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MERCADEO
Jennifer Flórez Flórez
EJE 3
Pongamos en práctica
Fuente: Shutterstock/264406220
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Análisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Competitividad estructural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Competitividad sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Matriz DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
ÍNDICE
Introducción
Amenazas de
nuevos entrantes.
Poder de negociación
de los proveedores.
No es fácil identificar las fuerzas y su nivel de poderío, de igual forma, como se debe
reaccionar ante ellas.
Video
https://youtu.be/dxB-Isq2nrQ
Si los nuevos entrantes quieren tener participación del mercado, deben competir
con estas condiciones y poder manejar precios aun en mejores condiciones.
En general, las empresas establecidas de años atrás, han fortalecido sus procesos y
cuentan con una gran red de aliados, logrando así, brindar diferenciales y mejores
servicios asociados a sus clientes.
Un nuevo entrante debe estar preparado para ganarse con el tiempo la confianza
de sus clientes y lograr, que estos consumidores ya habituales a otro competidor,
quieran cambiarse a sus productos o servicios.
• Los costos del cliente por cambiar de proveedor: en el caso de los clientes cor-
porativos o de tipo empresa, es más frecuente esta barrera, ya que los costos se
relacionan con la capacitación al uso nuevo del producto, adecuaciones empresa-
riales, entre otros.
Otro aspecto que puede incluir en este tipo de costos, está ligado al tipo de pro-
ducto, donde los costos pueden ser mayores o significativos. En el caso de produc-
tos de tecnología como paquetes informáticos, que manejan contabilidad o bases
de datos, el cambio de proveedor significa un tiempo de baja productividad y de
semanas de adecuación al sistema, donde podrán existir fallas y hasta, la perdida
de negocios por estas razones.
• Esta es otra barrera con la que los nuevos competidores deben saber lidiar para
conseguir un listado prospero de clientes.
Góndola
En el caso colombiano, de acuerdo con una política sobre el Mueble de diversos materiales
manejo de los medios televisivos colombianos; la Comisión diseñado y dispuesto para la
exhibición de los productos para
Nacional de Televisión es la entidad gubernamental creada los puntos de venta, por lo general,
mediante la Ley 1507 de 2012. dirigidos al consumidor final.
• Es decir, que esta entidad, en la misma forma, regula la cantidad y calidad de los
canales de televisión dispuestos en el territorio nacional, y, por lo tanto, dispone la
cantidad de participantes en este sector.
Ejempl o
Podemos encontrar industrias o sectores con barreras visibles como la telefonía
celular, ya que no cualquiera puede acceder al mercado a través de infraestructura
y otras inversiones fuertes que se deben hacer para conquistar consumidores.
• Los compradores pueden optar por crear sus propias materias primas, si el
proveedor alza los precios.
Figura 4. Skype
Fuente: Shutterstock/177232436
• Las barreras de salida son altas, es decir, este es el lado opuesto a las barreras de
entrada. Este tipo de barreras se establecen para que las pérdidas sean altas o
sea difícil cambiar de sector, debido a su especialidad. Estas barreras obligan a los
competidores a quedarse en el negocio cuando ya están generando pérdidas y a
veces, esto hace más difícil el trabajo y la competitividad dentro del sector.
• Si la rivalidad es alta, en términos de precios, hace difícil competir sin una buena
estructura de costos.
Las cinco fuerzas de Michael Porter, nos permiten prepararnos, teniendo en cuenta
las fortalezas y debilidades de la compañía y las oportunidades y amenazas que se
encuentran en el entorno.
Análisis de la competencia
La definición que este autor trata de visualizar, depende del punto de referencia de
objeto de estudio (nación, marca o mercado), del tipo de producto (bienes básicos,
productos diferenciados, etapas de producción) y del objetivo de la indagación (si es a
corto o largo plazo, exploración de nuevos mercados, etc.) (Garay, 1998).
Entre este concepto existen algunos términos relacionados en primera instancia explo-
raremos aquellos que definen la competitividad con el lugar donde se desempeña, en
este caso, la competitividad empresarial.
