UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA – FIIS 2020-1

Ingeniería de Sistemas FECHA: 06/06/2020

INGENIERÍA EMPRESARIAL
ST 295 – V
METODOLOGÍA 5S

INGENIERÍA DE PROCESOS

Estudiante:

Carrasco Meneses, Mark Anderson 20134081J

Colán Sullón, Rubén Darío 20140227B
Garcia Montaño, Katherine Gabriela 20140057J

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Ingeniería de Procesos: Metodología
de las 5S aplicado a Procesos
CONTENIDO

1 Introducció n y pertinencia 4
2 Fases de Implementació n 4
2.1 FASE PREVIA 4
2.2 IMPLEMENTACIÓ N 4
2.2.1 SEIRI (CLASIFICAR) 5
2.2.2 SEITON (ORGANIZAR) 5
2.2.3 SEISO (LIMPIAR) 5
2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR O MANTENER) 5
2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINAR) 5
3 Entradas y requisitos 5
4 Entregables y sus características 6
5 Condiciones de calidad 6
5.1 Auditoria de Sistemas 7
5.1.1 Auditoría interna de 5S 7
5.1.2 Auditoría externa de 5S 7
6 herramientas utilizadas en cada etapa 7
6.1 Herramientas utilizadas durante la implementació n de Seiri 7
6.1.1 Tarjeta Roja 7
6.1.2 Informe de notificació n de desecho 8
6.2 Herramientas utilizadas durante la implementació n de Seiton 8
6.2.1 Ró tulos 8
6.3 Herramientas utilizadas durante la implementació n de Seiso 9
6.3.1 Lista de Verificació n de Limpieza 9
6.3.2 Tabla de asignació n de responsables de limpieza 9
6.4 Herramientas utilizadas durante la implementació n de Seiketsu 9
6.4.1 Lista de Verificació n de las 3S 9
6.4.2 Tarjeta 5 Veces Por qué y un Có mo 10
6.5 Herramientas utilizadas durante la implementació n de Shitsuke 10
7 Actores y roles que participan en cada etapa 11

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 7.1 Direcció n 11
7.2 Equipo 11
7.2.1 Líder 12
7.2.2 Equipo de Trabajo 12
7.3 Participantes 13
8 Descripció n detallada de cada etapa 13
8.1 Seiri (organizar) 13
8.1.1 Objetivos de Seiri 13
8.1.2 Beneficios de Seiri 13
8.2 Seiton (ordenar) 14
8.2.1 Objetivos de Seiton 14
8.2.2 Beneficios de Seiton 14
8.3 Seiso (limpiar) 14
8.3.1 Objetivos de Seiso 15
8.3.2 Beneficios de Seiso 15
8.4 Seiketsu (estandarizar) 15
8.4.1 Objetivos de Seiketsu 15
8.4.2 Beneficios de Seiketsu 15
8.5 Shitsuke (mantener/disciplina) 15
8.5.1 Objetivos de Shitsuke 15
8.5.2 Beneficios de Shitsuke 16
9 Reglas de negocio 16
9.1 Reconocimiento genuino del significado y necesidad de 5s 16
9.2 Promoció n de 5s y control de la calidad 16
9.3 Reducir desperdicios en el trabajo 17
9.4 Promover y elevar el nivel de las 5s 17
9.5 Gestió n del proceso de 5s 17
10 Ejemplos de entregables 18
10.1 Acta de constitució n del proyecto 18
10.2 Estructura de desglose del trabajo 19
11 Bibliografía 20

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1 INTRODUCCIÓN Y PERTINENCIA
Aunque el término fue acuñ ado en 1980 por Takashi Osada (Gapp, Fisher, & Kobayashi,
2008); la herramienta 5S se origina en la filosofía japonesa, surgió después de la Segunda
Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad (Michalska & Szawieczek, 2007).

La metodología 5S, tiene como fin la mejora continua de los procesos de gestió n,calidad de
trabajo, la productividad de la empresa y la competitividad que esta puede ofrecer, con la
tarea de crear un ambiente de trabajo altamente eficiente, limpio y ergonó mico (Alvares
Manuel; Paucar Raul, 2020).

