Calidad en Proyectos Presentacion Especializacion 2016 V2 MTL PDF

Ing.
Héctor Garzón
• Ingeniero, Master of Science en Calidad de la U. Federal de Rio de Janeiro
• Auditor Líder PE Batalas e IRCA
• Especialización en Control Organización U. de los Andes
• Especialista en Alta Gerencia EAFIT
• Miembro de los comités ISO TC 176 (Calidad) y TC 207 (Ambiente) de la ISO
• Tc – 253 Seguridad Industrial y STTF, Traduccion al español
• Evaluador del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión desde 1993
• Senior Member de la - ASQ - American Society for Quality
• Auditor de planes de calidad de proyectos
• Experiencia en Dirección, interventoria y gestión HSEQ en proyectos
• Docente en diversos Diplomados, Especializaciones y Maestrías en el tema de
Calidad y su aplicación en Gerencia de Proyectos .
• Consultor y conferencista Internacional
Material con derechos de autor, prohibido reproducir total o

parcialmente este material, sin autorización expresa
1 y escrita del autor
Aspectos Académicos
ASISTENCIA 10%
TALLERES 20%
EVALUACION 9001 20%
PROYECTO FINAL 50%
2
Agenda
 CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD
 El modelo del PMI incluye los aspectos de

calidad en la gerencia de Proyectos.
 La Norma ISO 9001:2015 de forma genérica da los

lineamientos para la calidad en organizaciones
que gestionan y/o desarrollan proyectos.
 La norma ISO 10006, da directrices de la gestión

de la calidad en la administración de Proyectos.
 Paralelo modelos PMI e ISO

La norma ISO 21500 Gerencia de Proyectos
 La norma ISO 10005, da directrices para el

desarrollo de planes de calidad en proyectos y
contratos.
PARA QUÉ GESTION DE LA CALIDAD ?
OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE :

• CUMPLAN UNA NECESIDAD, USO Y PROPOSITO BIEN DEFINIDOS
• SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• CUMPLAN CON NORMAS Y ESPECIFICACIONES APLICABLES
• CUMPLAN CON LOS REQUISITOS DE LA SOCIEDAD
• REFLEJEN LAS NECESIDADES DEL AMBIENTE
• SE PUEDAN OBTENER A PRECIOS COMPETITIVOS
• SEAN ECONOMICOS
• AUMENTEN LA SATISFACCION DE TODAS LAS
PARTES INTERESADAS
• GENEREN Y MANTENGAN FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
4
Que es la ISO ?
La Organización Internacional no gubernamental para la Estandarización o ISO (en inglés,
International Organization for Standardization), nace después de la 2ª guerra mundial y
fue creada el 23 de Febero de 1947, es el organismo encargado de promover el desarrollo
de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas
industriales y su finalidad es la de producir normas internacionales industriales y
comerciales, en consonancia con el Acta Final de la OMC, con el propósito de facilitar el
comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos Estandares
comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.
Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y

seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales y de organismos de enlace

(Liaison Member) de 157 países, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que
coordina el sistema, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de comités encargados de desarrollar las
guías.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por
lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
QUÉ ES LA ISO ?
International Organization
for Estandardization
Es la Federación Mundial
de organismos de
Normalización
Sus socios son los organismos de normalización de los países y
algunos miembros asociados como organismos regionales en comités
definidos.
Fue fundada en 1947 y tiene sede en Ginebra (Suiza)
El comité ISO-TC-176 “ Gestión y Aseguramiento de la Calidad”

cuenta con tres subcomites el SC-1 Conceptos, definiciones e
interpretaciones, SC-2, Sistemas de la Calidad, es el responsable por
la preparación de las normas de sistema de la serie 9000 y el SC-3
6
responsable de las normas de apoyo
Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO.
Colores:
Miembros natos
Miembros correspondientes
Miembros suscritos
Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO
QUE SON LAS NORMAS ISO 9000 ?
LAS NORMAS ISO 9000, SON EL RESULTADO DE LA

EXPERIENCIA DE UN GRUPO DE ESPECIALISTAS DE
ISO DIVERSOS PAISES, QUIENES DOCUMENTARON SU
9000 ? EXPERIENCIA DE MUCHOS AÑOS Y EN DIVERSOS
TIPOS DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES, EN EL
DESARROLLO E IMPLANTACION DE SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
DESCRIBEN DE FORMA GENERAL Y UNIVERSAL

LOS CRITERIOS Y DIRECTRICES BASICAS EN LO
QUE SE REFIERE A SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD, SUS IMPLICACIONES Y ASPECTOS
RELACIONADOS CON SU IMPLEMENTACION EN
DIVERSOS TIPOS DE AMBIENTES Y ORGANIZACIONES
8
CUAL ES EL ALCANCE DE LAS NORMAS ISO 9000
LAS NORMAS ISO-9000 SON RECONOCIDAS A NIVEL
MUNDIAL, CADA UNO DE LOS PAISES, LAS HA ADOP-
YADO DIRECTAMENTE , O HA HECHO RECONOCI-
MIENTO DE ELLAS.
EN LOS DIVERSOS PAISES, SE RECONOCIERON Y HOMOLOGARON

COMO POR EJEMPLO EN COLOMBIA SON NORMAS TECNICAS
COLOMBIANAS “NTC-ISO” CON LA MISMA NUMERACION, NTC-ISO-
9000, NTC-ISO-9001, NTC-ISO-9004. EN PAISES COMO USA SE
CONOCEN COMO LAS Q-90, Q-91, ETC., EN BRASIL SE CONOCEN
COMO LAS NBR-ISO-19000, NBR-ISO19001, ETC, EN CHILE SON LAS
NCH-ISO-9001, NCH-ISO-9004, ETC..
EN TRANSACCIONES COMERCIALES, SON RECONOCIDAS A NIVEL

MUNDIAL, COMO ADECUADAS PARA DEMOSTRAR LA EXISTENCIA
Y FUNCIONAMIIENTO DE PROGRAMAS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD, Y EXIGIDAS POR MUCHOS COMPRADORES, JUNTO
A LOS CERTIFICADOS DE LOS PRODUCTOS, QUE SE EXPORTAN O
9
IMPORTAN SEGUN EL CASO.
QUIENES PUEDEN O DEBEN USAR NORMAS
ISO-9000 ?
.
• ORGANIZACIONES DE TODO TIPO QUE QUIERAN

SER LIDERES EN SU SECTOR
(Manufactureras o de servicios)
• EMPRESAS DE TODO TAMAÑO
(Grandes-Medianas y pequeñas)
• PROCESOS ESPECIFICOS DE EMPRESAS
• LABORATORIOS DE EMPRESAS
EN GENERAL ORGANIZACIONES QUE PRESTEN

SERVICOS O DESARROLLEN ACTIVIDADES
ESPECIFICAS, CON ANIMO DE CRECIMIENTO Y
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
DE LOS RODUCTOS Y EN GENERAL DE LA VIDA DE
LA ORGANIZACION
10
COMITÉ ISO TC - 176
SC1 Concepts and Terminology

SC2 Quality Systems
SC3 Supporting Technologies
WGI Interpretations
STTG Spanish Translations Task Group
JATWG Joint Arabic Translations Working
Group (with ISO/TC207).
CALG Conformity Assessment Liaison
Group. ISO/TC 176 has a Chair's
Strategic Advisory Group (CSAG) to
achieve a number of objectives
associated with our Strategic Vision
Cuatro normas primarias
ISO 9000
Sistema de Gestión de la Calidad
Actualmente existen Principios y Vocabulario
mas de 20 Normas
ISO 9001
de la Serie ISO 9000 Sistema de Gestión de la Calidad
Estas serán Requisitos
integradas en las ISO 9004

Sistema de Gestión de la Calidad
cuatro normas Éxito Sostenido
primarias
ISO 19.011
Guías para Auditorias Sistemas de gestión
PRINCIPIOS DE LA GESTION
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso de las personas
4. Enfoque basado en procesos
5. Mejora
6. Toma de decisiones basada en la evidencia
7. Gestión de las relaciones

TERMINOS Y DEFINICIONES
 Términos relativos a la persona o personas

 Términos relativos a la organización
 Términos relativos a la actividad
 Términos relativos al proceso
 Términos relativos al sistema
 Términos relativos a los requisitos
 Términos relativos al resultado
 Términos relativos a los datos, la información y la documentación
 Términos relativos al cliente
 Términos relativos a las características
 Términos relativos a las determinaciones
 Términos relativos a las acciones
 Términos relativos a la auditoría
AGRUPACION DE LOS CAPITULOS 4 AL 10 EN RELACION
CON EL CICLO PHVA
DE LA ISO 9001/2015
Sistema de gestión de la calidad
(4)
Organización
y su contexto
(4)
Apoyo(7)
Operación(8)
Satisfacción
Planificar Hacer del cliente
Requisitos
del cliente Resultados
Planificación Evaluación
Liderazgo
(6)
(5)
de del SGC
desempeño
(9)
Actuar Verificar Productos
y servicios
Mejora
10
Necesidades y
expectativas
de las partes
interesadas
(4)
Propósito de la norma ISO 9004:2009
“Ayudar a las organizaciones que

emplean la norma ISO 9001 a obtener
beneficios a largo plazo desde la
implementación de un sistema de
gestión de la calidad con una base más
amplia y un impacto profundo”.
La relación entre ISO 9001 y ISO 9004
La madurez
El exito
sostenido
Eficaz y
efectivo
Efectivo
ISO 9001
(minimo)
Clientes Todas las partes

Los procesos para interesadas
Todos los procesos
la realización
Causa el impacto en:
OTRAS NORMAS INTERNACIONALES
SOBRE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y

vocabulario
- ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. –

Enfoque de gestión de la calidad.
- ISO 10001 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente
- ISO 10002 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente –

Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones

Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las
organizaciones
- ISO 10004 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente – Directrices para el
seguimiento y la medición
- ISO 10005 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para los planes de la

calidad
- ISO 10006 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para la gestión de la

calidad en los proyectos
- ISO 10007 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para la gestión de la

configuración
- ISO 10008 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente – Directrices para las
transacciones de comercio electrónico entre empresa y consumidor
- ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones – Requisitos para los

procesos de medición y los equipos de medición
- ISO/TR 10013 Directrices para la documentación del sistema de gestión

de la calidad
- ISO 10014 Gestión de la calidad – Directrices para la obtención de
beneficios financieros y económicos
- ISO 10015 Gestión de la calidad – Directrices para la formación
- ISO/TR 10017 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la

Norma ISO 9001
- ISO 10018 Gestión de la calidad – Directrices para la participación

activa y la competencia
- ISO 10019 Directrices para la selección de consultores de sistemas de

gestión de la calidad y la utilización de sus servicios
- ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión

NORMAS ISO COMPLEMENTARIAS DE LA SERIE 10000
• 10001- Satisfacción del cliente- Código de conducta

• 10002- Satisfacción del cliente - Quejas
• 10003- Satisfacción del cliente - Disputas externas
• 10004- Satisfacción del cliente- Medición Satisfacción
• 10005 - Directrices para planes de calidad
• 10006 - Directrices para la calidad en admón de proyectos
• 10007 - Directrices para admón de la configuración
• 10012 - Requisitos para aseguramiento para equipos
medición.
• 10013 - Directrices para Gestión de la documentación
• 10014 - Beneficios financieros y económicos de un sistema
de gestión
• 10015 - Gestión de la calidad – Directrices para la
formación.
• 10.017- Uso de herramientas estadísticas para ISO-9001
• 10.018 – People Aspects
• 10.019 - Selección y uso de consultores en calidad 22
NORMAS ISO COMPLEMENTARIAS DE LA SERIE 10000
• 22.000 Sistema de gestión de la Inocuidad en alimentos

• 27.000 Gestión de seguridad de la información
• 28.000 Gestión de seguridad en la cadena de suministro
• 29.000 Gestión calidad en el sector petróleo
• 16.949 Sector automotriz
• 90000-3 Calidad en el Suministro, mantenimiento y desarrollo
software
• 17.025 Calidad en laboratorios de pruebas y metrología
• 15.189 Calidad en laboratorios clínicos
• TL-9000 Calidad en Telecomunicaciones
• XXXX E- Comerce
• 26000 Responsabilidad Social
• 31000 Gerencia Integral de Riesgos
• IWA-1 Guía para la aplicación de 9001 en Salud

• IWA-2 Guía para la aplicación 9001 en educación
• IWA-4 Guía para la aplicación de 9001 en Gobiernos 23
• locales (ISO 18091)
Agenda
 Conceptos básicos sobre calidad
 EL MODELO DEL PMI INCLUYE LOS ASPECTOS

DE CALIDAD EN LA GERENCIA DE PROYECTOS.
 La Norma ISO 9001:2015 de forma genérica da los

lineamientos para la calidad en organizaciones
que gestionan y/o desarrollan proyectos.



contratos.
QUE ES UN PROYECTO ?
Se puede definir como el plan
prospectado referente a una unidad de
acción la cual podría ser tangible o no,
que en caso de materializarse se
constituiría en un aporte positivo al
desarrollo económico y social de una
empresa, región, entidad pública o el
país; mediante una inversión de recursos.
Características del proyecto
Generalidades
Algunas de las características de los proyectos son las siguientes:
 Son actividades únicas, no repetitivas.
 tienen cierto grado de riesgo e incertidumbre.
 se espera que proporcionen unos resultados cuantificados (mínimos),
especificados dentro de unos parámetros determinados, por ejemplo, parámetros
relacionados con la calidad.
 Tienen fechas de inicio y de finalización planificadas, y dentro de unas
limitaciones de costo y recursos claramente especificadas.
 Puede haber personal asignado temporalmente a la organización encargada del
proyecto por el tiempo de la duración del mismo (la organización encargada del
proyecto puede ser designada por la organización originaria y estar sujeta a
cambios a medida que avanza el proyecto).
 pueden ser de larga duración y estar sometidos a influencias internas y externas
cambiantes a lo largo del tiempo.
TIPOS DE PROYECTOS
Proyectos de tipo económico :
Es aquel proyecto que tiene como pre
requisito para declararlo viable , la
fundamentación de que el proyecto sea
capaz de asumir los costos del mismo y
además que ofrezca una utilidad o
rentabilidad al propietario del mismo.
TIPOS DE PROYECTOS
Proyectos de carácter Social
Es aquel proyecto que para declararlo viable
no es necesario que deba cumplir
garantías de autopago , este tipo de
proyectos generalmente son liderados por
los gobiernos o entes estatales como
cumplimiento a su misión.
QUE ES GESTIÓN DE
PROYECTOS
Son las acciones encaminadas para
lograr un objetivo establecido
mediante el uso optimo de los
recursos dentro de parámetros y
políticas establecidas, con una
organización adecuada, utilizando
una secuencia determinada.
Project Management
Institute ® - PMI ®
Making project management

indispensable for business
results TM
Que el Project Management
Institute?
• EL Project Management Institute (PMI ®) es la
principal Organización Mundial dedicada a la
Dirección de Proyectos.
• Desde su fundación en 1969, ha crecido

hasta convertirse en la mayor organización
sin fines de lucro que reúne (2013) a más de
516.000 profesionales certificados como
“Project Management Professional” (PMP®)
en todo el mundo.
El Objetivo del Project
Management Institute
• Su objetivo principal es establecer
estándares de Dirección de Proyectos
mediante la organización de programas
educativos y administrar de forma global
el proceso de certificación de
profesionales.
• Tanto sus estándares como su

