Las estrategias de gestión de inventario deben estar alineadas con las demandas del cliente en

términos de respuesta rápida, calidad y relación costo-beneficio.

En todo el mundo, el crecimiento sin precedente de la ideología de libre mercado está

modificando de manera contundente el panorama competitivo. Parece haber pocas dudas de que
los competidores globales ingresarán a casi todos los mercados. A su vez, la transición de
"mercados de vendedores" (impulsados por la oferta) a "mercados de compradores" (impulsados
por la demanda), con múltiples opciones para el cliente, está modificando la conducta operativa
de muchas organizaciones. Los clientes esperan productos de alta calidad y múltiples
funcionalidades, con bajo costo y entrega rápida. Las empresas responden con una reasignación
de recursos, junto con líneas más sencillas, eficientes y utilitarias. De hecho, están reconsiderando
la orientación de sus procesos internos de negocios y sus cadenas de abastecimiento. Comienza a
predominar una estrategia de "personalización masiva", tendiente a crear una economía de
alcance mediante una arquitectura de productos modular, que se ajuste a las preferencias del
cliente. Debido a tales transiciones, y a la magnitud de la inversión en inventarios, no resulta
sorprendente que el inventario sea un recurso sometido a minucioso análisis.

Pocas empresas contratarían a trabajadores para que tomen café y jueguen a las cartas un turno
laboral completo. Sin embargo, el exceso de inventario inactivo es un fenómeno común. Las
compañías parecen olvidar que el inventario ocioso envejece, excede la capacidad de
almacenamiento disponible, genera mayores costos y no permite lograr un alto nivel de rotación
de activos. Como resultado de errores de cálculo y consecuencias no deseadas, los depósitos y
áreas de almacenamiento se convierten en cementerios de bienes en existencia.

Máxima 1. La mayor parte de las cosas que no funcionan en un sistema de logística ocasionan un
aumento del inventario.

En el balance, el inventario está clasificado como activo corriente —lo que significa que debe ser
consumido en menos de un año—, y resulta de las estrategias y políticas vinculadas a los procesos
de una organización. Esas estrategias se derivan de expectativas externas sobre la demanda del
mercado (clientes) y el suministro de materiales (proveedores), así como de restricciones internas
(limitaciones): aptitudes, capacidades y recursos financieros disponibles. Dado que el inventario
está subordinado a estrategias superiores, tiene que depender de los propósitos organizacionales
y darles soporte. Los eslabones de la cadena de logística (abastecimiento, producción y
distribución) no son independientes; los cambios, en uno de ellos, hacen impacto en los demás. Y
sólo se obtienen mejoras genuinas cuando las acciones apuntan a una optimización global de toda
la cadena de logística, de modo tal que la oferta y la demanda estén coordinadas para crear mayor
valor para el cliente.

En ese sentido, el inventario puede ejercer una influencia positiva o negativa (ser el mejor amigo o
el peor enemigo). Es beneficioso cuando respalda la estrategia del negocio y facilita la satisfacción
del cliente. Es perjudicial cuando genera complejidad en la planificación, complica el cronograma y
altera las actividades. Estas dificultades, además de aumentar los costos, dan como resultado
productos menos competitivos en el mercado. En consecuencia, el inventario debe ser evaluado
en función de la manera en que mejora la posición competitiva de la empresa, a través de una
mayor satisfacción del cliente.
Máxima 2. El valor del inventario se deriva, precisamente, de lo que el cliente valora.

En muchos casos, los inventarios no son el origen de problemas, sino la consecuencia de otros
problemas no resueltos. Dado que existen tanto por diseño como por error (consecuencias no
deseadas), los inventarios son buenos candidatos para la reducción; pero no mediante el recorte
por sí mismo, sino cuestionando las razones que dieron lugar a su existencia y resolviendo los
problemas que crearon. La meta no sólo debería ser el control de costos, sino también una
transformación drástica en términos de capacidad de respuesta rápida, innovación y servicio al
cliente.

