Resumen de lo aprendido Modulo 2: Procesos de la fase de planificación del

proyecto.
1. Fase de planificación del proyecto: En esta etapa del proyecto se hace una
proyección de las actividades que luego serán ejecutadas, mediante el desarrollo de la
línea base del alcance, el tiempo y el costo. La planificación permite hacer una
definición más amplia del alcance del proyecto y los objetivos.
La fase de planificación, contiene la mayoría de los procesos en los que se involucran
áreas de conocimiento específicas, y que son necesarias para completar con éxito el
proyecto. El proceso de planificación recibe retroalimentación de otros procesos (es un
proceso iterativo y continuo), con el fin de identificar más características del proyecto que
permitan generar una planificación adicional (elaboración progresiva).

2. Áreas de gestión en la fase de planificación (Áreas del conocimiento)

 Integración.
 Alcance.
 Tiempo.
 Costo
 Calidad
 Recursos humanos.
 Comunicaciones.
 Riesgos.
 Adquisiciones.

3. Administración de la integración (área del conocimiento 1)

Este proceso se encarga de consolidar y definir los procesos necesarios para dar
inicio al proyecto, asignar un presupuesto, cumplir con los requisitos
propuestos y tiempos de entrega, además de alinear los objetivos de todos los
interesados para que todos tengan claridad en sus funciones.

Roles Administración de la integración (área del conocimiento 1)

El proceso de planificación de un proyecto, incluye expertos en diferentes áreas
que realizan el aporte necesario para obtener los productos de cada proceso.
Luego, el director de proyectos debe encargarse de realizar un trabajo de alto
nivel para integrar, coordinar y ensamblar los procesos, de tal manera que el
producto final se fortalezca.
Documentos Administración de la integración (área del conocimiento 1)

1.2.1. Plan para la dirección del proyecto

Es un documento que crea el director de proyectos en colaboración con el equipo de
trabajo, teniendo en cuenta que este documento proporcionará la guía para la
dirección de los otros procesos (ejecución, el monitoreo, el control y el cierre del
proyecto). El plan para la dirección del proyecto se puede resumir dando respuesta a
los interrogantes de la qué cuando y quien, con el fin de establecer las actividades,
tiempos de ejecución y los encargados de ejecutar las tareas.

El HMD Project Managers (2017), propone un listado de actividades que deben

incluirse en este proceso y que surgen de la integración de los demás procesos:
a) Planificar la elaboración de todos los planes de gestión, determinando su contenido
mínimo.
b) Constituir el equipo de dirección de proyecto + recopilar todos los requisitos.
c) Negociar todos los requisitos con los actores interesados.
d) Elaborar la declaración de alcance.
e) Valorar y determinar con quien asociarse y/o que comprar.
f) Crear la EDT y el diccionario de la EDT.
g) Crear la lista de actividades y sus atributos.
h) Crear el diagrama de red.
i) Estimar los requisitos de recursos de las actividades.
j) Estimar tiempo y costes.
k) Determinar la ruta crítica.
l) Elaborar el cronograma.
m) Elaborar el presupuesto.
n) Determinar los patrones de calidad, los procesos y las métricas.
o) Crear el plan de mejora de procesos.
p) Determinar los papeles, las responsabilidades y las asignaciones.
q) Determinar los requisitos de las Comunicaciones.
r) Realizar la identificación de Riesgos.
s) Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
t) Realizar la planificación de la respuesta a los riesgos.
Herramientas y Técnicas
Para lograr una buena integración de los procesos, es posible valerse de apoyo
profesional (Asesoría), metodologías de gestión (PMI, PRINCE2, Agile, entre otras) y
sistemas de información para gestionar proyectos.
1.3.1. Sistemas de información para la dirección de Proyecto
Gbegnedji PMP® (2016), define los sistemas como “herramientas y técnicas utilizadas en
la gestión de proyectos para recopilar y procesar la información, así como, de informar de los
avances e integrar los procesos del proyecto”.
1.3.1.1. Sistema de control de cambios
Durante la ejecución de los otros procesos, pueden surgir actualizaciones al plan de
dirección del proyecto, por tanto, el sistema de control de cambios se convierte en una
herramienta necesaria para realizar un seguimiento adecuado.
1.3.1.2. Gestión de la configuración
Este sistema permite reconocer las funcionalidades de un producto y los atributos
estéticos o estructurales que lo componen, validando los requisitos que especifican los
interesados, de acuerdo a las necesidades que cada uno expreso en el acta de
constitución del proyecto.
1.3.1.3. Sistema de autorización del trabajo
Esta herramienta busca establecer los procedimientos para notificar o autorizar al
equipo de trabajo para iniciar sus labores en el tiempo que establezca el cronograma.