Certificación Profesional ha sido
reconocida por las principales entidades
gubernamentales y privadas del mundo.
Cuales son los propósitos del PMI
• Sus propósitos específicos son muchos, entre

ellos:
– Fomentar el Profesionalismo en la Dirección de
Proyectos
– Contribuir con la calidad y el alcance de la Dirección de
Proyectos
– Estimular la apropiada aplicación global de la Dirección
de Proyectos para el beneficio del publico en general.
– Proveer un reconocido foro para el libre intercambio de
ideas, aplicaciones y soluciones de Dirección de
Proyectos generadas entre los miembros del Instituto y
otros interesados o involucrados con la Dirección de
Proyectos.
– Identificar y promover los fundamentos de la Dirección
de Proyectos y el avance del cuerpo de conocimientos
para dirigir proyectos exitosamente
Que es la Gerencia de Proyectos?
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto, para
alcanzar o exceder las necesidades y
expectativas de los interesados.
¿Qué es la Gerencia de proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la dirección de
proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5
grupos de procesos son:
• Iniciación,
• Planificación,
• Ejecución,
• Seguimiento y Control, y
• Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• identificar requisitos,
• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados
según se planifica y efectúa el proyecto,
• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre
otros aspectos, con:
•el alcance,
•la calidad,
•el cronograma,
•el presupuesto,
•los recursos
•el riesgo
•las compras
Un proyecto puede generar:
• un producto que puede ser un componente de otro elemento o un

elemento final en sí mismo,
• la capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial
que brinda apoyo a la producción o distribución), o
• un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un
proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se
pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:
• desarrollar un nuevo producto o servicio,

• implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de
una organización,
• desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o
modificado,
• construir un edificio o una infraestructura, o
• implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
Áreas de conocimiento del PMBOK
• Describe el conocimiento y las
prácticas en gerencia de proyectos
en término de los procesos que la
componen. Esos procesos han sido
organizados en nueve áreas de
conocimiento.
– Integration Management
– Scope management
– Cost Management
– Time Management
– Quality Management
– Human Resource Management
– Communications Management
– Risk Management
– Procurement management
– Stakeholders
Premisas
DIRECCION DE PROYECTOS --
GESTION DE LA CALIDAD
SATISFACCION DEL PREVENCION MEJORA CONTINUA

CLIENTE ANTES QUE
INSPECCION CICLO:
ENTIENDE, EVALUA , PLANIFICAR – HACER –
CALIDAD SE PLANIFICA ,
DEFINE Y GESTIONA SE DISEÑA Y SE INTEGRA REVISAR –ACTUAR
EXPECTATIVAS ; PARA PARA REDUCIR COSTOS
CUMPLIR REQUISITOS DEL DE CORRECCION DE LOS BASE PRINCIPAL PARA LA
CLIENTE ERRORES. MEJORA DE LA CALIDAD
RESPONSABILIDAD COSTO DE LA
DE LA DIRECCION CALIDAD
SE REFIERE AL COSTO
EL ÉXITO SE CONSIGUE
TOTAL DE TODOS LOS
CON LA PARTICIPACION ESFUERZOS
DE TODOS LOS MIEMBROS RELACIONADOS CON LA
DEL EQUIPO, PERO LA CALIDAD A LO LARGO DEL
DIRECCION PROPORCIONA CICLO DE VIDA DEL
LOS RECURSOS PROYECTO
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
• La gestión de la calidad del proyecto

incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutora que establecen
las políticas de calidad, los objetivos y
las responsabilidades de calidad para
que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue
acometido.
Incluye los procesos:
• Planificar la gestión de la calidad
• Realizar el aseguramiento de la calidad
• Controlar la Calidad
PANORAMA GENERAL
Procesos de gestión de calidad
PLANIFICAR ASEGURAR CONTROLAR
IDENTIFICA REQUISITOS O
NORMAS PARA PROYECTO Y MONITOREA Y REGISTRA
AUDITA REQUISITOS DE RESULTADOS DE
PRODUCTO .
CALIDAD Y RESULTADOS DE EJECUCION DE ACTIVIDADES
MEDIDAS DE CONTROL DE DE CONTROL DE CALIDAD,
DOCUMENTA FORMA DE CALIDAD PARA REVISAR DESEMPEÑO
DEMOSTRAR CUMPLIMIENTO Y RECOMENDAR CAMBIOS
Se pretende que el enfoque básico del PMI para abordar la
gestión de calidad descrito en el PMBOK sea compatible con
el de la Organización Internacional de Normalización
(International Organization for Standardization, ISO).
Este enfoque generalizado también debería ser compatible con

enfoques de propiedad exclusiva sobre la gestión de calidad,
como los recomendados por Deming, Juran, Crosby y otros,
Igualmente con enfoques tales como

•Gestión de la Calidad Total (TQM),
•Six Sigma,
•Análisis de Modos de Fallo y Efectos,
•Revisiones del Diseño,
•Opinión del Cliente,
•Costos de la Calidad (COQ)
•Mejora Continua.
PANORAMA GENERAL DE LOS PROCESOS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Planificar la Calidad—
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o

normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en
que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad—
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los

resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
Realizar el Control de Calidad— Es el proceso por el que se

monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de
control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar
cambios necesarios.
Gestión de la Calidad del Proyecto
ENFOQUE POR PROCESOS
8.2 Realizar Aseguramiento 8.2 Realizar Control
8.1 Planificación de calidad
de Calidad de Calidad
1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas
2. Herramientas 2. Herramientas 2. Herramientas

y Técnicas y Técnicas y Técnicas
3. Salidas 3. Salidas 3. Salidas

PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
ENTRADAS
Plan para la dirección del proyecto

Qué necesita el gerente del proyecto para este
proceso:
• Activos de los procesos de la organización.
• Factores ambientales de la empresa
• Registro de interesados
• La documentación de los requisitos
• La línea base del cronograma
• La línea base de costos
• La línea base del alcance
Porque incluyen la información de los interesados,

los entregables del proyecto más importantes, los
umbrales y los criterios de aceptación.
HERRAMIENTAS
• HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Para determinar cuáles son los requisitos,
procedimientos y estándares de calidad para el proyecto
y el producto.
• Análisis Costo – Beneficio: Permite comparar el costo

del nivel de calidad con el beneficio esperado.
• Costo de la Calidad (COQ): Incluye todos los costos

en los que se ha incurrido durante la vida del
producto a través de inversiones para prevenir el
incumplimiento de los requisitos, de la evaluación de
la conformidad del producto o servicio con los
requisitos, y del no cumplimiento de los requisitos
(retrabajo)
HERRAMIENTAS
• (COQ) Implica revisar cuál será el costo del cumplimiento y

cuál será el costo del incumplimiento.
Costo del cumplimiento Costo del incumplimiento

Capacitación de calidad Retrabajos
Documentar procesos Trabajo por garantía
Equipamientos Pérdida de negocios
Esfuerzos para asegurar Trabajos desechados
que todos conozcan los
procesos necesarios para
completar su trabajo
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

• Diagramas de causa-efecto, Diagramas
espina de pescado o diagramas Ishiwaka
• Diagramas de flujo, también denominados

mapas de procesos, porque muestran la
secuencia de pasos y las posibilidades de
ramificaciones que existen en un proceso
que transforma una o más entradas en una
o más salidas.
• Hoja de verificación, también conocidas

como hojas de control, se pueden utilizar
como lista de comprobación a la hora de
recoger datos.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
¿Qué es?
 Representación gráfica que muestra la
relación entre un efecto y todas las causas
posibles que lo afectan.
 Las causas son clasificadas por categoría
(Ejemplo: mano de obra, maquinaria, métodos
y materiales).
¿Para qué sirve?

Identifica todas las causas posibles y
probables de un problema o una condición
específica.
Esquema Básico: Diagrama de
Ishikawa
Métodos
Mano de de Materiales
Obra Trabajo
Problema
Medio
Maquinaria Medición
Ambiente
DIAGRAMA DE FLUJO
¿Qué es?
Representación gráfica que muestra
todos los pasos de un proceso.
¿Para qué sirve?

Identificar la trayectoria actual e ideal
que sigue un producto o servicio con
el fin de identificar no conformidades.
Diagramas de flujo
¿Para qué y cómo se usan?

Tres tipos son particularmente útiles:
Diagrama de Bloques
Educar y Analizar Actuar

Clasificar Investigar datos y
metas desarrolar el proceso adecuada- Conclusión
el equipo buscar mente
soluiones
Diagramas de flujo
Diagrama de Flujo Arriba-Abajo

Educar y Analizar Actaur
Clasificar Investigar datos y
metas desarrolar el proceso adecuada- Conclusión
el equipo buscar mente
soluiones
- Discutir la - Comenzar a - Describir el - Buscar patrones - Ver si se - Evaluar el
declaración desarrolar el proceso o en los datos necesitan proceso del equipo
de la misión equipo problema - Explorar investigaciones - Evaluar los
- Crear plan - Establecer - Localizar las soluciones adicionales resultados del
de reglas funda- causas alternativas - Diseñar o proyecto
mentales y fundamentales - Desarrollar una rediseñar - Organizar
mejoramient logísticas - Probar y estratégia para el porducto los archivos
o - Discutir los refinar los mejoras adicionales o proceso - Poner al día
asuntos de procedimientos - Estandarizar los formatos
calidad para recolectar los procedimientos - Hacer la presen-
- Educar a los datos - Vigilar el resultado tación final
miembros del de todos los cambios - Recomendar
equipo con las actividades de
herramientas seguimiento
de calidad - Documentar
el proceso
Diagramas de flujo
Convenciones Gráficas
Inicio Actividad
Etapas del
proceso Decisión
Sí
Decisiones Hacer algo
Inicio y término
No del proceso
Documento Dirección del proceso
Continuación
Resultado del diagrama
Documentación
HOJA DE VERIFICACIÓN
¿Qué es?
Es una hoja de recolección de datos
que responde a la pregunta ¿qué tan
frecuente ocurren ciertos eventos?
convirtiendo las “opiniones” en
“hechos”.
¿Para qué sirve?
Reunir datos basados en la
observación de las muestras con el fin
de detectar tendencias.
EJEMPLO DE UNA HOJA DE
VERIFICACIÓN
Hoja de verificación
Producto Fábrica
Especificaciones Sección
Grupo Fecha
Frecuencia
Total 3 7 13 20 24 20 8 4 2 0
F
r 25
e
c 20
u
15
e
n 10
c
i 5
a
Dimensiones 3.6 3.7 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Especificación Especificación
Inferior superior
HERRAMIENTAS
• Diagrama de Pareto, son una forma particular de

un diagrama de barras verticales y se utilizan para
identificar las pocas fuentes clave responsables de
la mayor parte de los efectos de los problemas
• Los Histogramas, son una forma especial de

diagrama de barras y se utilizan para describir la
tendencia central, dispersión y forma de una
distribución estadística.
• Los diagramas de control, se utilizan para

determinar si un proceso es estable o tiene un
comportamiento predecible
• Diagrama de dispersión, representan pares

ordenados (X,Y) y a menudo se les denomina
diagramas de correlación, ya que pretenden
explicar un cambio en la variable dependiente Y en
relación con un cambio observado en la variable
independiente X.
DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es?
Gráfico de barras verticales ordenadas en
forma descendente que identifica los
“pocos vitales de los muchos triviales”.
¿Para qué sirve?
Muestra la importancia relativa de todos
los problemas o condiciones con el fin de
seleccionar el punto de inicio en la
solución de problemas o la identificación
de la causa fundamental de un problema.
EJEMPLO PARA UN DIAGRAMA
DE PARETO
Pareto Chart & Analysis

100
180
160
80
140 119
120 60
Percent
Values
100
80 40
60
37
40 20
20 13 12 9
0 0
Rasguños Incompletas Otros
Ruptura Forma inapropiada
Categories (variable: DEFECTOS)
Value Cumul. Percent
HISTOGRAMAS
¿Qué es?
Gráfico de barras que indica la variable
o medición en estudio en el eje “x” y la
frecuencia (número de veces que se
repiten los valores de la variable) en el
eje “y”.
¿Para qué sirve?
Descubrir y mostrar cómo se
distribuyen los datos en los valores o
grupo de valores de la variable de
estudio.
HISTOGRAMA (EJEMPLO)
MICRÓMETRO ALCANCE DE MEDICIÓN 600-625 mm
5
Número de observaciones
0 Comportamiento
-15 -10 -5 0 5 10 15 esperado
Desviación media del valor mostrado por el instrumento (µm)

GRÁFICOS DE CONTROL
 Se utilizan para efectuar el control durante el

proceso.
 Sobre estos gráficos se representan los

resultados obtenidos de las muestras.
 El interés principal que se persigue es detectar

la presencia de causas asignables y esto se
podrá hacer debido a que las causas no
asignables tienen una distribución de
probabilidad conocida.
GRÁFICOS DE CONTROL
 Por lo tanto, se conocerá con bastante

aproximación la probabilidad de que el
resultado obtenido es consecuencia de causas
asignables o no asignables.
 Al trabajar con gráficos de control se tendrán

dos casos: con valores específicos y con
valores no especificados
EJEMPLO DE GRÁFICAS DE
CONTROL
GRÁFICO X-BARRA
Grafico X
LS 42.2309
LC 41.0600
LI 39.8891
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Samples
Ejemplos
R a nge
GRÁFICO R-BARRA
Me a n : 2 .0 3 0 0 2
0 .0
( 300)0Sig ma :.7 5 4 1 3.7
75( 413)7N :5
LS 4 .2 9 2 4 1
LC 2 .0 3 0 0 0
LI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 .0 0 0 0 0
Sa mp le s
Ejemplos
LS: Límite Superior
LC: Límite Inferior LI: Límite Central
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
¿Qué es?
Gráfico que relaciona una variable
independiente en el eje “x” y una
variable dependiente en el eje “y”.
¿Para qué sirve?