Síntomas y problemas

Para entender el inventario hay que diferenciar entre síntomas y problemas. Los síntomas son, con
frecuencia, indicadores iniciales de que algo está funcionando mal, pero rara vez revelan el
porqué. Son residuos o resultados de decisiones. Señalan dificultades y, a menudo, se los describe
en términos orientativos, como "demasiado", "muy poco" o "insuficiente". En realidad, son como
la porción del iceberg que se ve; la mayor parte está debajo del agua. Muchos problemas
aparentes son sólo síntomas, pero pueden ayudar a discernir el verdadero problema.

En cambio, los problemas son brechas o variaciones entre una situación existente y una situación
deseada. Las causas de un problema son todas aquellas cosas que generan esa brecha, o que
contribuyen a generarla. Al analizar potenciales alternativas y relaciones causales, la atención
puede dirigirse hacia los cambios que hacen falta para resolver el problema, y cerrar la brecha
entre la condición existente y la deseada. Atacar un síntoma es un esfuerzo mal orientado, por
cuanto su solución puede —en el mejor de los casos— disminuir temporariamente la variación
existente, pero es probable que reaparezca en el futuro. El foco de la atención debe ponerse en las
causas fundamentales de distorsiones del inventario, porque ellas constituyen el origen de los
síntomas observados. Es posible identificar esas causas mediante un análisis en detalle —como
quien va quitándole capas a una cebolla—, hasta encontrar el problema real y diagnosticarlo. Por
su carácter residual, los niveles de inventario indeseables suelen ser el síntoma de problemas
operativos ocultos o menos visibles.

"Por su carácter residual, los niveles de inventario indeseables suelen ser el síntoma de
problemas operativos ocultos o menos visibles."

 
El foco tradicional

Habitualmente, los esfuerzos para realinear el inventario se inician a partir de un análisis

financiero que revela condiciones o rendimiento inferiores a los deseables. Por ejemplo: un bajo
retorno sobre la inversión, declinación de ingresos, dificultades de flujo de caja, altos costos
operativos o un bajo índice de rotación. Si bien esos síntomas pueden deberse a diversos
problemas, es común que se manifiesten en un inventario sobredimensionado. Lamentablemente,
la suma de mediciones financieras resulta de poca ayuda para concentrar la atención en mejoras o
identificar problemas operativos. Aunque esas mediciones indican adecuadamente el rendimiento
organizacional, tienen que ser desagregadas para identificar desequilibrios del inventario en el
nivel operativo.

Máxima 3. El conjunto de mediciones financieras sólo revela los síntomas de potenciales

problemas.

El inventario cambia constantemente; se modifica con cada compra, transacción o consumo.

Para realinearlo, un buen punto de partida es desglosar su composición en categorías generales:
materias primas, suministros para mantenimiento y reparaciones, bienes en proceso y bienes
terminados. Este perfil revela la magnitud financiera de los tipos de inventario. Así, para cada
categoría o clasificación es posible determinar la rotación de inventario (costo del inventario
consumido, dividido por el inventario promedio) y los ciclos operativos promedio (días operativos
por período, divididos por la de rotación respectiva). En otras palabras, una mejor comprensión
del rendimiento proviene de complementar parámetros financieros con parámetros operativos.
Esta información aporta pistas sobre las áreas que requieren investigación adicional y rectificación
específica. Además, las comparaciones con datos históricos, estándares de la industria y
parámetros de referencia pueden indicar potenciales distorsiones sintomáticas. El desafío reside
en determinar cuánto se necesita para operar de manera exitosa, y luego trabajar sin descanso en
mejoras que incrementen la velocidad de rotación y disminuyan el inventario, sin desencadenar
una escasez perjudicial.