Resumen video:

Procesos para la gestión del alcance del proyecto

- Planificar gestión de alcances : Produce un plan de gestión

- Recopilar los requisitos: se tendrían una lista una matriz de requisitos
- Definición del alcance: va a producir el enunciado de los alcances
- Creación de la estructura de desglose del trabajo (EDT)

En la práctica los procesos anteriores se va a dar de manera interactiva, una vez que se
están recabando los requisitos vamos a toparnos con la necesidad de adecuar el plan o
una vez que estemos definiendo los alcances vamos a necesitar realizar nuevamente la
recabarían o perfeccionar lo que hemos realizado en cuanto a la recabacion de los
requisitos, es decir si se realizan de una manera secuencial pero hay que tomar en cuenta
que pueden haber iteraciones.
4. Administración del alcance (área del conocimiento 2)

En este proceso se identifican más requisitos para el desarrollo del proyecto, se

definen los objetivos finales, se gestiona todo el trabajo requerido para
completar el proyecto y se enfoca en definir los aspectos que deben ser
incluidos en el desarrollo del proyecto. El alcance permite hacer una proyección
de lo que debe hacerse para obtener los paquetes de trabajo que conforman el
entregable final del proyecto, estableciendo unos criterios que validen los
objetivos propuestos y los requerimientos.

Gido (2012), afirma que la proyección del alcance establece un puente de

comunicación con los grupos de interesados, dando a conocer a los integrantes de
cada proceso, la información pertinente para mantener los intereses alineados a las
metas del proyecto.

Roles Administración del alcance (área del conocimiento 2)

El director de proyecto debe encargarse de completar la documentación
correspondiente a los requisitos del producto y del proyecto, con la ayuda de
los integrantes del proyecto y expertos en cada área de gestión (ver Figura 4).

Documentos Administración del alcance (área del conocimiento 2)

2.2.1. Documento de Alcance
El documento de alcance reúne los siguientes puntos de desarrollo:
2.2.1.1. Plan para la gestión del alcance
El plan para la gestión del alcance del proyecto establece el nivel de detalle de los
requisitos, creando un plan para su gestión y se documenta cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance.
2.2.1.2. Requisitos
Para recopilar los requisitos, el director de proyectos debe reunirse con los stakeholders
y definir las especificaciones en cuanto a funcionalidad o desempeño del producto
final. Para efectos de asegurar el cumplimiento de los requisitos, se emplean técnicas
como la elaboración de la matriz de trazabilidad, que adicionalmente permite
establecer relación con las especificaciones del proyecto. Los requisitos deben ser
definidos tanto para el producto como para el desarrollo del proyecto en general(ver
Figura 5), puesconstituyen la base para realizar la EDT (Estructura de desglose del
trabajo y el Diccionario WBS).
Rivera y Hernández (2010), sugieren los componentes mínimos que debe abarcar el
documento de requisitos:
a) Necesidad de negocio u oportunidad identificada.
b) Objetivos del negocio y del proyecto a rastrear
c) Requisitos funcionales de los procesos
d) Requisitos no funcionales (Nivel de servicio, desempeño, de seguridad, cumplimiento de
estándares)
e) Requisitos de calidad
f) Criterios de aceptación
g) Reglas de negocio
h) Impacto en otras áreas organizacionales
i) Requisitos de soporte y entrenamiento
j) Supuestos y restricciones.
2.2.1.3. Matriz de Rastreo
La matriz de rastreo o de trazabilidad busca verificar el cumplimiento de los
requisitos, en cada etapa del ciclo de vida del proyecto, estableciendo una relación
entre los requisitos y las especificaciones del proyecto. Se recomienda realizar dos
versiones de la matriz, de tal modo que en la primera versión se relacionen las
especificaciones con los requisitos y en una segunda versión se detalle el
cumplimiento a modo de lista de chequeo, en la medida en la que se van ejecutando
las actividades de cada fase. Es importante que la matriz relacione las necesidades,
objetivos, alcance, entregables, pruebas, EDT, el desarrollo y diseño de producto.