En el presente trabajo describiremos a detalle la metodología de 5S, tanto los pasos a

seguir, como los entregables a elaborar, una descripció n grá fica, así como ejemplos del
impacto de esta metodología destinado a la mejora de los procesos de las empresas.

2 FASES DE IMPLEMENTACIÓN
De acuerdo a José V. Reyes (Reyes, 2017) el nombre de la metodología de las 5S, proviene
de los términos japoneses de los cinco elementos bá sicos del sistema: Seiri (selecció n),
Seiton (sistematizació n), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalizació n) y Shitsuke
(autodisciplina).

2.1 FASE PREVIA

● Sensibilizació n de la alta gerencia.
● Estructuració n comités de aplicació n de las 5 S.
● Entrenamiento de facilitadores.
● Entrenamiento de personal involucrado.
● Elaboració n plan de trabajo.
● Anuncio oficial de inicio del proyecto 5 S.
● Campañ a promocional.

2.2 IMPLEMENTACIÓN
De acuerdo a Johnny Cruz (2010). Antes de iniciar la diná mica de transformaciones que
genera la metodología de las 5 S, se ejecutará n las siguientes acciones:
● Recolectar imá genes donde se perciban condiciones anormales
● Determinar en á ngulo y la posició n de donde se captura la imagen, con el fin de
lograr una mejor visualizació n del impacto de las mejoras a implementar
● Tomar registro de fecha y hora de cada imagen capturada, recomendable utilizar
una cá mara que integre fecha y hora a cada imagen.
● Colocar las imá genes en un panel o mural de resultados 5S, los cuales deben estar
ubicados en á reas concurridas, tales como comedores, cafeterías, etc.
● Al pie de cada foto habilitar espacios para comentarios acerca de resultados de 5 S.
Una vez culminados estos pasos procedemos a aplicar la metodología.

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2.2.1 SEIRI (CLASIFICAR)
Consiste en la identificació n, descarte y almacenamiento temporal de aquellos factores que
no sean de relevancia, tengan muy poca utilizació n o se clasifiquen como innecesarios
aplicando la “tarjeta roja”.

2.2.2 SEITON (ORGANIZAR)

Consiste en disponer de forma ordenada los elementos que hemos clasificado como
necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad. “Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”.

2.2.3 SEISO (LIMPIAR)

Consiste en mantener limpio los elementos de trabajo y los espacios. “No es má s limpio el
que má s limpia sino el que menos ensucia”. También se la considera como una actividad
fundamental para detectar problemas que antes estaban ocultos por el desorden y la
suciedad.

2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR O MANTENER)

Consiste en normalizar y mantener las condiciones de los tres pasos anteriores con el uso
de la gestió n visual, codificaciones, señ alizació n, etc.

2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINAR)

Consiste en construir autodisciplina y convertir en há bito el empleo y utilizació n de los
métodos establecidos y estandarizados para la organizació n y la limpieza en el lugar de
trabajo. Esta será la “S” má s difícil de alcanzar e implementar por culpa de la resistencia al
cambio.

Gráfico 1 Diagrama Metodología 5 S

Fuente: Adrián Rosemberg (2019)

3 ENTRADAS Y REQUISITOS
Así como se explicó en la parte anterior, los requisitos para implementar la metodología
de las 5 S son los siguientes:

5
En cuanto a personal y planificació n.
● Comité de aplicació n de 5S.
● Facilitadores.
● Entorno de trabajo.
● Plan de trabajo.
● Personal de capacitació n
En cuanto a materiales de trabajo
● Imá genes de la situació n inicial de la organizació n.
● Lugares de almacenamiento temporal.
● Tarjetas rojas.
● Panel de resultados 5 S.

4 ENTREGABLES Y SUS CARACTERÍSTICAS

Los entregables que se obtienen de la implementació n de la metodología 5S son los
siguientes:
● Acta de Constitució n del Proyecto.
Documento en el que se define el alcance, los objetivos y los participantes del proyecto. Da
una visió n preliminar de los roles y responsabilidades, de los objetivos, de los principales
interesados y define la autoridad del Project Manager.
● Cronograma de Actividades.
Un cronograma de actividades es simplemente un calendario en el que estableces los
tiempos en los que realizará el proyecto, una tarea, o un conjunto de actividades a trabajar
o desarrollar.
● Plan General del Proyecto.
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. La
planificació n es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organizació n y busca adaptarse a ellos.