Lo aconsejable es concentrarse, inicialmente, en la categoría del inventario que representa la

mayor proporción de la inversión, y/o en los tipos de inventario con las mayores variaciones
respecto de estándares aceptables. La meta de corto plazo (detener la hemorragia) es
reestructurarlo con el mix de materiales más productivo, mientras que la meta de largo plazo es el
rediseño de procesos, con el objetivo de que las futuras realineaciones sean un fenómeno menos
frecuente. Entre los métodos de corto plazo se cuentan aumentar el flujo de salida (despachar
más), limitar el flujo de entrada (comprar menos) y disponer de los items en exceso. Los métodos
de largo plazo requieren, por lo general, modificar procesos y optimizar el flujo.

En situaciones de crisis, los gerentes ineficaces podrían optar por recortar arbitrariamente los
niveles de todos los items, sin tener en cuenta su finalidad estratégica. Otros, después de evaluar
los items clave, podrían concentrarse sólo en aquellos de mayor impacto. Los rangos de las
respuestas típicas van desde una dieta intensiva hasta una reducción gradual de niveles. Si bien
estos enfoques pueden resolver temporariamente el síntoma inmediato (apagan el incendio), rara
vez corrigen la situación para impedir su recurrencia.
Un método más eficaz consiste en clasificar minuciosamente cada tipo de inventario, como
productivo o improductivo, de acuerdo con su propósito estratégico. El stock improductivo incluye
los items sin demanda o uso previsible, así como aquellos cuya oferta corriente excede la
demanda corriente. El stock productivo (estratégico) incluye a los items que tienen niveles de
existencias dentro de los parámetros del sistema de control existente. Más allá de cuál sea la
categoría de inventario acumulado sujeta a realineación, las acciones iniciales deberían reducir
aquello que es claramente improductivo, por cuanto elimina trabas operativas y tiene un impacto
financiero positivo (flujo de efectivo). Los inventarios improductivos son un activo que se deprecia
en virtud de su costo de oportunidad. Una vez eliminadas las existencias improductivas, el énfasis
puede ponerse en ajustar los parámetros del stock productivo, a fin de que resulten más
apropiados.

Máxima 4. La realineación tradicional del inventario tiende a estar demasiado concentrada en

cuestiones internas, con un énfasis sólo tangencial en los clientes.

Problemas y causas

Hasta ahora, el debate sobre el inventario se ha basado en los síntomas, con la ilusión de que si los
desequilibrios temporarios se ajustan, todo puede volver al estado deseable. En esencia, frente a
cada crisis periódica se convoca a los bomberos, y cunden los actos heroicos para extinguir las
llamas del descontento financiero. Pero lo cierto es que resulta más útil identificar las causas de la
distorsión y determinar si se trata de un problema que exige rectificación. Por ejemplo, si los giros
de inventario deseados son ocho, y actualmente están en el orden de 7,1, ¿qué debería hacerse?
La causa de ese bajo giro podría estar en las materias primas, en el trabajo en proceso o en los
productos terminados, de modo tal que deberían evaluarse sus respectivas rotaciones. ¿El
inventario era demasiado alto, o demasiado bajo el volumen de producción? Una causa podría ser
que el departamento de compras haya conseguido un importante descuento por la adquisición de
materias primas en gran cantidad, y entonces realizó un pedido considerable con el fin de reducir
el costo unitario. También podría deberse a que el departamento de producción experimentó una
insuficiencia de componentes en stock, lo que generó un gran volumen de trabajo en proceso, que
hubo de ser almacenado hasta la recepción de los items faltantes. Otra posibilidad más: un
aumento en la cantidad de productos terminados, en previsión de una gran venta estacional o de
una huelga inminente. Es evidente que, en la menor rotación del inventario, las causas originadas
en una gran compra de materias primas y en el aumento de bienes terminados son "positivas",
mientras que la causa vinculada con la escasez de componentes es "negativa". Sólo un análisis del
inventario, planificado para cada categoría,  puede dar un panorama completo de las razones de
una menor rotación, y determinar si en realidad constituye un problema.

