DG - I-258 - La Junta Directiva de Morgan Stanley Dean Witter PDF

9-405-105
DG-I-258
JAY W. LOSRSCH
"Juntas Directivas: Implementación y Funcionamiento Eficiente", Medellín 15 a 17 de Febrero - 2017
ASHLEY C. ROBERTSON
La Junta Directiva de Morgan Stanley Dean Witter (A)

Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa Enfocado
El 13 de julio del 2005, Philip Purcell anunció su retiro como presidente de la junta y Presidente
Ejecutivo de Morgan Stanley Dean Witter tan pronto como se nombrara su sucesor, dejando
claro que no iba a quedarse más allá de marzo del 2006. Tras unos resultados financieros
bastante decepcionantes, un precio de la acción cayendo en picada, decisiones legales en contra
de la compañía y la salida de más de 20 de los mejores banqueros de inversión en los últimos
tres meses, sumado a un ataque de antiguos directivos de Morgan Stanley, Purcell cedió poder.
El grupo de ocho empleados disidentes, a los que la prensa llamaba los “viejos gruñones”
estaba pidiendo cambios y la cabeza de Purcell. Este anotaba: “Ha sido difícil para la
organización el ver estos ataques. Lo mejor era que yo me retirara. De todas formas iba a
hacerlo cuando cumpliera 65” 1 (tenía 61). Aún más, el equiparaba las críticas a una cruzada en
su contra: “había una Jihad que no iba a parar” 2.
La Junta había citado a una reunión la semana anterior en Chicago, en la cual los
Miembros de la misma, incluyendo al propio Purcell, habían discutido “el futuro del
Presidente Ejecutivo, dada la inestabilidad en la firma; el éxodo de altos ejecutivos que no
estaban contentos con un revolcón gerencial impuesto por el Sr. Purcell; el precio de la acción
rezagado, y las derrotas judiciales” 3. El anuncio de Purcell “destapó las profundas divisiones
que se remontaban al año 1997 con la fusión de Dean Witter y Morgan Stanley”. 4 La creencia
generalizada era que las dos compañías nunca se habían integrado totalmente, y muchos
creían que los choques culturales y la incapacidad de aprovechar las energías potenciales de
las compañías combinadas se debían a las falencias de Purcell como líder. Su renuncia
Copyright © 2005 President and Fellows of Harvard College.

Translated in full with permission of Harvard Business School by INALDE from Bogotá, Colombia. Sole responsibility for
the accuracy of the translation rests with the translator. Traducido totalmente con autorización de Harvard Business School,
por INALDE (Bogotá, Colombia). INALDE es el único responsable de la exactitud de la traducción.
Original case entitled THE BOARD OF DIRECTORS OF MORGAN STANLEY DEAN WITTER (A), 9-405-105. Rev.: Enero
16, 2007.
Caso preparado por la profesora Jay W. Lorsch y el Investigador Asociado Ashley C. Robertson, como base de discusión y
no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Rev. INALDE: Febrero de 2011. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita de INALDE.
1 Landon, Thomas Jr. “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen. El jefe sale de Morgan Stanley, llevando al fin de la lucha”,
The New York Times, 14 de junio del 2005.
2 Citado por Gerard Baker, “Los trabajadores están rebotados y los Presidentes Ejecutivos son la Presa”, The Times, 15 de
junio del 2005.

3 Thomas, “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen”
4 Ídem.
DG-I-258 La Junta Directiva de Morgan Stanley Dean
INALDE – Colombia Witter (A)
presentaba dos grandes problemas para la junta: cómo conseguir un nuevo Presidente
Ejecutivo, y cómo determinar la dirección futura de la firma.
La Historia de las Dos Firmas
En febrero de 1997 Morgan Stanley y Dean Witter, Discover & Co. anunciaron una
fusión para crear “una empresa líder en servicios financieros para rivalizar con Merril Lynch,
haciendo un matrimonio entre un banco de inversión que produce títulos valores y un
corredor que los comercializa” 5. La más antigua de las dos entidades, Dean Witter, fue
establecida en 1924 en San Francisco. Fue vendida a Sears, Roebuck and Co. en 1981 y cinco
años después introdujo la tarjeta Discover ® como parte de un esfuerzo de convertirse en un
supermercado financiero. Dean Witter llegó a la fusión con Morgan Stanley con el punto de
vista de una “cultura orientada hacia el consumidor” 6, mientras que la historia de Morgan
Stanley como parte de la Casa de Morgan, conocida como “el nombre más grande en Wall
Street” 7, no se podía desprender de su actitud de gran banquero tradicional. Originalmente
Morgan Stanley era parte de J. P. Morgan & Co., fundada por John Pierpont Morgan en 1861,
pero fue escindida después del a Ley Bancaria de Glass – Steagall de 1934, la cual “obligó a las
firmas a escoger entre banca comercial y banca de inversión” 8. En 1935 Henry Morgan, Harold
Stanley y otros se retiraron de J. P. Morgan (actualmente J. P. Morgan Chase & Co.) para
formar la banca de inversión. Morgan Stanley fue considerado por mucho tiempo como uno de
los principales bancos de inversión, que atendía a una larga lista de las mejores compañías de
los Estados Unidos y el mundo.
La Fusión
Purcell, que para esa época era el presidente de la junta de Dean Witter Discover, tomó
parte en la negociación del trato de los 10 millones, el cual fue cerrado el 10 de mayo de 1997.
Parte de la negociación involucraba un acuerdo de que él se convertiría en el Presidente
Ejecutivo (CEO) de la entidad fusionada, “un cargo en el cual él insistió” 9, en lugar de Dick
Fisher, el presidente de Morgan Stanley. Los representantes de Morgan Stanley aceptaron la
petición de Purcell de ser Presidente Ejecutivo “en un esfuerzo por cerrar el trato”, pero su
actitud respecto a esa situación causó “furia y resentimiento” 10. Fischer se retiró como
presidente y Presidente Ejecutivo al momento de la fusión, pero permaneció como presidente
del comité ejecutivo. Igualmente, John Mack, presidente y Vicepresidente Operativo de
Morgan Stanley y tal vez el sucesor natural si la firma hubiera permanecido independiente, al
5 Tracy Corrigan, “Matrimonio de Un sólo lado – la fusión de Morgan Stanley y Dean Witter le da más al negocio de
corretaje que a la banca de inversión”, The Financial Times, 15 de julio de 1997
6 Loren Steffi, “La gran idea le trajo problemas a la Casa de Morgan”, Houston Chronicle, 14 de junio del 2005.
7 “La Charla Matutina: Reality Check de Morgan Stanley”, Dow Jones News Service, 14 de junio del 2005
8 Web site de Morgan Stanley, consultado el 16 de junio del 2005.
9 Joseph Nocera, “En Negocios, los Tipos Rudos terminan de Últimos”, The New York Times, 18 de junio del 2005.
10 Ídem.
2
La Junta Directiva de Morgan Stanley Dean DG-I-258
Witter (A) INALDE – Colombia
final accedió a que Purcell “manejara la función” 11 bajo el entendido de que renunciaría en
unos cinco años para dejarle el puesto a Mack 12 (supuestamente los dos se dieron la mano para
cerrar el trato, pero no hubo un acuerdo legalmente vinculante). Se escogió una nueva Junta
Directiva (véase el Anexo 1 para las biografías de los miembros de la Junta). La Junta estaba
compuesta por 14 personas, siete de las cuales eran nominadas por Morgan Stanley y las otras
siete por Dean Witter. Cada firma tenía derecho de incluir a dos empleados de confianza en
sus nominaciones. 13
El sentido de fusionar estas dos prósperas firmas (Dean Witter era el tercer corredor
más grande de los Estados Unidos y Morgan Stanley uno de los tres principales bancos de
inversión) 14 era el aumentar ingresos 15 y competir con Merril Lynch de forma exitosa:
“Competitivamente, la firma fusionada era más grande en términos de mercado que Merril
Lynch”, con una capitalización de mercado de $ 23.000 millones “frente a los $ 14.100 millones
de Merril” 16. El negocio creó “la más grande compañía de valores de los Estados Unidos y el
mayor administrador de activos de Wall Street, con alrededor de $ 170.000 millones en activos
administrados combinados”, así como la “quinta más grande operación de fondos mutuos de
los Estados Unidos, con $ 146 millones en activos totales de los fondos” 17.Las ventajas obvias
para Dean Witter también incluían un mayor acceso a los recursos de investigación de Morgan
Stanley y una introducción a negocios en privatizaciones en el extranjero. 18 Sin embargo,
mucha gente en el negocio bancario veía menores beneficios para el brazo de inversión de
Morgan Stanley, anotando que el impacto de la fusión era “más pequeño y menos
consistente”. 19
Choque Cultural
Inicialmente, la fusión fue manejada con mucha suavidad, con tan sólo 200 despidos
dentro de una fuerza laboral combinada de 50.000. Eventualmente, sin embargo, la fusión de
las dos firmas involucraba el reto de integrar dos culturas muy diferentes: Wall Street (los
grandes bancos) y Main Street (el comercio minorista) 20. Los banqueros de inversión de
Morgan Stanley “escasamente se dieron cuenta de que [la fusión] había tenido lugar”,
comentaba un banquero de una forma rival, quien añadía que Morgan Stanley “se enorgullece
11 Michael Carroll y Riva Atlas, “¿Se marchita (whiter) Morgan Witter? (la fusión en curso entre Morgan Stanley y Dean
Witter Discover), Institutional Investor, marzo 1 de 1997.
12 Patricia Sellers, “John Mack, un buen tipo, termina de último” Fortune, 19 de febrero del 2001
13 Carroll y Atlas “¿Se Marchita Morgan Witter?”
14 Información de Dean Witter de Corrigan, “Matrimonio de un sólo lado”. Información de Morgan Stanley de “Accionistas
Aprueban la Fusión de Dean Witter – Morgan Stanley”, Cables de noticias de la Associated Press, 28 de mayo de 1997.
15 Corrigan, “Matrimonio de un sólo lado”.
16 “Accionistas Aprueban la Fusión de Dean Witter – Morgan Stanley”, Cables de noticias de la Associated Press, 28 de mayo de
1997.
17 “Retos a los que se enfrenta la fusión de Morgan Stanley – Dean Witter”, Funds International /Lafferty Publications), 1 de
febrero de 1997.
19 Ídem
20 Thomas, “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen”.
3
de su tradición y pedigrí” 21. En consecuencia, los banqueros de Morgan Stanley no estaban