Ejemplo: La matriz de trazabilidad de los interesados en un proyecto informático,

relaciona a los interesados con las características de software que cada uno propuso
(ver Figura 6).

Enunciado del alcance

El enunciado del alcance es una ampliación del acta de constitución. Allí se realiza una
definición o descripción detallada de los entregables principales, para proceder a
realizar la estructura de desglose del trabajo. Para realizar el documento de alcance, el
HDM Project Managers (2016), propone desarrollar los siguientes puntos:
 Descripción del alcance del producto
 Criterios de aceptación (Condiciones para aceptar los entregables)
 Exclusiones del proyecto (Lo que está fuera del alcance)
 Restricciones del proyecto (Obstáculos o limitantes de entrega). Por ejemplo: Falta
de recursos, presupuesto limitado, tecnología faltante, etc.
 Supuestos: Afirmaciones, datos reales. Ejemplo: Los usuarios finales tienen pleno
conocimiento del manejo de dispositivos móviles, entonces no es necesario incluir un
proceso que los capacite en el manejo de dispositivos móviles.
EDT/WBS y Diccionario WBS (Estructura de Desglose del Trabajo/ Work
Breakdown Strucuture)
Es el proceso de dividir los entregables en componentes de trabajo más pequeños y
fáciles de dirigir (orientada a los entregables del proyecto). Dicha estructura de
desglose del trabajo permite secuenciar las actividades, mediante una descomposición
jerárquica en paquetes de trabajo, en consecuencia, esposible definir el alcance total del
proyecto. El desglose se hace en función de entregables y cada entrega reúne una serie de
tareas o actividades

Diccionario WBS: Hace referencia a la descripción general de cada uno de los entregables del
proyecto. Ejemplo: Para cada paquete de trabajo, se realiza la descripción correspondiente
para conformar el diccionario WBS.

Resumen del video 2

Después de definir el alcance del proyecto hay que iniciar la fase de planeación son 4 pasos:

- desarrollar la estructura del trabajo: para desarrollar la estructura del trabajo esta se
refiere al proceso de identicar todad y cada una de las actividades que se requieren
para generar cada producto del proyecto, la forma mas sencilla de hacerlo es
mediante una lluvia de ideas entre todos los miembros del equipo del proyecto en
donde cada uno escribe en papeles adhesivos las tareas que considere necesarias para
lograr crear el producto o entregable del proyecto.
- Definir la red de actividades: una vez que están identificadas las actividades del
proyecto es tiempo de armar la red que es la secuencia lógica de como llevar a cabo
las actividades esto se hace de la siguiente forma se coloca un papel adhesivo en
forma de rombo con la palabra inicio y nos hacemos la primera pregunta que actividad
puedo iniciar de forma inmediata? Que no requiere que otra actividad haya
terminado y se colocan al lado de la palabra inicio y las unimos con una línea, el
siguiente paso es observar las primeras tareas que colocamos después del inicio y hay
 que preguntarse que es lo que se puede hacer inmediatamente después de que he
terminado con esta tarea.
- Estimar las duraciones
- Desarrollar y optimizar el calendario de trabajo

- Herramientas y Técnicas
- 2.3.1. Técnicas de recopilación de requisitos
- Gbegnedji (2016), propone una serie de estrategias que pueden emplearse, para
definir los requisitos necesarios que permitan obtener un producto final
óptimo:
-  Entrevistas, Observaciones.
-  Grupos de Opinión, Talleres
-  Técnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas (Brainstorm), técnicas de grupo
nominal, Técnica Delphi, Mapa conceptual, Diagrama de afinidad, entre otros.
-  Técnicas grupales de toma de decisiones
-  Prototipos
-  Benchmarking (Estudio comparativo)

5. Administración del costo (área del conocimiento 4)

Este proceso se vale de documentos como la EDT/WBS, el cronograma y demás
documentos que le permitan determinar los momentos de ejecución de presupuesto,
riesgos, programaciones, factores ambientales (tasas de cambio, condiciones del
mercado, información comercial publicitada), etc.