● Procedimiento de Implementació n.
Una implementació n es la ejecució n u/o puesta en marcha de una idea programada, ya sea,
de una aplicació n informá tica, un plan, modelo científico, diseñ o específico, está ndar,
algoritmo o política.

5 CONDICIONES DE CALIDAD
Diversos autores señ alan que, la clave del éxito de la metodología 5S, es la formació n
(Ghodrati & Zulkifli, 2012); su aplicació n no es posible sin una formació n adecuada y los
empleados no serían capaces de activamente estandarizar el 5S (Ho, 1999). Sin embargo,
la implementació n no puede estar solo fomentada por la buena voluntad de los
participantes. Es por ello que se utiliza un sistema de auditoría de las 5S.

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5.1 AUDITORIA DE SISTEMAS
Es una evaluació n sistemá tica de las á reas de la empresa que está n aplicando la técnica de
las 5S, y tiene la finalidad de medir el nivel de cumplimiento de las directrices establecidas,
utilizando como soporte un cuestionario de referencia por parte de los auditores.
La auditoría “5S” arrojará como resultado una relació n de desviaciones, las cuales será n
valoradas mediante la asignació n de puntaje que se establecerá de manera convencional,
éste nos dará un valor representativo del nivel de orden y limpieza del á rea auditada
(Hirano, 2000).
El informe de auditoría puede ser complementado con fotos que reflejen situaciones
diferentes a las deseadas, éstas servirá n de referencia para posteriores acciones de
mejora.

5.1.1 Auditoría interna de 5S

Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicació n de cada una de las 5S, por
medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe determinar:
dó nde, cuá ndo, quién y su periodicidad. Esta evaluació n debe realizarse de forma objetiva,
en consecuencia, ninguna persona debe auditar el propio proceso donde esté involucrada.

5.1.2 Auditoría externa de 5S

Dependiendo del grado de implementació n se puedes solicitar apoyo a una empresa que
implementa la estrategia de las 5S para obtener una visió n objetiva desde un punto de
vista externo. Ademá s de que estos resultados será n cuantitativos.

6 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN CADA ETAPA

En esta secció n mostraremos y ampliaremos las herramientas utilizadas en cada etapa de
la implementació n tomando como referencia lo descrito en Estrategia de las 5 S: Gestió n
para la mejora continua (Cardoza, 2010). Estas herramientas son claves para el
desempeñ o de la metodología, aunque se pueden adaptar al estilo de trabajo del proceso.

6.1 HERRAMIENTAS UTILIZADAS DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE SEIRI

6.1.1 Tarjeta Roja
Esta herramienta también es denominada ¨Tarjeta de desecho¨. Su color es para facilita la
identificació n. Se usa en la etapa denominada Seiri y sirve para descartar lo clasificado
como innecesario. Debe ser completada por alguien involucrada directamente con el
proceso y debe describir: elemento, cantidad, motivo de retiro, á rea, fecha, evaluador y
disposiciones.

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 Gráfico 2 Ejemplo de Tarjeta de notificación de desecho
Fuente: Estrategia de las 5S: Gestión para la mejora continua (2010)

6.1.2 Informe de notificación de desecho

Esta herramienta permite consolidar todo lo que se ha realizado durante el proceso de
implantar tarjetas rojas. Es decir, será un resumen consolidado y suficiente que permita
obtener informació n rá pida por cada subproceso evaluado. Contará con una columna
adicional denominada “Decisió n Final” que será completada por el comité.

Gráfico 3 Ejemplo de informe de notificación de desecho

Fuente: Estrategia de las 5S: Gestión para la mejora continua (2010)

6.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE SEITON

6.2.1 Rótulos
Esta herramienta facilita la identificació n del lugar donde se encuentran los diferentes
componentes físicos del proceso. Su diseñ o debe ser entendible, visible y diferenciable.
Entre los ró tulos má s usados por las fuentes consultadas tenemos:
● Indicador Visual de pertenencia.
● Indicaciones visuales de secuencia.
● Ró tulos que indiquen nombres de á reas, secciones o departamentos.
● Indicaciones de salidas de emergencia.
● Alertas de peligro y á reas de riesgo.
● Indicaciones de sentido.
● Ró tulos de inventarios: má ximos y mínimos.
● Paneles con siluetas de herramientas en su lugar de colocació n.
● Mapas y paneles de resultados de 5 S.