Mostrar lo que sucede a una variable
cuando otra cambia y probar la teoría de
que las dos variables se relacionan.
Ejemplos de Diagramas de
Dispersión
a) Correlación positiva b) Correlación negativa
c) Sin correlación d) Posible correlación negativa
e) Correlación por estratificación f) Relación parabólica

HERRAMIENTAS
• ESTUDIOS COMPARATIVOS
Implican comparar prácticas reales o
planificadas del proyecto con las de
proyectos comparables para identificar las
mejores prácticas, generar ideas de
mejora y proporcionar una base para
medir desempeño.
• DISEÑO DE EXPERIMENTOS (DOE)

Método estadístico para identificar qué
factores pueden influir en variables
especificas de un producto o proceso en
desarrollo o en producción.
HERRAMIENTAS
• Muestreo Estadístico
Consiste en seleccionar una parte
de la población de interés para su
inspección. La frecuencia y el
tamaño de la muestra se deberían de
determinar durante el proceso
planificar la gestión de la calidad, de
modo que el costo de la calidad
tenga en cuenta el número de
pruebas.
HERRAMIENTAS
• Herramientas Adicionales de
Planificación de Calidad
Otras herramientas de planificación
de calidad son utilizadas para definir
los requerimientos de calidad y para
planificar actividades de gestión de
calidad eficaces. Entre estas:
• Tormenta de ideas.
• Análisis de campo de fuerza.
• Técnicas de grupo nominal
LLUVIA DE IDEAS
¿Qué es?
Técnica de generación de ideas llevada
a cabo en un tiempo determinado.
¿Para qué sirve?

Expandir el pensamiento de un grupo de
personas e incluir todas las dimensiones
de un problema o solución.
SALIDAS
Salidas de planificar la Gestión de la calidad:

Incluye lo siguiente:
• Prácticas y estándares de calidad que aplican al proyecto.
• Quién estará involucrado en gestionar la calidad, cuándo
y cuáles serán sus labores específicas.
• Qué procesos se seguirán para ayudar a garantizar la
calidad.
• Las reuniones que se llevarán a cabo con respecto a la
calidad.
• Que métricas serán utilizadas para medir la calidad.
• Los informes que analizarán la calidad.
• Qué partes del proyecto o entregables serán medidos y
cuando.
SALIDAS
• Plan de mejoras del proceso

Plan secundario del plan para la dirección del proyecto,
detalla los pasos necesarios para analizar los procesos
de dirección del proyecto y de desarrollo de producto a
fin de identificar las actividades que incrementan su
valor.
• Métricas de Calidad
Describe de manera especifica un atributo del producto o
del proyecto, y la manera en que lo medirá el proceso de
control de calidad. El gerente del proyecto debe pensar
en las áreas del proyecto que son importantes medir y
decidir que medición es aceptable.
SALIDAS
• Listas de verificación de calidad

Especifica de cada componente, que se utiliza para
verificar que se hayan llevado a cabo una serie de pasos
necesarios.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de interesados, matriz de asignación de
responsabilidades, WBS y diccionario de la WBS.
Gestión de la Calidad del Proyecto
8.2 Realizar Aseguramiento 8.2 Realizar Control
8.1 Planificación de calidad
de Calidad de Calidad
1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas
2. Herramientas 2. Herramientas 2. Herramientas

y Técnicas y Técnicas y Técnicas
3. Salidas 3. Salidas 3. Salidas

REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y

los resultados obtenidos a partir de las medidas de
control de calidad, a fin de garantizar que se
utilicen los estándares de calidad y las definiciones
operativas adecuadas.
Es donde nos podemos preguntar:
¿Los requisitos de calidad, las políticas de la

organización y los procesos acordados en el
proceso Planificar la Gestión de la Calidad están
dando los resultados previstos?
ENTRADAS
REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
• Plan de mejoras del proceso, describe los enfoques del

aseguramiento de la calidad y de la mejora continua de
procesos para el proyecto.
• Métricas de Calidad, Proporcionan los atributos a

medir y las variaciones permitidas.
• Mediciones de Control de Calidad, son los resultados

de las actividades de control de calidad
• Documentos del Proyecto, pueden influir en el trabajo

de aseguramiento de la calidad y deberían ser
controlados en el ámbito de un sistema de gestión de
la configuración.
HERRAMIENTAS
Herramientas y Técnicas
• Diagramas de afinidad, es similar a las técnicas de
mapas mentales, ya que se utilizan para generar ideas
que se pueden enlazar para formar patrones
organizados de pensamiento sobre un problema.
• Gráficas de programación de decisiones de proceso

(PDPC), Se utilizan para comprender una meta en
relación con los pasos necesarios para alcanzarla.
• Diagramas de interrelaciones.
HERRAMIENTAS
• Diagramas de Árbol, También conocidos como diagramas

sistemáticos, se pueden utilizar para representar las
descomposiciones jerárquicas como WBS, RBS
(Estructura desglose riesgos) y la OBS (Estructura
desglose de la organización).
• Matrices de Priorización, Identifica los problemas clave y

las alternativas adecuadas a priorizar como un conjunto
decisiones de implementación.
• Diagramas de Red de la Actividad, Utilizan los formatos de

diagrama de red tanto el AOA(Actividad en la flecha) como
el más utilizado AON (Actividad en el Nodo)
• Diagramas Matriciales, Se utiliza para efectuar análisis de

datos dentro de la estructura organizacional creada en la
matriz.
ASEGURAR LA GESTION DE LA CALIDAD
HERRAMIENTAS
TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO
DE PROCESOS COMPLEJOS
(Las 7 nuevas herramientas administrativas)
 Diagrama de afinidad
 Diagrama de relaciones
 Diagrama de árbol
 Diagramas matriciales
 Matriz de análisis de datos
 Gráfica de programación de decisiones
de proceso
 Diagrama de flechas
Diagrama de afinidad
Es un método que usa la afinidad entre palabras

relacionadas con el asunto bajo análisis, de una
manera parcial o gradual con el fin de entender
sistemáticamente la estructura del problema.
Ayuda a clarificar problemas importantes aún no

resueltos al recolectar datos verbales de
situaciones confusas.
Es una técnica organizacional basada en la
formación de un grupo participativo.
87
Diagrama de afinidad
IDEA CENTRAL
Grupo 1 Grupo 2
Subgrupo Subgrupo
Subgrupo
Grupo 3
Subgrupo Subgrupo Subgrupo
88
Diagrama de afinidad (EJEMPLO)
Problemas en la planeación de vacaciones
Finaciero Medio de transporte

Insuficientes Alto costo de Insuficientes
Inaccesibilidad
ahorros hospedajes rutas directas
Alto costo de Familia Saturación de Falta de segu-

víveres numerosa vuelos ridad en el viaje
Diferente cotización de moneda en Tiempo de trasla-

países (Costa Rica-EUA) Comodidad
do muy intenso
Lugar a visitar Hospedaje

Clima Indice de Calidad del hotel Ubicación
delincuencia
Comodidad en los
Tráfico Idioma Familia
cuartos (tamaño y
servicio) numerosa
Tipo de ali- Insuficiente infor-
mentación mación del lugar Ambiente del hotel Falta de
hospitalidad
Atractivos
89
Diagrama de relaciones
Es una herramienta que ayuda a percibir la

relación lógica que existe entre una serie de
problemas, actividades o departamentos
encadenados como causas y efectos.
Las relaciones se simbolizan mediante flechas
dirigidas de la causa al efecto.
El diagrama de relaciones se construye indicando
las relaciones lógicas que existen en los factores
causales.
90
Diagrama de relaciones (EJEMPLO)
Aspectos para implantar la mejora
continua en la organización
(0,5)
Apoyo a la dirección
(2,2)
(5,1)
Carencia de
Convencimiento
comunicación de la
de los empleados
mejora continua
(2,3)
(1,4)
Carencia de
Carencia de
capacitación entre los
planeación
empleados
(4,1)
(3,1)
Problemas de
Recompensas y
recolección de
reconocimientos
datos
91
Diagrama sistemático o de árbol
Representa eventos en forma de un árbol con sus

ramas. Este método elige las técnicas más
apropiadas para el logro de los objetivos
establecidos, para sistemáticamente ir aclarando
los aspectos más importantes de un problema.
Permite visualizar y enfocar de manera clara y

detallada las metas, submetas y los procesos y
medios que se requieren para lograrlas.
92
Diagrama sistemático o de árbol
Objetivo Medio
Objetivo Medio
Objetivo Medio
Objetivo
93
Diagrama sistemático o
de árbol Maniobrabilidad
Funciona bien en áreas estrechas
Acceso múltiple
Procedimiento sencillo
Funcionalidad Arranque
Chicote sencillo de jalar
Capacidad para Funciona bien en áreas con
cortar hierbas muchas hierbas
Precio competitivo
Precio de compra
Alto valor de reventa
Eliminador Fuente económica de poder

ideal de Costo Costo de operación
hierbas
Uso mínimo de combustible
Costo de
Libre de mantenimiento
mantenimiento
Cuando se encuentra en
punto muerto
Para con rapidez
Cubierta semicircular
Seguridad Guarda del cortador Hecha de material durable
Sin superficies externas
Guarda de calor
94 calientes
Diagramas matriciales
Sirven para clarificar situaciones problemáticas

mediante el uso del pensamiento multidimen-sional. Es
utilizado para representar la relación que existe entre
los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos.
Se utilizan para la mejora de productos o proce-sos, en

la función del despliegue de la calidad, para descubrir
las causas de inconformidad de un proceso, para
establecer estrategias de mercadeo, cuando se desea
relacionar niveles de calidad con variables de control,
etc.
95
Diagramas matriciales (EJEMPLO)
PERSONAL
Dirección Supervi- Ingenie-
ros
Trabajo de Trabajo de Trab. de
Produc. Mant. Oficina
sión
Control Estadístico
del proceso
Diseño de productos
Despliegue de funcio-
nes de calidad
Mejoras de procesos
Eficacia de equipos
Benchmarking
Ingenie. concurrente
Medición
Visión global Taller de trabajo

96
Matriz de análisis de datos
Facilitan en proceso de identificar los problemas,

causas y soluciones, a la vez sirve para hacer
recomendaciones a la administración.
Ordena los datos presentados en un diagrama matricial,
facilitando la visualización y compren-sión de la
información numérica.
97
Matriz de análisis de datos
Se utiliza para medir el grado de relación que existe

entre varios factores.
Se utiliza principalmente para el estudio de procesos de
producción, análisis de adecuación al uso, para realizar
evaluaciones complejas de calidad, clasificar
características de calidad, etc.
98
Matriz de análisis de datos (EJEMPLO)
Criterios
Peso
L C TK …. Cn Esp.
Total
Opciones
Liderazgo 1 1 …. 10 .40
…. 5 .28 Vs
Comunicación 1
5 .22
Criterios
Conocimientos 1/5 1
técnicos
Conocimientos técnicos
Comunicación
Liderazgo
Peso
P S J R C Esp.
Total
Parker 1 1 5 5 .29
Smith 1 1 5 10 .42
Jones 1 1 1 5 .20
Ross 1/5 1/5 CRITERIOS
Clark 1/5 1/10 Lide-
razgo Comuni- Cono. Tec. Peso Rela.
cación N.28N.22 Total
N.40
Parker .29 .20 .18 .21

Smith .42 .20 .15 .26
Jones .20 .25 .14 .18
Ross .05 .15 .26 .12
Clark .04 .20 .27 .13
.90
99
Gráfica de programación de decisiones de
proceso
Es también llamado Diagrama de Contingencias y

permite determinar qué procedimiento seguir para
obtener los resultados deseados al evaluar el progreso
de los eventos relacionados con las variables de salida.
La gráfica de programación de decisiones se puede

utilizar para poner en práctica un sistema
administrativo, acelerar los planes de desarrollo de
tecnología, establecer políticas de calidad, aplicar
medidas preventivas en procesos de manufactura,
determinar medidas para negociar, etc.
100
Gráfica de programación de decisiones
de proceso (EJEMPLO)
B 1 P1 P
O
A3 B2 P2 L
I
A0 A1 A2 A4 B3 P3 T Enfocada
I
a prevenir
C eventos
A5 B4 P A que
4 causan
B ,1 B , 2
B1 , B 2, B 3, B son
4 consecuencia no deseada
B ,3 B . 4
101
Gráfica de programación
de decisiones de proceso
Cambiar fecha de reunión
Reservar sala Sala de reuniones
de reuniones no disponible Reservar
otro sitio
Alquilar equipo
audiovisual
Planeación Verificar equipo Equipo audiovisual
de una
audiovisual no disponible
reunión Reservar
otro sitio
Banquete no Ordenar otro proveedor

disponible de banquetes
Solicitar
alimentación Solicitar un
menú distinto
Menú no disponible
102 Ordenar otro proveedor de
banquetes
Diagrama de flechas
Es una herramienta utilizada para programar las

actividades necesarias para el cumplimiento de una
tarea compleja en el menor tiempo posible, controlando
el progreso de cada actividad.
Tiene como objetivo determinar el tiempo óptimo de
ejecución de un proyecto (camino crítico).
Se les utiliza para determinar el plan de ejecución de
cualquier proyecto, los planes diarios para incrementar
la producción, la planeación de actividades de
inspección o de círculos de calidad, la sincronización de
programas de ejecución, etc.
103
Diagrama de flechas (EJEMPLO)
2
4 1 5
1 2
2 4
3 3
6 2 11 1 12
2 8
2
2 9 10
1
2
7
104
SALIDAS
AUDITORIAS DE CALIDAD
Proceso estructurado e independiente cuyo objetivo es
determinar si las actividades del proyecto cumplen con las
políticas, los procesos y los procedimientos de la
organización y del proyecto. Pueden incluir:
• Identificar todas las buenas y mejores practicas
implementadas.
• Identificar todas las no conformidades, las brechas y los
defectos.
• Compartir las buenas prácticas introducidas o
implementadas en proyectos similares de la organización
y/o del sector.
• Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar
la implementación de procesos que ayuden al equipo a
incrementar su productividad
• Resaltar las contribuciones de cada auditoria en el
repositorio de lecciones aprendidas de la organización.
SALIDAS
ANALISIS DE PROCESOS
• Sigue los pasos descritos en el plan de mejora del

proceso para determinar las mejoras necesarias.
• Examina también los problemas y restricciones

experimentados así como las actividades que no
añaden valor, identificadas durante la ejecución del
proceso.
SALIDAS
Realizar el aseguramiento de Calidad: Salidas
• Las solicitudes de cambio se crean y utilizan como

entradas del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios, lo que permite tener en cuenta las mejoras
recomendadas en su totalidad.
• Las solicitudes de cambios se utilizan para realizar

acciones correctivas, acciones preventivas, o para
proceder a la reparación de defectos.
CONTROLAR LA CALIDAD
Nos ayuda a responder las siguientes preguntas
• ¿Los resultados de nuestro trabajo cumplen con

los estándares?
• ¿Cuál es la variación real de los estándares?
• ¿La variación de los estándares están fuera de
los límites aceptables?
• ¿Las personas siguen las listas de chequeo
creadas para respaldar el cumplimiento de las
métricas establecidas para el proceso?
• ¿Qué cambios deberían ser considerados en el
proyecto?
ENTRADAS
Controlar la Calidad: Entradas
• Plan para la Dirección del Proyecto

• Métricas de Calidad
• Listas de Verificación de Calidad
• Datos de desempeño del Trabajo
• Solicitudes de Cambio Aprobadas
• Entregables
• Documentos del Proyecto
• Activos de los Procesos de la Organización
HERRAMIENTAS
Controlar la Calidad: Herramientas y

Técnicas
• Siete Herramientas de la calidad
• Muestreo Estadístico
• Inspección
• Revisión de Solicitudes de Cambio

Aprobadas
SALIDAS
Controlar la Calidad: Salidas
• Mediciones de Control de Calidad

• Cambios validados
• Entregables verificados
• Información sobre desempeño de
trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan para la Dirección
del Proyecto
• Actualización a los activos de los
Procesos de la Organización
Las áreas de conocimiento de la G.P.
STAKEHOLDERS RISK
MANAGEMENT
SCOPE Satisfacción y Riesgos sobre los COMMUNICATIONS

cumplimiento objetivos del proyecto
requisitos
Ideas, Directivas,
Viabilidad de las
Cambios y exactitud
Expectativas de la información
PROJECT
Requerimientos QUALITY Disponibilidad HUMAN
INTEGRATION Estándar y productividad
MANAGEMENT RESOURCE
Objetivos de Servicios, Plantas,

tiempo, Objetivos de Materiales: Desempeño
Restricciones costo,
Limitaciones
TIME CONTRACT /
PROCUREMENT
COST
Agenda

 LA NORMA ISO 9001:2015 DE FORMA GENÉRICA

DA LOS LINEAMIENTOS PARA LA CALIDAD EN
ORGANIZACIONES QUE GESTIONAN Y/O
DESARROLLAN PROYECTOS.



CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
0.1 Generalidades
0.2 Principios de la gestión de la Calidad
0.3 Enfoque basado en procesos
0.4 Relación con otras normas de sistemas de gestión
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD-REQUISITOS

1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto
4.2 Conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.2 Política
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
6. Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
CONTENIDO
7. Soporte
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.5 Producción y prestación del servicio
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
10. Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidades y acciones correctivas
10.3 Mejora continua
ANEXO A (INFORMATIVO)
ACLARACIÓN DE LA NUEVA ESTRUCTURA, TERMINOLOGÍA Y
CONCEPTOS
A.1 Estructura y terminología
A.2 Productos y servicios
A.3 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas
A.4 Pensamiento basado en riesgos
A.5 Aplicabilidad
A.6 Información documentada
A.7 Conocimientos de la organización
A.8 Control de los productos y servicios suministrados externamente
ANEXO B (INFORMATIVO)
OTRAS NORMAS INTERNACIONALES SOBRE GESTIÓN DE LA
CALIDAD Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
DESARROLLADAS POR EL COMITÉ TÉCNICO ISO/TC 176
Bibliografía
CONCEPTOS BÁSICOS PARA
LOS SISTEMAS DE GESTION
 GESTION POR PROCESOS
 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS
Qué es un proceso?
entradas salidas
proceso
Las salidas tiene clientes y partes interesadas
Interno o externo a la organización
Deben definirse los requisitos de la salida de

acuerdo a sus necesidades y expectativas
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA
A TODOS LOS PROCESOS Establecer objetivos y procesos
necesarios para conseguir
 PLANIFICAR resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las
políticas de la organización
Implementar los procesos

 HACER
Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y
productos respecto a las
 VERIFICAR políticas, objetivos y los
requisitos para el producto e
informas sobre los resultados
 ACTUAR Tomar acciones para mejorar

continuamente el desempeño
de los procesos
Qué es un proceso?
Un proceso puede dividirse en actividades o

subprocesos, que detallan cómo se lleva a cabo
entradas salidas
proceso
P H V A
Qué es un proceso?
Para desempeñar las actividades dentro de los procesos
Asignar recursos tales como:

Personal, materiales, instalaciones, información, etc.
Usar un sistema de medición para:
Obtener datos, convertirlo en información y
conocimiento, sobre el comportamiento del proceso y
poder identificar la necesidad de acciones correctivas,
preventivas o de mejora
ELEMENTOS DE UN PROCESO
• ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o

requerimientos del cliente que obliga a realizar un
proceso determinado.
• DIRECTRICES: Aquellas normas, pautas y
principios que tienen que cumplirse
necesariamente para realizar correctamente el
proceso. Deben de ser factibles de cumplir, no
interpretables y de obligado cumplimiento.
• RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor
añadido al elemento de entrada. Incluye: Material,
Equipamiento y conocimientos profesionales.
• SALIDAS: Resultados con un valor añadido.
Descripción de los PROCESOS
RECURSOS
RIESGOS Y INFORMACION
OPRTUNIDADES DOCUMENTADA
PROCESOS
Actividades de SALIDAS
PROVEEDORES ENTRADAS P . PRODUCTOS CLIENTES
H . Y/O
SERVICIOS
V .
A .
OTROS PROCESOS
OTROS PROCESOS CONTROLES DEL MAPA
DEL MAPA O SON EXTERNOS
Indicadores de
O SON EXTERNOS
Gestion y de 130
resultados
HECTOR V. GARZON G.
Entendiendo el enfoque basado en procesos
Outputs from
Outputs from
other processes
other processes
Inputs Outputs
Outputs
to A from D
PROCESS A Inputs to B from B Inputs to D
PROCESS B PROCESS D
Outputs
from A
Outputs
Inputs to C from C
PROCESS C
Figure 3. Example of a generic process sequence.

Héctor V. Garzón Granados
TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO DIRECCIONAN

O GERENCIALES Y MONITOREAN
PROCESOS DE REALIZACION SU RESULTADO

O MISIONALES VA AL CLIENTE
PROCESOS D E S O P O RT E APOYAN Y
O D E A P OY O SUMINISTRAN
RECURSOS
PROCESOS DE MEDICION Y MEJORA MIDEN ANALIZAN

O DE CONTROL Y DESARROLLAN
MEJORAS
132
Hector V. Garzón Granados
DEFINICIÓN DE MAPA DE
PROCESOS
El Mapa de Procesos es una

representación gráfica de la
estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión
de una Organización.
Describe la actividad de la organización
PROCESOS SEGÚN SU CONTENIDO
• Tenemos varios tipos de procesos:
 PROCESOS ESTRATÉGICOS.
 PROCESOS CLAVES
OPERATIVOS, DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS O MISIONALES.
 PROCESOS DE SOPORTE O
APOYO.
PROCESOS DE MEDICION,
• PROCESOS ESTRATÉGICOS:
 Son imprescindibles para que la organización funcione.

 Sirven para definir el tipo de Organización que se quiere
llegar a ser (Visión), los objetivos que quiere cumplir
(Misión), las directrices y los objetivos definidos
 Se incluyen aquí también aquellos sobre los que la

Organización quiere hacer especial incidencia durante un
tiempo, hasta que pasan a ser de apoyo.
 Despliegan la estrategia de la Organización.

• PROCESOS CLAVES OPERATIVOS, DE

PRESTACIÓN DE SERVICIOS O MISIONALES :
 Son imprescindibles para el cumplimiento de

la misión y objetivos
 Están directamente relacionados con el

cliente.
 Son los que realizan los productos y

servicios de la Organización y por tanto lo que
se entrega a los clientes.
• PROCESOS DE SOPORTE:
 Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los

recursos necesarios para cumplir los procesos
estratégicos y los procesos clave.
• PROCESOS DE MEDICION ANALISIS Y MEJORA:
 Proporcionan control y seguimiento para

asegurar que los resultados se estén dando y le
permiten desarrollar acciones correctivas y de
mejora, así como control a los riesgos y
aprovechamiento de las oportunidades para
cumplir los procesos estratégicos, de soporte,
los procesos clave y los propios procesos de
control.
PROCESOS GERENCIALES PROCESOS DE MEDICION
ANALISIS Y MEJORA
RIESGOS Y
OPORTUNIDADES
PROCESOS DE REALIZACION
PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE
139
REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE CUALQUIER PROCESO Y
MUESTRA LA INTERACCIÓN DE SUS ELEMENTOS.
LOS PUNTOS DE CONTROL DEL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN,
QUE SON NECESARIOS PARA EL CONTROL, SON ESPECÍFICOS
PARA CADA PROCESO Y VARIARÁN DEPENDIENDO DE LOS
RIESGOS RELACIONADOS.
COMO IMPLEMENTAR EL ENFOQUE POR
PROCESOS EN ISO 9001:2015
De acuerdo a los requisitos de ISO 9001 puede
utilizarse una secuencia de acciones para
construir y controlar los procesos de un
sistema de gestión de calidad.
Este enfoque puede ser manejado y mejorar

aplicando el ciclo plan-do-Check-Act (PDCA).
Esto se aplica igualmente al sistema en su

conjunto, los procesos y actividades
operacionales.
La secuencia o pasos son :

Implementación del enfoque
basado en procesos
• Metodología para la implementación de un sistema
de procesos, la cual no pretende ser prescriptiva:
Identificación Planificación implementación Análisis Corrección

de los de los y medición de del y mejora del
procesos procesos los procesos proceso proceso
ANALISIS Y MEJORA
PROCESOS DE
REALIZACION
143
Procesos
Entradas Estratégicos
Salidas
Proceso de
Realización
Procesos de Medición y
Procesos de Soporte Mejora
ANALISIS Y MEJORA
PROCESOS DE
REALIZACION
145
ANALISIS Y MEJORA
PROCESOS DE
REALIZACION
146
EENFOQUE TRADICIONAL Héctor V. Garzón Granados

EVALUATION and
DECISIONS
TRANSICION
QUALITY
TIME

EVALUATION and
and
DECISIONS
QUALITY
TIME
ENFOQUE BASADO EN
RIESGOS
QUÉ ES EL PENSAMIENTO BASADO
EN RIESGOS?
“El pensamiento basado en riesgos permite a una organización
determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su
sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados
planificados, para poner en marcha controles preventivos para
minimizar los efectos negativos y para hacer un uso máximo de las
oportunidades a medida que surjan”.
En la norma ISO 9001:2015, el riesgo

se considera desde el principio y a lo
largo de toda la norma, haciendo de la
acción preventiva parte de la
planificación estratégica, de la misma
forma en la operación y la revisión.
El pensamiento basado en el riesgo

es parte del enfoque basado en
procesos.
QUÉ ES LA GESTIÓN DEL RIESGO?
Actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organización con relación al riesgo ( GUÍA 73
ISO / IEC VOCABULARIO)
SISTEMAS DE GESTIÓN DEL RIESGO

Conjunto de elementos del sistema de gestión de una
organización, concernientes a la administración del riesgo.
( GUIA 73 ISO/IEC)
QUÉ ES RIESGO ? (ISO 9000:2015)
Efecto de la Incertidumbre en los Objetivos
Nota 1: Un efecto es una desviación de lo

esperado, ya sea positivo o negativo.
Nota 2: Incertidumbre es el estado, incluso

parcial, de deficiencia de información
relacionada con la comprensión o conocimiento
de un suceso, su consecuencia o posibilidad.
Nota 3: Con frecuencia el riesgo se caracteriza

por referencia a sucesos potenciales (Guía ISO
73, 3.5.1.3) y a consecuencias potenciales (Guía
ISO 73, 3.6.1.3), o a una combinación de estos.
Nota 4: Con frecuencia el riesgo se expresa en

términos de una combinación de las
consecuencias de un suceso (incluyendo
cambios en las circunstancias) y la probabilidad
asociada (Guía ISO 73, 3.6.1.1) de que ocurra.
Que es “pensamiento basado en riesgoS”?
• El pensamiento basado en riesgo es algo que todos

hacemos de manera automática y a veces subconsciente
para conseguir los mejores resultados
• El concepto de riesgo siempre ha estado implícito en ISO
9001 esta revisión del 2015 lo hace más explícito y lo
construye a lo largo de todo el Sistema de gestión
• El pensamiento basado en el riesgo asegura que el riesgo
sea considerado desde el principio hasta el fin a través de
enfoque basado en procesos
• El pensamiento basado en el riesgo hace de la acción
preventiva parta de la planeación estratégica
• El riesgo es a menudo sólo en el sentido negativo. Sin
embargo el pensamiento basado en el riesgo puede ayudar a
identificar oportunidades. Esto puede ser considerado como
el lado positivo del riesgo
155
PORQUE USAR PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS?
Al tener en cuenta los riesgos en toda la organización:

 la probabilidad de alcanzar los objetivos establecidos se
mejora,
 la producción es más consistente
 los clientes pueden estar seguros que van a recibir el producto
o servicio que esperan.
De esta forma, el pensamiento basado en el riesgo:
 Construye una base de conocimiento fuerte

 Establece una cultura de mejora proactiva
 Asegura la consistencia de la calidad de productos y servicios
 Mejora la confianza y satisfacción del cliente
Las compañías exitosas intuitivamente asumen un pensamiento

basado en el riesgo
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
El riesgo es comúnmente comprendido como negativo. En el pensamiento
basado en el riesgo se puede encontrar la oportunidad. Esto a veces es
visto como el lado positivo del riesgo
Ejemplo:
El cruzar la calle directamente me da la oportunidad de llegar al otro lado
más rápido, pero hay un alto riesgo de resultar herido por los autos en
movimiento.
El riesgo de usar un Puente peatonal es que puedo llegar tarde.
La oportunidad de usar el Puente peatonal es que tengo menores

probabilidades de resultar herido por un auto
La oportunidad no siempre está relacionada con el riesgo pero siempre está
relacionado con los objetivos. Al considerar una situación es posible
identificar oportunidades de mejora.
EJEMPLO:
El análisis de esta situación muestra oportunidades futuras de mejora:
• Un camino que va directamente bajo la calle
• Semáforos peatonales, o
• Desviar el camino para que no haya tráfico en esa área
Que debo hacer?
Utilice un enfoque basado en el riesgo en sus procesos
organizativos
• Identifique que riesgos y oportunidades están

en su organización – depende del contexto
– ISO 9001:2015 no requiere una evaluación formal de riesgo o un
documento simple específico
– La información debe guardarse y estar disponible sea en medio

electrónico, audio, video, por escrito o en cualquier otro tipo de
medio
– ISO 31000 (“Gestión del riesgo — Principios y lineamientos”)

puede ser una referencia útil para las organizaciones que quieren
un proceso de riesgo más formal, pero no es obligatoria
158
Que debo hacer (continuación)?
• Analizar y priorizar los riesgos y oportunidades en su
organización
– Que es aceptable?
– Que es inaceptable?
– Sobre que oportunidades debo actuar?
• Planear acciones para hacer frente al riesgo y las
oportunidades
– Como puedo evitar, eliminar o mitigar el riesgo?
– Como puedo aprovechar las oportunidades?
• Implementar el plan – tomar acción
• Revisar la efectividad de las acciones – están funcionando

• Aprender de la experiencia – mejora continua
159
1. ALCANCE
2. REFERENCIAS
3. TERMINOS Y DEFINICIONES
7y8
6 SOPORTE Y
PLANIFICACION OPERACION
5
LIDERAZGO
10 9
MEJORA EVALUACION Y
DESEMPEÑO
Sistema de Gestion de la Calidad (4)
Organización y
su contexto
(4) Apoyo y
Operaçion Satisfacción del
(7, 8) cliente
Planear Hacer
Requisitos Resultados
Planeación
del cliente del SGC
(6)
Productos
Actuar Verificar y servicios
Necesidades y
expectativas
de las partes
interesadas Mejora
pertinentes (4) (10)
Nota: números entre parêntesis se refierem a las cláusulas de la Norma.

