijos no varían con las unidades producidas. Gastos variables son aquellos que varian con las
unidades vendidas y gastos fijos son aquellos que no varían con las unidades vendidas. Los gastos son de
lo no productivo y costos asociados a lo productivo.

Hay que hacer la diferencia entre estados financieros o tributarios. Cuando hablamos de sii estan los
incentivos para pasar todo como gasto y pagar menos impuesto. En los financieros diferenciamos por
costos y decidimos donde van.

La depreciación es un costo, en falabella (retail) hay gastos por depreciacion ya que trabaja con cosas
vendidas.

¿ El Costo de venta es un gasto de venta? El costo de venta tiene que ver con la operación del negocio
que se va a resultado.

Gastos por Amortización es la rebaja de un activo intangible, esto rebaja en activos y resultados.
También se entiende como rebaja de deuda. Es decir a pasivo (deuda) aca rebaja en pasivos y
resultados. Ejemplo para amortizar un credito bancario cae un pasivo contra ingreso de caja.

¿Costo financiero o gastos financieros? Si CCU quiere construir una planta con credito bancario durante
la construcción de dicha planta es un costo financiero luego de entrar en operación pasa a gasto
financiero. Si pido 20 millones, 10 para el primer año y 10 para el segundo los primeros 10 son un costo
y los otros 10 quedan como gasto financiero. En el año dos son los 20 costos.

Ecuación Contable:

98
Si aumentan las cuentas por pagar aumenta el Flujo de efectivo

Las mineras en la crisis salieron a comprar los bonos emitidos. Para mostrar fuerza al mercado y no
correr riesgo. Si no pagas un cupon te pueden declarar la quiebra. Con los bancos se puede negociar.
Barrick lo hizo, liquido activos para tener capital de trabajo y pagar pasivos (deuda). También
aprovechan ya que el precio del bono baja por estos efectos y por ende compran mas barato (aumenta
el riesgo baja el valor del bono). Esto También lo hizo con un crédito que le prestó el banco. El banco
tiene incentivos de prestar plata para pagar bonos ya que de lo contrario se va a quiebra y pierde todo
lo otro que le debe.

Las inversiones de capital son en activos. El analisis vertical nos permite ver los impactos ya que es en
porcentaje.

Los bonos se emiten para generar activo fijo. Dado que se demora en construir y comenzar a generar
dinero son principalmente pagos por intereses. Los que existen son el bullet: sólo paga intereses y el
principal al final. Es más riesgoso y por ende nos va a cobrar una tasa mayor. francés: paga cupones
iguales que amortizan deuda e intereses. y como cupón el cual exige pagar todo al final. Generalmente
un se usan para países que no tienen muchas posibilidades de pagar. Es más por un tema humanitario
ya que las probabilidades que no paguen son altas.

Si a los bonos les agrego período de gracia este puede ser parcial o total. El parcial es que le perdono el
pago del cupón y sólo los intereses (bullet hasta el último periodo) y el total se homologa al como
cupón. Los bonos se generan con restricciones (Covennants) que pueden asegurar un determinado
precio, dar una mejor señal al mercado.

Ejemplo una empresa emite un bono con una tasa efectiva 7% mensual. Si el costo del inversionista es
un 5% mensual se dice que el bono está sobre la par. Es decir, el valor presente me dará más. Si da lo

99
mismo se dice que está en la par y si el mercado pidiera 8 se dice que está bajo la par por ende llega
menos.

Ejemplo una empresa requiere emitir deuda con el público para su financiamiento. ¿Qué quiere la
empresa? ¿Sobre (recaudamos más), bajo (recaudamos menos) o a la par? Se busca estar a la par. Dado
que este proceso se demora en la emisión las empresas estas deben estimar cómo se comportará en 6
meses por ejemplo se proyecta estar un poco bajo la par y la diferencia se puede ver vía deuda.

¿Porque una empresa emite un bono y no pide crédito? Es más barato el proceso del bono al yo
financiarme, el banco nos pide el spread también, el costo de intermediación. Si la diferencia de tasas es
mayor que la comisión emito un bono sino emito deuda. Para emitir un bono también tiene un costo de
honorarios, etcétera los que hay que comparar para ver que conviene. Conviene principalmente para
montos mayores y empresas grandes.

Si tengo un bono en el mercado y la yield baja (de 5 a 2) se me generan incentivos para prepagar el bono
y generar otro. El prepagar tiene un costo que debo evaluar si conviene o no. Descontar los flujos
futuros de estos pagos y comparar.

Leasing: es un arrendamiento con compromiso de compra. Tenemos el operativo (tenemos un gasto por
leasing que está sobre EBIT. Los costos y riesgos del equipo corren por cuenta de la empresa que me
hace el leasing. Responden por ello. Por esto el arriendo es un poco más caro ya que también estoy
financiando una especie de seguro. Esta modalidad es muy usada para empresas intensivas en
actividades Industriales. mineras por ejemplo no tienen tiempo para arreglos. En el estado de resultados
pega por el lado de intereses solamente) y financiero (es otra forma de financiar activos en donde el
activo contablemente pasa a mi propiedad y si pago a la última cuota pasa a ser mío. Acá tenemos los
rent a car. En el estado de resultados pega por el lado de depreciación e intereses)

Cuando hablamos de ratios me interesan la razón corriente y el test acido. En cuanto a endeudamiento
me interesa el leverage (pasivo/patrimonio. Máximo 4 veces) también la TIE (EBIT /gastos por interés)
que es una señal de alerta. La TIE es también una covennants de los bonos es decir una restricción. Se
espera que la TIE sea mayor a 3. Los ratios de actividad el ROE (ut ej/patrimonio. Este les interesa a los
bancos. Un ROE del 2% o pérdidas no me interesa) y el ROA (EBIT /activos. Este les interesa a los
accionistas) son claves. Un ROA sobre el 3 ya puede ser aceptable. Menos que eso lo saco con renta fija.
Pero si es negativa o tengo pérdidas operacionales. El ROA y ROE sobre 5 o 6 son óptimos. Estos 4 son
básicos para todo tipo de industria.

Ratios de liquidez son importantes en la industria del retail. También son importantes los indicadores de
actividad. En parque Arauco o Cap no ya que son más de largo plazo por lo que tampoco son importante
las cuentas de inventario o cuentas por cobrar. Por acá interesa más el leverage, TIE.

En CMPC se presume que es fuerte en activo fijo. Su razón corriente se espera que sea mayor que 1. En
este caso da aproximadamente 3. (las cuentas por cobrar son más activas que el inventario ya que se
puede aplicar factoring). El activo de largo plazo se financia con pasivo de largo plazo (mitad y mitad
entre pasivo y patrimonio). Pasivo contra leverage debe ser máximo 4, en este ejemplo está
aproximadamente en 0,9 por lo que tiene espalda. El EBIT (ROP o EBITDA menos depreciación y
amortización) sobre cobertura de intereses da aproximadamente 3,5 por lo que está ok. Hay ejemplo
que una empresa tiene ROA 1 o negativo se puede mantener siempre y cuando el consolidado sea
positivo (coca cola tiene alto ROA la empresa que maneja la formula y la distribuidora no llega a 1)

EBIT: ROP. Ingresos-Costo Venta -gastos

100
¿Que es mejor, utilidades o flujo de caja? Lo ideal es que se den los dos. Sin embargo, una empresa que
tiene utilidades y no flujo de caja no puede operar, no puede pagar sueldos y no puede pagar a los
proveedores.

EBITDA: es el ROP más los gastos que no representan movimientos de flujos de fondo.Como la
depreciación. La idea es determinar un ROP medido en flujos de caja a partir del estado de resultados.

Ejemplo de empresa ordenada en sus cuentas.

EBITDAR: es el EBITDA más la restructuración de costos o costos rentados (Leasing). Esta R se agrega por
los financistas ya que necesitan mayor espacio para prestar dinero

En el ejemplo de la polar los estados financieros sumaban y se veían bien. Ventas, EBITDA etcétera. las
acciones subían año a año. El problema lo tenían en el estado de flujo de efectivo y nadie lo miro. El flujo
operacional le daba negativo todos los años. Igual que el flujo de inversiones. Los flujos de
financiamiento eran positivos ya que se conseguían financiamiento. En el acta del directorio nunca se ve
reflejada la crisis subprime. En el indicador tasa de provisión se mantuvo al 12%. Ripley y la competencia
se fue a 20%.

Ejemplo Casino. El ROE no es regular. Recordar que el leverage contribuye a la rentabilidad del
patrimonio. Si este es bajo no coincide con el supuesto nivel de endeudamiento que es alto. Deuda
financiera es una deuda que devenga interés.

101
El pasivo se divide en deuda financiera (bonos, banco, leasing) más deuda no financiera (Banco). La
deuda financiera total es la deuda financiera menos la caja.

Cuando me preguntan cómo es un negocio siempre EBIT /activos o EBITDA /Activos. Lo que generan los
activos es lo relevante. Los indicadores se calculan con el EBITDA.

El problema de este negocio es que generó en ROP el mismo 10% aunque crezca (la relación se
mantiene). 10% no es alto. Ya que de ahí viene hacia abajo los descuentos y será menos que eso. Por lo
tanto, lo que genera en sus activos no me da espalda para moverme. De ahí miro los gastos financieros y
veo que se queda mucho ahí. La deuda de 700 millones de dólares a 30 años nos da que tenemos 20
millones al año para comenzar a amortizar.

Este negocio es atractivo para los inversionistas que están en la industria de los casinos.

El EBIT / cobertura de intereses debe ser de 3 para arriba. Por EBITDA da menos que eso. Los gastos de
administración se calculan al tener el margen de explotación menos el ROP que son dados.

Los capex (costos de mantención) son inversión (comprar activos fijos nuevos) y gastos (operacionales).
Para esto se utilizan los flujos de caja.

La rentabilidad de la compañía es muy apretada. Los gastos de administración se comen la ganancia.

Si la razón circulante es menor que 1 tiene capital de trabajo negativo. Quiere decir que la empresa está
financiando activos largos con pasivos cortos. (esa es la lectura) Cuando es positivo o mayor a uno la
relación estoy financiando activos cortos con pasivos largos

El EBITDA depende del EBIT (la parte operacional del negocio es el giro del negocio). Puedo diferir gastos
y no puedo manejar. La caja no hay posibilidad que se maquille. EBITDA es el peor, luego EBIT y flujo de
caja es el más limpio.

Bonos son pasivos y las acciones son patrimonio. La lógica dice que conviene emitir bonos y luego
acciones. Si al gerente le paso plata de los accionistas no la va a devolver nunca, en rigor no tiene
vencimiento. Para el caso de los pasivos tiene fecha de vencimiento, tiene que moverse para poder
cumplir. El aumento de capital (acciones) es causa no consecuencia. Primero se comen toda la deuda
con terceros (bonos), van probando hasta donde se llega.

¿Bono versus deuda comercial? En los bonos lo ejecutan en el vencimiento y no puede ser postergable,
hay mayor riesgo. Todas las emisiones de bono salen con convennats (restricción) de 2,5 veces, por
ejemplo. Esto lo hacen los tenedores para mitigar riesgos. El banco anda viendo y analizando
periódicamente para renovar líneas (monitoreando regularmente). En la práctica cuando nos
enfrentamos a los bonos no se pagan. Se pueden postergar y por otro lado no pasa que dejen caer a la
compañía en teoría, pero en la práctica no pasa. Los incentivos son a recibir los intereses de los bonos
por los tomadores. Estos deben invertir las lucas igual, comparado con otras alternativas siempre es más
atractivo. Por lo tanto, parto por los bonos.

En la pirámide de pagos se parte por los bonos, luego bancos y luego cuentas por pagar y al final
accionistas (Proveedores). Cuando una empresa se enreda se invierte este orden de pagos. Sino no
pueden seguir con la operación, es decir parto con proveedores.

Indicadores de Liquidez y Endeudamiento

102
Los ratios de liquidez corren solo para empresas que manejen inventario y cuentas por cobrar. En Lan
por ejemplo no son relevantes ya que es intensiva en activo fijo (ejemplo Parque Arauco). Para
empresas de retail si nos va a interesar esto. razones corrientes, test ácidos, periodo promedio de cobro,
razones de actividad.

103
Dirección de Proyectos y
Finanzas

104
La deuda la asociamos a la emisión de bonos. Bonistas los dueños de los bonos y accionistas los dueños
de la acción.

Los bonos son instrumentos de renta fija ya que la tasa que ofrecen (cupón) esta predefinida. Donde el
emisor (empresa) promete al demandante (al que compra) un periodo de pagos en un período
específico. El valor nominal de un bono o referencial (valor principal, caratula, D) por lo que los pagos
que va a tener que hacer la institución está en directa relación a ese valor. Los pagos de los bonos
pueden ser anuales, trimestrales, etcétera. También puede haber períodos de gracias, es decir solo
intereses sin amortizar el principal. El vencimiento se refiere al periodo en que se extingue la deuda
generalmente asociado al último pago. La tasa cupón se refiere a la tasa que el instrumento le ofrece al
que compra el bono (Kd). Los intereses se obtienen al multiplicar la tasa cupón x lo que falta por
amortizar ese principal (y ahí depende del tipo de bono). El valor par es lo que falta por amortizar del
principal.

Un inversionista para valorizar las promesas de pago en el futuro debe meterse con los conceptos de
valor presente. En rigor con el valor esperado de dichos pagos (B). Para este cálculo necesitamos una
tasa de descuento o tasa exigida que es la que evalúa el que está comprando. Esta tasa se llama (Kb). Es
una tasa que se le aplica a la empresa la que es determinada bajo condiciones de mercado.

Precio = Flujo 1 / (1+ kB) elevado a 1 + … + Flujo N/(1+KBn) elevado a n

Las tasas están expresadas en base anual.

La TIR es la tasa única que se usa para lograr lo mismo. La tasa de descuento que se usa después es la
TIR del bono. Es la rentabilidad intrínseca o inherente del proyecto. Se calcula solo con los datos del
proyecto. Si invierto 100 y me va a dar 120 la TIR es 20%. Ese solo valor no me dice si el proyecto es
bueno. Acá debo comparar con el costo de oportunidad. Si el Costo de oportunidad es 30 no me sirve.
Por lo tanto, la TIR se acepta cuando esta tasa es mayor a la tasa exigida (costo de oportunidad).

La TIR del bono resume en una sola tasa todas las tasas diferentes. Esto lo vamos a trabajar para
simplificar el Kb.

Los valores del bono no se hablan en precio. Por convención se hablan en porcentajes que es el valor de
mercado del bono. Es la división del precio (resultante de la valoración) dividido por el valor Par (lo que
falta por amortizar.

Kd es la tasa cupón, la que va en el flujo. Esta es la que se compara con Kb. Que este por sobre o bajo la
par no quiere decir que esté perdiendo. Quiere decir que el precio que voy a pagar por él es otro que es
lo que realmente vale, pero es el que está valorizado para el mercado actualmente. Para saber si gane o
perdí plata por esto debo esperar al final, es decir cuando se vende.

Valor par y valor referencial nominal no siempre coinciden. Pueden coincidir. Dependiendo del tipo de
bono y sobre todo del tiempo. al principio se puede dar.

105
Estos instrumentos pueden estar en distintos tipos de moneda. En pesos, ufs o dólares son los que se
ven en Chile. Se pueden transar en nuestra bolsa o una empresa chilena emitir en un mercado
extranjero.

Riesgos asociados a este instrumento tenemos de no pago, de tasa de interés (que cambie la tasa de
interés), de liquidez (que no encontremos la contraparte dispuesto a comprarlo), de reinversión (el
instrumento le paga al bonista que los compro ciertos flujos. El uso alternativo de estos flujos por parte
del inversionista puede ir cambiando en el tiempo), riesgo de rescate (es para el que compro el bono).
Todos estos riesgos afectan la valoración del bono.

Tenemos tres tipos de bonos:

• Cupón cero el que no paga nada entre medio solo un pago final. En T0 su precio debiera ser el
pago que se espera recibir en el futuro traído a VP.
• bono bullet o americano me paga un flujo de solo intereses. Por lo que al final me debiera
entregar el valor final nominal Kd x D. el valor par es D. independiente si estamos en T0 o
transcurridos periodos ya que no ha amortizado nada.
• bono francés paga cuotas mensuales donde la cuota considera interés y amortización.

Un instrumento libre de riesgo no deja duda de la rentabilidad que voy a tener a raíz de depositar ahí.

La diferencia entre lo nominal y lo real o que estén expresados en dichos términos significa que lo
nominal solo me preocupa de cantidades de dinero. El numerario o cantidad. Si está expresado en
términos reales a parte de lo anterior también me preocupo del poder adquisitivo (está ajustado por
eso). Considera inflación. La tasa real mide cambio en el poder adquisitivo y la tasa nominal. Las dos
pueden crecer en un 10% pero la real me alcanza para menos.

Recordemos que la tasa real mide el cambio del poder adquisitivo en el tiempo. tasa nominal mide solo
el cambio en la cantidad de dinero. los flujos nominales se descuentan a tasas nominales y reales con
reales.

La tasa efectiva es lo que realmente se gana en el período completo

Acciones: Instrumentos de renta variable emitidos por las empresas que dan derecho tanto a voto como
a dividendos de sus tenedores. Hay diferentes clases de acciones (Clase a y b donde la diferencia va por
el control. Por ejemplo, La serie A permite nombrar directorios lo que permite controlar la empresa).

La rentabilidad de una acción se mide por la variación del precio más la ganancia de dividendo.
Frecuentemente se olvida considerar los dividendos. Los pagos de dividendo por mecánica hacen caer el
precio de la acción. El Split accionario hace que me aumente la cantidad de acciones, pero no debiera
modificarse la rentabilidad.

El modelo CAPM es un modelo generador de retorno. Dígame su riesgo y yo le digo su retorno. Beta nos
ayuda en eso.

106
Nuestra primera aproximación al riesgo es que tan variable o constante es eso. La varianza es la medida
clásica de dispersión que nos ayuda a medir esto. También la varianza es una esperanza. La desviación
estándar y la varianza miden variabilidad, la diferencia conceptual se explica a continuación. La varianza
se calcula previo a la desviación.

El problema de la varianza al medir variabilidad es que el resultado no se entiende ni puede interpretar.

