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Valor Ganado Del Icg
Valor Ganado Del Icg
Capítulo de Ingeniería Civil del Consejo Departamental de Loreto del Colegio de Ingenieros del Perú
1. Historia:
El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que trabajaron en
las primeras fabricas americanas, donde definieron la variación de costos como la diferencia entre el
costo actual gastado comparado con los estándares ganados que se alcanzaban, y esta es una
definición básica en el concepto de valor ganado. En 1958 el PERT (Program Evaluation Review
Technique) fue introducido en la industria como un recurso de cronograma, por la Marina de EUA,
y el PERT/Cost fue introducido en 1962 (a mediados de los 60 se desvaneció este último) que
utilizó el formato “el valor del trabajo ejecutado”.
En 1965 la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer estándares que
permitiera ver y evaluar el desempeño de los contratistas. Se estableció que no crearían un sistema
gerencial de control, sino que los contratistas deberían cumplir con ciertos criterios en sus actuales
sistemas de control. En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of
Defense - DOD) emitió como método de gestión del costo en la compra de grandes y nuevos
sistemas, el denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que incluía treintaicinco
criterios del concepto de valor ganado.
En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnología (del DOD),
aceptó los treintaidos criterios industriales de Valor Ganado, que habían sido discutidos y revisados
entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para adaptarlos a la situación actual. En Julio
de 1998 se aprobó como parte de la norma ANSI/EIA 748 (American Nacional Estándar
Institute/Electrónic Industry Association), el uso de los treintaidos criterios de Gestión de Valor
Ganado (EVM, Earned Value Management). A la fecha el sector privado de la industria
Norteamericana esta tratando de simplificar el uso de la metodología de valor ganado para el
gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la experiencia que se ha obtenido en todos estos
treinta años de aplicación y estudio.
2. Un acercamiento gerencial que integra el alcance técnico del trabajo con los compromisos
de tiempo y los recursos autorizados, permitiendo así la medición integral de la
productividad a través de la vida del proyecto o del curso de la producción.
3. Documentación de evidencia empírica de 700 contratos del DOD, que emplearon la gestión
de valor ganado, y reflejan un modelo consistente y predecible de desempeño histórico.
4. La utilidad y estabilidad del índice de Productividad del Costo Actual [Cost Performance
Index, CPI(e)] acumulativo, que muestran la relación entre el avance físico del trabajo
realizado versus el costo gastado para realizar dicho trabajo y permite monitorear
continuamente las tendencias de desempeño del proyecto.
5. La utilidad del índice de Efectividad sobre la Planificación Relaizada (Schedule
Performance Index, SPI), que presenta la relación entre el avance físico del trabajo
realizado versus el trabajo inicialmente programado, en orden de monitorear y gerenciar el
cronograma para completarlo.
6. La utilidad del CPI(e) acumulativo para predecir estadísticamente el rango inferior (más
bajo) del estimado final del costo para concluir el proyecto.
7. La utilidad del CPI(e) acumulativo cuando es usado conjuntamente con el SPI acumulativo
para predecir estadísticamente el rango máximo (más alto) del estimado final del costo para
concluir el proyecto.
8. La utilidad del Índice de Desempeño para Completar (en inglés TCPI) para monitorear el
trabajo remanente del proyecto contra las metas financieras específicas de la gerencia.
9. La utilidad de Índice de Desempeño del Costo [CPI(p)] semanal (o periódico) para
monitorear los resultados de desempeño para la producción o trabajo de tipo repetitivo.
10. El uso de los principios de la Gerencia por Excepción (MBE, Management by Exception)
para enfocar la atención de la gerencia en las excepciones significativas a un plan
autorizado, permitiendo que el gerente monitoree efectivamente los aspectos críticos de
productividad, y desarrollar y aplicar a tiempo las acciones correctivas.
4. El Plan y Cronograma:
Para iniciar una planificación viable debemos recurrir a resolver las preguntas: “QUE, POR QUE,
CUANDO, COMO, DONDE y QUIEN”. Y continuar la planificación como un proceso de once
pasos iterativos:
1. Defina el Alcance del Proyecto, e identifique las tareas específicas con el uso del WBS.
2. Asigne la responsabilidad por el desempeño de cada uno de estas tareas específicas.
3. Identifique las interfases entre tareas.
4. Identifique los hitos claves del proyecto.
5. Prepare el cronograma maestro.
6. Prepare el presupuesto tope (de control).
7. Prepare el cronograma detallado de tareas.
8. Prepare el presupuesto detallado de tareas.
9. Integre: cronograma y presupuesto de tareas con el cronograma maestro y presupuesto tope.
control gerencial donde la medición del desempeño debe llevarse a cabo. La sumatoria de los CAP
nos llevarán al valor total del proyecto. La cantidad de CAPs por proyecto dependerá de la
envergadura de este, y es una decisión del Gerente del Proyecto. Es conveniente que el número de
CAPs no sea muy alto porque requiere mayor esfuerzo de control, que puede dificultar el proceso.
Es importante indicar que la contingencia o reservas de dinero y tiempo que se den en el proyecto
deben ser manejadas únicamente por el gerente del Proyecto.
los seis métodos presentados, y de acuerdo a la tarea a evaluar, que si está relacionada a otra
tarea se coloca el mismo avance. Por ejemplo como la inspección de fabrica puede estar
relacionada a la producción de la fabrica, ambos tendrán el mismo avance.