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
0.1 Generalidades
0.2 Principios de la gestión de la Calidad
0.3 Enfoque basado en procesos
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD-REQUISITOS

1. Objeto y campo de aplicación
4. Contexto de la organización
4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto
4.2 Conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
5. Liderazgo
5.2 Política
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
6. Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
CONTENIDO
7. Soporte
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.4 Comunicación
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada
8. Operación
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
10. Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidades y acciones correctivas
CONCEPTOS

interesadas
A.5 Aplicabilidad
A.8 Control de los productos y servicios suministrados externamente
ANEXO B (INFORMATIVO)
OTRAS NORMAS INTERNACIONALES SOBRE GESTIÓN DE LA
CALIDAD Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
DESARROLLADAS POR EL COMITÉ TÉCNICO ISO/TC 176
Bibliografía
INTRODUCCIÓN
0.1 Generalidades
0.2 Principios de la Gestión de

la Calidad
0.3 Enfoque basado en

procesos
0.4 Relación con otras normas

de sistemas de gestión
INTRODUCCIÓN
0.1 Generalidades
Mejorar su
La adopción de un desempeño
sistema de gestión global
de la calidad es una
decisión estratégica
para una Proporcionar
una base
organización que sólida para
puede ayudar a: las iniciativas
de desarrollo
sostenible
INTRODUCCIÓN
0.2 Principios de la Gestión de la Calidad
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación de las personas
• Enfoque basado en procesos
• Mejora
• Toma de decisiones basada en la

evidencia
• Gestión de las relaciones

INTRODUCCIÓN
0.3 Enfoque basado en

procesos
Generalidades
La norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como

un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en
el logro de sus resultados previstos.
El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos
El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un

sistema de gestión de la calidad eficaz
INTRODUCCIÓN
La norma aplica el marco de referencia desarrollado por ISO

para mejorar la alineación entre sus normas internacionales
para sistemas de gestión.
Esta norma internacional relaciona las normas:
ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos

y Vocabulario
ISO 9004: Gestión para el éxito sostenido en una

organización – Enfoque de gestión de la organización
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Requisitos de un sistema de gestión de la calidad

cuando una organización:
a. Necesita demostrar la capacidad

de un producto o servicio que
satisfagan los requisitos del
cliente, legales y reglamentarios.
b. Aspira a aumentar la satisfacción
del cliente
Todos los requisitos de esta norma son genéricos y se

pretende que sean aplicables a todas las organizaciones.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
Los documentos referenciados o parte de ellos son

indispensables para la aplicación de la normas
La fecha de la versión es la que se cita, o en caso

contrario se deberá aplicar la ultima revisión disponible,
incluida cualquier enmiendas que exista
ISO 9000:2015 Fundamentos y Vocabulario

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de este documento

se aplican los términos y definiciones
dados en la norma ISO 9000.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Comprensión de la organización y

de su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y

expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del

sistema de gestión de la calidad
4.4 Sistema de gestión de la calidad y

sus procesos
4.1 Comprensión de la
organización y de su contexto
La organización debe determinar las Externas

cuestiones:
Internas
Que son pertinentes para su propósito

y su dirección estratégica.
La organización debe realizar el seguimiento y

la revisión de la información sobre estas
cuestiones externas e internas.
4.2 Comprensión de las necesidades y
La organización debe determinar:
a. Las partes interesadas que son pertinentes al SGC.

b. Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas
para el SGC
La organización debe realizar el seguimiento y la

revisión de la información sobre estas partes
interesadas y sus requisitos pertinentes.
4.3 Determinación del alcance del
sistema de gestión de la calidad
La organización debe determinar los límites y la

aplicabilidad del SGC para establecer su alcance.
Para el alcance se debe determinar:
a. Las cuestiones internas y externas
b. Los requisitos de las partes interesadas
pertinentes
c. Los productos y servicios de la organización
El alcance del SGC debe estar disponible y

mantenerse como información documentada
El alcance debe establecer los tipos de

productos y servicios cubiertos y justificar
el requisito que no sea aplicable
4.4 Sistema de gestión de la
calidad y sus procesos
4.4.1
Mejorar
Mantener
Implementar
Establecer
El SGC, incluidos los procesos

necesarios y sus interacciones
4.4.1
La organización debe establecer los procesos
necesarios para el SGC y debe:
a. Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de este
proceso.
b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
c. Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el
seguimiento, la medición y los indicadores del desempeño
relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el
control de estos procesos
d. Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse
de su disponibilidad
e. Asignar las responsabilidades y autoridades para estos proceso
f. Abordar los riesgos y oportunidades determinados
g. Valorar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos
h. Mejorar los procesos y el SGC
4.4.2
En la medida que sea necesario la

organización debe:
a. Mantener información documentada para apoyar la

operación de sus procesos
a. Conservar la información documentada para tener confianza

de que los procesos se realizan según lo planificado
Figura 1 – Representación esquemática de los elementos
de un único proceso
CARACTERIZACION DE PROCESOS
FECHA : _____ DOC. No. _____
Proceso : VERSION: _____ PAGINA: __/__
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES RESP. Var. de Control . DOC. SALIDAS CLIENTES
RECURSOS
HUMANOS TECNICOS INFRAESTRUCTURA
No PERFILES COMPETENCIA
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
INDICADORES
INDICADOR : RESPONSABLE : FRECUENCIA:
REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS
DOCUMENTOS DE APOYO ELEMENTOS ISO-9001-

INTERNOS: EXTERNOS
5. LIDERAZGO
5.2 Política
5.3 Roles, responsabilidades y

autoridades en la organización
5. LIDERAZGO
La alta dirección debe demostrar

liderazgo y compromiso con el SGC:
a. Asumiendo la rendición de cuentas de la eficacia del SGC
b. Asegurando que se establezcan la política y los objetivos de la calidad y que
estos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la
organización.
c. Asegurando la integración de los requisitos del SGC en los procesos del
negocio de la organización
d. Promoviendo el uso del enfoque basado en procesos y el pensamiento
basado en riesgos
e. Asegurando que los recursos necesarios para el SGC estén disponibles.
f. Comunicando la importancia de una gestión de calidad eficaz y conforme.
g. Asegurando que el SGC logre los resultados previstos
h. Comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la
eficacia del SGC.
i. Promoviendo la mejora
j. Apoyando otros roles pertinentes de la dirección
5. LIDERAZGO
5.2 Política
5.2.1 Desarrollar la política de

calidad
Adecuada al propósito y contexto de
la organización y apoya la Planeación
Estratégica
Política de Calidad
Marco para los objetivos
Compromiso de cumplir con los

requisitos
Compromiso de mejorar
continuamente
5. LIDERAZGO
5.2 Política
5.2.2 Comunicar la política de

calidad
Estar disponible y mantenerse

como información
documentada
Comunicarse, entenderse y
aplicarse en la organización
Estar disponible en las partes

interesadas
5. LIDERAZGO
5.3 Roles, responsabilidades y
autoridades en la organización
La alta dirección debe asignar responsabilidad y

autoridad para:
Asegurar que el SGC es conforme
con los requisitos de esta norma
Asegurarse que los proceso están

dando las salidas previstas
Informar a la Alta dirección sobre el

desempeño del SGC y las
oportunidades de mejora
Asegurarse que promueve el enfoque

al cliente a través de la organización
Asegurarse que la integridad del SGC se

mantiene cuando se planifican e implementan
cambios
6. PLANIFICACIÓN
6.1 Acciones para abordar

riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la calidad y

planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los

cambios
6. PLANIFICACIÓN
6.1 Acciones para abordar
riesgos y oportunidades
6.1.1 Determinar 6.1.2 La

los riesgos y organización debe
oportunidades con planificar:
el fin de:
a. Asegurar que el SGC a. Las acciones para

pueda lograr sus abordar estos riesgos y
resultados previstos oportunidades
b. - Integrar e implementar
b. Aumentar los efectos
las acciones en sus
deseables procesos del SGC.
c. Prevenir o reducir - Evaluar la eficacia de
efectos no deseados estas acciones
d. Lograr la mejora
6. PLANIFICACIÓN
a. Coherentes con la política de

calidad
6.2.1 Debe b. Medibles
establecer c. Tener en cuenta requisitos
objetivos de aplicables
calidad para d. Ser pertinentes con la
las funciones, conformidad de los productos y
niveles y servicios y para el aumentos de la
procesos satisfacción del cliente
e. Ser objeto de seguimiento
pertinentes
f. Comunicarse
para el SGC g. Actualizarse
Se debe mantener los objetivos de calidad como

información documentada
6. PLANIFICACIÓN
6.2.2 Al
planificar a. Qué se va a hacer
cómo lograr b. Qué recursos se requerirán
los objetivos c. Quién será responsable
de la calidad, d. Cuando se finalizará
la organización e. Cómo se evaluarán los
debe: resultados
Se debe mantener los objetivos de calidad como

información documentada
6. PLANIFICACIÓN
6.3 Planificación de los
cambios
Cuando la organización determine

cambios en el SGC, deben ser
planificados y sistemáticos y se
debe considerar:
a. El propósito de los cambios y

sus potenciales
consecuencias
b. La integridad del SGC
c. La disponibilidad de recursos
d. La asignación o reasignación
de responsabilidades y
autoridades
7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.2 Competencias
7.4 Comunicación

7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
La organización debe determinar y
proporcionar los recursos
necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y
mejora continua del SGC, se debe
considerar:
a. Capacidades y limitaciones de
los recursos internos existentes
b. Qué se necesita obtener de los
proveedores externos
7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.1.2 Personas, la organización debe

determinar y proporcionar las
personas necesarias para
implementación eficaz del SGC y para
la operación y control de sus
procesos.
7.1.3 Infraestructura, debe determinar,

proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para que la
operación de sus procesos logre la
conformidad.
(Edificios y servicios asociados,
Equipo, hardware, software, recursos
de transporte y tecnología de la
información y la comunicación)
7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.1.4 Ambiente para la operación

de los procesos: debe determinar,
proporcionar y mantener ambiente
para factores humanos y físicos,
tales como:
a. Sociales: Ej. No discriminatorio,

Calmado, libre de conflictos
b. Psicológicos: Ej. Reductor de
estrés, Prevención del
agotamiento, protector
emocionalmente
c. Físicos: Ej. Temperatura, calor,
humedad, luz, circulación de
aire, higiene, ruido
7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.1.5 Recursos de seguimiento y

medición.
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe asegurarse
que los recursos proporcionados:
a. Son adecuados para el tipo específico de

actividades de seguimiento y medición realizadas.
b. Se mantienen para asegurarse de la adecuación
continua para su propósito
La organización debe conservar la información

documentada como evidencia de la adecuación
para el seguimiento y medición de los recursos.
7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.1.5.2 Trazabilidad de la mediciones
El equipo de medición debe:
a. Verificarse o calibrarse a intervalos

planificados o antes de su utilización,
comparando con patrones de
medición trazables a patrones de
medición internacionales o
nacionales.
b. Identificarse para determinar su
estado
c. Protegerse contra ajustes, daño o
deterioro que pudieran invalidar el
estado de la calibración.
7. SOPORTE
7.1 Recursos
7.1.6 Conocimientos de la
organización
Debe determinar los

conocimientos necesarios para la
operación de sus procesos y para
lograr la conformidad de los
productos y servicios
Estos conocimientos deben mantenerse y

ponerse a disposición en la extensión
necesaria
7. SOPORTE
7.2 Competencia
La organización debe:
a. Competencia para el personal que

desarrolla un trabajo que afecta el
desempeño y eficacia del SGC.
b. Competencia en cuanto a:
Educación, formación o experiencia
adecuada
c. Tomar acciones para adquirir la
competencia necesaria y evaluar la
eficacia de la acciones tomadas.
d. Conservar la información
documentada apropiada como
evidencia de la competencia.
7. SOPORTE
La organización debe asegurarse

que las personas que realizan
trabajo, deben tomar conciencia
de:
a. La política de calidad
b. Los objetivos de la calidad
pertinentes
c. Su contribución a la eficacia
del SGC, incluyendo los
beneficios de una mejora del
desempeño.
d. Las implicaciones de no
cumplir los requisitos del
SGC.
7. SOPORTE
7.4 Comunicación
La organización debe determinar las

comunicaciones internas y externas que
incluyan:
a. Qué comunicar
b. Cuándo comunicar
c. A quién comunicar
d. Cómo comunicar
e. Quién comunica
7. SOPORTE
7.5.1 Generalidades
El SGC de la organización debe
incluir: a. La información documentada requerida
por esta Norma internacional
b. La información documentada que la
organización determina como necesaria
para la eficacia del SGC
7.5.2 Cuando se Crea y

actualice, la organización
a. La identificación y descripción
debe asegurarse:
b. El formato y su medio de soporte
c. La revisión y aprobación con
respecto a la idoneidad y
adecuación
7. SOPORTE
7.5.3 control de la información documentada:

7.5.3.1 se debe controlar para asegurarse de que:
a. Este disponible y adecuada para su

uso, donde y cuándo se necesite.
b. Esté protegida adecuadamente
a. Distribución, acceso, recuperación y uso

7.5.3.2 Para el control de
b. Almacenamiento y preservación, incluida la
la información
preservación de la legibilidad
documentada, la
c. Control de cambios
organización debe tratar
d. Conservación y disposición
las siguiente actividades:
La información documentada de origen externo , se debe identificar

y controlar, según sea adecuado.
8. OPERACIÓN
8.4 Control de los procesos, productos y servicios

suministrados externamente

8. OPERACIÓN
8.1 Planificación y
control operacional
La organización debe -Planificar
-Implementar
-Controlar
Los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la

producción de productos y prestación de servicios y para
implementar las acciones, mediante:
a. La determinación de los requisitos para los productos y servicios
b. El establecimiento de criterios para:
1. Los procesos
2. La aceptación de los productos y servicios
c. La determinación de los recursos
d. La implementación del control de los procesos
e. La determinación y almacenaje de la información documentada
8. OPERACIÓN
8.2 Requisitos para los

8.2.1 Comunicación con el a. Proporcionar la información

cliente debe incluir: relativa a los productos y
servicios.
b. La atención de las consultas ,
los contratos o los pedidos
c. Obtener la retroalimentación de
los clientes relativa a los
productos y servicios,
incluyendo las quejas
d. Manipular o controlar las
propiedades del cliente
e. Establecer los requisitos
específicos para las acciones de
contingencia
8. OPERACIÓN

