Gestión del Valor Ganado

(EVM)

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 Gestión del Valor Ganado (EVM)
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Gestión del Valor Ganado (EVM) ................................................................................................................ 3
2.1 Variaciones ................................................................................................................................................ 6
2.2 Proyecciones de coste ....................................................................................................................... 9

®
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Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

“La gestión del valor ga-nado compara la
cantidad de trabajo ya completada en un
momento dado con la estimación realizada
antes del comienzo del proyecto.”
Gestión del Valor Ganado (EVM)
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1 Introducción
“La gestión de valor ganado EVM (Earned Value Management) seguramente sea una de
las herramientas más importantes de la dirección de proyectos. Es utilizada para
controlar de forma integrada, el alcance, los costes y los tiempos del proyecto,
midiendo el desempeño del mismo.”
2 Gestión del Valor Ganado (EVM)
La gestión del valor ganado compara la cantidad de trabajo ya completado, en un
momento dado, con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este
modo, se obtiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuánto queda para
finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el
director de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizarlo.
Con esta metodología se puede estimar en cuánto tiempo se completaría el proyecto si
se mantienen las condiciones con las que se llevó a cabo el cronograma o
considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo
del proyecto. También se puede estimar el coste total del proyecto.
Esta valiosa herramienta, requiere establecer una línea base integrada con respecto a la
cual se pueda medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de
la gestión del valor ganado (EVM) pueden aplicarse a todos los proyectos,
independientemente de su tamaño y en cualquier tipo de industria.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 1 del Project Management Institute
® “
(PMI) , define la gestión del valor ganado como Una metodología que combina
medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del
proyecto”2.
Esta técnica obtiene información del proyecto que se analiza mediante unas reglas bien
establecidas. Su análisis nos permitirá:
 Revisar si se ha sobrepasado o no el presupuesto del proyecto y en qué medida
 Revisar si se han producido adelantos o atrasos en el cronograma del proyecto
1
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
2 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 217.
®
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“La técnica del análisis del valor ganado,
requiere evaluar variaciones e índices de
tendencia y posteriormente realizar
proyecciones.”
Gestión del Valor Ganado (EVM)
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 Analizar la situación del proyecto en términos de coste y tiempo
 Analizar si los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el proyecto
 Realizar proyecciones, basadas en hipótesis, según la situación del proyecto
 Decidir si se sigue adelante o no con el proyecto, si es preciso solicitar más
fondos o tomar cualquier decisión importante respecto al mismo.
Para llevar a cabo la gestión del valor ganado, es preciso calcular tres valores iniciales:
 Valor Planificado, PV (Planned Value): Presupuesto autorizado del trabajo que es
necesario realizar. El PV coincide con la línea base de coste o presupuesto
acumulado hasta el momento de llevar a cabo el seguimiento.
 Coste Real, AC (Actual Cost): Es el coste total del trabajo realizado hasta la fecha,
es decir, el sumatorio de los costes incurridos hasta el momento de llevar a cabo
el seguimiento.
 Valor Ganado, EV (Earned Value): La estimación del valor del trabajo realizado,
requiere una medición del trabajo durante la ejecución. Posteriormente, se
transformará el porcentaje de avance en un valor monetario, multiplicándolo por
el coste total presupuestado. Representa el total presupuestado del trabajo
realmente realizado.
EV = %Avance x PVtotal
La técnica del análisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones e índices de
tendencia y posteriormente realizar proyecciones.
Para verlo de forma práctica, imaginemos que tenemos que llevar a cabo un proyecto
de instalación, que consiste en llevar a cabo las actividades de proyecto de diseño, la
instalación posterior y las pruebas finales según la siguiente planificación:
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Según la estimación de costes realizada durante la fase de planificación, se han

obtenido los siguientes valores planificados, que corresponden a la línea base de
costes autorizada. Se puede observar, por ejemplo, que el valor planificado total al
finalizar el mes 3, asciende a 5.450€

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL

Diseño 1.750 2.500 1.200 5.450

Instalación 4.500 4.500 9.000

Pruebas 1.000 1.000

Total 1.750 2.500 1.200 4.500 4.500 1.000 15.450

PV
1.750 4.250 5.450 9.950 14.450 15.450 -
(acumulado)