Ejemplo los chilenos miden 170 cm, dado que hay diferencias vamos a medir variabilidad (dispersión). Al
consultar y anotar cada dato al cuadrado sacamos su esperanza nos da una variabilidad de 100 cm lo
que no se entiende. Por esto sacamos la desviación estándar que es la raíz cuadrada. Nos devuelve la
medida de variabilidad a las unidades originales. Estos 100 cm nos llevan a una variabilidad de 10 cm. Si
hacemos una campana de gauss los chilenos entre 160 y 180 representan el 67%. Si consideramos 150 y
190 nos vamos a un 95%. Si consideramos 140 y 200 cm nos vamos a un 99%. Esto para el caso de la
desviación simétrica que puede ir para ambos lados igual.

El portafolio más simple es entre dos activos. El retorno esperado es una combinación lineal de los
retornos esperados de los dos activos originales. El promedio ponderado de estos ponderado por
riqueza (50 y 50). El riesgo de activo original se ve influido por los padres. El cómo se llevan los activos se
mide a través del comovimiento (se mueven para un mismo lado, etcétera). Una medida de
comovimiento es la covarianza (covarianza es una esperanza también de la multiplicación de las
variables desviadas con sus propios promedios.) la diferencia entre la covarianza y la correlación
(ejemplo. Como relacionamos la variable altura con la variable peso. Deberían tener correlación positiva.
Definimos 400 cm por gramo. Nos da positivo. Si aislamos a los hombres nos da 500 por gramo y
mujeres 300 por gramo. Si medimos la covarianza entre altura y edad también nos da positivo (50 cm
por meses. van para el mismo lado). Si queremos comparar entre ellas no se pueden comparar ya que
las unidades son distintas. El coeficiente de correlación no solo nos muestra el sentido de una relación
sino también tu intensidad.

Si tomo un activo financiero al azar y le mido su riesgo (desviación Estándar) a ese que elegí le agrego
otro al azar (50 y 50), agrego un tercero (33, 33, 33). De esto esperaría que diversifiquemos riesgos, es
decir que bajen al extremo de eliminar el riesgo. En la práctica llega un punto que no sigue bajando el
riesgo. Llega un punto que hay un factor común que le afecta a todos y por más que se mezclen ese
factor nunca deja de afectar. A la parte que no se puede eliminar por diversificación se llama riesgo
sistemático. De ahí medimos la sensibilidad (beta) de cada activo al mercado. Por lo tanto, para CAPM el
riesgo relevante es el beta (sensibilidad al mercado de los activos).

Por esto cuando nos hablan de riesgo hay que ser precisos. El beta mide ciclicidad. Kp costo exigido por
el accionista.

Kp : rf + PRM x Bp

107
Los arbitrajes se dan por arbitradores que buscan los errores de las cosas. Desequilibrios y se
aprovechan de dichos puntos sin correr riesgo. Los especuladores corren riesgos a diferencia de los
arbitradores. Los hedgers buscan cobertura, es decir deshacerse de los riesgos.

Beta mide el riesgo por sensibilidad al mercado.

Todo esto se ve para medir la tasa exigida por los accionistas. La tasa de descuento es la tasa de
oportunidad.

Si las acciones compradas dan derecho a control corporativo se entiende que hay un costo por esto. se
denomina también premio por control corporativo.

Los ADR (american depositary receipts) son una especie de vales por acciones. Equivalen a acciones.
Estos instrumentos se emiten para recaudar en mercado gringo. De forma natural se da un sesgo hacia
lo domestico. Si vamos a invertir en acciones generalmente vamos a comprar acciones de empresas que
conocemos o nos suenan familiares. Esto atenta contra que un inversionista gringo venga a invertir acá.
Por eso nos vamos nosotros allá donde será más fácil recaudar plata.

Los índices accionarios (igpa que es el índice general y es más amplio e ipsa que reúne a las 40 con
mayor presencia bursátil) capturan lo que es el mercado.

Estructura de capital y costo de capital. Modigliani y Miller en el 58 analizaron como el impacto de

estructura de capital impacta sobre la valorización de las empresas. Tiene varios supuestos que son bien
ideales.

El costo de capital es la tasa completa de la deuda.

Ejemplo 1. Empresa 100% de patrimonio. Todo el valor que tenga de la empresa está reflejado ahí.
Empresa no tiene deuda. Si la empresa decide emitir bonos para recaudar, el valor de la empresa es el
valor total de los activos. Si tenía 1000 solo en patrimonio y luego genero bonos por 500. Vale 1500. Por
lo tanto, los activos hacen aumentar el valor de la empresa no porque aumenta la deuda. Esto es obvio.
Por lo que para hacer la comparación y cómo impacta la estructura en el valor mantenemos constante
los activos. El modelo dice que la comparación debe ser a igualdad de activos reales.

La primera conclusión es que el mercado valora una empresa con deuda de la misma forma que sin
deuda.

De los tres tipos de bonos solo el bono bullet / americano puede ser infinito en teoría ya que paga
intereses y al final el principal. El cero es finito al igual que el francés que paga intereses y amortización.

Si miramos una figura típica de composición de un balance. El lado de los activos se exige K0, el lado de
la deuda Kb y el lado del patrimonio Kp. El K0 debe ser igual a él kb y kp ponderados

K0= kp (P / V) + kb (B / V) esto es la fórmula WACC.

108
Los accionistas también están asumiendo un riesgo financiero. Por lo tanto, Kp = g (Ro) cuando no hay
deuda y si hay deuda la tasa exigida es mayor. Kp = g + ( g – kb ) ( B / P ) conocida como preposición II.

Los ponderadores p/v y B/v son complementarios. Suman 1 o 100%. Por lo que si conozco uno puedo
deducir el otro.

Ejercicio B/V es 25% como deduzco? Esto es lo mismo que ¼. 25% es deuda y ¾ es patrimonio. Por lo
tanto, B/P = 1/3

En el modelo ellos entienden por deuda lo que en la práctica se conoce como deuda financiera que es la
que tiene intereses explícitos demostrada. No todas las deudas en un balance (pasivo) corresponden a
esto por ejemplo cuentas por pagar.

Si nos piden calcular el valor par al momento de la colocación (emisión) es el valor nominal ya que ese
día es el mismo. La tasa a la que se descuentan todos los flujos es el kb que es la tasa de mercado

La proposición III dice que en un mundo sin impuesto el Ro = Kwacc. Frente a cambios en la estructura la
riqueza de los accionistas se mantiene igual.

la diferencia entre el modelo del 58 y 63 son los impuestos. Y esta diferencia donde los intereses de la
deuda puedan ser restables de la base imponible hace una diferencia. Una parte de la torta en el
modelo 63 se lo lleva el fisco. En el caso que la empresa tenga deuda el valor que se lleva el fisco es
menor. Si comparamos los valores de las empresas en ambos casos nos da que el valor es mayor cuando
la empresa tiene deuda. Esto es porque le quitan menos (fisco). Los activos reales son los mismos

V s / d = Pat s / d Vc / d = Pat c /d + B

Los accionistas exigen tasa, pero no tanto más como en el otro modelo ya que igual se enfrentan a un
beneficio de la rebaja tributaria.

Empresa con deuda vale más que su equivalente sin deuda.

Cuando no hay deuda el flujo de los accionistas y el flujo de la empresa coinciden.

Para medir los impactos debemos construir un flujo de caja. Si tenemos la utilidad neta no es llegar y
hacerlo directo. Por ejemplo, habría que sumar la depreciación. Hay que hacer una distinción entre el
flujo de caja de la empresa y el de los accionistas. En este caso queremos construir el de la empresa y
esto se hace para valorar la empresa (para esto debemos saber cuánto la empresa genera con su
actividad y core propio. Por lo tanto, también se debe ajustar flujos que no son directamente de su core)

Siempre hay que partir por las reversaciones. Partimos por la depreciación que están en el mismo
estado de resultados. La depreciación se saca del estado de flujo de efectivo (no del balance). Al hacer
todos estos ajustes llegamos al flujo de caja bruto el cual no es el definitivo aún. Las inversiones también
caen en esta línea… estos se clasifican en tres tipos (Inversión de reposición que busca reponer lo que ya
tengo, inversiones en nuevos proyectos y la tercera es la inversión en capital de trabajo neto que es la
plata que se necesita para que el negocio funcione) estas inversiones van entre el flujo bruto y el flujo de
caja libre.

109
¿Dos empresas de distinto rubro tendrán la misma tasa del costo de capital? No necesariamente ya que
depende del rubro.

¿Dos empresas del mismo rubro tendrán la misma tasa del costo de capital? No necesariamente ya que
pudieran estar expuestos a diferentes riesgos y eso hace una tasa distinta.

¿Dos empresas del mismo rubro, con la misma estructura de capital, tendrán la misma tasa de costo de
capital? no necesariamente ya que depende de la regulación fiscal. sí están en distintos países cambia
esto.

No confundir valor de empresa sin deuda con valor de patrimonio

Centrándonos en el riesgo propio del negocio que variables influyen.

El leverage operativo se refiere a que proporción de costos es variable o fijo. Ceteris paribus el tener
más costos fijos es más riesgoso.

En el ejercicio de espejo dado que la TIR es mayor que la tasa libre de riesgo se puede asumir que es
riesgosa dado que premia más.

El valor par no es lo mismo que el valor nominal. Solo se igualan en T0. (valor par mide lo que falta por
amortizar del principal). Si asumimos que es un bono bullet independiente de cuando se haya emitido
los valores coinciden. Si estamos frente a un bono francés necesitamos más detalle ya que va
amortizando a medida que pasa el tiempo y no es lo mismo.

Según el modelo 63 el óptimo es endeudarse al 100% (maximizamos el valor de la empresa, valor de los
accionistas). Cuando contrastamos esto con la realidad no se ve ese 100% ya que también tiene un lado
oscuro que se ve en la ppt4 (costos de agencia, asimetrías de información)

En el concepto de costos de quiebras están los directos o indirectos. Los directos al momento de
quebrar las lucas de la empresa se van a otros que no eran de la empresa (síndicos, etcétera). En los
indirectos ocurren desde antes, cuando la empresa comienza a tener dificultades financieras. Es decir,
son mermas en la capacidad generadora de flujos financieros. Acá se da que puede haber pérdida de
potenciales clientes.

Otra estrategia para generar riquezas son los incentivos a pagar dividendos. Con una política de
dividendos se logra una redistribución. Si en t1 pago más a accionistas en t2 pago menos a los bonistas o
dueños de la deuda. La dilución de pago se da cuando la deuda que entra llega con igual o superior
prioridad se genera una situación compleja ya que pudiera ser que la empresa no alcance a pagar con
sus flujos. Una alternativa acá es prorratear con toda la deuda. Por eso que el hacer ingresar nueva
deuda puede generar que la deuda antigua pierda relevancia.

En los casos anteriores los bonistas se dan cuenta que su deuda puede ser más riesgosa de lo que parece
por lo que se ven incentivado a aplicar tasas de descuento mayores a los flujos. O dicho de otra forma
van a pagar menos por la misma deuda, la deuda se va a encarecer. En este punto las empresas pueden
decidir no endeudarse y pueden optar por emisión de acciones el cual les hace perder el beneficio
tributario. Para mitigar todos estos incentivos se incorporan las cláusulas o los covennants.

Hay cláusulas que evitan hacer algo… por ejemplo tenemos:

110
Cláusulas negativas: No pagar dividendos más allá de una cantidad especificada. A los bonistas les
interesa para no verse perjudicado en el futuro. No vender deuda con más prioridad y limitar la
cantidad. Si ingresan con más prioridad pierden ellos. Una deuda nueva perjudica el valor de la que ya
está.) No vender ni liquidar sus activos sin la aprobación de ellos. Ya que estos son los que generan flujos
y así pagan. No fusionarse con otra empresa. Esto por el riesgo de quedar en otra empresa más grande y
cambiar la exposición.

Cláusulas positivas: usar lo recibido por la venta de activos en otros activos (les interesa porque generan
los flujos). Mantener en buenas condiciones los activos (lo mismo). Proveer Información financiera
auditada (para conocer la salud financiera, pero debe ser fiable ya que también se dan los conflictos de
agencia acá).

A bajos niveles de deuda el costo de quebrar es bajo. hay un beneficio, pero es bajo también. a medida
que aumenta la deuda el beneficio tributario aumenta.

La asimetría de información entre los que están dentro de la empresa y los que están fuera de la
empresa. Las buenas empresas tienen incentivos a tratar de diferenciarse de las malas. El ejemplo de
los autos usados acá calza…se ofrece al valor promedio donde los autos bien mantenidos se ven
perjudicados y los mal tenidos favorecidos. Los dueños de autos buenos comienzan a salirse y a quedar
solo los mal tenidos. Para esto se contrata un certificador para devolver la simetría. En la industria
laboral los diplomas hacen de certificadores.

Las empresas también mandan estas señales. Estas señales deben tener un costo sino cualquier podría
darla y no generaría valor. No basta solo con que tenga un costo ya que la mala si se hace pasar por
buena y tiene mayor beneficio que el costo se hace igual. Hay tres modelos para esto.

Modelo Leland y Pyle 1977. Este artículo es la lógica del capitán Araya. Se entiende en la lógica de que
alguien está vendiendo un proyecto. Según esto el mercado valora a la empresa en fx positiva del alfa. El
alfa dice cuanto de esa empresa es retenido por el emprendedor original ya que se asume que confía en
su proyecto. Este alfa es una señal de confianza. (% de propiedad del patrimonio que el vendedor
retiene)

Si la empresa tiene en activos 300. En patrimonio de nuevos es 200 y patrimonio de original 100. El alfa
es 33,3 (100/300). Si quiero dar una mejor señal debo disminuir el patrimonio y ahí donde ingresa la
deuda. En el ejemplo activos 300, deuda 100, patrimonios antiguos 100 y patrimonios nuevos 100 nos
vamos a un 50% de alfa (100/200).

Modelo Ross 1977. Acá el argumento parte con un supuesto que asume que los administradores de una
empresa son naturalmente adversos al uso de deuda. Si administraran algo 100% patrimonio estarían
más tranquilos ya que la deuda podría llevar a quebrar la empresa y perder la pega. Acá la buena señal
que usan es que tenga deuda. Piensan que si son adversos al riesgo por naturaleza y aun así toman
deuda es porque están seguros de que lo van a lograr con el proyecto. Para las malas no es replicable
encontrar compradores de deuda y si encuentran no lo pueden pagar.

Modelo Myers y Maluf(1984). Siempre partimos que los de adentro saben más que los de afuera. Si los
de adentro valorizan su acción en 100 y el mercado a 120 los incentivos están en emitir mayor cantidad
de acciones. Ya que fuera está sobrevalorada. Si al revés con sus cálculos internos les da 100 y fuera da
que valen 80 acá se incentiva la recompra de acciones. Si un externo ve que hay emisión de acciones
puede pensar que las acciones están sobrevaloradas y no voy a comprar a ese precio y va a bajar. Esto es
para explicar porque cuando la empresa emite acciones el precio de esta cae. Es un modelo de tres

111
periodos (-1, 0 y 1). En -1 todos saben lo mismo, en t0 se produce la asimetría ya que los de adentro
saben lo que va a venir en t1. En t1 se reestablece la simetría. Los administradores actúan en el interés
de los accionistas que ya están no de los que vendrían.

El Van es el valor presente de los flujos menos la inversión. El valor de la empresa en t0 es el valor
presente de los flujos futuros.

El valor de mercado/valor libro (se determinó con el valor de los flujos traídos a valor presente/valor
libro se determina hacia atrás). En los flujos futuros se reflejan las oportunidades de crecimiento. Por lo
tanto tiene relación negativa con deuda.

Investigación y desarrollo sobre ventas también tiene símbolo negativo.

Los activos tangibles tienen relación positiva. Mientras más activos tangibles más deuda usa. Esto se
sustente en hipótesis de colaterales. Al prestarnos plata nos piden garantías por eso es más fácil que nos
presten.

El tamaño tiene relación positiva con la deuda también. Se intuye ya que típicamente tienen más activos
tangibles y entran en el concepto anterior. También son menos riesgosas ya que están más
diversificadas. Las más grandes también pueden utilizar bonos.

La unicidad tiene signo negativo. Habla de empresas más únicas. Y están se endeudan menos. Ejemplo
de un proveedor de la nasa. Para ellos su costo de quebrar es más costoso ya que no tienen a quien
vender sus activos. Por lo anterior se alejan de la deuda.

Rentabilidad. Estas se endeudan menos. Esto ya que al ser más rentables pueden usar sus propios
recursos.

En Latinoamérica si comparamos con empresas que tienen adr deberían comportarse más menos igual.
Hay una que no se da. Que es la de activos tangibles esta negativamente relacionada con el nivel de
endeudamiento.

Métodos de valoración: La relativa o de múltiplos. Acá se usan empresas comparables y se obtienen los
valores de mercado de los otros. A través de los ítems contables buscamos estandarizar por ejemplo
valor de su empresa dividido por sus ventas. Si le da 5 a una empresa y yo tengo mis ventas puedo
multiplicar por 5 y obtengo el valor aproximado.

Tipos de múltiplos: Los más conocidos son los P/E., valor de la empresa/ EBITDA, / EBIT, /flujo de caja).
Valor libro, múltiplos de ingresos y múltiplos específicos por industria.

La relación precio utilidad es una forma de evaluar la acción.

Resumiendo, el modelo CAPM (Cost Asset Price m) es la exigencia que voy a pedir en términos de tasa
para entrar o no a un proyecto. Es la tasa de retorno que se debe esperar de un activo para que
compense el riesgo de haber invertido nuestro dinero en él. Recordemos que se puede invertir en bonos
de gobierno (Tasa retorno RF 5%, riesgo beta 0% (el beta es cero ya que el mercado no lo afecta nunca)
y desviación 0%) también puedo invertir en el mercado (Tasa retorno RM 12%, beta 1% (el riesgo de
mercado siempre es 1 ya que es la base que se usa) y desviación 10%). Dado que partimos de un
supuesto de diversificación de cartera la desviación o riego propio del negocio no se considera y sólo se
considera el riesgo Beta o sistémico. Consideremos el ejemplo en que estoy invitando al inversionista a
invertir en mi negocio. Mi negocio tiene una tasa de retorno de 21%, riesgo sistémico de rubro

112
educación de 2% y desviación de 15%. ¿Qué tasa me debe pedir para ingresar con sus lucas a mi
negocio? Para esto usamos la formula CAPM : E(r) = RF + B (RM-RF). Al reemplazar la exigencia es de un
19% por lo que sobre eso le conviene meterse en mi negocio ya que es el equilibrio. Mas aún si le doy un
premio adicional de 2%. Esta tasa CAPM es la tasa que a su vez puedo utilizar en el cálculo de modelo
WACC como Ke o Kc en la fórmula de más abajo.