Ferraz, Koopfer y Lootty (2004) sostienen que una empresa es competitiva, si es capaz
de diseñar y aplicar estrategias que la lleven a ubicarse en una posición de mercado
duradera o amplia al segmento de interés. En otras palabras, las empresas competitivas
son las que se esfuerzan en el diseño de la estrategia, su capacidad y el desempeño en
los factores que determinan la competencia en el sector donde se desea competir.
Carlos Bianco
https://goo.gl/bgiJVp
Competitividad estructural
Este concepto aterriza a las empresas a pensar, no solo en sus fortalezas y debilida-
des, sino al contexto donde se encuentra desarrollando negocios y a las condiciones de
ventajas y desventajas que se presentan con empresas de otras naciones.
Los primeros en hablar de este tipo de competitividad, son los mismos que desarrolla-
ron la competitividad de tipo estructural.
Este modelo fue presentado y desarrollado por investigadores del Instituto Alemán de
Desarrollo (IAD), quienes plantearon que la competitividad es todo un sistema confor-
mado por cuatro aspectos que se relacionan entre si y que pueden hacer la diferencia en
el desempeño competitivo de una compañía: nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel
micro. Representados en el siguiente gráfico:
Nivel
Meta
Nivel
Nivel Meso
Macro
- Parlamento. Diálogo y A nivel central, regional y comunal:
- Gobierno Nacional. articulación - Gobiernos.
- Instituciones estatales - Asociaciones empresariales, sindicatos,
nacionales. organizaciones de consumidores, etc.
- Banco central. - Instituciones de investigación y
- Órganos judiciales. desarrollo públicas y privadas.
- Instituciones financieras.
- Instituciones educativas.
Nivel
Micro
- Productores.
- Servicios al productor.
- Comercio.
- Consumidores.
Por ello, surge este nuevo concepto de la competitividad sistema, integrado por los
niveles de interrelación antes mencionados, que afectan a las empresas en lo local, regio-
nal, nacional y global (Cepal, 2001).
NIVEL META:
Busca integrar componentes desde el fortalecimiento de
diferentes grupos de interés a fin de articularlos y elevar
la competitividad. Aquí podemos encontrar las
estructuras básicas de la organización jurídica, política y
económica, así como los factores socioculturales, la
escala de valores, la capacidad estratégica y políticas.
NIVEL MACRO:
Incluye lo referente a la estabilización y condiciones
económicas en búsqueda de una capacidad
transformadora. Está compuesto por las condiciones
macroeconómicas, políticas cambiarias y comerciales
que impulsen la industria local. Incluye políticas
presupuestales, políticas de tasas de cambio, políticas
comerciales y la política fiscal.
NIVEL MESO:
Otorga apoyo a los esfuerzos realizados por las
empresas; este nivel está conformado por las acciones
específicas para la creación y/o mejoras de las ventajas
competitivas, por el entorno y por las instituciones. Aquí
incluye políticas tecnológicas, de infraestructuras
industriales, de condiciones ambientales y políticas para
el fomento a la exportación.
NIVEL MICRO:
Afronta características internas en torno a la alineación
de su estrategia de competencia frente al entorno. Se
debe poner atención a aspectos como la capacidad de
gestión e innovación, prácticas de producción,
integración en redes tecnológicas, logística empresarial
y relaciones con proveedores y otros competidores.
Naciones Unidas
Las cinco fuerzas se pueden ver evidenciadas en sectores como el de las gaseosas,
específicamente en el caso de Coca-Cola: el nivel de negociación de los proveedores es
débil, ya que se cuenta con una amplia gama de aquellos que puede proveer los ingre-
dientes principales del producto, la amenaza de nuevos entrantes; no es alta, ya que es
difícil contar con la infraestructura para desarrollar este tipo de productos, los productos
sustitutos; son una amenaza constante, por ello la compañía tiene una gran variedad
de productos como agua, té, o gaseosas de sabores, que compiten en contra ellos, en el
caso de la fuerza de negociación de los clientes.
Instrucción
Para fortalecer sus conocimientos puede acudir al recurso
de aprendizaje nube de palabras.
Ventajas estratégicas
Objetivo estratégico
Toda la
Diferenciación. Liderazgo en costos.
industria.