El proyecto está en marcha, y se van determinando los costes reales en los que se está
incurriendo y el porcentaje de avance de cada una de las actividades según la siguiente
tabla:

PORCENTAJE DE AVANCE

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL

Diseño 25% 50% 75% 100% 100% 5.450

Instalación 25% 85% 9.000

Pruebas 1.000

COSTE REAL (AC)

Diseño 1.500 2.350 1.300 250 0 5.150

Instalación 4.250 4.500 8.750

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Pruebas - - 0

Total 1.500 2.350 1.300 4.500 4.500

AC
1.500 3.850 5.150 9.650 14.150
(acumulado)

Podemos observar, que al finalizar el quinto mes, el proyecto presenta un retraso con
respecto al cronograma original, debido a que el proyecto de diseño se demoró algo
más de lo planificado inicialmente. El valor ganado quedaría entonces así:

PORCENTAJE DE AVANCE

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL

Diseño 25% 50% 75% 100% 100% 5.450

Instalación 25% 85% 9.000

Pruebas 1.000

VALOR GANADO (EV)

Diseño 1.362,50 2.725 4.087,50 5.450 5.450

Instalación 2.250 7.650

Pruebas - -

Total 1.362,50 2.725 4.087,50 7.700 13.100

Para obtener el valor ganado (EV) en cada periodo, debe multiplicarse el valor
planificado total de cada actividad, por su porcentaje de avance en dicho periodo.

2.1 Variaciones

Una vez que se han determinado o son conocidos el valor planific ado (PV), el coste real
“Una vez que se han determinado o son
conocidos el valor planificado (PV), el coste
(AC) y el valor ganado (EV), se pueden determinar las variaciones de coste y del
real (AC) y el valor ganado (EV), se pueden cronograma para un determinado periodo.
determinar las variaciones de coste y del
cronograma para un de-terminado
periodo.”

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 Variación de Coste, CV (Cost Variance): Nos permite identificar si estamos por

encima o por debajo del valor planificado hasta la fecha y en qué medida.

 Índice de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index): Se

considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión
del coste para el trabajo completado

 Variación del cronograma, SV (Schedule Variance): Nos indica cómo avanzamos

en el cronograma, de manera que nos permite evaluar adecuadamente el
cumplimiento del avance.

 Índice de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance Index): Mide el

avance logrado en un Proyecto en comparación con el avance planificado.

Así como debe determinarse cada uno de estos valores, es tan importante o más
conocer la información o significado, en cuanto al estado del proyecto, que cada uno
de ellos arroja. Para facilitar la comprensión de estos conceptos y su significado, se
presenta la siguiente tabla resumen:

COSTE

CV = CV < 0 ¡MAL! Estamos por encima del presupuesto

Variación de
EV-
coste (CV)
AC CV > 0 ¡BIEN! Estamos por debajo del presupuesto

Índice de CPI < 1 ¡MAL! Ineficiencia en el uso de recursos

desempeño del
CPI =
Presupuesto
EV/A
(CPI). Por cada €
C CPI > 1 ¡BIEN! Eficiencia en el uso de recursos
gastado,
trabajamos X€

CRONOGRAMA

SV = SV < 0 ¡MAL! Vamos con retraso respecto a la planificación

Variación del
EV-
cronograma (SV)
PV SV > 0 ¡BIEN! Vamos por delante con respecto a la planificación

Índice de SPI = ¡MAL! La cantidad de trabajo realizado es menor que el

SPI < 1
desempeño del EV/P previsto hasta la fecha

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Cronograma V
(SPI). Estamos
progresando a ¡BIEN! La cantidad de trabajo realizado es mayor del
SPI > 1
un X% de lo previsto hasta la fecha
planeado

Siguiendo con el ejemplo anterior, según lo explicado hasta el momento y al finalizar el

mes 5, se tendrían los siguientes datos:

VARIACIÓN DE COSTES

Actividad PV AC EV CV=EV-AC CPI=EV/AC

Diseño 5.450 5.150 5.450 300 1,06

Instalación 9.000 8.750 7.650 - 1.100 0,87

Total 14.450 13.900 13.100 - 800 0,94

VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA

Actividad PV AC EV SV=EV-PV SPI=EV/PV

Diseño 5.450 5.150 5.450 0 0

Instalación 9.000 8.750 7.650 - 1.350 0,85

Total 14.450 13.900 13.100 - 1.350 0,91

A la vista de los datos de la tabla, se concluye o deduce, que al finalizar el mes 5, el

estado general del proyecto es el siguiente:

 El índice de desempeño de costes es menor que 1, por lo que no se está siendo

eficiente en el uso de recursos, por cada euro (€) invertido en el proyecto, éste
renta o produce como 0,94€. De manera particular para cada actividad podemos
observar que el diseño sí que ha sido eficiente en el uso de recursos, mientras
que la instalación no lo ha sido. Se ha sobrepasado el presupuesto en 800€

 El índice de desempeño del cronograma es menor que 1, de manera que el

proyecto con retraso respecto a la planificación inicial. Si se quisiera cuantificar

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“Una vez que se han determinado o son
conocidos el valor planificado (PV), el coste
real (AC) y el valor ganado (EV), se pueden
determinar las variaciones de coste y del
cronograma para un de-terminado
periodo.”
Gestión del Valor Ganado (EVM)
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económicamente el retraso, éste correspondería al importe de variación del
cronograma de - 1.350€
2.2 Proyecciones de coste
Según avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo puede
desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del
presupuesto hasta la conclusión (BAC).
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones de eventos futuros para el
proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de
realizar la proyección. La estimación a la conclusión (EAC) se basan normalmente en los
costes reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación
hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante.
- BAC: Presupuesto hasta la conclusión (Budget at completion)
- EAC: Estimación a la conclusión (Estimate at completion)
- ETC: Estimación hasta la conclusión (Estimate to complete)
 Proyección de coste (EAC) según el presupuesto inicial: Independientemente de
que se esté por debajo o por encima del presupuesto inicial, el coste del trabajo
restante se llevará a cabo según se había presupuestado inicialmente:
EAC = AC + (BAC - EV)
ET = EAC - AC
 Proyección de coste (EAC) según CPI actual: Independientemente de la eficiencia
o ineficiencia en el uso de recursos, los costes del trabajo restante mantendrán el
mismo nivel de eficiencia o ineficiencia, es decir, se espera que lo que el
proyecto ha experimentado a la fecha continúe en el futuro:
EAC = BAC / CPI = AC + ((BAC – EV) / CPI)
ETC = EAC – AC
 Proyección de coste (EAC) según CPI y SPI: El trabajo correspondiente a la ETC se
realizará según una proporción de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice
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del desempeño de costes (CPI) como el índice de desempeño del cronograma

(SPI), es decir, los retrasos en el cronograma, afectarán también a los costes:

EAC = AC + ((BAC-EV) / (CPI x SPI))

ETC = EAC – AC

Las variaciones de este método miden el CPI y el SPI según diferentes valores de
ponderación, que quedan a juicio del director del proyecto, por ejemplo, se
puede tomar un 70% de CPI y un 30% de SPI:

EAC = AC + ((BAC-EV) / (70%CPI + 30%SPI))

 Proyección de coste (EAC) en base a nuevas estimaciones: Las nuevas

estimaciones permiten obtener estimaciones más precisas, pero es un método
mucho más lento. Consiste en sumarle al coste actual (AC) el valor actualizado
de las tareas restantes:

EAC = AC + valor actualizado (nueva estimación)

 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, TCPI (To Conclude Performance
Index): Proyección calculada del desempeño del coste que debe lograrse para el
trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión
especificada, tal como el BAC o la EAC.

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Por seguir con el ejemplo, imaginemos que para el mes 5, se quisiera determinar la
proyección de coste (EAC) según el índice de desempeño de costes actual. Se
obtendrían los siguientes datos:

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PROYECCIONES

BAC EAC = BAC / CPI ETC = EAC – AC

15.450 15.450/0,94 = 16.436,17 16.436,17-13.900 = 2.536,17

En este caso, la proyección de costes (EAC), por valor de 16.436,17€, quiere decir que si
se sigue con el desempeño de costes (CPI) actual, se llegará al fin de proyecto con un
presupuesto sobrepasado con respecto al inicial (BAC), en 986,17€.

El valor de 2.536,17€ de la estimación hasta la conclusión (ETC), indica, para el mismo

CPI, el importe que queda por gastar hasta completar el proyecto.

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