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 Gráfico 4 Ejemplo de rótulos que indican el nombre
Fuente: Estrategia de las 5S: Gestión para la mejora continua (2010)

6.3 HERRAMIENTAS UTILIZADAS DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE SEISO

6.3.1 Lista de Verificación de Limpieza
Esta herramienta permitirá tener un control de los periodos de limpieza o mantenimiento.
Puede incluir campos como: Herramienta, á rea, ubicació n, periodo de funcionamiento,
fecha de mantenimiento, estado a la fecha. Aunque estos campos pueden variar
dependiendo del proceso en cuestió n. Debe estar orientado a la auditoría del proceso de
manera que tanto el Director como el Equipo tengan conocimiento.

6.3.2 Tabla de asignación de responsables de limpieza

Esta herramienta permite tener identificado al responsable de Seiso de cada componente
del proceso (Cruz, 2010). Debe mostrar la fecha y el componente asignado por cada
responsable. Se recomienda que esté en un lugar sumamente visible al conjunto de
participantes.

Gráfico 5 Ejemplo de tabla de asignación de responsables de limpieza

Fuente: Manual para la implementación sostenible de las 5S (2010)

6.4 HERRAMIENTAS UTILIZADAS DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE SEIKETSU

6.4.1 Lista de Verificación de las 3S
Esta herramienta permite medir la eficiencia de la aplicació n de las 3 primeras S. Su
aplicació n continua permitirá obtener una evaluació n cuantitativa de la evolució n del
proceso si se aplica durante varios ciclos. Esta herramienta debe ser llenada por el líder
del Equipo.

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 Gráfico 6 Ejemplo de rótulos que indican el nombre
Fuente: Estrategia de las 5S: Gestión para la mejora continua (2010)

6.4.2 Tarjeta 5 Veces Por qué y un Cómo

Esta herramienta permitirá entender la verdadera raíz del problema a fin de tomar
medidas que minimicen y logren evitar la situació n problemá tica que se puede encontrar
durante la implementació n de las 3 primeras S. Esta ficha deberá ser llenada por los
involucrados directamente en el proceso: operarios, programadores, consultores; segú n
corresponda.

Gráfico 7 Ejemplo de tarjeta 5 veces Por qué y un Cómo

Fuente: Estrategia de las 5S: Gestión para la mejora continua (2010)

6.5 HERRAMIENTAS UTILIZADAS DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE SHITSUKE

Aunque ninguno de los autores consultados menciona herramientas específicas para esta
S, el autor de “Manual para la implementació n sostenible de las 5S“ (Cruz, 2010) menciona
que se puede reforzar este punto siguiendo las recomendaciones:

● Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hábito de operar con apego a

procedimientos estándares y controles previamente establecidos.
● El control visual ayuda a mejorar la disciplina y el trabajo en equipo.
● Procurar que las buenas prácticas de 5 S se conviertan en rutinas o actos reflejos.
● Considere en reuniones breves, casos de incumplimiento de normas y acuerdos, aun
cuando el infractor no pertenezca al área.

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7 ACTORES Y ROLES QUE PARTICIPAN EN CADA ETAPA
El logro de la implementació n de esta metodología no está basado en solo la participació n
de una alta direcció n. Segú n la guía Implementació n de las 5S (EUSKALIT, 1998), los
implicados en el proceso se dividirá n en 3 grupos tal como se muestra en el grá fico 7 ;
cada uno con su propia participació n y responsabilidades tanto internas como externas.

Gráfico 8 Roles en la metodología 5S, elaboración propia.