complacidos de tener lo que ellos consideraban que era una firma de corretaje minorista de
abajo en el mercado, Dean Witter, como parte de su organización 22. En últimas, se señalaba a
Purcell, quien parecía incapaz de integrar las dos culturas, o de al menos encontrar “una
manera de “que una tenga predominancia” 23. El ejecutivo era percibido como alguien alejado
de la firma, viajando de su casa en Chicago a su oficina en Nueva York en Jet corporativo
durante todo el tiempo que había sido Presidente Ejecutivo, 24 y había creado una cultura que
era diametralmente opuesta de la que su predecesor, Fisher, había mantenido con gran éxito:
Purcell... le dio la espalda a la cultura de Morgan Stanley de toma y da y de

desacuerdo constructivo. Bajo el Sr. Fisher, Morgan Stanley había sido un lugar en
el cual cualquiera podía entrar a la oficina del jefe y expresar su desacuerdo con
una decisión – y el Sr. Fisher los escuchaba, y el algunos casos incluso estaba de
acuerdo. El Sr. Fisher andaba por los pasillos hablando con los traders, los
banqueros de inversión y los ejecutivos de todos los rangos. El charlaba con los
clientes. Hacía que la gente se sintiera bien consigo misma y con la firma... El
contraste, el Sr. Purcell permanecía la mayoría del tiempo en su oficina, trazando
“estrategia”. Casi nunca se reunía con clientes y, cuando lo hacía, no era un
conversador encantador. Miraba a los banqueros de inversión por encima del
hombro. Los ejecutivos aprendieron a que no tenía objeto argumentar con el Sr.
Purcell sobre ningún tema – lo único que lograban era ponerlo furioso, y ni
siquiera fingía poner atención. 25
En 1998, se quitó la palabra Discover del nombre de la firma, y en el 2001 se omitió a

Dean Witter del nombre de la empresa. Muchos banqueros especulaban que el cambio era
parte de “un esfuerzo por darle mas caché a la compañía, en particular por fuera de los
Estados Unidos” 26.
También surgieron problemas entre Purcell y Mack: “Tan pronto se anunció la fusión,
sin embargo, afloró la especulación de que el hombre conocido como “Pedro Navajas” (“Mack
the Knife”) iba a trinchar a Purcell en poco tiempo” 27. Los estilos gerenciales de los dos más
altos ejecutivos de Morgan Stanley se enfrentaron. Purcell había desarrollado su estilo como
planeador estratégico en Sears durante finales de los 1970s: “basado en sus habilidades
analíticas desapasionadas, usaba su estatus de intruso para generar cambio a empellones en

22 Ídem
23 Jenny Anderson, “Revolcón en Morgan Stanley: Las Repercusiones. Decisiones Cruciales para Morgan Stanley”, The New
York Times, 14 de junio del 2005.

24 Ann Davis: “Cómo la marea cambió en contra de Purcell en la lucha interna de Morgan Stanley”, The Wall Street Journal,
junio 15 del 2005.

25 Nocera, “En Negocios, los Tipos Rudos terminan de Últimos”
26 Alison Beard, “Compañías y Finanzas Internacionales – ‘Dean Witter’ se va en el cambio de nombre”, The Financial Times,
30 de enero del 2001.

27 Carroll y Atlas “¿Se Marchita Morgan Witter?”
4
compañías que estaban constreñidas por las tradiciones” 28. Originario del medio oeste,
comenzó su carrera como consultor en McKinsey & Co. en 1967 y, a los 32 años, se convirtió en
el director ejecutivo más joven de la compañía. Luego se fue para Sears, Roebuck & Co.,
ayudando a “diversificar la enorme cadena de almacenes planeando la compra de Dean Witter
y de Coldwell Banker, la empresa de finca raíz” 29. Mack, por su parte, había entrado a Morgan
Stanley en 1972 como trader de bonos y había ascendido en la compañía, llegando a ser
presidente en 1993. 30 Como comentaba un banquero, “Phil Purcell entró a la industria al más
alto nivel, mientras que John Mack vino de la tropa” 31.
En el 2001 Mack “decidió que era el momento de exigir el puesto más alto o irse antes
de que fuera demasiado viejo para que lo contrataran en otro lado” 32. Sin embargo, se hizo
evidente que no iba a conseguir el cargo de Presidente Ejecutivo (CEO) si tenía que lidiar con
Purcell, un líder “implacable y autocrático” que “exigía lealtad para él antes que para la
organización”, y el cual “jugaba juegos de poder” 33. Mack también había subestimado la
influencia del Presidente ejecutivo frente a la Junta: “La clave del éxito del Sr. Purcell ha sido la
forma como ha cultivado a la Junta”, en la cual se encargó que los miembros fueran “persona
fieles a él” 34 que lo apoyaran en vez de apoyar a Mack. 35 El resultado fue que Mack, quien
llevaba 29 años trabajando para la compañía, renunció “de forma abrupta en medio de
especulaciones de que lo habían sacado dentro de la estrategia del Sr. Purcell de consolidar el
poder” 36. Purcell escogió al Vicepresidente Financiero (CFO) Robert Scott, “un subestimado
veterano de Morgan Stanley de quien estaba seguro iba a ser más deferente” para suceder a
Mack como presidente. 37 De hecho, el Presidente Ejecutivo ahuyentó a los ejecutivos fuertes y
se rodeó de lacayos y lacayas que le decían que sí a todo” 38, y en el 2003 Scott renunció por
muchas de las razones por las cuales lo había hecho Mack. 39
La Junta Directiva
La Junta Directiva de Morgan Stanley en el 2005 estaba conformada por 11 miembros

que se reunieron 13 veces durante el año fiscal 2004 (véase el Anexo 2 para las biografías de los
directores). Muchos banqueros dentro de la empresa acusaban a la Junta de ser muy cercana a
28 Landon Thomas Jr. “El intruso se queda en Morgan Stanley”, The New York Times, 13 de abril del 2005.
29 “Philip Purcell y John Mack tiene estilos opuestos: la fusión entre Morgan Stanley y Dean Witter es una prueba de fuego
para los dos ejecutivos más altos”, The Milwaukee Journal Sentinel, febrero 9 de 1997.
30 Christine Dugas, “John Mack: antiguo trader en fila para el ‘mejor equipo’”, USA Today, 6 de febrero de 1997.
31 Citado en “Se Espera Choque de Culturas en la unión de las Formas de Wall Street; los CEOs Mack y Purcell deben
acoplar sus distintos estilos gerenciales”, The Dallas Morning News, 6 de febrero de 1997.
32 La lucha por el poder en Morgan Stanley ha terminado. Sus problemas No”. The Economist, 3 de febrero del 2001.
34 Ídem.
35 La lucha por el poder en Morgan Stanley ha terminado. Sus problemas No”. The Economist, 3 de febrero del 2001.
37 Sellers, “John Mack, un buen tipo, termina de último”
39 Ídem.
5
su Presidente Ejecutivo: “Está llena de antiguos presidentes ejecutivos, muchos del área de
Chicago, donde vive el Sr., Purcell. Algunos juegan golf juntos; otros son subalternos entre
sí” 40. Ciertamente, Purcell había trabajado bajo las órdenes del director Edward Brennan, un
amigo y aliado de toda la vida. Brennan, el antiguo presidente ejecutivo de Sears, fue vuelto a
nombrar en la junta en el 2004 tras un año por fuera (“Brennan salió de la Junta en el 2003 para
evitar una situación en la cual las dos compañías habrían tenido sus respectivos presidentes en
la junta del otro”) 41. De igual manera, muchos directores eran miembros al mismo tiempo de
las mismas juntas de terceros, incluyendo dos en SBC Communications, Inc., y tres en AMR
Corporation.
En apoyo de su Presidente Ejecutivo, la Junta anunció una serie de cambios en las

prácticas de gobierno corporativo a comienzos del 2005 y sacó un comunicado que decía:
“Consistentemente hemos dicho que la administración goza de la confianza de la Junta y
reiteramos ese compromiso hoy ... Hemos escuchado con atención a nuestros inversionistas
institucionales, a nuestros clientes, y a los niveles de liderazgo dentro de la firma, y hemos
puesto en práctica un programa que posiciona a Morgan Stanley a la vanguardia de las
prácticas de gobierno corporativo” 42. Los cambios incluían el nombramiento de tres nuevos
directores uno de los cuales, Miles Marsh, ocuparía la nueva posición de Director Líder. 43 Los
accionistas introdujeron una propuesta en La Declaración Informativa del 2005 (publicada el 15
de febrero) que buscaba desclasificar la Junta y en vez implementar elecciones anuales para
todos los directores, establecer una edad obligatoria de retiro a los 72 años, y eliminar un
artículo de los estatutos que requería una mayoría calificada del 75% para sacar un Presidente
Ejecutivo, pues la mayoría de las compañías exigían mayoría simple. Estas disposiciones
habían sido incluidas en los estatutos al momento de la fusión. Las propuestas de estos
cambios no obtuvieron el apoyo de la mayoría de los accionistas y por lo tanto no fueron
adoptadas.
Problemas del Siglo Veintiuno
Problemas de Desempeño
A comienzos de los años 2000, el precio de la acción de Morgan Stanley cayó (véase el
Anexo 3 para la historia de la acción). De hecho, la acción había caído un 27% durante los
cuatro años previos, frente una caída del 11% en Merril Lynch, y subida del 4% en Goldman
Sachs y de 18% en Lehman Brothers44 (véase el Anexo 4 para las comparaciones financieras).
Adicionalmente, las utilidades de la compañía comenzaron a sufrir: Morgan Stanley había
40 Landon Thomas, Jr., “Los lazos que atan en Morgan Stanley”, The New York Times, 24 de abril del 2005.
41 “Edward A. Brennan vuelve a la Junta Directiva de Morgan Stanley”, Business Wire, 13 de diciembre del 2004.
42 Citado en “Morgan Stanley DW & Co. – Cambios de Gobierno Corporativo”, Business Wire Regulatory Disclosure, 3 de
mayo del 2005.