Ventaja competitiva
Michael Porter
Esta matriz fue desarrollada en 1968 por una empresa de asesoría administrativa
llamada Boston Consulting Group (de ahí deriva nombre). Este es un diagrama sencillo
que ayuda a tomar decisiones de la compañía, sobre como asignar los recursos y esfuerzos
a cada unidad de negocio o productos que componen su oferta. Este esquema pretende
que la compañía pueda clasificar estas unidades de negocio o productos teniendo
en cuenta, su participación en el mercado en relación a la competencia y la tasa de
crecimiento que opera la compañía.
Tasa de crecimiento
En cuanto existe un desarrollo de la compañía, y Tasa con la que puede medirse el incremento
de la rentabilidad de la compañía, las ventas,
se han creado marcas para competir en diferentes entre otros indicadores de éxito.
industrias, como en el caso de P&G, es importante
Portafolio de productos
manejar las estrategias de manera individual, aunque
Es el grupo de productos y/o servicios que de-
pertenezcan a un mismo portafolio de productos. sarrolla la compañía para competir en varios
sectores.
+ ó–
Flujo de caja Flujo de caja
Alto modesto. grande –
+ ó–
Bajo Flujo de caja Flujo de caja
grande + modesto
Participación en el mercado.
Los anteriores valores, son aquellos que suelen representarse en esta matriz, sin
embargo, la empresa puede establecer las métricas que considere pertinentes según el
contexto de la industria y su posición en ella.
Ejempl o
La Participación de Mercado Relativa (PMR) de
detergente Ariel, para el cuarto trimestre de 2006, se Market share
La cuota de mercado es la
calcula así: el market share de Ariel fue del 21.9 %. El fracción o porcentaje que se
líder de este mercado es Fab que tiene un 35.1 % de tendrá del total de mercado
disp onible o del segmento
market share. Si dividimos el market share de Ariel por del mercado que está siendo
el de Fab, obtendremos que la PMR de Ariel es 0.62. suministrado por la compañía.
Con estas operaciones, podemos encontrar las siguientes cuatro categorías: Estrellas,
vacas lecheras, perros e interrogantes:
• Estrellas: estos productos cuentan con una alta participación en el mercado y con
una alta tasa de crecimiento en la industria. Aunque este tipo de productos tiene
una buena proyección en el mercado, necesita una alta inversión de efectivo para
no disminuir la competitividad, ya que, por lo general se encuentran en merca-
dos crecientes donde las empresas desarrollan estrategias de marketing agresivas
para que sus productos crezcan y aumenten su participación en estos mercados.
Es importante tener en cuenta, que la participación de mercado se debe contem-
plar de acuerdo con el segmento o población a la cual está dirigido el producto.
Estos productos debido a su alta rentabilidad y bajas inversiones, suele ser el bas-
tón o el flujo de efectivo para la inversión en otros productos. En el caso de estos,
las estrategias suelen ser de tipo defensivo, buscando reforzar la lealtad del con-
sumidor y mantener su posición en el mercado bajo estas excelentes condiciones.
• Interrogante: sus condiciones están dadas por una alta tasa de crecimiento en la
industria, pero con baja participación en el mercado. En esta etapa, el producto no
recibe la mayor atención de los consumidores, debido a una falta de diferenciación o
inversiones fuertes de mercadeo. En este caso, la empresa debe tomar decisiones so-
bre si sacarlo del mercado o invertir, para ganar una mayor participación. Su nombre
e interrogante, se deben a que su destino depende de las decisiones de la compañía,
realizando un análisis profundo sobre la prospectiva de este en el mercado.
Un producto que puede estar en este caso, son los de tipo orgánico en diversas em-
presas, ya que algunos no cuentan aún con mucha aceptación; sin embargo, esta
industria se encuentra creciendo de manera fuerte, sobre todo en mercados europeos.
Cada empresa deberá realizar un análisis profundo sobre qué tipo de productos confor-
man su portafolio de negocio y qué estrategias utilizar para maximizar su rendimiento en
el mercado. Ante la mezcla de diversos tipos de productos, los financieros e inversionistas
de la compañía deben tener una cartera equilibrada que le permita asumir riesgos y
ganancias posibles a estos productos.
Lectura recomendada
Para definir la puntuación y ubicación en los anteriores ejes de cada producto o unidad
de negocio, entre nueve cuadrantes; se describen los factores para cada uno de los ejes,
se les da un peso y calificación y con este resultado, se pueden ubicar con círculos, que,
por lo general su tamaño depende de sus ventas o representación en el mercado.