Roles

Una vez asignadas las tareas, los roles y fechas de entrega, el director de proyectos
debe estimar los costos en los que incurrirá el desarrollo del proyecto, para elaborar el
presupuesto, para obtener la aprobación por parte del patrocinador y proceder así a la
asignación de recursos.
Documentos
3.2.1. Plan de gestión de costos
Este documento reúne la información necesaria para hacer una correcta asignación de
recursos. Por tanto, es necesario hacer una estimación de los costos del proyecto y
gestionar el control sobre el mismo, empleando técnicas de análisis que aseguren la
consolidación del proyecto bajo el presupuesto que se asigne.
3.2.1.1. Estimación de los costos
La estimación de costos suele hacerse teniendo en cuenta las personas, el material, el
equipo y demás recursos que se involucren en el desarrollo de una actividad. Por este
motivo Gido (2012), propone siete elementos que deben incluirse, en una estimación
más acertada de costos:
a) Costos de mano de obra: Hace referencia al valor monetario otorgado al trabajo del
personal en función del tiempo laborado.
b) Costos de materiales: Hace referencia a los recursos físicos necesarios para la
producción de un paquete de trabajo.
c) Costos del equipo: Es todo el equipo de alto costo que deba adquirirse, como
computadoras, máquinas, herramientas especializadas, entre otros.
d) Costos de instalaciones: Se refiere a las instalaciones físicas, espacios de
almacenamiento, talleres de trabajo, entre otros.
e) Costos de subcontratistas y consultores: Estos costos se estiman, cuando no
se cuenta con personal especializado en un área específica. Motivo por el cual, debe
subcontratarse personal que esté en la capacidad de desarrollar el trabajo que se
solicita.
f) Costos de viaje.
g) Costos de contingencia: Se refiere a un dinero reservado, en caso de tener que cubrir
situaciones inesperadas, como costos desestimados, riesgos no previstos, entre otros.

Tipos de costos
Gbegnedji (2016), clasifica los costos según el volumen de producción, la influencia
que tienen en el proyecto y la rentabilidad que generen (ver ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia.).
Para estimar los costos es importante tener en cuenta conceptos como el capital de
trabajo y la depreciación de la maquinaria vs el rendimiento de producción, para
evitar caer en gastos innecesarios o pérdidas por desgaste de equipos o falta de
garantías.

Elaboración del presupuesto

 En este proceso se suman los costos estimados para las actividades individuales o
paquetes de trabajo. De esta manera se obtiene el presupuesto del proyecto y reservas
para contingencias.
Para elaborar el presupuesto del proyecto es necesario contar con la estimación de los
costos para cada paquete de trabajo estipulado en la EDT y así proceder a distribuir el
presupuesto teniendo en cuenta el periodo de ejecución de las actividades correspondientes.
Gido (2012), señala que el presupuesto “se puede estructurar de diversas maneras; una forma
común es diferenciando los costos directos de los indirectos. Se pueden también especificar
cuentas y subcuentas para asociarlas con la contabilidad de la organización”.

Herramientas y Técnicas
3.3.1. Ingeniería de valor
La ingeniería de valor es una técnica que permite buscar otras opciones que
reemplacen la implementación de algún recurso por otro de menor costo y que a la vez
cumpla o supere los requerimientos del cliente.
3.3.2. Estimación por analogía
Utiliza datos de proyectos anteriores y similares, para aplicarlos al proyecto actual. Es
la estimación más económica, pero la menos acertada en cuanto a la precisión sobre los
costos referenciados, pues no fueron pensados para las necesidades específicas del
proyecto, ni ajustados a los factores ambientales del momento (Condiciones del
mercado), por tanto, se puede caer en omisiones, sobre estimaciones o subestimaciones
de costos.
3.3.3. Estimación ascendente
Este proceso implica tomar la estructura de desglose del trabajo desde la base y
empezar a asignar costos detalladamente a cada paquete de trabajo e ir sumando hasta
llegar a niveles superiores, de manera que se pueda observar el valor por procesos o
actividades.