Hay diversas razones por las cuales la oferta y la demanda difieren en las tasas de provisión y
requerimiento de stock. Esas razones pueden explicarse por cuatro factores: tiempo,
discontinuidad, incertidumbre y economía.
El factor "tiempo" incluye una larga duración de las etapas de producción y distribución, que
transcurren antes de que los productos lleguen al cliente. El factor "discontinuidad" se explica por
el tratamiento de varias operaciones dependientes (compras, producción, almacenamiento,
distribución y comercio minorista) de una manera independiente (optimizaciones locales).

El factor "incertidumbre" abarca los acontecimientos imprevistos o imprevisibles que modifican

los planes implementados por una organización (errores de pronóstico, fallas de equipos,
demoras, etcétera). El factor "economía" está esencialmente relacionado con opciones de
reducción de costos (tamaños de lotes, descuentos por cantidad, coberturas por aumentos de
precios, etcétera). Aunque las estrategias de alineación del inventario deben ocuparse de esos
factores, los clientes están interesados en otros cuando hacen sus elecciones. Por ejemplo:
respuesta rápida, calidad y relación costo/beneficio. Estos factores deben preceder a las restantes
consideraciones vinculadas con el inventario y dominarlas.

Máxima 5. Al evaluar el inventario, el análisis siempre debería empezar con el siguiente

interrogante: ¿cómo servir mejor al cliente?

"Al evaluar el inventario, el análisis siempre debería empezar con el siguiente interrogante:
'¿cómo servir mejor al cliente?'"

El foco en el cliente

Cuando una empresa entiende con claridad las necesidades de sus clientes y diseña sus procesos
de negocios para satisfacer esas necesidades, puede lograr una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Los clientes son el punto focal primario de los mercados de
compradores. Manifiestan una predisposición a dar respuesta al cliente, a la calidad y a la relación
costo/beneficio de sus compras. Satisfacer a los clientes no es un simple requisito del marketing,
con escasa influencia en las consideraciones de inventario. Las acciones que satisfacen al cliente
también satisfacen los requerimientos de inventario. El despliegue de la función "calidad" aporta
visiones sobre las preferencias y necesidades del cliente, y ayuda a decidir qué productos
desarrollar y cuáles son las características que el cliente valora. El objetivo es alinear todos los
procesos con las auténticas necesidades del cliente, de modo tal que los productos se ajusten a
sus deseos.
Por ende, las mediciones de rendimiento operativo orientadas a lo interno deben transformarse
en mediciones focalizadas en el cliente. El derroche o, en otros términos, todo lo que no agrega
valor desde la perspectiva del cliente, será el faro orientador para la realineación del inventario.
Los principales impulsores para disminuir el derroche son las reducciones en tiempo, actividades y
variaciones sin valor.

Máxima 6. En el tiempo, la actividad o la variación carentes de valor pueden identificarse con las
principales fuentes de derroche.

Tiempo sin valor

Hay tres verdades vinculadas con el tiempo: es un recurso precioso, rara vez está de nuestro lado
y, cuanto más tiempo demanda algo, más costoso resulta. La velocidad y la flexibilidad son
cuestiones concomitantes relacionadas con el tiempo, por cuanto una impulsa a la otra y ambas
aportan valor para el cliente. La mayoría de los procesos de negocios no fluye de manera
uniforme, sino con interrupciones que generan demoras y esperas de diversa naturaleza.

Son semejantes a una autopista con muchas señales de detención y obstáculos, que impiden el
flujo continuo de tránsito.

Máxima 7. El residuo de períodos de proceso sin valor es inventario.