43 Ann Davis, “Morgan Stanley emerge como candidato para ser absorbido; escogió un director líder que tiene un historial de
preparar compañías para la venta”·, The Wall Street Journal, Junio 15, 2005.
44 Landon Thomas, Jr. “Algunos rechazos de la banca de Morgan Stanley”, The New York Times, 8 de febrero del 2005.
6
anunciado unos pocos días antes de la renuncia de Purcell que las utilidades del segundo
trimestre caerían en hasta un 20% frente al mismo trimestre del año anterior (véanse los
Anexos 5 y 6 para los datos financieros consolidados).
Demandas Judiciales
La compañía estaba afectada por una serie de demandas judiciales, comenzando con
un caso de discriminación instaurado por varios empleados en 1999 que la empresa transó.
Altos miembros de equipo legal entregaron varias veces y manejaron mal varios casos, por
ejemplo durante un caso de discriminación racial y sexual altamente publicitado en el 2002 el
departamento legal “estaba en el centro del embrollo por la torpeza en el despido del analista
junior” 45. En mayo del 2005, se le ordenó a la compañía pagar $ 1.450 millones en daños a
Ronald Perelman “en un caso en el cual Morgan Stanley había rehusado una oferta de
transacción de $ 20 millones” 46. Perelman había demandado a Morgan Stanley tras su
participación en la venta de su empresa, Coleman Products, a Sunbeam en 1998, en la cual
había recibido una mala asesoría de Morgan Stanley. incluso llegó a decir que “Morgan Stanley
ha sido un partícipe activo en el fraude organizado por Albert L. Dunlap cuando el Sr. Dunlap
manejaba a Sunbeam, lo que hizo que el Sr. Perelman acabara con acciones sin valor de
Sunbeam” 47. Hacia el final del juicio, la gerencia contrató a David Heleniak, un socio senior en
Shearman & Sterling LLP, una firma de abogados basada en Nueva York, como el nuevo jefe
del Departamento Lega, puesto que había venido siendo ocupado por Donald Kempf.
Heleniak también fue nombrado vicepresidente de la Compañía 48, un honor que Kempf nunca
recibió. Kempf renunció de Morgan Stanley a los pocos meses de la llegada de Heleniak.
Se van los Banqueros

Igualmente, como resultado de la confusión gerencial, docenas de ejecutivos
(incluyendo equipos completos de traders) comenzaron a irse de la compañía, atraídos por los
bancos rivales Goldman Sachs, Merrill Lynch, UBS y Lehman Brothers 49 (véase el Anexo 7
para un breve cronograma de las salidas). Para finales de abril del 2005, cinco de los 14
miembros del comité ejecutivo del Banco se habían ido. 50 La salida de tantos altos ejecutivos en
la firma “subrayó que la fusión de 1997, que veía a los corredores del Sr. Purcell en Dean
Witter vendiendo ofertas sofisticadas de acciones hechas por Morgan Stanley a inversionistas a
lo largo y ancho de la nación, no había sido capaz de llenar las expectativas” 51. Purcell
45 Catherine Aman, “Morgan Stanley: ¿La comezón del quinto año? Corporate Counsel, marzo 30 del 2002.
46 Davis: “Cómo la marea cambió”.
47 Floyd Norris, “Remezón en Morgan Stanley: El Mercado. Un Estratega que no pudo como gerente”, The New York Times, 14
de junio del 2005.

48 Michael J. Martínez, “Morgan Stanley nombra a abogado de fusiones y adquisiciones como su Vicepresidente, Associated
Press Newswires, 4 de mayo del 2005.

49 Landon Thomas, Jr. y Andrew Ross Sorkin, “Con la esperanza de robarse el talento, la competencia vuela en círculos
alrededor de Morgan Stanley”, The New York Times, 18 de abril del 2005.
50 “Reporte: La junta de la firma financiera Morgan Stanley sostendrá una reunión de emergencia”, Associated Press Newswire,
29 de abril del 2005.

7
reaccionó a estas renuncias degradando al presidente de la firma, Stephen Newhouse, y

reemplazándolo por dos co – presidentes, Zoe Cruz 52 y Stephen Crawford 53, “en un revolcón
de última hora” 54 en marzo. De todas formas, los banqueros siguieron renunciando,

incluyendo a 9 que se fueron para Wachovia Corp. a comienzos de junio.
El Grupo de los Ocho

Mientras que los ejecutivos de Dean Witter en la firma y en la junta seguían siendo, en
su mayoría, fieles a Purcell, facciones desleales empezaron a aparecer en toda la compañía. Por
supuesto, el apoyo a Purcell estaba “apuntalado por el hecho de que los ejecutivos de Dean
Witter que obtuvieron acciones en la oferta pública de 1993 han visto que sus acciones han
crecido en un 600%, lo que los ha convertido en multimillonarios” 55. Por otro lado, los antiguos
ejecutivos de Morgan Stanley eran más críticos. Por ejemplo, en enero del 2005 Scott Sipprelle,
un antiguo jefe de mercados de capitales accionarios en Morgan Stanley, le envió una carta a la
Junta que criticaba el liderazgo de Purcell y manifestaba su opinión de que la tarjeta Discover
debería ser vendida 56 (véase esta carta en el Anexo 8). Sipprelle se convirtió en presidente del
fondo de cobertura Copper Arch Capital en Nueva York tras su renuncia de Morgan Stanley.
Su condena de Purcell fue la chispa que prendió la rebelión.
En marzo, el “grupo de los ocho”, que incluía “exalumnos ricos”57, o antiguos

empleados de Morgan Stanley que en conjunto eran dueños de 11 millones de acciones, o sea
el 1% de Morgan Stanley 58, formó una coalición y le mandó otra carta a la Junta exigiendo la
renuncia de Purcell debido a su incapacidad de administrar la firma de manera exitosa (véase
el Anexo 9 para las cartas del Grupo de los Ocho):
La legión de empleados de Morgan Stanley que se ha ido durante el reinado de

Purcell... no va a hablar públicamente de cuánto lo desprecian. Ellos mas bien
tienden a hablar de cómo su visión estratégica –– el acople de la franquicia de
banca de inversión de alto nivel de Morgan Stanley con la red de corretaje del
antiguo Dean Witter –– no estaba funcionando, haciéndole daño a la compañía y al
precio de su acción. Pero uno no tiene que hurgar mucho para darse cuenta de que
... en pobre desempeño era simplemente la excusa. Dándole la vuelta a la magnífica
frase de ‘El Padrino’, esto no eran negocios. Esto era algo personal. 59
52 Zoe Cruz, de 50 años, era una veterana de 24 años en Morgan Stanley que manejaba la división de renta fija.
53 Stephen Crawford, 41 años, era un antiguo vicepresidente financiero que había sido el principal asesor estratégico de
Purcell.
55 Thomas, “El intruso se queda en Morgan Stanley”
56 David Wells, “Morgan Stanley se enfrenta a la furia de los inversionistas por la unidad de la tarjeta Discover”, The
Financial Times, 10 de marzo del 2005.

57 Floyd Norris, “Si el antiguo gerente fue un desastre, ¿por qué no ensayamos otro?”, The New York Times, abril 1 del 2005.
58 Peter Latman, “Cuídate la espalda, Phil; el grupo que pretende sacar al jefe de Morgan Stanley ha logrado muy poco”,
Forbes, 20 de junio del 2005.

8
Los viejos gruñones eran liderados por el antiguo presidente Scott en sus esfuerzos de
sacar a Purcell y también incluían a S. Parker Gilbert, antiguo presidente e hijastro del
fundador de Morgan Stanley Harold Stanley; el antiguo jefe de banca de inversión Joseph
Fogg; el antiguo jefe de negocios internacionales Richards Debs; en antiguo jefe de finanzas
Lewis Bernard, así como miembros del comité asesor Anson M. Beard, John H. T. Wilson, y
Frederick Whittemore. 60 El grupo tenía la asesoría de Robert G. Greenhill, un antiguo
presidente de Morgan Stanley que se salió para fundar su propia firma boutique en 1996.
El grupo de los ocho redactó una propuesta de 21 páginas para los accionistas que
establecía la necesidad de “dos compañías separadas: una casa bancaria y de negociaciones con
sus raíces en el antiguo Morgan Stanley, y la otra que comprendía los activos de
comercialización minorista de Dean Witter, como corretaje, fondos mutuos y tarjetas de
crédito" 61. Estos intentos iniciales por sabotear a Purcell fueron discutidos por la Junta, pero o
se citó a reuniones con el grupo de los ocho. El plan de los disidentes también establecía que
Scott fungiera como presidente ejecutivo interino hasta que se pudieran hacer los cambios. No
fue sino hasta abril, cuando el grupo comenzó a reunirse con inversionistas institucionales,
incluyendo el Consejo de Inversionistas Institucionales 62, y después de publicar un aviso de
página completa en el Wall Street Journal criticando las capacidades de liderazgo de Purcell y
exigiendo que la junta hiciera algo 63, que el apoyo de la Junta por Purcell sufrió un altibajo
temporal. 64 (Para este momento, la Junta había recibido 3 cartas del Grupo de los Ocho).
Curioso de por qué tantos altos ejecutivos querían irse de Morgan Stanley, hizo una serie de
entrevistas con varios banqueros. Muchos altos ejecutivos revelaron que ellos estaban menos
que satisfechos con el liderazgo de Purcell 65. La investigación de la junta de la moral de los
empleados envió una señal a los externos, explicada en los medios como una “de las primeras
indicaciones públicas de que la junta actuaba independientemente del emproblemado
Presidente Ejecutivo” 66. Sin embargo, la junta seguía si dar una declaración formal al respecto.
Igualmente en abril la compañía anunció planes para escindir Discover Financial

Services, Inc., una movida que muchas personas consideraban como una reacción a los
disidentes. Sin embargo, Purcell simplemente comentó que era el momento apropiado para
pensar en eso y que el establecer el negocio de tarjeta de crédito como una entidad separada le
permitiría crecer más rápidamente: “Discover va a necesitar el capital que ha estado
generando” 67. Pero igual aceptó que habrían pérdidas de corto plazo, pues Morgan Stanley
60 “Los disidentes de Morgan Stanley atacan el desempeño del Presidente Ejecutivo _ ACTUALIZACIÓN 7”, AFX Asia,
marzo 30 de 2005.
61 Landon Thomas, Jr. “Los Disidentes de Morgan Stanley Describen Plan para Escindir a la Compañía”, The New York Times,
13 de mayo del 2005.