 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Según la 5ª Edición del PMBOK®, la Gestión de los Costos del Proyecto incluye los
procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el Proyecto dentro del presupuesto aprobado. Debe tener en cuenta los
requisitos de los interesados para la obtención de los costos, ya que los diversos
interesados medirán los costos del Proyecto de diferentes maneras y en tiempos
diferentes.
Plan de Gestión de costos
El trabajo necesario para llevar a cabo los tres procesos de la Gestión de los Costos,
debe estar precedido de un esfuerzo de planificación por parte del equipo del
Proyecto, que forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto. De él obtendremos, entre otros, el Plan de Gestión de Costos, que determina
el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los cotos del Proyecto. Entre otros, puede establecer lo
siguiente:
  Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades.
 Unidades de medida utilizadas en las mediciones.
 Relación de las cuentas de control (CA) con la EDT. Es decir, a cada cuenta de
control (CA) se le asigna un código vinculado con el sistema de contabilidad de la
organización.
 Umbrales de control. Porcentaje de variación o desviación permitida antes de
actuar,  con respecto a la línea base de costos del Plan para la dirección del Proyecto.
 Reglas para medir el desempeño. Gestión del valor ganado: Earned Value
Managemente (EVM).
 Formato de informes.
 Descripción de los procesos.
Procesos de la Gestión de Costos
 Planificar la Gestión de los Costos : La Gestión de los Costes del Proyecto debe
considerar las necesidades de los interesados, ya que diferentes interesados medirán los
Costes de diferentes formas y en diferentes momentos . Este proceso establece las políticas,
procedimientos y documentación necesaria para planificar, dirigir, ejecutar y controlar
los Costes.
 Estimar los Costos: Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
 Desarrollar el Presupuesto: Consiste en sumar los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.
 Controlar los Costos: Consiste en monitorear la situación del proyecto para
actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

Tipos de costos
 Costos variables. Costos dependientes del volumen de producción. Por ejemplo
los materiales a utilizar. Cuantas más plantas tenga el edificio que vamos a construir,
más hormigón necesitaremos.
 Costos fijos. Costos que no varían con el volumen de producción. Por ejemplo
los alquileres. Independientemente del número de plantas que tenga el edificio que
vamos a construir, el alquiler que se paga por las casetas de obra se mantendrá fijo.
 Costos directos. Costos repercutibles directamente al Proyecto. Por ejemplo, el
coste del hormigón es repercutible en entregables (por ejemplo las zapatas) del
Proyecto de construcción del edificio.
 Costos indirectos. Costos necesarios para llevar a cabo el Proyecto, pero que no
se pueden repercutir directamente en ninguna actividad. Por ejemplo los gastos de
estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
 Costo de oportunidad. Costo de la mejor opción no realizada. Por ejemplo, si
tenemos un presupuesto de 10 euros para elegir entre comprar caramelos o chicles,
decidamos lo que decidamos, tendremos un coste de la oportunidad. Si decidimos
finalmente adquirir caramelos, habremos renunciado a los chicles y viceversa. Se basa
en el principio de la rentabilidad esperada, y parte de que los agentes económicos
racionales basan sus decisiones en base al coste o privación de recursos para conseguir
la mayor rentabilidad.
 Costos hundidos o enterrados. Costo en el que ya se ha incurrido,
independientemente de si se realiza o no el Proyecto, de manera que no es relevante
para la toma de decisiones. Que se debe suprimir en el análisis y la evaluación del
Proyecto. Por ejemplo, la realización de un estudio de viabilidad de un Proyecto. Se
debe realizar para evaluar si el Proyecto es viable. Tendrá un coste, pero éste no
influye en el análisis de rentabilidad del Proyecto.
Otros conceptos relacionados
 Capital de trabajo. Recursos que requiere el Proyecto para atender las
operaciones de producción y comercialización de bienes o servicios. Contempla el
monto de dinero que se precisa para dar inicio al Proyecto. En otras palabras es el
capital adicional con el que se debe contar para que comience a funcionar el Proyecto,
lo que quiere decir,  financiar el Proyecto antes de percibir ingresos.

 Depreciación contable. Mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que
sufre un bien por el uso que se haga de él. Cuando un activo es utilizado para generar
ingresos, este sufre un desgaste normal durante su vida útil que el final lo lleva a ser
inutilizable.