8.2.2 Determinación de los

requisitos relacionados con
los productos y servicios:
a. Los requisitos para los productos y servicios se

definen, incluyendo
1. Cualquier requisito legal y reglamentario
aplicable
2. Aquellos considerados necesarios por la
organización
b. La organización puede cumplir las
reclamaciones de los productos y servicios que
ofrece
8. OPERACIÓN

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos

y servicios
La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad
de cumplir con los requisitos para los productos y servicios
La organización debe llevar a cabo una revisión antes de

comprometerse a suministrar productos y servicios a un
cliente, lo cual debe incluir
a. Los requisitos especificados por el cliente
Conservar la
b. Los requisitos no establecidos por el cliente, pero información sobre
necesarios para el uso específico los resultados de la
revisión
c. Los requisitos especificados por la organización
d. Los requisitos legales y reglamentarios
e. Las diferencias existentes entre los requisitos de
contrato y los expresados previamente.
8. OPERACIÓN
8.3 Diseño y desarrollo de

los productos y servicios
8.3.1 La organización debe establecer, implementar y mantener un
proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse
de la posterior producción
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
a. La naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo
b. Las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del D & D
c. Las actividades requeridas de verificación y validación del D & D
d. Las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de D & D.
e. Las necesidades de recursos internos y externos para el D & D
f. La necesidad de controlar las interfaces entre las personas implicadas
g. La necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de
diseño y desarrollo
h. Los requisitos para la posterior producción de productos y prestación del servicio
i. El nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y
otras partes interesadas pertinentes
j. La información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los
requisitos
8. OPERACIÓN

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
a. Los requisitos funcionales y de

desempeño
b. La información proveniente de
actividades de diseño y desarrollo
previas similares
c. Los requisitos legales y
reglamentarios
d. Normas o códigos de prácticas
Conservar la
e. Las consecuencias potenciales del información sobre
fracaso las entradas del
diseño y desarrollo
8. OPERACIÓN

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo para

asegurarse de:
a. Los resultados a lograr están definidos

b. Las revisiones se realizan para evaluar la capacidad de los
resultados del diseño y desarrollo de cumplir los requisitos
c. Se realizan actividades de verificación para asegurarse de que
las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de
las entradas Conservar la
información
d. Se realizan actividades de validación para asegurarse de que documentada de
los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos estas actividades
para su aplicación especificada o uso previsto
e. Se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas
determinados durante las revisiones, o las actividades de
verificación y validación
8. OPERACIÓN

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo debe asegurarse de:
a. Cumplen los requisitos de las entradas

b. Son adecuados para los procesos posteriores para la provisión de
productos y servicios.
c. Incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y
medición, cuando sea adecuado, y a los criterios de aceptación.
d. Especifican las características de los productos y servicios que son
esenciales para su propósito previsto y su uso seguro y correcto
8. OPERACIÓN

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo:
La organización de identificar, revisar y controlar los cambios hechos

durante el D & D de los productos y servicios o posteriormente.
a. Los cambios del diseño y desarrollo

b. Los resultados de las revisiones
Conservar la
c. La autorización de los cambios información
d. Las acciones tomadas para prevenir los impactos documentada de
estas actividades
adversos
8. OPERACIÓN
8.4 Control de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente
8.4.1 La organización debe asegurarse de que los procesos,

productos y servicios suministrados externamente son
conformes a los requisitos y se deben determinar los controles
a aplicar cuando:
a. Los producto y servicios de proveedores externos están
destinados a incorporarse dentro de los propios
productos y servicios de la organización.
b. Los productos y servicios son proporcionados
directamente a los clientes por proveedores externos en
nombre de la organización.
c. Un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado Conservar la información
por un proveedor externo como resultado de una documentada de estas
actividades y de
decisión de la organización. cualquier acción de las
La organización debe determinar y aplicar evaluaciones
criterios para la evaluación, la selección, el
seguimiento del desempeño y la reevaluación de
los proveedores externos.
8. OPERACIÓN
8.4.2 Tipo y alcance de control la organización debe:

a. Asegurarse de que los procesos suministrados externamente
permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad.
b. Definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los

que pretende aplicar a las salidas resultantes
c. Tener en consideración:
1. El impacto potencial de los procesos, productos y servicios

suministrados externamente en la capacidad de la organización de
cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
2. La eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo.
d. Determinar la verificación, u otras actividades, necesarios para

asegurarse de que los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cumplen con los requisitos.
8. OPERACIÓN
8.4.3 Información para los proveedores

externos. La organización debe comunicar
a los proveedores externos sus requisitos
para:
a. Los procesos, productos y servicios a proporcionar
b. La aprobación de : 1. Productos y servicios 2.
Métodos, procesos y equipo 3.La liberación de
c. La competencia, incluyendo cualquier calificación de
las personas requerida
d. Las interacciones del proveedor externo con la
organización
e. El control y el seguimiento del desempeño del
proveedor externo a aplicar por la organización
f. Las actividades de verificación o validación que la
organización, o su cliente, pretenden llevar a cabo en
las instalaciones del proveedor externo
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
prestación del servicio
8.5.1 La organización debe implementar la producción y prestación

del servicio bajo condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable:
a. La disponibilidad de información documentada que defina 1.
Las características de los productos a producir, los servicios
a prestar, o las actividades a desempeñar. 2. Los resultados
a alcanzar.
b. La disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y
medición adecuados
c. La implementación de actividades de seguimiento y medición
en la etapas apropiadas para verificar que se cumplen los
criterios para el control de los procesos o las salidas, y los
criterios de aceptación para los productos y servicios.
d. El uso de la infraestructura y el ambiente adecuados para la
operación de los procesos
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
8.5.1 La organización debe implementar la producción y prestación

del servicio bajo condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable:
e. La designación de personas competentes, incluyendo cualquier

calificación requerida.
f. La validación y revalidación periódica de la capacidad par alcanzar los

resultados planificados de los procesos de producción y de prestación
del servicio, donde el elemento de salida resultante no pueda verificarse
mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.
g. La implementación de acciones para prevenir los errores humanos
h. La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores

a la entrega.
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
8.5.2 Identificación y trazabilidad
La organización debe utilizar los medios

adecuados para identificar las salidas
cuando sea necesario para asegurar la
conformidad de los productos y servicios
La organización debe identificar el estado de las salidas con

respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de
la producción y prestación del servicio.
La organización debe controlar la identificación única de las

salidas cuando la trazabilidad sea un requisito y debe
conservar la información documentada necesaria para permitir
la trazabilidad.
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
8.5.3 Propiedad pertenecientes a los clientes o proveedores externos

La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a
proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o
éste siendo utilizado por la misma.
La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la
propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para
su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.
Cuando la propiedad de un cliente o de un

proveedor externo se pierda, deteriore o que de
algún otro modo se considere inadecuada para su
uso, la organización debe informar de esto al
cliente o proveedor externo y conservar la
información documentada sobre lo que ha
ocurrido.
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
8.5.4 Preservación
La organización debe preservar las salidas durante la producción y

prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la
conformidad con los requisitos
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
De acuerdo al alcance posteriores a la entrega, se debe considerar:
a. Los requisitos legales y reglamentarios

b. Las potenciales consecuencias no deseadas
asociadas con sus productos y servicios
c. La naturaleza, el uso y la vida prevista de sus
d. Los requisitos del cliente
e. Retroalimentación del cliente
8. OPERACIÓN
8.5 Producción y
8.5.6 Control de los cambios
La organización debe revisar y

Conservar la información
controlar los cambios para la documentada que describa los
producción o la prestación del resultados de la revisión de los
cambios, las personas que autorizan
servicio, en la medida necesaria para el cambio y de cualquier acción.
asegurarse de la conformidad
continua con los requisitos
especificados
8. OPERACIÓN
8.6 Liberación de los
La organización debe implementar las

disposiciones planificadas en las etapas
Conservar la
adecuadas, para verificar que se cumplen información
los requisitos de los productos y documentada
sobre la liberación de los
servicios. productos y servicios.
a. Evidencia de la conformidad
con los criterios de aceptación
La liberación de los productos y servicios b. Trazabilidad a las personas que
han autorizado la liberación
al cliente no debe llevarse a cabo hasta
que se hayan completado
satisfactoriamente las disposiciones
planificadas, a menos que sea aprobado
de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el
cliente.
8. OPERACIÓN
8.7 Control de las salidas no
conformes
8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas

que no sean conformes con sus requisitos se identifican
y se controlan para prevenir su uso o entrega no
intencional.
La organización debe tomar

las acciones adecuadas
basándose en la naturaleza
de la no conformidad y en su
efecto sobre la conformidad
de los productos y servicios.
Esto se debe aplicar también a los productos y

servicios no conformes detectados después de la
entrega de los productos, durante o después de la
provisión de los servicios.
8. OPERACIÓN
conformes
La organización debe tratar las salidas no conformes de

una o más de las siguientes maneras:
a. Corrección
b. Separación, contenido, devolución o suspensión de
la provisión de productos y servicios
c. Informar al cliente
d. Obtener autorización para su aceptación bajo
concesión
Debe verificarse la conformidad con los requisitos

cuando las salidas no conformes se corrigen
8. OPERACIÓN
conformes
8.7.2 La organización debe mantener la información

documentada que:
a. Describa la no conformidad
b. Describa las acciones tomadas
c. Describa las concesiones obtenidas
d. Identifique la autoridad que ha decidido la acción
con respecto a la no conformidad
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
9.1 Seguimiento, medición,

análisis y evaluación
9.2 Auditoria interna
9.3 Revisión por la

dirección

9.1.1 La organización debe determinar:
a. A qué es necesario hacer seguimiento y qué es

necesario medir
b. Los métodos de seguimiento, medición, análisis y
evaluación necesarios para asegurar resultados
válidos.
c. Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la
medición
d. Cuándo se deben analizar y evaluar los
resultados del seguimiento y la medición.
La organización debe
evaluar el desempeño y documentada como
la eficacia del sistema de evidencia de los resultados
gestión de calidad

9.1.2 Satisfacción del cliente

La organización debe realizar el seguimiento de las
percepciones de los clientes del grado en que se cumplen
sus necesidades y expectativas.
La organización debe determinar los métodos para obtener,
realizar el seguimiento y revisar esta información.

9.1.3 Análisis y evaluación.

La organización debe analizar y evaluar los datos y la
información apropiados originados por el seguimiento y la
medición.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
a. La conformidad de los productos y servicios

b. El grado de satisfacción del cliente
c. El desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad
d. Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz
e. La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades
f. El desempeño de los proveedores externos
g. La necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad.
9.2 Auditoria interna
9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorias internas a

intervalos planificados para proporcionar información acerca
de si el sistema de gestión de la calidad:
a. Cumple: 1. Los requisitos propios de la organización para

su sistema de gestión de la calidad. 2. Los requisitos de
esta norma internacional.
b. Está implementado y mantenido eficazmente.
Conservar la
9.2 Auditoria interna información
documentada como
evidencia de la
implementación del
programa de auditoria y
9.2.2 La organización debe: los resultados
auditoria.
de
a. Planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de

auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los
requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en
consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios
que afecten a la organización y los resultados de las auditorias previas.
b. Para cada auditoria, definir los criterios de la auditoria y el alcance de cada
auditoria
c. Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorias para asegurarse de la
objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoria
d. Asegurarse de que los resultados de las auditorias se informan a la
dirección pertinente
e. Realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin
demora injustificada

dirección
9.3.1 La alta dirección debe revisar el sistema de

gestión de la calidad de la organización a intervalos
planificados, para asegurarse de su idoneidad,
adecuación, eficacia y alineación con la dirección
estratégica de la organización continua.
9.3.2 Entradas de revisión por la dirección: La revisión por la dirección

debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre:
a. El estado de las acciones desde revisiones por la dirección previas
b. Los cambios en las cuestiones externas e internas que sean
pertinentes al sistema de gestión de la calidad
c. La información sobre el desempeño y la eficacia del SGC, incluidas las
tendencias relativas a:
1. Satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes
interesadas. 2. El grado en que se han cumplido los objetivos de la
calidad. 3. Desempeño de los procesos y conformidad de los
productos y servicios. 4. No conformidades y acciones correctivas.
5. Resultados de seguimiento y medición 6. Resultado de las
auditorias 7. El desempeño de los proveedores externos
d. La adecuación de los recursos
e. La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades
f. Oportunidades de mejora

dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

Las salidas de las revisión por la dirección deben
incluir las decisiones y acciones relacionadas con:
a. Las oportunidades de mejora documentada como
b. Cualquier necesidad de cambio en el SGC evidencia de los resultados
de las revisiones por la
c. Las necesidades de recursos dirección
10. MEJORA
10.1 Generalidades
10.2 No conformidades
y acción correctiva

10. MEJORA
10.1 Generalidades
La organización debe determinar y seleccionar las

oportunidades de mejora e implementar cualquier acción
necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar
las satisfacción del cliente.
Estas deben incluir:

a. Mejorar los productos y servicios
para cumplir los requisitos, así como
tratar las necesidades y expectativas
futuras
b. Corregir, prevenir o reducir los
efectos indeseados.
c. Mejorar el desempeño y la eficacia
del SGC
10. MEJORA
10.2 No conformidades y acción
correctiva
10.2.1. Cuando ocurra una no conformidad, incluida

cualquiera originada por quejas, la organización debe:
a. Reaccionar ante la no conformidad y cuando sea aplicable.
1. Tomar acciones para controlarla y corregirla.
2. Hacer frente a las consecuencias
b. Evaluar la necesidad
1. La revisión y el análisis de la no conformidad
2. La determinación de las causas de la no conformidad
3. La determinación de si existen no conformidades similares, o que
potencialmente podrían ocurrir
c. Implementar cualquier acción necesaria
d. Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada
e. Si es necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados
durante la planificación
f. Si es necesario, hacer cambios al SGC
10. MEJORA
10.2 No conformidades y acción
correctiva
10.2.2
Conservar la información documentada

como evidencia de:
a.La naturaleza de las no conformidades y

cualquier acción posterior tomada
b.Los resultados de cualquier acción correctiva
10. MEJORA
La organización debe mejorar continuamente la

idoneidad, adecuación y eficacia del SGC.
La organización debe considerar los resultados del análisis y la

evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para
determinar si hay necesidades u oportunidades que deben tratarse
como parte de la mejora continua.
CONCEPTOS

interesadas
A.5 Aplicabilidad
A.8 Control de los productos y servicios suministrados

externamente
ANEXO B
OTRAS NORMAS INTERNACIONALES
SOBRE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SGC DESARROLLADAS POR EL
COMITÉ TÉCNICO ISO/TC 176
ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y

vocabulario
- ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. –

Enfoque de gestión de la calidad.
- ISO 10001 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente

Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones

Directrices para la resolución de conflictos de forma externa
a las organizaciones
- ISO 10004 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente – Directrices
para el seguimiento y la medición
- ISO 10005 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para los

planes de la calidad
- ISO 10006 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para la

gestión de la calidad en los proyectos
- ISO 10007 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para la

gestión de la configuración
- ISO 10008 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente – Directrices

para las transacciones de comercio electrónico entre empresa y
consumidor
- ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones – Requisitos para los

procesos de medición y los equipos de medición
- ISO/TR 10013 Directrices para la documentación del sistema de

gestión de la calidad
- ISO 10014 Gestión de la calidad – Directrices para la obtención
de beneficios financieros y económicos
- ISO 10015 Gestión de la calidad – Directrices para la formación
- ISO/TR 10017 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la

Norma ISO 9001
- ISO 10018 Gestión de la calidad – Directrices para la

participación activa y la competencia
- ISO 10019 Directrices para la selección de consultores de

sistemas de gestión de la calidad y la utilización de sus servicios
- ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de

gestión
Matriz de Correlación
ISO 9001:2008 a ISO- 9001-2015
ISO 9001:2015 ISO 9001:2008
4 Contexto de la organización 1.0 Alcance
4.1 Conocimiento de la organización y su 1.1 General
contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y 1.1 General
4.3 Determinación del alcance del SGC 1.2 Aplicación
4.2.2 Manual de Calidad
4.4 SGC y sus procesos 4 SGC
4.1. Requisitos Generales
5. Liderazgo 5. Responsabilidad de la dirección
5.1. Liderazgo y compromiso 5.1. Compromiso de la dirección
5.1.1. Liderazgo y compromiso para el SGC 5.1. Compromiso de la dirección
5.1.2. Enfoque en el cliente 5.2. Enfoque en el cliente
5.2. Política de Calidad 5.3. Política de Calidad
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades 5.5.1. Responsabilidades y Autoridades
organizacionales 5.5.2. Representantes de la dirección
Agenda





contratos.
SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD
DIRECTRICES PARA LA GESTION
DE LA CALIDAD EN
LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Enfoque por procesos
PROCESOS
RELACIONADOS CON LA GESTION DE LA
CALIDAD DE PROYECTOS
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
RECURSOS INTERDEPENDENCIA
COMPRAS COMUNICACION
MEJORA RIESGO
•RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
• Compromiso de la Dirección
• Proceso Estratégico
• Revisión por la Dirección y evaluación del progreso
• GESTIÓN DE RECURSOS
•Procesos relacionados con los recursos
•Procesos relacionados con el personal
• REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
•Procesos relativos a la interdependencia
•Procesos relacionados con el alcance
•Procesos relacionados con el tiempo
•Procesos relacionados con el costo
• Procesos relacionados con la comunicación
• Procesos relacionados con los riesgos
• Procesos relacionados con las compras
•MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA
• Procesos relacionados con la mejora
• Medición y análisis
• Mejora continua
D •Objeto y campo de aplicación
D
I E •Referencias Normativas
R •Definiciones
E L •Características del Proyecto
C A •Sistema de gestión de la Calidad
T
R
• RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
C • Compromiso de la Dirección
I A
C • Proceso Estratégico
L
E • Revisión por la Dirección y evaluación del progreso
I
S D • GESTIÓN DE RECURSOS
A •Procesos relacionados con los recursos
P D •Procesos relacionados con el personal
A
R E
A N
L P •Procesos relacionados con el tiempo
A R •Procesos relacionados con el costo
O • Procesos relacionados con la comunicación
G Y • Procesos relacionados con los riesgos
E E • Procesos relacionados con las compras
S C
T T
I O
O S • Medición y análisis
N • Mejora continua
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Se aplica a proyectos de distinta complejidad, pequeños o
grandes, de corta o larga duración, en distintos entornos e
independientemente del tipo de producto o proceso del
proyecto implicado.
Esto puede hacer necesaria cierta adaptación de la
orientación para adecuarse a un proyecto concreto.
Esta Norma Internacional no es en sí misma una guía para la
“gestión de proyectos”. Se trata la orientación para la calidad
en los procesos de gestión del proyecto
REFERENCIAS NORMATIVAS
ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y
vocabulario.
ISO 9004, Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la
mejora del desempeño.
Sistemas de gestión de la calidad en los proyectos
Características del proyecto
Generalidades
Algunas de las características de los proyectos son las siguientes:
 Son actividades únicas, no repetitivas.
 tienen cierto grado de riesgo e incertidumbre.
 se espera que proporcionen unos resultados cuantificados (mínimos),
especificados
 dentro de unos parámetros determinados, por ejemplo, parámetros relacionados
 con la calidad.
 Tienen fechas de inicio y de finalización planificadas, y dentro de unas
limitaciones de costo y recursos claramente especificadas.
 Puede haber personal asignado temporalmente a la organización encargada del
proyecto por el tiempo de la duración del mismo (la organización encargada del
proyecto puede ser designada por la organización originaria y estar sujeta a
cambios a medida que avanza el proyecto).
 pueden ser de larga duración y estar sometidos a influencias internas y externas
 cambiantes a lo largo del tiempo.
“ORGANIZACIÓN ORIGINARIA”
Es la organización que decide emprender el
proyecto. Puede haber sido constituida como
una organización individual o como una
empresa conjunta o consorcio, etc. La
organización originaria asigna el proyecto a
una organización encargada del proyecto. La
organización originaria puede emprender
múltiples proyectos, cada uno de los cuales
puede ser encargado a distintas organizaciones.
“ORGANIZACIÓN ENCARGADA DEL

PROYECTO”
Lleva a cabo el proyecto. La “organización
encargada del proyecto” puede formar parte de
la organización originaria.
Procesos y fases de los proyectos
Los procesos y las fases son dos aspectos diferentes de un proyecto.
Un proyecto se puede dividir en procesos interdependientes y en fases como

medio para planificar y controlar la realización de los objetivos y de evaluar los
riesgos asociados.
Las fases de los proyectos dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones
para su gestión, tales como el DISEÑO, DESARROLLO, REALIZACIÓN Y
FINALIZACIÓN.
Los procesos del proyecto son aquellos necesarios para gestionar el proyecto,
así como los que son necesarios para realizar el producto del proyecto.
No todos los procesos que se tratan en esta Norma Internacional existirán

necesariamente en un proyecto concreto, mientras que en otros puede que
resulten necesarios procesos adicionales. En algunos proyectos puede ser
preciso hacer una distinción entre procesos centrales y de apoyo
GESTION DE CALIDAD DEL PROYECTO
Y DE LA ORGANIZACIÓN
Es necesario gestionar los procesos del proyecto dentro de un

sistema de gestión de la calidad para alcanzar los objetivos del
proyecto. El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería
estar alineado lo máximo posible con el sistema de gestión de la
calidad de la organización originaria.
Los documentos necesarios y producidos

por la organización encargada del
proyecto para asegurarse de la eficaz
planificación, implementación y control
del proyecto deberían estar definidos
y controlados
Plan de la calidad del proyecto
El sistema de gestión de la calidad del proyecto debería documentarse e

incluirse, o al menos debería hacerse referencia a él, en un plan de la calidad
del proyecto.
El plan de la calidad debería identificar las actividades y los recursos

necesarios para alcanzar los objetivos de la calidad del proyecto. El plan de la
calidad debería incorporarse al plan de gestión del proyecto, o hacerse
referencia en él.
En situaciones contractuales, un cliente puede especificar requisitos para el

plan de la calidad. Estos requisitos no deberían limitar el alcance del plan de
la calidad utilizado por la organización encargada del proyecto.
NOTA La Norma ISO 10005 proporciona

orientación sobre planes de la calidad.
PROCESOS
RELACIONADOS CON LA GESTION DE LA
CALIDAD DE PROYECTOS
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
PROCESO ESTRATEGICO
ENFOQUE HACIA LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS
DE LA CALIDAD
ESTRATEGICOS
 Enfoque al cliente ALCANCE TIEMPO
 Liderazgo COSTO PERSONAL
 Participación RECURSOS INTERDEPENDENCIA

Enfoque de procesos RIESGO
 Enfoque de sistema para la gestión MEJORA
 Mejora Continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
GESTION DE RECURSOS
PROCESOS RELATIVOS A LOS RECURSOS
• Planificación de los Recursos

• Control de los Recursos
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
PROCESOS RELATIVOS AL PERSONAL
• Definición de la Estructura
Organizativa del Proyecto
• Asignación de Personal
• Desarrollo del Equipo
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
REALIZACION DEL PRODUCTO
PROCESOS RELATIVOS A LAS
INTERDEPENDENCIAS
• Iniciación del Proyecto y Desarrollo del Plan

de Gestión del Proyecto
• Gestión de las interacciones ESTRATEGICOS
• Gestión del Cambio ALCANCE
COSTO
TIEMPO
PERSONAL
• Cierre del Proceso y del RECURSOS INTERDEPENDENCIA
Proyecto MEJORA RIESGO
PROCESOS RELATIVOS AL ALCANCE
• Desarrollo del concepto

• Desarrollo y control del alcance
• Definición de actividades
• Control de las actividades
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
PROCESOS RELATIVOS AL TIEMPO
• Planificación de la dependencia
de las actividades
• Calculo de la Duración
• Desarrollo del Programa
• Control del Programa
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
PROCESOS RELATIVOS AL COSTO
• Calculo de Costos
• Elaboración de
Presupuestos
• Control de Costos
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
PROCESO S
RELATIVOS A LA COMUNICACION
• Planificación de la Comunicación
• Gestión de la información
• Control de la Comunicación
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
PROCESOS
RELATIVOS AL RIESGO
• Identificación de los Riesgos

• Evaluación de los Riesgos
• Tratamiento de los Riesgos
• Control de Riesgos ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
PROCESO
RELATIVOS A LAS COMPRAS
• Planificación y control de las compras

• Documentación de los
Requisitos de las compras
• Evaluación del proveedor ESTRATEGICOS
• Contratación ALCANCE
COSTO
TIEMPO
PERSONAL
• Control del Contrato RECURSOS INTERDEPENDENCIA
MEJORA RIESGO
MEDICION ANALISIS Y MEJORA
PROCESOS
RELATIVOS A LA MEJORA CONTINUA
• Mejora continua
ESTRATEGICOS
ALCANCE TIEMPO
COSTO PERSONAL
MEJORA RIESGO
D •Objeto y campo de aplicación
D
I E •Referencias Normativas
R •Definiciones
E L •Características del Proyecto
C A •Sistema de gestión de la Calidad
T
R
• RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
C • Compromiso de la Dirección
I A
C • Proceso Estratégico
L
E • Revisión por la Dirección y evaluación del progreso
I
S D • GESTIÓN DE RECURSOS
A •Procesos relacionados con los recursos
P D •Procesos relacionados con el personal
A
R E
A N
L P •Procesos relacionados con el tiempo
A R •Procesos relacionados con el costo
O • Procesos relacionados con la comunicación
G Y • Procesos relacionados con los riesgos
E E • Procesos relacionados con las compras
S C
T T
I O
O S • Medición y análisis
N • Mejora continua
Anexo A (Informativo) Esquema de los procesos en los proyectos
Apartado Apartado Proceso Descripción del proceso

Capítulo
5 Responsabilidad Un proceso de fijación de la dirección que se
de la dirección ha de seguir, el cual incluye la planificación del
5.2 Proceso establecimiento y la implementación del
5.2 Estratégico
estratégico sistema de gestión de la calidad basándose en
la aplicación de los principios de gestión de la
calidad.
6 Gestión de los 6.1 6.1.2 Planificación de los Identificar, calcular, programar y asignar todos
recursos Procesos relativos a recursos los recursos pertinentes.
los recursos
6.1.3 Control de los Comparar el uso real con los planes de
recursos recursos y adoptar medidas si es necesario.
6.2.2 Establecimiento de la Definir una estructura organizativa del

estructura proyecto adaptada para adecuarse a las
organizativa del necesidades del proyecto, incluyendo la
proyecto identificación de los cometidos dentro del
proyecto y la definición de la autoridad y la
responsabilidad.
6.2 6.2.3 Asignación de Seleccionar y designar a suficiente personal
Procesos relativos al personal con la competencia apropiada para adecuarse
personal a las necesidades del proyecto.
6.2.4 Desarrollo del equipo Desarrollar las destrezas individuales y del
equipo y la capacidad para aumentar el
desempeño del proyecto.
Figura 1: continuación
Proceso Descripción del proceso

Apartado
7.2 Inicio del proyecto y Evaluar los requisitos del cliente y de otras
7. Procesos relativos a desarrollo del plan partes interesadas, elaborar un plan de
7.2.2
PRODUCTO las de gestión del gestión del proyecto y poner en marcha
interdependencias proyecto otros procesos.
7.2.3 Gestión de las Gestionar las interacciones durante el
interacciones proyecto.
7.2.4 Gestión del cambio Prever el cambio y gestionarlo en todos los

procesos.
7.2.5 Cierre del proceso y Cerrar los procesos y obtener

del proyecto retroalimentación.
7.3.2 Desarrollo del Definir en líneas generales lo que hará el

concepto producto del proyecto.
7.3 7.3.3 Desarrollo y control Documentar las características del

Procesos relativos del alcance producto del proyecto en términos
al alcance mensurables y controlarlas.
7.3.4 Definición de las Identificar y documentar las actividades y
actividades los pasos necesarios para alcanzar los
objetivos del proyecto.
7.3.5 Control de las Controlar el trabajo real llevado a cabo en
actividades el proyecto.
continúa
274
Apartado
Planificación de las Identificar las interrelaciones y las

7.4.2 dependencias de interacciones y dependencias lógicas entre
las actividades las actividades del proyecto.
7.4 7.4.3 Cálculo de la Calcular la duración de cada actividad en
Procesos relativos duración relación con las condiciones específicas y
al tiempo los recursos necesarios.
7.4.4 Desarrollo del Interrelacionar los objetivos temporales del
calendario proyecto, las dependencias de las
actividades y sus duraciones como marco
para desarrollar calendarios generales y
detallados.
7.4.5 Control del Controlar la realización de las actividades
calendario del proyecto para confirmar el calendario
propuesto o para tomar las medidas
apropiadas para recuperar los retrasos.
7.5.2 Cálculo de costos Desarrollar cálculos de costos para el

proyecto.
7.5 7.5.3 Confección del Utilizar los resultados del cálculo de costos
Procesos relativos presupuesto para elaborar el presupuesto del proyecto.
al costo
7.5.4 Control de costos Controlar los costos y las desviaciones con
respecto al presupuesto del proyecto.
continúa
275
Apartado
Planificación de la Planificar los sistemas de información y

7.6.2 comunicación del proyecto.
comunicación
7.6 7.6.3 Gestión de la Poner la información necesaria a disposición