62 Greg Farrell, “Éxodo Masivo de ejecutivos de Morgan Stanley lleva a la renuncia del CEO”, USA Today, junio 14, 2005.
63 Landon Thomas, Jr., “Morgan Stanley está tratando de conseguir apoyo para su Jefe”, The New York Times, Abril 1 de 2005.
64 “Los viejos gruñones reclaman el cuero cabelludo – pero fueron los retiros lo que llevó a la salida de Purcell”, The Financial
Times, 14 de junio del 2005.

66 Phyllis Plitch, “La Junta de Morgan Stanley está Mostrando una Vena independiente”, Dow Jones Newswires, Abril 28 del
2005
67 “Escindir Discover significa una Espiral para Morgan Stanley”, Cardline, 13 de mayo del 2005
9
había estado reinvirtiendo parte de ese capital en otras líneas de negocios. Dijo: “Sentiremos el
impacto de la escisión en todos los frentes. Sin embargo, creemos que todas las medidas que
hemos tomado ... resultarán en últimas en rentabilidades mejores que las de nuestros pares” 68.
Al tiempo del anuncio de su retiro, no se conocía la suerte del negocio de la tarjeta Discover.
Hacia Adelante
Los antiguos ejecutivos disidentes explicaron que la salida de Purcell era “un primer
paso importante y necesario” 69. Pero el Presidente Ejecutivo seguía defendiendo la fusión de
Morgan Stanley y Dean Witter citando una “venganza personal de los ejecutivos disidentes”
como la verdadera razón de su retiro: “Están dañando la firma con sus ataques personales
hacia mí”. El bien de la firma debe tomar precedencia” 70. Sin embargo, con una serie de
ejecutivos abandonando el barco, las utilidades menguando y un precio de acción débil,
Purcell no podía hacer nada distinto que dejar de ser presidente y Presidente Ejecutivo. De
todas formas, como un reportero explicaba, “hasta el puro final uno tenía la sensación de que
el Sr. Purcell estaba convencido de que iba a sobrevivir. Después de todo, sólo la Junta podía
echarlo, y estaba llena de sus seguidores” 71. Habiendo dicho esto, “lo que los rebeldes de
Morgan Stanley hicieron maravillosamente bien fue crear suficiente agitación de los accionistas
– y dejar claro que no iban a irse – hasta que obligaron a la Junta a hacer algo”. 72
La Junta Directiva, con el Presidente del Comité de Compensaciones, Charles Knight, a

la cabeza del proceso de sucesión, contrató a Spencer Stuart para realizar la búsqueda del
Presidente Ejecutivo. La junta anunció que la búsqueda se centraría e candidatos externos y
que excluiría a Mack, a cualquiera del grupo de los ocho, así como los cinco ejecutivos que
salieron inmediatamente después de los cambios hechos por Purcell en la estructura gerencial.
Estos cinco, explicaba Marsh, “son buenos ejecutivos, pero no están listos para ser Presidente
Ejecutivo” 73. Además, ninguno de los co – presidentes nombrados por Purcell, Cruz y
Crawford, serían considerados. Muchos de los empleados que tomaron partido por Mack
cuando lo obligaron a irse estaban en desacuerdo con la exclusión de su nombre de la lista de
posibles candidatos: “Mientras que los directores habían dicho que desechaban públicamente
estos nombres para evitar la especulación respecto de sus candidaturas, el principal efecto
había sido en aumentar el sentimiento dentro de la firma de que la Junta seguía estando del
lado del Sr. Purcell” 74. Otros más en la industria interpretaban “la decisión de dejar el cargo
68 Citado por David Enrich, “Presidente Ejecutivo de Morgan Stanley

69 Citado por Thomas, “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen”
70 Ídem
72 Ídem
74 Landon, Thomas, Jr. “Emergen Candidatos en la Búsqueda del Jefe de Morgan”, The New York Times, 15 de junio del 2005.
10
abierto y no llamar a un CEO temporal como un signo de que Morgan puede haberse hecho
intencionalmente un mejor candidato para una absorción o una fusión” 75.
Para el 15 de junio, la junta había “acelerado su cronograma” debido a las críticas

alrededor de la firma y esperaba nombrar a un nuevo Presidente Ejecutivo en cuatro o cinco
semanas. El grupo de ocho proclamaba, mientras tanto: “nosotros no nos vamos. Si sentimos
que la junta va en dirección equivocada en su plan de sucesión, excluyendo o incluyendo la
gente equivocada, haremos saber nuestro sentimiento, tal y como lo hicimos con Purcell” 76. El
grupo advertía que estaba listo para hacer una guerra de apoderados si no estaban contentos
con el liderazgo de Morgan Stanley.
Además del problema de encontrar un nuevo Presidente Ejecutivo, la salida de Purcell

le generó a la junta importantes decisiones estratégicas: ¿Deberían separarse las divisiones de
Morgan Stanley y de Dean Witter? ¿Debería venderse el negocio de la tarjeta Discovery de
forma inmediata?
75 Davis: “Cómo la marea cambió

76 Citado por James Doran, “Los disidentes de Morgan Stanley Prometen que seguirán luchando”, The Times, Junio 15, 2005
11
Anexo 1 Junta Directiva de 1997 de Morgan Stanley, Dean Witter, Discover & Co
Philip J. Purcell, Presidente de la Junta y Presidente Ejecutivo
John J. Mack, Presidente y Vicepresidente de Operaciones

Richard B. Fisher, Presidente del Comité Ejecutivo
Thomas C. Schneider, Vicepresidente Ejecutivo, Vicepresidente de Estrategia y

Administrativo
Robert P. Bauman, Preidente No –Ejecutivo de British Aerospace, PLC
Edward A. Brennan, Antiguo Presidente y Presidente Ejecutivo de Sears, Roebuck and Co.
Diana D. Brooks, Presidente y Presidente Ejecutivo, Sotheby’s Holdings, Inc.
Daniel B. Burke, Antiguo Presidente Ejecutivo, Presidente y Vicepresidente de Operaciones de

Capital Cities / ABC, Inc.
C. Robert Kidder, Presidente y Presidente Ejecutivo, Borden, Inc.
Miles L. Marsh, Presidente y Presidente Ejecutivo, Fort James Corporation
Michael A. Miles, Antiguo Presidente y Presidente Ejecutivo, Philip Morris Companies, Inc.
Allen E. Murray, Antiguo Presidente y Presidente Ejecutivo, Mobil Corporation
Clarence B. Rogers, Jr. Presidente de la Junta y antiguo Presidente Ejecutivo, Equifax, Inc.
Laura D’Andrea Tyson, Profesor “Clase de 1939” de Economía y Administración de Empresas,

Universidad de California, Berkeley.
Fuente: Informe Anual de 1997 de Morgan Stanley, Dean Witter, Discover & Co
12
Anexo 2 La Junta Directiva el 15 de Febrero del 2005
John E. Jacob b, c (70). Director desde 2001. Vicepresidente Ejecutivo— Comunicaciones

Globales en Anheuser-Busch Companies, Inc., una corporación global que incluye una
organización cervecera, fabricación de envases de aluminio para bebidas y operaciones de
parques (desde 1994). Presidente y Presidente Ejecutivo de National Urban League, Inc. (1982–
1994). Otras juntas directivas de las que es miembro: Anheuser- Busch Companies, Inc. y Coca-
Cola Enterprises Inc.
Charles F. Knight b (Presidente) (69). Director desde 1999. Presidente Eméritos (desde
Septiembre 2004), Presidente (1974 a Septiembre 2004) y Presidente Ejecutivo (1973 a Octubre
2000) de Emerson Electric Co., un fabricante de productos eléctricos y electrónicos. Otras juntas
directivas de las que es miembro: Anheuser- Busch Companies, Inc., International Business
Machines Corporation, SBC Communications Inc. y BP p.l.c.
Miles L. Marsh b, c (57), Director Líder. Director desde 1996. Presidente y Presidente
Ejecutivo de Fort James Corporation, un fabricante y comercializador de productos de papel de
consumo (Agosto 1997 a Noviembre 2000). Presidente (Enero 1996 a Agosto 1997) y Presidente
y Presidente Ejecutivo (Octubre 1995 a Agosto 1997) de James River Corporation de Virginia.
Otras juntas directivas de las que es miembro: GATX Corporation y Whirlpool Corporation.
Dr. Laura D’Andrea Tyson c (57). Director desde 1997. Decano de la London Business
School (desde Enero 2002). Dean (Julio 1998 a Diciembre 2001) y Profesora Clase de 1939 en
Economía y Administración de Empresas (Enero 1997 a Julio 1998) en la Walter A. Haas School
of Business de la University de California, Berkeley. Presienta del Consejo Nacional Económico
Presidencial (Febrero 1995 a Diciembre 1996). Otras juntas directivas de las que es miembro:
Eastman Kodak Company y SBC Communications, Inc.
Philip J. Purcell (61). Director desde 1986. Presidente de la Junta y Presidente Ejecutivo
(desde May 1997). Presidente y Presidente Ejecutivo de Dean Witter, Discover & Co. (1986 a
May 1997). Otras juntas directivas de las que es miembro: AMR Corporation.
C. Robert Kidder a (Presidente) (60). Director desde 1993. Principal, Stonehenge