El modelo WACC (Weighted average cost of capital) considera la ponderación de financiamiento entre
bancos (donde se debe considerar la tasa y el impuesto) y aporte de dueños o accionistas donde se
considera la tasa del costo de oportunidad. Si por ejemplo esta tasa me da 8% y me ofrecen un proyecto
o un desarrollo de un área de la empresa que me genera un x retorno en pesos. Determino que tasa
equivale y si es mayor que el 8% me conviene y debe realizarse. Quiere decir que la riqueza generada si
alcanza a cubrir las obligaciones del financiamiento. Esta tasa la comparo con la rentabilidad del
proyecto que puede estar definida por la TIR.

El riesgo sistemático o beta es el riesgo que es el que nos rompería la estructura del sistema. Si nos
vamos al ejemplo de los huevos en la canasta, los huevos son el dinero. Las canastas son los tipos de
industrias como transporte, entretenimiento o retail. La mesa que contiene las canastas son el país
donde están estas canastas. Por ejemplo, la tasa de interés libre de riesgo si la tasa sube todos los
créditos se incrementarán independiente de la empresa que lo pida. Otro ejemplo son los cambios
políticos, cambios en la ley, catástrofes naturales que afectan a nivel de país. El riesgo sistemático por
excelencia son las crisis económicas. El riesgo beta de una industria como alimentación es menor y debe
entenderse que frente a una crisis baja en menor cantidad ya que no se puede dejar de comer. Lo
contrario ocurre en la industria del ocio que se ve afectada en mayor cantidad dado una crisis
económica. El premio de mercado es lo que paga el mercado por sobre la tasa libre di riesgo.

Método de selección de inversiones. TIR y Van. Imaginemos que un odontólogo compra una máquina
nueva en 1000. Estimo un flujo el primer año de 550 y el segundo año 605. (flujos estimados en ingresos
y costos sin amortización). Para sacar la TIR que es la tasa interna de retorno. Hago una actualización al
día de hoy de los dos flujos. Traídos al 10% son 1000. La TIR hace que el Van sea igual a cero. Es la
rentabilidad intrínseca o inherente de un proyecto. Por lo tanto, es la tasa máxima que puedo aceptar
antes de rechazar el proyecto. Para saber el Van debo descontar los flujos a una tasa de descuento. Por
ejemplo, si pido el dinero a los bancos la tasa debe ser a lo menos la tasa de interés a la que me
prestaron el dinero. Si el Van es cero, la tasa de descuento coincide con la tasa del TIR. Si el Van es
positivo se hace el proyecto ya que tenemos ganancia y genera riqueza (en este caso la TIR > Td)

El costo de capital es el costo de oportunidad del inversionista que tiene frente a una inversión a igual
nivel de riesgo. Mientras más riesgo asumimos mayor tasa es la que vamos a exigir.

Para determinar la tasa se usa el modelo CAPM que parte de una lógica que dice que mientras más
riesgo asumo más retorno voy a exigir. Si la TIR del proyecto es mayor a la tasa del costo de capital voy a
tener un van positivo. Un proyecto con van negativo puede ser rentable pero no lo suficientemente
rentable. Este modelo plante que lo que debiésemos exigir de rentabilidad a un negocio.

113
la prima de riesgo de mercado es lo que retorna un mercado menos la tasa libre de riesgo. Beta es un
parámetro de riesgo. Si el riesgo es cero el beta es cero.

El CAPM ajustado existe porque se lo colocan primas adicionales al costo de capital. Primas asociadas a
la liquidez de los activos, prima de incertidumbre y primas por riesgos específicos del negocio.

La determinación del costo de capital debe ser representativo en el largo plazo. Por esto no podemos
utilizar datos spot que son datos que aparecen hoy en un momento determinado. Hay que saber buscar
una métrica que sea representativa en el largo plazo. La tasa de costo de capital debe ser real. Uno
trabaja con flujos reales y no nominales. Esto es porque usamos el van y el van es una medida de riqueza
que debe ir en términos reales.

No siempre el pasado explica el futuro. Nuestra intuición nos tiene que decir algo de esto.

Tengo la nominal le resto el ipc me da la tasa real.

El beta es una medida de riesgo de la industria no de la empresa. El riesgo está representado por la
volatilidad que tenga un activo en un tiempo determinado. La volatilidad se da por la exposición al
riesgo que tenga ese activo.

Si quiero estimar el beta y no tengo información me voy a una estimación subjetiva. Donde voy con
riesgos regulatorios, competencia, etcétera. Me hago una matriz hacia abajo y la comienzo a construir

Una tasa corporativa o costo capital promedio ponderado. Aplica cuando existe una estructura de
apalancamiento óptima y de largo plazo. Las grandes corporaciones que tienen grandes decisiones de
financiamiento necesitan esta información para determinar esta tasa se parte de la ecuación contable y
se llega a Ra = Rd (1 – t ) (D / A ) + Rp ( P / A)

Cuando hablamos de proyectos hablamos de futuro. También conlleva los conceptos de recursos que
son escasos y de uso alternativos. El inversionista al final busca que le digamos si el proyecto renta o no
renta de acuerdo a los métodos conocidos. La rentabilidad es un concepto que se asocia a evaluación de
proyectos. Para tomar las decisiones necesitamos información. Existe información primaria y secundaria.
La información secundaria es la que se toma del mercado, internet y la cual debe ser validada siempre.

La evaluación siempre conlleva a tasa. La tasa de rentabilidad pertenece a los accionistas.

En el ejemplo del estudio de cambio de tecnología a robótica de una empresa se usa solo el análisis de
costos ya que los ingresos se mantienen constantes. El Vac es una buena herramienta para esto.
También se deben incorporar las inversiones que son salidas de dinero que no tienen beneficio
tributario por lo que se deben agregar al final del análisis. La depreciación no sale de la caja, pero la
debo considerar por el ahorro tributario. La utilidad contable solo me sirve para ver lo del impuesto.

Cuando los costos son iguales a los ingresos y el resultado es cero no se debe pagar nada vía impuesto.
La depreciación hay que sumarla ya que es un gasto no desembolsable y se queda en la caja.

La contabilidad es para pagar impuestos. Las normas contables las dictamina la autoridad

114
El valor libro es aquella cantidad de activo cuyo valor aún es no depreciado. Si el mercado me da más
que el valor libro tengo ganancia y debo pagar impuesto. Si va por debajo del valor libro me genera una
pérdida y un posterior ahorro tributario.

El inversionista siempre va a querer recuperar lo que puso más un delta (tasa). La tasa existe porque el
dinero tiene valor en el tiempo, y esa tasa la da el inversionista.

Si la autoridad me dice que deprecie aceleradamente me está diciendo que pague menos impuesto. Al
ser un costo no desembolsable me baja la utilidad y pago menos. Sumo la depreciación instantánea y
me queda más dinero en caja.

Si hago la inversión van a disminuir los costos. Si disminuyen los costos gano más y en el largo plazo voy
a tener que pagar más impuestos. Para muchas empresas el Iva no se descuenta.

La norma de la depreciación la define el estado. La mayor conveniencia es la mayor depreciación.

El Van habla de valor que es la moneda actual que deba incorporada la tasa.

El Van es el rendimiento por sobre la riqueza esperada. Y la riqueza esperada es la tasa del costo de
capital. Es la rentabilidad que yo quiero. Si tengo van positivo hay un aumento de riqueza por sobre la
riqueza esperada.

La TIR se expresa en porcentaje. En contraposición a esta la tasa externa es la que pide el inversionista.
La interna es la que genera un proyecto. Si el van es negativo quiere decir que renta, pero renta menos
que el inversionista quiere.

La depreciación instantánea al final tiene más beneficios para el mercado que para los empresarios.
Todos se ven favorecidos.

La calidad de la información es vital para las investigaciones de mercado. Se minimizan los riesgos, pero
jamás se eliminan.

Dos proyectos iguales con flujos tienen VAN distinto ya que las tasas exigidas son distintas. A la tasa del
20% por ejemplo el t0 es mayor. El mismo que quiere el 20% y lo trae al presente le da un menor valor.
A mayor tasa menor valor actual. La TIR es la tasa que permite que el van sea cero. Puedo tener un van
negativo, pero renta un 14,365. No es rentable para el inversionista si es menor que la tasa de
descuento.

El PR o Payback es en cuanto tiempo recuperamos lo invertido.

El IVAN es un cociente entre el resultado del van y la inversión

El análisis de sensibilidad habla de varios escenarios con variables sensibles

Incertidumbre y riesgo están siempre involucrados. Los riesgos pueden analizarse y estudiarse la
incertidumbre no. La incertidumbre siempre existe, pero no por eso dejamos de realizar el proyecto.

115
La tasa libre de riesgo es la tasa que fija la autoridad. Hubo un tiempo que hubo tasa negativa (gobierno
de Alessandri) los países de fuera nos dijeron que no habían créditos así. De ahí en adelante se estudió
la UF

Hay inversionistas que son más riesgosos que otros. Un último concepto es el riesgo país. Que marca en
cierta medida si van a llegar o no los inversionistas.

La TIR es la rentabilidad del proyecto. No lo que el inversionista quiere.

Si suben los costos la tendencia natural es a subir los precios por lo tanto la tasa es la real.

El ipc es del consumidor. No es la estructura de costos de la empresa. Por lo tanto, el ipc no tiene nada
que ver con los proyectos.

Si vendo un lápiz y el distribuidor me sube el costo la tasa se mantiene y el van disminuye ya que en
teoría no puedo subir el precio.

Resumiendo, la inflación no se considera. La tasa de rentabilidad exigida es real y no puedo subir los
precios. El margen disminuye, manteniendo la tasa constante ocurre que el van disminuye pudiendo
llegar a cero.

El que no tiene retorno alternativo o adverso al riesgo pone su plata en la tasa libre de riesgo. Un
proyecto es riesgo y también incertidumbre. La diferencia es que el riesgo es algo que se puede detectar
en función de los estudios y la incertidumbre involucra todo. Todo está afecto a incertidumbre. En el
caso de las torres gemelas los riesgos estaban todos considerados pero la incertidumbre no había como.
Siempre existirá incertidumbre.

Una tasa siempre incluye los riesgos y la incertidumbre. El banco central al aumentar la tasa desalienta
los proyectos.

Hoy ya no se usa la tasa de descuento, se usa el concepto de costo de capital o costo exigido por el
inversionista.

Un proyecto siempre nace con una idea. Esta idea conlleva inversión y por ende retorno. Quiero
comparar mi monto de inversión con los montos que entran. Necesitamos recuperar lo que invertimos.

Independiente de lo que cueste lo importante es lo que queda al final.

La contabilidad no tiene rentabilidad. Se utiliza para el pago de impuestos.

Van positivo recupera lo invertido, obtengo la tasa y tengo un aumento de riqueza por sobre lo
esperado. Esta riqueza es la tasa la cual es real.

Siempre podemos determinar si hay proyectos más riesgosos de otros estudiando la historia de estos. A
esos más riesgosos exigimos mayor tasa.

Dos van pueden ser distintos y tener la misma TIR.

116
Las necesidades son múltiples y jerarquizables. Por ejemplo, crear un nuevo producto o servicio,
ampliación del tamaño o disminución, reestructuración interna para reducir los costos (siempre será una
alternativa esto) renegociar pasivos (frente a una situación no podemos pagar la deuda, por ejemplo. La
depreciación no puede usarse para pagar la deuda ya que es un efecto contable y no es de caja. Nunca
salió de la caja por lo que quedó ahí), localización (óptima de acuerdo a las variables incidentales.

La depreciación es parte de la caja. Lo que se debe hacer es cumplir con la norma definida para
administrarla. El dinero que me queda de la depreciación es de libre disposición y se pueden pagar
dividendos.

La depreciación acelerada se usa para tener más dinero en caja. La acción de la empresa representa la
realidad de la empresa no la contabilidad.

El objetivo de la evaluación es disponer de una herramienta adicional para apoyar la toma de decisiones.
Es adicional ya que el inversionista al hacerlo cree que el proyecto le va a dar positivo. Para esto
necesito información y determinar cuál es la que requiero. Esto lo hago a través de las técnicas de
recolección de información que son primarias o secundarias. La información secundaria debo validarlas
antes de incorporarlas en el flujo. En el ejemplo del cliente que tenía 147 empresas que usaban esa
tecnología del equipo de robot. Como había una planta usando en Buenos aires se envió a alguien con el
fin de enriquecer la información secundaria entregada por el fabricante. Se enriqueció con la
información primaria, pero tiene un costo el cual el inversionista debe decidir si está de acuerdo o no.
Esto permite disminuir la incertidumbre, pero nunca eliminarla. La opinión de un experto también es un
método y a bajo costo. A mayor profundidad de la investigación sale más caro, pero es el inversionista
que es quien decide.

La preparación del proyecto corresponde a la etapa de recolección de información relevante.

Cuando habla de evaluación incorporo la palabra tasa cada vez que hago preparación y evaluación de
proyectos que comparen flujos de caja.

Cada información que está en el flujo de caja debe demostrar de donde viene esta información para
tomar el mejor curso de acción. Un van mayor a cero hago la inversión si es menor que cero desaliento
la inversión y quizás debo esperar.

Con la recopilación de la información se puede rectificar si es necesario.

Existe la preparación y evaluación de proyectos privados o sociales. En este curso nos vamos a enfocar
en los privados.

El rol de evaluador no debe considerar por ejemplo al determinar que deben salir empleados, cuanto
pagar extra por esto por ejemplo esto es resorte del inversionista y no debe estar considerado dentro de
la evaluación.

Todo proyecto genera externalidades positivas y negativas. En lo social desde el flujo hay una
externalidad positiva como por ejemplo no tener sociedad analfabeta y como se cuantifica eso.

117
La capacidad de pago está dada por el flujo. Nunca está dada por la venta del activo

Desde el punto de vista toda compra de materia prima se lleva como costo desde el punto de vista
contable.

Todo arriendo amoblado paga Iva. Si está sin muebles va sin Iva

Para la AFP el Iva es un gasto. Por lo que debe sumarse con junto a todos los gastos

Un préstamo del banco es un préstamo no afecto a impuesto

El Iva siempre se paga. Quien lo paga es otro tema. Si yo le agregue valor parte de esto lo paga el cliente

El tamaño del proyecto se refiere a tres efectos que impactan: Si afecta el tamaño aumentan los
ingresos y los costos. También aumenta la inversión. Para poder determinar la conveniencia de ampliar
o no la capacidad considerando estos tres puntos. Me quedo con la que me deje mayor margen.

Los efectos en el van pegan por el lado de las inversiones, costos e ingresos

Hay tres tipos de decisiones de localización. Esta decisión es clave ya que es de largo plazo:

• Localización productiva
• Localización comercial
• localización

en general todos los cambios se ven afectados más en los costos que en los ingresos. Por lo que el
análisis debe venir por el lado de ahí.

Cuando está el proyecto en marcha también hay decisiones éticas que hay que resolver…condiciones de
finiquitos, etcétera.

118
Las principales ventajas de la externalización es la concentración de esfuerzos ya que no deben
preocuparse por tantos temas. Los riesgos se comparten con el proveedor entiéndanse accidentes por
ejemplo por los camiones de basura. También se liberan recursos para otras actividades ya que las lucas
se pueden usar más eficientemente.

Algunas desventajas sería la pérdida de control sobre la actividad. Traspaso de información. pérdida de
know how y experiencia.

Si el resultado de un estudio da negativo se puede llevar a gasto de inmediato. Si por otro lado se realiza
pasa a ser un activo nominal el cual debe amortizarse en 5 años.

Las empresas que tributan sobre renta presunta son las que no tienen la contabilidad completa como
transportes o agrícolas.

Clase 8

Capex son las inversiones que realizamos y Opex son los gastos operacionales.

Tenemos varias dimensiones que analizar:

1) Demanda: hay que estimar el tamaño, el alcance geográfico es decir si vamos a varios países,
regiones, etcétera. Luego debemos definir si estamos vendiendo a empresas, personas, hogares. Una
vez tenemos esta primera parte aplicamos la segmentación por ejemplo hombres, mayores de 25. Todo
este porcentaje me indica el valor potencial de consumo de libros. Mas abajo vienen los canales sobre
los cuales vamos a trabajar.

2) Ingresos de explotación: acá se hace la estimación de precios que viene del estudio de mercado y las
disposiciones de pago de productos Premium.

119
3) Luego viene la dimensión de los costos directos y es importante ya que nos dará las primeras
métricas. Se entiende por costo directo que si produzco cero el costo directo debe ser cero es una
máxima.

El levarage operativo es tu estructura de costos independiente de la producción que tengas. Mientras

más apalancado estés es más riesgoso que los que tienen des apalancamiento operativo. Si vendo cero
la idea es que el costo sea cero, escenario ideal.

4) Estructura operacional: se trabaja de manera independiente y es muy importante. Acá se define que
se hace de forma interna o se externaliza que va a su vez en gastos de administración y ventas de área
servicios externos. Acá en la planilla debemos proyectar en n años la dotación de cada cargo y los
haberes. En fase 1 destacamos en un color distinto los que si deberán partir en el origen. Como tengo las
ventas puedo suponer en que punto de ventas ingresar los nuevos roles que van a partir. En esto punto
arriba debe ir la proyección de demanda y de ahí para abajo (los datos de entrada se anotan una pura
vez en la planilla y se debe hacer referencia para que se mueva de forma automática). Al tener la
demanda estimada y de ahí construir los head count estimamos cuantos ejecutivos pueden atender a
cuantos clientes (esto es por industria o cuanto quiero servir mejor yo a los clientes). Se incorpora la
productividad y al tener la demanda haga un redondeo. Hay que tener cuidado cuando estimamos una
demanda creciente que dejemos plana la estructura organizacional.

Esta variable de Estructura organizacional a pesar de ser parte de los gastos de administración y ventas
tiene trato particular ya que es muy relevante.