 Depreciación Lineal. Supone que la depreciación varía linealmente, es decir,
que la depreciación es una función lineal de la edad y su representación gráfica es, por
lo tanto, una recta. Se deprecia la misma cantidad todos los años.

 Depreciación Acelerada. Supone mayores valores de depreciación en los
primeros años de uso del bien.
 Depreciación económica. Variación o pérdida del valor real de sufren los bienes
del inmovilizado.

 Ley de rendimientos decrecientes. El aumento en el uso de recursos, aumenta la
producción de forma creciente.
 4.2. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
¿En qué consiste el Plan para la Dirección del Proyecto? Se trata de un documento, o
conjunto de documentos que se utilizan para dirigir la ejecución, el monitoreo y
control y el cierre del proyecto. Deben ser formalmente aprobados. El Director del
proyecto (DP), junto con el equipo del Proyecto, es el encargado de crearlo.
Dicho proceso de planificación, se repetirá a lo largo de toda la vida del Proyecto y
está interrelacionado con las diferentes áreas de conocimiento.

El contenido del plan para la dirección del proyecto variará de acuerdo con el área de
aplicación y la complejidad del proyecto. Documenta el conjunto de salidas de los
procesos de planificación del Grupo de Procesos de Planificación y debe incluir, al
menos:
 Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de
dirección del proyecto y su nivel de implementación. Además de las descripciones de
las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos y cómo se
utilizarán para dirigir el proyecto específico
 Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
 Información relacionada con la supervisión y control de cambios
 Bases para la gestión de la configuración
 Procedimientos para actualizar y gestionar la integridad de las líneas base para
la medición del rendimiento
 La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados
 El ciclo de vida del proyecto seleccionado
El Plan para la Dirección del Proyecto puede ser resumido o detallado y además,
constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes. De esta manera, cada
uno de los planes subsidiarios y componentes se detallan en la medida en que lo exija
el proyecto:
 Alcance, Plan de Gestión
 Requisitos, Plan de Gestión
 Cronograma, Plan de Gestión
 Costos, Plan de Gestión
 Calidad, Plan de Gestión
 Plan de Mejoras del Proceso
 Plan de Recursos Humanos
 Comunicaciones, Plan de Gestión
 Riesgos, Plan de Gestión
 Adquisiciones, Plan de Gestión
 Interesados, Plan de Gestión
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
(Project Management Information System o PMIS)
Se trata de un sistema de herramientas y técnicas utilizadas en la gestión de proyectos
para recopilar y procesar la información, así como, de informar de los avances e
integrar los procesos del proyecto. A través de medios electrónicos y manuales. Es
utilizado por los diferentes niveles de gerencia del Proyecto para comunicarse entre sí.

 Gestión de la Configuración . Subsistema del PMIS, el cual recoge cómo se

identificarán y documentarán las características funcionales y físicas de un servicio o
producto. Así como la forma en que controlarán e informará de los cambios. Además
de cómo se verificará si el servicio o producto cumple con los requisitos
 Sistema de autorización del trabajo. Subsistema del PMIS, en el cual se detallan los
procedimientos para notificar al equipo o contratista cuándo debe comenzar el trabajo,
con el fin de realizarlo en la secuencia correspondiente y en el tiempo asignado a ello.
 Sistema de Control de Cambios. Subsistema del sistema de Gestión de la
Configuración. El cual, permite documentar cómo se controlarán, cambiarán y
aprobarán los entregables del proyecto.

5.2. RECOPILAR REQUISITOS

El proceso recopilar requisitos, consiste en documentar las necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y documentadas de los interesados  para convertirlas en
requisitos del proyecto. Incluye gestionar las expectativas del cliente y es la base para
la creación de la EDT/WBS.
 Podemos establecer diferencias entre los requisitos del Proyecto y los requisitos del
Producto:

El proceso comienza con el análisis de la información recopilada en el Acta de

constitución del Proyecto y el Registro de Interesados.