Partners, Inc.,una firma privada de inversiones (desde June 2004). Presidente (Noviembre 2001
a Marzo 2003) de Borden Capital, Inc., una que daba apoyo financiero estratégico a la familia
de compañías Borden. Presidente de la Junta (Enero 1995 a Agosto 2004) y Presidente Ejecutivo
(Enero 1995 a Marzo 2002) de Borden Chemical, Inc. (antiguamente Borden, Inc.), una
compañía de productos forestales y químicos industriales. Otras juntas directivas de las que es
miembro: Electronic Data Systems Corporation.
Michael A. Miles c (Presidente) (65). Director desde Enero 1995; Principal, 1993 a Mayo
1994. Socio Especial Limitado (desde Enero 1995) de Forstmann Little & Co., una firma privada
de inversiones con intereses en telecomunicaciones, radiodifusión, salud y otras industrias.
Anteriormente fue Vicepresidente y miembro de la junta directiva de Philip Morris Companies
Inc. y Presidente y Presidente Ejecutivo de Kraft Foods, Inc., posiciones que mantuvo entre
Diciembre 1989 y Septiembre 1991.Otras juntas directivas de las que es miembro: Sears,
13
Roebuck y Co., Time Warner Inc., Dell, Inc., AMR Corporation y Citadel Broadcasting
Corporation.
Edward A. Brennan (71). Director desde Diciembre 2004; Principal, 1993 a Octubre
2003. Presidente y Presidente Ejecutivo de Sears, Roebuck y Co. (hasta su retiro en 1995). Otras
juntas directivas de las que es miembro: AMR Corporation, 3M Company, The Allstate
Corporation, Exelon Corporation y McDonald’s Corporation.
John W. Madigan a (67). Director desde 2000. Presidente (Enero 1996 a Diciembre
2003), Presidente Ejecutivo (May 1995 a Diciembre 2002) y Presidente (May 1994 a Julio 2001)
de Tribune Company, una compañía de medios. Actualmente es socio especial en Madison
Dearborn Partners, una firma privada de inversión.
Dr. Klaus Zumwinkel a (61). Director desde 2004. Presidente de la Junta de

Management, Deutsche Post AG, una corporación global compuesta por cuatro divisiones
comerciales, incluyendo correo expresos (que incluye a DHL Worldwide), logística y servicios
financieros (desde 1995). Otras juntas directivas de las que es miembro: Deutsche Lufthansa
AG (Junta de Supervisión), Deutsche Telekom AG (Presidente, Junta de Supervisión), Karstadt
Quelle AG (Junta de Supervisión) y Deutsche Postbank AG (Presidente, Junta de Supervisión).
Sir Howard J. Daviesa, b (54). Director desde 2004. Director General de la London
School of Economics and Political Science (desde Septiembre 2003). Presidente y Presidente
Ejecutivo, de la Autoridad de Servicios Financieros del Reino Unido (Agosto 1997 a Septiembre
2003). Gobernador Suplente del Banco de Inglaterra (Septiembre 1995 a Agosto 1997).
a Comité de Auditoría
b Comité de Compensaciones
14
c Comité de Nominación y Gobierno Corporativo

Fuente: Declaración de representación de Morgan Stanley expedida el 15 de Febrero del 2005, y la página web
de Hoover’s, Inc., consultada el 17 de junio del 2005.
15
Anexo 3 Precio de la Acción de Morgan Stanley Julio 2000 a Mayo 2005

Fuente: Onesource Information Services, Inc., consultada el 15 de junio del 2005.
16
Anexo 4 Desempeño de Morgan Stanley Comparado con Goldman Sachs, Merril

Lynch, y Lehman Brothers 2000 – 2005 (en millones salvo las cifras por acción)
Fin de año
2004 2003 2002 2001 2000
Morgan Stanley
Ingresos Totales $39.549 $34.980 $33.173 $43.859 $45.118

Utilidad Total $4.486 $3.787 $2.988 $3.521 $5.456
Rentabilidad Sobre patrimonio 15,99% 15,23% 13,65% 17,54% 28,88%
Precio de la Acciona $51,39 $47,44 $40,35 $59,82 $91,25
Valor de Mercado $55.549 $59.870 $49.113 $60.868 $71.729
Goldman Sachs

Utilidad Total $4.553 $3.000 $2.114 $2.310 $3.067
Precio de la Acción $88,19 $87,14 $73,15 $83,16 $98,69
Valor de Mercado $50.723 $45.490 $37.369 $42.588 $36.724
Merrill Lynch

Utilidad Total (perdida) $4.436 $3.836 $1.708 $(340) $3.443
Rentabilidad Sobre patrimonio 14,9% 14,8% 7,5% ----- 21,7%
Valor de Mercado $55.504 $55.271 $32.805 $43.891 $54.913
Lehman Brothers

Utilidad Total $2.369 $1.699 $975 $1.255 $1.775
Valor de Mercado $22.571 $19.607 $14.578 $15.76 $12.033
Fuentes: Informe Anual 2004 Morgan Stanley, Informe Anual 2004 Goldman Sachs, Informe Anual 2004
Merrill Lynch, Informe Anual 2004 Lehman Brothers 2004, Standard & Poor’s Research Insight, y
OneSource Information Services, Inc., consultado en Junio 27, 2005
a Los precios de la acción son los precios a final de mes de julio 2000 – 2004
17
Anexo 5 Estado de Resultados Consolidado de Morgan Stanley, 2002 – 2004 (en

millones salvo las cifras por acción)
Año Fiscal
2004 2003 2002
Ingresos
Banca de Inversión $3.341 $2.440 $2.478
Transacciones Principales:
Trading 5.525 6.192 3.479
Inversiones 512 86 (31)
Comisiones 3.264 2.887 3.191

Honorarios
Administración, distribución y manejo de activos 4.412 3.731 3.953
Comercial y Tarjetas de Crédito 1.318 1.379 1.420
Servicios 1.993 2.015 2.080
Intereses y Dividendos 18.590 15.744 15.879
Otros 594 506 724
Total Ingresos 39.549 34.980 33.173
Gasto de Intereses 14.859 12.856 12.710
Provisión para pérdidas por préstamos de consumo 925 1.267 1.336
Ingresos Netos 23.765 20.857 19.127
Gastos Distintos de Intereses:
Compensación y Beneficios 9.880 8.545 7.940
Ocupación y Equipos 849 794 825
Comisiones de corretaje, canje y cambio 932 838 779
Procesamiento de Información y Comunicaciones 1.310 1.288 1.375
Mercadeo y Desarrollo de Negocios 1.129 967 1.105
Servicios Profesionales 1.549 1.135 1.094
Otros 1.431 1.485 1.036
Reestructuración y otros cargos - - 235
Total Gastos Distintos de Intereses 17.080 15.052 14.389
Ingreso de Operaciones que continúan antes de pérdidas en 6.685 5.805 4.738
particip. no consolidados, imptos. de renta y dividendos
s/ valores preferentes sujetos a redención obligatoria
Pérdida en Participaciones no consolidadas 328 279 77
Provisión de Impuesto de Renta 1.803 1.562 1.575
Dividendo sobre valores preferentes suj. a redención oblig. 45 154 87
Ingreso de operaciones que continúan 4.509 3.810 2.999
Operaciones Descontinuadas
Pérdida de operaciones descont. (incluyendo pérdida en
disposic. de $ 42 millones en ejercicio fiscal 2004) (38) (38) (18)
Beneficio de Impuesto de Renta 15 15 7
Pérdida en operaciones descontinuadas (23) (23) (11)
Utilidad Neta $4.486 $3.787 $2.988
Utilidades Básicas por Acción Ordinaria:
Ingreso de operaciones que continúan $4,17 $3,54 $2,77
Pérdida de operaciones descontinuadas (0,02) (0,02) (0,01)
Utilidades Básicas por Acción Ordinaria: $4,15 $3,52 $2,76
Utilidades Diluidas por Acción Ordinaria:
Ingreso de operaciones que continúan $4,08 $3,47 $2,70
Pérdida de operaciones descontinuadas (0,02) (0,02) (0,01)
Utilidades Diluidas por Acción Ordinaria: $4,06 $3,45 $2,69
Promedio de acciones comunes en circulación:
Básicas 1.080.121.708 1.076.754.740 1.083.270.783
Diluidas 1.105.185.480 1.099.117.972 1.109.637.953
Fuente: Declaración de representación de Morgan Stanley expedida el 15 de Febrero del 2005
18
Anexo 6 Datos Financieros Escogidos de Morgan Stanley, 1998 – 2002 (en millones
salvo las cifras por acción)
Año Fiscal
2002 2001 2000 1999 1998
Ingresos
Banca de Inversión $2.527 $3.425 $5.008 $4.523 $3.339
Transacciones Principales:
Trading 2.685 5.491 7.361 5.796 3.159