7.1 DIRECCIÓN
Para la implementació n es necesario que la direcció n sea el má ximo responsable, es decir,
este plenamente convencida de que las 5S llevará al cumplimiento de los objetivos
(Cardoza, 2010). La direcció n va a desempeñ ar un papel activo en el proceso,
especialmente en las primeras etapas de implantació n ya que el inicio estas experiencias y
los cambios que implican pueden ser frustrantes.
Sus funciones consisten en:

● Incentivar el programa 5 S
● Mantener un compromiso activo
● Promover la participación de todos los implicados
● Dar seguimiento al programa.

De estas funciones la má s importante es la primera: Incentivar el programa 5S. Esto en

base a lo afirmado por Cardoza (2010) quién dice que el éxito de la implementació n de las
5S radica en gran medida de la determinació n enérgica, constante y perseverante.

7.2 EQUIPO
También denominado “Comité” (Alvares Manuel; Paucar Raul, 2020). El equipo deberá
estar compuesto por representantes de distintos niveles o á reas del proceso,
preferentemente por personas con algú n grado de autoridad y responsabilidad (Cruz,
2010).
Sus funciones se pueden clasificar en cuatro grupos segú n Cardoza (2010):

● Planear
● Hacer
● Verificar
● Actuar

En el grá fico se puede observar el despliegue de estas responsabilidades:

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 Gráfico 9 Responsabilidades del Comité 5s.
Fuente Estrategia de las 5S - Gestión para la mejora continua, 2010

La mayoría de autores consultados afirma que el despliegue puede verse incorporado a

medida que aumenta la dimensió n del proceso a optimizar. Es decir, el nivel de
complejidad permitirá ir añ adiendo subcomités para mantener un control trascendente
dentro del proceso.
El equipo estará conformado por un líder y el equipo de trabajo. A continuació n, se detalla
cada rol.

7.2.1 Líder
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la implantació n de la
metodología. Esta persona tendrá una dedicació n personal intensa durante el desarrollo
del proceso. Aunque Cruz (2010) menciona que la funció n de líder debe rotarse a fin de no
estancar a un solo punto de vista el desarrollo de la metodología, se deduce que esta
rotació n solo sería necesaria si el proceso en cuestió n es de amplia complejidad.
Como líder del equipo que desarrolla el proceso de implantació n, sus funciones son:

● Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5S

● Definir las funciones de cada miembro del comité.
● Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de implantación de las 5S.
● Coordinar que las actividades se lleven a cabo y revisar el ritmo de ejecución.
● Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno.
● Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
● Informar al Comité y a la Dirección del estado de la implementación
● Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el proceso de
implantación.
● Ser un experto conocedor de la metodología 5S, formarse continuamente y
aprovechar todas las oportunidades de aprendizaje que se presentan.

7.2.2 Equipo de Trabajo

Son personas involucradas en el proceso donde se va a implantar las 5S. Se recomienda
entre 5 o 6 personas (EUSKALIT, 1998) aunque esto puede variar segú n la complejidad del
proceso.
Sus funciones son:

● Programar la ejecución de cada fase del proyecto.

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 ● Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de trabajo.
● Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
● Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.
● Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada fase del
proceso de implantación.
● Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S
● Proponer acciones correctivas ante las desviaciones o evoluciones negativas.

7.3 PARTICIPANTES
Su importancia radica en que las 5S exigen un compromiso total por parte de todos los
miembros involucrados en el proceso (Rey, 2005). Es decir, ademá s de las partes
involucradas directamente es necesario mencionar a los participantes directos ya que
estos pueden desempeñ ar un papel dinamizador u obstaculizador (EUSKALIT, 1998).
Aunque estos participantes no tienen responsabilidades especificadas, su desempeñ o
como obstá culo o colaborador dependerá de:

● El comportamiento personal.
● La colaboración en la ejecución de las acciones.
● La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.

Por eso, la Direcció n debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o
resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance se
encuentren comprometidos con el cambio para mejor del proceso.

8 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE CADA ETAPA

8.1 SEIRI (ORGANIZAR)

Consiste en retirar de la estació n de trabajo todo aquello que no es necesario y que no
cumple funciones dentro de las operaciones de producció n. Esta organizació n consiste en
definir y distinguir claramente entre lo que no se necesita y se retira y lo que se necesita se
guarda. (Hirano,1990)
En su concepció n etimoló gica la palabra Seiri proviene de la unió n de dos vocablos del
idioma japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al españ ol significan “arreglar” y
“discernimiento/razó n” respectivamente, denotando una acció n de clasificar las cosas de
acuerdo a la utilidad y funcionalidad.

