380 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

7. Según el informe 10K de Wal-Mart para al año fiscal que terminó en 2006, se tiene la siguiente in-
formación:

2006 2005

Costo de ventas 240 391 219 793

Inventario 32 191 29 762

¿Cuál es la rotación de inventario de Wal-Mart?

EJERCICIOS POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO

1. En Internet en el sitio de United Parcel Service, en http://www.ups.com, y el de Federal Express, en
http://www.fedex.com, compare las tarifas de embarque de un paquete de tres libras que va a enviar de
Nueva York a Los Ángeles, California. Es un regalo de aniversario de bodas para sus padres y tiene un
valor de unos 100 dólares. El aniversario de sus padres es en dos semanas y usted ya compró y empacó
el regalo. ¿Qué servicio contrataría? ¿Por qué?
2. Usted trabaja en su oficina de Nueva York y tiene que enviar una refacción a la planta de manufactura
en Los Ángeles. La refacción es un pequeño módulo de control de computadora que pesa sólo una libra
Internet y que vale alrededor de 25 dólares. La máquina que necesita la refacción no funciona y se ha calculado
que por cada hora de paro, la máquina pierde 150 dólares. ¿Qué servicio debe contratar? ¿Por qué?

CASO: PEPE JEANS

Pepe comenzó a producir y vender pantalones de mezclilla a co-
mienzos de la década de 1970 en el Reino Unido y alcanzó un enor-
me crecimiento. El éxito de Pepe fue resultado de un enfoque único
en un mercado de productos dominado por marcas fuertes y poca
variedad. Pepe presentó una variedad de estilos de vaqueros que
ofrecían mejor ajuste que los vaqueros tradicionales de cinco bol-
sillos (como los que hace Levi Strauss en Estados Unidos), parti-
cularmente para las clientas. El surtido de Pepe de estilos básicos
se modifica con cada temporada, pero todos mantienen la identidad
con un nombre algo caprichoso puesto en forma prominente y del
mismo material en el punto de venta. Variaciones como deslavado,
adornos de cuero y hasta marcas de diseñador se aplican para res-
ponder a los cambios de las tendencias de la moda. Para saber más
sobre Pepe y sus productos, visite su sitio electrónico en http://www.
pepejeans.com.
La fuerza de la marca de Pepe es tal que la compañía puede
pedir un precio de venta de alrededor de 45 libras (una libra vale 1.6
dólares) para sus productos estándares. Un porcentaje elevado de las
ventas de Pepe se hace a través de unas 1 500 tiendas independientes
en el Reino Unido. La compañía mantiene contacto con sus vende-
dores independientes a través de un grupo de aproximadamente 10
agentes que también son independientes y trabajan en forma exclu-
siva para Pepe. Cada agente es responsable de las tiendas que se
encuentran en un área particular del país.
Pepe está convencido de que una buena relación con las tiendas
independientes es vital para el éxito. El agente se reúne con cada tien-
da tres o cuatro veces por año para presentar las nuevas colecciones
y tomar los pedidos de ventas. Como el número de cuentas de cada
agente es tan grande, muchas veces el contacto se realiza mediante
una presentación en un hotel, con varias tiendas. Los agentes levantan
los pedidos para entrega en seis meses. Cuando Pepe recibe los pedi-
dos, la tienda tiene sólo una semana para cancelar, por la necesidad de
colocar inmediatamente pedidos en firme a Hong Kong, para cumplir
con las fechas de entrega. La compañía tiene desde hace mucho una
política de no tener inventarios de vaqueros en el Reino Unido.
Después de tomar y confirmar un pedido, el resto del proceso
hasta la entrega se administra en las oficinas de Pepe en Willesden.
El estado de los pedidos puede verificarse en el sitio en Internet
administrado por Pepe. Los pedidos concretos se envían a un agente
de subcontratación en Hong Kong, que dispone la fabricación de los
vaqueros. El agente de subcontratación maneja todos los detalles de
materiales, fabricación y embarque de los vaqueros terminados a las
tiendas. Pepe tiene un sobresaliente equipo interno de diseñadores
jóvenes que están encargados de desarrollar estilos nuevos y el ma-
terial acompañante en el punto de venta. Los pantalones se hacen
con las especificaciones que indica este equipo. El equipo trabaja
muy estrechamente con el agente en Hong Kong para asegurarse
que los vaqueros estén bien hechos y que el material usado sea de
la mayor calidad.
En una encuesta reciente de tiendas independientes se detecta-
ron algunos problemas de crecimiento. Los independientes elogian
el ajuste, calidad y variedad de los vaqueros de Pepe, aunque mu-
chos piensan que están mucho menos a la moda que en sus primeros
días. Se pensaba que la variedad de estilos y calidad de Pepe eran
la ventaja fundamental de la compañía sobre la competencia. Sin
embargo, los independientes no estaban contentos con el requisito
de Pepe de poner los pedidos con seis meses de antelación y sin
posibilidad de enmienda, cancelación o repetición. Algunos dijeron
que el sistema de pedidos tan inflexible los obligaba a solicitar me-
nos, lo que daba lugar a que se agotaran ciertas tallas y estilos. Los
vendedores estimaron que las ventas de Pepe se elevarían alrededor
de 10% con un sistema de pedidos más flexible.
Los vendedores esperaban tener existencias de lento movimien-
to, pero el pedido con seis meses de adelanto les dificultaba el trá-
mite y empeoraba el problema. Como el mercado de la moda es
tan impulsivo, los favoritos actuales ya no estarán de moda dentro
de seis meses. Por el otro lado, cuando la demanda supera las ex-
pectativas, pasa mucho tiempo para que se surta el faltante. Lo que
querían los vendedores era algún método limitado de devoluciones,
intercambio o modificación de pedidos para superar lo peor de los
 ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO capítulo 10 381