Inversiones (35) (316) 193 725 89
Comisiones 3.280 3.162 3.647 2.774 2.208
Honorarios
Administración, distribución y manejo de activos 3.945 4.216 4.405 3.462 3.111
Comercial y Tarjetas de Crédito 1.420 1.349 1.256 1.030 1.244
Servicios 2.091 1.904 1.489 1.232 936
Intereses y Dividendos 15.866 24.127 21.234 14.880 16.385
Otros 636 516 513 250 268
Total Ingresos 32.415 43.874 45.106 34.672 30.739
Gasto de Intereses 11.970 20.729 18.148 12.487 13.443
Provisión para pérdidas por préstamos de consumo 1.336 1.052 810 526 1.174
Ingresos Netos 19.109 22.093 26.148 21.659 16.122
Gastos Distintos de Intereses:
Compensación y Beneficios 7.933 9.372 10.896 8.361 6.609
Otros 6.221 6.987 6.733 5.542 4.793
Cargos de Reestructuración y Otros 235 - - - -
Total Gastos Distintos de Intereses 14.389 16.359 17.629 13.903 11.402
Utilidad en Venta de Negocios - - 35 - 685
Ingresos antes de impuesto de renta, dividendos s/
acciones preferentes sujetas a redención obligatoria
rubros extraordinarios y efecto acumulado del
cambio contable 4.720 5.734 8.554 7.756 5.405
Provisión Impuesto de Renta 1.645 2.074 3.070 2.937 1.992
Dividendos sobre valores preferentes sujetos a
redención obligatoria 87 50 28 28 20
Ingresos antes de rubros extraordinarios y efecto
acumulado del cambio contable 2.988 3.610 5.456 4.791 3.393
Rubro extraordinario - (30) - - -
Efecto Acumulado del cambio contable - (59) - - (117)
Utilidad Neta $2.988 $3.521 $5.456 $4.791 $3.276
Utilidades Aplicables a las acciones comunes: $2.988 $3.489 $5.420 $4.747 $3.221
Utilidades por acción común:
Básica antes de rubro extraordinario y efecto acumulado
del cambio contable $2,76 $3,29 $4,95 $4,33 $2,90
Rubro extraordinario - (0,03) - - -
Efecto Acumulado del cambio contable - (0,05) - - (0,10)
Básica $2,76 $3,21 $4,95 $4,33 $2,80
Diluida antes de rubro extraordinario y efecto acumulado
del cambio contable $2,69 $3,19 $4,73 $4,10 $2,76
Rubro extraordinario - (0,03) - - -
Efecto Acumulado del cambio contable - (0,05) - - (0,09)
Diluida $2,69 $3,11 $4,73 $4,10 $2,67
Fuente: Morgan Stanley – Formulario 10 – K para el año fiscal terminado el 30 de Noviembre del 2002
19
Anexo 7 Cronograma de una muestra de ejecutivos que renunciaron de Morgan

Stanley en el 2005
Marzo:
Stephan Newhouse, Presidente (renunció el 28 de marzo)
John P. Havens, Jefe de la División de Capital Accionario Institucional (renunció el 29

de marzo)
Vikram S. Pandit, Presidente y Vicepresidente Ejecutivo del Grupo de Valores
Institucionales (Renunció el
Abril:
Brian Leach, ejecutivo senior de Administración de Riesgo (renunció el 8 de abril)
Joseph Parella, Vicepresidente y Presidente de Banca de Inversión (renunció el 13 de

abril
Tarek Abdel – Meguid, Jefe de Banca de Inversión (renunció el 13 de abril)
Robert Kanofsky, Jefe de Trading de Capital en Efectivo de los Estados Unidos

(renunció el 20 de abril, llevándose consigo ocho traders al Deutsche Bank AG)
Thomas Juterbock, Jefe de Trading de Bonos del Gobierno de los Estados Unidos
((renunció el 20 de abril)
Mayo:
Sheldon Trainor, principal negociador asiático (renunció a mediados de mayo)
Raymond McGuire, co – jefe de Fusiones y Adquisiciones (renunció el 23 de mayo)
Junio:
Donald Kempf, Vicepresidente jurídico (renunció el 3 de junio)
David Topper, Presidente de Mercados Accionarios de Capitales (renunció el 7 de

junio)
Richard Silva, Trading de Acciones (renunció en 10 de junio como parte del grupo
contratado por Wachovia)
Fuente: Greg Farrell, “Éxodo masivo de ejecutivos de Morgan Stanley lleva a la renuncia de su presidente,” USA
Today, Junio 14, 2005; Nancy R. Mandell, “Equipo de Trading se va de Morgan Stanley para Deutsche Bank lo
que ha hecho que los críticos digan ‘Basta,’” Securities Week, Abril 25, 2005; Heidi Moore, “El futuro incierto de
Morgan,” TheDeal.com, Junio 14, 2005; “Cronología — Crisis Interna de Morgan Stanley’” Reuters News, Junio
13, 2005; “Los Hechos — Salidas de los Ejecutivos de Morgan Stanley,” Reuters News, Junio 13, 2005.
20
Anexo 8 Carta de Scott Sipprelle a la Junta Directiva de Morgan Stanley

Abril 5 de 2005
El Departamento Legal de Morgan Stanley, que reporta de forma directa a Phil Purcell, ha sido
convertido en un destructor en serie de valor de los accionistas. Como antecedente, al cierre de la fusión
entre Morgan Stanley y Dean Witter, el Presidente Ejecutivo Purcell despidió al Abogado General de
Morgan Stanley, que llevaba muco tiempo en el cargo, y acto seguido hizo una purga en el grupo de
abogados senior que había servido con fidelidad y habilidad al departamento legal de Morgan Stanley
por muchos años, nombrando en su reemplazo a personas escogidas a dedo. El renuncio del primer
Abogado General de la compañía fusionada durante el escándalo de Christian Curry, dejando
innumerables preguntas sin respuesta, fue una señal inicial de que algo estaba gravemente mal en el
Departamento Legal. Desde la época en que Morgan Stanley engendró y después o supo manejar un
torrente de acciones legales, mereciéndose críticas verbales de autoridades tan variadas como la SEC, la
NASD, el EEOC, y la NYSE. Estos traspiés legales han manchado de manera grave el nombre de la firma
y han tenido un fuerte efecto sobre los accionistas. A pesar de los repetitivos signos de advertencia con el
paso de los años de que algo estaba muy mal en el nuevo departamento legal de Morgan Stanley, la
Junta no tomó medidas. Morgan Stanley ha sido en objeto de otra enorme demanda que habría podido
se evitada. En el asunto pendiente de Coleman Holdings vs. Morgan Stanley, el Magistrado Ponente ha
atacado a Morgan Stanley por bloqueo de diligencia al no entregar todos los e-mails relevantes y como
resultado ha dictado una sentencia con base en la consecuente presunción de responsabilidad en contra
de Morgan Stanley, en la que establece la culpabilidad de Morgan Stanley, incluso antes de que se
hubiera juzgado el caso en cuanto a méritos. “La conducta culpable de Morgan Stanley ha continuado sin
cambios”, dijo el juez en su sentencia. Como resultado de la misma, Morgan Stanley ya ha hecho una
reserva de $ 260 millones para el caso y ha indicado que es probable que esta reserva se aumente. La
pretensión del demandante es de $ 680 millones en pérdidas y $ 2.000 millones como indemnización de
perjuicios. Desde la perspectiva de accionista, los que es más mortificante es que hay reportes de que el
Abogado General de Morgan Stanley dijo que este caso se había podido haber transado por 10 o 20
millones. El resultado del pleito de Coleman es la responsabilidad directa de la Junta Directiva de
Morgan Stanley. Al ignorar las implacables advertencias de que el departamento legal de Morgan
Stanley se había alejado peligrosamente de su curso, los directores incumplieron con sus deberes frente a
los accionistas. Los miembros de la Junta directiva han demostrado un descuido doloso de sus
obligaciones de supervisar al Presidente Ejecutivo, a quien el Departamento Legal reporta directamente,
y de esa manera tienen una responsabilidad personal por los perjuicios financieros causados de este
fracaso. Tenemos la intención de investigar vigorosamente la relación entre el Presidente Ejecutivo, sus
Abogados Generales y su Junta Directiva. Y tenemos toda la intención de que la cuenta por el pleito de
Coleman se les cobre a los Directores.
Fuente: www.futureofms.com, citado por The Financial Times (FT.com), marzo 29, 2005, marzo 31, 2005, y abril
11, 2005.
21
Anexo 9 Cartas del Grupo de los Ocho a la Junta Directiva de Morgan Stanley
Marzo 3 del 2005
A la Junta Directiva de Morgan Stanley
Como antiguos miembros de la alta gerencia de Morgan Stanley y como accionistas de importancia,
tenemos un profundo interés y aprecio por la Firma, sus empleados, y su reputación de integridad y
excelencia. El compromiso de la Firma con la excelencia es el producto de generaciones de profesionales que
trabajaron, y se sacrificaron, incansablemente, para asegurar que Morgan Stanley le ofreciera a sus clientes
productos y servicios que representaran los más altos estándares de la industria.
Desafortunadamente, el desempeño de Morgan Stanley durante los últimos años y su reputación han
declinado al punto en que estamos seriamente preocupados por la capacidad de la firma de recuperar su
posición con la principal firma de servicios financieros globales.
Nuestra percepción del decaimiento de Morgan Stanley se corrobora por el juicio de los mercados
accionarios. Por ejemplo, los Materiales de Representación de Morgan Stanley para el 2005 muestran que,
durante los cinco últimos años, la rentabilidad total de la firma se ha alejado del Índice Financiero
Diversificado de S&P en casi un 40%, un increíble voto de desconfianza para una compañía que históricamente
ha sido un líder del mercado. De acuerdo con un artículo publicado por el International Herald Tribune el 9 de
febrero del 2005, las acciones de Morgan Stanley han caído un 27 por ciento durante los últimos cuatro años,
frente a un crecimiento del 4 por ciento para Goldman Sachs, una subida del 18 por ciento para Lehman
Brothers y una caída del 11 por ciento para Merril Lynch. Aún más, la volatilidad del precio de la acción de la
firma ha sido significativamente mayor que la de otras compañías dentro del grupo de compañías similares,
un hecho que desmiente los supuestos beneficios del portafolio diversificado de negocios de la compañía.
Creemos que el pobre desempeño de la acción y su volatilidad son una función de muchos factores,
que incluyen:
(i) La incapacidad de seguir obteniendo una rentabilidad sobre patrimonio de primer orden;
(ii) La incapacidad de mantener un crecimiento de las utilidades relativo al de sus competidores directos,
y
(iii) El débil desempeño de los negocios minorista y de inversiones de la Firma durante los cinco últimos
años.
Más fundamentalmente, creemos que la causa primordial del mal desempeño de la firma es una falla
en el liderazgo de Philip Purcell como el Presidente Ejecutivo de la firma.
El papel de Morgan Stanley como líder en la industria de valores y su reputación de excelencia