5) Estructura de gastos de administración Y ventas: siempre se debe hacer referencia a la demanda al

inicio. Luego vienen los gastos típicos como marketing y publicidad, seguros, legales, gastos de oficina,
patentes, mantención de activos fijos, arriendos de equipos, aseo, arriendo de oficina etcétera. Luego
vienen las utilites que son los servicios básicos como internet, gas, luz, telefonía, etcétera. Para el caso
de telefonía móvil x ejemplo se puede linkear con la estructura organizacional que nos dice la cantidad
de gente. Luego se incorporan los servicios externos como aseo, contabilidad, por ejemplo los bonos
también deben venir a parte condicionados a alguna métrica.

6) Capex. Acá abrimos en 4 dimensiones:

-OC: obras civiles. Para armar esta necesitamos tener la demanda y la estructura operacional ya que acá
definimos los requerimientos que le enviaremos a los arquitectos para su masterplan. Luego la empresa
de ingenierías que nos dice cuánto vale la fiesta (6 meses se demoró el último proyecto de el en esta
etapa). Primero se debe definir la unidad de medida que sea común. Acá el detalle son todas las obras
como empalmes, electricidad, casetas etcétera. Hay una columna de % de reposición que también debo
considerar en el capex además de la inversión inicial. Los elementos hacia el lado que van en la cajita
pueden ser unidad de medida, superficies, total, valores, total uf.

-Equipamiento: la matriz contiene la descripción de los activos que requiero como equipamiento. Luego
la cantidad, valor unitario y totales (pxq). Recordar que en el modelamiento las variables de entrada se

120
parten de números pequeños a grandes. En otra columna se deprecian y otra cuando se reemplazan.
Para el caso del hotel hay 307 habitaciones y se puede calcular cuánto se requiere.

-Gastos de desarrollo: se dividen en 4 dimensiones también (estudios, gastos, gastos de personal

relacionados al epcm)

-Inducción y capacitación. Acá agarro la estructura organización y defino puestos claves que debieran
ser contratados previos a la operación del proyecto. Lo que es previo es por una sola vez y es capex y no
opex. Si no estás operando en tu negocio y solo estas invirtiendo para generar desarrollo es que no
estás listo. Estas 4 cajitas con los gastos de puesta en marcha o start up.

Profundizar en la medida que la profundización genera valor

Cuando hacemos una evaluación económica siempre debemos incorporar un apellido. Debemos
responder cual es la idea que estoy evaluando. El van del activo, la TIR del activo deben ir con apellido
también. Equity, etcétera.

Todo lo que vimos anteriormente va apuntando a la van y TIR del proyecto.

El principio contable básico o partida doble es activo igual a pasivo más patrimonio. Cuando no existe
deuda el activo es igual al patrimonio ya que todo se debe a los dueños. Cuando le meto deuda
obviamente el activo difiere del patrimonio. Los efectos económicos de la deuda son tres:

• el crédito que entra al flujo de caja en términos positivos después de impuesto ya que no es
tributable y no va a la base imponible.
• gasto financiero que es negativo y va antes de impuesto ya que afecta la base imponible y afecta
el estado de resultados.
• amortización de capital o préstamo con signo negativo, no es un egreso de la operación por lo
que va después de impuesto.

En el flujo de caja me debo preguntar a qué tasa debo descontarlo. (tasa de activo, de deuda,
ponderada, patrimonial)

El van ajustado es el VAN de la deuda con el van del proyecto puro a sus respectivas tasas. Cualquiera
sea la estructura siempre es clave la tabla de desarrollo donde nos dice la cantidad de cuotas, costos,
periodos, etcétera.

Cuando calculamos un VAN usamos la misma tasa para el gasto financiero.

Para que la deuda genere valor debe ser una deuda libre de riesgo. A medida que apalanco mi negocio la
deuda genera valor, pero llega un punto de inflexión que pasa por el punto óptimo de deuda. Acá el
beneficio marginal de un peso más de deuda se iguala con el beneficio marginal de un costo más de
deuda. A partir de ahí comienza a descontar valor de forma exponencial. Este punto no puede saberse
antes. Si por ejemplo tengo 90 de equity y 10 de deuda lo primero que pienso es libre de riesgo. Ojo que
si es muy apretado de márgenes puede ser que me haya puesto la soga al cuello.

121
En un horizonte de tiempo hay momentos en que el activo no es capaz de servir la deuda. Ahí aparecen
las probabilidades de quiebra ya que en esos momentos salen más variables que pueden inducirnos a
esto. Por ejemplo, si analizamos stakeholders como competencia, proveedores, bancos, trabajadores
etcétera. que nos van a tironear. Solo cuando la deuda es libre de riesgo el mundo del activo esta
desafectado del pasivo. Si tengo uno de estos hitos comienza un círculo vicioso. Si yo como trabajador
tengo dudas que me paguen me voy a mandar a cambiar hay costos por esa fuga, la huelga también si
tengo costos fijos altos me va a pegar los clientes se fugan por el mal servicio, la competencia te sale a
comprar ya que tienes un share interesante y estas barato.

Por lo tanto, hay que tenerle mucho respeto a la deuda. Debemos estructurar los activos para que
puedan servir la deuda. En esos periodos de la joroba abajo podemos adelantarnos. Disminuir las
utilidades retenidas por ejemplo a la mitad para hacer frente a un capex. Mas años de gracia también
nos puede ayudar, bajas de tasas.

El ROA es el rendimiento sobre los activos y la TIR sobre activos también es una medida de rentabilidad
sobre activos. La TIR es de largo plazo y la ROA de corto plazo. Un leasback es un arriendo con devuelta.

122
Gestión de personas

123
“La clave de la información es transformarla en conocimiento “

Los focos de la gerencia de personas son principalmente tres:

• Atraer (reclutamiento y selección)

• Desarrollar (desarrollo del capital humano, evaluación desempeño)
• Retener (planes de sucesión)

Los stakeholders son todos los que están relacionados con la empresa y que tienen interés en ella en
algún grado.

Evaluación del desempeño. Desempeño son las tareas que una persona debe realizar en su trabajo. La
gestión del desempeño parte por:

• evaluación del desempeño

• desarrollo profesional
• retención y sucesión.

Un proceso de evaluación del desempeño debe antes que nada generar un sentimiento de justicia. De lo
contrario ese sentimiento puede llegar a dañar el clima laboral.

La campana de gauss es una herramienta estadística que separa en dos colas los más bajos y los más
altos. En el medio está el promedio el que se aspira sea movilizado a la derecha. En el extremo eliminar
los no muy buenos y tenerlos todos arriba del promedio.

Como líderes apuntamos a que la gente trabaje de forma feliz. La felicidad pasa mucho por la
motivación de las personas y nosotros debemos velar por entregar el ambiente apropiado para que
nuestros colaboradores logren esto.

El Feedback correcto requiere una preparación del ambiente, la forma, debemos ser asertivos en los
comentarios. Hay que tener cuidado en no perder la formalidad. Anotar las oportunidades de forma
objetiva es clave para no caer en sesgos. Centrarse en conductas no en la persona. Describir situaciones
específicas (no generalizar). No enfocarse solamente en debilidades, ofrecer apoyo al evaluado y que
sea un proceso continuo. La clave es conocer a la gente, darse el tiempo de entender que le está
pasando y los motivos que la llevan a una situación en particular.

Desempeño del empleado, preferencias de carrera y necesidades de la organización. Este conjunto de

factores nos da la posibilidad de definir un adecuado plan.

Coaching: acompañamiento ejecutivo para mejora de desempeño. Se trabaja con preguntas. Las fases
del coaching son:

• sensibilización (donde esta, adonde se quiere llegar)

• desarrollo (Metas /Plan de desarrollo)
• consolidación (Implementación / Evaluación).

El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña,
aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional. Abre la posibilidad de hablar también de
tu vida laboral.

124
Es importante diferenciar entre juicio o afirmación. Las afirmaciones son basadas en algo concreto y son
las que debemos usar cuando estamos conversando con alguien y queremos ejemplificar.

Los líderes se ven cuando ellos no están. (en su ausencia). Que el equipo siga produciendo, por ejemplo.

Mentoría: se trata de un guía que es capaz de intervenir en el plano emocional y anímico de su

discípulo, facilitando y acompañando el proceso de descubrirse a sí mismo, despejando las barreras que
enfrenta su aprendizaje, abriéndole redes y recomendándole acceso a otras, interviniendo en talantes
anímicos dañinos, cultivando el goce de la cultura recibida y la responsabilidad personal con su propia
experiencia.

Hábitos fundamentales del mentor:

• Construir confianza. Impecable en el cumplimiento de promesas, ser competente para realizar la

labor, sincero en conversaciones e integro, cuida el futuro de su líder y toma riesgos. La
confianza se construye cuando demostramos una verdadera preocupación por el bienestar de
los demás y nos hacemos cargo de nuestros compromisos.
• Abrir posibilidades
• Proteger
• Escuchar preocupaciones. Indaga preocupaciones en diferentes ámbitos de la vida no solo
laborales, genera espacios para conversar. El escuchar es un acto interpretativo (cada uno
escucha desde su vereda), no es transmisión de información-mensaje, es coordinación de
interpretaciones, es un acto donde se abren y cierran posibilidades y es un acto de coordinación
de acciones.
• Realizar evaluaciones fundadas. Evalúa con fundamento los avances, retrocesos o quiebres
mostrando en su feedback el dominio en el que evalúa, el estándar que utiliza y entrega
evidencia de sus evaluaciones.
• Movilizar a la acción
• Enseñar y desarrollar habilidades en adultos. Hace evaluaciones de las capacidades de su
equipo, diseña un plan de trabajo en conjunto para el avance de las etapas, genera promesas
mutuas y da seguimiento al trabajo desarrollado, maneja estados de ánimo que permiten
desbloquear ánimos negativos que perjudican el aprendizaje

Cuando damos feedback, hay juicios fundados y juicios infundados. Los fundados deben ser con
evidencia y estándares claros.

El liderazgo situacional: Armonizar el estilo de liderazgo con el comportamiento de los empleados.

(hersey and blanchard) el comportamiento del líder dependerá del nivel de competencia del equipo.
Antiguamente el estilo de liderazgo se creía que no cambiaba. Dependiendo del equipo es como me

125
muevo. Si el comportamiento es bajo, debemos tener una supervisión directa. En la medida que avanzan
hacia la izquierda podemos ir generando un trato más participativo (para esto deben estar las
competencias desarrolladas). En el extremo la delegación.

Ojo que delegar es sin supervisión. Si voy a delegar y voy a estar metido supervisando genero un ahogo y
el efecto contrario en mi colaborador.

El liderazgo transformacional: El líder desarrolla una visión y una misión que da sentido al grupo y los
seguidores siguen ese ideal incluso cuando el líder no está.

El liderazgo participativo: (Vroom y Yetton). Se logra primero comunicando expectativas de alto

desempeño. Se debe aclarar los valores que serán seguidos (reforzar los de la compañía). Desarrollar las
capacidades, desarrollar confianza en el equipo y utilizar el feedback. Demostrar integridad es el piso
que debemos tener para ejercer esto. Adecuar a las personas donde pueden agregar más valor a la
organización. Alinear comportamientos.

El Líder de hoy tiene un rol:

• Táctico/Estratégico. Debe saber navegar entre ambos mundos.

• Challenger (Modelo de asesoría) en entorno de venta omnicanal. Manejarse en la vista de todos
los contactos. Poder aportar a sus clientes ideas y puntos de vista originales sobre su negocio.
• Experiencia de cliente + experiencia del consumidor
• Gestión de personas + gestión de ventas. Enfocado en las personas y en el número. El esperado
es más cargado a las personas.
• Mentoring + Coaching. Debe saber hacer preguntas y dirigir cuando haya que hacerlo.
• Parte fundamental de la sistemática comercial. Es un engranaje clave a la hora de gestionar y
participar en los diseños y ejecuciones comerciales.

Frases y tips para gestionar a las personas

• Vamos lento que estoy apurado

• Hazlo simple y claro
• El tren pasa una sola vez y el último vagón no tiene manilla

126
 • De lo más general a lo más particular
• Confucio “Respeto es una combinación de amor y miedo”
• La clave es hacerse cargo de los intereses del otro
• Duro con las tareas blando con las personas
• Se felicita en público y se corrige en privado
• Transmitimos el sentido de las cosas
• Transmitimos información y celebramos los éxitos
• Lo perfecto es enemigo de lo óptimo
• Lo prioritario es distinto de lo importante
• Exceso de stress = indolencia. Exceso de contención = autocomplacencia. (Infinito)
• Los artistas crean los genios copian
• Como líderes debemos ser humildes arrogantes
• La zona de confort es la zona de los flojos
• Es lo que nos tocó nomas vivir. La vida no es justa
• Para saber las preocupaciones debemos conocer los compromisos
• Debemos preocuparnos por el círculo de influencia y dejar el de preocupación
• Las percepciones generan realidad

“incluso aquellos que afirman que no podemos hacer nada para cambiar el destino miran al cruzar la
calle”.

La Actitud hace la diferencia. El conocimiento y la habilidad suman, pero la Actitud multiplica. Dos jefes
con los mismos problemas. El de Actitud positiva relativiza estos, las quejas y las excusas. El equipo
termina hablando el mismo idioma del jefe, es su reflejo.

Ejercer autoridad es distinto de ser autoritario.

La integración hacia un sistema social se basa en la confianza. “Si los problemas tienen raíces debemos
cavar más profundo para entenderlas”.

“la confianza se crea en el riesgo mutuo “siempre hay imbalances de poder por lo cual debe haber
muestras de querer crear en conjunto. Si ambas partes se hacen parte y toman riesgo se puede generar
confianza. La confianza se crea a través del cara a cara. Uno de los momentos de generar confianza es
generar instancias de alegrías compartidas (la risa, el baile, la música, festines vienen de hace 12000
años a celebrar). Como individuos no funcionamos individualmente, necesitamos estar involucrados.
Esta goma de pegar es la confianza que es muy antigua. El precio a pagar por la confianza es que hay
que tomar riesgo mutuo. (buscar ppt youtube).

El ausentismo cuesta millones de dólares y el presentismo son los que van al trabajo, pero no están
provocan un gran impacto en productividad y organizaciones.

Cuando las personas son vistas, escuchadas y reconocidas sacan lo mejor de sí. La gente quiere vivir con
sentido y propósito. La resiliencia viene de la naturaleza. El futuro dice que las personas son el corazón
de la organización y cada uno contribuye desde su diversidad. Encantémonos con la vida, vivamos las
relaciones y comenzara el florecimiento.

127
Esto también permite posicionar mejor la colaboración versus la competitividad interna. Estamos tan
acostumbrados a competir internamente que hemos invisibilizado los costos organizacionales que estas
acciones generan

• Nos hace fragmentar la información atomizándonos

• Nos hace trabajar en grupos, invalidando la sinergia
• Perdemos la capacidad de aprender todos juntos en comunidad
• Acotamos nuestra capacidad de colaboración frente a la crisis
• Se multiplican los propósitos perdiendo los focos
• Se generan bandos en las empresas fragilizando la ética interna
• Las preguntas se silencian ya que el asunto es NO mostrar debilidad

Nada bueno ocurre cuando trabajamos para nosotros y desechamos al grupo, es tarea de todos
educarnos desde la mirada colectiva…

Una campana de gauss nos habla de que la teoría nos enseña a través del 95% de certeza. La teoría en
general nos dice que hay un 5% de incerteza. Cuando contratamos a un consultor externo es porque
estamos en el 5% (en las colas).

En teorías de la motivación están los empleados movilizados por factores extrínsecos y los intrínsecos.
(los movilizados por factores extrínsecos solo se mueven por dinero.

En la época previa a los 80, antes que estuviera la población calificada, se trataba de simplificar al
máximo los procesos para que la gente pudiera trabajar sin saber leer ni escribir (Ford y producción en
serie, todo simple y se le pagaba 4us por rutina). El capital era muy caro en esa época.

En el año 2000 irrumpe la tecnología junto con un alto nivel de calificación. Sobre todo, en los países que
han invertido en esto. África y países en sud américa aún están muy lejos de esto. las personas pasan a
ser lo principal para el desarrollo de los negocios más que el capital. Innovación y tecnología que son los
puentes son implementados por las personas.

El promedio de ingreso en Chile es de 14.000us. La renta promedio no alcanza a dos sueldos éticos. En
chile hay una estratificación de la educación que hace que las brechas sean enormes. Los inmigrantes
están ayudando mucho en la profesionalización de buen nivel y a un buen precio. El tema es que cuando
regularizan su situación se van a ir por lo que hay que aprovechar la ventana de tiempo mientras dure.

Cuando te obligan a pagar más (sindicatos) están los incentivos para que la tecnología se desarrolle y se
abarate para reemplazar.

128
La administración científica (Frederick Taylor) trata de explicarnos porque las personas se comportan
de determinada forma en el trabajo. (no es lo mismo que en la vida personal). Plantea que para ser
eficiente debemos definir las capacidades físicas donde puedan ser aprovechadas. Crea la selección
como proceso para aumentar la eficacia. El propone los sistemas de remuneraciones variables.
Consecuencia del taylorismo:

• Oposición de trabajadores sindicalizados. Sindicatos bogan por la igualdad

• Primer acercamiento de cómo administrar el esfuerzo

30 años después Elton Mayo habla de los efectos del reconocimiento social y grupal. La norma de grupo
puede nivelar hacia abajo o arriba. Gente muy plana que se motiva en grupos y viceversa.

Estas teorías comienzan a explicar en los años 90 porque nos comportamos de determinada forma. No
solo por el proceso de trabajo sino la interacción de equipos también. El hecho de ser observado afecta
también el comportamiento.

En los años 50 psicólogos clínicos se incorporan en el análisis del comportamiento organizacional. La

democratización involucra nuevas conversaciones. Se abre la discusión entre el jefe versus líder

Lo que le da nacimiento al área del CO (comportamiento organizacional) es el éxito de Toyota en

Estados Unidos y la pérdida de hegemonía de General Motors. La llegada de los japoneses que producen
vehículos a menor costo y más confiables. En Estados Unidos se compran más y más vehículos
japoneses. Los americanos van a Japón y descubren que había unos círculos de calidad donde los
japoneses analizaban los procesos y afinaban los que estaba generando pérdidas. Luego se optimizaba y
se ahorraba por pérdidas y mejoraba el proceso. Al querer implementarlo los americanos no pudieron
ya que significaba trabajar horas extras y ellos tienen su vida fuera. El chileno por dinero se quedaría
igual en el trabajo ya que no tienen aún el concepto de desarrollo de vida por fuera. Luego lo hicieron en
las últimas horas de trabajo para evitar ese efecto y tampoco quisieron ya que dijeron que no estaban
capacitados para eso. Ellos no asumen funciones que no corresponden a su identidad.