La duración del ciclo productivo puede reducirse mediante el rediseño de un proceso, de modo tal
de eliminar redundancias, superar barreras artificiales y optimizar el flujo de productos. Una
barrera de tiempo artificial, que impide el flujo continuo, es el entrecruzamiento de jurisdicciones
funcionales con información desarticulada. Como resultado, sólo una pequeña porción del ciclo
total tiende a ser tiempo con valor agregado. Además, buena parte de las actividades sin valor de
un proceso se deben, con frecuencia, a un mal diseño, que ocasiona prolongados tiempos de
respuesta del sistema.

Máxima 8. Las relaciones entre personas, departamentos y funciones, casi siempre incluyen
tiempo sin valor.

Para representar la duración total de un ciclo, lo usual es dibujar un diagrama del flujo de un
proceso, con la secuencia de cada una de sus actividades sobre una línea horizontal, que
representa el tiempo. La duración promedio de cada actividad secuencial está graficada por el
ancho que ocupa en esa línea. Todas las actividades que no agregan valor quedan clasificadas por
debajo de la línea. La relación tiempo/ciclo (tiempo total del ciclo, dividido por tiempo con valor
agregado) indica el potencial para mejorar la respuesta. En general, ese ratio es un número de dos
dígitos; cuanto más alto sea, mayores serán las oportunidades para reducir el tiempo sin valor de
un proceso. Habitualmente, la relación tiempo/ciclo que se acerca a dos indica un proceso muy
rápido. Como es obvio, el énfasis de las mejoras debe ponerse en los procesos con los mayores
ratios, así como en las actividades sin valor agregado de mayor magnitud dentro de determinado
proceso.
La velocidad, o el ritmo al cual se realiza algo, tienen al tiempo como denominador, y se traduce
en la capacidad para responder rápidamente a las necesidades de los clientes y a las cambiantes
condiciones del mercado. Cuanto más lejano sea el horizonte de tiempo planificado, mayor será la
volatilidad vinculada con los cambios o las interrupciones que se produzcan en el curso de ese
horizonte. Las respuestas típicas, pero mal orientadas, apuntan a amortiguar la volatilidad con
inventario extra. Más apropiado es reducir el tiempo promedio del ciclo, de manera tal de abreviar
el horizonte de planificación y, por ende, anular la necesidad de invertir en inventario adicional. La
capacidad flexible deriva de períodos de alteración cortos, lotes de menor tamaño, esquemas de
producción celulares y sincronización.

Máxima 9. Las barreras que impiden el flujo de trabajo continuo generan demoras que
demandan más inventario en proceso.

En general, las bajas rotaciones de inventario de "trabajo en proceso" (o WIP, sigla de work in

process) son síntomas de prolongados ciclos de producción. Si los giros anuales del inventario de
WIP son 13, la duración promedio del ciclo productivo debería ser de cuatro semanas (52/13).
Cuando el ciclo real es inferior a las cuatro semanas, por lo general existe inventario de WIP
improductivo (en exceso). El inventario posee dos dimensiones: cantidad y tiempo. La dimensión
más importante es el tiempo, dado que resulta más costoso mantener una unidad durante 52
semanas, que 52 unidades durante una semana.

Máxima 10. El giro del inventario de "trabajo en proceso" debe corresponderse con el ciclo de
producción real.

Los beneficios derivados de reducir el tiempo sin valor, en términos de respuesta al cliente, calidad
y relación costo/beneficio, son acumulativos. A medida que se acorta el proceso, la empresa
responde con mayor rapidez a los clientes y mercados, las proyecciones son más precisas y más
reducido es el inventario. Cuando los errores se detectan y corrigen rápidamente, la calidad
mejora. Los costos bajan porque se reducen todas las transacciones y actividades vinculadas con
manipuleo, despacho, inspección, retrabajo y solución de problemas imprevistos. También
disminuyen drásticamente los gastos debidos a desperdicios, obsolescencia y mantenimiento de
inventario excesivo. En definitiva, la compresión del tiempo mejora el servicio al cliente y,
simultáneamente, disminuye los requerimientos de inventario, además de aportar otros
beneficios relacionados con el rendimiento operativo y financiero.