siempre han sido una función de su habilidad de atraer a los mejores profesionales y de generar un liderazgo
sólido y solidario. Estamos profundamente preocupados de que haya una crisis de confianza en el liderazgo y
el gobierno de la firma no sólo en el mercado sin también, nos tememos, entre los empleados de la firma.
Creemos que el actual Presidente Ejecutivo no será capaz de inspirar y liderar a la firma para que vuelva a la
posición que le corresponde dentro de la industria de servicios financieros. También nos cuestionamos si tiene
el respeto de sus pares dentro de la industria o de los reguladores de la Firma, necesario para el trabajo de
recuperar la posición de liderazgo de Morgan Stanley dentro de nuestra industria.
22
Nos damos cuenta de que hay muy poca experiencia de servicios financieros dentro de los directores
independientes y de que no hay ningún ejecutivo de Valores Institucionales en la junta, a pesar de la
desproporcionada contribución de la unidad a las utilidades y a la reputación de la firma. Además, mientras
que la Firma tiene su sede en Nueva York, la capital financiera del mundo, ni el Presidente ni ninguno de los
miembros de la Junta reside en el área de Nueva York.
Creemos que la crisis de motivación y moral causada por estos factores pone a Morgan Stanley en n
grave riesgo de perder más profesionales clave lo que tendrá un impacto adverso en la capacidad de la firma
de atender a sus clientes y de atraer el personal necesario para adelantar sus negocios.
Por todas estas razones, es imperativo que la Junta actúe con prontitud para cambiar el liderazgo y el
gobierno de Morgan Stanley. Es absolutamente crítico que el sucesor de Philip Purcell tenga experiencia y
además que tenga el respeto de los miembros de la alta gerencia. El cambio debe ser implementado lo más
pronto que sea posible.
También recomendamos el nombramiento de tres directores externos con experiencia en servicios

financieros. Por lo menos uno de estos directores debe tener experiencia en valores institucionales, mientras
que otro debe tener experiencia en el negocio de comercialización de títulos valores. Estas adiciones a la Junta
pueden hacerse aumentando o sin aumentar el tamaño de la misma.
Los abajo firmantes somos un grupo de antiguos altos ejecutivos y miembros de la Junta de Morgan
Stanley. Nuestro temor es que como reacción a esta carta el Sr. Purcell pueda reasignar o retirar a más altos
ejecutivos del Grupo de Valores Institucionales. Tal acción sería perjudicial para la capacidad de la firma de
mejorar sus prospectos de negocios de largo plazo, minaría la reputación de la firma y, dañaría, posiblemente
de forma irreversible, su capacidad de atraer y retener profesionales talentosos.
Estamos unidos en nuestro sólido soporte a Morgan Stanley y nuestra preocupación por su futuro. Si
bien no hemos discutido esta carta con un grupo más amplio de Directores Consejeros u otras personas que
puedan compartir nuestra preocupación, tenemos confianza en que nuestras recomendaciones tendrán el
apoyo generalizado tanto afuera como adentro de la firma.
Escribimos la presente carta con un grave sentido de nuestras responsabilidades con los demás
accionistas y con los empleados de Morgan Stanley. Solicitamos la oportunidad de discutir privadamente con
los directores independientes los temas y recomendaciones contenidos en esta carta. Podemos ser ubicados a
través de nuestro asesor financiero, Robert F. Greenhill, en Greenhill, Co., 212 – 389 – 1510. Esperamos que una
discusión constructiva entre nosotros y la junta pueda resultar en un compromiso mutuo con un plan que le
permita a la firma recuperar su posición como la firma de servicios financieros por excelencia.
Respetuosamente,
Anson M. Beard, Jr.

Lewis W. Bernard
Richard A. Debs
Joseph G. Fogg
S. Parker Gilbert
Robert G. Scott
Frederick B. Whittemore
John H. T. Wilson
23
Marzo 31 del 2005
A la Junta Directiva de Morgan Stanley

Lamentamos tener que recurrir a otra carta, pero dada su negativa a reunirse con nosotros,
hemos concluido que esta es la única forma en la cual podemos comunicarnos con ustedes. Somos
accionistas preocupados por el mejor interés de la firma, y estamos expresando esas preocupaciones a
ustedes, nuestra Junta Directiva.
Las preocupaciones de nuestras mentes al solicitar el cambio de Presidente Ejecutivo están en el

centro de sus responsabilidades en las áreas de desempeño de negocios y gobierno de la empresa. Una
manera común de medir el desempeño es el precio de la acción. el precio de la acción de Morgan Stanley
ha caído por debajo de los correspondientes índices de mercado y de sus competidores de forma
dramática durante los últimos cinco años. El crecimiento de las utilidades por acción de la firma ha sido
negativo, mientras que nuestras compañías pares han tenido crecimiento positivo. La rentabilidad sobre
patrimonio de Morgan Stanley ha sido erosionado al punto en el que se encuentra en la actualidad, por
debajo de la de nuestros competidores.
Cuando uno comienza a mirar el desempeño por segmento de negocios, la razón del desplome
de nuestras acciones es clara. En comercialización de títulos de valores, hemos sufrido un crecimiento
negativo en ingresos y nuestro margen antes de impuestos es inaceptablemente bajo. La clave de nuestra
rentabilidad en el manejo de activos es el crecimiento en los activos administrados, y nuestro desempeño
desde 1998 ha sido mediocre, por decir lo menos.
El balance del desempeño que hemos presentado resume el récord del Sr. Purcell desde la
fusión. Es una libreta de calificaciones fallas.
También estamos profundamente preocupados con el estado de la relación de Morgan Stanley

con los reguladores a nivel tanto estatal como federal. Nuestra reputación ha sido manchada aún más
por una serie de casos judiciales muy mal manejados, el mas reciente de ellos es caso de Perelman /
Sunbeam en la Florida. Este triste estado de cosas no es consistente con un fuerte liderazgo desde arriba.
Mientras que el Sr. Purcell se enorgullece de que la junta se reunió tres veces para discutir
nuestra carta del 3 de marzo, vemos con consternación el proceso por el cual la junta concluyó que
nuestras preocupaciones no tenían soporte. El número de reuniones no tiene que ver con la cuestión de
la profundidad y el rigor del proceso; no creemos que unas cortas conversaciones telefónicas con algunos
miembros escogidos de la administración de la empresa sea la clase de proceso investigativo riguroso
que se requiere bajo las presentes circunstancias.
Y finalmente, vemos con tristeza la manera en la cual la junta cerró este tema esta semana. La
pérdida de varios ejecutivos clave que hacían importantes contribuciones al éxito del altamente rentable
negocio de títulos valores institucionales - porque no estaban dispuestos a jurarle lealtad a un Presidente
Ejecutivo inefectivo – es un ultraje. los líderes que se fueron tienen la más alta consideración de la
mayoría de nuestros accionistas institucionales. Vemos las acciones de la junta, incluyendo su aparente
apoyo de esta “reorganización” como una falla de gobierno corporativo, una falla en el cumplimiento de
las obligaciones frente a los accionistas y un incumplimiento del actuar en busca de los mejores intereses
de los accionistas de Morgan Stanley.
24
Nuestros peores temores, esbozados en la primera carta que le dirigimos a la junta, de que el Sr.
Purcell removiera a altos ejecutivos del Grupo de Títulos Valores Institucionales, se han hecho realidad.
Estas salidas han precipitado la peor clase de crisis para la firma, y a menos que se tomen acciones
inmediatas para reversar la pérdida de talento, la capacidad de la firma de restaurar su reputación y su

ventaja competitiva serán puestas en riesgo. Creemos que el retiro inmediato del Sr. Purcell cambiará la
marea y posiblemente convencerá a quienes se han ido que regresen en calidad de líderes.
Finalmente, les agradecemos recordar que nosotros no somos simplemente un pequeño grupo
de antiguos empleados insatisfechos. Todos nosotros desempeñamos altos cargos de liderazgo en la

Firma y conjuntamente somos los dueños de más de once millones de acciones dentro del capital de
Morgan Stanley. Nos importa la firma y seguimos estando listos para reunirnos con ustedes, cara a cara,
para discutir nuestras preocupaciones.
Respetuosamente,
Anson M. Beard, Jr.

Lewis W. Bernard
Richard A. Debs
Joseph G. Fogg
S. Parker Gilbert
Robert G. Scott
John H. T. Wilson
Abril 11 del 2005
Carta Abierta dirigida a la Junta Directiva de Morgan Stanley
La semana pasada, en una carta abierta dirigida a los empleados de Morgan Stanley, en la cual
discutió las recientes críticas de su desempeño y las solicitudes para su retiro, su Presidente Ejecutivo
escribió: “Quisiera que este debate no se hubiera dado de forma tan pública”. Estamos de acuerdo y así
lo demostramos cuando les escribimos antes de la asamblea anual de la Compañía en marzo para
expresarles nuestras preocupaciones y para solicitar una reunión privada con ustedes para discutirlas.
Ustedes han declarado que ustedes creen que “no hay un caso justo y contundente” para reemplazar al
Sr. Purcell, y sin embargo no han hablado con nosotros y hasta ahora han declinado nuestras repetidas
solicitudes de reunirnos con ustedes. En cambio, ustedes han decidido reaccionar ante nuestras
preocupaciones y las preocupaciones de otros anunciando una restructuración radical que le costará a la
firma algunos de sus más talentosos profesionales, atrincherando y aislando aún más al Sr. Purcell.
Además, en un abrupto y muy mal explicado cambio de estrategia, han decidido escindir a Discover.
En su cuidadosamente redactado comunicado de prensa dado la semana pasada en Londres, el