ENTRADAS
1. Plan de Gestión de Interesados.  Creado y descrito en el proceso de
planificación 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados . Aporta criterios para
determinar el grado de compromiso e involucración  de los actores interesados. Así
como para comunicarse con ellos y establecer su adecuada participación en el proceso.
2. Acta de Constitución. En ella se pueden encontrar las restricciones de alto
nivel tanto del proyecto como del producto. Las cuales condicionan la aceptación, por
parte del equipo de dirección del proyecto, de los requisitos recogidos de los actores
interesados.
3. Registro de Interesados. Es desarrollado en el proceso de inicio 13.1. Identificar
a los Interesados. Así mismo, identifica todos los stakeholders involucrados con el
proyecto. Además de sus principales expectativas e intereses. De entre ellos, es posible
que solo algunos tengan capacidad para intervenir el este proceso.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
1. Entrevistas, cuestionarios, encuestas y observación. A través de estas técnicas,
se obtiene información de los interesados, ya sea de manera formal o informal.
2. Grupos de opinión. Se reúne a los interesados claves del proyecto junto con un
moderador que guiará al grupo.
3. Talleres facilitados. Se trata de sesiones en las que los interesados inter-
funcionales, se reúnen para definir los requisitos del producto. Estos talleres
proporcionan una definición rápida de los requisitos de funcionabilidad  y ayudan a
conciliar las diferencias entres los interesados.
4. Técnicas grupales de creatividad. Existen diversas actividades realizadas en
grupo, que ayudan a identificar los requisitos del proyecto y/o del producto: Tormenta
de ideas (Brainstorm) y técnicas de grupo nominal, Técnica Delphi, Mapa conceptual,  Diagrama
de afinidad, Etc.
5. Técnicas grupales de toma de decisiones. Proceso de evaluación de múltiples
alternativas con relación a un resultado esperado. (unanimidad, mayoría, pluralidad o
dictadura)
6. Observaciones. Directas de la realidad, utilizando observadores cualificados y
con suficiente experiencia, externos o miembros del equipo de proyecto. La
observación puede ser a través de su participación en el uso de prototipos del
resultado, producto y/o servicio que se pretende implementar
7. Prototipos. Elaboración de una versión preliminar del producto final , para
obtener una retroalimentación sobre los requisitos del producto, antes de construirlo.  
8. Benchmarkig. O también llamado Estudios Comparativos. Se trata
de comparación con estándares y buenas prácticas , lo que permite establecer objetivos
de rendimiento para el resultado del proyecto. Tales puntos pueden ser tanto internos
como externos a la compañía pudiéndose encontrar, por ejemplo en otros
departamentos, en la competencia o en empresas de otro sector industrial
9. Diagramas de Contexto. O modelos de representación de alcance del proyecto
que visualizan el resultado del proyecto y cómo interactúa con los diferentes actores
interesados. Esto se consigue, utilizando mapas de flujos de procesos para describir el
sistema de negocio a implementar
10. Análisis de Documentos. Documentación elaborada en fases anteriores del ciclo
de vida del proyecto. Se puede encontrar información útil para determinar nuevos y
relevantes requisitos.
SALIDAS
1. Documentación de requisitos. Describe el modo en que los requisitos
individuales cumplen con las necesidades del proyecto . Normalmente, estos requisitos
se van detallando según se va conociendo más información sobre ellos. Formarán
parte de la línea base del alcance, por lo que deberán ser medibles, claros y
comprobables. Justificación del Proyecto (necesidad comercial u oportunidad), objetivos de la
organización y del  proyecto,   requisitos de funcionabilidad del producto o servicio, no funcionales
(nivel de servicio, desempeño, seguridad, ect.) y  de calidad, criterios de aceptación, supuestos,
restricciones, impactos del  proyecto en otras áreas o entidades, etc.
2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos. Tabla cruzada que enlaza los requisitos
entre sí, y con su consecución, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto . La
utilización de este tipo de matrices ayuda a asegurar que cada requisito añade valor de
negocio. Así como a ligar los objetivos del proyecto a los del negocio. Además,
también ayuda a que los requisitos aprobados sean documentados, además de
efectivamente implementados. Debe incluir aunque no limitarse a los requisitos de los
siguientes aspectos:
1.
o Necesidades, oportunidades, metas del negocio.
o Objetivos del proyecto.
o Alcance, la EDT y los productos entregables.
o Diseño del producto.
o Desarrollo del producto.
o Estrategia y escenarios de las pruebas.
o Requisitos de alto nivel y requisitos detallados.