Hay un nivel grupal y organizacional que influyen en los comportamientos de las personas (a nivel
individual). Las variables a nivel individual se dividen entre:

• Insumos
• Procesos
• resultados.

En el 2000 el foco estaba en el desempeño de la tarea, luego las conductas ciudadanas. A niveles
grupales y sus interacciones las personas estructuran grupos y asignan roles. La pregunta hoy es que es
lo que hace que las personas quieran permanecer en los equipos trabajando juntos (la cohesión,
empoderamiento es clave para que quieran y sean más productivos cada vez). A nivel organizacional
esta se diseña a través de una estructura con una cultura y clima. La estrategia y la gerencia general
tienen incidencia directa en el nivel anterior

129
El trabajo ha ido cambiando en su contexto, las productividades se ven favorecidas o desfavorecidas por
la interacción de las personas. Hay variables que influyen en las actitudes y las actitudes en el
desempeño. Si uno está satisfecho con el trabajo favorece o desfavorece el desempeño dependiendo de
algunas características individuales.

La satisfacción, el compromiso de las personas y el engagement son claves.

Las conductas ciudadanas son aquellas que favorecen las relaciones entre empleados y mejoran las
relaciones dentro de la compañía (Saludar). Mejora las relaciones y favorecen las individuales y la
productividad finalmente. Hay dos tipos de conductas ciudadanas:

• orientada a las personas (ayudan a otros con el exceso de trabajo, tener una buena disposición y
ayudar a la comunicación relacionadas con el trabajo)
• orientada a las organizaciones (entregar opiniones constructivas, asistir a reuniones para estar al
tanto y representar a la empresa de una manera positiva como hablar bien de la empresa).

El ajuste cultural también es parte de esto, es decir acomodarse a cómo funcionan las cosas en otro
ámbito y tratar de ser parte de… ajuste cultural inverso es cuando por replicar conductas la gente se
siente incómoda. Como cuando te vienen a cantar todo el cumpleaños feliz no vuelves más a ese
restaurant estilo americano.

Comportamientos contraproductivos: son conductas voluntarias que violan las conductas de la

organización y ponen en riesgo el bienestar de la organización. Abuso de recursos, acoso, violencia,
sabotaje y robo

Representar a la empresa de forma positiva no mejora el desempeño, pero el no hacerlo es una señal
que está afectando negativamente.

Desempeño laboral: alguien tiene un buen desempeño cuando el kpi relacionado al resultado es alto.
Los resultados son el resultado de las funciones. Conductas o acciones implementadas por las personas
para lograr un resultado.

Las competencias son las capacidades de las personas de implementar un proceso que te lleve a un
resultado superior.

Las pausas o descansos que a veces creemos son sacar la vuelta sirven para recargar energías en
culturas como la nuestra.

Al inversionista le interesa la productividad que es la relación entre la efectividad y el costo de

efectividad. La paradoja es que muchas veces la productividad se da saliéndose un poco de la
descripción de cargo.

Algunas teorías de motivación apuntan al desempeño y otras a la efectividad.

130
Como el desempeño individual está bajo nuestro control es a lo que se le da foco. El desempeño es una
función entre conocimiento y motivación. La evidencia muestra que a pesar de tener motivación y
conocimiento no hay resultados superiores ya que hay otros factores que también influyen.

Hay conocimientos requeridos para cumplir con las tareas. Tipos de conocimientos que adquirimos a
través de una capacitación:

• Declarativo: se transmite verbalmente. Me enseñan la teoría, la aplico y logro el resultado. Es

para personas con alto nivel de inteligencia.
• Procedural: se automatiza con práctica (enseñar a andar en bicicleta, a manejar). Es muy difícil
de transmitir verbalmente. Las personas con menor nivel de inteligencia aprenden más de la
práctica con el prueba y error.
• Información: esta información se requiere para implementar el conocimiento declarativo y
procedural mencionado antes

Características individuales:

• Habilidad: capacidad cognitiva que se desarrolla en edad temprana principalmente, pueden ser
físicas, psicomotoras o sensoriales.
• Personalidad. Todos tenemos personalidad. La pregunta es qué tipo de personalidad tenemos
(Introvertido, Extrovertido, capacidad intelectual alta, baja, etcétera) No es ser extrovertido ya
que eso es un tipo de personalidad. La extroversión se relaciona con liderazgo. Son personas
sociables con el foco más en los demás que en nosotros mismos por lo que son muy perceptivos
al resto. La afabilidad también es importante para el trabajo en equipo, es la capacidad de la
gente que está preocupada del otro. Buena característica y facilita el trabajo de equipos.
Generalmente las personas afables no son tan líderes. Las personas paranoides o perseguidas
son reconocidas como Neuroticismo. Las personas autoexigentes están en esta línea también.
Está asociado negativamente con el desempeño.
• El tercer elemento es lo asociado al género, clase social etcétera. Recién en los 50 ingresaron las
mujeres a lo laboral. Determinan el desempeño por el lado de las expectativas que el otro tiene
de ti

El liderazgo y las habilidades se pueden aprender. Con un buen proceso de desarrollo de habilidades
todos podemos lograrlo. El carisma uno puede disfrazarlo.

La motivación se refiere al querer hacerlo. La mayoría de las teorías se refieren a la necesidad de las
personas para sobrevivir, pero hay temas de congruencia valórica. Esto determina que le pongamos más
energía a unas cosas que a otras.

Dicho todo lo anterior puede que no estemos dando el ancho principalmente porque hay recursos
provenientes de la organización. Esto porque crecientemente los desempeños individuales se van
sumando con esto. el espacio físico, capacitación, apoyo emocional, apoyo instrumental, recursos
tecnológicos, apoyo emocional, etcétera.

Actitudes: se creó para entender la predisposición de las personas hacia determinadas cosas

131
 • Satisfacción laboral: satisfacción positiva que hace la persona frente a su relación laboral.
Cuando tenemos esto hay una mayor predisposición a las cosas. Aumenta la retención,
aumentan las conductas ciudadanas, colaboran más dando ideas

El modelo de las actitudes reconoce que hay componentes:

• Cognitivos: lo que uno piensa de su trabajo (aburrido, entretenido)

• Afectivo: es difícil de medir, pero fácil de reconocer. Se energiza a pesar de la sobrecarga
• Conativo o conductual. Donde la persona se queda trabajando. ¿La pregunta porque se queda?

El mejoramiento del ambiente laboral afecta el desempeño según este modelo de forma positiva. Si la
gente está entusiasmada mientras hace su trabajo logra un equilibrio en las tres dimensiones antes
mencionadas.

Hay otro modelo multidimensionalidad de la satisfacción laboral donde dice que la satisfacción es
función de 6 características:

• contenido del trabajo

• estilo de supervisión
• relaciones con colegas
• progreso en la carrera
• compensaciones económicas
• condiciones del trabajo
• contenido del trabajo

Hay Diferencia entre satisfacción laboral y felicidad. Lo primero no garantiza lo segundo.

En los 80 se decía que la satisfacción laboral no estaba asociada al desempeño. Hoy en día los puestos
de trabajo están cada vez más ligados a esto. los estados de ánimo afectan y favorecen la concentración
y uso de recursos cognitivos por eso hoy tiene mucho valor. La inteligencia emocional no es solo para los
gerentes que deben manejarse, sino que también la gente común cuando esté equilibrada y regulada
emocionalmente funciona mejor. El que reacciona en caliente pierde y da la impresión de que está loco
y no es apto para enfrentar determinadas situaciones.

La personalidad también influye en la satisfacción y desempeño.

Compromiso (organizacional) es la vinculación con la empresa y que hace que se queden en ella:

• Afectivo. (identificación y vinculación afectiva con la organización) Yo soy la empresa y me la

juego por ella. (trabaja horas extras, cumple las metas, etcétera). Acá esta la manipulación
emocional. Tiene que ver en la relación que tengo con la organización no con las actividades
(como el engagement). Se enamora de la organización.
• Normativo. (obligación moral dado los beneficios recibidos) Es el compromiso que tenemos
nosotros con la organización por el hecho de estar haciendo el MBA. Sentimos compromiso por
que nos dan permiso, pero al final la organización gana con la sistematización del aprendizaje.
También se da cuando contratamos a un cesante de mucho tiempo que dura aproximadamente

132
 1,5 años. Luego debo pasar al compromiso afectivo sino se me puede ir. Se lo debe a la
organización.
• De Continuidad. Este compromiso se da porque no tengo otra alternativa. Generalmente tiene
un bajo nivel de satisfacción. Esta se fija a los 5 años y ahí se mantiene. La indemnización a todo
evento elimina esto.

Hay que apuntar a que el compromiso afectivo sea lo más rápido posible. Ojalá al año.

Engagemet (distinto de compromiso) es un estado emocional con una tarea respectiva. Se crea como
concepto por el grado de satisfacción con el trabajo y ciertas actividades. Está relacionado a tareas
específicas.

Hay gente que no desarrolla stress laboral es porque tiene más recursos que lo apoyan en sus tareas.

La teoría de equidad habla de la percepción de equidad y hace la relación entre lo que doy y lo que
recibo versus lo que da y lo que recibe la empresa. La percepción de inequidad se puede dar por una
infra compensación o sobre compensación.

Cuando hay percepción de inequidad se generan actitudes contra productivas.

Teoría de la motivación e higiene. Hay muchas teorías de la motivación. Nacen desde las necesidades y
viene maslow con su pirámide a nivel grupal. Los sindicatos parten por abajo supervivencia, subsistencia
y seguridad, etcétera. Va muy de la mano con el nivel de profesionalismo de los miembros. Los
profesionales van más por el desarrollo.

La idea es tener trabajos interdependientes con metas en la misma línea. Cuando las metas van por
metas individuales pasa esto. Debe haber congruencia en esto. Los bonos de desempeño individual
atentan contra el trabajo de grupo y viceversa.

Los factores higiénicos garantizan la no insatisfacción. Pero la productividad esta movida por la
motivación y los factores que la generan

Este autor también habla que las empresas no han evolucionado acá y no mejoramos la productividad.
Para mejorar acá él dice que debemos enfocarnos en las tareas y que sean desafiantes. El engagement

133
se logra con tareas desafiantes con recursos obviamente acordes con esto. Sin recursos se genera solo
estress.

El buylling en Estados Unidos y Chile son por entendimientos contrarios. En USA es porque no eres
popular y en Chile es porque te crees popular. Es porque te sales de la masa. El tema del logro y
reconocimiento es particular en este país. El empleado del mes no es algo muy bien aceptado. Nos da
vergüenza. Por eso cuando las empresas internacionales tratan de implementar medidas de afuera para
adentro no es fácil. Los globos en el lugar de trabajo. La gente más antigua no llega a trabajar ese día
para evitar esa vergüenza.

La teoría de las características de los puestos de trabajo de Hackman y Oldman. Estudio los procesos en
las cintas de producciones, donde hay tareas muy simples y las personas comienzan a perder el sentido
de su trabajo. Comienzan con tener desgaste físico y psicológico. Ellos proponen que para que un
trabajo sea motivante debemos tener ciertos estados mentales. Para lograr estos estados las
características deben existir previamente. Las tareas en la medida que se avanza se debe ir avanzando
en la complejidad de las tareas.

La tarea tiene que tener un significado el cual es muy individual y personal. El jefe debe saber detectar
que le genera valor o significado a cada uno de sus reportes.

La administración por objetivo se basa en estas metas y dice que

• Las metas deben ser desafiantes pero logrables

• Deben ser especificas
• Debe haber feedback del desempeño

El desafío extra (subir la meta) con los recursos adecuados favorece el engagement.

No es poner más meta sino hacerlo distinto. Es aumentar los volúmenes sin aumentar la cantidad de
energía. acá debemos empujar los sistemas de información y tecnología lo que debe ser capacitado
antes.

La aceptación de la meta es clave por parte de la gente. Debemos administrar la meta según el equipo
que tenemos. El tema es las estrategias para mejorar el desempeño y conocimiento de resultados.

La teoría de la autoeficacia dice que las personas tenemos creencias de que podemos realizar las tareas.
Somos por naturaleza personas optimistas y que les gusta involucrarse en proyectos. En el
establecimiento de metas es importante que tengamos autoeficacia.

Empoderamiento psicológico. Refleja una energía motivacional basada en la creencia que las tareas
contribuyen a un propósito mayor. Están en mejor vereda de ejecución ya que les hace sentido, hay una
autodeterminación, competencias e impacto. Esto está basado en la motivación intrínseca y relacionado
con teoría de características del trabajo.

134
La Inteligencia emocional aparece en el año 2002 cuanto la revista time comienza a hablar de esto.
Antes no era tema ya que todo era más mecánico. Hoy en día requerimos de persuasión y manejo
emocional de los equipos. La capacidad de negociación y formación de alianzas pensando en acuerdos
que se cumplan. Por otro lado, la inteligencia racional ha perdido valor predictivo en el éxito.

Para todo lo anterior la inteligencia es un requisito. Más que la inteligencia es la rapidez de aprendizaje.
Las personas que son exitosas en las carreras, son las personas que aprenden más rápido.

¿Qué es la inteligencia? (Factor G) Es la habilidad general que implica razonar, planear, resolver
problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas complejas y aprender de las experiencias.
Cuando nos damos cuenta de que hay gente que aprende y otros no nace el concepto de inteligencia.
Todos podemos aprender el tema es que en medida se logra.

Según la Unesco el mejor predictor del desarrollo de los niños y éxito académico es la intención de la
madre de comprar un libro. El niño que se llamaba como un personaje de novela ruso venia con ese
sello y mostraba una tendencia. Se le desarrollaba e incentivaba la inteligencia desde chico.

Gardner cambio un poco el concepto y asocio la inteligencia como la capacidad de adaptarse a un

medio. Habla que hay tipos de inteligencia como:

• Lingüística
• lógica matemática
• espacial (reconocer objetos y manejarse tridimensionalmente)
• musical
• corporal kinestésica
• intrapersonal
• interpersonal
• naturalística.

Las tres primeras corresponden a la inteligencia general. Las tres últimas corresponden a la inteligencia
emocional.

La Inteligencia Emocional plantea 4 hábitos que forman parte de esto: (Mayer, salovey, Caruso y
Sitaremos 2000)

• Correcta identificación de emociones. Poner nombre a las emociones con una clara
identificación
• Comprensión y análisis de emociones. Capacidad para establecer relaciones interpersonales
satisfactorias (yo te veo y sé que puedo o no decirte alguna noticia)
• Uso de emociones para facilitar el pensamiento. Emociones priorizan el pensamiento.
Emociones ayudan al buen criterio.
• Regulación de emociones. La autorregulación es clave

Hay un límite muy difuso entre ser asertivo y agresivo. Los que dan instrucciones muy directas puede
interpretarse como agresivo.

135
Para entrar en el tema de la regulación emocional debemos tener claro lo que es una emoción. Cuando
se presenta un estímulo que se ve como riesgoso fisiológicamente se puede ver transpiración, pupilas
dilatadas, ponerme colorado que es lo que nos prepara para reaccionar. Lo que es controlable es la
experiencia emocional. Por otro lado, cuando hay estimulo que anticipa placer uno se relaja, baja el
ritmo respiratorio, se contraen las pupilas.

Las personas que son muy intensas emocionalmente comienzan a ser percibidas como bipolares.
Cuando esta intensidad no tiene correlato con la realidad tenemos un problema. Agotan y generan un
rechazo.

Otra expresión Emocional son los estados de ánimo que se mantienen aun cuando el estímulo no está
presente. Cuando tengo una noticia gratificante se mantiene a lo largo del día, por ejemplo, este buen
ánimo o disposición. Esto puede ser contrarrestado con una noticia en la otra vía. La experiencia
emocional determina estados de ánimo.

Esquema de generación de emociones: Se presenta el estímulo, se activa la amígdala que está en el

cerebro primario. Cuando el estímulo es bueno la reacción emocional es buena sino lo contrario. Luego
viene la tendencia de activación que es el fisiológico, conductual (el cuerpo te invita a hacer algo) y la
subjetiva (que es la asociación que uno hace con experiencias pasadas. Luego viene una evaluación
secundaria que se hace en la corteza cerebral y luego viene la reacción con su expresión final y la
emoción.

Modelo de regulación emocional: (Gross). “anticipe y planifique” Plantea que la regulación puede ser
previo a la estimulación o posterior. Gross plantea cuando una anticipa lo que vamos a vivir podemos
manejar un poco la reacción. La elección de la situación es la mejor forma de regularse (cuanto hablas
con el jefe, por ejemplo. Cuando no puedo modificar la situación puedo usar la estrategia de desviar la
atención. Con esto puedo hacer un cambio cognitivo y el estado de ánimo cambia.

Teorías de liderazgo a nivel grupal: Inicialmente el tema era la productividad de equipos. Luego se
dieron cuenta que la productividad se cimienta en el proceso de cómo se logra la meta lo que busca
empoderamiento, cohesión, modelos mentales, etcétera. Si el equipo falla en los procesos en términos
de ambiente, relacionamiento, el siguiente ciclo más allá que las personas sean buenas para el trabajo
no se garantiza el éxito. La probabilidad de sinergia e intercambio de información se verá minimizado al
enfrentarnos a esto.

El jefe debe asumir un rol de facilitador de equipos, de apoyo y de entrega de recursos. Para que un
equipo funcione debe haber roles técnicos y de dirección.

La teoría de los rasgos en el liderazgo habla de la primera aproximación al tema. Permea todo el trabajo
al interior de la empresa. Son teorías que explican como la personalidad, habilidades sociales, físicas o
intelectuales dicen que un líder es un líder. Al final son infinitas características que se resumen en:

• Ambición y energía. Ambición por el logro de metas y propósitos.

• Deseo de dirigir. A la persona debe gustarle

136
 • Honestidad e integridad
• Seguridad en uno mismo
• Inteligencia. Los líderes no deben ser los más inteligentes, ser más que el promedio es requisito.
• Conocimiento relevante sobre el trabajo.