8.1.1 Objetivos de Seiri

● Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios.
● Eliminar la costumbre de almacenar objetos innecesarios.
● Hacer uso efectivo del espacio físico dentro de las empresas / organizaciones.

8.1.2 Beneficios de Seiri

● Libera espacio ocupado por cosa innecesarias.
● Mejora el control de los inventarios que se van agotando.
● Reduce el tiempo de bú squeda de los elementos de producció n, documentos,
herramientas y otros.

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El esquema a seguir en esta primera S (SEIRI) es el siguiente:

Gráfico 10 Teoría Seiri

Fuente Manual de las 5s 2005

8.2 SEITON (ORDENAR)

Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la
bú squeda, identificació n, acceso, retiro y devolució n en cualquier momento. una vez que
los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar
de trabajo(Hirano,1990).
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar pérdida de
tiempo y de energía. Aplicar Seiton tiene que ver con la mejora de la visualizació n de los
elementos necesarios. Se va a permitir disponer de un sitio adecuado e identificado de
acuerdo con la frecuencia de uso, para cada elemento utilizado en el trabajo.

8.2.1 Objetivos de Seiton

● Reducir el tiempo de bú squeda y movimiento de objetos.
● Mejorar la identificació n de los objetos.
● Prevenir pérdidas materiales y materia prima por deterioro.

8.2.2 Beneficios de Seiton

● Acceso rá pido a elementos de trabajo.
● Mejora la imagen de la planta.
● Agudiza el sentido de orden a través de utilizació n de controles visuales.

8.3 SEISO (LIMPIAR)

Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las
instalaciones de la empresa. Esta fase también implica la inspecció n del equipo durante el
proceso de limpieza, para poder identificar problemas y averías. La limpieza se relaciona
estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la capacidad para procesar
productos de calidad. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificació n de las
fuentes de suciedad y contaminació n, para que, de esta manera, se tomen acciones para
eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el á rea
de trabajo(Hirano,1990).

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8.3.1 Objetivos de Seiso
● Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en
el lugar de trabajo.
● Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro.
● Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las má quinas.

8.3.2 Beneficios de Seiso

● Reduce el riesgo potencial de accidentes.
● Aumenta la funcionalidad del equipo.
● Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y
contaminació n.

8.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

El también llamado estado de limpieza o de pureza, se logra cuando se trabajan y
mantienen los tres pilares anteriores (organizació n, orden y limpieza). Dentro del
desarrollo de este estado de limpieza no se realiza una actividad como tal, sino que los
mismos trabajadores se plantean retos e interrogantes con el propó sito de diseñ ar
dispositivos que permitan mantener la limpieza en el centro de trabajo.
Con la estandarizació n de las actividades de organizació n, orden y limpieza, se trata de
mantener la eficacia del seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situació n similar a
la inicial o aú n peor(Hirano,1990).

8.4.1 Objetivos de Seiketsu

● Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el
lugar de trabajo.
● Disminuir el tiempo de realizació n de las tres “S” anteriores.
● Estandarizar y visualizar los procedimientos de operació n y de mantenimiento
diario.

8.4.2 Beneficios de Seiketsu

● Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo.
● Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
● Mejorar el bienestar del personal al crear un há bito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.

8.5 SHITSUKE (MANTENER/DISCIPLINA)

Consiste en convertir en un há bito el seguimiento y mantenimiento apropiado de los
pilares anteriormente mencionados, como en todo proceso que involucra disciplina, se
requiere de energía por parte de las directivas para el correcto cumplimiento de lo
establecido en las etapas anteriores.
Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia,
esfuerzo y perseverancia que garantice la plena implementació n de las 5S y cumpliendo
diariamente con el mejoramiento continuo(Hirano,1990).

8.5.1 Objetivos de Shitsuke

● Cambiar há bitos erró neos fomentando nuevas costumbres.
● Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejora.

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 ● Capacitar al personal en planes de mejoras.

8.5.2 Beneficios de Shitsuke

● Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
● Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas.
● Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de
trabajo.