problemas. Pepe sentía la presión de responder a estas quejas, por-
que algunos de sus competidores de menor tamaño ofrecían entre-
gas en pocos días.
Pepe ha tenido un considerable éxito financiero con su modelo
de negocios actual. Las ventas el año anterior fueron de aproxima-
damente 200 millones de libras. El costo de las ventas fue de aproxi-
madamente 40 por ciento, los costos de operación, de 28 por ciento,
y las utilidades antes de descontar los impuestos, de 32 por ciento de
las ventas. La compañía no tiene deudas de largo plazo y tiene una
posición de efectivo muy sólida.
Pepe sentía mucha presión y pensaba que pronto iba a necesitar
un cambio. Al evaluar las alternativas, la compañía descubrió que
lo más fácil hubiera sido trabajar con el agente de Hong Kong para
reducir el tiempo de antelación de los pedidos. El agente estuvo de
acuerdo en acortar los plazos, incluso hasta a menos de seis sema-
nas, pero los costos aumentarían significativamente. En la actuali-
dad, el agente toma pedidos durante cierto tiempo y más o menos
cada dos semanas los saca a concurso entre unos 1 000 proveedores
potenciales. El agente estimó que los costos subirían hasta 30% si
el tiempo de entrega se reducía a seis semanas. Aun con el aumen-
to significativo de los costos, sería difícil respetar el calendario de
entregas.
El agente le sugirió a Pepe que considerara la construcción de
un centro de acabado en el Reino Unido. El agente le indicó que
una gran cadena de tiendas en Estados Unidos había adoptado esta
estructura con mucho éxito. Básicamente, toda la operación de aca-
bado hecha para la cadena estadounidense consistía en aplicar dife-
rentes grados de lavado a los vaqueros para darles distinto aspecto
de “usado”. La operación estadounidense también toma pedidos de
tiendas y los expide. La empresa estadounidense descubrió que po-
día dar tiempo de respuesta de dos días a las tiendas.
El agente de subcontratación indicó que los costos de los vaque-
ros básicos (los vaqueros que no se han deslavado) podrían reducirse
10%, porque los volúmenes serían mayores. Además, el tiempo de
adelanto de los vaqueros básicos se reduciría a aproximadamente
tres meses, porque el paso del terminado se eliminaría y los pedidos
serían más grandes.
Los diseñadores de Pepe encontraron interesante la idea, así que
visitaron la operación estadounidense para ver cómo funcionaba el
sistema. Descubrieron que necesitarían mantener suministros de
vaqueros para aproximadamente seis semanas en el Reino Unido y
que tendrían que invertir en equipo alrededor de un millón de libras.
Estimaron que costaría unas 500 000 libras al año operar las insta-
laciones, las cuales establecerían en la oficina actual de Willesden.
La remodelación costaría alrededor de 300 000 libras.
PREGUNTAS
1. En calidad de asesor foráneo, ¿qué recomendaría que hiciera
Pepe? Dados los datos del caso, realice un análisis financie-
ro para evaluar las opciones que identificó (suponga que el
nuevo inventario se valora a seis semanas del costo anual
de las ventas; use una tasa de costo de inventario de 30%).
Calcule el periodo de pago de cada opción.
2. ¿Hay otras opciones que Pepe debe considerar?

La idea para este caso surgió de un caso titulado "Pepe Jeans", escrito por D. Bradley y C. John de la London Business School. Pepe Jeans es una compañía real, pero los datos
proporcionados en el caso no representan los datos verdaderos de la compañía.

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
Burt, D.N., D.W. Dobler y S.L. Starling. World Class Supply Ma-
nagement™: The Key to Supply Chain Management. 7a. ed.,
Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2003.
Chopra, S., y P. Meindl. Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operations. 3a. ed., Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2006.
Handfield, R.B. y E.L. Nichols. Supply Chain Management. 2a.
ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007.
Hayes, R., G. Pisano, D. Upton y S. Wheelwright. Operations Stra-
tegy and Technology: Pursuing the Competitive Edge. Nueva
York: John Wiley and Sons, 2005.
Simchi-Levi, D., P. Kaminski y E. Simchi-Levi. Supply Chain Ma-
nagement. 3a. ed., Nueva York: McGraw-Hill, 2007.
Vollmann, T., W.L. Berry, D.C. Whybark y F.R. Jacobs. Manu-
facturing Planning and Control Systems for Supply Chain
Management: The Defi nitive Guide for Professionals. Nueva
York: McGraw-Hill/Irwin, 2004.
Webster, S. Principles and Tools for Supply Chain Management.
Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2006.

NOTAS
1. M.L. Fisher, “What Is the Right Supply Chain for Your Product?” Harvard Business Review, marzo-abril de 1997,
pp. 105-116.
2. Hau L. Lee, “Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties”, California Management Review, 44, núm.
3, primavera de 2002, pp. 105-119. Copyright © 2002 por The Regents of the University of California. Con autoriza-
ción de The Regents.
3. Esta sección está adaptada de Scott E. Sampson y Craig M. Froehle, “Foundations and Implications of a Proposed
Unified Services Theory”, Production and Operations Management 15, núm. 2, 2006, pp. 337-338.
4. “Have Factory Will Travel”, The Economist, 12-18 de febrero de 2000, pp. 61-62.
5. Adaptado de Martha Craumer, “How to Think Strategically about Outsourcing”, Harvard Management Update, mayo
de 2002, p. 4.
6. Esta sección está adaptada de E. Feitzinger y H. Lee, “Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of Postpo-
nement”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1997, pp. 116-121.