Dentro de la evolución de las teorías del liderazgo, nos habla de:

• La teoría de los rasgos dice que el liderazgo viene de la personalidad.

• El que sigue que es el liderazgo contingente dice que este se puede desarrollar.
• Por último, el liderazgo transformacional apalancado en el coaching. Este último reconoce que
debemos tener personas que teniendo claro el proyecto deben saber trasmitirlo. Tienen el Ser +
saber + querer por lo que esta triada te transforma en líder. El ultimo es el más eficaz para
liderar grandes grupos de personas

En la era mecánica el liderazgo que se requería era solo supervisión, liderazgo directivo. En la era de la
informática el liderazgo debe saber motivar. Y en la era de gestión de proyectos debemos ser coucher ya
que las personas son las que deben hacer la pega donde el objetivo es aumentar valor.

Liderazgo: Capacidad de influir y movilizar a un grupo para que logren las metas u objetivos.

Puede ser:

• Formal
• Informal. Influir en el grupo fuera de la estructura

El liderazgo contingente es el conjunto de teorías que se armó en Estados Unidos donde se ha buscado
las conductas que implementan las personas que son buenos líderes. Dentro de estos estudios vamos a
hacer foco en Hersey and Blachard con su liderazgo situacional.

Blacke and Mouton crean el grid gerencial: piensan en como la gerencia general puede ser efectiva.
Que vienen de la misión hay distintos niveles de interés a las personas y a la producción. Dice que el
liderazgo es el que motiva que seamos parte de la teoría X o Y.

137
La teoría x e y plantea que algunos somos x es decir orientados a lo extrínseco (plata, reconocimiento) y
no en el interés mismo en la tarea como la teoría Y. (se motivan por el trabajo en sí, trabajando más con
compromiso y tienden a quedarse más en la compañía)

Este modelo es poco útil para hacer micro management.

Teoría de la contingencia (Fiedler). La teoría plantea que el estilo de liderazgo depende de la situación
(Liderazgo Situacional). Lo estilos de liderazgo va en la orientación a la tarea o las relaciones. Depende
de la situación es cuál de las dos favorece mayormente al desempeño. Dependiendo de la posición de
poder, las relaciones y la estructura de la tarea definimos. Este modelo es más teórico que práctico por
lo que perdió un poco de validez

Teoría de Hersey and Blachard: habla que la madurez de los seguidores define esto. Dice que hay 4
tipos de liderazgo:

• Comunicar. Jefe que da las metas claras, funciona por objetivos. Habla de estructura inicial
100%. Necesitan dirección. Se sugiere reforzar los pequeños avances
• Vender
• Hacer participar. Un líder participativo se involucra en los procesos. Hace que el equipo arme la
estrategia y tome las decisiones. Habla de orientación a las relaciones.
• Delegar: acá tenemos subordinados autónomos por lo que se delega mucho. La estructura de
inicio la hace el propio equipo sin que el jefe se involucre.

Plantea que hay 4 niveles de madurez de los subordinados. Desde los que son incapaces y no están
dispuestos a asumir el trabajo hasta el nivel 4 que son capaces y están dispuestos a asumir la
responsabilidad. (en este punto hay que delegar). En el punto 1 el liderazgo más efectivo es el directivo
(no es autoritario). Lo autoritario se da en el 3 y 4 cuando te pones directivo y ellos saben mucho.

La experiencia dice que lo ideal es llegar a poner a nuestros subordinados en el nivel 4. Delegar no debe
entenderse como no hacer nada. Hay que estar ahí ya que el jefe es el que genera conexión con la
organización. “la responsabilidad no se delega, se delega autoridad”

138
Teoría de Intercambio (Líder-Miembro): debido a las capacidades limitadas, los líderes no pueden
dedicar tiempo y energía a todos los subordinados. Se enfocan en un grupo de ellos. Esto cuando hay
más de 6 colaboradores. El riesgo está en que se genere sensación de injusticia y termina socavando la
confianza del grupo.

Las teorías transformacionales (liderazgo transformacional) nacen ya que las organizaciones no son los
suficientemente estables. El tiempo es limitado por lo que el desarrollo de carrera es sustituido por el
desarrollo profesional y educación continua.

Los líderes transformacionales involucran a las personas en desarrollo de un proyecto.

Warren Bennis dice que hay 4 competencias del líder: la buena noticia es que las 4 se desarrollan

• Gestión de la atención. Los LT tienen una visión de la organización. Tienen un puerto donde
llegar.
• Gestión del significado. La comunicación es clave acá. Oratoria, dar significado a las cosas y sus
palabras.
• Gestión de la confianza. Confianza en sí mismo y los demás.
• Gestión de sí mismo. Autoconocimiento

Bass and Avolio dicen que los LT ejercen influencia ejemplar (tienen visión y sentido de misión),
motivación inspiradora, estimulación intelectual (los LT estimulan al resto, desafían a pensar de forma
distinta a la organización. En períodos de cambio funcionan muy bien) y consideración individual (Los TL
generan la sensación que atienden a sus colaboradores y los hace sentir considerados).

Modelo de Turner 2002. Plantea que el refuerzo contingente también es clave dentro de las habilidades
del LT. Reconocimiento social, retribuciones, desarrollo de carrera son claves. También encontró que el
modelaje inspiracional.

Gestión de equipos: Se ha demostrado que cuando los equipos se gestionan bien se da la sinergia. 2+2
es > 4. El trabajo en equipos se da también por buscar la integración de procesos.

Definición de equipo de trabajo: Dos o más personas que interactúan, dinámica, interdependiente y
adaptativamente hacia metas, objetivos o una misión común que han sido asignados a roles o funciones
específicas para realizar un trabajo, y que tienen una pertenencia limitada en el tiempo.

Equipo de trabajo es una subcategoría de grupos.

El concepto de trabajo en equipo tiene una carga conceptual muy valorada y a veces sobrevalorada en el
contexto laboral y en occidente.

La teoría de las etapas de desarrollo de grupos dice que hay 5 etapas:

139
 • Formación de equipos. Interactúan por primera vez ya que es una tarea nueva. Como no se
conocen tenemos las conductas de prueba donde todos quieren dar una muy buena impresión.
Acá se dan declaraciones como “yo no soy bueno para esto”. “alguien lo ha hecho antes?”
• Tormenta. No se cumplen las expectativas. Esto es más complicado para los latinos ya que
tenemos dificultad de separar las tareas de lo personal y mal interpretamos las cosas y las
tomamos personal. Generalmente se dan segundas oportunidades sin muchos resultados
• Normatividad. Acá se da la renegociación de roles de forma participativa. Se supone debieran
asignarse en función de las competencias reales de las personas
• Productividad. Realizado lo anterior pasamos a esta etapa donde puede ser una productividad
alta que es lo esperado o baja. Si es baja se reinicia el círculo. En esta etapa debe haber mucha
delegación.
• Disolución. Se olvida la etapa de tormenta o lo difícil que fue la reasignación de roles. Ejemplo
salir de cuarto medio y despedirse amablemente de todos. Acá lo recomendable es no olvidarse
del aprendizaje adquirido.

El conflicto en el trabajo tiene dos niveles, el desarrollado por las tareas y el por las personas

Según las teorías la estructura de inicio es clave para el nivel de sinergia. Por lo tanto, la formación de
equipos es clave y acá el rol de líder juega un rol estratégico. Se debe seleccionar bien a las personas
que deberán interactuar y el rol que se debe asignar a cada uno

En el trabajo de equipo en general los peaks de productividad se dan al inicio, durante y al final del
proyecto. Por eso hay que tener una fecha de término. Lo otro importante es que la asignación de metas
sea paulatina y no de una al final (Hitos o micrometas). Por etapas se puede mantener la productividad
más alta y el foco en lograrlo.

Los estados emergentes son determinantes del nivel de productividad de los equipos. Dentro de estos
hay:

• Cohesión. El equipo se siente unido ya que se caen bien y reconocen además que podemos
hacer bien el trabajo. Deben reconocerse como competentes. El orgullo de equipo también es
clave. La cohesión genera compromiso. Debemos detectar al débil y apoyarlo entregándole
tareas donde sea bueno (no todos somos buenos para todo, pero todos somos buenos para
algo). Una vez que lo hace bien debemos darle visibilidad a los demás. Debemos velar por la

140
 impresión del grupo hacia aquel integrante. Es un argumento muy emocional (socioemocional) y
pasa lo racional. La cohesión genera sustentabilidad del equipo en el tiempo.
• Potencia. Es cognitiva, es decir cerebral al estar convencido que podemos. Debemos tener
conocimiento de las personas. Al principio es más bajo y luego va subiendo.
• Empoderamiento. Es un nivel más complejo de la potencia. Implica la creencia que tenemos
autonomía y capacidad de realizar un trabajo significativo y con impacto en la organización
• Modelos mentales. Conocimiento de los integrantes de un equipo y de cómo se deben realizar
las tareas. Los modelos mentales generan inercia que son muy útiles cuando la tarea está bien
avanzada. Cuando tenemos afinidades con alguien es porque también tenemos modelos
mentales en común con esa persona.

Los equipos de trabajo son más efectivos cuando son más homogéneos (con tareas de implementar
procesos) o heterogéneos (con tarea de resolver problemas).

Los ritos y ceremonias refuerzan la cultura organizacional. Ritos son actos periódicos que están
aceptados por todos en la organización. El grito de Walmart todas las mañanas es un ejemplo. Las visitas
que hacían en el caso buscaban una estandarización de calidad y dan feedback al local y aprenden las
mejores prácticas

Se busca competitividad. No ser igual al otro, pero ser igual de bueno con su estilo propio.

Cultura: conjunto de creencias que compartimos las personas en cuanto a la organización

Se habla de clima laboral y se confunde con ambiente laboral que es lo grato que es trabajar en algún
lado. Cuando hablamos de cultura hablamos de la percepción que tienen los miembros de la
organización respecto de su ideario.

A lo largo del tiempo se ha demostrado que ciertas conductas son más exitosas que otras. Estas que no
suman se van eliminando de la memoria organizacional. Si el saludo es bienvenido se instala este
ademán como un rito.

Hay tres niveles de la cultura organizacional.

• Artefactos observables. Son visibles. Disposiciones de espacios físicos, oficinas del gerente
general. Son todos los elementos que se pueden reconocer.
• Normas, creencias y valores. Mas consiente, son verbales, pero no son tangibles. Ejemplo la
autoridad la tiene el jefe.
• Supuestos básicos. Usualmente invisibles. Ejemplo el conocimiento lo transmite la autoridad.

141
En la tendencia de Smart working o espacios comunes en las organizaciones, a veces se interpreta,
desde la vereda de lo no racional, que esta conciliación entre trabajo y familia no es tanto ya que los
jefes nos llaman todo el tiempo para chequear que estemos y si estamos trabajando. Al final se entiende
como que están controlándonos y la empresa solo está ahorrando el puesto de trabajo y sentimos
injusticia al no ver devolución y gratificación extra por esto.

El coaching tiene éxito el intervenir la Cultura organizacional ya que logran verbalizar las cosas y al
racionalizarlas se pueden trabajar y mejorar.

La cultura latina versus la oriental tiene una alta distancia de poder. Por defecto nosotros asumimos que
el gerente general tiene toda la razón. Esto genera bajo nivel de aprovechamiento de las capacidades de
las capas inferiores. La disminución de esta brecha es un desafío para las organizaciones donde hay
niveles profesionales. Cuando las capas más bajas son más técnicas no está tan claro este desafío por
aprovechar dicho capital.

En la Cultura organizacional las personas que se sienten incomodas con esa cultura terminan arrancando
de esta. Robbins dice que la cultura organizacional define la personalidad de la organización.

La cultura se crea a través del proceso de adaptación externa. La lógica es que si una cosa funciona hoy
debe funcionar mañana. Los antropólogos separan cuatro artefactos organizacionales:

• Ritos y ceremonias. Son las conductas repetitivas y que refuerzan valores. Ceremonia puede ser
el Grito Walmart por ejemplo que al internalizarlas pueden llegar a obtener un shock cultural.
• Símbolos materiales. La imagen corporativa esta acá. Se ha demostrado que tiene más
identificación en los miembros de la organización que en los clientes.
• Lenguaje. Tiene que ver con la exclusión o inclusión de personas. Los médicos tienen un
lenguaje que excluye por eso les cuesta trabajar en equipo
• Historias mitos y leyendas. se pueden usar como ejemplo para cambiar la cultura.

La cultura tiene funciones como:

• Regula el comportamiento
• Favorece la formación de una identidad
• Impacta la motivación de los empleados
• Impacta la relación con los clientes, entornos y miembros de la organización
• Influye como se analiza y resuelven los problemas

142
 • Influye como se responde al cambio

La cultura nace con la filosofía de los fundadores. Luego vienen los criterios de selección de los
miembros de la organización (a quien invitan a ser parte de la empresa. Si son congruentes las personas
generamos una ventaja competitiva). Luego vienen dos estrategias que son el liderazgo de la alta
gerencia y la socialización. Cuando no la hacen los líderes lo hacen los colegas.

Resumiendo, La gestión de la cultura para que sea útil en la gestión del negocio debe estar en función de
la estrategia organizacional. La cultura también es importante reconocerla para ser incorporada en la
organización, es decir cuánto me adapto a esta para ser reconocido como miembro del grupo. Si no soy
miembro del grupo la gestión de la cultura puede no tener éxito

143
Competencias del líder

144
Estamos en la era del conocimiento lo que implica que muchos colaboradores saben técnicamente más
que los jefes lo que obliga a que los líderes deben administrar otras habilidades.

Warren Bennis dice que en promedio los jefes saben un 20% de lo que saben sus colaboradores.

El gerente capataz ha muerto, el nuevo modelo será el gerente coach. Quien abre un espacio de
confianza y acepta discrepancias. Debe ayudar a sus equipos a quitar los obstáculos para expandir sus
posibilidades.

Las conversaciones que llevamos en el día a día son claves.

Hay conversaciones públicas y privadas. Las públicas son con los demás y las privadas son las con
nosotros mismos, en nuestras mentes. Son al mismo tiempo.

Debemos encontrar el equilibrio entre lo público y privado. Lo privado son las vocecitas del diablito en
nuestra cabeza.

El coaching consiste en ayudar a aprender en vez de enseñar. Es una interacción orientada a liberar el
potencial de una persona para incrementar su desempeño.

Aprendizaje es la capacidad de acción efectiva (conocimiento llevado a la práctica), recurrente y

autónomo.

El observador es el concepto que usamos para referirnos a como vemos las cosas y el significado que le
damos a lo que nos acontece

Todos somos observadores diferentes. El observador se forma con las experiencias pasadas, con los
valores que tenemos, con las experiencias que vivimos. Vivimos en un mundo interpretativo.

Solo podemos intervenir de lo que somos capaces de observar.

El lenguaje es activo y generativo. El lenguaje no es inocente. Siempre dejamos huella. La profecía

autocumplida (efecto Pigmalión) se da siempre y debemos tener cuidado con lo que le decimos al resto
y a nosotros mismos. Si no voy a generar ningún efecto positivo mejor no lo voy a decir.

El lenguaje hace que las cosas sucedan. Incluso en las conversaciones privadas debemos tener sumo
cuidado ya que nos hablamos a nosotros mismos.

Hay dos maneras de hablar

• Proposición: cuando nuestra inquietud es dar a conocer la forma en que vemos las cosas.
Propongo basado en un juicio que tengo de la situación (hoy va a ser un día espectacular,

145
 debemos ser más eficientes en el uso de recursos, debes ser más responsable, me temo que las
cosas no están funcionando)
• Indagación: nos hacemos responsables de mi escucha. (¿cómo sientes que será el día, como
creen que lo estamos haciendo en el uso de recursos? ¿Si me dicen que bien quizás el problema
lo tengo yo y debo preguntarme nuevamente, Sarita te sientes bien con lo que estas actuando?
¿Quizás ella siente que está perfecto lo que le diga le entrara por un oído y le saldrá por el otro y
debo ver otra forma de actuar con ella, ustedes creen que lo hacemos bien?)

Acá me enfrento a un balance entre estas dos. También hay que proponer, pero no siempre. Estamos
acostumbrados a hacerlo siempre de esa forma.

Tendemos a ser más propositivos, proponer no siempre asegura que soy yo el que habla, vivimos de la
ilusión de que nos conocemos.

Hay dos grupos de actos lingüísticos.

• Afirmaciones (dar información para reportar lo que existe). solo podemos intervenir en un
mundo que somos capaces de reconocer. Hablan del tamaño y carácter de nuestro mundo (esto
habla más de lo que nosotros nos estamos sintiendo. A veces habla más de mi observador más
de lo que está pasando afuera realmente)
• declaraciones (son los actos más poderosos ya que permiten lograr que las cosas sucedan en el
futuro. Dentro de las declaraciones están los juicios, peticiones, ofertas y promesas). Está
relacionado con el poder. Solo generamos un mundo diferente a partir de declaraciones si
somos capaces de hacerla cumplir.

Hay declaraciones fundamentales en la vida y debemos aprender a decirlas, NO, SI, No sé, gracias,
perdón, amor, basta. Con el NO asiento mi autonomía, es un derecho inalienable.

Los juicios son declaraciones, pero no todas las declaraciones son juicios. Muchos juicios no tienen
ningún fundamento y me impiden muchas posibilidades a mí. Los juicios no son solo sobre personas, son
sobre hechos también. Usamos en el presente experiencias del pasado para ver el futuro y proyectar.
Cuando emiten juicios sobre mi muchas veces debo tomarlos en su justa medida. A veces son sólo
juicios y hablan más de la otra persona que de mí.

Para emitir juicios debemos preparar el contexto y el cuerpo y la emocionalidad, no etiquetar ni

generalizar, no adscribir intenciones o motivos, referirse a las acciones del otro de forma objetiva y
comentar de cómo está afectando a los resultados. Luego de eso hay que preguntar que se piensa ya
que pudiera ser que la otra persona tenga evidencia que nos demuestre que faltaban antecedentes que
me den otra vista de esto. Hay que dejarlo hablar y escuchar.

Emociones es un cambio en nuestro espacio o esquema a raíz de determinados acontecimientos. Estos

sucesos generan un cambio abrupto que me llevan a un estado emocional donde si puedo salirme si me
parece. Podemos identificar los acontecimientos que disparan las emociones.