Gráfico 11 Significado de las 5S

Fuente Cinco S. Los cinco pilares de la fábrica visual. (2008)

9 REGLAS DE NEGOCIO
Para un adecuado cumplimiento de las actividades de la estrategia de las 5S, se requieren
un conjunto de reglas que deben ser aplicadas en todos los niveles de la organizació n.

9.1 RECONOCIMIENTO GENUINO DEL SIGNIFICADO Y NECESIDAD DE 5S

Hacer que los colaboradores comprendan las 5S es una condició n muy importante
para la aplicació n de las mismas. Ademá s, las 5S son de fá cil comprensió n debido a que
se manejan conceptos conocidos, simples y ló gicos, pero a la vez es una tarea fuerte
hacer entender a los colaboradores que las 5s es algo muy natural.

● “Saber”: Dar a conocer un conocimiento superficial de cada S.

● “Entender”: Explicar el significado, es decir, ¿por qué?, ¿para qué?
● “Ejecutar”: Ejecutar cada S, con lo que se demuestra el entendimiento del
significado.
● “Hacer naturalmente”: Realizar de forma contante cada S, como costumbre.

9.2 PROMOCIÓN DE 5S Y CONTROL DE LA CALIDAD

El control de calidad está estrechamente relacionado con cada S, donde se busca obtener
dos resultados:

● Directo: Reducció n de defectos (errores humanos, averías y defectos de los

equipos, etc.).
● Indirecto: Formació n de cultura de trabajo.

16
Al buscar estos resultados se designa al á rea de Calidad junto al á rea de Producció n para
un control y retroalimentació n para una ó ptima implementació n de las 5S, con esto es de
suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos.

9.3 REDUCIR DESPERDICIOS EN EL TRABAJO

● Reducir tiempos de bú squeda
● Reducir tiempo de transporte
● Reducir defectos
● Reducir averías
● Disminuir tiempo de entrega

9.4 PROMOVER Y ELEVAR EL NIVEL DE LAS 5S

● Sensibilizació n: demostrar entusiasmo y energía por practicar las 5S
● Gestió n de ejecució n: la Alta Direcció n inspeccione y evalú e el estado de las 5S
durante todo el proceso de ejecució n, a su vez, analizar las causas se
encontrará como principal falla que las inspecciones no se realizaron con
perseverancia.
● Crear mecanismo y/o sistema: Debe considerarse la creació n de un mecanismo
o sistema, debe permitir la difusió n de la informació n de tal manera, hacer que
el mecanismo sea lo má s sencillo posible.

9.5 GESTIÓN DEL PROCESO DE 5S

● Determinar la causa de la diferencia del nivel de eficacia

El problema bá sico es la diferencia en la importancia que le dan a las 5S desde los

niveles má s altos de la organizació n, ya que no se les dé la importancia con
respecto a otras actividades aplazando de esta forma una adecuada
implementació n de las 5S.

● Retroalimentarse de las á reas efectivas

Realizar una comparació n de los niveles de eficacia de todas las á reas sirve para
tomar en cuenta el progreso de cada una y obtener informació n confiable de los
resultados positivos de la implementació n, aquellas á reas con resultados
destacados servirá n de ejemplo para conocer el proceso de aplicació n y su
funcionalidad.

● Pensamiento de conformismo y falta de la gestió n

Una habilidad fuerte de la gestió n implica clarificar los 5 por qué y un 1 có mo,
indicar las responsabilidades para el cumplimiento de cada S en su á rea de trabajo
y confirmar o evaluar la ejecució n.

17
10 EJEMPLOS DE ENTREGABLES

10.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Gráfico 12 Ejemplo de Acta de constitución

Fuente Diseño e implementación de la Metodología 5S para mejorar la gestión de almacén de la Empresa CFG
Investment SAC, Lima 2018

18
10.2 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

Gráfico 13 Ejemplo de EDT

Fuente Diseño e implementación de la Metodología 5S para mejorar la gestión de almacén de la Empresa CFG
Investment SAC, Lima 2018

19
11 BIBLIOGRAFÍA
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mejora continua en una mype metalmecánica para mejorar la productividad. Lima:
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