8. Nivel de Esfuerzo: (LOE, Level of efford) Son aquellas actividades necesarias como soporte
del proyecto, que están referidas más al tiempo que al desempeño. Un ejemplo son la
gerencia, seguridad industrial, la administración, guardianía, etc. Estas actividades tienden a
distorsionar la medición del proyecto. Se recomienda no usar LOEs, los paquetes de trabajo
deben planearse en forma discreta, o considerarlos como candidatos a costos indirectos.
Los CAP son los puntos que la gerencia gestionará durante el desarrollo de un proyecto controlado
por valor ganado. Este es el punto donde el trabajo, recursos, y tiempo requeridos y autorizado por
el proyecto se integran. De los CAPs, los índices CPI y SPI, parten las indicaciones a la gerencia en
donde tomar acción.
Los CAP deben tener los siguientes elementos para su control y gestión:
a. Resumen del trabajo (descripción breve del alcance)
b. Cronograma (inicio/fin por cada tarea)
c. Presupuesto (expresado en dinero, horas o unidades)
d. Persona Responsable (administrador de control de cuenta)
e. El Departamento Responsable (vicepresidente)
f. Tipo de esfuerzo (periódico o no)
g. División en Paquetes de Trabajo
h. Método usado para la evaluación de su desempeño (hito, fórmula, porcentaje-completo,
estándar, prorrateo, otros)
Los gerentes de proyecto tienen diferente responsabilidad en la gestión de acuerdo a las categorías
de los costos del proyecto. Debe quedar claro en orden de hacer el seguimiento de la gestión por
valor ganado, que se entienda que espera la gerencia que ellos controlen.
El costo base del proyecto es el valor que el gerente de proyecto tiene que gestionar para el
proyecto. Un punto importante que siempre existe en la gerencia de proyectos, es la división
necesaria del costo base del proyecto autorizado en dos partes distintas: 1) Los costos del proyecto
que han sido negociados, y 2) los cambios que han sido autorizados pero no han sido aún
negociados. Es difícil, sino imposible eliminar los cambios en un proyecto, pero por lo menos
debemos esforzarnos por controlar los cambios. En orden de mantener la línea base del costo
consistente con el ambiente de cambio, el PMB debe contener ambos, el alcance negociado y el
esfuerzo que es reconocido como legítimo. Decidir precisamente que valor presupuestar por el
trabajo autorizado pero no negociado, es siembre un desafío para la gerencia. El presupuesto del
PMB tiene dos categorías de presupuesto: para los presupuestos en forma de CAPs y los
presupuestos no distribuidos (UB, Undistributed Budgets) para los periodos posteriores,
generalmente representados por los cambios autorizados pero no negociados.
Los UBs se utilizan en función de la duración del proyecto, pero deben tener un elemento
específico del WBS, y programarlo en el tiempo para mantener la integridad del PMB.
Es importante definir y acordar un alcance del trabajo, y ser conocido por el equipo del proyecto, y
a la par el gerente del proyecto debe tener en campo, algún procedimiento de control de cambios,
que permita al proyecto aprobar o rechazar los cambios, basados en las determinaciones del equipo.
El proceso estadístico de proyectar un rango del costo final estimado, se centra en determinar tres
variables para el proyecto en cualquier momento del tiempo:
a. Tener el total de los costos actuales incurridos a la fecha.
b. Luego determinar el valor del trabajo remanente (WR, Cost Remainning) que es el valor
presupuestado para las tareas incompletas, que se puede expresar como: BAC-EV.
c. Divide el WR entre algún factor de eficiencia de desempeño (CPI, CPI*SPI, otro)
Los métodos usados en EVM para el cálculo del EAC son los indicados a continuación:
• EAC = AC + (BAC-EV)/pf , donde pf es el factor de desempeño y pf=1.0. Este método
supone que el trabajo a futuro se realizará dentro de lo proyectado, da un mínimo valor
dentro de las posibilidades de las estimaciones.
• EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e) pf , es la técnica más usada y con mayor soporte. El CPI
usado es el acumulativo, que se sabe se estabiliza al 15 o 20% de avance. Este valor de EAC
es el mínimo recomendable de acuerdo a la experiencia.
• EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e)*SPI pf , es el método más conservador y para alguno el
caso más desfavorable, y que toma en cuenta ambas dimensiones de costo y cronograma de
un proyecto.
9. Conclusiones:
Del análisis presentado encontramos los siguientes beneficios en el uso del EVM:
1. Es un sistema de control gerencial único, que provee data confiable.
2. Integra el trabajo, cronograma y costo en una estructura jerarquizada (WBS).
3. La base de datos asociados de los proyectos terminados es útil para efectos de análisis
comparativos.
4. El índice de desempeño de costo (CPI) provee una señal temprana de alerta y además es un
predictor del costo final del proyecto.
5. El índice de desempeño del cronograma (SPI) provee una señal temprana de alerta.
6. El EVM usa un método basado en índices para predecir el costo final del proyecto.
7. El CPI periódico (semanal o mensual) es un punto de comparación durante la ejecución.
8. El principio de gerenciar por defecto puede reducir la sobrecarga de información.
BIBLIOGRAFÍA
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Departments of the Army, the Navy and Air Force. EUA. 1 Mayo 1996.
Christensen, David S. The cost and benefits of the Earned Value Management Process.
http://www.suu.edu/faculty/christensend/cbaevms.pdf (mayo 2003)
Fitzgerald, A.E. The Air force Cost/Schedule Planning and Control System Specification:
Experience and Outlook. The Armed Forces Management Association. EUA. 1967
Flemming, Quentin W. & Koppelman, Joel M. Earned Value Project Management. Project
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