Las emociones no se pueden controlar. Si podemos controlar los estados de ánimo.

146
Los estados de ánimo están asociados a un horizonte de posibilidades. Un estado de ánimo negativo nos
pone obstáculos en el camino por lo que debemos salir rápidamente de él.

Liderazgo es hacernos cargo de nosotros mismos.

Cada persona es una elección absoluta de sí mismo. No es que seamos así. Nosotros elegimos como
dirigimos nuestra vida.

Hoy en día los líderes nos enfrentamos a dilemas que debemos manejar:

• Promover procesos estándar versus procesos flexibles. El vendedor exige flexibilidad, clientes
quieren consistencia y se necesita calidad de la venta. Debemos capacitar y motivar, ideal hacer
partícipes en el modelo de venta.
• Vender a clientes nuevos versus clientes actuales. La captación de nuevos clientes lleva el 72%
de los esfuerzos y solo un 28% en mantención en promedio. Solo un 44% de las empresas
cuentan con incentivos concretos en la mantención, fidelización y recuperación de clientes.
• Metas de corto plazo versus construir en el largo plazo. Acá caemos en la trampa de la
rentabilidad, debemos crear una buena estrategia e involucrar a todos
• Desempeño de vendedores y aprendizaje de vendedores. Debemos conocer los estilos de
aprendizaje para optimizar y disminuir altas rotaciones. Es más rentable mantener. Hay que
darse el tiempo para planificar la apertura de nuevos clientes y mercados.
• Colaboración entre vendedores versus competencia entre vendedores. Debemos repensar
incentivos apuntando a la colaboración y compartir mejores prácticas

Debemos transformar a nuestros vendedores en influenciadores a la hora de ir a visitas a nuestros

clientes.

Lo monetario para nuestros vendedores hoy no lo es todo. Debemos equilibrar en función de los
requisitos y generadores de valor para estos. Sobre todo, conocer cuales son los movilizadores de cada
uno

147
La venta consultiva toma cada dia más fuerza. Venta elaborada basada en cruce de productos, manejo
de información. Se estima que el 30% de las sucursales presenciales van a desaparecer en el futuro. El
Social Selling requiere un manejo profundo de las redes sociales. Deben tener una mayor habilidad con
los datos, necesidad de una venta inteligente, visión global de negocios, dosis elevadas de inteligencia
emocional y dominio de las redes sociales profesionales.

El 80% del éxito de los equipos de venta depende de la Actitud. Habilidad y conocimiento suman y la
actitud multiplica.

Necesitamos líderes emocionales para lograr objetivos y persuadir debemos apelar a la lógica. Debemos
ser creíbles, que no manipulamos a la gente y debemos generar confianza y química con los equipos.

Tips

• Hay que ser creativo, innovador, desafiarse uno mismo y trabajar junto con la gente que está en
terreno.

148
 • No solo esperemos estar mal para buscar las oportunidades. Hay que buscar negocios donde
otros no están buscando. Los negocios y las oportunidades están en los clientes y cuáles son sus
necesidades. Hay que preguntar mucho y estar dispuesto a aprender.

• No tengamos miedo a los errores. Hay que ser atrevido y creativo.

• La evolución en los equipos de venta nos lleva hoy a la venta consultiva, también hablamos de la
experiencia a través de la compra.

• Hay que saber determinar las necesidades insatisfechas de los clientes.

• Para la motivación, se recomienda por un lado lo estructural de comisiones. Hay que poner
mucho ojo en las fricciones con el cliente, en esos detalles se puede hacer la diferencia.

Lo que vivimos no es una época de cambio sino un cambio de época.

149
Negociación, Etica y Reputación

150
El propósito de este Curso es que los alumnos conozcan, comprendan y aprendan a utilizar los aspectos
conceptuales, conductuales, estratégicos y prácticos que rodean y están presentes en todo proceso de
negociación, desde su preparación hasta el cierre del mismo.

Un gran facilitador de la negociación es generar la confianza dentro de la mesa. Hay habilidades de tipo
comunicacionales y de tipo personales para la negociación. La negociación nos permite conseguir de los
demás aquello que estamos buscando. “La negociación es un medio básico de conseguir de los demás
aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo,
cuando usted y la otra parte comparten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre sí”
(Roger Fisher)

Si te ha ido bien en una negociación siempre poner cara de póker. Nunca mostrar celebración o algo
similar. Más bien trata de cambiar sus percepciones para que no se sienta derrotado.

La persuasión es hacer que la otra persona acepte mi postura de buena forma. No es manipulación, sino
que mis argumentos son tan claros que generan aceptación

Negociación implica persuadir, manejar diferencias, hay cosas que no son negociables, proceso de
comunicación bidireccional, orientada a conseguir resultados, buscamos acercar las partes, inciden las
relaciones personales, tiene reglas y normas propias. Tengo que entender que hay temas que no son
negociables, por ejemplo, no vendería a mi hijo ni comprometería su salud. La clave es considerar tu
ética, tus creencias y valores morales a la hora de negociar.

Componentes de una negociación: primero debo conocerme muy bien, tener claro el respaldo que voy
a tener para esto (mi jefe no está y yo estoy empoderado), debo conocer bien a mi contraparte (si es
agresiva yo debo jugar bajo, hablar despacio para que ella venga a mi nivel y desconcertarla), por ultimo
analizar muy bien el contexto donde tengo que negociar.

Zopa: es la zona donde se negocia. Área en la que estoy dispuesto a moverme y transar.

¿Cómo se desarrollan buenas habilidades para negociar? Investigue bien su contrato, abra con una
oferta positiva, refiérase a los problemas no personalidades, no preste atención a las ofertas iniciales
(hay que tener cuidado con el tejo pasado y tejo quedado que es una práctica muy común)

151
Setear expectativas siempre es el camino para no sentir que quedamos cortos o pasados.

EL QUE SE PICA PIERDE es una máxima que no se puede caer nunca. Las emociones positivas ayudan a
llegar a un acuerdo, maximizar los beneficios conjuntos, y a lograr concesiones.

Los gestos más comunes de la mentira son taparse la boca, rascarse el cuello, frotarse el ojo, los dedos
en la boca, tirar el cuello de la camisa, tocarse la oreja y la nariz.

Un buen tip antes de responder con otra pregunta para que no suene mal (a veces es considerado mala
educación) es meter un pivote entre medio. ¿Puedes hacer esto? si claro, para cuándo? ¿O que
esperas?

Las personas te valoran por la forma en que las haces sentir con relación a ellas mismas. El
reconocimiento es una de las cosas más mágicas de la vida y que más alegría aporta, al que lo da y al
que lo recibe.

Definición y Proceso del Conflicto

Resolución de conflictos: Ken Thomas dice que es una situación de enfrentamiento que puede
perjudicar la dinámica de la organización. La teoría tradicional del conflicto decía que había gente que
tenía personalidades conflictivas y eran aisladas de la organización por su connotación negativa (años
60). Luego dijimos que el conflicto entre personas es una situación natural y es normal que se
produzcan, por lo que el énfasis está en cómo se abordan los conflictos, ya que no es malo porque
ayuda a ventilar problemas no resueltos. Hoy en día decimos que, si hay cero conflictos, quiere decir que
hay conflictos subterráneos.

La posición actual promueve los conflictos para que salgan a la luz de la mejor manera. No aconseja el
Feedback Cara a Cara si no hay un clima de confianza previo, ya que no todos estamos preparados para
recibir retroalimentación negativa en público. Si el feedback que le das a otro es para juzgarlo y
criticarlo, lo único que conseguirás es que esa persona se bloquee o se moleste más contigo.

Las consecuencias negativas de un conflicto a menudo causan que gente dentro de un equipo no pueda
seguir trabajando en conjunto y genera bandos dentro del equipo. Se aconseja a los jefes no interferir
en estos conflictos a menos que se comiencen a generar bandos. Los colaboradores tienen que aprender
a resolver sus problemas y conflictos. Hay que dejarlos discutir y que arreglen sus diferencias entre ellos.
En caso contrario, siempre te estarán utilizando de árbitro o mediador, y no aprenderán a ser equipo.

Sistema límbico es la parte emocional del cerebro. El cerebro límbico o reptiliano es el que está detrás
de los lóbulos prefrontales y que maneja las emociones de peligro, miedo, y rabia, entre otras. Cuando
hay conflictos, esta red neuronal toma el control de nuestras decisiones y no me permite manejar la
situación. Muchas veces termino resolviendo desde las vísceras (secuestro de la amígdala). Hay que salir
de ahí y conectarse los lóbulos prefrontales a través de un autocontrol emocional.

152
El conflicto también puede tener consecuencias positivas, activa y vigoriza. Genera dinamismo y ayuda a
desarrollar estrategias más efectivas para coordinarse. El conflicto puede propiciar la innovación, la
creatividad y el cambio.

Los conflictos pueden ser:

• Funcionales. Mejoran el desempeño. Ofrece un medio para ventilar problemas y liberar

tensiones.
• Disfuncionales. Afecta los resultados y puede lograr que ciertas personas valiosas se vayan de la
empresa. Hoy esta segunda situación tiene muchas consecuencias. Se da cuando hay luchas
internas y falta de cohesión.

Cuando usar cada estrategia

• Competencia: cuando hay un incendio no es el momento para la mesa de diálogo. Hay que
actuar. De vez en cuando hay que rayar la cancha. Alta importancia en los resultados y baja
importancia en colaborar. Mi utilidad es tu pérdida. Hay una imposición de voluntades
• Evasión. Cuando estoy muy enojado y si me meto va a ser peor. Si pelean dos subordinados hay
que dejarlos y obtener más información para estar claro. Me callo y no actúo. No me importan
las relaciones ni me quiero meter por algún motivo. Ignoramos el conflicto.
• Complacencia. Cedo para mantener la armonía. Perder una batalla para ganar una guerra. Ojo
cuando es algo importante ya que después viene la taima. Pospongo interés propio por el otro.
Me adapto a decisiones del otro
• Compromiso. Solución fácil que los dos suman. Llegar a un acuerdo, partir la diferencia por la
mitad. También da solución rápida.
• Colaboración. En conjunto. a través de una puesta en común, se busca maximizar los beneficios
de ambos. Para el caso hay que buscar los intereses en común que haya.

Para manejar el conflicto hay que saber reconocer que hay un conflicto primero, analizar qué tipo es,
fomentar la comunicación, controlar el dialogo, considerar los aspectos emocionales, negociar buscando
soluciones aceptables a ambas partes,

153
Está bien que tengamos conflictos, pero deben ser resueltos de manera colaborativa. Cuando tenemos
los silos funcionales finalmente se da un tema de pelear para obtener algo que termina mermando la
energía y los que no son peleadores terminan perdiéndose y marginándose.

La personalidad debe adaptarse al rol en que estamos. Los atributos personales como estabilidad
emocional, centro de control interno son útiles en la negociación. Para negociar se busca que haya
mucha seguridad y conocimiento de uno mismo. La necesidad de afiliación alta también puede empujar
a ceder más. Mas allá del estilo dominante la idea es que busquemos un estilo colaborativo.

Características de un buen negociador:

• Sociable
• Entusiasta Respetuoso
• Comunicador Honesto
• Persuasivo Profesional
• Muy observador No le gusta la improvisación
• Meticuloso Firme en sus ideas
• Entiende lo que está ocurriendo Seguro de sí mismo
• Ágil Resolutivo
• Acepta el riesgo Paciente
• Creativo

Cuando la situación se entrampa es importante salir con una idea creativa. Mirar de otra forma el
problema y proponer algo (ese personaje creativo se llama el emergente)

MAAN. Mejor alternativa al acuerdo negociado (BATNA en inglés). Es una alternativa que tengo que
tener para no estar entrampado en una negociación que no me conviene. Un plan B de salida. No es una
amenaza y debe ser real.

Es de mi interés que la persona comprenda lo que yo necesito decir. Por lo que debo preocuparme de
que mi tono y mi forma de comunicarme se acomode lo más posible al estilo de la otra persona.

No tomarse las cosas a la personal. Son solo tácticas que usa la contraparte pensando en negociar. Pedir
más o menos es normal al origen. Por lo que no hay que hacer mucho caso ni quedarse solo con eso.

Es clave para tener éxito definir los objetivos. Tener clara las barreras con las que me voy a encontrar. La
táctica y la técnica de cómo lo voy a implementar.

Roles en un equipo negociador

• Líder: encargado de la formación y preparación del equipo. Asume la responsabilidad del

equipo. Alta capacidad de mando. Detecta los obstáculos. Abre y cierra la sesión
• Sintetizador: hace las preguntas (hace los cálculos y cuantifica)
• Observador: estudia el ambiente y ve reacciones y analiza la situación
• Emergente: simpático, concilia y veámoslo de esta u otra manera por ejemplo

154
 • Chivo expiatorio: blufea, miente, insulta y tiene el estilo más duro.

No puedes desactivar las emociones negativas de la otra parte si no has controlado las tuyas primero.
No hay que compararse. Si quiero lograr debo colaborar. Hay que pasárselo bien. Disfrutar trabajando

En una negociación al que se hace el bueno hay que tenerle miedo. Es el que te puede llevar a engaño.
No hay que enojarse con la persona que usa la táctica engañosa. Hay que desenmascararla. El tejo
pasado o el tejo quedado son prácticas típicas que se usan. El cierre es la más nerviosa de las etapas
principalmente porque puedo estar dejando plata en la mesa.

En las primeras etapas de negociación es bueno conocer la ZOPA para no desgastarse. Si la brecha es
muy grande no vamos a llegar a acuerdo y solo hemos perdido el tiempo.

Reglas de la negociación:

• No piense que es un juego.

• Esté preparado
• Saber los aspectos relevantes de mi personalidad. Que prejuicios tengo
• Busque puntos en común
• No pierdas el control de ti mismo
• No te piques nunca
• Nunca negocie con alguien que no tenga la autoridad competente
• Confirme el estatus de la negociación
• Hay que saber cuándo retirarte. A veces que no vas a llegar a ningún lado y no tiene
nada de malo que te vayas
• Lo que opinen lo demás es la opinión de ellos y no nos define
• Vaya logrando hitos. Micro cierres. Póngalos por escrito cuanto antes.

Legislación Laboral sobre Negociaciones Colectivas en Chile

Negociación Colectiva: Procedimiento mediante el cual uno o más empleadores se relacionan con una o
más unidades sindicales o trabajadores que se unen para tal efecto con el objetivo de establecer
condiciones comunes de trabajo y están basadas en el código del trabajo.

Tipos de negociaciones reconocidas por el Código del Trabajo:

• Reglada: sindicados empresas

• Reglada: sindicatos Inter empresas
• No Reglada: organizaciones sindicales
• Especiales: trabajadores transitorios
• Nivel Superior: negociaciones de federaciones

En la Negociación no reglada pudieran o no haber sindicatos e igual se usa la formalidad de la reglada.

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Clasificación según el Código del Trabajo:

• Microempresa: entre 1 y 9 trabajadores

• Pequeña empresa: entre 10 y 49
• Mediana empresa: entre 50 y 199
• Gran Empresa: más de 200 trabajadores

La ley de la reforma es la 20.940 y entró en acción en abril del 2017. Habla de cobertura, amplía
derechos, habla sobre extensión de beneficios, mantiene libre afiliación y desafiliación, modifica planos
en mediación, etcétera. Define servicios mínimos, habla sobre pactos.

Mantiene la cobertura a las empresas privadas y excluye algunas empresas.

Todo trabajador se encuentra habilitado para negociar salvo: Gerentes, subgerentes y agentes y
apoderados siempre que estén dotados de facultades generales. En las micro y pequeñas empresas todo
el personal de confianza.

Son materias de negociación todo lo que se refiere a remuneraciones, beneficios y en general las
condiciones comunes del trabajo. No son materias de estos aquellas referidas a facultades del
empleador (reestructuraciones)

Plazos mínimos para negociar:

• Grandes empresas. 6 meses

• Medianas empresas. 12 meses
• Pequeñas y Microempresas. 18 meses después de haber comenzado las operaciones

El plazo para negociar está entre dos a tres años.

Fuero de los trabajadores: todo trabajador previo a la negociación y que se incorporen durante el
proceso de negociación. 10 días antes del proyecto de CC. Y hasta 30 días después de la suscripción CC.

La reforma reduce la regulación de la negociación no reglada en relación con el quorum mínimo de

trabajadores, plazos, existencia de una comisión negociadora y presentación de la propuesta final del
empleador ante la IPT.

La respuesta del empleador es de 10 días corridos y prorrogables. Si la empresa no responde nada se

asume que se acepta lo que se está proponiendo. Se debe responder expresamente cada punto diciendo
que si o no. Si dejo de comentar algún punto se da por aceptado.

Piso de Negociación: acá se debe diferenciar cuando hay un instrumento colectivo vigente (convenio o
contrato) o cuando no hay. El piso se refiere a las cosas que se han venido entregando por mucho
tiempo como por ejemplo un seguro de salud. No se incluye dentro del piso la reajustabilidad pactada,
los incrementos reales pactados, los beneficios que se otorgan solo con motivo de la firma del
instrumento (bonos términos de conflicto).

156
La huelga es el derecho de los trabajadores cuando no se ha llegado a acuerdo con la negociación. Hay
empresas con prohibición legal de irse a huelga. (En Chile aproximadamente son 120 empresas que son
revisadas cada dos años que dañan la salud, sanitarias, etcétera). Se entiende por suspendido el
contrato bajo esta condición. No hay sueldo, cotizaciones, no deben asistir ni nada.

Los trabajadores pueden descolgarse de la huelga y se reincorporan a la operación

Los servicios mínimos y equipos de emergencia: no buscan que mi empresa siga funcionando. La
comisión negociadora sindical busca que a lo menos se pueda proteger los bienes físicos e instalaciones,
prevenir accidentes, atender las necesidades básicas de la población y prevenir daños ambientales o
sanitarios.

Para la calificación de los servicios mínimos el empleador propone y el sindicato dispone. Acuerdo debe
quedar como mínimo 15 días y máximo 30 días. Si no estoy de acuerdo puedo apelar a la Dirección del
trabajo dentro de los 5 días siguientes.

La negociación Interempresas es la negociación que se puede desarrollar entre dos empresas del mismo
rubro o actividad. Acá también juega el tamaño de la empresa (la micro y pequeña empresa se requiere
el quorum mínimo de 8 trabajadores o el 50% de la dotación total). Cuando eres micro o pequeño
puedes rechazar el negociar inter-empresas.