Esfuerzo en Inversión y
Alto Selección
inversión y crecimiento
oportunista.
1
crecimiento.
2
selectivo.
3
Atractivo del mercado
7 8 visibles.
9
Fuerte Media Débil
Posición competitiva de los productos de la empresa
Figura 12. Matriz Mckinsey
Fuente: General Electric y Mckinsey, 1968
Posición 1. Esfuerzo en inversión y crecimiento: este cuadrante indica que los produc-
tos se encuentran en una posición privilegiada, al contar con un buen desempeño en un
mercado atractivo. Por ello, se sugiere tener un nivel alto de inversión en este, logrando
que aumente su crecimiento o sostener sus oportunidades en el mercado.
Posición 3. Selección oportunista: la empresa debe analizar que los productos, aquí
ubicados pueden ser los futuros líderes, según el alto nivel atractivo del mercado.
Si bien esta matriz nos permite dar una prospectiva y tomar decisiones sobre la cartera
de productos o UEN, tiene una mezcla de subjetividad que puede jugarse en contra del
gerente de mercadeo.
Los factores y las ponderaciones por las cuales se ubican cada uno de los productos en los
cuadrantes antes descritos, está sujeto al conocimiento, experiencia y sensación que tiene
el profesional que la desarrolla, aun cuando contempla cifras y datos acertados, también
puede involucrarse sentimientos y anhelos dentro de la aplicación, logrando que el proceso
se encuentre viciado y en algunos casos, no sean totalmente certeros los resultados.
Matriz DAFO
De acuerdo con una planificación para el desarrollo exitoso de las empresas, es impor-
tante tener en cuenta variables internas y externas, que puedan afectar el desempeño
en la industria, donde pretende incursionar.
Instrucción
Para conocer sobre otras características de la matriz
DAFO, puede consultar la infografía de los recursos de
aprendizaje.
Análisis externo
En este análisis requiere identificar factores externos que puedan tener una afectación
directa con la situación de la compañía. Estas variables no suelen ser controlables, pero pue-
den influir de manera positiva o negativa, sobre el rendimiento o desempeño de la empresa.
Instrucción Pestel
Instrumento que facilita la
investigación y que ayuda a las
Le invitamos a escuchar el podcast y así entender cuál compañías a definir su entorno,
es el papel del análisis de la situación económica de un analizando una serie de factores
cuyas iniciales son las que le dan
sector y qué importancia podría tener en el futuro de el nombre. Factores Políticos,
una compañía. Económicos, Socioculturales,
Te c n o l ó g i c o , E c o l ó g i c o s y
Legales (Pestel).
Análisis interno
Instrucción
Para ampliar conocimientos sobre el análisis interno y
externo a realizar, puede consultar la memonota.
De igual manera, existen otras matrices y métodos para realizar un análisis exhaustivo
de los factores internos (Matriz MEFI) y los factores externos (MEFE).
Matriz MEFI: se compone por la revisión y análisis interno de aquellos aspectos que
pueden considerarse fortalezas y/o debilidades organizacionales, a estas se le asignan
pesos relativos según nivel de importancia o afectación al desempeño de la empresa,
también se debe incluir una calificación, la que debe ser multiplicada por el peso relativo
dado según su importancia, después se suman logrando encontrar unos resultados que
pueden predecir el nivel de fuerza interna o de determinar las condiciones actuales de
la compañía.
Matriz MEFE: al igual que la anterior matriz, en este apartado se debe revisar los
aspectos externos que sean oportunidades y/o amenazas para la organización, a estas
se les asignan pesos relativos según sea su importancia o relevancia; incluir calificaciones
y estas multiplicadas por el peso anterior, estas operaciones tienen unos resultados que
pueden dar una visión más amplia sobre el panorama de la compañía en su entorno.
Estas herramientas antes descritas, son algunas de los mecanismos que pueden desa-
rrollarse por parte del gerente de mercadeo, en búsqueda de un mayor análisis y trata-
miento de la información, buscando mejores condiciones para competir y diferenciarse
entre la competencia de una industria.
Instrucción
Para finalizar lo invitamos a realizar la actividad
evaluativa del eje.