Procesos relativos a la información de los miembros de la organización
comunicación encargada del proyecto y de otras partes
interesadas.
7.6.4 Control de la Controlar la comunicación de conformidad
comunicación con el sistema de comunicación planificado.
7.7.2 Identificación de los Determinar los riesgos existentes en el

riesgos proyecto.
7.7 7.7.3 Evaluación de los Evaluar la probabilidad de aparición de

Procesos relativos al riesgos situaciones de riesgo y la repercusión de las
riesgo situaciones de riesgo en el proyecto.
7.7.4 Tratamiento de los Desarrollar planes para responder a los
riesgos riesgos.
7.7.5 Control de los Implementar y actualizar los planes de

riesgos prevención de riesgos.
continúa
276
Apartado Apartad Proceso Descripción del proceso
Capítulo o
Planificación y Identificar y controlar lo que se ha de
7.8.2 control de las comprar y cuándo.
compras
7.8 7.8.3 Documentación de Compilar condiciones comerciales y
Procesos relativos a los requisitos de las requisitos técnicos.
las compras compras
7.8.4 Evaluación del Evaluar y determinar qué proveedores y
proveedor proveedores deberían ser invitados a
suministrar productos.
7.8.5 Contratación Invitar a presentar ofertas, evaluar las
ofertas, negociar, elaborar y firmar la
subcontrata.
7.8.6 Control del contrato Asegurarse de que el desempeño de los
proveedores cumple los requisitos
contractuales.
8. MEDICIÓN, 8.1 8.2 Medición y análisis Información del proyecto para la mejora
ANÁLISIS Y Procesos relativos a continua.
MEJORA la mejora continua
8.3 Mejora continua Utilizar la información de los proyectos
para la mejora continua.
277
MODELO DEL ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS
MEJORA CONTINUA DEL

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Responsabilidad
de la Dirección
Gestión Medicion,
de recursos analisis y
mejora
Entradas Realizacion
REQUISITOS Producto SATISFACCION
del Producto
Salidas
Agenda




contratos.
ISO 10006 (6) P.M.I.
•Responsabilidad de la Dirección
• Compromiso de la Dirección PROCESOS DE PLANIFICACION
• Proceso Estratégico (10)
Alcance (1)
• Revisión por la Dirección y evaluación del progreso
Tiempo (2)
Costos (3)
• Gestión de recursos
Integracion (4)
•Procesos relacionados con los recursos
Riesgos (5)
•Procesos relacionados con el personal (7)
• Realización del producto
•Procesos relativos a la interdependencia (4)
PROCESOS FACILITADORES
•Procesos relacionados con el alcance (1)
Calidad (6)
•Procesos relacionados con el tiempo (2) Recursos Humanos (7)
•Procesos relacionados con el costo (3) Adquisiones (8)
• Procesos relacionados con la comunicación (9) Comunicaciones (9)
• Procesos relacionados con los riesgos (5) Stakeholders (10)
• Procesos relacionados con las compras (8)
•Medición análisis y mejora
• Procesos relacionados con la mejora PROCESOS DE EJECUCION
• Mejora continua
Agenda





contratos.
ISO/10005
Sistemas de Gestión de la Calidad-

Directrices para los Planes de la
Calidad
ISO 9000
Fundamentos y vocabulario
3.7.5
plan de la calidad
documento (3.7.2) que especifica qué
procedimientos (3.4.5) y recursos
asociados deben aplicarse, quién
debe aplicarlos y cuándo deben
aplicarse a un proyecto (3.4.3),
proceso (3.4.1), producto (3.4.2) o
contrato específico
información y su
medio de
soporte
ISO 9000 Formas
establecidas
Fundamentos y vocabulario
son
necesarias
3.7.5 para llevar a
cabo una
plan de la calidad actividad o un
proceso
documento (3.7.2) que especifica qué
procedimientos (3.4.5) y recursos
asociados deben aplicarse, quién
debe aplicarlos y cuándo deben
aplicarse a un proyecto (3.4.3),
proceso (3.4.1), producto (3.4.2) o
contrato específico
ISO 9001:2008 pide que :
7 Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea
apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;

b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el
producto;
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba
específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización
y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4).
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de
operación de la organización.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo
los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto,
proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad.
Proceso de
Planificación
Plan
de la
calidad
Contenido de ISO/10005
1. Alcance
4. Desarrollo de un plan de la calidad
5. Contenido de un plan de la calidad
6. Revisión, aceptación y actualización del
plan de la calidad
7. Anexo A
8. Anexo B
9. Bibliografía
4 5 6
Desarrollo Contenido Revisión,

de un de un aceptación
plan de Plan de y
la la actualizaci
calidad calidad ón del
plan de la
calidad
ANEXO A Ejemplos de Planes de la

calidad
ANEXO B Tabla comparativa entre ISO- 10005 e ISO 9001
Contenido de ISO/ 10005
4.1 Identificar las necesidades del P.C
¿Por que? , ¿Para que?
4.2 Información para el P.C.

4
Documentos, requerimiento,
Desarrollo metodología etc.
de un 4.3 Alcance del P.C
plan de
la Procesos, requerimientos
calidad (internos y externos),
documentos
(procedimientos).
4.3 Preparación del P.C
Documentar el P.C
Responsabilidades
Consistencia y Compatibilidad
Presentación y estructura
4. Desarrollo
 4.1 Identificación de las necesidades de un plan de calidad
 Cómo el SGC se aplica a un caso especifico

 Cumplir con requisitos legales, reglamentarios o del cliente
 Dllo o validación de nuevos productos o procesos
 Demostrar interna o externamente como se cumple con los
requisitos de calidad
 Gestionar actividades para gestionar como se cumple con los
requisitos y objetivos de calidad
 Optimizar el uso de recursos
 Minimizar el riesgo de no cumplir los requisitos de calidad
 Seguimiento y evaluación de cumplimiento de req de calidad
 En ausencia de un SGC documentado
4.2 Entradas
 Requisitos para el caso específico
 Requisitos para el plan de calidad incluyendo aquellos en
especificaciones del cliente, legales, reglamentarias y de la
industria.
 Requisitos del SGC de la organización
 Evaluación del riesgo para el caso especifico
 Requisitos y disponibilidad de recursos
 Información sobre necesidades de aquellos que tienen el
compromiso de hacer actividades cubiertas por el plan de
calidad
 Información sobre las necesidades de otras partes interesadas
que utilizarán el plan de calidad
 Otros planes de calidad pertinentes
 Otros planes relevantes, planes de proyecto, planes
ambientales, de salud y seguridad de protección y gestión de la
información
4.3 Alcance
• La organización debería determinar
qué será cubierto por el plan de
calidad y que está o será cubierto
por otros documentos.
4.4 Preparación
 4.4.1 Iniciación: identificar la persona
encargada, se debe crear el PC con la
participación del personal involucrado en el
caso específico
 4.4.2 Documentación del plan de calidad: como

se llevaran a cabo las actividades requeridas y
los requisitos demuestran una desviación de
los sistemas de gestión de la organización.
Como se aplican los procedimientos
documentados genéricos de la organización y
como se sustituyen por los del plan de calidad.
4.4.3 Responsabilidades
• La organización debe acordar y definir
las funciones, responsabilidades y
obligaciones tanto al interior de la
organización como en el cliente.
DESCRIPCION
DE CARGOS
4.4.4. Coherencia y
compatibilidad
• El contenido, formato, elementos de
entrada, y necesidades de los
usuarios previstos debe ser
coherente con el Plan de Calidad.
4.4.5 Presentación y
estructura
• Descripción textual
• Tabla
• Matriz de documentos
• Mapa de procesos
• Diagrama de flujo
• Manual
• Medio electrónicos o papel

5.1 Aclaratoria de los Anexos 5.7 Control de registros
5.2 Alcance 5.8 Recurso

5 Materiales, Humanos,
Declaración, limitaciones
y condiciones infraestructura y
Contenido de ambiente de trabajo
un Plan de
5.3 información para el la calidad
P.C. 5.9 Requerimientos
5.10 Comunicación
5.4 Objetivos del P.C con el cliente
5.5 5.11Diseño y desarrollo

Responsabilidades de
5.12 Compras
Gestión
5.13 Producción y provisión
5.6 Control de del servicio
documentos
5.14 Identificación y
trazabilidad
5.15 Propiedad del cliente
5.16 Preservación 5
del producto
Contenido
5.17 Control de de un Plan
productos no- de la
conformes calidad
5. 18
Seguimiento y
medición
5.19 Auditoria
5.14 Identificación y
trazabilidad
En el plan de calidad se debe
indicar:
 Como se va a identificar los
requisitos de trazabilidad
contractuales, legales y
reglamentarios
 Los registros que se van a
generar frente a los requisitos de
trazabilidad, su control y
distribución
 Requisitos y métodos
específicos para la identificación
del estado de inspección y de
ensayo.
5.15 Propiedad del cliente
• Como se identifican y controlan
• Los métodos para verificar que los
productos proporcionados cumplen
con los requisitos
• Como se controlan los PNC,
dañados, perdidos o inadecuados
6. Revisión, aceptación e
implementación
 6.1 Revisión y aceptación
 6.2 Implementación: distribución, 6
formación en el uso, seguimiento a la
Revisión,
conformidad con los planes de calidad aceptación y
 6.3 Revisión del plan de calidad: para actualización
del plan de la
reflejar cualquier cambio a los elementos calidad
de entrada del plan de calidad e
incorporar las mejoras acordadas.
 6.4 Retroalimentación y mejora: revisar la
experiencia obtenida de la aplicación del
plan de calidad.
4 5 6
Revisión,
Desarrollo Contenido aceptación y
de un de un actualización
plan de la Plan de la del plan de la
calidad calidad calidad
ANEXO A Ejemplos de Planes de la

calidad
ANEXO B Tabla comparativa entre ISO-10005 e ISO
9001:2000
Formas de un plan de calidad
Tipo tabla
Tipo diagrama de flujo
Tipo Formato
Tipo texto
ANEXO B Tabla comparativa entre ISO-10005 e ISO 9001
“CONTENIDO PLAN DE CALIDAD”
Riesgos y
Alcance Objetivos de Oportunidades Requisitos
Generalidades Pertinentes Información
del Plan de la calidad del a tener en Responsabilidad
del Proyecto de los Documentada
Calidad Proyecto cuenta para el de la dirección
Plan de calidad Stakholders
Diseño y
desarrollo:
Recursos: Requisitos Identificación y
Comunicación (DESARROLLO
del Compras trazabilidad
con el cliente 1 Proceso de DEL
1 . Materiales proyecto
diseño y PROYECTO)
desarrollo
2. Recursos Humanos
2 control de
3 Infraestructura y
cambios del
ambiente de trabajo MATRIZ DEL PLAN
diseño y
desarrollo DE CALIDAD
Preservación del
Propiedad del Control de salidas Seguimiento y
producto del Auditoría
cliente no conforme medición
proyecto
Pasos para desarrollar el plan de
calidad de un proyecto
1. Defina el proyecto (Alcance y equipo de trabajo.
2. Defina los clientes, requisitos y productos del

proyecto
3. Defina la documentacion del SGC del proyecto
4. Elabore un diagrama de flujo o listado de

actividades o de procesos del proyecto
5. Desarrolle la matriz del plan de calidad del proyecto
ALCANCE Y OBJETIVO:
EJECUCION INSPECCION, MEDICION Y ENSAYO
RECURSOS DOCUMENTOS
REQUISITOS DE
PROCESOS, REFERENCIA
ACTIVIDADES CRITERIOS VARIABLES
(Procedim.
ITEM FRE-
O RESPON EQUI- DE RESPON- DE EQUI- TOLE- METODO REGIS- Registros,
SUBPROCESOS Legales Contrac Infra- RH
SABLE POS ACEPTA- SABLE
DE
INSPEC- POS RANCIA CONTROL
CUEN
TROS
estruc- CIA Manuales,
tuales CION CION
tura etc.) (1)
(1) Incluidos los del sistema de calidad y los del proyecto

HECTOR GARZON GRANADOS
hgarzon@cable.net.co
direjecutivo@inlac.org.co
Celular : 315 3393820
Bogota D.C.
www.inlac.org.co

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EVALUACION 9001 20%

PROYECTO FINAL 50%

 El modelo del PMI incluye los aspectos de

 La Norma ISO 9001:2015 de forma genérica da los

 La norma ISO 10006, da directrices de la gestión

 Paralelo modelos PMI e ISO

 La norma ISO 10005, da directrices para el

OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE :

Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales y de organismos de enlace

Fue fundada en 1947 y tiene sede en Ginebra (Suiza)

El comité ISO-TC-176 “ Gestión y Aseguramiento de la Calidad”

LAS NORMAS ISO 9000, SON EL RESULTADO DE LA

DESCRIBEN DE FORMA GENERAL Y UNIVERSAL

EN LOS DIVERSOS PAISES, SE RECONOCIERON Y HOMOLOGARON

EN TRANSACCIONES COMERCIALES, SON RECONOCIDAS A NIVEL

• ORGANIZACIONES DE TODO TIPO QUE QUIERAN

EN GENERAL ORGANIZACIONES QUE PRESTEN

SC1 Concepts and Terminology

integradas en las ISO 9004

3. Compromiso de las personas

4. Enfoque basado en procesos

6. Toma de decisiones basada en la evidencia

7. Gestión de las relaciones

 Términos relativos a la persona o personas

“Ayudar a las organizaciones que

Clientes Todas las partes

ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y

- ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. –

- ISO 10001 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente

- ISO 10002 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente –

- ISO 10003 Gestión de la Calidad – Satisfacción del cliente –

- ISO 10005 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para los planes de la

- ISO 10006 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para la gestión de la

- ISO 10007 Sistemas de gestión de la Calidad – Directrices para la gestión de la

- ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones – Requisitos para los

- ISO/TR 10013 Directrices para la documentación del sistema de gestión

- ISO 10015 Gestión de la calidad – Directrices para la formación

- ISO/TR 10017 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la

- ISO 10018 Gestión de la calidad – Directrices para la participación

- ISO 10019 Directrices para la selección de consultores de sistemas de

- ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión

• 10001- Satisfacción del cliente- Código de conducta

• 22.000 Sistema de gestión de la Inocuidad en alimentos

• IWA-1 Guía para la aplicación de 9001 en Salud

 EL MODELO DEL PMI INCLUYE LOS ASPECTOS

 La Norma ISO 9001:2015 de forma genérica da los

 La norma ISO 10006, da directrices de la gestión

 Paralelo modelos PMI e ISO

 La norma ISO 10005, da directrices para el

Making project management

• Desde su fundación en 1969, ha crecido

• Tanto sus estándares como su

• Sus propósitos específicos son muchos, entre

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

• un producto que puede ser un componente de otro elemento o un

Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:

• desarrollar un nuevo producto o servicio,

SATISFACCION DEL PREVENCION MEJORA CONTINUA

• La gestión de la calidad del proyecto

Este enfoque generalizado también debería ser compatible con