Cuando hablamos de una empresa mediana. Debe tener un quorum de 25 trabajadores o un mínimo de
10% de dotación total. En estos casos la negociación es obligatoria para el empleador a través de estos
sindicatos.

Las prácticas antisindicales son las que atentan contra la libertad sindical fuera del proceso de
Negociación Colectiva.

En las negociaciones competitivas o distributivas (el regateo es muy famoso) son una negociación de
suma cero. Se inician con pedidos extremos. Utilizan tácticas emocionales como buen humor. La
negociación es competitiva porque:

• Hay recursos limitados

• Se busca maximizar los propios beneficios
• Se adoptan posiciones extremas
• Se desarrollan escenarios probables e improbables
• Se priorizan los puntos de negociación

Tácticas para cierres en estratégicas competitivas:

• Las contraofertas: la asimetría de información genera dificultad.

• El regateo: debate, mesa contra mesa. Ojo cuando nos dan los argumentos de los otros
interesados ya que si es mentira se pierde todo piso.
• El punto objetivo y de la retirada: es bueno tenerlos claros y no perderse

157
 • Ofertas y el acuerdo final: no apresurar el cierre. Si podemos guardar un caramelito para el
final es óptimo. Ojalá algo que yo no aprecie mucho que para la otra persona sí le genera
valor.

Principios de la negociación de ventas:

• Posicionar ventajosamente el producto. Repetir aquellas ideas que quiero que la contraparte
retenga.
• Fijarse objetivos ambiciosos. Los buenos vendedores piden más y consiguen mas
• Manejar hábilmente la información. La información que me favorece y no hay que comentarlo
• Saber hasta dónde llega mi poder. Hay dos fuentes de poder claves que son la información. El
plan b me permite salirme de una conversación que no me conviene. Conocerme y nunca
tontetearme, al contrario, reforzar mis capacidades.
• Satisfacer las necesidades del cliente. Indagar, conocer al cliente, hacer una pregunta y escuchar
activamente que es lo que necesita.
• Hacer concesiones según un plan

El jefe nunca es un amigo. Es un socio que una de las partes de una relación ganar - ganar. Se utilizan
mutuamente para obtener beneficios. Es más una relación instrumental.

Rol de las emociones en la negociación: las emociones están siempre presentes ya que son inherentes a
nuestra naturaleza. Enojo, alegría, tristeza, miedo, vergüenza y sorpresa son las emociones básicas.

El autocontrol es clave. Controlar las emociones es una habilidad básica que nos ayuda a adecuar
nuestros sentimientos al momento. Para esto debo: confiar en mis emociones, conocer mis
responsabilidades, respirar profundo, pensar antes de hablar (antes de poner su lengua en movimiento
ponga su cabeza en funcionamiento) y evitar juicios erróneos.

En un ambiente distendido el aprendizaje y la cooperación es mucho mayor.

Negociación Colaborativa - Integrativa En esta negociación, junto con obtener mutuo beneficio, busca
mantener la relación ya que se vendrán negociaciones en el futuro. Por otro lado, si se logra el acuerdo
con relación dañada, al momento de la implementación lo más probable es que falle.

Este modelo apela a la creatividad de las partes. Es un ganar - ganar donde la comunicación bidireccional
es clave para que todo fluya.

Modelo de Harvard de Negociación en base a Principios: Propone aumentar el tamaño de la torta. Este
modelo habla mucho de empatía y de entender la contraparte para sumar. Una estrategia que se usa
acá mucho es el rompe hielo (como llegaste, te agradezco que hayas venido etcétera. La primera
impresión se forma a los 30 segundos y es clave) acá si hay voluntad de acuerdo. Tiene 4 principios:

• Separar a las personas del problema. No es personal

• Centrarse en los intereses no en las posiciones
• Generar diversas opciones de mutuo beneficio antes de tomar la decisión. Cualquiera de las
partes la puede proponer

158
 • Insistir en que el resultado se basa en algún criterio o estándar objetivo. Usar criterios que
puedan ser contrastados para darle validez a la negociación

Para futuras negociaciones la preparación y puesta en determinados escenarios que pudieran

presentarse ayuda a mostrar seguridad.

Ir marcando hitos y poniendo banderas de avance o estacas. Los micro cierres son foco e importantes.

Si tenemos alternativas nuevas es importante encontrar el minuto para lanzarla y generar el efecto en la
contraparte de recibir algo.

Cuando la contraparte esta rígida y pegada en un no. En lugar de atacar al otro bando, usa su fuerza
para tacar el problema en conjunto. Construir un puente de oro para su retirada es el lema. Como le
haces fácil que diga que sí. Ejemplo de Steven Spielberg con el niño que siempre le pegaba. Le dijo que
estaba haciendo una película de nazis y se lo planteo al niño que se convierta en un héroe de ésta.
Después de esa película él se convirtió en su mejor amigo. Le hizo un puente de oro poniéndose en el
lugar del otro y entendiendo porque abusaba el otro niño ya que quería reconocimiento y control. Se lo
dio siendo héroe. Al satisfacer sus necesidades lo puso de su lado.

Características de la negociación Integrativa-Colaborativa:

• Maximizar el beneficio mutuo

• Aumentar el tamaño de la torta
• Buenas relaciones con la contraparte
• Enfocarse en encontrar una solución común
• Crear un ambiente distendido
• Identificar todas las soluciones posibles (hay muchas soluciones y distintas formas de verlas)
• Desechar las soluciones que son inadecuadas o injustas

MANN: es mi puerta de salida. La mejora alternativa a un acuerdo negociado. El MANN me dice si debo
seguir o no seguir y generalmente se rompe por los desbalances de poder. Es importante conocer o
deducir el MANN de la contraparte. Es una buena estrategia echarle a perder el MAAN a la contraparte.

Amenazas versus Advertencias. Amenaza es cuando ya está tomada la decisión. La Advertencia es un

grado menor, decir si esto sucede la consecuencia será esto otro.

TIPS a considerar:

• Si la contraparte está muy agresiva guardemos silencio. Después de 25 segundos la otra persona
empatiza y algo dirá.
• Si tiran una piedra disuélvela con calma. Hágala desaparecer
• No defendamos con tanta fuerza nuestras ideas cuando no son tomadas en cuenta
• Pidamos asesoría: preguntar a ellos de cómo lo harían
• Sube al balcón cuando no estén llegando a puerto para entender la situación desde otro prisma
• Convéncelo siempre que están en la misma línea. Estamos acá para lograr buenos acuerdos.
• No rechazar la otra postura, sino replantearlo para que no suene tan fuerte. Cambiar el juego.

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 • Crea el puente de oro para retirarse, es decir que salve su dignidad y se retire con la frente en
alto es clave.
• Cuando ganamos en algo nunca celebrar de forma desmedida (el chiste de chupar limón de la
monja). Aunque la contraparte haya perdido, trate de cambiar las apariencias para que no se
sienta derrotado.
• Frente a salidas de madre o roterías, un caballero siempre transmite estar en control.
• Escondamos nuestro entusiasmo siempre. Vaya despacio para avanzar de prisa.
• No respondamos inmediatamente si no estamos seguros. Indaguemos la respuesta
• Evitar decir NO de una manera poco acertada. El Poder de un NO positivo (William Ury)
• No tomar la primera oferta de la contraparte. Cuidado con dejar plata sobre la mesa.
• Genera confianza, empatía, respeto, flexibilidad, creatividad para buscar alternativas de mutuo
beneficio, sea paciente.

Salario emocional: siento que me recompensa por mi trabajo. Es la suma de motivaciones por trabajar.

En cualquier negociación es legítimo sentir emociones. Lo importante es como las conduzco y

administro. Las emociones son legítimas y debemos hacernos cargo de ellas, no negármelas. Debemos
tener cuidado en no reaccionar tampoco frente a los estadillos emocionales de la contraparte, pueden
estar fingiéndolos. Expresar las emociones junto con usar los gestos apropiados y la comunicación no
verbal.

El concepto de ancla se refiere a construir en nuestras mentes algunas anclas que nos permitan
controlar la emociones. Estas anclas se instalan en mi mente asociado a un sentimiento de paz. Se busca
este recuerdo y se fija en la mente. Por ejemplo, apretarse la mano para ir a refugiarme a ese lugar. Esto
puede ser con diversos sentimientos. Si necesito confianza me acuerdo de una situación personal que
me la transmita. Usar estas herramientas de Programación Neuro-lingüística.

Errores comunes de este modelo:

• Preparación inadecuada
• Uso de conductas intimidantes
• Confundir papeles o roles
• Discutir en vez de influir

Tácticas de Negociación: Tácticas de Desarrollo y Tácticas de Presión

Hay dos tipos de Tácticas

• De desarrollo. Se aconseja tomar la iniciativa. Facilitar la información estrictamente necesaria.

Hay veces que conviene hacer la primera concesión y otras veces no. Tratar de que la
negociación sea en la propia oficina
• De presión. Son tácticas que deterioran la relación personal. Tácticas engañosas, ultimátum, lo
tomas o los dejas. Exigencias crecientes donde piden más peticiones a medida que la
contraparte va cediendo.

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Siempre en una reunión se debe chequear si hay poder de firma. Es decir, si los que toman las
decisiones están presentes, de lo contrario es una pérdida de tiempo y esperar que este el clave.

Decálogo para una negociación eficaz

1. Satisfacer necesidades más que posturas

2. Conocer y usar su poder real, teniendo en cuenta el de la otra parte
3. Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-colaborativo”
4. Pensar “a lo grande”, sin dejar de ser razonable
5. Desarrollar una estrategia de concesiones
6. Administrar la información
7. Gestionar la relación interpersonal
8. Gestionar el uso del tiempo
9. Realizar una adecuada preparación previa
10. Realizar un balance de la negociación, capitalizar lo aprendido

Negociación de un ascenso o un aumento de sueldo

Esta Negociación es un reconocimiento a la gestión pasada. Para ello, crea en sí mismo, crea que es
capaz y competente, tenga una sólida autoestima. Crea en las contribuciones que hizo a la empresa, y
que merecen recompensa.

Bitácora de Logros

Utilice su bitácora de logros para respaldar la petición de aumento de sueldo: analice sus logros
pasados, identificando las competencias profesionales que posee y que se demuestran en este logro.
¿Qué es un logro? Es una situación que planteaba una tarea o había que resolver un problema, había
obstáculos por superar, en que usted realizó una acción (o un conjunto de acciones) que generaron un
resultado positivo resolviendo el problema planteado y creando valor para su organización.

¿Como obtener lo que uno merece?

• Prepare, planee y arme una presentación. Argumentos que justifiquen esto, preparar la objeción
• Elija una estrategia de negociación. Debe ser una colaborativa no competitiva.
• Ordena y documenta los hechos relevantes
• Aprende a solicitar una entrevista. Plantear la seriedad que esto amerita (necesito conversar con
usted algo importante)
• Exponer el caso con calma y sin ambigüedades
• Verifique que le entienden y muestre los beneficios
• Aprenda a regatear sin amenazar
• Sea oportuno (condiciones del mercado laboral, empresa con buenos resultados)
• Estrategia ganar-ganar con acuerdos en común. Conocer la postura de la otra parte. No temer
preguntar. Exponer tu punto de vista con claridad. Plantear los puntos de desacuerdo no
enojándose ni picándose.
• Preparar el terreno

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 • Escuchar a la otra persona

Tips

• Mencionar e involucrar las necesidades de la empresa, del jefe y las propias (no mencionar
carencias, o necesidades de lucas familiares)
• Pedir primero el aumento más elevado teniendo claro el monto esperado.
• Utilizar ideas creativas para llegar a un consenso, sobre todo para levantar las objeciones.
• En cada uno de los pequeños acuerdos realizar micro cierres.

La ética nos sirve para reflexionar sobre nuestros actos y conductas.

La psicología dice que si uno le mira los defectos a los demás es porque se los está mirando uno mismo
(efecto espejo).

Históricamente el estado esta antes de la nación lo que hace complejo el decir que todos somos chilenos
cuando teníamos culturas mapuches de por medio.

Lo más preciado que tiene el ser humano es la libertad.

Los gobiernos son presidencialistas, parlamentarios, monárquicos. Las formas en que estos estados
tomar cuerpo son distintas. En argentina y USA son federales. Estos estados tratan de garantizar el bien
común.

La economía circular dice que la producción junto con todos los procesos productivos hasta el destino
final no debe hacer daño en el medio ambiente. Las empresas B nacen con un espíritu o una misión una
responsabilidad social.

La ética sirve ya que:

• Todos los seres humanos somos seres morales

• Sirve para abaratar costos en dinero y sufrimiento
• Para forjarse un buen carácter…estimular valores
• Para ser protagonistas de la vida
• Para aprender lo que es valioso en sí mismo
• Para construir una democracia más autentica
• Para ser justos y felices

La ética es importante ya que afecta a una organización: Conjunto de personas que abogan por un
objetivo común (bienes internos) intereses, expectativas, influencia y poder (medios)

Poder es poder transformar el status quo.

El pensamiento griego habla de la racionalidad.

La “cuestión “económica se ha ido alejando de la forma en que nos relacionamos. Que son las bases del
capitalismo que tenemos hoy.

162
Adam Smith habla de la mano invisible del mercado. Además, habla del impulso que lleva a las personas
a arriesgarse en pos de beneficios de la sociedad. Ese beneficio o forma de hacer riqueza debe ser
sometido por la justicia y el mecanismo para esto es el mercado. El mercado debe generar esa armonía
sustentada en una legislación (un sistema legal y estatal).

Esta forma de ver el mercado da origen al concepto de utilitaridad. El principio utilitarista tiene en
cuenta las consecuencias de las acciones si son buenas para las necesidades humanas y para la mayoría
de esto. los principales utilitaristas son John Locke, Adam Smith, David Ricardo y John Maynards

La ética empresarial es el conjunto de normas y valores compartidos por una sociedad pluralista que la
empresa adapta o integra a su cultura organizacional. Se relaciona con lo normativo. Tiene ventajas
como mejora de la imagen empresarial, tiene criterio diferenciador, promueve la innovación, cohesión
cultural, ahorro costos de coordinación y transacción

Los códigos éticos sirven para que todos tengamos ciertas conductas que nos permitan administrarnos.
Estos códigos hablan del deber ser de nosotros.

Producir, consumir y eliminar es la economía Lineal, es decir la tradicional que conocemos.

Hoy estamos con la economía circular esperando reciclar los derechos residuales y volver a procesar.

Las sociedades son dinámicas y los valores también. Lo que era permitido en los años 60 hoy no tiene
por qué serlo y de hecho no lo es.

La sostenibilidad no es solo ambiental (gestión ambiental, biodiversidad, cambio climático, eficiencia

energética) también es económica y social.

Stakeholders son empleados, contratistas, familia, accionistas, directorio, proveedores estratégicos y

comunidades locales, medios de comunicación, municipios, empresas competencia, regulaciones,
inversionistas, Ong y Universidades.

Los eufemismos son palabras que ocultan directamente la verdad. Reducciones, mitigación ambiental,
daños colaterales.

Corrupción es el abuso (de información, de la posición, etcétera) para obtener un beneficio individual
sobre el interés general.

La corrupción es un problema de derechos humanos ya que destruye vidas, trabajos, etcétera.

La corrupción es el negocio más rentable. La droga (cocaína)

El gobierno corporativo no es sinónimo de directorio. Según la Ocde (organización de países economías

en desarrollo). Se refiere a las normas y procedimientos que rigen el actuar de una compañía.

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Reputación es la medida de confianza que tiene la comunidad con una empresa. Factores que
mermaron la confianza en las empresas son las transformaciones sociales ignoradas (Revolución de
expectativas no más afp y lucro por ej., revolución digital con sus redes sociales, fake news que tienen
un 70% más de probabilidades de ser compartidas, aumento del escrutiño público y la
hipertransparencia donde todo se graba y se publica, la fragmentación del poder con la sociedad civil
con mucho más protagonismo) , las malas prácticas o prácticas codiciosas que desencadenan porque las
empresas buscan maximizar las ut en el corto plazo.( colusiones de buses, pollos, papeles, derrames,
lucro o mecanismos de las Us para hacerla igual vía inmobiliaria, refinanciamientos unilaterales,
financiamiento de políticas, evasión de impuestos) traen como concsecuenta nuevas regulaciones y
ejecutivos desprestigiados. y el discurso antiempresarial (Critica al modelo neoliberal, hay divergencia
con las elite, hay abuso de poder, relación entre empresarios y políticos y las empresas de quedan con la
riqueza).

Una buena reputación evita cambios de reglas de juego, afecta la última línea y valor de compañía,
genera rentabilidad más sustentable, el mercado asigna más valor, mejoran su rentabilidad en 2% anual
por makinsey, compra con las preferencias de los consumidores y pueden cobrar más caro.

Para reconstruir se debe entender el entorno social en que habita la empresa y es mas que entender
sus mercados. Los problemas no se resuelven con mas y mejor comunicación. Las empresas deben
tener una misión con sentido que trascienda la renta. Entender el negocio en que uno está (Fedex no
está en logística está en administración de tiempo de clientes. Puede llegar roto el empaque pero no
después de las 10 que el cliente no está). si conocemos el negocio en que estamos entendemos la zona
donde no podemos cometer errores. La zona de cero riesgo reputacional. En AFP nos manejamos como
fondo de inversión y el negocio es de la dignidad de la vejez. Como se encarnan realmente los valores
en la organización. (Respondiendo a las preguntas de a quien se contrata, a quien se promueve, a quien
se despide y como incentivo si estas preguntan están alineadas con la misión y valores dela compañía
nos ahorramos un problema). Redes sociales con foco en el cliente y no en activistas. Los activistas no
buscan soluciones y si respondemos generamos más respuestas de ellos.

Factores que pueden destruir reputación son desempeño, valores, incentivos, cultura organizacional,
cultura organizaciones y alineamiento entre todas estas, modelo de negocios.

KLM tiene la mejor gestión en redes sociales. Han mejorado su reputación por esto. Responden 24/7 y
antes que todo usando la información en redes sociales para mejorar la experiencia de compra. Vía
tweeter vieron la pasajera que viajaba y le compraron el reloj. Una cosa es mejorar la experiencia de
compra y la otra es mejorar la relación con el cliente. lo Segundo genera impacto reputacional.

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