Sr. Purcell declaró victoria y anunció que el debate acerca de su desempeño y su liderazgo estaba
“cerrado”. Esto no es un juego de ganar o perder. Ya hay demasiados perdedores dentro de los
empleados, accionistas y clientes de Morgan Stanley. Esto es acerca de gobierno corporativo, liderazgo
ejecutivo, y creación de valor para los accionistas. Antes de darle su apoyo continuo e incondicional del
25
Sr. Purcell y antes de que se gasten más recursos corporativos en ello, creemos que la junta debe
contestar las siguientes preguntas:
1. Dado que el Sr. Purcell ha dicho que no cree que sea “costumbre en Morgan Stanley arriesgar un
curso de acción que dañe nuestro nombre”, ¿aprobó la junta la de quitarles las
responsabilidades a los señores Newhouse, Pandit y Havens, llevándolos a retirarse de la
compañía? ¿La junta cree que la salida de estos altos ejecutivos, altamente respetados por los
accionistas, empleados y clientes, beneficia a la compañía y realza el valor de los accionistas?
2. ¿Creen ustedes que han cumplido sus obligaciones al aprobar una reestructuración gerencial,
aún cuando un miembro clave del comité gerencial nunca fue entrevistado por los miembros de
la junta, y la mayoría de quienes estaban en valores institucionales fuero entrevistados muy
brevemente por el teléfono?
3. ¿Cuantos empleados talentosos más deben salir antes de que la Junta entienda que el valor del
nombre de Morgan Stanley se está deteriorando mientras que la firma se enfrenta a una crisis de
confianza en el presidente y Presidente Ejecutivo?
4. ¿Desde el recibo de nuestra carta del 3 de marzo, la junta o algún Comité de la Junta han
aprobado el hacer pagos de “retención” o de “permanencia” a empleados clave?
5. A la luz del hecho de que los estatutos sociales requieren el voto del 75% de los directores para
retirar de su cargo al actual Presidente y Presidente Ejecutivo, ¿creen ustedes que fue apropiado
nombrar a tres miembros de la junta, uno en diciembre del 2004 y dos en abril del 2005, sin el
voto de los accionistas?
6. Tras dos votos sucesivos de los accionistas exigiendo la eliminación de la junta escalonada, y la
propia recomendación de la junta de que la elección de la junta se haga en un solo
procedimiento anual y no escalonadamente, por qué no siguieron ustedes el ejemplo de otras
compañías y eliminaron de forma inmediata la junta escalonada? Nuevamente, ¿por qué la junta
nombró a dos de los nuevos directores a períodos de varios años, incluyendo a un director
nombrado después de que los accionistas aprobaran la eliminación de la estructura escalonada
de la junta?
7. ¿No han debido ustedes haberle revelado a los accionistas antes de la reunión anual que la
División de Cumplimiento de la SEC le había enviado a la compañía una carta notificando el
inicio de trámites de investigación dentro de una acción de cumplimiento (“Wells Notice”) en
enero del 2005, recomendando que la SEC buscara una acción de cumplimiento relacionada con
la retención por parte de la compañía de correos electrónicos, y la posible violación de una
Orden de Cesación y Desistimiento?
8. ¿Qué investigación ha adelantado la junta tras los hallazgos de la Corte en el pleito Sunbeam /
Perelman de que “contrario a la ley federal”, la compañía no preservó e-mails y violó las
órdenes de la corte de manera dolosa?
9. ¿Es cierto (como lo ha reportado a edición del Wall Street Journal del 8 de abril del 2005) que el
pleito Sunbeam / Perelman, para el cual ya se ha hecho una reserva de $ 360 millones, habría
podido se transado por aproximadamente $ 20 millones, y que la junta estaba enterada de esto?
26
10. ¿Ha un comité independiente de la junta revisado la calidad de las relaciones de la Compañía
con sus reguladores primarios, incluyendo la SEC, NYSE, NASD y los principales cuerpos
reguladores del estado, y creen ustedes que la calidad de las relaciones de la Compañía con sus
reguladores clave se ha deteriorado en los últimos años? Si este es el caso, ¿quién debe ser
considerado como el responsable de este deterioro?
11. ¿Qué pasó durante el fin de semana del 2 al 3 de abril del 2005 para que la junta se apartara de
su estrategia públicamente establecida (reafirmada a los accionistas institucionales el 1º de abril)
de que Discover era una parte integral de la base de activos de la compañía?
12. ¿Cómo concilia la borda la incapacidad del Vicepresidente Financiero de responder unas
preguntas básicas de los analistas formuladas el 4 de abril del 2005 sobre la estructura de un
Discover escindido, con la aseveración del Sr. Purcell de que la escisión había venido siendo
analizada por varios meses?
13. ¿Se reunió la Junta con clientes, los principales accionistas institucionales y los principales
grupos de empleados, incluyendo empleados clave que habían salido recientemente de la
compañía, para obtener su opinión sobre el desempeño de la Compañía, el liderazgo de su
Presidente y Presidente Ejecutivo y la sabiduría de la recientemente anunciada reestructuración
y escisión de Discover?
14. Toda vez que el Sr. Purcell declaró que ““quisiera que este debate no se hubiera dado de forma
tan pública”, ¿recomendó él que la Junta se reuniera con nosotros, y la cómo determinó la Junta
que nuestras preocupaciones no tenían fundamento sin siquiera haber hablado con nosotros?
En los últimos días, hemos escuchado estas y otras preguntas de muchas personas interesadas
en Morgan Stanley y creemos que es crítico que los miembros de la Junta las respondan de forma directa.
Aún más, creemos que si la Junta se reúne con estas personas y les responde sus preguntas, concluirá
que hay razones “justas y convincentes” para que Morgan Stanley retire y reemplace a su actual
Presidente y Presidente Ejecutivo. Seguimos en disposición de reunirnos privadamente con los
directores independientes para discutir nuestras preocupaciones y para conocer la respuesta a nuestras
inquietudes. Si los accionistas, los clientes, los empleados y otros concuerdan con nosotros y están
interesados en conocer la respuesta de la junta a nuestras preguntas, les pedimos encarecidamente que
contacten a la Junta en: Morgan Stanley, Oficina D, 1585 Broadway, Nueva York, NY 10036.
Alternativamente, pueden mandar sus preguntas y comentarios a nuestra página web,
http://www.futureofms.com.
Respetuosamente,
Anson M. Beard, Jr.

Lewis W. Bernard
Richard A. Debs
Joseph G. Fogg
S. Parker Gilbert
Robert G. Scott
John H. T. Wilson
27
Fuente: www.futureofms.com, citado por The Financial Times (FT.com), marzo 29, 2005, marzo 31, 2005, y abril
11, 2005
28

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9-405-105

La Junta Directiva de Morgan Stanley Dean Witter (A)

Copyright © 2005 President and Fellows of Harvard College.

junio del 2005.

La Historia de las Dos Firmas

8 Web site de Morgan Stanley, consultado el 16 de junio del 2005.

13 Carroll y Atlas “¿Se Marchita Morgan Witter?”

20 Thomas, “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen”.

de su tradición y pedigrí” 21. En consecuencia, los banqueros de Morgan Stanley no estaban

Purcell... le dio la espalda a la cultura de Morgan Stanley de toma y da y de

En 1998, se quitó la palabra Discover del nombre de la firma, y en el 2001 se omitió a

21 Corrigan, “Matrimonio de un sólo lado”.

York Times, 14 de junio del 2005.

junio 15 del 2005.

30 de enero del 2001.

La Junta Directiva de Morgan Stanley en el 2005 estaba conformada por 11 miembros

33 Nocera, “En Negocios, los Tipos Rudos terminan de Últimos”

36 Thomas, “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen”.

37 Sellers, “John Mack, un buen tipo, termina de último”

38 Nocera, “En Negocios, los Tipos Rudos terminan de Últimos”

En apoyo de su Presidente Ejecutivo, la Junta anunció una serie de cambios en las

Problemas del Siglo Veintiuno

mayo del 2005.

Anexos 5 y 6 para los datos financieros consolidados).

Se van los Banqueros

de junio del 2005.

Press Newswires, 4 de mayo del 2005.

29 de abril del 2005.

reaccionó a estas renuncias degradando al presidente de la firma, Stephen Newhouse, y

de última hora” 54 en marzo. De todas formas, los banqueros siguieron renunciando,

El Grupo de los Ocho

En marzo, el “grupo de los ocho”, que incluía “exalumnos ricos”57, o antiguos

La legión de empleados de Morgan Stanley que se ha ido durante el reinado de

55 Thomas, “El intruso se queda en Morgan Stanley”

Financial Times, 10 de marzo del 2005.

Forbes, 20 de junio del 2005.

Igualmente en abril la compañía anunció planes para escindir Discover Financial

13 de mayo del 2005.

Times, 14 de junio del 2005.

La Junta Directiva, con el Presidente del Comité de Compensaciones, Charles Knight, a

68 Citado por David Enrich, “Presidente Ejecutivo de Morgan Stanley

71 Nocera, “En Negocios, los Tipos Rudos terminan de Últimos”

73 Thomas, “Revolcón en Morgan Stanley: El Resumen”.

Para el 15 de junio, la junta había “acelerado su cronograma” debido a las críticas

Además del problema de encontrar un nuevo Presidente Ejecutivo, la salida de Purcell

75 Davis: “Cómo la marea cambió

Philip J. Purcell, Presidente de la Junta y Presidente Ejecutivo

John J. Mack, Presidente y Vicepresidente de Operaciones

Richard B. Fisher, Presidente del Comité Ejecutivo

Thomas C. Schneider, Vicepresidente Ejecutivo, Vicepresidente de Estrategia y

Robert P. Bauman, Preidente No –Ejecutivo de British Aerospace, PLC

Diana D. Brooks, Presidente y Presidente Ejecutivo, Sotheby’s Holdings, Inc.

Daniel B. Burke, Antiguo Presidente Ejecutivo, Presidente y Vicepresidente de Operaciones de

C. Robert Kidder, Presidente y Presidente Ejecutivo, Borden, Inc.

Miles L. Marsh, Presidente y Presidente Ejecutivo, Fort James Corporation

Allen E. Murray, Antiguo Presidente y Presidente Ejecutivo, Mobil Corporation

Laura D’Andrea Tyson, Profesor “Clase de 1939” de Economía y Administración de Empresas,

Anexo 2 La Junta Directiva el 15 de Febrero del 2005

John E. Jacob b, c (70). Director desde 2001. Vicepresidente Ejecutivo— Comunicaciones

C. Robert Kidder a (Presidente) (60). Director desde 1993. Principal, Stonehenge

Dr. Klaus Zumwinkel a (61). Director desde 2004. Presidente de la Junta de

c Comité de Nominación y Gobierno Corporativo

de Hoover’s, Inc., consultada el 17 de junio del 2005.